ADILA NOCiOJINARU

COMUNICĂRI Şl ( UI TURĂ ORGANIZAŢIONALĂ: IDEI Şl PRACTICI ÎN ACTUALITĂŢI

( ii|iyiluhl O Adfli) Kogojinaru 2009 t n(iyiiyhl O IHIIONIC 2009 pentru prezenta ediţie

INIfONIf Grup l dltorial Ml ( <I,K A/clor nr. 5, Bucureşti P moli rdltura@tritonic.ro (pl/f.ix.: MO 21 242 73 77

www.lritonic.ro www.tritonic.ro/blog

Colecţia: COMUNICARE MEDIA

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României ROGOJINARU, ADELA

Comunicare şi cultură organizatională: idei şi practici în actualitate / Adela Rogojinaru; - Bucureşti: Tritonic, 2009

ISBN 978-973-733-310-0

Coperta: ALEXANDRA BARDAN Redactor: ALEX NICHIFOR Bun de tipar: Septembrie 2009 Tipărit în România

Coordonator

ADELA ROGOJINARU

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZATIONALA:

IDEI Şl PRACTICI ÎN ACTUALITATE

t • • • TRITONIC

INTRODUCERE

COMUNICAREA ORGANIZATIONALĂ:

UN SPAŢIU TEORETIC COMPOZIT

Este cel puţin neobişnuit să vorbim despre fundamen­tele comunicării organizaţionale ca şi când ar fi fost până deunăzi lipsită de temeiuri.1 Deşi într-un sens limitat, vorbim despre organizaţii în sens modern abia în epoca "coşului de fum", forme de organizare comercial-bancară se dezvoltă de timpuriu, evoluând de la funcţii religioase şi politice asociate templelor (în vechile civilizaţii mesopotamiene) la asocieri de clasă în corporaţiile medievale şi la asocieri libere de capital în companiile moderne şi contemporane. Social şi organi-zaţional se întrepătrund, fiind legate de manifestarea puterii şi de exercitarea funcţiunilor comunitare, iar formalizarea relaţiilor în formaţiuni centrate pe obiective şi scopuri susţin forţa colectivă, mai ales în relaţia cu utilizarea tehnologiilor şi evoluţia profesiilor şi meşteşugurilor. O specializare din ce în ce mai accentuată a organizaţiilor şi organizării în ansamblu face ca structurile corporative contemporane să fie din ce mai puţin factori de coeziune şi din ce în mai mult cauze de disen­siune şi tensiune socială. înstrăinarea organizaţiilor de corpul social survine în epoca contemporană. Este neclar însă dacă industrializarea însăşi sau abia post-industrializarea, cum ar susţine antiglobaliştii, au condus la această înstrăinare2. Căci

1 Baza de alcătuire a acestui volum, aşa cum se va vedea, o con­stituie lucrările Conferinţei internaţionale despre „Fundamentele comnicării orgnizationale", desfăşurate la Bucureşti, de Catedra de Comunicare şi Relaţii Publice a Facultăţii de Litere, în 1-2 iunie, 2007.

2 Naomi Klein, No Logo. Yirania mărcilor, Comunicare.ro, 2006, cap. II et passim.

6 | ADELA ROGOJINARU

ce altceva este exerciţiul de „responsabilitate socială corpo­rativă" decât o încercare de reconciliere a corpului social cu instituţia corporativă.

Dată fiind consolidarea epistemologică recentă a Comu­nicării organizationale, multă vreme a fost considerată mai curând un instrument al proceselor de administrare internă şi nu un proces organizaţional autonom. Construcţiile para­digmatice ale unui atare câmp comunicaţional par să avan­seze pe măsura modificărilor produse în ansamblu în ştiinţele comunicării. Comunicarea organizaţională a ţintit dintot-deauna elucidarea celor două aspecte-cheie ale comunicării umane: tranzitivitatea sa, cu referire la conţinutul mesajelor, şi reflexivitatea sa, cu trimitere la relaţia angajată de comu­nicatori. Primele şi cele mai frecvente aplicaţii de analiză a conţinutului comunicării, anume informaţia transmisă prin mesaj, se dezvoltă în domeniul gestiunii/administrării infor­maţiei. Inspirate deopotrivă din modelul clasic cibernetic, al teoriei acţiunii şi retroacţiunii (feed-back) comunicative, dar şi din funcţionalism, teoriile privind administrarea eficientă a informaţiei organizationale se regăsesc adesea asociate cu modelarea proceselor de decizie şi acţiune colectivă. La nivelului utilizării instituţionale s-au reţinut mai ales defini­rile dihotomice, ca cele de definire a direcţiei de comunicare - orizontal vs. vertical, sau de instituţionalizare a comuni­cării -formal vs. informai. Tratamentul informaţiei a putut măsura gradul de dispersie/ concentrare la nivelul schim­burilor comunicaţionale şi a permis o modelare a interacţi­unilor verbale (a se vedea modelul clasic al interacţiunilor propus de R.F. Bales în anii '50 ai secolului trecut). Probabil că cele mai semnificative analize produse în urma aplicării analizelor privind administrarea eficientă a informaţiei s-au soldat de timpuriu cu rezultate în modelarea deciziilor colec­tive, în funcţie de căile şi nivelurile de penetrare socială a informaţiei prin mediile de informare. înscris de unii autori în cadrul paradigmelor ..tehnicii şi ale mediaţiei"3, modelul

3 Bernard Miege, Gândirea coinunicaţiona/ă, Cartea Românească, 1998, p. 70.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 7

difuziei informaţiei elaborat de Everett Rogers în 1963 avan­sează un model al influenţei sociale administrate informa­ţional, în funcţie de raportul inovare/ rezistenţă manifestat de grupuri distincte de „adoptori"4. Alte aplicaţii actuale de tratarea a publicului sau audienţelor ca sisteme de comu­nicare deschise şi în echilibru au permis relevarea caracte­rului central sau marginal al poziţiilor în grup sau în socie­tate, în raport cu capacitatea acestora de a utiliza informaţia prin schimburi dirijate, inclusiv de a o manipula prin info şi meta-tactici5.

Unul dintre cele mai semnificative moduri de a trata comunicarea din punct de vedere micro-social şi relaţional îl reprezintă modelul dramaturgiei comunicaţionale, propus de E. Goffman într-o lucrare de asemenea clasică de la sfâr­şitul anilor"50, lucrare a cărei traducere în limba română a permis difuzarea ei mai largă în rândul publicului specializat.6

Modelul lui Goffman a permis relevarea performărilor orga-nizaţionale din multiple de puncte de vedere, al structurilor de putere, al interacţiuilor de grup mic, dar şi al actualizării valorilor din cultura actorilor organizaţionali. Cel mai impor­tant ni se pare studiul „regiunilor" şi al „comportamentelor regionale": regiunea „expusă", anterioară, frontală, de scenă, în care se construieşte sistemul formal al relaţiilor publice şi de muncă, şi, pe de altă parte, regiunea „ascunsă", poste-rioară, de culise, în care se defineşte un sistem informai de relaţii şi de valori de lucru, cu caracter non-public. O dublă standardizare, comportamente duble, seturi de valori paralele şi o graniţă netă între regiuni pare să reprezinte forţa imaginii

4 Everett Rogers, Diffusion oflnnovations, 5th edition, New York, Free Press, 2003, p.14: „Thus, the innovation-decision process is es-sentially an information-seeking and information-processing activity in which an individual is motivated to reduce uncertainty about the ad-vantages and disadvantages of the innovation [subl. ital. în original]".

5 Alvin Toffler, Puterea in mişcare, Editura Antet, 1995, pp. 267-294. Vezi şi Alvin Toffler şi Heidi Toffler în mai nou tradusa Avuţie in mişcare, Antet, 2006, cap. 16, Filtrarea adevărului, pp, 114-120.

6 Erving Goffman, Viaţa cotidiană ca spectacol. Bucureşti, comunicare.ro, 2003.

8 | ADELA ROGOJINARU

organizaţionale. Această separare radicală a regiunilor sociale şi organizaţionale ni se pare interesantă în prezent tocmai prin caducitatea sa, căci dreptul la culise al organizaţiilor este din ce mai mult contestat de publicul extern. Transparenţa şi sinceritatea cerute organizaţiilor fac ca acestea să le ceară actorilor lor să performeze în multiple scene expuse, pentru diferite categorii de public, şi să-şi redefinească culisele prin comunităţi virtuale interactive, pentru a le face disponibile unor publicuri terţe. Lecţia pare să fi fost învăţată de companii încă înainte de apariţia web 2.0, în momentul în care simpli­tatea pare să se fi impus pentru eliminarea ineficacităţii (în numele complexităţii!) birocratice: „un raport bun e trans­parent" spune lecţia 37 din volumul-manifest corporativ al P&G7. Sigur că ar fi util să reflectăm în ce măsură structurile limbajului corporativ folosesc efectiv o pragmatică a simpli­tăţii sau ajung să atingă un nivel de semidoctism prin care se impune un odios jargon departamental care foloseşte fără discernământ termeni colocviali, regionalisme, calcuri ling­vistice şi idiolecte, în ansamblu un amalgam greu de suportat de o persoană înzestrată cu educaţie şi bun simţ. Dar despre toate acestea, cu alt prilej editorial.

Dacă ne-am îndrepta către sociologia politică, o teorie care ni se pare cu deosebire importantă pentru definirea compor­tamentului organizaţional, inclusiv cel al comunicării organi­zaţionale, este cea elaborată de Albert O. Hirschman, anume cea a loialităţii, respectiv a abandonului organizaţional8. Teza lui Hirschman, care conţine precizări importante cu privire la schimbarea organizaţională, analizează starea organizaţio-nală ca permanent ameninţată de declin, răspunsul organiza­ţiilor fiind, în mod raţional sau iraţional, unul de menţinere a stării de fapt şi de stagnare. Două perspective: stagnarea este o atitudine prudentă, de conservare, sau, dimpotrivă, stag-

7 Charles Decker, Să câştigăm în afaceri cu Procter & Gamble, Bucureşti, Editura Image, 1999, pp.105-106: „Angajaţii compani­ei P&G sunt învăţaţi să scrie după cum vorbesc, astfel făcându-se scrierea mai firească şi mai accesibilă, mai antrenantă".

8 Albert Hirschman, Abandon, contestare, loialitate, Bucureşti, Ed. Nemira, 1999.

COMUNICARE Ş! CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 9

narea este un proces de limitare a creşterii macroeconomice, faţă de care forţele exogene (ale pieţei) nu par să acţioneze foarte eficace. In consecinţă, abandonul şi contestarea sunt considerate procese endogene (primul, abandonul, de natură economică, celalalt, contestarea, de tip politic) capabile să asigure echilibrul organizaţional în ansamblu şi o funcţionare „normală" a societăţii.

în ceea ce priveşte manifestarea culturilor organizaţio-nale, preocupările teoretice par să se concentreze într-o para­digmă distinctă începând cu anii '80, stimulate fără îndoială de analizele de psiho-sociologia grupurilor, precum şi de teoria raţionalităţii limitate aplicate la funcţionarea organiza­ţiilor. Declinul tezelor tehnocrate, dominante în prima jumă­tate a secolului trecut, coincide cu emergenţa principiilor unei viziuni antropologice şi culturale asupra comunităţilor de tip corporativ.9 Cultura organizaţională s-a îmbogăţit în ultimii ani cu numeroase aplicaţii de examinare interculturală, deter­minate de expansiunea companiilor şi delocalizarea afacerilor. Modelele de programare mentală („software of the mind"), consacrate de terminologia lui Geert Hofstede, au modificat radical tabloul relaţiilor funcţionale de munca şi de activitate corporativă, arătând modele de comportament suple, complexe, nu neapărat ierarhic-sistemice, supuse unor procese de conta­minare şi distorsionare raportate la culturile de origine şi la formele de socializare naţional-teritoriale.10 Astăzi, analizele

9 Vezi, de exemplu, o privire sintetică şi canonică la Mats Alves-son, Cultural Perspectives in Organisations, Cambridge University Press, 1993, precum şi lucrarea de referinţă a autorilor americani Ter-rence Deal şi Allan Kennedy, Corporate Cultiires. The Rites and Ri-tuals of the Corporate Life (Addison Wesley, 1982) şi New Corporate Cultiires. Revitalizing the Workforce after Downsizing, Mergers and Reengineering (Texere, 2000). Pentru spaţiul francez, vezi lucrarea comprehensivă a lui Jacques Rojot, Theorie des organisations, ed. a 11-a, Editions ESKA, 2005.

10 De la lucrarea clasică a lui Geert Hostede în 1980, Culture's Consequences: International Differences in work-related values, la perspectiva mai nouă, în co-autorat cu fiul său, Gert Jan Ho­fstede, din Cultiires and Organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, 2005.

10 | ADELA ROGOJINARU

de comportament organizaţional şi-au lărgit sfera de cuprin­dere, recurgând la examene critice aplicate nu numai compa­niilor, dar şi instituţiilor publice, precum şi organizaţiilor non-profit. Grila de analiză culturală se modifică continuu, pentru a permite, mai nou, ajustări ale paradigmei sociologice la ştiinţele comunicării, în mod special la studierea culturilor interne sub influenţa noilor media sociale, a blogging-ului în primul rând. Noţiunea de cultură şi recursul la perspectiva culturală devin din ce în ce mai cuprinzătoare în studiile orga-nizaţionale, fiind invocate în varii contexte, de la explicarea comportamentului şi codurilor corporative, până la constru­irea imaginii şi a publicităţii de marcă." în domeniul Resur­selor umane, structurile culturale orientează şi indică valori ale structurilor şi relaţiilor de muncă, precum leadership, perfor­manţă de echipă, forme de atribuire internă şi determinarea relaţiilor de putere în comunicare şi luarea deciziilor colective. In Relaţii publice, cultura internă modelează formele de iden­titate şi de discurs corporativ sau instituţional, constituie sursa diferenţelor de angajament public şi mediatic (vizibil în gradele de deschidere şi de „transparenţă"), şi reprezintă baza progra­mării situaţiilor de gestiune a riscului şi a crizei, altminteri marcate de incidental şi de inconsistenţă.12

într-un atare spaţiu teoretic compozit, numărul întrebărilor rămâne în mod inevitabil mai mare decât cel al răspunsurilor formulate. Disciplinele asociate culturii şi comunicării organi-zaţionale tind să se impună şi să substituie discipline formale precum managementul organizaţional, practicile organiza-ţionale însă rămân în mare măsură birocratice şi exclusive, sensibile la ierarhii funcţionale şi la matrice comportamentale care să menţină un nivel acceptabil de predictabilitate acţio-nală. Curentul de gândire impus de Hofstede rămâne la rang de meta-teorie, în numeroase cazuri, căci conflictele intercul-turale rezultate din ciocniri de civilizaţie corporativă în cazul

11 Vezi poziţia lui Wally Olins în Noul Ghid de identitate, comuni­care.ro, 2004, dar şi Jim Aitchison în Inovaţie înAdverstising, Brandbuil-ders, 2006 (reflecţiile cu privire la „înţelepciunea neconvenţională").

12 Arlette Bouzon La place de la communication dans la concep-tion de systemes a risques, L'Harmattan, 2004, pp. 82-90.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 11

unor fuziuni şi preluări comerciale, indiferent de caracterul lor cordial sau ostil, arată limitările dialogului intercultural, oricât de fine ar fi devenit determinările de indicatori inter-culturali. Ca să luăm numai un exemplu, cultura română este atestată ca manifestând un grad ridicat de „colectivism", dar angajaţii din companiile româneşti sunt mult mai detaşaţi de comunitatea internă (cu excepţia formelor de nepotism, pe care le considerăm anomalii reziduale de tip tribal şi nu forme de coeziune comunitară), această detaşare diminuându-se în companiile multinaţionale, unde colectivismul corporativ este cultivat în mod artificial prin sisteme de stimulare sala-rială sau simbolică. Colectivismul „social" şi cel „corporativ" sunt în realitate non-coincidente, căci cel social se bazează pe sisteme naturale de afiliere (modele ritualice şi simbolice bazate pe descendenţă şi relaţii de rudenie, cultul strămoşilor şi al morţilor, etc), în timp ce formele corporative sunt emina­mente bazate pe „interese".13

în ce priveşte comunicarea organizaţională, condiţionă­rile culturale ale acesteia sunt astăzi fără rezerve admise în lucrările de specialitate.14 Urmare a amplificării cercetărilor de etno-metodologie organizaţională, se configurează un câmp distinct de aplicaţii asupra comunicării interne, în care se subliniază rolurile performerilor în situaţii informate şi inter-personate. Odată cu declinul funcţiei de control asociate comu­nicării manageriale, declin provocat de comunicarea online, comunicării informale (adesea asimilate informării bazate pe rumoare sau zvon, de tip „grapevine" sau „word-of-mouth") i se acordă o atenţie mai mare în managementul relaţiilor interne decât relaţiilor instituţionale înseşi.15

13 Sunt diferenţe antropologice şi economice între comportamen­tul societăţilor colectiviste faţă de structuri simple (primare) de tip asociativ, fie că sunt micro-corporaţii, precum obştile sau breslele, fie că sunt asocieri non-profit, care apar în societăţi sau în contexte sociale ăn care se manifestă un grad pronunţat de individualism şi spirit de liberă întreprindere.

14 A se vedea, ca exemplu simptomatic, lucrarea coordonată de Arlette Bouzon şi Vincen Mayer La Commimication Organisaionnelle en Question. Methodes et methodologies, L'Harmattan, 2006.

15 Pentru începuturile dezbaterii despre comunicarea rumo­rii, vezi perspectiva sintetică a lui Jean-Noel Kapferer, în Zvonurile

12 | ADELA ROGOJINARU

în ciuda limitărilor sau dezechilibrelor teoretice - sau tocmai de aceea - cultura organizaţională continuă să gene­reze un număr impresionant de cercetări aplicate. O secţie distinctă a ECREA îi este dedicată, ca şi laboratoare de cerce­tare.1 6 Volumul de faţă este realizat printr-un Apel transmis către cercetătorii din domeniu cu prilejul conferinţei anuale a Catedrei de Comunicare şi Relaţii Publice din Facultatea de Litere, conferinţă cu participare internaţională la care s-a asociat şi organizarea celui de-al XlV-lea Colocviu Bilateral Franco-Român, coordonat de Prof. univ. dr. Ioan Drăgan, directorul Centrului pentru studii media şi noi tehnologii de comunicare din Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială. Conferinţa a avut ca tema „Fundamentele comunicării orga-nizaţionale. Tendinţe actuale şi perspective" şi a fost organi­zată în perioada 1-2 iunie 2007, la Bucureşti. Secţia ECREA de Comunicare strategică şi organizaţională s-a reunit pentru prima dată cu acest prilej.

Lucrarea pe care o prezentăm în continuare este o alcătuire multilingvă de texte teoretice şi aplicaţii, redactate în limbile de lucru ale conferinţei, anume română, franceză şi engleză.

(Humanitas, 1993) cap. 14 („La fabrică ş la birou"), pp. 200-206, asupra formelor de zvon intern, ca şi observaţiile lui Serge Moscovici din Psi­hologia socială sau Maşina de fabricat zei (Polirom, 1997) cu privire Ia dezirabilitatea consensului în societăţile moderne. Se poate obiecta că recursul la sisteme de intranet, precum şi la interdicţia de a naviga liber pe internet sau de a comunica prin sisteme de mesagerie instant reprezintă noi forme de control ierarhic. Vom spune că, dimpotrivă, reprezintă consecinţele incapacităţii de a controla eficient reţele libere şi deschise de comunicare cum sunt cele virtuale. De aceea, se recurge la reţele informale online, cum sunt blogurile interne sau sistemele de chatting. Printre puţinele lucrări publicate la noi şi dedicate comunică­rii prin grupuri online sau e-grupuri, vezi Doina Fotache, Groupware. Metode, tehnici şi tehnologii pentru grupuri de lucru, Polirom, 2002, pp. 95-1 !4 („organizaţia virtuală").

16 European Communication and Research Association, secţia de „Comunicare strategică şi organizaţională", preşedinte Arlette Bouzon (Toulouse, Franţa), vicepreşedinţi Adela Rogojinaru (Bucureşti, Ro­mânia) şi Lars Thoger Christensen (Danemarca).

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 13

Este structurată în trei părţi şi este evident destinată unui public academic specializat, în primul rând - profesori, maste-ranzi şi doctoranzi - , precum şi directorilor de comunicare din companii sau instituţii publice, care pot găsi numeroase surse de reflecţie asupra propriilor lor instituţii şi practici de comunicare. O primă secţiune este destinată „Perspectivelor europene" şi reuneşte profesori de prestigiu precum Arlette Bouzon (Franţa), Frank Martin Hein (Germania, reprezentant al Asociaţiei Internaţionale de Business Communication) sau Ryszard Lawniczak (Poznan, Polonia), precum şi doctoranzi precum Tiilay Atay-Avşar (Turcia).

Cea de-a doua parte este destinată „Temelor transversale" şi cuprinde patru lucrări teoretice elaborate de autori români, universitari din şcoli de gândire diferite, care analizează comunicarea internă (Ana Bazac), comportamentul social corporativ (Sorin George Toma & Paul Marinescu) sau iden­titatea corporativă proiectată prin exerciţiu publicitar (Adrian Dinu Rachieru; Odette Arhip & Ionela Carmen Tofan).

Cea de-a treia parte este complexă şi mai extinsă în prezen­tări, fiind destinată analizelor critice şi cercetărilor aplicative. Sunt studiate fenomenele sociale şi culturale româneşti, gene­ratoare de discurs şi de opinie publică prin intermediul comu­nicării corporative sau instituţionale: Sorin Borza & Ioan Laza despre „cultura vasalităţii", Diana Cismaru despre apli­caţii hofstede-iene la evaluarea performanţei şi a comunicării interne, Rosemarie Haineş despre managementul reputaţiei, Ionel Nariţa despre valorile argumentaţiei în relaţii publice, Mihaela Berneagă despre jurnalismul de companie, Florin Stoica despre formarea internă a jurnaliştilor de la publicaţii locale, Cristina Şerbănică despre modalităţile de evaluare interdisciplinară a activităţilor de relaţii publice, Poliana Ştefănescu despre reconfigurarea mediilor de comunicare în masă din România, Ana-Maria Teodorescu despre discursul mediatic şi despre formele de interacţiune instituţională.

Considerăm că acest volum de lucrări atent selectate şi evaluate de comitetul ştiinţific al conferinţei reprezintăo contri­buţie importantă la stimularea cercetărilor din acest domeniu în comunităţile academice şi profesionale din România, ca şi la

14 | ADELA R0G0J1NARU

promovarea gândirii ştiinţifice româneşti în context european şi internaţional. Singurul nostru regret este decalajul de publi­care a acestui volum, al doilea emis de actele conferinţei din 2007, faţă de primul, deja lansat cu lucrările de expresie fran­ceză.17 Varietatea lucrărilor cuprinse aici confirmă observaţiile noastre introductive cu privire la diversitatea şi efervescenţa preocupărilor din cadrul disciplinelor dedicate culturii organi-zaţionale. Desigur că nu acest volum face lumină în domeniu, căci, după cum spune o zicere medievală, mulţi multa sciunt, nemo omnia, mulţi ştiu multe, nimeni nu le ştie pe toate. Dar bogăţia interpretărilor, ca şi complexitatea metodologii lor şi a perspectivelor ne indică un interes consistent şi coerent pentru dezvoltarea acestui domeniu. Sperăm că cititorii vor aprecia atât plăcerea lecturii, cât şi folosinţa acestei cărţi adăugate la efortul colectiv de cunoaştere.

ADELA ROGOJINARU

17 Adela Rogojinaru et Arlette Bouzon (coord.), Fondements de la communication des organsations, Triton ic, 2008.

I

PERSPECTIVE EUROPENE

LA COMMUNICATION EN FRANCE:

DES PRATIQUES PLURIELLES ENTRE

CONFIANCE ET INCERTITUDE

Ariette Bouzon Université Toulouse III et CERTOP, Toulouse (France)

arlette.bouzon@iut-tlse3.fr

Introduction

Une grande partie de l'activité d'attaché de presse (l'un des métiers de la communication) consiste en l'obtention d'articles ou de reportages de journalistes en faveur de l'annonceur concerné; l'activité ne pouvant s'envisager indépendamment des retombées correspondantes. Or le développement des tech­nologies de l'information et de la communication et surtout la diminution des budgets de communication ont accentué ces dernières années les exigences en matière de performance des relations presse, comme en témoignent les nombreux débats qui agitent la profession depuis plusieurs mois en France. Mais une telle évaluation, qu'elle soit quantitative ou qualita­tive, reste une notion floue, souvent confondue avec la simple réalisation d'un panorama de presse ou d'un «press-book». Paradoxalement, alors que les études permettant de mieux caractériser les techniques de communication sont nombre­uses, les travaux portant sur les pratiques des communicants en matière de mesure de relations publiques internes et de retombées presse sont, quant à eux, quasiment inexistants.

Par ailleurs, la publicité (autre métier de la communication) cherche, quant à elle, à obtenir un effet sur le comportement des individus d'une cible visée, en faveur d'un annonceur donné;

18 I ADELAROGOJINARU

l'activité publicitaire pouvant difficilement s'envisager indépen­damment de ses retombées. Or l'interdépendance grandissante des marchés, l'essor des produits standardisés, l'émergence de médias internationaux et la diminution des budgets de commu­nication accentuent depuis quelques années les exigences en matière de performance publicitaire, comme en témoignent les nombreux débats sur le neuromarketing qui agitent la profes­sion en France depuis plusieurs mois. Mais qu'elle soit quanti­tative ou qualitative, l'évaluation de la performance publicitaire reste là encore une notion vague qui ne peut se confondre avec la simple augmentation des ventes. En effet, la publicité ne constitue qu'un moyen communicationnel parmi d'autres (les relations publiques, la promotion par exemple) dans un envi­ronnement saturé de messages concurrents et s'intègre dans une stratégie globale elle-même plus ou moins performante. En outre, cette mesure recouvre une pluralité de moyens (pré test en amont des campagnes, post test en aval, taux de mémo­risation, de compréhension, d'agrément, d'attribution...) qui rendent difficilement compte du ressenti réel des prospects et consommateurs potentiels. Parallèlement, les discours tran­sitent via de nouveaux médias, dont notamment Internet, qui intègrent de nouvelles règles de communication.

Dans ce contexte difficile, les communicants, quels qu'ils soient (en relations publiques, relations presse ou publicité) recherchent les outils susceptibles de les aider à bâtir au mieux leurs stratégies et à justifier ces dernières auprès des décideurs. Ils sont ainsi amenés à mobiliser des concepts et notions le plus souvent importés des sciences humaines et sociales. Mais leurs pratiques sont mal connues... et d'ailleurs peu étudiées scientifiquement parlant! Si de nombreux écrits professionnels (manuels, magazines, témoignages) portent sur les relations publiques ou les campagnes publicitaires, ceux académiques décrivant les processus de travail de ces commu­nicants sont en effet beaucoup plus anecdotiques. Ainsi, qu'il s'agisse des réflexions menées par les professionnels, des méthodes employées, des tendances observées ou des résul­tats obtenus, les recherches scientifiques sur leurs pratiques professionnelles restent méconnues. Aussi, la présente

COMUNICARE ICULTURÂORGANIZATIONALÂ | 19

contribution, à visée exploratoire, tente-t-elle de mettre en évidence quelques-unes de leurs logiques structurantes.

Après avoir pris connaissance des résultats des enquêtes réalisées par les professionnels eux-mêmes, notre réflexion s'appuie d'une part sur la littérature professionnelle existant sur le sujet (manuels, ouvrages monographiques, magazines professionnels1 depuis 2003), et d'autre part sur l'interrogation d'un échantillon2 raisonné et diversifié d'équipes de création publicitaire et d'attachés de relations publiques (internes et externes) en France (agences, indépendants, services intégrés chez l'annonceur), selon un mode d'investigation ouvert et semi directif favorisant l'expression spontanée de réflexions personnelles des intéressés sur leurs propres pratiques. Les résultats de ces entretiens ont été traités par une analyse de contenu thématique. Premier constat : à travers ces entre­tiens, la performance de la communication (tant en relations publiques qu'en publicité) est apparue comme une question récurrente, qui interpellent tous les acteurs du processus de communication, les uns et les autres considérant que ces actions communicationnelles et leur mesure sont deux étapes successives et complémentaires d'une même démarche.

Dans une première partie, nous nous intéresserons tout d'abord aux pratiques d'évaluation des attachés de presse. Nous nous intéresserons ensuite au processus de création publici­taire et aux modèles mobilisés. Nous nous concentrerons alors sur les pratiques des créatifs, qu'ils soient concepteurs-rédac­teurs (CR) auteurs des discours, ou directeurs artistiques (DA) concepteurs des images.

1 Stratégies, CB News 2 Largement utilisé, ce terme d'échantillon pourrait prêter à con­

fusion car il est le plus souvent associé à une démarche quantitative fondée sur un questionnaire standardisé. Or ce n'est pas le cas ici, compte-tenu de notre approche qualitative. Mais, même s'il ne cherche pas à donner lieu à des corrélations statistiques, l'échantillon retenu constitue l'élément clé de l'investigation et a corroboré les conclusions des débats tenus lors de salons professionnels de la profession.

20 | ADELA ROGOJINARU

I - Relations presse: des pratiques de mesure

incertaines

Les relations presse ont pour objet de communiquer à un public donné une information par le biais de différents médias: presse, radio, télévision ou Internet. Si ces derniers sont jugés particulièrement décisifs dans une stratégie de communication donnée, c'est qu'ils constituent de puissants relais multiplicateurs: une information transmise par un seul journaliste pouvant atteindre des dizaines de lecteurs, audi­teurs ou téléspectateurs. Dans le contexte actuel de concur­rence exacerbée existant entre marques (et/ou entreprises), l'évaluation des relations presse, même si elle n'est pas systé­matiquement pratiquée, devient de plus en plus courante. Pour ce faire, les annonceurs procèdent soit par méthode person­nelle, soit en faisant appel à un prestataire extérieur, que nous envisagerons tout à tour.

a) Pluralité des mesures de performance

des relations presse

Concernant les méthodes utilisées en interne par les annon­ceurs, il existe, semble-t-il, une profusion de méthodes person­nelles fondées sur des critères quantitatifs, sachant que près de 95% des professionnels analysent l'ensemble des articles apparus3. Pour 80% d'entre eux, l'étude se limite à une appré­ciation au jugé, dite «au poids», à partir de la comptabilisation du nombre de retombées obtenues. Il s'agit en particulier dans ce cas de calculer l'équivalent du budget qu'aurait dépensé leur entreprise si elle avait acheté l'emplacement des articles correspondants. Aidé des guides qui recensent les tarifs de publicité, l'attaché de presse calcule ainsi le prix de chaque article selon sa taille et son emplacement, en répondant à plusi­eurs questions: «Combien y-a-t-il de papiers, quelle est leur taille, est-ce que ce sont des citations, est-ce que l'entreprise

3 Evaluation de la profession.

COMUNICARESICULTURÂORGANIZATIONALÂ | 21

est citée dans le titre, est-ce qu'il y a une photographie, est-ce qu'il y a une légende de photographie»?

Il s'agit là d'une première mesure, certes basique, des retom­bées presse mais qui n'est pas sans poser un certain nombre de questions. En effet, information et publicité ne sont pas de la même teneur. Elles ont des objectifs et des contenus différents. Faire une telle comparaison entre articles d'information et investissement publicitaire peut laisser penser qu'il y a instru-mentalisation des journalistes par les professionnels des rela­tions publiques. Par ailleurs, le simple comptage des coupures de presse et son équivalent en achat d'espace est peu fiable car il ne prend pas en compte le contenu, l'impact, ou le traitement de l'information équivalent (le «contrat de lecture» de Véron). L'étude de la performance par une étude quantitative se révèle ainsi quelque peu réductrice et engendre une vision altérée des rapports entre information et communication.

Quelques annonceurs tentent en conséquence d'aller plus loin et pratiquent le benchmark, c'est-à-dire l'analyse de la progres­sion en fonction de la part de voix, notamment par apport aux concurrents ou autres preneurs de parole à ce moment-là. Ils vont au-delà du calcul de la diffusion et effectuent les calculs d'audience, de duplication et de répétition entre titres. 50% des professionnels étudient ainsi l'adéquation avec les cibles, types de presse, audience et pertinence du contenu.

Là encore, les pratiques sont plurielles et, hormis quelques grands annonceurs disposant de budgets conséquents, les mesures effectuées ne constituent guère une véritable aide à la décision pour les actions à venir, mais plutôt une justification a posteriori des dépenses effectuées... sachant en outre que les actions de relations presse ne sont qu'un des moyens commu-nicationnels parmi d'autres (la publicité, la promotion par exemple) et s'intègrent dans une stratégie globale elle-même plus ou moins performante.

Dans le cas de relations presse confiées à un prestataire extérieur, le client annonceur exige généralement de bénéfi­cier d'instruments de reporting performants. Les dossiers en préparation peuvent être demandées avec une visibilité de 6 mois à 1 an (journaliste en charge du dossier avec toutes ses

22 I ADELAROGOJINARU

coordonnées, date de parution et de bouclage rédactionnel, diffusion).... Ils peuvent être structurés par thème, par ordre chronologique, avec un index des mots-clé, un décompte des marques, voire un détail des prises de parole ou un bilan des journalistes qui ont traité de la marque ou de l'organisation. Certaines agences proposent même, outre l'évaluation des relations presse et de la communication marketing en général, le suivi des débats de société (développement des OGM, élar­gissement de l'Europe, développement durable...). Mais les instruments proposés se révèlent là encore très hétérogènes d'une agence à l'autre... et même d'un responsable à l'autre au sein de la même agence. Il n'existe en effet pas de standard pour l'instant. Le Syndicat des Attachés de Presse cherche d'ailleurs à créer un tel logiciel d'évaluation des retombées presse depuis plusieurs années. De même, l'utilisation par le client ou le consultant de ces instruments est-il très variable, fortement dépendant des équipes en place en son sein et du budget correspondant.

Outre la mesure des retombées presse, l'attaché de rela­tions publiques établit généralement des panoramas de presse afin d'assurer le partage de l'information et la transmission du savoir dans son organisation. Le communicant effectue ainsi en général une veille médiatique, récolte toutes les informa­tions et fait beaucoup usage de la photocopie ou du réseau électronique (courriels).

Or une telle diffusion, par reprographie, Intranet et Extranet, nécessite l'adoption de solutions contractuelles adaptées pour respecter les droits des auteurs concernés. Qu'il s'agisse d'extraits en version intégrale ou non, de résumés et synthèses d'articles de presse, qu'ils soient sous format papier ou numérique, ces textes ne sont pas libres de repro­duction à des fins professionnelles. Toute utilisation a en effet une contrepartie: le paiement de droits. Cette obligation peut paraître complexe, au premier abord, du fait du grand nombre d'intervenants, de la difficulté d'interprétation du code de la propriété intellectuelle et du type d'exploitation d'un texte: courte citation, analyse, résumé, compilation d'articles... 11 n'en est rien, toutefois ! Le dispositif de paiement des droits

COMUNICARESICULTURÂORGANIZATIONALÂ | 23

(auteurs et éditeurs-journalistes) est mis en œuvre par le Centre Français du droit de Copie (CFC4) qui, depuis 1995, fonctionne comme un guichet unique. Il suffit ainsi à chaque entreprise de faire une estimation des coûts des diffusions en fonction du volume et des supports concernés, et de suivre son profil de consommation. Les services de communication (intégrés ou externalisés) correspondants sont, quant à eux, considérés comment l'un des maillons de la chaîne de la connaissance et il leur appartient de trouver le meilleur rapport prix/efficacité (ciblage, quantité).

b) Des acteurs entre satisfaction et insatisfaction

Il reste que les professionnels concernés ne s'impliquent pas de la même manière dans ce dispositif. L'association des agences conseils en communication (AACC) n'a par exemple signé que très récemment (février 2004) un accord avec le CFC5. Les résultats globaux de notre enquête montrent que leur connaissance de ces obligations est encore mal assurée; plus de la moitié des personnes interrogées ne la respectant pas. Force en effet est de constater que la création de la ligne budgétaire «droit de copie» va de pair avec une remise à plat des pratiques et une plus grande créativité ou modularité des

4 Le CFC s'est vu confier, en 1995, la mission de collecter une redevance auprès des entreprises ou organismes réalisant un grand nombre de copies. Aujourd'hui, bien que n'ayant pas d'accords avec la totalité des éditeurs, le CFC est mandaté pour collecter 80 % des droits d'auteurs de la presse (quotidienne, nationale, news,...). Les droits perçus concernent conjointement les éditeurs et les auteurs, tant rédacteurs que photographes. Aussi, au-delà de la collecte auprès des entreprises, une clé de répartition existe-t-elle entre l'éditeur et le jour­naliste pour le reversement des droits. Le CFC joue ainsi un double rôle, dont la complexité est transparente pour l'utilisateur.

5 II appartient maintenant aux 200 agences conseils en publicité, marketing et communication membres de l'AACC de signer désor­mais le contrat d'autorisation issu de cet accord. Et qu'en est-il alors des agences qui ne sont pas membres de l'AACC? Ou de la situation des annonceurs; l'UDA (Union des annnonceurs), leur représentant, n'ayant à notre connaissance pas signé d'accord à ce jour...

24 | ADELAROGOJINARU

panoramas et veille presse: quel type d'article exploiter, par quels services dans l'entreprise, auprès de quels destinataires et à quelle fréquence, par quelle voie, version papier ou électro­nique? Quelle part doit être donnée à l'information et à la mise en valeur de l'entreprise? etc. L'application de ce dispositif met ainsi en avant les questions de l'amélioration de l'efficacité du travail de chacun, la pertinence de l'utilisation des articles et du réseau de diffusion ainsi que l'efficacité de la mise en place de procédures de diffusion strictes dans l'organisation.

Il semble en outre qu'il y ait méconnaissance partielle ou totale, selon les cas, des possibilités d'aide susceptible d'être fournies par le CFC. Des réajustements peuvent pourtant s'opérer à intervalles réguliers. Pour ceux qui ne connaissent pas le système, il est possible par exemple d'effectuer des évaluations à l'aide du simulateur situé sur le site Internet du CFC. Les professionnels interrogés n'ont semble-t-il que rare­ment bénéficié d'une formation et semblent avancer dans leur travail dans une démarche individuelle, aléatoire quelquefois erratique! N'existerait-il pas une exploitation optimale des moyens existants de la part des professionnels ?

Par ailleurs, la diffusion électronique de l'information suscite aujourd'hui de nouvelles donnes6. Outre la repro­duction à l'infini des articles parus dans leurs colonnes, les éditeurs observent un effritement de leurs abonnements7. Les entreprises qui s'abonnaient par exemple en 20 exemplaires à une publication telle que Les Echos (quotidien le plus cité et reproduit en France) n'achètent plus qu'un exemplaire, dupliqué et diffusé par le biais de l'Intranet de l'entreprise. Sur les 60 % d'agences et 40 % d'entreprises existantes inter-

6 Les travaux du CFC ne sont pas aussi avancés en ce qui concerne l'utilisation sous forme numérique, que pour le format papier mais de nombreuses négociations sont en cours pour que le CFC puisse, dans ce domaine aussi, collecter et redistribuer tous les droits d'auteurs.

7 Si la presse française est confrontée à une baisse alarmante de sa diffusion, il en est de même à l'échelle mondiale où la diffusion payan­te de journaux chute en moyenne de 2% par an... Certains en venant à se demander si la presse écrite n'est pas un média de l'ère industrielle en voie d'extinction.

COMUNICARE§ICULTURÂORGANIZATIONALÂ | 25

rogées, 34 % transmettent leur panorama de presse par cour­rier électronique8. Si la facilité et la souplesse de diffusion permises par le numérique permettent d'adapter l'information et son contenu à des publics très divers, elles ne doivent toute­fois pas faire oublier les conséquences de ces pratiques sur le monde de l'information.

Travailler avec et auprès de journalistes pour les informer de la vie économique sociale et culturelle de la cité demande le respect de la réglementation et de la déontologie. Toute information émise par les professionnels des Relations Presse doit en conséquence être vérifiée, vérifiable, et libre de droit. Mais les chargés de relations presse (agences, indépendants, intégrés) sont également soumis à une vive concurrence, et se pose au final la question de leur rémunération. Comment celle-ci est-elle calculée?

95% des responsables R.P. en entreprise interrogés indiquent pratiquer une rémunération non assujettie aux résul­tats obtenus, affirmant que «le métier d'attaché(e) de presse repose sur l'obligation de moyens et non de résultats». Pour­tant 2% des professionnels interrogés reconnaissent pratiquer la seule rémunération aux résultats, et 6% d'entre eux partiel­lement. Leurs critères de rémunération sont alors fondés sur:

- l'emplacement de l'article (basé sur la diffusion); - des honoraires fixes plus un pourcentage variant entre 5%

à 15% de la valeur publicitaire; - une valeur forfaitaire allant de 1 à 315 euros par

«coupure». Face aux récentes déclarations tapageuses de certaines

agences en faveur d'une rémunération des relations presse aux résultats (c'est-à-dire en fonction des retombées presse), les syndicats professionnels ont jugé nécessaire de réaffirmer un certain nombre de principes. Le Code d'Athènes (mai 1965) ne fait ainsi nullement apparaître la notion de paiement aux résultats. Le Code de Lisbonne (mai 1989) inclut cette notion d'interdiction de paiement aux résultats. Et ces deux textes

8 66 % jugeant d'ailleurs ce procédé peu efficace, onéreux et don­nant des coupures de qualité médiocre.

26 I ADELAROGOJINARU

sont confirmés par les différents codes et règles liés à chaque organisation professionnelle9.

Les syndicats professionnels rappellent également qu'il n'y a pas de contrats commerciaux entre journalistes et professi­onnels des Relations Presse, que les deux métiers ne peuvent être exercés simultanément, que la rémunération est aux honoraires sans obligation de résultats (arrêté Peyrefitte du 23 octobre 1964) et qu'il ne saurait être question d'accepter toute autre pratique.

La rémunération aux résultats dans le cadre d'actions en Relations Presse est donc illégale. Toute velléité de rémunéra­tion aux résultats nie la liberté de la presse et des journalistes et est susceptible de poursuites. De l'avis officiel des instances professionnelles représentatives, ces pratiques constituent le premier stade de dérives qui pourraient naître: les journalistes deviendraient des publicitaires et les attaché(e)s de presse disparaîtraient, ainsi que la libre expression de la presse, sa crédibilité et son rôle d'informateur honnête.

Ce constat sur les évaluations en matière de relations presse, est-il partagé en communication interne? En effet, si les publics concernés sont différents, certains des supports utilisés sont en revanche communs et l'exigence d'efficacité et de mesure de cette efficacité partagés. C'est pourquoi une seconde partie est consacrée aux pratiques d'évaluation des responsables de communication interne.

Il) Publicité: une conception des messages fondée

sur des théories incertaines

La publicité peut être définie comme un processus de communication orienté émanant d'une organisation (entre­prise, association, service public.) en vue de communiquer à un public donné un élément d'information (existence d'une offre ou d'un fait) par le biais de différents médias: presse, radio, télévision, cinéma, affichage, Internet. Cette publicité a beaucoup évolué depuis l'ancienne réclame. Aussi un bref

9 SYNAP, IPC et SYNTEC.

C0MUNICARE5ICULTURÂ0RGANIZATI0NALÂ | 27

historique mérite-t-il d'être rappelé avant de chercher à décrire le processus d'élaboration d'une campagne publicitaire.

La conception d'une campagne de communication est habituellement fondée sur les grandes lignes d'une stratégie et d'un plan marketing définis préalablement, qui précisent les objectifs à atteindre. C'est le créatif (qu'il soit prestataire de service en agence ou intégré dans un service de l'annonceur) qui conçoit et rédige les messages publicitaires à partir d'un axe de campagne défini par les services commerciaux, en tenant compte des caractéristiques du produit et des médias retenus. Il élabore le message sur la base d'un brief, souvent centré sur une copy strategyw. Pour cela, il doit faire preuve de créativité, de capacité d'analyse et de synthèse afin d'être à même d'interpréter les données concernant le marché pour en tirer dés arguments vendeurs. Ce faisant, il devient tour à tour technicien spécialisé, théoricien et créateur.

a) Un processus itératif

Nous reprendrons, ici, les différentes phases du processus telles qu'elles nous ont été exposées verbalement ou qu'elles sont indiquées dans les divers ouvrages professionnels. Tout d'abord, lors de la phase de conception, le concepteur, en collaboration avec le directeur artistique s'il existe, met au point plusieurs projets suivant les supports envisagés: pour les annonces et les affiches, un titre et une image, et pour les messages audiovisuels, un argument et un thème de film. La tâche du créatif est de rédiger les différents textes des messages publicitaires visuels (annonces, affiches) ou sonores (textes, communiqués radiophoniques, scénarii, dialogues de films et/ou des spots publicitaires). Il peut également écrire

10 Appelée aussi plan de travail créatif, ou charte créative, ou star stratégie, ces préalables à la création publicitaire présentent des vari­antes (permettant notamment de différencier des agences concurren­tes) mais cherchent à atteindre le même but : contribuer à l'émergence d'une campagne performante dotée d'une création attractive répondant aux objectifs marketing et publicitaires de l'annonceur.

28 | ADELA ROGOJINARU

des communiqués de presse, des présentations d'articles, des catalogues, des accroches et des textes de publicité sur le lieu de vente (PLV). Il définit ensuite la mise en page des textes et de l'image dans le support définitivement retenu. A cette fin, les praticiens interrogés indiquent consulter régulièrement des ouvrages, banques de données, cédéroms susceptibles de les aider à trouver des idées. Ils compulsent systématiquement les magazines mis à leur disposition pour diversifier leurs sources d'information. Ils s'y reportent fréquemment pour se tenir au courant des dernières productions, «voir qu'est-ce que font les autres» et/ou «garder le contact». La majorité d'entre eux lisent en moyenne plus de cinq magazines par mois. Par voie de conséquence, ils fréquentent avec assiduité les maga­zines professionnels (CB News, Stratégies...). Pour tous les acteurs interrogés, ces derniers sont considérés comme le vecteur d'une information permettant de les tenir au courant de l'actualité, de «développer leur créativité» et/ou d'affiner leurs connaissances du monde environnant. Or, il apparaît que les articles de ces journaux spécialisés font fréquemment référence au même petit nombre de «modèles d'action de la communication"» pour commenter les campagnes. Les termes de conditionnement et de répétition sont utilisés à de multi­ples reprises même si parfois certains s'en offusquent: «(...) l'implication dans un produit ne se formate pas par la répéti­tion. A l'encontre de ces théories béhavioristes du condition­nement, cette approche met l'accent sur la diversité des modes d'interprétation de la communication et sur leur complexité.» (Stratégies, n°1407, 30/03/2006, p. 6). De même, la notion de «besoin12» est-elle omniprésente. «Il est clair que la capacité de faire évoluer son métier pour accompagner les change­ments du marché et l'émergence de nouveaux besoins chez les clients est et restera toujours un facteur clé de succès.» {Revue des marques, 42, avril 2003, p. 31). D'autres références

11 présentés dans les nombreux ouvrages professionnels (Publici-tor, Mercator, Penlacom, glossaires, dictionnaires...)

12 Nous reviendrons sur ce terme de besoin utilisé par les publici­taires interrogés au chapitre suivant.

COMUNICARE§ICULTURÂORGANIZA]ïONALÂ | 29

sont également mobilisées, comme la dimension rationnelle d'un acte d'achat. «Avec un nouveau logo, une nouvelle signa­ture et une nouvelle campagne institutionnelle, l'assureur souhaite se différencier des bancassureurs, rappeler son positionnement du bon rapport qualité/prix et surtout qu'il est un généraliste.» (CB News, 22/06/2006, p. 15). La notion d'inconscient est aussi souvent reprise. «Un vent de contesta­tion souffle, qui fait étrangement écho à l'actualité. La pub révélerait-elle l'inconscient de notre société?» (Stratégies, n° 1392,011\ 2/2005, p. 21). Ces références diverses sont reprises par les créatifs eux-mêmes dans leurs discours, de façon plus ou moins mélangée, mariant les notions entre elles (besoin et inconscient par exemple) et sans toujours les différencier. Mais sont-elles mobilisés lors du processus de création?

Les quelques travaux portant sur l'élaboration d'une annonce publicitaire estiment que les praticiens de la publi­cité oscillent entre deux stratégies; ces deux conceptions n'étant pas exclusives, mais se complétant, se confrontant, s'enrichissant mutuellement (Snyder, Bono de, 1985). «Tantôt ils font préférentiellement appel au rôle des symboles associés à l'usage des produits, tantôt ils se focalisent sur les qualités inhérentes aux produits ou sur leur valeur fonctionnelle. Ainsi les auteurs distinguent-ils les publicités fondées sur l'image de ce que représente le produit, des publicités fondées sur l'argumentation intrinsèque, même s'il est vrai que dans la pratique ces deux stratégies sont souvent liées et dépendent des types de produits.» (Georget, 2004, p. 73).

Les praticiens interrogés déclarent être davantage inspirés par l'intuition ou l'expérience que par des théories13; Ils indiquent appliquer à chaque situation de création particulière des «modèles d'action de la communication» élémentaires, à leurs yeux «pragmatiques»: ils les connaissent, les considèrent comme des «moyens» mis à leur disposition, estiment qu'ils présentent un caractère universel, quels que soient les situa­tions, les annonceurs et/ou les individus ciblés.

13 Confirmant en cela les travaux portant sur 1' «influence attendue et influence effective de la publicité sur l'Internet» (Fourquet-Courbet, 2004).

30 I ADELAROGOJINARU

Nombreux sont les créatifs qui rappellent d'emblée qu'un individu est en contact avec de très nombreux messages chaque jour, dont seule une vingtaine est perçue et moins d'une dizaine influencent son comportement. «Le consommateur moyen est confronté chaque jour à trois mille messages publicitaires. La perception, à 70 %, se fait de façon non-verbale, alors que les éludes s'appuient sur une restitution verbale de type "Avez-vous vu..". Une bonne mesure de l'efficacité doit être capable de prendre en compte cette dimension.» {Stratégies, n°1418, 15/06/2006, p. 22). Les publicitaires apparaissent ainsi démunis devant des demandes de résultats toujours plus exigeantes. Pour la plupart, ils soulignent la difficulté croissante du travail de création publicitaire et indiquent l'importance prise par Fauto-évaluation de la qualité de leur production. A chaque étape, le concepteur juge son message, le critique, opère des modifications, en compare les états, alterne phases de conception et phases d'évaluation. Il confronte plusieurs projets suivant les supports envisagés, les amende et définit la mise en page des textes et de l'image dans le support défi­nitivement retenu, en accord avec ses collègues. Le processus d'évaluation se révèle ainsi itératif, tantôt individuel, tantôt collectif, avec de nombreuses discussions, avancées, retours en arrière et jugements intermédiaires.

Ce n'est que lorsque l'équipe créative estime que sa produc­tion est suffisamment proche de ce qu'elle pense être la volonté du prescripteur qu'elle arrête le processus de conception. A cette fin, les publicitaires cherchent systématiquement à connaître les critères explicites et implicites qui seront utilisés par leurs clients pour juger les projets qui leur seront soumis; l'objectif étant de construire une campagne qui répondra à leurs critères et d'incorporer ces derniers dans l'argumentaire de présentation du message finalisé. L'équipe de création souhaite ainsi pouvoir justifier au mieux ses choix en épousant les critères d'évaluation et d'acceptation du décideur. Nous retrouvons ici les résultats de recherches récentes concer­nant la publicité sur Internet. «Le concepteur ne cherche pas systématiquement à concevoir les messages les plus influents, mais à créer des messages dont la justification est à même

COMUNICARESICULTURÀORGANIZATIONALÂ | 31

d'être acceptée par l'annonceur. Dans ce cas, cette approche satisfaisante de la production nécessite une justification a posteriori du processus de conception. L'objectif est de donner au message l'apparence de la rationalité et notamment de la conformité aux règles de création publicitaire classiquement utilisées dans la profession. L'argumentation que le publi­citaire va développer face à l'annonceur pour «vendre» sa bannière doit être perçue comme suffisamment persuasive pour convaincre l'annonceur que la bannière va effective­ment réaliser ses objectifs» (Courbet, 2005, p. 73). Bien que le recours aux modèles soit jugé fort «utile», notamment pour bâtir l'argumentaire utilisé pour convaincre les décideurs, les professionnels interrogés semblent ainsi suivre, le plus souvent, une démarche aléatoire, itérative et parfois erratique!

De plus, ils ne semblent pas tous maîtriser de la même manière les modèles auxquels ils se réfèrent. Les résultats de notre enquête montrent que leur connaissance est souvent mal assurée; plus de la moitié des personnes interrogées esti­mant qu'elles n'ont pas besoin d'en connaître précisément les fondements théoriques sous-jacents. Ils peuvent citer quelques éléments des théories qui orientent leur démarche à chaque étape du processus de conception, mais sans toutefois les resti­tuer dans leur intégralité, sans citer leurs auteurs, leur domaine d'application ou leurs limites respectives. Ils considèrent, que la «communication n'est pas une science exacte» et ne se limite pas à un seul mode d'analyse. Les «théories», les «modèles» sont envisagées comme pouvant aider à mieux saisir la «réalité du moment», «/ 'air du temps» afin de trouver ce message percutant susceptible de toucher la cible visée. Ils peuvent certes contribuer à «stimuler la créativité» mais servent surtout «comme arguments» pour valider les produc­tions réalisées auprès de leurs interlocuteurs.

Ainsi, même si la création publicitaire est présentée par une majorité de professionnels comme un processus de prise de décision issu d'une démarche rationnelle (Cohen, March, Olsen, 1972; March, 1978; Simon, 1983), fondée sur le respect de la copie stratégie, la formalisation du problème, la recherche et la sélection de la meilleure solution (Simon, 1983), elle inter-

32 I ADELA ROGOJINARU

vient plutôt comme une suite d'«actions situées»14, prises par les créatifs en réaction à un contexte mouvant sans application d'un plan préétabli (Suchman, 1987; Hutchins, 1991, Weick, 1995), et faisant l'objet de justification a posteriori (March, 1978). Le caractère partiel et précaire des consensus élaborés entre les divers intervenants conduit à concevoir leurs repré­sentations collectives non comme un phénomène durable mais comme des artefacts sociaux transitoires (Langfield Smith, 1992), c'est-à-dire des points d'accord temporaires, négo­ciés par les membres du groupe en interaction; en outre, la première solution jugée satisfaisante est généralement retenue sans véritable recherche d'optimalité.

Après cette tentative de compréhension du processus de conception publicitaire, il nous reste à aborder la représen­tation des acteurs en présence et notamment la nature des différents modèles mobilisés.

b) Des modèles de communication datés

et réducteurs

Au delà des rappels sur le modèle bien connu de Schannon et Weaver, plusieurs références théoriques semblent s'affronter dans les discours des publicitaires interrogés. De même, il existe une abondance de références personnelles utilisées comme modèles d'aide à la création, liées à la fois à la forma­tion personnelle des créatifs et à la variété de leurs itinéraires. Nous pouvons cependant identifier des éléments de conver­gences dans cette profusion apparente.

14 Ce terme d'action située a été introduit par L. Suchman, anthro­pologue, pour indiquer que l'action est orientée vers un but et dépend des moyens et des circonstances du moment. Il désigne le mode de l'action propre à l'ethnométhodologie, où «la situation d'une action peut être définie comme l'ensemble des ressources disponibles pour véhiculer la signification de ses actions et pour interpréter celles d'autrui.» (Suchman, 1987, p. 6). Elle se fonde sur l'observation des interactions quotidiennes, et considère que le sens de l'action sociale est produit dans le cours de l'action elle-même.

COMUNICARE$ICULTURÂORGANIZATIONALÂ | 33

Paradoxalement, la multiplicité des «modèles d'action de la communication» renvoie schematiquement à un petit nombre de références, plus ou moins imbriquées les uns aux autres.

La pyramide des besoins

Abraham Maslow a défini une hiérarchisation des besoins humains, sous forme de pyramide, dans le but de définir les leviers de la motivation. Son raisonnement est fondé sur le fait que l'individu a des besoins hiérarchisés; les besoins d'ordre supérieur n'étant ressentis par l'individu que lorsque les besoins d'ordre inférieur sont satisfaits. Sa pyramide part des besoins physiologiques, primaires de survie, tels que nour­riture, eau, air, sommeil. Vient ensuite le besoin de sécurité physique (vêtements, toit, foyer...) puis les besoins sociaux ou de reconnaissance. Le besoin d'estime correspond au besoin de signes d'appréciations positifs émis par les autres. La réali­sation de soi est l'affirmation de son individualité, ce qui iden­tifie l'individu et le rend unique.

Tous les publicitaires interrogés jugent nécessaire d'adapter les messages aux différents marchés en se basant sur les besoins15 à satisfaire. «Chaque message doit répondre à un besoin identifié du consommateur» précise l'un de nos inter­locuteurs.

Présentant l'avantage de pouvoir être aisément mémorisée16, la pyramide de Maslow est systématiquement invoquée comme fondement initial de la conception. Les magazines professi­onnels s'y réfèrent fréquemment, estimant que tout achat de produit «correspondà l'état de maturité de notre société où chacun a besoin de se réaliser (...) Ce comportement renvoie à la pyramide de Maslow, du nom de son inventeur, le psycho­logue américain Abraham Maslow, qui s'est penché sur les besoins et les motivations de l'homme. Il distingue ainsi cinq

15 Le terme de besoin ici utilisé ne fait pas référence au concept scientifique (construit social ou invariant) correspondant, ni à ses limi­tes, auquel ne se sont pas référés les publicitaires interrogés.

16 Largement reprise dans les manuels.

34 I ADELA ROGOJINARU

étapes. A la base de la pyramide, la satisfaction de besoins primaires comme la nourriture. Et, à la pointe, le besoin de se réaliser. Pour passer de l'un à l'autre, l'homme recherchera d'abord la sécurité, ensuite à appartenir à un groupe, puis l'estime de soi. Pour se réaliser, il suffit donc d'acheter un appareil photo numérique. Tout simplement. Ou presque...» {Stratégies, 1320, 01/04/2004, p. 32)

De nombreuses campagnes publicitaires s'en inspirent directement, telle que celle d'Alice déjà citée, dans laquelle la jeune femme, qui symbolise la marque, répond directe­ment à des personnes apparemment insatisfaites en termes de «réponse à leurs besoins».

Notons toutefois que cette hiérarchisation est jugée critiquable par quelques concepteurs (six d'entre eux) pour son caractère réducteur. Les besoins sont alors considérés «vari­ables d'un individu à l'autre», «l'intensité des besoins est répartie de manière différente», selon les différentes phases de la vie (études, vie en couple, arrivée d'un enfant, retraite...) qui «influencent leur hiérarchisation». En outre, selon les circon­stances, des besoins supérieurs peuvent primer les besoins élémentaires, par exemple «en situation extrême».

Le modèle de l'homo economicus

En contrepoint de la pyramide de Maslow, les publicitaires citent «la théorie économique classique» avec l'homos econo­micus. L'individu est alors considéré comme un être logique au comportement dicté par la raison et le calcul. Ses achats et sa consommation s'expliquent par l'utilité d'un produit, c'est-à-dire sa valeur d'usage. «Une étude de TNS Media Intelligence montre un retour vers la réclame d'antan, dvec des communications axées sur les prix.» (Stratégies, 1356, 10/02/2005, p. 43)

La tendance à mobiliser cette facette de l'individu semble privilégiée depuis quelques années. «Dans un climat sociocul­turel déstabilisant, en plein débat sur le sens de la consom­mation et dans un contexte global de réflexion «antimarque»,

COMUNiCARE §1 CULTURÂ ORGANIZATIONALÂ | 35

le discours prix a le mérite d'appeler un chat un chat. On voit également apparaître l'idée de consommer malin, parallèlement au développement des compagnies à bas prix et du «hard discount».» (Stratégies, 1356, 10/02/2005, p. 43). Les exemples abondent dans les campagnes publicitaires actuelles, notamment celles des distributeurs (Intermarché, Leclerc, Carrefour...). Sous forme d'une bande annonce de film hollywoodien, un marchand de meubles retrace, par exemple, l'histoire d'un amour impossible entre une «belle chaise et un petit prix», et leur «fuite» éperdue vers l'univers Ikea. De même, le spectateur peut-il regarder à la télévision les douze secondes de l'eau Cristalline, valorisée par l'entraîneur Guy Roux, connu pour sa parcimonie, ou écouter à la radio la publicité pour les voitures Logan de chez Renault dont le prix est mis en exergue.

Ce modèle est également utilisé à l'international. Même des marques cosmétiques censées vendre du rêve s'y mettent. Ainsi la marque Olay a récemment publié une annonce aux Etats-Unis indiquant explicitement que sa crème antirides est moins chère et plus efficace que celles de ses concurrentes. Même si toutes ne prennent pas cette direction, certaines font également appel à la rationalité du consommateur comme l'Oréal, par exemple, qui tente de fournir la preuve, schéma millimétré à l'appui, de l'efficacité de ses produits sur les visages de femmes célèbres.

Le modèle sociologique

Les notions de base le plus souvent citées en référence à ce modèle sont celles de groupe social, de norme, de statut dans le groupe et de leader d'opinion. Le type de publicité correspon­dante est qualifié d'intégrateur car il joue sur le «besoin» du consommateur à faire partie d'un groupe. Selon le modèle du two stepflow of communication de Katz et Lazarsfeld (1955), il est plus efficace et rentable d'orienter l'action publicitaire vers un nombre limité de leaders qui transmettent, ensuite, le message à leur cercle de connaissances. De même, des contenus publicitaires montrent des «stars» issues de groupes

36 I ADELA ROGOJINARU

sociaux particuliers, afin que, par identification, le produit et la marque deviennent l'élément fédérateur du groupe, un signe de réussite et de reconnaissance sociales. Les «styles de vie» de Cathelat y font également référence et, même s'ils ne bénéficient plus de l'engouement passé, sont encore cités (par un cinquième des créatifs interrogés).

Ce modèle a été récemment utilisé par la société Nike. Des enquêteurs ont passés les banlieues au crible pour identifier les virtuoses du basket ou du football, susceptibles d'imposer une mode à leur entourage, voire à une classe d'âge. «Les «advocates» ou défenseurs de la marque, le coeur de cible des sportifs pratiquants réguliers, (...) véritables incondition­nels capables de transmettre la bonne parole de la marque, sont des leaders d'opinion pour Nike. L'adoption d'une nouvelle paire de chaussures par cette communauté a toutes les chances de convertir une classe d'âge. Nike est à même d'identifier la centaine de ces athlètes du quotidien en envo­yant ses enquêteurs dans les banlieues, et organise pour eux des opérations de street-marketing spécifiques: distribution defiyers, de T-shirts, de CD-Rom, etc.» {Stratégies n° 1289 du 11/07/2003, p. 46)

De même, la firme Coca-Cola a-t-elle recruté une ancienne miss France devenue présentatrice TV, pour livrer des conseils aux téléspectatrices lors de la dernière coupe du monde de football. «Nouer un partenariat avec une vedette peut donner un sérieux coup d'accélérateur à une opération de communi­cation. Chacun y trouve son compte : la marque bénéficie d'un porte-parole idéal, la star d'une campagne de promotion à grande échelle. (...) Le recours aux vedettes, leaders d'opinion d'opportunité, est un moyen pour une marque de s'assurer des retombées presse. Il permet aussi à la célébrité de valoriser son actualité.» {Stratégies n° 1289 du 11/07/2003, p. 46)

Le modèle du conditionnement

Ce modèle est fondé sur l'expérience du «chien de Pavlov» qui salive au simple son d'une cloche parce qu'il anticipe le morceau de viande juteux qui suivra17. Il laisse supposer que

17 Cf Pavlov et son ouvrage célèbre portant sur Les Réflexes con­ditionnés.

COMUNICARE$ICULTURÂORGANIZATIONALÂ | 37

la persuasion est le résultat de la répétition et qu'il suffit de répéter un nom de marque pour que la cible la retienne et la réclame. Sachant que chaque individu ne peut retenir que deux ou trois noms de marques dans une catégorie de produits donnée, il s'agit d'amener ce nom en tête de liste, top ofmind, dans la tête des cibles visées car c'est celle qui a le plus de chance d'être choisie au moment où la cible prendra une déci­sion d'achat.

Les produits visant un large public, et surtout ceux à faible coût dont l'achat est impulsif et répond à un besoin cyclique, recourent à cette approche. C'est le cas, par exemple, des bois­sons gazeuses ou des loteries. Ainsi, Coca-Cola, voyant ses marchés décliner, a annoncé au printemps 2001 qu'il augmen­tait ses budgets publicitaires de près de 50%.

Fréquemment citée par les personnes interrogées, les manuels et ouvrages de marketing, la méthode "AIDA"18 qui vise à attirer l'attention du prospect à tout prix à l'aide d'éléments souvent sans lien avec les caractéristiques du produit, renvoie également à ce modèle.

Le modèle du conditionnement est repris dans le camp de la critique sociale de la publicité; la pensée antipub y trou­vant le principal ressort du marketing et de la communication: «La publicité s'attaque à notre cerveau (...). Elle nous condi­tionne.» écrivent les Casseurs de pub19.

Le modèle psychanalytique

Si le béhavioriste assume que l'humain réagit à son envi­ronnement, Freud explique dans Introduction à la psycha­nalyse (1929) qu'il agit plutôt en fonction de forces internes obscures, les instincts, oscillant entre Éros (l'instinct de survie) et Thanatos (l'instinct de destruction).

Les tenants du modèle psychanalytique en publicité partent du principe que les consommateurs ne sont pas conscients des motivations qui gouvernent leurs choix car elles sont à

18 AIDA: attirer l'Attention, susciter l'Intérêt, créer le Désir, con­vaincre d'Acheter.

19 Site Les casseurs de pub, consulté le 16/08/2006).

38 I ADELA ROGOJINARU

rechercher dans le ça, qui renferme leurs pulsions profondes. Le rôle du publicitaire est d'identifier puis de flatter ces désirs profonds tout en bravant les interdits du surmoi. Seul l'acte d'achat permettrait de résoudre le conflit psychique entre le désir et l'interdit qui est source d'angoisse. Aussi, des argu­ments sont-ils proposés à l'individu pour rationaliser ses choix et les justifier de manière socialement acceptable. Pour les publicitaires, les objets se vendent en effet bien davantage en mettant en évidence leur «valeur symbolique» qu'en argumen­tant sur leur valeur d'usage. Le produit vient ainsi combler un manque affectif ou narcissique permettant à l'individu d'accéder au bonheur et à l'épanouissement personnel.

La publicité joue sur ce désir comme les publicités de l'Oréal et son slogan «Parce que je le vaux bien» qui flattent et rassurent le consommateur. En affichant des personnages auxquels souhaiteraient ressembler les consommateurs, la publicité offre à ces derniers des moyens d'identification au travers d'une abondance de produits. De même, les messages à connotations sexuelles foisonnent-ils, utilisant des stimuli erotiques explicites ou cachés, le plus souvent sans lien direct avec le produit (cf le phénomène du «pornochic» des marques de luxe, les mises en scène du café.. .nommé «désir» ou celles de certaines boissons alcoolisées).

La dissonance cognitive

Une mention particulière doit être réservée au modèle de la «dissonance cognitive» de Léon Festinger (Theory of Cogni­tive Dissonance, 1957), qui semble bénéficier actuellement d'un phénomène de mode.

