Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

14
 CULTURA ORGANIZATIONALA SI COMUNICAREA ORGANIZATIONALA  Vizite: ? Nota: ? CULTURA ORGANIZATI ONALA 9.1. Continutul culturii organizationale Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si  deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii. z6s6sq  Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au  cauze vii, vizibile. Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S.  Selznick. Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati  membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in  care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual -; toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura o rganizationala se intelege: simbolurile, ceremoniile  si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch); “convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); “tra ditiile si convingerile unei organ izatii prin care ea se distinge de alte organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor intime  ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan Marin); “modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului” (Schwartz Davies).  Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este important pentru  organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei. Modelele, patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii, al ideologiei valorilor, al regulilor (legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea “Organization Behavior”, aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura orga nizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante, a titudini si norme (acceptate, impartasite). Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente:

Transcript of Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

Page 1: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

 

CULTURA ORGANIZATIONALA SI COMUNICAREA

ORGANIZATIONALA 

 Vizite: ? Nota: ? 

CULTURA ORGANIZATIONALA9.1. Continutul culturii organizationaleOrganizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul intregii reteleorganizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal sideprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii. z6s6sqToate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia eide convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, deinterdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profundinradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele aucauze vii, vizibile.Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizezemai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga“chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice,care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura organizationala este o incercare dea patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S.Selznick.Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor,care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivatimembrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul incare se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual -; toate acestea fiind influentate de istorie sitraditii, de situatia actuala, de tehnologie etc.Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii

termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elementecomponente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile, ceremoniilesi miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch); “convingerileimpartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cuangajatii afacerile (Lorek); “traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alteorganizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oameniicred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor intimeale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan Marin);“modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie denorme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului” (Schwartz Davies).  Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel pattern alvalorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este important pentruorganizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele

sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei.Modelele, patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii, al ideologiei valorilor, al regulilor(legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate.Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea “Organization Behavior”,aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale.Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri siaspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura organizationala este definita ca filosofie,ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante, atitudini si norme (acceptate, impartasite).Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente:

Page 2: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

- actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri siceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;- normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi “unsalariu bun pentru o zi de munca buna”; - valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi “calitatea produsului”; - filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor;

- regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveniun membru acceptat;- sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in caremembrii acesteia interactioneaza cu “clientii” sau alte persoane din exterior. Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luateimpreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit desimboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte obiectefizice care au un inteles particular intr-o cultura.La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) careau caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura.Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate care auun inteles cultural important.

In sfarsit, cel mai adanc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valoriacceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de carelucrurile sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe.James M. Higgins, in lucrarea “The Management Challenge”, aparuta la Toronto, considera caelementele componente ale culturii organizationale sunt:- miturile si credintele;- simbolurile, ceremoniile si ritualurile;- sistemul de metafore si limbajul specific;- sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul.Miturile si credinteleMiturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul,succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat compania,

care i-au dat o alta directie. Aceste “istorioare” ajuta noii angaja ti sa-si formeze o idee despresemnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si leputea insusi in vederea adaptarii la organizatie.Sistemul de metafore si limbajul specificAcestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe companii pornesc in competitie prin ase asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata.In acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat, folosindu-seanumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseste laconic, sintetizat, inteles numai de catremembrii organizatiei.Simboluri, ceremonialuri si ritualuriAcestea arata ce este important de respectat in organizatie. Steagurile, sigla companiei s.a.,releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente.Motourile

Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui moto: sa transmita si sapromoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional decat unul rational; sa nu fieun indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte obiective organizationale; sa fiemisterios pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei. Exemplu de motto: ”Calitatea estenr.1”. Valorile si normeleSistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii, structura, sisteme politice,reguli, proceduri, aratand ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in comunicareainformala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu

Page 3: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatiavalorilor.In concluzie, cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica (de istorie),care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri si ceremonii; b) “drumul pe care ne aflam(prezentul)”, care este indicat de strategii, structura, sisteme, conducere, reguli, norme,indeletniciri etc. managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori (impartasite).

Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila, intrucat constituie, probabil, unicul sicel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizatii. Poate fi dificil pentrucineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei, aceasta fiind deseoriconsiderata drept un univers de convingeri, valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna sicare este rareori declarat ori supus chestionarii, mai ales de cei care au o experienta limitata inprivinta altor organizatii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea intelegere a comportariicolective este esentiala, in situatiile in care este nevoie ca organizatia sa se adapteze unor conditiischimbatoare, incluzand aspiratiile si asteptarile membrilor ei.9.2. O abordare analitica a culturii organizationaleCercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analizamai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor eipractice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa“Understanding Organizations” (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru “ideologii”

identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de “tip Persoana”. Cultura de “tip Putere” Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare,precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare.Fig. nr.1O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice,asemanatoare unei panze de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de forta si influentaexercitate radial, spre exterior, de la sursa centrala respectiva (vezi fig. nr.1).Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unuinumar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de influentemai curand, decat pe temei procedural sau pur logic.Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind puternic,

in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru.Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a unorcomitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate pareadura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei demunca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturipot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le placeviata linistita.Cultura de “tip Rol” Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult princonceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2).Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate.Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale siinteractiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii

conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarelefunctionale.Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie deindeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar putereaprofesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile reprezintametode majore de influentare.Pentru individ, cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi ospecializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase,orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt

