UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞIFACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE

EDUCAŢIEI, SECŢIA PSIHOLOGIE

Cultura organizationala la nivelul intreprinderilor private

"În timp ce particularitatea unui individ transpareîn personalitatea sa, individualitatea unei organizaţii

se manifestă în cultura sa."(Eldrige şi Crombie, 1974)

1

I. Date relevante ale cunoasterii in domeniu si motivatia temei

1.1 Date actuale ale cunoasterii in domeniu

In procesul transformarilor care au loc in societatea contemporana, un rol aparte ii revine culturii organizationale. Fiind un factor ce determina succesul activitatii organizatiei, cultura reprezinta un element esential, indispensabil pentru progresul social.

Domeniul de studiu al culturii organizationale are o istorie relativ recenta, termenul a inceput sa fie utilizat pe larg in anii ’80 ai secolului al XX- lea. Interesul fata de cultura organizationala se explica prin faptul ca la etapa actuala comunitatea mondiala este marcata de asemenea procese de anvergura ca globalizarea economiei si informatizarea societatii, ceea ce a condus la aparitia de noi forme si metode de organizare a activitatii umane. Ritmul schimbarilor tehnologice impun noi cerinte fata de practicile organizatiilor si oamenii care activeaza in cadrul lor. In aceste conditii organizatia economica se centreaza mai mult pe cunostinte si comunicare decat pe control si ierarhie administrativa. Noile tehnologii presupun pozitionarea potentialului uman pe primul plan, fiind reconsiderata si tehnologia organizationala, in structura careia exista nu numai norme si reguli formale, dar si proceduri informale. Cunoasterea de catre personal a legilor, normelor, procedurilor informale, creeaza conditii pentru realizarea anumitor verigi din lantul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament acceptate intr-o organizatie ca baza comuna de actiune, ajunge o dominanta a gandirii colective a grupului uman prin intermediul careia el isi rezolva problemele de adaptare la mediul extern si de integrare interna.

Integrarea in Uniunea Europeana si in comunitatea mondiala a impus o reconstruire a institutiilor noastre in conformitate cu noile tendinte de pe arena internationala. Au avut loc schimbari majore nu doar in institutiile sociale formale, dar si in cele informale: sistemul de valori si normele comportamentale. Instituirea statului democratic si a economiei de piata a depins considerabil de realizarea schimbarilor in sistemul de valori deoarece acestea vizeaza insasi existenta umana. Schimbarile in sistemul de valori constituie conditia primordiala a succesului modernizarii, ele insa nu pot fi realizate fulgerator deoarece implica transformari fundamentale in constiinta indivizilor.

Pentru organizatiile din Romania, formarea unui tip de cultura organizationala bazat pe principiile manageriale moderne are o insemnatate majora, deoarece valorile si obiectivele sale reprezinta un catalizator efectiv al reformelor economice si sociale promovate in societate.

Asupra culturii organizationale au fost efectuate mai multe tipuri de cercetari: studii al diferentelor national – statale, diferentelor organizationale, studii comparative ale grupurilor de intreprinderi.

In domeniul antropologiei filosofice au fost lansate idei importante privind teoria culturii. Cercetarile a numerosi antropologi au demonstrat ca, cultura este mecanismul prin care se reglementeaza viata sociala, este un mod de existenta a unui grup uman. Aceste idei au fost preluate ulterior de catre specialistii din domeniul managementului, pentru a formula notiunea de cultura organizationala. In cadrul sociologiei se constituie conceptia conform careia valorile

2

isi au originea in activitatea omului, creatia de valori fiind considerata o coordonata esentiala a actiunii umane. Numerosi sociologi si psihologi si-au propus sa explice comportamentul omului in cadrul unei organizatii, atat dintr-o perspective individuala cat si dintr-una de grup.

Preocuparile de identificare a culturii organizationale, a locului si a rolului ei in cadrul organizatiei sunt relativ recente. In a doua jumatate a secolului al XX-lea, este publicata lucrarea lui Ch. Handy – “Understanding Organization”, in care se acorda o importanta deosebita aspectelor psihologice si filosofice ale activitatii organizationale. Problematica culturii organizationale a fost abordata intr-un sir de lucrari ale unor autori ce considera cultura drept un sistem de valori si credinte acceptate de personalul organizatiei. Conceptul de cultura organizationala a fost analizat multilateral de catre E. Schein in lucrarea “Organizational Culture and Leadership” (1992), considerata clasica in acest domeniu.

Cultura organizationala, in ultimul deceniu, a constituit obiectul de studiu al multor cercetatori din Europa Centrala si de Est. Au aparut lucrari in care sunt supuse analizei cercetarile autorilor occidentali, in continuare s-au efectuat investigatii care atesta inceputul unor cautari profunde in domeniul respectiv. In Romania, o contribuite deosebita la studiul culturii organizationale au adus Gh. Ionescu, o. Nicolescu, E. Burdus, A. Toma, D. Zait, etc.

Orice organizatie are o cultura proprie care reflecta istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activitatilor, stilul managerial, atitudinea fata de risc, fata de competitie, consumatori si, desigur, salariati. Cultura organizationala poate fi definita doar plecand de la om, deoarece fondatorii si purtatorii culturii organizatiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri, traditii, ritualuri, valori si norme de comportament impartasite de cea mai mare parte a personalului din organizatii, modul de gandire si de actiune care sta la baza activitatii organizationale, modalitatea de integrare interna si de adaptare la mediul extern, constituie cultura organizationala. De mentionat ca literature de specialitate trateaza confuz termenul respectiv. Notiunea de “organizational culture” folosita in Marea Britanie, “culture organisationelle” sau “culture d’entreprise”, in Franta si “corporate culture”, in S.U.A sunt adesea utilizate ca notiuni sinonime. Totusi unii autori considera ca in cadrul unei organizatii coexista atat o cultura organizationala cat si o cultura a organizatiei, care pot fi separate doar relativ la un moment dat al existentei intreprinderii sau prin implicatiile pe care ele le presupun asupra proceselor si fenomenelor organizationale. In opinia noastra termenii de “cultura organizatiei”, “cultura intreprinderii” sau “cultura firmei” au acelasi inteles.

