10. Cultura Si Comportament Organizational (Stefan Stanciu)

tefan StanciuMihaela Alexandra Ionescu

Cultur organizationala

cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 3

AnaNot autoadezivCultura si comportament organizationalComunicare.ro, Bucuresti, 2005

Cuprins

CAPITOLUL 1

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale / 131.1. Argument / 13

1.2. Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei / 14

1.3. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemelor culturale / 19

1.4. Cultur i socializare / 23

1.5. Cultura istorie i prezen / 24

1.6. Recurena elementelor culturale naionale n culturile organizaionale / 27

CAPITOLUL 2

Cultura organizaional / 312.1. Introducere / 31

2.2. Perspective conceptuale / 34

2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale / 38

2.4. Cultur i cunoatere / 41

2.5. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale / 43

2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete / 44

2.7. Cultura organizaional ca micropovestire / 49

2.8. Tipuri de culturi / 51

2.9. Cultur, timp i spaiu / 54

2.10. Funciile culturii / 57

2.11. Factorii de influen / 58

2.12. Subculturile / 61

2.13. Cultur i climat tensiunea unui raport / 63

2.14. Practica evalurii culturale / 64

CAPITOLUL 3

Structuri organizaionale i modele culturale / 673.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale / 67

3.2. Harta modelelor culturale / 75


CAPITOLUL 4

Cultur i conducere / 774.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi / 774.2. Cultura managerial / 794.3. Stiluri de conducere i variabile culturale / 804.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale / 83

CAPITOLUL 5

Schimbare organizaional i cultural / 855.1. Aspecte introductive / 855.2. Strategii de schimbare / 895.3. Factori, condiii i ageni ai schimbrii / 925.4. Etapele schimbrii / 935.5. Tipuri de schimbare / 955.6. Modele de schimbare / 1005.7. Rezistena la schimbare / 1035.8. Leadership i schimbare / 1055.9. Schimbarea cultural / 106

CAPITOLUL 6

Diversitate i management multicultural / 1096.1. Diversitatea i structura global a lumii / 1096.2. Problema genului stereotipuri culturale / 1116.3. Resursele umane i asumarea diversitii / 1126.4. Globalismul i etnocentrismul / 113


CAPITOLUL 1

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

1.1. Argument

Studiul organizaiilor ca forme sociale distincte a intrat n cmpul preocuprilor tiinelor socialespre sfritul anilor 30. n anii 40 se conturaser trei direcii n cercetarea organizaional, direciilegate de numele unor sociologi foarte importani: Max Weber, Talcott Parsons (profesor la Harvard,traductorul n englez a lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituional n contextulorganizaiilor), James March i Philip Selznick. Acesta din urm, influenat de Robert Merton, antreprins o analiz a organizaiilor dintr-o perspectiv dihotomic. nelegnd organizaia ca peo expresie structural a aciunii sociale, Selznick conchide c, pe de o parte, orice organizaieare o valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe dealt parte, organizaia este un sistem dinamic, influenat de trsturile sociale ale membrilor sii de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaiile devin instituii atunci cnd obiectivelei procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci cnd i pierd caracterul instrumental.Ctigarea valorii conduce la formarea identitii i structurii organizaionale. Ca atare, funciaesenial a conducerii se refer la conservarea i meninerea valorilor.

Cei care au problematizat natura organizaiilor ntr-o manier riguroas, n perioada amintitmai sus, au pornit de la cercetrile dedicate instituiilor.

Consideraiile lui W. Richard Scott despre instituii se refer la influenele teoriilor instituio-nale asupra abordrilor riguroase legate de organizaii. El observ c instituiile reprezint structurisociale, extrem de dinamice, cuprinznd elemente culturale, de cunoatere, norme i reguli, activitii resurse ce confer stabilitate i semnificaie vieii sociale (2004, p. 70). Vehiculele perpeturiiinstituiilor sunt sistemele simbolice, relaionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituiilesunt structuri ce prezint mai multe faete, durabile social, formate din elemente simbolice, activitisociale i resurse materiale (idem). Caracteristica cea mai proeminent a acestora este stabilitatean sensul capacitii de a se menine i reproduce, stabilitate care ntrete sistemul social. Mutatismutandis, organizaiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleai exigene ca i instituiile. Orga-nizaiile legitimeaz actorii sociali, dar i i limiteaz i constrng.

Parsons aplic teoria sa cultural-instituional la organizaii i are ca interes sistemul de normecare regleaz raportul dintre indivizi i aceste entiti. n opinia sa, sistemul de norme ntemeiazevidena organizaiei, legitimnd cele mai importante modele de operare necesare introducerii imeninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influen-eaz gradul de acceptare i de succes al organizaiilor. Astfel, susinerea unor valori de vrf nseamno cot de reuit mai mare.


Totodat, Parsons consider c societatea actual (mai ales societatea occidental) are dreptcaracteristic structural, printre altele la fel de importante, prezena organizaiilor cu funcii specia-lizate. El pornete de la premisa c acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asuprasistemelor sociale, care includ organizaiile n calitate de subsisteme ntruct atributele principialeale acestora din urm sunt ecoul proprietilor primelor, chiar dac sunt concepute n vedereaatingerii unor scopuri precum producerea de bunuri i servicii. Scopurile organizaiilor sunt nstrns interdependen cu mediul social. Parsons subliniaz explicit c organizaiile nu sunt preo-cupate doar de producie, servicii sau profit, fie i din simplul motiv c rezultatele activitii lortrebuie s se conformeze unor standarde cerute de societatea n care triesc.

Astfel, organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale. n primulrnd, funcia de reproducere a normelor i valorilor, cu rol n cristalizarea principiilor cluzitoareale activitii membrilor organizaiei, realizeaz legtura intim dintre cultura organizaiei i culturasocietii n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciuniisociale. Apoi funcia de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice,umane etc. i funcia de integrare, care presupune armonizarea componentelor organizaionale(dezvoltarea adeziunii, implicrii i loialitii membrilor).

n consecin, conform lui Parsons, se poate spune c organizaia reflect structura macrosocial.O dat cu accentuarea importanei elementelor culturale i cognitive n definirea organizaiilor

i cu intrarea triumfal, pe ua din fa, a cercetrilor dedicate culturii organizaionale, specialitiiredeseneaz harta semnificaiilor asociate termenului de organizaie. Noua paradigm culturalpune accentul pe faetele semiotice ale culturii, tratate n toat complexitatea consecinelor lor inu doar ca nite simple reprezentri subiective. Prin urmare, n aceast paradigm, organizaiareprezint o constelaie de simboluri crora le sunt ataate semnificaii rezultate din interaciuneasubiectului cunosctor cu lumea, cu cei care comunic n context social. Mary Douglas (2002)noteaz la rndul ei c trebuie s privim categoriile culturale n calitatea lor de creuzete cognitiven care interesele sociale sunt supuse unor transformri ample.

Prin urmare, tendinele actuale, rezumate mai sus, reprezint argumente care ne ndreptescs ncercm iniierea unei cartografieri problematizante a culturii n organizaii.

Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamentaleste, ns, aproape ilicit, ntruct elementele culturale se obiectiveaz prin aciunea social. Maimult, studiul precis al unor elemente att de volative precum coninuturile sistemelor culturale seobine prin accesul la manifestrilor lor concrete. ns sistemele culturale ar fi goale fr expresiilemateriale i, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fr acestea.De aceea am corelat tema cultural cu cea legat de comportamentul n organizaii, ncercnd sstructurm cteva puncte de reper pentru problematizri mai ample.

1.2. Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei

Deciziile economice sunt strns legate de anumii factori culturali. Culorile unei companii,logoul, designul produselor i serviciilor, tot ceea ce semnific imaginea intern i extern a uneiorganizaii, modul de negociere i articularea ntlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toateacestea poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.

14 Cultur i comportament organizaional


Pe lng structur, procese economice i oameni, un element important al organizrii estecultura. n noua ecuaie a organizaiilor multinaionale, cultura trebuie s devin un mediu adaptativalturi de celelalte componente ale organizrii.

Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grupde indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i substan. ntimp ce conceperea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupunetraversarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei.Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o, relaiilecare-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Modelul conceptual propus n Figura1.1 (dup Y. Allaire i M. Frirotu, 1998) definete organizaia ca pe o entitate cu trei componenteinterdependente, supuse influenelor provenind din propria istorie, din societate i din contingenelecare definesc concurena, tehnologia, forma de proprietate etc.

ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincro-nizare. n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organi-zaiei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concreteale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de funcionare,la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la controluli urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitarea puterii. A doua dimensiune este cultura, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutineleproprii unei organizaii. Ea reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaiisimbolice. Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupracomportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford Geertz (1973) definea culturadrept un software care face s funcioneze mainria unei societi. n al treilea rnd, vorbim despreindivizi, conductorii i personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cuno-tine i abiliti specifice, ei interpreteaz continuu evenimentele organizaionale i se comportpotrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei proprii. Dup statut i poziie ierar-hic, acetia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei.

Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt un caracter particular n funcie de cei treifactori care le influeneaz natura i dinamica.

Societatea civil n care a luat natere i n care funcioneaz organizaia exercit o influenasupra valorilor personalului ncepnd cu momentul accesului acestuia n organizaie. Societateadefinete contextul juridic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia.

Istoria oricrei organizaii nglobeaz condiiile i motivele care au condus la geneza sa. Pe dealt parte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor care au condus-o succesiv, abiliti icompetene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora,reete i rutine nrdcinate. Toate aceste evenimente i factori sedimenteaz credine, ateptri imoduri de a fi i de a face; ele influeneaz puternic textura culturii organizaiei, precum i arhitec-tura ei structural.

Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adaptezeorganizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. Formade proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea concurenei i nivelulde vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul schimbrii tehnologice, importana capi-talurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale, precum i reglementrilepublice sunt tot atia factori care modeleaz caracterul unei organizaii.

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 15


Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor culturale i struc-turale ale oricrei organizaii. Constituirea unei organizaii rezid tocmai n orientarea acestorprocese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s fie garania unei nalte perfor-mane, n contextul n care organizaia opereaz.

Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre dimensiunilesimbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur se dezvolt n mod natural pe msuraevoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni sunt integratei percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil.

Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine aleorganizaiei. Ea este complex i radical dac aplicarea sa impune aducerea n discuie i nlocuireaanumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n carecontextul se schimb brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale, devinnecesare schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structuralepropuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie,


Figura 1.1

valori i premise ale deciziilori ale aciunilor; convingeri i viziuni desprelume; simboluri i semnificaii; tradiii i obiceiuri.

caut s neleag ce sentmpl; nva obiceiuri, norme etc.; dezvolt premise iparticipri; caut recompense,recunotin i sentimente deapartenen; oscileaz ntre un oportunismcalculat i un angajament totalfa de scopurile organizaiei; fac dovada unei judecilimitate n situaii complexe; influeneaz n grade diversecultura i structura organizaiei.

obiective i strategii formale; organigrama; sisteme de recrutare,formare, motivare iremunerare; structur de autoritate icontrol; sisteme de administrare(buget, planificare, informaticde gestiune).

ORGANIZAIA

Susinere reciproc

Sprijin i legitimare

Cultura Structura Contexteleprezente

Contexteleviitoare

Indivizii

IstoriaGeneza, istoria, reuitele i

eecurile organizaiei, valorileconductorilor anteriori,competenele motrice i

reetele strategice

ContingeneleCaracteristicile tehnologice,

economice, competitive i reglementrile care au

influenat evoluiaorganizaiei

SocietateaCadrul de desfurare a

activitii organizaiei,caracteristicile culturale,

sociale, politice i juridice aleacesteia


ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a perfor-manelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru deviereade la obiectul lor.

Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natureconomic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii sunt sensi-bili n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei nva i asimileaz materia-lele sale simbolice, le adopt treptat supoziiile, ncepnd s aib ateptri i o viziune asupra lumiicare nu numai c le influeneaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale.

Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceeace este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se producdezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze nmintea individului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membriiorganizaiei restabilesc armonia intern fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepieselectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic i iremediabil, perso-nalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i de confuzie.

n mod evident, membrii unei organizaii exercit o influen asupra caracterului i evoluieisistemelor culturale i structurale. Relaia dintre societatea civil i membrii organizaiei influen-eaz organizaia n cel puin dou modaliti distincte:

cu ct societatea nconjurtoare este mai omogen n compoziia sa etnic i religioas, nsistemul de valori promovate de mediul familial i de sistemul colar, cu att este mai uoar mode-larea unui mediu organizaional armonios, bazat pe valori comune. ntr-o societate eterogen,organizaia trebuie s depun eforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cuorientri compatibile cu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organizaional care s respectediversitatea membrilor si i care s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficient.

diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor att princadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor ca membri ai organizaiilor.Acest fenomen a fcut obiectul unei literaturi abundente i constituie el nsui un domeniu de cercetare.

Cei trei factori societate, istorie, contingene sunt evident corelai i exercit o influendeosebit asupra dezvoltrii organizaiei i asupra proprietilor sale culturale i structurale.

Istoria particular las urme cu semnificaii puternice asupra evoluiei organizaionale ulteri-oare: liderul fondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile i stilul su de conducere,care sunt instituionalizate n cultura organizaiei i pe care succesorii si sunt adesea tentai s leafieze i s le imite.

Organizaia care i recruteaz personalul dintr-o societate ambiant eterogen sau din mai multesocieti diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un puternicsim de apartenen la organizaie trebuie s aloce resurse importante pentru socializarea membrilorsi, s pun accentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organizaiei i, n consecin,s ncerce s atenueze influena societii civile asupra organizaiei.

Factorii de contingen modeleaz puternic i subtil evoluia organizaiilor, astfel nct culturii mentaliti organizaionale supuse acestora afieaz adesea similitudini puternice, dincolo dediferenele dintre valorile societilor i caracteristicile istoricului lor organizaional.

Din acest motiv, marile sectoare industriale comport exigene tehnice i necesit competenespecifice puternic asemntoare, fiind puin important unde sunt situate geografic organizaiile ndiscuie i care sunt particularitile istorice ale fiecreia.



Contingenele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieei,ciclului investiional i reglementrilor modelez mediul social i comportamentele membrilororganizaiei mai ales datorit realitilor prezente sau trecute din viaa acesteia. Succesul uneiorganizaii apare n momentul n care aceasta descoper aranjamentele structurale i culturale carecorespund contingenelor sectorului su de activitate.

Organizaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebuies funcioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contingencare i-au modelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de schemele mentaledin organizaie produs al experienei lor trecute , ar putea lsa nepercepute aceste fenomenecu excepia cazului n care organizaia este supus unei puternice concurene i presiunilor dinpartea pieelor. Cnd noile realiti contextuale sunt percepute i nelese, ele nu vor exercita oinfluen veritabil asupra organizaiei dect dac devin noii factori de contingen capabili smodeleze un nou aranjament cultural i structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoiosi ndelungat.

Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaieila exigenele i cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamental a conduceriioricrei organizaii.

Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic: a) continuitate i adaptabilitate mare strategia i modurile de funcionare a organizaiei sunt

bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bun performan, permind pregtireapentru un context evolutiv (situaia ideal).

b) inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul viitor este favo-rabil organizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. Se pot citaaici companiile avangardiste, care propun produse noi pe piee n expansiune i nc subdezvoltate.

c) transformare sau reorientare bine adaptat contextului, caz n care organizaia prezint unnivel de performan acceptabil; organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte diferitde cel actual, fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilorsau al concurenei (transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselorspre zone mai atractive dect cele n care compania opereaz n prezent (reorientare).

Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msurde talentul i de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornete de sus i estedeclanat de lider. Apar ns dificulti specifice: performana organizaiei fiind cel puin satisf-ctoare, este dificil pentru managerii firmei s fac nelese angajailor fundamentele demersuluilor i s mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a mprti viziunea lor privind problemelecare risc s se manifeste dac ntreprinderea continu s urmeze cursul actual.

Procesul de reorientare (declanat tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii nceea ce privete rentabilitatea, dar i creterea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor strategicen alte industrii i pe alte piee mai atractive.

