Cultura Organizational A Versus Rolul Managerului

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor, Iasi

12008 - 2009


„In ciuda diferentelor dintre ei marii manageri ai o trasatura comuna: nu se feresc sa incalce toate regurile considerate sacre de managementul traditional”

Marcus Buckingham & Curt Coffman

COORDONATOR PROIECT :DL. SILVIU TITA

22008 - 2009


CUPRINS

1. Managerul si rolul acestuia

1.1. Definirea Managerului

1.2 Rolul managerului

1.3 Manager sau leader?

1.4 Managerii si societatea romaneasca

2. Cultura organizationala

2.1 Definirea culturii organizationale

2.2 Cum influienteaza cultura organizationala rolul managerilor

2.3 Particularitati ale culturii organizationale

2.4 Cultura intrprinzatorului roman

3.Studii de caz

3.1 Studiul de caz 1

3.2 Studiu de caz 2

4. Opinii cu privire la studiile prezentate

4.1 Contra Culturii Organizationale studiul 1

4.2 Pro Rolul Managerului studiul 1

4.3 Contra Culturii Organiztionale studiul 2


32008 - 2009

Comunicarea MotivareaReactia si controlul

Actiuni corectoare


1. Managerul si rolul acestuia

1.2. Definirea Managerului

„Manager = specialist in domeniul managementului,conducator de intreprindere, persoana care aplica principiile si tehnicile managementului, adica este implicata in administarea unei organizatii cu autoritate in folosirea, combinarea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale si informationale, in scopul obtinerii rezultatelor dorite(urmarite)”1

Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca „arta de a realiza anumite lucruri cu ajutorul oamenilor”2. Elementele implicate in procesul de management au fost identificate de Henry Fayol ca fiind „a prevedea si a planifica, a organiza, a comanda, a coordona si a controla”.

Sintetizand conceptiile lui Fayol si ale unor autori mai recenti, putem identifica elementele fundamentale in termenii unui ciclu managerial, dupa cum urmeaza:

Identificarea obiectivelor Stabilirea tintelor Planificarea

Unii autori vad ciclul managerial ca pe un model simplist, implacand o conceptie prea rationala despre manager. Studiul lui Mintzberg despre modul real de actiune a managerilor a pus in discutie conceptul de manager complet rational. El observa cinci directori executivi americani si a trecut in revista rezultatele studiului despre managerii la nivele in general inferioare din alte tari apusene. Modelul de ansamblu al muncii de manager i-a aparut ca unul febril si fragmentat, cu prea putine oportunitati de gandire reflexiva. Mintzberg a constatat, de asemenea, ca procesul decizional era adesea abrupt, intuitiv si crescator, mai degraba decat strategic. Nu rareori, el era influientat de informatii vagi incluzand zvonuri interne si externe3.

Un alt autor, Watson, a petrecut si el o perioada de timp observandu-i pe manageri la lucru (1994). Observatiile sale despre managerii din industria electronica din Marea Britanie, l-au dus la concluzia ca indivizii percep procesul de management ca fiind in legatura cu identitatea, valorile, statul, dezvoltarea, respectul de sine si recompensele lor materiale. De asemenea, el a considerat ca activitatile de zi cu zi ale managerilor se leaga mai ales de: „a-ti gasi drumul propriu in imprejurimile confuze, a te stradui sa dai sens unor mesaje ambigue, a citi semnele, a privi in jur si a asculta tot timpul, a face fata conflictelor si a depune eforturi sa-ti realizezi sarcinile prin stabilirea si mentinerea unei retele de raporturi si relatii”4

O alta conceptie despre rolul si aptitudinile managerului o gasim intr-un studiu despre managementul administratiilor locale din Marea Britanie. Din observarea acestora se desprinde o idee de semnificatie generala: „Managementul se defineste cel mai bine nu ca un numar limitat de pozitii „de varf” sau „conducatoare”, ci ca un set de competente, atitudini si calitati distribuite relativ uniform in intreaga organizatie. Aptitudinile manageriale nu sunt proprietatea catorva. Niste autoritati locale eficiente vor admite ca multe slujbe care in mod conventional nu sunt etichetate ca „manageriale”, au totusi la baza activitati precum asumarea

42008 - 2009

Organizarea resurselor


de raspunderi, asigurarea unui rezultat, controlul afacerilor, etc, care sugereaza ideea de conducere”5

In opinia autorilor W. David Rees si Christine Porter exprimata in cartea „Skills of Management”, problemele separarii muncii de specialitate de cea manageriala pot si demonstrate prin identificarea activitatilor de tip managerial in care specialistii ar trebui eventual sa se implice. In consecinta, ei vor trebui, sa actioneze ca „hibrizi”, fiind implicati atat in activitati manageriale cat si de specialitate, adica „vor trebui sa se implice: Anticiparea, planificarea si alocarea normelor; Identificarea prioritatilor; Stabilirea si reviziurea metodelor de lucru; Controlul de calitate; Managementul resurselor fizice; Managementul bugetelor; Reparatii; Supravegherea personalului; Legatura cu managerii principali, cu colegii de la un nivel similar si cu personalul

subordonat; Legaturi externe”

Totodata aplatizarea multor structuri organizationale a tins sa mareasca viteza cu care specialistii acumuleaza responsabilitati manageriale.„Reducerea numarului de consilieri de specialitate poate de asemenea sa determine o extindere a rolurilor manageriale.Granitele conventionale dintre carierele si activitatile de specialitate si cele manageriale dispar adesea, astfel ca deopotriva specialistii si managerii trebuie sa devina policalificati”6

1.2 Rolul managerului

Intr-un exemplu surprins de Marcus Buckingham & Curt Coffman il surprinde pe Tony F., director general intr-un mare concern din industria de divertisment, are o nemultumire des intalnita: "Performerii individuali de prima mana continua sa fie promovati in pozitii de management fara a avea cea mai mica idee care este de fapt rolul unui manager, ca sa nu mai vorbim de priceperea de a indeplini aceasta functie. Ii trimitem la unul din acele cursuri de dezvoltare a abilitatilor de conducere, dar se intorc de acolo mai impresionati de statutul lor de mici directori decat de problemele care se ivesc zi de zi in fata unui bun manager. Nimeni nu mai stie ce inseamna sa fii bun manager." (p 49)

Intelepciunea conventionala ne spune ca rolul de manager nu mai devine atat de important. „Aparent, managerii sunt in prezent o piedica in calea vitezei, flexibilitatii si dinamismului”7(p 50). Astazi, companiile dinamice nu-si mai pot permite sa angajeze un numar mare de manageri care sa intocmeasca hartii, sa semneze aprobari si sa monitorizeze performanta. Au nevoie de echipe de lucru independente, motivate si care sa se conduca singure. „Nu-i de mirare ca managerii au fost primii pusi la zid odata cu revolutia restructurarii companiilor”7. (p 50)

In plus, mai adauga intelepciunea conventionala , fiecare "manager" ar trebui sa fie un "lider". Acesta trebuie sa prinda ocazia, folosindu-si inteligenta si nerabdarea, spre a-si exercita vointa asupra unei lumi nestatornice. In aceasta lume, micul manager de moda veche nu mai are ce cauta.