O problema controversata abordata de literatura de specialitate tine de raporturile dintre cultura organizationala si climatul organizational. Unii autori le suprapun integral sau partial, in timp ce altii le considera absolut diferite. Dupa C.A.Hutu, separarea acestora este extreme de importanta, iar pentru a evalua correct cultura unei organizatii este necesar sa se efectueze un diagnostic detaliat al climatului organizational. Daca cultura organizationala poate fi privita ca “un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor si semnificatiilor, care a trecut cu success testul timpului si serveste membrilor organizatiei ca ghid pentru adaptare si supravietuire”, climatul organizational “are o arie de intindere mult mai ingusta, fiind partial o functie a reactiei subiective a membrilor organizatiei la impactul culturii organizationale si determinand modul cum un individ impartaseste principalele valori si credinte si participa la creatia materiala din cadrul sistemului.

3

Cultura organizationala nu are o istorie independenta de cultura societatii din care face parte. Fiind caracterizata ca un sistem de conexiuni, actiuni, interactiuni si relatii, realizate in cadrul organizatiei, specifice anume acesteia, in acelasi timp ea este un atom, o particica a culturii national – statale. C. Michon si P. Stern considera ca, “cultura organizatiei este totalitatea simbolurilor, ritualurilor, miturilor, valorilor si normelor de comportament impartasite de membrii unui grup uman si care se transmite din generatie in generatie ca experienta de viata, este o microcultura in care isi gasesc expresie specifica elementele fundamentale ale culturii societatii: prezumtii, simboluri, valori, idealuri, norme de comportament. In baza lor se integreaza grupurile umane, prin intermediul acestora efectuandu-se controlul asupra comportamentului indivizilor.

Fiecare societate isi constituie propriul sistem de valori culturale. Schimbarile din cultura mai cuprinzatoare a societatii influenteaza modelele culturale dominante din organizatie in sensul ca solicita adaptari, modificari si ajustari. Aceste schimbari, de obicei sunt lente, si rareori iau o amploare atat de mare incat cultura unei organizatii sa nu mai poata fi recunoscuta atunci cand se compara cu ceea ce a fost. De cele mai multe ori se produce o conservare culturala a identitatii chiar si in conditiile in care se produc mari schimbari in mediul extern. Conservarea unor modele culturale in organizatie poate veni in contradictie cu schimbarile culturale de amploare, care se produc in societatea globala. In tranzitia spre economia de piata, cultura organizatiilor nu mai este adecvata noilor conditii si influenteaza negativ performantele organizatiei si modul de a fi si actiona al membrilor sai.

In concluzie, tinem sa mentionam ca, cultura organizationala nu se formeaza in mod artificial sau intamplator, ci drept rezultat al activitatii practice de antreprenoriat, din interactiunea relatiilor dintre membrii organizatiei si ca un raspuns la problemele ce apar in mediul intern si in cel extern. Un rol major in formarea sau schimbarea culturii organizationale il au conducatorii organizatiei, care accepta anumite valori si le promoveaza in colectiv. Daca la inceput valorile poarta un character declarativ, pe parcursul unei perioade de timp, mai mult sau mai putin indelungate, ele se pot transforma in apriorice, in valori cae poseda o anumita forta motivationala. Structurandu-se, valorile creeaza imaginea integrala a organizatiei. Acest proces de asimilare si structurare in constiinta indivizilor a unor anumite reprezentari si valori este determinat de tendinta acestora de a scapa de incertitudine in viata cotidiana.

Imaginea integrala a organizatiei, cultura organizatiei, valorile pe care individul le asimileaza si le impartaseste, ii ajuta sa invinga unidimensionalismul sau in calitate de fiinta sociala, sa-si gaseasca un loc in societate, unde la micronivelul organizatiei se invinge izolarea lui de alti indivizi.

Cultura organizationala reflecta nu numai relatiile dintre membrii unei organizatii sau ale unui grup, dar si un complex de reprezentari despre rolul organizatiei si al membrilor sai. Convingerile, aspiratiile, modul de comportament reprezinta anumite elemente specifice ce redau caracteristicile si conditiile definitorii ale activitatilor realizate in cadrul lor. Mult mai importanta decat enumerarea elementelor componente ale culturii organizationale este modalitatea lor constructiva, adica gradul de integrare structurala, de coerenta. Fiind determinata istoric, cultura organizational reflecta evolutia in timp a organizatiei. Ea este fundamentata din punct de vedere social, creata si pastrata de grupul de persoane care alcatuiesc

4

organizatia si greu de modificat ca urmare a elementelor complexe cu character uman care o definesc.

1.1 Intrebari la care se cauta raspuns

Fiecare dintre noi suntem integrati intr-un fel sau altul in diferite tipuri de organizatii, fie ca traim, muncim, invatam sau ne relaxam (familia, scoala, serviciul, cercul de prieteni). Putem spune ca traim intr-o societate a organizatiilor.

Asupra culturii organizationale au fost efectuate mai multe tipuri de cercetari: studii ale diferentelor national – statale, diferentelor organizationale, studii comparative ale grupurilor de intreprinderi, etc.