Strategia organizaional de reorientare poate s comporte anumite capcane cum ar fi: nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce operaiuni n

domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i know-how; atracia eficacitii prin integrare, care i determin pe manageri s caute realizarea unor

economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor operaiuni. n acest mod, managementulrisc s permit ptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului domeniu n cel nou, fcnd astfelmai dificil adaptarea noii entiti la noul context concurenial.



d) redresarea sau revitalizarea caracterizeaz o situaie n care organizaia este slab adaptatcontextului i afieaz rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtit pentru a face facontextelor viitoare.

n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntreprinderii; apare, deci, urgena adoptriiunor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se ctiga timpul necesar efecturiiredresrii n profunzime a organizaiei. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de iminenadispariiei organizaiei.

Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme: pentru c nu exist nc o stareevident de criz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei crize apropiate; deoareceperformanele slabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa crora personalul se simteneputincios, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitilor i s se favorizezeabandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.

Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o intervenie strategic fr precedentpentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi efectuate fr a se aducemodificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci cnd vizeaz att caracteristiciletangibile ale unei organizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul de management,ct i, n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci, cultura.

1.3. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemelor culturale

Erhard Friedberg abordeaz termenul de organizaie n dou planuri: ca obiect social i ca procescentral al aciunii oamenilor. Organizaiile sunt ansambluri umane formalizate i ierarhizate nvederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date(Erhard Friedberg, 1997, p. 397).

Totodat, o organizaie este i un produs cultural, care i asigur autarhie i identitate. Modulei de funcionare, mecanismele care articuleaz manifestrile comportamentale divergente alemembrilor si sunt un ecou nu doar al influenelor tehnico-economice sau sociale, dar i al elemen-telor de natur cultural.

Cercetarea fenomenelor culturale organizaionale tinde s pctuiasc n direcia supradimen-sionrii impactului culturii asupra organizaiilor. Este adevrat c paradigmele culturale n caresunt educai i se dezvolt indivizii sunt constrngtoare i reverbereaz n funcionarea organizaiei.Dar exist riscul de a nlocui un necesitarism cu un altul.

Este evident c organizaiile nu pot fi tratate izolat, doar n raport cu manifestrile lor culturale.Este important de semnalat, totui, existena unui pericol al instalrii unei duble ideologii privitoarela organizaii. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale n mijloace demanipulare, influenare i motivare n minile managerilor. A doua situaie se refer la ideologiilede demascare a culturii organizaiei ca instrument de dominare i nstrinare.

Organizaia este o entitate social complex. Accepiunile acestui termen sunt vaste i tocmaide aceea nu exist o definiie universal acceptat, un fir cluzitor care s dea seam n totalitatede el. Iat cteva dintre perspectivele relevante, perspective care evoc diferite aspecte ale organi-zaiei (n G. A. Cole, 2000, p. 40):

Organizaiile reprezint strategii umane complexe, concepute s realizeze anumite obiective (Argyris).



Dat fiind c organizaiile sunt sisteme de comportament destinate s asigure oamenilor i mainilor folositede acetia posibilitatea de a-i realiza anumite scopuri, forma organizatoric trebuie s constituie o funciune comuna carateristicilor umane i a naturii mediului operaional (Simon).

...organizaiile sunt fenomene complexe i paradoxale, care pot fi nelese n mai multe feluri. Apelnd la diversemetafore pentru a nelege caracterul complex i paradoxal al vieii organizaionale, avem posibilitatea s administrmi s proiectm organizaiile n moduri pe care nu le-am fi considerat posibile nainte (Morgan).

Cole a standardizat urmtoarele componente ale organizaiilor: raiunea de a fi, resursele umane,nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern i sistemul cultural. Relaiile dintre aceste elementesunt prezentate n Figura 2.1.

Figura 2.1

Mediul extern

Indivizii Scopul Cultura

Organizaia

Structura Tehnologia

ntruct interesul acestei seciunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curnd de aceastrelaie.

Cole noteaz c sistemul cultural reprezint constelaia de convingeri i valori la care adermembrii unei organizaii. El preia analitic definiia lui Edgar Schein conform creia cultura esteun tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msurce acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe planintern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fiasimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corect de a percepe, a gndi i a simi nlegtur cu problemele respective (idem).

Cole nuaneaz ideea lui Schein, artnd c acesta este preocupat mai degrab de aspectulimplicit al culturii i de accentuarea faptului c un sistem cultural se nva, lucru care ne trimitela posibilitatea de a schimba cultura dac identificm mecanismele procesului de nvare. Colesugereaz un caracter bidimensional al culturii (G. A. Cole, 2000, p. 44):

La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare a conducerii organizaieii n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se afl o cultur implicit, probabilmai apropiat de realitate, care rezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtur cu ceea ce esterealmente important.

De pild, o organizaie poate anuna c promoveaz explicit politica nediscriminrii, dar snu angajeze sau s promoveze persoane aparinnd grupurilor numite convenional minoritare.

n opinia lui Cole, puterea unei culturi rezid n echilibrul dintre premisele implicite i celeexplicite.

Gareth Morgan (1998) consider c istoria conceptual i analitic a teoriilor asupra organiza-iilor se ntemeiaz pe metafore concurente tacite. Nu exist un punct de vedere privilegiat, o teorie



corect, instane teoretice absolute, ci mai degrab perspective, interpretri ale problemelor organi-zaiei. De aceea, consider autorul, provocarea const nu n a gsi puncte de vedere obiective, cin a fi capabili s acceptm complexitatea i paradoxurile organizailor, pentru c, n fond, elesunt ecoul complexitii realitii.

Una dintre metaforele asociate definirii organizaiilor este metafora cultural. Morgan afirmc organizaiile, n calitatea lor de culturi, sunt minisocieti cu valori, ritualuri, ideologii i credineproprii.

Meyerson i Martin (n Mihaela Vlsceanu, 1999) susin ideea existenei a trei paradigme domi-nante n studiul culturii.

Perspectiva unitar i integrativ abordeaz cultura organizaional ca pe o constelaie de valorii interpretri mprtite de toi membrii organizaiei. Metafora subiacent acestei paradigme estecea a culturii unitare, bazate pe supoziia c aspectele culturale dominante au o singur interpretarea crei surs sunt conductorii de vrf ai organizaiei. Metafora integrativ este fundamentat pecercetarea simbolurilor, a miturilor, a ritualurilor, a ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult,o cultur este puternic i produce un nalt grad de coeziune dac este construit riguros de grupurilede influen dominante ale organizaiei i este mprtit de membrii si. Puterea organizaieidepinde nu numai de puterea culturii, dar i de tipul de cultur pe care l asimileaz; acesta dinurm trebuie s fie coerent cu aspectele structurale i contextuale n care se dezvolt organizaia.

O alt paradigm de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenierii i semnificaiilormultiple. Ea se bazeaz pe ideea disensiunii dintre unitile i subunitile organizaionale i peconsens la nivelul subculturilor. Aceast perspectiv pledeaz pentru existena unor culturi diferitecare, de altfel, sunt i sursa schimbrilor i conflictelor organizaionale.

Paradigma ambiguitii, ultima din aceast trecere n revist, speculeaz zonele confuze aleculturilor i pornete de la premisa c sensurile pe care le creeaz oamenii sunt determinate contex-tual. Aceast paradigm consider c indivizii i grupurile se afl sub presiunea unor transformrii adaptri continue la contexte noi; de aceea, aceast concepie mai este numit i a ordinii negociate.

Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Ei neleg organizaiile drept culturicare au o ordine simbolic proprie, ca rezultat al interaciunii sociale. Ca atare, organizaia esteun compositum al structurilor formale i informale (acestea din urm sunt instituite prin negociereasensurilor i relaiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaional substituie modelele rigu-roase de organizare modern cu raionalitatea lor liniar, obiectiv, universalist, devenind orizontulinstituiilor contemporane. Dintr-o perspectiv postmodern, o structur de organizare este modelat,reconstruit i recontextualizat de cultura n care se afl.