Dar iata ca intelepciunea conventionala ne induce in eroare, deoarece presiunile din lumea afacerilor de azi sunt mai puternice, schimbarile mai rapide, companiile au nevoie de angajati care sa se descurce singuri si de lideri agresivi. Dar toate astea nu reduc importanta managerilor.Dimpotriva, in vremurile tumultuoase, managerul e mai important ca niciodata.

52008 - 2009


De ce? Pentru ca el joaca un rol vital si aparte, un rol pe care liderii carismatici si echipele independente sunt incapabile sa-l joace. Rolul managerului este sa cunoasca in profunzime fiecare angajat si sa-i transforme talentul specific in performanta. Acest rol este indeplinit cel mai bine cu cate un singur angajat odata, pe care managerul sa-l intrebe, sa-l asculte, sa lucreze cu el. Multiplicat de o mie de ori, acest rol reprezinta forta unei companii. In perioade de mari transformari, acest rol este cel care da forta companiei - destula forta pentru a ramane pe pozitie sau a se adapta cu uSurinta.

In acest sens, rolul managerului este cel de "catalizator". Ca toti catalizatorii, menirea managerului este de a grabi reactia dintre doua substante, creand astfel produsul final dorit. In mod specific, managerul creeaza performanta in fiecare dintre angajati grabind reactia dintre talentele angajatului si obiectivele firmei, ca si aceea dintre talentele angajatului si nevoile clientilor. Daca sute de manageri indeplinesc cu succes acest rol, compania capata forta, cu fiecare angajat in parte. Fara indoiala, in lumea afacerilor de azi majoritatea acestor manageri au si alte responsabilitati: „se astepta de la ei sa fie experti in materie, vedete si uneori lideri complet independenti”7(p 50). Sunt si acestea roluri importante pe care marii manageri le indeplinesc in stiluri diferite, cu mai mult sau mai putin succes. Dar cand se ajunge la sensul propriu de manager, in cadrul responsabilitatilor lor, marii manageri se disting cu totii in acest rol de "catalizatori".

Prin posibilitatea pe care unii angajati o au de a lucra in alte tari, cu structuri si sisteme mentale diferite de cele din tara de origine, culturile se influenteaza reciproc. Diferentele culturale pot fi motiv de disputa sau, din contra, de stransa relationare cu ceilalti. Intr-o organizatie multinationala, diferentele culturale vor fi evidente. Rolul managerului este de a armoniza aceste sisteme de valori atat intre ele, cat si cu modelul cultural organizational. De indemanarea lui in realizarea acestui lucru depinde conturarea unei culturi organizationale puternice care determina, de cele mai multe ori, succesul unei organizatii, indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea.

1.3 Manager sau leader?

"Managerii fac lucrurile asa cum trebuie. Liderii fac lucrurile care trebuie." „Managerul e socotit drept salahorul de nadejde, in vreme ce liderul e directorul rafinat, strategul ce priveste in perspectiva. Si de vreme ce majoritatea oamenilor si-ar dori sa faca parte mai degraba din aceasta ultima categorie, indemnul pare pozitiv Si in favoarea dezvoltarii”7(p 53). Dar nu e asa: diminueaza rolul managerului insa nu reuseste sa faca mai mult de atat. Diferenta intre un manager Si un lider e mult mai profunda decat cred majoritatea oamenilor. Compania care scapa din vedere aceasta distinctie va avea de suferit.

Cea mai importanta diferenta intre un mare manager si un mare lider este una de perspectiva. Managerii de elita privesc spre interior. Ei observa in cadrul firmei fiecare individ, diferentele de stil, obiective, necesitati si motivatia fiecarei persoane. Deosebirile sunt mici, subtile, dar marii manageri trebuie sa le acorde atentie. Aceste diferente subtile ii calauzesc pe drumul just al descoperirii talentelor unice ale fiecarui individ si transformarea lor in performanta.

Marii lideri, dimpotriva, privesc spre exterior. Urmaresc competitia, privesc in perspectiva, cauta cai alternative. Se concentreaza asupra schemelor generale, cautand conexiuni, deficiente si impunandu-si avantajele acolo unde gasesc punctele slabe. Trebuie sa fie vizionari, strategi, mobilizatori. Jucat bine, este, fara indoiala, un rol decisiv. Dar nu are prea mult de-a face cu incercarea de a transforma talentele individuale ale unui om, in performanta. Adevaratii manageri nu sunt „mini-directori” care asteapta sa li se incredinteze conducerea. Marii lideri nu sunt doar manageri care au castigat un plus de rafinament. in

62008 - 2009


esenta, actiunile unui manager si ale unui lider sunt cu totul diferite. E foarte posibil ca o persoana sa fie un manager excelent si un lider catastrofal. E la fel de posibil ca un foarte bun lider sa esueze ca manager. Foarte putini, numai cei deosebit de inzestrati, pot excela in ambele ipostaze.