Consultarea literaturii de specialitate privind elementele culturii organizationale in general, precum si analizarea studiilor anterioare au facut ca prezenta cercetare sa aiba ca obiectiv principal conturarea unui profil cultural al intreprinderilor private prin evidentierea unor elemente ale culturii organizationale existente. De asemenea, prin aceasta cercetare se incearca identificarea existentei unor tipologii ideologice de natura etica la nivelul structurii supuse analizei si nu in ultimul rand, conturarea unei imagini asupra culturii apreciate ca fiind de dorit la nivelul grupului. Acest ultim aspect va constitui un fundament pentru determinarea posibilitatilor de evolutie ulterioara a acestei culturi, precum si identificarea posibilelor schimbari ce trebuie si pot fi realizate, la nivel managerial si/sau de grup, in cadrul intreprinderii cercetate.

Prin realizarea acestui studiu ne propunem sa identificam tipul de cultura organizationala existent in diferite intreprinderi in vederea facilitarii desfasurarii activitatii practice. Pentru a atinge performante deosebite, organizatia trebuie sa dezvolte o cultura integratoare, larg acceptata, solida si pozitiva.

1.2 Intrbarea / miza principala a cercetarii

Orice organizatie are o cultura proprie care reflecta istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activitatilor, stilul managerial, atitudinea fata de risc, fata de competitie, consumatori si, desigur, salariati. Cultura organizationala poate fi definita doar plecand de la om, deoarece fondatorii si purtatorii culturii organizatiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri, traditii, ritualuri, valori si norme de comportament impartasite de cea mai mare parte a personalului din organizatii, modul de gandire si de actiune care sta la baza activitatii organizationale, modalitatea de integrare interna si de adaptare la mediul extern, constituie cultura organizationala. Pornind de la aceasta premisa ne-am propus, in studiul realizat, sa raspundem la intrebarea: “Care este tipul de cultura organizationala predominant (tinand cont de tipologia descirsa de Ch. Handy) in cadrul unei intreprinderi private?”. Raspunzand la aceasta intrebare nu doar identificam tipul de cultura organizationala dominant, dar putem lua si masurile necesare, in vederea imbunatatirii / optimizarii activitatilor desfasurate de angajati (in cazul in care acest lucru se impune)

5

O alta intrebare care a determinat realizarea studiului o constituie identificarea tipului de cultura organizationala pe care angajatii il considera ideal si pe care si l-ar dori in cadrul organizatiei in care lucreaza. Identificarea acestor aspecte au un rol deosebit de important in cadrul organizatiei deoarece cultura organizationala reprezinta unul dintre factorii care determina succesul activitatii organizatiei.

1.3 Consecintele stiintifice si practice ale cercetarii.

Organizatia, ca sistem socio-cultural, este unul din aspectele esentiale ale noii paradigme manageriale. In centrul acestui sistem se afla omul; cei care gandesc si cei care actioneaza sunt aceiasi oameni. Orice teorie referitoare la organizatii este inevitabil insotita de o filosofie a fiintei umane, intrucat organizatiile sunt formate din indivizi uniti in grup pentru a realiza un anumit scop.

Pentru a supravietui si pentru a fi performante, intreprinderile trebuie sa dispuna de un personal care are simtul raspunderii pentru soarta organizatiei in care activeaza, de lucratori profesionisti, activi, competenti, cu spirit inovator. Intreprinderile eficiente folosesc la maximum potentialul lucratorilor creandu-le conditii pentru ca acestia sa contribuie la desfasurarea activitatilor si la realizarea obiectivelor stabilite. Pentru a realiza acest lucru intreprinderile trebuie sa se asigure ca angajatii beneficiaza de toate conditiile pentru a desfasura o activitate performanta.

Prin realizarea acestui studiu identificam tipul de cultura organizationala predominant in cadrul unei intreprinderi private (valorile, normele si comportamentele acceptate de catre membrii organizatiei). Prin compararea acestuia cu tipul de cultura organizationala ideal, pe care oamenii si-l doresc, putem identifica o serie de probleme in cadrul organizatiei, fapt ce ne permite adoptarea masurilor specifice in vederea optimizarii activitatii salariatilor, ce anume ii motiveaza pe oameni sa fie performanti, care sunt reprezentarile angajatilor cu privire la rolul organizatiei si a celorlalti membri. De asemenea, identificam tipul de cultura organizationala pe care oamenii si-l doresc in cadrul intreprinderii in care activeaza ca si salariati.

Identificarea culturii organizationale din cadrul intreprinderii este deosebit de importanta servind la explicarea modului de functionare a acesteia si a modului de interactiune cu mediul extern. O cultura organizationala eficace uneste un grup de oameni capabili sa lucreze in echipa. Un climat psihologic pozitiv in interiorul colectivului orienteaza membrii sai spre valorile si idealurile comune uneste colaboratorii pentru care munca in echipa are o valoare deosebita, ii mobilizeaza in vederea obtinerii unor rezultate eficiente in munca.

In concluzie, cultura organizationala cuprinde atat aspectul spiritual al vietii organizationale, cat si cel material. Ea reprezinta un sistem de simboluri, ritualuri, valori si norme de comportament acceptate de membrii colectivului, care au aceleasi opinii despre ceea ce reprezinta organizatia. In cadrul grupului se creeaza un climat psihologic deosebit, caracteristic anume pentru aceasta organizatie, ceea ce o personifica, o face sa difere de celelalte. Din acest motiv este deosebit de important sa cunoastem cultura organizationala existenta la nivelul unei institutii. Cunoscand tipul de cultura organizationala predominant, cunoastem tipul de personalitate” al organizatiei.

6

II. Conceptele de baza ale cercetarii

2. 1 Definirea conceptului

O conditie a evolutiei umane este apartenenta individului la un grup social. Oamenii au necesitatea de a se organiza pentru a activa in cadrul unor relatii interdependente. Prin organizare intelegem totalitatea de procese si actiuni orientate spre formarea si perfectionarea legaturilor dintre partile sistemului social. Mecanismul care asigura aceasta organizare este institutionalizarea, formalizarea si standardizarea relatiilor interumane si a comportamentului indivizilor, fara de care societatea nu ar putea exista.

