Inteligenta Leadership

8/2/2019 Inteligenta Leadership

1/16

INTELIGENA LEADERSHIP

1


2/16

Capitolul 1. Conducerea echipei (team leadership)

Pentru conducerea unei echipe sunt necesare diverse cunotine, aptitudini i abiliti care

pornesc de la a conduce o persoan sau un grup de persoane care nu lucreaz impreun ntr-un mod

coordonat, integrat. Scopul seminarului este de a crea anumite linii de ghidare pentru leaderii

echipelor eficiente, cum ar fi creterea spiritului de echip, identificarea celor mai importante unelte

motivaionale, mbuntirea comunicrii n cadrul echipei sau abordarea unui stil potrivit de

leadership.

Cu siguranta, un lider de succes trebuie sa fie atat un team leader, adica acea persoana care

supervizeaza echipa si se asigura ca termenele sunt respectate, dar si un team player, adica cel care

lucreaza cot la cot cu echipa si o inspira.

Desi pentru un lider este foarte important sa inspire si sa motiveze echipa, in mod paradoxal,

ceea ce il consacra ca si lider este capacitatea lui de a directiona eforturile echipei inspre

materializarea viziunii si a se asigura ca termenele stabilite sunt respectate. O impartire procentuala ar

fi dificil de realizat, deoarece sunt dimensiuni care nu pot fi cuantificate. Ideal ar fi ca nici una sa nu

fie neglijata in defavoarea celeilalte.

Piata de afaceri din Romania incepe sa ajunga la o oarecare maturitate. Acest lucru este

accelerat oarecum si de intrarea pe piata a companiilor multinationale care au know-how-ul necesar in

spate, in ceea ce priveste utilizarea resurselor umane. Imi amintesc de povesti pe care le citeam in

copilarie, in care Regele unei imparatii, pentru a intelege nevoile poporului, imbraca haine ponosite si

se amesteca in multime.

Acesta este un exemplu de buna practica in ceea ce priveste un lider de succes. Pentru a atinge

un obiectiv, trebuie sa te asiguri ca ai la indemana resursele necesare. Cunosc un alt lider care, pentru

a intelege de ce produsele companiei sale nu se vand, a mers sa se documenteze chiar in

departamentul de vanzari. O reactie frecventa in orice forma de organizare umana este rezistenta la

schimbare. Explicatii pot fi multe, de la existenta unor interese personale, neintelegerea ratiunii prin

prisma careia se face schimbarea, la teama celor implicati ca nu for face fata schimbarii, sau pur sisimplu dezinteres. Orice lider lucreaza cu niste forte. In domeniul resurselor umane, obisnuim sa

spunem ca 1+1 nu este egal cu 2, ca in matematica, ci cu 11. Atunci cand lucrezi cu oameni, forta

dezvoltata este una exponentiala si nu una aritmetica. Si totusi, ce ar putea face un lider pentru a

invinge aceste rezistente? Un set eficient de masuri care sa includa: organizarea unor discutii privind

problema schimbarii, pentru ca atunci cand echipa simte ca participa si ea la strategie, este mult mai

motivata sa contribuie la implementarea ei; pregatirea terenului cu ceva timp inainte, prin discutii cu

cei implicati.Oamenii se opun mult mai usor la ceva necunoscut decat la ceva de care aveau cunostinta.

Utila, insa nu si de preferat, ar fi exercitarea unor presiuni sau influenta interpersonala, alaturi de

2


3/16

implicarea fiecarui membru al echipei in procesul schimbarii, atribuirea de roluri, asigurarea celorlalti

de faptul ca liderul va fi alaturi de ei pe tot parcursul procesului, si nu in ultimul rand, pastrarea unei

comunicari permanente.

O intrebare tipica celui care vrea sa dezvolte liderul din el. Vestea buna este ca raspunsul este

DA! In perioada facultatii, activand in ONG-uri am vazut multe situatii in care persoane timide, fiind

incurajate sa isi asume responsabilitati se transformau, in decurs de un an, in indivizi siguri pe ei,

joviali, carismatici, fara nici o problema in a vorbi in fata unei multimi.

Din punctul meu de vedere, este o dovada concreta a faptului ca, un om pus intr-un mediu care

sa ii favorizeze dezvoltarea, se poate adapta. A fi lider presupune multa responsabilitate si uneori

povara succesului poate fi la fel de grea ca si cea a esecului. Un lider se poate naste lider, sau poate

invata sa devina unul. Cu conditia sa vrea!

Un sablon universal valabil nu este validat statistic. Dar ceea ce defineste un lider in esenta lui

este viziunea de ansamblu. Fara aceasta viziune de ansamblu, resursele umane nu pot fi folosite

eficient in atingerea unui scop.

Sunt niste forte oarbe si atat. Acum, pentru a putea canaliza aceste forte in directia dorita de

tine trebuie sa dai dovada de integritate - pentru ca oamenii sa te respecte si sa aiba incredere in

judecata ta, o buna capacitate de comunicare, necesara pentru a te putea face bine inteles atunci cand

iti transmit intentiile, simtul umorului - pentru a nu lua chiar toate lucrurile in serios si a "da click pe

tot ce musca", flexibilitate - pentru a-ti adapta strategia de actiune in functie de resurse, rezistenta la

schimbare, empatie - pentru a intelege nevoile echipei tale, carisma - pentru ca oamenii tai sa teiubeasca.

Sunt trei pasi pe care trebuie sa ii urmezi daca vrei sa atragi oamenii de partea ta. Primul este

sa pastrezi viziunea de ansamblu si sa subsumezi toate actiuniile viitoare acestei viziuni. Teama de

necunoscut este omniprezenta in vietiile noastre, iar noi ii urmam pe cei care stiu unde duce drumul.