D'après ce modèle, chaque individu se comporte selon l'équilibre interne qu'il s'est créé et la communication de nouvelles informations peut le déséquilibrer. Afin de rétablir un nouvel équi­libre interne, l'individu évalue cette information pour l'intégrer dans son univers. Quand il se retrouve en situation de dissonance cognitive, il peut diminuer celle-ci en modifiant son comporte­ment, tenter d'atténuer la portée de l'information déséquilibrante ou rechercher une information contredisant celle-ci.

COMUNICARE ICULTURÂORGANIZATIONALÀ | 39

Le modèle de la dissonance cognitive «montre que la cible réagit selon son expérience qu'elle a du produit». Plus son implication est forte et moins elle souhaite remettre en cause ses choix. Elle tend ainsi à éviter ou filtrer les messages qui les contredisent et se révèle réceptive à ceux qui les confortent. Ce modèle explique notamment ce que les publicitaires appellent l'«exposition sélective»: les consommateurs «ne voient pas» les annonces qui peuvent trop gravement compromettre leur équilibre interne et évitent même les circonstances qui pour­raient les confronter à de l'information déséquilibrante. «Il n'y a rien de plus difficile que de convertir un utilisateur d'Apple à un PC», de même «Celui qui a une Mercedes ne voudra jamais reconnaître la supériorité d'une BMW». Toutefois, certains publicitaires recommandent aux marques de poursu­ivre la pression publicitaire bien après la phase d'achat afin d'éviter que les acheteurs ne soient mis dans un état d'inconfort psychologique par des publicités de produits concurrents.

Malgré tout, certaines équipes créatives cherchent à créer une telle dissonance, un malaise chez les destinataires, afin de se singulariser tout en espérant obtenir l'adhésion d'une partie du public20. A l'époque de nos entretiens, la campagne publici­taire de la collection automne-hiver 2006-2007 de la marque de vêtements Marithé et François Girbaud faisait beaucoup parler d'elle. Axés sur le thème de la guerre, les visuels metta­ient en scène des femmes et des hommes jeunes couverts de boue et de poudre à canon dans un paysage dévasté.

Les modèles communicationnels utilisés ne sont pas homogènes et semblent mobiliser différents paradigmes, références théoriques et méthodes. Les concepts retenus sont des termes polysémiques, pouvant être qualifiés de nomades (au sens de Stengers). Ils ont migré d'un champ scientifique à l'autre, chacun de ces derniers ayant contribué à les définir avant d'être utilisé à leur tour par les publicitaires. Ils nous

20 Partant du principe que plus le spectateur d'une campagne est malmené par elle, plus il est tenté d'emprunter le chemin qui lui est in­diqué pour résoudre son malaise. Cf la stratégie utilisée par la marque «Benetton» il y a quelques années.

40 | ADELA ROGOJINARU

incitent à rappeler que les liens entre les sciences humaines et sociales (SHS) et la publicité sont étroits. En son temps, Watson, vice-président de l'Association américaine de psycho­logie, n'a-t-il pas abandonné l'Université pour devenir direc­teur général de l'agence J. Walter Thompson? Ainsi des scien­tifiques se penchent-ils sur la question afin d'identifier des modèles «mécanistes» qui dévoileraient des moyens de persu­asion parfaitement efficaces, voire machinaux. De même, le laboratoire de neuropsychologie Mind of the Market, rattaché à la célèbre Harvard Business School, cherche-t-il, depuis plusi­eurs années, à savoir précisément comment la publicité agit sur le cerveau des consommateurs au moment de l'achat. «Notre intention n'est pas de manipuler les goûts de nos semblables, affirme sans ciller le professeur de neuropsychologie, Stephen Kosslyn, nous sommes simplement les premiers à mettre au service des entreprises toutes les connaissances fondamen­tales sur le rôle des zones cérébrales dans les émotions et le comportement. Notre travail encore très préliminaire, devrait à terme changer radicalement les techniques de marketing.» (Sciences et Avenir, septembre 1999, p. 26).

Les modèles et références précédemment cités sont repris abondamment par les créatifs dans leurs discours, mais de façon plus ou moins mélangée, mariant les notions entre elles sans toujours les différencier. Ces concepts incertains se chargent selon les acteurs concernés de divers traits sémantiques donnant lieu à des sens différents, sans se départir pour certains de leur ambiguïté originelle (cf besoin). Il apparaissent pour la plupart schématiques et datés pour expliquer des réalités complexes; la persuasion publicitaire ne semblant pas aussi simple qu'ils le laissent entendre. De plus, les recommandations découlant des diverses approches avancées, que ce soit pour persuader le prospect ou pour capter son attention et laisser une trace durable dans sa mémoire, sont parfois contradictoires entre elles. En conséquence, les allégations correspondantes sur les effets de la publicité paraissent bien aléatoires!

De même, les termes utilisés, que ce soit pour les slogans ou les noms de marque, ne respectent pas toujours leur défini­tion originale. Reprenons l'exemple cité par Baffoy et Burnet

COMUNICAREÇICULTURÂORGANIZATIONALÀ | 41

du mot «zen» (cf «un placement financier pour rester zen», «restez zen grâce aux flèches FNAC», un thé qui produit un «corps zen, esprit zen»,) dont l'utilisation poussant à la consommation va à l'encontre de leur signification première relative aux valeurs du bouddhisme: frugalité, ascèse, maîtrise du désir (2006, p.17-18).

Par ailleurs, le respect de la réglementation et de la déon­tologie est jugée très, voire trop, «contraignante» par les personnes interrogées. Certaines mentions21 ayant été éliminées des propositions créatives, car jugées abusives par le BVP22 ou la DGCCRF23, suscitent de vives réactions. Ces limitations, vivement critiquées, sont considérées comme des «entraves à la créativité». .

À l'heure du débat sur l'efficacité, ce recours aux modèles d'action de la communication devrait permettre de mieux comprendre les différents chemins qu'empruntent les créa­tifs pour toucher la cible qu'ils visent. Mais conçu comme un instrument de travail par les intéressés eux-mêmes, le modèle n'apparaît pas immuable et semble diversement utilisé tout au long de la recherche créative. Employé d'abord pour soi, afin de faire émerger les premières idées, il est ensuite enrichi, affiné ou détourné selon les sollicitations des acteurs en présence et ce, au gré des circonstances. C'est à travers lui que la stratégie est vérifiée, que les moyens à mettre en place sont évalués, que l'approche retenue est jugée pertinente. Il sert notamment, par la suite, à rassurer ou convaincre les clients, au moment de l'évaluation de la proposition créative. Ainsi, l'étude des pratiques montre que les publicitaires hésitent entre brico-

21 Par exemple, des allégations comme «maison», «fermier», «image d'une gousse de vanille»...donnant une image traditionnelle ou naturelle à un produit industriel.

22 Association de professionnels pour une publicité responsable 23 Au sein du ministère de l'Economie, des Finances et de

l'Industrie, la Direction Générale de la Concurrence, de la Consom­mation et de la Répression des fraudes, détecte et sanctionne les pra­tiques préjudiciables aux consommateurs (publicités mensongères, faux rabais, abus de faiblesse...) et vérifie la bonne application de la réglementation.

42 I ADELAROGOJINARU

lage, utilisation incertaine des divers modèles d'action de la communication dans le processus créatif, et braconnage, pratique adaptée aux circonstances dans lequel le respect des règles déontologiques est relatif.

En dépit des travaux menés par certains chercheurs et profes­sionnels de la communication actuellement, la modélisation fine du comportement des consommateurs et de leurs réactions à divers stimuli provoqués nous apparaît encore bien lointaine. Aussi ne pouvons-nous que nous réjouir de cette conservation d'une part d'autonomie des individus, même si l'influence de la publicité sur l'évolution des sociétés apparaît indéniable.

Conclusion

L'étude des pratiques des communicants laisse appara­ître que les uns et les autres semblent parfois hésiter entre le bricolage (Lévi-Strauss, 1922), activité improvisée adaptée aux circonstances, et le braconnage (De Certeau, 1980) qui recouvre la reprise et le détournement d'idées venues d'ailleurs, le respect relatif des droits ou de la déontologie et la justifica­tion a posteriori, au coup par coup, variant selon les interlo­cuteurs. Contraints à l'obtention rapide de résultats dans un environnement très concurrentiel, devant justifier leur activité et assurer leur avenir, les communicants s'estiment toutefois dans l'obligation de recourir à de telles solutions, faites de bricolage ou de braconnage, pour mener à bien leur stratégies de relations publiques, créer des publicités, mesurer les perfor­mances de leurs stratégies et convaincre leurs interlocuteurs au moyen d'un appareillage théorique incertain.

Ce travail de conception de la communication renvoie rarement à un travail intellectuel individuel, mais mobilise le plus souvent des pratiques collectives enrichies du fruit des expériences passées sous forme de techniques et objets. La notion de traduction (au sens de Callon et Latour) est au coeur de ce processus de conception: les acteurs travaillant constamment à traduire leurs problèmes, langages et intérêts dans ceux des autres.

Dans ce contexte, n'oubliant pas que dans le cadre de leur activité professionnelle, les communicants ont aussi à atte-

C0MUNICARE5ICULTURÂ0RGANIZATI0NALÂ | 43

indre un but personnel - valoriser leur travail, justifier leur activité, montrer leur utilité, ou assurer tout simplement leur avenir - et toutes les tactiques faites de bricolage pour mesurer la performance des relations publiques, et de braconnage (le respect tout relatif des droits d'auteur par exemple) leur para­issent concourir à l'obtention de ce résultat. Le braconnage, jugé plus rapide et moins onéreux, semble ainsi souvent de mise. Mais, au delà de la question de leur efficacité profes­sionnelle à court terme, ces pratiques peuvent contribuer à entacher la profession, affaiblir sa crédibilité et diminuer les moyens d'existence de la presse.

Bibliographie

Appel V., «Perrier: la mise en système médiatique d'une crise», Communication et Organisation, n°16, 1999

Baffoy T., Burnet R., Dieux et usages de dieux: OPA publicitaire sur le sacré. Esprit, 8-9, août-septembre 2006, p. 16-29.

Blanchet A., L'entretien dans les sciences sociales, Paris, Dunod, 1985

Certeau M. De, L'invention du quotidien, tome 1: Arts de faire. Paris, UGE, 1980.

Cohen M.D., March J.G., Olsen J.P., A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quaterly, 1972, 17, p. 1-25.

Courbet D., Fourquet-Courbet M-P, Les processus psycholo­giques lors de la création publicitaire. Hermès, 2005,41, p. 67-74.

Courbet D., L'influence non-consciente des publicités vues furtivement et aussitôt oubliées. Une méthode d'étude socio-cognitive appliquée à l'internet. Questions de communica­tions, 2004, 5, p. 83-102.

Courbet D., Les applications des sciences humaines à la publicité: De la psychanalyse à la socio-cognition implicite et au neuromarketing. Humanisme et Entreprise, 2006, n° 276, p. 1-20

Courtot H., «Communication des risques dans les projets», Communication et Organisation, n°20, 2001

Crozier M.. L'entreprise à l'écoute, Paris, InterEditions, 1994

44 | ADELA ROGOJINARU

D'Humières P., Management de la communication d'entreprise, Paris, Eyrolles, 1994

De Certeau Michel, L'invention du quotidien, tome 1: Arts de faire, Paris, UGE, coll. 10/18

Defourny V. «L'évaluation de la communication dans l'entreprise: une question de valeurs?», Colloque L'évaluation de la communication interne de l'entreprise, Bruxelles, 26 mars 1999

Dejours C, Souffrance en France, Paris, Seuil, 1998 Delcambre P., et ai., Communications organisationnelles,

objets, pratiques, dispositifs. Rennes, Presses Universitaires de Rennes, 2000.

Deley N., «Le journal interne: un objet pour comprendre les enjeux de la communication d'entreprise», in Erdelyi M. H., Zizak DM., Beyond Gizmo Subiiminality, In Schrum L.J., (éd.), The Psychology of Entertainment Media. Mahvvah (New Jersey) Lawrence Erlbaum Associates, 2004, p. 13-43

Festinger L., A theory of Cognitive Dissonance. Evanston, Row, Perterson, 1957.

Georget P., Effets des stratégies publicitaires. Personnalité, contexte et attentes contractuelles. Questions de communica­tions, 2004, 5, p. 69-83.

Hutchins E., The social organisation of distribued cogni-tion. In Resnick L.B., Levine J.M., Teasley S.D., Perspectives on socially shared cognition. Washington, DC, American Psychological Association, 1991, p. 283-307.

Jouet J., Retour critique sur la sociologie des usages. Réseaux, 2000, n° 100, p. 489-521.

Kaufmann J-C, L'entretien compréhensif Paris, Nathan Université, 2001

Labasse P., «Pour une autre approche de la communication dans les entreprises», Humanisme et entreprise, n°302, 1995

Langfield-Smith K.., Exploring the Need for a Shared Cognitive Map. Journal of Management Studies, 1992, n°29 (3), p. 349-368.

Lebel P., Métrologie, mesure et maîtrise des communica­tions, Paris, Editions ESF, Entreprise moderne d'édition, 1980

Lebel P., Métrologie, mesure et maîtrise des communica­tions. Paris, Editions ESF, 1980.

COMUNICARE$ICULTURÂORGANIZATÏONALÂ | 45

Leleu-Merviel S., La conception en communication, métho­dologie qualité. Lille, Hermès Sciences Publications, 1997.

Levi Strauss Claude, La pensée sauvage, Paris, Pion, 1962. Marcenac L., Milon A., Saint-Michel S.-H., Stratégies

publicitaires. Paris, Bréal, 2002. March J.G., Décisions et organisations. Paris, Editions

d'organisation, 1978. Radu M., De la comparaison sociale à l'intention compor­

tementale. Les publicités pour produits cosmétiques amincis­sants. Questions de communications, 2004, 5, p. 103-114.

Rutigliano A.J., The debates goes on: global vs local adver­tising. Management Review, 1986, p. 35.

Scalia D., Communication et transparence, Paris, Les presses du management, 1999

Sfez L., La communication, Paris, PUF, 1997 Simon H.A., Administration et processus de décision,

Paris, Economica, 1983. Suchman L., Plans and situated actions: The problem

of human-machine communication. New York, Cambridge University Press, 1987.

Synder M., Bono K.G. de, Appeals to image and claims about quality: understanding the psychology of advertising. Journal of Personality and Social Pyschology, 1985, 49, p. 586-597.

Weick K.E., Sensemaking in Organizations. Sage Publica­tions, Fondations for Organizational Science, Thousand Oaks, CA, 1995.

Willet G., «L'audit de la communication: analyse critique», Communication et Organisation, n°5, 1994

L'audit de la communication: analyse critique», Communi­cation et Organisation, n°5, 1994

CULTURE, CONTROL AND COMMUNICATION

HOW COMPANIES SHOULD SEEK TO HANDLE

ELECTRONIC MEDIA CONSCIOUSLY

Frank Martin Hein International Association of Business Communicators, Berlin & Associate Partner http://www.fmhein.com

For more and more employees what they see on their computer screen is how they see their company. They are assigned tasks and assign them via the computer. They are informed, controlled, penalized and rewarded. They experi­ence interaction and identity. Especially in knowledge-based organizations or among employees who are widely distributed geographically, other channels tend to take a back-seat role. The culture of modern corporations is virtually reflected in the electronic media, processes and tools deployed. They make it possible to communicate and to control people (cf. Alder, 2001). They can be used to capture the culture and to intervene in it actively. Electronic media exert a growing influence on people's everyday lives and satisfaction and on the results achieved.

Data on the growing numbers of computers is available from all countries (cf. Morello & Burton, 2006). In Germany, 50 percent of documents already exist only in digital form, according to the Fraunhofer Institute (Greisle, 2006). Practi­cally all German companies use e-mail, and over 80 percent of them use intranet portals (Hein, 2006). At IBM, employees rated the intranet back in 2002 as a more useful and credible source of information about their corporation than either their line managers or their colleagues.

COMUNICARE$ICULTURAORGANIZATIONALA I 47

People can articulate themselves better via in-house and external social media. They can also stick their necks out more than ever before. It is a matter for each company and its corporate culture to decide how online behavior is promoted, trained, prosecuted or sanctioned. Is open expre­ssion of opinion by the free citizen encouraged? Internally and externally? The famous anonymous Microsoft blogger calls Microsoft a „passionless, process-ridden, lumbering idiot" and states at the same time that he seeks in this way to improve the corporation: „Sometimes you have to destroy the village in order to save it" (http://minimsft.blogspot.com). What prompts employees to comment in this way in public? How are they motivated to rate their freedom of expression more highly than the risk of being identified?

Authors of online text can already be identified by their style of speech (Zheng et al, 2006), comments in weblogs can be retrieved, contact partners and their networks can be reve­aled, the presence of employees in chatrooms can be checked live, and e-mail conversations can be followed in detail. Legal restrictions may apply to electronically based control, but technically it is easier than ever using software such as http://www.ontrackfirstview.com, http://www.buzzlogic.com or http://www.protectcom.de.

Not only the question what employees are allowed to do is culturallly important but also how they are treated.

Eurodisney uses software and personal digital assistants (PDAs) to direct employees toward the very attractions where support personnel are in short supply. Business process mana­gement software is aimed at modeling and automating as many processes as possible. Management software standardizes all transactions, leaving employees with few options as to how to respond to the reality.

Dealing with corporate electronic media therefore means more than just recording the number of e-mails, blogs and other social media and their functionalities and contents. It means taking an integrated view of all electronically based interactions. They are, after all, offered and experienced via

48 i ADELA ROGOJINARU

an integrated portal, often with signal sign-on, on a perso­nalized computer screen. What then goes on is a matter of corporate culture. On which idea of humankind is the interac­tion based? Does it bear the hallmark of trust, of freedom, or of control? Which forms of communication are practised? Are they limited, open or even demagogic? All of these will reflect the style of company management. Case studies show that this has so far been taken into account by only the most modern enterprises (Hein 2007). Yet those that do not make use of the new media are uniformly agreed by market analysts to run the risk of losing attractiveness and relevance (cf. Morello & Burton, 2006; O'Kelly, 2006).

Cultural Models Provide Instruments for Analysis

Discussions on corporate culture differ according to the questioner's perspective. Employees want to know which behavior will make them personally successful. Groups are concerned with their cohesion, entrepreneurs with the company's success. Consultants ask, „What do successful companies do differently?" Answers often differ, defining „culture" and „success" itself is difficult. Baetge (2006) sees corporate culture as a „dynamic structure consisting of values, standards and convictions shared by employees that has evolved over a longer period and points the behavior of the collective of all employees in the company in a certain direction." He considers the following functions of a corporate culture to be relevant if commercial success is to be achieved:

- Identification and integration function: Employees should identify with the company (the „we" feeling), and new emplo­yees should be integrated;

- Co-ordination function: When issues recur, employees can assess precisely their specific room for maneuver;

- Motivation function: Commitment, independence and individual responsibility of employees are encouraged and satisfaction also tends to increase;

- Innovation function: Employees are developed by means of in-service training, thereby enhancing the company's inno­vation capability.

COMUNICARE §1 CULTURA ORGANIZATIONALA | 49

For Schein (2004) the defining quality of groups is that their members share „a common past" (p. 11 ff)- That always leads to a specific form of culture, with rituals, climate, values and behavior combining into a coherent whole. If, then, social media are to be newly introduced in an organi­zation, one can either choose those that fit seamlessly, pay special heed to their content and use, or deliberately chal­lenge the established culture.

Schein's definition of corporate culture (p.17) is based for one on a psychologically oriented analysis of corporations while it suggests at the same time questioning the role of social software in corporations. He defines culture as:

„models of shared assumptions that a group has learned while solving problems of external adaptation and internal integration, these assumptions having functioned well enough to be described as valid and therefore to be taught to new members as the right way to respond to these problems and to think and feel about them."

Schein stresses that a group's ability to function suffers when „... people are occupied with their position and identity, when they feel insecure, when they are unaware of the rules of the game and can therefore neither predict nor understand what is happening" (p. 112). That is why every organization must learn the right way to deal with problems - also by using social software.

This requires intensive communication and a common language if the group is to function as a group. How you express yourself electronically and what you call things is of elementary importance (cf. Schein, p. 11 Iff).

From a fundamental analysis of the literature on corporate culture Sackmann (2006) develops 12 dimensions and resul­ting indicators of corporate culture by means of which, in her opinion, corporate success was predicted. They are listed here, related to the use of social software and substantiated by suitable examples:

-1- A clear and communicated identity. Electronic media are ideal for drawing up and discussing values or a corporate identity with the aid of all of the company's employees, or at

50 I ADELAROGOJINARU

least for describing them and making them easily available. As yet this is not always achieved (cf. I ABC, 2005).

At the same time a social identity (cf. Utz in Boos, Jonas, Sassenberg, 2000) must be established across spatial distance and with reduced physical contact. Is the „know!edge that you are a member of a social group" already defined by access to certain media (intranets, team rooms, Wikis, etc.)? Is the process of organizational identification promoted in which „the aims of the organization and the individual become increasingly congruent"?

Example: In 2003 IBM held a so-called values jam, a massive parallel conversation involving around 50,000 IBM employees who discussed corporate values with the assistance of the existing electronic network. With this interaction IBM succeeded for one in involving many of its employees and for another in arriving at a new consensus by means of a very frank and honest debate. The debate dealt both with what the corporation was to stand for and how these values were actu­ally lived on a day-to-day basis.

-2- Strategic (target) orientation. This includes aspects such as vision and mission. They can easily be communicated electronically across the entire corporation and made available to everyone at any time.

Example: Synthetron has developed software that enables the members of an organization, company or group to listen. Using this tool, communication is not top-down. Instead, the relevance of topics raised and the success of communica­tive endeavors can be questioned in a targeted manner. This electronic discussion platform makes possible an interactive, real-time written debate in which up to 1,000 participants can sit at their PCs simultaneously, share their individual views anonymously with the group and have them evaluated. The difference between this and an open debate is that what matters is not who says something but how many people agree with a statement (cf. Faeita et al, 2006).

-3- Customer orientation. It can, for one, easily be illus­trated electronically, while for another the perceptions of

COMUNICARE§ICULTURAORGANIZATIONALA I 51

employees, partners and executives in dealings with custo­mers can be ideally collected, discussed and made available by means of social software.

Example: Fruit juice manufacturer Kelterei Walther GmbH & Co. KG, Dresden, is a prime example of innova­tive communication with third parties. It communicates with customers and in-house via its juice blog (http://www.saft-blog.de/). Customers' reactions are experienced directly, and their comments force the company to be frank and to act. The company's employees see themselves accordingly as their customers' advocates, dealings with each other have become more sustained, and the company has gained economically.

-4- Ability to learn and adapt. A company's openness to change is shown for one by how easily it lets external facts in and for another by the frankness of debate on the subject. Electronic media mark this interface.

Examples: SAP has decided to invite bloggers actively to attend company events and to make their reports a natural part of the firm's daily in-house Press digest. The result is that everyone knows what people outside the company think about it. The external environment is given an internal hearing, enabling everyone to react fast.

-5- Innovative capability. Many new products, services and processes are based on employees' ideas. Without social software it is much more difficult to collect, discuss and evaluate these ideas.

Example: Griffiths Consulting, an (as yet) small Munich PR agency, has replaced its organization manual, which requires continuous updating, with a „WieWiki" (meaning How-Wiki). With its origins in the concept of quality assurance, knowledge orientation and continuous enhancement of efficiency were thereby made the hallmark of the agency's culture. The the company's employees acting jointly but on their own initiative have taken the place of a central authority.

-6- Harnessing employees' potential. The part that employees and executives play in corporate success has been

52 I ADELA ROGOJINARU

demonstrated on many occasions. This dimension in parti­cular has a wide range of immediate points of contact with social software. Dealings in form and content with traditional electronic media such as e-mail and with more recent e-media such as Instant Messenger and relatively new ones such as Wikis speak volumes.

Example: Frankfurt-based agency BlueMars opted for a very modern approach of its own. In its intranet it dispensed deliberately with diversification, syndication and qualifica­tion in order to boost employee participation. All forms of employee contributions are valued, be they a blog, a Wiki or a text file. The company's intranet is seen as a channel and not as a station, with content provided by all employees made available at one address. Content that is in demand or linked is given a better placement, while less popular content is moved to the back. The stated objective is to record and make avai­lable more knowledge and to intensify specialized exchange within the company and beyond.

-7- Management by partnership and in keeping with corporate culture - Open communication: Sackmann here especially underscores interaction between levels of hierarchy. How a company is managed is seen as relevant for employee commitment, identification and, in the final analysis, financial success.

Modern electronic media make precisely that possible - if the right use is made of them. They make a widely based expression of opinion technically possible, and potential consequences are less a technical than a cultural issue. How do employees deal with their superiors and vice-versa? What is delegated and how? How are responsibility, tasks and competences transferred? How long does one have to wait for an answer? What is communicated formally, in writing, or informally? How is the gray area of transient electronic media assessed?

Example: When a boss makes an ad-hoc inquiry about the status of a project by e-mail or chat, it can be perceived as disparaging because the previously delegated responsibility

COMUNICARE§ICULTURAORGANIZATIONALA I S3

(management by objectives) is withdrawn. If, in contrast, the manager consults a database (a Wiki etc.), personal control no longer applies. In the first instance a stated culture of empower­ment is called into question (the writer has found this frequently to be the case), in the second instance it is retained.

-8- Performance orientation / readiness and capability. Management by target agreements is widespread. Modern media provide not only an opportunity to record individual performance automatically but can also make the collective performance of the entire enterprise transparent in a simple manner.

Example: Bombardier Aerospace places on its intranet once a quarter a highly detailed Dashboard overview of perfor­mance figures in relation to previously stated targets. Each data field is highlighted in a stoplight color and every state­ment can be clicked on to reveal further details. Originally the three overriding objectives were drawn up jointly with all of the employees. Granular results now reflect the performance of departments that contribute toward the whole.

-9- Balanced stakeholder orientation. Balanced conside­ration of the interests of the three central stakeholders - custo­mers, employees and stockholders - is not only followed with increasing attention externally but also commented on inter­nally. Using social software the two overlap.

Examples: In Brussels, Belgium, around 20 employees of the public rapid transport system (mostly drivers) blog regularly on their sites. They comment not only on personal matters but also on work issues. Here too it is clear that if in-house communication is inadequate, those concerned will seek another outlet. Thanks to electronic media this outlet is then usually public.

-10- Strategic fit. This quality criterion shows how well the corporate culture fits the company's strategic orientation and current position in the market. The contents and use of social media can deliver important findings here. Are relevant topics

54 | ADELA ROGOJINARU

discussed? Are innovators given a hearing? Do live networks exist, both in-house and external? The book's essays on social network analysis provide pointers.

Example: SAP's video podcasts are of interest in this connection. In weekly reports stockholders, employees and others have since 1999 been shown how customers use the company's products. Live transmissions inform employees about the senior management's strategic objectives. Around 95% of employees can watch the programs on the intranet at work, and the quality of the content is evidently so good that they have also expressed a wish to watch them on the road too. They have been able to do so since September 2006 in the form of video podcasts that employees can watch at home. What is striking is that items focused on employees and customers are especially popular. This is a sign that employees welcome the opportunity to offset actively the deficits of a geographically distributed organization.

-11- Multidimensional orientation: This aspect stresses the complexity of the „culture" phenomenon and the need to take all of its dimensions into consideration.

-12- Consistency of normative expectation and experi­enced behavior. The quality of a specific corporate culture is shown not least by whether people do what they say. This is exactly where social software has many opportunities to carry out a constant reconciliation. Executives who consciously open up to these opportunities gain a totally different insight into their organizations than those who rely on the filtered statements in their boardroom reports. People's lack of trust in their superiors and colleagues permanently calls into question the successful use of social software.

Example: At the Electric Sheep Company (ESC) expec­tations of progressive communication and experienced beha­vior are very consistent. The company is specialized in design and consulting on corporate activities in three-dimensional virtual spaces. Logically it itself dispenses entirely with a physical presence. Its full-time employees work all over "North

COMUNICARE $1 CULTURA ORGANIZATIONALA | 55

America, with freelancers in other countries being used as required. Communication is via a wide range of electronic media (cf. Kolb in Hein, 2007), and so much confidence is placed in the resulting interaction that employees have been hired without ever having been met in real life.

Corporate Communication Helps to Adapt to the

Environment and with Internal Integration

Organizations survive and grow only by permanently adap­ting to their environment and by organizing themselves in the process. How these processes proceed is a matter of corporate culture and corporate communication.

When dealing with external challenges, economic macro-trends are every company's main consideration. Globalization requires them to show the greatest flexibility in adaptation, and globalization leads to the current tasks faced by CEOs such as (according to Frost & Sullivan, 2005, modified): lower opeating costs, higher efficiency and productivity, shorter decision making processes and product launch times; higher product quality, fewer errors, more strongly customized performances; lower production depth by integrating external forces and suppliers and by enabling mobile, geographically distributed and locally based employees to form functioning, integrated teams.

These processes have a dramatic effect in companies themselves - organizational changes, redistribution of targets, mergers, new processes and so on. The Boston Consulting Group found in a poll of more than 1,000 executives that 40 percent see innovation as their top priority. For nearly three out of four it is one of the top three priorities (Seiwert et al, 2006). IBM Interviewed hundreds of CEOs around the world on this subject in 2006 and 83 percent of respondents said they anticipated radical changes in their industries and companies. Thirty percent wanted to develop new business models and the same number wanted to develop innovations. "Growth" was above all felt to be possible where ideas and knowledge could be used, deployed and realized in-house.

56 I ADELA ROGOJINARU

CEOs do not always succeed automatically in doing so. A 2005 McKinsey survey revealed that around 40 percent of executives at companies with annual sales of more than $30 billion felt that the transfer of knowledge between divisions was not handled effectively. A similar number confirmed that they found it hard to find the knowledge they required to make far-reaching decisions.

How these uncertainties affect employees is shown regu­larly in Gallup poll findings. In 2005, for example, nearly 90 percent of German employees felt no genuine sense of commit­ment to their work. Nearly 70 percent „worked to rule" and just under 20 percent had already quit inwardly, were unhappy or were tending to sabotage their employer's interests. Similar figures are available for other countries. Successful internal communication must therefore perform two tasks: assist the executives with their change agenda and enlist the active support of employees.

In this situation corporate communication will only fulfill its purpose by lending active support to the necessary change. It must support, to use Baetge's categories (see above), maximum target achievement, optimal reconciliation of inte­rests between stakeholders, and the long-term continued exis­tence of the company or system. It is this that makes it possible to deal with what Schein describes as the two central tasks for each group: survival, or growth and adaptation to the environ­ment, and internal integration, or enablement to learn and to function. It mediates between individuals, networks and the official representatives of the institution in question. It helps to master the regular but for the most part only temporarily stable workflows (transactions) and to agree and implement new, adapted organizational objectives.

The less successful it is in doing so, the more internal contra­dictions burden the organization. It will never be possible to eliminate them entirely because employees all perceive and experience change processes differently. Corporate communi­cation must always seek to minimize them, however, because discussing contradictions minimizes desired productivity in achieving the actual task, the company's business purpose.

COMUNICARESICULTURAORGANIZATIONALA I 57

The more people are preoccupied with themselves and their internal organization, the less they will be concerned with the outside world - the customers.

People have a marked sense of internal contradictions. They notice and usually make an immediate issue of inconsis­tencies that arise in their environment, their organization, such as when a gap opens up between normative expectation and experienced behavior, when management by partnership and in keeping with corporate culture is stated but not practised, when participation and harnessing of employees' potential remains lip service or a balanced stakeholder orientation does not come about. When tension between freedom and power cannot be resolved or people are declared to be a company's „most important asset" yet are nonetheless treated as objects.

Employee perception of communication:

about External Adaption

about internai Integration

1 Sufficient Insufficient

Sufficient institutional institutional | + individual

Insufficient 1 i n s t l t u t i o n n l 11111111

Practically all of Sackmann's cultural dimensions (see above) are subject to an operational dynamic of such a kind that single aspects are inevitably and repeatedly dealt with and perceived differently: Management do not make decisions in line with the declared corporate culture, leave questions open, argue from the wrong perspective, and explain things too late or barely at all. The measure of acceptance of internal contradictions and the established ways of reducing them are what characterizes cultures. The success of these processes is the measure of their long-term success.

58 | ADELA ROGOJINARU

What matters really In the company?

Handled Objects

Physical Reality

Talk

Artefacts

Purpose

Power

Rules

Control

Acting Subjects

Social Reality

Walk

People

Means

Empowerment

Judgement

Trust

Examples:

People reductions

Reorganizations

Reaction to bribery

Application of Values

Introducing automation

Status of experts

Contract negotiations

Project management

Electronic communication is ideal to reveal any inconsistencies between leadership behavior and cultural artefacts!

That is why official, institutional communication should seek to identify potential contradictions at an early stage and to reduce them as swiftly as possible. Employees assess the benefit of institutional communication of any kind (by the CEO, in officiai statements, by the boss, etc.) in terms of whether recognized contradictions are mentioned and actively reduced. If they are not, the individual reception of instituti­onal media simply comes to an end (cf. Katz et al, 1974). Still, official, institutional communication repeatedly lags behind people's expectations, especially at times of change.

The less institutional communication takes up these contra­dictions, the likelier they are to be taken up as issues indi­vidually. Individual communication has its origin in people perceiving working reality differently to the way in which it is portrayed officially and in action and argument being diffe­rent from what is expected. When internal integration and adaptation to the environment are out of joint, when people who thought they were subjects acting on their own behalf feel they are being treated as objects, when a new physical reality is superimposed on the established social reality, when established rules are ignored or people feel controlled instead of trusted, that is when they look in individual exchange for explanations and a solution. To dismiss this as floor talk would be to take too superficial a view.

COMUNICARE ŞI CULTURAORGANIZATIONALA I 59

Both forms of communication are necessary and signs of a healthy commitment to the organization. For both forms struc­tures should be offered and ways found to pursue contents and results. The more the employees identify with the orga­nization, the more active the role that the play, the likelier the organization is to be successful.

If a company trusts only traditional media, the leeway for individuals remains limited and communication remains asym­metrical. Employees may be able to write a letter to the Executive Board, to submit proposals for improvements or to pen a letter to the company magazine, but the breadth of any effect that this may have is nonetheless limited. Social software provides new and alternative platforms for the process of adaptation and inte­gration. These platforms make not just asymmetrical internal communication channels a thing of the past:

- They strengthen collaborative processes in networks - They bring about a thaw of deep-frozen hierarchies by

sharing information easily - People can exchange information swiftly and in an

uncomplicated manner even across physical borders by means of individual social media

- The matrix of possible senders and recipients is extended to include external entities such as media, suppliers or resear­chers with whom only dedicated internal function holders such as the Press department or Purchasing were previously able to speak

- Communication achieves a new quality and intensity - It is also easier to follow technically means of, say, social

network analysis.

All electronic media, especially modern social software, has its own cultural horizon. When it is newly introduced in a company, either pioneers of the technology bring practical external experience with them or employees resort to behavior patterns with which they are familiar from other, known situ­ations. Consciously or unconsciously, cultural expectations come into play that can either be fulfilled or disappointed. If they are disappointed, that distracts attention from the content.

60 | ADELAROGOJINARU

If the local culture implies a certain use but another use was learned previously, that leads to fresh contradictions that need to be resolved - either by changing or leaving the organiza­tion, by using the medium in a different way or by choosing other media.

Someone who has learned that weblogs are an individual, open exchange of opinions might consider their institutional use to be inadequate as a disciplinary instrument. Someone who holds Wikis in high repute as a means of collaborative and iterative formulation of documents might take exception to institutionalized editing of their contents.

Anyone who sees social software in general in the context of free expression of opinion will have doubts about its unfree use in a corporate context - and will then switch to the public domain just like Minimicro or the Brussels bloggers. If that then clashes with other interests pursued by the offi­cial communication departments, such as the desire to convey a homogeneous overall impression externally, it might be understood that even corporations can no longer exercise total institutional control over content and channels. It will become clear that people will switch to public (social) media to the extent that internal media fail to allow them to engage in adequate debate. Conversely, the only institutional commu­nicator to retain internal attention in the face of competition will be the one who communicates so credibly, transparently and consistently in terms of delivering meaning that an indi­vidual or an external debate on perceived contradictions is not even provoked. That, however, cannot be realized against the top management but only with it.

COMUNICARE§ICULTURAORGANIZATIONALA I 6i

Join in the Debate Now and Gain a Competitive

Edge - Hesitate and Lose

To make social software available for individual commu­nication within the company and to deploy it institutionally in keeping with its typical characteristics is to promote processes of internal integration and external adaptation in all of the cultural dimensions stated above. If a use is practised that is not in accord with the typical properties of these media, it will lead to new internal contradictions and potential attempts lo resolve them. To ignore or even prevent the use of social software within the company is to prompt employees to arti­culate themselves via this software used externally on private initiative. To disregard the contents of external social software platforms is to lose touch with public debate in the long term and to risk becoming obsolete both as an attractive employer and in economic terms.

Ozzie (2005) refers to future consequences in the corpo­rate IT landscape. For him there have never been such big differences in technological development between outside and inside corporations as there are now. Search technologies, for example, differ fundamentally. On the Internet things are made public, while in companies they are concealed. Anyone who wants to promote innovation and collaboration and is anxious to resolve contradictions cannot leave matters there.

Gartner analysts (cited by Morello & Burton, 2006) even suppose that companies „which behave as if they own people and can control them" will in future be obsolte. Their argu­ment is that "neither managements nor IT departments will be in a position to control the individualized working envi­ronment. Employees will take changes forward at the work­place, in business and in communication." They therefore advise companies to observe how younger people use elec­tronic devices and the Internet. Company employees should gain practical experience of the rules of conduct practised by electronic communities.

For detailed information on the choice, introduction and use of electronic media overall and of social software in parti­cular, see Hein (2007).

62 I ADELAROGOJINARU

The greatest opportunities will be gained by companies that regard social software not just as a means of instituti­onal and individual communication but as a cultural inter­face. These will be companies that use electronic media to surmount what in many companies are traditionally marked borders between functions, divisions and countries and foster innovation by making the people in charge of communication, marketing, knowledge management, development and sales not use separate platforms but share their explicit know-how and access to experts. They will be companies that see all individual computer-based interaction by their employees from a cultural viewpoint and ensure that the underlying IT infrastructure reflects these criteria in practice.

Those managers also deserve recognition that succeed in persuading their top executives to make deliberate use of the potential that is offered by social software to eliminate defi­cits in the company's organization and thereby to optimize themselves on a permanent basis. They are the managers who persuade them to use the new tools to control not their emplo­yees but, above all, their own behavior. They are the ones who are able to make it clear to their executives that although they may forfeit classical, hierarchical authority in this way the company overall will gain in strength to pursue internal inte­gration and external adaptation.

An E-Communication Manifesto

1. Employees always use institutional, individual, internal and external media

2. No company will ever be able to control corporate me­dia use

3. The use of institutional media can not be ordered, it's always a result of its perceived value

4. Good institutional communication is consistent with the target culture and the qualities of the media used

5. Organizations without institutional communication are unlead; new leader's individual communication turns institutional

COMUNICARE$ICULTURAORGANIZATIONALA I 63

6. If institutional media are perceived as of little use, peo­ple engage in more individual communication

7. Institutional and individual communication can address individuals, groups or the whole organisation

8. Institutional media must convey facts and meaning - In­dividual media can challenge facts and meaning

9. Using media wrongly creates contradictions, reduces reception, trustworthyness and effectiveness

10. External media are being used the more, the less the internal convey facts and meaning

11. The evolution of media use is increasingly carried from the outside into companies

12. Technology-pioneers are constantly advancing media usage patterns and organizational communication

13. Companies which use electronic media less than their industry peers become obsolete

14. Companies which use electronic media more than their industry become more attractive

15. Companies which employ a maximum of electronic media will become more agile and innovative

16. Electronic media bridge all gaps between internal and external, institutional and individual communication

17. Modern electronic media offer checkpoints to under­stand and track corporate culture

Literature

Alder, S. G. (2001): Employee reactions to electronic perfor­mance monitoring: A consequence of organizational culture. In: Journal of High Technology Management Research, 12/2001, Amsterdam

Baetge, J. (2006): Messung der ^Correlation zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg. Munster

Boos, M.; Jonas, K., Sassenberg (eds.) (2000): Computer-vermittelte Kommunikation in Organisationen. Gottingen

D'Aprix, R. (2004): Face-to-Face: Creating an Engaged Workforce. San Francisco

64 I ADELA ROGOJINARU

Faeita, B.; Huberman B.; Verhaeghe, P. (2006): Scalable online Discussions as Listening Technology. Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences. Hawaii

Friedman, T. (2006): The World Is Flat. The Globalized World in the Twenty-first Century. New York

Frost & Sullivan (2005): Messung der Vorteile von Web Collaboration fur Unternehmen. In: WebEx, October, 2005

Gallup GmbH (2006): Engagement der Arbeitnehmerlnnen in Deutschland verharrt noch immer auf niedrigem Niveau. Mitteilung der Gallup GmbH. Potsdam

Hein, F. M. (2006): Fuhren imNetz, In: Personal Entwickeln, No. 108, 12/2006

Hein, F. M. (2007): Elektronische Unternehmenskommuni-kation - Konzepte und Best Practices zu Kultur und Fuhrung. Frankfurt

IBM (2006): CEO Studies, IBM Corporation. Illinois International Association of Business Communicators

(IABC) Research Foundation (2005): A Study of Best Prac­tices in Employee Communication

Katz, E.; Blumler, J. G.; Gurevich, M. (1974): Utilization of Mass Communication by the Individual. In: The Uses of Mass Communication. Current Perspectives on Gratification Research. Beverly Hills

Morello, D, Burton, B. (2006): Future Worker 2015: Extreme Individualization. In: Gartner Research, March 2006, ID No: G0013817227, HI/2006, Stamford, CT

O. V. (2005): A Rendezvous With Microsoft's Deep Throat. URL: http://www.businessweek.com/magazine/content/05_ 39/b3952009.htm, As of 09.05.2005.

Ozzie, R. (2005): A Conversation with Ray Ozzie. In: ACM Queue vol. 3, No. 9, November, 2005

Ross, R. G. (2003): Principles of the Business Rule Approach. Boston

Ross, R. G.: The Business Rules Manifesto. URL: http://www.businessrulesgroup.org/brmanifesto.htm, As of 01.05.2007

COMUNICARESICULTURA ORGANIZATIONAL^ | 65

Sackmann, S. A. (2006): Messen - Werten - Optimieren. Lrfolg durch Unternehmenskultur. Giitersloh

Schein, E. H (2004): Organizational Culture and Leader­ship. San Francisco

Seiwert, M.; Bergermann, M.; Pecher, U. (2006): Es werde Licht. In: Wirtschaftswoche, 2.10.2006, Dusseldorf

Verhaeghe, P. (2002): Sluiers (veils) over Corporate. No place of publication.

Zheng, R.; Li, J.; Chen, H.; Huang, Z. (2006): A Framework for Authorship Identification of Online Messages: Writing Style Features and Classification Techniques. In: Journal of the American Society for Information Science and Techno­logy, Issue 3, no place of publication

INTERNAL CORPORATE COMMUNICATION

FOR PRIVATISATION AND RESTRUCTURING:

THE CASE FROM TRANSITION ECONOMY

Ryszard Lawniczak Poznan University of Economics Department of Economic Journalism and Public Relation ryszard@prelite.pl

Introduction

The end of the 2nd Millennium was witness to a revolutio­nary change in the world - the peaceful transition from poli­tical and socio-economic system of real socialism (commu­nism) to capitalism (market economy) The area at which this historical change is still taking place covers not only the coun­tries of Central and Eastern Europe, former Soviet Union, but also China, Vietnam and very soon also North Korea and Cuba - together publics of over 1,5 bin citizens.

That systemic transition could not proceed smoothly and efficiently without effective communication strategies and tools applied to help to legitimize the new values, market mechanism and its institutions, to overcome fears and preju­dices and conceal the transition failures. Unique challenges confronted the PR profession and its practitioners operating in the transition economies, where the legacy of the old commu­nist system dominated the minds of its older generations, and the economic structures and institutions which have had to be adopted to the new market mechanisms.

The paper addresses only one, micro-level of the problem - the a question of what role the internal corporate communi­cation and public relations have played in two cases of priva-

COMUNICARE5ICULTURAORGANIZATIONALA I 67

tisation of Polish state companies, trying to re-establish and build trust for market economy. Changes initiated in Poland in 1989 have necessitated various types of restructuring of hundreds of state-owned companies. Such processes have created considerable tension because:

- firstly, they disturb the existing structure, - secondly, they reveal conflict of interests of the emplo­

yees, the management and the owner of the company. The right attitude of the process's direct participants and

the microeconomic environment is a prerequisite for succes­sful restructuring and privatisation processes. Hence the significant importance of proper communication with the employees, management and the macroeconomic environ­ment (co-operating parties, contractors and customers) on the restructuring goals etc., i.e. conducting a PR campaign.

I. The concept of transitional public relations and

different levels of its application

The concept of transitional public relations, which was formulated and developed in Poznah/Poland (Lawniczak, 2001), postulates that public relations strategies and instru­ments have proved useful in helping:

- initially, in the pre-transitional period, to abolish the "old'* socialist (communist) system, and

- subsequently: • to achieve a desirable transformation of public awareness by

reversing or at least mitigating the fears and prejudices toward "ruthless capitalism" instilled during the "old socialist era" ,

• to promote a certain model of market economy and poli­tical system with a view to:

• adopting the mechanisms and institutions of market economy and democracy and, in effect:

• facilitating an effectively functioning market economy. (Lawniczak, 2001, 2003; Tampere, 2003; Holmstrom, 2003)'

Such an approach fits into the European "'school" of public relations research (Bentele, 2003), which, more than the

68 | ADELAROGOJINARU

American equivalent, focuses on examining "... the impact or function that the organizational activities of public relations departments in any organization or public relations firm have on society..." (Bentele, 2003)

The concept of transition entails two aspects: - a political one, defined as a transition from a single-par­

tisan authoritarian political system to a democratic and plura­listic civil society, and

- the economic one, seen as the transition from a central­ly-planned economy based on state ownership of means of production to a market economy relying on private ownership and property rights.

Fig. 1. The role of transitional public relations Source: Author's work

COMUNICARE§ICULTURAORGANIZATIONALA I 69

By applying the "equivalence-functionalist" approach based on Ronneberg and Ruehl's theory of public relations (1992), one may distinguish between three levels of analysis in transitional public relations (Gorynia, 1995; Dernbach, 2003):

- t he macro-level focused on the impact of public relations on society as a whole,

- the meso-level, centered on interrelations between public relations and other subsystems of society and state (such as politics, economics, law and the news media) as well as its institutions,

- the micro-level, which - as one may easily surmise, relates to communications and interactions within individual organizations.

At the macro-level, the main tasks of public relations in transition countries could be defined as reversing the fears of and prejudices toward "ruthless capitalism" that were instilled during the socialist era, and building confidence in the "new" political and economic system. One generation in Central and Eastern Europe and two in the former Soviet Union were raised under this system. The average Polish citizen, and especially older Poles, associate capitalism with unemployment, lack of a welfare safety net, the negative consequences of substantial social disparities, the negative social impact of monopolistic practices, the fear of foreign business believed to scheme to "take over the country". Simply put, the most important tasks of transitional public relations during the first stage of trans­formation at the macro level was to:

- disseminate an image of "capitalism with a human face" in order to secure public acceptance for ongoing economic reforms,

- gain an understanding of and support for privatisation and private ownership,

- remove prejudices against foreign capital, - gain acceptance for "opening up" the economy and, in

particular for EU and NATO membership, and - create a public awareness of a wide range of possible

alternative models of the market economy.

70 I ADELA ROGOJINARU

At the meso-level, the most important tasks were to install or restore such important market economy institutions and instruments, known even before World War II, as:

- financial market institutions such as the stock exchange, privately-held commercial and mortgage banks, investment and pension funds, etc.;

- restore such market economy instruments as the foreign exchange rate, securities (stocks and bonds), the tax system, including new taxes such as the VAT,

- establish such new institutions and organizations for the protection of the market and consumers as the Consumer Protection Authority, the Securities and Exchange Commis­sion, the Commission for Banking Supervision and consumer organizations;

- pass a number of legislative instruments to allow for the establishment and operation of such market institutions and instruments.

In order to ensure that the above market institutions and instruments operate effectively, the public need to be educated on the fundamental mechanisms and risks associated therewith (such as the risk of investing in shares and the risk of stock exchange speculation). An invaluable role in the educational effort was played by none other than the communicators, or public relations experts.

At the micro-level, the aim of transitional public relations was and continues to be to improve the efficiency of organiza­tions (whether corporations, public institutions or NGO's) by:

- building support for privatisation of the state enter­prises,

- engaging in internal public relations, employing commu­nication units within the organization, and

- assisting the organizations in deploying such concepts and instruments as: corporate governance, internal auditing, investor relations, human resource management and corporate social responsibility.

COMUNICARE§ICULTURAORGANIZATIONALA I 71

Fig. 2. Levels of application of transitional public relations (Source: authors work)

II. PR campaign's characteristics in the restructuring

and privatisation processes.

2.1. Basic problems

Experience from transion economies has taught us that PR campaigns in support of the privatisation usually encounter the following basic problems:

• conflict of interests of particular groups participating in the restructuring and privatisation processes,

• reluctance and fear of changes, • long-standing conflicts and "past events", affecting

co-operation among particular process participants, • poor general knowledge, especially economic knowledge

of the process' participants • adverse central operations (contradictory signals, new

regulations, politicians opinions that "the old order will be re-established'1 or "things will be given out for free").

72 I ADELAROGOJINARU

However, above mentioned problems were "smoothed" by PR activities in the restructuring and privatisation processes:

• technical ease of reaching audiences by PR efforts (and usually relatively low costs involved),

• possible access to precise data on PR audiences (practi­cally "personal" when based on a company's Human Reso­urces department's data).

2.2. Chief assumptions behind a PR privatisation

campaign in a company.

Our experience tells us that when developing a plan and implementing a PR campaign it is worth adopting the following basic assumptions:

• PR activities are of primarily internal character, • the campaign should be based upon surveys and observa­

tion of the organization's atmosphere, • the campaign should be kept simple, inexpensive and be

devoid of any traces of manipulation, • it should promote both detailed solutions and the essence/

philosophy of the changes. This is how it is possible to quickly adjust to the changing recommendations,

• its construction should incline all interested parties to co-operate on its implementation,

• its construction should allow for continuation - if need be - also after co-operation with the consultancy company,

• it should start at the client's present level of development, • it should not be of an instructive nature - it should explain

and present possible solutions and the related advantages and disadvantages rather than promote one option only, to support the selection process,

• it should communicate with the client in his/her language and employ communication channels familiar to the client.

III. Examples of a PR campaigns in two production.

Companies (case studies).

COMUNICARE§ICULTURA ORGANIZATIONAL^ I 73

3.1. Example 1:

One of the biggest Polish state-owned company operating in the mining sector which commenced a thorough restruc­turing process in 1995. A Capital Group was established to replace a socialist factory employing over 10 000 people. The Group comprised of companies established on the basis of the so-called resource plant assets. In late 1996 the Group consisted of over 50 companies of various operation profiles, including a mining machinery manufacturer and a travel company. Mines and steelworks operated within a structure similar to the Western patterns.

In mid-1996 the Management Board decided to transform the Transport company, employing approximately 2 000 people and remaining the Factory's subsidiary into an inde­pendent transport company.

Company restructuring enforced by a bank - a prerequi­site for a settlement procedure. Suggested restructuring model - diving the enterprise into smaller chunks, making them independent and submitting to privatisation at indivi­dual rates and modes.

The campaign's goal was primarily to explain the nature of the changes to come and reasons for dividing the enterprise, stimulating positive attitudes and willingness to participate directly in an employee company.

The campaign was conducted chiefly by means of imper­sonal messages (leaflets), impersonal feedback (employee surveys) and personal contacts (meetings, strategic and diagnostic workshops).

Chief effect of the PR campaign: the employees became the driving force behind the restructuring process, enforcing it (threatening with a strike action among other things) on the conservative board members and the owner's representatives. The employees became (!) the bank's allies.

3.2. Example 2:

A state-owned company operating in the building construc­tion sector, generating minimum profits insufficient to under-

74 I ADELA ROGOJINARU

take investment activities. The employees (approx. 200 indivi­duals) did not regard restructuring necessary, let alone priva­tisation. Considerable fear of an investor was topped with an opinion that 'things were not so bad'. The State Treasure intended to dispose of the company as quickly as possible. The company's management together with a group of active employees wanted to establish an employee company to purc­hase the enterprise. The other employees (Employee Counsel) needed to approve of that. Owing to the enterprise's price the company would be able to purchase the enterprise only with the help of an external investor and that only after a "slim­ming" restructuring process - disposal of redundant assets.

The campaign's goal was to promote a positive attitude towards the changes and preventing the employees from being divided between company shareholders and the rest, encoura­ging to become part of the company. Other important issues included influencing the potential investors and representa­tives of the State Treasure. Due to a small number of emplo­yees, direct PR activities were employed (personal contacts, meetings with employees - public presentations, diagnostic and strategic workshops).

The mentioned PR activities resulted in changed attitudes among the employees whose majority established an employee company, actively seeking an investor. The employees were willing to support a passive investor which seemed possible after the company's restructuring. The employees are no longer passive; they expect changes, want to affect them and are aware of their company's value.

Conclusions

1. At the micro/corporate communication level one of the most important tasks of transitional public relations happened to be building of support for privatisation and restructuring of state owned enterprises.

2. Even the best developed restructuring plan fails when its goals are not internalized by the process' direct participants

COMUNICARE§ICULTURA ORGANIZATIONAL^ I 75

(the company's employees and management) and when they fail to fully co-operate to implement it. Hence the significant importance of proper communication with the employees, management and the macroeconomic environment (co-opera­ting parties, contractors and customers) on the restructuring goals etc., i.e. conducting a PR campaign.

Bibliography

Bentele, G. New perspectives of public relations in Europe. In van B. Ruler, D. Vercic (Eds) Public Relations and Commu­nication Management in Europe. Berlin, New York: Mouton de Gruyer. 2003.

Dernbach, B. Funktionen und Leistungen von Public Rela­tions (-Theorien) in modernen Gesellschaften. In: A. Krylov (Ed.) Public Relations im osteuropaeischen Raum. Frankfurt a. Main, Berlin, New York, Oxford, Wien: Peter Lang. 2003.

Gorynia, M. Teoria i praktyka regulacji systemow gospo-darczych a transformacja postsocjalistycznej gospodarki polskiej. Poznan: Akademia Ekonomiczna. 1995.

Holmstrom, S. Between independence and interdepen­dence. Paper presented at EUPRERA Conference in Tallinn, Estonia. (September 2003).

Lawniczak, R. (Ed.) Public Relations Contribution to Tran­sition in Central and Eastern Europe. Research and Practice. Poznan: Printer. 2001.

Lawniczak, R. (Ed) Introducing Market Economy Institu­tions and Instruments: The Role of Public Relations in Transi­tion Economies. Poznan: Piar.pl. 2005.

Ronneberger, F., Ruehl, M. Allgemeine Theorie der Public Relations. Wiesbaden; Westdeutscher Verlag. .1992.

Tampere, K. Public Relations in a Transitional Society 1989-2002. Jyvaskyla: Jyvaskyla Studies in Humanities. 2003.

HOW TURKISH POULTRY MEAT PRODUCERS

OVERCOME THE AVIAN INFLUENZA CRISIS

THROUGH CORPORATE AND RISK

COMMUNICATION?:

A Case Study on Healthy Chicken Meat Platform

Tiilay Atay-Avsar Mustafa Kemal University Antakya Vocational College, Hatay, Turkey atayavsar@gmail.com atayavsar@mku.edu.tr

Yahya Kemal Avsar Mustafa Kemal University Faculty of Agriculture Department of Food Engineering, Hatay, Turkey ykavsar@gmail.com ykavsar@mku.edu.tr

1. Introduction

Eating is an area that involves conscious or unconscious risk-benefit decisions (Slovic, 1987). Communication about food is a risky business when society is concerned. Accor­ding to Psarra (2004), risk communication is the way in which information, within a socio-political environment, about possible risk or crisis situations are presented to the public. It is intended to supply people and institutions „with the infor­mation they need to make informed, independent judgements about risks to health, safety and the environment. Actors of

COMUNICARE§ICULTURAORGANIZATIONALA I 77

risk communication are industries and governments, scien­tists, public groups, media, general public.

Media is a powerful tool for increasing food risk awareness and it plays an important role in food risk perception. However, experts feel that media have a tendency to communicate infor­mation on food risks that is misleading and that print and TV media in particular put a slant on food risk messages to maxi­mize its impact (De Boer, 2005). Kasperson et al. (1988) and Rowe et al. (2000) found that substantial media coverage is more likely to enhance the perception of risk. Fifty-five percent of the experts interviewed in their study felt that acknowled­ging scientific uncertainty in food risk messages in the media is likely to undermine public confidence although they also acknowledged that it was not correct for scientists to make absolute statements.

An effective communication management of food compa­nies with the society is unquestionably essential when there is a risk of food safety. Food companies build their trustworthy image on public very slowly, which usually takes years (Dierks, 2004). However, this image is very fragile and could be easily damaged in the event of food crisis regarding food safety. Careless, popular or negative approach by media in the case of food crisis can easily end up with panic in the society. Or, not giving a proper attention to this sort of crisis may put the society in danger. In any case both society and food sector pay the price. Both situations have been experienced during mad cow disease in Europe.

In Turkey (Turkish Republic), most of big food companies (Coca-Cola Icecek, Sodexho, Koc) have been provided with public relations services and communication consultancy by external PR consultant companies. It is most likely that each company has its own strategy to defeat any crisis that may occur. However, small and medium sized (SMEs: less than 250 employees, less than 25 million YTL) poultry product producing companies have no established corporate culture to communicate with public using internal PR facilities effectively and professionally. It is customary that company owners are also the PR decision makers (personal communi-

78 | ADELAROGOJINARU

cation: Grup7 PR consultancy company, 2007). Some small scale crisis has shown how this sector was fragile in corpo­rate communication terms and forced the companies to form a platform and seek for external PR consultancy to establish a proper and effective corporate communication with public. Below given is a success story of the Platform's establishing an organizational and strategic communication by means of external PR assistance.

2. Avian Influenza hits Turkey

Avian influenza (AI), or „bird flu", is a contagious disease caused by Influenza A viruses that normally infect only birds and, less commonly some mammals such as pigs. Avian influenza viruses can be highly species-specific, but have, on occasions, crossed the species barrier to infect humans and other mammals. The currently circulating H5N1 viruses represent a previously unrecognized type of avian influenza that is causing fatal infec­tions in wild birds, domestic poultry, mammals like cats, and occasionally humans on a broad geographic scale (WHO, 2007).

Avian influenza (AI) hit Turkey twice. In 2005, Turkish poultry meat producers faced unexpectedly with AI crisis. The first AI crisis broke out in Manyas which is in north-western part of the country. It started in an open free range of 2500 turkeys, next to the Lake Manyas on the routes of migrating birds. No spread to human was reported at that time. Sales dropped by 50% and prices dropped by 40%, respectively. It took 2 months to recover. 2500 turkeys were dead and stamped out. 4000 poultry and pigeons were culled in the area. It is a well known fact that negative media coverage following a food safety issue dramatically affects consumer's behaviour, and demand on a particular food item shows a sudden drop and takes months to recover (Dierks, 2004).

In 2006, the second outbreak was reported in a remote area of eastern Anatolia, Igdir province. First human infection and death outside of Asia was reported. Disease was also detected in many regions including Istanbul. Twelve cases in humans. 4 of whom died, were reported. 8000 birds died. 2.5 millions

COMUNICARE5ICULTURAORGANIZATIONALA | 79

birds were culled. Approximately 10 million USD were spent for culling hens. Sales dropped dramatically.

The Turkish government that appeared to be ignorant during the first hit took the necessary measures rapidly and effectively in the second outbreak. The government supported the industry and villagers in several ways (e.g. postponing taxes, paying villagers for their culled birds etc).

3. Small Companies Fights Back

During the both crisis in 2005 and 2006, Healthy Chicken Meat Platform (HCMP) (www.sagliklitavuk.org), formed by 18 firms (currently 19) accounting for 85% of chicken meat produced in Turkey, fought back using risk communications tools by:

• Holding press conferences • Visiting media intensively • Launching awareness-raising campaigns • Sponsoring television programmes • Using informative newspaper advertising • Using well-trusted public figures (journalist Ugur

DUN DA R) • High media coverage • Poster and leaflets The reason for establishing such platform is that a popular

football commentator on the TV said that: al 1 tomatoes, cucum­bers were hormone-grown and he would eat neither of them, nor any poultry. After this comment, the broiler industry was hit severely. So, leading poultry firms decided to gather toge­ther to recover the damaged image.

The objectives of the platform include the following: 1. To raise consumers' and media members' awareness of

healthy chicken meat production and consumption; 2. To effectively convey reliable information on chicken

meat production and consumption standards; 3. To emphasize the importance of chicken meat in a

healthy diet;

80 I ADELAROGOJINARU

4. To ensure that all institutions involved in food produc­tion adopt international systems and strict product standards in the field of food safety;

5. To provide reliable information for the public in an effort to combat unfair and unfounded claims that harm the industry.

The platform (HCMP) had to fight back. The aim was to regain the public trust via effective corporate and risk commu­nication tools which were;

1. Distribution of poster and leaflets; 2. Press conferences; 3. Launching awareness-raising campaigns; 4. Sponsoring TV programmes; 5. Newspaper announcement.

In the first crisis (October 2005), a campaign named ,,100% safe" was launched by The Platform within two weeks after the outbreak. The spots were broadcast via radios. 180 spots were broadcast nationwide (between 18-23 October 2005). 4740 spots were broadcast on local radio stations (1-6 November 2005). Announcements were placed on newspapers (October 16-18, 2005). At the sales points (markets & supermarkets), 50.000 leaflets were displayed.

In the second crisis, in addition to the communication tools employed in the first crisis, this time, the platform also exploited the public figures. A lunch hosted by Turkish Prime Minister at Turkish House of Parliament was arranged where chicken was on the menu to prove the public how safe was to eat chicken. However, this attempt was not influential as expected. In the UK, MORI polls shows that the politicians still manage to create enough doubt to worry people. So, politicians are still doing damage today (Wolstenholme, 2007:126).

The second public figure was a well-known and well-trusted journalist, Ugur Dundar. An intensive risk communication campaign with a well-trusted journalist was launched. 893 TV spots were broadcast (February 6-28, 2006); 540 spots on national radios and 12.144 spots on local radios were broad­cast (February 6-28, 2006); 335 poster announcements were

COMUNICARESICULTURAORGANIZATIONALA | 81

displayed via billboards (February 18 - March 4, 2006); 1 million leaflets were handed out (February 6 - 8 , 2006); 20 newspaper articles were taken place in 10 different nati­onal newspapers (February 5-6, 2006). Addition to that a TV movie (spot) was broadcast. Ugur Dundar was not paid for this movie. This is emphasized by a subtitle within the movie. The message was that he did not do it for money.

According to Wolstenholme (2007:126), speaking about trust, MORI poll shows that journalists are down there with politicians. However, in Turkey, during the AI crisis it happened vice versa. Market survey carried out in mid 2005 by the Platform (HCMP) showed that Ugur Dundar's TV news program called „Arena" was the most trusted for getting news in terms of food safety. The reason why the journalist chosen that he has been a popular and trusted investigative journalist, director and producer; has been recognized for his extensive coverage of issues related to food safety and misdeeds in food production; has been influential on public opinion.

AC Nielsen Scan Track Reports (2007) shows that campaign with Ugur Dundar, the journalist influenced positively the market. Sales reached approximately 600 tons a week. The campaign featuring Ugur Dundar boosted sales immediately in one week. Main message by sector representatives was that brand names carry no risk. After the second campaign with Ugur Dundar the brand name sales reached up to 80%. Printed media and TV were used mostly in the second campaign.

The public opinion poll carried out by GfK Turkey (2007) in February 2006. It reveals that 86% liked the TV spot. 92% found the spot „comprehensible", 88 percent „memorabIe", 87 percent „catching, striking", 87 percent „informative, enlightening", 83 percent „convincing". %75 declared that Ugur Dundar bolstered their confidence in the Platform.

Among the above actions, it is worth noticing that use of well-trusted journalist, Mr. Ugur DUNDAR, in the campaign had a positive impact on chicken sales while no significant impact of "poultry lunch" hosted for parliamentarians inclu­ding the Prime Minister. In a way, this result has reflected the negative public opinion about the parliamentarians. Therefore,

82 | ADELAROGOJINARU

the Platform's choice of well-trusted public figure rather than a politician to regain consumers' trust shows how the Platform (organizations) is willing to express themselves to the public and consumers concerned.

4. Conclusion

It is clear that all these efforts were made to succeed to gain public trust through corporate and risk communication since communication is a precondition to obtain the right of existence as the fourth critical factor along with labour, capital and technology (Kleijne, 1993:100). Poultry product producer SMEs may not be able to overcome such crisis since they may not be able to execute corporate and risk communication with the public professionally and may not be able to financially support such campaigns on their own. They must unite. They had to unite and, they did it.

This particular case study showed that how an action by sector representatives, HCMP in this case, has built on their stra­tegy on the correct element which was to regain public trust. It was also revealed that politicians may not be as trustworthy as a well-trusted journalist Ugur Dundar to gain public trust during the crisis. This was a particular important since positive media coverage following a food crisis has shown to have a little impact on the recovery of the sales, which usually takes months or years (Dierks, 2004). In our case, however, use of positive media coverage together with a trustworthy person like Ugur Dundar caused the sales to recover in a very short time period like within week, and the sales increased to a level that is much higher than that before crisis. The behaviour of Turkish consumers towards a trustworthy person in this case could be cultural.

Bibliograpy / references

AC Nielsen Scan Track Report http://www2.acnielsen.com (20 March 2007).

De Balogh, K. and Sarkar, S. (2007). ..Effective commu­nication: A Tool for Minimizing Disruptive Market

COMUNICARE$ICULTURA ORGANIZATIONAL^ I 83

Impacts-Some Preliminary Thoughts." www.fao.org/es/esc/ common/ecg/109566_en_Effective_communication_DeBa-logh.pdf(19 March 2007).

De Boer, M., McCarthy, M., Brennnan, M., Kelly, A., Ritson, C. (2005) „Public Understanding of Food Risk Issues and Food Risk Messages on the Island or Ireland: the Views of Food Safety Experts." Journal of Food Safety 25 (2005) 241-265. Black-well Publishing

Gfk Turkey http://www.gfkturkiye.com (25 March 2007). Kasperson, R.E., Renn, O., Slovic, P., Brown, H.S., Emel,

J., Goble, R., Kasperson, J.X. and Raticks, S. (1988). „The social amplification of risk: A conceptual framework." Risk Analysis 8, 177-87.

Kleine, S. (1993). ^Marketing Communications and Public Relations. Integrated Communications more than an inter­face?" Proceedings of the Second European Seminar for Teachers, Practitioners and Researchers, May 06-08, 1993, Prague, The Czech Republic. 290 pp.

Dierks, L. H. (2004). „Effects of Media Coverage on Demand" 84th EAAE Seminar "Food Safety in Dynamic World' Zeist, The Netherlands, February 8-11, 2004.

Personal Communication: Grup7 (external PR consultancy company). http://www.grup7.com.tr/english/index_fla.html (19 March 2007).