Notiunea de „cultura organizationala” a fost lansata pentru prima oara de A. Jay, care afirma:”Este cunoscut de ceva timp despre organizatii ca sunt institutii sociale cu obiceiuri si tabuuri [...] ele sunt institutii politice, autoritare si democratice, pacifiste si razboinice, liberale si paternaliste”. Jay se referea la cultura organizationala, desi conceptul era putin cunoscut la acea vreme.

Cultura organizationala poate fi definita ca reprezentand „ansamblul de traditii, valori, proceduri, conceptii si atitudini care creeaza contextul activitatii in organizatie.” (McLean si Marshal, 1993). Ea mai poate fi definita ca un „ansamblu de convingeri si asteptari comune membrilor unei organizatii, care produc norme de natura sa modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta.” (Ch. Conrad).

W.G. Ouchi defineste cultura organizationala ca „un set de simboluri, ceremonii si mituri ce comunica credintele si valorile de baza ale organizatiei membrilor sai.”

Edgar Schein vede cultura organizationala ca fiind „un model al prezumtiilor de baza invatat, descoperit sau dezvoltat de catre un anumit grup, o anumita colectivitate, in procesul de invatare a cum sa-si rezolve cu succes problemele de adaptare externa si integrare interna, care a functionat suficient de bine o anumita perioada pentru a fi validat si care urmeaza sa fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzator de a percepe, gandi si simti, vis- a-vis de acele probleme.”

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga organizatia” intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

II.2 Modelele teoretice relevante

7

Unul dintre cele mai relevante modele teoretice care sta la baza prezentului studiu este cel descris de K.S. cameron si R.E. Quinn – „Cadrul valorilor competitive”. Acest model a fost realizat cu scopul de a diagnostica cultura organizationala si a facilita schimbarea in cultura organizationala. Acest model are la baza cercetari asupra indicatorilor majori ai eficacitatii organizationale. Autorii au creat o lista de 39 de indicatori ai eficacitatii organizationale, care au fost ulterior supusi analizei statistice. In urma analizei statistice au rezultat doua mari dimensiuni care au organizat indicatorii in patru mari grupe. Cele patru grupe definesc valorile de baza pe care sunt facute opiniile despre organizatie. Sintetic exprimat, cele patru tipuri de cultura oranizationala identificate, sunt: 1) Cultura ierarhica ; 2) Cultura de piata; 3) Cultura clan; 4) Cultura adhocratica.

Un alt model teoretic ce a stat la baza acestei cercetari, este modelul propus de Geert Hofstede in care acesta defineste sase modele ale culturii organizationale :

Proces / Rezultate. In intreprinderile orientate spre proces, salariatii manifesta preferinta pentru activitatile standard, in timp ce, in cele orientate spre rezultate, salariatii isi axeaza munca pe realizarea anumitor obiective.

Salariati / Munca. Organizatiile din prima categorie sunt percepute ca avand in centrul preocuparilor oamenii si problemele lor, in timp ce cele orientate spre munca pun accentul pe activitatea profesionala.

„Limitat” / „Profesional”. Angajatii din organizatiile de tip „limitat” se identifica mai degraba cu organizatia decat cu ramura profesionala din care fac parte. Salariatii din cultura de tip „profesional” considera ca principalul criteriu este competenta lor profesionala.

Sistem deschis / Sistem inchis. Membrii organizatiilor de tip „sistem deschis” considera ca noul angajat trebuie sa se adapteze cat mai repede, in cele de tip „sistem inchis” se manifesta multa reticenta fata de nou veniti.

Control redus / control intens. In firmele unde se exercita un control redus se contureaza organizatie.

Prescriptiv / paradigmatic. Organizatiile prescriptive sunt orientate spre respectarea stricta a normelor comportamentale si procedurilor organizationale, pe cand cele pragmatice pun accent pe satisfacerea cerintelor clientului.

Un alt punct de vedere in ceea ce priveste cultura organizationala este cel al cercetatorilor americani T. Deal si A. Kenedy. Acestia au propus o clasificare a culturii organizationale tinand cont de doua criterii: gradul de risc acceptat si rigiditatea feed – back - ului (viteza de reactie) din a caror combinatie rezulta patru tipuri de culturi:

1. Cultura de tip „macho” (de tip dur) ;2. Cultura de tip „mizeaza pe compania ta”;3. Cultura de tip „cultrua bazata pe munca si certitudine”;4. Cultura de tip „procedurile clar definite”. Luand drept criteriu de clasificare tipul de intreprindere J. Blasi si D. Kruse propun o

tipologie in care clasifica culturile intreprinderilor societare: 1) „feodala” – distanta dintre manageri si subordonati este mare, proprietatea colaboratorilor este controlata de conducerea superioara. 2) de „investitie”- managerii mai mult declara ca, colaboratorii companiei iau parte la luarea deciziilor. 3) „participativa” – colaboratorii iau parte la conducerea companiei, au acces la informatii. 4) „actionara”- se profeseaza cultura participativa unde actionarul colectiv are o anumita putere in luarea deciziilor. 5) cultura „antrprenoriala” – in aceste compani proprietatea colaboratorilor este o investitie importanta, de la actionari se cere mai multa responsabilitate si capacitate de a risca.

