ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

STUDENT: CULCESCU LIVIU

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Cultura organizaţională în şcoala românească

ÎNDRUMĂTOR: PROF. DR. UNIV. IACOB DUMITRU

1

Cuprins

I. Introducere …………………………………………………………3

II. Cultura organizaţională …………………………………………... 5

2.1. Elemente ale culturii organizaţionale …………………………… 7

2.2. Tipuri de cultură organizaţională ………………………………. 9

2.3. Menţinerea şi schimbarea culturii organizaţionale ……………. 14

2.4. Trăsături comune ale culturii organizaţionale şcolare …………. 19

III. Metode pentru investigarea culturii organizaţionale ………….. .24

IV. Studiu de caz ………………………………………………………. 35

4.1. Şcoala cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu” Grădinile- Olt …….35

V. Concluzii ……………………………………………………………. .41

VI. Anexe ………………………………………………………………… 43

VII. Bibliografie …………………………………………………………. 50

2

I. Introducere

Lucrarea are ca scop identificarea unor trăsături specifice culturii organizaţiei şcolare. Ne

naştem într- o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într- un orizont cultural, suntem deopotrivă

creatori şi receptori de cultură. În această dublă calitate, a ne înţelege înseamnă a analiza semnele,

valorile şi simbolurile culturii de apartenenţă, ceea ce echivalează cu regăsirea unui sens

existenţial, o fixare identitară ca element de recunoaştere individuală.

Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi reflectă imagini despre lume.

Ele reprezintă structuri sociale extrem de dinamice, cuprinzând elemente culturale, de cunoaştere,

norme şi legi, activităţi şi resurse ce conferă stabilitate şi semnificaţie vieţii sociale. Vehiculele

perpetuării instituţiilor sunt sistemele simbolic, relaţionale, stereotipurile, artefactele , etc. .

Sistemul de norme întemeiază evidenţa organizaţiei, legitimând cele mai importante

modele de operare necesare introducerii şi menţinerii valorilor. Pe de altă parte, stratificarea

sistemului de valori la nivel macrosocial influenţează gradul de acceptare şi de succes al

organizaţiilor. Astfel susţinerea unor valori de vârf însemnă o cotă de reuşită mai mare.

Organizaţiile îndeplinesc funcţii caracteristice sistemelor sociale. De exemplu, funcţia de

reproducere a normelor şi valorilor are rol în cristalizarea principiilor clăuzitoare ale activităţii

membrilor organizaţiei, realizează legătura dintre cultura organizaţiei şi cultura societăţii în

ansamblu, coerenţa dintre scopuri, valori şi norme, ca mecanisme de reglare a acţiunii sociale.

Funcţia de integrare presupune armonizarea componentelor organizaţionale.

Abordarea culturală a organizaţiilor în absenţa corelării acesteia cu analiza

comportamentală este aproape imposibilă, deoarece elementele culturale se obiectivizează prin

acţiunea socială. Studiul precis al unor elemente cum sunt conţinuturile sistemelor culturale se

obţine prin accesul la manifestările lor concrete. Însă sistemele culturale ar fi goale fără expresiile

materiale şi, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s- ar pierde fără acestea.

Tot ceea ce semnifică imaginea externă şi internă a unei organizaţii poartă cu ele

încărcătura constelaţiei de valori, simboluri, obiceiuri etc. . Cultura organizaţională, este una

dintre dimensiunile organizaţiei care reuneşte aspectele organizaţionale într- un sistem colectiv de

semnificaţii simbolice. Cultura exercită o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor

asupra comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului.

3

Istoria oricărei organizaţii include valori ale fondatorilor şi liderilor care au condus- o,

abilităţi şi competenţe care au fost determinante pentru succesul său, eşecuri, triumfuri şi

explicaţii ale acestora, reţete şi rutine înrădăcinate.

Tipul de cultură al unei organizaţii este dat şi de contingenţele particulare de funcţionare şi

supravieţuire la care a trebuit să se adapteze organizaţia.

Între cultura unei organizaţii şi structura acesteia există o strânsă legătură. Dacă între

cultură şi structură este un puternic dezacord, personalul este supus unui nivel ridicat de stres şi

confuzie. Membrii organizaţiei exercită o mare influenţă asupra caracterului şi evoluţiei

sistemelor culturale. Cu cât societatea este mai omogenă în compoziţia ei etnică şi religioasă, în

sistemul de valori promovate de mediul familial şi sistemul şcolar cu atât este mai uşoară

modelarea unui mediu organizaţional armonios bazat pe valori comune.

Cultura organizaţională este de fapt un subsistem al culturii naţionale, reflectând multe din

conţinuturile valorice ale modelelor culturale ale unei naţiuni. Cultura naţională include modul de

a gândi, religia, educaţia, procesele de formare a elitelor şi constituie un fond comun care

determină credinţele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale şi concepţiile

despre organizaţii.

Cu toate că unele dintre metodele de cercetare ale culturii organizaţionale împreună cu

instrumentele metodologice au limitele lor ele asigură un set de evidenţe empirice care ajută la

diagnosticarea culturii organizaţionale.

Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă deoarece constituie, probabil

unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii. Pentru cineva

din exterior şi chiar din interior poate fi dificil să pătrundă în cultura organizaţiei deoarece aceasta

este deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii care rareori este

declarat sau supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor

organizaţii sau culturi. Cu toate acestea înţelegerea şi cunoaşterea culturii organizaţionale este

esenţială în situaţiile în care este nevoie să se adapteze unor condiţii de schimbare.

4

II. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională poate fi definită ca un complex specific de valori, credinţe

conducătoare, reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei organizaţii care

determină modurile în care aceştia se vor comporta în interiorul şi în afara organizaţiei şi care sunt

transmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care poartă mesaje şi în care se realizează

relaţii interpersonale şi intergrupale. Cultura se bazează pe credinţe, valori şi comportamente

considerate adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza părăsirea organizaţiei de către

angajaţi sau îi poate face pe aceştia să se comporte în mod consecvent cu distincţie1.

Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; sau formulat numeroase

definiţii termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale acestuia.

Cultura organizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel

pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă desemnând ceea ce este

important pentru organizaţia respectivă2.

Charles Handy defineşte cultura organizaţională ca fiind ,, o agregare de valori , credinţe şi

atitudini”3, împărtăşite de membrii organizaţiei. O astfel de agregare este mai mult o reflectare a

însăşi valorilor, credinţelor şi atitudinilor organizaţiei.

Atunci când avem de a face cu cercetări multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra

unei teme este foarte dificil să trasăm riguros linii de demarcaţie care ar privilegia un punct de

vedere sau altul . Atitudinea interdisciplinară ne obligă să ne ocupăm de problema definirii

culturii din perspectiva asocierii critice a informaţiilor pe care ni le oferă diverse abordări .

Pentru a da un conţinut semnificativ culturii trebuie decupată o hartă a definiţiilor acestora

chiar dacă în nenumărate rânduri clarificările conceptuale se dovedesc antagonice şi este dificil de

identificat o constantă.

Elementele recurente în definirea culturii organizaţionale sunt : seturile de valori şi

normele fixate în limbaje specifice cu o anumită finalitate , credinţele şi concepţiile personalului

( reprezentând un sistem de referinţe colectiv) nucleul obişnuinţelor, atitudinilor generate de

tabuuri , interdicţii şi identificări cu eroii sau cu proiecţiile organizaţiei ideale, ceremoniile ,

ritualurile, simbolurile , miturile cu funcţie integratoare, opiniile care decurg din manipularea

codurilor, experienţele individuale, standardele sociale şi practicile obişnuite.

1 Pat Hedges- ,, Increasing Profitability by Effective Use of Learning”, Kogan Page Ltd. , London, 1997, pag. 37 2 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaţiei şcolare, suport de curs3 Charles Handy- ,, Understanding Organizations” , Penguin Books, London, 1993, pag. 180

5

În tabelul de mai jos am citat câteva definiţii esenţiale ale culturii organizaţionale:

Definiţii ale culturii organizaţionale Autori

,, Cultura înseamnă concepţiile managerilor la vârf ai unei companii despre

cum trebuie să acţioneze şi să- i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum ar

trebui condusă afacerea”

J. Lorsch

,, Cultura reprezintă setul de valori aparţinând organizaţiei care îi ajută pe

membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi- l propune , modalitatea de

acţiune şi ceea ce se consideră a fi important”

R. Griffin

,, Cultura organizaţională este o colecţie de convingeri şi reacţii organice

aproape instinctive de eroi şi personaje negative, de realizări, interdicţii şi

porunci”

F. Nancy

,, Cultura reprezintă ansamblul de valori şi credinţe împărtăşite de

personalul unei organizaţii, având anumite semnificaţii şi oferindu- le reguli

pentru un comportament acceptat”

S. Davis

,, Cultura organizaţională este un set de credinţe împărtăşite de cea mai

mare parte a personalului unei organizaţii , referitoare la felul în care trebuie să

se comporte angajaţii în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi

sarcini pe care le au de realizat”

N. Oliver

J. Lowe

,, Operaţional, cultura sete definită ca totalitatea principiilor de bază care

reunesc membrii unei comunităţi . Toate acestea , legate de calităţile psihice

arată înţelegerea şi acordul unui grup, modul în care se iau deciziile şi se

abordează problemele”

R. Kilman

Cultura organizaţională se adaptează la circumstanţele în schimbare şi, atunci când apare

nevoia unei schimbări , tendinţa este de a începe cu domeniile tangibile. Însă o organizaţie de

succes trebuie să aprecieze dimensiunea culturală pentru a avea o reacţie pe deplin satisfăcătoare .

În organizaţiile complexe pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca fiecare departament să

aibă un tip diferit de cultură. Organizaţiile şcolare faţă de alte organizaţii pot avea culturi diferite

în diferite sectoare, acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic,

sectorul elevilor) . După mărimea organizaţiei şcolare numărul de subculturi poate creşte.

6

2.1. Elementele culturii organizaţionale

Cultura organizaţională include următoarele elemente : acţiuni comportamentale regulate

care apar în interacţiunea dintre oameni cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje

frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite/ acceptate de grupurile de lucru din toată

organizaţia; valorile dominante impuse într- o organizaţie; filozofia după care se ghidează politica

organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în organizaţie pe

care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau

climatul care transpare într- o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia

interacţionează cu ,, clienţii” sau alte persoane din exterior4.

Cultura organizaţională poate fi asemuită uni aisberg format dintr- o parte ,, vizibilă” ( cu

componente secundare, derivate )şi o parte ascunsă ( cu elemente primare ). Analiza unei culturi

organizaţionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafaţă din care , în

funcţie de criterii, este reconstituită partea invizibilă.

Partea vizibilă cuprinde simboluri şi sloganuri, ritualuri şi ceremonii, ,, mituri” şi ,, eroi”

modele comportamentale , vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaţiei

respective.

* Simbolurile şi sloganurile – exprimă în imagini simple şi cuvinte puţine setul de valori

fundamentale şi personalitatea organizaţiei. De exemplu nu ne este indiferent dacă practicăm un

învăţământ informativ (cu accent pe transmiterea informaţiei ) sau un învăţământ formativ ( cu

accent pe formarea de deprinderi şi competenţe). Impactul simbolurilor şi sloganurilor este enorm

putând determina opţiunea elevilor sau a sponsorilor.

* Ritualurile şi ceremoniile – exprimă şi întăresc valorile promovate de către organizaţia

respectivă.

- Ritualurile de trecere- marchează asumarea unor noi roluri sociale ( ex. numirea noilor

veniţi în şcoală). În organizaţiile unde noii veniţi sunt primiţi printr-o ceremonie domină

coeziunea colectivului . Într- o şcoală unde noii veniţi sunt trataţi cu indiferenţă domină

dezbinarea.

- Ritualurile şi ceremoniile de întărire- constituie o categorie importantă şi au rolul de a

întări statutul unei persoane în organizaţie ( ex. acordarea publică a unor premii în funcţie de

calitatea demersului educaţional şi a relaţiilor umane).

4 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaţiei şcolare, suport de curs

7

- Ritualurile şi ceremoniile de integrare- au ca scop creşterea coeziunii organizaţiei ( ex.

mesele ce au loc cu diferitele ocazii, excursii, etc.)

- Ritualurile şi ceremoniile de reânoire- caracterizează organizaţiile de succes şi sunt

importante pentru construirea identităţii unei instituţii ( ex. participarea în comun la diferite

activităţi de formare continuă)

* Miturile şi eroii sunt elemente ce pot furniza informaţii relative despre cultura unei

organizaţii ( ce întâmplări sunt relatate noilor veniţi, cine sunt personajele principale, cum sunt

ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei şcoli)

* Modelele comportamentale – pot releva de asemenea, elementele ,, profunde” ale

culturii. De exemplu: modul în care este salutat directorul indică stilul managerial şi modul în care

conducerea şi colectivul se percep reciproc; modul în care sunt abordate cererile educabililor

indică centrarea pe ,, client” sau pe ,, prestator”; modul în care se îmbracă profesorii într- o şcoală

sau atitudinea faţă de uniformă relevă conservatorismul sau dimpotrivă deschiderea la nou.

* Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului şi a

altor componente ale culturii corporative.

Partea invizibilă cuprinde componentele propriu- zise ale culturii organizaţiilor şcolare .

determinarea elementelor acestei părţi ţine de interpretarea şi corelarea elementelor vizibile

constatabile. Dar aici pot exista mai multe teorii alternative ce ţin de flerul şi experienţa celui ce

face astfel de analize cât şi de originea contextuală a componentelor analizate şi de caracterul lor

eterogen şi chiar contradictoriu.

Partea invizibilă cuprinde: normele, valorile, reprezentările, credinţele conducătoare,

înţelesurile împărtăşite de membrii unei organizaţii. Acestea sunt elementele fundamentale care

sunt strâns legate de mediul în care funcţionează organizaţia.

Normele reprezintă modul în care o organizaţie defineşte ceea ce este drept/ corect

şi nedrept/ greşit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.

Valorile definesc ceea ce este bun şi rău pentru membrii organizaţiei. Ele sunt

strâns legate de idealurile grupului respectiv.

Credinţele conducătoare au rol în dirijarea comportamentului individual.

Reprezentările se referă la modul în care membrii organizaţiei îşi imaginează şi

figurează concepte, roluri şi modele considerate ca exemplare.

8

Înţelesurile reprezintă sensurile semnificaţiile şi accepţiunile dominante în

decodarea conceptelor fundamentale.

Şcolile de succes au culturi coezive şi puternice prin care personalul şi elevii se identifică

cu scopurile organizaţiei ( cultură pozitivă). Şcolile neperformante au culturi slabe în care

loialitatea este minimă şi se bazează mai ales pe stimulente. Culturile organizaţionale sunt proprii

nu mai bune sau mai proaste decât altele.

2.2. Tipuri de cultură organizaţională

Unul dintre modelele care asigură un cadru de analiză a tipurilor de cultură organizaţională

este cel elaborat de Charles Handy 5: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip

Sarcină şi cultura de tip Persoană.

Clasificarea culturilor conform lui Charles Handy

Cultura Diagrama reprezentativă Structura

Centrată pe putere Pânză de păianjen

Centrată pe rol Templu grecesc

Centrată pe sarcini Reţea

Centrată pe persoană Roi

Sursa: Charls Handy- ,, Understanding Organizations” 4 th Edition, Penguin Books, London, 1993, pag. 183- 191

5 Charles Handy- ,, Understanding Organizations” , Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985, pag. 188- 196

9

Cultura centrată pe putere este frecvent întâlnită în organizaţiile mici, în unele companii

comerciale şi financiare precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu

unică orientare. Este cazul unor şcoli, în general de dimensiuni mici, conduse de directori

cu ,,har” şi care pot fi identificate cu persoana acestuia.

O astfel de structură este redată grafic sub forma unei reţele concentrice asemănătoare unei

pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial spre

exterior de la sursa centrală. Puterea şi influenţa sunt centrate pe o singură persoană sau un grup

de persoane.

Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centru iar nivelurile de

autoritate sunt reprezentate de liniile concentrice. Cu cât poziţia unei persoane este mai

îndepărtată de centru cu atât autoritate şi influenţa asupra sa sunt mai slabe. Valorile se

concentrează asupra performanţelor individuale.

Performanţa este apreciată după rezultate nu după mijloace. Atmosfera din aceste medii

este aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a eticii şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă

din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional.

Climatul dur, competitiv, este extrem de neplăcut însă foarte eficient în realizarea

obiectivelor. Organizaţiile cu acest tip de cultură depind în mod definitoriu în asigurarea unei

reuşite continue de hotărârile celor de la centru . Mărimea este o problemă pentru culturile de tip

putere: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activităţi.

Cultura centrată pe rol este tipică organizaţiei clasice, birocratice, Ea poate fi reprezentată

grafic printr- un templu. Este cazul majorităţii unităţilor şcolare româneşti. Acest tip de

organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate. Departamentele

specializate formează coloanele ce sprijină templul grecesc, la nivelul acestora regăsindu- se

competenţele.

Coordonarea activităţii sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele se realizează de

către o echipă de conducere restrânsă ( acoperişul templului) prin reguli şi proceduri prin definirea

posturilor şi a autorităţii conferite acestora a modalităţii de comunicare şi reglementarea litigiilor

dintre sectoarele funcţionale. Valorile culturale sunt raţionalitatea, logica, respectarea disciplinei,

stabilitatea.

Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de

îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor. Puterea personală este îngrădită . regulile şi procedurile

reprezintă metode majore de influenţare.

10

Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru angajaţi dar persoanele ambiţioase pot

considera acest mediu cultural nesatisfăcător.

Organizaţiile cu structură de tip rol pot fi eficiente în mediile stabile nu în cele dinamice.

Este tipică organizaţiilor în ,, fiecare lucru are locul său”

Cultura centrată pe sarcini este specifică organizaţiilor cu structură matriceală în care

autoritatea realizării unor proiecte concrete este delegată unor echipe de lucru. Caracterizată drept

caldă şi prietenoasă este preferată de mediile puternic profesionalizate şi dinamice. Poate fi

întâlnită în unele licee şi în învăţământul universitar.

Cultura de ,,tip Sarcină” are o structură ce poate fi reprezentată printr- o reţea rectangulară

unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte , iar puterea şi influenţa fiind în

mare parte, localizată în noduri. În cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcinii.

Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune

înaintea celor individuale, încrederea în oameni, autodirijare şi nivel ridicat de responsabilitate.

Totuşi promovarea unei astfel de culturi poate implica un cost ridicat deoarece realizarea

sarcinilor se bazează pe numeroase discuţii şi şedinţe, pe încercări şi pe învăţare din experienţă.

Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a apărut cultura centrată pe client ( ,, client

culture”) al cărei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaţii consideră că au

ca îndatorire de bază servirea intereselor clienţilor , de la întâmpinarea acestora într- o atmosferă

plăcută până la implicarea lor în proiectarea produsului.

Cultura centrată pe persoană acordă o importanţă majoră individului în detrimentul

organizaţiei ca ansamblu. Managerii au rolul de a facilita şi coordona activitatea . Acest tip de

cultură poate fi întâlnită în mediul universitar şi în cercetare.

Are o structură descrisă cel mai bine printr- un ,, roi” de particule sau o ,, galaxie de stele”.

De regulă rolul acestor organizaţii este de a furniza infrastructura necesară membrilor organizaţiei

pentru desfăşurarea activităţilor specifice. Valorile promovate ţin de performanţă, individualism,

indiferenţă faţă de organizaţie. Organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor individului .

Pericolul este acela că nevoile organizaţiei pot deveni subordonate nevoilor angajaţilor.

În general şcoala acţionează pentru un scop comun nu pentru unul individual, de aceea

evoluţia unui astfel de tip de cultură într- o şcoală poate duce la conflict.

Aceste categorii de culturi nu trebuie să fie observate obligatoriu individual. În funcţie de

trăsăturile specifice fiecare tip de cultură are un anumit impact asupra membrilor organizaţiilor.

11

Trăsăturile tipurilor de cultură şi impactul asupra indivizilor

Cultura Trăsături Impactul asupra indivizilor

Cultura

centrată

pe putere

- puterea emană de la centru ( deseori

de la şeful executiv);

- există puţine reguli şi practici;

- birocraţia este redusă;

- comunicarea este informală;

- se poate adapta rapid schimbărilor

- această cultură este benefică pentru unii

dar alţii o percep ca pe o ameninţare;

- deoarece organizaţia este mică, indivizii

sunt importanţi şi performanţa se observă

uşor;

- încrederea reciprocă şi loialitatea sunt

esenţiale pentru cursul stabil al afacerilor

Cultura

centrată

pe rol

- puterea emană de sus în jos;

- cultura este logică şi raţională;

- există multe reguli şi practici;

- se urmăresc economiile de scară;

- răspunsul la nevoia de schimbare

este lent iar schimbarea este lentă.

- indivizii au putere redusă ;

- inovaţia nu este încurajată;

- locul de muncă este relativ stabil

- de obicei, organizaţia răsplăteşte un

standard acceptabil de performanţă;

individul trebuie să tolereze inflexibilitatea

Cultura

centrată

pe sarcini

- puterea emană de la cei care exercită

controlul sarcinii;

- este centrată pe îndeplinirea

sarcinilor;

- există libertatea de alegere;

- se adaptează şi răspunde prompt la

schimbări.

- este potrivită celor cărora le place

provocarea şi rezolvarea de noi probleme;

- indivizii deţin controlul asupra muncii ;

- indivizii sunt judecaţi după rezultate ;

- climatul este prietenos şi propice muncii;

- individul poate fi motivat de focalizarea

intensă asupra îndeplinirii obiectivelor

Cultura

centrată

pe persoane

- puterea emană de la indivizi;

- cultura există pentru a servi indivizii;

- organizaţia este subordonată

indivizilor;

- există puţine mecanisme de control ;

- nu există o ierarhie stabilită .

- indivizii muncesc conform specializării

lor şi sunt ascultaţi datorită pregătirii lor ;

- indivizii care răspund pozitiv acestui tip

de cultură pot întâmpina dificultăţi în a se

adapta unei alte culturi;

- se poate exercita autocontrolul asupra

muncii desfăşurate

Sursa Pat Hedges- ,, Increasing Profitabily by Effective Use of Learning”, Kogan Page Ltd., London , 1997, pag. 41

12

Practic nu există o cultură organizaţională pură ci doar predominarea unui tip sau altul De

regulă, putem găsi, în fiecare organizaţie şcolară, un amestec de culturi care cuprinde elemente

din toate cele patru tipuri.

Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul culturii organizaţionale

funcţionează ca o importantă componentă şi resursă cultura managerială . Deşi se referă în mod

direct la manager ea se reflectă şi marchează cu intensitate deosebită cultura organizaţională

Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt

responsabili managerii. Ea se referă la sistemul de valori, credinţe, aspiraţiile, aşteptările,

comportamentele managerilor dintr- o organizaţie care se reflectă în tipurile ţi stilurile de

management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii organizaţionale

a fiecărei organizaţii şi performanţele sale.

Un studiu dedicat formării manageriale din România6 prezintă anumite puncte tari,

slăbiciuni şi deformări ale culturii manageriale care pot fi transferate şi la administraţia educaţiei.

Puncte tari ale culturii manageriale :

- buna capacitate de organizare a producţiei concrete- ce se traduce în sistemul şcolar prin

capacitatea incontestabilă a marii majorităţi a directorilor de a coordona şi conduce

activitatea curentă, administrativă a şcolii;

- o anumită abilitate în abordarea relaţiilor umane prin stimularea orgoliului profesional şi

mici favoruri , chiar cu preţul trecerii cu vederea a unor acte de indisciplină.

Puncte slabe ale culturii manageriale:

- inabilitatea de a analiza cerinţele pieţei şi ale consumatorului ;

- lipsa capacităţii de proiectare strategică ;

- dificultăţi relaţionale cu alte organizaţii;

- incapacitatea de a negocia cu sindicatele;

- dificultăţi în crearea unei atmosfere umane centrată pe performanţă, altfel decât prin

favoritism.

Deformările evidenţiate în cultura mangerială:

- dezvoltarea capacităţii de simulare, de mimare a performanţei inclusiv prin raportări false;

- obişnuinţa de a improviza în detrimentul calităţii;

6 Formarea managerială în România: nevoi şi capacităţi (1994), Bucureşti: FIMAN/ Ed. Alternative

13

- ignorarea calităţii ca principală condiţie a competitivităţii -în învăţământ predomină încă

evaluarea cantitativă a personalului şi a instituţiilor şcolare ( procent de promovabilitate,

număr de neşcolarizaţi, număr de olimpici, etc. )

- neasumarea responsabilităţii pentru bunul mers al lucrurilor – de vină pentru nerealizări

sunt şefii şi mai ales subalternii;

- cultivarea sentimentului neputinţei ;

- credinţa că lucrurile se aranjează mai degrabă prin relaţii, mită sau bunăvoinţă;

- toleranţa excesivă faţă de performanţele slabe.

Conţinutul şi modalităţile de manifestare a culturii manageriale sunt puternic marcate de

personalitatea managerilor. Cu cât managerul posedă o personalitate mai puternică cu atât cultura

managerială îi reflectă concepţia , potenţialul şi particularităţile manageriale.