1.4 Managerii si societatea romaneasca

In opinia autorului Dan Constantinescu, observatorii modelelor organizationale din diferitele companii romanesti afirma ca, in peste 75% din firme, biroul managerului superior se afla la primul etaj al cladirii administrative, ca directorul tehnic si cel comercial au de regula acelasi secretariat si ca managerul resurselor umane beneficiaza de cel mai redus spatiu si cea mai slaba logistica in comparatie cu ceilalti colegi.Explicatia acestei stari de fapt consta in separarea artificiala a problematicii organizarii de comandamente functionale din cadrul companiei, desi realizarea misiunii si a obiectivelor firmei se obtine printr-un efort permanent de perfectionare simultana si de acomodare a acestor doua laturi, altminteri inseparabile in esenta lor.”8 (p75-76)

In abordarea functionala initiata de Fayol, top-managerul “poate fi considerat centru de autoritate si responsabilitate, prin intermediul caruia se realizeaza atat unitatea de comanda, cat si nivelul optim de centralizare. Punct de plecare al oricarui lant scalar, rolul sau se dezvolta prin implementarea in spatiul organizational a disciplinei, spiritului de echipa si a celorlalte principii ale managementului.” (p 82)

“Teoriile contemporane, marcate de viziunea antropocentrica asupra managementului, nuanteaza profilul top-managerului in concordanta cu mutatiile produse sau asteptate in mediul organizational.Un adevarat lider nu se rezuma la posibilitatea de a-i face pe oameni sa actioneze, el ii transforma pe simplii executanti in conducatori si pe ceilalti manageri in agenti ai schimbarii, potrivit noului concept de “conducere transformatoare”

“Top-managerii autentici isi asuma responsabilitatea de a remodela practicile organizationale pentru a se adapta la schimbarile mediului. Ei directioneaza schimbarile organizationale, construiesc increderea si dau la randul lor putere angajatilor pentru a cauta noi moduri de a actiona, infrang rezistenta la schimbare creand viziuni ale viitorului ce evoca incredere si stapanesc noi practici organizationale.”

Propunand conceptul “rationalitatii limitate”, Herbert Simon tine cont de faptul ca o cunoastere a scopurilor este insuficienta pentru a intelege si prevedea comportamentele subordonatilor. O eventuala optimizare a solutiei selectate presupune luarea in considerare a structurii interne a comportamentului uman, cu mecanismele ei specifice de adaptare, cu modul de evaluare si ierarhizare a scopurilor si aspiratiilor individuale. Considerand ca marile organizatii formale se compun din grupuri mai mici si mai putin formale, a caror obiective particulare trebuie sa fie puse in serviciul celor specifice intregii intreprinderi, Charles Barnard subliniaza misiunea top- managerului de a convinge grupurile in cauza de existenta asa –numitului scop comun. Rolul sau este de a pune in functiune si a administra un sistem de comunicare cunoscut, accesibil si rational, de a motiva subordonatii pentru realizarea obiectivelor intreprinderii, de a formula si difuza clar aceste obiective.” (p 82-83)

Specificul proceselor manageriale se reflecta atat in proportia superioara in care managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte si aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea caracterul, calitati necesare in orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind complexitatea si dificultatea proceselor manageriale. Managerii trebuie sa posede intr-o proportie sporita si o serie de cunostinte

72008 - 2009


economice, psiho-sociale, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala etc. si aptitudini de autoperfectionare continua, de a lucra in echipa s.a. Asa cum au raspuns managerii din 28 de tari, capacitatea de a decide, cunostintele manageriale, cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua au un rol prioritar. Capacitatea de a conduce o echipa, participativ este o alta aptitudine care are o importanta sporita in special in societatile comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu individualisti, cadre capabile sa depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul microgrupului de executie si de conducere din care fac parte. De asemenea capacitatea de a conduce in echipa implica o stransa colaborare cu subordonatii si utilizarea pe scara larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor in grup, in baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, varsta, sex, o reprezinta capacitatea manageriala sau “leader-shipul”. In esenta, prin aceasta desemnam influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor in procesul stabilirii si al realizarii obiectivelor.

Insa pentru a pune bazele unei interpretari corecte a celor doua studii de caz luate in considerare in cadrul acestui proces, este necesar sa vorbim in cele ce urmeaza si despre contextul culturii organizationale ca parte de influienta sau influientata a procesului de management.

2. Cultura organizationala

2.1 Definirea culturii organizationale

Cultura organizationala este un concept dificil de definit, deoarece in literatura de specialitate nu are o definitie unanim acceptata..

Intre definitiile culturii organizationale amintim pe urmatoarele:

„un set dominant si coerent de valori impartasite (de catre membrii organizatie: indus de mijloace simbolice,”9;

„simboluri, convingeri si modele de comportament invatat, produs si recreat de oameni care isi dedica energia si munca vietii unei organizatii. Este exprimata in -proiectarea organizatiei si a muncii, in manifestarile construite ale culturii si in serviciile pe care organizatia le produce”10;

„un model de prezumtii fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, invatand sa invinga problemele de adaptare externa Si de integrare interna, prezumtii care au functionat destul de bine pentru a fi considerate valide si pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corecta de a percepe, a gandi si a simti in legatura cu aceste probleme” 11;

„un sistem de valori, convingeri si obiceiuri impartasite intr-o organizatie, care interactioneaza cu structura formala pentru a produce norme comportamentale” 12;

„ansamblul valorilor, convingerilor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentele conturate in decursul timpului, in organizatie, care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele” 13;

„ansamblul produselor artificiale, a valorilor si conceptelor de baza, a modurilor de gandire si comportament acceptate general intr-o organizatie, ca baza comuna de actiune” 14.

82008 - 2009


„un sistem de valori, prezumtii, convingeri si norme impartasite de membrii unei organizatii, care ii unesc” 15. Cultura organizationala, in opinia autorilor Gh. Ionescu si Andrei Toma, poate fi

definita ca ansamblul coerent de norme, valori, atitudini, convingeri, comportamente care diferentiaza o organizatie de altele, conferindu-i un caracter de unicitate si reflectand relatia acesteia cu mediul.

Cultura organizationala reprezinta obiect de studiu pentru mai multe discipline, intre care antropologia, sociologia si psihologia. Datorita complexitatii notiunii, studierea culturii organizationale implica o abordare interdisciplinara.

Definitiile culturii organizationale pot fi grupate in doua mari categorii. Abordarea functionala considera culturile ca existand cu adevarat, parte integranta a organizatiei. Abordarea interpretativa accepta existenta culturii organizationale numai drept constructie mentala16.” Daca acceptam faptul ca intre schimbarea mentala (a individului) si schimbarea societatii se afla schimbarea culturii organizationale, se poate deduce importanta culturii organizatiei drept cadru de referinta pentru individ”. 17

Se poate aprecia ca exista doua semnificatii extreme ale culturii: o semnificatie personala (sau individuala) si una colectiva18. Aceasta reprezinta esenta perspectivei sociologice asupra culturii, care accentueaza faptul ca nu se ajunge la cultura colectiva prin simpla insumare a culturii indivizilor.

„Perspectiva psihosociologica asupra culturii are ca elemente cheie conceptele de statut, rol, model cultural. Statutul poate fi definit ca rangul, averea si prestigiul cuiva in cadrul grupului sau o pozitie intr-un sistem social. El poate fi mostenit sau dobandit in timp”17.