Psarra, F. (2004). Risk Communication: A literature review of the theory and practice. ATLANTIS Research Organisa­tion, October 2004, EJC Seminar. http://www.communicatin-grisk.org/topics.php?DB=powerpoints&ID=2 (30.01.2006)

Rowe, G., Frewer, L.J. and Sjoberg, L. 2000. „Newspaper reporting of hazards in the U.K. and Sweden." Public Under­standing of Science 9(1), 59-78.

Slovic, P.. 1987. perception of Risk." Science 236, 280-285. WHO (2007). http://www.who.int/foodsafety/micro/avian/

en/indexl.html (23 August 2007). Wolstenholme, S, (2007), "'Certainty and Certitude. Public

Relations in Health Sector." Adela Rogojinaru (ed.) Commu-nicare Relatii Publice Si Globalizare. Bucuresti, Romania, Tritonic, 2007, ISBN: 978-973-733-119-9. Page 122-132.

TEME TRANSVERSALE

MELANCOLIA OCHIULUI

Odette Arhip Universitatea „Petre Andrei" Iaşi, arodette@hotmail.com odettearhip@yahoo.com

Ionela Carmen Tofan Universitatea „Petre Andrei" Iaşi,

„Ce s-ar fi întâmplat, întreb din nou, dacă nici unul nu ar fi făcut mai mult decât predecesorii săi? ...am naviga în continuare cu pluta, iar arta picturii ar fi limitată la trasarea unei linii în jurul unei umbre proiectată de corpurile aflate în lumina soarelui"

Quintilian

Nu ne propunem o „zgâriere" a suprafeţei culturii publi­citare ori consumatiste în stilul feministelor ce atacă campa­niile de branding/publicitare etc. ori, în termeni mai largi, în maniera antiglobalizantă a cărţii lui Naomi Klein, „No Logo. Tirania mărcilor", în sfârşit tradusă şi la noi'. Dacă autorul citat invocă, într-un fel de motto, pericolul, focul, care, la suprafaţă, nu se observă, dar, în adâncuri, a izbucnit deja, noi evocăm „originile picturii". De asemenea, pledăm pentru o necesară asimilare a cunoaşterii artistice, ca să nu utilizăm alt termen mai pedant şi elitist, deşi, personal. îl percepem ca pe unul foarte normal, pe numele său cultură, trecut în obscurantism, pe baza unor compromisuri ruşinoase. Cultura nu agonizează, aceasta este vie şi se află la rădăcina tuturor

] Cf. Naomi Klein, No togo. Tirania mărcilor", trad. Alina Scur­ţii, Buc, Ed. comunicare.ro, 2006.

88 | ADELA ROGOJINARU

formelor vizuale valoroase ori ieftine ce ne înfrumuseţează sau doar mobilează viaţa.

Astfel, brandul de personalitate este o variantă, a zilelor noastre, a temei dublului şi se bazează tot pe înlocuire/substi­tuire. De aceea, firesc, practica contemporană are multe în comun cu cea antică. Dintre multiplele posibilităţi de exem­plificare în acest sens am ales coloss-ul, care trimite la un sistem simbolic general. Collos2, de origine preelenică, nu are nimc în comun cu efigiile de dimensiuni gigantice3, ci desemnează un obiect în poziţie verticală (o statuie-coloană ori o statuie-menhir) menit a evoca persoane decedate sau a păstra amintirea persistentă a unei fiinţe: Collos-ul realizează trecerea între lumea celor vii şi celor morţi. După caz, trecerea se face în ambele sensuri: morţii îşi fac simţită prezenţa în universul celor vii, alteori cei vii se proiectează ei înşişi în moarte. Referitor la ultima posibilitate, amintim practica de a arunca collosoi (dubluri din ceară/lemn etc) în foc, spiritul vital şi social lichefiindu-se şi dispărând cu anticipaţie în invi­zibil. Cei vii doresc să păstreze în apropiere fiinţele pierdute şi, în intensitatea sentimentului de durere după moartea cuiva, invocarea mortului ia forma collos-ului. Unul dintre celebrele exemple „literare" îl constituie fragmentul în care Ahile vede fantasma/apariţia supranaturală/ imaginea onirică/ collos-u\ prietenului Patrocle. Ceea ce vede Ahile este aparenţa lui Patrocle, un efect înşelător, de amăgire, de decepţie; este prezenţa, dar, mai ales, absenţa iremediabilă.

Dacă documentele arheologice şi epigrafice pun în evidenţă tema dublului astfel, modernitatea îşi doreşte şi îşi inventează charis-u\, adică strălucirea şi plenitudinea vieţii. Practic, este vorba de fenomenul invers. Viii nu se mai întâl­nesc cu Gorgona pentru a fi transformaţi în piatră4, ci cu un

2 Georges Roux, Qu'est-ce qu'un coloss?, Revue des Etudes an-ciennes, 1960, pp. 5-40 apuci Jean-Pierre Vernant, Mit şi gândire în Grecia antică, Bucureşti, Ed. Meridiane, 1995, pp. 387-390.

3 Cf. Emil Benveniste, Le sens du mot colossus et Ies noms grecs de la statue, în Revue de philologie, 1932, pp. 118-135.

4 Moartea este percepută ca o pietrificare a celor vii, iar Gorgona este instrumentul magic al morţii (se poate aminti şi obiceiul vechi de ajura pe piatră).

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALA | 89

phone, cu un glas, cu o imagine, care le garantează „nemu­rirea" efemeră aşa cum transpare oximoronic în oricare încercare de a impune un produs, un serviciu, un nume (aşa numitele campanii de logo). Contemporanii refuză „coiful lui Hades", adică invizibilitatea, şi îl caută febril pe acela medi-atic. Aşadar, se trece dinspre zona semnului religios, care nici acesta nu e doar figurativ (având funcţia de a traduce într-o formă vizibilă puterea mortului şi de a o include în universul celor vii), spre aceea a semnului vizibil, plastic. In acest sens, ne apare elocvent tabloul-manifest al lui Murillo (1660-1665), Originea picturii, artistul fiind unanim recunoscut ca repre­zentativ, şi nu doar atât, pentru Academia de Pictură de la Sevilla5. Reamintindu-ne această pânză celebră, desigur că realizăm, graţie tuturor exegeţilor ce i-au acordat binemeritata atenţie, că trebuie „citită" în baza antitezei dintre două cuvin-te-cheie: umbră vs. frumuseţe. Exact ca morala unei fabule, tabloul reaminteşte că frumuseţea picturii îşi are originea în ceva umil şi puţin atrăgător, umbra, proiectată pe un zid plin de buruieni. Zidul năpădit de vegetaţie este un semn analeptic al ruinii şi al uitării. Deosebit de interesant este grupul de personaje din stânga tabloului: patru bărbaţi privesc cum este conturată, cu stiletul, o umbră pe un zid, unul dintre ei comen­tează. Ei au atitudini diferite şi tocmai opoziţia dintre partea de tablou înfăţişând scenariul original al producerii imaginii şi cealaltă a comentatorilor face trecerea de la copiere/desen la frumuseţea picturii, reliefată doar prin acţiunea spectatorului, a ta, deoarece o poţi admira oricând (atunci/acum/în viitor). Frumuseţea se materializează nu doar prin atitudinile diferite ale personajelor, dar şi prin conturul trupurilor lor, prin valo­rile cromatice, umbrele dedublate etc. Cunoaşterea optică, dualismul imagine-umbră sunt comentate, prin glasul lui Beatrice, de Dante în „Paradisul"6. Pictorul Giovanni di Paolo

5 Cf. Victor Ieronim Stoichiţă, Efectul Don Quijote. Repere pen­tru o hermeneutică a imaginarului european, trad. R. Dumitrescu, G. Vieru, C. Mirean, Buc, Ed. Humanitas, 1995.

6 Cf. J. Pope-Hennessy, Paradisso. The llluminations to Dante's Divine Commedy by Giovanni di Paolo, apud Victor Ieronim Stoichiţă. Scurtă istorie a umbrei, Buc, Ed. Humanitas, 2000, p. 46.

90 | ADELA ROGOJINARU

face apel la aceeaşi teorie în tabloul său „Fuga din Egipt", în care utilizează două modalităţi picturale cu totul distincte. Scena din prim-plan, înfăţişând-o pe Fecioara Măria, pe losif şi pruncul Iisus, respectă normele lumii bidimensionale, plate, tipică pentru reprezentarea medievală. Practic, prim-planul pare o friză7, umbra este integrată în reprezentare, element teoretic binecunoscut, comentat de către Cennino Cennini8 ori în tratatele de pictură bizantină. Planul secund al tabloului lui Giovanni di Paolo este populat de corpuri care se manifestă sub forma umbrelor purtate. Desigur, discutarea acestei opere, a altora, comportă numeroase aspecte interesante, dar, aici, dorim să subliniem preocuparea privilegiată pentru „carnaţie" existentă secole de-a rândul. Stereotipia, monotonia şi evidenţa erau cu grijă şi subtil evitate. Este adevărat că peste secole, pentru a se pune la adăpost de repetiţia ab integro a apărut iarăşi acel loc clar în istorie al reînceperii radicale9. Sperăm să fie suficient să amintim demersul pictorului belgian Rene Magritte, care a relevat interioritatea obiectelor ce îşi decon-spiră intelectului conotaţiile doar prin artă, ori a fragmentat şi suprapus obiecte obişnuit picturale într-un demers neliniş­titor, subversiv. Picturile lui Magritte nu sunt niciodate pasive şi nu se mai încadrează în autarhia antitezei umbră-lumină. Lumea pictată este practic o cortină dincolo de care se vede creatorul, imaginaţia sa, forţa sa ludică (avem în vedere pictu­rile „Transfer', „Carte Blanche", „The Lost Jockey, pentru a le enumera pe acelea celebre). în aceeaşi paradigmă se înscrie De Chirico şi reuşita sa de a transfera relativitatea, chiar inco­erenţa verbală, în fome vizuale (obligatorie referire se face, tradiţional, la tabloul „Misterul şi melancolia unei străzi"). Dorinţa modernilor de a reconcilia două metode de reprezen­tare este lesne de înţeles, dar, în paralel, se asistă la un proces continuu de desacralizare a umbrei, care, care în concepţia arhaică, magică, era o exteriorizare a sufletului, iar în „Faptele

7 Cf. Ibidem. 8 Cf. Cennino Cennini, Tratatul de pictură, trad. N. Al. Toscani,

Buc, Ed. Meridiane, 1977. 9 Cf. Vladimir Jankelevitch, Ireversibilul şi nostalgia, trad. V. To-

noiu, Buc, Ed. Univers Enciclopedic, 1998, p. 84.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 91

Apostolilor" este prezentată ca opusă spiritelor impure, de care erau posedaţi bolnavii, şi pe care reuşea să le neutrali­zeze. Dar vizualul conţine şi pericolul abisului, a maleficului; în secolul al XVIII-lea, Diavolul (pe care trebuie să îl cauţi nu în afară, nu în Biblie, ci înlăuntrul tău)10 este înlocuit de Rău. în sfârşit, pentru a ne apropia şi mai mult de timpurile moderne îl amintim pe Van Gogh, care a dus umbra unei vieţi chinuite ca pe o cruce ce a purtat-o pe Golgota. Toate rându­rile anterioare, spunând ceva despre felul în care se nasc mitu­rile artistice, atrag atenţia asupra unui fenomen tulburător şi profund: moartea îi urmează pe artişti ca o umbră şi acesta este unul dintre motivele pentru care ei sunt acut conştienţi de vulnerabilitatea şi nimicnicia vieţii.

Retorica tuturor acestor acţiuni impune demersuri intre-pretative perseverente. Disciplina contemporană consacrată unei asemenea tematici este semiotica vizuală. Nu putem face referire la semiotică vizuală fără a aminti ceva despre originea picturii şi a sculpturii însă, pentru că, din arta timpurie, au irupt formele actuale. Lucrările care, privilegiat, tratează subiectul sunt: „Istoria naturală" a lui Pliniu cel Bătrân, „Dialogurile" lui Platon, cu precădere „Sofistul"11, Quintilian şi a sa „Insti-tutio oratoria" ori „Metamorfozele" lui Ovidiu12. Aşa cum se cunoaşte, prima pictură nu a fost decât o copie a unei copii, o reprezentare a reprezentării, o imagine a umbrei13. în problema ce ne interesează în prezentul demers este util să amintim că evenimentul, care a inspirat primul simulacru14 de portret, a

10 „Suchen den Teufel nicht ausserhalb, suche ihn nicht in der Bibel; er ist in deinem Hertzen" - v. Lavater.

11 Cf Platon, Opere, voi. al V-leaşi al Vl-lea, Buc, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1986, ediţie îngrijită de Constantin Noica şi Petru Creţia; S. Rosen, Plato's Sophist: The Drama of Original and Image, New Haven şi Londra, 1983, pp. 147-203.

12 Cf. Ovidiu, Metamorfoze, ed. a 11-a revăzută, Buc, Ed. Ştiinţi­fică, 1972, studiu introductiv, traducere şi note de David Popea.

13 Cf. Victor leronim Stoichiţă, op. cit, Buc, Ed. Humanitas, 2000, pp. 9-37.

14 Cu privire la simulacru, vezi G. Deleuze, Logique du sens, Paris, 1969.

92 I ADELA ROGOJINARU

fost plecarea fiinţei iubite. Legenda spune că umbra o ajută pe femeia nefericită să substituie bărbatul plecat undeva, departe {abeunte Mo peregre), de fapt o formă modelată a iubitului, căruia tatăl îi dă volum şi aceasta este depusă într-un templu. ,.Problema care se ridică în acest caz este considerabilă, pentru că, de fapt, scoate în evidenţă calitatea metafizică a imaginii, ale cărei origini ar trebui căutate în întreruperea relaţiei erotice, în despărţire, în plecarea modelului, de unde şi caracterul de substitut, de surogat al reprezentării."15 O lectură atentă a textelor dezvăluie un sens ascuns vital: femeia captează, în ajunul plecării iubitului, imaginea acestuia într-o verticalitate, caracteristică pentru întreaga pictură greacă, verticalitate pe care o doreşte perpetuă, exorcizând, în felul acesta, primejdia morţii şi păstrând pe vecie alături de ea o imagine „vie", adică „în picioare" a fiinţei iubite, compensatoare pentru absenţa acesteia. In concluzie, toţi autorii, dar şi numeroşi alţii, fireşte, au demonstrat, fără putinţă de echivoc, legăturile simbolice dintre umbră, suflet şi dublul unei persoane (imaginea creată, menită a o substitui/ a o populariza).

O anumită idee, extrem de preţioasă, trebuie menţionată şi o vom avea permanent în vedere, pe parcursul contribu­ţiei noastre, pentru a o dezvolta, nuanţa, degajând conotaţii avantajoase prin plusul de subtilitate deloc de găsit în jargonul profesioniştilor, supra-americanizat şi cam atât. Aşadar, se detaşează o diferenţă, plină de sensuri, între coloss ca ceva durabil, însufleţit, înălţat şi înălţător simultan, şi, pe de altă parte, eidolon, anume silueta trasată de tânăra femeie, imagine fără substanţă, o dublură impalpabilă a cuiva ce urmează a pleca. Aceasta imagine, odată fixată pe perete, opreşte timpul. Avem de a face cu un tip de raport umbră/timp în reprezen­tarea diurnă, solară, evocată de Quintilian, şi o altă relaţie umbră/timp în regimul nocturn. Eidolon iese din fluxul devenirii, oprind ordinea naturală a timpului. Coloss este un anumit moment şi nimic mai mult16.

Nu putem să refuzăm paralela cu teoria lui Gustave Guil­laume, care vorbeşte tocmai despre decupajul sincronic,

15 Idem, p. 13. 16 V. Victor leronim Stoichiţă, op. cit., pp. 17-18.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 93

despre succesivitatea imanentă diferită de cea istorică. Guil­laume a interpretat superb, chiar dacă unii confraţi i-au reproşat caracterul neştiinţific, mai curând metafizic, al comentariului; acesta ni se pare profund, plin de sevă: „S-a spus în alte lucrări că propriu omului, ceea ce face din el om, şi nu un animal, este faptul că ştie să transceandă experienţa prin reprezentare, ceea ce reprezintă de fapt operaţia reuşită de trecere de la diacronie la sincronie, momentele endosin-cronice, care sunt momente de raţiune, neconţinând nimic experimental. Omul datorează posibilitatea de a interioriza limba capacităţii sale de a transcende experienţa prin repre­zentare^1 (s. ns.) Guillaume pleacă, aşadar, de la ideea că universul exterior, în care omul evoluează, este interiorizat de către acesta prin gândire, adică involuează, fiind atras spre înlăuntrul uman. Alţi comentatori par a sesiza acelaşi fapt: „...dacă timpul evenimentelor exterioare este format dintr-o succesiune de durate concrete, timpul interior este cel în care pe parcursul unui singur moment interior gândirea preia reprezentarea timpului exterior separându-1 în durate interi­oare."18 (s.a.) Paradoxal, sincronia reprezintă o diacronie pe orizontală, o cronologie, un moment-durată propriu reprezen­tărilor mentale. Acest timp interior, conţinător şi discrimi­nator de cronologii reprezentative, este interesant; dacă, în diacronie, momentul, impenetrabil, îşi interzice pluralitatea internă, în sincronie, dimpotrivă, graţie unei transformări calitative, ce conferă autonomie, momentul se dilată, devine penetrabil şi alcătuit din timpi constitutivi la nivelul profund al gândirii. Pentru a nu ne abate de la proprietatea termenilor, amintim dicotomiile propuse de către autorul francez: opoziţia diacronie = succesivitate externă vs. sincronie = succesivi-tate internă19. Diacronia este sinonimă cu libertatea, sistemul este sinonim cu necesitatea. în plus, Guillaume precizează,

17 Gustave Guillaume, Prolegomenes ă la linguistique structura­le, II, Quebec, 2004, pp. 10-11.

18 Cf. Iulian Popescu, Timp şi limbaj, Iaşi, Ed. Institutului Euro­pean, 2006, pp. 76-77.

19 Cf. Gustave Guillaume, Prolegomenes ă la linguistique struc­turale, II, Quebec, 2004, p. 7.

94 | ADELA ROGOJINARU

iarăşi, relevant pentru perspectiva noastră: „Sistematizarea nu ţine de gândirea în activitate operativă, în activitate liberă, ci de modul în care gândirea ia cunoştinţă de ea însăşi. Pentru că nu trebuie să pierdem din vedere [...] că gândirea nu există faţă de sine decât atunci când este capabilă să ia cunoştinţă de ea însăşi distingând în sine diferitele momente ale activităţii sale. Această percepţie de sine se identifică cu reprezentarea: ea este ceea ce este reprezentarea"20 (s. ns.)

Bineînţeles, începuturile moderne se leagă automat de numele lui Merleau-Ponty21 şi Roland Barthes22, dar şi de contri­buţia esenţială a Grupului u23, în special Jean-Marie Klink-enberg24. Treptat, semiotica vizuală şi-a apropiat o terminologie proprie, eminamente interdisciplinară, evident, inevitabil, sinestezică. Facem referire, de pildă, la sintagma „gândire vizuală", care este totodată şi titlul unei cărţi de referinţă25, combinaţie sintagmatică ce aminteşte oricui de mai vechea Gestalttheorie. Expresia asociază, pe de o parte, percepţia vizuală, care nu se reduce la senzaţie, adică la un automatism fizico-psihologic, cu, de cealaltă parte, posibilitatea generoasă de a putea exprima fără a face apel la cogniţia intelectului, anume fundamentarea neapărată pe un raţionament, pe o jude­cată. Se constituie, astfel, în sens husserlian, un „spaţiu intern" unind înţelegerea de vedere26. Ipoteza perceptivo-cognitivă serveşte şi ca liant teoretic: arta de a vedea, de a gândi şi de a descrie opera vizuală nu este propriu-zis o problemă de limbaj

20 Cf. Principes de linguistique theorique de Gustave Guillaume, Les Presses de PUniversite Laval, Quebec, 1973, p. 182.

21 Cf. Phenomelogie de laperception, Paris, Gallimard, 1945 22 Cf. Mythologies, 1957, Rhetorique de Pimage, 1964. 23 Cf. Trăite du signe visuel. Pour une rhetorique de l'image,

Seuil, 1990. 24 Cf. Iniţiere în semiotică generală, (trad. Marina Mureşanu),

Iaşi, Ed. Institutului European, 2004. 25 Cf. Rudolf Arnheim, La pensie visuelle. Paris, Flammarion, 1976 26 Cf Mărie Carani, Voir, pense/; decrire etpercevoir l'objet vi­

suel. L'epineuse question de l'applicahilite des modeles semiotiques en domaine visuel, în revista Visio, publicaţia oficială a Asociaţiei In­ternaţionale de Semiotică vizuală, nr. 4/1999, pp. 9-30.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 95

verbal, ci, mai curând, una de percepţie, imaginaţie, afecte, toate în legătură cu o cunoaştere sensibilă a lumii. Demer­surile de acest tip nu se mai pot complace în terminologie şi strategie originar verbală, ori originar vizuală, în axiologie clasică. S-a dezvoltat un meta-model al obiectului vizual, care este discutat, analizat, comentat în funcţie de plauzibilitatea sa într-un demers meta-vizual. Se acordă, în sfârşit, atenţia meri­tată, obligatorie am spune, capacităţii sintactice şi semantice a discursului vizualizat de a uni, pe baze filosofice, estetice, sociale şi culturale, valori referenţiale dominante şi suprade-terminate în universul verbal. Utilizarea abuzivă a mimeti­cului, presupus, subînţeles şi impus ca o semnificaţie ultimă în orice demers artistico-vizual, nu mai este tolerată ca atare. Un „vorbitor", un martor, la nivel supernaiv, empiric, la un nivel foarte concret, aşa cum era posibil prin anii '80- '90, a devenit de neacceptat în prezent, în întreaga lume, şi cu această altă etapă (pe care trebuie să o „ardă") se confruntă şi România, mai bine spus cei care încearcă să confere coerenţă acţiunilor strict pragmatice din domeniul publicităţii. La fel ca în litera­tură, cultura română trece de la îndemnul cantitativ „Scrieţi, numai scrieţi'V'Realizaţi spoturi/filmuleţe, numai realizaţi!" la cel calitativ, al analizei, al interpretării, însă, bine ar fi ca măcar să se ocolească capcanele în care a căzut critica literară, de pildă. Avem în vedere, mai întâi, adresabilitate exclusiv pentru specialişti, ignorând segmentul public, la gusturile acestuia agenţiile, editurile şi casele de producţie fiind mult mai sensi­bile. Critica literară e azi confuză, inadecvată, pare ruptă de cerinţele pieţii şi se vede concurată, dacă nu chiar periculos înlocuită de mecanismele unui marketing rudimentar, cu rădă­cini în kitsch, ori de formele de popularizare, în cel mai strâmt sens al termenului, a lecturii. Critica domeniului vizual trebuie să se apropie de hermeneutică, adevăratul discurs critic under-ground, de eseu, cu precădere sociologizant, de un gen de discurs simplu, descriptiv, accesibil şi atent la gustul popular, dublând însă mainstreamul publicistic şi corectând obligatoriu din punct de vedere axiologic.

Contextul socio-cultural actual obligă la o perspectivă şi analiză critică care să aibă în vedere pluralismul, inter-etni-

96 | ADELA ROGOJINARU

citatea şi interculturalitatea. Edificarea semiotică a mode­lelor, în fapt simulacrelor vizuale, exclusiv pe baza demer­sului interpretativ analogic, extrem de arbitrar şi artificial, nu reuşeşte decât să evidenţieze scenografia/coregrafia/în cel mai fericit caz, scenariul, într-adevăr patentat şi argumentativ, ignorând arheologia teoretică27. Este adevărat că tematizarea şi focalizarea vizuală/descriptivă atrage automat iconicul28, dar, traversând limbajul, graţie gramaticilor cognitive29 în special, se ajunge la identificarea unei categorii noi, aceea a aspectului spaţio-temporal, nu în sensul cronotopului lui M. Bahtin, ci în acela al echilibrului spaţiului arhitectural-con-ceptual, şi anume între o structură profundă, organizată pe temei de opoziţii categoriale şi definind un sistem de valori, respectiv o structură de suprafaţă, exprimând derularea „povestitoare" în care sunt implicate şi asociate determinări actanţiale: cauzale, pasive, instrumentale, de agent etc.30 Ceea ce este esenţial reprezintă necesitatea ca, plecând de la una dintre structuri spre alta, să se reconstituie sintetic ce a fost descompus analitic. Omul este capabil de o astfel de între­prindere, în vreme ce o maşină/un robot separă mecanic. Cu privire la iconicitate, se cuvine a preciza câteva elemente teore­tice fundamentale, fie că avem în vedere semiotica continen­tală, ori pe aceea noncontinentală - se are, normal, în vedere contribuţia esenţială a lui Ch. S. Peirce. Recapitulând sumar ideile acestuia, reamintim: există un element prim (represan-temul), care are o calitate materială şi încorporează semnul; în al doilea rând, ori în secundaritate, există relaţia dintre semn şi obiect/referent -adică referinţa sau obligativitatea ca semnul să se nască, întrucât există în lume obiectul; la un al treilea nivel (terţiaritate), interpretantul acoperă funcţia de

27 Cf. Jean-Claude Gardin, Pour ime archeologie theorique, Pa­ris, Hachette, 1979.

28 Cf. Iconicite, hypoiconicite, hypoicons, în revista Visio, publi­caţia oficială a Asociaţiei Internationale de Semiotică vizuală, nr. 1, voi. 111/1998.

29 Cf. Vandeloise, Langacker, Lakoff, Descles etc. 30 V. Greimas, A., Courtes, J., Semiotic/ne. Dictionnaire raisonni

de la theorie du langage, Paris, Hachette, 1979.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 97

semiotizare, asigurând legătura şi funcţionarea relaţiei dintre primele două elemente31. în logica semiotică este o greşeală să apreciezi că un icon se bazează doar pe o relaţie de asemă­nare frapantă între obiect şi semnul ce îl desemnează. Peirce însuşi subliniază că utilizează verbul „a degenera" pentru a desemna relaţia icon-obiect, dar acesta „are valoare logică şi nu trebuie interpretat ca o izotopie morală"32. Nu asemănarea este lucrul cel mai important de reliefat în cazul unui icon. Preluând exemplul lui David Savan, detaliem: un tablou ce reprezintă un apus de soare este fundamentat pe o asemă­nare, dar aceasta este secundă, bazându-se, în principal, pe culoarea roşie, comună ambelor. Aşadar, la orice icon trebuie descoperită respectiva identitate de calitate, care ajută, în fapt, iconul să depăşească stadiul vulgar, al primarităţii despre care vorbea Peirce şi să tindă spre secundariatate. Aşadar, nu mai trebuie să ne gândim că obiectul este indispensabil semnului, ci semnul poate şi chiar conferă capacitate de a exista obiec­tului33. De pildă, obiectele fictive oferă exemplul elocvent. Goriot şi Emma Bovary nu există întâi decât graţie romanelor lui Balzac şi Gustave Flaubert, care le conferă tocmai posibi­litatea de a exista. Au identitate. La fel, creaturile fantastice, mitice, licornul ori centaurul, beneficiază de şansa de a exista graţie reprezentărilor pictorilor, poeţilor, prozatorilor, sculp­torilor, coregrafilor etc. însă, în toate aceste cazuri, se cuvine a analiza şi a comenta cu discernământ, nuanţat, deoarece exemplele utilizate de noi, ca şi multe altele de altfel, s-au fixat deja în orizontul cultural şi au dobândit, în acest mod, valoare simbolică. Deşi paradoxal exprimat inefabilă, nouă ni se pare foarte sugestivă următoarea tentativă de a explica iconul, nu de a-1 defini: iconul este fundamental instabil, precum reflec­tarea în apă a feţei unei fiinţe umane. Este suficientă o boare ca

31 Cf. Jean Fisette, L'icâne, l'hypoicone et la metaphore. Intro-duction ă quelques elements fondamentaux de la semiotique de Peirce, în Anne Henault, Anne Beyaert, Ateliers de semiotique visuelle, Paris, 2004, pp. 101-118.

32 Idem, p. 104. 33 Asemănarea univocă este caracteristică indicelui, nu iconului

98 I ADELA ROGOJINARU

aceasta să se tulbure, ba chiar să dispară34. Asemenea precizări se adaugă la una de bază: nici un obiect nu este în sine indice, icon ori simbol. De fiecare dată este vorba de un context şi de o relaţie, care ar constitui, conform tezelor lui Peirce, obiectul unei discipline, denumite faneroscopie, adică foarte apropiată de fenomenologie35. Iconul desemnează o percepţie aflată în relaţie de consecutivitate cu senzaţia; chiar dacă persoana nu cunoaşte ori nu a văzut obiectul, şi-1 poate apropia senzorial, mental, îl poate evoca în baza unei judecăţi perceptuale.

în cazul discutării unui brand de personalitate, este util să se ţină cont, de pildă, despre stereotipiile mentale etnice. Să ne imaginăm un exemplu în care persoana ce încearcă să îşi impună numele şi să îşi contureze imaginea este un evreu la origine. în faţă unui public român şi nu numai se confruntă cu prejudecăţi binecunoscute. Este un fapt recunoscut şi consemnat cu discreţie ori vindicativ, de pildă de către repre­zentanţii Şcolii de la Frankfurt, în primul rând, de Imre Toth: „Vorbele de dispreţ şi ură la adresa evreilor constituie o oratio continua, un discurs niciodată întrerupt al istoriei noastre. Acest discurs umilitor urmează parcursul unei traiec­torii lineare sau ramificate, care -şi urmează de două milenii încoace neîmblânzitul mers diacronic de-a lungul istoriei. Prin monocronia sa compactă, textul său conex se detaşează în mod net de tot restul imensului potop al ansamblului poli­crom al discursului occidental."36 Fragmentul are valoare testi­monială, mai puţin ori chiar negativ stilistică, având în vedere frecventele şi deranjantele structuri pleonastice; acesta subli­niază, totuşi, adevărul existenţei iudaice: „...imaginea aces­teia prezintă trăsături cărora puterea totalitară nu le poate fi decât duşman de moarte - fericire fără putere, răsplată fără muncă, patrie fără graniţe, religie fără mit."37 La noi, în 1894, Moses Gaster sublinia următoarele: „Modul de tratare a

34 Cf. Jean Fisette, op. cit., p. 106. 35 Ibidem. 36 apiid Bianca Măria D'Ippolito, Memorialul lui Imre Toth, în

Secolul 21. nr. 442-448/2002, Buc. număr apărut în 2006 sub titlul Al­ieri tate, p. 318.

37 Idem, p. 316.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 99

evreilor constituie un fel de barometru politic şi social, cu ajutorul căruia se poate constata, cu oarecare exactitate, pentru toateţările,stareaintelectualăşimoralăafiecăreiepoci."38Totuşi, o abordare cu un asemenea fundament imagologic se expune uniformizării, generalizării, ci işeizării. Desigur, pentru arealiza o campanie de succes trebuie luate în calcul elementele pozi­tive ale „antisemitismului cultural", nu pe acelea foarte critice, xenofobe, extremiste din „antisemitismul popular"39. Aşadar, in cazul impunerii unui nume, precum Solomon ori David, s-ar fructifica mai uşor nu imaginea simplă a evreului exogen (put ofgroup), ci aceea a unui evreu generic, abstract. Feedbackul cultural propune mentalitatea folclorică „Nici o afacere fără un cap de evreu", conducând spre portretul moral şi intelectual care evidenţiază un exceptionalism deloc de neglijat şi căruia mediocritatea îi este străină. Evreul este de bun augur la mai multe popoare europene, inclusiv la noi, România apărând în toate statisticele ca a treia ţară din Europa, respectiv, a patra din lume, cu minoritate evreiască. Zicala „Când te întâlneşti cu un evreu îţi merge bine" subliniază inteligenţa, instruirea, price­perea în afaceri, solidaritatea. Prestigiul augural se concreti­zează în apariţia evreului în vis ori la nunta cuiva (alături de un ţigan). Totodată, evreica este frumoasă, elegantă, rafinată, virtuoasă40. Cea mai simplă explicaţie a superstiţiei că evreul e de bun augur ar fi faptul că el este înstărit, lui îi merg bine

38 Apuci Andrei Oşteanu, Imaginea evreului in cultura română, Buc, Ed. Humanitas, ed. a Ii-a, 2004, p.12.

39 în mod curent, evreul se face vinovat de deicid - de aici derivă Legenda jidovului rătăcitor, de hagiocid (cea mai cunoscută legendă de acest tip, chiar imortalizată pe peretele sudic al Mănăstirii Voroneţ, este Martirul Sfântului loan, petrecut la Cetatea Albă, la început de secol al XV-lea; apoi, tot evreului i se atribuie laşitatea (el se teme de câini, lupi, arme şi rabdă în tăcere - aşa afirmă de pildă personajul principal din „Neguţătorul din Veneţia": „Dar eu am dat din umeri şi-am răbdat,/Căci a răbda e scrisa lui Israel" - act I, scena 3); ace­luiaşi neam i se impută profanarea ostiei, a crucii şi a bisericii, adică substitutele simbolice ale lui Iisus - iconocid- v. Nicolae lorga. Nea­mul românesc in Basarabia, Ed. Socec, Buc, 1905 şi, de acelaşi autor, Neamul românesc în Bucovina, Buc. Ed. Minerva, 1905.

40 Cf. Andrei Oşteanu, op.cit., pp. 332-344.

100 I ADELA ROGOJINARU

afacerile, de el se lipesc banii41. Peste tot în spaţiul est-european, e bine să te întâlneşti cu un evreu şi rău cu un preot ori călugăr; semnificaţia magică iniţială s-a pierdut, deoarece mentali­tatea magică se erodează accelerat în societatea modernă. O explicaţie există pentru cele două superstiţii paradoxale, care trebuie judecate împreună. Se consideră că, faţă de un creştin obişnuit, oricât de virtuos, preotul creştin este mai credincios, este „mai aproape de Dumnezeu". în aceste condiţii, diavolul/ duhul rău, care stă la pândă la „început de drum'Vla răscruce", fuge de preot şi intră în creştinul mai slab protejat. Dimpotrivă, în aceleaşi coordonate ale gândirii magice, evreul, care este omul Dracului, are o „lege spurcată" etc, este prima opţiune pentru malefic, fiind locul său predilect. Ca atare, drumeţul creştin poate să îşi continue liniştit călătoria, care a început, prin apariţia evreului, cu un semn de bun augur.42

Acesta, cum am afirmat, este doar un exemplu, dar revelator pentru paradigma urii manifestată faţă de celălalt. „Străinul" generic este victima romantică a lâncezelii familiale, un intrus răspunzător de toate relele, adversarul ce trebuie eliminat pentru a pacifica grupul. Julia Kristeva, figură marcantă a vieţii culturale franceze, fostă membră a Grupului Tel Quel, observa corect: „...străinul locuieşte în noi: el este chipul ascuns al propriei noastre identităţi, spaţiul care ne zdruncină sălaşul, timpul în care se surpă înţelegerea şi afecţiunea."43 Trebuie să ne punem întrebarea cum se împacă această străinătate dise­minată, tulburătoare, cu societatea modernă, globalizantă, ce vrea să nască visul unei societăţi fără străini. Narcisismul inve-terat al brandului, logo-ului, campaniilor de tot soiul, constru­ieşte un soclu rezistent, o inimă de piatră a unei false identităţi, care îşi potriveşte orice iubire, orice resentiment la superficiale antene şi la o voinţă nemăsurată de putere.

41 Există legenda conform căreia Dumnezeu a chemat la el toate neamurile şi evreilor le-a dat Binele, obţinut fără lucru, şi banii, obţi­nuţi pe căi necinstite - Cf. Idem, p. 276.

42 Cf. Artur Gorovei, Credinţi şi superstiţii ale poporului român, Buc, Ed.'Socec, 1915.

43 Julia Kristeva, Tocată şi fugă pentru străin, în Secolul 21, nr. 442-448/2002, Buc. număr apărut în 2006 sub titlul Alteritate, p. 269.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALA | 101

Există, prin urmare, câteva elemente de profunzime şi mult mai pe înţelesul publicului semidoc, chiar neinstruit, ce alcătuieşte majoritatea segmentului de piaţă vizat de lumea românească a afacerilor. Orice retorică epidermică, mimând modele americane ori, pur şi simplu, occidentale, mizând pe facil şi pe o prezentare „tehnică" „impresionantă" ascunde, în fapt. etapa de pionierat a domeniului la noi în ţară.

BUREAUCRATIC INERTIA VERSUS DEMOCRATIC

COMMUNICATION MANAGEMENT

IN UNIVERSITY CHAIRS

Ana Bazac „Politehnica" University of Bucharest ana_bazac@philos.pub.ro

1. The desirable context that requires democratic leader­ship and communication in organisations as the university chairs has two aspects. One is the political one, and especially in the post-communist countries as Romania the democratic principles legitimate the system and constitute the ground of social confidence, civic education and institutionalised rela­tionships of mutual acquaintance and recognition"' just in this respect, or, to say it briefly, of what was coined as „social capital".2

The other is the psychological one, formed by the complex expectations of members for democratic relationships. Indeed, they hope that the criteria through which the members are evaluated be equal for all.5 But, at the same time and in the

1 Pierre Bourdieu, „The Forms of Capital", in Handbook of Theo­ry and Research for the Sociology of Education, ed. John G. Richard­son, Greenwood, New York, 1986, p. 248.

2 See James Farr, „Social Capital. A Conceptual History", in Po­litical Theory, Vol. 32, No. 1, February 2004, p. 6-33.

3 From this standpoint, we understand the psychological ground of Rawls' theory of justice: his analytical construction, which poses that the basic liberties are associated with the status of citizen in a democracy and that they are equal for all citizens, is an answer to the historical expectations of people during the constitution of modernity as well as of theirs hopes generated from strong democratic education and mentalities. See John Rawls, A Theory of Justice, (1971), in the

COMUNICARESICULTURAORGANIZATIONALA I 103

frame of the same democratic expectations, the members of a so special organisation as the university chairs hopes that die merit or deservingness be also criteria of just relationships inside, just because the chairs are not only parts of a well-or­dered democratic society where citizens and institutions accept the same principles of justice and recognise them publicly,4 but also associations based on schemes of cooperation and scien­tific development. It is not here about a desert-based theory of justice: simply, the distribution of benefits and, more, the recognition of the contribution to the developments of "goods" of the scientific communities, should be set so that reward be proportional to the real activity of each member. (And this conception fits to both the analytical theory of justice and the utilitarian one.5)

This type of expectation of justice belongs to the basic psychological needs (AB, close to the basic material needs, and especially in a country like Romania they are strongly related) "in whose absence all human beings are overwhel­mingly vulnerable to coercion or deception."6

With his Theory of Justice (1971), Rawls brought about a revival of the analytical normative political theory (as social contract theory). But could this theory function as instrument - obviously transposed into the second-best policy solutions

French traduction of Catherine Audard, Theorie de la justice, Editions du Seuil, Paris, 1987, especially paragraph 75 ('Principles of moral psychology') of the chapter 8 ('The sense of justice').

4 See John Rawls, ibidem; also "The Priority of the Right and Ideas of the Good" (1987), in the French translation "La priorite du juste et les conceptions du Bien", and "The Domain of the Political and Overlapping Consensus" (1989) in John Rawls, Justice et democratic, Introduction, presentation et glossaire de Catherine Audard, traduit de l'anglais par C. Audard, P. de Lara, F. Piron et A. Tchoudnowsky, Edi­tions du Seuil, Paris, 1993, p. 311 and 342.

5 R. J. Arneson, „Rawls versus Utilitarianism in the Light of Po­litical Liberalism", in C. Wolf and V. Davion (eds.), The Idea of a Po­litical Liberalism.Essays on Rawls, Rowman & Littlefield, Lanham, 2000, p. 231-252.

6 O. O'Neill, Faces of Hunger: An Essay on Poverty, Justice and Development, Allen & Unwin, London, 1986, p. 141.

104 I ADELA ROGOJINARU

- to the real world problems? How could this theory be a practical and action guide without incorporate the concrete constraints (including the established beliefs and sentiments about justice and right)? The present paper aims to also be a contribution to the debate concerning the above-mentioned questions, in a non-ideal framework.

2. This type of expectations and, generally, the desirable context that requires democratic leadership and communica­tion in organisations take place in the real social context. What is specific to the Romanian one is its bureaucratic character, generated as chain of historical continuities and develop­ments. I don't use here the common sense of the word as heavy moving of papers and blowing up these ones, but the complex tradition of the term of bureaucracy, where the senses were theorised by John Stuart Mills7 and Gaetano Mosca8, by Hegel and Marx and Engels9, Vilfredo Pareto10, Roberto Michels", Max Weber12, the critics of Stalinism13. As the hierarchical

7 On Liberty, 1989; Consideration on Representative Govern­ment, 1861.

8 Elementi di scienza politico, 1896. 9 See Karl Marx, Critique of Hegel's Philosophy of Right, 1843, es­

pecially Part 3, a., http://www.marxists.org/archive/marx/works/1843/ critique-hpr/ch03.htm, The Class Struggles in France. 1848-50, 1850, http://www.marxists.org/archive/marx/works/1850/class-stru-ggles-france/chOl.htm, The Eighteenth Brumaire of Louis Napoleon, 1852, especially http://www.marxists.org/archive/marx/works/1852/ 18th-brumaire/ch01.htm, Engels's The Origin of the Family, Private Properly and the State. 1884, especially http://www.marxists.org/ar-chive/marx/works/1884/origin-family/ch09.htm.

10 Trattato di Sociologia Generate, 1916, translated as Trade de sociologie generate, revised and expanded in 1917.

11 Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie. Untersuchungen iiber die oligarchischen Tendenzen des Gruppenle-bens, 1911, translated, as Sociologia del partito politico nella demo-crazia moderna: studi sidle tendenze oligarchiche degli aggregati po­litic'], revised and expanded, 1912.

12 See Economy and society, 1921 (posthumous). 13 LTrotsky, The Revolution betrayed, 1936, Bruno Rizzi, La burea-

ucratisalion du monde, 1939, Milovan Djilas, The New Class.An Analysis

COMUNICARESICULTURAORGANIZATIONALA I 105

body of the officials of organisations (as government, chairs etc.), or as "the rise of the professionals" - public and civil servants as well as different office workers - or organisation based on meritocratic rules, professional norms, career expec-lations, universalistic procedures which allow a rational deve­lopment and control of the society, bureaucracy was described as inevitable, but 1. opposed to democracy or 2. rather neutral body and practices. At the last instance, bureaucracy was described, in a social philosophical term, as the intermediary strata of officials (office workers at different levels) who are included in the logic of relationships between the rulers and the ruled, deepening the social domination because, from the standpoint of the intermediary position itself, these strata ihemselves belonged to the rulers or, from the viewpoint of the social stratification, to the rulers and the ruled (all these at different levels) -.

But if the Anglo-American type bureaucracy was rather, because of the historical causes through which the bour­geoisie became a powerful dominant class that has had the means to control the bureaucracy, nearer to the Weberian rati­onal ideal-type of bureaucracy, the East-European one, like the Romanian, was much farther, like in its Prussian form of vertical linkages inside the high-powered bureaucracy that constituted the centralised country.

In the ante Second World War Romania, a main part of the dominant class itself was the high bureaucracy - obviously having close connections with the landlords and being itself landowner and stock proprietor in the urban entrepreneurships - because a main source of incomes, so of power, was the state, and not the modern industry. For this reason a main part of the Romanian townspeople - and not only14 - which were 20% of

of the Communist System, 1957, Rudolf Bahro, L'Alternative, 1977, Mi­chael Voslensky, La Nomenklatura. Les privileges en URSS, 1980.

14 SeeEnciclopediaRomdniei, 1938-1940,volume 1:p. 155,90,4% from the total active rural population gained their existence from agri­culture (the majority in a "regime of familial exploitation of the land"); the authors considering as active population the members of families who performed auxiliary works for the head of homes, see volume III.

106 | ADELA ROGOJINARU

the entire population before 1944 - was formed from diffe­rent small or medium bureaucracies living, through indirect relations, from the labour of the 80% peasants. The depen­dency of the small and medium bureaucracies on the high one generated very corrupt institutions and social relations. The appearance of all these ones was somehow controlled by the democratic rules and the successive critique of media of those in power.

Even though realising the modernisation of Romania - the first industrial revolution, the urbanisation, the throwing of the masses into the culture (as Trotsky formulated this aspect) - Stalinism was a new type of bureaucratic society. Because all the former holders of the economic power were substituted with the political - state and party - bureaucracy, this one, being obviously stratified, became the only dominant class. The socialist type legitimating values tended to realise a soci­alist 'justice as fairness', so the permitted liberties be equal for all, but they did not succeed in annulling nepotism, the personal arbitrariness of the leaders, the infringement of criteria in the allocation of rights and awards.

What is important here is that after December 1989 -letting alone, as irrelevant for our problem, the continuity of the representatives of the former Stalinist bureaucratic strata in economy, services and even institutions of political power - a main source of income, welfare and power remained the bureaucratic position. At high and low level as well. For this reason, and in the frame of quite enough weak control of the political institutions (formed themselves by and in a bureaucratic manner) over the bureaucracy, the bureaucratic character of an organisation as the university chair is part of

p. 41; from the entire active population, 4,6% (p. 46) worked in differ­ent public institutions (as central and local administration, post-offices, hospitals, schools and universities, churches. It was a social stratifica­tion of this social category, the authors specifying "the modest living standard of the office workers strata" (p. 47), as well as the inclusion of the wealthy high level bureaucrats in the dominant class. It is not strange at all: see the Pareto "80-20 law" discovered in a country with similar features.

COMUNICARE§ICULTURAORGANIZATIONALA I 107

the bureaucratic character of the entire social organisation15 of a country like Romania. That means the expansion of burea­ucracy and the blurring of responsibilities, rights, criteria, values: maladministration, aggressive abuse of power, ineffi­ciency are features of the entire political structure.

There is certainly a connection between the non democratic behaviour at the top of political and the same non democratic behaviour in the internal organisation of different institutions. I don't speak here about the visible tendency of the 'capturing' of the state bureaucracy by the private interests whose activi­ties it is intended to regulate. My goal is simply to show that in this kind of society not even some specific institutions as the organisation of the high level education are exceptions from the rule. And for generally the prospects of improvements and the discussions concern rather the relationships between a state bureaucracy - in a new democratic regime as the Roma­nian - and the national and world business circles, I aimed to observe that:

a. even if the rules seems to be democratic in the whole Romanian society, in particular cases as in the university high education and university departments the treatment of people depend upon the bureaucratic nets from within;

b. the enlargement of the particular official discretion from inside could be stronger than the demand of transparency (or, generally, of observation of the formal rules and criteria) from outside;

c. there are thusly enough room for personal favouritism or enmity and there is weak solving of these aspects because of the relative autonomy of the inward nets of power from the high-level management/power.

Therefore there is a strong enough tendency of insula­tion of the bureaucracy from the democratic control inside organisations - the tendency the heads of chairs to impose, through the 'council of chair/department', their interests and

15 See also ATda A. Warah, "Governance, Power and ego Develop­ment: Toward the Democratic Organization", in The Innovative Jour­nal, volume 7, no. 3, Winter 2002, http://w\vw.innovation.cc/peer-re-viewed/governance.pdf (21-111-2007).

108 | ADELAROGOJINARU

the control of allocation of professional ascension, by trans­forming the mechanisms of consultation and consent into a formalistic game. Bottom-up democratic control (transpa­rency, broadly-based, deliberative participation) is powerless just because particular nets are intertwined and linked to the powerful political circles. In this respect, the participants to these circles of power are mutually dependent and reject every constructive critique of this bureaucratic system. This is the famous 'bureaucratic inertia', which is however the set we saw of present bureaucratic capture and subjugation of democratic rules.

Are all these a simply aspect of the spread of bureaucracy and rising of its power, as Weber theorised it, i.e. an inevitable phenomenon, or a result of the crisis of democracy, so a fact that could be changed and improved? 1 don't reject that the personal motives of the leaders could be made congruent with the democratic rules and criteria, but only with the improve­ment of democracy itself as political regime.

We are witnessing the theory that innovative behaviours are rather linked to the privatised organisations than to the state ones, and at the same time the suggestion that the cancellation of some bureaucratic behaviours would harm to the develop­ment as, fundamentally, economic evolution. But if one could add that the excessive form of autonomy of private universi­ties does not at all annul the bureaucratic connections of these organisations and the circles of political power, including the ministry, the statement which accepts bureaucracy because of its 'efficiency' leads to the doubt that this ambiguous require­ment could ever consolidate democracy.16

16 If we don't forget what Ronald Coase, Nobel prised in econo­my in 1991, demonstrated in 1937: that the hierarchical mechanism in the market economy is utilised because it would be the single non ex­pensive mechanism of decision making - see Jean-Jacques Rosa, „La crise des capitalismes hierarchiques", in Comment aire, no. 116, Hiver 2006-2007, p. 957-the hierarchical concentration of decision in public institutions is more understandable. The negative bureaucratic charac­teristic of the hierarchical decision making in this type of institutions, and especially in the organisation of universities and high education,

COMUNICARESICULTURAORGANIZATIONALA I 109

3. The source of my paper is the observation of the func­tioning of the ministry of education, some of its agencies (those connected to the high education) and the leadership of a university and its department of philosophy and social sciences in the last 17 years. The problem here is not the simply compe­ting for leader positions17 or professional recognition, but the state of democratic leadership and internal communication in so specific communities as the ones from the high education.

There certainly were different periods: in the first one, the former party school graduated18 were quickly transformed into state universities graduated in an obscure manner, without any examination and debate of the scientific community. At the same time, after 1989 some members of the former party leadership in universities immediately have reconverted in new political colours and became the 'new' leaders in depart­ments. Even though in many places the periodical elections led to the substitution of these ones with persons of same type, in the chair I describe there was only one head of chair from 1990 until the next elections from the autumn of this year, 2007, (and only one head of department from 1990 till now, minus a year).

This situation was the result of the strengthening of: 1. the new local power circles - certainly connected with

superior power circles - and concretely, this connection and the 'original' understanding of the principle of university autonomy led to a form of bureaucratic informal privatisation of the state university,

2. misconducts of the leaders and-

is the consequence of many social (and historical) causes, and not only of the technical one.

17 One could rememberthe famous book of C.R Snow, The masters (1951), in the Romanian edition, Universitarii, translation by Veronica Suteu, Editura pentru literatura universale, Bucuresti, 1967.

18 See Ana Bazac, "Intellectuals in the field of power", (a review of Mihai Dinu Gheorghiu's book Intelectualii in cdmpul puterii. Mor-falogii si traiectorii socia/e, lasi, Polirom, 2007), in Romanian Review of Political Science and International Relations, 1, 2007.

110 I ADELAROGOJINARU

3. the control of the members of chairs through recruit­ment, promise of ascension and inclusion in the council of chair/department.

Till 2001, as a concretisation of one of Murphy's laws, it was not initiated at least one single scientific conference, the model of 'scientific community' being the continuation of a Stalinist type pyramid with very weak performances.

What is important is the neo-dogmatic message from above: the refuse to critically understand our disciplines, the new political suppositions, the refuse to critically discuss the paradigms, theories and theirs consequences. As permanent laudatores tempori acti, the leaders rejected every debate on the present hot events (as the war in Afghanistan and Iraq etc.) and insisted on the support of the official political standpoint. The social aspects, as well as the huge corruption were never put into debate - rather the discussions over these problems were discouraged - because the own corrupt movements would have been emphasised.

One could conclude that the members of the chair form a non-homogenous group where some are centred on the head of chair as being and aiming to be situated in an 'inte­rior circle' (for use Orwell's famous formula), and where the others, grouped or not in different groupings, are shared by two tendencies: one is to keep the given status quo, by equa­ting it somehow with the identity of the chair,19 and the other is to press for democratic change. But the result of the pressure was the strengthening of the crisis behaviours - behaviours of resistance to the change20 - of the members of the 'inte-

19 See Gabriel Mugny, Juan Antonio Perez, „Strategii de influenta sociala §i de persuasiune: teoria elaborarii conflictului" ( „Strategies of social influence and persuasion: the theory of the elaboration of the conflict") in Adrian Neculau (coord.), Psihologia sociala. Aspecte contemporane, Polirom, Iasi, 1996, p. 234. But also Jeffrey T. Polzer, „How Subgroups Interests and Reputations Moderate the Effect of Or­ganizational Indentification on Cooperation", in Journal of Manage­ment, volume 30, no. 1,2004.

20 See Adrian Neculau, ,,0 perspective psihologica asupra schim-barii" (,.A psychological perspective on the change"), in Adrian Ne­culau (coord.), Psihologia sociala. Aspecte contemporane, Polirom, Ia?i,1996, p. 234.

COMUNICARE§ICULTURA ORGANIZATIONAL^ | 111

rior circle' and the counter-pressing of these ones. The social skills of the members of the chair/department were in this way linked to different motives: linked to the maintaining of the personal power or influence, or to the development of each member of this community2'

All these took place through a specific communication, and relations of communication inside the chair/department: the items of chair meetings were not announced, it was not included the 'Diverse questions' item, the meetings were prepared by the head of chair by distributing to some members, mostly to those from the chair/department council, the aspects needed to be grasped and the standpoints needed to be consolidated. If some one dared to propose the discussion of a problem inside the 'Diverse questions' item, the head used the making a time thrust (the 'timing" method), the rumours and intervention of his/her right hand men and so the dissolving of the problem. If some ones made a public denunciation of these practices to the leadership of the university or to the ministry, there never were answers in time (there were after more than three months) or answers at all, and never discussed the problems as such, the arguments pro and contra etc. The manner and messages in communication have 'successfully' suggested that confor-mism would be the best politics, inducing an implicit 'general' complicity And because the head of chair put her name as organiser, responsible, contact person for all the activities, instead of the ones who really did this labour, the atmosphere was discouraging for activities and initiatives others than the desired by 'the boss'.

The 'no combat' direction in the scientific domain obscured the conditions for promotion, and the records of those aimed to promote were not public for the members of the chair/depart­ment. The response of the leadership in these crisis situations was the rapid imposition of its own objectives, tending to prioritise not the satisfaction of the demands for democracy, nor the fairness of decision rules (considering that the alloca-

21 Michael Argyle, „Competentele sociale" ("The social compe­tences"), in (coord.) Serge Moscovici, Psihologia sociala a relatii/or at celalalt (1994), Polirom, Ia?i,1998, p. 74.

112 I ADELAROGOJINARU

tion rule based on past performance would be annulled by the position of the head of chair, for which she already received a special salary),22 but the 'free-will submission' of the others,23

fragmenting, in this way, the community. It is important to mention that all these neither did put an

end to the conflicts and dissatisfaction, irrespective of theirs forms of manifestation, nor did they configure the institution as problem solver,24 i.e. as organisation aiming to maximise the results - quality of teaching, quality of the scientific/ intellectual level of the members of the chair/department as effective tools for the questions and horizon formation of the students, psychological well-being of the members of the chair/department, solidarity. Rather they fortified the burea­ucratic routines25, as pattern of fixed responses to bureau-

22 See Donald E. Conlon, Christopher O. L. H. Porter, Judi McLean Parks, „The Fairness of Decision Rules", in Journal of Man­agement, volume 30, no. 3, 2004, p. 329: „We find evidence that al­locations based on past performance and random draw rules lead to the highest fairness perceptions and the lowest expectations that the decisions made will lead to intragroup conflict."

23 See Robert Vincent Joule, „Supunerea liber-consimtita: schim-barea atitudinilor si comportamentelor sociale" ("The free-will sub­mission: the change of the social attitudes and behaviours"), in (coord.) Serge Moscovici, Psihologia sociala a relatiilor cu celalalt (1994), Po-lirom, Iasi, 1998, p. 191, 194, 199.

24 See Herbert A. Simon and Associates, Decision Making and Problem Solving, http://dieoff.org/pagel63.htm (19-IV-2007); also Werner Ulrich, „The Design of Problem-Solving Systems", in Ma­nagement Science, Vol. 23, No. 10 (June 1977), p. 1099-1108, as cogni­tive-affective organisation of the relationships between the ,real world' and the human problem solver.

25 I do separate the psychological sense and the organisational place of routines - see Jack Vromen, Organizational routines and individual skills. Beyond analogies, 2006, http://www.eur.nl/fw/eng-lish/eipe/workingpaper3 (22-IV-2007), and Bernard Sinclair-Desgag-ne, Antoine Soubeyran, A Theory of Routines as Mindsavers, 2000, http://cirano.qc.ca/pdf/publication/2000s-52.pdf. (22-IV-2007), as ac­tions (formal rules and informal practices) we practice without much thinking about, and method to optimal time allocation for important and efficient tasks, as symbols of order and continuity, as pillars of organisational legitimacy, which we need to optimise for they be ef-

COMUNICARESICULTURAORGANIZATIONALA I 113

cratic stimuli, in the same pattern of the 'party discipline' from Stalinism.26

One can conclude that the leadership model was an autho­ritarian one, an old-fashioned Stalinist one with a new 'wood language'. But as we saw, this model was quasi general in (he university world, at least in the observed places. The consequences of the practice of this model were the low scien­tific level, the lagging-behind of curricula and the polarised level of the students and graduated.

We could, therefore, consider that there rather was an insti­tutionalised communication in the university world, characte­rised by: a. the secrecy of information concerning the condi­tions of promotion, b. specific information for preferential circles, c. the configuration of a pyramidal transfer of infor­mation from the anonymous top 'leadership' to the ordinary members of chairs, d. the last word of 'the leadership' irre­spective of the opposite opinions of even the biggest part of the academics, e. the passing over in silence the phenomena of corruption.

4. If "sociality has to do with the ways by which people interact in the sense of bonding by whatever means available" and "communication is only one of them",27 it appears that the problem here is that the meanings of the above-mentioned relationships between the leaders and members of a univer­sity chair, concretise in very sad consequences. There is not about an idealistic view about the social existence, nor about an anarchist one, the members of university chairs having a precise conscience of the limits of what they consider as

ficient elements of an efficient system of activities, - from the one of bureaucratic routines.

26 See Lavinia Betea, Psiho/ogie politico. Individ, lider, multime in regimul comunist (Political psychology. Individual, leader, crowd in the communist regime), Polirom, iasj, 2001, p. 84-87.

27 Jean Robillard, "Philosophy of communication: what does it have to do with philosophy of social sciences?" in Cosmos and His­tory. The Journal of Natural and Social Philosophy, vol. 1, no. 2, 2005, p. 256. Retain that "meaning and information are not comparable", p. 258, what is need is a theory of social meaning, not a semantic, p. 257.

114 I ADELA ROGOJINARU

possible in the real world. But the above-mentioned relation­ships and communication are a profound source of dissatisfac­tion and complaint, particularly in regard to sensitive issues as promotion and recognition. If the general high level of corrup­tion decreases the general trust in the society,28 the direct non democratic relations and management at the workplace deepen the alienation and, concretely, lower the social solida­rity, raise the social cynicism.29 They generate a habit with the non democracy, but not annul the protest against it: only the protest could be of different kinds of non-conformism.

One could observe that there are close connections between the positive and negative affectivity as affective experience at the workplace. The positive affectivity was grasped as antece­dent of the creative performance, by enhancing mechanisms for increasing the appropriate affect, these ones be moods or discrete emotions.30

For example, self-esteem itself is linked to the work of individuals, as organisation based self-esteem (self-evalua­tion inside the organisation), and the relationships inside the organisation could change the self-esteem. This one, on the other part, is a psychological basis for the efficient labour and integration of the individual in the concrete organisa­tion, thusly in society. If the organisational context does not send signals for the increase of the individual self-esteem, but is characterised by 'low affectivity and Machiavellism', non participatory leadership, negative success-building role conditions, the organisation based self-esteem is low (the intrinsic motivation, work related attitudes, adaptation to

28 See Francis Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Cre­ation of Prosperity, Hamish Hamilton, London, 1995.

29 See Paul Dekker, Political cynicism: A hard feeling or an easy way to maintain distance?, paper presented in panel 4, Citizens and politics: political cynicism' of the Political Psychology Section at the ECPR general conference in Budapest, 8-11 September 2005.

30 Russell Cropanzano, Howard M. Weiss, Jeff M. S. Halle, Jo-chen Reb, "The Structure of Affect: Reconsidering the Relationship Between Negative and Positive Affectivity", in Journal of Manage­ment, vol. 29, no. 6, 2003, p. 835.

COMUNICARESICULTURAORGANIZATIONALA I 115

organisational change, performance, citizenship behaviour, and inter-individual relationships are low).-" These aspects are not only a question of individual perception - as a psycho­logical excess, or trouble - (they were measured), and they were well integrated in the managerial prescriptions. From this standpoint, it is clear that management in the state insti­tutions is lagging-behind toward the private corporations. But is it better in the private university? It seems that the same problems of transparency, competition and promotion disturb the idyllic image of the private university.

5. If democracy means communication, the model of deli­berative association could be helpful to suggest a direction of understanding of our problem. Dewey has constructed a model of classroom within which the teacher was a moderator who regulates the frame of discussions. "Although some may claim the presence of such an authority figure endangers the deliberator's autonomy, Dewey stresses that good teachers assist students in constructing their own problems, and there­fore a moderator could actively intervene and respect the normative principles of deliberative democracy."32 What I aim to show by citing Dewey's model is that the leader could be seen as a moderator if the members of the organisation he/she leads are not seen as students: namely, they are not in an infe­rior position to the leader, neither from the political, nor from gnoseological viewpoint; the leader is 'superior' only from a transient technical one; au fond, every member of the chair/ department could become head of chair. And in the context of the present role of the democratic ideology, the head of chair has to be careful to not transpose the technical superior posi­tion into a non questioned authority and to always demons­trate the participative character of the leadership. Certainly

31 John L. Pierce, Donald G. Gardner, "Self-Esteem Within the Work and Organizational Context: A Review of the Organization-based Self-Esteem Literature", in Journal of Management, volume 30, no. 5, 2004, p. 599, 605, 609.

32 Jason Kosnoski, John Dewey's Classroom as a Model of Delobe-rative Democracy", in Political Theory, volume 33, No. 5, 2005, p. 654.

116 I ADELAROGOJINARU

he/she tends to do this, but the formalistic feature is immedia­tely grasped and, vocally or quietly, sanctioned.

Dewey has insisted that the effective democracy is depen­ding on the associations, and his position suggests that the improvement of the internal democracy of organisations could take place relatively autonomously from the state of the high political level. Dewey "makes this linkage between intimate communication - AB, the deliberation - and political consciousness..."33

Nevertheless, in this respect, literature emphasised that the feed-back seeking behaviour, at both the leaders and the members of organisations, is not a neutral mechanical one but takes over the characteristics of the context.34

6. For the bureaucratic feature of an organisation like a university chair/department involves a bad internal commu­nication - which is obviously connected with a bad external communication -, so the practical consequences are bad, researches and even some practices from the post-communist Romania showed that all these are nor inevitable forever, but could be at least at some extent changed. In this respect, if there is a preoccupation for transparently expose the problems and conclusions related to the bureaucratic leadership and communication within organisations, there already would be a step forward. Even if the power relations in the 'late capita­lism' (see Habermas) are aggressive, the internal democratic management and communication could improve and sweeten their consequences on particular local levels. They strengthen the organisation (and the members') identity and integrity, the legitimacy of the organisation and the self-esteem of the members, as well as the internal acceptance. These elements will lead to a new image and to the reputation of the depart­ments within the scientific and professional community. But

33 Ibidem, p. 672. 34 Susan J. Ashford, Ruth Blatt, Don Vande Walle, Reflection in

the Looking Glass: A Review of Research on Feed-back Seeking Be­havior in Oganizations" in Journal of Management, volume 29, no.6, 2003, p. 783-784.

COMUNICARESICULTURAORGANIZATIONALA I 117

could all these happen, or are they reflecting the bureaucratic logic of the domination?

Therefore the leaders, and especially those linked to intel­lectual and educational milieus, should learn to lead and communicate in a democratic manner. In this way, they could serve as information sources in democratic communication and management. The education of organisation behaviour for a rich understanding of problematic situations35, the diffu­sion of organisational knowledge, are main means to mini­mise conflicts and support the democratic involvement of the members of communities. By connecting management from above with management from bellow, trough performance feed-back and adding to team learning the team direction learning, the management of internal communication could develop effective communication skills, behavioural skills, and problem solving skills. Assuming all these, people could become even strategic managers, understanding the organi­sation, the management process, the individuals as members, and the deep interrelationship between all these areas.36

An effective communication is a better internal one, and the management of this communication and learning deve­lops the intellectual and ethical skills needed. This process allows leaders to assume a professional ethics (for leaders).37

And because the heads of university chairs/departments are elected, it seems necessary that all the members learn mana­gerial communication. Positive communication policies and well-managed internal communication programmes bring

35 See K.K.J. Ho, D. Sculli, „Organizational Theory and Soft Sys­tems Methodologies', in Journal of Management Development, volu­me 13, issue 7, October 1994, p. 47-58.

36 Randall B. Dunham, John L. Pierce, Donald Gardner, Manage­ment and Organizational Behavior: An Integrated Perspective, Sou­thwestern, Dunham, 2002.

37 See Bengt Gustavsson, "The Ethics of Managing Corporate Identity", in Journal of Human Values, volume 11, no. 1, Jan.-June 2005; also Ari Salminen, "Accountability, values and the ethical prin­ciples of public service: the views of the Finnish legislators", in Inter­national Review of Administrative Sciences (An International Journal of Comparative Public Administration), volume 72, no. 2, June 2006.

118 | ADELAROGOJINARU

large benefits such as member satisfaction, participation and commitment, higher scientific and professional level.

As it could be seen, the above standpoint is not at all an elitist one. It supposes the general management and communi­cation education, but by insisting on the necessity the leaders to learn, it introduces the problem of the leadership38 into the model of democratic communication. Even if the chiefs described here are only technical - the university keeping its autonomy from the political, they are at the last instance connected to the powerful circles, inherently political, and anyway they emit the mainstream political messages. At their turn, the high office workers in the ministry of education are explicitly political leaders. To insist on the problem of demo­cratic management and communication within a domain like the high education, means to not neglect the problem of the leadership and explain aspects as the agenda setting, the prefe­rence manipulation and the inner circles building,39 as well as to keep the attention on the possible coexistence of the demo­cratic frame and internal non democratic relationships.

Bibliography:

Ahearn, Kathleen K, Gerald R. Ferris, Wayne A. Hoch-warter, Ceasar Douglas, Anthony P. Ammeter, "Leader Poli­tical Skill and Team Performance", in Journal of Manage­ment, volume 30, no. 3, 2004

Argyle, Michael, „Competentele sociale" („The social competences"), in (coord.) Serge Moscovici, Psihologia sociala a relatiilor en celalalt (1994), Polirom, Iasi, 1998

Arneson, R. J., „Rawls versus Utilitarianism in the Light of Political Liberalism", in C. Wolf and V. Davion (eds.), The

38 See Tim Simkins, ,.Leadership in Education", in Educational Management Administration & Leadership, volume 33, no. 1, 2005, p. 12: „a constructivist leadership needs: ...an intention to redistribute power and authority, for without such intention and action none of us can lead...'"

39 But see also that in the liberal constitutionalist literature the problem of the leadership is missing or regarded as suspicious, that permit to not discuss the question of leeway from democracy, the ques­tion of arbitrariness, for example.