Al doilea pas consta in a fi integru in tot ceea ce faci. Un lider intelege nevoile oamenilor sai,

insa nu toti il iubesc sau il urmeaza. Conflicte apar mereu, si uneori, un lider se poate folosi de

conflict ca modalitate de rezolvare a unei probleme. Ceea ce faci tu, framanand integru, este sa castigisi respectul celor care nu sunt de acord cu deciziile tale. Ultima miscare presupune puterea de a

alunga cu desavarsire cuvantul "nu pot" din mintea si vocabularul tau. Daca tu, care ai viziunea de

ansamblu asupra stupului, spui "nu pot", vrei ca eu umila albina sa infaptuiesc miracole.

Multi confunda leaderul cu acea persoana care detine autoritate deplina si isi trateaza

subordonatii cu superioritate. Insa, pentru a fi un leader de succes, trebuie sa ii mobilizezi pe ceilalti

prin metode creative sa indeplineasca aspiratiile comune. Pentru a vedea de ce ai nevoie pentru a fi un

leader de succes, intra pe http://roxandrei.ro/creativitate/cum-sa-fi-un-leader-de-succes/

Capitolul 2. Liderul

3


4/16

2.1. Calitile necesare ale liderului

In posturile vacante pentru lideri de echipa si manageri predomina de obicei cuvinte-cheie

pozitive pe care un solicitant trebuie sa le indeplineasca: asertiv, practic, calm si decisiv. Pe nedrept,

asa conclud oamenii de stiinta. Aroganta, indoiala si natura dramatica sunt deasemenea importante.

Cercetatorii au studiat dezvoltarea carierei a 900 de lideri timp de 3 ani si si-au concentrat

atentia asupra laturilor neplacute ale unui lider bun. Intrebarea lor a fost daca acele caracteristici

negative au avut si un avantaj. Si intr-adevar, pentru unele trasaturi negative a parut a fi cazul. Un

lider cu anumite laturi neplacute are, pana la o anumita masura, mai mult succes.

Astfel este scepticismul daunator prestatiilor si progresului. Dar prudenta si nesiguranta

tocmai ca au intensificat dupa un timp prestatiile si dezvoltarea. La fel si caracteristicile care sunt

asociate cu narcisismul, dramatica, critica asupra altora si concentrarea extrema asupra respectarii

regulilor, au avut pana la urma un efect pozitiv asupra dezvoltarii carierei.

Singure, aceste trasaturi au avut efecte foarte mici, dar cand au fost combinate, ele au jucat un rol

semnificativ, spune cercetatorul Peter Harms. S-a dovedit ca chiar si calitati negative pot fi

convenabile in anumite posturi sau conditii.

Cercetatorii subliniaza pe de alta parte ca prea multe trasaturi dezagreabile pot actiona in

nefavoarea cuiva. Laturile neplacute ale unei persoane contribuie numai pana la un anumit punct la

devenirea sa ca lider. Astfel, liderii trebuie sa incerce sa inteleaga cand depasesc limita. Narcisismul

de exemplu isi face efectul intr-un interviu de solicitare, siguranta de sine este in acest caz asteptata,

dar daca este folosit prea mult si prelungit si in detrimentul altora, poate uneori constitui un

dezavantaj.

Organizatiile ar trebui sa ia in considerare aceste caracteristici negative cand iau decizii in

privinta training-urilor si promovarilor.

Despre leadership s-au scris si se vor mai scrie multe pagini. Este o realitate evidentiata in

decursul timpului. E un atribut personal manifestat in anumite imprejurari de oameni si se

concretizeaza prin decizii si actiuni credibile, concrete care determina castigarea de catre persoana incauza a increderii si devotamentul oamenilor care il si urmeaza. De aceea formele de manifestare a

leadership-ului se pot regasi in extrem de diverse domenii de activitate. Sunt lideri in lumea afacerior,

in organizatii, in politica, la sindicate, in sport, in armata, in jocul copiilor se evidentieaza deseori

mici lideri, intr-un sat poate exista un lider de opinie etc. Acestia reprezinta pentru oamenii din jurul

lor un model de urmat in extrem de diverse situatii.

In decursul istoriei omenirii s-au remarcat multe persoane care au avut aceste atribute. Moise

care a condus exodul din Egipt, Budha - fondator de religii, Iisus - intemeietorul crestinismului,Mahomed - islamul, temutul Ginghis-Han, Alexandru cel Mare, Napoleon, Hitler, Stalin etc. Unii

dintre acestia s-au nascut in centre de cultura si civilizatie altii in zone izolate, saraci si fara acces la

4


5/16

educatie. Unii prin forta armelor, altii prin forta argumentelor si-au manifestat acele calitati speciale

care le-au adus recunoastere in timpul vietii si dupa.

Scopurile, argumentele, metodele folosite de catre lideri au fost extrem de diferite. Se remarca

un atribut comun: persuasiunea - capacitatea acestuia de a convinge si influenta. De aceea cele mai

multe discutii pe aceasta tema sunt referitoare la originea fenomenului: nativ sau dobandit. Aici

parerile sunt impartite. Unii considera aceasta capacitate ca fiind evident nativa, altii spun ca poti sa

inveti cum sa fii lider.

Un cercetator din domeniul medicinii sportive (Astand) spunea: "Un campion olimpic trebuie

sa-si aleaga cu grija parintii". Sigur, se referea la acea "zestre" genetica de care ai nevoie ca sa poti

construi apoi un performer. Henry Ford spunea: "Sa intrebi cine ar trebui sa fie sef este ca si cum ai

intreba cine poate sa fie tenor intr-un cvartet? Evident cel care poate sa cante tenor!" Cel mai aproape

de adevar consideram a fi varianta nativ si dobandit in diferite proportii. Pe un fond genetic mai slab

sau mai puternic, in timp si in anumite circumstante se dezvolta si se poate manifesta aceasta calitate.

