Nastase, Cultura Organizational A Si Managerial A

8/8/2019 Nastase, Cultura Organizational A Si Managerial A

1/27

4

CAPITOLUL 1

Coninutul, caracteristicile i rolurile

culturii organizaionaleIntroducereCultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante

care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativmodul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, amanagerilori ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, dintoate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite dininteriorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai

bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componeniloracestora pentru a reui s supravieuiasci s se dezvolte n noile condiii.

Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizatide reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluiaorganizaiei.

Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil dinspatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energiasocial ce determin oamenii s acioneze. Putem compara culturaorganizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o

serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea,sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie.

ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenelece apar (nu de puine ori !) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficialde ctre mangeri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prinintermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii,declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiaraplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc sstabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru

membrii organizaiei, cultura organizaional creaz i dezvolt ea nsianumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cuversiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ceformeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o puterede influenare deosebit de mare.

Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior,managerii de pe celelalte nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s


2/27

5

cunoasci s ia n considerare acest dat , acest patrimoniu complex alfirmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze energiagenerat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei,stabilite n strategiile i politicile acesteia.

1.1 Conceptul de cultur organizaionalAscensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una

dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial lastudierea mai atent a relaiei cultur-management-performane.

Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavndaproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape 126milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretereeconomic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze un climat de muncstimulativ pentru angajaii firmelor.

Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explicamiracolul japonez a condus la considerarea culturii, att la nivel macro cti micro, ca un factor determinant al funcionalitii i performanelorfirmei.

Cadrul conceptual al culturii organizaionale i are rdcinile nsituaiile sociale, n antropologie, sociologie, psihologie social icomportamentul organizaiei.

Specialitii din aceste domenii au descris cultura ca fiind ocomponent de baz a unei societi. Muli dintre ei vd cultura ca unul

dintre aspectele critice ale adaptrii organizaiei i descriu cultura ca un sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitileumane la cadrul ecologic nconjurtor .

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resurs principal afirmei, este reflectat i de apariia i dezvoltarea unor discipline, precum Comportamentul organizaional , Managementul resurselor umane , cularg impact i n practica economic.

Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataamentul,gradul de satisfacie, implicare etc., la locul de munc, sunt tot mai mult luai

n considerare.De exemplu, se consider c participarea, din punct de vederepsihologic, reprezint nivelul de influen pe care un individ l percepe c lare asupra procesului decizional.

Aa se explic i faptul c n firmele competitive se creaz echipemixte formate din psihologi, sociologi, economiti, tehnicieni pentru a


3/27

6

analiza aspecte specifice, precum calitatea vieii n organizaie, satisfaciaoferit de postul obinut, productivitatea muncii etc.

Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizatpentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe

care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta.n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiindtotalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alterezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul uneicolectiviti.

Websters New Collegiate Dictionary definete culturaorganizaional ca fiind un model de integrare a comportamentului uman ceinclude modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i artefacturi, i caredepinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare itransmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare.

Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat , n ultimii aninu s-a ajuns nc la o definiie universal recunoscut a culturiiorganizaionale.

Ouchi1 definete cultura organizaional ca un set de simboluri,ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz aleorganizaiei membrilor si .

Peters i Waterman2 consider cultura organizaional ca un setcoerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice

precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.

Andr Laurent3

(INSEAD) consider c, cultura unei organizaiireflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia,prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost translatate natitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despremodalitile dorite de gndire i aciune .

Ovidiu Nicolescu4 consider c, cultura organizaional rezid nansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor icomportamentelorconturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care

predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirectfuncionalitatea i performanele .

1 Ouchi, W., G., Theory Z, Addison Wesley, Reading, Mass., 19812 Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from Americas Best RunCompanies, New York, Harper & Row, 19823 Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies ofManagement and Organization, nr. 10, 19814Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000


4/27

7

Edgar Schein5 vede cultura organizaional ca fiind un model alprezumiilor de baz nvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumitgrup, o anumit colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i rezolve cusucces problemele de adaptare externi integrare intern, care a funcionat

suficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fietransmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi isimi vis--vis de acele probleme .

n viziune proprie, cultura organizaional reprezint totalitateavalorilor, simbolurilor, ritualurilor , ceremoniilor, miturilor,atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie,sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de agndi, simi i aciona i care au o influen determinant asuprarezultatelor i evoluiei acesteia.

n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi

comune: toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin

indivizilor din organizaie; nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o

sintez a celor individuale ; valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini,

comportamente i diferite structuri ; formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz

semnificativ evoluia si performanele organizaiei.

1.2 Determinanii culturii organizaionaleCultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur

endogen i exogen firmei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilororganizaionale. Acetia sunt prezentai n figura 1.1.

1.2.1 Influena fondatorului sau a unui lider dominantManagementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe

care o are, s adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintresalariaii firmei. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura

managerial i cultura organizaional a firmei.Impactul este cu att mai mare dac el este proprietarul sau fondatorulafacerii respective.

Leadershipul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie decellalt. Creatorul unei firme i dezvolt pe lng o serie de procese de

5 Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, SanFrancisco, 1992


5/27

8

munci produse, o cultur de munc, ce reflect imaginea sa, credina sadespre ceea ce trebuie s se ntmple n firm pentru ca acesta ssupravieuiasci s se bucure de succes.

Fig.1.1 Determinanii culturii organizaionale

Plecnd de la ideea iniial, fondatorul firmei coopteaz alte persoanecare i mprtesc viziunea. Pe msur ce timpul trece, grupul se mrete iare loc un proces denvare organizaional, apari se fixeazi elementeculturale bazate pe viziunea ntreprinztorului. El este creatorul i n acelaitimp este condiionat de caracteristicile culturii organizaiei pe care anfiinat-o.

Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din firm, ct i pentrucei ce intr n contact cu aceasta sub o form sau alta. Un rol deosebit pentrufondator i urmaii acestuia l reprezint necesitatea de a crea un scopinstituionalizat (ce este ulterior concretizat n obiective) i de a da un nelesspecific activitii celor pe care i conduc, cu toate resursele de care dispun.

n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare deempatie cu susintorii lor, s poat s-i neleagi s se fac nelei. Sursa

Determinaniiculturii

organizaionale

Influena

fondatorului

Istoria

firmei

Caracteristici-

le forei demunc

Ateptrile

personalului

Tehnologiainformaiona-

Tehnologia,produsele

Sistemul deevaluare imotivare

Resurselefirmei

Legislaie Clienii

Globalizarea Condiiilesociale

Mediuleconomic

Culturanaional


6/27

9

important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini icomportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisivaciunile.

O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care elreuete s i le creeze rapid i s le utilizeze ca platforme pentrupromovarea viziunii sale.

1.2.2 Istoria i tradiia firmei Natura uman este cea care determin dorina oamenilor de a-i

structura viaa, de a avea un cadru cunoscut n care s se mite, astfel nct eis-i poat adapta cu succes comportamentul la cerinele mediului.

Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, ei se bucur de ostabilitate intelectual i emoional mai mare, nu trebuie s stea n

permanen ncordai, ateptnd ca elemente imprevizibile, necunoscute s ledicteze un alt comportament dect cel obinuit.

De aceea, ei se simt comfortabil n anumite structuri, cu anumiioameni n jurul lor, pe care-i cunosc i care nu sunt de natur s le prezintesituaii inedite care s le solicite un consum suplimentar de resurse.

Chiar dac mediul are o serie de trsturi neplcute, le cunoti, tiicum s le evii sau i-ai dezvoltat deja nite mecanisme de aprare specifice.

Incertitudinea, teama, apar atunci cnd exist posibilitatea s aparelemente necunoscute, cnd te gndeti c va trebui s schimbi o serie de

lucruri fr a cunoate ns amploarea i durata acestora.Este evident c muli oameni prefer stabilitatea i nu se simt n largullor atunci cnd ies dintr-o anumit rutin.

Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului iconsiderate ca norme general acceptate de componenii unei colectiviti,sunt, n fapt, tradiiile pe care grupul le-a format i le perpetueaz.

Istoria i tradiia reprezint un factor puternic de modelare a culturiiorganizaionale. Membrii grupului i amintesc i evoc o serie deevenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice att pentru ei, ct i

pentru noii venii.

1.2.3 Ateptrile personalului firmeiAteptrile personalului firmei au o influen major asupra modului

n care se comport salariaii. Ateptrile, att din partea proprietarilor, a


7/27

10

managerilor firmei ct i a celorlali salariai, iau natere i se fac cunoscuteprin contractul psihologic care se stabilete ntre firmi salariat.

nc de la nceput, potenialul angajat ia cunotin depre cererilefirmei, prin intermediul modalitilor de recrutare, selecie i angajare. Ele

devin i mai clare n perioada de integrare, ct i pe msur ce noul salariatncepe s lucreze i s interpreteze corect o serie de procese, fenomene dinfirm. Imboldul de a se conforma ateptrilor firmei este unul puternic, cei are rdcinile n copilrie, n perioada n care copilului i se comunic dectre prini ce se ateapt de la el i ce comportament trebuie el s adopte

pentru a nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat.Cultura organizaional reprezint un cadru important care-i

prefigureaz salariatului ce este acceptat i ce nu n organizaia respectiv.Modul de comportament al efilor, colegilor, reprezint repere substanialefa de care un salariat nou raporteaz att propriile ateptri, ct i ideile,

atitudinile ce i s-au declarat n mod formal c ar trebui urmate.Dac ntre elementele formale i informale exist diferene mari,

atunci percepia salariatului va fi una conflictual, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominant la structura informal imanifestarea unui comportament n consecin, cu rezultate nefavorabile

pentru firm.

1.2.4 Caracteristicile forei de muncCaracteristicile forei de munc au n vedere diferenierea forei de

munc n anumite categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fi:vrsta, sexul, rasa, capacitile fizice etc.Micarea tot mai liber a forei de munc, va determina o interaciune

tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situaiisociale, pregtire, cultur, limb, vor aduce n organizaie o gam larg de

percepii care le reflect caracteristicile. Dac ele sunt adecvat conduse,aceste diferene pot s nsemne o surs important de oportuniti pentrufirm. Exist nsi pericolul apariiei unor tensiuni i chiar a unor conflictedeschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia ctrerealizarea misiunii

i obiectivelor firmei

i s

pstreze conflictul n anumite

limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta.Salariaii cu diferite nevoi, diferite ateptri, vor crea o serie de

presiuni n organizaie, care trebuie s fie corelate, armonizate i direcionaten moduri constructive pentru organizaie. Se impune n acest context camanagerii s-i dezvolte o serie de abiliti privind conducerea unui mediu


8/27

11

multicultural, care s le permit construirea unui mediu favorabilmanifestrii diversitii culturale i obinerii efectului de sinergie.

Capacitatea de a conduce ntr-un mediu multicultural presupune sreueti s recunoti modalitile prin care aceast diversitate mbogete

coninutul i natura relaiilor din firm, a rezultatelor acesteia. Construireaunei culturi organizaionale puternice nu nseamn renunarea la elementeleculturale individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor eseniale alefirmei, aa cum rezult din viziunea i misiunea firmei. n consecin, ceeace se solicit este o armonizare a valorilor, credinelor, simbolurilorindividuale cu cele promovate de organizaie.

Managerii care doresc i reuesc s pstreze o diversitate a forei demunc, creaz i mediul ce ofer satisfaciile ateptate de salariai prinoferirea posibilitii de a-i manifesta identitatea cultural.

1.2.5 Sistemul de evaluare i motivaren general, firmele evalueaz ce este important pentru ele, ce

consider ele c le aduce valoare i le face atractive (exemplu: vnzri,profituri, profit/aciune etc.). Numeroase firme prezint cifrele realizrilor nlunile curente i le compar cu nivelul previzionat sau cu realizrile din

perioadele anterioare. Se asigur astfel un feedback permanent pentrumanageri i ceilali salariai, acetia putnd s se raporteze din punctul devedere al performaelor cu ateptrile propuse.