COMUNICARE§ICULTURAORGANIZATIONALA I 119

Idea of a Political Liberalism: Essays on Rawls, Rowman & I Jttlefield, Lanham, 2000

Ashford, Susan J., Ruth Blatt, Don Vande Walle, "Reflec-lions on the Looking Glass: A Review of Research on Feed­back-Seeking Behavior in Organizations", Journal of Mana­gement, volume 29, no. 6, 2003

Bazac, Ana, ''Intellectuals in the field of power", (a review of Mihai Dinu Gheorghiu's book Intelectualii in cdmpul puterii. Morfologii si traiectorii sociale, Polirom, Iasi, 2007), in Romanian Review of Political Science and International Relations, 1,2007

Betea, Lavinia Psihologie politico. Individ, lider, multime in regimul comunist (Political psychology. Individual, leader, crowd in the communist regime), Polirom, Iasi, 2001

Bourdieu, Pierre, „The Forms of Capital", in Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education, ed. John G. Richardson, Greenwood, New York, 1986

Conlon, Donald E., Christopher O.L.H. Porter, Judi McLean Parks, "The Fairness of Decision Rules", in Journal of 'Mana­gement, volume 30, no. 3, 2004

Cropanzano, Russell, Howard M. Weiss, Jeff M. S. Halle, Jochen Reb, "The Structure of Affect: Reconsidering the Relationship Between Negative and Positive Affectivity', in Journal of Management, vol. 29, no. 6, 2003

Dekker, Paul, Political cynicism: A hard feeling or an easy way to maintain distance?, Paper presented at the EC PR general conference in Budapest, 8-11 September 2005

Dunham, Randall B., John L. Pierce, Donald Gardner, Management and Organizational Behavior: An Integrated Perspective, Southwestern, Dunham, 2002

Farr, James, ,,Social Capital. A Conceptual History", in Political Theory, Vol. 32. No. 1, February 2004

Fukuyama, Francis, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, Flamish Hamilton, London, 1995

Gustavsson, Bengt, "The Ethics of Managing Corporate Identity", in Journal of Human Values, volume !!, no. 1. Jan.-June 2005

120 I ADELAROGOJINARU

Jiirgen Habermas, Structurwandel der Offentlichkeit: Untersuchungen zu einer Kategorie der burgerlichen gesel-Ischaft (mit einem Vorwort zur Neuaflage 1990), 1962, 1990, in the Romanian translation, by Janina Ianosi, Sferapublicd si transformarea ei structurald, comunicare.ro, Bucuresti, 2005

Ho, K..K..J.,. D. Sculli, „Organizational Theory and Soft Systems Methodologies', \n Journal of Management Develop­ment, volume 13, issue 7, October 1994

Joule, Robert Vincent, „Supunerea liber-consimtita: schimbarea atitudinilor si comportamentelor sociale" ("The free-will submission: the change of the social attitudes and behaviours"), in (coord.) Serge Moscovici, Psihologia sociala a relatiilor cu celdlalt (1994), Polirom, Iasi, 1998

Kosnoski, Jason, "Artful discussion. John Dewey's Clas­sroom as a Model of Deliberative Association", in Political Theory, vol. 33, No. 5, October 2005

Moscovici, Pierre (coord.), Psychologic sociale des rela­tions a autrui, 1994, in the Romanian translation, Psihologia sociala a relatiilor cu celdlalt, Polirom, Iasi, 1998

Mugny, Gabriel, Juan Antonio Perez, „Strategii de influ-enta sociala si de persuasiune: teoria elaborarii conflictului" („Strategies of social influence and persuasion: the theory of the elaboration of the conflict") in Adrian Neculau (coord.), Psihologia sociala. Aspecte contemporane, Polirom, Ias4,1996

Neculau, Adrian, „0 perspective psihologica asupra schim-barii" (A psychological perspective on the change), in Adrian Neculau (coord.), Psihologia sociala. Aspecte contemporane, Polirom, Iasi, 1996

O'Neill, O., Faces of Hunger: An Essay on Poverty, Justice and Development, Allen & Unwin, London, 1986

Pierce, John L., Donald G. Gardner, "Self-Esteem Within the Work and Organizational Context: A Review of the Orga­nization-Based Self-Esteem Literature", in Journal of Mana­gement, volume 30, no. 5, 2004

Polzer, Jeffrey T, "How Subgroup Interests and Reputations Moderate the Effect of Organizational Identification on Coope­ration", in Journal of Management, volume 30, no. 1, 2004

Rawls, John, A Theory of Justice, (1971), in the French traduction of Catherine Audard, Theorie de la justice, Editions duSeuil, Paris, 1987

COMUNICARE$ICULTURAORGANIZATIONALA I 121

Rawls, John, Justice et democratie, Introduction, presenta­tion et glossaire de Catherine Audard, traduit de l'anglais par C. Audard, P. de Lara, F. Piron et A. Tchoudnowsky, Editions du Seuil, Paris, 1993

Robillard, Jean, "Philosophy of communication: what does it have to do with philosophy of social sciences?" in Cosmos and History. The Journal of Natural and Social Philosophy, vol. 1, no. 2, 2005

Rosa, Jean-Jacques, „La crise des capitalismes hierar-chiques", in Commentaire, no. 116, Hiver 2006-2007

Salminen, Ari, "Accountability, values and the ethical principles of public service: the views of the Finnish legisla­tors", in International Review of Administrative Sciences (An International Journal of Comparative Public Administration), volume 72, no. 2, June 2006

Simkins, Tim, „Leadership in Education", in Educational Management Administration & Leadership, volume 33, no. 1, 2005

Simon, Herbert A., and Associates, Decision Making and Problem Solving, http://dieoff.org/pagel63.htm (19-IV-2007)

Sinclair-Desgagne, Bernard, Antoine Soubeyran,/! Theory of Routines as Mindsavers, 2000, http://cirano.qc.ca/pdf/ publication/2000s-52.pdf (22-1V-2007)

Snow, C.P, The masters (1951), in the Romanian edition, Universitarii, translation by Veronica Suteu, Editura pentru literatura universale, Bucuresti, 1967

Ulrich, Werner, ,,The Design of Problem-Solving Systems", in Management Science, Vol. 23, No. 10 (Jun. 1977)

Vromen, Jack, Organizational routines and individual skills. Beyond analogies, 2006, http://www.eur.nl/fw/english/ eipe/workingpaper3 (22-IV-2007)

Warah, ATda A., "Governance, Power and ego Develop­ment: Toward the Democratic Organization", in The Innova­tive Journal, volume 7, no. 3, Winter 2002. http://www.inno-vation.cc/peer-reviewed/governance.pdf (21-111-2007)

McLUMEA Şl COMUNICAREA PUBLICITARĂ

Adrian Dinu Rachieru Universitatea „Tibiscus" Facultatea de Jurnalism rachieruadrian@yahoo.com

„Astăzi, fierberea culturală nu mai este mistică, filosofică sau scientistă; discursul care domină societatea nu mai este religios, tehnic sau politic, ci comercial". (Bernard Cathelat)

Când, în 1970, Jean Baudrillard semna un aspru rechizi­toriu la adresa societăţii de consum, contradiscursul sociolo­gului francez recunoştea, de fapt, că publicitatea este cel mai spectaculos mijloc de comunicare; că, prin „travaliu mitic'*, ea transformă obiectul în eveniment1 şi că noi, trăind într-un univers de obiecte şi mărci, acceptăm, prin consens, prizo­nieratul, consumul devenind un mit2. Sub sloganul ideo­logiei egalitare, „revoluţia bunăstării" a insinuat, iluzoriu dar credibil, democraţia standingului. Demontând miturile şi structurile societăţii de consum, Baudrillard evidenţia (denunţa, mai exact) acest nou mod de socializare prin „dresaj colectiv". Ideologia consumului crea într-un mediu publicitar suprasaturat „obligaţia plăcerii" şi imperativul amuzamen­tului chiar dacă abundenţa (volumul de bunuri vânate de un ego consumans) însoţea „precaritatea sinelui".

Ştie azi toată lumea că epoca noastră (numită, inspirat, Evul Media) oferă discursului publicitar un loc preferenţial, chiar

1 Jean Baudrillard, Societatea de consum / Mituri şi structuri, Traducere de Alexandru Matei, Prefaţă de Ciprian Mihali. Bucureşti, Ed. Comunicare.ro, , 2005, p. 162.

2 Idem. p. 249.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 123

proeminent. Născută din abundenţă ca „mecanism de influ­enţare", publicitatea a depăşit - demult - rolul unui instru­ment strict economic, cu precise obiective comerciale fiind, după Bernard Cathelat, o „şcoală socială de consum". Cel care a impus termenul de socio-stiluri avea dreptate. Publi­citatea ţine pasul cu revoluţia tehnologică fiind o „oglindă" a evoluţiei societăţii. Dincolo de valoarea de informare, totul se judecă în funcţie de eficienţă (în acest caz, persuadare); pe suportul stabilităţii financiare, în condiţiile opulenţei, publicitatea „trezeşte" nevoi şi impune alte standarde, flutu­rând morganatic stindardul bunăstării. Fiind, indiscutabil, „o fabrică de stiluri de viaţă şi de noi valori", ea a devenit un supra-medium. Fenomen social în extensie, ocupând scena mediatică, comunicarea publicitară s-a internaţionalizat, abolind frontierele; depăşind spectaculos etapa paleo-propa-gandei, ea impune acum prin ubicuitate şi instantaneitate. Cum „mărcile au devenit mondiale", putem conchide că asistăm la ivirea unei noi culturi mondiale chiar dacă nu puţine voci (ale publifobilor, evident) o exmatriculează, prin judecăţi extreme, sever-puriste, din câmpul cultural-academic. Oricum, feno­menul nu mai poate fi ignorat. Mai mult, consumul (în ofen­sivă) exprimă o modalitate de integrare socială şi, prin repli­cile achizitive, o definire a persoanei (modele de identificare, valori de conduită). Publicitatea, s-a spus, „vinde" stiluri de viaţă normative, impune schimbări culturale (obiecte, valori, simboluri), joacă o teribilă influenţă socială. Impactul ei este uriaş. Dar pentru a se ajunge la „comportamentul de achiziţionare", imagologia publicitară vehiculează obsesiv imagini seducătoare, necesar a fi asumate. între condiţio­nare şi seducţie, cercetând etapizat reacţiile cumpărătorului virtual, în literatura de specialitate s-a identificat o fază cogni­tivă Qearn), o alta afectivă (like), pentru a se ajunge la etapa comportamentală (do), de concretizare a intenţiilor achizitive. Cum subiectul social se mişcă într-un larg cadru cultural, feno­menul publicitar intră şi el în „logica unei civilizaţii" (acum, mediatică, iconocentrică). Chiar gestul de a cumpăra devine un act social; astfel, consumatorul (curios, mai important acum decât însuşi produsul!) cumpără „siguranţă". Trezindu-i

124 | ADELA ROGOJINARU

„nevoi ascunse" (Vance Packard), publicitatea îl transformă într-un învingător şi mijloceşte chiar „vânzarea apartenenţei" (clasă socială, grup). J. Stoetzel atrăgea atenţia, cu decenii în urmă, asupra funcţiei psihoterapeutice exercitată de media (prinproiectare şi identificare). Venind dintr-un mediu care-i procură, cotidian, insatisfacţii şi frustrări, individul plonjează - compensativ - în universul mediatic. Jar consumul medi-atic, observa E. Morin, îi stimulează „participarea imaginară". Cum goana după profit întreţine frenetic ideologia creşterii, fenomenul publicitar, spuneam, a devenit în epoca noastră discursul cultural dominant. Supus bombardamentului infor­maţional / publicitar, individul e un hărţuit client mondial (world customer, după sintagma lui E. Dichter).

Ca „fenomen psihosocial de anvergură", de seducţie hedo-nică, publicitatea este un mesaj. Constatarea lui R. Barthes (1963) suportă azi, credem, un corectiv. Putem răsturna enunţul, fără a-i anula valabilitatea: orice mesaj este (implicit sau explicit) publicitar. Sub agresiunea culturiipub, captivi ai culturii media (prin excelenţă epidermic-publicitară), inventând - sub flamura societăţii de consum - nevoi artificiale, idolatrizând obiecte avem obligaţia de a analiza critic acest fenomen în expansiune. Şi de a conjuga perspectivele, disecând semiotic şi discutând sociologic (contextual), din unghiul comunicării.

Vom fi de acord că TV a devenit cel mai puternic mijloc de persuasiune şi că azi joacă în viaţa omului modern, confiscat mental, „rolul unei religii"3, satisfăcând nevoia de ritual, „colo­nizând" timpul liber. E vorba, fireşte, de o satisfacere simbo­lică, plonjând în spaţiul mediatic, „eliberându-ne"4 de tensi­unile, constrângerile şi limitările impuse de viaţa şi ordinea socială; pe de altă parte, dincolo de „decuplarea spaţio-tem-porală" prin zapare, instaurând un modus vivendi, bombar­damentul publicitar (şi, în general, expunerea TV) multiplică nevoile şi dorinţele, generând nelinişte şi frustrări. Fiindcă

3 Virgiliu Gheorghe, Revrăjirea lumii sau de ce nu mai vrem să ne desprindem de televizor, voi.II, Ed. Prodomos, Bucureşti, 2006, p. 147.

4 Ion Drăgan, Paradigme ale comunicării de masă, Bucureşti, Casa de Editură şi Presă Şansa SRL. 1996.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 125

sugestiile publicitare devin porunci5 iar degustarea de iluzii TV, anemiind spiritul critic, instaurând dependenţa (ca meca­nism psihologic) produce efecte patologice la scară socială.

Devenind general-accesibilă, cultura s-a „revărsat" asupra societăţii. Mediul cultural s-a extins incredibil dar, pe de altă parte, după bătălia istorică (văzută de mulţi analişti ca un succes definitiv) câştigată de Occident, provocând colapsul comunismului se cuvine să observăm că etaloanele occidentale sunt în curs de universalizare. Evident, ansamblul mediatic — devenind un invincibil mecanism ideologic — promovează în forţă această cultură. Mass-media, s-a spus, au devenit arena vieţii sociale şi judecătorul ei „public". în era comunicării, satul planetar suportă această global izare mediatică. Atotpu­ternicia media este indiscutabilă, devenind, s-a observat, cele mai importante instrumente de manipulare. Ca vital canal de comunicare socială, mass-media se conştientizează pe sine ca forţă, controlând fluxul informaţional, arogându-şi rolul de „mână invizibilă". Se impune să stăruim asupra acestei constatări, nu fără a aminti că media, în ansamblu, constituie şi o prosperă întreprindere economică, această dublă condiţie întreţinând / favorizând un sistem pervertit de evaluare. De fapt, fundalul hedonistic al epocii maschează virulenţa ei ideologică, descărcată mediatic sub ambalaje mincinoase. Marşul umanităţii spre un sens global (confuz şi difuz) şi-a găsit refugiul în supremaţia divertismentului. Anesteziată, ea pare a traversa o „euforie perpetuă" (Pascal Bruckner). Refluxul euforiei e denunţat de noul sindrom care bântuie lumea vestică: sindromul vulnerabilităţii. Re-domesticirea lumii ar fi urgenţa momentului câtă vreme chiar Planeta e primejduită. Globalizarea presupune un spor de responsabili­tate, identificarea soluţiilor salvatoare, detensionând focarele „tribaliste", nicidecum refugiul într-o globalizare mediatică narcotizantă, iresponsabilă, de fapt.

Penetranta media, interdependenţele în creştere înlătură izolarea economică, conservatorismul cultural, dogmatismul religios şi zdruncină, am văzut, sentimentul apartenenţei,

5 Virgiliu Gheorghe, op cil., p. 127.

126 | ADELA ROGOJINARU

loialitatea faţă de grup, tradiţii şi aspiraţii. O lume globali-zată, interconectată, încurajând nomadismul pare a vesteji etnocentrismul. Totuşi, în pofida magiei tehnologice a epocii (instaurând ceea ce s-a numit „societatea mondială") reacţia identitară se manifestă la cote de alarmă.

Trăim, deci, pe o „planetă sincronă"6, într-o societate a ubicuităţii. Abia odată cu instaurarea „timpului mondial" şi configurarea „spaţiului-lume", susţin multe voci, a început istoria umanităţii. Mondialitatea, deşi se sprijină pe o „gândire planetară" (despre care vorbea, încă din 1964, Kostas Alexos în Vers la pensee planetaire) presupune, paradoxal, o plura­litate de lumi recuperând solidaritatea pierdută. Nu mai poate fi vorba despre o succesiune de civilizaţii „închise"; prin descentralizarea planetei, fluctuaţia centrelor de putere continuă, actualmente fiind martorii hegemoniei americane prin apariţia unui imperiu mediatic de extensie planetară. Dacă tehnica, prin difuziune, înglobează totul, dizolvând civi­lizaţii şi blocuri, putem conchide că azi „nu mai există zonă exterioară"7. Toate metamorfozele (spectaculoase, în accele­rare sociologică) vin din interior, mondialitatea intelectuală (cosmopolită, pluralistă, de dorit tolerantă) devenind o comu­nitate internaţională.

Observăm însă că această mondialitate are drept suport globalizarea mediatică (ca „industrializare secundă", cum s-a spus), încurajând universalizarea şi uniformizarea consumului. Or, prin transconsumerism, interesul e dirijat spre publicitate (agresivă) şi spectacular (depersonalizant). Exhibitivă, socie­tatea de masă cultivă disfuncţia narcotică, evaziunea (esca-pist world), ne transformă în fericiţi „sclavi psihici"8, teletro-pismul epocii favorizând invazia culturii „de mijloc". Cultura media are la dispoziţie o piaţă planetară. Discursul univer­salist propune însă o falsă imagine a salului global ignorând

6 Gerard Leclerc, Mondializarea culturală: civilizaţiile puse la încercare, Ed. Ştiinţa. Chişinău, 2003; traducere: Mihai Gruia Novac, p. 354.

7 Idem, p. 355. 8 Ov. Hurduzeu, Exces şi teroare (I), în Convorbiri literare, nr.

3(99)/martie 2004.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 127

polarizările lumii de azi. In fond, existăm într-o asimetrică lume-arhipelag, oferind violente segregări sociale; „ghet-touri de siguranţă" dar şi întinse zone asincrone, de sărăcie endemică făcând din întâlnirea dintre particular şi universal o sursă de conflict. Ceea ce ar obliga la o re-teritorializare a mizelor mondializării, dincolo de superficialitatea extensiei — ca pojghiţă civilizaţională — a produselor, tehnologiilor şi modelelor de viaţă prin vectorul consumerist.

Or, edificarea unei conştiinţe globale, însoţind şi modelând ascensiunea culturii globale devine posibilă prin „explozia" tehnologiilor audio-vizuale, fireşte globalizatoare. Ea se instaurează ca experienţă mediată şi ţine cont, inevitabil, de conexitatea (John Tomlinson) cu care ne confruntăm'. Dar o cultură globală este departe de a fi monolitică, înaintând unili-niar în postmodernitate. Unii analişti consideră că ar fi chiar prematur să discutăm despre o astfel de posibilitate; evident dacă nu restrângem câmpul analizei la promovarea globală a bunurilor de consum, beneficiind de o popularizare eficientă, rapidă şi zgomotoasă sau la avalanşa de imagini şi informaţii, bombardându-ne cotidian şi alimentând falsa teză a omogeni­zării culturale. Complexitatea procesului nu poate fi ignorată; pe de o parte, el ne propune identităţi alterate, experimen­tând ,,dis-locarea,\ pe de altă parte, accelerarea aculturaţiei, atentând la memoria colectivă pare vidată de orice implicare emoţională. Oricum, practicile culturale fac din comerciali­zare argumentul suprem al cotidianităţii impunând cultura de week-end, în izbitoare degradare axiologică. Capitalismul se extinde prin „reţeaua rizomică de consumatori" şi prezenţa lui ca mod de viaţă pare a-şi găsi argumentul forte nu în seducţia ideologică a textelor doctrinare ci, îndeosebi, prin cultura consumeristă, transformând totul în bunuri de consum şi promovând „fericirea ca obligaţie" (Francois Brune). Avea dreptate S. Latouche să observe că McLumea înseamnă o standardizare internaţională a stilurilor de viaţă şi că procesul la care asistăm (numit de autorul francez westernization) este în esenţă anticultural, sufocând diversitatea.

9 John Tomlinson, Globalizare şi cultură, Ed. Amarcord, 2002. traducere de Cristina Gyurcsik.

128 I ADELA ROGOJINARU

Alienarea prin consum, vizând „luarea în posesie totală a fiecărui individ" nu e o jonglerie ideologică; o mitologie simplistă (conducând la re-infantilizarea publicurilor) câştigă teren anunţând ivirea unui „totalitarism perfid" (Zinoviev). Sau a unui super-colonialism în care civilizaţia surclasează cultura, având în mass-culture un agent de o agresivitate infailibilă. Divertismentul e chiar supra-ideologia vremu­rilor noastre.

Este cert că organizarea postindustrială (cf. Daniel Bell), mutând centrul de greutate înspre sfera serviciilor (inclusiv a celor mcdonaldizate) presupune re-vrăjirea structurilor raţi­onalizate, activând forţa lor de impact şi de seducţie (prin simulare, implozie-după G. Ritzer10), în contextul unei concu­renţe acerbe, de o duritate fără precedent, stimulând creativi­tatea managerială. Este însă limpede că explozia consume-ristă, încurajată de cultura publicitară impunând vitrinote-rapia, servind ca superficial liant integraţionist va cunoaşte şi momente de recul; dincolo însă de dificultăţile interne ale unor firme, de efortul lor de a oferi produse personalizate (pentru a stăpâni nişe de piaţă), de activarea „laboratoarelor imagologice", o evidenţă pare suverană: cultura consumeristă a cucerit Planeta! Iar video-cultura, „exploatând" puterea imaginilor a impus fenomenul publicitar ca discurs dominant, ocupând o piaţă planetară.

10 George Ritzer, Mcdonaldizarea societăţii, Bucureşti, Ed. Co­municare.ro, 2003; traducere de Victoria Vuşcan.

THE SOCIAL RESPONSIBILITY OF THE

CORPORATIONS IN THE AGE OF GLOBALIZATION

Sorin George Toma Faculty of Administration and Business University of Bucharest tomagsorin@yahoo.com

Paul Marinescu Faculty of Administration and Business University of Bucharest paulmarinescul@gmail.com

Defining corporate social responsibility

Sixty years ago, Drucker was among the first writers who explored and explained the evolution of the business corpo­ration as a key institution of American society. After the Second World War, the large corporation became capitalism's representative institution. Based on an institutional analysis, Drucker understood that all corporations had besides economic purposes, a social dimension. He stated that "it is equally important and equally essential that the corporation be organized in such a way as to be able itself to function and to survive as an institution, as to enable society to realize its basic promises and beliefs, and as to enable society to func­tion and to survive"1.

By the end of the last century demands for greater corporate accountability and social responsibility emerged all over the world. The calls for a greater openness about corporate acti­vities and impacts have continued to rise in the beginning of

1 Drucker P. F., The Concept of the Corporation, New York, John Day Co., 1946, p. 26.

130 I ADELAROGOJiNARU

the 21st century. According to the triple bottom line approach, corporations have begun to integrate social, environmental, and governance issues in their regular annual reports.

Although the term corporate social responsibility (CSR) is in widespread use, it tends to be associated only with corpo­rate philanthropy or corporate brand improvement. Further, many people are convinced that CSR has little impact on corporate strategy. In order to avoid some misinterpretations and clarify its meaning, we consider necessarily enumerating several definitions of CSR (Table 1).

N.

1.

2.

3.

4.

5.

Author

Dessler G. (2001)

Commission of the European Communities (2001)

White A. L. (2006)

World Busi­ness Council for Sustainable Development (1999)

Harvard University"s Kennedy School of Government (2005)

Definition CSR refers to the extent to which companies should and do channel resources toward improv­ing one or more segments of society other than the firm's own stockholders.

CSR is a concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their busi­ness operations and in their interaction with their stakeholders on a voluntary basis.

CSR is achieving commercial success in ways that honour ethical values and respect people, communities, and the natural environment.

CSR is the continuing commitment by business to behave ethically and contribute to economic development while improving the quality of life of the workforce and their families as well as of the local community and society at large.

CSR encompasses not only what companies do with their profits, but also how they make them. It goes beyond philanthropy and compliance to address the manner in which companies manage their economic, social and environmental impacts and their stakeholders' relationship in all their key spheres of influence: the workplace, the market place, the supply chain, the community and the public policy realm.

If the corporation is committed to being socially respon­sible, this can have a direct impact on employee's behavior. However, the level of corporate commitment to social respon­sibility is complex and depends on a variety of factors, as corporate culture. Corporate culture affects thoughts, feelings

COMUNICARE§ICULTURA ORGANIZATIONAL^ I 131

and values, and guides employee's behavior. Commitment, satisfaction, work productivity and other positive workplace outcomes are significantly higher when employees share the business values of their corporations. Employees within all business organizations must first perceive the social respon­sibility of the corporations to be important before their beha­viors are likely to reflect greater social responsibility.

Business values both consciously and unconsciously influ­ence employee's attitudes. Also, business values define how the corporation and its employees function. These are the main principles upon which everyone in the corporation operates. Business values clarify who employees are, what they stand for and why they do business the way they do.

Business values are key factors of corporations committed to social responsibility. Recent literature on the growth of the importance of CSR has emphasized the new business impera­tives and new social demands. As Lebow and Simon pointed out2, there are five principal requirements for business values:

1. Business values must affect everything within a corpo­ration, not just one department or region.

2. Business values must be linked to the overall success of the corporation.

3. Business values must be controllable by someone or something.

4. Business values must be measurable. 5. Business values must be aspirational for all parties

involved. In essence, CSR is a difficult concept to pin down. However,

CSR is a new way of thinking about and doing business which refers to corporate responsiveness to social agendas in its behaviour. Today's corporations have a "social responsibility" that goes beyond the interest of their stakeholders. Involving questions of what is morally right or wrong, CSR is good for society, but is also good for business in a global economy.

2 Lebow R., Simon W. L., Lasting Change: the Shared Values Pro­cess that Makes Company Great, New York, John Wiley&Sons, 1997.

132 I ADELA ROGOJINARU

Globalization and corporate social responsibility.

Case study: Nestle

In the last decades, as businesses have expanded globally, the study of corporate social responsibility has become increa­singly important due to the different cultural/country environ­ments in which global businesses operate on a daily basis.

In the age of globalization, corporations affect commu­nities within they operate in different ways. The process of measuring and managing their economic impact on commu­nities has the following key elements3:

• Identify risks and opportunities. • Engage significant communities. • Define strategy to improve impact. • Develop indicators. • Manage and improve impact (Table 2). Table 2- The key elements of the process of measuring and

managing corporate economic impact on communities

No.

1.

Ele­ments

Identify risks and op­portuni­ties

Contents

Business risks include: o License to operate. o Regulatory actions. o Community relations etc. Business opportunities are: o Brand value. o Access to capital. o Access to market and market share. o Ability to attract and retain high-quality staff etc.

3 Business and Economic Development, The Impact of Corporate Responsibility Standards and Practices. Insight from Recent Experi­ences, A Report by AccountAbility and Business for Social Responsi­bility with Brody Weiser Burns, June 2003, www.economicfootprint. org/fleadmin/business-econom ic-dev2004.pdf.

COMUNICARE§ICULTURAORGANIZATIONALA I 133

2.

3.

4.

5.

Engage sig­nificant commu­nities

Define strat­egy to improve impact

De­velop indica­tors

Man­age and improve impact

Certain communities are more significant to the compa­ny than others. A significant community is a subset of all stakeholders (e.g. a local neighborhood, a marginalized group in society, a country). The company has to deter­mine how it will engage those communities in defining its objectives and strategies for enhancing its economic impact. Only 19 percent of companies actually defined their significant community in their reports. Some of the benefits engaging communities are: • Community self-reliance. • Transferable models. • Improved efficiency. • Improved reputation in communities. There are also challenges: o Difficulty in establishing trust, o Significant investment of time, o Release of control.

The corporation and the significant community/commu­nities can work together to determine which are the most important activities. They should have developed a clear economic strategy with goals, budget, and time line.

Some of the indicators are: o Percentage of underrepresented employees by levels of responsibility. o Percentage of contracts with local businesses owned by excluded groups. o Percentage of charitable giving that targets un­der-served communities etc.

The company and the community should be prepared to evaluate the strategic process they have developed.

Source: Business and Economic Development, The Impact of Corporate Responsibility Standards and Practices. Insight from Recent Experiences, A Report by AccountAbility and Business for Social Responsibility with Brody Weiser Burns, June 2003, www.economicfootprint.org/fleadmin/busine-ss-economic-dev2004.pdf

In 1999, United Nations (UN) Secretary-General Kofi Annan called on business leaders to join The Global Compact (GC), an international voluntary initiative comprising a set of

134 | ADELAROGOJINARU

ten principles (Box l) meant to help companies ensure that their business upholds standards in the following areas:

o Human rights. o Labor rights. o Environmental protection. o Anti-corruption and bribery. In pursuit of a more sustainable and inclusive global

economy, GC provides a framework for corporate best prac­tices and represents a roadmap for companies seeking to incorporate a greater level of social responsibility into their activities and operations.

Box l- The ten principles of GC4

Principle l: Businesses should support and respect the protection of internationally proclaimed human rights within their sphere of influence.

Principle 2: Businesses should make sure that their own operations are not complicit in human rights abuses.

Principle 3: Businesses should uphold the freedom of asso­ciation and the effective recognition of the right of collective bargaining.

Principle 4: Businesses should uphold the elimination of all forms of forced and compulsory labor.

Principle 5: Businesses should uphold the effective aboli­tion of child labor.

Principle 6: Businesses should uphold the elimination of discrimination in respect of employment and occupation.

Principle 7: Businesses should support a precautionary approach to environmental challenges.

Principle 8: Businesses should undertake initiatives to promote greater environmental responsibility.

Principle 9: Businesses should encourage the development and diffusion of environmentally friendly technologies.

Principle 10: Businesses should work against corruption in all its forms, including extortion and bribery.

4 Business for Social Responsibility, Building the UN Global Compact Principles into Business: A practical Integration Guide, 2005, www.bsr.org.

C0MUNICARE§ICULTURA0RGANIZATI0NALA I 135

As UN asks companies to integrate these ten principles into their own business philosophy, the world's best-run corpora­tions have fully understood the importance of the main dimen­sions of sustainability in the 21s1 century: social sustainability, environmental sustainability and economic sustainability. The process of a corporation's alliance with the GC's ten principles can be summarized in such a way:

o Commitment. o Implementation. o Transparency. All these elements describe the stages of a corporation's

integration of the ten principles into its activities and opera­tions. However, the implementation of these principles always begins with the corporation's most relevant actors (Table 3).

Table 3- The implementation process of the GC's ten prin­ciples into corporate operations5

Three Dimensions and Levels/Steps of Integration

I. Commitment 1) Senior Execu­tive Commitment Made 2) Organizational Commitment Es­tablished 3) Principles Inte­grated into Opera­tions

Primary Involvement from:

Senior Executives. Board of Directors, Oversight or Gover­nance Committee

Actions

Companv signs onto UN GC. CEO/Company head com­municates organizational commitment to key staff, company employees and rel­evant constituencies.

5 Business for Social Responsibility, Building the UN Global Compact Principles into Business: A practical Integration Guide, 2005, www.bsr.org.

136 | ADELA ROGOJINARU

II. Implementation 1) Comprehensive Implementation Program 2) Metrics Estab­lished 3) Efforts Evaluat­ed/Appropriate Im­provements Made

Senior Manager ap­pointed for GC proj­ect; Project Manager and Team; Operation­al/Business Units

CEO/Company head desig­nates a key Senior Manager to be accountable for UN GC implementation process. The Senior Manager oversees creation of project structure (including a Project Manager and Cross-Functional Team) for implementation. Project Manager and Team create Implementation Plan using a cross-functional ap­proach and working with op­erational units. Project Teams work with the respective business units to create sub-plans to imple­ment and manage the four themes of the principles: hu­man rights, labor rights, en­vironment, corruption. Business unit leaders share accountability for plans and business unit staff follow through to implement the ac­tions described. Project Manager and Team meet on a defined schedule with business unit leaders to discuss progress, issues, and solutions. Business units submit standard reports to Project Team on regular ba­sis. Project Team creates overall progress reports according to schedule in coordination with Business unit heads. Business unit heads and project Team meet jointly with Senior Management to present specific and overall progress. Actions taken to address is­sues and Implementation Plan continues.

COMUNICARE§ICULTURA ORGANIZATIONAL^ I 137

III. Transparency

Senior Manager; Project Manager and Team; Corporate Communications

Company sets up dialogue with identified stakehold­ers. Senior management and Business unit leadership ac­tively involved in dialogue. Company produces a draft report of progress, consider­ing the GC Communication on progress guidelines, and reviews with stakeholders. Company has credible in­dependent external party re­view its progress.

In order to meet the requirements of these principles, more and more corporations have implemented socially respon­sible initiatives along a continuum. Firstly, they declare their commitment to the initiative. Secondly, they design and develop a policy to formalize the commitment. Thirdly, they formu­late programs to implement the policy. Fourthly, they evaluate the performance of the programs and measure the progress. Fifthly, they involve the main stakeholders in program deve­lopment and evaluation. Sixthly, they become accountable for this commitment by reporting on the socially responsible initi­ative. As they work through this continuum, their commitment to corporate social responsibility is likely to deepen.

An interesting example is the corporation Nestle. Nestle fully supports the implementation of the GC's ten principles into corporate operations. CSR is an inherent part of the Nestle corporate strategy which guide the way it operates6.

In spite of its critics, 'The Nestle Concept of Corporate Social Responsibility as Implemented in Latin America' represents a case study for a new concept of corporate respon­sibility, called 'shared value creation'. In this respect, Kramer looks at corporate social responsibility in terms of creating shared value and says that "Creating Shared Value is a very different approach to corporate social responsibility (CSR) because is not focused on meeting a set of standard external

6 The Nestle corporate business principles, www.nestle.com.

138 I ADELAROGOJINARU

criteria, or on philanthropy. Rather, we are talking about creating social environmental benefit as a part of making a company competitive over the long term. The idea of winners and losers doesn't fit this model of CSR: business can help societies progress and all sectors can help business improve and flourish"7.

Through 'shared value creation', Nestle links its opera­tions and activities to generating long-term value both for its business and for society as a whole, and defines its success in terms of internal financial returns and external social, envi­ronmental, and economic results (Box 2). Latin America is historically important to Nestle because it is home to its first factory established in the developing world since 1921.

Box 2- A framework for Creating Shared Value at Nestle8

Nestle's 'shared value creation' means that social impacts of its corporate activities must be considered.

Value chain impacts

Agriculture and sourcing

Purchasing prac­tices • Sourcing for quality and sus-tainability • Research and development for better yields

Manufacturing and distribution

Environmental, labour and safety practices • Food safety through improved standards of opera­tions • Labour practices for mutual benefit • Improved envi­ronmental standards

Products and consumers

New/renovated products for nutrition, health and wellness • Research for consumer benefit • Consumer nutrition, health and wellness

7 Kramer M., Porter M. E., Zadek S., Redefining CSR, Harvard Business Review, February 2007.

8 The Nestle concept of corporate social responsibility as imple­mented in Latin America, www.nestle.corn/NR/rdonlyres.

COMUNICARE§ICULTURAORGANIZATIONALA I 139

Building a context for growth

Value for Nestle

Value for society

Agricultural and supplier develop­ment • Knowledge transfer and farm assistance • Partnerships for sustainable agriculture

Access to raw materials at specified quality and foreseeable price

Higher food out­put using fewer resources

Better food safety standards and work­force development • Risk management for food safety • Creation of employment op­portunities in the community

Premium food manufacturer

Higher food pro­duction standards

Increase knowl­edge and aware­ness for healthy nutrition and lifestyles • Knowledge and education for healthy nutrition and lifestyles

Profitable growth from superior product benefits

Wider access to food, and im­proved nutrition and health

In the age of globalization, Nestle faces many challenges and threats. In order to create the greatest possible shared value, the corporation has understood the need for full align­ment between the interests of the business and society.

Conclusions

The authors consider that corporations should use many creative ways to develop and improve their CSR. Corpora­tions need not only to reduce negative impacts on society, but more fundamentally, to be part of the social progress in the age of globalization. Therefore, the corporate culture has to be changed.

CSR is becoming more and more a key issue for any busi­ness. It involves corporations consciously orienting their acti­vities towards value creation in three dimensions: people, planet, and profit. At the same time, corporations have to main­tain a clear and communicative relationship with the diverse stakeholders on the basis of transparency and dialogue.

140 I ADELA ROGOJINARU

The authors consider that, in sum, CSR is about how a corporation manages its business processes to produce an overall positive impact on society. Requiring a new positio­ning of the corporation with regard to its environment, this vast concept creates a strong link between its financial perfor­mance and its record in social and ecological matters.

References

1. Business and Economic Development, The Impact of Corporate Responsibility Standards and Practices. Insight from Recent Experiences, A Report by AccountAbility and Business for Social Responsibility with Brody Weiser Burns, June 2003, www.economicfootprint.org/fleadmin/busine-ss-economic-dev2004.pdf

2. Business for Social Responsibility, Building the UN Global Compact Principles into Business: A practical Integra­tion Guide, 2005, www.bsr.org

3. Chatterji A. K., Levine D. I., Toffel M. W., Do Corpo­rate Social Responsibility Ratings Predict Corporate Social Performance?, Working Paper no. 33, Cambridge MA, 2007, www.ksg.harvard.edu

4. Commission of the European Communities, Green paper promoting a European framework for corporate social respon­sibility, COM, Brussels, 2001

5. Dessler G., Management: leading people and organi­zations in the 21s' century, New Jersey, Prentice Hall, Second Edition, 2001

6. Drucker P. F., The Concept of the Corporation, New York, John Day Co., 1946, p. 26

7. Friedman M., The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits, New York Times Magazine, September 13. 1970

8. Galbreath J., Corporate social responsibility strategy: strategic options, global considerations, Corporate Gover­nance, vol. 6, no. 2, 2006

9. Harvard University's Kennedy School of Government. "'The CSR Initiative", 2005, www.hbs.edu

COMUNICARE$ICULTURA ORGANIZATIONAL^ I 141

10. Hellriegel D., Jackson S. E., Slocum J. W. Jr., Mana­gement: A Competency- Based Approach, Cincinnati, South-Western, Thomson Learning, 2002

11. Hopkins M., A Planetary Bargain: Corporate Social Responsibility Comes of Age, London, Macmillan, 1998

12. Kramer M., Kania J., Changing the Game. Leading corporations switch from defense to offense in solving global problems, Stanford Social Innovation Review, Spring 2006, www.ssireview.org

13. Kramer M., Porter M. E., Zadek S., Redefining CSR, Harvard Business Review, February 2007

14. Lebow R., Simon W. L., Lasting Change: the Shared Values Process that Makes Company Great, New York, John Wiley&Sons, 1997

15. Pearce II A. J., Robinson Jr. B. R., Strategic manage­ment: formulation, implementation and control, Boston, Irwin Mc Graw-Hill, Seventh Edition, 2000

16. The Nestle concept of corporate social responsibility as implemented in Latin America, www.nestle.com/NR/rdonlyres

17. The Nestle corporate business principles, www.nestle.com 18. 100 Best Corporate Citizens 2007, www.thecro.com/files 19. White A. L. (2006)- Business Brief: Intangibles and

CSR, Business for Social Responsibility, February 2006, www.bsr.org

20. World Business Council for Sustainable Development, Corporate Social Responsibility. Meeting Changing Expecta­tions, Conches-Geneva, 1999

III

IDEI Şl PRACTICI ACTUALE

ETICA PERFORMANŢEI Şl CULTURA VASALITĂŢII

ÎN ROMÂNIA POST-COMUNISTĂ

Sorin Borza, loan Laza Fac. de Ştiinţe politice şi Ştiinţele Comunicării Universitatea Oradea aphthartos@hotmail.com

Atunci când vorbeşti, înşeli şi te înşeli. Reprezinţi un pericol public. Fiind conştient de acest lucru vei înţelege pericolul pe care îi reprezintă ceilalţi pentru tine. (Casamayor)

Comunităţile academice din Europa de Est şi-au cultivat obişnuinţa imatură de a trata temele delicate ale unei socie­tăţi (încă) rezistentă la re-formare în orizontul unui formalism instrumentalizat. Un discurs marcat de accente tehnice pare să fie, după o jumătate de secol de politizare a întregului mediu social, o opţiune explicabilă. Miza pe obiectivare şi dogma­tismul lecturii sunt efectul firesc (dar nu mai puţin nefericit) al decalibrării ştiinţifice a discursului extrem politizat din perioada dictaturii comuniste. Izolat în orizontul exigen­ţelor procedurale discursul academic este practic inexistent în spaţiul public. Discursul public, presărat cu aproximări simpatice şi picanterii fără fundament, propune un consens profitabil pe seama căruia masele şi elita ar trebui să-şi regă­sească o formă autentică de comunicare (comuniune). Deloca-lizat în teritoriul divertismentului informativ şi al veridicităţii discursul public preia (chiar şi acum) ceva din caracterul steril şi implicit comic al luărilor de cuvânt ale „activistului".

Cu resurse de expresie limitate drastic prin exigenţa de pertinenţă de masă discursul public e preluat a priori ca o tentativă camuflată de reparaţia. Elaborat în orizontul unei

146 I ADELA ROGOJINARU

„culturi a scuzei" discursul are accente resentimentare impli­cite. Specificul discursului de tranziţie e dat de legitimitatea profesională şi politică fragilă a actorilor. Discursul public explică şi implică, angajează subiectiv fără să fundamenteze. El rămâne prioritar un accesoriu al producţiei de consens.

Cei care au scris texte proletcultiste în timpul unui regim care a torturat oameni fără nici o vină execută variaţiuni compatibile cu explicaţiile plauzibile ale „rătăcirii" lor. Care nu sunt totdeauna lipsite de graţie. Ca să surprinzi nuanţele erorii, ori să faci diferenţa specifică între formele benigne ale trădării e nevoie de ingeniozitate retorică. Paralogismul e specialitatea tranziţiei. O logică frivolă şi mereu disponibilă la autoironie a invadat spaţiul public al tranziţiei. Scuzele nu şi-au pierdut puterea seducţiei pentru că mulţi simţeau că, într-un fel sau altul, ele pot justifica ceva dintr-un trecut comun.

Orice trădare are justificări, după cum „orice târfă are povestea ei tristă". Dar trădarea, odată descoperită, a devenit un avertisment public. O hermeneutică suspicioasă se inter­pune tacit între interlocutori. Bănuitor şi plin de prejudecăţi publicul a devenit clientul preferat al aluziei. Adevărul stre­curat printre rânduri a fost multă vreme specialitatea dizidentei culturale din România. Această întâmplare a traumatizat actul de cultură şi a amputat orice apetenţă pentru dezbaterea de idei. Complexat şi prevenitor până la disoluţia ideii discursul proletcultist a format mentalitar o generaţie. Intriganţi subtili ori grobieni propulsaţi prin tupeu activiştii de partid au împăr­tăşit o pasiune absurdă pentru background. Zvonul a devenit orizontul preferat pentru producţia de sens. Efectul public al acestei întâmplări e vizibil până azi. Am moştenit (ca indivizi, dar şi la nivelul comunităţii) o propensiune detestabilă pentru tonul conspirativ şi adevărul şoptit pe la colţuri.

Preeminenţa subtextului asupra textului e un element de continuitate pasivă care instalează ferm post-comunismul în spaţiul postmodernităţii. între „limbajul de lemn" al primului secretar şi simplismul populist al discursului contemporan nu sunt deosebiri în plan performativ. Ele fac, la limită, acelaşi serviciu. S-au schimbat în mod evident expresiile publice ale

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALÂ | 147

unui sentiment colectiv de dezgust faţă de acţiunea politică. Kesentimentar şi deliberat vulgar limbajul cotidian nu este decât riposta primitivă la duplicitatea cinică a discursului politic oficial1. Această continuitate produce efecte socio-cul-lurale vizibile. Nimic radical şi spectaculos nu separă princi­piile (altfel stimabile ale) socialismului ştiinţific de proiectele tranziţiei reformatoare din educaţie ori sistemul de sănătate. Leit-motiv comun, educaţia pentru mase şi democratizarea actului de cultură, rămân spaţiul predilect al imposturii, în vreme ce sănătatea, în calitatea sa eternă de „prioritate naţio­nală", nu reuşeşte să facă uitate „cozile" umilitoare din peri­oada vechiului regim. în definitiv, asta nu artrebui să surprindă pe cineva de vreme ce nimeni (în istorie) nu a scăpat de trecut printr-o conversiune retorică.

în realitate, trecutul nu devine niciodată mai puţin apăsător prin explicaţii, ci numai prin asumarea deschisă a responsabili­tăţii, încercarea de a dilua retoric vinovăţii individuale produce tensiuni sociale şi frustrare. Un popor de colaboratori ai poli­ţiei politice e, în logica minoră a duplicitarilor, un popor de nevinovaţi. Căci o rătăcire a tuturor înseamnă deja o variantă de drum în istorie. Frustrarea hrăneşte în planul discursului cotidian vulgaritatea şi în planul discursului politic cinismul. Post-comunismul rămâne în perspectivă psihanalitică o epocă a castraţilor. Aluzia şi subtextul rămân constante ale discursului în spaţiul public. Duplicitatea apare drept tehnica proprie performanţei într-o societate unde limbajele cod tind să substituie limba.

Trădarea elitelor. Preeminenţa subtextului în cultura

disimulării

Pentru că în spaţiul politic şi, în general, la nivelul actului de guvernare transferul de strategii decizionale nu e (decât cu rarisime excepţii) o practică de succes, lipsa unor modele

] Din păcate pare destul de puţin probabil ca vulgaritatea divertis­mentului actual să poată concura cu inspiraţia şi subtilitatea bancurilor cu Ceauşescu.

148 I ADELA ROGOJINARU

formale de mesaj e explicabilă. Discursul public şi în special discursul electoral aîncercat tot soiul de împrumuturi. Conjunc-tural ori nu, anumite reţete păreau, la un moment dat, utiliza­bile. Totuşi, orice privire îndeajuns de amănunţită ar putea să constate lipsa unui apetit sănătos pentru analiză şi iniţiativă. Teama de a nu fi suspectaţi că „reinventează" democraţia a paralizat efortul naţional de reconectare la cultura Europei într-o ţară unde discursul public şi-a probat ineficienta. încor­setate sub chingile unei „rigurozităţi" artificioase, dezbaterile contemporane din România vădesc incapacitatea şi lipsa de cvorum decizional a unei intelectualităţi măcinată discret de laşităţile trecutului. Vlăguită de resentimente şi predispusă la compromis, comunitatea academică a sabotat (prin inconsis­tenţa şi inconsecvenţa luărilor de poziţie) prestigiul care ar fi permis „intelighenţiei" autohtone să lanseze variante prac­tice de reformă morală într-o societate unde Binele public şi-a negociat abil nenumărate măşti, dar nu-şi găseşte deocamdată nici un chip credibil.

Diverse pretexte cu alură carteziană înlesnesc ocazii de alocare a culpei şi diluare metafizică a imoralităţii indivi­duale. „Rezistenţa prin cultură" şi „opoziţia din interior la sistem" reprezintă azi clişee lipsite de miză, dar faptul că ele au fost considerate până nu demult, argumente, reflectă anver­gura unei crize, manifestă la nivelul unei comunităţi de la care mulţi oameni obişnuiţi ar fi fost dispuşi să împrumute modele etice. Universităţile (ca instituţii responsabile de expertiza calificată) s-au dovedit incapabile să producă (în doze efici­ente) antidotul colectiv care să vindece, nu doar „ostalgia"2, ci şi deprinderile intelectuale păguboase reactivate public de insatisfacţia generaţiei stufoase de ingineri şi specialişti fără destin.3 Lipsa unei reacţii intelectuale viguroase a românilor faţă de „socialismul cu faţă umană" ar putea fi efectul a două categorii de motivaţii:

2 In Germania - Ostalgie termen care defineşte nostalgia pentru comunismul (idealizat, „cu faţă umană'") din Europa de Est.

3 Cât de semnificativă poate fi întâmplarea că, până la revoluţie, România era ţara cu procentul cel mai mare de absolvenţi de Politehni­că din lume, mai mult chiar decât Uniunea Sovietică...

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 149

1. Conjuncturi de ordin cultural-istoric au limitat accesul la repere etice consistente.4 Pe fondul modernităţii ratate în România au intrat în circuitul public o serie de produse literar-culturale cu licenţe occidentale transparente.5 Ele nu au marcat convingător spaţiul autohton şi nici nu au produs mutaţii semnificative în planul mentalităţilor colective. Anatomia quasi-medievală a societăţii interbelice (şi mai apoi postbelice) din România a împiedicat maturizarea unei elite virile, capabilă şi dispusă să-şi valorizeze etic destinul social şi politic

2. Cauze de ordin etnopsihologic au reprezentat piedici insurmontabile în calea unor luări de poziţie tranşante. Triba-lismul consecvent al comunităţilor rurale a subm i nat procesu 1 de constituire a unei puternice identităţi simbolice naţionale. Despre o identitate culturală şi civilizaţională a românilor s-a discutat mereu proiectiv. Prea grăbite să ajungă în Europa (şi, dacă se poate, să se ajungă) elitele au refuzat confruntarea creatoare cu un prezent subminat de primitivism şi ingrati­tudine. O cultură măcinată de ispita evadării din prezent nu poate oferi certitudini. Fără certitudini norma morală rămâne un simptom al preferinţei mondene pentru o formă sau alta de raport public. Orice cheie de interpretare a acţiunii rămâne, în condiţiile date, iremediabil legată de conjuncturi. Valorizând în orizontul „modei", creaţia se livrează unor vasalităţi infruc­tuoase. Partizan al unei „culturi a disimulării" intelectualul român s-a dovedit mereu preocupat de ceea ce „ar trebui să fie" şi prea discret în raport cu „ceea ce este"

Aceste două categorii de motivaţii au determinat insta­urarea unui soi de provizorat etic'' autocentrat, eficient şi

4 Nici măcar graţia intelectuală a profesorului Nae Ionescu nu a putut salva teatralismul şi deriva legionară. Şi între deriva legiona­ră şi politicianismul reprezentanţilor partidelor „istorice" nu am avut alternative.

5 între Proust şi Cam ii Petrescu nu poate fi vorba de o alegere propriu zisă...

6 Sub pretextul decent că „stă bietul om supt vremi, iară nu vremurile sub om" cultura română şi-a permis o izolare artificială a

150 | ADELA ROGOJINARU

suspect-flexibil. El a fost pus până în zilele noastre (cu inex­plicabilă lejeritate) pe seama caracterului „gelatinos" al proce­durilor, legislaţiei şi a mecanismelor instituţionale greoaie. E adevărat că din orizontul unei „culturi minore" nici o tehno­logie de validare a valorilor nu pare un exces. Pe de altă parte, trebuie să constatăm că predispoziţia de a teoretiza stufos şi de a pretinde argumente lipsite de echivoc pentru cadrele axiomatice ale evaluărilor etice nu e deloc specific „culturilor majore". Culturile mari pronunţă sentinţe. Numai „culturile minore" dezvoltă obsesia detaliului şi practică un cult inefi­cient al perfecţiunii. Ele simt nevoia reconfirmării periodice a legitimităţii şi actualităţii propriilor valori. O cultură minoră este întotdeauna aluzivă, incapabilă de revoltă şi dependentă de acreditări formale externe. Excesiv deferentă faţă de „autori­tatea" unor culturi virile (precum cele din Franţa şi Germania) societatea românească şi-a asumat explicit deficitul de matu­ritate şi a preferat să-şi vocifereze frustrările prin exotici şi marginali. Accesele de orgoliu ale culturii române nu au avut niciodată anvergura marilor curente pe care le gestionează o cultură aflată la maturitate. Nu a existat niciodată la nivelul societăţii româneşti un proiect sistematic (educaţional) menit să declanşeze o mişcare largă de afirmare a valo­rilor culturii naţionale. In absenţa unui efort larg şi coerent de abilitare a culturii o societate (oricare ar fi subtilităţile ei) e condamnată la minorat. Cultura minoră e, prin definiţie, spaţiul propice vasalizării.

Vinovaţi şi vasali

Condamnarea comunismului a devenit un leit-motiv şi o expresie minimală a celebrării propriei onestităţi intelectuale pentru orice „voce publică" din interiorul comunităţii acade­mice din Europa de Est. Să mărturiseşti public adeziunea la „valorile fundamentale ale democraţiei occidentale" a devenit

esteticului de etic şi făptui că am avut întotdeauna grijă să inducem în subtext ideea că această izolare e temporară şi pur strategică a oferit imoralităţii ocazia unor nefericite continuităţi.

COMUNICARE Şl CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ | 151

prilejul festivist de manifestare a unei decente previzibile în absenţa căreia nici o acreditare culturală nu mai pare posibilă. E totuşi mai puţin clar modul în care o serie de intelectuali, militanţi activi în perioada fostului regim, au virat ideologic fără a intra în conflict cu repere morale pe care le-au asumat şi promovat public (sau le-au acceptat în mod tacit). între comunism şi „democraţia cu faţă" umană stă „complexul de castrare" al unei elite înjghebate pe ruina entuziasmului revo­luţionar. Dascăli eminenţi şi bătăuşi volubili continuă să dea lecţii de morală unui popor care a descoperit că libertatea nu ţine de foame şi demnitatea nu-ţi dă la nevoie un cămin.

în România post-comunistă sunt foarte puţine voci publice care nu şi-au exprimat ferm atitudinea pro-occidentală. Inte­grarea recentă în structurile Uniunii Europene a permis întărirea sentimentului public că s-a procedat corect. Şi cum nimeni n-ar accepta în ruptul capului că poate fi imoral să iubeşti (fie şi fără motive) democraţia care a gestionat capita­lizarea masivă a unor societăţi pe care ultimul război mondial le secătuise practic de resurse. O asemenea atitudine, dincolo de faptul că e trendy, devine un exerciţiu stimabil de igienă morală. Pare mult mai puţin semnificativă întâmplarea că un asemenea tip de discurs resuscitează în Est un sindrom de eşec. Chiar dacă acest lucru este, pentru moment, mai puţin evident, această recidivă se dovedeşte (pe zi ce trece) un fapt psiho-cultural cu efecte pe termen lung.

Atunci când a îngropat comunismul, Europa de Est s-a vindecat de frică. Nu total şi nici definitiv. Asta pentru că Estul nu poate fi cu adevărat liber până când (prin mărturi­sire completă sau pe orice altă cale) esticii nu vor scăpa de conştiinţa vinovată. Esenţial „vinovată" şi dispusă să ispă­şească (păcatul colaboraţionismului) oricare dintre ţările foste comuniste se străduieşte să prezinte reconectarea la civilizaţia occidentală ca pe o favoare. Noi, esticii, redevenim europeni într-un fel pândit de suficienţă şi minimalism comu­nitar. Intrarea noastră pe uşa de serviciu în „istoria mare" nu are nimic din măreţia cu care unii dintre strămoşi nego­ciau, nu demult, cu marile imperii. Cumpărăm, disciplinaţi şi creduli, „indulgenţe" de la Bruxelles, mânaţi de străduinţa

152 I ADELA ROGOJINARU

(pe alocuri ridicolă) de a fi „mai catolici decât Papa". Parali­zaţi sub vraja „normelor comunitare'" proiectele noastre sunt formatate cu obrăznicie de o birocraţie incapabilă să admi­nistreze moral şi raţional penuria de resurse şi deficitul de tehnologie. Deocamdată omul din Est şi-a confirmat doar incapacitatea de a converti ortodoxia locală (înţeleasă aici în sensul său larg de matrice a unei „lumi" spirituale şi nu doar ca religie creştină) într-o civilizaţie aptă să-şi cultive valorile tradiţionale şi să-şi asigure continuitatea. Europa comunită­ţilor nu poate exista în lipsa unui efort de promovare a valo­rilor fiecăreia din aceste comunităţi.

Universităţile, prin forţa sistematică şi capitalul prezumtiv de prestigiu pe care îl concentrează, au „utilat" generaţiile mai noi cu un spirit etichetat, cu prea multă îngăduinţă, drept pragmatic. Ar putea fi adevărat faptul că o parte dintre conce­tăţenii noştri au devenit mai eficienţi. Dar asta nu înseamnă simultan că Binele public ar fi avut, fără excepţie, ceva de câştigat din asta. Creşterea numărului de locuri la toate speci­alizările universitare a transformat învăţământul superior în principalul instrument de inginerie socială. Câtă vreme acest instrument suferă de un blocaj evident întregul complex social care îl însoţeşte ca o suprastructură resimte acest fenomen. Prin efect de undă, corupţia din sistemul de educaţie (şi în special din învăţământul superior) se regăseşte cu creşteri exponenţiale Ia nivelul tuturor sectoarelor vieţii sociale, cu predilecţie în sectoarele care permit capitalizări puternice de resurse financiare suit de prestigiu. Universităţile produc generaţii de „vinovaţi" de irelevanţă care îşi plătesc „păcatele"' oferind în schimbul tăcerii sistemului ascultare necondiţionată. „Corupţia sistemului" e o sintagmă care maschează transferul mercantil de prestigiu pe care discursul public îl constată la toate nivelurile vieţii sociale. în realitate conform principiului „să eradicăm corupţia sau să participăm şi noi la ea" trimi­terile repetate la imperfecţiunile unui sistem care continuă să funcţioneze nu reflectă decât lupta continuă pentru putere desfăşurată în interiorul lui. Şi câştigă, de regulă, cei care, pot fixa la un moment dat preţul de piaţă al vinovăţiilor indivi­duale. Aceste evaluări radiază până în zona vieţii cotidiene şi împrumută acesteia un set elaborat de argumente discursive.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 153

Exigenţa de eficienţă (un indicator fundamental al cerce­tării ştiinţifice) impune în spaţiul public un nou tip de discurs, în locul lăsat gol de retorica agramat-demagogică a activistului s-a instalat populismul. Limbajul encratic contemporan (ca limbaj al puterii) nu mai are însă avantajul monopolului absolut. „Adevărul" rămâne cumva la dispoziţia experţilor. Limbajele cod cunosc o expansiune fără precedent şi devin condiţii ale expertizei calificate. Esoterismul limbajelor sectoriale produce în mod consecvent o anume izolare între membrii comunităţii. Vechiul sistem al castelor e resuscitat într-o nouă formulă. E nevoie implicit şi de un suport dogmatic nou şi calitatea discur­sului asociat poziţionează public interlocutorii. A vorbi pe înţe­lesul tuturor despre dreptate şi adevăr înseamnă a fi puternic. Prestigiul social costă şi, din acest motiv a devenit o marfă. Mass-media e principalul furnizor de autoritate socială şi morală. Dar nu de expertiză calificată şi nici de progres.

Discursul oficial şi limbajul encratic

Discursul postcomunist se articulează (cel puţin prezumtiv) sub semnul diferenţei radicalizate. Ca discurs despre solida­ritate, integrare şi toleranţă culturală el importă, sub presi­unea epocii, principii dintre cele mai eterogene. Acestea nu fac decât să amplifice resentimentul faţă de un proiect politic care nu trimite în mod direct la probleme publice prioritare, în modul cel mai frust realitatea a dovedit că integrarea euro­peană şi discursul pro-occidental nu compensează ecartul economic dintre statele membre. în realitate, diferenţa, clamată discursiv, nu are mijloacele să impună ferm angajamente şi inerţia mentalităţilor e mai vizibilă aici decât oriunde în altă parte a lumii. Inadecvarea principială se referă în special la inexistenţa în planul mentalului colectiv a ..utilajului" capabil să preia o schemă funcţională care a adus occidentului succes economic şi guvernări democratice.

E de ajuns aici să facem trimitere ia stilul actului admi­nistrativ care şi-a păstrat alura balcanică: raporturile admi­nistrative (colaborarea şi controlul) sunt la români puternic personalizate, directe. (Dacă ai o problemă, eu ..te rezolv", şi

154 | ADELA ROGOJINARU

în măsura în care „te descurci" doar în reţea se produce în mod natural un sistem ierarhic unde vasalităţile sunt clar definite şi acceptate fiindcă toţi membri unei astfel de reţele se bucură de un plasament negociat la care, implicit, au consimţit.) într-un anume sens o administraţie structurată ca sistem consensual de vasalităţi e, într-un anume sens, destul de generoasă: ea permite existenţa nonconflictuală a unor „autocraţii secto­riale". Regele soare7 ar fi cu siguranţă invidios să descopere că formula pentru care a pretins orgolios exclusivitate a devenit azi regulă de viaţă pentru orice funcţionar căruia sticla mată a unui ghişeu îi conferă o supremă imunitate. Transformarea aparatului funcţionăresc de relaţii cu publicul dintr-un sistem de contacte directe, puternic personalizate, într-unui indirect, rece şi birocratic, are nevoie de mult mai mult decât de un set de proceduri clare.8 Aparatul administrativ aparent indispensabil oricărui regim democratic nu poate fi reformat în structurile sale profunde decât prin resuscitarea reperelor morale clasice.

Existăînsă o reală problemă de compatibilitate între exigenţa de performanţă şi nevoia de moralitate. Cultul performanţei produce o categorie bine reprezentată numeric de challengers care poartă cu sine un înalt potenţial violent. Extrem compe­titivă, societatea nu oferă nici un fel de compensaţii pentru înfrângerile spectaculoase şi combatanţi merituoşi. Exilând esteticul, societatea contemporană provoacă o criză continuă a ierarhiei. în lipsa unor axe competitionale paralele şi a unor alternative de evaziune lumea e mereu supusă unei forme violente de reaşezare a raporturilor din societate. Valorizând excesiv succesul lumea occidentală netezeşte calea către o „etică a performanţei". Renegociindu-şi abil idealurile „omul recent" s-a specializat în trădări profitabile. „Competenţa"' de a

7 Ludovic al XlV-lea afirma, pe atunci probabil cu destulă îndrep­tăţire, ..statul sunt eu"...

8 Cred că nu aveţi nevoie de un argument mai puternic decât un exerciţiu de sinceritate la care vă lăsăm plăcerea să-1 rezolvaţi în cadru privat. Am vrea să estimaţi care este procentul dintre cunoscuţii dvs. care ar aştepta disciplinat la o coadă pentru a-şi rezolva o problemă administrativă, ştiind că totul s-ar putea „rezolva" cu un telefon dat „cui trebuie"?

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 155

trăda a devenit a doua natură a omului de succes. Asta fiindcă nu poţi fructifica pe termen lung consecvenţa într-o societate unde orice consecvenţă apare ca simptom de inadaptare.

Etica performanţei, omul resentimentului

şi arta de a trăda

Chiar dacă Ortodoxia şi Occidentul au acceptat să stea alături în România nu putem spune că s-a constituit mai mult decât o alianţă conjuncturală. Consolidarea instituţiilor demo­cratice şi recenta aderare a României la Uniunea Europeană începând cu 1 ianuarie 2007 ar trebui să ofere condiţiile nece­sare depăşirii acestui provizorat. în ciuda unor previzionări entuziast-optimiste, ipoteza sincronizării accelerate a demo­craţiei româneşti cu Europa occidentală rămâne deocam­dată în criză de probe. E greu de spus ce motive ar putea lua în considerare „baronii locali" astfel încât să renunţe la privilegiile discreţionare cu care i-a obişnuit tranziţia. Şi dacă „democraţia de vitrină" încă e o formulă suficientă şi acoperi­toare pentru politica externă a României nu e sigur că simpla aderare la structurile Uniunii Europene poate compensa deficitul esenţial resimţit de o societate care îşi reprimă greu nostalgia paternalismului.

Odată cu pierderea utopiei colectiviste, postcomunismul provoacă blocajul unui tip asociat de raport moral. Dintr-o dată, mulţi oameni care declarau (mai mult sau mai puţin emfatic) disponibilitatea lor totală de a muri pentru libertate s-au trezit prea singuri pentru a face ceva memorabil cu ea. Dispuşi să vândă „libertatea inutilă" pe mai nimic, ei formează azi plutoa-nele de „păcăliţi" ai tranziţiei. Trauma contactului cu o liber­tate apăsătoare, asociată cu penuria proiectelor, a livrat socie­tăţii postcomuniste din România „omul resentimentului".

Ca produs rezidual al eticii performanţei, „omul resenti­mentului" e. de regulă, un tip informat şi articulat de convin­geri tenace. Jucător pătimaş şi perdant perpetuu, omul resenti­mentului şi-a clădit viaţa pe vorbe. Mass-media e biserica lui, iar el e apostolul fervent al dezvăluirii. Identificarea conspi-

156 I ADELA ROGOJINARU

raţiilor rămâne specialitatea sa. Iar anchetele de presă repre­zintă raţiunea lui de a fi. Ele explică definitiv şi incontestabil eşecurile sale personale şi sunt, totodată, dovezi în temeiul cărora el (Victima) trebuie deplânsă şi neîntârziat reabilitată. Ca tip uman, omul resentimentului e efectul istoric al schim­bărilor pe care Europa de Est le-a cunoscut în ultimele decenii asociate cu un import nelegitim de valori de civilizaţie.

Omul resentimentului nu e nici incult, nici sărac cu duhul. Nu licenţele lipsesc în cazul său.9 Adept convins al eticii performanţei, disponibil oricând pentru trădări profitabile, el a devenit imun la esteticul pur. Orice resursă de cultură e pusă la treabă cu scop competiţional. Interesează doar „cel mai..." sau cea mai...", orice altceva devine cantitate neglija­bilă în economia cotidianului. Şi pentru asta orice mijloace sunt bune chiar de ar fi vorba de schimbarea regulilor compe­tiţiei în timpul „jocului".

In tot acest „joc", mass-media arbitrează competiţia. Pretenţia de a funcţiona ca regulator moral se justifică prin împrejurarea (de altfel reală) că numeroase exemple de imora­litate au fost subiecte importante de presă înainte de a deveni cazuri penale. Graba unora de a transforma această împreju­rare în argument pentru calitatea actului de presă mai poate fi temperată doar de presupoziţia (altfel inocentă) că s-ar putea ca, în România, doar justiţia să sufere de un deficit moral mai grav decât o „anumită parte a presei". Desigur, o soci­etate care şi-a ridicat trădările la rangul de artă şi a dovedit destulă imaginaţie pentru asta a probat (într-un anume sens)

9 E puţin probabil să nu găseşti oriunde în România, pe străzi sau în parcuri, interlocutori dispuşi să bavardeze despre poezia lui Eminescu ori cărţile lui Iorga. Regimul comunist a asigurat o selecţie partizană dar exigentă a candidaţilor la licenţiere. Legitimitatea crite­riilor de admitere era, desigur, suspectă. Oricum, caracterul restric­tiv al sistemului educaţional a permis absolvenţilor (cel puţin pentru anumite domenii) să devină competitivi, chiar din punctul de vedere al unor ţări cu tradiţie academică importantă. Cum se face că perfor­manţa intelectuală a absolvenţilor de studii superioare nu a fost dublată de analize critice la adresa unui sistem ale cărui racile păreau evidente pentru orice copil?

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 157

existenţa unui potenţial real de schimbare. Modul de fruc­tificare a acestui potenţial rămâne însă o decizie politică. Gestionarea potenţialului material şi spiritual al unei socie­tăţi e o decizie politică globală. Aceste decizii se pun în prac­tică şi produc efecte în cadrele determinate ale unei culturi. Morala unei societăţi e consecinţa selecţiei şi a amplasării ierarhice a valorilor fundamentale dintr-o cultură. Cultura deschide orizontul istoric al unui popor. Orice istorie îşi procură sens şi legitimitate plecând de la structurile morale ale unei societăţi.