De exemplu Mahomed, intemeietorul religiei islamice, pe la varsta de patruzeci de ani nu arata nici un

semn ca ar fi o personalitate remarcabila. Azi este considerat de multi cercetatori care studiaza

impactul diverselor personalitati in istoria omenirii ca fiind una dintre sau chiar cea mai influenta

personalitate din istorie.

Putem spune in spirit de gluma ca daca aveti o varsta si inca nu ati influentat istoria omenirii,

nu disperati, mai este timp. Fenomenul numit leadersip s-a manifestat cu precadere in armata

(Alexandru cel mare, Ginghis-Han etc), sau in colectivitati in anumite imprejurari (Moise), la nivelreligios (Iisus, Budha, Mahomed etc). Si azi se manifesta in domenii diferite: stat, politica, sport,

business etc.

Domeniul in care se doreste foarte mult manifestarea leadershipului este cel al afacerilor. In

activitatea unei organizatii s-a ajuns la concluzia ca implicatiile fenomenului "ECHIPA" si "LIDER"

aduc dupa sine o performanta superioara. Managerii isi doresc sa castige si titlul de lider. Observati

cele doua etichete: manager si lider. Se regasesc in orice oranizatie in care exista ierarhie.

2.2. Manager vs. lider

Intr-un grup sau intr-o echipa pot exista persoane diferite in calitate de lider si/sau de

manager. In acest caz performanta entitatii este afectata, cu exceptia situatiei in care managerul

castiga prietenia liderului si eforturile acestora au consens. Cazul ideal este atunci cand una si aceeasi

persoana este si manager si lider.

Diferenta intre aceste doua pozitii este sursa de putere: formala (data de organigrama) si

informala ( istoricul relatiei dintre sef si oameni). Cel mai usor de castigat este evident puterea

formala, printr-o decizie de sus. In timp insa, prin competente si decizii potrivite, prim modul de

5


6/16

comportament fata de angajati, prin feed-back-urile pozitive sau negative date oamenilor intr-un mod

pertinent, prin cunoasterea acestora si in plan personal se poate consolida aceasta putere informala.

Procesul este mai indelungat si necesita rabdare, munca, cunoastere si de multe ori talent.

Aceasta insemana ca poti fi lider in business nu numai daca ai aceasta orientare nativa. Stim

de la marii manageri care au condus companii prestigioase ca tot timpul este ceva de invatat in acest

domeniu. Asta inseamna ca nu ajunge talentul ci este nevoie si de experienta si invatare. Este optim

pentru o organizatie daca managerul reuseste sa fie si lider.

Jack Welch (fost CEO al General Electric) spunea in pragul pensionarii: "Imi pare rau ca ma

pensionez pentru ca mai am atatea de invatat". Asta o spune unul dintre cei mai mari si mai valorosi

manageri. Cateva dintre abilitatile de care ai nevoie pentru a invata sunt: rabdarea, perseverenta,

consistenta in urmarirea unei tinte precum si capacitatea de a lua decizii.

Jack Welch spunea ca una din cele mai mari probleme pe care a avut-o ca si CEO era sa

gaseasca decidenti, oameni care sa aiba curajul de a lua o decizie cu implicatii serioase in viata

companiei atat din punct de vedere material cat si uman. Acelasi lucru il spunea in alti termeni si

Michel Audiard:" Un prost care merge ajunge mai departe decat un intelept care sta!" Aceste abilitati

au darul sa departajeze de multe ori evolutia unei persoane in management. Care e motivul?

Procesul de management aduce provocari continue. Atat din punct de vedere "hard" al

resurselor materiale, bani, cifre, calcule, decizii in acest sens cat si din punct de vedere "soft" al

relatiilor interumane. Avem experienta unor programe in care am cunoscut multi manageri de top din

organizatiile din Romania. Intrebati deseori: "Care este cea mai mare problema cu care te confrunti?",raspunsul a fost aproape de fiecare data: relationarea si comunicare interumana. Stim asta si de la

colegii TMI din toata lumea.

Problema este generala. Si ei primesc acelasi raspuns. Keith Ferrazzi, in cartea sa despre

networking "Never Eat Alone", spunea ca: "Nu exista relatii de afaceri! Exista doar relatii

interpersonale, in context de afaceri!". Altcineva spunea ca: "Oamenii nu parasesc organizatii, ci

oamenii parasesc sefi". Stim ca relatiile interumane au un impact maxim in activitatea si rolul unui

lider. Aceasta gestionare a relatiilor dintre oameni diferentiaza managerul de lider si de foarte multeori evolutia ierarhica a unui om.

Accesibilitatea oamenilor la aceasta "lume a relatiilor interpersonale" este de asemenea foarte

diferita. Daca vorbim de marii lideri cunoscuti pana acum, noi consideram ca au cel putin cateva

trasaturi comune. Initiativa, persuasiunea, tenacitatea, capacitatea de actiune si de decizie.

Daca ne uitam azi la rezultatele cercetarilor psihologiei moderne regasim aceste calitati de

exemplu in testul DISC. La profilul comportamental Dominant. Asta ne poate determina sa spunem

ca e necesar sa ai un scor mare la acest capitol pentru a putea fi lider.