8

II.3 Teoria / modelul teoretic principal

Modelul teoretic care sta la baza prezentei lucrari este cel propus de Ch. Handy care identifica patru tipuri de cultura a organizatiei. Autorul utilizeaza pentru studiul sau zeiii din cultura religiei Greciei Antice pentru a sublinia faptul caa gestiunea organizatiilor este un proces creativ ce datoreaza mult culturii si traditiilor existente in organizatie. Fiecare dintre aceste culturi ale organizatiei are o imagine. Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Aceasta cultura este asociata cu o panza de paianjen, cercurile ei reprezentand sursa de putere. Importanta lor se reduce odata cu indepartarea de la centru. Diagonalele sunt influentele exercitate de sursa de putere centrala. Cultura respectiva este specifica organizatiilor antrprenoriale mici, unor firme comerciale, sindicate, organizatii politice etc. Zeus isi alege cu minutiozitate personalul. Controlul este realizat de persoanele cheie. Sistemul normativ al organizatiei este restrans. Informatiile analitice, raporturile au mai putina importanta. Se prefera comunicarea verbala in locul cele scrise. Managerul organizatiei culturii de tip putere, de obicei, nu-si planifica activitatea. Sistemul decizional rezulta din echilibrul de influente si nu din proceduri logice. Deciziile sunt luate rapid dar aceasta nu garanteaza calitatea. Fluctuatia personalului este mare. Rezultatele subalternilor au o importanta mai mare decat motivele, iar actiunile lor au o pondere mai mare decat argumentele. Subalternii dispun de libertatea de actiune si sunt responsabili. Ei au nevoie de un scop, de resurse si incredere. Aceasta cultura se dezvolta repede si se raspnadeste datorita unei forme neobisnuite de comunciare: compatibilitatea. Organizatia de acest tip reactioneaza repede la schimbarile care au loc in societate. Cresterea numarului personalului in organizatie creeaza probleme deoarece este foarte greu de coordonat activitatea unui grup mare de oameni in baza unui control efectuat de o singura persoana.

Cultura de tip rol sau cultura lui Apollo. Aceasta cultura este reprezentata printr-un templu grec. Coloanele sunt functiile si diviziunile unei organizatii fondate pe roluri. Coordonarea rolurilor se atribuie unui grup restrans din conducerea superioara. Cultura de tip rol este caracteristica organizatiei formale, clasice, birocratice, fiind specifica intreprinderilor mari – intreprinderilor de stat, administratiilor locale. Este vorba de o cultura in care se pune accentul pe rolul pe care trebuie sa-l indeplineasca orice functionar, pe functia ce o indeplineste. Autoritatea nu depinde de calitatile personale ale managerului, ci de pozitia pe care o detine acesta in scara ierarhica. Activitatea organizatiei este divizata pe sectoare functionale, adeseori specializate, fiind coordonata de un sistem de reguli si procedee, standarde de activitate, a caror indeplinire trebuie sa garanteze eficienta.

Eficacitatea acestei culturi este dependenta de un mediu stabil, cand viata este previzibila. In cultura rolului indivizii sunt o parte a unui mecanism, piese umane ce pot fi inlocuite una cu alta. Personalitatea este jenanta, ea ar putea incerca sa se exprime in rolul sau si astfel sa-l modifice. Eficacitatea consta din a face trenul sa soseasca la timp, nici mai degraba, nici mai tarziu, adica fiecare isi indeplineste strict lucrul sau, nici mai mult, nici mai putin. Formalizarea si standardizarea sunt pronuntate. „Un nivel mai inalt de rationalizare, codificare, standardizare, atrage dupa sine o eficienta mai mare. Salariatii sunt siguri de ziua de maine si se formeaza profesional fiind remunerati corespunzator.

Cultura de tip sarcina sau cultura Athenei. Imaginea culturii este o plasa. Puterea se afla la intersectia impletiturilor, se concentreaza in nod. Organizatia este o retea de sarcini, fiecare unitate este autonoma, dar toate au o strategie comuna. Aceasta cultura nu cunoaste decat expertiza ca baza a puterii si a influentei. Intr-o astfel de cultura managementul este privit din perspectiva unui lant de porbleme ce implica gasirea unor solutii. Elementul central al ei il reprezinta executarea sarcinii si asigurarea resurselor necesare pentru orice nivel al organizatiei.

9

Indeplinirea obiectivelorm organizatiei depinde de fiecare membru al echipei. Contributia, apartenenta grupului se bazeaza pe talentul individului, pe creativitatea sa. Aceasta organizatie, adesea de dimensiuni mici, este flexibila si adaptativa, fiind eficienta in cazul schimbarilor permanente. Organizatia de acest tip are posibilitatea de a-si mobiliza repede resursele, insa in cazul in care numarul angajatilor creste acest tip de cultura se transforma in cultura de tip putere sau in cultura de tip rol.

Cultura de tip existentialist sau cultura lui Dyonisos. Imaginea acestei culturi este un conglomerat de stele distincte adunate intr-un cerc. Ea ar ramane aceeasi chiar daca una sau doua stele ar disparea, deoarece stelele nu sunt dependente unele de altele.

In acest tip de cultura organizationala se porneste de la ipoteza ca omenirea face parte dintr-un destin mai vast. Spre deosebire de celelalte tipuri de culturi organizationale, unde salariatul este subordonat organizatiei si contribuie la atingerea obiectivelor ei, in aceasta cultura profesionistii si scopurile lor individuale reprezinta esenta organizatiei. Cultura de tip existentialist este excelenta daca activele principale ale organizatiei sunt talentul si competenta individului. Acesta poate sa-si pastreze individualitatea si libertatea fara a avea sentimentul de apartenenta cuiva, face parte dintr-o organizatie doar pentru a beneficia de prezenta colegilor, de sustinerea lor si de puterea de negociere pe care o aduce asociatia. Profesionistii nu recunosc nici un patron, impotriva lor nu pot fi utilizate sanctiuni, ei nu iubesc ordinul, nu completeaza benevol formulare, accepta cu greu compromisul.