2.2 Cum influienteaza cultura organizationala rolul managerilor

Cultura organizationala influenteaza ceea ce managerii pot intreprinde, prin sugerarea caii sau a modalitatii corecte de actiune17. Cultura influenteaza fiecare lucru pe care managerul il intreprinde, chiar Si perceptiile sau gandirea lui. Intre forta culturii organizationale si influenta asupra managerului exista un raport direct proportional.

Deciziile manageriale reflecta istoria organizatiei, iar modalitatile de indeplinire a sarcinilor sunt determinate de aceasta istorie. Daca, intr-o firma, cultura sprijina convingerea ca interesele firmei sunt atinse printr-o crestere lenta, managerii de comanda (si nu numai ei) nu vor fi adeptii programelor riscante.

Managerii adevarati trebuie sa construiasca o cultura care reflecta misiunea organizatiei si care ajuta la succesul ei pe piata. Ei trebuie sa fie constienti de relatia dintre cultura organizatiei si comportamentul oamenilor in organizatie. Corporatiile de succes au culturi distincte care sunt intr-o anumita masura responsabile pentru abilitatea lor de a-si crea si mentine pozitiile de lideri mondiali. Pentru ca aceste culturi au o influenta puternica asupra comportamentului managerilor, ele pot afecta puternic abilitatea organizatiei de a-si schimba directia strategica19 . „Cultura unei intreprinderi poate produce o miopie strategica, cand managerii nu percep semnificatia conditiilor externe schimbatoare, pentru ca ei sunt partial "orbiti" de convingerile comune puternic sustinute”17

Ca urmare, cand cultura este compatibila cu schimbarea, acea cultura este o forta interna. Dar cand cultura organizatiei nu este compatibila cu schimbarea, aceasta, in anumite circumstante ale mediului aflat in schimbare, reprezinta o slabiciune serioasa.

Managerul atent la aspectele culturale ale vietii organizatiei atribuie valorilor si eroilor o mare parte din succesul companiei. Managerul se considera ca actor al companiei, acorda

92008 - 2009


incredere colegilor si foloseste frecvent delegrea. Permitand altora sa actioneze, intareste valorile culturale.

Conform lui Cyert si March, „Organizatiile au amintiri, iar indivizii sunt puternic motivati sa accepte precedentul”20 trecutul tinde sa restrictioneze tipul de obiective si strategii care pot fi considerate.

Cultura organizationala influienteaza managerii, dar si managerii determina in mare masura cultura.

2.4 Particularitati ale culturii organizationale

“Cultura se refera la modalitatea in care existentele umane inteleg lumea .Defineste si exprima atat atitudinile, cat si comportamentul. Reprezinta o modalitate de excistenta, evaluare si actiune impartasita de o colectivitate si transmisa din generatie in generatie.Cuprinde conceptul de moralitate-determinand pentru fiecare grup ce este drept si correct si invata indivizii cum trebuie facute lucrurile sau indeplinite sarcinile. Este un fenomen care se dezvolta in timp, presupune o continuitate fluida din trecut, present, viitor.Oamenii modeleaza cultura si in acelasi timp sunt modelati de ea”.(p 49)

Cultura nationala este reprezentata de ansamblul valorilor spirituale de care dispune o natiune pe un anumit prag al dezvoltarii ei istorice si care o diferentiaza de celelalte natiuni.Cultura corporatiei este un pachet de valori spirituale dominante adoptate de o organizatie.Ea confera organizatiei persoanlitate culturala. „Desi cultura organizationala are valente universale, prin comportamentul actorilor sociali ea este influentata de cultura nationala.Radacinile culturii corporatiei se afla in cultura nationala”.(p 53)

„Din punct de vedere al managementului transcultural, exista trei abordari privind influenta specificului fiecarei culture nationale asupra activitatii oamenilor de afaceri:

1. abordarea universala sustine ca exista putine diferente printer managerii de afaceri care apartin unor culture diferite si ca teoriile si practicile de management se pot transforma usor de la o cultura la alta

2. abordarea economica accentueaza ca asemanarile si diferentele economice dintre natiuni sau grupuri de natiuni vor influenta sarinile conducerii afacerilor

3. abordarea culturala se concentreaza pe studierea modului in care diferentele atitudinale si comportamentele determina sarcinile conducerii afacerilor.”

Toate cele trei abordari contribuie la intelegerea procesului conducerii afacerilor din punctul de vedere al influentei al specificului cultural al tarii in care intreprinzatorii isi desfasoara activitatea. (p 50)

2.4 Cultura intrprinzatorului roman

Principalele calitati psihomorale ale romanilor in sondajul lui Chelcea: ospitalitate, harnicie, oemnie, munca, inteligenta, cinste, patriotism, prietenie, rabdare, gospodariPrincipalele defecte psihomorale ale romanilor: necinste, hotie,lene, dezbinare, influentabilitate, toleranta, credulitate, delasare, lasitate, invidie.

Multe dintre comportamentele intreprinzatorilor romani sunt justificate si de aceasta “zestre genetica” ceea ce implicit le va influenta performanta.(p55- 63)21

3.Studii de caz

3.1 Studiul de caz 1

102008 - 2009


1. Conflictul cultural In cazul US Surgical: efectele pozitive si negative asupra celor implicati si efectele indirecte asupra beneficiarilor serviciilor medicale