Schimbarea de paradigm asupra individului a generat o nou perspectiv asupra rolului iraporturilor pe care acesta le are cu organizaia. Paradigma anterioar l privea ca pe un mijloc,un instrument n atingerea performanei organizaionale. Mai mult, el era caracterizat drept o formecanic, o main de lucru creia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternicdezantropomorfizare. Paradigma nou cristalizat reabiliteaz dimensiunile cu adevrat esenialeale persoanei, punnd n balan ntreg eafodajul psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizareaobiectivelor individuale i nu doar a celor organizaionale, de recunoaterea importanei tipurilorde motivaii de alt natur dect cea pecuniar, de implicarea n generarea performanei organizaio-nale a componentelor de personalitate i de comportament (pe scurt, ceea ce numim aspecte psiholo-gice). Nu n ultimul rnd, sunt investite cu valoare n analiza organizaiilor fenomenele de originepsihosocial ca rezultat al interaciunii indivizilor. Dintr-un simplu mainist omul devine un actor;



la rndul su, dintr-o main de producie, organizaia se transform ntr-un microsistem social.Complementar aspectului formal al organizaiilor, interesul se va focaliza i pe latura informal,adic pe acea zon a interaciunilor sociale, a atitudinilor, a ateptrilor, a aspiraiilor, a simbolurilor,a tradiiilor, a valorilor etc.

O dat cu perspectivele relaioniste n management, plasate la nivelul anilor 50 (a se vedea ChrisArgys, Douglas McGregor, Rensis Likert), studiul manifestrilor culturale organizaionale devinemai evident. Aportul colii de la Tavistock este extrem de important, ntruct organizaiile suntreproiectate i n calitatea lor de sisteme culturale. Mai mult, aceast coal introduce i preocupareapentru problema schimbrii culturale n organizaii. Astfel, Ellis Jacques public n 1951 lucrareaThe changing culture of a factory, care pune problema transformrii culturii organizaionale.

Mai trziu, n 1964, Robert Blake i Jane Mouton coreleaz stilul managerial cu un set de entitidintre care unele de natur cultural, lansnd ideea c primul este condiionat de acestea din urm.Credinele, valorile, practicile i tradiiile sunt exemple de astfel de indicatori de influen, culturafiind considerat un factor de influen asupra comportamentului managerial.

O alt abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Herman care, n 1970, ntr-o conferinsusinut n Canada, a inclus n structura aisbergului organizaional, pe lng latura formal (vrfulaisbergului), i o latur informal, numit corpul aisbergului, unde localiza elemente recunoscuteastzi ca aparinnd culturii organizaionale. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurileorganizaiei, tehnologia, structura, politicile, procedurile i produsele. La nivelul informal suntplasate credinele i presupunerile, percepiile, atitudinile, emoiile, valorile, interaciunile informalei normele de grup.

Spre sfritul deceniului al aselea i nceputul celui de-al aptelea, Alvin Toffler ntreprindeo analiz organizaional la Bell System, analiz comandat de corporaia respectiv din raiunide meninere a monopolului pe pia, dat fiind adversitatea administraiei SUA din acel momentfa de orice tendin monopolist. Concluziile studiului au fost publicate n lucrarea The AdaptiveCorporation, n 1985. Toffler susine imperativul destandardizrii politicilor de producie, de serviciii manageriale, imperativ dictat de transformrile generate de mediul social, caracterizat prinmulticulturalism, diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaionale i a comunicaiilor. Schim-barea orizontului de via al consumatorului conduce ctre schimbarea comportamental, impunndexigenele diversificrii i personalizrii serviciilor i produselor. Toffler observ c, pe lngdiversitatea social i cultural, nu pot fi ocultate nici constrngerile din interiorul organizaiei;este vorba aici despre personalul companiei care are caracteristici aparte: angajaii sunt nou-venii,nu se cunosc reciproc, nu-i tiu foarte clar sarcinile, sunt diferii din punct de vedere cultural,rasial i al pregtirii. Aceast diagnoz l conduce pe autor la ideea c organizaia trebuie s inves-teasc n crearea unei culturi proprii, originale, n conformitate cu diferenele culturale. Ca atare,Toffler propune ca programul de formare s fie structurat pe dou paliere. n primul rnd, dobndireaabilitilor i calificrii practice necesare ndeplinirii sarcinilor i responsabilitilor aferenteposturilor respective i perfecionarea acestora, dobndirea volumului de cunotine teoreticenecesare saturrii cerinelor intelectuale necesare postului, iar apoi inculcarea sistemului culturalorganizaional norme, valori, tradiii etc. Etapa formrii culturale este relevant, ntruct are rolulde a domestici diversitatea i de a introduce coeziune, aciune concertat n organizaie. Aceastobservaie a lui Toffler este foarte actual, n sensul c ingredientul cel mai pregnant al societiipostmoderne este diversitatea, cultul individualismului (n.n.).

Este important de notat c sistemele culturale se supun unor exigene specifice cum ar fi: s prezerve continuitatea dintre trecut i prezent;



s fie capabil s fac analiza ntr-un sistem de referin propriu fr repere exterioare i sfie organizat astfel nct s conin componente izolate (vocabular cultural) ca baz pentruconstruirea unor uniti complexe;

s fie construit astfel nct s reflecte cultura din care face parte i s fie reflectat de aceasta.Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989)

distinge zece tipuri de activiti umane ca PMS: interaciunea (este vorba despre interaciunea cumediul care se traduce prin a fi viu; pe de alt parte, eecul nseamn s fii mort), asocierea(caracteristica natural a tuturor fiinelor vii), subzistena (include categorii i niveluri diverse profesiile de pild ca forme subtile de subzisten), bisexualitatea, teritorialitatea (luarea n posesie,utilizarea i aprarea unui teritoriu), temporalitatea (explic i msoar n accepiune culturalritmurile i ciclurile vieii), nvarea (se refer la mecanismul adaptiv extins n spaiu i timpprin limbaj oamenii nva diferit pentru c aparin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanismde adaptare la mediul extern), aprarea (protecie a vieii n faa unor fore ostile) i exploatarea(toate fiinele i adapteaz organismul pentru a face fa condiiilor specifice ale mediului extern).

Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activi-tile sunt nvate pe baz de precepte i persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptualesau comportamentale crora nu le este pus la ndoial valabilitatea), nivelul informal (utilizeazmodele comportamentale noi i creative ca ageni principali folosii pentru imitare; genereazschimbarea prin nclcarea regulilor formale) i nivelul tehnic (se manifest prin discursul coerent,logic i tiinific i se transmite n termeni explicii).

1.4. Cultur i socializare

Socializarea reprezint procesul prin care valorile, normele i tradiiile culturale ale unei comu-niti sunt lsate motenire urmailor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin sociali-zare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora.

Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le ateapt de la membrii ei. Valorilereprezint elurile pe care comportamentele expectate le mplinesc.

Perspectivele asupra socializrii se situeaz, n genere, ntre promovarea ideii c indivizii suntpasivi n acest proces (convertindu-se n roboi) i acceptarea implicrii active a indivizilor n mode-larea realitii. Funcionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformeazregulilor n cadrul unui grup. Sociologii marxiti accentueaz ideea c socializarea reprezint oform de control social prin care masele se conformeaz normelor impuse de clasa dominant.Interacionismul pledeaz pentru socializare ca proces de mprtire a unui ansamblu simbolicde semnificaii.

Cultura este tematizat i n termeni de socializare organizaional ca proces de transmitere aculturii ctre noii angajai, cuprinznd proceduri, reguli, norme, cunotine, abiliti, deprinderisociale inerente mplinirii rolului organizaional asumat i sarcinilor de lucru, cunotine despremunca n echip etc.

n opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializri reuite rezid nobinerea satisfaciei n munc, definirea fr echivoc a rolurilor, gradul nalt de motivaie i deperforman, familiarizarea cultural i aprecierea corect a dimensiunilor controlului, loialitate iinteriorizarea valorilor culturale.