Cultura managerială stabileşte restricţii asupra a ceea ce managerii pot şi nu pot face,

controlându- i prin filtrele automate care le influenţează percepţile, gândirea şi sentimentele .Deci

cultura nu este independentă faţă de management. O cultură puternică restricţionează opiniile

managerului privind elaborarea deciziilor ce interesează toate funcţiile managementului

2.3. Menţinerea şi schimbarea culturii organizaţionale

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o

garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue, indiferent dacă activează pe o piaţă intens

concurenţială sau într- un mediu economic social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura

organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale

angajaţilor, orientează modul cum angajaţii percep şi îşi reprezintă realitatea , modul cum este

bine să reacţioneze la schimbările de mediu.

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte

intenţionate cât şi neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale .

Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei . În plus

culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de

activitatea şi comportamentul acceptat.

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au în vedere:

- felul în care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale;

- rolul modelării , învăţarea şi antrenarea managerială ;

14

- criterii de alocare a recompenselor;

- criterii pentru angajare, selecţie , promovare şi eliminare din organizaţie;

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale.

Dacă se doreşte schimbarea , se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea

ei: schimbarea obiectivelor conducerii , a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice, a

criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare în organizaţie ; schimbarea

criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale7.

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza

modului în care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al

organizaţiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi într- o

anumită organizaţie. Numai după aceea putem încerca schimbarea lor printr- un proces amplu de

natură educaţională desfăşurat la nivelul întregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare.

Cel mai important rol în formarea şi remodelarea culturii educaţionale îl are structura de

management a organizaţiei, astfel managementul promovează anumite valori în cadrul

organizaţiei, stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie, se

constituie ca principalul model pentru angajaţi în abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi în raport cu mediul exterior acesteia.

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective. Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile , normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor , simbolurilor, ceremoniilor şi în general a

tuturor elementelor de suprafaţă .

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de :

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor;

- abordarea clară şi specifică ;

- exprimarea largă şi împărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale;

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei;

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare.

Schimbarea culturii organizaţionale presupune :

- consensul grupului de ,, egali” în construirea sprijinului şi acceptarea schimbării;

7 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaţiei şcolare, suport de curs

15

- edificarea încrederii în manageri , în comunicare şi în modul în care sunt abordate

problemele;

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare

profesională şi personală;

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină

normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi;

- încurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări , modele de comportament şi sisteme

adaptate împrejurărilor schimbate

Organizaţiile şcolare faţă de alte organizaţii pot avea în mod intenţionat culturi diferite în

diferite sectoare acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic şi

sectorul elevilor). După mărimea organizaţiilor şcolare numărul de subculturi poate creşte.

Schimbarea culturală reuşită include:

- înţelegerea culturii precedente : o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi

conducătorii să înţeleagă de unde pornesc;

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor;

- găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să înveţe;

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi îndeplinească sarcinile mai eficient ; va rezulta o

cultură mai bună;

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare;

- îmbunătăţiri semnificative la nivel cultural .

Există mai multe descrieri al modului concret în care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională . Modelul propus de W. Gibb Dyer Jr. axat pe conceptul de ,, criză” atribuie

managementului rolul hotărâtor în schimbarea culturii organizaţionale . Acest ciclu cuprinde şapte

faze:

1. Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent în construirea căruia fondatorii

sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important. În cazul sistemului şcolar acest

model dominant este caracterizat prin academism , disciplină impusă proces de educaţie centrat pe

profesor, centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile şi interesele locale .

2. La un moment dat apar îndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii în

16

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei. Aceste îndoieli apar în situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice în mediul apropiat sau îndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei. De exemplu elevii şi părinţii încetează să mai

considere şcoala un mijloc de promovare socială ca urmare a sărăciei şi şomajului iar şcoala în loc

să găsească modalităţi specifice educaţionale îi face tot pe părinţi responsabili de lipsa de progres

a copiilor lor.

3. Criza apărută duce la membrii organizaţiei, la pierderea simbolurilor , credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model . apare neâncrederea în vechile sisteme de

recompensare şi încurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul întrebării.

4. Este momentul în care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente

culturale fundamentale. Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori, credinţe, reprezentări nu

este posibilă schimbarea culturală.

5. Acum devine evident conflictul/ lupta pentru control între reprezentanţii vechii şi noii culturi.

Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei, la începutul

mandatului o perioadă grea , mai lungă sau mai scurtă când luptă să impună noile valori.

6. Pentru ca noua cultură să învingă în conflictul cu cea veche trebuie îndeplinite două condiţii

esenţiale : în primul rând trebuie rezolvată criza care a pus în discuţie vechea cultură iar în al

doilea rând noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective.

7. Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri, credinţe şi structuri . O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri , începe crearea structurilor de menţinere a noii culturi.

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indivizii

şi le asumă şi care se află în textura oricărui decupaj cultural . Pe de altă parte, cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putând să se convertească rând pe rând

într- o barieră sau într- un facilitator al procesului .

Schimbarea culturală este greu de realizat în timp scurt . ea se produce în ani de zile. În

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar în situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă , atunci când vechile elemente constitutive nu mai răspund în mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă.

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea . Pe de o

parte , o organizaţie conservă în timp modele, tradiţii, ritualuri, norme şi valori care îi

17

consolidează identitatea de marcă. Pe altă parte , datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei, cultura suportă transformări mai profunde sa mai

superficiale.

În cadrul schimbărilor planificate , decalajul cultural este mare , amploarea sa la fel , iar

durata este scurtă. Într- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente , deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse.

Un factor omniprezent în orice schimbare este procesul de învăţare, înţeles ca dobândire,

depozitare şi aplicare de cunoştinţe, valori şi modalităţi de acţiune. Prima fază a învăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii înţelegerea şi exersarea acestora. În

a doua fază sunt asimilate într- un timp scurt modelele culturale , iar în a treia fază sunt

consolidate. Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi- a însuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine în schimbare este situaţia. Schimbarea culturală se realizează în

următoarele contexte : în perioada de tranziţie, când au loc schimbări la nivel macroeconomic ,

social şi politic, când există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, în cazul

fuziunilor şi achiziţiilor când o organizaţie întră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele.

Schimbarea conducerii nu atrage după sine în mod necesar schimbarea culturală.

Dacă se înlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale, toate acestea raportate la cultura

organizaţională existentă. În momentul în care anumite elemente ale culturii nu mai corespund

nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării.

Alţi factori decisivi în schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală . O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale . O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important în realizarea schimbării este auditul cultural.

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale , în vederea schimbării, dezvoltării sau reorientării culturale . Altfel spus auditul

însemnă o revizuire, o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor.

Etapele orientative în planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului , stabilirea

nivelului la care se face verificarea, implementarea programului , interpretarea datelor, elaborarea

rapoartelor, formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale.

18

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural . această sintagmă îi aparţine lui G.

Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul

nou. Când intră într- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un

şoc. Deşi el învaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza

valorile fundamentale ale noii culturi. Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare într- o

nouă cultură .

În primă instanţă , apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură. Începe practic viaţa în noul mediu şi se instalează şocul cultural. Integrarea

reprezintă momentul în care străinul activează noile condiţii adoptând o parte a valorilor, căpătând

încredere şi integrându- se în noua reţea socială. Dacă se adaptează atunci se stabilizează din

punct de vedere psihologic . În caz contrar starea sa poate fi instabilă . Oricum şocul cultural este

recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile .

Schimbarea culturii vine ultima , nu prima ea depinde de rezultate , iar noile abordări sunt

preluate doar atunci când este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode .

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea

refractari la admiterea validităţii noilor practici.

Schimbarea culturii organizaţionale , ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără îndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale: unde nu există comunicare, motivare, participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii , nici grupurile, nici organizaţiile şi nici comunităţile .

2.4. Trăsături comune ale culturii organizaţionale şcolare

Cultura este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel

puţin parţial de oameni care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social unde a fost învăţat. Este

programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura se învaţă, nu

se moşteneşte. Ea provine dintr- un mediu social al individului , nu din genele acestuia . Cultura

trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă

parte, deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate

este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor social .

Geert Hofstede ( 1985) a realizat un studiu despre cultura organizaţională pe baza unei

19

cercetări pe care a făcut- o în filialele IBM din cinzeci de ţări. În urma analizei a evidenţiat patru

aspecte în funcţie de care pot fi abordate culturile: distanţa faţă de putere, colectivism

/individualism, feminitate/ masculinitate , nivel scăzut sau nivel ridicat de evitarea

incertitudinilor.

Hofstede pleacă de la premizele teoretice ale sociologului Alex Inkeles şi ale psihologului

Daniel Levinson , care pledau pentru ideea că societăţile pot fi analizate comparativ prin

intermediul unor aspecte culturale comune. El a arătat că fiecare organizaţie îşi creează propriul

sistem cultural în care se găsesc structuri remanente ale culturii naţionale

Distanţa faţă de putere este o dimensiune culturală extrem de importantă în contextul

reformei . Ea indică măsura în care personalul cu o putere mai mică aşteaptă şi acceptă ca puterea

să fie inegal distribuită . Distanţa faţă de putere arată nivelul de acceptare necondiţionată a

diferenţelor de putere adică a deciziilor, indicaţiilor şi opiniile şefilor. O distanţă mare faţă de

putere indică preponderenţa şi preferinţa pentru stilurile autoritare.

Opiniile şefilor sunt ascultate în mod necritic doar în virtutea autorităţii formale cu care

aceştia sunt investiţi. De asemenea şeful este considerat ca având o valoare umană mai mare decât

a celorlalţi angajaţi, în virtutea autorităţii formale deţinute .

În urma studiilor efectuate în diverse şcoli din ţară s- a constatat o distanţă relativ mare

faţă de putere. Prin investigaţiile făcute au fost confirmate multe dintre caracteristicile dominante

ale unei culturi în care există o distanţă mare faţă de putere şi anume:

- părinţii îi educă pe copii să fie docili , iar copii trebuie să- i trateze pe părinţi cu respect.

Şcoala este de asemenea datoare să disciplineze copii în sensul respectului faţă de părinţi,

profesori şi în general a celor în vârstă;

- în şcoală şi respectiv în clasă toate iniţiativele vin de la profesori;

- profesorii sunt cei care transferă elevilor învăţătura lor personală;

- având în vedere dominarea centralizării , subordonaţii aşteaptă să li să spună ce să facă.

Între aşteptările părinţilor şi cultura dominantă nu există diferenţe majore . Din perspectiva

schimbării şi a reformei în educaţie acest lucru înseamnă că:

- schimbările trebuie iniţiate de persoane cu autoritate în sistem sau care au o putere bazată

pe expertiza recunoscută. Măsurile de reformă trebuie înţelese şi aplicate în spiritul şi

litera lor de către inspectori , directori de şcoală, şi de deţinătorii unor poziţii recunoscute

în sistem ( metodişti, şefi de cerc pedagogic, cadre didactice, etc.)

20

- măsurile de reformă înainte de a fi legiferate , trebuie practicate de către categoriile

respective

- schimbările care implică sporirea nivelului de autonomie a componentelor sistemului

şcolar trebuie introduse gradual , cu o pregătire prealabilă suficient de consistentă pentru a

garanta decizii corecte. Absenţa şefului care să dea indicaţii poate duce , pe de o parte la

nesiguranţă şi frustrare şi pe de altă parte la generarea unor lideri foarte autoritari , chiar

discreţionari , care să compromită ideea de descentralizare.

Individualism- colectivism . Dimensiunea individualism colectivism se referă la

predominarea intereselor individuale faţă de cele de grup respectiv a intereselor de grup faţă de

cele individuale. Din punct de vedere comportamental , individualismul aparţine societăţilor în

care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să- şi poarte singur de grijă, iar

colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi în subgrupuri puternice menite

să- i protejeze.

În cultura organizaţională şcolară pot exista caracteristici specifice culturii individualiste

cât şi colectiviste şi pe de altă parte în interiorul unităţilor şcolare pot exista subculturi cu o

dominantă individualistă sau colectivistă.

Caracteristici ale culturii colectiviste:

- păstrarea armoniei în clasă şi la locul de muncă şi evitarea cu orice preţ a conflictelor;

- perceperea diplomei ca un fel de paşaport social care garantează intrarea într- un anumit

grup cu statut superior.

Caracteristici ale culturii individualiste:

- abordarea angajatului ca individ – în funcţie de performanţe şi aşteptări şi nu ca membru a

unui subgrup

- comunicarea în interiorul grupului este redusă.