Calitatile pomenite anterior se regasesc la capitolul puncte forte ale acestui profil. Putem vorbi

astfel de o "poza" comportamentala a unei persoane care stim ca are doua componente. Una naturala,

6


7/16

mostenita genetic si una dobandita ca urmare a influentei mediului si educatiei. Asa ca poti fi

Dominant si nativ dar si invatat, educat. Presiunea rezultatelor, nevoia de decizii pot schimba

orientarea naturala a unei persoane. E important de remarcat acest lucru deoarece orice persoana poate

avea acces la acest titlu de lider. Sigur ca e mai usor daca ai si zestrea genetica insa vestea buna aici

este ca se poate invata.

Manifestarea leadershipului intr-o organizatie se face prin modul direct de comunicare si

comportament pe care il are un manager fata de subalternii sai.

Stim ca stilul de conducere directiv (care dus la extrema este dictatorial) este bun in anumite

imprejurari: criza, atuci cand e necesara operativitate, timp foarte scurt si in anumite imprejurari cu

anumite categorii socio-profesionale. Aici decizia apartine managerului, angajatul executa.

Stilul explicativ si directiv este bun cu incepatorii care trebuie sa faca activitati si sa inteleaga

scopul acestora. Si in acest caz decizia apartine tot managerului iar angajatul executa.

Stilul de conducere participativ este bun atunci cand oamenii au deja experienta iar de multe ori vin

cu solutii foarte bune. Decizia este luata tot de manager dar in urma consultarii cu angajatii. Sansa

unei decizii finale mai bune este mult mai mare in aceasta situatie deoarece solutia gasita de manager

poate fi "amendata" in sens pozitiv de alte solutii venite de la oamenii cu experienta si nu numai.

Conditia realizarii acestui stil este ca managerul sa fie deschis sa primeasca solutii. In spirit de gluma

pot spune ca "Mintea umana functioneaza ca si o parasuta: doar atunci cand este deschisa!"

Stilul de conducere liber este atunci cand decizia este luata de comun acord intre sef si

angajati si presupune un nivel mare de experienta al tuturor. De regula ere efecte benefice inorganizaii mici in care "viata fiecaruia" depinde de decizia luata.

In realitatea manageriala exista diverse combinatii ale acestor stiluri, acestea neputand exista separat.

Folosirea pe termen lung a primelor doua (directiv si directiv-explcativ) duce la o slaba implicare a

oamenilor, creativitate si initiativa reduse, lipsa de motivatie iar de multe ori oamenii cresc limitat din

punct de vedere profesional. La aproape oricare nivel de educatie duce si la frustrare, in mod special

daca subalternii sunt intelectuali. Noi la TMI denumim acest tip de echipa in care se manifesta aceste

stiluri pe termen lung "One brain team", unde unul gandeste si altii executa.Folosirea stilului participativ duce pe termen lung la un angajament superior al oamenilor care

devin mult mai implicati, motivati mai ales daca una din solutiile date de ei este acceptata si

implementata. Acestia cresc profesional, au curajul sa vina cu solutii si au incredere in manager care

le-a dovedit ca parerea lor conteaza, de asemenea cred in viitorul si valorile companiei.

Alegerea unui anumit stil pe termen lung, credem noi in functie de situatiile reale face

diferenta in business intre un manger si un lider. Nu exista o reteta, o bagheta magica pe care sa o

putem folosi. Folosind potrivit aceste stiluri putem ajunge ca in timp sa avem mai multi angajati

experimentati, pregatiti profesional, deschisi la nou astfel incat sa poata lua decizii bune in multe

situatii, chiar si atunci cand managerul nu este prezent. Se spune pragmatic ca: "Valoarea unui

7


8/16

manager este data de performanta echipei pe care o conduce fara ca el sa fie prezent!" Nu este nevoie

de acesta sa decida sau sa spuna la tot pasul cine si ce trebuia sa faca.

Asta se intampla pentru ca au creat o dependenta de solutiile lor si de prezenta lor acolo. Fara

ei nu se poate intampla nimic. Nu pot lipsi nici macar daca se imbolnavesc. De aceea se spune ca

"Daca vrei sa promovezi asigura-ti un succesor!" Mergi la sefii ierarhici si arata ca nu mai e nevoie de

tine acolo, echipa performeaza si fara tine si vrei o provocare mai mare. Ai dovedit ca poti duce o

echipa la un anumit nivel la performanta. Cererea ta se intemeiaza pe fapte dovedite. Multi isi vand

competente nedovedite. O sa fac, o sa dreg.... In aceste circimstante unii mangeri au mare grija ca nu

cumva cineva sa creasca si sa le ameninte pozitia.

Este important la un lider sa se poate uita in oglinda atat la reusite cat si la nereusite, sa

anticipeze lucruri care se pot intampla, sa previna fenomene neplacute. Rudy Giuliani (fostul primar

al New-York-ului) intrebat cum a putut gestiona asa bine criza aparuta dupa evenimentele din 11

septembrie 2001 spunea ca a fost pregatit pentru tot ce a putut anticipa: pana de curent, incendii, atac

terorist, inundatii, cutremure, molima, etc. si din cauza asta a putut gestiona criza. El sfatuia auditoriul

la World Bussines Forum in 2004 la New York: "Pregateste-te pentru tot ce poti anticipa ca sa fii

pregatit pentru ce nu poti anticipa!" Daca doriti, e vorba de mult pomenita viziune atribuita liderului.

Ca sa realizezi in management tot ce am pomenit mai sus exista o conditie sine qua non.

Istoricul relatiei dintre manager si angajati sa fie pozitiv. Conceptul psihologic de Analiza

Tranzactionala explica acest lucru adresand urmatoarea intrebare: Ce sursa de "hrana psihologica" esti

tu ca si manager pentru oamenii din jurul tau? Ce reactii comportamentale starnesti? Oameniizambesc, se simt relaxati, se simt implicati sau... se enerveaza, zambesc fals, muncesc atata timp cat

esti cu ochii pe ei. Pentru ca reactia oamenilor la comportamentul managerului nu este decat o

consecinta a comportamentul managerului pe termen lung.