Page 4: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

interesate mult de rezultate decat de metode.O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, carevor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributiipersonale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicareametodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale.Cultura de “tip Sarcina” 

Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare poatefi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara (vezi fig. nr.3), unele fire ale retelei fiindgroase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare parte, localizate innoduri.Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturortuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care suntapoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de “tip Sarcina” depinde de mobilizarea intreguluigrup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectiveleorganizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeazainaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta sebazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, deasemenea, mult mai larg dispersata decat in alte culturi.Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii, l ibertatii

individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor.Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actionaintr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa fie judecat infunctie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat elinsusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la unoarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura preferata demajoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de “tip Persoana”   Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la uneledintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-iservi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, dupa cum spunea Handy, o

 “galaxie de stele” (fig.nr.4) In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avand o structuracaracteristica:- Cultura de “tip Putere” - retea con-centrica;- Cultura de tip “Rol-templu”; - Cultura de tip Sarcina -; retea rectan-gulara;- Cultura de tip Persoana -; roi de particule.Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toatesubculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care reprezinta opermanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc.9.3 Mentinerea culturii organizationaleModalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate,

cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. Organizatiaincearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile suntmentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea sicomportamentul acceptat.Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decatangajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare aculturii organizationale au in vedere:? felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizeleorganizationale;

Page 5: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

? rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala;? criterii de alocare a recompenselor;? criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie;? ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale.9.4. Schimbarea culturii organizationaleAceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei.

Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin;? schimbarea obiectivelor conducerii;? schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;? schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;? schimbarea criteriilor de promovare in organizatie;? schimbarea criteriilor de recompensare;? schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale.De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor siinovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prinschimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mairiscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, insedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercarimai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu

implica o comportare inovativa si altele.In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul,dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numaidaca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise aculturii organizationale.Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:- Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane care isi asuma riscuri mari siau rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele.- Tipul de cultura “munca multa, satisfactie mare”. Regula in aceasta cultura este actiunea in careangajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prinmentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus.- Tipul de cultura “pune tot ce ai in joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in

care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).- Tipul de “cultura de proces”. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatiiapreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentulapare cand procesul iese de sub control.In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei,acestea fiind numite subculturi.Schimbarea culturala reusita include:- intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii, catsi angajatii sa inteleaga de unde pornesc;- sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivitconvingerilor lor;- gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatiisa invete;

- gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o culturamai buna;- perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va facemiracole;- imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 -; 10ani.- Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele.

10. COMUNICAREA ORGANIZATIONALA 10.1. Comunicarea organizata, informarea si comunicarea organizationala

Page 6: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

Pentru a putea fi caracterizata drept organizata, comunicarea organizationala trebuie sa prezinteurmatoarele caracteristici:• sa fie orientata spre finalitate (scop), adica sa reflecte un plan de ansamblu si obiectivele pe caresi le asuma organizatia• sa fie multidirectionala, adica sa se realizeze de sus in jos, pe orizontala, pe verticala etc.• sa fie instrumentala, adica sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie de obiectiv  

• sa fie adaptata, adica sa foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitatesi sa concorde cu cultura organizationala promovata• sa fie flexibila, pentru a integra comunicarea informala si pentru a crea structurile care ofavorizeazaDrept urmare, comunicarea organizationala nu este un proces spontan si natural. Ea trebuieproiectata in asa fel incat sa permita: coordonarea: proces ce are in vedere atingerea unui obiectivprestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizatiei armonizarea : activitate ce aredrept scop definirea unui obiectiv comunDupa cum se poate observa, trasaturile proprii comunicarii organizate merg in paralel cu cele aleorganizatiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru ca procesul de comunicare trebuiesa fie proiectat in asa fel incat sa contribuie la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Comunicareatrebuie sa fie gestionata in conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitatii specificeorganizatiei. Daca acest plan nu exista, comunicarea se desfasoara aleatoriu; in cazul in care apar

efecte pozitive in urma desfasurarii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul si cu totulintamplatoare. Greseala cea mai frecventa care se face in acest context este asa numitul mittehnicist. Se considera ca suporturile comunicationale, mai ales daca este vorba de tehnologiiinformationale de ultima ora, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent,fluent si eficient. Acest lucru nu se intampla insa, decat foarte rar. Daca tehnologiilecomunicationale nu sunt puse in relatie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor esteirelevanta pentru atingerea scopurilor asumate de organizatie. Mai mult decat atat, prezenta lor nugaranteaza exploatarea in folosul organizatiei. Nu in ultimul rand, trebuie sa se tina seama decontextul social si de cultura proprie fiecarei organizatii.In mod evident, co-existenta comunicarii organizate si a organizatiei comunicante reprezinta uncaz ideal de eficienta. Pentru ca el sa devina realitate trebuie actionat in doua directii principale:favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea functionarii organizatiei.