Postcomunismul se zbate într-o criză morală pentru că resimte acut o criză a valorilor sale de cultură. Criza umani­tăţii europene intens teoretizată încă din secolul trecut (Husserl, Toynbee) intră într-o nouă fază. La originea convul­siilor morale succesive pe care le înregistrează societatea în ultimele decenii se află inconsecvenţa reperelor oricărei etici a performanţei. Etica performanţei e o formulă de extracţie pragmatistă fără exigenţe transcendentale sau trans-epocale.

Cultura disimulării a întreţinut o dinamică perversă a regulilor jocului. O hermeneutică frivolă a împins în derizoriu orice efort de structurare consecventă a ierarhiilor de valoare. Elementul specific tranziţiei politice este lipsa reperelor credi­bile, în absenţa unor criterii comune de validare nu se poate determina o valoare morală Duplicitatea e mediul propriu al descalificării discursului public. „Opresorii noştri nu sunt poliţiştii, soldaţii, torţionarii, călăii. Ei sunt ceilalţi, cei care deseori ne strâng mâna, ne salută şi ne vorbesc frumos: „Sper că mă consideraţi prietenul dumneavoastră.'* Ochi albaştri limpezi, ochi căprui liniştitori, nimic nu transpare, iată monştrii adevăraţi".10Această reconfigurare a discursului în orizontul eticii performanţei impune în planul vieţii cotidiene un nou tip de raport.

10 Casamayor, Arta de a trăda, trad. Rom. Tudor Vlădescu, Iaşi, Ed Institutului European, 1999, p. 61.

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

Şl COMUNICAREA INTERNĂ ÎN ORGANIZAŢIILE

ROMÂNEŞTI: CORELAŢII CU TEORIA LUI HOFSTEDE

Diana Cismaru Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti diana.cismaru@comunicare.ro

Managementul performanţei reprezintă un subiect intens dezbătut în literatura de specialitate. Fie explicit, fie implicit în teoriile aplicate de management (managementul prin obiective, managementul calităţii, managementul prin observare directă) performanţa reprezintă mobilul şi ţinta unor modele care s-au dovedit cu mai mult sau mai puţin succes în practică.

Pentru firmele româneşti, managementul performanţei reprezintă încă un subiect teoretic. La nivel aplicativ, mana­gementul performanţei a fost practicat mai mult în firmele multinaţionale. Companiile româneşti consideră în mod greşit consultanţa organizaţională drept un aspect opţional, lăsând ca în multe cazuri configurarea structurii, sarcinilor, fişelor de post să se realizeze aleator, iar performanţa se se bazeze doar pe remuneraţie ca motivator, fără obiective specifice în acest sens. Companiile evoluează exclusiv sub semnul legilor economice ale pieţei; marketingul este singura direcţie de comunicare externă, şi aceea desfăşurată unilateral. In aceste condiţii, variabilele socio-umane, esenţiale pentru evoluţia, performanţa şi supravieţuirea unei companii, rămân neuti­lizate. De asemenea, comunicarea internă, un instrument important pentru managementul performanţei, nu este consi­derată ca un posibil instrument, ci ca o stare de fapt (reţe-

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 159

lele de comunicare internă sunt configurate exclusiv dintr-un punct de vedere funcţional).

Lucrarea de faţă îşi propune să sublinieze şi să dezbată unul din modelele acesibile pentru managementul performanţei, luând în considerare situaţia actuală din firmele româneşti. Pentru a particulariza specificul naţional, fapt adesea neglijat în studiile organizaţionale, s-a considerat o parte din teoria lui Hofstede aplicată pe cazul românesc.

Analiza comportamentală

Ca model aplicativ pentru atingerea performanţei este prezentată aici analiza comportamentală. în literatura de specialitate orientarea pentru acest model este recentă: ca suport teoretic pentru analiza comportamentală este teoria neobehavioristă (B.F. Skinner, 1950, 1971, 1989). în socio-psi-hologia organizaţiilor, teoria neobehavioristă, stat în variantele iniţiale cât şi în variantele actuale, a provocat constant critici ca fiind o teorie sumară (după unii autori, chiar simplistă), o teorie care nu ţine seama de multitudinea şi de complexitatea variabilelor organizaţionale. De asemenea, s-a reproşat teoriei „caracterul mecanic" al inferenţelor cauzale pe care le face, precum şi „exterioritatea", faptul că nu exploatează variabile şi factori psihologici de profunzime.

La nivel aplicativ, în managementul firmei, modelul poate fi valid însă (şi se pare că a dat rezultate, din studiile de caz prezentate de autori americani) tocmai prin simplitatea sa: se izolează factorii cheie care „se traduc" prin grila respectivă şi se aplică cu consecvenţă principiile respective, care generează un alt substrat pentru relaţiile şi comunicarea internă din cadrul firmei. Prin adoptarea principiilor analizei comporta­mentale, sunt vizate în primul rând modificări în comunicarea managerială şi în comunicarea pe verticală şi nu în ultimul rând, climatul organizaţional. Veriga cheie o reprezintă moti­varea angajaţilor şi comunicarea permanentă cu aceştia.

Avantajele analizei comportamentale se referă la aplicabili­tatea aproape în orice domeniu şi orice tip de firmă (indiferent de mărime şi configuraţie). De asemenea poate fi aplicată şi

160 | ADELA ROGOJINARU

izolat (într-un departament de pildă sau în cazul „managerilor de linie" a acelor manageri care nu conduc un departament dar au câţiva oameni în subordine). Pentru reuşită însă, este necesar să se ţină seama şi de particularităţile culturii naţio­nale (de aceea în a doua parte a lucrării de faţă se va face apel la teoria lui Hofstede).

Revenind, se vor prezenta în continuare aspectele de bază ale analizei comportamentale1:

ANTECEDENT: COMPORTAMENT CONSECINŢĂ pregăteşte performanţă întărire/pedeapsă evenimentul

Antecedent: elementul care pregăteşte apariţia comporta­mentului (încredinţarea sarcinii);

Comportament: prestaţia angajatului; Consecinţă: ce se întâmplă cu angajatul în urma compor­

tamentului. în cazul organizaţiilor (analiza comportamentală se poate

aplica în mai multe domenii) antecedentul este elementul care pregăteşte apariţia comportamentului, apoi apare comporta­mentul şi în final consecinţa (întărirea sau pedeapsa). întărirea pozitivă este reprezentată de orice consecinţă a unui compor­tament dezirabil care îi măreşte frecvenţa în vitor.

Elementul cheie în analiza comportamentală este repre­zentat de consecinţă (întărire sau pedeapsă), deci consecin­ţele trebuie studiate şi gândite cu atenţie. Modelul presupune că, fără aplicarea acestui model, în majoritatea organizaţiilor nu există nici o corelaţie între comportamentele dezirabile şi recompensele oferite angajatului. Comportamentele dezirabile sunt considerabile fireşti şi nerecompensate şi numai compor­tamentele indezirabile sunt semnalate ca atare şi sancţionate prin avertismente sau pedepse. în acest context, comporta­mentele dezirabile şi în final performanţa nu sunt stimulate în nici un fel, astfel încât un comportament să fie asociat cu

1 Aubrey Daniels, Managementul performanţei - Strategii de obţine­re a rezultatelor maxime de la angajaţi, Bucureşti, Polirom, 2007, p. 75.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 161

consecinţa respectivă. Pentru ca asocierea să se producă e necesar să nu existe un interval de timp mare între cele două clemente: în cazul în care singurul motivator e reprezentat de remuneraţia lunară, cele două elemente sunt îndepărtate în timp şi nu se asociază.

Alte observaţii privind consecinţele ar fi: (a) întărirea pozitivă (recompensa, chiar şi cea simbolică)

este mult mai eficientă decât întărirea negativă (avertismentul şi sancţiunea) pentru că aceasta din urmă nu susţine acţiunea angajatului pe termen lung, îi afectează stima de sine şi este un factor de frustrare.

(b) Nevoile angajaţilor diferă de la un caz la altul, deci întăririle trebuie analizate şi stabilite de la caz la caz (mai precis, ceea ce pentru un angajat este o recompensă, pentru altul poate fi o sancţiune: unii angajaţi îşi doresc o activitate interesantă şi variată, cu multe ieşiri in societate şi schimbări frecvente în sarcinile de lucru, în timp ce alţi angajaţi îşi pot dori un orar fix de lucru şi sarcini previzibile).

(c) Asocierea întăritorilor pozitivi trebuie să se realizeze direct cu activitatea individului: angajaţii trebuie să facă o legătură evidentă între comportamentul lor şi recompensa respectivă: de exemplu, pentru realizarea unui contract dificil i se acordă unui angajat un week-end plătit de companie într-o staţiune turistică (şi i se spune pentru ce a primit stimulentul respectiv).

(d) Consecvenţa este un factor deosebit de important în cadrul modelului: dacă angajatului i se oferă un stimulent/ întărire pentru un anumit comportament dar recompensa respectivă nu apare ori de câte ori se repetă comportamentul, cele două elemente nu vor fi asociate. De exemplu, un manager de linie care îşi ameninţă constant angajaţii că îi va concedia dar nu trece la fapte, nu poate stabili nici o legătură între afir­maţiile sale şi comportamentul neodorit: angajaţii nu o vor considera o sancţiune posibilă şi mai ales nu o vor lega de un comportament nedorit anumit.

In ceea ce priveşte întărirea, pentru ca să se realizeze iar modelul cu cei trei factori să funcţioneze trebuie puse câteva

162 I ADELA ROGOJINARU

întrebări de verificare care vor evita perpetuarea situaţiilor ambigue despre care s-a amintit deja2:

a) Din perspectiva angajatului, consecinţa e pozitivă sau negativă? De exemplu: pentru o angajată care studiază la facul­tate şi învaţă pentru sesiunea semestrială, este mai degrabă o sancţiune să i se aducă la cunoştinţă că se va deplasa în ţară într-o serie de delegaţii, chiar dacă delegaţiile presupun o perspectivă imediată de avansare.

b) De la nivel managerial, consecinţa este imediată sau viitoare? Consecinţa/întărirea apare imediat după ce compor­tamentul a avut loc sau se situează într-un viitor incert? O serie de greşeli se leagă de situaţia în care managerii specifică recompensele dar nu precizează şi când se vor acorda.

c) Consecinţa e sigură sau nesigură? Pentru a alege un exemplu la nivel macroorganizaţional: legile adoptate nu se aplică adesea pentru că, circumstanţele şi consecinţele încăl­cării lor (amenzi şi alte sancţiuni) sunt incerte.

Elemente de practică negativă în firme

Principiile analizei comportamentale pot părea de bun-simţ, însă este departe de „managementul bunului simţ" pentru că presupune multă flexibilitate, creativitate, empatie şi intuiţie, precum şi combinarea mai multor variabile şi adaptarea lor la specificul firmei şi al angajaţilor.

Chiar fără referire la specificul naţional, se pot face câteva observaţii generale cu privire la relaţia şi comunicarea mana-ger-angajaţi în firme:

a) Antecedentul este vag (nesigur): de regulă sarcinile se atribuie pur şi simplu sau sunt deja atribuite însă nu se preci­zează exact aşteptările de la angajat (comportamentul dezi-rabil, nivelul de performanţă aşteptat), nu i se dau informaţiile exacte pentru atingerea nivelului de performanţă dorit, nu se precizează consecinţele (sunt mai degrabă subînţelese) - iar consecinţe suplimentare pentru atingerea unui nivel de perfor­manţă nu sunt stabilite şi formulate, ca factor motivator.

2 Aubrey Daniels, op. cit., p.76.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 163

b) Se aplică mai mult motivatori extrinseci negativi (sanc­ţiuni, avertismente, recomandări) decât consecinţe pozitive. Comportamentul angajaţilor poate varia între limite autoasu-mate - şi numai în momentul în care apare un comportament indezirabil acesta este semnalat. De altfel, feed-back-ul oferit angajaţilor este foarte relativ, nu li se spune la ce nivel şi-au îndeplinit sarcina, ce detalii erau perfectibile şi ce aşteptări trebuiau să îndeplinească.

c) Consecinţele pozitive sunt viitoare şi nesigure., în timp ce consecinţele negative sunt imediate şi automate. In conti­nuarea observaţiilor de mai sus, se poate sublinia că numai legătura cu sancţiunile este imediată: managerii simt abia în momentul apariţiei unor comportamente indezirabile (absenţă, întârziere, neîndeplinirea sarcinilor la timp sau la nivelul minim de calitate) că performanţa firmei are de suferit şi reacţionează ca atare: însă, fenomenul putea fi prevenit prin feed- back adecvat şi comunicare internă corectă cu anga­jaţii. De regulă comportamentele indezirabile nu apar brusc, ci există „semne" care indică demotivarea angajaţilor, lipsa lor de interes pentru bunul mers al organizaţiei sau pentru preformanţă. Insă aceste semne nu sunt studiate şi obser­vate, iar lipsa legăturii între performanţă şi consecinţe pozi­tive imediate şi sigure contribuie la menţinerea tabloului de ansamblu prezentat.

d) Managerii nu îşi construiesc o perspectivă de ansamblu în privinţa nivelului de performanţă individual şi grupai, ceea ce nu permite nici evaluarea şi asocierea corectă a performanţelor cu consecinţe pozitive adecvate: în final, evaluarea lanţului antecedent-comportament-con-secinţă trebuie să fie pozitivă din perspectiva angajatului. Cu alte cuvinte, perspectivele angajatului şi managerului diferă în această privinţă; chiar dacă perspectiva mana­gerului este una obiectivă, la angajat intervine în plus şi percepţia asupra efortului depus pentru realizarea sarcinii: dacă efortul este perceput ca fiind prea mare în raport cu consecinţa pozitivă aceasta nu va acţiona ca un întăritor al comportamentului pozitiv.

164 I ADELA ROGOJINARU

Recomandări pentru îmbunătăţirea performanţei

prin comunicare internă

Ca o consecinţă a observaţiilor de mai sus, se pot face câteva sugestii în direcţia analizei comportamentale:

- Identificarea întăritorilor trebuie să se facă corect, în urma observaţiei şi discuţiei directe cu angajaţii (sunt indicate mai degrabă metodele de cercetare calitative);

- Antecedentul trebuie să existe chiar şi în cazul unor sarcini de rutină; de asemenea, şi consecinţele pozitive trebuie stabilite şi prezentate angajaţilor (practice, asociate cu comportamentul dorit);

- Angajaţii trebuie să primească feed-back în legătură cu nivelul de performanţă atins: e preferabil feed-back-ul grafic sau scris3, iar termenii în care se realizează feed- back-ul trebuie aleşi cu grijă întrucât angajaţii investesc efort, resurse psihice şi intelectuale şi timp în realizarea sarcinii, deci subiec­tivitatea şi susceptibilitatea sunt dezvoltate (iar feed-back-ul trebuie să aibă simultan rolul de antecedent pentru sarcina următoare şi eventual întăritor în sine în unele cazuri);

- Comportamentele dorite, atunci când apar (o îmbunătăţire la nivelul sarcinii, o propunere sau soluţie la problemele din interior, etc.) trebuie asociate constant cu întăritorii stabiliţi.

Teoria lui Hofstede -palierul culturii naţionale

Observaţiile de mai sus se particularizează pentru fiecare tip de cultură naţională. Cultura naţională explică, de altfel, de ce anumite modele manageriale nu au putut fi implemen­tate cu succes în alte medii. De exemplu, modelul manage­rial japonez nu poate fi implementat în ţările balcanice: valori proeminente în cazul culturii japoneze precum autocontrolul, reputaţia personală, respectul faţă de vârstă sunt mult mai scăzute în cadrul culturilor est-europene. Valorile culturale nu se manifestă numai la nivel social ci se difuzează şi la nivel organizaţional. Observaţia este valabilă şi faţă de încercările

3 Aubrey Daniels, op.cil., pp. 172-180.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 165

de implementare ale modelelor de management american în cazul organizaţiilor est-europene: corectitudinea sau conser­varea resurselor, valori importante în culturile anglo-ameri-cane, în culturile est-europene nu sunt valori proeminente.

Teoria lui Hofstede4 are meritul de a sistematiza aceste valori, de a semnala existenţa unor diferenţe între societăţi şi de a furniza un instrument concret de adaptare al mode­lelor manageriale în cazul organizaţiilor multinaţionale sau al proiectelor de colaborare transnaţională care implică şi orga­nizaţii. In cazul particular al analizei comportamentale, teoria lui Hofstede poate ajuta ca orientare pentru identificarea corectă a întăritorilor, precum şi pentru realizarea conexiunii întăritori- consecinţe (creează un fundament pentru comuni­carea internă).

în continuare se vor aminti dimensiunile din primul palier al teoriei lui Hofstede, întrucât în ciuda notorietăţii teoriei, dimensiunile sunt de multe ori înţelese greşit. Cele patru dimensiuni5 pentru palierul culturii naţionale sunt:

a. Distanţa faţă de putere (PDI - power distance index): inegalitatea socială, măsura în care membrii mai puţin marcanţi ai societăţii se aşteaptă ca puterea să fie distribuită inegal. Inegalitatea e definită mai degrabă de jos în sus decât de sus în jos (măsura în care actorii sociali simt că pot inter­veni în luarea deciziilor politice).

b. Individualism- colectivism (indice individualism IDV): măsura în care indivizii sunt integraţi în grupurile sociale. La extrema „individualistă" există societăţi în care legătu­rile între indivizi sunt slabe: fiecare trebuie să aibă grijă de el insuşi şi de familia-nucleu (soţ-soţie şi copii). La extrema „colectivistă" există societăţi în care indivizii sunt integraţi de la naştere în grupuri puternice, coezive, adesea familii extinse (cu unchi, mătuşi şi bunici) care continuă să protejeze indi­vidul şi la maturitate. Termenul „colectivism" nu are un sens politic: se referă la grup nu la stat.

4 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale- sof-tware-itl gândirii, Bucureşti, Editura Economică, 2007.

5 vvwvv.geert-hofstede.com, mai 2007.

166 I ADELA ROGOJINARU

c. Masculinitate- feminitate (indice masculinitate MAS): se referă la distribuţia rolurilor între genuri, ceea ce reprezintă un aspect social fundamental. Valorile adoptate de femei diferă mai puţin de la ţară la ţară, în timp ce valorile adoptate de bărbaţi diferă între două extreme: de la foarte asertiv şi compe­titiv la o extremă (culturi „masculine": predomină competiti­vitatea, câştigul material, cariera faţă de familie) la modest şi sentimental (culturi „feminine": predomină toleranţa, familia şi cooperarea). în ţările masculine, femeile sunt mai asertive şi mai competitive dar nu la fel de mult ca bărbaţii.

d. gradul de evitare a incertitudinii (UAI - uncertainty avoidance index): se referă la nivelul de toleranţă al unei soci­etăţi faţă de incertitudine şi ambiguitate. Indică măsura în care membrii societăţii respective se simt confortabil/incon-fortabil în situaţii ne structurate, în situaţii noi necunoscute, diferite de cele obişnuite. Societăţile cu nivel înalt de evitare a incertitudinii (conservatoare) caută să minimizeze posibi­litatea apariţiei unor astfel de situaţii prin norme stricte (în special la nivel simbolic), iar la nivel filosofic şi religios prin credinţa in Adevărul absolut. în acest tip de societăţi indi­vizii sunt naturi emoţionale şi mai degrabă extravertite. în societăţile cu nivel scăzut de evitare a incertitudinii (societăţi tolerante) indivizii sunt mai toleranţi faţă de opiniile dife­rite de cele cu care sunt obişnuiţi; se conduc după mai puţine reguli la nivel social, iar la nivel filosofic şi religios permit mai multor curente să se manifeste. Ca manifestare socială, membrii societăţii sunt mai flegmatici şi contemplativi şi cu mai puţine exteriorizări ale emoţiilor.

e. Orientarea pe termen lung (LTO - long term orienta-tion): pentru „orientarea pe termen lung" valorile asociate sunt perseverenţa şi consecvenţa, iar pentru „orientarea pe termen scurt" valorile asociate sunt respectul pentru tradiţie şi îndeplinirea obligaţiilor sociale. Această a cincea dimen­siune a fost observată în scoietăţile orientale în special (China, Japonia) şi a fost introdusă ulterior în teoria lui Hofstede.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 167

Coeficienţi pentru palierul naţional în firmele

româneşti

în urma cercetărilor realizate de către colaboratorii lui Hofstede în majoritatea ţărilor din lume6, s-au identificat următorii coeficienţii pentru palierul culturii naţionale pentru România.

a. PDI: 90. Distanţa subiectivă faţă de putere este mare: românii (prin translaţie angajaţii din firme) nu simt că au puterea efectivă de a schimba lucrurile de a schimba ceva în ţară/firmă, şi prin urmare au un nivel scăzut atât în ceea ce priveşte participarea politică precum şi la luarea deciziilor în organizaţii, un nivel scăzut de iniţiativă şi de participare la schimbare.

b. IDV: 30. Colectivism dezvoltat: ascensiunea în firme se bazează pe apartenenţa la grupuri, pe exploatarea puterii de informaţie şi de relaţie în dauna puterii de expert, ceea ce generează o slabă orientare spre performanţă profesio­nală. Adesea în firme care se afirmă prin cultura organizaţi-onală ca aparţinând modelului occidental se întâlneşte acest fenomen, în care puterea de informaţie şi de relaţie se mani­festă accentuat pe fundal, la nivel exterior fiind promovate valori precum obiectivitatea şi egalitatea de şanse. Aceste „forme fără fond" au un efect persistent asupra performanţei prin demotivarea angajaţilor competenţi, care asistă la promovarea în organizaţii pe principii de grup şi de relaţii şi nu pe principiul meritelor obiective.

c. MAS: 42. Culturile latine europene, se observă din studiul internaţional realizat de Institutul Hofstede, sunt mai degrabă masculine decât feminine, accentuînd diferenţele între genuri. Indicele masculinitate se poate presupune în creştere: sunt privilegiate valori precum câştigul material şi competiţia (competiţia pentru resurse limitate, deci o frec­venţă mare a conflictelor).

d. UAI: 90. Conservatorismul este pronunţat, deci rezis­tenţa la schimbare este mare.

6 http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php, mai 2007.

170 | ADELA ROGOJINARU

Mucchielli, Alex, Information et commanication interne, Armând Colin, Paris, 2001, 2005

Peters, T. J; Waterman, R.H, In Search of Excellence, Harper &Row, New York, 1982

Pierce, W.David, Cheney, Cari D., Behavior Analysis and Learning, Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey, 2004.

Sainsaulieu, Renaud, Sociologie de Vorganisation et de l'entreprise, Presse de Science Politiques et Dalloz, Paris, 1987.

http:/www.geert-hofstede, mai 2007 http://psychology.about.com/gi/dynamic/offsite.htm?zi=l/

MANAGEMENTUL REPUTAŢIEI

Rosemarie Haineş Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti Facultatea de Administraţie Publică rh2006ro@yahoo.com

într-o viziune integratoare, organizaţia poate fi conce­pută ca un grup uman, formal şi durabil, cu un patrimoniu autohton, supus unei autorităţi continue şi care produce bunuri sau servicii apelând la calculul economic1. Incluzând noţiunea de grup uman, această definiţie ne obligă să ne completăm demersul şi să punem în evidenţă multiplele interacţiuni pe care orice organizaţie le are cu mediul înconjurător, organi­zaţia fiind o entitate complexă care evoluează în contextul unor relaţii sociale şi care are nevoie să fie recunoscută şi legitimată de mediul înconjurător. De aceea, vom considera organizaţia ca un loc de intersectare a unui interior cu un exte­rior, un mediu mai mult decât un sistem, în care se întretaie mai multe fluxuri: cel fizic, cel informaţional şi cel financiar. Din necesitatea de a-şi gestiona aceste fluxuri, organizaţia contemporană este obligată să-şi redefinească limitele, nive­lele de intervenţie, ca şi teritoriul.

Mai mult ca oricând, astăzi, este necesară o redefinire a legă­turii dintre sfera privată şi sferă publică. Această problematică a fost abordată de Jurgen Habermas2 şi Jean Francois Lyotard3. Primul recompune o acţiune comunicaţională fondată pe o

1 Eric Vatteville, Mesure des resources humaines et gestion de l'entreprise, Paris, Economica, p. 6, 1985.

2 Jurgen Habermas, Morale et communication, Paris, Editions Du Cerf, 1987 şi Lapensee post-metaphysique, Paris, Armând Colin, 1993.

3 Francois Lyotard, La condition post-moderne, Editions De Minuit, Paris, 1979.

172 I ADELA ROGOJINARU

înţelegere reciprocă şi consensuală, cel de-al doilea arată că, astăzi, odată cu descompunerea marilor mituri unificatoare, legătura socială a slăbit. Perioada actuală cunoaşte fenomene de destabilizare simbolică importante, o criză a valorilor, reîn­toarcerea la morală, etc.

Spaţiul public, înţeles ca mediere comunitară, poate fi urmărit pe parcursul a trei etape, dacă ţinem seama de constrângerile materiale şi tehnice care permit informaţiei să circule şi, prin urmare, opiniei publice să se formeze4.

în secolul al XVIll-lea, publicitatea este o dimensiune constitutivă a societăţii moderne5. Ea permite naşterea opiniei publice, eveniment major în instaurarea societăţii democra­tice. Trecerea de la opinia publică la publicitate se face, în realitate, prin confuzia între publicity şi advertising (anunţ, reclamă). Cuvântul publicity este golit de forţa sa democra­tică care rezidă în sensul său etimologic de „ceea ce nu este secret". Şi cum secretul este marca puterii, filiaţia de la opinia publică la lucrul public (res publica) este evidentă.

în secolul al XlX-lea, mass-media acaparează spaţiul comun având ca scop valorizarea mărfii. Progresiv, publici­tatea acoperă spaţiul public. Dacă unii autori văd în publici­tate garantul democraţiei6, alţii nu văd decât semnul major al dezvoltării economice7.

în această perspectivă, apariţia şi prezenţa din ce în ce mai amplă a marketingului social, care utilizează publicitatea pentru a apăra cauzele umanitare, pare a fi un semn care traduce întoarcerea la spaţiul public al publicităţii. Marketingul social face parte din politica de imagine a organizaţiei şi reinstau-rează o doză de civism, dovadă a unei tranziţii anunţând nece­sitatea recompunerii coeziunii sociale, într-o epocă conside-

4 Franck Cormerais, Alain Milon, La comtmtnication ouverte, Editions Liaisons, Paris, p. 25, 1994.

5 Jurgen Habermas, L'espace public, archeologie de lapublicite com-me dimension constitutive de la societe bourgeoise, Paris, Payot, 1978.

6 G. Lipovetsky, L'ere du vide, Paris, Gallimard, 1983. 7 Franck Cormerais, Alain Milon, La commimication iuverte. Pa­

ris, Editions Liaisons. p. 26, 1994.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 173

rată post-mediatică8. Această expresie nu trebuie înţeleasă ca o dispariţie a media, ci ca o noţiune care semnifică lovitura de graţie pe care media bidirecţionale le dau difuziunii unidirec­ţionale. Astfel, conceptul de interactivitate anulează separarea dintre viaţa publică şi profesională şi viaţa privată.

Reconstrucţia unui spaţiu public pe această bază post-me­diatică presupune, printre altele, o mediere de tip nou în care polii de emisie şi de recepţie să se întretaie, să-şi schimbe rolu­rile prin permutare, perturbând raporturile clasice de interio-ritate şi exterioritate. Acest nou spaţiu se defineşte ca o sinteză între existenţial şi logic, între natura umană şi informatică.

Se pune problema acum a unui nou raport între om şi tehnică, şi anume, problema utilizării creative sau nu a tehno­logiilor de informare.

Organizaţiile contemporane nu mai pot fi organizaţii pira­midale. Criteriul flexibilităţii, atât de proclamat, este apanajul unui alt model, modelul modelul biologic. Organizaţia devine un mediu complex şi viu, paradigma biologică insistând pe relaţiile cu exteriorul. Indiferent de nivelul de observaţie, de la moleculă la organism, înţelegerea unui mediu viu trebuie să ia în considerare deschiderea informaţională, pentru că fiecare nivel primeşte informaţiile din exterior. în orice mediu viu apar formaţiuni regulate autonome care se subordonează ansamblului printr-un mecanism de reglare Ia un anumit nivel de organizare, mai complex. Fiecare nivel de organizare posedă mecanisme prin care se deschide, prin care se produc mutaţii care permit autotransformarea, fiecare nivel menţinându-se, în acelaşi timp, într-un cadru mai larg. Pentru ca fiecare nivel să se poată integra de a manieră funcţională ansamblului, trebuie să fie informat despre finalitatea ansamblului pentru ca apoi, să participe activ la realizarea acestei finalităţi. Alegerea cores­punde unei acţiuni în care se angajează părţile ca răspuns la o informaţie externă care să permită organismului respectiv să asigure un echilibru în raport cu mediul înconjurător.

Extrapolând, vom transfera acest model biologic la modelul organizaţional, în acest caz fiind vorba de a primi şi de a difuza

8 Felix Guatari, Pour une ethique des mediaş, collaque des "con-vergences franco-japonaises", 1991.

174 I ADELA ROGOJINARU

informaţia tuturor partenerilor, pentru a asigura coerenţa acţi­unii ansamblului. Principiile de descentralizare, de delegare, de autonomie devin cardinale în organizaţii.

Comunicarea deschisă se înscrie în paradigma biologică prin faptul că se opune circulaţiei unidirecţionale a informa­ţiei, ceea ce presupune o dublă circulaţie retroactivă: de la celulă la organism şi de la organism la celulă. Comparaţia cu modelul biologist permite punerea în evidenţă a importanţei informaţiei pentru dezvoltarea unui mediu, făcând posibilă o mai bună descriere a societăţii informaţionale în care crearea bogăţiei rezidă din ce în ce mai mult în schimbul de date, de informaţii şi de cunoaştere.

Henri Laborit9 face distincţia între ceea ce el numeşte infor-maţie-structură şi informaţie-circulantă, afirmând că orice organism este închis asupra planului său informaţie-struc-tură, protejându-şi identitatea şi conservându-şi teritoriul, plecând de la un nivel de organizare. Astfel, problema constă în a articula o informaţie-structură la o informaţie-circulantă. A deschide informaţia-structură înseamnă a o închide într-un nivel de organizare superior, ceea ce permite integrarea schim­bării introduse de informaţia-circulantă, fără a dăuna organis­mului.Informaţia-structură şi informaţia-circulantă reprezintă două regimuri diferite. Primul, operează o punere în formă a organismului, acest tip de informaţie fiind lent presupunând o mare perioadă de timp (codul genetic). Al doilea este scurt, rapid. O asemenea abordare are meritul de a nu opune în mod simplist noţiunea de deschidere şi cea de închidere şi de a arăta că o organizaţie depinde foarte mult de cantitatea şi de natura informaţiei pe care este capabilă să o trateze. Informaţia-cir­culantă serveşte organismului pentru ca acesta să acţioneze mai eficient asupra mediului înconjurător şi pentru a ameliora informaţia-structură. Aceste două finalităţi funcţionale sunt complementare. Prima operează, asupra bazei unui program; cea de-a doua nu este predeterminată de o programare sau planificare, ea transformând, reciclând, introducând elemente

9 Henri Laborit, La nouvelle grille, Paris, Laffont, 1974.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 175

noi pentru a îmbogăţi organismul asupra căruia acţionează, permiţându-i să achiziţioneze proprietăţi noi.

Distincţia operată de Laborit pune în evidenţă două tipuri de retroactiune: prima este negativă deoarece echilibrul creat în ceea ce priveşte informaţia-structură reduce tensiunile prin ştergerea diferenţelor, alteritatea fiind îndepărtată; a doua retroactiune este pozitivă, fiind centrată pe informaţia-cir­culantă |i situându-se la originea unei transformări a orga­nizării. In primul tip de retroactiune, organismul se închide asupra informaţiei-structură fără să sesizeze legăturile de dependenţă între intern şi extern. In cel de-al doilea tip de retroactiune, organismul îşi deplasează limitele către exterior şi se deschide către alte nivele de organizare pentru a intro­duce mutaţia sau evoluţia. Informaţia-circulantă joacă aici un rol fundamental: ea influenţează noua reglementare ce va fi introdusă în informaţia-structură.

Comunicarea deschisă stimulează informaţia-circulantă în organizaţie. De asemenea, comunicarea deschisă articulează noţiunea de informaţie noţiunii de legătură socială. Iar trecerea de la o societate închisă şi imuabilă la un univers pluralist (ceea ce Karl Popper numea societate deschisă10) se face prin deschiderea către informaţie, iniţiată de Epoca Luminilor.

Comunicarea deschisă privilegiază, în perspectiva refacerii legăturii sociale (coeziunii sociale), relaţia dintre sfera institu­ţională, sfera privată şi sfera publică. Problema democraţiei contemporane constă în a rearticula trecerea de la starea de individ la cea de cetăţean, care presupune o reevaluare a soci­etăţii civile. Subminând clivajul între individ şi cetăţean, noţi­unea de actor social care se prefigurează (actorii sociali reali-zându-se prin participare activă, ale cărei resorturi sunt liber­tatea şi creativitatea) reuneşte sfera privată cu sfera publică şi se angajează într-un proces de transformare a societăţii.

Comunicarea deschisă are ca obiectiv major să determine convergenţa dintre interesul organizaţiei şi aspiraţiile colecti­vităţii. Organizaţia devine astfel, locul unde se exercită atât o

10 Karl Popper, Societatea deschisă şi duşmanii ei, Bucureşti, Hu-manitas, 1993.

176 | ADELA ROGOJINARU

solidaritate internă, cât şi o solidaritate externă. Comunicarea deschisă încearcă să structureze în mod coerent toate nivelele, atât cele interne, cât şi cele externe ale identităţii organizaţiei. Pentru a analiza diferitele planuri ale comunicării, conceptul de comunicare corporativă propune o grilă descriptivă care reuneşte trei paliere: întreprinderea, marca şi instituţia".

La un prim nivel, întreprinderea constituie o entitate a realităţii economice care cuprinde un ansamblu de mijloace materiale, umane şi financiare, deci are o organizare proprie. Pe plan economic, fundamentul discursului antreprenorial se sprijină pe noţiunea de eficienţă (raţionalizarea instrumentală a mijloacelor de producţie) şi pe cea de finalitate (realizarea unei plusvalori). Nivelului economic i se suprapune un plan juridic; în registrul dreptului, legitimitatea întreprinderii este conferită, între altele, de legalitate. Discursul economic şi discursul juridic fac parte din informaţia-structură, care diferă de inform.atia-circulantă pe care o vom întâlni în discursul de marcă şi în discursul instituţional.

Comunicarea de marcă sau de produs conţine ansamblul mesajelor care valorizează rezultatul producţiei. Discursul publicitar stă la bază recunoaşterii mărcii şi socializării prin mass-media, finalitatea sa constând în a prescrie atitudini şi comportamente de cumpărare. Ea se adresează dorinţei consumatorilor şi are o componentă imaginară.

Comunicarea instituţională se referă la ansamblul relaţiilor publice şi colective ale întreprinderii. Este vorba nu numai de a construi o imagine, dar şi de a propune un sens. Comuni­carea instituţională este de ordin politico-etic; ea vizează să facă recunoscută dimensiunea colectivă a întreprinderii, rele­vând necesitatea de a acţiona pentru interesul general, ceea ce depăşeşte strict dimensiunea sa economică. Comunicarea de întreprindere este centrată pe discursul economico-juridic şi caracterizează întreprinderea pre-industrială. Comunicarea de marcă s-a dezvoltat în sec. al XX-lea şi a culminat în soci­etatea de consum. Comunicarea instituţională este apanajul

11 Franck Cormerais, Alain Milon, La communication ouverte. Paris, Editions Liaisons. p.50. 1994.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 177

societăţii post-industriale. Cele trei entităţi: întreprinderea, marca şi instituţia sunt trei paliere care se suprapun; faptul că la un moment dat predomină una din aceste axe comunicaţio-nale nu înseamnă dispariţia celorlalte.

Cultura unei organizaţii se fundamentează pe norme uneori inconştiente şi reguli empirice care se regăsesc în isto­ricul organizaţiei şi în viziunea sa despre lume. Putem afirma împreună cu Franck Cormerais şi Alain Milon12 că noţiunea de cultură încarnează valorile si credinţele şi desemnează ansamblul relaţiilor pe care, într-o formă de civilizaţie dată, indivizii le întreţin cu lumea. Prin urmare, dimensiunea socio­culturală a organizaţiei reprezintă un complex sau un agregat care explică atitudinile grupului şi microcomportamentele individuale. Cultura corespunde unui proces dinamic care permite înţelegerea logicii puterilor în întreprindere, rezisten­ţele în raport cu ierarhia, adeziunea personalului, iniţiativa, atitudinea faţă de schimbare şi factorii motivării sau non moti­vării. Miza culturii de întreprindere constă în a crea condiţiile unei adaptări captive a actorilor într-un cadru de solidaritate. A descrie conţinutul unei culturi numai prin existenţa mitu­rilor, riturilor, tabu-urilor sau eroilor este insuficient. Peste acest decupaj static se suprapune o viziune dinamică prin care cultura este concepută ca o reţea de reprezentări mentale ce produc un discurs despre societate şi despre lume, ancorat într-un imaginar colectiv.

Pe plan extern, comunicarea instituţională afirmă specifi­citatea culturală a întreprinderii şi manifestă funcţiile sale de interes general pe plan comunitar. Privilegiind interacţiunea dintre intern şi extern, comunicarea deschisă asigură o funcţie specifică culturii, dovadă a coerenţei şi legitimităţii organi­zaţiei. In acest sens, efectele comunicării instituţionale sunt importante şi interesante, pentru următoarele motive:

6. Comunicarea instituţională facilitează lizibilitatea orga­nizaţiei, ceea ce nu trebuie confundat cu vizibilitatea. Lizibili­tatea este marca unei înscrieri în circuitul social şi un element distinctiv, în raport cu politica de imagine. De asemenea,

12 Idem,p. 54.

178 | ADELA ROGOJINARU

comunicare instituţională conferă ţintelor interne şi externe un sens în comportamentul individual, fără să le condiţioneze însă. Interiorizarea rolurilor presupune luarea în considerare a aşteptărilor fiecăruia, atât pe plan cognitiv, cât şi afectiv.

7. Comunicarea instituţională reprezintă şi un factor de coeziune socială, ea reunind indivizii în jurul unor valori comune şi desemnând interese comune. In concluzie, comu­nicarea instituţională permite organizaţiei să se situeze în mediul înconjurător.

8. Comunicarea deschisă afirmă dimensiunea sociocultu­rală a organizaţiei în plan extern şi intern, valorizând dezvol­tarea socială şi asigurând coerenţa acţiunilor, constituind în acelaşi timp, un liant între actorii sociali13.

Actorii organizaţiei sunt legaţi de o relaţie socială directă. Coordonarea partenerilor deschide câmpul intervenţiei acţiu­nilor de comunicare internă, dar şi câmpul acţiunilor comuni-caţionale îndreptate către partenerii externi. Relaţia poate fi definită prin contact şi proximitate, angajament interpersonal, propriu modelului conversaţional.

La sfârşitul sec. al XX-Iea şi începutul sec. al XXI-lea, mondializarea economiei a făcut din informaţie şi din comu­nicare un factor de producţie; organizaţiile câştigătoare sunt acelea care investesc; mai mult în cercetare şi exploatarea sistemelor de informare. Succesul organizaţiilor nu va mai fi fondat numai pe inovarea tehnologică sau pe noi strategii comerciale, dar şi pe utilizarea judicioasă a informaţiei şi a comunicării.

Cunoaşterea mediului înconjurător şi a celorlalţi actori ai pieţei sau a concurenţilor este o condiţie sine qua non a reuşitei. Printre factorii care au contribuit la schimbările contempo­rane ar fi următorii:

1. mondializarea schimburilor şi a pieţelor (strategiile concurenţiale au făcut să dispară frontierele geografice);

2. internaţionalizarea concurenţei; 3. atomizarea pieţelor (ţintele sunt acum mai bine definite

pentru a propune produse perfect adaptate);

13 Franck Cormerais, Alain Milon, op. cit., p. 56.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 179

4. dezvoltarea tehnologică (internaţionalizarea tehnologiei de vârf care provoacă o delocalizare crescândă a activităţilor de cercetare, dezvoltare);

5. creşterea ponderii inovării într-o lume cât mai competitivă; 6. replierea pe sine a organizaţiilor este un non sens; orga­

nizaţiile trebuie, voluntar sau nu, să colaboreze. In acest context socio-economic este necesar să plasăm

studiul diverselor interacţiuni care există între funcţiile tradi­ţionale ale comunicării interne şi externe, pentru a degaja o perspectivă clară asupra rolurilor şi funcţiilor specifice ale diferiţilor actori care intervin în comunicarea deschisă şi pe care aceasta îşi propune să-i integreze.

în literatura de specialitate se vehiculează, astăzi, termenul de concurent engineering, care traduce ideea de punere în comun a acţiunilor, în vederea realizării unui proiect. Conceptul poate fi înţeles ca interoperabilitate a reţelelor şi sistemelor, în realitate, aceasta însemnând o strânsă colabo­rare între diferitele entităţi, în scopul realizării unui parale­lism a acţiunilor care înainte se realizau în secvenţe.

De aceea, organizaţia trebuie să-şi amelioreze reţelele de comunicare în scopul evitării incoerenţelor, instrumentele de lucru în vederea armonizării procedurilor de lucru. Interesul organizaţiei este ca toţi actorii să cunoască foarte bine organi­zaţia, în aşa fel încât fiecare să ştie ce face celălalt: este vorba despre transparenţa reţelelor şi a întregii „ţesături" de profun­zime a organizaţiei.

Fluxul comunicaţional se reglează între diferiţii parteneri interni şi externi. O primă dificultate rezidă în imposibilitatea organizaţiei de a informa simultan toţi actorii despre modifi­cările aduse proiectului de către unul sau altul dintre ei. Infor­matica nu este suficientă, de aceea crearea unui sistem de informare trebuie să se înscrie într-un plan mai larg, social.

Organizaţia din zilele noastre adoptă noi tehnici de manage­ment şi de comunicare, capabile să asigure integrarea coerentă a diferitelor funcţii şi sarcini ale actorilor în proiectul organi­zaţiei. Integrarea se va face ţinând cont de mediul înconju­rător, informând toţi actorii care au incidenţă asupra propriului proiect, totul într-un climat social de adeziune personală.

180 | ADELA ROGOJINARU

In această perspectivă, comunicarea deschisă are un rol unificator. Cele patru mari perioade ale comunicării externe se grupează în jurul noţiunii de comunicare deschisă, care permite punerea în relaţie a aspectului comercial şi a celui ambiental al comunicării externe.

Comunicarea deschisă îşi propune să gestioneze funcţia diferiţilor actori ai pieţei în ideea de a conserva rolul tradi­ţional al comunicării externe, dar punând accent pe deschi­derea către exterior şi refuzând o modelizare închisă şi limi­tată. Tratamentul informaţiei, gradul său de inteligibilitate, întrepătrunderea reţelelor, cea mai buna gestionare a capita­lului uman rămân condiţiile esenţiale pentru supravieţuirea oricărei organizaţii.

Cunoaşterea realităţii unei organizaţii depinde de transpa­renţa sa. Sistemele sale de informare vor promova, vor explica şi vor permite reflexia asupra politicii generale acesteia. Comu­nicarea internă nu se va opune niciodată comunicării externe. Cele două tipuri de comunicare vor fi într-o relaţie de continu­itate. Comunicarea internă va excede totdeauna spaţiul intern al organizaţiei, iar comunicarea externă va reveni, formând o buclă retroactivă în mediul de origine. Distincţia intern/extern are caracter relativ, comunicarea fiind deschisă pentru a asigura coerenţa şi dinamismul între toate nivelele de publicuri.

Fiecare organizaţie are publicuri numeroase şi diferite în funcţie de profilul şi de activităţile sale. în planul de comuni­care, organizaţia îşi identifică publicurile în funcţie de preo­cupările şi aşteptările acestora. Faţă de aşteptările publicurilor organizaţia trebuie să fie anticipativă şi proactivă. Faza de iden­tificare a publicurilor este capitală pentru poziţionarea organi­zaţiei, înainte de punerea în practică a planului de comunicare este necesară o estimare a interacţiunilor între diferitele nivele, interne şi externe, care vor fi atinse de comunicare, pentru a nu avea surprize în faza evaluării rezultatelor. Coerenţa comuni­cării nu se poate verifica decât prin echilibrul şi relaţia intern-ex-tern, fără de care atingerea obiectivelor este prejudiciată.

Eficacitatea planului de comunicare se construieşte prin atitudinile şi opiniile diferitelor publicuri ţintă. Comunicarea

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 181

deschisă propune patru axe prin care se măsoară gradul de satisfacţie a opiniei:

/. calitatea sistemelor de informare utilizate de organizaţie; sistemele de informare indică cum şi prin ce mijloace sunt informate publicurile. Transparenţa organizaţiei depinde de fluiditatea informaţiei, de credibilitatea sa, de polivalenţa sa.

2. valorile proiectate de organizaţie care reprezintă sistemul său de referinţă.

3. vizibilitatea organizaţiei şi poziţionarea sa în raport cu concurenţa. Imaginea de marcă, criteriul de socializare, coerenţa, respectarea angajamentelor, diverse atribute distinc­tive sunt tot atâtea trăsături ale capitalului de imagine.

4. relaţia dintre stilul de management şi efectele induse în ceea ce priveşte coerenţa acţiunii comunicaţionale, atât pe plan intern, dar şi pe plan extern.

Capitalul de încredere al unei organizaţii depinde de gradul său de deschidere, planul de comunicare favorizând adeziunea publicurilor faţă de obiectivele organizaţiei; în schimb, orga­nizaţia trebuie să aibă capacitatea de a-şi gestiona imaginea, iar pentru aceasta se impune cunoaşterea mediilor în care ea acţionează.

Astăzi, este necesar ca principiile comunicării deschise să fie respectate în instituţiile publice, capitalul de încredere al unei organizaţii publice depinzând de gradul său de deschidere şi de gradul de adeziune a publicurilor faţă de obiectivele sale.

în toate ţările a fost conştientizat faptul că este necesară construirea unei identităţi corporative care să permită poziţi­onarea întreprinderii, a organizaţiei, în general, în termeni de imagine. Se pare că valorile spre care tind întreprinderile sunt identice în majoritatea ţârilor: calitate, inovarea şi servirea clientului14. în ceea ce priveşte ţintele (publicurile), astăzi, se observă o redistribuire a priorităţilor către intern, către presă şi către client. Efortul se concentrează pe coerenţa între mesajul intern şi mesajul extern (comunicarea internă şi comunicarea externă), şi pe dezvoltarea unor noi tehnici de comunicare.

14 Dir. Jacques Bourdonais, , Le Vade Mecom, Paris. Bordas. p. 31, 1990.

182 I ADELA ROGOJINARU

Direcţiile de reflecţie pentru comunicarea corporativă contemporană ar putea fi rezumate astfel:

- formarea personalului specializat în comunicare; - punerea în practică a unor sisteme de evaluare pentru a

face credibilă funcţia comunicării în organizaţie: sisteme de evaluare care să permită evaluarea aplicării proiectului de între­prindere, a evoluţiei climatului intern, a relaţiilor cu presa;

- cultivarea efectului oglindă: angajaţii să se regăsească în acţiuni întreprinse de organizaţie în exterior;

- elaborarea unui plan de comunicare de criză; - administrarea optimă a imaginii publice (naţionale şi

internaţionale); - integrarea comunicării în procesul de management. Administraţia publică se confrună în zilele noastre cu noi

exigenţe, ce decurg din însuşi statutul de instituţii publice pe care îl au structurile administraţiei publice şi din specificul lor, acela de a servi interesul general.

Preocuparea pentru imagine este nouă în administraţie, în general, şi aproape inexistentă pentru instituţiile publice din România. Natura însăşi a serviciului public, de exemplu, este suficientă pentru a determina legitimitatea sa. Este necesară însă o schimbare de mentalitate instituţională în România, într-o nouă paradigmă socială, în care cetăţenii sunt în acelaşi timp şi utilizatori şi acţionari.

Pentru a lucra cu eficacitate, organismele publice trebuie să adopte o politică de comunicare, o politică de informare privind funcţionarea lor, să iniţieze acţiuni de publicitate şi de relaţii publice. Acestor noi exigenţe privind comunicarea externă li se adaugă exigenţe interne, cum ar fi nevoia de coeziune internă şi deci, necesitatea existenţei unei politici de comunicare internă.

Administraţia va trebui să-şi fixeze în etapa actuală două obiective importante, şi anume, cel al calităţii şi cel al notori­etăţii, pentru modernizarea administraţiei.

Câteva principii de acţiune ar fi necesare: - profesionalismul: - comunicarea internă va fi prioritară, dar se va avea în vedere

echilibrul între comunicarea internă şi comunicarea externă:

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 183

- comunicarea nu va însemna doar transmiterea de infor­maţie, ci va implica şi ascultarea, deci va constitui un schimb de informaţii, idei, opini;

- investiţia pe termen lung în tehnica de comunicare, cunoaştere şi capitalul uman.

Studiul de faţă îşi propune prezentarea unui model de comunicare pentru un tip de organizaţie publică din România, oferind în acest fel sugestii atât pentru specialişti, cât şi pentru managerii din administraţia publică.

Exemplul 1. Construirea unei strategii de comunicare plecând de la diagnosticarea imaginii instituţiei.

Studiu de caz: Poşta ca serviciu public.

Problema: Cum poate fi introdusă o dimensiune comer­cială în funcţionarea Poştei?

Pentru a îndeplini acest obiectiv este necesar a determina vocaţia reală a Poştei, perceperea ei internă şi externă.

într-o primă etapă: a identifica schemele de percepţie a Poştei ale diferitelor categorii de publicuri prin studii calitative nivel intern şi

nivel extern respectiv: personalul de la ghişee, curierii, factorii poştali, produsele financiare.

Constatările făcute: Poşta este percepută ca o instituţie greoaie, neperformantă, monopolistă. Ea inspiră nostalgie şi simpatie (ataşamentul sentimental rezidă în rădăcinile sale istorice, continuitate în activitate, pare eternă).

Monopolul se pare că explică sistemul închistat de funcţionare.

- Schimbarea pare puţin realizabilă. Specificul acestui serviciu îl exclude din sectorul privat.

184 | ADELA ROGOJINARU

- Politica de comunicare preconizată se bazează pe ideea de schimbare bruscă, de ruptură.

Printr-o politică de comunicare globală coerentă se vor schimba fundamentele culturii organizaţionale, imaginea internă şi imaginea externă. Cum? Prin schimbarea reprezen­tărilor despre Poştă şi reorganizarea internă.

Axa campaniei: Schimbaţi-vă odată cu Poşta!

- Cheia succesului: evoluţia culturală în interiorul Servi­ciului Public

Dezvoltarea mărcii: Poşta Română, Publicaţii, A-şi face cunoscute obiectivele, îmbunătăţirea relaţiei cu publicurile, Informarea.

Comunicarea instituţională: raţionalitate + creativitate pentru credibilizarea discursului instituţional.

Exigenţele strategiei de comunicare instituţională: - coerenţa mesajelor, - efortul pe termen lung, - adaptarea mijloacelor la obiective, - măsurarea sistematică a rezultatelor.

Exemplul 2: Comunicarea colectivităţilor locale

Consiliul Judeţean în România - responsabil de imaginea judeţului, a regiunii în alte ţări.

Paralelismul între comunicarea corporativă şi comunicarea colectivităţii locale se regăseşte atât la nivel intern, cât şi la nivel extern.

Regula nr. 1: Căutarea unei identităţi forte. Prin ce se distinge o regiune de o altă regiune? Cum se poziţionează?

Limitele actuale:

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 185

- lipseşte demersul comercial din politica regională - comunicarea colectivităţii locale este dependentă de

comunicarea guvernamentală, comunicarea locală este limi­tată, politicul are întâietate:

Este timpul de a aborda comunicarea dintr-o altă perspec­tivă şi pe termen lung.

Regula nr. 2: Construirea unei imagini puternice punând în valoare instituţia Consiliului Judeţean.

Paşi: Studiu de imagine - naţional, - internaţional.

Stabilirea unei axe de comunicare fundamentată pe punc­tele forte ale regiunii şi scoţând în evidenţă competenţele Consiliului Judeţean (stabilite de lege, dar făcute cunoscute).

Coerenţa discursului este ilustrată printr-un concept global de comunicare care prezintă elemente de identificare a regiunii:

Stabilirea a trei axe de comunicare reunite într-un concept general, dezvoltarea individuală:

a) educaţia, cercetarea şi formarea continuă reprezintă mai mult de 50% din bugetul regiunii;

b) regiunea X este o regiune a schimbării (amenajarea teri­toriului şi dezvoltarea transporturilor);

c) calitatea vieţii: mediu, cultură, timp liber.

Ţinta: - în primul rând locuitorii regiunii care trebuie să devină conştienţi de valoarea regiunii lor.

- aleşii locali, presa regională, asociaţii, categorii profe­sionale, sindicate etc.

Crearea unei noi identităţi vizuale, în jurul a două axe: un nou logotip + panouri amplasate pretutindeni.

La scară locală: publicitate de proximitate, mecenat, ajutor umanitar,

186 | ADELA ROGOJINARU

liderii de opinie vor fi informaţi prin intermediul unei publicaţii despre activităţile aleşilor,

măsurarea permanentă a evoluţiei imaginii.

Priorităţi în viitor: - profesionalismul comunicării, - strategii pe termen lung, - ţinte precise, - definirea obiectivelor, - comunicarea, - autonomie în raport cu comunicarea electorală.

TEHNICI DE ARGUMENTARE

ÎN ACTIVITATEA DE RELAŢII PUBLICE

Ionel Nariţa Universitatea de Vest din Timişoara inarita@litere.uvt.ro

Scopul activităţii de relaţii publice este influenţarea compor­tamentului publicului prin determinarea deciziilor luate de membrii acestuia în diferite situaţii. De exemplu, atunci când Ivy L. Lee, unul dintre părinţii activităţii de relaţii publice, a prezentat presei cauzele şi urmările unui accident feroviar în loc de a încerca să le ascundă, el urmărea, pe această cale, să preîntâmpine reducerea numărului celor care preferă calea ferată altor mijloace de transport şi în special, a celor care apelează la serviciile unei anumite companii de cale ferată.

Comportamentul unui public relativ la o organizaţie, produs sau persoană, este rezultanta comportamentului membrilor acelui public, adică este rezultanta unor comportamente şi decizii individuale. Ipoteza de la care porneşte activitatea de relaţii publice este că, la rândul său, comportamentul individual este determinat îndeosebi de opinii (sau credinţe) şi atitudini. De exemplu, dacă alte circumstanţe sunt echivalente, un client cumpără produsul Xş\ nu produsul y deoarece crede că produsul Xeste mai potrivit nevoilor şi posibilităţilor sale decât Y.

Pe de altă parte, comportamentul unui public poate fi controlat în variate moduri. De exemplu, instituţiile coerci­tive ale statului, cum ar fi poliţia sau jandarmeria, urmăresc acelaşi scop. Diferenţa între acţiunile acestora şi activitatea de relaţii publice este că relaţiile publice utilizează exclusiv tehnici de comunicare pentru a influenţa comportamentul publicului. Acestea pot intra fie în sfera comunicării publice,

188 I ADELA ROGOJINARU

fie a comunicării personale, de pildă, atunci când sunt influen­ţaţi liderii formali sau informali ai unei comunităţi sau a unui grup pentru ca aceştia, la rândul lor, să influenţeze comporta­mentul comunităţii sau grupului.

Astfel, dacă ţinem seama că opiniile joacă un rol impor­tant în motivarea comportamentului, una dintre strategiile pe care le poate urma activitatea de relaţii publice este să formeze sau să modeleze opiniile membrilor unui public prin tehnici de comunicare.

Opiniile reprezintă raportări ale individului faţă de propo­ziţii. De pildă, cineva poate crede căo propoziţie de tipul „Candi­datul C este cel mai potrivit pentru a fi preşedintele ţării" este adevărată şi să acţioneze în consecinţă, votând candidatul C. Opiniile se deosebesc între ele după calitate şi după intensitate. După calitate, opinia faţă de o propoziţie constă în acceptarea sau respingerea propoziţiei. Bunăoară, cineva poate accepta că ..Ucigaşii în serie ar trebui pedepsiţi cu moartea" şi să respingă propoziţia „Statul ar trebui să doneze fostele uzine comuniste afaceriştilor imobiliari". De bună seamă, propoziţiile accep­tate determină modul în care individul acţionează, în vreme ce propoziţiile respinse indică acţiuni sau modalităţi de acţiune de la care individul se abţine.

în ce priveşte intensitatea, opiniile au un caracter gradual. Opiniile pozitive pot merge de la credinţă sau acceptare slabă, până la certitudine, care reprezintă excluderea situ­aţiei în care o propoziţie să fie falsă. De pildă, o persoană poate crede că „Rusia are capacitatea să influenţeze starea vremii din România" dar să nu fie sigur şi, în acelaşi timp, să aibă certitudinea că „Seceta este cauzată de despăduririle masive" şi să nu accepte posibilitatea situaţiei opuse. La fel se întâmplă în ce priveşte respingerile. O propoziţie poate fi respinsă cu variate intensităţi, mergând de la respingere slabă până la respingere vehementă.

Opiniile se formează în legătură cu valorile asociate propo­ziţiilor. Astfel, o propoziţie este acceptată dacă este conside­rată adevărată şi este respinsă dacă este considerată falsă. Faptul că o propoziţie este valorizată într-un anumit fel, nu

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 189

înseamnă că acea propoziţie chiar are valoarea respectivă - nu este exclus ca multe dintre opinii să fie eronate.

Valorile asociate propoziţiilor sunt de diferite categorii, astfel încât şi opiniile pot avea diverse motivaţii. Pe de o parte, o propoziţie este adevărată sau falsă adică are o valoare de adevăr (sau alethică) după cum are loc sau se petrece, ori nu.

Pe de altă parte, propoziţiile presupun fapte şi se referă la lucruri. Astfel, propoziţia „România este republică" se referă la ţara numită „România" şi presupune despre aceasta că are un regim politic republican. Dacă faptul are loc, sau se petrece, propoziţia este adevărată, în alt caz, este falsă. Faptelor li se atribuie valori etice, un fapt poate fi bun sau rău, util sau inutil, avantajos sau dezavantajos etc. Vom admite, pentru simplificare, că propoziţiile însele au valoarea etică a faptelor presupuse de ele. Astfel, când considerăm faptul că România este republică drept bun, vom admite că însăşi propoziţia „România este republică" este bună.

Valoarea etică a unei propoziţii nu depinde de valoarea ei de adevăr. De exemplu, propoziţia „în Irak se află trupe române" este, de bună seamă, adevărată; cu privire la valoarea ei etică, dacă este bine sau rău că în Irak se află trupe române, opiniile pot fi împărţite. Constatăm că o propoziţie adevărată poate fi bună sau rea; la fel o propoziţie falsă.

In consecinţă, opinia faţă de o propoziţie poate fi pusă pe seama valorii de adevăr sau pe seama valorii etice. Astfel, o propoziţie poate fi acceptată ca adevărată, dar respinsă ca nefiind bună sau poate fi respinsă ca falsă şi acceptată ca fiind bună. în determinarea comportamentului, cele două seturi de opinii se împletesc. Pe de o parte, scopurile şi mijloacele sunt determinate de ceea ce individul consideră a fi bun pentru el, dar scopurile şi mijloacele, la rândul lor, depind de starea în care se află individul şi lumea la un moment dat, adică depind de ceea ce este adevărat. Din acest motiv, relaţionistul trebuie să fie interesat de ambele mecanisme de formare a opiniilor.

Opiniile sunt rodul simţurilor, al gândirii sau al comuni­cării. De exemplu, credinţa cuiva că simte roşu, îşi are originea în simţuri; credinţa că suma unghiurilor unui triunghi este de 180° poate fi dobândită prin operaţii proprii ale gândirii

190 | ADELA ROGOJINARU

sau prin comunicare, bunăoară dintr-o carte de geometrie. Relaţiile publice utilizează comunicarea pentru a forma sau modela opinii.

Una dintre metodele de formare a opiniilor care utilizează spectrul larg al tehnicilor de comunicare este argumentarea. Prin argumentare sunt formate opinii noi sau schimbate opinii deja existente utilizând alte opinii. Tehnicile de argumentare se întemeiază pe faptul că opiniile nu sunt izolate sau indepen­dente, ci se află în legătură unele cu altele, alcătuind sisteme. De exemplu, dacă cineva crede că o propoziţie este adevărată nu poate crede, în acelaşi timp, că şi propoziţia contradictorie este adevărată fără a cădea în eroare. Astfel, dacă unei persoane i se arată că o propoziţie p este în contradicţie cu altă propoziţie q pe care o acceptă, acea persoană trebuie să respingă propo­ziţia p sau, dacă doreşte să accepte p, să-şi modifice opinia despre propoziţia q. Constatăm că tehnicile de argumentare sunt constrângătoare, respectiv, cel supus argumentării nu are de ales, ci trebuie să-şi modifice opinia conform argumentării respective, în cazul în care argumentarea este corectă.

Dacă analizăm o argumentare simplă, trebuie să distingem între: a) cel care argumentează, numit locutor, b) cel căruia i se adresează argumentarea, numit interlocutor, c) propoziţia asupra căreia se argumentează, care constituie teza argu­mentării, d) propoziţia prin care se argumentează, respectiv argumentul şi e) relaţia presupusă între teză şi argument, care constituie schema argumentării. Prin argumentare, locutorul are intenţia sau scopul de a schimba opinia interlocutorului cu privire la teză utilizând un argument despre care presupune că interlocutorul are o anumită opinie şi care se află într-o anumită relaţie cu teza.

Fie, de pildă, următoarea argumentare: „Pasta de dinţi Colgate întăreşte smalţul dinţilor deoarece întăreşte coaja unui ou". Aici teza este „Pasta de dinţi Colgate întăreşte smalţul dinţilor", scopul urmărit de locutor este acceptarea acestei teze, argumentul utilizat este „Pasta de dinţi Colgate întăreşte coaja unui ou", iar între argument şi teză este presupusă o relaţie de suficienţă: „Dacă pasta de dinţi Colgate întăreşte coaja unui ou, atunci ea întăreşte şi smalţul dinţilor". Prin urmare, dacă

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 191

interlocutorul acceptă argumentul, el trebuie să accepte şi teza, deoarece adevărul argumentului este presupus suficient pentru ca teza să fie, la rândul ei, adevărată. Totuşi, interlocu­torul ar putea să nu accepte teza, dacă respinge argumentarea considerând fie că argumentul este fals {Colgate nu întăreşte coaja ouălor), fie că argumentul nu este condiţie suficientă în raport cu teza (din faptul că pasta de dinţi Colgate întăreşte coaja unui ou, nu rezultă că întăreşte şi smalţul dinţilor).

După complexitate, se deosebesc argumentări simple şi argumentări complexe. O argumentare este simplă dacă este alcătuită dintr-o singură teză şi un singur argument. Argu­mentările complexe conţin teze principale şi secundare, argu­mente principale şi secundare. în decursul unei argumentări complexe, o propoziţie care este argument faţă de o teză, poate deveni teză în raport cu alte propoziţii etc.

Argumentările simple pot fi clasificate după mai multe criterii:

a) după valorile pe care le au în vedere, deosebim argu­mentări alethice, care se raportează la valoarea de adevăr a propoziţiilor şi argumentări etice care au în vedere valoarea etică a propoziţiilor. Astfel, în vreme ce primele impun accep­tarea unei propoziţii pentru că este adevărată şi respingerea ei pentru că este falsă, celelalte impun acceptarea unei propoziţii pentru că este bună şi respingerea ei pentru că este rea.

b) după cum teza este avută în vedere în mod direct sau nu, se deosebesc argumentările directe şi cele indirecte. în cazul argumentărilor indirecte, teza este acceptată sau respinsă pornind de la respingerea sau acceptarea negaţiei tezei.

c) după scopul locutorului, argumentările pot urmări susţi­nerea unei teze sau respingerea ei.

Prin produsul acestor criterii, se pot deosebi numeroase tipuri de argumentare simplă dar care pot fi restrânse la urmă­toarele forme fundamentale:

a) argumentările care urmăresc susţinerea tezei, deoa­rece este adevărată, utilizează argumente acceptate de către interlocutor, prezentate de către locutor drept antecedent în raport cu teza. Forma lor generală este: „Trebuie să accepţi teza deoarece teza este consecinţă a argumentului şi accepţi

192 I ADELA ROGOJINARU

argumentul". în limbajul obişnuit argumentările de acest tip au forma: „Teza deoarece argumentul'1. De exemplu, „Polu­area produce încălzirea vremii deoarece în regiunile cele mai poluate este cel mai cald".

b) argumentările care urmăresc respingerea tezei, deoarece teza este falsă, utilizează argumente respinse de interlocutor pe care locutorul le prezintă drept consecvent al tezei: „Teza trebuie respinsă deoarece dacă are loc teza atunci are loc argu­mentul, dar respingi argumentul", ca în exemplul: „Trebuie să respingi că Partidul Democrat este în opoziţie deoarece respingi că Partidul Democrat nu susţine iniţiativele preşedintelui ţării, iar preşedintele este o componentă a puterii executive".

c) argumentările care urmăresc susţinerea tezei deoarece teza este bună, apelează la argumente considerate bune de interlocutor care sunt prezentate drept consecinţe ale tezei. Forma acestor argumentări este: „Trebuie să accepţi teza ca bună deoarece din teză urmează argumentul, iar argumentul este bun". Bunăoară, „Este bine să construim autostrăzi deoa­rece numărul accidentelor rutiere ar scădea".

d) pentru a respinge o teză ca fiind rea, locutorul prezintă un argument rău drept consecinţă a tezei, adică: „Teza trebuie respinsă deoarece, dacă teza atunci argumentul, dar argu­mentul este rău", ca în exemplul: „Fumatul este nociv deoa­rece poate cauza cancer".

Se constată că principala deosebire între argumentarea alethică şi argumentarea etică este că, dacă se urmăreşte susţi­nerea unei teze, în primul caz se apelează la o condiţie sufi­cientă a tezei drept argument, în vreme ce, în a doua situaţie, argumentul trebuie să fie condiţie necesară a tezei. In schimb, dacă scopul argumentării este respingerea tezei, în ambele situaţii argumentul este un consecvent respins al tezei.