Fapt lesne de inteles de altfel. Noi la TMI spunem ca sunt cateva legi care guverneaza aceste

reactii: "Oamenii te trateaza asa cum i-ai invatat sa te trateze" si "Oamenii care au o parare buna

despre sine produc rezultate bune".

Stim din acelasi concept psihologic (AT) ca stima de sine este elementul central incomportamentul oamenilor. Imaginea pe care acestia o au despre propria persoana si care le determina

comportamentul in situatii diverse de viata. De exemplu o persoana intens mediatizata fara sa fie

valoroasa in vre-un fel are mari sanse sa fie in scurt timp aroganta. Pentru ca stima sa de sine e

alimentata de ceea ce spun altii despre aceasta persoana in mare masura. Daca de mic ti se spune ca

esti frumos, destept, faci lucrurile bine, in timp acest tip de "hrana" iti va afecta increderea in sine si-ti

va conditiona performantele in sens pozitiv. Daca ceilalti iti spun frecvent ca esti prost, la joaca nu

esti in vreo echipa, copiii iti pun porecla legata de un defect, la scoala diriginta iti spune ca daca

muncesti foarte serios ai sanse sa poti termina scoala primara pana la urma, atunci e mai greu sa devii

un performer la invatatura.

8


9/16

La fel si in business, daca vrei sa ai o echipa performanta inconjoara-te de oameni

performanti. Tu ai acces in mod direct la formarea stimei de sine a acestora si implicit la cresterea lor

profesionala. Ce "spui" cand te uiti la ei fara sa vorbesti, ce le spui cand vorbesti cu ei, ce le spui cand

vorbesti despre ei, cat timp acorzi individului din timpul tau, cum ii incurajezi, cum stii sa le dai

feedback pozitiv sau negativ... toate acestea conteaza mai mult decat am fi tentati sa credem.

Sunt aici mentionate cateva dintre atributele necesare unui lider in business. Noi tratam acest

concept foarte pragmatic la cursul de Practical Leadership incercand sa dam valoare practica acestui

concept.

Capitolul 3. Inteligena emoional n leadership

Inteligena emoionala

Elementele inteligenei emoionale:

auto-cunoatere

autocontrol

auto-motivare

auto-management

empatie

abilitai sociale

Inteligenta emotionala a devenit in ultimii ani un subiect popular in presa mediului de afaceri. Desi nu

am folosit termenul de inteligenta emotionala, Centrul pentru Leadership Creativ (Center for

Creative Leadership) a ajutat multi leaderi in ultimii 30 de ani sa inteleaga si sa isi dezvolte abilitatile

in domeniul inteligentei. Una din manierele in care am ajutat cu succes managerii sa avanseze mai

departe de know-how-ul intelectual si sa isi perfectioneze inteligenta emotionala este numita

Benchmarks., un mijloc de feedback pe mai multe nivele. Acest studiu compara rezultatele de la

Benckmarks la inteligenta emotionala auto-raportata dupa cum este masurata de BarOn EQ-i. Am

invatat ca, perspectivele si aptitudinile cheie ale leadershipului sunt legate de aspecte ale inteligentei

emotionale iar absenta acestui tip de inteligenta a fost corelata cu esecul in cariera.

Cum este inteligenta emotionala legata de comportamente specifice pe care le asociem cu eficienta in

leadership?

Rezultate: nivele mai mari de inteligenta emotionala sunt asociate cu o mai buna performanta in

urmatoarele domenii:

Management Participativ

Capacitatea de a calma oamenii

9


10/16

Constientizarea propriei persoane

Balanta intre viata personala si viata profesionala

Capacitatea de a fi direct si de a-ti pastra calmul

Cladirea si mentinerea relatiilor

Mersul pana la capat

Luarea deciziilor

Confruntarea angajatilor-problema

Managmentul schimbarii

Managementul Participativ reflecta importanta a fi cooperant la inceputul unei initiative. Este

o aptitudine de creare a relatiilor foarte importanta in climatul managerial de azi in care organizatiile

apreciaza interdependenta din cadrul grupurilor si dintre grupuri. Dintre toate aptitudinile si

perspectivele masurate de Benchmarks, managementul participativ a avut cel mai mare numar de

corelatii importante cu masurile inteligentei emotionale. Cu alte cuvinte managerii care sunt

considerati buni in a ii asculta pe cei din jur si in a le cere parerea inainte de a implementa schimbari

sunt cei care sunt apreciati ca fiind buni in cooperarea cu altii , capabili sa se bucure de viata, sa

intemeieze relatii de durata, sa isi controleze impulsurile si sa inteleaga emotiile lor si ale altora.

Capacitatea de a calma oamenii este baza in a ii face pe oameni sa se simta relaxati si

confortabil in prezenta dumneavoastra. Din perspectiva rapoartelor directe capacitatea de a calma

oamenii a fost legata de controlul impulsurilor, care este definit ca abilitatea de a rezista sau de a

amana impulsul de a comite un anumit act. Acest rezultat sugereaza ca a fi capabil sa calmezi oameniiconstient are legatura cu controlarea propriilor impulsuri legate de furie sau alte emotii. Cele mai mari

nivele in ceea ce priveste capacitatea de a linisti oamenii sunt corelate cu fericirea, sugerand ca

dispozitia ta este legata de cat de confortabil se simt altii in prezenta ta.