Organizatiile de acest tip nu sunt multe si la sigur ca vor lipsi in lumea afacerilor si in industrie unde intreprinderile, prin statutul lor, au obiective ce depasesc durata de viata a functionarilor lor. In acest tip de cultura a organizatiei managementul este privit ca o insumare de indatoriri administrative ce implica abilitati de negociere necesare pentru realizarea coordonarii.

Orice organizatie poate fi descrisa prin raportarea la aceste caracteristici ale tipurilor de cucltura organizationala. Eficienta conducerii depinde de masura in care managerul adopta un comportament adecvat culturii organizatiei. O organizatie include in sine elemente din toate aceste tipuri ideale de cultura organizationala, ceea ce exprima diversitatea de caractere ale grupurilor si ale indivizilor.

In concluzie, mentionam ca perceperea culturii organizationale este legata de aplicarea analizei tipologice a principalelor ei varietati.

2.4 Date ale cercetarii legate de concept

O prima abordare a culturii organizationale apartine lui T. Peters si R. Waterman care, in lucrarea „In search of excellence”, ilustreaza corelatia dintre cultura organizationala si caracteristicile modului de conducere si organizare a intreprinderilor care au obtinut performante apreciabile. Ei considera cultura organizationala ca fiind „rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului in spiritul excelentei”. Modelul „7 – S” (structure, strategy, systems, skills, staff, style, shared values) evidentiaza sapte variabile organizationale. In centrul modelului se afla valorile comune care constituie elementul cel mai important. Actiunile oamenilor sunt determinate de doi factori: necesitatea de adaptare si necesitatea de a pastra particularitatile lor individuale. Companiile care au obtinut performante asigura satisfacerea celor doua necesitati ale membrilor lor.

Efectuand un studiu comparativ al managementului din Japonia si S.U.A., R. Pascale aplica modelul factorilor „7 – S”, divizandu-i in „duri”: strategia, structura, sistemul si „flexibili”: stilul managerial, valorile, competenta, angajatii. El ajunge la concluzia ca firmele performante isi elaboreaza strategia si mijloacele lor de realizare in concordanta cu valorile, care sunt tot atat de importante ca profitul. Valorile comune – „obiectivele superioare”- reprezinta

10

„cheia ascunsa a puterii factorilor „flexibili” care cimenteaza elementele modelului. Pascale a accentuat importanta „obiectivelor superioare”, a valorilor impartasite in calitatea lor de furnizori ai unei ratiuni superioare de a actiona.

Pornind de la obiectivele majore ale intreprinderii R. Pascale si A. Athos percep intreprinderea ca o entitate, alcatuita din operatiile interne, salariati, piata de desfacere, relatiile intreprinderii cu societatea si statul. Referitor la factorii S „duri”, remarca ca intreprinderile americane se aseamana cu cele japoneze, o diferenta existand intre factorii S „flexibili”. Intreprinderile americane au tendinta de a cheltui cu risipa resursele umane, in timp ce la japonezi relatiile patron – subordonati sunt mult mai productive si cooperante, lucru firesc daca luam in considerare valorile de interdependenta si consens din cultura lor.

Din cele expuse mai sus rezulta ca valorile comune ale organizatiei sunt generate de conditiile activitatii antreprenoriale. Formarea integritatii sociale, a unui sistem de valori, a misiunii organizatiei, reprezinta parti constitutive ale culturii organizationale. In acelasi timp continutul lor este diferit, adica in fiecare organizatie valorile au specificul lor, misiunea, stilul de conducere si abilitatile personale ale membrilor organizatiei sunt diferite. Modul in care se realizeaza activitatea antreprenoriala in organizatie imprima acesteia un colorit individual, o personifica, adica fiecare organizatie este individuala si irepetabila dupa structura sa. Din acest punct de vedere cultura organizationala poate fi caracterizata ca fiind una specifica, drept un sistem de relatii, actiuni si interactiuni, care se realizeaza in cadrul unei activitati antreprenoriale concrete.

III. Designul cercetarii

3.1 Scopul cercetarii

Obiectivul principal al cercetarii il constituie identificarea unui „profil cultural” al unei intreprinderi private, prin evidentierea unor elemente ale culturii organizationale existente deja. De asemenea, se urmareste ca prin cercetarea efectuata sa se identifice existenta unor tipologii ideologice de natura etica la nivelul structurii supuse analizei, si nu in ultimul rand conturarea unei imagini asupra culturii apreciate ca fiind de dorit la nivelul grupului. Acest ultim aspect va constitui un fundament pentru determinarea posibilitatilor de evolutie ulterioara a acestei culturi, precum si identificarea posibilelor schimbari ce trebuie si pot fi realizate, la nivel managerial si/sau de grup, in cadrul organizatiei cercetate.

III.2 Ipotezele cercetarii

Avand in vedere obiectivele anterior enuntate, ne-am ghidat in realizarea acestora pe urmatoarele ipoteze cu caracter exploratoriu:

1. Exista diferente semnificative intre tipul de cultura existent la nivelul organizatiei si cel dorit de lucratori.

2. Preferinta pentru un anumit tip de cultura organizationala se asociaza cu aderarea la un anumit sistem de reguli morale.

III.3 Lotul investigat

11

In vederea atingerii obiectivului stabilit, ca lot de cercetare ne-am orientat spre lucratorii din cadrul unei intreprinderi private care are ca obiect de activitate confectionarea de produse textile. La cercetare au participat un numar de 120 de angajati, de gen feminin, cu varste cuprinse intre 19 si 48 de ani, fara functii de conducere, facand parte din mai multe departamente. Participarea la studiu s-a realizat pe baza de voluntariat, lucratorilor fiindu-le adus la cunostinta scopul exploratoriu al prezentei lucrari.