Pus în faţa susţinerii unei teze de către locutor, interlocu­torul poate avea reacţii diferite:

a) interlocutorul acceptă teza indiferent de argumentarea ei. Această situaţie are loc când interlocutorul are încredere deplină în locutor, considerând că acesta nu urmăreşte să îl inducă în eroare. Putem spune că interlocutorul, în acest caz, este credul. Un caz aparte al acestei situaţii este când interlo-

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALÂ | 193

cutorul acceptă o teză chiar fără să fie argumentată. Spunem că teza a fost acceptată în mod dogmatic sau că teza respec­tivă a fost acceptată ca dogmă. Locutorul care se bucură de o asemenea încredere încât poate impune dogme, sau ale cărui argumente sunt acceptate necondiţionat, care, am putea spune, prin el însuşi este văzut ca un argument suficient, joacă rol de autoritate. Pentru relaţionist, identificarea şi utilizarea autori­tăţilor dintr-un domeniu poate fi importantă; opinia membrilor unui public poate fi influenţată prin simpla susţinere a tezei de către autoritatea respectivă. De pildă, în promovarea unui produs sau într-o campanie electorală, de multe ori este sufi­cient ca o autoritate să susţină calităţile produsului sau ale candidatului pentru a determina un anumit public să cumpere produsul sau să voteze acel candidat.

b) interlocutorul respinge teza indiferent de argumentarea ei. De această dată, interlocutorul nu are încredere în locutor, consideră că acesta urmăreşte să-1 inducă în eroare din pricina unor anumite interese. Am putea numi sceptic un asemenea interlocutor. Relaţionistul trebuie să aibă în vedere asemenea situaţii şi să le exploateze potrivit demersului său. în unele cazuri, pentru un anumit public, indiferent cu câtă atenţie ar fi alese şi utilizate argumentele pentru a susţine sau respinge o teză, cel mai important rol îl are sursa, respectiv persoana sau instituţia de presă prin intermediul căreia este transmis mesajul. Mai mult, relaţionistul are menirea de a crea şi între­ţine reputaţia sursei pentru ca aceasta să aibă credibilitate în rândul unui public anume.

c) interlocutorul acceptă sau respinge teza numai după ce investighează valoarea argumentării, indiferent care este sursa acesteia, adică indiferent de locutor. De această dată, avem de-a face cu un interlocutor critic. Interlocutorul critic trebuie să aibă o anumită educaţie sau nivel de cultură. De asemenea, trebuie să aibă cunoştinţe în domeniile logicii, epistemologiei şi teoriei argumentării. El trebuie să fie în măsură să recunoască erorile care se produc în argumentare şi să reacţioneze în mod adecvat.

Relaţionistul trebuie să ţină seama, atunci când întocmeşte materialele de relaţii publice, dacă acestea se adresează unui

194 | ADELA ROGOJINARU

public fără pregătirea necesară pentru a întreprinde critici sau dimpotrivă. Dacă publicul în cauză nu are un grad înalt de educaţie, atunci este suficient ca materialele de relaţii publice să conţină tezele pe care relaţionistul doreşte să le susţină, fără a accentua foarte mult argumentarea lor; important este cine transmite aceste teze sau care este canalul prin care ele ajung la public, cât şi exprimarea lor într-o manieră adecvată, decât însoţirea acestora de argumente sofisticate care, în absenţa spiritului critic, nu ar juca nici un rol. Poate că în ţara noastră asemenea situaţii sunt mai des întâlnite deoarece România a traversat aproape şase decenii de dictatură până în 1989 şi are în spate o tradiţie religioasă milenară. Dictaturile se caracte­rizează prin dispreţul faţă de argumentare, prin tentativa de a impune dogmatic diverse teze, aşa cum şi religia consideră dogma instrumentul cel mai important al credinţei.

Interlocutorul critic evaluează argumentările sub raportul valorii lor, înainte de a adopta opinia susţinută de locutor. El poate ajunge la concluzia că argumentarea este incompletă sau obscură, că argumentul este fals sau că relaţia dintre argument şi teză nu este cea presupusă de locutor. In aceste situaţii, interlocutorul poate solicita precizări suplimentare sau poate respinge argumentul ori schema argumentativă. Desigur, pentru a-şi susţine poziţia, interlocutorul trebuie să apeleze, la rândul său, la argumente proprii, ajungându-se astfel, la contraargumentare.

Pus în faţa acestei situaţii, locutorul poate apela Ia alte argumentări pentru a susţine teza ori poate argumenta asupra argumentelor sau schemei utilizate, când acestea devin, la rândul lor, teze. In acest fel, argumentarea devine amplă şi complexă, în structura ei întâlnim mai multe teze şi diferite argumente, putându-se împleti diferite tipuri de argumen­tări simple. Locutorul poate utiliza atât argumentări simple alethice, cât şi argumentări simple etice, atât argumentări directe, cât şi indirecte, pentru a susţine o teză în cadrul acele­iaşi argumentări complexe.

Argumentările complexe pot fi clasificate după cum interlo­cutorul intervine sau nu în timpul argumentării. Dacă interlo-

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 195

ctitorul intervine în argumentare, avem de-a face cu dialogul, disputa sau dezbaterea. în cazul dialogului, locutorul susţine o teză iar interlocutorul ridică obiecţii critice asupra modului în care teza este argumentată. în acest sens, sunt celebre dialo­gurile imaginate de Platon, unde Socrate susţine anumite teze în dialog cu alte personaje.

Disputa reprezintă tipul de argumentare complexă în care cei doi interlocutori au poziţii diferite asupra unei teze şi fiecare argumentează pentru a susţine propriul punct de vedere şi contraargumentează faţă de celălalt. La rândul său, dezbaterea reprezintă argumentarea complexă în care doi interlocutori susţin teze opuse urmărind să influenţeze opiniile membrilor unui anumit public. în această categorie intră dezbaterile din timpul campaniilor electorale, când candidaţii susţin propriul program căutând, fiecare, să influenţeze electoratul. De exemplu, în cazul dezbaterii între candidaţii la preşedinţie Ion Iliescu şi Emil Constantinescu, este limpede că întrebându-1 pe oponentul său dacă crede în Dumnezeu, Emil Constanti­nescu nu urmărea să-i schimbe acestuia orientarea religioasă, ci să influenţeze opinia telespectatorilor.

Dacă interlocutorul nu intervine pe parcursul argumentării, avem de-a face cu forme de argumentare complexă precum discursul, prelegerea, declaraţia de presă, eseul, editorialul de presă, articolul de presă etc. De această dată, locutorul imagi­nează un interlocutor critic şi dezvoltă argumentarea în aşa fel încât să răspundă la diferite obiecţii posibile. Discursul, de pildă, pe lângă formularea cât mai explicită a tezei şi a punctului de vedere al locutorului, trebuie să conţină elemente prin care să capteze atenţia publicului, să sublinieze importanţa temei discursului pentru membrii publicului. De asemenea, locutorul trebuie să anticipeze eventualele obiecţii care pot fi aduse argu­mentării sale şi să dezvolte argumentarea încât să răspundă acestor obiecţii, chiar dacă ele nu sunt ridicate efectiv de către auditoriu în timpul susţinerii discursului. In acest fel, discursul primeşte o structură amplă, devine o argumentare complexă, deşi locutorul nu este confruntat direct cu obiecţiile interlocuto­rului, cum se întâmplă în cazul dialogului sau disputei.

196 I ADELA ROGOJINARU

In multe cazuri, argumentările sunt construite cu ajutorul imaginilor, singure sau însoţite de cuvinte. Imaginile pot servi pentru ambele tipuri de argumentare, alethică şi etică, atât pentru a susţine, cât şi pentru a respinge diverse teze. Dacă dorim să susţinem o teză prin adevărul ei, imaginile trebuie să servească drept condiţie suficientă pentru acea teză. De pildă, pentru a susţine că o uzină poluează atmosfera, se pot prezenta imagini din care să reiasă emisia de substanţe toxice; aceasta este suficient pentru a susţine poluarea. In cazul susţi­nerii unei teze prin argumentare etică, imaginile ilustrează consecinţele bune ale tezei; dacă dorim să susţinem că un detergent este bun şi merită să fie cumpărat, se poate argu­menta prin imagini ale unor rufe care devin imaculate după utilizarea detergentului.

Imaginile au o serie de avantaje în construirea argumen­telor: aii caracter complex, aşa încât o singură imagine poate ţine locul unor argumentări ample; pot atrage atenţia, aşa încât argumentarea să fie mai lesne remarcată; au caracter concret, nu necesită prelucrare mentală laborioasă precum mesajele prin cuvinte, care sunt inevitabil mai abstracte; sunt inteligibile pentru categorii largi de public etc. Relaţionistul trebuie să-şi însuşească toate tehnicile de argumentare şi să le utilizeze judicios, în funcţie de situaţiile concrete pe care le întâlneşte în practica sa.

Bibliografie:

1. Eemeren, F.H. van & Grootendorst, R., A Systematic Theory ofArgumentation. The Pragma-Dialectical Approach, Cambridge, Cambridge University Press, 2004.

2. Eemeren, F.H. van (coord.), Crucial Concepts in Argumen-tation Theory, Amsterdam, Amsterdam University Press, 2001.

3. Newsom D., Vanslyke T. J., Kruckeberg D., Totul despre relaţii publice, trad. coord. de Coman C, Iaşi, Polirom, 2003.

4. Perelman, Ch. & Olbrechts-Tyteca, L., La Nouvelle Rhetorique: Trăite de TArgumentation, Paris, Presses Univer-sitaires de France, 1958.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 197

5. Tindale, Ch.W., Rhetorical Argumentation: Principles of Theory and Praxis, Thousand Oaks, Sage, 2004.

6. Toulmin, S.E., The Uses of Argument, Cambridge, Cambridge University Press, 1958.

PUBLICAŢIA INTERNĂ A COMPANIEI -

ÎNTRE JURNALISM Şl PROPAGANDĂ

Mihaela Osoianu Berneagă Departamentul de Jurnalism şi Ştiinţe ale Comunicării Facultatea de Litere Universitatea «Alexandru loan Cuza» Iaşi mihaelaberneaga@gmail.com

Modă sau necesitate?! în ultimii ani, marile companiile româneşti încep să descopere aşa-numita presă de întreprin­dere. Lipsite poate nu neapărat de resurse, cît de tradiţie, de modele şi de îndrăzneală, publicaţiile interne ale firmelor româneşti sînt în cea mai mare parte o caricatură a ceea ce înseamnă gazetăria din „lumea reală": subiecte anoste, propagandistice, „de bine", unghiuri de abordareprezivibile, care reflectă strici punctul de vedere al conducerii, grafică şi ilustraţii la nivel de amatori.

Asemenea „produse", deşi sînt percepute în interiorul orga­nizaţiilor, la nivelul managementului, dacă nu bune şi foarte bune, atunci măcar „mai mult decît nimic", nu au lotuşi cum să sprijine comunicarea internă şi nici cum să contribuie temeinic la consolidarea culturii organizaţionale. Din contra, distrug credibilitatea echipei care se ocupă de comunicare şi creează printre angajaţi sentimentul frustrant că sînt risipiţi bani doar ca să-şi justifice posturile şi salariile nişte oameni care oricum nu produc nimic, nu vînd nimic, nu fac nimic.

Dincolo de problemele de redactare şi de organizare, specifice oricărui proiect editorialistic, această lucrare îşi propune să evidenţieze obiectivele revistelor / publicaţiilor interne (a informa, a motiva, a coagula forţe ele.) explicînd rolul, sensul şi valoarea lor în sinul organizaţiilor.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 199

Aşadar, ce poate face şi nu poate face publicaţia internă a unei companii? Ce trebuie şi ce nu trebuie să facă? Cu cine, cînd, cum şi, mai ales, de ce? Toate acestea în condiţiile în care, deja, mediul electronic, cu variantele pe care le propune - newsletter, blog - pare o alternativă mai ieftină, mai simplă şi mai modernă la vechile publicaţii tipărite.

Angajatul care a reuşit să vîndă cu 10% mai multe produse într-o lună lucrînd asiduu alături de alţi salariaţi model, poveşti ale clienţilor mulţumiţi ori relatări despre înfiinţarea unui nou compartiment dintr-o firmă au ajuns titluri de primă pagină. Desigur nu în ziarele care ne întîmpină dimineaţa la tarabă şi nici în cele la care ne facem abonamente în mod curent ci în aşa-numita presă de întreprindere. In acele publicaţii pe care angajaţii le primesc fără a plăti nimic, dar pe care sînt îndem­naţi să le citească din scoarţă-n scoarţă pentru că vorbesc despre ei şi echipa din care fac parte, pentru că îi racordează la noutăţile şi pulsul organizaţiei în care lucrează.

De cîţiva ani încoace companiile private, organizaţiile şi instituţiile publice din România au început să editeze tot mai mult publicaţii interne - ziare, reviste, buletine informative care le sînt adresate propriilor angajaţi. Numărul lor e infim1

1 O evidenţă precisă a acestor publicaţii nu există nicăieri. La ca­pătul a mai bine de doi ani de investigaţii pe această temă, am identi­ficat şi parcurs înjur de 100 de publicaţii interne de diverse tipuri, cu periodicitate diversă (lunare, trimestriale, semestriale, anuale). Numă­rul lor este însă cu siguranţă mult mai mare şi în continuă expansiune, încercările noastre de a reflecta cu exactitate starea publicaţiilor in­terne s-a lovit însă pe de o parte de opacitatea companiilor („Publica­ţia internă a companiei este un produs adresat strict angajaţilor noştri prin urmare nu vi-1 putem pune la dispoziţie"), de protejarea excesivă a conţinutului (au fost cazuri în care înmînarea unui număr din pu­blicaţia internă a fost condiţionată de semnarea unui angajament de confidenţialitate referitor la conţinut motiv pentru care studiul nostru fie nu va putea oferi citate, fie nu va putea să le atribuie), iar pe de altă parte pe imposibilitatea fizică de a contacta sute de mii de firme, de organizaţii şi de instituţii publice pentru a discuta despre acest subiect. Credem totuşi că materialul pe care l-am parcurs e suficient de divers şi de consistent pentru a ne oferi o imagine corectă şi echilibrată a

200 | ADELA ROGOJINARU

în comparaţie cu avalanşa de organizaţii care există, însă tendinţa e de creştere de la an la an.

Beneficiind de infinit mai puţină vizibilitate şi, prin forţa lucrurilor, de un impact (nu întotdeauna evident, perceptibil) la o scară mult mai redusă, publicaţiile interne ale compani­ilor rămîn pînă la urmă produse editorialistice care, cel puţin la nivel declarativ, tind să se aşeze în rînd cu celelalte publi­caţii existente pe piaţă. Aproape fără excepţii, existenţa lor e justificată în sînul companiilor prin dorinţa de a informa, analiza şi explica, argumente în jurul cărora sînt clădite toate celelalte ziare şi reviste care există pe piaţă. Şi totuşi, distanţa dintre cele două mari clase de produse editorialistice e uriaşă din toate punctele de vedere. Ea nu se reduce în nici un caz la tirajul mai mic (de altfel, publicaţiile din companiile multi-naţioanale care se distribuie la nivel mondial întrec lejer tira­jele multor ziare şi reviste de succes adresate publicului larg), periodicitate (există organizaţii în care publicaţia internă apare lunar, deşi la momentul actual, în România, predomină cele trimestriale) ori manieră de distribuţie (pentru compa­niile cu filiale, sedii aflate la distanţă între ele, distribuţia se face clasic, prin poştă).

O întrebare firească ce poate fi pusă de la bun început e „De ce să dialogăm cu angajaţii prin intermediul unei publicaţii?" De ce are nevoie o companie de un ziar, o revistă, un buletin informativ de vreme ce angajaţii pot fi întîlniţi în mod direct pentru a le comunica, prezenta, transmite tot ceea ce e necesar? Pe cît de simplă e întrebarea, pe atît de complex e răspunsul. Şi asta pentru că adevăratele raţiuni care justifică existenţa unei publicaţii interne - cu toate costurile aferente, deloc negli­jabile - nu sînt niciodată dezvăluite în mod direct. Stephane Olivesi e cît se poate de tranşant: „discursul managerial nu are ca finalitate ideea de a da seama de realitate şi nu are ca scop transmiterea informaţiilor. [...] Discursul vizează impunerea

acestei „pieţe". Adresăm pe această cale mulţumirile noastre puţinelor companii şi puţinilor oameni de PR care au înţeles rolul studiul nostru şi caracterul pînă la urmă public a) revistelor pe care le editează.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 201

unui sistem de reprezentări pentru a induce comportamente şi atitudini conforme cu interesul celor care îl produc"2. Că trăim într-o lume în care intenţionalitatea impregnează tot mai mult comunicarea cu diversele ei tipuri de mesaje care ne „ating" e o premisă de lucru de la care plecăm, în nici un caz un lucru care ar mai trebui demonstrat. Cînd vorbim însă de o publicaţie internă vorbim de discurs managerial? Din acest punct lucrurile se complică şi mai mult. Şi asta pentru că pe de o parte avem publicaţii în care acest lucru e mai mult decît evident (managerul / managerii adresează mesaje, urări, prezintă în mod explicit schimbările, explică noile direcţii de acţiune etc), pe de altă parte avem publicaţiile în care el, foto­grafiile, ideile şi convingerile lui sînt prezenţe sumare, vădit estompate. Discursul managerului e „înlocuit" cu cel al orga­nizaţiei căpătînd astfel o doză de „obiectivitate". Dintr-odată nu managerul spune, face, recomandă, îndeamnă ci organi­zaţia vrea să facă, să lupte, să depăşească, să-şi asume etc. Această alunecare de la „el" către „noi" nu e doar o simplă figură de stil ci o tehnică subtilă de manipulare. Ca membru al unei echipei nu poţi să rămîi indiferent, nu poţi alege să stai pe margine cînd întregul colectiv (şi nu doar managerul ori membrii staff-ului) vor să lupte pentru o cauză.

Atribuirea discursului este cu siguranţă unul dintre punc­tele care marchează viguros o primă distincţie în plan calitativ între aceste tipuri de publicaţii. Destui responsabili ai depar­tamentelor de relaţii publice din firmele româneşti cu care am discutat pe această temă recunosc că adesea le este greu, dacă nu chiar imposibil, să covingă staff-ul companiilor pentru care lucrează că percepţiile angajaţilor asupra calităţii publi­caţiilor şi asupra locului şi rolului lor în sînul echipei ar fi mult îmbunătăţit dacă directorii ar înţelege că nu e obligatoriu să fie „prezenţi în tot şi în toate", precum cîndva Partidul Comu­nist. Lipsa modelelor şi a tradiţiei, alături de reminescenţele unui mod de gîndire şi de acţiune care nu s-a prăbuşit o dată cu zidurile şi regimurile de stînga se răsfrîng încă asupra

2 Olivesi, Stephane - Comunicarea managerială, Bucureşti, Tritonic, 2005, p. 94.

202 I ADELA ROGOJINARU

multora dintre noi, iată! şi după aproape două decenii de liber­tate. Omniprezenţa discursului managerial care face pînă la urmă greu „digerabil" conţinutul multor publicaţii interne ţine însă, adesea, şi de o lipsă de experienţă din partea colectivului redacţional format dintr-o mînă de oameni care s-au trezit în departamente de promovare, marketing, relaţii publice, comu­nicare ori resurse umane fără a avea neapărat aşezate la baza carierei lor studiile şi/sau lecturile de specialitate.

întrebarea de la care am plecat nu-şi găseşte însă un răspuns în precizările de mai sus. Am fi cel puţini naivi să considerăm că un discurs sumar al staff-ului, o prezenţă estompată a directorilor în paginile unei reviste de acest gen scoate publi­caţia internă din sfera de influenţă a discursului managerial. Independenţa editorialistică (nu mai vorbim de cea absolută) a unei publicaţii interne este aproape un nonsens. într-o lume în care fiecare firmă şi fiecare angajat devin - aproape dezu-manizant uneori - maşini de făcut bani, de creat putere etc, iar piaţa editorialistică suferă, de-acum inclusiv în România, de o supraofertă în faţa unei cereri din ce în ce mai mici, nu există nici un motiv cu excepţia celor care se intersectează cu influenţarea, chiar manipularea - să fie investiţi bani, timp, să fie blocate echipe pentru a scoate pe piaţă o publicaţie internă care să reflecte pur şi simplu, total dezinteresat, viaţa echipei şi a companiei. E uneori greu să vorbim de independenţă edito­rialistică pînă şi în cazul publicaţiilor care se adresează publi­cului larg şi care, teoretic ar putea trăi din vînzări directe, din abonamente ori din vînzarea spaţiilor de mică şi, mai ales, de mare publicitare. E cu atît mai greu să legăm acest principiu de existenţa publicaţiilor interne.

Trecînd dincolo de acest aspect care e miezul întregii discuţii referitoare ia rostul unei publicaţii interne se ridică însă alte şi alte probleme care justifică motivele pentru care există o publicaţie internă. Angajaţii de astăzi sînt radical diferiţi de cei de acum 50, 100 sau 200 de ani. „Majoritatea angajaţilor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sînt ascultate îndemnurile conducătorilor la perseve­renţă şi la abnegaţie, de acum cuvinte goale de conţinut. [...] Aparent, indivizilor nu le mai place să muncească, ei aşteaptă

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 203

cu nerăbdare să încheie programul de lucru pentru a se dedica vieţii personale, distracţiilor şi căutării locului lor în societatea de consum. [...] Evitarea asumării responsabilităţii, creşterea dezinteresului faţă de activitatea productivă sau absenteismul sînt efectele noii orientări a angajaţilor"3.

Luînd în calcul noul context de ce e aşadar nevoie de o publicaţie internă? De ce nu ajută orice altă formă de inter­acţiune cu proprii angajaţi dintre cele de-acum clasice de la banalul avizier pînă la teambuilding-uri sau dintre cele care mai putea fi inventate? Pur şi simplu pentru că prin formă, iar atunci cînd e bine făcută şi prin fondul ei, o publicaţie internă dă iluzia obiectivitătii. Textele sînt semnate de membrii echipei redacţionale, subiectele vin în întîmpinarea unui orizont de aşteptare, tonul e radical diferit de cel din şedinţe, mesajul lasă impresia că nu vine doar dinspre manageri spre anga­jaţi, structura, aşezarea în pagină, elementele de îmbrăcare a textelor, totul e radical diferit de ceea ce se petrece între zidurile unor birouri sau ale unor hale de producţie. E mai simplu, mai cald, mai aproape de sufletul oamenilor, mai uşor de înţeles, mai frumos „îmbrăcat". Un acelaşi mesaj transmis printr-o notă internă cu număr de înregistrare, semnătură de primire şi termen de intrare în vigoare nu va fi înţeles şi nu va captiva niciodată sufletul ori mintea unui angajat aşa cum ar putea-o face dacă e dublat şi / sau precedat de un articol apărut în publicaţia internă care explică motivele deciziei, marşînd pe riscuri şi ameninţări, pe oportunităţi, pe urgenţa adoptării acelei măsuri, pe ancorarea ei în strategia generală de acţiune a companiei asupra căreia, în prealabil, s-a căzut de acord în cadrul echipei. Desigur, planurile nu trebuie amestecate, există mesaje care trebuie să ia forma unor decizii, a unor note interne şi să rămînă doar aşa, dar, la fel de bine, există în orice companie, mesaje care pot fi explicate dincolo de uşile sălilor de şedinţe sau ale managerilor şi asupra cărora se poate cîştiga nu doar supunerea ci şi acordul salariaţilor.

Din această nouă perspectivă, misiunea publicaţiilor interne se conturează mult mai nuanţat, iar componenta prag-

3 Stanciu, Ştefan, Ionescu, Mihaela Alexandra - Cultură şi com­portament organizaţional, Bucureşti, Comunicare.ro, 2005, p. 32.

204 I ADELA ROGOJINARU

matică vină să justifice cele cinci roluri majore pe care le joacă ziarele şi revistele companiilor în sînul echipelor.

1. a informa O bună informare este indiscutabil un punct important care

justifică existenţa oricărei publicaţii interne. Evoluţiile în ziua de azi sînt rapide, iar soarta unei companii este influenţată de factori economici, sociali, politici, de concurenţă etc. lucruri pe care nu toţi angajaţii au timpul, cunoştinţele sau chiar capa­citatea de a le afla şi de a le înţelege urmărind sursele de infor­maţie clasice. Ca simplu muncitor, pentru a lua un exemplu, o ştire despre scumpirea gazelor naturale te poate face să te gîndeşti la cum vei plăti căldura iarna viitoare şi nu neapărat la faptul că firma ta trebuie să raţionalizeze nişte cheltuieli pentru a nu scumpi în mod direct proporţional cu noul preţ al gazului metan produsele pe care le fabrică. Economiştii, asaltaţi de facturi, bilete la ordin, CEC-uri şi ordine de plată au uneori tendinţa să privească totul strict din punct de vedere financiar şi să eticheteze ca pe nişte cheltuieli exagerat de mari chiar şi cele mai fragile investiţii în promovarea imaginii ori în achiziţiile de noi utilaje. Muncitorilor li se pare aproape tot timpul că personalul administrativ e supradimensionat, iar celor din administraţie li se pare că muncitorii ar muri de foame dacă n-ar fi ei pentru a gîndi în locul lor. Exemple pot fi date la nesfîrşit. O publicaţie internă poate veni să acopere acest gol de informaţii şi poate explica simplu, pe înţelesul tuturor rostul lucrurilor care se petrec într-o firmă sau care îi influenţează soarta.

Totuşi, oricît de importantă e transmiterea informaţiilor de interes în sînul echipei, o publicaţie internă îşi atinge scopul doar dacă depăşeşte faza difuzării ştirilor şi îşi propune să insufle o stare de spirit în rîndul echipei.

2. a aduna, a strînge forţele în jurul companiei Cu cît organizaţiile sînt mai mari, mai întinse ori mai răsfi­

rate din punct de geografic cu atît comunicarea internă are de suferit. Comunicarea în grupurile mici şi compacte (în medie sub 50 de persoane) se construieşte radical diferit faţă de cea

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 205

din organizaţiile care au sute, mii, uneori şi chiar sute de mii de angajaţi. Prin achiziţii, fuziuni şi extinderi, companiile din ziua de azi sînt din ce în ce mai mari, iar oameni aflaţi la tot mai mare depărtare unii de alţii trebuie să se simtă membrii unei aceleiaşi instituţii, să împărtăşească acelaşi valori şi aceleaşi idealuri. Pe angajaţii marilor companiilor, în special pe cei ai multinaţionalelor îi despart nu doar kilometrii ci şi istoria, limba în care gîndesc, nivelul de salarizare, standar­dele de viaţă, nivelul de pregătire. Cei cu vechime mai mare în cadrul unei aceleaşi instituţii trăiesc sentimentul că lor li se datorează tot succesul actual în vreme ce angajaţii intraţi mai recent în cadrul companiei au impresia că sînt seva proas­pătă care racordează la realităţiile timpurilor moderne o insti­tuţie care risca să devină îmbătrînită. Din nou, o publicaţie internă poate netezi aceste asperităţi şi poate crea sentimentul că indiferent unde se afla şi oricît de mulţi ar fi, de tineri sau de bătrîni, cu toţii sînt membrii unei singure echipe, ca, vorba celebrului exemplu biblic, membrele unui singur trunchi.

3. a motiva Aşa cum sentimentul de apartenenţă la un grup ca cel de la

serviciu, construit pe alte criterii decît cele afective, nu este un dat, ci un proces care are loc în timp, o construcţie care cere migală şi atenţie pentru detalii, la fel se întîmplă şi cu moti­vaţia angajaţilor. De cele mai multe ori, echipele au nevoie de motive pentru a pune pasiune în ceea ce fac. Ca oameni, cei mai mulţi dintre noi sîntem astfel clădiţi încît randamentul nostru e maxim doar atunci cînd şi sufletul şi mintea noastră au răspunsuri la întrebarea „de ce?" Iar, peste toate, dacă ceva ne motivează cu adevărat e sentimentul că sîntem utili şi apreciaţi. Publicaţiile interne joacă un rol extrem de impor­tant aici. Deşi nu au acoperire, circulînd într-un cadru mai degrabă restrîns, articolele valorizante despre oamenii din echipă trezesc în aceştia sentimentul unei recunoaşteri extra­ordinare. Adesea, oamenii se simt mai bine cînd publicaţia internă a companiei scrie despre ei un articol, le schiţează un portret, le ia un interviu sau le publică o fotografie însoţită de cîteva rînduri despre ceea ce au făcut decît atunci cînd le

206 I ADELA ROGOJINARU

acordă o primă. Numărul respectiv capătă o valoare sentimen­tală şi e păstrat acasă pentru a fi arătat nepoţilor şi străne­poţilor. Probabil că motivarea angajaţilor este una dintre cele provocatoare probleme cu care se confruntă companiile din ziua de azi, în condiţiile în care ideea ieşirii la pensie dintr-o companie în care te-ai angajat în tinereţe (lucru pe care gene­raţia părinţilor noşti 1-a experimentat pe deplin) e desuetă chiar şi pentru cei foarte conservatori, o diferenţă modică de salariu e adesea suficientă pentru a trece în tabăra concurenţei, problemele apărute nu sînt privite neapărat ca provocări cărora să le faci faţă ci mai degrabă ca obstacole, iar munca în echipă e un lucru extraordinar la nivel declarativ, dar cumplit de greu de pus în practică. Relaţiile dintre salariaţi şi firmele pentru care ei lucrează devin tot mai contractuale şi tot mai puţin afective. Libertatea de mişcare e tot mai restrînsă, rigorile sînt tot mai aspre, managementul e tot mai presant, eficacitatea, performanţa şi calitatea sînt tot mai ridicate. Toate acestea nu fac decît să îndepărteze oamenii de firmă crescînd, adîn-cind distanţa oamenilor faţă de companii. în aceste condiţii, „comunicarea internă nu este lubrifiantul unei organizaţii - este sistemul nervos şi circulator al acesteia"4. Comunicarea este cea care „umanizează relaţiile privite ca impersonale"5.

4. a pune capăt zvonurilor, rumorilor, dezinformării Organizaţiile în care comunicarea se desfăşoară doar pe

verticală, de sus în jos precum şi cele în care privilegiat e stilul formal dezvoltă adesea „reţele" paralele de transmitere a informaţiilor pe care oamenii simt nevoia să le primească, să le împărtăşească, să le comenteze. Un lanţ al slăbiciunilor în care intră în mod prioritar secretare guralive, femei de serviciu iscoditoare, şoferi atotştiutori, portari cu ochiul format şi cei cîţiva angajaţi agreaţi de manageri. Ca în faimosul joc „tele­fonul fără fir", trecînd de la unii la alţii informaţiile se defor-

4 Veen, Ton, „Comunicarea internă; Relaţiile publice încep acasă" în volumul Achelis, Thomas ş.a., Relaţiile publice: coduri, practici, in­terferenţe, Timişoara, Editura Mirton, 2004, p. 137.

5 Newsom, Doug, Carrell Bob - Redactarea materialelor de rela­ţii publice, Iaşi, Polirom, 2004, p. 405.

COMUNICARE Şl CULTURA ORGANIZAŢIONALA | 207

mează cu fiecare persoană care le duce mai departe, astfel încît, la capătul firului distanţa dintre adevăr şi fabulaţie poate li uriaşă. O publicaţie internă nu poate stopa definitiv aceste practici, dar prin însăşi natura ei, poate contribui la impunerea şi menţiunea unui climat (relativ) deschis în care se discută şi nu doar se execută, în care există mai multă transparenţă şi, implicit, mai multă siguranţă.

5. a distra Din tot ceea ce înseamnă conţinut editorialistic într-o

publicaţie internă această componentă - divertismentul - pare adesea ca făcînd notă discordantă cu restul ziarului sau al revistei. Integrame, rebusuri, reţete culinare, sfaturi de îngri­jire a tenului, a părului, a sănătăţii, bancuri etc. par, cel puţin la prima vedere, un discurs paralel cu ceea ce îşi fixează ca misiune o publicaţie internă. Cu toate acestea, angajaţii unei companii sînt înainte de toate oameni, cu pasiuni, boli, frămîn-tări, bucurii, iar a-i privi şi trata doar ca pe nişte maşini care trebuie să lucreze mai mult şi mai bine e cel puţin păgubos ca strategie de abordare. întinse pe cel mult 2- 4 pagini (totul depinde şi de numărul total de pagini al publicaţiei), acest gen de informaţii sînt uneori chiar cîrligul prin care sînt atraşi să răsfoiască noul număr al publicaţiei inclusiv angajaţii mai reti-cienţi care caută să „fugă de îndoctrinarea şefilor".

Faptul de presă în publicaţiile interne

O dată identificate rolul, scopul, obiectivele unei publicaţii interne, problemele pe care le ridică un asemenea proiect ţin de-acum de formă şi de conţinut. Şi asta pentru că o publicaţie internă rămîne pînă la urmă un produs editorialistic, ceea ce înseamnă că prin selecţia subiectelor, prin maniera de redac­tare, prin titrare, prin selecţia fotografiilor, aşezarea în pagină şi periodicitate trebuie să răspundă unui orizont de aşteptare al angajaţilor. Unul tot mai ridicat pentru că inevitabil, anga­jaţii au în preajma lor sute de modele de ziare şi reviste cu care pot face comparaţii din toate punctele de vedere - conţinut, designul machetei, fotografii etc.

208 | ADELA ROGOJINARU

Ce este un fapt de presă pentru o publicaţie internă? Grila de selecţie a subiectelor care vor fi dezvoltate în interiorul publicaţiei este unul dintre cele mai delicate exerciţii ale acestei munci. Şi asta pentru că, pe de o parte sînt constrîn-gerile venite din partea conducerii - subiecte recomandate sau chiar impuse, alături de subiecte tabu, de informaţii care n-au voie (deocamdată) să fie prezentate sau despre care nu se pot da detalii pe cit şi-ar dori angajaţii.

De cealaltă parte, un jurnalist cu experienţă poate trăi chiar un sentiment de frustare raportînd ceea ce ştie el că este un fapt de presă cu ceea ce devine aici un fapt de presă. într-o firmă, oricît de activă ar fi ea, nu se petrec lucruri atît de noi, de neobişnuite astfel încît să existe materiale „suculente" lună de lună.

Mai mult, publicaţiile interne au, la modul general, în acord cu scopul rol, un ton mai degrabă pozitiv ocolind subiectele delicate, evenimentele negative, problemele grave pentru a le face loc celor „de bine". Povestea trenurilor care ajung la timp şi care nu interesează pe nimeni e aici la ea acasă. Credibili­tatea unei publicaţii interne atînă greu în ochii angajaţilor care adesea simt că responsabilii acestui proiect nu pun punctul de i, aşa cum ar fi normal.

Peste toate, publicaţia internă, rămînînd un instrument de comunicare al membrilor echipei este în egală măsură o oglindă a instituţiei. Acesta este şi motivul pentru care cele mai multe companii din occident nu fac un secret din acest proiect ci îl folosesc ca pe un instrument de comuni­care cu presa, îl postează în format PDF şi pe site-ul firmei, îl păstrează în arhiva electronică, fişierele putînd fi consultante* oricînd, de oricine, îl expediază uneori autorităţilor sau insti­tuţiilor cu care vor să stabilească parteneriate, adică îl folosesc ca pe un instrument care sprijină construcţia brandului lor. Chiar şi atunci cînd nu-şi expun publicaţia în mod deosebit, informaţiile pe care le conţine au vocaţie să ajungă publice pentru că angajaţii iau ziarele şi revistele să le citească acasă, pe drum în autobuz, metrou sau tramvai. Pe tot acest traseu ele pot fi citite, răsfoite sau măcar zărite de membrii familiei, de prieteni, vecini, cunoştinţe şi chiar de străini. Prin urmare,

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 209

o premisă de la care trebuie plecat în selecţia subiectelor e că o informaţie care apare în publicaţia internă e o informaţie publică, o informaţie ce va putea fi oricînd folosită în avantajul sau în dezavantajul insituţiei. De aici o nouă serie de constrîn-geri, de limitări.

Prins între atîtea chingi, „conţinutul discursului se dove­deşte rareori inovator. [...] Pe termen lung, rezultă întotdeauna imaginea unui grup unitar, confruntat cu o concurenţă aspră, dar stimulantă, pregătit să răspundă nevoilor clientului şi să amelioreze calitatea serviciilor sale. [...] Trei teme principale constituie, astfel denominatorii comunicării interne: mediul concurenţial, prezentat ca un element nou, care solicită din partea salariaţilor eforturi suplimentare pentru îndeplinirea criteriilor de competitivitate a companiei; miza calităţii servi­ciului, care necesită, de asemenea, o vigilenţă crescută din partea salariatului; în sfîrşit, coeziunea grupului, care repre­zintă garanţia eficacităţii sale, dar care exclude orice rezervă sau orice comportament susceptibil de o poziţie contrară"6.

în fine, o ultimă constrîngere ţine chiar de periodicitatea publicaţiei. într-un mediu de lucru normal, angajaţii n-ar trebui să afle din ziarul companiei veştile care privesc activitatea lor. Pe de o parte pentru că, de cele mai multe ori, nu e chiar cel mai potrivit canal dintre cele posibile, pe de alta pentru că o publicaţie internă apare în ce! mai fericit caz lunar, ceea ce înseamnă foarte rar faţă de viteza cu care se mişcă, trebuie să se mişte, lucrurile. Echilibru între aprofundarea informaţiilor deja cunoscute şi cele absolut noi care justifică raţiunea de a fi a unui produs jurnalistic, care stimulează dorinţa de a citi, de a afla lucruri noi este, cu siguranţă, un proces complex. Pînă la urmă, publicaţia internă e un produs care trebuie integrat fără suprapuneri perfecte în sistemul celorlalte instrumente şi canale de comunicare pe care organizaţia şi le-a dezvoltat în timp.

Aşadar, despre ce să scrii ca să fii credibil, corect, inte­resant, actual, focalizat pe publicul tău ţintă, dar cu un ochi atent la privirile indiscrete dinafară îndreptate spre tine, ca să eviţi ridicolul şi să oferi consistenţă? Dificilă alegere mai cu

6 Olivesi, Stephane, op. cil., p. 93.

210 | ADELA ROGOJINARU

seamă pentru o echipă de amatori sau de începători, pentru o echipă lipsită de o experienţă jurnalistică relevantă! Difi­cilă cu atît mai mult cu cît, păstrîndu-şi toată bunăvoinţa de a sprijini producţia unei publicaţii interne de calitate, angajaţii au rareori gîndul la acest aspect alături de aşa-numitul „simţ al ştirii" ceea ce s-ar traduce prin capacitatea de a percepe potenţialul de ştire, de fapt de presă, al unei informaţii. De aici, subiecte ratate, insuficient exploatate, lipsite de fotografii sau utilizînd fotografii realizate de cine s-a nimerit pe acolo cu vreun aparat foto ori vreun telefon mobil cu cameră încorpo­rată. O publicaţie la care singurele „surse" de informaţii sînt directorii şi al cărei unic scop e să servească managementul instituţiei e lipsită de aproape tot ceea ce-şi doresc angajaţii de la o publicaţie internă. Urîm cu toţii să ne simţim manipulaţi pe faţă, fără scrupule. Tocmai de aceea, angajaţii nu acceptă uşor ideea că publicaţia care ar trebui să-i reprezinte e, de fapt, oglinda directorului ori o oglindă care deformează imagini.

E o întreagă artă în a găsi subiecte într-un spaţiu limitat, ca cel al unei organizaţii, şi a reuşi performanţa, obligatorie de altfel, de a permanentiza diversele rubrici ale publicaţiei şi de a păstra cu sfinţenie periodicitatea publicaţiei. Amatorismul chiar nu-şi are locul aici.

Cu toate acestea, o simplă parcurgere a subiectelor pe care se concentrează publicaţiile interne ale unor firmelor româ­neşti demonstrează cîteodată lipsa de substanţă a acestor publicaţii. Ziarele şi revistelor companiilor n-au voie să rămînă încorsetate într-un discurs propagandistic desuet („Mesajul Directorului general", „Producţie fără risipă", „Politica de investiţii a companiei", „Monitorizarea factorilor de mediu în perioada de construcţie şi explotarea a...", „Actualitatea dipo-ziţiilor Codului Muncii" etc.) ci trebuie să-şi asume rolul de a prezenta, reflecta şi explica ceea ce se întîmplă în sînul echipei şi al instituţiei. Ziarele şi revistele interne ale organizaţiilor nu trebuie să uite că rămîn publicaţii, ceea ce înseamnă că au un public ţintă bine definit. Dacă echipa redacţională nu lucrează cu gîndul la aceşti oameni, destinaţia tuturor acestor publicaţii e în mod categoric coşul de gunoi. Or, nu acesta e scopul.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 211

în general, companiile care au un brand puternic şi care au în echipele lor adevăraţi specialişti în PR, ca şi cele care cola­borează cu agenţii de specialitate au reviste interne extrem de bine realizate, într-o armonie totală cu imaginea proiec­tată în mod constant în afara firmei, cu un conţinut relativ bun şi un layout extrem de dichisit. Multe dintre ele apar, de asemenea, în condiţii grafice deosebite, pe cartoane speciale, hîrtie lucioasă, full color.

Din analizele noastre rezultă de Departamentul de Resurse Umane alături de Departamentele de Promovare şi / sau Marketing, Comunicare sînt principalii furnizori de ştiri pentru publicaţiile interne. Aproape fără excepţie publicaţiile interne studiate vorbesc despre noii angajaţi veniţi în echipe (dar niciodată despre cei care pleacă! excepţie făcînd doar persoanele din staff care, în interiorul firmeie, au avut prea multă vizibilitate), despre cei promovaţi, despre sarcinile şi responsabilităţile celor care lucrează în diverse departamente - adesea nou înfiinţate sau ale căror atribuţii nu sînt suficient cunoscute, înţelese. Spaţii ample ocupă şi informaţiile despre noile produse lansate de piaţă pentru ca angajaţii să le cunoască mai bine. Adesea acestea materiale sînt prezentate comparativ cu cele ale concurenţei fiindu-le evidenţiate avantajele.

în grupurile foarte mari, cu activităţi diverse, revistele interne fac promovare propriilor produse îndemnîndu-şi angajaţi să acceseze diverse tipuri de credite, să cumpere, să consume sau să recomande produsele respective şi anturajului de cunoştinţe şi prieteni.

în aproape toate publicaţiile există materiale ample despre tembuiding-urile, petrecere şi evenimentele, concursurile sportive, stagiile de pregătire la care au participat împreună angajaţii companiilor, cu detalii despre atmosfera plăcută, distracţia, starea de bine şi, implicit, spiritul de echipă care s-a sudat.

Managerii de resurse umane oferă adesea sfaturi care vizează dezvoltarea carierei insistînd pe aspectele care contează atunci cînd eşti la început ori la mijloc de drum. în vreme ce alte publicaţii se concentrează pe idei şi sfaturi care pot fi puse în practică pentru a evita oboseala la serviciu.

212 | ADELA ROGOJINARU

pentru a face faţă stresului, pentru relaxarea ochilor, a braţelor, a copului survenite ca urmare a efortului depus la serviciu. Multe dintre sfaturi se concentrează pe renunţarea la fumat, un viciu care consumă enorm din timpul pe care angajaţii ar trebui să-1 dedice muncii, dar care în aceste texte valorizează doar aspectele ce ţin de sănătate şi frumuseţe.

Oamenii de comunicare, la rîndul lor, prezintă maniera în care activitatea companiei a fost reflectată în presă, cu decu­paje din ziare, eventual grafice cu bilanţurile ştirilor, pe dife­rite canale. Există, de asemenea, în numeroase publicaţii date despre campaniile publicitate în derulare, despre motivele pentru care au fost lansate, despre sensul şi înţelesul spoturilor şi printurilor care apar în ziare ori despre motivele şi sensul refacerii site-ului companiei.

O categorie aparte de articole se concentrează pe informa­ţiile defăimătoare, exagerate, false, pe zvonurile care circulă în presă sau în gura lumii şi care, într-un fel sau altul, pot afecta activitatea companiei. Publicaţia internă a unei companii de telefonie mobilă infirmă cu date ale cercetărilor ştiinţi­fice nocivitatea radiaţiilor de la antenele montate în apropi­erea locuinţelor, o altă revistă publică detalii ample despre ce înseamnă listarea la bursă cu puţin timp înainte ca acest lucru să se petreacă.

Publicaţiile interne îşi asumă un rol major şi în promovarea campaniilor de responsabilitate socială pe care compania le iniţiază sau în care se asociază ca partener îndemnînd sala­riaţii să susţină cauza respectivă. în astfel de texte e pus în mişcare întregul arsenal de tehnici şi argumente care pot convinge salariaţii să devină promotorii ai proiectului.

In diverse forme, angajaţilor le sînt povestite istoria firmei, începuturile ei, le sînt date explicaţii despre motivele care au dus la alegerea numelui companiei, a culorilor sau a logo-ului actual, le sînt prezentate misiunea, viziunea şi valorile compa­niei astfel încît ele să fie nu doar cunoscute ci şi înţelese. Fără a exagera pentru a nu părea întoarse cu faţa spre trecut, firmele ţin totuşi să-şi spună poveştile, miturile şi legendele pentru a da sens temeliei aflate la baza culturii organizaţio-nale, iar atunci cînd e vorba de companii multinaţionale pur şi

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 213

simplu pentru a o face cunoscută unui public care din pricina regimului politic a ajuns să afle tîrziu pînă şi de existenţa ei. Publicaţiile interne se dovedesc a fi cel mai bun vehicul de transmitere a acestor tipuri de mesaje în condiţiile în care, în mod obişnuit, doar o dată pe an, la aniversare s-ar justifica noi valorificări ale informaţiilor ce ţin de trecut.

Unele reviste publică topuri interne referitoare la competi­tivitatea angajaţilor din Departamentul de Vînzări, cu statis­tici pe zone sau la nivel naţional încercînd astfel să ofere tuturor angajaţilor o imagine asupra rezultatelor obţinute, dar mizînd şi pe efectul de mobilizare, de motivare pe care-1 oferă, implicit, orice top.

Unele publicaţii conţin rubrici dedicate evenimentelor care au loc în viaţa personală a angajaţilor (căsătorii, naşteri), iar grupul A&D Pharma scoate trimestrial o revista dedicată special copiilor angajaţilor din propria reţea. Conţinutul nu e neapărat spectaculos, sînt doar colaje de fotografii ale „copi­ilor firmei" mai mici sau mai mari însoţite de scurte texte de prezentare hazlii, duioase, abordate din perspectiva caldă a ochiului de părinte care se bucură de micuţii lui alături de o mînă de desene, nu neapărat reuşite, dar cu o valoare senti­mentală, emoţională foarte puternică pentru părinţii copiilor, salariaţii grupului. Ingeniozitatea acestui produs editorialistic e categorică, firma demonstrîndu-le angajaţilor că dincolo de statutul de salariat îl înţelege şi îl apreciază şi pe cel de părinte. Şi asta în condiţiile în care, se ştie, a fost nevoie de legi aspre care să lupte împotriva discriminării sexuale după ce patronii din lumea largă au demonstrat că evită să angajeze femei pentru că trebuie să facă faţă întreruperilor survenite ca urmare a naşterilor sau îngrijirii copiilor, cu toate implicaţiile care decurg de aici - un înlocuitor temporar, nu întotdeauna uşor de găsit sau nu la fel de competent, cheltuieli salariale uşor mai mari, randament mai mic etc.

Iarăşi, aproape fără excepţie, revistele interne conţin frîn-turi din mesaje primite de la clienţi în scris, pe mail, la telefon şi chiar texte despre companie, produsele şi serviciile ei publi­cate pe diverse bloguri. De cele mai multe ori, aceste pasaje nu se referă la problemele ori disfuncţionalităţile apărute ci la

214 I ADELA ROGOJINARU

bucuria pe care oameni au trăit-o cînd au fost serviţi la timp, cînd li s-a răspuns prompt, cu zîmbetul pe buze, cînd au fost bine primiţi, bine întîmpinaţi. Rolul acestor rubrici este, fără îndoială, să ofere imaginea salariatului pe care clientul şi-ar dori să-1 întîlnească atunci cînd intră în contact cu firma. In unele reviste, angajaţii primesc sfaturi despre cum să se îmbrace, cum să se poarte, cum să vorbească şi chiar cum să zîmbească, texte însoţite de fotografii elocvente.

O categorie aparte de texte se concentrează pe diplomele, trofeele, recunoaşterile de care se bucură compania, pe certi­ficările de management al calităţii implementate, de participă­rile la tîrguri şi expoziţii. Publicaţiile vorbesc în egală măsură despre extinderea reţelelor de distribuţie, semnarea partene-reiatelor cu diverse magazine ori deschiderea şi reamenajarea diverselor puncte de lucru din ţară.

Publicaţiile interne se dovedesc un vehicul ideal pentru promovarea diverselor concursuri printre angajaţi. Temele sînt dintre cele mai variate: poezie, concursuri de fotografii, de reţete culinare, concursuri de idei inovative care să crească imaginea sau performanţa companiei, de descrieri ale desti­naţiilor de vacanţă pe care le-au ales, concursuri care pun sub lupă misiunea, viziunea şi valorile companiilor fie ca simple reproduceri - pentru a fi aprofundate, fie ca transpuneri în acti­vităţi realizate efectiv la locul de muncă. Premiile sînt, de cele mai multe ori, materiale promoţionale care poartă însemnele companiei, deşi uneori e vorba şi de sume de bani (de pînă la 3.000 de euro) sau de vacanţe în locuri exotice.

Unele publicaţii interne conţin liste (însoţite de fotografii) cu numele celor aniversaţi în luna respectivă, alteori articole ample despre pasiunile şi hobby-urile unor angajaţi.

In aproape toate companiile care au implementat un sistem de evaluarea a performanţelor, revistelor interne publică arti­cole ample în preajma acestui moment de bilanţ, tensionat pentru angajaţi explicîndu-le salariaţilor rolul evaluărilor, maniera în care vor fi făcute şi în care vor fi interpretate rezul­tatele. Rolul lor e, mai degrabă, să calmeze spirite, să înlăture suspiciunile care pot apărea şi să explice nevoia de mobili­zarea în cazul unor rezultate sub cele aşteptate.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALA | 215

Numerele de la sfîrşitul anului conţin, aproape fără excepţii, o retrospectivă a celor mai importante momente din viaţa companiei, urări de bine, felicitări, colinde şi versuri, alături de articole în care apar interviuri, bilanţuri sau portrete ale angajaţilor mai puţin valorizaţi în timpul anului - cei din departamentul tehnic, financiar - contabil, din secretariate, aprovizionare sau chiar cantina / restaurantul firmei.

Companiile multinaţionale au chiar mai multe publicaţii interne. Unele li se adresează tuturor angajaţilor firmei, din întreaga lume, fiecare ţară primind ediţia în limba ei, altele realizate pe plan local le sînt adresate strict angajaţilor din România. In aceste cazuri, revistele interne distribuite la nivel mondial vorbesc despre viziunea „macro", despre diferenţele culturale punctînd avantajele care decurg dintr-o întindere la nivel mondial, oferă doar informaţiile relevante despre filia­lele din diverse ţări, punctează investiţiile tehnologice care urmează să fie făcute ori interesul crescut pentru angajaţi extrem de competenţi, în vreme ce revistele adresate strict angajaţilor din România se ocupă, cum spuneam mai sus, la un nivel „micro" de o paletă mult mai largă de probleme din viaţa echipelor şi a organizaţiei.

Texte, fotograf i i şi design

A scrie pentru publicaţia internă înseamnă a te adresa practic colegilor tăi, înseamnă să „vorbeşti" cu oameni care stau faţă-n faţă cu tine, în biroul de vizavi sau în cele de la etajele superi­oare. Adeseori înseamnă însă să vorbeşti şi cu oameni pe care nu-i cunoştri deloc, aflaţi la mare distanţă de tine, dar pe care trebuie să-i abordezi ca şi cum ţi-ar fi vecini de birou. Senti­mentul apartenenţei la acelaşi grup face, trebuie să facă în aşa fel încît multe dintre barierele care ar putea exista nici să nu se ridice. Din această proximitate decurg o bună parte dintre caracteristicile textului redactat pentru a apărea în publicaţia internă a companiei. La modul general, stilul e aproape fami­liar. Cu toate acestea, suficient de multe publicaţii jonglează - absolut firesc - între texte cu vădit caracter colocvial şi texte mai sobre, cu aer mult mai apropiat de cel publicistic. In prima

216 | ADELA ROGOJINARU

categorie intră mai degrabă subiectele care ţin de viaţa echipei, în vreme ce în a doua categorie intră textele care vorbesc despre companie, valorile, ambiţiile, viziunea ei.

Dintre genurile publicistice, ziarele şi revistele interne privilegiază ştirea, relatarea, interviul, portretul şi editori­alul. Reportajul e un gen aproape inexistent, iar atunci cînd apare e mai degrabă o relatare puţin mai dichisită, în vreme ce ancheta, tableta, cronicile, dosarul şi toate celelalte specii jurnalistice pur şi simplu nu există. Publicaţiile interne iubesc, în egală măsură, fotoreportajele.

Probabil una dintre cele mai mari carenţe ale publicaţiilor interne este că, rămînînd prea concentrare pe mesajul pe care îl au de transmis, se ocupă prea puţin de forma lor. Portretele, spre exemplu, sînt mai mult o schiţă în creion în care singu­rele lucruri importante care trebuie exprimate - şi reţinute de cititori - sînt cele legate de carieră, de dorinţa de a evolua, de a lucra, de a face lucruri extraordinare în poziţia actuală şi în cele care ar putea urma prin promovare în interiorul organi­zaţiei. Ştirile şi relatările din presa de corporaţie se diferen­ţiază şi ele de cele care apar în marile ziare în primul rînd prin abandonul obiectivitătii şi al spiritului critic. Informaţiile nu-şi propun să reflecte cu maximum de precizie o realitate ci să valorizeze imaginea companiei. O ştire despre partici­parea companiei la un tîrg sau la o expoziţie, spre exemplu, nu va vorbi despre carenţele de organizare, despre ingeniozi­tatea conceptelor care au stat la baza amenajării standurilor concurenţei, nu vor fi o autentică radiografie a momentului ci vor prezenta mai degrabă lucrurile pozitive, printre care numărul mare de clienţi întîlniţi, aprecierile la adresa produ­selor, a standului etc. Presa de corporaţie nu e obiectivă, echi­distantă, corectă. Ea va spune întotdeauna lucrurile pe care are interes să le spună şi nu neapărat adevărul sau nu neapărat tot adevărul.

Interviurile se concentrează pe strîngerea de mărturii şi mai puţin pe aflarea unor lucruri absolut inedite. Ca specie, interviul slujeşte bine interesele companiilor pentru că-i face pe oameni să dea mărturii despre ceea ce simt, despre modul în care lucrează, despre ceea ce vor să facă pentru bine echipei,

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 217

al departamentului, al firmei. Posibilitatea de a atribui ideile pe care compania vrea să le transmită direct salariaţilor e un lucru care convine perfect intereselor corporaţiei. Influen­ţarea, manipularea sînt mai subtile atunci cînd îmbracă haine de obiectivitate, iar reporterii şi redactorii publicaţiilor interne ştiu întotdeauna cui să dea cuvîntul.

Singurele texte mai bine structurate şi mai bine redac­tate sînt cele ale editorialelor, scrise în numele preşedintelui, al directorului general. Aici grija e maximă, fiecare cuvînt e atent ales pe de o parte pentru că în joc e imaginea conducerii, pe de altă parte pentru că managerul general vorbeşte, de fapt, în numele companiei, entitatea supremă la care se raportează publicaţia.

In ziarele şi revistele interne care nu au practic nici un standard editorialistic locul ştirilor, al relatărilor şi al portre­telor e luat de texte absolut anoste, de discursuri, referate şi note interne redactate de şefi de departamente, de şefi de proiecte, de oameni care nu sînt neapărat specialişti în comu­nicare şi care pierd total din vedere publicul ţintă. Lexicul lor e îmbibat de termeni tehnici, juridici, economici, frazele sînt lungi, greoaie, cu topică inversată, discursul e lipsit uneori de coeziune internă şi de coerenţă, unghiul de atac e ca şi inexis­tent, iar textul abundă în şabloane golite de sens. Nici vorbă de seducţie, de atragere, de captivare a cititorului... Totul se reduce la o raportare, la o prezentare a faptelor în stilul sec al proceselor verbale. In mod cu totul deplasat, în unele publi­caţii interne am găsit pînă şi rezumate pe marginea cercetărilor ştiinţifice ale chimiştilor, laboranţilor ori inginerilor din proiec­tare care ţineau să-şi prezinte activitatea desfăşurată în ultima perioadă. Rolul unor astfel de texte, în caz că există unul, unui nespecialist îi scapă în mod categoric printre degete.

O altă mare carenţă a publicaţilor interne e legată de îmbră-carea articolelor. în marea lor majoritate, titlurile sînt insipide, cu rol pur funcţional, informativ, iar dincolo de titluri nu există suficiente elemente de acroşaj: supratitluri, subtitluri, şapouri ori intertitluri care să lanseze şi să relanseze lectura.

In plan vizual, publicaţiile interne comunică mult. Foto­grafiile au rolul de a transmite informaţii despre starea de

218 I ADELA ROGOJINARU

bine a angajaţilor, despre bucuria pe care o trăiesc la locul de muncă sau la întîlnirile, petrecerile, întrecerile sportive organizate în echipă. Tocmai de aceea, în presa de corpo­raţie predomină fotografiile de grup şi nu portretele anga­jaţilor. Iar atunci cînd totuşi apar portrete e important să fie chipuri sugestive surprinse într-un background sugestiv care se constituie el însuşi într-un mesaj. Din păcate, din publica­ţiile interne lipsesc fotografiile sugestive, imagine simbol, cu mesaj asociat care ar putea nu exprima, dar sugera informaţia pe care firma doreşte să-o transmită. Este pur şi simplu infim numărul publicaţiilor, dintre cele pe care le-am studiat, care valorizează capitalul imaginilor asociate.

Frapant este, de asemenea, numărul prea mare de foto­grafii realizate de amatori. Deşi sînt conştiente că au nevoie de texte bine scrise, de o machetare interesantă, de un nume de publicaţie sugestiv, de o primă pagină sau de coperte bine lucrate, publicaţiile interne acordă foarte puţină importanţă fotografiilor. De vină sînt ori ignoranţă ori încrederea falsă că echipamentele moderne pot suplini cu succes amatorismul multora dintre noi ori, mult mai plauzibil, costurile pe care le-ar impune colaborarea permanentă cu un fotograf profe­sionist. In industrie există însă şi specialişti care consideră că prin amatorismul lor fotografiile sînt pînă la urmă mult mai aproape de oameni, de orizontul lor de aştepare. Altfel spus, o fotografie realizată de un amator (lipsită de încadrări inedite, de o luminozitate specială, eventual lipsită de prelu­crări atente) pare mult mai reală, mult mai firească de ceea ce „vede" angajatul zi de zi la serviciu. O fotografie prea bine realizată ar părea, în acest caz, o cosmetizare a reali­tăţii. Fără a nega total valoarea acestei opinii, credem totuşi că naturaleţea imaginii, ideea de instantaneu opusă cadrului gîndit pînă în cele mai mici detalii e un lucru care poate fi realizat relativ uşor de profesionist autentic, publicaţia avînd doar de cîştigat din acest salt calitativ în plan vizual. Dacă ne e permisă o comparaţie, e ca în modă: pari nemachiată, dar de fapt ai nuanţat cu tuşe discrete exact zonele unde era nevoie, pari necoafată în mod special, dar de fapt părul are şi volum şi cîteva şuviţe ori onduleuri care cad atent, exact acolo unde

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 219

trebuie. Nu sînt culori violente, nu sînt cocuri atent lucrate, nu sînt bucle forţate pe bigudiuri subţiri ori tunsori prea provoca­toare, dar sînt coafuri aerate, legere, cu aer de maximă pros­peţime şi naturaleţe.

în fine, layout-ul publicaţiilor face în mod categoric o foarte bună distincţie între publicaţiile interne ale diverselor companiilor. Există organizaţii în care publicaţia internă este parte integrantă a sistemului care defineşte brandul şi în care absolut toate elementele - culori, aşezare în pagină, caractere tipografice, elemente decorative etc. - sînt într-un deplin acord cu maniera în care brandul se prezintă în exterior. Există de asemenea publicaţii interne îngrijite, lucrate cu gust, dar nu aflate neapărat într-o rezonanţă deplină cu maniera în care comunică brandul corporatist pe care-1 reprezintă. In fine, într-o ultimă categorie intră publicaţiile absolut insipide, cu paginări care nu respectă nici cele mai elementare reguli de plasare a unui text şi a unor fotografii în pagină.

în era virtuală

Accesul tot mai facil la Internet, preferinţa tot mai accen­tuată pentru stilul de comunicare pe care-1 propune lumea virtuală - simplu, clar, scurt, pe sărite, cu scriitură mai lejeră, dublată aproape permanent de elemente vizuale etc. - alături de explozia numărului de bloguri şi de preferinţa crescîndă pentru comunicarea prin acest nou canal influenţează, fără a distruge cel puţin deocamdată, publicaţiile interne.

Astăzi bună parte din mesajele care trebuie să ajungă la salariaţi circulă pe mail, sînt accesibile în reţeaua Intranet, sînt comunicate chiar prin Messenger ori prin webcam. Mult mai ieftine şi mai rapide, aceste noi canale uneori dublează, alteori înlocuiesc o parte din vechile canale de transmitere a informaţiilor. Deşi viteza cu care circulă informaţiile de la un capăt la altul al pămîntului s-a redus la fracţiuni de secundă, lucru care slujeşte enorm tuturor companiilor, în special celor multinaţionale, publicaţiile interne nu sînt nici pe departe ameninţate cu dispariţia. în România, ţară care a trăit explozia Internetului simultan cu eliberarea sa, companiile abia acum

220 I ADELA ROGOJINARU

descoperă valoarea publicaţiilor interne, iar numărul lor nu scade, ci creşte.

Blogurile în schimb, o formă de expresie care le-a permis celor mulţi să comunice cu cei mulţi şi care oferă cel puţin teoretic o autoritate egală fiecărei voci, a zdruncinat însă din temelii principiile după care se gestionează comunicarea internă dintr-o instituţie. Ca de fiecare dată, corporaţiile au reuşit să găsească maniera prin care să integreze şi acest nou suport în strategiile lor astfel că, în prezent, există mii şi mii de companii, inclusiv româneşti, care şi-au dezvoltat bloguri corporative şi în care mesajul pentru angajaţi nu mai aparţine unei echipe bine delimitate ci vine din toate direcţiile. In fine, ceea ce au schimbat blogurile corporative este şi responsabili­tatea asumată pentru ceea ce se comunică în exterior. Scriind pe blog, fiecare salariat devine responsabil de imaginea pe care firma la care lucrează şi-o crează în ochii diverselor publicuri.

Concluzii

Nu există în acest moment studii care să demonstreze cum şi cît schimbă viaţa unei organizaţii o publicaţie internă. Probabil este şi dificil de delimitat rolul strict al acestui instru­ment printre atîtea altele care sînt mobilizate pentru a crea o cultură organizaţională, o echipă puternică, o stare de spirit şi o atmosferă plăcută. Pe de altă parte, e chiar important să existe convingerea fermă că problema comunicării interne nu se rezolvă doar prin simpla lansare şi menţinere a unei publi­caţii adresate angajaţilor.

Analiza diverselor elemente care definesc o publicaţie internă vorbeşte în mod categoric despre grija firmelor faţă de brandul corporatist, faţă de capitalul de imagine pe care-1 gestionează. Bunele intenţii nu ajung, iar lansarea şi susţinerea unui asemenea proiect editorialistic e cu siguranţă o treabă delicată, complexă şi costisitoare. Cum în joc e imaginea corporaţiei şi percepţia pe care proprii angajaţi şi uneori, chiar publicurile externe şi-o formează despre brand, e preferabil ca un asemenea instrument pur şi simplu să nu existe decît să

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 221

aibă o ştachetă sub nivelul celei pe care compania se strădu­ieşte să şi-o formeze în exterior.

Atunci cînd totuşi sînt lansate, publicaţiile interne ale companiilor trebuie să-şi delimiteze un statul aparte de presă clasică, de ziarele şi revistele care se adresează publicului larg. împrumuturile între cele două mari categorii, absolut necesare, trebuie să se limiteze însă la nivelul formei, nu şi al conţinutului. Rolul publicaţiilor interne este să clădească ceva radical diferit de ceea ce-şi propune o publicaţie obiş­nuită, fie ea generalistă sau de nişă. Cititorii unei publicaţii interne trebuie să se simtă ca membrii echipajului unui vapor. Dar, în acelaşi timp, e important ca publicaţiile interne să se delimiteze de mesajele propagandistice deşănţate care în loc să construiască, mai mult distrug valoarea brandului.

Deşi poate părea pervers, scopul publicaţiilor interne este pînă la urmă să aducă un anumit tip de „profit" (în nici un caz financiar) celor care investesc în existenţa lor şi să facă dacă nu agreabil, cel puţin suportabil locul de muncă al salariaţilor. Şi asta pentru că în ciuda dezinteresului, a lenei, a tendinţei de a fugi de muncă şi de responsabilitate, cu puţine excepţii fiecare dintre noi e conştient că împlinirea, prestigiu, bunăs­tarea, recunoaşterea îi vin în primul rînd prin ceea ce face ca angajat, la locul său de muncă. Comunicarea internă şi, într-un mod particular, comunicarea prin intermediul publi­caţiilor interne sînt cele care dau viaţă sentimentului de apar­tenenţă la o echipă. Aflate la mijlocul distanţei dintre jurna­lism şi propagandă, publicaţiile interne sînt cele care fac ca „discursul [companiilor] să devină acceptabil"7.

Bibliografie

Kapferer, Jean - Noel - Zvonurile: cel mai vechi mijloc de informare din lume, ediţia a Ii-a, Bucureşti, Humanitas, 2006

Lardellier, Pascal - Le journal d'entreprise. Les ficelles du metier, Les Editions d'Organisations, 1998

7 Olivesi, Stephane, op. cit., p. 101.

222 | ADELA ROGOJINARU

Newsom, Doug, Carrell Bob - Redactarea materialelor de relaţii publice, Iaşi, Polirom, 2004

Seitel, Fraser P. - The Practice of Public Relations, Tenth Edition, New Jersy, Pearson Prentice Hali, 2007

Stanciu, Ştefan, lonescu, Mihaela Alexandra - Cultură şi comportament organizaţional,

Bucureşti, Comunicare.ro, 2005

TRAININGUL - MODALITATE DE EFICIENTIZARE

A ACTIVITĂŢII ÎN REDACŢIA ZIARULUI

„ARGEŞUL"

Florin Stoica Specializarea Jurnalism, Facultatea de Ştiinţe Socio-Umane, Universitatea din Piteşti, f.stoica@yahoo.com

Dezvoltarea mijloacelor de comunicare implică o continuă perfecţionare a tehnicilor jurnalistice, a resurselor folosite de ziarişti. Investind din ce în ce mai mult în training - adică în dobândirea de noi cunoştinţe, abilităţi şi atitudini necesare îndeplinirii atribuţiilor unui anumit post - se pun bazele unei metode sigure de creştere a eficienţei organizaţiei. Instruirea permanentă stă la baza unei dezvoltări continue a capacităţii de lucru. De training este indicat să beneficieze atât şefii, cât şi subalternii, atât membrii mai vechi ai redacţiei, cât şi nou-ve-niţii. S-a dovedit că este mult mai ieftin pentru o instituţie media să-şi pregătească propriii angajaţi, decât să recruteze alţii experimentaţi, din afară.

Nevoia de training se resimte şi la nivelul ziarelor locale din România. Dintr-un studiu pe care l-am realizat în 2006 pe problema organizării şedinţei de redacţie, a reieşit că în presa cotidiană din Argeş discuţiile despre calitatea actului jurnalistic au loc destul de rar, mai ales în şedinţele de dimi­neaţă sau de după-amiază, cauză din care sunt purtate întot­deauna pe fugă, abordează aceleaşi teme şi nu ţin pasul cu noutăţile din domeniu. Curentul de opinie în rândul ziariştilor era că rundele periodice de training nu ar trebui să lipsească.

224 | ADELA ROGOJINARU

In realitate însă, iniţiativele de acest gen erau extrem de puţine, neprofesionist realizate şi fără continuitate.