Maniera n care se face evaluarea (frecvena, tipul etc.) i reflectarea

sa n motivarea angajailor genereaz un anumit comportament specific,deoarece salariaii vor accentua acele elemente ce tiu c se evalueazi careconteaz cel mai mult, astfel nct n final s-i maximizeze beneficiileobinute.

1.2.6 Tehnologia informaionalRitmul rapid al schimbrilor tehnologice, ciclul scurt de via al

produselor/serviciilori tehnologiilor ridic noi provocri n faa salariailori managerilor.

Dezvoltarea tehnologiei informaionale ofer posibiliti foarte maripentru utilizatorii si. Comenzile vocale ale calculatorului vor crete i maimult posibilitatea de lucru cu calculatorul, fcndu-l practic accesibil tuturori cu un efort de nvare redus.

E-mailul, pota vocal, video-conferinele, vor amplifica interaciunileinter-umane fr a mai fi nevoie de deplasri de cteva zile sau sptmni,


9/27

12

perioad n care persoana respectiv i prsete circuitul profesional ifamilial.

Larga utilizare a sateliilor d un imbold deosebit telecomunicaiilor,oferind firmelor, salariailor, noi posibiliti de a interaciona cu

stakeholderii firmei.n mod constant, organizaiile vor apela la dezvoltarea unor reele detip Intranet i Internet, ce vor modifica caracteristicile relaiilor interumanedin organizaie, ct i rolul tot mai mare pe care managerii l vor avea.Acetia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare i o nclinaie ctredescentralizare, ctre ncurajarea asumrii responsabilitii la toate niveleleierarhice.

Sistemul informaional i mecanismele de control bazate pe acestea,sunt elemente organizaionale care au evoluat foarte mult n ultimii ani.Dezvoltarea tehnologiei informaionale, a telecomunicaiilor, a oferit

firmelor cu totul altele posibiliti de a monitoriza i coordona activitile,att pe plan intern, ct i extern.

Coninutul muncii s-a transformat i el pentru numeroase posturi,incluznd tot mai multe informaii i crescnd gradul de intelectualizare amuncii.

Sistemul informaional este proiectat ntr-o viziune anticipativ, cares ofere posibilitatea unui salariat s aib acces la o baz de date bogat,unde s poat gsi informaiile necesare, chiar dac el nu le-a solicitatanterior. O tendin major a sistemului informaional este i conceperea sa

modular, care s permit o anumit autonomie funcional a diferitelorcomponente, dar care si poat fi integrat atunci cnd beneficiarul dorete, pentru a obine efectul de sinergie.

Mecanismele de control i schimb i ele semnificaia formei, ncondiiile n care organizaiile apeleaz frecvent la structuri plate, cu pondereierarhic mare, ce creaz dificulti pentru un control permanent i direct din

partea supervizorului. n consecin, se apeleaz la stimularearesponsabilitii salariailor la toate nivelele firmei, ct i posibilitateaacestora de a-i organiza ntr-o msur mai mare propria activitate.

1.2.7 Tehnologia i produsele/serviciile firmeiEste un factor ce-i pune amprenta considerabil asupra culturii

organizaionale. n funcie de tehnologia utilizat, de mainile i


10/27

13

echipamentele disponibile, fora de munc este dispersat n diferitecomponente organizaionale, se stabilesc anumite interaciuni etc.

Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de periculozitate, determinconturarea specific a unor elemente att la nivelul culturii organizaionale,

ct i a subculturilor.De asemenea, ritmul rapid al inovaiilor, accelerarea gradului deuzur moral a cunotinelor tehnice, creaz noi presiuni asupra salariailordin firme. Descoperirea unor noi metode, tehnici, determin ca o parte dincunotinele, abilitile existente (i care erau chiar motiv de mndire pentru

posesorii lor) s devin depite, s necesite a fi schimbate i, n modulacesta, se schimb o parte important a culturii organizaionale implicate.

n acelai timp, schimbrile n atitudinea clienilor fa de anumiteproduse/servicii influeneaz atitudinea i comportamentul salariailor att ncadrul organizaiei, ct i n afara sa.

1.2.8 Resursele firmeiDisponibilitatea resurselor pentru o firm joac un rol important n

crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele suntlimitate, se dezvolt o atitudine competitiv n cadrul firmei, fiecare sectorncercnd s arate c el are performane i perspective mai bune, pentru aatrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, ns, situaia poate scpa desub control, apari se manifest reacii dure ntre componenii firmei, ce potgenera conflicte distructive pentru aceasta.

n firmele unde exist o disponibilitate adecvat a resurselor pentru casalariaii s-i poat ndeplini sarcinile, acetia sunt mai relaxai, maincreztori n finalitatea demersurilor lor. Existi pericolul ca acolo undesunt mari resurse, salariaii s nu mai fie suficient de motivai i chiar siroseasc o parte apreciabil a resurselor respective.

1.2.9 LegislaiaLegislaia se reflect att n modul n care este firma organizat, ct

i n natura activitilor desfurate.

n majoritatea rilor, legea prevede existena unor organisme demanagement participativ cu roluri bine determinate pentru funcionalitateaacestora. De asemenea, sunt obligatorii existena unor documenteorganizatorice, a unor proceduri de munc (ex. : pentru protecia muncii) etc.

Relaiile dintre management i sindicate au la baz o legislaiespecific, ce modeleaz interaciunile dintre cele dou pri.


11/27

14

Filosofia pe care firmele i-o dezvolt, cuprinde sub diferite forme oserie de elemente legislative, care subliniaz normele stabilite de societateatt pe plan intern, ct i extern. Lucrul acesta este foarte vizibil acum cufirmele ce ncorporeaz n viziunea lor, n valorile pe care le promoveaz,

elementele de protecie a mediului, de aprare i/sau refacere a condiiilornaturale.