De cate ori auzim ca a aparut un conflict, Il asociem imediat cu un efect negativ. Totusi, In cazul US Surgical efectele rezolvarii conflictului au fost mai mult decat benefice. Dar sa vedem intai valorile pe care fondatorul US Surgical le avea inainte de declansarea crizei. Leon Hirsch, unul din cei trei copii ai parintilor sai, crescut in Brox, a avut o copilarie in care contactul nemijlocit cu viata simpla, cu oamenii care munceau de dimineata pana seara, cu siguranta i-a format perspectiva legata de programul de lucru pe care trebuie cineva sa-l aiba. Mai tarziu, cand familia s-a mutat chiar in apropierea lui Yankee Stadium, Leon Hirsch a invatat ca tot ce trebuia sa faca pentru a-si indeplini dorintele era sa gaseasca orice solutie pentru a ajunge pe stadion. La colegiu a fost admis, in ciuda faptului ca el cazuse la examen, numai pentru ca abilitatile sale de vanzator erau neobisnuite. Totusi colegiul nu l-a urmat pentru ca banii erau o problema pentru el. La 36 de ani a pornit o afacere proprie care l-a adus In contact cu oportunitatea care a condus la realizarea companiei US Surgical. Sansa sa a fost faptul ca a reusit sa intre In contact cu Dr. Mark Ravitch de la Scoala Medicala a Universitatii John Hopkins - Intalnire de destin, cum ar spune unii, perseverenta si curaj, cum ar spune altii. Cert este ca Intre 1964 Si 1967, US Surgical a inceput sa introduca in productie de masa dispozitivul chirugical de Incopciat (stampler). Hirsch a fost preocupat sa Il vanda, Dna Turi Josefsen a pus la punct un program de pregatire a cadrelor medicale care urmau sa foloseasca stampler-ul. Impreuna au angajat si instruit personalul pentru vanzari si au pus bazele primului certificat al companiei pentru tehnicienii care urmau sa foloseasca dispozitivul. US Surgical a trecut prin multe situatii in care problema banilor a fost foarte importanta. De fiecare data, Leon Hirsch a gasit o solutie pentru a o rezolva. Daca recapitulam, avem un tanar dispus sa lucreze din greu, sa lupte pentru ideile si visele sale si constient de aptitudinile de vanzator pe care le are. O persoana pentru care competitia, independenta, reusita personala si increderea in sine sunt valorile cele mai importante si sigurele care te pot conduce la succes. Viata vazuta ca o lupta personala a lui Leon Hirsch cu propriu destin. US Surgical era compania lui. El se adresa intregii companii in fiecare an si raspundea personal oricarei intrebari puse de angajati. Hirsch lua orice decizie si pe termen lung, acesta era un lucru rau. Lumea sa avea doi poli – el si ceilalti. Interesul sau era vital, interesele celorlati mai putin importante.

Beneficiind de experienta anterioara, In 1988, US Surgical a introdus pe piata noi produse (legate de procedeul endoscopic de operatie) ce urmau sa revolutioneze modul de lucru In chirurgia moderna. Leon Hirsch a avut parte de glorie. Dar vanzarile erau tot mai mici. In 1992, spitalele au intrat In panica. Managerii lor au ajuns la concluzia ca raportul dintre cost si eficienta In achizitionarea produselor US Surgical nu este favorabil si refuzau sa-i vada pe vanzatorii companiei producatoare. Pentru Hirsch lucrurile erau complicate. Datoria era uriasa, specialistii de pe Wall Street il sfatuiau sa vanda compania. Hirsch Inceput sa taie din cheltuieli ca sa salveze compania, inclusiv din salarii. Locul companiei pe piata se schimba foarte repede.

Criza l-a determinat pe Hirsch sa spuna: „... Primul lucru pe care l-am realizat, a fost ca n-am putut pot sa rezolv problemele de

la US Surgical de unul singur.Conflictul cultural dintre interesele US Surgical si cele ale spitalelor avea efecte

nefaste pentru companie, efecte negative pentru spitale si chiar efecte indirecte asupra beneficiarilor serviciilor medicale. Valorile promovate pana atunci de Leon Hirsch, nu l-au condus la succesul sigur pe termen lung, pe care proprietarul lui US Surgical il preconizase.

112008 - 2009


Este foarte greu pentru o persoana de peste 60 de ani care a „crescut” o companie de la zero sa ajunga la concluzia ca nu mai are solutii. Ca altii trebuie sa Il sfatuiasca ce sa faca cu propria lui firma. Pentru prima data Hirsch era dispus sa-si schimbe valorile in care credea ca sa-si salveze compania. Lucrurile trebuiau sa se schimbe, iar schimbarea era iminenta.

2. Rezolvarea conflictului de la US Surgical prin comunicare si socializare

La Inceputul lui 1993, Leon Hirsch a chemat toti managerii din companie si le-a expus situatia. I-a Intrebat pe fiecare daca este dispus sa se implice in schimbarea lucrurilor si le-a spus ca vor primi toata puterea ca sa faca schimbarile necesare in propriiile departamente. Le-a spus ca intreaga responsabilitate va fi impartita intre toti cei prezenti, iar US Surgical va deveni ceea ce vor face ei impreuna din ea. Salvarea lui US Surgical a venit prin punerea In practica a conceptului de „Impreuna”.

Astfel, fiecare departament a avut din acel moment o misiune clara legata direct de rezolvarea unei probleme specifice a companiei. Departamentul de marketing a intervievat asistentele cu privire la ceea ce merge prost si au primit multe idei cum ar fi aceea ca produsele necesare sa vina de la US Surgical Intr-o singura trusa, completa pentru a reduce costurile de bani, pentru ca mai multe produse cumparate puteau fi obtinute cu un pret mai bun si costurile de timp pentru ca toate instrumentele ar fi fost astfel la indemana, compatibile si calitatea serviciilor ar fi superioara.

O alta parte a strategiei a fost cu referire la imaginea companiei in comunitatea cadrelor medicale. Concluzia la care au ajuns a fost ca, US Surgical este vazuta ca o companie cu oameni „ nesuferiti”. In urma acestor cercetari, Hirsch a invitat managerii de spitale nu ca sa le vanda ceva, ci doar ca sa le asculte parerile si sa le promita ca situatia va deveni mai buna. US Surgical a ajuns sa aprecieze ca satisfactia clientului este mai importanta decat toate politicile de vanzari pe care le pusesera in practica pana atunci. Leon Hirsch spunea ca le-a zis managerilor ca, daca merg alaturi de US Surgical, li se vor arata mijloacele prin care pot sa salveze mii de dolari pentru fiecare procedura. In loc sa ii considere adversari, managerii de spitale au devenit prietenii lui US Surgical. Apoi, compania a inaugurat Centrele de Excelenta la care s-au afiliat 18 institutii medicale precum Harvard, Yale sau Duke. Centrele pregateau rezidentii cu privire la modul de folosire al produselor companiei. Simultan, a fost infiintata o echipa care urma sa se ocupe de marketing strategic care urma sa dea raportul lui Rosenkrautz, nou promovat ca presedinte Si sef de operatiuni, ceea ce i-a permis lui Hirsch sa se gandeasca la oportunitati. US Surgical a semnat mai mult de 12 contracte si 5 achizitii si intr-un an si-a revenit din punct de vedere financiar, dar cu o imagine si o perspectiva mult mai buna. Ulterior compania a creat si alte produse cu care Hirsch initial nu era de acord, dar care au avut succes. Contractele au fost semnate de alte persoane, din subordinea lui Hirsch, acei profesionisti care luau si deciziile de a le semna.