III.4 Instrumentele folosite

Pentru realizarea cercetarii, ca metoda de investigare si culegere a datelor s-a utilizat ancheta pe baza de chestionar. S-au uti;izat doua tipuri de chestionare: chestionarul ideologiei organizationale si chestionarul pozitionarii etice. 1. Chestionarul ideologiei organizationale, pentru identificarea tipului de cultura, realizat de Roger Harrison (1975 in Handy, 1985), care isi propune sa surprinda opiniile lucratorilor cu privire la cultura organizatiei in care activeaza. Autorul a pornit de la ideea ca in cadrul diferitelor tipuri de culturi organizationale exista convingeri, mai mult sau mai putin inradacinate, si obiceiuri ce sunt asociate, referitoare la diferite aspecte organizationale care se instituie ca dimensiuni, si totodata ca itemi ai chestionarului (Nicolae, 2003). Instrumentul, cuprinzand 15 itemi, se fundamenteaza pe premisa existentei a patru tipuri de cultura organizationala, axate dupa cum urmeaza: pe putere, pe definirea rolului, pe sarcina/realizari, si pe persoana sau suport. Indivizii de orienteaza pentru fiecare item in parte in dublu sens: spre planul prezent, real, si spre cel ideal, ceea ce permite in final identificarea tipului de cultura existent in mod real in organizatie, dar si a celui dorit de angajati, argumente care ne-au determinat sa optam pentru utilizarea unui astfel de tip de instrument. 2. Chestionarul pozitionarii etice (EPQ), elaborat de D. Forsyth (1980). Autorul porneste de la ideea ca diferentele interindividuale in abordarea judecatilor morale pot fi explicate prin luarea in considerare a doi factori bazali: primul este reprezentat de gradul in care individul respinge regulile morale universale in favoarea relativismului; a doua dimensiune majora se focalizeaza asupra idealismului din judecatile morale ale persoanelor, acestea apreciind ca rezultate dezirabile se obtin prin actiuni “corecte”.

Din combinarea acestor doua dimensiuni dihotomice rezulta urmatoarea taxonomie a ideologiilor etice: situationistii (resping regulile morale, adopta analize individualiste pentru fiecare situatie), absolutistii (pornesc de la premisa ca cel mai bun rezultat se poate obtine prin respectarea unor reguli morale universale), subiectivistii (fac aprecieri pe baza valorilor personale si mai putin pe baza principiilor universale) si exceptionistii (care se conduc dupa judecati morale, dar sunt in mod pragmatic deschisi catre exceptii de la aceste standarde). Chestionarul cuprinde 20 de itemi, 10 privind idealismul si 10 relativismul, respodentii trebuind sa-si exprime gradul de acord sau dezacord cu afirmatiile respective, pe o scala cu 9 trepte, ce merge de la dezacord complet (1) la acord total (9). Pe baza scorurilor obtinute (raportate la media esantionului) individul este plasat intr-una din cele patru categorii. S-a decis utilizarea acestui chestionar atat datorita focalizarii sale pe judecatile morale ale adultilor, cat si pe baza proprietatilor sale psihometrice adecvate: consistenta interna moderat-inalta, fidelitate (constanta in timp) si corelatie scazuta cu dezirabilitatea sociala.

3.5 Modul de aplicare a chestionarelor / realizare a cercetarii

Cele doua chestionare au fost aplicate simultan unui numar de 120 de angajati ce au fost alesi pe baza de voluntariat. Angajatilor li s-a explicat care este scopul cercetarii, ce anume se

12

urmareste prin completarea celor doua tipuri de chestionare, fiind in acelasi timp asigurati ca toate datele vor fi confidentiale si nu le vor afecta in nici un fel statutul sau activitatea lor in cadrul institutiei. Fiecare persoana a fost libera sa aleaga daca doreste sau nu sa participe la studiu. Persoanele care si-au dat acordul de participare au primit cate un exemplar din cele doua chestionare urmand a le completa fie in timpul liber, fie in pauza de masa. Fiecarei persoane i s-a explicat consemnul si modul de completare al chestionarelor.

Aplicarea chestionarelor a durat aproximativ doua saptamani, multi dintre angajati preferand sa completeze chestionarul la domiciliu si nu la locul de munca, urmand a-l aduce completat a doua zi. Sub pretextul ca nu au avut timpul necesar pentru completarea chestionarelor, multi dintre angajati le-au adus dupa o perioada mai lunga de timp si dupa multe insistente.

3.6 Posibile dificultati care pot aparea pe parcursul cercetarii

Problemele identificate in timpul realizarii studiului au fost, in principal, legate de completarea chestionarelor in vederea realizarii bazei de date. O prima problema a constat in reticenta angajatilor de a completa chestionarele de teama sa nu le fie periclitata imaginea in fata sefilor sau de teama sa nu isi piarda locul de munca. Desi acestora li s-a explicat care este scopul cercetarii si ce anume se urmareste, multi dintre ei au avut nevoie de explicatii suplimentare si uneori de interventia superiorilor, care le-au explicat ca nu vor exista consecinte negative daca vor raspunde la aceste intrebari.

O alta limita care a afectat cercetarea a constat in faptul ca unii subiecti nu au completat integral scala de evaluare, lasand unele spatii necompletate. Acest lucru s-a datorat fie spatierii necorespunzatoare intre trasaturi, fie lipsei de atentie si concentrare in momentul in care acestia au completat chestionarul.

O alta problema identificata a constat in faptul ca multi dintre angajati au avut nevoie de explicatii suplimentare cu privire la modul de completare a datelor, neintelegand exact care cifra trebuie incojurata, in ciuda faptului ca acest lucru era mentionat in consemnul de pe chestionar. Toate aceste lucruri duc, in final, la o scadere a credibilitatii rezultatelor obtinute in urma prelucrarii statistice a datelor.