1.2.10 ClieniiAcetia sunt luai mai mult n considerare de ctre firmele ale cror

vnzri sunt dependente n mare parte de un numr redus de clieni.Atenia acordat clienilor difer mult n funcie de puterea de

negociere a acestora. Cnd clienii sunt numeroi i disipai, este mai uorpentru firm s-i impun punctul de vedere.

Dac pentru o firm productoare de bunuri, influena resimit este

mai mult indirect (prin prisma cererii acestora), n firmele de serviciisituaia este mult diferit. Aici, un numr mare de salariai intr direct ncontact cu clienii, avnd loc o interaciune mai mare ntre acetia n etapelede producere i consum a serviciilor. Se intersecteaz dou sisteme devalori, atitudini i comportamente cu impact reciproc remarcabil.

Un client nemulumit va crea o stare de spirit negativ salariatului, pecare acesta o va purta i transmite n companie. Dac aceste situaii suntfrecvente sau de amploare, atunci climatul organizaional de ansamblu poatesuferi aceste influene.

Importana acordat clienilor este reliefati printr-o serie decomandmente emise de managerii firmei. Aa cum o firm afia pentrusalariaii si:

Pe msur ce barierele de diferite tipuri (comerciale, vamale, fito-sanitare etc.) sunt ndeprtate, firmele cu activitate la nivel local sau naionaldevin tot mai implicate n procesul de internaionalizare. Ca urmare,managerii trebuie s aib n vedere caracteristicile noilor clieni, care se afln alte zone geografice, s ia n considerare baza cultural a acestora i caresunt modalitile adecvate de a rspunde prin produse/servicii propriinevoilor, cerinelor acestora.

Existena unei fore de munc diversificat poate fi i un element deatragere a unor noi clieni.

Regula 1: Clientul are ntotdeauna dreptateRegula 2: Dac clientul greete, vezi Regula 1


12/27

15

Exemplu: Pizza-Hut a nceput s aib mai muli clieni musulmanidup ce a angajat personal de aceast religie.

1.2.11 Mediul economic

Mediul economic este un factor cu influen important asupraconstruirii i evoluiei culturii unei organizaii. Condiiile favorizante oferite,reflectate n numrul de clieni existeni i poteniali, accesul la resurseeconomice n condiii avantajoase sprijin procesul de dezvoltare a uneiculturi organizaionale sntoase, competitive.

n condiiile desfiinrii unor bariere importante ntre diferite state(controale vamale, controale fito-sanitare, taxe vamale etc), mediuleconomic este de natur s furnizeze o serie mai mare de oportuniti

pentru firme dari de ameninri, ceea ce genereaz o anumit atitudine dinpartea managerilor, a celorlai salariai, cu repercusiune direct n modul de

manifestare a culturii firmei.Pentru unele domenii de activitate (ex.: industria electrotehnic)

schimbrile continue i rapide, cu o presiune mare din partea concurenei,sunt considerate normale i au fost incluse n cultura firmei.

Departamentele specializate de marketing sunt tot mai des ntlnite ncadrul firmelori sunt considerate eseniale pentru a realiza legtura dintrefirmi mediul exterior.

Prin intermediul cercetrilor de pia, se ncearc s se identifice nunumai preferinele actuale ale clienilor, ci i direciile viitoare n care ar

putea evolua acestea.Monitorizarea concurenei este un alt element important ce are uncaracter de permanen pentru firmele care doresc s-i pstreze i s-icreasc profitabilitatea. Sunt tot mai puine firme care-i pot permite sneglijeze acest aspect, datorit unei poziii dobndite anterior, cu caracter demonopol.

n situaiile n care firma nu se confrunt cu crize majore, personaluleste mai puin nclinat s accepte modificri ale culturii organizaionale,deoarece se consider c aceasta i-a dovedit viabilitatea i deplasarea ctreo alt zon, necunoscut, ar putea afecta negativ funcionalitatea firmei ct i

poziiile pe care ei le dein.

1.2.12 Condiiile socialen prezent, asistm la o cretere rapid a populaiei la nivel global,

ceea ce plaseaz noi condiii asupra modului de organizare a activitilor, amodului de ocupare a forei de munc.


13/27

16

Un aspect ce nu se recomand a fi omis este i fenomenul dembtrnire a forei de munc, ce determin ca populaia apt de munc ssuporte un numr din ce n ce mai mare de persoane inactive.

Totodat, fora de munc este mai bine pregtit i ca urmare ea

solicit o recunoatere i o recompensare adecvat a sa, concomitent cu oimplicare mai mare n procesele decizionale din firm. De remarcat este iimplicarea tot mai mare a femeilor n procesele de munci de conducere,fapt ce conduce de asemenea la schimbri semnifiacative att pe planorganizaional ct i familial.

1.2.13 Cultura naionalStudiile desfurate n ultimii ani de ctre specialiti renumii

(Hofstede, Trompenaars) au reliefat faptul c exist anumite modele culturale ce caracterizeaz diferitele naiuni. Modul de gndire, decizie i

aciune mbrac forme diverse ce reflect istoria i evoluiile recente alecomponenilor acestei colectiviti. Aceste modele se consituie ntr-oadevrat zestre cultural pe care o dein organizaiile, dar care mbracforme specifice ce reflect i condiiile particulare ale domeniului deactivitate respectiv. Cultura naional este unul dintre determinanii cei mai

puternici ai culturii unei organizaii.

1.2.14 GlobalizareaStatele continu s existe n formele lor iniiale, chiar dac asistm la

o integrare din ce ce n ce mai mare a acestora pe diferite planuri. Exist oanumit rezisten ce ncearc s contrabalanseze fenomenul de globalizarei care determin numeroase grupuri s ncerce s-i afirme ct mai multidentitatea cultural, distinct de a celorlali. Apartenena la o naiune leofer un sentiment de solidaritate, de reprezentare a unei istorii i tradiiiglorioase, a unor realizri remarcabile din care se nate sentimentul demndrie naional.