1.5. Cultura istorie i prezen

A defini cultura este un demers extrem de ndrzne, n condiiile n care exist o adevratdegringolad conceptual. Ni se pare relevant, totui, o ordonare a perspectivelor asupra culturii,nainte de a aborda cultura organizaional, ntruct acest concept are o rdcin antemergtoaren istoria intelectual a omenirii. n acest sens, ni se pare util demersul lui Bernard Valade careabordeaz problema cultural din perspectiv sociologic, ncercnd s o lege de momentele dinistorie care au nsemnat cotituri n precizrile semantice ale culturii.

ntr-adevr, este un adevrat travaliu s elucidezi intensiunea i extensiunea culturii. NumaiClyde Kluckhohn inventariaz 163 de definiii utiliznd criterii descriptive, istorice, normative,psihologice, genetice i structurale. n anii 60, Edward Shils a catalogat o serie de variaiuni aletermenului: cultur rafinat, cultur elaborat, cultur nalt, cultur serioas, cultur popular,cultur de mijloc, cultur joas etc.

H. I. Marrou realizeaz o istorie a conceptului n lucrarea Sfntul Augustin i sfritul culturiiantice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paideia, artnd c inflexiunile pe care acestale-a mbrcat n mediul latin, anume educatio, doctrina, disciplina, eruditio, studia, litterae, humanitasi-au pierdut din atmosfera complex i complet pe care a ntreinut-o asupra termenului antichi-tatea greac clasic. Paidea unifica att cultura, ct i civilizaia; cu alte cuvinte, cultura pregtitoareca activitate ce caut s fac inteligena capabil s dea roade, activitate asemntoare celei aranului care i cultiv pmntul (op. cit., p. 438) i cultura n genere ca mod de via i idealde natur spiritual. Ulterior, cultura a fost disociat de civilizaie pe msur ce s-a pus n discuieuniversalitatea sensurilor i a valorilor legate de ordinea civilizaiei. Aceast desprire este datoratunui proces de relativizare la care a contribuit din plin i antropologia cultural nord-american.

Avatarurile conceptului de cultur, punerea lui n relaie cu coninuturi precum naiunea,ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observaiile nu mai puin celebruluiJ. Burckhardt.

Burckhardt pornete de la trihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitilor politicei metafizice) i cultur (expresie a necesitilor terestre i intelectuale, cu o arie de cuprinderemai mic). n lumina acestei trihotomii, autorul german definete cultura astfel (n B. Valade, 1997,p. 524):

Numim cultur suma activitilor spiritului ce au loc n mod spontan i nu pretind c au valoare universal inici un caracter obligatoriu. Cultura modific continuu i dezagreg cele dou organisme statice ale vieii (statuli religia n.n.), cu excepia cazului n care acestea au suspus-o total i au obligat-o s nu serveasc dect inteniilorlor. n mod normal ea este critica celorlali doi factori. (...) Cultura este procesul cu mii de fee, prin care activitateaelementar i naiv a rasei se transform n cunoatere reflexiv i, n stadiul su cel mai nalt, ajunge la tiin ifilosofie i, n final, la gndirea pur. Forma exterioar pe care o mbrac cultura n raport cu statul i religia estesocietatea.

Cultura apare ca o form subtil de sociabilitate, ba, mai mult, este corelat cu ideea de transferi comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertete ntr-o analiz a societii. Mutatismutandis, putem spune c punerea problemei culturii se convertete ntr-o cercetare a diferitelorforme de organizare social, pn la cele de tipul companiilor.

Momentul Herder este semnificativ n arheologia conceptului. Opunndu-se universalismuluiLuminilor, plasndu-se sub un ideal de extracie romantic, naionaliznd cultura n pofida lui



Rousseau sau Montesquieu, Herder o privete ca pe o interpretare subiectiv a unor cunotine iconinuturi; la nivelul comunitii, ea se manifest ca armonizare a spiritului subiectiv cu materiali-zrile sale sociale. n orice caz, Herder este autorul unei concepii despre cultur care, pe lngfaptul c este atotcuprinztoare, este i n acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herdernu limiteaz funcia culturii doar la formarea i dezvoltarea spiritului, ci i adaug i funcia, foarteimportant, de altfel, de reunire a indivizilor n societi reglementate.

Viziunea antropologic abandoneaz i ea ideea culturii ca educaie spiritual. Edmund B. Tylor,cruia i se atribuie paternitatea conceptului tiinific de cultur, noteaz (n B. Valade, 1997, p. 531):

Cuvntul cultur i civilizaie, n sensul su etnografic cel mai rspndit, desemneaz acel tot complex ce cuprindetiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile i celelalte aptitudini i deprinderi dobndite de om, ca membrual societii.

Tot n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirm c elementele compo-nente ale culturii sunt obiceiurile, informaia, meteugurile, faptele vieii private i publice petimp de pace i de rzboi, religia, tiina i arta.

Mai trziu, Ralph Linton (op. cit., p. 532), accentund chimia dintre viaa social i cultur,observ:

...[cultura] este suma cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente pe care le au n comuni pe care le transmit membrii unei societi anume. (...) n sensul su general, cultura desemneaz motenirea sociala ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura desemneaz un tip particular de motenire social. Astfel,cultura n ansamblul su se compune dintr-un mare numr de culturi, fiecare fiind caracteristic unui anumit grupde indivizi.

n chip de corolar, putem spune c, n opinia antropologilor culturii, cultura nglobeaz i trans-cende socialul, n timp ce antropologia social (pe filiera E. Durkheim) integreaz cultura norganizarea social.

Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre ovalorizare a instituiei, ca aspect concret i bazilar al acesteia. n lucrarea Argonauts of Western Pacific,el afirm c instituiile

...se refer la un grup de indivizi, unii prin una sau mai multe sarcini comune, legai de o parte determinat aunui anume mediu, manipulnd mpreun un aparat tehnic i supunndu-se unui corpus de reguli [...] gsim instituiidiferite cu ajutorul crora omul i apr interesele vitale, coninuturi diferite prin care i realizeaz aspiraiile,coduri de legi i moral diferite care i recompenseaz virtuile i i pedepsesc greelile.

Introducerea termenului de pattern (profil, configuraie) n cercetrile colii americane (RuthBenedict, Margaret Mead i Ralph Linton) a nsemnat naterea ideii relativitii formelor culturalei a discontinuitii dintre culturi. Linton aprofundeaz studiul triadei societate-cultur-individua-litate artnd c o cultur fiineaz n spiritul indivizilor i este rezultatul interaciunii acestora.Procesul este reciproc.

Foarte util este i definiia lui Edgar Morin, pentru care o cultur este un ansamblu complexde norme, simboluri, mituri i imagini, intim legate de individ, n sensul c i structureaz instinctelei i orienteaz emoiile. Pitirim A. Sorokin, nelegnd cultura ca pe un proces de interaciunesimbolic, ca o interdependen ntre componentele sale un grup cristalizat, mijloace de comuni-care, semnificaii, valori i norme (mesaj) se apropie de punctul de vedere al lui Morin atuncicnd vede cultura ca pe un sistem metabolizant, adic un sistem care asigur schimburi cu alte medii.



Din punctul de vedere al descentralizrii, al diseminrii unitii culturii, ea se poate defini catotalitate a practicilor i reprezentrilor legate de identiti diverse precum culturile etnice, culturilede vrst, culturi regionale .a.m.d. n aceast accepiune, ea are rolul de liant ntre planul suprai infrastructural.

Dac ar fi s formulm o definiie n termeni sociologici, atunci cultura desemneaz un modde via a unui grup de indivizi. Modul de via include seturi de valori sociale dominante, valoricare orienteaz direciile schimbrii sociale, simboluri lingvistice mprtite, credine religioase,comportamente cotidiene, istoria intelectual recunoscut de natur tiinific, artistic i literar,comportamente formale tradiionale i ritualuri, climat.

Cultura mai poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de nelesuri. n aceast calitate,ea cimenteaz legturile dintre indivizi, configureaz i structureaz realitatea. Cultura reprezintceea ce purtm n noi nine ca rezultat al interaciunilor sociale i tocmai de aceea suntem implicaiactiv n crearea sa.

ntr-o prezentare sintetic, aceste modelele pun n eviden faptul c prin cultur dm sensrealitii, comunicm i mprtim nelesuri comune, cultura avnd dimensiuni subiective, dari obiective.

Individul este o fiinare socio-cultural i, n aceast postur, este important de determinat pnunde se ntinde influena culturii, care sunt limitele constrngerilor culturale.