Din momentul in care au inteles ca acest procedeu a condus la cresterea increderii si colaborarii intre oamenii de la US Surgical si cadrele medicale din spitale, posibilitatile au devenit foarte mari. Hirsch a facut insa o intelegere la care nimeni nu s-ar fi asteptat. A vandut US Surgical companiei Tyco la 1 iunie 1998, lasand lucrurile sa „ Mearga mai departe”condusa de altii. Avantajele acestei vanzari erau numeroase si benefice pentru companie. Acesta vanzare a fost o surpriza si dovada ca, la 71 de ani, Leon Hirsch si-a schimbat valorile.

In concluzie, ideile si credintele care au condus la succesul companiei US Surgical dupa realizarea schimbarii generate de conflictul cultural au fost cooperarea, respectul reciproc, participarea la succesul comun, interesul pentru reputatia companiei,

122008 - 2009


interdependenta. Lectia pe care Leon Hirsch a Invatat-o este aceea ca nimeni nu poate manipula comunitatea la nesfarsit, ca atitudinea oamenilor unul fata de altul dincolo de relatia stricta de vanzator-cumparator presupune un amplu proces de comunicare pe care toate companiile trebuie sa-l deprinda, ca feed - back-ul beneficiarului poate fi profitabil pentru propria ta companie, dar si pentru propriile lui interese pe principiul win-win.

Leon Hirsch a venit In lumea afacerilor cu istoria personala, cu propriile valori, dar controlul social i-a modificat perceptiile, atitudinile si valorile printr-o schimbare pro-activa.21

3.2 Studiu de caz 2

Pentru Xerox Romania, procesul de schimbare a culturii organizationale a insemnat o crestere de 100% a cifrei de afaceri, eliminarea problemei fluctuatiei de personal si implementarea unui nou sistem de comunicare si promovare interna. Au restrans atributiile managerului general si investesc pana la 6.000 de euro in pregatirea unui angajat. Daca pentru unele organizatii de pe piata romaneasca continua sa ramana straine atat conceptul de cultura organizationala si implementarea acestuia, precum si legatura dintre cultura organizationala si evolutia businessului, companiile mari, lideri de piata pe anumite segmente, deja trec prin procese de schimbare a culturii organizationale pentru a o pune in acord cu nevoile businessului. Acesta a fost cazul Xerox Romania, subsidiara a Xerox Corp., cel mai mare furnizor de imprimante, copiatoare si servicii asociate la nivel mondial, expus de manageri la seminarul intern HR Club cu tema ,,Bune practici in Dezvoltarea Organizationala“ desfasurat saptamana aceasta. Schimbarea, inceputa in urma cu aproximativ patru ani de catre, pe atunci, proaspatul General Manager Marius Persinaru, nu a fost rezultatul unei decizii luate la nivelul corporatiei, ci a venit ca urmare a necesitatii ca strategia companiei subsidiarei din Romania sa fie sustinuta si de cultura organizationala. „Daca pana la un moment dat evolutia Xerox Romania era bazata pe directii primite de sus, a existat un punct in care am fost fortati sa ne stabilim strategia, sa ne sustinem singuri. Atunci am luat si decizia de a pune in acord noua strategie cu modul in care se fac lucrurile in organizatie. Decizia de schimbare si intreg procesul au fost pe plan local”, a declarat Marius Persinaru in cadrul unei intalniri a HR Club pe tema dezvoltarii organizationale. In opinia acestuia, modelarea culturii organizationale este un joc continuu pentru ca tot timpul ai ceva de facut. Ce s-a schimbat? Inaintea acestui proces de schimbare, cand a preluat functia pe care o detine in prezent, Persinaru impreuna cu un nucleu dur din cadrul companiei, alcatuit din aproximativ 20 de persoane, atat lideri formali, cat si informali, au realizat o diagnoza a situatiei din companie, a perceptiilor si valorilor personalului. Iar ceea ce au aflat a fost ca angajatii erau foarte demoralizati si erau foarte competitivi in interiorul organizatiei, cand de fapt se dorea un stil constructiv bazat pe realizari si performanta, si nu unul defensiv, competitiv. Comunicarea dintre manageri si personalul pe care acestia il au in subordine a fost unul dintre elementele care a trebuit modificat. In opinia lui Persinaru, managerul greseste in momentul in care transmite mai departe o informatie. „Managerii comunica si nu transmit. Nu ii fac pe oameni sa inteleaga de ce este nevoie sa actioneze de o anumita maniera, pur si simplu ii informeaza. De aici vine si rezistenta la schimbare. Miza este ca toti sa-si doreasca o schimbare pentru ca o inteleg”, spune General Managerul Xerox. Iar rezistenta la schimbare a dus la plecarea unor oameni din companie, chiar de la nivel de management, pentru ca acestia nu se puteau adapta noului mod de a se face lucrurile la Xerox Romania. Noua cultura organizationala a insemnat si o noua modalitate de a ocupa posturile. Compania se bazeaza pe promovarile interne pentru a acoperi necesarul de resurse umane. „Cultura este sa se promoveze din interior, nu sa se

132008 - 2009


aduca oameni din afara pentru respectivele pozitii”, a precizat Marius Persinaru. Pentru a sustine aceasta politica au crescut si nevoile, si bugetul de training, care a ajuns intre 4.000 si 6.000 de euro pentru un angajat. Schimbarea s-a produs nu numai la nivelul sistemului de promovare, a comunicarii dintre manager si subordonati, ci si la nivelul atributiilor pe care le are un General Manager. Potrivit lui Marius Persinaru, stabilirea atributiilor a fost o schimbare majora. „In prezent eu ma ocup de strategie si implementarea acesteia, de cultura organizationala si de experientele clientilor. Nu sunt un om de vanzari”, explica acesta. Schimbarea culturii organizationale a avut efecte si in performantele organizatiei. Astfel, Xerox Romania si-a dublat cifra de afaceri si, potrivit Managerului General, compania nu se mai confrunta cu fluctuatii de personal, fiind astfel unul dintre cazurile fericite din piata. In ceea ce priveste planurile de viitor ale companiei, Xerox isi propune consolidarea pozitiei pe piata, o crestere cu 20% a cifrei de afaceri si sa devina un „employer of choice”, adica o companie la care oamenii sa-si doreasca sa se angajeze. Potrivit datelor de la Ministerul Finantelor, anul trecut Xerox Romania a avut o cifra de afaceri de 83 de milioane de lei, aproximativ 22,6 milioane de euro.22

Anne Mulcahy a reprezentat cu succes sexul frumos si a demonstrat ca o femeie se poate descurca la fel de bine chiar si la altitudinea unui CEO. Dna. Mulcahy vorbeste despre schimbarile bune ce au loc acum la Xerox, dupa cativa ani in care schimbarile facute au fost orice doar bune nu.