În cultura organizaţională din şcoala românească predomină valorile specifice

individualismului iar la cei mai în vârstă predomină valorile specifice colectivismului .

Masculinitate-feminitate . Această dimensiune culturală se referă la valoarea socială mai

mare acordată aroganţei în cadrul culturii masculine sau ,, sensibilităţii şi modestiei” în culturile

feminine .

Cultura organizaţională în şcoala românească are tendinţe spre masculinitate . În interiorul

unităţilor şcolare pot exista caracteristici specifice atât culturii masculine cât şi culturii feminine.

De asemenea pot exista şi subculturi cu dominantă masculină sau feminină. Tendinţa spre

21

masculinitate există chiar şi în condiţiile preponderenţei feminine în cadrul corpului profesoral.

Acest lucru este confirmat şi de preponderenţa masculină în cadrul funcţiilor de conducere.

Trăsături specifice culturii masculine:

- dorinţa puternică de a avea ocazii pentru câştiguri mari;

- nevoia de recunoaştere atunci când sunt obţinute rezultate bune;

- dorinţa de a beneficia de ocazii de avansare către un post mai bun;

- spiritul competitiv şi nevoia de a avea o activitate stimulativă ;

Trăsături specifice culturii feminine:

- nevoia de a avea relaţii bune la locul de muncă mai ales cu superiorul direct;

- dorinţa de a lucra cu oameni cu care te înţelegi ;

- preţuirea siguranţei serviciului – referinţa pentru păstrare pe timp nedefinit a locului de

muncă prezent.

Trăsături ambivalente:

- simpatia pentru cel puternic ( aparţinând culturii masculine) dar şi pentru cel slab prezentă

în cultura feminină)

- eşecul şcolar este considerat , în funcţie de situaţie, un dezastru ( în cultura masculină ) sau

ca incident minor

- sunt apreciaţi atât profesorii deosebiţi cât şi cei care sunt prietenoşi.

Această ambivalenţă face necesară reintroducerea unor măsuri de reformă şi anume:

- liderii să fie pregătiţi în mod special pentru a comunica persuasiv;

- recompensarea excelenţei dar şi programe de sprijin pentru cei care se mişcă mai lent;

- menţinerea locului de muncă prezent să fie condiţionată şi de adoptarea comportamentelor

profesionale noi.

Evitarea incertitudinii. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul .

Unora le este frică, altora le generează provocarea de a găsi soluţii. Modurile de a trata

incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei organizaţii

Gradul de evitare a incertitudinii indică modul în care alteritatea şi diferenţele sunt cultural

acceptate sau nu, adică măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte .

În culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii ideea dominantă devine ,, ce este diferit este

periculos”, iar în cele cu grad mic de evitare a incertitudinii sloganul este ,, ceea ce este diferit

este curios”.

22

În organizaţiile şcolare există o tendinţă puternică de evitare a incertitudinii care se

corelează pozitiv cu o serie de elemente aparţinând celorlalte dimensiuni culturale. În urma

studiilor efectuate în diferite organizaţii şcolare s- a putut constata :

- existenţa nevoii de a impune reguli ferme pentru copii ;

- profesorii şi elevii preferă programe analitice fixe şi sunt preocupaţi de corectitudinea

răspunsului ( culturile cu nivel mic de evitare a incertitudinii preferă dezbateri de calitate)

- presupoziţia că profesorii au răspunsuri la orice întrebare;

- nevoia de reguli cât mai multe şi cât mai precise ;

- atitudinea negativă faţă de tineri;

- lipsa de preocupare pentru drepturile minorităţilor;

- evitarea cu orice preţ a conflictelor ;

- sunt preferate măsuri de schimbare care să reducă incertitudinea ( de exemplu introducerea

C.D.Ş.):

Această trăsătură a culturii organizaţională are cea mai mare influenţă asupra modului în

care sunt implementate măsurile de reformă.

III. Metode pentru investigarea culturii organizaţionale

23

Analiza culturii organizaţionale este o activitate din ce în ce mai întâlnită în teoria şi

practica de specialitate , ca o bază pentru identificarea surselor importante ce conduc la explicarea

punctelor forte sau slabe ale organizaţiei şi la perfecţionarea culturii organizaţionale.

Cultura managerială este recunoscută ca unii dintre factorii importanţi care îşi pun

amprenta asupra vieţii organizaţionale şi a performanţelor organizaţiei. Ea are o influenţă

puternică asupra atitudinilor deciziilor şi comportamentelor pe care membrii unei organizaţii le

adoptă atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.

Este foarte important ca o organizaţie să- şi cunoască trăsăturile dominante ale culturii.

Analiza culturii este una dintre oportunităţile organizaţiei de a avea acces la informaţii care să- i

permită elaborarea unor strategii şi politici realiste în concordanţă cu valorile acceptate în cadrul

ei . Informaţiile auditului cultural sunt valoroase deoarece identifică şi particularităţile diferitelor

subculturi organizaţionale permiţând adoptarea unor strategii şi politici care să ia în considerare

nevoile şi aspiraţiile colectivităţilor respective.

O analiză a culturii organizaţionale oferă managerilor şi salariaţilor informaţii cu privire la

gradul de cunoaştere şi semnificaţiile atribuite elementelor acestora . Într- o organizaţie pot exista

diverse percepţii şi interpretări asupra unor fenomene organizaţionale . Acest lucru poate fi

considerat normal ţinând cont de diversitatea personalităţilor şi caracteristicilor individuale şi de

grup . Totuşi, o interpretare ce are loc într- o gamă prea mare de înţelesuri poate constitui o

ameninţare pentru buna funcţionalitate a organizaţiei şi pentru stabilitatea acesteia.

Pe baza datelor rezultate din audit se poate identifica percepţia salariaţilor cu privire la o

serie de elemente şi fenomene organizaţionale şi în ce măsură ele sunt în concordanţă cu mesajele

pe care managerii doresc să le trimită. Se încearcă astfel să se realizeze o separare a elementelor

de fapt de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaţiei.

Comunicarea este unul dintre factorii cheie pentru funcţionalitatea organizaţiei .

Simbolurile , atitudinile, comportamentele , istorioarele, miturile sunt elemente specifice culturii

ce transmit mesaje de natură să stabilească anumite ierarhii , priorităţi, să modeleze

comportamentul anumitor membrii ai organizaţiei.

Studierea culturii organizaţionale şi raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaţiei

reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară mai largă atât la nivelul teoreticienilor cât şi al

practicienilor.

24

Evaluarea culturii organizaţionale şi măsurarea distanţei dintre situaţia dorită şi cea

existentă este o acţiune utilă pentru dezvoltarea organizaţională şi pentru procesele de schimbare .

principalele direcţii spere care sunt orientate astfel de cercetări vizează:

- evaluarea impactului asupra organizaţiei pe care îl poate avea un program de schimbare a

culturii organizaţionale ;

- furnizarea unei legături între sistemul motivaţional şi nivelul performanţelor realizate în

cadrul organizaţiei;

- stabilirea criteriilor pentru constituirea diferitelor echipe, pentru soluţionarea unor

probleme cu care se confruntă organizaţia;

- sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi structurale,

accentuând partea de valori , de atitudini şi comportamente ;

- identificarea competenţelor manageriale necesare evoluţiei strategice a organizaţiei.

În evaluarea culturii şi climatului organizaţional apar o serie de aspecte ce trebuie să fie

clarificate şi care apar din utilizarea atât a unor instrumente cantitative cât şi calitative. Un pericol

important care există în astfel de cercetări este acela de a surprinde numai intenţiile , dorinţele

personalului sau declaraţiile managerilor din organizaţia respectivă.

O altă problemă este aceea de a încerca o conexiune mai puternică între caracteristicile

culturii climatul organizaţional şi performanţele organizaţiei. În decursul timpului au existat mai

multe preocupări cu privire la influenţele reciproce dintre cultura managerială şi performanţele

obţinute. Printre aceştia se numără şi Kotter şi Heskett care au evidenţiat că puterea culturii

organizaţionale este unul dintre factorii cei mai importanţi care anticipează nivelul performanţei

ce poate fi realizat de către o organizaţie . În organizaţiile în care managerii împărtăşesc valori

comune unde o cunoaştere şi un angajament ridicat pentru realizarea obiectivelor stabilesc o

comunicare adecvată şi o motivaţie atât extrinsecă cât mai ales intrinsecă date de tradiţiile

culturale , rezultatele obţinute sunt apreciabile , reflectând mult mai realist potenţialul de care

dispune organizaţia respectivă .

Construirea unor instrumente care să surprindă conexiunile dintre cultură , climat şi

performanţele organizaţiei sunt condiţionate de înţelegerea corectă a elementelor ce contribuie la

obţinerea unor performanţe de către o organizaţie . Orice organizaţie deţine un set dominant de

valori simboluri şi comportamente, fără ca acest lucru să însemne neapărat că organizaţia

respectivă obţine şi performanţa dorită sau posibilă.

25

Cultura managerială se poate dovedi unul dintre factorii importanţi de progres pentru organizaţia

respectivă sau din contră o barieră pentru progresul acesteia.

În decursul timpului au fost concepute diverse metode şi instrumente pentru evaluarea

fenomenelor organizaţionale respectiv a culturii şi climatului organizaţional .

Evaluarea culturii îşi propune să examineze înţelegerea comună care reprezintă

modalităţile de percepere, gândire şi comportament referitoare la problemele cu care se confruntă

grupul şi la gradul de implicare al acestora. Implicările respective apar în construcţia unui sistem

ce acceptă manifestarea unor atitudini şi comportamente în timp ce restricţionează manifestarea

altora .

Evaluarea culturii înseamnă o analiză a unor elemente care merg dincolo de graniţa

elementelor conştiente de raţiune şi care operează inclusiv cu prezumţii , înţelesuri şi valori ce se

pot manifesta la nivel de subconştient . De aceea instrumentele utilizate cu precădere sunt cele de

natură calitativă ( de descoperire) şi mai puţin cantitative ( măsurare).

În studierea climatului organizaţional o noţiune strâns legată de cultura managerială ,

cercetătorii au încercat să utilizeze cu precădere instrumente de măsură cantitative , astfel încât să

poată surprinde percepţiile salariaţilor referitoare la valorile organizaţionale la situaţia existentă la

un anumit moment în organizaţie , la atmosfera generată de factori interni şi externi organizaţiei.

Cercetările asupra climatului organizaţional se adresează de cele mai multe ori , elementelor

vizibile şi uşor identificabile din cadrul organizaţiei.

Atât studiul culturii organizaţionale cât şi al climatului organizaţional furnizează

informaţii preţioase despre modul în care componenţii unei colectivităţi interpretează contextul în

care ei îşi desfăşoară activitatea oferind o înţelegere a modului de gândire şi acţiune la nivel de

individ şi de grup, cât şi a posibilităţilor de intervenţie a managerilor în vederea realizării

obiectivelor stabilite prin strategii şi politici.

Modalităţi prin care poate fi analizată cultura managerială :

a. cercetări de laborator;

b. cercetări de teren;

c. cercetări pe baza datelor istorice.

a. Cercetările de laborator includ studiile care se desfăşoară în afara organizaţiilor, într-

un mediu controlat . cercetările se pot efectua pe eşantioane pe persoane dintr- o anumită

organizaţie care sunt aduşi în mediul respectiv şi unde se testează diferite aspecte ale personalităţii

lor, tipuri de decizii predominante şi viteza de reacţie la anumiţi stimuli , atitudinile şi

26

comportamentele individuale şi de grup în diferite situaţii manifestarea valorilor sau înţelesurile

acordate unor simboluri

b. Cercetări de teren care cuprind studiile ce se realizează în cadrul organizaţiilor .

Acestea se pot clasifica în funcţie de două criterii astfel:

1. După numărul de organizaţii studiate:

- studii realizate într- o singură organizaţie;

- studii organizate în două sau mai multe organizaţii.

2. După complexitatea studiului :

- studii ce vizează cultura din întreaga organizaţie ;

- studii ce se adresează unor subculturi organizaţionale;

- studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaţionale.

Interviurile pot fi realizate diferit având ca invitaţi unul sau mai mulţi membrii ai

organizaţiei în acelaşi timp şi fiind realizat de unul sau mai mulţi membrii din echipa de

investigaţii . Rezultatele interviului pot fi scrise pe foi, pot fi înregistrate cu reportofon sau chiar

înregistrate pe casetă video. În măsura în care sete posibil este bine să se utilizeze abordarea

comparativă a culturii organizaţionale utilizând două sau mai multe organizaţii cu profil similar

iar aria de cuprindere să fie cultura de ansamblu a organizaţiei .

c. Cercetări pe baza datelor istorice . Acest tip de studii îşi bazează o mare parte din

concluzii pe baza examinării modului în care organizaţia a evoluat . În acest scop membrii echipei

de diagnosticare cercetează rezultatele obţinute de organizaţie în ultimii ani , analizează procesele

verbale ale şedinţelor sau altor evenimente importante , etc. Pe această bază ei încearcă să

contureze profilul psihologic sau cultural pentru organizaţia analizată.