Globalizarea este ns un fenomen tot mai prezent i care obligfirmele s ia n considerare un complex mai mare de factori, ntr-o viziune

internaional. Fie n mod activ, sau pasiv, activitile unei firme suntinfluenate de diferitele acorduri comerciale ncheiate cu diverse ri, deapariia unor produse concurente directe sau de substituie, livrate de firmestrine etc.

Cultura organizaional este influenat major de aceste interaciuni ceau loc cu o intensitate crescut ntre state, firme i persoane cu trsturiculturale diferite. Asistm n prezent la o ntreptrundere tot mai mare a unor


14/27

17

elemente culturale ce pot fi considerate cu caracter de universalitate cu altele particulare, ce in de specificul unei anumite zone geografice sau de unanumit grup.

n aceste condiii, managerii moderni i vor trata firma i cultura

organizaional specific, asemntor unei piese ntr-un mozaic naional iinternaional. Ei vor privi lumea ca o surs de poteniale piee, noi furnizorii locuri de producie, dar i un furnizor de valori, simboluri,comportamente, de natur s amplifice competitivitatea firmei.

Exist o serie de factori ce favorizeaz acest proces, din care putemaminti:

dezvoltarea telecomunicaiilori a tehnologiilor informaionale; creterea nivelului de educaie a populaiei, ceea ce va crea o

for de munc capabil s utilizeze aceste tehnologii; amplificarea interdependenelor politicilor economice, culturale

i sociale.

1.3 Contractul psihologic1.3.1 Conceptul de contract psihologicContractul psihologic reprezint o legtur informal, nescris, ntre

angajatori angajat, ce cuprinde ateptrile reciproce ale celor dou pri. Elofer bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele dou pri, ntr-o manieracceptat economic, social i cultural. Denise M. Rousseau1 definetecontractul psihologic ca fiind ateptrile individuale, modelate de ctre

organizaie, cu privire la acordul ncheiat ntre indivizi i organizaie.ncheierea unui astfel de contract nu se realizeaz n mod formal, n

mod explicit i nu se regsete neaprat ntr-un document oficial. El are nso for de influen foarte mare asupra salariatului, l ajut s neleag careeste specificul firmei n care va lucra, care este cultura organizaional aacesteia i ce rol va avea el n acest mecanism.

n acelai timp, individul beneficiaz de o serie de linii directoare ce lvor ajuta s-i proiecteze viitorul, s stabileasc n ce msur obiectivele sale

personale pot fi satisfcute ntr-un anumit orizont de timp i care sunt

etapele pe care trebuie s le parcurg.Aceste contracte (tabel 1.1) reflect att cultura organizaional afirmei, ct i valorile i normele comportamentale predominante nsocietatea respectiv. ncheierea lor se face n mod voluntar de ctre fiecare

parte i se bazeaz pe reciprocitate; fiecare va beneficia de elementele, de

1 Rousseau, D. M., Psychological Contracts in Organization, SAGE Publication, Inc.,California, 1995.


15/27

18

factorii pe care cellalt le pune la dispoziie, astfel nct fiecare s-isatisfac cerinele, nevoile, la un nivel ct mai ridicat.

n stabilirea termenilor contractuali, chiar dac se realizeaz ntr-omanier informal, este recomandabil s se solicite explicarea acestora,

pentru a se evita confuziile i chiar conflictele mai trziu. Aceste situaii potaprea deoarece i indivizii i organizaia au i o serie de ateptri, deprezumii implicite pe care le consider de la sine nelese i care nu mainecesit discuii. La rndul su, salariatul are propriile sale ateptriimplicite, dar este posibil ca o parte mai mare sau mai mic s nu poat fidescifrate de ctre angajator sau s nu poat fi satisfcute i atunci apare unconflict de interese.

Tabel 1.1Tipuri de contracte psihologice6

Durat Condiii de performanNr.

Crt Specificate Nespecificate0 1 2 31 Termen

scurtTranzacional (exemplu: personalde vnzri, ageni comerciali,angajai de srbtori)- ambiguitate sczut- ieire uoar/fluctuaie mare- angajament redus al salariailor- libertate de a ncheia noi

contracte- ctiguri mici- integrare/identificare redus

De tranziie (experiensalariailor n timpul sau dufuziuni i achiziii)- ambiguitate/nesiguran mare- fluctuaia mare- instabilitate

2 Termenlung

Echilibrat (exemplu: echipeleimplicate foarte mult)- angajament ridicat almembrilor- integrare/identificare ridicat- dezvoltare continu

-sprijin reciproc-dinamism

Relaional (exemplu: membunei afaceri de familie)- angajament ridicat membrilor- angajament efectiv ridicat- integrare/identificare ridicat

- stabilitate

6Rousseau, D. M., Psychological Contracts in Organization, SAGE Publication, Inc.,California, 1995


16/27

19

Afirmaii de genul Am crezut c se nelege de la sine, Mi seprea normal s , Credeam c automat sunt expresii ce se ntlnescdestul de des, din pcate, n exprimarea nemulumirii uneia sau alteia dintre

pri, care poate avea impresia c a fost pclit, c i s-a promis ceva ce se

tia de la nceput c nu o s i se ofere.Contractul psihologic poate fi vzut i ca un model mental pe caresalariaii l utilizeaz pentru a ncadra i interpreta anumite fenomeneorganizaionale. Termenii si se constituie ntr-un sistem de referin fa decare salariatul i raporteaz activitatea ct i rspunsul firmei.

Exemplu: Dac Ionescu vine astzi cu un costum nou, putem sinterpretm i s reacionm n mai multe moduri:- dactim c este dezinteresat de haine, umbl mbrcat sport sau

demodat, ne vom uita surprini i va fi un eveniment pentru noi.Vom discuta i vom construi diferite scenarii;

- dactim c este un tip care schimb foarte des hainele, este foarte preocupat de mod sau snob, i vom da puin atenie sau vomdiscuta foarte puin despre acest subiect;

- dac tim c are ntlnire cu nite clieni, putem presupune cacetia sunt importani sau c Ionescu dorete s-i impresioneze peei sau pe ef.