Esecul schimbarilorAnne spune ca motivele principale pentru care performanta Xerox a scazut in urma cu

cativa ani au fost urmatoarele doua: Schimbarea strategiei fara a-i asculta pe clienti si a-i intreba in ce masura noutatile

Xerox li se potrivesc Convingerea ca nu e greu sa ai clienti, ca ei vor fi tot timpul acolo, orice-am face noi

aici. Concentrarea pe clientiAstazi la Xerox toti directorii sunt responsabili pentru comunicarea cu clientii. Dna.

Mulcahy insasi se intalneste o data pe an cu fiecare din conducatorii companiilor din Fortune 100 – aceste companii sunt pe lista ei.

La Xerox 75% din clientii pierduti se declarasera multumiti de serviciile primite. Acest lucru arata faptul ca astazi multe companii au clienti multumiti dar nu asta conteaza. Asteptari satisfacute era provocarea in urma cu 10, 20 de ani. Azi provocarea este sa depasesti de fiecare data asteptarile clientilor*.

4. Opinii cu privire la studiile prezentate

4.1 Contra Culturii Organizationale studiul 1

In studiul cu privire la conflictul cultural In cazul US Surgical, conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), culturile nationale difera indeosebi din punct de vedere al valorilor, in timp ce culturile organizationale sunt specifice prin practicile folosite, care sunt cele mai vizibile parti ale culturii si care pot fi orientate in anumite limite. Astfel, este de dorit ca volorile fondatorilor si ale altor lideri importanti sa devina practici pentru ceilalti membri ai organizatiei. Acest lucru nu este simplu pentru ca cele mai multe valori au fost insusite din familie si din scoala. In aceasta viziune este importanta concordanta care se realizeaza intre valorile promovate de fondatori si cei mai importanti lideri, pe de o parte, si valorile asumate de majoritatea angajatilor, pe de alta parte. Din acest punct de vedere, cultura specifica studiului este una de tip negativ.

142008 - 2009


Culturile negative au ca trasaturi lipsa de incredere in individ, separarea neta a conducatorului de executanti, lipsa de dialog, ridigitatea, concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care drept valori de baza deschidere, incredere, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultura. O cultura negativa contribuie treptat la falimentul firmei, pe de alta parte nu trebuie exagerate virtutile culturii pozitive.

Referitor la exemplu de fata, Leon Hirsch, la inceput este „un tanar dispus sa lucreze din greu, sa lupte pentru ideile si visele sale si constient de aptitudinile de vanzator pe care le are. O persoana pentru care competitia, independenta, reusita personala si increderea in sine sunt valorile cele mai importante si sigurele care te pot conduce la succes”, ce a imprimat companiei pe care a inceput sa o conduca, o cultura bazata pe un stil de conducere de tip autoritar. Acesta este caracterizat de o distanta mare fata de putere, caracterizata de un nivel central la care se iau decizii, subordonatii asteptand doar sa li se spuna ce au de facut. „... Primul lucru pe care l-am realizat, a fost ca n-am putut pot sa rezolv problemele de la US Surgical de unul singur.”(Leon Hirsch). Toate acestea caracterizeaza o influienta a culturii negativa asupra companiei sustinand un principiu de tip CONTRA conform gandirii critice.

Leon Hirsch, are un comportament individualist pentru ca „lumea sa avea doi poli – el si ceilalti. Interesul sau era vital, interesele celorlati mai putin importante”, iar relatiile cu angajatii sai, se prefatau in spatele imaginii de „tata bun”, orientandu-se pe termen lung catre tradutie si valori de gandire, fara a lua in considerare competitia si cerintele pietei: „Conflictul cultural dintre interesele US Surgical si cele ale spitalelor avea efecte nefaste pentru companie, efecte negative pentru spitale si chiar efecte indirecte asupra beneficiarilor serviciilor medicale. Valorile promovate pana atunci de Leon Hirsch, nu l-au condus la succesul sigur pe termen lung, pe care proprietarul lui US Surgical Il preconizase”.


„Este foarte greu pentru o persoana de peste 60 de ani care a „crescut” o companie de la zero sa ajunga la concluzia ca nu mai are solutii. Ca altii trebuie sa il sfatuiasca ce sa faca

cu propria lui firma. Pentru prima data Hirsch era dispus sa-si schimbe valorile in care credea ca sa-si salveze compania. Lucrurile trebuiau sa se schimbe, iar schimbarea era

iminenta.”

Din momentul constientizarii situatiei ca nu poate face fata singur, Leon Hirsch isi schimba atitudinea si isi modeleaza valorile, orientndu-se spre comunicarea cu managerii firmei, si analizarea cerintelor pietei. In felul acesta contureaza conceptul de „Teamwork”. Si-a schimbat strategia care o avea indreptandu-se spre o strategie de contrare, prin devoltare pietei, si „Customer Care” : „a ajuns sa aprecieze ca satisfactia clientului este mai importanta decat toate politicile de vanzari pe care le pusesera in practica pana atunci. ”

Schimbarile de viziune: „compania a creat si alte produse cu care Hirsch initial nu era de acord, dar care au avut succes. Contractele au fost semnate de alte persoane, din subordinea lui Hirsch, acei profesionisti care luau si deciziile de a le semna.”

In concluzie datorita unui management mult mai eficient si un rol bine definit, dupa ce „la 71 de ani, Leon Hirsch si-a schimbat valorile”, acesta ramane un exeplu pozitiv care demonstreaza ca niciodata nu este prea tarziu sa in a schimba strategia manageriala pornind de la schimbarea ta ca si persoana.

4.3 Contra Culturii Organiztionale studiul 2

152008 - 2009


Una dintre provocarile majore cu care se confrunta managerii/liderii, persoanele cu pozitii cheie intr-o organizatie, este aceea de a creea si mentine o cultura manageriala care sa fie in concordanta cu obiectivele firmei si natura activitatilor desfasurate in cadrul acesteia. Este o problema de integrare a asteptarilor si capacitatilor individuale cu cele organizationale,astfel incat sa raspunda cu succes mediului de afaceri in care functioneaza si fiecare dintre parti sa fie multumita de rezultatul obtinut.