Metode calitative ale analizei culturale:

1. metode calitative ce utilizează în special instrumente şi elemente ce provin din domeniul

psihologiei;

2. metode calitative ce utilizează preponderent elemente şi abordări de natură antropologică.

1. Metode calitative derivate din domeniul psihologiei

Metodele acestea se bazează pe interpretările , percepţiile individuale cu privire la

procesele şi relaţiile organizaţionale atât de natură formală cât şi informală. Pentru aceasta este

necesar să fie culese date de la membrii organizaţiei în mod individual şi ulterior să fie agregate

într- o imagine de ansamblu cu privire la cultura managerială .

27

Metodele calitative ce utilizează instrumente din domeniul psihologiei:

a. Testul celor douăzeci de afirmaţii (TA ).

Aceasta este o metodă care a fost proiectată pentru a se investiga diferite aspecte ce ţin de

natura eului interior, de conceptul de ,, sine” , plecându- se de la premisa că identitatea este o

formă a unei categorisiri internalizate şi negociate social. Această categorisire determină

atitudinea şi acţiunile unei persoane în relaţiile cu alţi membrii ai colectivităţii.

Utilizarea acestei metode presupune ca subiecţii investigaţi să completeze un set de două

zeci de afirmaţii care începe cu următorul format: ,, eu sunt…..” . Ulterior aceste afirmaţii sunt

clasificate pe baza unor criterii stabilite de către McPartland în 1965. Adaptarea metodei la

analiza culturii organizaţionale a însemnat transformarea formulei de început în ,, Această

organizaţie este…..”, iar la informaţiile obţinute sau aplicat atât metodele tradiţionale cât şi altele

moderne pentru analiza acestora.

Prin extrapolarea acestei metode la analiza culturii organizaţionale s- a încercat să se

realizeze o analogie între identitatea la nivel de individ şi identitatea organizaţională. T.A. este

considerată o metodă calitativă deoarece permite subiecţilor să genereze propriile concepte, să

prezinte realitatea aşa cum este percepută de ei. Aceştia, deoarece completează ei înşişi afirmaţiile

respective, manifestă o mai mare încredere şi sinceritate în răspunsurile oferite, permiţând astfel o

analiză mai profundă a fenomenelor culturale investigate.

T.A. constituie o metodă care permite o transparenţă mare a analizelor efectuate.

Afirmaţiile făcute de membrii colectivităţii analizate sunt grupate pe anumite categorii tematice

care oferă liniile principale pe care să se bazeze caracterizarea culturii organizaţionale respective.

Se poate vorbi de anumite teme dominante ce se regăsesc în majoritatea declaraţiilor subiecţilor

cercetaţi şi care reflectă preocupările majore ala acestora.

Metoda este utilizată în investigarea culturii organizaţionale fie singură fie în combinaţii

cu alte metode şi este de natură să investigheze atât nivelul primar, de suprafaţă, cât şi cel

secundar ale culturii organizaţionale.

b. Grila de tip repertoriu ( GP)

Această metodă a fost elaborată şi utilizată pentru prima dată în instituţiile educaţionale şi

Medicale, urmărind să investigheze construcţiile socio- cognitive ce prezentau relevanţă pentru

indivizi. Utilizarea sa, iniţial sub aspect clinic, a fost extinsă şi la cercetarea, compararea şi

generalizarea unor construcţii în cadrul unei anumite colectivităţi.

28

Analizele pe baza GP sunt considerate relevante pentru studiul culturii organizaţionale

deoarece se apreciază că ele permit accesul la setul de credinţe, de valori, ce se manifestă cu

predilecţie la nivelul subconştientului. Se doreşte astfel relevarea unor elemente ce ţin de nivelul

profund al culturii organizaţionale, de evidenţiere a aspectelor cele mai ascunse şi care sunt

considerate absolut normale de către membrii unei anumite colectivităţi, fără a se ridica aproape

niciodată întrebări cu privire la validitatea acestora.

GP are la baza funcţionării sale Teoria Construcţiei Personale a lui Kelly, conform

căreia, ,, procesele de gândire şi acţiunile unei persoane sunt direcţionate din punct de vedere

psihologic de modul în care sunt anticipate diferite evenimente din viaţa individului”. Metoda este

încadrată ca una calitativă, deoarece permite indivizilor dintr- o anumită colectivitate să- şi

definească mai degrabă propria construcţie mentală şi socială, decât să- i fie impusă de către

cercetător printr- un chestionar sau altă metodă, obţinându- se o relevanţă mai mare pentru

studiul realizat.

Un alt avantaj al GP este acela că ea permite o structurare, o analiză mai sistematică a

fenomenelor culturale, oferind un grad mare de validitate pentru rezultatele obţinute . Unii

specialişti chiar opinează că prezintă avantajele atât unei abordări calitative cât şi cantitative.

Ca o dificultate majoră cercetătorii care au utilizat această tehnică au evidenţiat problema

de a extrage acele construcţii mentale şi sociale de la indivizi şi de a le integra într- o imagine

armonioasă fără distorsiuni şi care să reflecte setul de credinţe de valori ce stau la baza culturii

organizaţionale.

Pentru a depăşi acest obstacol se utilizează, de obicei, o categorisire a construcţiilor

individuale, această divizare având la bază metoda analizei de conţinut. În acest proces este

posibil însă, ca o parte dintre nuanţe, dintre înţelesurile asociate cu elementele culturale să se

piardă. Apare totuşi pericolul de a se considera că doar consensul şi generalizare constituie

obiectul analizei, neglijându- se astfel conflictul şi conceptualizarea ce apare în anumite culturi.

O altă dificultate ce trebuie depăşită în utilizarea acestei metode este aceea de a selecta

acele elemente care sunt într-adevăr relevante pentru caracterizarea culturii organizaţionale.

c. Tehnica Incidentelor critice (TIC)

TIC este o altă metodă specifică abordărilor cu conţinut predominant din domeniul

psihologiei. Este o formă structurată de intervievare şi a fost iniţial proiectată pentru a identifica

eficacitatea unor posturi şi chiar pentru evidenţierea gradului de încredere existent într- o

29

organizaţie . O utilizare a acestei metode este aceea de a evidenţia modul în care sunt percepute

normele organizaţionale de către membrii noi ai grupului respectiv .

Metoda este considerată utilă pentru analiza culturii organizaţionale deoarece în cadrul

interviurilor sunt abordate acele evenimente critice sunt de natură să ofere informaţii valoroase

despre viaţa organizaţională şi despre rolul pe care indivizii îl percep că îl au în cadrul acestei.

Informaţiile obţinute permit cercetătorilor să identifice percepţiile subiecţilor abordaţi şi

comportamentele manifest ale acestora, permiţându- le să caracterizeze atât nivelul primar cât şi

cel secundar al culturii organizaţionale.

Clasificarea sa ca metodă calitativă se datorează posibilităţii de abordare profundă a

tematicii, de a obţine un material bogat cu grad mare de validitate care permite indivizilor să- şi

clarifice înţelesurile pe care le asociază anumitor elemente organizaţionale.

Utilizarea metodei presupune identificarea unor teme şi percepţii comune iar pe această

bază se identifică modelele de comportament predominante ale membrilor colectivităţii în

anumite circumstanţe.

În aplicarea TIC, noii veniţi într- o organizaţie sunt solicitaţi să dea un număr de cinci

incidente ( minimum cinci ) pe care le- au observat sau în care au fost implicaţi de la venirea lor

în organizaţie şi care consideră ei că au fost relevante pentru anumite caracteristici ale organizaţiei

în care ei urmează să- şi desfăşoare activitatea.

Incidentele astfel prezentate sunt clasificate în funcţie de diverse criterii şi grupate pe

temele majore ce privesc personalul dintr- o organizaţie. TIC este utilizată pentru caracterizarea

doar a unor elemente ale culturii organizaţionale şi de aceea în mod obişnuit ea este asociată şi cu

alte metode de investigare a culturii organizaţionale.

d. Analiza procesului de atribuire ( APA)

Metoda are la bază perspectiva socio- cognitivă ce vizează modul în care personalul

organizaţiei atribuie cauzele anumitor decizii, acţiuni sau fapte din cadrul organizaţiei,

încercându- se să se descopere un sens comun al acesteia. APA este considerată o metodă de

analiză a datelor culese pe baza unor interviuri individuale şi apoi analizate pentru a se vedea

dacă, în decursul timpului, cauzele ce au generat anumite fenomene organizaţionale sunt stabile

sau au suferit modificări şi ce amploare au acestea.

Prin modul în care sunt structurate interviurile, respondenţii au libertatea de a- şi exprima

punctele de vedere, fără a exista o formă impusă de cercetători. În continuare, răspunsurile nu mai

30

sunt grupate în funcţie de tematicile dominante şi ele sunt analizate pe baza unui model ce îşi are

originea în teoria atribuirii.

e. Analiza discursului (AD )

Provine din atenţia tot mai mare acordată comunicării în cadrul organizaţiilor, comunicare

ce se apreciază că determină şi este influenţată de construcţiile sociale ale unei colectivităţi.

Frecvent, se consideră că realitatea se constituie prin mesajele pe care le transmite şi le

recepţionăm de la cei din jurul nostru, aceasta permiţându- le să creăm un fond de cunoştinţe pe

care îl credem valoros şi pe care încercăm să- l transmitem explicit sau implicit celor cu care

interacţionăm.

Datele culese provin din materialele scrise, diferitele documente organizaţionale, rapoarte,

procese verbale, etc. , din analiza unor interviuri sau declaraţii ale membrilor organizaţiei

respective.

2. Metode calitative derivate din antropologie 8

Principalele metode calitative de cercetare a culturii organizaţionale care utilizează

elemente preluate din antropologie sunt:

a. Analiza etnografică

Studiile bazate pe analiza etnografică presupun o implicare mare a cercetătorilor în viaţa

organizaţiei, astfel încât aceştia să perceapă întreaga construcţie socială care sete organizaţia, dar

din interiorul acesteia şi chiar experimentând aceste elemente.

Pentru aceasta cercetătorii trebuie să observe sau să participe zilnic la activităţile din

cadrul organizaţiei, să studieze ritualurile şi ceremoniile, să înţeleagă semnificaţia acordată

diferitelor arte facturi, să studieze limbajele verbale şi non- verbale utilizate, să surprindă

povestioarele şi miturile existente etc.

O parte dintre utilizatorii acestei metode consideră că doar anumiţi membrii ai echipei de

interceptare ar trebui să participe la această imersiune în cultura managerială, în timp ce ceilalţi ar

trebui să păstreze o anumită distanţă, astfel încât să poată asigura gradul de obiectivitate necesar

analizei.

Metodele de culegere a datelor sunt : observarea interacţiunilor sociale, participarea la

diferite elemente formale, organizarea unor interviuri, studiul unor documente organizaţionale etc.

8 Davey, K., M. Gilian, S. Recent Approaches to the Qualitative Analyisis of Organization Culture, New York , 2001

31

Adepţii acestei metode consideră, pentru a înţelege corect un anumit fenomen, este

necesar să fi în mijlocul lui, nu numai să- l observi de la distanţă şi să- l trăieşti personal. De aceea

este nevoie de o perioadă suficient de mare care să permită atât subiecţilor investigaţi cât şi

cercetătorilor, acomodarea unora cu ceilalţi iar viaţa organizaţională să se desfăşoare în mod

normal.

Cercetătorii se axează asupra descifrării înţelesului pe care componenţii grupului îl

ataşează diferitelor evenimente organizaţionale şi totodată doresc să evidenţieze asupra

interacţiunii dintre indivizi şi cultură decât asupra caracterizării culturii organizaţionale pe baza

clasificării percepţiilor individuale ca în cazul abordărilor psihologice.

Problemele majore care apar în utilizarea acestei metode sunt orizontul de timp mai lung

necesar aplicării acestuia şi costurile mai ridicate.

b. Analiza povestirilor şi istorioarelor organizaţionale (APIO )

Povestirile şi istorioarele organizaţionale sunt elemente importante ale culturii

organizaţionale ce transmit mesaje importante cu privire la evenimente importante din viaţa

organizaţiei. Ele arată modalităţile de rezolvare a crizei şi evidenţiează o anumită morală care

modelează comportamentele salariaţilor din organizaţia respectivă.