Termenii contractului nu sunt uor de schimbat, deoarece se bazeazpe prezumii puternice, pe promisiunea tacit de a-i respecta. Uneori, acestemodele mentale se modific deoarece noile informaii, noile condiii ntlnite

sunt n real discrepan cu modelele vechi i acestea trebuie revizuite,reactualizate.

1.3.2 Factorii ce influeneaz contractul psihologicAceti factori pot fi mprii n dou categorii, fiecare avnd cte

dou subcategorii: organizaionali :

- externi (industria, localizarea geografic, imaginea n pres etc.)- interni (arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariaii, cultura

organizaional etc.) individuali :- externi (familie, zona geografic)- interni (structura psihologic, cunotinele, experiena etc.)n cadrul unui contract psihologic este important ca att angajatorul

ct i angajatul s mprteasc puncte de vedere comune asupra unorevenimente organizaionale.


17/27

20

1.3.3 Relaia contract psihologic - cultur organizaionalCultura organizaional implic existena acestor contracte

psihologice. Individul intr n contact prima dat cu cultura organizaional a

firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selecie, angajare iintegrare. Mediul social n care ptrunde plaseaz o serie de presiuni asupralui, de natur s-i valideze sau nu o parte important a prezumiilor, aateptrilor cu privire la organizaie.

De altfel, prin procedurile parcuse, angajatorii ncearc s descoperen ce msur abilitile, cunotinele i experiena sa se pot dovedi benefice

pentru firm i dac individul se potrivete culturii organizaionale afirmei. Exist firme n care pentru a se gr bi procesul de integrare asalariatului n cultura organizaional , au fost dezvoltate o serie demecanisme specifice ce include pregtirea/perfecionarea n cultura

organizaional a firmei, comunicare, role-playing etc. ct i programe deconsiliere.

Individul dezvolt contracte psihologice asemntoare i cu ceilalidin jurul su, stabilind ce ateapt de la ceilali i ce ofer el nsui.

Aceste contracte reflect un consens social al prilor implicatei ostabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Rezistena marela schimbare a culturii organizaionale se datoreaz i faptului c salariaii

percep o ncercare de modificare unilateral a termenilor acestor contracte,care au devenit un mod de a fi pentru ei.

n consecin, reacia imediat este de cele mai multe ori negativ, cusentimentul c se ncalc regulile de baz ce reprezint fundamentulactivitii lor.

1.3.4 nclcarea contractelor psihologicenclcarea contractelor psihologice nseamn practic eecul de a

respecta termenii contractului stabilit ntre cele dou pri. Este important decunoscut tipurile de nclcare a contractelor psihologice (tabel 1.2), manieran care prile interpreteaz circumstanele acestui eec i modurile posibilede reac

ie n acest caz.

Sursele de nclcare a contractelor psihologice

(tabel 1.3) pot fi mprite n urmtoarele categorii: Inadverten - exist capacitate i dorin (dar se dau interpretri

diferite ce conduc la eec) Incapacitate exist voin, dar nu sunt posibiliti Renegare exist capacitate, dar nu se dorete respectarea

condiiilor contractuale


18/27

21

Tabel 1.2Tipuri de nclcare a contractelor psihologice7

Nr.Crt

Tipul denclcare

Definire Frecven(%)

Exemple

0 1 2 3 41 Pregtire/dezvoltare

Absenaperfecionriisau nu, lanivelul promis

65 Mi-a fost promis operfecionare n realizarea destudii de pia, ca parte aactivitilor de marketing. Nus-a ntmplat!

2 Motivare Diferenele ntresalariu,

bonusurilepromise i celepltite efectiv

61 Mi-au fost promise anumitebeneficii i fie nu mi s-auacordat, fie a trebuit s luptfoarte mult pentru ele

3 Promovare Promovarea saucalendarulacesteia nu afost respectat

59 Am neles ca o promisiunec ntr-un an o s fiu manager.Dei am fost evaluat excelent,nu s-a ntmplat nimic

4 Naturapostului

Angajatorul esteperceput c aprezentatdeformat natura

postului

40 Angajatorul mi-a promis cvoi lucra pe proiecte cu capitalderisc. Ce fac eu este ns, doar

s scriu discursuri pentrudirectorul general

5 Siguranapostului

Promisiunileprivind siguranapostului nu aufost respectate

37 Firma a promis c nimenidintre participanii la cursul de

perfecionare nu va ficoncediat (am aceptat i salariimai mici!). Ulterior, firma aconcediat 4 dintre noi

6 Feedback Promisiunile

privind siguranapostului nu aufost respectate

35 Nu am primit feedback

asupra performanelor mele,aa cum mi s-a promis

7 Managemen Salariailor 29 Mi s-a promis o cunoatere

7 Robinson i Rousseau, Violating the Psychological Contract, Journal of OrganizationalBehaviour 15, 1994.


19/27

22

-tulschimbrii

rachet nu li s-acerut opinia saunu au fostinformai despre

schimbri, aacum li s-apromis

i un control mai bun asupraviitorului meu

8 Responsa-bilitate

Salariailor li s-aacordat mai

puinresponsabilitatei provocridect li s-a

promis

27 Mi s-a promis mai multautonomie i responsabilitate.Mai mult implicare n

procesul decizional!