Constientizarea propriei persoane caracterizeaza acei manageri care isi inteleg cu acuratete

aptitudinile si slabiciunile. Nivelele constientizarii propriei persoane sunt legate de controlul

impulsurilor si de toleranta la stres. Daca va enervati usor este probabil ca cei din jur sa nu va

considere o persoana constienta de sine. In plus se pare ca oamenii cu care intram in contact tind satraga concluzii legate de cat de constienti suntem din modul in care tratam situatiile dificile. Daca

deveniti agitat cei din jur pot considera ca acesta este un semn ca nu sunteti constient de propria

persoana .

Balanta intre viata personala si viata profesionala masoara gradul in care munca si viata

personala sunt prioritare astfel incat nici una din ele sa nu fie neglijata. Nivelele inalte ale sefilor in

aceste comportamente au fost asociate cu masurile inteligentei emotionale de responsabilitate sociala,

control al impulsurilor si empatie. Crearea sefilor vostri a impresiei ca sunteti o persoana echilibrata

este legata sentimentele voastre in ceea ce priveste capacitatea de a contribui la un grup, de a va

10


11/16

controla impulsurile, de a intelege emotiile altora. Nivele inalte de la rapoartele directe sunt

deasemenea asociate cu controlul impulsurilor.

Capacitatea de a fi direct si de a va pastra calmul care se refera la aptitudinea de a ramane

calm intr-o situatie de criza si de a va reveni dupa comiterea unor greseli, este asociata cu mai multe

masuri ale inteligentei emotionale . Deloc surprinzator, rezultatele de la sefi, amgajati si rapoartele

directe la acesta scala sunt legate de controlul impulsurilor. Rezultatele raporturilor directe sunt

deasemenea asociate cu toleranta la stres, optimism si responsabilitatea sociala. Rezultatele sefilor

sunt corelate cu fericirea. Astfel se pare ca a avea un punctaj mare in ceea ce priveste pastrarea

calmului si directitudinea presupune controlarea impulsurilor in perioade dificile, responsabilitatea

fata de cei din jur, si o dispozitie satisfacuta.

Cladirea si mentinerea relatiilor este abilitatea de a mentine relatii la locul de munca cu

diverse parti atat din interior cat si din exterior. Rezultatele sefilor la aceasta scala au fost legate de o

singura masura a inteligentei emotionale : controlul. Acest lucru nu este surprinzator deoarece slabul

control al impulsurilor se manifesta prin incapacitatea de stapani ostilitatea si caracterul exploziv.

Evident aceasta tendinta nu va avea ca rezultat o relatie puternica cu superiorii. Similar scorurile la

toleranta la stres sunt legate de rezultatele raporturilor directe. Dificultatile in a face fata stresului pot

duce la relatii tensionate sau stresul poate fi provocat tocmai de aceste relatii dificile.

Rezultatele sefilor legate de mersul pana la capat, care inseamna perseverenta in fata

obstacolelor si de asemenea preluarea controlului si sustinerea propriei pozitii cand este necesar, au

fost corelate cu 2 dintre scalele inteligentei emotionale : independenta si increderea in sine. Oameniicare sunt independenti tind sa fie mai autonomi sa se bazeze mai mult pe ei si nu pe ceilalti. Desi pot

cere parerea celorlalti ei nu depind de ea. increderea in sine se manifesta prin exprimarea

sentimentelor, gandurilor si a opiniilor intr-o maniera nondistructiva. Oamenii care au atins nivele

inalte pe aceasta scala nu sunt timizi cand vine vorba de spune ceea ce doresc. Rezultatele raporturilor

directe sunt asociate cu independenta si optimism. Optimismul presupune privirea jumatatii pline a

paharului. Aceasta constelatie a relatiilor sugereaza ca a merge pana la capat presupune inteligenta

emotionala in sensul ca trebuie sa fii capabil sa lupti pentru ceea ce iti doresti , sa fii perseverent si sacrezi ca un viitor luminos este posibil.

Rapoartele directe in ceea ce priveste luarea deciziilor sunt legate de evaluarea independentei.

Luarea deciziilor este in corelatie cu o preferinta pentru actiunile rapide fata de cele lente.

Independenta presupune abilitatea de auto-control si auto-directie in gandire. De aceea nu este

surprinzator ca cei care se considera ganditori independenti sunt vazuti in functie de rapoartele lor

directe ca buni in luarea deciziilor.

O alta relatie interesanta este cea legata de rezultatele angajatilor (peer ratings) legate de

Confruntarea angajatilor-problema , de gardul in care un manager actioneaza decisiv si corect cand se

confrunta cu angajati-problema, si masura inteligentei emotionale de incredere in sine. Persoanele

11


12/16

care au incredere in sine sunt capabile sa isi exprime sentimentele si opiniile intr-o maniera

nondistructiva. Aceste rezultate sugereaza ca a fi capabil sa faci acest lucru este de ajutor cand trebuie

rezolvate situatii legate de performante problematice.

Managmentul schimbarii este ultimul dintre scalele Benchmarks legate de inteligenta

emotionala. Aceasta abilitate se refera la eficienta strategiilor folosite pentru a facilita initiativele de

schimbare. Rezultatele de la rapoartele directe sunt asociate cu masurile de responsabilitate sociala.

Altfel spus abilitatea de a fi un membru cooperant al propriului grup social este asociata cu perceptiile

de eficacitate in introducerea schimbarilor. Rezultatele angajatilor (Peer ratings )in ceea ce priveste

managmentul schimbarii sunt legate de abilitatile interpersonale. Aparent capacitatea de a stabili

relatii satisfacatoare este legata de cat de bine angajatii (peers) judeca capacitatea dvs de a institui

schimbarea.