In acest context, se impune distinctia dintre informare si comunicare, termeni adesea confundati.Astfel, informarea tine exclusiv de transferul de continut (emisie si receptare), in timp cecomunicarea se refera la schimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbareacomportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborata de obicei la nivel de simplainformare, rezultatul fiind absenta unui feedback adecvat din partea receptorilor. In lipsafeedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fara consultarea celor implicati directin realizarea scopurilor organizatiei.Altfel spus, termenul de informare se refera la situatiile in care rolul activ ii revine exclusivreceptorului, in timp ce comunicarea vizeaza un sistem de relatii interactive. Informarea constadeci, in relationarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea in relationarea interpersonala.Informarea functioneaza intr-un singur sens, de la emitator catre receptor. Dimpotriva, comunicarese realizeaza in mai multe directii, fiecare emitator devenind la randul lui receptor si invers, incadrul aceleiasi secvente de comunicare.

In acest context, organizatia trebuie sa isi regleze atat fluxurile informatiile, cat si pe celecomunicationale. In primul caz, ea emite mesaje in interior sau in exterior si recepteaza sianalizeaza mesaje provenind din exterior si din interior. In al doilea caz, organizatia este pe de oparte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clientii), iar pe de alta partecea care regleaza schimbul de informatii intre salariati, atat la nivel formal cat si informal. Trebuiementionat ca acesta este un alt punct sensibil al organizatiilor aflate in plin proces de tranzitie.Daca importanta relatiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai putin constientizata, pentru ca infond de ea depinde supravietuirea organizatiei, legatura cu interiorul este constant neglijata.Mesajele care provin din interior (mai ales daca ajung la factorii de decizie prin intermediul

Page 7: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

canalelor informale) sunt aproape intotdeauna ignorate.Abordarile clasice ale comunicarii se inscriu in general in doua categorii: teoriile care plaseazacomunicarea in relatie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) si cele care otrateaza din perspectiva psihosociologica (Scoala de la Palo Alto).Pentru o gestionare eficienta a comunicarii organizationale, trebuie sa avem in vedere ambeleaspecte pentru ca:

• in planul inovatiilor tehnologice care afecteaza comunicarea, organizatia se situeaza laintersectia noutatilor aparute in informatica, in telecomunicatii etc.• in planul relatiilor interpersonale organizatia se confrunta zi de zi cu problemele de comunicarece apar intre diversele categorii de personal care lucreaza in interiorul sau: intre salariati sipersoanele aflate in functii de conducere, intre directori si sindicate, intre angajati etc.• in planul politicilor si strategiilor manageriale organizatia trebuie sa isi formuleze atat obiectivelede receptare, cat si pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficientain domeniul respectivAceasta a treia dimensiune este in general, cel mai adesea ignorata. Daca in cazul adoptariiinovatiilor tehnologice care constituie suportul comunicarii, majoritatea intreprinderilor in tranzitiese confrunta in primul rand cu lipsa de fonduri necesare achizitionarii unor astfel de tehnologii,formularea unei strategii comunicationale este o idee relativ noua si in Occident. Incepand cu anii’70, in Occident a inceput sa se resimta din ce in ce mai mut necesitatea comunicarii externe

pentru a se promova in exterior o anumita imagine (pozitiva) a organizatiei. Cu toate acestea, si inspatiul Europei Vestice comunicarea interna este o preocupare destul de recenta. Cand acest tipde comunicare exista, el are trei caracteristici de baza, care sunt de obicei alternative:• se sprijina pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile,computerele, avizierele• afiseaza o dimensiune strategica, afirmand necesitatea de a comunica eficient, desi in cele maimulte cazuri nu exista nici un plan strategic de comunicare• considera informatiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizatiei  In organizatiile aflate in tranzitie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni alecomunicarii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizata este inca un lucru consideratscump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singureleforme de comunicare interne sunt reuniunile si avizierele, care mediaza exclusiv comunicarea

formala, sub forma indicatiilor si rapoartelor de activitate.In plus, se confunda foarte des notiunile de sistem de informare si plan de comunicare. Cel maiadesea, organizatia construieste sisteme de informare, crezand ca astfel asigura o bunacomunicare interna, cand de fapt nu face altceva decat sa reglementeze rolurile de emitator,respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la randul lor sufera de anumite patologii, cauzatede o proiectare defectuoasa. Ele pot fi grupate in trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:• volumul informatiei • calitatea informatiei • propagarea informatiei Volumul informatiei. Sistemele de informare proceseaza de obicei o cantitate uriasa de informatie,ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatarii tuturor datelor pe care le emite / recepteazaorganizatia. Se produc de asemenea, blocaje de informatie sau intermitente in fluxurilecomunicationale.