Nuannd, putem afirma c din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziat ntredou extreme, cea a sociologiei structurale i cea a sociologiei aciunii. Prima abordare concepecultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire, n care indivizii sunt marionete pasive,guvernate de forele sociale. Sociologia aciunii ofer o reprezentare a culturii mai apropiat despiritul postmodern, nelegnd-o n consistena sa simbolic ca pe un ansamblu de semnificaiicare are n centru conceptul de identitate; indivizii sunt ageni cu voin liber, activi i voluntari.

Potrivit lui Alan Swingewood (n Warren Kidd, 2002), cultura nu este ceva transistoric itransideologic. Orice judecat de valoare asupra culturii este cu att mai legitim, cu ct combinmai multe refereniale.

Postmodernitatea, n spiritul sociologiei aciunii, mut accentul de pe producie pe economie,cultur, identitate i stiluri de via bazate pe consum. n acest sens, fiinm ntr-un alt fel de lume,definit prin ceea ce tocmai a ncetat s fie. El descrie sintetic atributele principale ale vieii socialepostmoderne, n care reprezentrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim s fim,avnd la dispoziie nenumrate alternative; standardele morale tari se dizolv, nu mai exist norme,modele standard de comportament sau culturi privilegiate, iar apariia globalizrii comprimdistanele i timpul.

Pe de alt parte, Baudrillard arat c natura consumului n postmodernitate a luat o alt turnur:nu mai consumm obiecte, ci semne i simboluri, adic ceea ce semnific obiectele materiale ncultura noastr. Asistm la o resemnificare a identitii, n sensul c aceasta este instabil, dezinte-grat, fragil, superficial, iluzorie, creativ, deschis, fragmentat. Pe lng identitate, graviteaznoi categorii, precum diferena, diversitatea, fragmentarea i contextualismul.

n studiul culturii organizaiilor se opereaz mai curnd cu perspectiva sociologic asupraconceptului (ansamblu de noiuni i atitudini legate de viaa societii i a individului; totalitateamodurilor de a simi, gndi, aciona; modelele de comportament, modurile individuale i colectivede realizare etc.). Am completat ns aceast decantare sociologic cu abordrile antropologieiculturii i ale filosofiei culturii deoarece, n analiza problemei culturale organizaionale, traversarea



istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanare pe baz multidisciplinar. n plus,n societatea actual subzist mai multe culturi (cultura naional, umanist, religioas, de mas,de consum etc.) care se insinueaz la nivelul sistemelor culturale organizaionale.

1.6. Recurena elementelor culturale naionale n culturile organizaionale

Potrivit multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere,patru categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organiza-ional. Dou dintre aceste categorii sunt eseniale: cultura naional, care marcheaz n multiplefeluri evoluia fiecrei ri, i cultura organizaional, component i determinant major al funciona-litii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa.

Rareori se ntmpl ca atunci cnd se vorbete despre o companie fie n paginile unui ziar,fie ntr-un context academic s nu se aminteasc despre cultura sa. De pild, am putea afla despreo companie american de computere c folosete un management de tipul nu te ncurci cu prizo-nieri (take no prisoners) prin aceasta nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur sau despreo banc din Marea Britanie c este de snge albastru (un mod de a spune c aceast companieduce o politic arogant, elitist).

Cultura organizaional, similar culturii naionale, i are originea n istorie; ea are mituri,eroi i simboluri care evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile prece-dente, crend un tip de subcontient colectiv i influennd n mod critic abilitatea sistemului dea se schimba. G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea organiza-ional. Cultura naional se definete prin valori, pe cnd cea organizaional se definete prinintermediul practicilor.

Vom ntreprinde o analiz comparativ a celor dou tipuri de culturi astfel nct s evideniemnatura relaiilor pe care le presupun.

Modelul cultural naional descris de R. Nath (n Dumitru Zai, 2002) este structurat pe aseniveluri:

stereotipurile despre membrii culturii respective, care se refer la faptul c percepiile generaleasupra oamenilor influeneaz managementul unei organizaii i toate procesele implicate n aceasta;de pild, dac ntr-o cultur se consider c oamenii sunt n general ri, managerii se vor comportapunitiv cu angajaii lor.

raportul dintre indivizi i mediu n funcie de reprezentrile culturale ale indivizilor fade mediul extern (prietenos, ostil sau care de preteaz la a fi schimbat de aciunea uman), obiecti-vele unei organizaii vor fi concepute astfel nct s exprime fie conservarea armoniei cu acesta,fie intervenia activ pentru a-l controla i schimba.

raporturile dintre indivizi se refer la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colec-tivitate.

natura activitilor indivizilor, n funcie de care se pot identifica culturi proactive (oameniipot controla, influena i determina evenimentele prin aciunile lor) i culturi existeniale (indiviziiconsider c lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influena i, de aceea, rmn focalizaidoar pe activitile curente).

orientarea n timp se refer la culturi orientate spre trecut sau spre viitor; organizaiile gzduitede aceste culturi i concep aciunile fie n raport cu experienele trecute, fie lsnd loc inovaiei.



orientarea n spaiu conduce la culturi orientate spre spaiul privat sau spre spaiul public.Culturile naionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (n op. cit., 2002): compoziii comunitare legitimate de comportamente culturale originale i originare; culturi regale i imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare; culturi naionale de pia cuprinznd comportamente guvernate de norme rezultate din

organizrile administrative; culturi informaionale-mondiale, rezultat al tendinei spre globalizare prin interiorizarea

normelor standardizate de comportament n afaceri.Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante care ne pot conduce la ideea existenei

unor schimburi subtile ntre culturile naionale i organizaionale, a identificrii unor atribute,elemente i mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeaz pentru ideea c unmanagement reuit, dezvoltarea economic a unei firme se bazeaz i pe valorificarea tradiiilorculturale specifice rii, nu numai pe aportul culturii organizaionale proprii.

Astfel, cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii naionale. Ea reflectmulte dintre coninuturile valorice ale modelelor culturale ale naiunilor (a se vedea i G. Hofstedeal crui acord asupra acestei afirmaii l-am subliniat mai sus). De exemplu, managementul practicatn diverse ri este orientat spre o direcie sau alta i n funcie de valorile i de influenele culturiiautohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creterea profitului iproductivitii, ncurajarea individualismului, a autorealizrii, aprecierea aciunii, conducereademocratic, optimism i spirit analitic. Accentul este pus pe individ, pornind de la premisa cfiecare parte reproduce ntregul i reprezint ntregul. n contrapartid, modelul japonez de tipholistic, teleologic i asum scopuri care reflect o orientare distinct sub raport cultural fa demodelul american: aport la dezvoltarea societii, valorizarea armoniei i colaborrii organizaionale,perfecionarea aciunilor, respect fa de membrii organizaiei, onestitate, contribuii la nivel naionalprin activitatea ndeplinit, autodepire permanent i mprtirea unei eticii a datoriei. Pentrua ilustra diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat coninutul uneiscrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company companie ce deinde brand-urileTechnics i Panasonic a trimis-o unor manageri nord-americani (n Larisa Stog, Mariana Caluschi,2002, p. 48):

Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v ajutm, deoarece cauzeleeecului se afl n dumneavoastr niv.

Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru dect att, acesta estenrdcinat n capetele dumneavoastr.

Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund caceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.

Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de efi,punndu-le n minile muncitorilor s le exectute.

Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil,supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolelese amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen.

Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resurseleintelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noilesfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitoriar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes.

Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbuleneii constrngerilor mediului ambiant...



Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este sprotejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm cdatoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicareacontribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.

Ca atare, efortul organizaiilor americane se centreaz pe implementarea elementelor din orizontulmanagerial japonez. Aceasta nu nseamn neaprat schimbare cultural, ci crearea unei subculturide situaie tradus ca debarasare de acele componente care nu sprijin dezvoltarea i obiectivelemomentului.