APIO poate fi utilizată ca metodă distinctă sau în cadrul metodelor etnografice. Datele pot

fi culese din diferitele documente, publicaţii sau situaţii informaţionale, sau se poate solicita

subiecţilor investigaţi să relateze povestirile organizaţionale sau alte tipuri de istorioare pe care ei

le cunosc care arată anumite caracteristici ale vieţii organizaţionale.

Cercetătorii utilizează această metodă deoarece ei consideră că povestirile şi istorioarele

sunt utilizate ca adevărate vehicule pentru a înţelege, transmite mesaje şi a compara diferite

situaţii, diferite atitudini, comportamente şi chiar persoane din cadrul organizaţiei, în aceiaşi

perioade de timp diferite.

c. Analiza istoriei organizaţionale ( AIO)

Analiza istoriei organizaţionale este o metodă care încearcă să explice în mare măsură

caracteristicile culturii organizaţionale dintr- o anumită perioadă, plecând de la modul său de

constituire şi, în special, rolul deosebit pe care l- au avut fondatorii firmei respectiv. Se consideră

că fondatorii au adus cu ei o anumită zestre culturală manifestată sub forma unor valori,

simboluri, atitudini şi comportamente.

Analiza istoriei organizaţionale poate fi o sursă bogată de informaţii pentru analiza culturii

organizaţionale. Sursele de informaţii trebuie tratate cu atenţie deoarece o mare parte din

32

documentele în care sunt prezentate aceste relatări sunt destul de romanţate. Datorită acestui

motiv analiza istoriei organizaţionale este de obicei asociată şi cu alte metode de investigare şi

analiză a culturii organizaţionale.

Avantajele şi limitele metodelor calitative în studierea contextului cultural

organizaţional9

Nr. crt

Avantaje Limite

1.

Descrieri bogate, detaliate, care oferă

înţelesuri ale construcţiilor culturale

analizate, favorizând conturarea unor teorii

organizaţionale

Existenţa unor dificultăţi în compararea

studiilor de caz din diferite instituţii

2.

Cercetări de profunzime asupra dinamicii

culturale ( contradicţii, paradoxuri, dinamica

grupurilor, etc. )

Generalizarea elementelor descoperite este

dificil de realizat în afara construcţiei

sociale respective

3.

Interactivitate œ cercetătorii primesc imediat un feed-back cu privire la cât de adecvate sunt metodele sau întrebările utilizate

Nu pot fi elaborate previziuni cu privire la

fenomenele cercetate

4.

Adaptive/flexibile œ toate metodele,

activităţile de cercetare pot fi modificate pe

parcursul cercetării astfel încât ele să

corespundă în fiecare etapă scopului

cercetării şi aşteptării celor investigaţi

- Performanţa este doar rar tratată ca

un obiectiv ce trebuie avut în vedere

- Persistă îndoieala dacă cercetătorul a reuşit

să surprindă esenţa fenomenelor culturale

studiate sau ele reflectă ,, zestrea personală”

şi profesională a acestuia

5.

Informaţiile obţinute permit construirea

unor ipoteze importante cu privire la viaţa

organizaţională

Sunt costisitoare din punct de vedere

al resurselor financiare şi al timpului

necesar pentru culegerea şi prelucrarea

informaţiilor obţinute

Tabelul prezintă avantajele şi dezavantajele utilizării cercetărilor calitative, el evidenţiind

argumentele ce au determinat numeroşi specialişti să utilizeze aceste tipuri de cercetări.

Eşantionarea

9 Sachman, S. Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons Ltd., New York 2001

33

Pentru realizarea unei cercetări este necesar să se stabilească cine vor fi subiecţii

investigaţi, cu alte cuvinte, persoanele de la care vor fi culese datele necesare analizei şi

interpretării.

Există două modalităţi principale de a colecta datele dintr- o colectivitate :

- prin ,, recensământ” aceasta însemnând că toţi membrii unei colectivităţi sunt implicaţi în

cercetarea respectivă;

- prin eşantionare, adică prin selectarea doar a unora dintre membrii grupului care reflectă

caracteristicile acestuia cu o anumită acurateţe.

În practică există două tipuri de eşantioane :

1. Probabilistice, ceea ce înseamnă că orice persoană din populaţia supusă studiului are

şanse egale de a fi selectată ;

2. Non- probabilistice, în care anumiţi subiecţi au o şansă mai mare de a fi selectaţi,

comparativ cu colegii lor din aceeaşi colectivitate.

1. Eşantioane probabilistice , acestea sunt preferate în cercetări deoarece se consideră că

pot să reflecte mai bine caracteristicile unei anumite populaţii. Ele includ patru modalităţi de

obţinere :

a. eşantionare simplă aleatorie

b. eşantionare sistematică

c Eşantionare stratificată

d. Eşantionare ce utilizează grupuri multiple

2. Eşantioane non-probabilistice

Eşantioanele non-probabilistice sunt utilizate atunci când metodele probabilistice

anterioare sunt dificil de utilizat sau nu se impune o acurateţe foarte mare a eşantionului.

Metodele cele mai utilizate pentru obţinerea eşantioanelor non-probabilistice sunt

prezentate în continuare:

a) Eşantionare orientată

b) Eşantionare pe baza unor cote (procente)

c) Eşantionare pe baza disponibilităţii subiecţilor de investigat

34

IV. Studiu de caz

Cercetarea a făcut apel la studiul de caz ca metodă de investigare de tip calitativ. În cadrul

studiului au fost folosite ca metode; observaţia directă, chestionarul, interviul individual, analiaza

documentară.

Prin intermediul studiului de caz şi a metodelor asociate cercetarea a căutat să surprindă

atât dimensiuni ale culturii actuale cât şi elementele semnificative ale culturii organizaţiei şcolare.

Au fost culese informaţii referitoare la : coordonatele organizaţiei, caracteristicile generale ale

managementului organizaţiei şcolare, specificul demersurilor proiective, caracteristicile

proceselor decizionale, structurile organizaţiei, imaginea şi prestigiul şcolii.

În analiza acestor domenii am avut în vedere cele două niveluri culturale:

- profund ( setul de valori, sistemul de norme, reprezentări specifice)

- superficial ( simboluri şi sloganuri, ritualuri ş ceremonii, mituri şi eroi, modele

comportamentale)

Au fost completate zece chestionare privind setul de valori personale şi zece chestionare

referitoare la dimensiunile culturale.

Comuna Grădinile este situată în partea de sud a judeţului Olt în Câmpia Caracalului, la

o distanţă de 63 km. faţă de reşedinţa de judeţ, Municipiul Slatina şi la 20 de km. faţă de Caracal.

În urma cercetărilor efectuate de arheologi şi istorici s- au descoperit aşezări din neolitic pe

teritoriul comunei Grădinile.

Comuna este alcătuită din trei sate : Arvăteasca , Grădinile şi Plăviceanca. Satul Hărvăteşti

(Arvăteasca) este menţionat documentar din 15 iunie 1543 când Radu Paisie întregeşte lui Detca,

mare arendaş, mai multe sate între care ,, Hărvăteşti cu tot hotarul”

Prima atestare documentară a satului Grădinile este din anul 1545 ( 7053) când domnul

Ţării Româneşti, Mircea Ciobanul , prin hrisovul dat în limba slavonă şi tradus în româneşte de

Constantin Dascălu la 1779 confirmă posesia acestor ţinuturi şi hotarele lor. Tot din prima

jumătate a secolului al XVI- lea este atestat documentar şi satul Plăviceanca.

Comuna Grădinile, care este alcătuită din cele trei sate: Grădinile, Arvăteasca şi

Plăviceanca, are 1850 de locuitori în majoritate români, tendinţa demografică fiind în descreştere.

35

Principala ocupaţie a locuitorilor comunei este agricultura şi în special grădinăritul. De asemenea

populaţia mai lucrează în administraţie, învăţământ, sănătate şi o mare parte mai au locuri de

muncă în municipiul Caracal unde se poate face uşor naveta datorită mijloacelor de transport care

există : microbuze şi tren.

În comună există o şcoală cu un singur rând de clase, o grădiniţă cu program normal şi

două biserici.

Mediul şcolii

Şcoala cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu” Grădinile este amplasată în centrul comunei

şi datează din anul 1902 când au fost construite primele două săli de clasă. În anul 1924 clădirea a

fost suplimentată cu încă o sală de clasă în partea de N- V, ca apoi în 1933 să fie completată în

partea de S- V cu încă o sală de clasă înzestrată cu o scenă, scenă ce va deveni, treptat, un

veritabil auxiliar cultural.

În 1966 şcoala a fost electrificată, iar în 1971 parţial canalizată. Peste trei ani, în 1974 s- a

mai construit în incinta şcolii un corp de clădire cu două săli de clasă şi bibliotecă.

Demn de subliniat este şi faptul că şcoala din Grădinile a fost prima şcoală din zonă, unde

elevii se bucurau de privilegiul, pe atunci, de a studia şapte clase. Astfel în Grădinile învăţau şi

elevi din comunele învecinate, Studina, Studiniţa şi Cruşovu.

De asemenea prin Şcoala Grădinile au trecut personalităţi precum: Neda Marinescu

fizician de renume mondial, Floarea Octavian- fost ministru al învăţământului, Aurel Păun-

cercetător. Din anul 2002 şcoala din localitate se numeşte – Şcoala cu clasele I- VIII ,, Neda

Marinescu”.

Sloganul Şcolii cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu” Grădinile

,, Nu există artă mai frumoasă decât arta educaţiei… Educatorul creează un chip viu. De el se bucură şi oamenii şi Dumnezeu”

În prezent şcoala are 16 cadre didactice, toate calificate, titulare, cu gradul I şi II , cel mai

important lucru fiind acela că toate cadrele didactice au domiciliul în localitate.

Şcoala este frecventată de un număr de 150 elevi, toţi din cele trei sate ale comunei. Elevii

provin din familii cu venituri modeste şi medii.

Cele două corpuri ale şcolii oferă posibilitatea amenajării a şase săli de clasă şi anume:

36

un cabinet chimie- fizică, un cabinet biologie, un cabinet informatică, un cabinet matematică,

cabinet istorie- geografie şi cabinet de română- engleză. Şcoala mai are o bibliotecă, cabinetul

directorului, cancelaria şi un spaţiu amenajat pentru lapte şi corn. Cabinetul de informatică este

dotat cu 15 calculatoare în sistem AEL, 2 imprimante, xerox, fiind conectat la Internet.

Şcoala are o bază sportivă cu teren de fotbal, handbal , şi baschet. Din păcate lipsa unei

săli de sport face ca orele de educaţie fizică pe perioada iernii să nu se poată desfăşura în condiţii

optime.

Programul se desfăşoară în două schimburi cu dificultăţi în timpul iernii din pricina

încălzirii cu lemne şi mai ales din cauza lipsei iluminatului public care afectează elevii din

schimbul doi.

Şcoala urmăreşte : să creeze un climat de muncă şi de învăţare care să fie stimulativ pentru

toţi elevii să faciliteze dezvoltarea individuală a fiecărui elev şi să furnizeze părinţilor siguranţa că

elevii se pregătesc să se integreze într- o societate într- o continuă mişcare.

Un motiv de mândrie a şcolii îl reprezintă promovabilitatea şcolii a elevilor la Testele

Naţionale ( 90% ). Un număr mare de absolvenţi urmează cursurile liceale din zonă Caracal,

Corabia, Craiova, Slatina.

Elevii sunt implicaţi în activităţi extracurriculare, şcoala având parteneriate educaţionale

cu alte şcoli. Se acordă o deosebită importanţă şi olimpiadelor şcolare, cele mai importante

rezultate fiind obţinute în cadrul Olimpiadei Naţionale a Sportului Şcolar. Echipa de fotbal pe

teren redus a obţinut locul trei la faza naţională desfăşurată la Tg. Jiu ( 2006 ), iar la tetratlon a

obţinut locul 5 în etapa finală desfăşurată la Cluj Napoca ( 2006 ).

Interviurile semistructurate avute cu elevii şi părinţii au scos în evidenţă importanţa

deosebită pe care aceştia o acordă faptului că ,, şi la o şcoală din mediul rural se pot obţine

rezultate deosebite” ( elev clasa a VII- a).

A fost subliniat faptul, în special de către elevi, că accesul la internet oferit de şcoală,

înseamnă pentru ei foarte mult (,, ne simţim ca elevii din şcolile de la oraş”- elev clasa a VIII-a).

Elevii îşi percep şansele pentru a reuşi în viaţă la fel de mari ca ale elevilor din mediul urban.

Prestigiul social al profesorilor este perceput ca fiind ridicat. Din zece elevi intervievaţi,

patru includ ca opţiuni pentru viitoarea profesie, cariera didactică. Majoritatea profesorilor care

predau în prezent au făcut studiile în această şcoală.