La fel de posibil este sa se produca si cazul invers: sistemele proceseaza o cantitate insuficientade informatii sau privilegiaza anumiti actori din spatiul organizational. Cazul tipic este cel aldirectorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informatii partiale.Calitatea foarte scazuta a informatiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevantepentru obiectivele sau asteptarile organizatiei. Informatiile sunt foarte greu accesibile, acest lucrunedatorandu-se neaparat precaritatii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor deemitator/receptor. O alta problema foarte frecventa este lipsa de adecvare intre momentul in careeste nevoie de anumite date si momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei,informatiile ajung prea tarziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficientei

Page 8: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

organizatiei.Propagarea defectuoasa a informatiei. Viteza de difuzare a informatiilor este in general prea lenta.Exista si cazuri in care este prea rapida si atunci anumite date care pot avea o importantaconsiderabila sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaza propagarea informatiilor pe orizontala, cinumai pe verticala. In aceasta situatie, persoanele implicate direct in indeplinirea scopurilororganizatiei sunt private de accesul la informatie, ceea ce evident, afecteaza functionarea eficienta

a intreprinderii. O alta problema este decodarea incorecta de catre anumite persoane, careconduce la greseli de interpretare.Acest ultim punct este esential pentru desfasurarea normala atat a activitatii organizatiei, cat si aprocesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizationala, este ingeneral afectata de dificultatile cu care se confrunta receptorul in intelegerea mesajului transmisde emitator. Aceste dificultati nu tin neaparat de terminologia utilizata, ci de resorturile psihologiceale individului care influenteaza decisiv relatiile internationale. In compensatie, fenomenul de feed-back transforma informarea in comunicare. Problema care se pune automat este daca acestproces rezida in simpla verificare a corectitudinii receptarii sau dimpotriva, daca are ca efectinfluentarea reciproca, cu posibilitatea de a determina emitatorul sa-si modifice punctul de vedereinitial. Aceasta distinctie este foarte importanta pentru activitatea manageriala. Intr-adevar, formelemoderne de management ( in special managementul de tip participativ) pun accent pepromovarea comunicarii nestanjenite intre directori si subordonati. Astfel de politici de resurse

umane privesc feed-back-ul si comunicarea in general drept un proces de inter-influentare. In cazcontrar, exista pericolul de a crea numai aparenta comunicarii, cand de fapt este vorba de oactivitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.Toate aceste vicii comunicationale afecteaza logica de ansamblu a sistemului. Ideea decomunicare organizata presupune evitarea unor astfel de situatii printr-o analiza prealabila anecesitatilor si obiectivelor organizatiei, care vor fi reflectate intr-un plan strategic de ansamblu.10.2. Tipologia comunicarii organizationale10.2.1. Comunicarea internaComunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul organizatiei,atat pe verticala cat si pe orizontala. Comunicarea este formala atunci cand mesajele sunttransmise pe canale prestabilite. Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu inscriu in sferarelatiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformala.

a) Comunicarea formalaCanalele formale de comunicare sunt create in mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal deresponsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si gestionatepentru a permite transferul de informatii intre niveluri (pe verticala) si departamente (pe orizontala).Dupa cum se poate observa, directiile formale de comunicare respecta cu fidelitate relatiilestabilite in organizatie, comunicarea desfasurandu-se in general, pe trei directii principale: de susin jos, de jos in sus, pe orizontala. Aceasta este situatia ideala de comunicare. De cele mai multeori, in cazul organizatiilor aflate in plin proces de schimbare, comunicarea orizontala lipseste cudesavarsire sau este foarte lenta si ineficienta. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontalarespecta exclusiv canalele informale, ceea ce duce in mod inevitabil la scaderea exactitatiiinformatiilor. Aceasta situatie se datoreaza in mare parte faptului ca, pe de o parte, nu seconstientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor intre departamente, ca fiind vitalapentru supravietuirea organizatiei in conditii concurentiale, si pe de alta parte faptului ca in

organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti in comunicare.Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatietehnica si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul in care circulainformatiile) si este indreptata catre esaloanele subordonate. De obicei, este folosita pentrutransmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor specificeorganizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. In organizatiile eficientecomunicarea formala de sus in jos are ca scop si motivarea angajatilor ca si punerea lor periodicala curent cu politica, scopurile si strategia aleasa de organizatie. Ideea de periodicitate este demaxima importanta pentru ca asigura o anume permanenta si fluiditate a comunicarii. Din

Page 9: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

nefericire, in cadrul organizatiilor in tranzitie, chiar si comunicarea de sus in jos sufera de sincope,ea indreptandu-se preferential spre anumiti salariati (care au responsabilitati considerate prioritaresau care dimpotriva au un anumit nivel de incompetenta). Mai mult decat atat, ea nu are loc decatatunci cand managerul considera ca are de transmis ordine si directive subordonatilor, fara a sepreocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de esaloanele de conducere cu privirela activitatile, politica si strategiile organizatiei.