CAPITOLUL 2

Cultura organizaional

2.1. Introducere

Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotrivcreatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege la orice nivel de analiznseamn a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor i simbolurilor culturii deapartenen. Acest travaliu echivaleaz cu regsirea unui sens existenial care, indiferent dac seafl sub semnul permanentului sau al asumrii pasagere, reprezint o fixare identitar ca elementde recognoscibilitate individual i transindividual.

n lumea de astzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animatsau inanimat devine, prin intervenia subiectului, prilej de imagine care structureaz, explic ilegitimeaz ceva. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imaginidespre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) i anumite strategii de raportare practic larealitate se afl sub imperiul influenei descrise. Ele rspund unor nevoi de ntemeiere complexepe care nu ne-am propus s le dezvoltm, ghidai de interese de natur antropologic sau psiho-sociologic. Mai curnd avem n intenie s prelucrm teoriile, cercetrile empirice ale domeniilorevocate n cheia managementului, cu scopul de a proiecta strategii organizaionale adecvate, dea identifica modalitile legitime de utilizare a potenialului resurselor umane, de a explica i orientadevenirea organizaiilor n calitatea lor de actori ai competiiei economice, pornind de la premisac suntem condiionai din punct de vedere cultural n mod iraional, subcontient i continuu iacceptnd ideea c un sistem cultural este un fapt social care influeneaz comportamentul indivi-zilor ntr-un context determinat.

Ca atare, nu am ignorat faptul c studiile n domeniul culturii organizaionale ar trebui s aibun caracter multidisciplinar destul de pronunat i c punctul de vedere propriu economitilor,practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfctor n ceea ce privete suportul teoretic imetodologic (de altfel, acesta a fost i rostul primului capitol).

Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementuluiprin anii 80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deali Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra concep-tului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilornu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigareaunor elemente componente care nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile,credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte.


AnaEvideniere

Cultura i-a ctigat, ns, primatul, devenind un actor important i chiar o materie prim nproiectarea dezvoltrii economice i a afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul deindividualizare ale unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionaleatta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediulextern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei.

Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultur o dat cu resemnificarea poziieiangajailor n organizaii. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectivamodului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitivesau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi, din pcate, defor de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonailor de a pune npractic deciziile conductorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a aprut i mprirea munciin munc productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal nepro-ductiv care se referea la cei care desfurau activiti de natur intelectual). Conceptul de forde munc desemna ntregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportamenti viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmiau avut drept scop valorizarea sistemului n ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiardac s-a ncercat identificarea i activarea motivaiilor de natur psihologic, ca alternativ la siste-mele de stimulare financiar.

n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior moralisti materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky, 1996, p. 196).

Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultatendemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de coninut.Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i, mai ales, aindustriei de consum, care le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie. Aparent,indivizilor nu le mai place s munceasc, ei ateapt cu nerbdare s ncheie programul de lucrupentru a se dedica vieii personale, distraciilor i cutrii locului lor n societatea de consum. Neaflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, de vreme ce aspiraiilede realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, cretereadezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angaja-ilor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afaraorganizaiei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determinpe individ s revin la locul de munc, unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilorli se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismuln slujba organizaiei, tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instru-mentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii auncercat s gseasc noi forme de cointeresare, cum ar fi programele flexibile de lucru sau muncala domiciliu.

Birocraia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere plesc nfaa avantajelor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organi-zaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un element iese dinuz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri,adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelaicatehism moral. Aa stnd lucrurile, se poate pune ntrebarea: ce se ntmpl cu cei care nu subscriuacestor norme?



AnaEvideniere

Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de catifea alucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele generaiilor trecute, careau muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu).

Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, a fost promovat conceptul decultur organizaional, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiilespre excelen. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureaz, astfel, coordonatele noii praradigmemanageriale:

...timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a controla ntotalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi, gestiunea prin culturcaut s suscite sistematic adeziunea i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlulmecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un control al sufletelor suplu i comunicaional, participativ i simbolic(coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune toate energiile i s le pun n slujba unei aceleiai comuniti deapartenen.

Aadar, valul postmodernist n materie de conducere aduce cu sine cultura de ntreprindere camijloc de influenare prin mecanismele valorizrii autonomiei individuale, implicrii i participrii.

Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i anagajai numai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute. Era culturii dentreprindere, bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataa-mentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie, a apus. Ne gsim n era contractelorpe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i individ. Aceast relaie estemai srac, dar mai onest, este nesigur i temporar.

Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene criticen funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesulde direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane,interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional sau determinarea atitu-dinilor fundamentale fa de mediul intern i extern.

Anterior observam c n anii optzeci cercetrile asupra culturii i intr n drepturi prin realizrileunor autori intrai deja n tradiia domeniului.

Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu despre cultura organizaional pe baza unei cercetripe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat patru aspecte nfuncie de care pot fi abordate culturile: distana mic sau mare fa de putere, colectivism sauindividualism, feminitate sau masculinitate, nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american adugnd discriminatorul orientarepe termen scurt sau lung, ca urmare a unui studiu pe o populaie chinez. Hofstede pleac de lapremisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului Daniel Levinson, care pledaupentru ideea c societile pot fi analizate comparativ, prin intermediul unor aspecte culturalecomune. El a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural, n care se gsescstructuri remanente ale culturii naionale.

Deal i Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile graduluide risc asumat i a vitezei feedback-ului. Aceast clasificare cuprinde cultura procesual (birocraie)care implic un grad minim de risc i un feedback lent, cultura riscului maxim, caracterizat, aacum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedback lent, cultura jocului dur (muncconstant i dur) avnd ca atribute riscul minim i feedback-ul imediat i cultura masculin sauautoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat.

Cultura organizaional 33


AnaEvideniere

Thomas Peters i Richard Waterman (1982) au contribuit substanial la studiile despre culturaorganizaional. Ei au ntreprins o cercetare asupra unui numr de 40 de organizaii cu domeniidistincte de activitate i au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autoriiamericani au observat c substratul performanelor au fost resursele umane ale companiei, perspec-tiva organizaiei asupra oamenilor, perspectiv concretizat n obinerea productivitii prin implicare.Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuireai motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea,sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii. n plus, funcia de personal ileadership-ul sunt cruciale n obinerea sucesului organizaional. Acestea au ca suport principii clare:

orientarea spre aciune aciune i luare a deciziilor, chiar i n lipsa tuturor datelor; contactul permanent cu clienii atenie fa de serviciile ctre clieni; autonomie i antreprenoriat asumarea riscului, mprirea pe mici companii i gestionarea

lor independent; productivitate prin oameni demnitate i respect pentru angajai; o linie consecvent n afaceri cunoatera proceselor de baz ale organizaiei; consecven n susinerea acelor aciuni care aparin domeniului n care individul este cali-

ficat succes susinut de competen; form simpl, personal de conducere minim; gestionarea abil a resurselor controlul flexibil al resurselor.R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organiza-

iilor, bazat pe dou axe care se intersecteaz: control-flexibilitate i focus intern-focus extern.Acest pattern a ntemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaionale numit focus. n primulrnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern , avnd ca valori asociatecooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc,umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experi-mentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern , reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor,respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern , care valorizeazperformana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor indivi-duale i organizaionale.

Studiile anilor 90 i ale nceputului noului mileniu nuaneaz cercetrile legate de termenulde cultur organizaional, mbogindu-l cu noi concepte i teme de reflecie (schimbarea cultural,funciile culturii etc.), dar i cu o metodologie de analiz i tipologii generoase de sisteme culturale.

2.2. Perspective conceptuale

Aflat sub semnul unei condiii contradictorii, ntr-o zon a intervalului, cultura organizaionaleste un concept care se sustrage uor evalurii teoretice, dar care i afl imediat consistena ntr-uncmp disciplinar sau n altul. Pentru a oferi un model comprehensiv i operaional al culturiiorganizaionale, fr pretenii de exhaustivitate, dar pstrnd exigenele unei perspective transdisci-plinare, integratoare, ne-am propus aici punerea n lumin a unora dintre conceptualizrile relevante.



AnaEvideniere

Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra uneiteme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie care ar privilegia un punct de vederesau altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de problema definirii culturii dinperspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diversele abordri. Pentru a da un coninutsemnificativ culturii, vom decupa o hart a definiiilor acesteia, chiar dac, n nenumrate rnduri,clarificrile conceptuale se dovedesc antagonice i este dificil de identificat o constant, un fir roucare s le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eec epistemologic, ci ca un demers n urmacruia se combin ntre ele cunotinele, pentru a urzi o estur nuanat, supl i rezistent. Altfelspus, fora epistemologic nu este dat de tria firului unic, ci de mbinarea mai multor fire.