Eu am analizat una dintre cele mai importante etape de instruire desfăşurate în presa argeşeană. Este vorba de trai-ningul gratuit, derulat timp de cinci zile în redacţia „Argeşul" de Leo Enthoven şi Alexandru Brăduţ Ulmanu. Leo Enthoven este redactor-şef adjunct la grupul de presă locală „Royal Wegener", din Olanda, ce include şapte cotidiene cu un tiraj însumat de aproape un milion de exemplare. Alexandru Brăduţ Ulmanu a fost manager de proiect, acţiunea făcând parte din programul Tehnici de management şi standarde jurnalistice în presa locală, organizat de ,.Freevoice" împreună cu Fundaţia „StartMedia", „Centrul pentru Jurnalism Independent" şi Casa de presă „Royal Wegener", din Olanda. La nivel naţi­onal, trainingul a implicat următoarele redacţii: „Monitorul de Botoşani", „Cuget Liber" Constanţa, „Tribuna" Sibiu, „Moni­torul de Brăila", „Gazeta de Sud" (Craiova), „Gazeta de Olt" (Slatina), „Monitorul Expres" (Braşov), „Viaţa liberă" (Galaţi), „Monitorul de Suceava", „Transilvania Expres" (Braşov), „Monitorul de Iaşi", „Nepujsag" Târgu Mureş, „Monitorul de Cluj", „Ziarul de Iaşi", „Renaşterea bănăţeană" (Timişoara), „Clujeanul", „Argeşul" (Piteşti), „Agenda" (Timişoara).

După două seminarii organizate la Bucureşti, la care au participat şi reprezentanţii ziarului „Argeşul" - respectiv directorul Mihai Golescu şi redactorul-şef Gabriel Lixandru-în intervalul 19-23 februarie 2007, Leo Enthoven şi Alexandru Brăduţ Ulmanu s-au aflat la Piteşti, în redacţia „Argeşul". Ei au urmărit zi de zi - de la şedinţa de dimineaţă până la trimi­terea ziarului în tipografie - modul de lucru al jurnaliştilor argeşeni. In şedinţele de dimineaţă şi de după-amiază, timp de două - trei ore, cei doi traineri transmiteau echipei de gaze­tari constatările lor şi, când era cazul, felul în care vedeau ei rezolvarea problemelor apărute. Pe timpul etapei de instruire s-a realizat un intens schimb de informaţii, ziariştii arge­şeni punând tot timpul întrebări, creând scenarii şi aducând propriile argumente atunci când nu erau de acord cu soluţiile propuse de traineri. La final a avut loc un bilanţ, cei doi oaspeţi făcând mai multe sugestii pentru îmbunătăţirea activităţii.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 225

Din postura de redactor al ziarului „Argeşul" şi, implicit, de participant la runda de training, am putut urmări întregul proces, având posibilitatea ca, în intervalul 19 februarie - 1 mai 2007, să constat şi efectele pe care le-a avut această etapă de perfecţionare asupra modului de lucru în redacţia mai sus menţionată.

Forme de training

Cercetările au evidenţiat că, pe termen lung, evitând să investească în pregătirea echipei, în calitatea actului jurnalistic, ziarele nu fac altceva decât să-şi micşoreze tirajul1. Astfel, ia naştere - cum remarcă Tom Rosenstiel şi Amy Mitchell - un ciclu care funcţionează în felul următor: pe măsură ce veni­turile scad din cauza presiunii exercitate de circulaţia scăzută a ziarului sau a încasărilor reduse din publicitate, organi­zaţia renunţă Ia unele cheltuieli pentru a rămâne profitabilă. Compromisurile reduc subtil calitatea sau numărul de pagini ale ziarului. Toate acestea nu fac altceva decât să îndepărteze alţi cititori, ceea ce va pune o presiune în plus pe circulaţia publicaţiei, lucru care sfârşeşte prin alte reduceri de cheltuieli, iar cercul vicios continuă.

0 cale de a preîntâmpina toate aceste neplăceri este instru­irea profesională a echipei, adică urmarea unei forme de trai­ning. Dincolo de interesul pentru oameni, societate, pentru ceea ce este nou şi afectează multe vieţi, dincolo de abilitatea de a scrie corect, clar, pe înţelesul tuturor, dincolo de capaci­tatea de a-şi desfăşura activitatea cu determinare şi perseve­renţă, lucrând, adesea, sub presiune, un ziarist trebuie să-şi dezvolte şi alte calităţi: să dea titluri bune articolelor sale, să ştie să intervieveze, să facă o documentare completă, să poată selecta şi ierarhiza informaţiile pe care le culege, să cunoască legislaţia din domeniu şi să-şi asume principiile deontolo­gice ale profesiei, să fie creativ, să fie capabil să lucreze într-o

1 Tom Rosenstiel şi Amy Mitchell, în articolul The Impact ofln-vesting In Newsroom Resources, apărut în Newspaper Research Jour­nal • Voi. 25, No. 1., 2004.

226 | ADELA ROGOJINARU

echipă. Familiarizându-i cu elementele de bază ale jurnalis­mului, în mod rapid şi corect, trainingul îi ajută pe ziarişti să-şi desfăşoare activitatea mai eficient, fără să înveţe din propriile greşeli şi, astfel, fără să piardă timp.

In întreaga lume, organizaţiile media puternice au propriile centre de training. Alte mijloace de informare, mai mici, apelează la serviciile unor instituţii care se ocupă în mod special cu perfecţionarea jurnalistică. Cert este că, la înce­perea unei cariere în domeniu, orice aspirant este supus unei etape de training, iar pe măsură ce înaintează în profesie, astfel de experienţe se repetă regulat. Jurnaliştii de succes nu încetează niciodată să înveţe.

Formele sub care se poate desfăşura trainingul sunt semi-nariile, conferinţele, atelierele, vizite în cadrul redacţiei, instruirea online. Programele sunt derulate de profesionişti şi pot fi cu plată sau gratuite.

Dincolo de aceste forme convenţionale, există şi alte modalităţi de instruire jurnalistică. Steve Buttry, reprezentant al „American Press Institute" (API), trece în revistă câteva dintre ele2. Atunci când un gazetar cunoscut vizitează oraşul - pentru a-şi lansa o carte, spre exemplu - conducerea ziarului ar putea să-1 invite pentru o oră în propria redacţie, unde să le vorbească angajaţilor pe teme ce ţin de profesie.

Cei care participă la seminarii externe de training trebuie să le transmită colegilor din experienţa acumulată, imediat ce se întorc în redacţie. In acest scop se pot organiza întâlniri speciale sau notiţele celui care a luat parte la training pot fi multiplicate şi împărţite celorlalţi.

Pe partea de instruire se pot stabili colaborări între ziare, care pot învăţa unele din experienţa celorlalte. în plus, când una dintre publicaţii organizează o rundă de training, poate invita un reprezentant şi de la ziarul-partener. Cotidienele ar trebui să se înscrie în programele gratuite de training, susţi­nute de organizaţii ale jurnaliştilor.

2 Steve Buttry, în studiul Training on a Shoestring, accesibil on­line la adresa http://www.concernedjournalists.org/node/475 (accesat pe 9 mai 2007), 2006.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 227

Buttry sugerează că diferiţi specialişti din instituţiile publice pot fi invitaţi să le vorbească celor din redacţie pe subiecte din aria lor de competenţă, care au legătură cu acti­vitatea ziarului. Un istoric ar putea detalia rolul avut de publi­caţia respectivă în dezvoltarea comunităţii din care face parte. Un detectiv ar putea da câteva ponturi despre metodele sale de investigare, din care ar putea împrumuta şi un jurnalist. Un psiholog ar fi capabil să detalieze efectele mass-media asupra cititorilor.

Ziariştii trebuie să fie motivaţi să înveţe. Se poate împrumuta din cunoştinţele altora, dar se poate învăţa şi din propria expe­rienţă. Când un membru al redacţiei găseşte - spre exemplu - un subiect interesant, realizează o documentare excelentă sau scrie foarte bine un articol de opinie, el trebuie să împărtă­şească şi colegilor din „secretele" reuşitei sale. Se organizează pentru acest demers o întâlnire specială cu toţi membrii echipei care au de învăţat din episodul supus dezbaterii.

Tot cu resurse proprii - uneori chiar fără să solicite mari eforturi, ci doar un pic de iniţiativă - se pot ţine de către liderii publicaţiei prelegeri pe diferite aspecte ale jurnalismului. în Occident, o modalitate de a motiva angajaţii să participe la astfel de întâlniri este aceea că primesc puncte care, cumu­late, le pot aduce fie o primă, fie câteva zile libere. Şefii de departamente trebuie să se implice foarte mult în activitatea de instruire a colectivului, a oamenilor din subordine. Trebuie să identifice probleme din articole, să le discute cu autorii şi să le găsească soluţii. Decât să rescrie el articolul, supervizorul ar trebui să-i ceară autorului să-I refacă, implicându-1 astfel la maximum.

Steve Buttry susţine că şi dezbaterea, critica constructivă, îşi are rolul său în învăţare. Acest aspect poate fi speculat prin organizarea unor întâlniri în care ziariştii îşi prezintă un frag­ment din articolul la care lucrează. „Fiecare îşi va citi textul cu glas tare, un exerciţiu pe care ei, probabil, nu-1 fac foarte des. După ce s-a oprit din lectură, ziaristul ascultă în timp ce restul participanţilor la întâlnire spun ce Ie-a plăcut, ce nu le-a fost pe plac şi ce sugestii ar avea. Spre final, ziaristul care a citit ar putea să-şi spună şi el părerea, dar este bine ca, mai

228 | ADELA ROGOJINARU

întâi, să asculte, cenzurându-şi dorinţa de a explica, de a se apăra la fiecare atac şi de a împiedica, astfel, dezbaterea"3.

Instruirea se poate face şi prin ceea ce este numit „mento-ring program", adică un cadru în care ziariştii cu experienţă îi ghidează prin mecanismele profesiei pe cei abia sosiţi în redacţie.

La nivel mondial se vorbeşte de o adevărată „lume a învă­ţatului", constatare valabilă şi în jurnalism. „Internews" este o organizaţie care, anual, în întreaga lume dă posibilitatea unui număr de 9.000 de profesionişti din domeniul comunicării să treacă printr-o formă de training. Totul cu un singur scop: sprijinirea mijloacelor independente de informare şi facili­tarea accesului liber la informaţie a unui număr cât mai mare de cetăţeni. Programele de instruire vizează toate tipurile de jurnalism, producţie media şi management. In unele cazuri, instruirea care se acordă îmbracă forme particulare, în funcţie de realităţile zonei. Spre exemplu, în 2001, prin programele sale, „Internews" a început să-i înveţe pe jurnaliştii africani cum să acopere subiectele despre HIV / SIDA, iar în 2006 a făcut acelaşi lucru cu ziariştii din sud-estul Asiei pe problema gripei aviare. Un program special de training vizează acope­rirea subiectelor legate de mediul înconjurător.

O organizaţie deosebit de importantă în domeniul instru­irii jurnalistice este National Council for the Training of Journalists" (MCTJ). înfiinţat în 1951, NCTJ oferă training de specialitate pentru jurnaliştii din domeniul presei scrise din Marea Britanie. Pregătirea furnizată de NCTJ este structurată pe două trepte, ambele încheindu-se cu examene. Prima etapă, numită „prelims", este urmată fie cu puţin timp înainte, fie imediat ce persoana în cauză a început să lucreze ca reporter. Instruirea în cadrul acestei etape durează 22 de săptămâni (într-o formă intensivă) sau un an (pe o bază de învăţământ la distanţă) şi este, de regulă, plătită de către angajator. A doua etapă de training, numită NCE, este urmată după ce a trecut un an şi jumătate de când jurnalistul a început să lucreze în domeniu. Se desfăşoară sub forma unor vvorkshop-uri, ateliere care îl pregătesc pe candidat pentru un examen final.

3 Ibid.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 229

Unii angajatori nu suportă costurile şi pentru această formă de instruire, motiv pentru care îşi trimit angajaţii nepregătiţi la examen. Aceasta este şi una dintre explicaţiile pentru promo-vabilitatea destul de scăzută, plasată undeva la 40% pe an. Cine trece şi de NCE devine un jurnalist pe deplin calificat pentru domeniul presei scrise.

„National Council for the Training of Journalists" deru­lează mai mult de 60 de cursuri în 40 de centre de pe teritoriul întregii Marii Britanii. Printre ele există şi cursuri de scurtă durată, structurate pe teme ca tehnici de intervievare, legislaţie din domeniul comunicării, eliminarea problemelor de limbă, redactarea ştirilor şi a feature-ului, layout şi design, freelan-cing şi jurnalism sportiv. Cursul de tehnici de intervievare, spre exemplu, include cunoştinţe despre modalităţi de intervievare faţă în faţă sau la telefon, abordează dificultăţile ce le implică un interviu şi posibilităţile de folosire a citatelor. Cursul de legislaţie din domeniul comunicării se axează pe legile privind protecţia tinerilor, a ofenselor legate de aspecte sexuale, ale drepturilor de autor, calomnie, ofensă adusă autorităţilor.

Şi în România, trainingul a început să câştige teren. Din 2000, în ţara noastră există o „Asociaţie Naţională a Furni­zorilor de Training" (ANTRA) şi, periodic, se organizează un târg de specialitate, care dă prilejul firmelor din domeniu să-şi prezinte oferta. Mai dezvoltat în segmentul afacerilor, trai­ningul românesc începe să-şi facă prezenţa şi în mass-media. Cei mai cunoscuţi furnizori de training în acest domeniu sunt „Centrul pentru Jurnalism Independent", „StartMedia", „Centrul Român pentru Jurnalism de Investigaţie", „Agenţia de Monitorizare a Presei" (AMP). Mai nou, Facultatea de Jurna­lism şi Ştiinţele Comunicării din cadrul Universităţii Bucureşti s-a alăturat programului Trimedial, care are ca scop moder­nizarea formării jurnaliştilor locali din Europa, elaborându-se suporturi de cursuri pentru formarea continuă care integrează jurnalismul de presă scrisă cu cel audiovizual şi cu cel online.

Până să facă parte din programul Tehnici de management şi standarde jurnalistice în presa locală, cotidianul „Argeşul" nu derulase nicio acţiune de training.

Ziarul „Argeşul" a apărut la 23 decembrie 1989. Este editat de o societate pe acţiuni, „Argeşul Liber", sub patronajul căreia

230 I ADELA ROGOJINARU

mai apare Catalogul firmelor, instituţiilor şi întreprinzătorilor din Argeş. „Argeşul Liber" are tipografie proprie, tipărind şi alte publicaţii.

După declaraţiile directorului Mihai Golescu, „Argeşul" are un tiraj mediu de 5.000 de exemplare, un conţinut gene-ralist şi un public preponderent din mediul rural. Ziarul apare în 16 pagini, de luni până sâmbătă. în fiecare zi are câte un supliment: luni - sport, marţi - cultură, miercuri - economie, joi - tineret, vineri - religios, sâmbătă - week-end. Tot direc­torul Golescu spune că atuul „Argeşului" este acela că este considerat cel mai credibil ziar din judeţ. Punctul slab este faptul că tirajul cotidianului se află în scădere. „Argeşul" are o concurenţă solidă, pe aceeaşi piaţă apărând alte patru cotidiene: „Curierul zilei", „Top", „Societatea argeşeană" şi „Observator argeşean".

„Argeşul" are 42 de angajaţi, din care 17 în departamentul editorial, 17 - în cel tehnic şi 8 în cel economic-administrativ. In plus, departamentul editorial se bazează şi pe activitatea a 5 colaboratori.

Sugestiile trainerilor, reacţiile echipei de ziarişti

Sosirea echipei de traineri în mijlocul său a fost primită de redacţia „Argeşul" cu mult interes, începând cu directorul şi terminând cu ultimul redactor angajat. Departamentul edito­rial a participat, in corpore, la toate cele nouă şedinţe desfă­şurate sub tutela lui Leo Enthoven şi a lui Alexandru Brăduţ Ulmanu. Trainerii şi ziariştii argeşeni au interacţionat însă şi în afara acestui cadru organizat, fie în momentul documen­tării unui articol, fie în timpul redactării, al alegerii pozelor sau al machetării. Cei doi instructori s-au aflat chiar şi 14 ore pe zi în redacţie, asistând şi contribuind la toate etapele reali­zării unui număr de ziar.

Tot timpul ei şi-au spus părerea despre mecanismele care se derulau sub ochii lor, indiferent dacă cei implicaţi erau redac­tori, fotoreporteri, tehnoredactori, redactor-şef sau director. Apreciative sau nu, aceste puncte de vedere au fost întâmpi-

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONAI A | 211

nate întotdeauna cu interes. Din dezbaterea creata, s ti tiiiiiin de multe ori la concesii reciproce.

A fost o săptămână care a catalizat în mod pozitiv actl vitatea publicaţiei. Cele mai multe dintre ideile născute din această experienţă şi-au făcut loc în ziar. Altele au intrat în atenţia redacţiei, neputând fi implementate în scurt timp din cauză că necesită resurse financiare care încă nu sunt dispo­nibile. Chiar dacă destul de rar, trainerii au avut şi puncte de vedere neacceptate de jurnaliştii argeşeni, aceştia din urmă venind cu argumente ce ţineau de o mai bună cunoaştere a propriului public.

O primă „victorie" a trainerilor şi - în acelaşi timp - un prim câştig al cotidianului „Argeşul" a fost conştientizarea faptului că fotografiile sunt foarte importante, iar acest capitol trebuie tratat cu maximă atenţie în ziar. S-a ajuns la concluzia că este mai bine ca fiecare pagină să aibă o fotografie mare, cu mesaj clar, relevant pentru ideea articolului, în locul pozelor de până atunci, care mai mereu erau mici, lipsite de dinamism şi care nu aduceau un plus de informaţie. S-a mai stabilit ca fiecare imagine din ziar să fie însoţită de legendă, regulă care nu exista până în acel moment. La sugestia trainerilor, echipa de jurnalişti a înţeles că explicaţia unei fotografii este la fel de importantă ca titlul unui articol. Textul nu se va pune nicio­dată pe poză pentru că ar fi mai greu de citit şi ar putea altera conţinutul fotografiei.

Discuţia generată de imaginile care apar în ziar, dar şi dezbaterile apărute pe regulile de scriitură, pe metodele de lucru în redacţie, pe principiile etice care guvernează acti­vitatea jurnalistică, au generat un alt câştig pentru redacţia „Argeşul": elaborarea unui ghid de stil. Un astfel de ghid a fost considerat modalitatea cea mai bună pentru a asigura o abordare unitară a acestor aspecte, care să facă ziarul mai uşor de citit. In zilele ce au urmat etapei de training, redacţia „Argeşul" a elaborat un ghid de stil, care include norme de limbaj jurnalistic (folosirea adjectivelor, diateza activă vs. diateza pasivă, jargonul, clişeele, eufemismele), tehnică jurna­listică (importanţa primei fraze şi a primului paragraf, titlu­rile, interviul, ştirea, utilizarea citatelor), reguli de ordin etic

232 | ADELA ROGOJINARU

(acurateţea şi verificarea faptelor, conflictul de interese, corec­ţiile, obiectivitatea, separarea faptelor de opinii, folosirea surselor). Ghidul de stil este oferit nou-veniţilor în redacţie, garantându-le acestora asistenţa practică în timpul perioadei de acomodare. Ii ajută să se obişnuiască mai uşor cu standar­dele şi regulile noului lor loc de muncă.

Perioada de training a generat un feedback din partea echipei de ziarişti argeşeni chiar din timpul derulării progra­mului. După primele dezbateri, 3 din cele 16 pagini ale ziarului au apărut cu o machetare uşor modificată, în spiritul discuţiilor precedente. Trainerii au fost însă neplăcut surprinşi, sugerând că schimbările, chiar dacă se fac gradual sau brusc, trebuie să fie bine gândite şi nu rodul unor impulsuri. „Nu faceţi experimente pe ziar", a venit mesajul din partea oaspeţilor româno-olandezi. „Dacă astăzi faceţi un experiment, mâine altul, cititorul va fi derutat", au explicat trainerii. Schimbă­rile nu trebuie făcute în mod aleatoriu, ci după un plan bine gândit, discutat cu toţi membrii redacţiei, dar şi cu cititorii. In Olanda, când compania „Royal Wegener" s-a decis să facă o astfel de transformare la un ziar a publicat un întreg număr de probă, care a fost discutat şi cu publicul. Au fost adunaţi la o masă 20-30 de cititori care şi-au spus părerea despre ziarul nou, în comparaţie cu cel vechi. Experienţa a fost repetată de două-trei ori, aducând informaţii deosebit de importante pe marginea noului produs.

Adoptând tehnica modificărilor graduale - a explicat Leo Enthoven - o publicaţie poate regândi, în primă fază, felul în care tratează - spre exemplu - fotografiile. Luna viitoare se opreşte asupra colonajului, peste alte două săptămâni - asupra noului mod de titrare. In acest fel îi va da cititorului posibi­litatea să se obişnuiască cu modificările. Există şi varianta ca toate schimbările să se facă o singură dată. Dacă se procedează în acest fel, trebuie să se stabilească o dată clară la care se va face transformarea, dată de care vor fi anunţaţi şi cititorii.

Trainerii au mai atras atenţia asupra relaţiei dintre ziar şi public. Legătura trebuie să fie deosebit de strânsă şi atent gesti­onată. Scrisorile, telefoanele, e-mail-urile de la cititori vor fi întotdeauna tratate cu maximă atenţie. Toate trebuie să capete

COMUNICARE Şl CULTURA OIU,ANI/A| l< >NAI A | i%%

răspunsuri. Periodic, sunt binevenite întâlnirile cu gi uptll I di cititori. Nu trebuie refuzată niciodată o invitaţie din purten celor interesaţi să afle mai multe amănunte despre activitatea publicaţiei. Leo Enthoven a dat exemplul trustului de presă la care lucrează el, care a înfiinţat un aşa-numit „parlament al cititorilor". Au selectat 100 de persoane - tineri, bătrâni, cu diferite ocupaţii - cărora le trimit zilnic chestionare prin care le cer părerea despre unele iniţiative, articole, despre unele reclame care apar în ziar. La şase luni, celor 100 de persoane li se dă un mic cadou şi sunt înlocuite cu altele, care - între timp - îşi depun „candidatura". Procedând astfel - susţine Leo Endhoven - publicaţia îşi atinge două scopuri: îşi face o imagine asupra felului în care cititorii o percep şi reuşeşte să implice publicul, să-1 facă să creadă că publicaţia este şi a lor. Cititorii ajung chiar să spună că sunt „membrii ai ziarului".

Relaţia cu publicul poate fi încurajată şi prin publicarea unor scrisori de la cititori. Acest fapt prezintă avantajul că nu presu­pune cheltuieli suplimentare, implicându-i într-un grad mare pe cei interesaţi de publicaţie. In plus, în ziar se vor dezbate mai multe probleme. Trebuie să existe însă şi reguli stricte pentru ca astfel de scrisori să vadă lumina tiparului: să aibă o anumită dimensiune, să nu conţină limbaj indecent, mesaje calomnioase şi să aibă legătură cu ceva ce s-a publicat în ziar.

Un succes însemnat al rundei de training prin care a trecut cotidianul „Argeşul" a fost şi acela că la două săptămâni distanţă a fost refăcut site-ul ziarului, care acum are o apariţie mult mai atractivă pe Internet, la adresa www.ziarulargesul.ro. Leo Enthoven a subliniat că felul în careb publicaţie activează pe Internet va avea o mare importanţă în succesul de piaţă de care se va bucura în viitor. Pe Internet pot fi „externalizate" multe dintre serviciile oferite de un ziar. Dacă de la un meci de fotbal, în paginile formei tipărite apar doar două fotografii, pe pagina de Internet cei interesaţi pot găsi mai multe imagini de la acel joc. Tot pe Internet, anunţurile de mică publicitate pot fi prezentate in extenso. Spre exemplu, în anunţul de vânzare a unei case se pot oferi nu numai informaţii ce vizează supra­faţa, numărul de camere, terenul aferent şi preţul, ci şi date despre zona în care este amplasată casa, ce distanţă este până la şcoală sau până la spital.

234 I ADELA ROGOJINARU

Nu toate recomandările trainerilor au avut şi efecte în conţi­nutul ziarului. Astfel, una dintre cele mai importante sugestii făcute de cei doi instructori a fost mutarea editorialului de pe prima pagină, în interiorul publicaţiei, în ideea că prima pagină este vitrina ziarului şi are nevoie de tot spaţiul dispo­nibil pentru a prezenta articolele din cuprins. Mihai Golescu, directorul „Argeşul", a susţinut că poziţionarea editorialului pe prima pagină personalizează ziarul, fapt care este unul de apreciat. Ca soluţie de compromis, Leo Enthoven a sugerat ca editorialul să rămână pe prima pagină, dar să nu fie poziţionat vertical, ci orizontal, la baza paginii. Avantajul ar fi că titlul de fond al fiecărui număr ar avea la dispoziţie pentru expunere întreaga lăţime a paginii, şi nu două treimi, ca în prezent. In final, această problemă a rămas în dezbaterea echipei, dar nici la o lună şi jumătate distanţă de la sugestia făcută de ziaristul olandez nu se schimbase ceva. O idee asupra căreia Leo Enthoven şi Alexandru Brăduţ Ulmanu au insistat a fost aceea a dezvoltării relaţiilor de colaborare în cadrul echipei. Măsu­rile sugerate în acest scop au fost numeroase şi au pornit de la faptul că redacţia ar trebui să funcţioneze la acelaşi etaj, în camere care să comunice. Astfel, ar fi facilitată comunicarea şi s-ar dezvolta mai uşor spiritul de echipă. Redactorii pot bene­ficia unul de pe urma experienţei celuilalt. Paginile de ziar, care ies mai devreme de la tehnoredactare, ar putea fi afişate într-un loc vizibil. Membrii redacţiei ar fi încurajaţi să-şi spună părerea, pot face sugestii sau pot semnala unele probleme, evitându-se astfel apariţia unor greşeli în numărul de a doua zi. Când, totuşi, se comit erori, conducerea publicaţiei nu ar trebui să abuzeze de critică, ci ar trebui să fie interesată să pună la punct mecanisme care să împiedice repetarea greşelilor.

Concluzii

Cei doi traineri nu au părăsit ziarul „Argeşul" până când nu au făcut un bilanţ al celor constatate de ei.

„Calitatea jurnalistică ar putea fi serios îmbunătăţită", a fost una dintre cele mai importante concluzii. S-ar putea face acest lucru prin angajarea unor oameni mai potriviţi pentru

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 235

a lucra în jurnalism, printr-o mai bună coordonare la locul de muncă şi prin training. „Vă admir pentru ceea ce puteţi face cu mijloace limitate, însă trebuie să investiţi în calitatea echipei, în Internet, în calitatea foto, a tipografiei, trebuie să organizaţi programe extinse de pregătire", a sugerat Leo Enthoven. Evident, toate acestea costă, însă publicaţiile care vor să reziste pe piaţă trebuie să aloce şi resurse financiare serioase în direcţia investiţiilor. Leo Enthoven a dat drept exemplu situaţia din ţara sa, acolo unde există un singur mare ziar în fiecare comunitate. Specialistul olandez crede că şi în România, în următorii zece ani, de pe piaţa presei locale vor dispărea multe titluri. „Poţi să rezişti numai investind sau fuzionând", a fost avertismentul trainerului.

Leo Enthoven a sfătuit echipa „Argeşul" să se gândească serios dacă ziarul, în întregime sau numai părţi din conţinut, ar trebui schimbat. Dacă se intenţionează ca modificările să se facă prin forţe proprii, trebuie să se ţină cont de unele avan­taje, cât şi dezavantaje. Printre avantaje se numără faptul că redacţia are cunoştinţe despre piaţă, despre echipa de jurna­lişti, despre genul şi istoricul ziarului, despre companie şi organizaţia editorială, despre tiraj, despre potenţialul şi limi­tele tipografiei. în plus, costurile vor fi reduse. Dezavanta­jele sunt şi ele destul de numeroase: bariere ce ţin de politica internă, lipsa unor competenţe în acest sens, lipsa timpului, existenţa unor prejudecăţi cărate de-a lungul timpului, care nu lasă loc unor idei creatoare. Schimbările pot fi făcute însă şi de cineva din exteriorul organizaţiei, un expert care, probabil, va fi destul de costisitor, dar va privi problemele cu ochi de profesionist, critic şi inovator.

Un alt subiect asupra căruia trainerii le-au cerut jurnaliştilor argeşeni să reflecteze cu mai multă atenţie a fost cel al promo­vării publicaţiei. Leo Enthoven a fost surprins că prin oraş a văzut de prea puţine ori numele ziarului pe chioşcurile de difu­zare a presei, pe bannere, pe taxiuri sau în alte locuri publice.

Dincolo de aceste concluzii, uşor defavorabile, specialistul olandez a sesizat şi un lucru pozitiv în redacţia „Argeşul" şi anume atitudinea celor care lucrează aici. „Cred că am reuşit să schimbăm ceva. V-am găsit deschişi la schimbare. Cei mai

236 | ADELA ROGOJINARU

mulţi au fost curioşi la ceea ce noi am spus. Esenţial în profesia noastră este atitudinea. Ar trebui să menţineţi acelaşi ton, să nu cădeţi în letargie", a declarat jurnalistul.

Pe 23 februarie, Leo Enthoven şi Alexandru Brăduţ Ulmanu au părăsit redacţia argeşeană. în toamnă se vor întoarce pentru a constata efectele acestei perioade de training.

Până la 1 mai, la ziarul „Argeşul" se înregistraseră câteva progrese. In primul rând, s-a elaborat un ghid de stil a cărui aplicare a adus modificări în conţinutul publicaţiei, lucru care a generat şi o uşoară creştere a tirajului. In al doilea rând, site-ul ziarului a fost refăcut şi nu mai înregistrează întârzieri în actualizare. Pe pagina de Internet a fost postat un concurs, care a condus la creşterea numărului de vizitatori. Un alt câştig a fost acela că echipa s-a unit în jurul unor norme profesio­nale, arătând o disponibilitate mai mare pentru transpunerea acestora în practică.

In mod evident, marele avantaj al perioadei de training a constat în schimbarea de atitudine. Ziariştii au învăţat despre cum pot să-şi facă mai bine meseria, comunicarea dintre dife­ritele niveluri ierarhice ale redacţiei s-a îmbunătăţit, colectivul a descoperit noi posibilităţi de dezvoltare. Pentru a potenţa aceste câştiguri, „Argeşul" are nevoie de continuitate, de consecvenţă în aplicarea principiilor dobândite în urma instru­irii furnizate de Leo Enthoven şi Alexandru Brăduţ Ulmanu. „Argeşul" mai are nevoie şi de alte etape de training. Acestea vor deschide noi orizonturi şi vor descoperi noi izvoare de energii. Cea mai bună oportunitate pentru training este atunci când cei vizaţi vor să înveţe. Redactorii de la „Argeşul" au dovedit că vor să înveţe şi ar fi bine ca, pe viitor, conducerea să le creeze cadrul adecvat în acest sens.

Bibliografie

Buttry, Steve, Training on a Shoestring, accesibil online. http://www.concernedjournalists.org/node/475 (accesat pe 9 mai 2007), 2006

Marinescu, Valentina. Metode de studiu în comunicare. Bucureşti, Editura Niculescu, 2005

•

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 237

Media Management Center, Managing for excellence - measurement tools for quality journalism, Northwestern University, Media Management Center, 2002

Mencher, Melvin, News Reporting and Writing, Dubuque. Iowa, Wm. C. Brown, 1991

Peters, Sharon L., Managing newsroom employees: II - How to be a better boss, motivateyour staff and make change happen, Northwestern University, Media Management Center, 2001

Rosenstiel, Tom & Mitchell, Amy, The Impact oflnvesting In Newsroom Resources, Newspaper Research Journal • Voi. 25, No. 1., 2004

Site-uri www.internews.org, „Internews Network", accesat 8 mai 2007 www.nctj.com, „National Council forthe Training of Jour-

nalists", accesat 8 mai 2007 www.notrain-nogain.org - a resource site for newsroom

trainers, accesat 10 mai 2007 www.cji.ro, „Centrul pentru Jurnalism Independent",

accesat 11 mai 2007 www.startmedia.ro, „StartMedia", accesat 22 aprilie 2007 www.crji.org, „Centrul Român pentru Jurnalism de Inves­

tigaţie", accesat 11 mai 2007 www.mma.ro, „Agenţia de Monitorizare a Presei", accesat

11 mai 2007 www.fjsc.ro, Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţele Comuni­

cării, Universitatea Bucureşti, accesat 11 mai 2007 www.ziarulargesul.ro, cotidianul „Argeşul", monitorizat

în perioada 19 februarie - 1 mai 2007

EVALUAREA PR-ULUI Şl A COMUNICĂRII

CORPORATIVE - O PERSPECTIVĂ INTERDISCIPUNARĂ

Cristina Şerbănică Universitatea Constantin Brâncoveanu din Piteşti cpantelica@yahoo.co.uk

Scurtă perspectivă istorică

La nivel internaţional, interesul pentru evaluarea şi măsu­rarea activităţii comunicaţionale a apărut în urmă cu circa 60 de ani, când numeroşi oameni de ştiinţă - cu precădere specialişti în comunicarea de masă - au condus studii şi au elaborat lucrări pe tema eficienţei comunicării. Specialistul în PR - Walter Lindenmann (2005, p.2) a dedicat un studiu perspectivei istorice a evaluării Relaţiilor publice, subliniind faptul că, deşi eforturile de evaluare au atras atenţia comu­nităţii academice abia în ultimele două decenii, încercări de abordare a temei au existat încă de la jumătatea secolului XX, din anii 40'-50', atunci când primele articole pe tema evalu­ării au fost publicate în revista „Public Opinion Quarterly", semnate de unor autori celebri, precum: Herbert Hyman, Paul Sheatsley, Raymond Bauer, Cari Hovland, Paul Lazarsfeld, Wilbur Schramm, Charles Wright etc. în aceeaşi perioadă poate fi consemnată apariţia lucrării "Effective Public Rela-tions" (1952)-autori ScottM. Cutlip şi Allen H. Center-care se impune a fi consemnată drept prima analiză de profunzime a problematicii evaluării.

Interesul pentru măsurarea impactului comunicării a crescut în timp, unele dintre cele mai importante etape consemnate în istoria de specialitate referindu-se la broşuri şi manuale de speci­alitate („Measuring and evaluating Public Relations activities", American Management Institute, 1968, „PR Evaluation: Profes-sional Accountability", Institute for PR 1994. pagini „Guide-

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 239

lines and Standards for measuring and evaluating PR effecti-veness", Institute for PR, 1997, „How to measure the effective-ness of PR", PR Consultants Association, London, 1999 etc), conferinţe şi simpozioane la universităţi din America, Suedia, Germania etc, artciole în reviste de specialitate (PR Review, PR Quarterly, PR Week, Journal of PR Research etc), dar şi la diferite metode, modele şi metodologii de evaluare dezvoltate de specialiştii în domeniu (Walter Lindenmann, Tom Watson, Fraser Likely, Jim Macnamara etc.)

Unul dintre cele mai importante evoluţii în cercetarea asupra evaluării îl reprezintă înfiinţarea, în ianuariel999, la Institute for PR, a „US Commission on PR Measurement and Evaluation" (Comisia de evaluare şi măsurare a activităţii de relaţii publice), o comisie al cărei scop este acela de a promova standarde ştiinţifice de măsurare şi evaluare a activităţii de PR - în special şi a activităţilor comunicaţionale - în general. în februarie 1999, nou formata comisie a organizat prima mare conferinţă la Universitatea din Florida în Gainesville; comisia includea reprezentanţi ai sectorului profit şi nonprofit, cercetă­tori, agenţii de PR, academicieni (Glen Broom, James Grunig, Linda Hon, Donald Wright etc). Din anul 2000 şi până în prezent, comisia de evaluare şi măsurare a activităţii de relaţii publice a elaborate zeci de articole şi lucrări de specialitate pe problematica evaluării.

Fără pretenţia de a fi exhaustivă, această scurtă prezentare cronologică nu dovedeşte altceva decât faptul că eforturile de cercetare s-au amplificat de-a lungul timpului, că problema­tica evaluării activităţilor comunicaţionale se află în centrul atenţiei teoreticienilor, dar mai ales al practicienilor şi că până în prezent s-a conturat un instrumentar destul de consistent de măsurare şi evaluare.

Evaluare vs. Măsurare

Evaluarea este procesul prin care se determină eficienţa sau valoarea activităţii de relaţii publice şi comunicare orga-nizaţională, prin comparaţie cu un set prestabilit de obiective. Pe termen scurt, prin procedeele de evaluare se determină

240 | ADELA ROGOJINARU

succesul sau eşecul unor programe, stategii, activităţi, tactici, prin măsurarea producţiei, a impactului sau a schimbărilor intervenite în urma diferitelor tipuri de acţiuni. Pe termen lung, evaluarea presupune măsurarea efectelor tuturor efortu­rilor de Relaţii publice, prin care se doreşte construirea unui capital relaţional puternic pentru fiecare dintre publicurile ţintă ale firmei.

Literatura de specialitate face o distincţie netă între evaluare şi măsurare (Lindenmann, Likely, 2003, p.2): în timp prin evaluare se determină valoarea sau importanţa unui program prin raportare la un set de obiective, prin măsurare se doreşte conferirea unor valori precise, numerice, rezultatelor activităţii desfăşurare; cu alte cuvinte, măsurarea implică un grad mai mare de rigurozitate, dat fiind faptul că efectele sunt apreciate printr-o valoare numerică de tipul: 1000 de news-letter-e distribuite, 50.000 de accesări ale website-ului, creş­tere cu 80% a notorietăţii etc.

Evaluarea şi măsurarea eforturilor de comunicare este analizată în literatura de specialitate atât prin prisma avanta­jelor, cât şi a dificultăţilor sau barierelor de implementare. In linii mari, evaluarea este benefică deoarece: foloseşte tehnici manageriale acceptate pentru a demonstra valoarea comuni­cării; îi ajută pe comunicatori să-şi îndeplinească obiectivele profesionale, şi, implicit, creşte satisfacţia în muncă; aduce respect pentru profesie şi bugete mai mari; reduce incerti­tudinea; îmbunătăţeşte eficienţa şi permite luarea deciziilor manageriale pe o bază solidă. Nu în ultimul rând, măsurarea a devenit un imperativ în domenii precum resursele umane, iar managerii - „atraşi" de ISO 9000 vor pretinde acelaşi lucru de la specialiştii în comunicare. Managementul doreşte să vadă programe complete, strategice şi care se adaptează obiecti­velor organizaţionele. Specialiştii în comunicare trebuie să realizeze că au nevoie de cifre pentru a demonstra succesul, că sentimentul că totul a fost bine nu este suficient; măsurarea efectelor le va proteja locul în companie.

Importanţa evaluării este susţinută şi de „teoria colaiţiei dominante'; dezvoltată de Johannes Pennings şi Paul Goodman de la Universitatea din Pittsburg (apud Macnamara, 2006. p.14).

COMUNICARE Şl CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ | 241

Coaliţia dominantă este alcătuită din angajaţii orientaţi numeric, precum contabili, ingineri, directori de vânzări şi uneori avocaţi. Studiile arată că „limbajul acestora" este dominat de cifre, de dolari, de procente, de grafice, diagrame şi ilustraţii care simpli­fică. Din nefericire, comunicarea a fost până acum mult mai orientată spre texte („text-based"). Practicarea cercetării evalu-ative facilitează accesul către procesul de luare a deciziilor şi integrarea, cu drepturi egale, în coaliţia dominantă.

Modele de evaluare în literatura de relaţii publice

Până în prezent s-au conturat şase modele de evaluare a activităţii comunicaţionale, fiecare abordând problema dintr-un anumit punct de vedere şi insistând pe anumite etape (Macnamara, 2006, pp.18-42).

Fig.l Modele de evaluare în literatura relaţiilor publice

Nr.

1.

2.

3.

4.

Modelul

Modelul Pil Scott Cutlip, Alan Center, Glen Broom

Modelul pirami­dal de evaluare Jim Macnamara, 1992 Modelul Etalonul Eficienţei Walter Linden­mann, 1993 Modelul unificat de evaluare Paul iVoble şi Tom Watson, 1999

Etape în evaluare

Inputuri Pregătire

Pregătire

Inputuri

Producţie

Outputuri Distribuţie

Implemen­tare

Outputs

Outputs

Distribuţie

Impact

Out-growth

Impact

Rezul­tate

Rezul­tate

Out-comes

Out-comes

Rezul­tate

242 | ADELA ROGOJINARU

5.

Modelul Evaluării continue Tom VVatson, 1999

Cercetare — Evaluarea obiectivelor iniţiale — Alegerea strategiei — Stabilirea tacticilor — Efecte — Analiza formală şi informală — De­cizia finală

Toate modelele prezentate anterior (şi incluse, pentru siste­matizare, în cadrul aceluiaşi tabel) implică cerectarea evalu-ativă ca element cheie, care poate fi regăsit în toate fazele procesului de comunicare: pregătire, distribuţie, implementare şi evaluare. După cum se poate observa, indiferent de faptul că denumirile diferă în cadrul modelelor prezentate, evaluarea are în vedere măsurarea inputurilor (componentele fizice şi strategice ale proiectelor de comunicare, precum mediul de comunicare, conţinutul, formatul etc), a output-urilor (mate­rialele şi activităţile realizate, precum şi procesele de produ­cere a lor) şi a rezultatelor (efectele activităţilor de comuni­care, atât la nivel atitudinal, cât şi comportamental).

Cel mai complex model de evaluare este cel care îl are ca autor pe Jim Macnamara, în anul 1992, în lucrarea „Evalu­area: călcâiul lui Ahile pentru PR". Modelul a fost revizuit în anul 1999 şi redenumit drept Modelul piramidal de evaluare. Metafora piramidei sugerează faptul că în faza de pregătire/ producţie specialiştii operează cu o gamă foarte largă de infor­maţii şi opţiuni strategice pentru a face planificarea. Distri­buţia este selectivă, la fel şi rezultatele, acesta fiind motivul pentru care vârful piramidei concentrează o cantitate mult mai mică de informaţii. Nota particulară a acestui model este aceea că el descrie pe larg toate metodologiile care pot fi folo­site în fiecare etapă a cercetării. Fiecărui stadiu îi corespund anumite tehnici şi moddalităţi de evaluare: teste de lizibili­tate, interviuri, sondaje, studii de reputaţie, rate de distribuţie etc. în plus, autorul oferă o listă de metode avantajoase ca şi costuri: baze de date existente, comitete consultative, foru­muri on-line, mecanisme de răspuns etc.

Modelul Etalonul Eficienţei - lansat de profesorul Walter Lindenmann în articolul ,.Un etalon al eficienţei pentru a măsura succesul Relaţiilor publice" introduce o variabilă nouă în cercetare, respectiv aceea de impact (recepţie-reţinere-în­ţelegere) înainte de a trece la etapa de bază, aceea a evaluării

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 243

rezultatelor. Spre deosebire de Modelul pirmaidai de evaluare, autorul nu a luat în considerare inputurile - ca nivel distinct -, şi nici nu a propus metodologii de cercetare, rezumându-se la a afirma că, în funcţie de nivelul de aprofundare, o arie largă de instrumente şi tehnici sunt necesare pentru a măsura corect efectele diferitelor programe. Modelul evaluării continue a fost propus de către Tom Watson; acesta accentuează idea că tehnicile de măsurare şi evaluare trebuie aplicate în mod continuu, şi nu defazat, ca în modelele anterioare. Modelul oferă o reprezentare ciclică a procesului de evaluare, dar nu oferă nici un detaliu cu privire la tehnicile şi metodologiile prin care se poate realiza analiza formală şi informală. în fine, Modelul unificat de evaluare realizează o sinteză a celor patru modele prezentate anterior. Autorii - Paul Noble şi Tom Watson - identifică patru niveluri în procesul de comunicare; de fapt, el preia variabila impact din modelul „Etalonul efici­enţei" al lui Walter Lindenmann şi o diferenţiază clar de vari­abila efect (schimbare motivaţională sau comportamentală). Metodologiile de cercetare nu sunt prezentate nici în acest model, autorii accentuând idea că ele diferă de la caz la caz şi nu sunt universal valabile. Tocmai de aceea, modelului îi lipseşte aplicabilitatea practică.

Bariere în evaluare

Motivele pentru care evaluarea comunicării nu este prac­ticată pe scară largă sunt multiple. Dificultăţile invocate de către specialişti sunt dintre cele mai diverse:

a. Bugetul şi lipsa timpului sunt cele mai invocate motive. Costul - în termeni de bani şi timp - poate fi, într-adevăr

o problemă, dar nu una foarte gravă, din moment ce există chiar metode de evaluare no-cost. într-un studiu dedicat mini­mizării dificultăţilor evaluării (Lindenmann, 2001), autorul identifică o serie de metodologii de cercetare evaluativă renta­bile ca preţ, dar şi accesibile în acelaşi timp: analiza datelor secundare, studiile omnibus. sondajele via web, sondajele prin e-mail etc.

244 | ADELA ROGOJINARU

b. Măsurarea şi evaluarea sunt problematice în toate ariile managementului (Marketing, Resurse umane etc), ca urmare a complexităţii: numărul mare de variabile implicate face dificilă separarea efectelor succesului pe variabile. Cu alte cuvinte, efectele comunicării sunt dificil - chiar imposibil de izolat de alţi factori.

c. Absenţa obiectivelor măsurabile (SMART) Scopul oricărui program de comunicare este acela de a ajuta

organizaţia să realizeze obiectivele de performanţă propuse; în viziunea autorilor Forrest W. Anderson şi Linda Hadley (1999), acestea se referă la: aprecierea acţiunilor, creşterea vânzărilor, creşterea cotei de piaţă şi creşterea productivităţii şi a cifrei de afaceri. Prin urmare, obiectivele de comunicare trebuie să reuşească să se plieze acestor imperative. Condiţiile SMART (simplu, memorabil, atractiv, măsurabil, specific) se apică astfel şi domeniului comunicării economice.

d. Complexitatea unui astfel de proiect PR-ul şi comunicarea organizaţională sunt multi-discipli-

nare, în sensul că ele includ sub-domenii precum: relaţiile cu media, relaţiile cu angajaţii, relaţiile cu comunitatea, relaţiile cu instituţiile guvernamentale, relaţiile cu aţionarii etc. In cadrul acestora, există o mare varietate de mijloace şi tehnici de comu­nicare: publicity, publicaţii, programe video şi multimedia, evenimente etc. Tocmai de aceea, se impune folosirea unei game largi de metodologii de cercetare şi măsurare, neexistând încă o metodă unică, universal aplicabilă în toate situaţiile.

Printre „scepticii" evaluării se situează şi profesorul Michael Blând cu un mesaj devenit deja celebru în rândul specialiştilor în domeniu: „De câte ori crezi că ştii exact cum funcţionează piaţa, îl poţi auzi pe Dumnezeu râzând în spatele tău!" (Blând, 2003, p.5). în viziunea acestuia, efectele comunicării sunt imposibil de separat de efectele altor varia­bile precum advertising, marketing, starea economiei, paternu-rile de consum, activitatea concurenţei, schimbările de gusturi etc. Nu putem vorbi de o „ştiinţă" a evaluării, pentru că până şi cele mai avansate metode de analiză au slăbiciuni. încercarea

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 245

de impunere a unui standard minim obligatoriu - de 10% din buget pentru evaluare este total eronată: uneori, se poate să ai nevoie de mult mai mult, alteori de mult mai puţin.

e. Lipsa abilităţilor profesionale în opinia personală, lipsa abilităţilor profesionale este

cea mai importantă barieră în evaluare. Cei mai mulţi dintre specialiştii în PR au un background umanist, fiind formaţi cu precădere în domeniul ştiinţelor umane şi sociale. Mai mult, se apreciază că PR-ul este mai mult „retoric" decât „numeric", iar discipline precum statistica sau sociologia se studiază destul de evaziv în facultăţile de profil.

Soluţia: interdisciplinaritatea!

Pentru a putea evalua corect rezultatele activităţii de comu­nicare, specialistul în Relaţii publice are nevoie de cunoştinţe din domenii complementare. Este vorba, în primul rând, de cunoştinţe de management şi finanţele întreprinderii: el trebuie să cunoască cu exactitate care sunt principalii indicatori de măsurare a rezultatelor (KPYs - key performance indicators) ai organizaţiei pentru care lucrează, care este modul lor de calcul, şi, cel mai important, care este semnificaţia şi relevanţa lor în contextul pieţei. Astfel, performnţa de afaceri nu este redată, în mod obligatoriu, doar de creşterea vânzărilor, ci, la fel de bine, ea poate fi reflectată în creşterea productivităţii muncii, aprecierea acţiunilor pe piaţă, mărirea cotei de piaţă, reţinerea unui capital uman valoros, fidelizarea clienţilor etc. Analiza cost-beneficiu aplicată la nivel organizaţional trebuie să ia în calcul şi activităţile de comunicare, respectiv costu­rile raportate la rezultatele obţinute, indiferent de natura lor tangibilă sau intangibilă. Nu în ultimul rând, specialistul în PR trebuie să fie familiarizat cu limbajul economic şi mana­gerial de specialitate.

Pe de altă parte, specialiştii în PR şi comunicare corpo­rativă trebuie să dobândească cunoştinţe mult mai specifice despre tehnicile de cercetare şi să dobândească abilităţi nume­rice pentru a prezenta date calitative şi cantitative managc-

246 | ADELA ROGOJINARU

rilor, în sprijinul recomandărilor şi al programelor. Evaluarea implică cunoştinţe de psihosociologie, de metodologie, de statistică primară. Majoritatea specialiştilor utilizează sondaje de opinie publicate, studii realizate de instituţii academice etc. Chiar dacă nu va putea realiza o cercetare proprie (şi va fi nevoit, probabil, să apeleze la sprijinul sociologilor şi al statis­ticienilor), specialistul în comunicare trebuie să fie familiarizat cu metodologia cercetării. Măsurarea rezultatelor foloseşte atât tehnici sociologice (observaţia, convorbirea, chestiona­rele, experimentele, testele etc), cât şi tehnici proprii (analiza de conţinut, analiza de imagine etc,), dar şi metode statistice de interpretare a rezultatelor. Studierea opiniei publice leagă cercetările de profil de cele de economie: cerectarea opiniei reflectă tendinţele periodice sau de orice alt tip ale atitudi­nilor, care ridică probleme legate de tiparele comportamentale; acestea, la rândul lor, solicită din partea cercetătorilor să ia în calcul perspectiva economică (influenţele de mediu), pentru a determina dacă rădăcinile problemei nu se află cumva aici.

Indiferent că aplează la ajutorul unor profesionişti în dome­niul cercetării cantitative şi calitative (sociologi, statisticieni etc), specialistul în comunicare trebuie să pună accent pe evaluare, nu doar pentru a demonstra conducerii că rezultatele activităţii sale se regăsesc undeva în creşterea profitabilităţii organizaţiei, ci, mai ales, pentru a determina linia de acţiune în cadrul programelor viitoare. Evaluarea efectelor trebuie să producă, la rândul ei, anumite efecte, ceea ce presupune că abordarea comunicării trebuie realizată în cadrul unui sistem.

în loc de concluzie:

„Cuvântul cheie al meseriei de relaţionist este poliva­lenta cunoştinţelor"

(Dagenais, 2002, p.l 19) Pregătirea pentru comunicare presupune însuşirea de

noţiuni din varii domenii: economie, management, psiho­logie, sociologie, semiotică, stilistică, retorică, argumentare, metodologia cercetării, dincolo de cunoştinţele particulare ce tin de teoria şi practica comunicării organizaţionale.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 247

Bibliografie

1. Anderson Forest, Hadley Linda, Guidelines for setting measurable PR objectives, Research Paper, Institute for Public Relations, 1999;

2. Blând Michael, PR Evaluation: Myth and substance, Research Paper, Institute for Public Relations, 2003;

3. Dagenais Bernard, Profesia de relaţionist, Ed. Polirom, Iaşi, 2002;

4. Lindenmann Walter, Putting PR Measurement and Evaluation Into Historical Perspective, Research Paper, Insti­tute for Public Relations, 2005;

5. Lindenmann W., Likely F., Guidelines for measuring the effectiveness of PR programmes and activities, Research Paper, Institute for PR, 2003;

6. Lindenmann Walter, Research doesn't have toputyou in the poorhose, Research Paper, Institute for Public Relations, 2001;

7. Macnamara Jim, PR Metrics: Research for Planning & Evaluation of PR & Corporate Communication, Research Paper, Cârma Asia-Pacific, 2006;

www. i nstituteforpr.com vvwvv.carmaapac.com

LA RÉCONFIGURATION DU MARCHÉ

DES MÉDIAS ROUMAINS

Poliana Stefânescu Université de Bucarest Faculté de Sociologie et de PAssistance Sociale poliana.stefanescu@gmail.com

Introduction

Après la chute du régime totalitaire, «la transition» s'est reflétée dans mass média roumains par un grand volume de changements dans une période très courte.

Les dernières recherches ont montré que les médias roumains se sont occidentalisés rapidement1, en adoptant des règles et normes que les médias américaines et européennes ont connu dans une période plus large.

Le marché roumain des médias s'était développé accéléré au cours de ces dernières années, en termes de volume et diversification. Les budgets de publicité ont augmenté à toutes les chaînes traditionnelles des médias aussi bien que dans l'Internet, le cinéma et les médias endroit basés ou nouveaux. Le développement des outils de recherches (audience, style de vie, trafic et profil sociodémographique des utilisateurs d'Internet) ont suivi la même tendance.

Plus de chaînes de télévision ont été lancées, d'autres ont annoncé de telles intentions. Les nouveaux journaux ont émergé avec une nouvelle tendance de contenu tabloïd afin d'attirer et continuer une audience de plus en plus volatile qui cherche principalement le divertissement au détriment des

1 Pascu, Rodica(2004), Presa din România: Tranzitie sau schim-bare?, dans Schimbâri în Europa, Schimbâri în mass-media (coordona-tor Ilie Rad), Editura Limes, Cluj-Napoca.

COMUNICAREÇICULTURÂORGANIZATIONALÂ | 249

nouvelles et de l'opinion. La presse d'affaires est devenue plus concurrentielle pour obtenir de l'audience. La radio continue à se développer et quelques réseaux ont obtenu une avance claire en termes d'audience et de couvrement géographique.

Etant donné l'image de fond et la migration croissante des audiences, les nouveaux médias se développent sous toutes ses formes: digital, d'intérieur de tous les sortes (Indoor), TV numérique (Digital TV), etc.

Plus tard, la fragmentation d'audience continue à travers tous les types de médias; les chaînes médias s'adressant à des audience de niche croissent et parvient à attirer plus d'investissements.

Le statut de mass média

Comme miroir de la société et, en même temps, une construction symbolique de la société, mass média a un rôle important dans la construction des normes et options soci­ales. En Roumanie, la confiance publique dans les médias est très élevée. Les recherches sur / 'influence des médias sur le comportement civique et électoral ont montrée que 64,3% des roumains ont confiance en radio et télévision et 45,2 % dans la presse écrite2. Le tableau cumulatif montre que la confiance publique dans les médias dépasse la confiance dans les insti­tutions de l'état, le parlement et le président1.

Avez vous confiance dans les institutions suivantes? ' IMAS-Romania(2004)

"Influence des médias sur le comportement civique et électoral"

2 www.imas.ro. 3 Stefanescu, Poliana (2006), Mass Media and Ethnie Issues in

Romania, dans "'Ethnicity and Mass .Media in South east Europe'", Ed. Nikolai Genov, Lit Verlag, Berlin.

250 I ADELAROGOJINARU

How much do you trust the following institutions?

La relation interdépendante entre la société et les médias a révèle quatre catégories de «régime de presse»: autorita-riste, libéral, la responsabilité sociale et totalitariste. Le statut des rôles dans la presse roumaine est en cours de clarifica­tion, car le passage du régime totalitariste a celui libéral dure longtemps.

Selon Gerbner (1969) la communication de masse se déroule sous la pression des "sources de pouvoir" extérieures parmi lesquelles sont: les clients, la concurrence et les auto­rités. La diagramme suivante représente le model de McQuail et Windahl (2001) qui révèle les sources de pression et de contrainte dans les organisations média.

McQuail et Windahl ("Modèle aie comunicarii", 2001) Organisations média: les sources de pression et contrainte

\r

COMUNICARE§ICULTURÂORGANIZATIONALÂ I 251

Pour mass média roumaine, il y a encore des problèmes critiques comme: la dépendance du pouvoir politique, les pressions économiques, la nécessité de professionnaliser les journalistes et la législation concernant l'obtention et l'utilisation des informations d'intérêt publique.

L'apparition des trustes média comprenant des agences média, des télévisions et publications a déterminé un phénomène de conglomération, par l'augmentation progres­sive des grandes corporations composées par plusieurs firmes média qui produisent de contenu médiatique très diversifié. En Roumanie, ce phénomène est illustré par l'établissement des corporations comme Intact ou Media Pro, ou par le contrôle des corporations internationales comme Ringier ou Waz sur les publications roumaines.

Les effets sont visibles, car les groupes de presse sont intéressés par le développement d'une affaire d'envergure et l'intérêt d'informer l'opinion publique reste dans un plan secondaire .L'aspect le plus important est la concentration du contrôle des plusieurs organisations média dans les mains d'un group restreint d'intéressés.

Les dernières recherches ont montré que la concentration dansjes groupes média favorise l'immixtion des patrons sur la politique éditoriale des plusieurs organisations média.

252 | ADELAROGOJINARU

La liberté de la presse est une cible permanente pour les organisations média, les

professionnels de la presse et le grand public. Le rapport de Freedom House (2004) sur l'indépendance de la presse locale a montré que les journaux sont soumis à des pressions inima­ginables, pour éviter les articles d'investigation et de présenter des nouvelles positives à l'adresse de l'administration publique, centrale et locale. Un autre phénomène observé est celui de la passivité comme réaction de autoconservation.

La presse écrite

Le marché de presse écrite continue le procès de consoli­dation sous le parapluie des groupes d'édition internationaux principaux, pourtant la fragmentation de l'audience continue. La croissance globale pour dépensent de la publicité est prévue à 8% en 2008.

La presse écrite continue à perdre la part en faveur de l'Internet et le cinéma qui en 2007 se développait de 115% contre 2006.

Cette annonce attire l'attention sur les outils de recherches se développant sans interruption, qui mesurent les audiences aussi bien que le style de vie et la consommation. La télévision,

COMUNICARE§ICULTURÂORGANIZATIONALÂ | 253

la presse et la radio apprécient déjà la mesure fiable et indus­triellement compatible. L'Internet est prochain dans la ligne pour mettre en application un système dans un avenir proche normalisé et fiable de mesure. Pendant que les outils de mesure se développent, acheter et vendre des médias est devenu une affaire dépendant de plus en plus de l'exécution d'audience, résultant dans une meilleure optimisation de budget.

Les éditeurs internationaux importants sont présents sur le marché local - Ringier, Edipresse, Sanoma Hearst, Burda, WAZ - aussi bien que les éditeurs locaux établis - groupe de MediaPro (Publimedia, Mediafax et Playboy Roumanie), Intact, Ziua, etc. En mai 2006, les médias de Realitatea assure le groupe de Catavencu et le possède actuellement: Academia Catavencu, Tabou, Psihologia Azi, Aventuri La Pescuit, 24-FUN, Cotidianul, etc. Quelques groupes d'édition principaux, tels que Ringier et MediaPro ont un éventail de catégories dans leur brochure: Guides de TV, titres de style de vie, affaires et titres économiques, sports, journaux évalués supérieurs nationaux ou locaux, feuilles libres, etc. D'autres éditeurs sont spécialisés sur certaines catégories: Edipresse - magazines de style de vie des femmes, groupe de médias d'affai res (BMG) - les revues commerciales etc. Ringier, groupe de MediaPro, Intact et le Realitatea Catavencu restent les joueurs dominants du marché en termes d'audience et recette publicitaire.

Essayant de consolider leurs audience et de développer des marques non simplement intitulés, en accord avec la tendance européenne, les éditeurs roumains principaux ont créé un Web monde complétant le produit principal de médias avec une source d'audience rapidement croissante, souvent beau­coup plus grande que celle du titre imprimé. Comme exemple, l'édition numérique de Gazeta Sporturilor s'est développée accompagnée par www.stelisti.ro, www.rapidisti.ro, www. dinamovisti.ro, www.violamania.ro, www.aulofl.ro etc.

254 | ADELAROGOJINARU

Le pourcentage des organisations médias dans la

presse écrite

Source: AlfaCont, TNS-AGB

En outre, la construction interactive de la brochure de édition entière, telle que www.zf.ro essaye de devenir un portail important d'affaires. Le groupe de Publimedia a une brochure d'environ 50 sites Web plus de nouveaux projets visant à doubler ce nombre vers le début de 2008. Un effort principal de l'industrie qui reflète la maturité du marché de presse demeure l'enquête nationale de lectorat (SNA) qui s'est transformé en foyer de SNA (une source simple pour l'audience de presse combinée avec des données au sujet des habitudes de médias et du comportement de consommation). L'étude est fortement utile pour tous les joueurs d'industrie car il tient compte d'une optimisation plus précise, d'économiser efficace et d'un traitement approprié des médias. Les données fiables et précises au sujet du comportement de circulation, d'audience et de consommation sont disponibles, aidant les médias d'une façon transparente et pratique.

COMUNICARESICULTURÂORGANIZATIONALÂ | 255

La télévision

La télévision reste le milieu fournissant qui offre la portée la plus élevée et la plus rapide au niveau national, sa pénétra­tion s'approchant de 100%, agissant en tant que source prin­cipale de divertissement peu coûteux pour la majorité acca­blante de la population.

Selon l'enquête d'établissement 2007, développée par IM AS et TNS-AGB, la pénétration de câble est 82% au niveau nati­onal et 92% dans le secteur urbain, un des plus hautes dans la totalité de l'Europe.

Car la dépense de publicité s'est développée plus rapide­ment que les prix, un dispositif dominant du marché est le «fréquent vendu dehors» avec l'escalade brusque de l'image de fond dans les périodes plus agglomérées. En conséquence, une autre augmentation significative des prix s'est étendue dans le magasin pour 2007 essayant d'équilibrer l'inventaire décroissant contre la demande explosive.

Le marché des chaînes TV -2006

256 | ADELAROGOJINARU

Les chiffres de circulation édités à la fin de 2006 par BRAT sont appropriés pour les changements des médias roumains pendant les dernières années. Neuf des 11 titres quotidiens qui ont présenté des données pour la période ju i 1 !et-septembre 2006, sont commandés par le truste Ringier Roumanie, le représen­tant Intact, le représentant Adevarul et MediaPro, une situation qui montre un signe clair de concentration de la propriété de médias roumains dans les mains de «grandes compagnies du cinq». Le «cinquième grand» est le patron du «Cotidianul» un journal avec un certain potentiel et de la société «Realitatea Media» et quelques autres éléments d'actif de médias.

Dans un étude fait par followthemedia.com, un site de nouvelles pour les professionnels des médias, le profil du marché médiatique roumain a été comparé a celui de Bulgarie. Les résul­tats: les 2 pays adhérentes dans L'Union Européenne ont déjà attiré juste même avant du processus d'intégration, des grands trustes de presse internationaux. Les grandes compagnies ont découvert les marchés médiatiques de la Roumanie et de la Bulgarie, il y a 5 années. Le grand avantage est que la législation du domaine médias est alignée au courrant de 1" Quest.

Le site avertissait aussi qu'après avoir passée l'euphorie de l'intégration, les autorités du domaine médias de Bruxelles vont contrôler le paysage médias roumain, ils sont intéressés aux droits d'auteur, l'indépendance et la modalité de financement des chaînes publiques de radio et télévision, l'indépendance des autorités nationales de réglementation en audio-visuel et aussi dans Pimplémentation des directives européennes. Si on parle du point de vue quantitative, les médias audiovisuelles roumaines on eu une période d'acquisitions moins intense qu'en Bulgarie.

Conclusions

La consolidation du marché des médias roumains dans les dernières années a montré une tendance générale valable pour l'Europe de L'Est et Centrale: la suprématie des groups médias étrangers. Parmi eux. un seul group 100% roumain - Intact. En 2006, les groupes qui ont partagé l'audience et les tirages sur

COMUNICAREÇICULTURÂORGANIZATIONALÂ | 257

le marché roumain ont été (sauf les chaînes publiques): Intact, Media Pro, Ringier, Realitatea Media, CBS, Centrul National média, Sanoma Hearst, Burda, Edipresse et Lagardère.

Les groupes média suisses, américaines, français et alle­mandes sont les leaders des chaînes d'informations: quoti­diens, hebdomadaires, télévision, radio et des mensuelles. Par exemple, le group Ringier, qui est parmi les premiers en Europe, c'est orienté vers les marchés de l'Europe de l'est et centrale et a investi en Roumanie dans la presse écrite, où se trouve sur la première position (tirages et ventes). Le géant média français Lagardère est leader d'audience sur les chaînes radio et le group allemand Burda est le premier sur les marchés des publications mensuelles.

Selon M. Petcu (2004), dans les dernières années, le secteur audiovisuel roumain a connu toutes "les maladies d'enfance", une offre excessive de divertissement au détri­ment de l'information, l'info divertissement, la promotion des offres marquées par la médiocrité esthétique, l'ignorance de la production interne au bénéfice de celle nord-américaine, etc. mais aussi les faillites, les fusions, la reconsidération des stra­tégies éditoriales.

Les recherches sur les organisations média ont montré que la majorité est active dans un milieu caractérisé par grande visibilité publique, sur certaines pressions, parfois contradic­toires, de la société, de l'audience, des facteurs sociaux et économiques.

Les tendances des médias roumains, observées dans les dernières années, peuvent être résumés dans la liste suivante:

• Changement de management (pour profit) • Changement de format (plus tabloïdes) • Ouverture des nouveaux chaînes "de niche": Realitatea,

N24, Antena3 • La concentration des médias dans la propriété de quel­

ques personnes ou groups d'affaires ( The bigfive )

258 | ADELA ROGOJINARU

Bibliographie:

Gerbner, G., Instituţional Pressures on Mass Communi-cators, dans Halmos P. (ed.), "The Sociology of Mass Media Communicators", Sociological Review, 1969.

McQuail, D., Windahl, S., Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti, 2001.

Petcu, M.., L'audiovisuel en Roumanie- entre penurie et abondance, dans "La securite internaţionale et europeenne face â l'explosion des mediaş globaux", Bruxelles, 2004.

Pascu, R., Presa din România: Tranziţie sau schimbare?, dans llie Rad (coord.), " Schimbări în Europa, Schimbări în mass-media", Editura Limes, Cluj-Napoca, 2004.

Ştefănescu, P, "Mass media electronică şi violenţa la televizi­unea română", dans Revista de Asistenţă Socială, nr.3-4,2005.

Stefanescu, P, "Mass Media and Ethnic Issues in România", dans "Ethnicity and Mass Media in South East Europe''', Ed. Nikolai Genov, Lit Verlag, Berlin, 2006.

Ştefănescu, P, "Noile tehnologii de informare şi comuni­care (NT1C) şi consumul media în rândul elevilor", Anuarul UPA-Iasi,Nr. 1,2006.