37

Interviuri semistructurate

Părinţi

Calitatea comunicării cu şcoala/ I.S.J. / M.E.C.

- există acces limitat la informaţiile ce vin de la inspectorat;

- şcoala oferă de regulă informaţii;

- informaţiile de la I.S.J. ajung la părinţi prin intermediul directorului;

- comunicarea M.E.C. este slabă se face de regulă prin mass- media;

- comunicarea dintre şcoală şi părinţi se face de regulă prin intermediul diriginţilor;

Relaţiile dintre părinţi şi şcoală

- conducerea şcolii are capacitate de comunicare;

- există colaborare între comitetele de părinţi şi şcoală;

- părinţii sunt mulţumiţi de conducerea şcolii.

Probleme semnalate

- situaţia materială precară a familiei influenţează performanţele elevilor;

- programe prea încărcate;

- manuale inaccesibile părinţilor;

- părinţii nu ştiu în ce direcţie se îndreptă şcoala românească

- primăria nu are fonduri suficiente pentru şcoală;

- alocaţiile şi bursele sunt prea mici;

- lipsa spaţiului pentru ca şcoala să funcţioneze într- un singur schimb.

În general părinţii sunt mulţumiţi de ceea ce le oferă şcoala . ,, Copilul meu este inteligent,

îi place să înveţe şi este mulţumit de condiţiile din şcoală cât şi de profesori” ( mama unui elev

clasa a VI- a). De asemenea părinţii ar dori ca şcoala să descopere din timp care sunt aptitudinile

şi înclinaţiile copiilor pentru ai putea orienta spre şcoli de profil.

Elevii

Atmosfera din şcoală

38

- consideră că atmosfera din şcoală este bună, susţin că se simt bine la această şcoală;

- sunt mulţumiţi de ce le oferă şcoala;

- pot discuta cu profesorii problemele pe care le au;

Probleme semnalate

- burse foarte mici;

- dificultăţile pe care le întâmpină pe perioada iernii.

Interpretarea chestionarelor

În scopul obţinerii unei imagini asupra grupurilor studiate au fost aplicate două

chestionare: chestionarul pentru identificarea dimensiunilor culturale şi chestionarul pentru

identificarea setului ascuns de valori personale. Pentru identificarea dimensiunilor culturale

( tipologia lui G. Hofstede) au fost aplicate un număr de 15 chestionare. Pentru identificarea

setului ascuns de valori personale au fost aplicate 15 chestionare.

Identificarea dimensiunilor culturale

Pentru identificarea dimensiunilor culturale ( tipologia lui Hofstede) au fost aplicate un

număr de 10 chestionare în şcoală.

Tabelul 1.1 Identificarea dimensiunilor culturale

Distanţă faţă de putere

Colectivism- Individualism

Masculinitate- feminitate

Evitarea incertitudinii

Punctaj

262

Punctaj

193

Punctaj

195

Punctaj

276

Media

26,2

Media

19,3

Media

19,5

Media

27,6

În tabelul 1.1 se constată o valoare relativ mare a distanţei faţă de putere. Aceasta indică

dependenţa mare a subiecţilor faţă de şef şi preferinţa acestora pentru deciziile luate de sus.

39

În cazul dimensiunii colectivism- individualism se constată că subiecţii se află spre

colectivism. Aceasta înseamnă că se regăsesc atât trăsături caracteristice culturii colectiviste cât şi

trăsături specifice culturii individualiste fiind implicate interese comune ( specifice culturii

colectiviste) cât şi interese proprii ( specifice culturii individualiste)

Valoarea distanţei dintre masculinitate- feminitate se află aproximativ la jumătate cu o

uşoară înclinaţie spre feminitate. Aceasta înseamnă că în cultura organizaţională a şcolii se

regăsesc atât trăsături specifice culturii feminine cât şi culturii masculine.

Valoarea indicelui de evitarea incertitudinii este relativ mare, ceea ce indică faptul că

subiecţii se simt ameninţaţi de situaţiile incerte şi preferă măsuri de schimbare care să reducă

incertitudine.

Identificarea setului de valori personale ascunse

Pentru identificarea setului de valori personale ascunse au fost aplicate un număr de zece

chestionare.

Ordine Învăţare Putere Oameni Reţea Siguranţă Succespersonal

Supra- vieţuire

Total 85 64 58 60 46 53 61 63

Media 8,5 6,4 5,8 6 4,6 5,3 6,1 6,3

Valoarea medie cea mai mare o are ordinea urmată de învăţare şi supravieţuire.

Orientarea subiecţilor spre cele trei tipuri de valori menţionate mai sus poate fi un indiciu pentru

setul de valori spre care sunt orientaţi subiecţii.

Explicaţia faptului că ordinea ocupă primul loc ar fi tipul de societate în care subiecţii sau

format şi au trăit cea mai mare parte a vieţii. Pe locul doi este învăţarea deoarece subiecţii sunt

cadre didactice, învăţarea fiind cea care îi însoţeşte pe tot parcursul vieţii. Pe locul trei este

supravieţuirea, ceea ce nu este o surpriză dat fiind faptul că subiecţii trăiesc într- o societate în

care salariu mediu pe economie este foarte mic.

40

V. Concluzii

Cultura organizaţională este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologică

a unei persoane defineşte personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa în diferite situaţii.

Cultura unei organizaţii acţionează în mod similar, definind modul de acţiune al organizaţiei.

Acesta poate facilita sau împiedica schimbările organizaţionale.

Fiind o combinaţie dintre istorie, traume, succese şi obiceiuri cultura reprezintă o forţă

puternică. Cu cât istoria unei organizaţii este mai îndelungată cu atât obiceiurile din cadrul

acesteia sunt mai greu de schimbat.

După 1989 în învăţământul românesc a fost demarat un proces de schimbare. Din

decembrie 1997 au fost elaborate şi aplicate măsuri de reformă, de conţinut al învăţământului. O

parte din dascăli au dorit şi doresc reforma alţii opun rezistenţă la schimbare. Rezistenţa la

schimbare este dată în special de influenţa totalitarismului care îşi perpetuează prezenţa prin

percepţii, mentalităţi, atitudini comportamentale. Măsurile de reformă trebuie să atingă toate

laturile decisive ale învăţământului, aici fiind inclusă şi cultura organizaţională. Pentru ca o

măsură de reformă să aibă succes ea trebuie văzută şi ca o schimbare culturală.

Din perspectiva nevoii de a apropia sistemul nostru educaţional de celelalte sisteme

europene şcoala trebuie să construiască o cultură organizaţională care să includă principii şi

valori ale: educaţiei pentru viitor, educaţiei permanente, educaţiei pentru autogestiune,

parteneriatul educaţional, calităţii şi excelenţei în condiţii de schimbare.

În cazul şcolii româneşti există o tendinţă puternică de evitare a incertitudinii care are o

foarte mare influenţă asupra modului în care sunt primite şi implementate măsurile de reformă.

Introdusă brusc, fără o pregătire prealabilă, orice măsură ce va urmări creşterea gradului de

libertate va evolua în direcţii opuse. Introducerea schimbărilor, mai ales cele care vizează

compatibilitatea sistemului nostru şcolar cu sistemele europene trebuie făcută treptat şi însoţită de

măsuri de sprijin: informare, consiliere, formare, monitorizare.

Distanţa mare faţă de putere, ca trăsătură dominantă a culturii organizaţionale induce

tendinţa spre centralizare, lipsă de iniţiativă, inabilitatea de a proiecta şi realiza dezvoltarea

organizaţională. Această trăsătură poate stânjeni introducerea reformelor educaţionale care

implică descentralizarea structurilor organizaţionale.

41

Sistemul educativ este prin natura sa conservator. Forţele care se opun de obicei

schimbării şi care de multe ori sunt mai puternice decât forţele favorabile schimbării sunt:

- barierele culturale ( atitudini depăşite, lipsă de informaţii, lipsă de competenţe)

- barierele sociale ( interesele unei categorii sociale, conformismul cu anumite norme sau

stereotipuri)

- bariere organizaţionale ( centralism, birocraţie)

- bariere psihologice ( mentalităţi depăşite, sentimentul de frustrare şi insecuritate socială)

Cultura organizaţională nu se poate autoschimba. S- ar putea schimba doar dacă ar avea un

punct de sprijin din exterior care să suporte forţele de sens opus. Cultura organizaţională este cea

care leagă organizaţia, dar în acelaşi timp este factorul de rezistenţă cel mai important în orice

demers de schimbare.

În timp trebuie eliminate acele trăsături dominante ale culturii organizaţionale care pot

stânjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru de învăţământ cu celelalte sisteme şcolare

europene.

42

VI. Anexe

Chestionar pentru identificarea setului ascuns de valori personale.

Datele personale Unitatea şcolară Funcţia Sexul Vârsta Specialitatea Vechimea în învăţământ

1 2 În coloana 1, marcaţi cu un X afirmaţiile pe care le consideraţi adevărate1 Viaţa constă din lucruri drepte şi nedrepte2 Conceptele de ,,bine”şi ,, rău” nu au nici un înţeles dacă nu cunoaştem contextul3 În mod normal procedez aşa cum mi se pare corect la momentul respectiv4 Un lucru este corect dacă toată lumea crede că aşa este5 Mă simt mai bine atunci când fac parte dintr- o comunitate cu un sistem de valori

propriu6 Ni se pare corect să existe un respect firesc pentru cei care conduc7 Un rezultat bun este adesea mai important decât modul în care a fost obţinut8 Nu îmi pot permite întotdeauna să mă gândesc care este modul corect de a

acţiona1 Pe termen lung voi fi răsplătit pentru ceea ce fac2 Adesea pot găsi soluţii pentru varianta câştig/ câştig3 Mi se pare corect să mă respect şi să fiu respectat 4 Nu sunt importante recompensele personale dacă există colaborare5 Este aproape un câştig să fii implicat în procesul de globalizare6 Este un câştig în sine să simţi siguranţa pe care ţi- o dă apartenenţa la un grup

social 7 Voi fi răsplătit pentru binele pe care îl fac8 Faptul că îmi merge bine în viaţă este o răsplată1 Frica de pedeapsă poate determina uneori să facă lucruri bune2 Cred că libertatea personală a fiecăruia poate genera comportamentul cel mai

acceptabil3 Adesea oamenii trebuie să fie forţaţi pentru a se comporta într- un anumit fel4 În mod normal, se poate cădea de acord asupra unui comportament potrivit5 Comportamentul meu este determinat de conştientizarea opiniilor mele despre

viaţă6 Dacă vreau să mă simt în siguranţă, trebuie să urmez instrucţiunile celor aflaţi la

conducere7 Fac ceea ce sunt plătit să fac

43

8 Fac tot ceea ce este necesar pentru a supravieţui1 Cred că ocup locul care mi se cuvine în viaţă2 Toată lumea are resursele necesare pentru a- şi construi propria viaţă3 Iau ce pot de la viaţă4 La dezvoltarea mea contribuie cel mai mult relaţiile pe care le am cu ceilalţi5 Mă dezvolt prin înţelegerea contextului în care mă aflu6 Respectul şi statutul pe care îl voi avea în viaţă corespund concepţiei mele

despre viaţă7 În viaţă vreau să- mi creez un loc al meu 8 Viaţa este o junglă şi trebuie să te lupţi pentru a supravieţui1 Lupt pentru ceea ce este drept şi mă revoltă nedreptăţile2 Mă zbat pentru a înţelege contextul evenimentelor3 Lupt pentru a- mi satisface trebuinţele 4 Lupt pentru a ajunge la relaţii bune cu ceilalţi5 Lupt pentru supravieţuirea Pământului6 Lupt pentru grupul social din care fac parte 7 Lupt pentru viaţa mea 8 Lupt pentru o parte din tot ce are această lume diferită1 Deciziile trebuie luate de către cei care au autoritatea să o facă2 Mulţi oameni au capacitatea de a hotărî ei înşişi3 Cel care ia decizii trebuie să fie persoana cea mai puternică în grup4 În fiecare grup deciziile sunt o răspundere colectivă5 Deciziile sunt luate de conducători cu abilităţi înnăscute6 Deciziile trebuie luate de cei cu cea mai mare experienţă de viaţă7 Ajung să ia decizii cei care au reuşit să- i îndepărteze pe ceilalţi8 Hotărăsc pentru mine1 Oamenii trebuie să fie responsabili pentru faptele lor2 Este mai important să înveţi din greşeli decât să cauţi vinovatul 3 Oamenii îşi asumă responsabilitatea numai dacă vor avea de suferit nefăcând

acest lucru4 Dacă se ajunge la armonie responsabilitatea nu mai este atât de importantă5 Atunci când îmi asum responsabilităţi ele înseamnă ceva pentru mine6 Îmi asum responsabilitatea pe care mi- o atribuie şefii7 Îmi asum responsabilitatea pentru ceea ce fac şi suport consecinţele8 În general sunt singurul răspunzător pentru acţiunile mele 1 Cu timpul voi primi ceea ce merit2 Nu există nici un rezultat sigur pentru ceea ce fac3 Dacă nu obţin acum ceea ce doresc s- ar putea să nu obţin niciodată4 În timp voi primi mai puţin de la comunitate decât ceea ce investesc 5 Cu timpul vom învăţa cum să trăim împreună pe Pământ6 Nu este atât de important ceea ce obţin, atâta vreme când locul meu este în altă

parte7 Obţin rezultate doar în urma a ceea ce fac singur8 Obţin cu greu mai mult decât dreptul de a trăi acceptabil1 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