Conform paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate a aciunilorraionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c aceasta are funciade a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i stabilitatea social i, nu n ultiminstan, de a structura uniti semnificante. Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie desemne, simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist o abordeaz ca pe unansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegereamediului organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist,cultura se definete prin comportament, interaciuni i orientri observabile. Individualismul veden cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca peansamblul interaciunilor n cadrul social.

Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizaional rspunde satisfacerii unor nevoi umaneprimordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitatei de siguran sau nevoi ideologice care structureaz scopul, direcia, sensul organizaiei i aciunean conformitate cu aceasta.

L. White exacerbeaz latura material a culturii, plednd n favoarea ideii c structura sociali ideologia se ntemeiaz pe economic i pot fi accesibile doar cu referire la acesta.

W. Whitely i G.W. England au trecut n revist 164 de definiii ale culturii; ei au ajuns ladefiniia sintetic potrivit creia o cultur nsumeaz cunotinele, credinele, arta, legile, normelemorale sau obiceiurile care au rolul de a diferenia grupurile unele de altele.

Dup R. Griffin (1990), cultura este constelaia de valori a unei organizaii, este suport nelucidarea scopului organizaiei i n stabilirea modului de aciune i a prioritilor.

n opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaional rezid n aplicarea unui model intern(care este condiionat de cultur n genere, valori economice sau sociale n.n.) care determin compor-tamentul, valorile i schemele de gndire, de aciune i de vorbire, ntr-o organizaie.

Dup M. Diamond (1993) cultura organizaional este o invenie social (dar ea nu este exnihilo n.n.) care include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare,ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor,grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul etc. Ea se hrnete din structurilesubcontiente de relaionare a membrilor organizaiei.

O alt definiie elaborat a culturii este cea propus de Edgar Schein (1985). El definete culturaca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de un grup de angajai, dobndite n urmapunerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea companiei.

n timp, au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate ipresupoziiile legate de mediul i activitatea intern a organizaiei care le-au susinut s-au constituitntr-o nelegere unanim mprtit, ntr-o cultur a firmei respective. Atunci cnd o organizaiepreia noi membri, acestora li se predau implicit sau explicit aceste cunotine.



AnaEvideniere

E. T. Hall (1989), E. Schein (1985), D. R. Denison (1990) i G. Hofstede (1980) consider cspaiul cultural conserv i ascunde elementele fundamentale i mecanismele intime de funcionaremai degrab dect s le reveleze. Acestea sunt trecute sub tcere chiar fa de propriii participani.Se creeaz astfel un fundament cultural determinat de cultura ascuns covert (normele unanimacceptate, elementele comune ale subcontientului colectiv, credinele, modelele predictive decomportament, sentimentele referitoare la succes i supravieuire etc.) ca baz de manifestare aculturii de suprafa overt (limbaj, sisteme legale etc.).

Cultura organizaional (Geert Hofstede) este holistic (reprezint mai mult dect suma prilorcomponente), determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului), conectatla elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.), fundamentat social (este creatde indivizii care alctuiesc organizaia) i, nu n ultimul rnd, greu de modificat.

Elementele recurente n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixaten limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului (reprezentndun sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdiciii identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile,miturile cu funcie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienele indivi-duale, standardele sociale i practicile obinuite.

n Tabelul 2.1 am citat cteva definiii eseniale ale culturii organizaiilor n scopul de a facemai vizibile elementele care apar cel mai frecvent.

Tabelul 2.1

Am vzut c definiiile culturii organizaionale consemneaz generic totalitatea normelor,valorilor i ipotezelor crora li se conformeaz i pe care le mprtesc membrii unei organizaii.Aceste clarificri conceptuale ale culturii organizaionale rmn n sfera sensului descriptiv i


Definiii ale culturii organizaionale Autori

Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie sacioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea.

J. Lorsch

Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut pe membrii acesteia sneleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fiimportant.

R. Griffin

Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive, deeroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci.

F. Nancy

Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii,avnd anumite semnificaii i oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat.

Stanley Davis

Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai mare parte apersonalului unei organizaii, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii nprocesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat.

N. Oliver i J. Lowe

Operaional, cultura este definit ca totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii uneicomuniti. Toate acestea, legate de calitile psihice, arat nelegerea i acordul unui grup,modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele.

R. Kilman

Cultura organizaional este contituit din forma principiilor sau postulatelor de baz care aufost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, nvnd s-i rezolve problemele deadaptare la mediul extern i de integrare intern, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru afi considerate valabile i care, n consecin, pot fi predate noilor membri ca fiind modalitateacorect de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme.

R. Tessier, Y. Tellier


AnaEvideniere

AnaEvideniere

prescriptiv. n opinia noastr, o cultur organizaional se structureaz n funcie de discriminatoriiexplicit i tacit. n elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemo-logului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare i culturale. n Structurarevoluiilor tiinifice, Kuhn demonteaz perspectivele clasice asupra naturii tiinei, bazate pe ideii presupoziii dintre care amintim: conceptul central n caracterizarea naturii i dinamicii tiineieste cel de teorie tiinific, teoriile tiinifice sunt seturi de enunuri explicite, iar criteriul adevruluieste testabilitatea. Kuhn depete critic aceste puncte de vedere, iniiind o analiz psihosociologicasupra istoriei tiinei prin conceptul de paradigm disciplinar. Paradigma disciplinar este un modelde practic tiinific care st la baza formrii profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmelesunt realizri exemplare care ofer specialitilor, pentru o perioad, probleme i soluii model. Elesunt caracterizate prin cunoatere de tip tacit i incomensurabilitate (nu pot fi comparate datoritfaptului c observaiile sunt ghidate de cunoaterea tacit, diferit de la o paradigm la alta). Trecereala o alt paradigm se face prin convertire, adic iraional, deoarece incomensurabilitatea sa gene-reaz argumente de tip circular care nu fac altceva dect s ntreasc presupoziiile asumate iniial.

Conceptul kuhnian a fost translatat n spaiul studiilor culturale, fapt care a permis operaionali-zarea sintagmei de paradigm cultural, supus acelorai rigori ca i cea disciplinar. Apelnd lacaracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru aexplica zonele sale abisale mpreun cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie cultural.

Pe de o parte, o cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunurigenerale, verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii care trebuie ntemeiat, construiti transmis prin limbaj, adic explicit. Cerinele ntemeierii i justificrii sunt foarte importantedin perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime,tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentru conservarea petermen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur pe nivelul tacit, adic peacele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ce ofer cadrul i orientarea aciuniimembrilor organizaiei. Este de fapt cultura cuprins n situaii concrete (ea poate fi explicitatn anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru c nu reprezint un ctig).

Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaiilor sau instrumentelor, adic nivelului explicit. Elrezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoarela fundamentele culturii i la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, nrealitate, nu este creaia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, careau un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasiunanime. Cnd nu existdiscuii majore la nivelul membrilor organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate, culturase stabilizeaz.

La finalul acestui punct al discuiei ni se pare util s facem cteva observaii referitoare la relaiadintre cultur i comportament, sprijinindu-ne pe consideraiile dezvoltate pn acum. Dei distincteca substan, cultura i comportamentul se afl ntr-o legtur precum soarele i luna, urmnd unaceleilalte.

Schein delimiteaz cultura de comportament n funcie de regulile de comportament i de limbaj,de normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organi-zaie privind produsele. Ali discriminatori privind cele dou categorii sunt filosofia care st labaza politicii unei organizaii fa de propriii angajai i clieni, regulile statornicite n organizaiepentru o funcionare eficient sau climatul prezent n firm i exprimat prin design, confort, moduln care membrii organizaiei iau contact cu cei din afara ei etc.



Cultura, n calitate de precipitat complex de valori, atitudini i comportament, de programarea gndirii colective, se obiectiveaz n valori care reverbereaz la nivel atitudinal i comporta-m

10. Cultura Si Comportament Organizational (Stefan Stanciu)

Documents

Transcript of 10. Cultura Si Comportament Organizational (Stefan Stanciu)