Existenta unei culturi puternice nu inseamna si existenta unor bune rezultate ale firmei, acest lucru fiind real numai daca se adopta o strategie compatibila cu principiil si valorile care sunt promovate, adaptata in acelasi timp mediului firmei. Ca si in exemplul de fata al firmei Xerox Co. caracterizata de o cultura forte, a ajuns sa intampine mari dificultati datorita concurentei si a schimbarilor rapide. Deoarece cultura acestei firme a fost caracterizata prin rezistenta fata de schimbare, managerii au fost impidicati sa aplice strategii noi.


Cu obiective bine stabilite si strategii care sa le permita atingerea lor, cei doi mangeri General Manager Marius Persinaru, la nivelul Romanii, si Anne Mulcahy, CEO corporatiei, au transformat firma Xerox Co., dintr-o firma falimentara, in una de succes.

Comunicarea a devenit punctul forte al procesului managerial, orientarea spre angajat prin promovari interne, „Cultura este sa se promoveze din interior, nu sa se aduca oameni din afara pentru respectivele pozitii”, a precizat Marius Persinaru”, instruire si perfectionare, toate acestea reprezinta schimbarile strategice facute in companie.

Fenomenul de schimbare si realiniere a valorilor la noile cerinte ale managerilor sunt strans legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatorica puternica, atractiva pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se doreste a fi adoptate si aplicate in viata organizatiei, intr-o anumitaperioada de timp si care reflecta si se reflecta puternic In continutul culturii manageriale. Rolul liderului/managerului nu este unul usor; el trebuie sa creeze intai o viziune bazata pe un set de valori proprii, care sa tina seama de elementele culturale organizationale si sa fie acceptate de catre ceilalti componenti ai firmei. Este o activitate ce se desfasoara mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el sa creeze un cadru formal in care sa institutionalizeze valorile declarate, sa construiasca structuri si sisteme care sa le sprijine Si sa le dezvolte.

„La Xerox 75% din clientii pierduti se declarasera multumiti de serviciile primite. Acest lucru arata faptul ca astazi multe companii au clienti multumiti dar nu asta conteaza. Asteptari satisfacute era provocarea in urma cu 10, 20 de ani. Azi provocarea este sa depasesti de fiecare data asteptarile clientilor.”

BIBLIOGRAFIE

1. Anghelescu Coralia, Apostol Gh., Avram Ion, „Dictionar de economie”, editia a 2-a, Editura economica, Bucuresti, 2001, pag 269-270

162008 - 2009


2. Graham Pauline-„Dinamic Managing- The Follet Way”, 1988, Professional Publishing

3. Mintzberg H.-„Mintzberg on Management: Cross Cultural Dimension”,ed II, 1989, Blackwell Business

4. Watson Tony J.-„In search of Management”,International Thomson Business Press,1994, p8

5. Local Goverment Management Board- „Managing Tomorrow”, Panel of Inquiry report, 1993

6. W. David Rees si Christine Porter „Skills of Management”, ed V7. Marcus Buckingham & Curt Coffman – „Manageri contra curentului”, ed Allfa,

Bucuresti, 20048. Dan Constantinescu, „Ierarhia in managementul sistemelor economice”,ed

Economica,Bucuresti, 20039. Peters T., Waterman R., "In Search of Excellence", In" The Manager's Bookshelf ~ A

Mosaic of Contemporary Views", edited by Ion L. Pierce, lohn W. Newstrom, Harper & Row Publishers, Duluth, 1988 p.15.

10. Strati A., "Organizational Culture", In Szell, Gy (ed), "Concise Encyclopedie of Participation and Co-Management", Berlin-New York, 1992, p. 578.

11. Sehein R, "Organizational Culture arid Leadership", In "The Manager's Bookshelf - A Mosaic of Contemporary Views", edited by Jon L. Pierce, John W. Newstrom, Harper & Row Publishers, Duluth, 1988 p.29-30

12. Gordon J., Mondy R. W., Sharplin A., Premeaux S., p. 62113. Nicoleseu O., Verboneu 1, p. 40214. Zorlentan T., BurduS E., Caprarescu G., p. 19315. Gh. Gh. Ionescu, "Dimensiunile culturale ale managementului", Editura Economica,

BucureSti, 1996, p. 5016. Lang R., Steger T., Weik E., "From functionalist to interpretive: Modern

approaches in the research of organizational culture", I International Seminar on Transition Management, The "Valachia" University TargoviSte, October 6-8, 1994; Hutu C. 1., "Cultura organizationala Si transfer de tehnologie", Editura Economica, BucureSti, 1999, p. 98.

17. Gh. Gh. Ionescu & Andrei Toma – „Cultura organizationala si managementul tranzitiei”, ed Economica, Bucuresti, 2001

18. Moldoveanu M., Ioan-Franc V., ,,Marketing Si cultura", Editura Expert, BucureSti, 1997, p. 10. , Neculau A., "Psihologie sociala - aspecte contemporane", Editura Polirom, IaSi, 1996, p. 321.

19. Wheelen T., Hunger D., "Strategic Management and Business Policy", Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1989, p. 136

20. Cyert R M, March J G- „A Behavioral Theory of Organizational Objectives”, ed MT Matteson, California, 1977, p114

21. Daniela Tatiana Corodeanu- “Management comportamentul si performanta intreprinzatorului roman,”, ed Tehnopress, Iasi,2003

22. http://www.cafeneaua.com/nodes/show/5390/conflictul-cultural-ca-parte-a-schimb%C4%82rii-organiza%C5%A2ionale/1

23. www. finaciarul.ro

172008 - 2009

http://www.cafeneaua.com/nodes/show/5390/conflictul-cultural-ca-parte-a-schimb%C4%82rii-organiza%C5%A2ionale/1

http://www.cafeneaua.com/nodes/show/5390/conflictul-cultural-ca-parte-a-schimb%C4%82rii-organiza%C5%A2ionale/1


VA MULTUMIM!

„O mare parte din valoarea companiei se afla in mintile angajatilor. Cheia succesului consta in a sti sa cresti aceasta valoare ascultand si intelegand ce se afla in inimile lor”

Marilyn Carlson Nelson

182008 - 2009

Cultura Organizational A Versus Rolul Managerului

Documents

Transcript of Cultura Organizational A Versus Rolul Managerului