44

regulilor şi procedurilor2 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

înţelegerii ansamblului3 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

conducătorilor ce au puterea de a răzbate 4 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

relaţiilor reciproce de lucru5 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

stabilirii unei reţele cu ceilalţi6 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

tradiţiilor şi obiceiurilor7 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

obiectivelor şi planificării 8 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă

dezvoltării spiritului de luptă1 Cei mai mulţi dintre prietenii mei au aceleaşi valori ca şi mine2 Mă fascinează diversitatea valorilor de care sunt atraşi prietenii mei3 Am o mulţime de prieteni, dar numai puţini îmi sunt apropiaţi4 Prietenii mei sunt prieteni de o viaţă 5 Consider că eu şi prietenii mei suntem parte a unei reţele 6 Prietenii mei formează un grup căreia îi aparţin 7 Majoritatea prietenilor mei îmi sunt şi colegi 8 Nu există nimeni în care să am încredere totală1 În viaţă este bine să înveţi devreme diferenţa dintre bine şi rău2 Învăţ cel mai bine pornind de la propriile mele premise3 Învăţ din rezultatele imediate ale acţiunilor mele 4 Învăţ prin interacţiunea cu membrii altor grupuri5 Învăţ cu ajutorul meditaţiei şi intuiţiei6 Învăţ din exemple şi copiindu- i pe alţii7 Învăţ cel mai bine şi dacă există şi puţină competiţie8 Învăţ din şuturile pe care le primesc 1 Prefer să- mi petrec vacanţele în locuri civilizate 2 A călători înseamnă a experimenta lucruri noi3 Când călătoresc mă conduc după instinct4 Vacanţele reprezintă şansa de a întâlni o mulţime de oameni noi şi de a- mi face

noi prieteni5 Când călătoresc mă simt cetăţean al lumii6 A călători este minunat dar numai atunci când vizitezi locuri în care te simţi în

siguranţă7 Mi se pare important să întâlnesc oameni cu care pot stabili o bună colaborare8 Mi se important să înţeleg rolul organizaţiei în societate

45

Chestionar pentru identificarea dimensiunilor culturaleDate personale Unitatea şcolară Funcţia Sexul Vârsta Specialitatea Vechimea în învăţământ

Nr. crt.

Afirmaţie Acord puternic

Acord relativ

Nu sunt sigur

Dezacord relativ

Dezacord puternic

1.Simt disconfort sau jenă când trebuie să- mi contrazic şefii

5 4 3 2 1

2

Băieţii nu au voie să plângă şi li se poate permite să se bată, în timp ce fetele au voie să plângă dar nu li se permite să se bată

5 4 3 2 1

3Mi se pare că la serviciu sunt supus unui stres deosebit de mare

5 4 3 2 1

4.Trebuie ca în orice împrejurare să fie menţinută armonia şi să fie evitate conflictele

5 4 3 2 1

5.De regulă, şefii direcţi, iau singuri decizia pe baza informaţiilor disponibile şi o comunică subalternilor

5 4 3 2 1

6.

Stilul decizional pe care îl practică şefii mei direcţi mi se pare a fi adecvat organizaţiei şcolare şi în general întregului sistem de învăţământ

5 4 3 2 1

7. Pentru mine, câştigul material este mai important decât relaţiile bune cu şefii mei direcţi

5 4 3 2 1

8. Dacă vrei ca o persoană competentă să- şi facă munca aşa cum se cuvine, este cel mai bine să- i dai instrucţiuni cât se poate de complete şi de

5 4 3 2 1

46

precise9. Scopul principal al educaţiei

este de ,, a învăţa cum să te comporţi”

5 4 3 2 1

10. Profesorii sunt nişte înţelepţi care transferă elevilor învăţătura personală

5 4 3 2 1

11. Pentru mine a avansa în carieră sau într- un serviciu mai bun este mai important decât a avea o viaţă liniştită

5 4 3 2 1

12. Majoritatea şcolilor ar putea merge mult mai bine dacă conflictele ar putea fi eliminate odată pentru totdeauna

5 4 3 2 1

13. A vorbi deschis şi a spune adevărul este o caracteristică de dorit a unei persoane cinstite

1 2 3 4 5

14. Elevii trebuie să- i trateze întotdeauna pe profesori cu respect, orice familiarism trebuie respins

5 4 3 2 1

15. Pentru mine a avea o ocupaţie care să mă stimuleze este mai important decât siguranţa locului de muncă

5 4 3 2 1

16. Ce este diferit este periculos 5 4 3 2 1

17. Pentru mine, este mai importantă de a- mi alege activitatea pe care o desfăşor la locul de muncă decât condiţiile fizice de muncă (spaţiu, lumină, căldură, etc.)

5 4 3 2 1

18. Subordonaţii dumneavoastră aşteaptă să li se spună ce să facă

5 4 3 2 1

19. La un profesor competenţa deosebită trebuie apreciată mai mult decât atitudinea lui prietenoasă cu elevii şi colegii

5 4 3 2 1

20. Elevii mei preferă modul de învăţare cu programe analitice fixe şi sunt preocupaţi în primul rând de corectitudinea

5 4 3 2 1

47

răspunsurilor 21. Este foarte important pentru

mine ca munca pe care o desfăşor să – mi permită să dispun de suficient timp liber pentru a sta cu familia şi pentru a mă recrea

1 2 3 4 5

22. În clasă trebuie ca toate iniţiativele educaţionale majore să vină de la profesor

5 4 3 2 1

23. Obţinerea unor performanţe deosebite şi echitatea sunt mai importante decât solidaritatea şi egalitatea

5 4 3 2 1

24. Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru fiecare întrebare

5 4 3 2 1

25. Scopul principal al educaţiei este ,, a învăţa cum să înveţi”

1 2 3 4 5

26. Pentru mine, mai important este ca oamenii să- mi recunoască valoarea ca persoană şi competenţa profesională decât să lucrez într- o echipă în cadrul căreia primează obţinerea unor relaţii optime de cooperare

5 4 3 2 1

27. Prefer să nu schimb des şcoala unde predau

5 4 3 2 1

28. De regulă, în clasă, iau singur deciziile majore şi le comunic elevilor

5 4 3 2 1

29. Eşecul şcolar este un dezastru pentru elevi

5 4 3 2 1

30. Ca profesor respectiv, director, trebuie să ai la îndemână răspunsuri precise la majoritatea întrebărilor pe care elevii, respectiv subalternii ar putea să le pună

5 4 3 2 1

31. Regulamentele şi instrucţiunile nu trebuie încălcate nici chiar dacă sunt în interesul şcolii

5 4 3 2 1

32. Elevii mei preferă, mai presus de orice, temele libere şi sunt preocupaţi de calitatea

5 4 3 2 1

48

discuţiilor

1. Ghiduri de interviu

Întrebări adresate părinţilor

1. Cum apreciaţi calitatea comunicării şi circulaţia informaţiei între dumneavoastră şi

şcoală/ I.S.J./ M.E.C.?

2. Care a fost evoluţia relaţiilor dintre şcoală şi părinţi?

3. Cum apreciaţi atmosfera din unitatea şcolară în care învaţă copilul dumneavoastră?

4. Consideraţi că această şcoală vă pregăteşte copilul pentru viaţă?

5. Face copilul dumneavoastră meditaţii? De ce?

6. Vă consultă şcoala?

7. Ce informaţii vă oferă şcoala privind copilul dumneavoastră?

8. Ce informaţii vă oferă conducerea şi personalul didactic privind progresul înregistrat

de şcoală?

9. Ce părere aveţi despre manualele alternative?

10. Aveţi şi alte probleme pe care aţi dori să le discutăm?

Întrebări pentru elevi

1. Vă oferă şcoala ceea ce doriţi?

2. care este opinia voastră privind atmosfera din şcoală?

3. Cui vă adresaţi pentru rezolvarea problemelor şi ce ajutor primiţi?

4. Ce părere aveţi despre manualele alternative?

5. Cum apreciaţi calitatea comunicării cu profesorii şi directorul şcolii?

6. Pe parcursul şcolarizării, aţi simţit că are loc o reformă care influenţează calitatea

educaţiei pe care o primiţi?

7. Aveţi alte probleme pe care să le doriţi să le discutăm?

49

BIBLIOGRAFIE

1. Allport, Gordon, Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura Didactică şi pedagogică,

Bucureşti, 1991

2. Bartoli, A. , Communication et organization, Les Editions d’ organisation, Paris, 1990

3. Boboc, Ion , Comportament organizaţional şi managerial . Fundamente psihologice şi

politologice , volumul I , Comportament organizaţional, Editura economică, Bucureşti ,

2003

4. Burzănescu , Ştefan , Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995

5. Cândea, Rodica M. , Cândea , Dan , Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti,

1996

6. Chelcea, Septimiu , Sociologia opiniei publice , Editura Comunicare. ro , Bucureşti, 2000

7. Chişu, Viorica Ana , Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de

Editură IRECSON, Bucureşti, 2002

8. Cişmaşu, Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei : Concept, metode,

aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2003

9. Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie socială , Editura ProTransilvania, Bucureşti, 2001

10. Denison, D.R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley& Sons,

New York, 1990

11. Golu, Pantelimon , Psihologie Socială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1974

12. Handy, Charles, Undestanding Organizations , Oxford University Press, New York, 1993

13. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, London, 1993

14. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex,

England, 1985

15. Hedges, Pat, Increasing Profitabilitiy Use of Learning, Kogan Page Ltd. , London, 1997

16. Hofstede, Geert, Culture’s Consequences: International Differences in Work- Related

Values, Newbury Park, CA Sage, 1980

50

17. Hofstede, Geert, Mnagementul structurilor multiculturale, Editura economică, Bucureşti,

1996

18. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana Maria, Managementul organizaţiei şcolare, Suport de curs

19. Ionescu , Gh. Gh. , Dimensiunile culturale ale managementului , Editura Economică ,

Bucureşti, 1996

20. Lefter, V., Manolescu, A. , Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi

pedagogică, R. A. , Bucureşti, 1995

21. Manolescu, A. , Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureşti, 1998

22. Miroiu, A., Învăţământul românesc azi. Studiu de diagnoză, Editura Polirom, Iaşi, 1988

23. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaţional, Editura Economică, Bucureşti,

2001

24. Neculau, Adrian, Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi,

2000

25. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1988

26. Olaru, Marieta, Isaic- Maniu, Alexandru, Lefter, Viorel, Pop, Nicolae Al. , Popescu, Sorin,

Drăgulănescu, Nicolae, Roncea, Luminiţa, Roncea, Cristian, Tehnici şi instrumente

utilizate în managementul calităţii, Editura economică, Bucureşti, 2000

27. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale,

ALL, Bucureşti, 1994

28. Rotariu, Traian, Iluţ, Petre, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Teorie şi practică,

Editura Polirom, Iaşi, 1997

29. Rusu, C. , Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureşti, 1996

30. Stanciu, Şt. , et al. , Managementul resurselor umane, Editura Comunicare. ro Bucureşti,

2003

31. Stanciu, Ştefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultura organizaţională, Bucureşti, 2001

32. Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,

Bucureşti, 1998

33. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi,

2003

34. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura TREI, Bucureşti 1999

35. Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,

Bucureşti, 1993

51

36. Zaiţ, Dumitru, Management cultural. Valorizarea diferenţelor culturale, Editura

Economică, Bucureşti, 2002

37. Zamfir, Cătălin, Incertitudinea; o perspectivă psihosocială, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,

1990

38. Zlate, Mielu, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004

39. Zorţelan, Tiberiu, Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghiţa, Managementul organizaţiilor,

Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996

40. *** Cultura organizaţională a şcolii româneşti, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei,

Bucureşti, 1988

41. *** Formarea managerială în România: Nevoi şi capacităţi, Bucureşti: FIMAN/ Ed.

Alternative, 1994

42. *** Manual- Bazele managementului cultural, Programul ,, Dimensiunea culturală a

democraţiei”, RO971- 01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ ECUME

52