Concluzii: abilitatile de leadership variaza in functie de nivelul perspectivei si al inteligentei

emotionale. In general angajatii par sa aprecieze abilitatile managerilor de a-si controla impulsurile si

mania, de a face fata situatiilor dificile si stresante, de a fi multumiti de viata, si de a fi un membru

cooperant al grupului. Acesti lideri sunt cel mai probabil sa fie vazuti ca fiind cooperanti, echilibrati,

constienti de propria persoana si de actiunile pe care le intreprind.

Acest rezumat a fost creat de Jean Leslie, Managerin cercetare la CCL, si este bazat pe

informatii de la 302 manageri care au urmat Programul de dezvoltare a Leadershipului al CCL din

perioada Iulie Septembrie 2000. Managerii s-au oferit voluntari sa ia parte la aceasta cercetare prin

completarea atat a BarOn Emotional Quotient Inventory (BarOn EQi),care evalueaza componenteleinteligentei emotionale, cat si a Benchmarks. In medie participantii , LDP aveau 42.7 ani, 73% au

fost, 81% rau albie, si 90% aveau cel putin licenta data. Rezultatele ambelor sondaje au fost analizate

si corelate.

Rezultate: In cartea sa din 1998, Lucrnd cu inteligenta emotionala( Working With

Emotional Intelligence), Donald Goleman sugereaza ca unele dintre motive pentru care oamenii

esueaza rezulta din lipsa inteligentei emotionale. Studiile noastre arata ca absenta unei inteligente

emotionale este corelata cu insuccesul in cariera. Rezultatele mici la inteligenta emotionala suntlegate de :

Probleme cu relatiile interpersonale

Dificultati in adaptarea si schimbarea comportamentului

Rezultatele de ceea ce priveste problemele cu relatiile interpesonale de la toti colucratorii sefii,

angajatii si rapoartele directe- au fost asociate cu scoruri scazute in ceea ce priveste controlul

impulsurilor. In cazul angajatilor si rapoartelor directe rezultatele au fost de asemenea corelate cu

toleranta la stres. In ceea ce priveste rapoartele directe rezultatele acestora au mai fost asociate cu

responsabilitatea sociala.

12


13/16

Concluzii : aceste rezultate sugereaza ca managerii care nu simt o responsabilitate fata de

ceilalti, nu fac fata stresului, nu sunt constienti de propriile emotii, nu ii pot intelege pe cei din jur sau

se enerveaza repede sunt cei considerati cel mai probabil sa esueze datorita problemelor relationale cu

cei din jur. Rezultate mari de la rapoartele directe legate de dificultatile in adaptarea si schimbarea

comportamentului au fost asociate cu scorurile EQ in ceea ce priveste toleranta la stres si controlul

impulsurilor. Dupa cum indica rezultatele bune la factorul esec, managerii ce fac fata schimbarii si

dezvoltarii sunt cel mai probabil sa fie observati de rapoartele directe .

Sugestii pentru dezvoltare

Ce puteti face daca vreti sa va ameliorati att aptitudinile in domeniul leadershipului cat si

perceptiile inteligentei dvs emotionale?

Constientizarea propriilor actiuni este cheia catre dezvoltarea leadershipului si este o

aptitudine in ceea ce priveste tratarea stresului. Cu cat va identificati si monotorizati emotiile

suparatoare mai bine cu att va puteti reveni mai bine. Constientizarea propriilor actiuni si sentimente

poate fi dezvoltata prin cererea de feedback. Rugati-va supervizorii si colegii care va cunosc bine sa

va ofere un feedback sincer despre cum ii afecteaza comportamentul vostru.

Folositi esecurile- promovari ratate, locuri de munca neprovocatoare, esecuri in afaceri si

traume personale- ca oportunitati pentru a va analiza. Incercati sa va ganditi la ce ati invatat din

greutatile intmpinate. Participati la un program de dezvoltare a leadershipului care contine training-

uri pe constientizarea de sine si pe reflectie si apoi cereti un feedback in forma unei evaluari pe mai

multe nivele.Abilitatea de a va impune ca un membru cooperant, contribuitor si constructiv al grupului este

critica pentru o cariera de succes pe termen lung. Luati in calcul posibilitatea de a fi managerul unei

echipe lipsite de experienta sau a unor angajati care intmpina dificultati. Ganditi-va la ce puteti face

pentru a contribui in mod pozitiv la grup si la telurile organizationale prin noi taskuri organizationale,

taskurile existente, modele sau antrenori.

Daca mentinerea controlului de sine este inca un domeniu in dezvoltare pentru dvs puteti

incerca sa conduceti o un proiect major sau o echipa formata din membri cat mai diversi, sa negociatiun caz foarte important sau sa incercati sa va reprezentati firma in media sau in fata unor outsideri

importanti. Cautati la locul de munca un proiect sau un task important condus de cineva cunoscut

pentru integritatea sa si pentru puterea si calmul aratat in fata situatiilor de criza.

Referinte:

Bar-On, R. (1999). BarOn Emotional Quotient Inventory: A measure of emotional intelligence

(manual tehnic). Toronto, Canada: Multi- Health Systems.

Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York, NY: Bantam Books.

Ruderman, M.N., Hannum, K., Leslie, J.B., & Steed, J.L. (2001). Leadership skills and emotional

13


14/16

intelligence (manuscris nepublicat).

Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

Masurile

Benchmarks este o evaluare de 360 de grade legata de uneltele de dezvoltare si care este bazata pe 15

ani de cercetare a CCL: 1) un fond de cercetare care analizeaza caracteristicile pe care executivii de

succes le-au dezvoltata in timp si 2) o serie de studii care investigheaza motivele pentru care unii

directori de mare potential se abat de la traseul lor si esueaza in cariera.

Feedbackul este oferit pentru 16 aptitudini si perspective legate de leadership si 5 scale de esec.