In mod normal, mai ales daca avem de-a face cu o organizatie in schimbare (lucru inevitabil tinandcont de contextul concurential), comunicarea formala de sus in jos ar trebui folosita in principalpentru a influenta opiniile, pentru a schimba atitudinile, in conformitate cu noua politica aorganizatiei, pentru a diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficientainformatiei, pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din organizatie.Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul desprinderiimanagerilor de realitatile din organizatie, datorita lipsei de feed-back. Din acest motiv,comunicarea de sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus, care are caemitatori salariatii si ca destinatari pe manageri. Angajatii isi comunica in acest mod parerile simasura in care au inteles comunicarea de sus in jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunileemotionale si de a crea sentimentul de valoare personala. In acest sens, receptorul (managerul)trebuie sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale, pentru ca tendinta fireascaa subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului pentru a aparea intr-o lumina

cat mai favorabila in fata sefilor. In plus, in cazurile cele mai rele, poate aparea fenomenuldezinformarii intentionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie sapromoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizationaleflexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a salariatilor si pe cel al apartenentei acestora lavalorile si normele organizatiei.Un alt palier al comunicarii formale il constituie comunicarea pe orizontala, ce se realizeaza fieintre managerii aflati pe pozitii similare in interiorul organizatiei, fie intre alte persoane din cadruldiverselor departamente. In general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonareaactivitatilor dintre departamente, mai ales daca acestea sunt interdependente. In ceea ce privestecomunicarea pe orizontala ( in cazul fericit in care aceasta exista si nu este numai simulata), esteconstant trecuta cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns in urma discutiilorpurtate de sefii de departamente. In plus, de obicei comunicarea intre departamente este mediata

(pe cale formala), aproape in exclusivitate de manageri. Acestea sunt greseli grave care provin dinignorarea faptului ca salariatii sunt de fapt purtatorii valorilor organizatiei in exterior. Insuficientacomunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitatilor interne si lipsa deeficienta la nivel global, ci si crearea unei imagini negative a organizatiei in exterior. Acest lucru sedatoreaza faptului ca, fiind gresit sau insuficient informati asupra scopurilor, politicii si valorilor pecare organizatia doreste sa le promoveze in exterior, salariatii nu se pot constitui in purtatori aiacestora.b) Comunicarea informalaComunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc in afara canalelorde comunicare oficiale. Comunicarea informala se desfasoara in general prin canale createspontan. Acestea apar si exista in mod necontrolat, se modifica permanent si opereaza la toatenivelurile. Se poate spune ca merg in paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacaacestea din urma sunt ineficiente sau daca informatia care ajunge pe aceasta cale este saraca.

Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comunicare trebuie safunctioneze fara gres pentru ca informatia circula oricum. Daca ea insa este mediata de canaleleneformale de comunicare, exista pericolul ca ea sa se transforme in zvon sau in barfa, ceea ce nueste de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru functionarea de ansamblu aorganizatiei.Ceea ce trebuie avut in mod special in vedere este ca aceste canale nu pot fi nici interzise, nicidesfiintate. Pentru buna functionare a organizatiei ele trebuie pe de o parte contracarate deinformatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alta parte trebuie incurajatepentru ca ofera un feed-back optim. Este evident ca si canalele de comunicare formala de jos in

Page 10: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

sus sunt purtatoare de feed-back. Aceasta insa are o alta natura, oferind date despre activitateaorganizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele obtinute in urmaadoptarii unei noi strategii etc. Salariatul ofera un feed-back “profesional”, omul si satisfactiile saufrustrarile sale nefiind inclus in aceasta ecuatie. Dimpotriva, canalele neformale au cel mai activrol, mai ales in situatii de reproiectare a organizatiei. Managerii trebuie sa le foloseasca pentru acunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si daunatoare pentru activitatea organizatiei.

Comunicarea informala ofera un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitara pentruorganizatie, contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati, iar pe de alta parte are un rolterapeutic. Detaliind putin, contactele de tip informal sunt cele care asigura in modul cel maieficient legatura dintre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite.Comunicarea informala in acest caz merge in paralel cu canalele transversale de comunicare,indepartandu-se insa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale. Salariatul va cautainformatia de care are nevoie acolo unde stie ca o poate gasi, fara a apela la retelele formalepentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este intotdeauna acelasi cu cel stabilit deorganigrama. Comunicarea neformala permite deci, in acelasi timp, exploatarea ocaziilor decomunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitateadintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.Acest tip de comunicare se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeazainitiativa si autonomia, largind spatiul de joc al fiecarui actor al organizatiei. Promovarea

comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de fenomene detipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.In concluzie, pentru a functiona eficient comunicarea organizationala trebuie sa acopere atatregistrul formal, cat si pe cel informal. Daca informalul este incurajat, el poate deveni sursa deinovatie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales in momente de restructurare a organizatiei.Invers, promovarea exclusiva a comunicarii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea,imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. In aceste conditii, trebuie in primul randcreate cadre formale de comunicare, suficient de suple insa, pentru a putea permite fluxurileinformale purtatoare de feedback si de noutate.10.2.2. Comunicarea externaGreseala cea mai frecventa care se face este ca acest gen de comunicare este redusa de obiceila comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legatura intre organizatie

si mediul sau extern in general si publicul specific in particular. El nu este sigurul purtator deimagine al organizatiei. Managerul este intr-adevar purtatorul principal de imagine al organizatieipe care o conduce. Cu toate acestea, legaturile sale cu mediul extern sunt mai degraba oficiale,comportamentul si atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decat sa se conformeze unorprescriptii de rol si cel mult de status. Activitatea si legaturile sale externe sunt proiectate in asa felincat sa reitereze si sa intareasca imaginea creata prin intermediul relatiilor publice si a publicitatii.Managerul are mai degraba rolul de simbol al organizatiei, mai ales in contextul pe care il avem invedere (organizatii care trec de la sistemul centralizat de conducere si de luare a deciziilor, lasistemul privat caracterizat de deplasarea importantei managerilor catre Adunarea Generala aActionarilor). Managerul are un rol deosebit in contextul interferentelor cu organizatii similare, darcare se caracterizeaza printr-o cultura organizationala diferita, el fiind obligat sa tina cont despecificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient si pentru a nu intra in conflict cuorganizatia partenera.