WEBographie www.imas.ro www.brat.ro www.evz.ro www.followthemedia.com www.freedomhouse.org www.publimedia.ro www.protv.ro www.realitatea.net vvvvw.intact.ro imp.unwiki.com/Presa scrisa comanescu.hotnews.ro

DIALOGUL MEDIATIC: INTERACŢIUNE SOCIALĂ/

INTERACŢIUNE INSTITUŢIONALĂ

Ana-Maria Teodorescu Universitatea din Bucureşti, Facultatea de Litere Catedra de Comunicare şi Relaţii Publice anamete2002@yahoo.com

Dialogul ca discurs instituţional/organizaţional - do­

meniu de cercetare

Premisele teoretice ale acestui studiu pornesc de la câteva abordări teoretice cu aplicare practică ale lui Paul Drew, Marja-Leena Sorjonen , Dennis Mumby, Robin Clair despre dialogul instituţional şi discursul organizaţional. De aceea am creat o premisă hibridă acestui demers ştiinţific dialogul instituţional ca discurs. Acelaşi aspect ar putea fi aplicat studiului discursului prin utilizarea acelei reţele de concepte critice, dar fenomenul discursului trebuie abordat prin „resuscitare"prezentând cele mai importante concepte în relaţie unele cu celelalte sub o formă schematizată. Renkema porneşte această abordare de la cele trei perspective ale lui Karl Buhler referitoare la discurs ca o compoziţie de semne ale limbii:

• Discursul este simbol, deoarece se referă la o realitate, căreia îi ţine locul prin propoziţii cu o anume temă;

• Discursul este un simptom, deoarece creatorul de discurs vrea să exprime ceva prin el, de aceea are întotdeauna un scop;

• Discursul este un semnal între cel care creează discursul şi cel care îl consumă, ceea ce determină un anume efect pentru receptor, de aceea tendinţa în studierea discursului implică relaţia dintre forma discursului şi strategiile prin care funcţionează.

260 | ADELA ROGOJINARU

Paul Drew şi Marja-Leena Sorjonen publicau în anto­logia lui Teun Van Dijk „Discourse as social interaction" un studiu referitor la dialogul instituţional, pe care îl situau în zona comunicării şi interacţiunii în contexte instituţionale. Contextul este parte şi a dialogului, ca interacţiune instituţio­nală, generând ceea ce Coşeriu sublinia

• (i) contextul idiomatic-format de limba însăşi, limbajul este instituţia socială deasupra tuturor, deoarece este instru­mentul fundamental prin care fluxul de experienţe şi senzaţii se transformă într-o realitate socială, cu o anume semnificaţie. Limbajul serveşte ca bază pentru relaţiile sociale, instituţie prin care realitatea socială este în mod constant şi colectiv negociată şi (re)negociată, produsă şi (re)produsă, distribuită/ difuzată sau (re)distribuită, ceea ce creează clişee în recep­tare. Gradele de reprezentare conduc la aspectele economiei. privind producţia şi distribuţia de bunuri materiale şi spiri­tuale; politicii, referitor la exercitarea puterii şi proceselor de regularizare socială; culturii, unde producţia şi schimbul de bunuri, indiferent de natura acestora, presupun reproducere de sensuri la nivelul interacţionismului simbolic;

• (ii) contextul verbal- este discursul însuşi drept cadru a! fiecăruia din părţile sale, ceea ce reproduce elemente ale conversaţiei cotidiene, integrate ca părţi ale dialogului insti­tuţional;

• (iii) contextul extraverbal- alcătuit din toate circum­stanţele de natură non-lingvistică- fizic, empiric, natural, practic, istoric şi cultural .

Aducerea în prim-plan a contextului instituţional în inter­acţiunea socială presupune performarea limbajului ca membri profesionalizaţi ai organizaţiei, dar şi în calitate de benefi-ciari-client, consumator, etc. în acest sens, putem vorbi de limbaj ca interacţiune în care participanţii folosesc mijloace de urmărire şi interpretare a unor roluri în funcţie de sarcinile şi obiectivele instituţiei.

Cercetarea dialogului instituţional presupune studierea modalităţilor prin care oamenii utilizează limbajul pentru a

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 261

gestiona variate sarcini şi de a juca un rol sau altul în activităţi asociate unor contexte instituţionale, ca de exemplu: a preda ca profesor, a interoga un pacient pentru a-i face anamneză, a face anchete, a intervieva ca jurnalist,etc. Deci cercetarea dialogului instituţional se ocupă de resursele lingvistice la nivele diferite ale limbii utilizate- lexical, sintactic, prozodic, secvenţial,etc.

Dialogul mediatic poate fi integrat studiilor de interacţiune socială şi a utilizării limbii în contexte instituţionale variate. Acest tip de interacţiuni se fundamentează pe ideea unor sarcini de îndeplinit la nivelul mesajului, implicând cel puţin două persoane, din care una să reprezinte o organizaţie de un anumit tip-de genul instituţie de presă, organizaţie politică, etc. Sarci­nile sau scopurile acestor interacţiuni se referă la schimbul de replici între reprezentanţii instituţiei ca profesionişti şi oamenii obişnuiţi sau alţi reprezentanţi ai altor instituţii. De aceea aceste interacţiuni sociale sunt considerate de cercetători drept inter­acţiuni instituţionale. (Drew, Heritage, 1992: 3)

Medierea este un act prin care se intervine între două părţi cu scopul evident de a determina într-un anume sens relaţia dintre ele. Ea este un act de canalizare a cunoaşterii sociale şi a valorilor culturale prin intermediul unei agenţii instituţi­onale, direcţioant spre o audienţă. Medierea este considerată scopul principal al mass-media. Mijloacele de comunicare în masă sunt mediatori cu caracter industrial- de aceea utilizăm conceptul de industrie media sau industrie culturală media-ele au ca scop să acţioneze între diferite grupuri, clase, ierarhii fragmentate ale unei societăţi moderne, unde democraţia este real înlocuită de mediacraţia.

La rândul lor, mass-media folosesc şi ele mediatori sub forma prezentatorilor, moderatorilor, care personalizează valorile şi identitatea publică a unei corporaţii audiovizuale, pe deoparte, iar, pe de altă parte, oferă telespectatorilor un chip şi o identitate familiară, cu care aceştia pot identifica respectivul canal media, indiferent de natura acestuia. Ziarul are semnături, de puţin timp şi fotografii ale scriitorilor de mesaj, jurnalişti şi nu numai, radioul are voci, filmul are vedete, iar televiziunea are imagini ale acestor mediatori. Aşa

262 I ADELA ROGOJINARU

cum prezentatorul de televiziune personalizează valorile şi identitatea publică a unei instituţii tot aşa şi o personalitate poate fi apreciată drept instituţie prin misiunea şi valorile pe care le are şi le cultivă.

Interacţiunile instituţionale pot avea loc în mod tradiţional printr-o comunicare faţă în faţă sau prin intermediul unui suport, de genul telefonului. în acest context, se poate aminti rolul desemnat al spaţiului în care are loc interacţiunea , fără a exista o restricţie a punerii în scenă într-un anume spaţiu formal sau informai, public sau privat. Deci caracterul instituţional nu este determinat de locul de desfăşurare al interacţiunii, ci mai ales de statutul social al participanţilor la interacţiune.

Particularităţile definitorii ale interacţiunii instituţionale se situează la nivelul textului şi contextului. Perspectiva propusă de Schegloff se referă la interacţiunea dintre organizaţie şi mesaj, structurat ca interacţiune socială. Una din trăsăturile interacţiunii instituţionale se defineşte potrivit rolurilor, pe care participanţii la interacţiune şi le asumă şi le identifică în relaţia interpersonală.

în contextul interacţiunii instituţionale, analiza empirică trebuie mai întâi să arate scopurile analizei conversaţionale, legate de orientarea spre identităţi specifice şi tipice unei organizaţii. De aceea demonstraţia oricărei determinări insti­tuţionale a interacţiunii trebuie să sublinieze comportamentul participanţilor, manifestările la un moment dat specifice orga­nizaţiei, ca răspuns la constrângerile sau convenţiile impuse de instituţie, fie prin caracterul său, fie prin originea sa, ceea ce a creat o tradiţie, la nivel ritualic, dacă l-am cita pe Goffman, în existenţa unui ritual al vieţii cotidiene.

Cercetările socio-lingviştilor scoate în evidenţă dihotomia-discurs şi interacţiune socială, pe de o parte şi contextul compe­tiţiei dintre tradiţiile lingvistice şi contextele interacţionale , în care ele se actualizează. Primul aspect al tradiţiilor lingvistice se referă la unităţile definite şi constituite ca relevante demon­straţiei şi nivelelor de organizare a vorbirii, ca interacţiune. Principalele determinări ale vorbirii în studiile de început ale socio-lingviştilor s-au centrat pe fenomene la nivelul propozi­ţiei, fonemului sau modului de adresare, ceea ce a evidenţiat

COMUNICARE Şl CULTURA OHGANI/A|IONAI A | 263

în studiul lui Labov trecerea de la contextul „informul" Iu cel „îngrijit-careful" al contextului vorbirii. Acest fapt reliclu lot-ui şi rolul contextului dialogal în interacţiune.

Există o relaţie importantă între termenul lui Gumperz „contextualisation cues" - predeterminări contextuale şi cel al lui Goffman de „frame"-cadru.

Cadrul este conceptul definit şi creat de Erving Goffman pentru a încadra realitatea cotidiană cu scopul de a înţelege situaţiile sociale şi de a reacţiona la ele. Conceptul din „Frame Analysis" (1974) este aspectul de punere în scenă a întâlnirilor, a episodului ca marcator al altei întâlniri sau a altui episod, în lucrarea amintită, autorul defineşte cadrul ca marcator al limitei pe care rama de tablou o are între perete şi pictură, adică între realitatea adevărată şi cea construită de opera de artă, ca artifact al postmodernităţii.

Cadrele mediatice reprezintă principii de selecţie, coduri de accentuare, interpretare şi prezentare. Profesioniştii din mass-media le folosesc pentru a organiza produsele şi discur­surile mediatice-fie vizuale, fie verbale. în acest demers, cadrele mediatice îi ajută pe jurnalişti să proceseze, dar şi şă împacheteze cantităţi uriaşe de informaţii diverse, şi adesea contadictorii, într-un mod rapid şi puternic convenţionalizat, uşor de recunoscut de consumatorul de produs mediatic. Aceste cadre sunt puternic institutionalizate, ceea ce conferă codificării textelor mediatice o cheie de lectură, adică o cheie a decodării.

Deşi aparent este simplu de identificat empiric scopu­rile interacţiunii şi rolurile participanţilor, trebuie accentuat spaţiul instituţional, ca dispozitiv determinat în realizarea analizei conversaţionale. Contextul dobândeşte aici o semnifi­caţie locală, ceea ce o deosebeşte de conversaţia obişnuită, nu numai prin constrângerile recunoscute, ci mai ales prin iden­tificarea rolurilor şi a stereotipiilor impuse de aceste roluri, în contextele date. Este necesar în acest moment să facem diho­tomia: interacţiune instituţională versus conversaţie obişnuită, potrivit criteriilor tematice, de scop, a constrângerilor, dar şi a interacţiunilor specifice. (Drew, Heritage, 2001: 48)

Studiile de specialitate nu fac o distincţie clară între tipu­rile de interacţiuni, dar se impune o definire şi stabilire a

264 I ADELA ROGOJINARU

paradigmei de particularităţi ale interacţiunii instituţionale. Stephen C. Levinson arată cele mai importante trăsături definitorii ale tipurilor de activităţi în interacţiunea socială. Conceptele cheie, pe care autorul le susţine, sunt orientarea participanţilor în contextul instituţional, ceea ce defineşte interacţiunea instituţională ca indisolubil legată de un context instituţional, socialmente determinat.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 265

Interacţiunea instituţională implică o orientare a cel puţin unuia din participanţi spre o sarcină, scop sau identitate de rol potrivit unui set de trăsături convenţional asociat cu o insti­tuţie, pe care o reprezintă. De asemenea, interacţiunea institu­ţională poate deseori determina constrângeri specifice referi­toare la unul sau altul din participanţi, pe care îi recunoaşte la nivel conversaţional, într-unui sau altul din rolurile cu care se identifică. Uneori interacţiunea instituţională poate fi asociată cu dispozitive sau structuri procedurale specifice unui context instituţional.

1. Interacţiunea instituţională este orientată

organizaţional într-o varietate de modalităţi.

Participanţii la interacţiunea socială îşi impun un anume comportament potrivit sarcinilor sau funcţiilor unei anume instituţii, pe care o reprezintă, de aşa manieră încât să înţe­leagă şi să interpreteze un context, cu o competenţă speci­fică. Indiferent de tipul de activitate, a se citi interacţiune instituţională, consultaţie medicală, apel de urgenţă către poliţie, interviu profesional, în vederea obţinerii unei slujbe sau interogatoriul în sala de tribunal atât oamenii obişnuiţi, cât şi cei cu sarcini specifice instituţiei acţionează în virtutea unor sarcini sau funcţii, care le marchează comportamentul conversaţional, potrivit diferitelor scopuri, pe care le urmă­resc în interacţiune.

Criteriile situaţionale utilizate în diversele interacţiuni insti­tuţionale depind de orientarea scopului cu care interacţiunea are loc. Astfel, în cazul unui apel de urgenţă la poliţie, este evident scopul solicitării unei asistenţe de urgenţă, tot aşa cum în cazul discuţiilor dintre asistentele care vizitează mamele la domiciliu scopul evident este recunoaşterea simptomelor unor eventuale boli ale copilului. în aceste situaţii studiile subli­niază că în primul caz, există o relaţie prestabilită a scopului, pe când în cel de al doilea caz putem vorbi de o negociere a semnificaţiilor interacţiunii. Aceste concluzii devin cu atât mai evidente cu cât există situaţii când participanţii cunosc şi

266 | ADELA ROGOJINARU

înţeleg scopul interacţiunii lor, dar pe plan local este rezolvat un principiu cooperativ sau un conflict.

De asemenea în acelaşi demers este important să arătăm cine iniţiază relaţia interpersonală, şi mai ales cine o menţine prin control, deoarece cei care reprezintă organizaţia sau insti­tuţia vor modela interacţiunea la nivelul unor disponibilităţi legate de constrângeri instituţionale. Din această perspectivă, interacţiunea instituţională nu poate fi simetrică, date fiind sarcinile interacţionale, de aceea ea este asimetrică, prin rela­ţiile de putere care se stabilesc între participanţi, în funcţie de statautul celui care iniţiază relaţia interpersonală.

2. Interacţiunea instituţională- constrângeri în difer­

ite contexte

O problemă centrală, pe care Levinson o accentuează, se referă la modalităţile care determină în contexte instituţionale constrângeri orientate de scopul interacţiunii sau de caracterul funcţional al acestora. Cele mai interesante exemple din studii scot în evidenţă relaţiile de putere din interacţiunile din sala de tribunal sau din interviurile din jurnalele televizate, unde există prin demonstraţii un caracter „formal" al interacţiunii, faţă de alte contexte instituţionale.

Cercetătorii au subliniat că uneori în contexte instituţionale bazate pe constrângeri pre-eminente, totuşi situaţiile particu­lare depind de momentele interacţiunii, de rolurile cu care participanţii se identifică la un moment dat. Există în viziunea autorilor acestor studii „o procedură a consecinţelor orientării participanţilor spre un anumit context instituţional, dar care îşi modifică traiectoria, conţinutul interacţiunii şi caracterul acesteia în funcţie de conduita participanţilor."(Schegloff) Interesantă dimensiunea consecinţelor „pozitive" sau „nega­tive", care pot fi promovate în anumite contexte instituţionale sau doar evitate în altele.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANI/AŢIONAI A | 267

2.1 Caracterul special al relaţiilor în contexte instituţionale

Intr-un context, în care scopurile instituţionale specifice pot fi obiect al orientării participanţilor şi unde conduita parti­cipanţilor poate fi diferită de conversaţia obişnuită, Levinson arată existenţa unor aspecte „instituţionale" ale argumentării, relaţiei şi implicaturilor dezvoltate pe parcursul interacţiunii instituţionale. Astfel, ceea ce poate fi relevant drept constrân­gere la nivel instituţional, poate deveni în alt moment al inter­acţiunii interpretabil.

Aceste trei dimensiuni ale interacţiunii instituţionale (i) orientarea către scopurile şi funcţiile instituţionale, (ii) restric­ţiile generate de diversele contribuţii la interacţiune care pot exista sau pot fi determinate, (iii) trăsăturile distinctive ale relaţiilor din interacţiune accentuează rolul orientării insti­tuţional izate în interacţiunile sociale, dar şi compararea cu conduita şi organizarea conversaţiei obişnuite.

Dialogul mediatic ca interacţiune instituţională răspunde acestor determinări, deoarece (i) interacţiunea impune orien­tarea rolurilor către scopul instituţiei de presă care stabi­leşte relaţia interpersonală cu funcţia evidentă de a informa publicul, consumator de produs mediatic, (ii) constrânge­rile sunt generate de specificitatea canalului de comunicare, date fiind particularităţile comunicării scrise, ale celei audio sau ale celei audio-vizuale, (iii) relaţiile reflectate în rolurile celor care interacţionează accentuează caracterul instituţi­onal prin modurile de prezentare, dar şi prin reprezentările sociale materializate în conduita şi comportamentul adoptat în performarea rolului într-un anumit context situaţional.

PRODUS MEDIATIC TELEVIZUAL

CODURI CONVENŢII Repetiţia producătorului Valoarea mesajului

PRODUCĂTOR PUBLIC Recrearea semnificaţiilor

Succes comercial PROFIT Funcţii

268 I ADELA ROGOJINARU

Perspectivele avute în vedere la o eventuală cercetare a interacţiunii instituţionale sunt dispozitivele contextuale de analiză ale acesteia şi organizarea discursivă a interacţiunii, ca dispozitiv conversaţional. Interesant pentru dialogul medi-atic în preluarea unor roluri ar fi cel de auditor. Pornind de la teoria goffmaniană, ar trebui introdus în discuţie spect-actor.

Performarea este indisolubil legată de performanţă ca semiotică a sinelui. Conceptul cuprinde atât performanţele instituţionalizate, profesioniste- dramele, ritualurile, cât şi aspectul non-psihologic a auto-prezentării, pe care individul o face prin interacţiunile sale. Există mesaje mediatice, cum sunt talk-show-rile de după - amiază, unde funcţia fatică a interacţiunii sociale ar trebui să exceleze pentru a ţine trează atenţia telespectatorilor, unde activarea rolului de auditor se realizează.

Conceptul de auditortrebuie nuanţat în cazul talk-show-rilor cu public sau chiar atunci când trebuie să definim auditoriul legitim, adică cel care chiar există, căruia i se adresează în mod direct unul sau din participanţii la interacţiune şi pe care, poate, nu-1 vedem, doar îl auzim sau nu. Un exemplu în acest sens îl reprezintă emisiunea „Teo", de la PROTV, unde rolul de auditor era conferit de moderator membrilor echipei sale de producerea a programului de televiziune. Mai mult decât atât moderatoarea îşi orientează anumite intervenţii către ei, primind şi răspunsuri, pe care telespectatorii nu le aud, ceea ce creează un fel de „aparte-uri" cunoscute şi semnificative, în textul dramatic, cu rol de tăcere semnificativă a unei inter­venţii, generatoare de fals monolog.

Exemplu: Teo (către cameramani): Există operatoare d-astea în

PROTV? Fete? Cameramani: Teo: Una singură? O donăm! Am nevoie de şase. Succesiunea intervenţiilor presupune ca în locul tăcerii

să avem răspunsul la întrebare: „Da, una singură.", ceea ce telespectatorul va umple vidul explicit prin unul implicit, la nivelul informaţiei.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 269

Exemplu: Teo (către unul din cameramani, pe care îl îndeamnă să

se apropie de Magdalena Tun, una din invitate, de profesie stripteuză): Ia, şine aşa...Vino mai încoace! Te bate prie­tena ta?

Cameraman: (face semn cu capul în semn de da) Teo: Rău de tot? Cameraman: Teo: Du-te cu mama!

Dacă vom clasifica acest auditor trebuie să avem în vedere criteriile externe-contextul general, cărui mediu aparţine mesajul şi cine este consumatorul şi criterii interne-contextul situaţional şi cel al comunicării în spaţiul mediatic.

Peter Harrop, şeful Departamentului de Performance Studies de la Chester College spunea într-un interviu că „toate interacţiunile umane sunt performative."[Observator cultural, 2004-242:17] Teatrul ca ramură a artelor frumoase accentuează prin tradiţia europeană ideea că reprezentaţia teatrală presupune „să pretinzi că eşti altceva decât eşti de fapt." Performanţa presupune a te prezenta pe tine aşa cum eşti. Există o evoluţie de la reprezentare la prezentare, iar la acest ultim termen trebuie să asociem din ce în ce mai puţin termenul teatru, ceea ce impune expresia unei alte determinări înspre „revelaţie" şi „adevăr". Conceptul de performare poate fi tradus ca rol, ca performance, ceea ce înseamnă opoziţia cu teatrul, care presupune contrafacere, minciună, mască. Termenul performance are trei surse:

a) Forme europene şi americane de artă prin care se încearcă diferenţierea de tradiţie - identitate şi alteritate sau în termeni logici genul proxim şi diferenţa specifică,

b) Conceptul de teatru devine inoperant prin contactul cu alte culturi în secolul al-XX-lea, ceea ce determină folosirea conceptului de întâlnire,

c) Performativitatea umană devine obiect de studiu pentru ştiinţele umane şi cele sociale, de la lingvistică la folclor, de la sociologie la antropologie, chiar Erving Goffman aduce

270 | ADELA ROGOJINARU

conceptul în domeniul culturii, dar şi al existenţei cotidiene, adică a vieţii de fiecare zi.

Interviul amintit mai face o diferenţiere utilă şi interesantă demonstraţiei noastre-show şi / sau performance.To show înseamnă a arăta, ceea ce conduce la a arăta ceva, pe cineva sau chiar pe tine. Ceva care a fost conceput pentru spectator sau spect-actor, adică şi observator, dar şi actor, o modalitate de a transmite un sens sau de a face posibilă generarea de sens, prin articularea unui discurs, implicit reafirmarea unor valori,care să se menţină, să educe sau să incomodeze, adică să genereze discuţii şi luări de atitudine.

Performance va avea ceva din show, iar acţiunea doar de „a arăta"nu acoperă performance. De exemplu a te pregăti pentru a merge la o petrecere ţine de „reprezentare" şi nu de a juca teatru. Oamenii se visează a juca pe scena vieţii. Atunci ei performează, adică se reprezintă nu pentru a se arăta , ci pentru a fi ceea ce sunt.

2.2. Dispozitivele contextuale de analiză-cadrul

formal şi cel informai

2.2.1. Cadrul formal (formal setting)

Studiile al căror obiect de cercetare a fost interacţiunea instituţională au căzut de acord asupra unui aspect esenţial care influenţează sistemul interacţiunii-forma sau cadrul, în care are loc conversaţia. Studiului iniţial al lui Sacks, Sche-gloff, Jefferson (1974), i-au urmat cercetările privind interac­ţiunile în tribunal (Atkinson şi Drew-1979), cele din sala de clasă (McHoul-1978), ca mai târziu să apară studiile privind interviul în jurnalele de ştiri (Greatbatch-1988), toate eviden-ţând forme distincte ale interacţiunii, care influenţează dispo­zitivul conversaţional în aceste cadre.

Două puncte de interes au scos în evidenţă aceste studii-mai întâi organizarea schimburilor în interacţiune indiferent de contextul în care avea loc conversaţia era un aspect funda­mental şi generic al organizării acesteia. Există demersuri,

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 271

ale căror trăsături Ie putem implementa pe măsura desfăşu­rării evenimentelor interacţionale. Acest fapt le conferă un interes special din punct de vedere metodologic. Participanţii la o interacţiune într-un cadru instituţional ca şi tribunalul îşi organizează schimbul de replici într-un mod distinct ca într-o conversaţie obişnuită. Acest fapt este relevant demonstraţiei deoarece ei îşi organizează interacţiunea pentru a conferi demersului lor caracter „instituţional", iar acţiunea lor se repetă şi este permisivă. Astfel problema relevanţei accen­tuată de Schegloff este rezolvată.

Cea de a doua sursă de interes în sistemul interacţiunii instituţionale derivă din caracterul generic şi permisiv al acesteia. Pînă la un anumit nivel vorbirea participanţilor este determinată de constrângerile sistemului interacţiunii speci­alizat, altul decât cel al conversaţiei obişnuite. Aceste dife­renţe implică pînă la un punct reduceri specifice ale opţiunilor ocaziilor de a acţiona, tipic unei conversaţii, deseori implică specializarea şi respecificarea unor funcţii interacţionale ale activităţilor care au loc. în ansamblu aceste variante ale prac­ticii conversaţionale pot contribui la realizarea unui set de practici interacţionale care să acţioneze ca o amprentă pentru fiecare formă instituţională, care pune o serie de aspecte în comun, dar care mai ales diferenţiază un cadru instituţional de altul. Membrii fiecărei practici interacţionale în ansamblul ei îşi pot aduce contribuţia la ceea ce Garfinkel denumea cu termenul generic "'detalii de identificare" ale activităţilor insti­tuţionale, (apud Drew, Heritage, 2001: 26)

Aceste reduceri şi specializări instituţionale trebuie inte­grate unui set de opţiuni conversaţionale, pe care să le consi­derăm convenţionale, prin caracterul lor. Variabile cultural, ele devin deseori obiect al constrângerilor legal constituite, sunt vulnerabile în procesele de schimbare socială, fiind discursiv justificate de referinţă dacă luăm în consideraţie scopul, efici­enţa şi fair-play-ul practicilor manifeste. Asociate convenţiilor instituţionale mai există şi cadrele de participare determi­nate de drepturi şi obligaţii, diverse „footings", variate tipare, determinate cu scopul de a iniţia sau sancţiona activităţi inter­acţionale. Totuşi aceste convenţii sunt deseori asociate în mod

272 | ADELA ROGOJINARU

subiectiv, dat fiind faptul că ele sunt apreciate într-un anumit fel prin asocierea cu o conversaţie obişnuită.

In câteva din aceste cadre formale ale interacţiunii institu­ţionale , schimbul este puternic definit potrivit unor proceduri. Depărtarea de aceste proceduri sau convenţii atrage după sine sancţionarea practicilor. Tiparul interacţiunii în aceste cadre este uniform şi se expune conformismului procedurilor. In cazul tribunalului sau al interviului este destul de dificil să catalogăm devierea de la procedură. Totuşi în aceste cazuri mai există un factor care ţine de producerea interacţiunii-conversaţia pentru o audienţă care te vede şi te ascultă. De aceea rolul interviului mediatic, ca produs în comunicarea de masă, impune reguli determinate de contextul skuaţional, al canakluilui mediatic, care difuzează produsul. In cele două situaţii, sala de tribunal şi clasa, interacţiunea este pregătită pentru o audienţă co-prezentă. Ea poate ajuta la limitarea abaterilor de la proceduri. în cazul dialogului mediatic ca interacţiune instituţională pentru ca demersul să fie accesibil, consumat mai uşor se manifestă o tendinţă de limitare a abate­rilor de la proceduri de aşa manieră ca interacţiunea să facă posibil ritualul devenit cunoscut, dar şi recunoscut facil.

2.2.2. Cadrul informai (non-formal settings)

Existenţa unor cadre informale în interacţiunea instituţio­nală presupune un mediu de interacţiune, pe care îl evaluăm ca mai mult de expunere şi mai puţin ca formalizat. în această categorie specialiştii includ consultaţiile medicale sau din domeniul psihiatric, servicii sociale sau afaceri. Structurile simetrice sau asimetrice în atribuirea rolurilor determină tipare de distribuire ale acestora, ca de exemplu succesiunea întrebare-răspuns, rolul şi „jocul'1 întrbărilor în consultaţiile private medic-pacient (idem: 27)Totuşi aceste asimetrii în distribuirea rolurilor nu apare din schimb, ci din contextul în care se desfăşoară- un context privat. Multe din contextele acestea sunt situaţionale, dar ele se determină ca instituţionale dată fiind sarcina de lucru oficială-practicarea medicinei, iar rolurile impun activităţi cel puţin apeciate de autorii citaţi ca

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 273

,.qvasi-conversaţionale".Aceste contexte informale accentu­ează cel puţin în termenii schimbului existenţa unor graniţe destul de puţin determinate între instituţional şi conversaţia obişnuită.

3.0. Dimensiunile cercetării în interacţiunea

instituţională

Autorii citaţi au recurs în urma analizei tuturor proce­durilor de ordin formal sau informai la sublinierea a cinci dimensiuni ale comportamentului instituţional care ar trebui luate în consideraţie când cercetăm fenomenul conversaţiei instituţionale de la definirea lui ca proces interacţional până în prezent. Aceste dimensiuni sunt (a) vocabularul, (b) analiza schimbului, (c) organizarea unităţilor de semnificaţie - a secvenţelor, (d) stereotip iile structurii impuse conversaţiei instituţionalele) cunoaşterea ştiinţifică a societăţii şi rela­ţiile determinate implicit.(op.c\t: 29-53)

3.1. Vocabularul

In cercetarea fenomenului denumit de specialişti vorbire instituţională sau interacţiune instituţională sau conversaţie instituţională apreciem că introducerea dialogului instituţional este integrat argumentării propuse. De aceea dialogul medi­atic generat ca produs de comunicarea de masă va fi definit, interpretat şi evaluat în termenii dialogului instituţional ceea ce va impune demonstraţiei un caracter aplicativ vor fi exem­plele din comunicarea de masă. Prima dimensiune pusă în discuţie de Drew şi Heritage este alegerea cuvintelor -lexical choice-. Această dimensiune conturează la nivelul vorbitorilor implicaţi în interacţiune orientarea instituţională a dialogului. Numeroşi cercetători accentuează specializarea vocabularului ceea ce induce în conştiinţa utilizatorilor nu numai termenul de „tehnic", dar şi pe cel de identitate instituţională recog-noscibilă pentru cei aflaţi în interacţiune,care selectează un anumit tip de vocabular, din domeniile recunoscute- legislaţie, afaceri, medicină, educaţie sau mass-media.

274 I ADELA ROGOJINARU

Limba română actuală a asociat în uzul specialiştilor şi conceptul de „limbă de lemn". Variantă a limbii era în conşti­inţa vorbitorilor generatoare de clişee lingvistice, dar şi de o sărăcie a vocabularului.

Interesant reflexul valorii vocabularului, atunci când un membru al organizaţiei se referă la noi în loc de eu, sublinând apartenenţa instituţională în interacţiune. Identitatea perso­nală se pierde în faţa referinţei instituţională, ceea ce gene­rează un rol mult mai important decât este poate în realitate.

Formularea contextului în care are loc interacţiunea este ilustrată prin alte modalităţi de alegerea a cuvintelor, de tipul referinţelor temporale. în conversaţia obişnuită timpul este determinat de plasarea evenimentului la biografia recentă a individului, pe cînd la nivelul contextului formal valoarea timp este deseori formulată în termenii măsurilor universal obiec­tive temporale. Nu ar trebui şi la acest segment al aprecierii timpului să vorbim de conflict între formulările „conversaţio­nale" şi de cele „instituţionale". Studiile interacţiunii institu­ţionale remarcă formulările noţiunii de timp între biografia şi calendarul individului aflat în interacţiunea instituţională.

3.2. Analiza schimbului

Analiza schimbului este determinată de două fenomene distincte: pe de o parte selectarea unei activităţi prin care schimbul este desemnat ca performare, iar pe de altă parte detaliile de ordin lingvistic prin care activitatea vizată ca schimb să fie realizată.

3.2.1.Selectarea unei activităţi

Schimbul de bază în orice interacţiune conversaţională, implicit şi în cea instituţională este cel de tipul întreba-re-răspuns. într-o tipologie, Liliana Ionescu-Ruxăndoiu consideră că cele mai relevante schimburi conversaţionale sunt oferta, respingerea, contracararea şi re-ofertarea şi satifacerea.(Ruxăndoiu, 1995: 52)

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 275

3.2.2.Selectarea formulelor lingvistice într-o activitate

In desemnarea unui schimb, selectarea presupune formule alternative în semnificarea sau performarea aceleiaşi activităţi.

De cele mai multe ori alegerea unor formule este determinată de componentele schimbului, dar şi de scopul interacţiunii.

Concluzia referitoare la acest al doilea aspect oferă cerce­tării interacţiunii instituţionale posibilităţi prin care cel care iniţiază rolul instituţional să selecteze o formulă particulară, pe care să o considere motivată în contextul alegerii. La acest nivel trebuie să luăm în discuţie sintaxa, lexicul, dar şi elemen­tele de prozodie.

Orientare în sociologia americană, prin anii 1950 de Harold Garfinkel, defineşte funcţionarea relaţiilor sociale potrivit normelor şi regulilor determinate nu din afara comunităţii, ci din interiorul acesteia. Organizarea, coordonarea şi înţelegerea acţiunilor cotidiene se bazează pe principiile relaţiilor inter şi intrapersonale, conforme bunului-simţ, de aceea analiza şi interpretarea acestor relaţii ar conduce la identificarea orga­nizării acţiunilor, în sensul desemnat de ordinea socială. Modelul etnometodologic de analiză a conversaţiei propus de H. Sacks, E. Schegloff şi G. Jefferson îşi propune să observe felul în care participanţii produc şi interpretează conversaţia, [apud Ruxăndoiu, 1999: 43] adică ei sunt spect-actori, adică şi observatori, dar şi acţionează prin rolurile,pe care şi le asumă în variatele momente în desfăşurarea interacţiunii sociale. în demersul etnometodologic, există trei niveluri de organizare a conversaţiei:

1. nivelul local, reprezentat de intervenţia în curs şi de cea imediat următoare;

2. nivelul secvenţelor recurente, reprezentat de 3,4 sau mai multe intervenţii, corelate prin moduri tipice de prezen­tare a informaţiei;

3. nivelul general, reprezentat de ansamblul schimburilor verbale, care compun o conversaţie.[idem]

Sistemul propus de autori are două componente: una defi­neşte anumite caracteristici de structură a conversaţiei, care operează local, generatoare de de tranziţii către locutori

276 | ADELA ROGOJINARU

succesivi, iar, cea de a doua, referitoare la accesul la cuvânt. Aceste intervenţii, indiferent de dimensiunea acestora, includ în structura lor elemente care fac predictibilă înche­ierea lor şi, implicit, posibilitatea de transfer de roluri. Liliana lonescu Ruxăndoiu în cercetarea sa a aplicat pe texte dialec­tale, în calitate de corpus de date. în acest demers, am creat un corpus de date din talk-show-uri, identificând o serie de aspecte, unele comune cu cercetarea anterioară, altele diferite, ca mărci ale conversaţiei în mesajul mediatic. Exemplele sunt din talk-show-ul „Teo" difuzat de PROTV, în 27 martie 2003.

Intervenţiile au arătat existenţa unor tipuri de unităţi ling­vistice: cuvinte, forme morfologice de un anumit tip, construc-ţiiincidente, dar şi aspecte paralingvistice de ton, accent, debit, volum, etc. Câteva exemple:

« vocative- Teo.ila ridică-te-n picioare, fată! • adverbe sau locuţiuni adverbiale -Teo: Numai că ne ia

CNA-UL....Gata! sau Nu, mă, nu fi prost, aşa! • construcţii interogative eliptice -Teo: Ai prieten, nu?

In acest caz se impune un comentariu, dat fiind tonul prin lungirea lui u din nu, ar reieşi un nu-i aşa, de aceea am consi­derat-o o construcţie interogativă eliptică.

» repetiţii ale unor cuvinte cu variate valori sintactice-Teo: Bărbaţii....hai să vorbim despre bărbaţi!

Există o categorie de aspecte interacţionale, care nu sunt constituenţi de sine stătări, dar marchează în performare variate tipuri de acte. Ele sunt convenţionalizate prin uz şi îndeplinesc funcţii variate, fără a fi purtătoare de sens prin ele însele, dar exprimă ezitarea tatonarea sau alte semnificaţii.

De exemplu: • elemente care marchează, de obicei, intrarea în rol a

emiţătorului sau ezitarea înaintea formulării propriului punct de vedere , înaintea actului comunicativ propriu-zis. „Păi" este marca tipică a ezitării celui care îşi asumă rolul de emiţător.

Magdalena Tun: Şi atunci tu trebuie să fii foarte, foarte tare. Teo: Păi, tu trebuie să fii tare? Magdalena Tun: Păi, cine trebuie să fie tare decât mine?

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 277

• elemente cu funcţie explicativă, orientate spre emiţător, ceea ce încearcă să atragă atenţia asupra unui act care nu poate fi explicit, chiar utilizând un enunţ dubitativ interogativ.

Teo: Ce le faci tu lor, de la distantă...dacă înţelegi ce vreau să spun?

• elemente de reliefare sau delimitare a subiectului pus în discuţie sau a poziţiei emiţătorului, orientate spre mesaj.

Teo: Păi, uite, de exemplu îţi dau o temă?

• elemente de flatare, orientate spre destinatar, dar care conduc la presupoziţii sau fac apel la imaginaţia acestuia

Teo: Păi, io, de fiecare dată când mă prinde curentul, uite asa o ţin, uite asa!

• aparte-urile, din textul dramatic, sau falsul monolog/ pseudo-dialog, care nu aparţin structurii conversaţiei în curs, ci fac referire la datele concrete ale situaţiei de comunicare-loc, moment, preocupările ale unuia sau altuia dintre locutori,etc.

Teo: Aăăă Aveam multe întrebări foarte inteligente pe care să le pun invitatei mele şi anume...

sau Magdalena Tun: Păi, cum să fac, decât să-mi văd de

treaba mea?

La nivel local, atunci când trebuie să existe intervenţii succesive, pentru schimbarea emiţătorului, intră în acţiune regulile de alocare a rolului de emiţător. Cercetătorii, adepţi ai modelului etnometodologic, formulează două reguli de bază: (1)- prima se aplică atunci când există încheiată inter­venţia în curs şi implică trei situaţii de comunicare şi (2) a doua regulă se aplică oricărei situaţii de recurenţă a mărcilor de încheiere a intervenţiei în curs. De exemplu, manifestarea regulii 1 se actualizează în trei saituaţii de comunicare:

278 | ADELA ROGOJINARU

• a) locutorul îl selectează pe următorul emiţător, tran­sferul de roluri are loc imediat după încheierea enunţului în care se efectuează selecţia, iar tehnica elaborată folosită este întrebarea retorică, recurentă, utilizată de cel care a îndeplinit rolul de emiţător:

Teo: Este o celebră domnişoară...care...Zi tu? Magdalena Tun: Ce să zic?

• b) locutorul nu face nici o selecţie a următorului emiţător al intervenţiei, dar se autoselectează unul din participanţii la interacţiune:

Teo (către un cameraman): Ai înţeles de ce nu ea trebuie să fie tare? A înţeles!

Tanţa: Se făcea că nu înţelege, că poate se uita la Gilda!

In acest caz, pot apărea suprapuneri ale unor intervenţii, ca rezultat al unei competiţii pentru rolul de emiţător, care are prin conţinutul său şi misiunea de a controla relaţia interper-sonală. De exemplu:

Teo: Dar tu ce ştii să faci? (întrebarea este ambiguă, iar interlocutoarea nu înţelege că ea ar trebui să intervină)

Magdalena Tun// cineva din public: De toate ştiu să fac!

Teo: Băi, v-a întrebat cineva? (publicul nici nu se vede, nici nu se aude, intervenţia se adresează publicului, iar amfi­trioana controlează relaţia cu interlocutoarea sa)

• c) locutorul nu îl selectează pe următorul emiţător şi nici pe un alt participant, dar nici nu există o altă autoselecţie, atunci locutorul poate continua:

Teo: Şi toţi operatorii, bineînţeles că fiecare are un unghi de filmare: dacă pun coşuleţul aici, mă ceartă ăsta, că nu vede fata; dacă pun coşuleţul aici, mă ceartă domnul că.... aaaa! Paharul ei, din faţa ei, acuma...(pauză). Mă scuzaţi un moment. Ia ridică-te, fată!

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 279

Tot de nivelul local al conversaţiei ţin şi tăcerile, al căror rol semnificativ se materializează în goluri, discontinuităţi şi tăceri, ele însele purtătoare de sens. Această clasificare apar­ţine lui Levinson, dar ea se referă la pauzele dintre intervenţii. pe care unii cercetători le numesc tăceri. Ele se opun pauzelor interne, care aparţin proceselor de gândire ale creatorului de mesaj. Dihotomia „pauze interne" versus „pauze dintre inervenţii" aparţine lui Kerbrat -Orecchioni. [apud Ruxăn-doiu,1999: 48-49] în demersul propus vom folosi această taxo-nomie, dar într-un capitol separat vom face referire la tăcere în dimensiunea conferită de studiul „The Power of Silence-So-cial and Pragmatic Perspectives" de Adam Jaworski.

Golurile reprezintă, de obicei, întârzieri în aplicarea regu­lilor şi se înregistrează înaintea uneia din tre cele două reguli de autoselectare a emiţătorului b) sau c):

Teo: Ştii matematică, ştii fizică? Magdalena Tun: ...Matematică, engleză...

Discontinutăţile reflectă lipsa de asumare la un moment dat a rolului de emiţător:

Teo (către Tanţa): Taci, dracu din gură! (pauză) Teo: Asta se taie la montaj!

Tăcerile semnificative apar când emiţătorul selectat de locutor nu-şi asumă deliberat rolul:

Magdalena Tun: E prima dată când îmbrac salopeta asta!

Teo: Salopeta?....(îşi exprimă dezacordul faţă de termenul folosit de interlocutoare-salopetă, pe care o numeşte salopetă, dar pe care în fapt o denumeşte „lănţişor")

Una din tehnicile cele mai frecvente de selectare a emiţăto­rului o reprezintă perechile de adiacente. Ele sunt secvenţe de

280 I ADELA ROGOJINARU

enunţuri consecutive, produse de emiţători diferiţi, ordonate ca succesiune de părţi, de aşa manieră ca prima parte să reclame cu necesitate cea de a doua parte. în structurile determinate, ele sunt secvenţe de tipul: întrebare-răspuns, salut-salut, ofer-tă-acceptare/ refuz, invitaţie-acceptare/ refuz,etc.

Există o organizare preferenţială în care putem remarca adiacente nemarcate sau adiacente marcate. Din această perspectivă va trebui să amintim că din prima categorie se află elemente care se conformează aşteptărilor, iar, din cea de a doua categorie, cele care icumbă o structurare mai complexă, ceea ce generează o întârziere în emitere.

De exemplu:

Teo: Ce le faci tu lor, de la distanţă,dacă înţelegi ce vreau să spun, ca să se bucure şi ei ca nişte copii?

Magdalena Tun: //' gâdil. - structura este întrebare-răspuns

Teo: In interior, în interior,(ce trebuie să ai?) Magdalena Tun: Aăăă...curaj!'(ezitarea)

Organizarea preferenţială nu caracterizează numai relaţia dintre două intervenţii succesive (nivelul local), ci poate func­ţiona şi de-a lungul unui număr variabil de intervenţii ulte­rioare unei prime participări la conversaţie, adică la nivelul secvenţelor recurente. Principalele determinări la acest nivel sunt corectările, care primesc sensul sau forma unor constituenţi/enunţuri, indisolubil legate de o serie de defici­enţe care pot apărea în procesul de emitere sau de receptare. Ele se actualizează prin substituţii integrale sau parţiale ale unor unităţi sau secvenţe, atunci când eroarea este evidentă, ceea ce ia forma reformularilor sau reluărilor, atunci când. aparent, nu este nici o eroare.

Categoriile definite la acest nivel sunt autocorectările (1) şi corectările realizate de ceilalţi.(2)

1. Magdalena Tun: Pentru că nu iese la fel de fiecare dată, reacţiile lor, ale bărbaţilor...(reformulare)

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 281

2. Teo: Ce vrei tu să te faci când vei fi mare? Magdalena Tun: Păi, deocamdată... Teo: Nu deocamdată!...Cât mine!(corectare explicită)

Tot la nivelul secvenţelor recurente, mai există un fenomen: pre-secvenţele. Ele desemnează un tip de intervenţie, care prefigurează un mod specific de acţiune, de act verbal, care se configurează şi într-o secvenţă, din care face parte intervenţia. Din această categorie fac parte pre-solicitări, pre-invitaţii, pre-oferte, pre-anunţuri, etc.

Modelului etnometodologic trebuie în analiza descriptivă să îi asociem modelul integrativ, al cărui autor este Willis Edmondson. El consideră că orice conversaţie, ca eveniment comunicativ, este structurat ca o interacţiune socială, deter­minată de o serie de acte verbale, coerente într-o strategie de structuri interacţionale.

Elementele structurii interacţionale sunt organizate potrivit unei ierarhii bine determinate, fiecare unitate are statutul său, astfel fiecare unitate de rang superior este o combinaţie de rang inferior. Unitatea minimală acestei struc­turi este actul interacţional. O secvenţă de acte de perfor-mate de acelaşi emiţător constituie o mişcare, o secvenţă de mişcări performate alternativ de mai mulţi interlocutori constituie un schimb. Mai multe schimburi subordonate unui schimb de bază sau coordonate între ele reprezintă o fază, iar succesiunea ordonată de faze constituie o confruntare, echi­valentă cu nivelul general din modelul etnometodologic.

Mişcările şi actele componente ale acestor asunt produs al unei acţiuni individuale, dar ele au şi mărci interacţionale, ceea ce le integrează în structura de ansamblu. Tipurile de mişcări interacţionale, conform lui Willis Edmondson, [apud Ruxăn-doiu,1999: 67-70] sunt

• Ofertă- mişcare, prin care se introduce o temă în conver­saţie, ea poate fi exprimă prin enunţuri simple sau complexe, explicite/implicite, generatoare de răspuns,

Teo: Care-i deosebirea între un show simplu şi unul complex?

282 I ADELA ROGOJINARU

* Satisfacere- mişcare, prin care se indică locutorului anterior la cuvânt că intenţia sa de comunicare a fost perfor-mată eficient,

Magdalena Tun: La show-ul simplu, am intrat cinci minute de dans, m-am dezbrăcat puţin şi atât.( se indică locutorului prin marca atât, că intenţi asa de comunicare a fost realizată)

» Respingere- mişcare, prin care emiţătorul, cel carea iniţiat iinteracţiunea, încearcă să îşi convingă interlocutorul să-şi retragă complet ofert ainiţială, ceea ce reflectă neconcor-danţa cu intenţiile de performare ale interlocutorului,

Magdalena Tun: Probabil că îmi place să Jiu în centrul atenţiei şi, mai ales, a bărbaţilor...

Teo: De ce, mă, ...că zic porcării?

* Contracarare- mişcare, prin care emiţătorul încearcă să amendeze conţinutul mişcării precedente, determinându-1 pe interlocutor să revină parţial asupra spuselor sale, dar oferta va fi acceptată într-o versiune modificată potrivit intenţiei emiţătorului,

Teo: Ai prieten? Magdalena Tun: ...Am logodnic! (am mai mult decât un

prieten, ar fi explicitul răspunsului)

« Re-ofertare- mişcare, prin care iniţiatorul schimbului propune o versiune modificată a primei sale oferte, deoarece noua versiune prin conţinutul său trebuie să modifice versi­unea iniţială

Teo: Logodnic? Păi, cum o să fii tu stripteuză măritată?

Interacţiunea socială are loc în momentul în care comuni­carea se concretizează în intervenţii succesive, care răspund mişcărilor descrise, prin realizarea unui schimb. Acesta este unitatea minimală a interacţiunii sociale şi este definită ca succesiune de mişcări performate de interlocutori diferiţi şi aflate în relaţie de relevanţă secvenţială, [idem] Edmondson sublinia că schimbul este o unitate care interesează prin

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 283

rezultatul său, de aceea iniţierea unui schimb este marcată de producerea unei oferte şi, implicit, satisfacerea acesteia.

In emisiunea amintită, cea mai des utilizată schemă este cea a unui schimb simplu, unde A şi B sunt interlocutorii, aflaţi în interacţiune socială, iar rezultatul este conferit de ofertă şi satisfacerea acesteia. Acest schimb este echivalentul perechilor de adiacentă din modelul etnometodologic:

A- Teo: Berbec? B- Magdalena Tun: Da! A- Incăpăţânăţică? B- Foarte!

Uneori B poate să producă o mişcare de respingere şi atunci există două soluţii:

l.A produce o mişcare de satisfacere a mişcării lui B şi atunci schimbul se încheie prin retragerea ofertei, iar rezul­tatul este negativ:

A. Teo: Dar nu ţi-a ieşit financiar! B. Magdalena Tun: Nu, nu este vorba de financiar.

Şi-aici se pot scoate bani din meseria asta! A.:Până la ce vârstă?

2. A poate produce o mişcare de respingere a celei produse de B, ceea ce conduce la menţinerea ofertei iniţiale. Dacă B produce apoi o mişcare de satisfacere, aceasta marchează întregul schimb şi, implicit, retragerea primei mişcări de respingere:

A. Teo: De ce, mă, că zic porcării? B. Magdalena Tun: Nu zic porcării, nu toţi! A: Nu zic porcării? Unul dacă zice, pe mine mă ener­

vează! B: II bat şi gata !

3. Dacă B produce o mişcare de contracarare a ofertei lui A şi A răspunde cu o mişcare de satisfacere, aceast aeste urmată, de obicei de o mişcare de re-ofertare a aceluiaşi emiţător:

284 | ADELA ROGOJINARU

A. Teo: Uite, hai să zicem: când vei face tu un 40 şi vei descoperi că frumuseţile patriei, şi anume dealurile şi văile, ajung să semene între ele...Ce, mă, nu e aşa? (spre public, cameramani)...Există un moment în viaţă....Munţii Dobrogei...ce au fost totdeauna aşa?

B. Magdalena Tun: Nu ştiu, nu m-am gândit, nu-mi fac planuri. Sunt optimistă, dar nu-mi fac planuri pentru că nu-mi ies. Şi atunci, mă rezum la câteva săptămâni, luni şi atât.

A: Gândim la fel. A: Dar ce ştii tu să faci?

In construirea secvenţei de bază, esenţială, este corelarea temelor discuţiei. Structura nemarcată presupune înlănţuirea acestora, tranziţia firească de la o temă la alta, iar schimbările bruşte au mărci explicite în structurarea enunţurilor. Coerenţa tematică nu este generată de aplicarea unor proceduri consa­crate, deja existente, ci se stabileşte prin aplicarea principiului cooperativ. Introducerea şi ratificarea temelor, acordul parti­cipanţilor că este introdusă o temă nouă în discuţie, ori că o temă a fost epuizată sau nu e potrivită într-o anumită situaţie de comunicare, se realizează prin procesul de negociere între interlocutori.

3.3.0rganizarea unităţilor de semnificaţie- a

secvenţelor

Orice tip de analiză a interacţiunii instituţionale, indiferent de modelul aplicat fie cel etnografic, fie cel sociolingvistic, asociază vorbirea contextului instituţional, citând extracte din interacţiune pentru a arăta trăsături ale acţiunii şi relaţiilor sociale caracteristice unei puneri în scenă particulare. In toate analizele cunoscute şi recunoscute ştiinţific, dacă orientarea este spre analiza conversaţiei sau nu, toate recunosc existenţa unui fenomen numit organizarea secvenţială.

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 285

Concluzii

Analiza conversaţiei aplicată conversaţiei obişnuite a evidenţiat acest fenomen al secvenţialităţii, care poate fi aplicat interacţiunii instituţionale. Cele mai multe studii s-au centrat pe interacţiunile formalizate din spaţiul public. Ele au avut în vedere trăsăturile sistemului de schimb instituţional, dar au reliefat gradul de tipizare a acestora şi constrângerile externe la care sunt supuse aceste sisteme de shimb instituţio­nale. Importante demersul nostru referitor la dialogul mediatic ca interacţiune instituţională studiile lui Steven E.Clayman, 1988, 1989, 1991, 1992, David Greatbatch, 1988,1992, cu aplicaţii asupra interviului în jurnalele de ştiri, al căror reper central este organizarea secvenţelor prin pre-alocarea întrebă­rilor şi răspunsurilor în funcţie de contextele instituţionlae sau de rolurile participanţilor.

Nu toate secvenţele de tip întrebare-răspuns chiar în contexte instituţionale reflectă gradul de organizare formală, determinată de procedee ale interacţiunii însăşi. Există totuşi studii privitoare la punerea întrebărilor, asociată întotdeauna activităţilor specifice fiinţei umane. Potrivit teoriilor lui Klinke şi Grice (apud Nel, 1990: 57) premisele care stau la baza acţi­unii de a pune întrebări pot fi:

• participantul la interacţiunea instituţională A nu este în posesia informaţiei cerute

• A crede că B (interlocutorul său) are această informaţie • A crede că B nu va furniza din proprie iniţiativă infor­

maţia • A crede că B este pregătit şi apt să furnizeze această

informaţie • eventual A crede că B va oferi informaţia într-o manieră

scurtă şi clară. Nu este obligatoriu ca într-o interacţiune secvenţială de

tipul întrebare-răspuns să existe toate aceste premise sau acestea pot fi înlocuite de altele, după contextul instituţional sau situaţional.

Caracterul ritualic al interacţiunii sociale, în general şi al celei instituţionale în special aduce în prim-plan aspectele

286 | ADELA ROGOJINARU

secvenţelor de introducere a interacţiunii, cât şi cele de înche­iere. Constrângerile specifice ale acestor secvenţe în dialogul mediatic indică gradul mare de formalizare a formulelor de adrsare, dar şi al celor de deschidere sau încheiere a interacţi­unii instituţionale: Levinson, 1992, Greatbatch 1988, Clayman 1989, potrivit regulilor politeţii pozitive şi negative.

Punctul de plecare în organizarea secvenţială indiferent de formulele variate ale interacţiunii instituţionale revine schim­bului şi restricţiei de roluri ale participanţilor în cadrul tipului de schimb : întrebare-răspuns. Există o notă definitorie în succesiunea secvenţială-întrebare-răspuns: rolul interjecţiilor sau tăcerii în demersul instituţional, generator de semnificaţii în organizarea secvenţei tematice. Fiecare punere în scenă a secvenţei impune tipare de succesiuni întrebare-răspuns, ceea ce conduce la identificarea diverselor activităţi asociate unor puneri în scenă instituţionale cu valori diferite, dar şi cu inter­pretări variate.

3.4.0rganizarea structurală a organizaţiei

Un alt nivel al cercetării determinat de a patra dimensiune se referă la modalităţile prin care instituţionalitatea unei inter­acţiuni generează structural organizaţia. Multe din manifestă­rile instituţionale sunt caracterizate prin formule standard sau structuri ordonate de faze. Dacă într-o conversaţie singurele aspecte standard sunt formulele de început şi încheiere, pentru interacţiunea instituţională există etape de urmat în respec­tarea unui ritual al conversaţiei. Managementul schimburilor care urmează în interacţiunea instituţională este determinat la nivel local prin următoarele mişcări ale conversaţiei. Chiar dacă nu există un tipar standard al schimburilor în organizaţie, totuşi opţiunile interlocutorilor se reliefează prin secvenţe sau activităţi determinate de contextul situaţional care impune anumite actualizări ale schimbului.

Deseori contextele situaţionale sunt cerute de formule pre-determinate ca orare deja stabilite sau agende de lucru formalizate. în egală măsură putem aprecia la egalitate ordinea ca generatoare de ritualuri locale în produsele unor

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 287

interacţiuni instituţionale. Indicatorii propuşi de Zimmerman sunt condiţionaţi de secvenţele standard, dar şi de particula­rităţile secvenţiale, pe care interacţiunea instituţională le ia la un moment dat. Putem vorbi în interacţiunea instituţională interviului de radio sau televiziune de o ordine canonică în abordarea genului publicistic, potrivit convenţiilor organiza­ţiei. Chiar dacă unele determinări ale canonului sunt opţionale, totuşi se impune regula uzului prin abordarea pragmatică.

Existenţa unor standarde în demersul jurnalistic, în cali­tatea lor de condiţii impuse de teoriile producerii discursului de acest tip, presupune proprietatea paradigmei profesionale a instituţiei de presă, care impune o politică editorială respectată de toţi membrii organizaţiei. In acest context este posibil ca profesioniştii din domeniu, respectiv ai jurnalismului sau doar instituţia de presă, să dezvolte o strategie prin care standardele să se integreze practicii pentru a gestiona eficient sarcinile zilnice ale elaborării mesajului mediatic, ale acestei interac­ţiuni sociale cu implicaţii şi pentru participanţii-surse, neim­plicaţi în viaţa instituţiei de presă. Totuşi nu trebuie neglijat rolul profesioniştilor în stabilirea şi respectarea acestor stan­darde ceea ce conferă calitate discursului jurnalistic.

3.5. Cunoaşterea ştiinţifică a societăţii şi relaţiile

sociale implicite

La acest capitol, autorii Drew şi Heritage aduc în discuţie temele şi subiectele referitoare la codurile de conduită în manifestările instituţionale şi care ele însele se actualizează în funcţie de interacţiunea socială. In acest demers autorii reliefează două aspecte esenţiale ale socialului-neutralitatea în intercaţiunea socială şi relaţia de putere, definită de ei ca asimetrii ale interacţiune în cadrele instituţionale. [Drew, Heritage, 1992: 45-53]

Neutralitatea tinde să devină o trăsătură esenţială a inter­acţiunii instituţionale, în general, dar o practică determinantă în dialogul mediatic, în calitatea sa de interacţiune instituţi­onală. Există studii în domeniu care scot în evidenţă faptul că participanţii în interacţiunea instituţională îşi realizează

288 | ADELA ROGOJINARU

profesionist sarcinile cu scopul evident de a menţine neutra­litatea sau cel puţin poziţia obiectivă, echilibrată în raportul cu ceilalţi în studiul interviului în programele de ştiri, unde interviul este fie gen publicistic de sine stătător, fie format - integrat reportajelor sau pachetelor de informaţii, Clayman identifică o taxonomie a întrebărilor pentru a oferi un cadru de a integra eventualele opinii controversate sau chiar ostile unuia sau altui adin participanţi. Acest demers permite în viziunea lui Heritage şi Greatbatch alegerea de către jurna­liştii, care iau interviul, a atitudinii celei mai neutre pentru a evit aorice implicare a instituţiei în asumarea unei opinii a interlocutorului, potrivit întrebărilor puse.

Yvan Charon indică jurnalistului câteva reguli pentru punerea întrebărilor. Jurnalistul trebuie:

să fie moderator neutru, dar exigent, câteodată neîmpăcat, să dovedească o bună cunoaştere a subiectului, să încadreze clar propunerea în raport cu actualitatea, să obţină prin interviu informaţiile fundamentale, să fie mai curând ofensiv şi obraznic, decât complezent, să evite punerea unei întrebări fără răspuns, să elaboreze un mesaj clar şi concret, să anime interviul prin stăpânirea situaţiei şi ilustrarea

acesteia, să controleze o posteriori interviul. [Charon, 1991: 5]

Cel de al doilea aspect amintit se referă la relaţia asimetrică între participanţii la interacţiunea instituţională, în care se poate include şi interacţiunea mediatică. In studii este amin­tită premisa standard că într-o conversaţie obişnuită există o simetrie a interacţiunii prin participarea egală a interlocuto­rilor. Totuşi acest standard al simetriei este din ce în ce mai cercetat în interacţiunea instituţională, potrivit relaţiei asime­trice dintre participanţi, ca relaţie de putere, fie cu referire la cunoaşterea participanţilor, fie ca principii de eficienţă a comunicării interpersonale.

Linell şi Luckman [apud Drew, Heritage, 1992: 48] scot în evidenţă dihotomia simetriilor din conversaţie, cărora le opun asimetriile din discursul institutţional. Ei aduc drept prim

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 289

argument inegalităţile generate de cunoaşterea participanţilor la interacţiune. Dacă facem o evaluare primară a interacţiunii, în sensul revelării persoanelor participante şi efectul generat în intercaţiunea instituţională ar trebui să măsurăm dimensi­unile structurii asimetriilor în conversaţia obişnuită pentru a determina paradigma funcţională a eventualei structuri asime­trice în interacţiunea instituţională pentru a evalua aspectele de analizat în alte contexte.

Asimetriile în conversaţie există, chiar dacă uneori temporar, ele se manifestă în interacţiune la schimbul de inter­venţii sau replici, totuşi uneori contextele sunt diferite: (i) în funcţie de relaţia interpersonală, cel care iniţiază interacţiunea deţine puterea de a controla subiectele schimbului, ceea ce impune posibilitatea de a fi un participant activ în interacţiune prin gestionarea din punct de vedere informaţional al subiec­tului schimbului; (ii) în comunicarea de grup, unde interacţi­unile se desfăşoară într-un proces complex, există intervenţii cu rol decisiv în managementul informaţiei şi altele cu un rol mai puţin important ceea ce determină o altă dimensiune a puterii a celei dominate de cantitatea şi calitatea informaţiei în interacţiunea socială. Din această abordare reiese că sime­tria aşteptată în conversaţia obişnuită şi asimetria intercaţiunii instituţionale sunt într-adevăr rezultat al simplificării acestui determinism- o interacţiune socială trebuie să fie asimetrică în funcţie de momentele acesteia, iar unele momente în deru­larea interacţiunii instituţionale sunt dominate de angajamen­tul! interacţional al participanţilor, în funcţie de rolurile jucate în performarea interacţiunii.

Distincţia fundamentală dintre simetria conversaţiei cotidiene şi asimetria interacţiunii instituţionale reiese din definirea celor două interacţiuni, prima este o interacţiune normativă, bazată pe reguli independente de context, iar cea instituţională se bazează pe identitatea rolurilor şi statuturilor legate de contextul în care are loc discursul. Legat de acest ultim aspect al rolului şi statutului există ia nivelul interacţi­unii sociale şi, implicit al celei interacţionale o serie de drep­turi şi obligaţii ale individului la nivel discursiv. Interacţiunea instituţională se caracterizează prin structuri ale rolurilor în

290 I ADELA ROGOJINARU

interacţiune, asimetrii ale interacţiunii datorate distribuţiei diferenţiate între cunoaşterea, dreptul de a cunoaşte, accesul la resursele interacţiunii, adică la intervenţiile celorlalţi parti­cipanţi în cunoştinţă de cauză, dar şi la participanţi, ca entităţi interacţionale în sine şi pentru sine.

Deseori în interacţiunea instituţională studiile se referă la relaţia doctor-pacient, profesionist-client, dar în dialogul mediatic ca interacţiune instituţională se interferează două aspecte esenţiale: pe de o parte, relaţia jurnalist-interlocutor, la interviu sau talk-show, iar, pe de altă parte, relaţia mode­rator - interlocutori şi/sau participanţi la talk-show între ei. De acest gen de asimetrii, care generează relaţii de putere este nevoie pentru a determina actualizări ale rolurilor şi statutu-rilor acestor participanţi în relaţia de putere care se stabileşte.

în loc de concluzii

Interacţiunile instituţionale sunt forme discursive, în care există roluri a căror structură este instituţionalizată prin relaţia statut versus rol, sau drepturi şi îndatoriri, generate de distribuirea informaţiei, adică a cantităţii de informaţie în cazul presupoziţiilor, dar şi a calităţii informaţiei prin accesul la suportul mediatic sau la informaţie.

Bibliografie

Alasuutari, Pertti, Researching culture - Qualitative method and cultural studies, London, Thousand Oaks, New Delhi, Sage Publications, 1995

Coulthard, Malcolm, An introduction to discourse analysis, Longman, 1977

Denzin, Norrnan K, Lincolns Yvonne S. (editors), Hand-book ofQualitative Research, Sage Publications, 2nd Edition. 2000 '

Drevv, Paul, Sorjonen Marja-Leena, Instituţional Dialogue în Teun Van Dijk (editor) Discourse as social interaction, SAGE Publications, pag.92-118, 1998

Fairclough, Norrnan, Media Discourse, London, Edward Arnold, 1995

COMUNICARE Şl CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ | 291

Hartley, John, Discursul ştirilor, Iaşi, Editura Polirom, 1999 Hundnurscher, Franz „Does a dialogical view oflanguage

amoimt do a paradigm change in linguistic-languagc as dialogue" în Sorin Staţi, Edda Weigand, 1992, „Methodologie des dialogueanalyse" Tubingen, Niemeyer, pag.1-14

Livingstone, Sonia, Lundt, Peter, Talkon Television: /indi­ence Participation and Public Debate, London. Routledge, 1994

Jaworski, Adam, The Power of Silence-Social and Prag­matic Perspectives, Newbury Park, London, New Delhi, SAGE Publications, International Educaţional and Professi-onal Publisher, 1993

Moeschler, Jacques, Foundations of dialogue analysis, în Sorin Staţi, Edda Weigand, (coordonatori) 1992, Methodo­logie der Dialoganalyse, Niemeyer, pag.65-74

Montgomery, Martin, „An introduction to Language and Society", London, NewYork, 2nd Edition-Routledge, 1995

Myers, George, Words in Aids, London, Edward Arnold, 1994 Renkema, Jan, Discourse studies- an introductory text-

book, Amsterdam / Philadelphia, John Benjamins Pubiishing Company, 1993

Ruben, D., Brent, lntrapersonul, Interpersonal and Mass Communication Processes in Individual and Multi-Person System, în Gumpert Gary, Catcart Robert, Inter-Media, Oxford University Press, New York, 1979

Ruxăndoiu, Ionescu Liliana, Limbaj şi comunicare-elemente de pragmatică lingvistică, Editura AII Educaţional, Bucureşti, 2003

Ruxăndoiu, Ionescu Liliana, Conversaţia-structuri şi stra­tegii, Sugestii pentru o pragmatică a românei vorbite, Bucu­reşti, Editura AII Educaţional, 1999

Ruxăndoiu, Ionescu Liliana, Naraţiune şi dialog în proza romănească-elemente de pragmatică a textului literar, Bucu­reşti, Editura Academiei Române, 1991

Silverman, David, Interpretarea datelor cantitative, Polirom Iaşi, pag.l37-ş.u., 2004

Van Cuilenburg, J.,J.,Scholten, W., Noomen,G.,W., Ştiinţa comunicării, Bucureşti. Editura Humanitas. 1998

CUPRINS

Introducere comunicarea organizaţională: un spaţiu teoretic compozit

La communication en France: des pratiques plurielles entre confiance et incertitude 17

Culture, control and communication how companies should seek to handle electronic media consciously 46

Internai corporate communication for privatisation and re-structuring: the case from transition economy 66

How Turkish poultry meat producers overcome the avian influenza crisis through corporate and risk communication?: 76

Melancolia ochiului 87

Bureaucratic inerţia versus democratic communication

management in university chairs 102

McLumea şi comunicarea publicitară 122

The social responsibility of the corporations in the age of globalization 129

Etica performanţei şi cultura vasalităţii în România post-comunistă 145

Managementul performanţei şi comunicarea internă în organizaţiile româneşti: corelaţii cu teoria lui Hofstede 158

Managementul reputaţiei 171

Tehnici de argumentare în activitatea de relaţii publice....187

Publicaţia internă a companiei -între jurnalism şi propagandă 198

Trainingul - modalitate de eficientizare a activităţii în redacţia ziarului „Argeşul" 223

Evaluarea RP-ului şi a comunicării corporative -

o perspectivă interdisciplinară 238

La reconfiguration du marche des mediaş roumains 248

Dialogul mediatic: interacţiune socială / interacţiune instituţională 259

www.tritonic.ro Librăria virtuală a Grupului Editorial Tritonic

Reduceri între 10% şi 60%la orice carte comandată Pentru informaţii, vă rugăm să ne contactaţi la

tel/fax: 021.242.73.77; 0728.877.440 sau !a adresa de email: editura@tritonic.ro

Tritonic Grup Editorial Str. Coacăzelor nr. 5, sector 2, cod 022651,

Bucureşti, Căsuţa poştală 3-12