BarOn EQ-i are 15 scale care pot fi grupate mai apoi in 5 mari categorii. Domeniile evaluate sunt

constientizarea propriilor emotii, increderea in sine, parerea pe care o avem despre noi, independenta,

actualizarea proprie, relatiile interpesonale, responsabilitatea sociala, rezolvarea problemelor, testarea

realitatii, flexibilitatea, toleranta la stres, controlul impulsurilor, fericirea si optimismul. BarOn EQ-i a

fost selectat pentru ca avea cel mai mare corp de date stiintifice acest lucru sugernd ca era un mijloc

de mare acuratete si credibilitate in evaluarea inteligentei emotionale.

Raportul SEI privind Competentele de Lider ofera explicatii detaliate asupra competentelor de

inteligenta emotionala pe care le aveti, precum si asupra influentei lor asupra calitatilor dvs. de

leadership. Testul poate fi utilizat in context organizational, pentru orientarea si sustinerea dezvoltarii

personale a managerilor, pentru a orienta procesul de executive coaching si pentru selectia talentelor

ce vor fi incluse in planul de succesiune.

Raportul debuteaza cu un rezumat (Executive Summary ) pe 4 pagini, care cuprinde:scurta introducere in subiectul inteligentei emotionale si a relatiei sale cu competentele de leadership,

indicarea celor mai puternic dezvoltate trei competente,

indicarea celor mai putin dezvoltate trei competente,

interpretarea generala si detaliata a acestui profil,

graficul cuprinzand valorile obtinute pe toate dimensiunile profilului SEI,

propuneri legate de planul de actiune.

Pe urmatoarele 36 de pagini, toate aceste elemente sunt detaliate, astfel incat sa asigure maximizareaexprimarii potentialului propriu, al angajatilor si organizatiei.

Competente

Autocunoasterea emotionala

Recunoasterea patternurilor

Provocare

Sunteti un instrument al leadership-ului. Va cunoasteti cel putin la fel de bine pe cat cunoasteti

celelalte elemente ale afacerii pe care o conduceti?

Se prezinta atat obiectivul, cat si competentele ce trebuie dezvoltate pentru atingerea lui si provocarile

ce trebuiesc depasite

14


15/16

1. Autocunoasterea emotionala

Definitie

Identificarea si interpretarea corecta a emotiilor si sentimentelor.

Justificare

Emotiile sunt un aspect complex al fiecarei persoane. Ele confera o anumita coloratura si structura

perceptiilor, interactiunilor si experientelor noastre. Aceasta competenta ne permite sa examinam si

denumim emotiile, precum si sa incepem sa le analizam cauzele si efectele. Autocunoasterea

emotionala este caramida de baza a inteligentei emotionale.

Interpretarea punctajului va ajuta sa intelegeti semnificatiile acelei competente si ce anume va poate

aduce o dezvoltare ulterioara a acesteia Beneficii

Obtinerea de informatii importante despre dvs.

Capacitatea de a-i citi pe ceilalti si a le anticipa reactiile si intensitatea raspunsurilor lor

Accesarea mai usoara a intuitiei

Prezicerea calitatii relatiilor si a nivelului general de succes

Eficientizarea comunicarii

Aplicatii

Scanarea unui grup pentru a descoperi disponibilitatea de acceptare a schimbarilor

Evaluarea gradului de intelegere de catre un client a propunerii dvs.

Intelegerea propriilor reactii fata de o noua situatie

Capacitatea de a detecta momentele in care este utila folosirea umorului sau a altor tehnici pentru aschimba atitudinea celorlalti

Integrarea adecvata a propriilor emotii; intelegerea semnificatiei, cauzelor si efectelor emotiilor dvs.

Riscuri

In absenta acestei abilitati, emotiile raman nedefinite si pot produce confuzie si dezorientare. Liderii

care nu au un nivel ridicat de Autocunoastere emotionala au tendinta de a impune o anumita distanta

fata de ceilalti; sunt adesea surprinsi de reactiile celor din jur si sunt predispusi la a face greseli

frecvente atunci cand interpreteaza comportamentele proprii si ale celorlalti. De aceea, au tendinta dea avea prejudecati si de a-si baza pe acestea raspunsurile neadecvate. Cei din jur evalueaza constant

starea dvs. emotionala (cu ocazia oricarei interactiuni, cum ar fi sedintele, negocierile sau intalnirile

de evaluare). Pe langa cuvintele pe care le rostiti, ceilalti percep si emotiile din spatele cuvintelor.

Daca nu sunteti constient/a de mesajele emotionale pe care le lansati, este posibil sa nu existe coerenta

intre ceea ce spuneti si ce percep ceilalti. Aceasta disonanta reduce nivelul de incredere de care va

bucurati

In fiecare raport sunt prezentate cele 8 tabele de performanta ale utilizatorului (similare celui

din exemplul de mai sus). Iar intrebarea din concluzie este un indemn spre aplicarea in practica a

elementelor semnalate de raport, pentru a maximiza eficienta acestuia.

15


16/16

Cresterea nivelului de Inteligenta Emotionala este o oportunitate de sporire a calitatilor de

leadership si de ameliorare a calitatii intregii vieti. Experienta de mai bine de trei decenii a Fundatiei

Six Seconds demonstreaza ca pentru a atinge aceste obiective este eficient sa ne bazam pe acele

aspecte care sunt deja bine exprimate, pentru a trece apoi, daca dorim, la cele in care suntem mai

putin abili. Acesta este obiectivul caruia i se subscrie Raportul de Dezvoltare a Calitatilor de

Leadership, ce va ofera peste 20 de strategii personalizate de dezvoltare a competentelor.

16

Inteligenta Leadership

Documents

Transcript of Inteligenta Leadership