IV. Concluzii

Prezentul studiu a avut drept scop conturarea unui profil cultural al intreprinderilor private prin evidentierea unor elemente ale culturii organizationale existente, identificarea existentei unor tipologii ideologice de natura etica la nivelul structurii supuse analizei si nu in ultimul rand, conturarea unei imagini asupra culturii apreciate ca fiind de dorit la nivelul grupului.

Mentionam faptul ca obiectivele propuse au fost atinse. In urma prelucrarii statistice a datelor, am putut extrage urmatoarele concluzii:

Un prim aspect constatat il reprezinta dominanta, in plan real, a culturii focalizata pe sarcina profesionala. In esenta, aceasta reliefeaza natura intrinseca a muncii. In cadrul ei, personalul considera ca deserveste un scop mai inalt decat propria persoana, ceea ce face ca satisfactia sa rezulte din indeplinirea sarcinilor de munca, din activitatea in sine. Sarcinile pe care le au de indeplinit sunt foarte clar intelese de intreg personalul si servesc drept fundament pentru oricare din deciziile ce trebuie luate. La aceasta se adauga o orientare relativ egala spre rol si persoana, pentru ca pe ultimul plan sa se regaseasca focalizarea pe putere.

13

Conturarea profilului organizational la nivel dezirabil indica similaritatea cu situatia prezenta, respectiv dominanta tipului cultural centrat pe sarcina, cu mentiunea ca ar fi de preferat pentru lucratori chiar o augmentare pe viitor a accentului pus pe caracteristicile acesteia. Totodata, orientarea pe rol apare in planul preferintelor ca net diferentiata de cea orientata pe persoana ( contrar realitatii prezente ), orientarea pe putere fiind situata la final. In esenta, apare evidenta corespondenta dintre planul real si cel preferential al tipului de cultura organizationala caracteristic intreprinderii, aspect pe care il apreciem ca pozitiv. Astfel, in cadrul intreprinderii analizate este evidenta orientarea spre o cultura organizationala in cadrul careia atentia si energiile lucratorilor se indreapta spre indeplinirea sarcinilor profesionale si a solicitarilor aparute la locul de munca. Atentia este indreptata catre realizarea sarcinilor prin participarea unui numar de angajati , constituit in echipe, acest gen de organizare permitand o mai mare mobilitate si capacitatea de adaptarea a organizatiei.

Migrarea spre un alt tip de cultura ( in genere spre cea de tip rol sau putere ) se produce atunci cand, fie nu mai este posibila o alocare adecvata a resurselor, datorata limitarii lor, fie organizatia a devenit ineficienta. In aceste conditii apare extrem de importanta cunoasterea de catre manager a tipului de cultura organizationala caracteristic unei structuri, alaturi de elementele definitorii ale organizatiei, pentru a se putea face o analiza periodica a starii de fapt si implicit a se vedea in ce directie evolueaza.

Bazandu-ne pe analiza efectuata, asa cum am prezentat pana in acest moment, s-a reusit conturarea unei imagini a culturii organizationale a unei intreprinderi private, cu accent pe setul valoric promovat la nivelul acesteia. Ceea ce trebuie mentionat este faptul ca, in privinta relationarii tipului dorit de cultura organizationala cu orientarea etica a lucratorilor, datele obtinute nu sustin prezumtia de la care am pornit. Informatiile rezultate din prelucrarea statistica efectuata joaca totusi, in practica, un rol deosebit de util, cultura unei organizatii fiind o variabila semnificativa pentru evolutia organizatiei la nivelul careia s-a constituit. Cultura organizationala este la fel de importanta, din punct de vedere al impactului sau asupra transformarilor organizationale, ca si designul efectiv al schimbarilor concrete. Ea reprezinta, in fapt, componenta „soft” a schimbarii. Cultura organizationala reprezinta tocmai acel mediu social care structureaza perceptia si modul de raportare al indivizilor la diferitele schimbari oferind, fie un mediu suportiv si sustenabilitate acestora, fie, dimpotriva, un mediu ostil schimbarii.

Bibliografie:

1. Barsan S. (1999), „ Cultura organizationala si dezvoltarea organizatiilor”, Ed. Briliant, Bucuresti, 197 p ;

2. Burdus E. (2001), „Management comparat international”, Ed. Economica, Bucuresti, 480 p ;

3. Chelcea S. (1994), „Personalitate si societate in tranzitie”, Ed. Stiintifica si tehnica, Bucuresti, 335 p ;

4. Cole G.A. (2004), „Management: teorie si practica”, 443 p; 5. Comanescu M. (1999), „Management European”, Ed. Economica, Bucuresti, 335 p;

14

6. Drucker P.F. (1999), „Realitatile lumii de maine”, Ed. Teora, Bucuresti, 271 p;7. Druta F. (1999), „Motivatia economica”, Ed. Economica, Bucuresti, 320 p;8. Herzberg F. (1966), „Work and the nature of man”, Ed. World Publishing Company,

Cleveland, 203 p.;9. Handy, Ch. (1985), Understanding Organizations, Penguin Books, London10. Hofstede G. (1996), „Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gandirii”,

Ed. Economica, Bucuresti, 304 p;11. Kroeber A., Kluchohn C.,” A critical review of concepts and definition”, New York:

Cambridge, 267 p.;12. Pascale R.T. (1990), „Managing on the edge”, New York: Simon and Schuster, p.

245;13. Popa I., Radu F., (1999), „Management international”, Ed. Economica, Bucuresti, p.

280;14. Schein E.H. „Three cultures of Management : The Key to Organizational Learning in

the 21 st Century //http://learning.mit.edu/res/wp/10011.html;15. Schein, R., (1992), Cultural organization and leadership, Second Ed., San Francisco,

CA : Jossey-Bass.

15