Ca urmare a nclcrii prevederilor contractelor psihologice, prile pot alege diferite strategii de comportament, ce depind de condiiile ce aucondus la acest eec, de modul de interpretare a situaiei i de predispoziia

pentru un anumit gen de aciune a prilor.Tabelul 1.3

Sursele de nclcare de ctre angajatori8Nr.Crt

Surse nclcri

0 1 2

1 Personal de recrutare - insuficient familiarizai cu natura postului- promisiuni prea mari

2 Manageri - spun una, dar fac alta;- mesaje contradictorii

3 Colegi - insuficient sprijin4 Mentori - implicare redus5 Manageri de vrf - MESAJE CONTRADICTORII

Sisteme6 Motivare - schimbarea criteriilor

- plat pe baz de senioritate, siguranredus a locului de munc- schimbarea pachetelor de beneficii

7 Planificarea carierei - dependen prea mare de un singuref

8 Rousseau, D. M., Psychological Contracts in Organization, SAGE Publication, Inc.,California, 1995


20/27

23

8 Evaluarea performanei - nerealizat periodic- feed-back redus

9 Training (perfecionare) - redus-abilitile noi nu sunt legate de

specificul postuluin mod obinuit, rspunsurile la aceste nclcri le putem regsi n unadin urmtoarele variante:

Constructiv DistructivActiv Atitudine/Voce Neglijare/DistrugerePasiv Loialitate/Tcere Prsire/Plecare

1.4 Cultura i climatul organizaionalExist o serie de dezbateri cu privire la diferenele dintre cele dou

concepte: sunt elemente diferite sau se refer la aceleai aspecte, cei doitermeni avnd doar numele diferit?

Denison consider c ntre cele dou concepte exist doar o diferendin punctul de vedere al perspectivei din care sunt ele privite dect desubstan. Asemnrile dintre cele dou concepte includ :

un context social definit n mod colectiv ce se creaz n timp, pemsur ce organizaia se lupt cu probleme de adaptare externiintegrarea intern ;

contextul social apare ca rezultat al interaciunii dintre indivizii ceformeaz grupul respectiv ;

natura multi-etajat a fiecrui fenomen ; natura global, holistic a acestora.Hofstede, Ohays, Sanders iNeuijen9 ntr-o analiz empiric asupra

organizaiei, consider c elementele cele mai distinctive ale culturiiorganizaionale rezid n practicile organizaionale, aa cum sunt perceputede ctre membrii firmei.

Ali specialiti consider cultura ca fiind influenat de climatulorganizaional care, n schimb, modeleaz percepiile individuale i c exist

o interdependen pronunat ntre ele.O modalitate de sesizare a valorilor organizaiei se poate realiza i prin intermediul percepiilor acelora care au nevoie s identifice i s

9Hofstede, G., Ohayv, D., Sanders, G., Neuijen, B., Measuring Organizational Cultures,Administrative Science Quarterly, no 35, 1990


21/27

24

neleag fora valorilor din propria via att la nivelul profesional, ct ipersonal.

Acestea se reflect n climatul organizaional ca parte a culturiiorganizaionale. Climatul organizaional este un rezultat al percepiilor

salariailor ce exercit o influen major asupra comportamentului acestorantr-o perioad de timp dat. El reprezint att o interpretare individualct i colectiv a culturii firmei, o translatare n termeni opreraionali aimplicaiilor generate de valorile culturale. n climatul organziaiei seregsesc multe dintre perspectivele morale ale salariailor, precum elementereligioase, ideologii sociale, tradiii etc.

Managerii sunt implicai n aceste fenomene organizaionale la fel catoi ceilali salariai. Mai mult dect att, deoarece ei dein poziii

privilegiate, de putere, ei sunt printre actorii principali ce influeneazcrearea unui anumit climat organizaional. Elementele menionate sunt de

natur s creeze o presiune permanent att pentru manageri ct i pentrusalariai.

ntr-o cercetare desfurat n 1980, managerii au fost intervievai cuprivire la faptul dac ei simt c uneori trebuie s fac compromisuri, s seabat de la principiile persoanle pentru a satisface ateptrile i cerineleorganizaiei. Rspunsurile au fost diferite, n funcie de poziia ocupat nierarhia managerial, presiunea exercitat fiind resimit cel mai puternic lanivelul managerilor de nivel inferior. 10 ani mai trziu, presiunile au devenitfoarte puternice i la nivelul managerilor de nivel mediu i superior.

Managerii i manifest i transmit valorile prin intermediul unorcanale ce conin o serie de filtre. Aceste filtre includ valorile i normelesocietii respective, elementele specifice ale culturii organizaionale,climatul organizaional i personalitatea fiecrui maanger. Scopul acestorfiltre este de a permite trecerea doar a elementelor considerate a fiimportante pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.

Climatul organziaional este strns legat de modul de manifestare aculturii organizaionale. Valorile manifestate modeleaz semnificativ stareade spirit a persoanei, mpreun cu evoluia economic a firmei. Uneori se

poate observa c

ntre diferitele categorii de salariai exist

o uniformizare a

nevoilor.Astfel, ntr-o cercetare realizat de James Webber, au fost comparate

valorile managerilori a membrilor de sindicat. Acetia au prezentat aceeaiadeziune pentru patru din cele mai apreciate cinci valori (autorespect,sigurana familiei, libertate i fericire).


22/27

25

De asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind sdiminueze diferenele de percepie i opinii asupra fenomenelororganizaionale. Totodat, se manifest cu putere regulile i normeleorganizaiei, precum i legile societii i normele sociale din contextul

respectiv, ca un ghid pentru atitudinile i comportamentele salariailor.Cu toate acestea, s-a constat c atunci cnd managerii au fostsolicitai s rezolve cteva simulri manageriale privind etica n afaceri,acetia au realizat unele din cele mai mici scoruri, punnd n prim planperformanele firmei. Acest lucru este ns diferit de situaia n care aufost solicitai s rspund vis--vis de comportamentul altor manageride firm, caz n care preocuparea pentru problemele etice a artat unnivel remarcabil mai mare.

Aceast diversitate a valorilor determin ca reaciile organizaionale,n acelai context, sau a membrilor unei colectiviti, s fie diferite i s

modeleze ntr-o manier specific climatul organizaional.Factorii ce genereaz diversitatea sunt att interiori ct i exteriori

membrilor organizaiei. Printre elementele ce genereaz diferenierea putemmeniona trsturile psihologice, percepia asupra eticii, sex, vrst,educaie, cadrul organzaional, cadrul familial etc. Factorii contextualidetermin, de asemenea, modul de manifestare i impactul manifestrii

personalitii salariailor asupra climatului organizaional: mrimea firmei,relaiile industriale, situaia economic, situarea geografic etc.