In realitate, comunicarea externa imbraca si alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial.Annie Bartoli mentioneaza existenta a trei tipuri de comunicare externa:• Comunicarea externa operationala, realizata intre membrii organizatiei cu interlocutori dinexteriorul organizatiei• Comunicarea externa strategica, care consta in construirea sau extinderea unei retele decomunicare• Comunicarea externa de promovare (publicitate, relatii publice)Comunicarea externa operationala se refera la faptul ca mare parte din salariati intretin relatiiprofesionale cu persoane din mediul extern al organizatiei. Fiecare din acesti angajati sunt deci,

Page 11: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

obligati sa comunice, in calitate de reprezentanti ai organizatiei cu partenerii externi ai acesteia:clienti, furnizori, contractanti, autoritati publice, eventuali concurenti. Astfel, fiecare vehiculeaza oanumita imagine si anumite mesaje din partea organizatiei si primesc in acelasi timp informatii pecare le retransmit in interiorul organizatiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea petermen scurt a organizatiei.Comunicarea externa strategica imbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relatii de

comunicare cu mediul extern si previzionarea evolutiei si schimbarilor care se pot produce inexteriorul organizatiei si care pot afecta activitatea acesteia. Organizatia incearca sa reziste inmediul extern, in mod necesar concurential prin construirea de relatii profitabile cu actorii cheie aiacestuia: autoritatile locale, directori ai altor organizatii, in general cu persoanele care suntconsiderate a fi influente. La momentul initierii acestor retele de comunicare, acestea nu sunt cuadevarat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate in ideea ca se pot dovedi utile incazul unei crize sau a altui eveniment neasteptat.Observarea atenta a mediului extern si previzionarea evolutiei acestuia se realizeaza prinintermediul unor anumiti membri ai organizatiei care capteaza toate informatiile consideratestrategice. O atentie deosebita este acordata activitatilor concurentei, evolutiei suporturilor tehnice,noilor norme si reglementari legislative care pot afecta organizatia si transforma mediul sau extern,evolutiei situatiei locurilor de munca, eventualelor miscari sociale etc. Aceste informatii sunt foarteutile in luarea de decizii, in alegerea strategiilor si in optiunea pentru o anume politica.

Comunicarea cu rol de promovare reprezinta in realitate un caz aparte, pentru ca, desi literaturade specialitate o considera fara exceptie ca facand parte din comunicarea externa, ea sedesfasoara unilateral, dinspre organizatie catre mediul exterior al acesteia. In aceasta situatie, numai sunt membrii organizatiei cei care intretin legatura cu exteriorul, ci organizatia ca institutie. Eada informatii despre produsele sau serviciile pe care le ofera, incearca sa-si amelioreze imagineade ansamblu sau pur si simplu vrea sa se faca cunoscuta si sa-si promoveze valorile.Formele principale prin care se concretizeaza acest tip particular de comunicare sunt:• publicitatea -; prin mass media sau prin propriile materiale publicitare• promovarea vanzarilor  • sponsorizarilor -; finantarea activitatilor culturale sau sportive• mecenatul -; ajutor financiar sau logistic acordat artistilor, organizatiilor umanitare sau non-profit• articole care prezinta organizatia in publicatii de specialitate 

• organizarea de standuri la targuri si forumuri • organizarea de zile ale portilor deschise• actiuni de consiliere si ajutorare a altor institutii similare (dar care in mod real nu suntconcurentiale) prin detasarea temporara de personalIn concluzie, exista o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sauserviciilor specifice organizatiei. Cea mai eficienta si cea mai ieftina forma de promovare este insa,cel mai adesea ignorata. Ea se afla la indemana tuturor salariatilor si consta in reliefareapermanenta a aspectelor pozitive ale organizatiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelorcu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este ca fiecare angajat isi poateasuma fara probleme rolul de comunicator extern, mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea,eficienta si calitatea de care da dovada organizatia. Acest lucru presupune insa ca salariatul sastie (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne), sa creada (este vorba de coerenta dintrediscursul pe care il afiseaza si actiunile sale concrete) si sa vrea (adica sa simta nevoia sa

vorbeasca despre organizatie, ceea ce trimite la ideea de motivatie).10.2.3. Comunicarea in contextul schimbarii organizationaleSchimbarea mediului in care functioneaza organizatia atrage dupa sine reproiectarea activitatiiinterne, introducerea de noi strategii, impreuna cu setul corespunzator de relatii de comunicare sicu construirea unei noi culturi organizationale. In general, nevoia de restructurare a organizatieieste perceputa de salariati ca un factor de stress si de frustrare. In aceste conditii, pe canalele decomunicare neformale incep sa circule informatii declansatoare de panica (de obicei sub formazvonului), care afecteaza in mod necesar functionarea de ansamblu a organizatiei. Este o iluzie caacest flux informational poate fi pe deplin controlat. El poate fi insa limitat si contracarat intr-o

Page 12: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

oarecare masura de transmiterea de informatii pertinente si exacte despre schimbarile ce au loc inorganizatie. Mai mult decat atat, acest tip de mesaj trebuie insotit permanent de ideea caschimbarea nu trebuie sa provoace nici un fel de reactii negative din partea salariatilor, pentru caea este inevitabila intr-un context concurential. Restructurarea nu este nicidecum sinonima cupenalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravietuiriiorganizatiei. Atat comunicarea formala, cat si cea neformala trebuie sa scoata in evidenta faptul ca

schimbarea este benefica nu numai pentru organizatie in ansamblul ei, ci si pentru angajati. Dacaacest mesaj este transmis si receptat in aceasta forma, rezultatul va fi reducerea tensiunilor,fidelizarea membrilor fata de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxata a noilormodificari de climat si de cultura organizationala, si nu in ultimul rand, transmiterea de mesajefavorabile catre exterior. Acest lucru este foarte important pentru ca, venind pe o cale neoficiala,dar confirmand pozitia publica a organizatiei, informatia despre schimbarile pozitive din interiordevine mult mai credibila.Revenind la precizarile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariatii trebuie sa stie si sacreada pentru a voi sa transmita informatii pozitive despre organizatie in mediul acesteia.Dupa Candea, misiunea comunicarii interne consta in:• asigurarea ca angajatii sa inteleaga si sa sprijine schimbarile ce au loc in organizatie• formarea si influentarea culturii organizationale in procesul de adaptare la schimbarile ce au locin mediu

• influentarea atitudinii si comportamentului angajatilor privind calitatea si clientul O astfel de strategie de comunicare poate fi realizata numai prin intermediul unui procesmanagerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu incurajeaza feedback-ul siparticiparea, care promoveaza relatii relativ rigide intre palierele si departamentele organizatiei nuare suficiente resurse pentru schimbarea mentalitatilor salariatilor, schimbari absolut esentialepentru construirea unei culturi organizationale calitative. In acest context, comunicarea devineinstrumentul de baza al reproiectarii. Pentru aceasta, ea trebuie sa indeplineasca urmatoareleconditii:• sa aiba loc fara incetare si folosind toate suporturile care exista in organizatie. Cand se puneproblema reproiectarii, nu poate fi vorba de prea multa comunicare. Reproiectarea trebuieanuntata, explicata si introdusa prin comunicare• sa fie simpla si clara. Conceptele de baza si motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate

pe intelesul tuturor• sa actioneze mai degraba la nivel emotional decat la nivel rational • sa fie dramatica • sa sugereze importanta si urgenta procesului de reproiectareIn paralel, comunicarea externa trebuie sa transmita publicurilor tinta aceeasi imagine pozitiva aschimbarii organizatiei, accentuand aspectul pozitiv al schimbarii pentru beneficiari (clienti,furnizori, investitori) ca si importanta ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.Comunicarea organizata presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizatiei prinrealizarea unui dozaj optim intre formal si informal, intre comunicarea interna si comunicareaexterna. In acelasi timp, trebuie avut in vedere faptul ca problemele de comunicare ce aparinevitabil intr-o organizatie nu pot fi rezolvate printr-o reteta unica sau printr-un anumit tip dereactie. Identificarea clara a obiectivelor si trebuintelor organizatiei tine, oricat ar parea de ciudat,de domeniul comunicarii si nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaza

intelegerea aspectelor socio-psihologice ale functionarii organizatiei, reconsiderarea tehnicilorutilizate, realizarea concertarii si coerentei care sunt de fapt, asa cum aratam de la inceput,obiectivele majore ale procesului de comunicare.Comunicarea nu reprezinta un scop in sine. Existenta ei nu poate fi conceputa in afara sprijiniriiunei politici generale, orientata spre atingerea scopurilor asumate de organizatie. In aceastasituatie, organizatia si comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare si nu ca tehniciindependente. Acesta este motivul pentru care organizatia trebuie sa fie comunicanta iarcomunicarea organizata.10.2.4. Organizatia comunicanta

Page 13: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

O organizatie care se doreste comunicanta trebuie sa prezinte anumite caracteristici:• sa fie deschisa, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesajeconstituindu-se intr-un proces interactiv• sa fie evolutiva, adica sa nu valorizeze rutina, ci inovatia • sa fie supla pentru a permite un dozaj oportun al comunicarii formale si informale • sa fie orientata explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfasurarea

comunicarii formale• sa responsabilizeze, pentru a evita acumularile artificiale de putere prin stocarea de informatii • sa fie dinamica, pentru a putea crea prin intermediul informarii, specializarii si comunicariipotentialitatii interne si mijloacele de a le transforma in realitateOrganizatia comunicanta nu poate fi deci, una birocratica. Ea presupune o organizare a munciicare favorizeaza implicarea, spiritul de echipa si un management de tip participativ.Ameliorarea functionarii organizatiei trebuie sa fie o preocupare constanta a structurilor deconducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundata cu modificareaorganigramei. In realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizatiei, schimbarea trebuiesa acopere doua paliere complementare:• fondul schimbarii, care poate afecta diverse niveluri si departamente ale organizatiei, cum ar fiorganigrama, organizarea muncii, procedurile si mecanismele de coordonare ale activitatilor• forma schimbarii, care se refera la elementele care tin de modalitatile si metodele de introducere

a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizarii structurilor,derularea de experimente la scara redusa inainte de a generaliza schimbarea la nivelul intregiiorganizatii, alegerea strategiilor care sa pregateasca, sa insoteasca si sa succeada schimbarii).Aceste doua procese sunt inseparabile pentru ca forma este lipsita de sens daca nu estepermanent raportata la fond, la obiectivele pe care acesta si le propune. Invers, fondul nu arecoerenta si sanse de realizare, decat daca forma este pertinenta si adaptata la obiectivele deansamblu si la mediul si cultura organizationala.Dupa Bartoli, exista trei categorii de factori de risc, ce insotesc foarte frecvent procesele derestructurare organizationala:• Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui sa tina cont de asa numita “cronobiologie” aorganizatiei, adica de ritmul vietii organizatiei. O greseala foarte frecventa este modificarea bruscaa unor structuri considerate in mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile).

Presupozitia ca aceste elemente sunt lipsite de dinamism si ca atare pot fi oricand modificate, arela baza foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuatia organizationala.In realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie sa se desfasoare procesual, in timp deci,adaptarea fiind cuvantul cheie pentru obtinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doarun document care prevede distributia personalului. In posturile respective lucreaza oameni, careau nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinte ale organizatiei. La fel, procedurile sitehnologiile nu pot fi internalizate si aplicate pe loc in urma unei simple decizii. Personalul trebuiesa invete sa le foloseasca si sa le exploateze la capacitate maxima pentru a putea intr-adevareficientiza activitatea desfasurata de organizatie. Daca impactul schimbarii asupra organizatiei nueste nici studiat sau macar intuit, atunci exista toate sansele sa se produca disfunctionalitati sauchiar blocaje.• Riscul inadaptarii. Cea mai frecventa eroare este legata de ideea ca orice criza prin care treceorganizatia poate fi rezolvata prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales in situatia in care

organizatia se confrunta cu un vid strategic, reorganizarea nu este solutia cea mai indicata pentruca este cert ca nu va aborda lacunele de fond ale organizatiei, ci doar cele de suprafata. In acesteconditii, este evident ca restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dacaeste practicata in exces, poate duce la sincope in activitatea organizatiei. La fel, o comunicareexagerata poate avea ca efect aparitia de obiective imposibil de realizat.• Riscul importarii modelelor. Solutiile si instrumentele adoptate cu succes de structuri siorganizatii similare, care au capatat deja nimbul universalitatii, exercita intotdeauna o atractieirezistibila asupra factorilor de decizie. Din nefericire, in cele mai multe cazuri nu se tine cont despecificitatea fiecarei organizatii, ignorandu-se faptul ca, desi structurile organizationale sunt

Page 14: Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A

5/17/2018 Cultura Organizational A Si Comunicarea Organizational A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-comunicarea-organizational

asemanatoare sau uneori chiar identice, ele apartin unor culturi si medii diferite. In aceastasituatie, este posibil ca schimbarile sa fie respinse de la bun inceput sau sa fie acceptate cuconditia sa nu modifice structurile de adancime ale organizatiei.Asa cum aratam anterior, reorganizarea nu trebuie privita ca un fenomen generator de panica side disfunctionalitati, ci ca un proces normal de adaptare a organizatiei la un mediu puternicconcurential. Acest lucru este posibil numai daca modificarile de structuri sunt corelate cu o

comunicare eficienta care sa puna accent pe inevitabilitatea, pe explicarea si pe beneficiileschimbarii. De fapt, restructurarea nu trebuie privita numai ca schimbare, pentru ca acesta estenumai unul dintre elementele procesului, care cuprinde si alte aspecte cum ar fi, istoriculorganizatiei si al culturii sale, posibilitatile sale de crestere, eficientizarea activitatilor desfasurate.In esenta, trebuie avute in vedere urmatoarele elemente fundamentale ale restructurariiorganizationale:• Restructurarea este o activitate organizata, care trebuie sa includa diagnosticarea problemelor organizatiei, formularea unui plan strategic si mobilizarea resurselor care sa puna acest plan inaplicare• Restructurarea trebuie sa aiba loc la nivelul intregii organizatii • Obiectivele restructurarii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acestia trebuie sagestioneze efectele.• Programele de restructurare trebuie sa vizeze insanatosirea si eficientizarea organizatiei  

• Modificarile organizationale trebuie sa fie rezultatul unor interventii manageriale deliberate.Procedurile pot acoperi o gama foarte larga, incepand de la modificari de ordin tehnic, pana laprograme de recalificare sau specializare a unor membri ai organizatiei.