1.5 Nivelurile culturii organizaionaleCultura organizaional poate fi analizat pe diferite niveluri, acesteafiind difereniate n funcie de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelelevariaz de la acela care prezint elemente uor vizibile i de perceput dectre orice persoani pn la acela caracterizat prin prezumii de baz, cesunt considerate absolut normale i care doar foarte rar sunt discutate,datorit credinei c acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.

Nivelul 1, de suprafa - este cel al artefacturilor, al simbolurilor,care includ toate obiectele, procesele pe care o persoan le poate uor vedea,

auzi sau simi atunci cnd intr n contact cu o colectivitate nou.n categoria artefacturilor pot fi incluse produsele vizibile ale grupului precum arhitectura cldirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilitioferite membrilor firmei, limbajul utilizat, tehnologia i produsele, inutavestimentar, modalitile de adresare, anumite proceduri organizaionaleetc.


23/27

26

Un aspect ce este demn de menionat aici este acela c, dei acestnivel este uor de descoperit, de perceput, nu trebuie s ne gr bim nformularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizaional a firmei sau agrupului cu care intrm n contact. Chiar dac este uor de apreciat ce vedem

sau simim, nu vom putea nelege imediat care sunt semnificaiile pe caremembrii colectivitii respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noiintrm n contact.

Exist specialiti care consider c se pot formula concluziiimportante privind tipul de cultur organizaional a unei firme, studiindnivelul de suprafa ( cldiri, amenajri etc.) deoarece acestea reflectvalorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este ns valabiln cazul n care persoana ce intr n contact cu grupul nou, provine dintr-ocultur asemntoare ce i ofer coordonatele principale cu ajutorul crora

poate ncadra comunitatea studiat.

n cele mai multe cazuri ns exist tendina de a percepe i interpretaanumite elemente i procese organizaionale nu prin prisma a ceea cereprezint ele pentru firm ci prin prisma personalitii noastre, acunotinelor i experienelor anterioare, chiar dac la prima vedere poate

prea un aspect normal, totui, dac nu studiem mai n profunzimefenomenele respective exist un risc destul de mare ca interpretarea pe carenoi o dm s fie eronati s nu reflecte adecvat rolul i importana real aacestora pentru firma n cauz.

Nivelul 2 valorile manifestate. Valorile manifestate i au originean valorile promovate de fondatori i de liderii firmei. Acestea sufermodificri de-a lungul timpuli dar esena lor rmne, definind modul degndire i aciune ale comonenilor culturii respective. Ele sunt valorilefundamentale care asigur identitatea i stabilitatea moral, psihologic atuturor membrilor colectivitii.

Adiional, existi un alt tip de valori care pot fi modificate mai uor,care ofer posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite dinmediul intern sau extern al acesteia.

Multe dintre acestea sunt iniial valori individuale dar care n anumiteconjuncturi i dovedesc viabilitatea i produc rezultatele ateptate de ctreorganizaie. Aa se ntmpl frecvent, n special n situaiile dificile, cndapar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiionale. Daciniiativele se bucur de succes i ei se dovedesc a fi n continuare persoanece ofer credibilitate prin deciziile, aciunile i rezultatele obinute, atunci


24/27

27

valorile promovate de ctre ei vor fi preluate n timp i internalizate de ctretot mai muli componeni ai firmei.

n aceast manier are loc un proces de validare social prin careanumite valori individuale sunt confirmate n timp de ctre experiena

colectiv a grupului.Nivelul 3 valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a cror

validitate a fost confirmat cu mult timp n urm; ele s-au dovedit viabile nmajoritatea situaiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinatacceptarea aproape necondiionat a acestora de ctre noii venii.

Valorile fundamentale sunt cele care, n general, nu sunt supusediscuiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot existan mod normal. Acolo unde o anumit valoare este puternic acceptat,membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferit

de aceasta ca total inacceptabil, ca un lucru ce nici mcar nu se poateconcepe.

Datorit acestei fore de convingere, valorile fundamentale icomportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat.Provocarea i modificarea acestor valori este un proces delicat i dureros nacelai timp, deoarece se adreseaz pilonilor de baz pe care este cldit

personalitatea noastr, influennd semnificativ cadrul general prin care noipercepem i analizm diferitele situaii. Cultura organizaional ne oferanumite puncte de reper, ce ne ajut s interpretm o palet larg de

semnale, interne i externe organizaiei, s ne crem propria hart mentaliemoional.Pe msur ce un individ i-a dezvoltat un set de valori de baz, el se

va simi comfortabil ntr-un context n care el va interaciona cu persoane ceposed modele raionale i emoionale asemntoare. n relaiile cupersoanele ce acioneaz pe baze diferite, va aprea un sentiment de confuziei vulnerabilitate, deoarece semnalele emise i/sau recepionate pot fiinterpretate eronat de ctre participanii n procesul de comunicare respectiv.

Este posibil s apar astfel un mecanism de aprare la nivel de individ

i grup care s permit accesul n mediul familiar doar a celor ce dovedescc sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei i care s aperegrupul de posibilele ameninri din mediu.

1.6 Funciile culturii organizaionaleCultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul

organizaiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier


25/27

28

semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia. n figura urmtoaresunt prezentate funciile culturii organizaionale.

Fig. 1.2 Funciile culturii organizaionale

1.6.1 Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilorfirmei cu stakeholderii acesteia.

Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative attformale, ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentruorganizaia respectiv. Mesajele trimise n interiorul i exteriorulorganizaiei sunt de natur s sprijine sau nu declaraiile formale aleconductorilor organizaiei. n funcie de modul de descifrare, de maniera ncare percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating

propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiv, stakeholderii vor fi

interesai n consolidarea relaiilor cu organizaia.1.6.2 Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura

naionali cea individualMembrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun

s-i modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente,conform unor standarde care s fie acceptate i de ctre ceilali din jur.

Cultura organizaionalcontribuie ladezvoltarea relaiilor

firmei cu stakeholderii

Cultura organizaionalrealizeaz interfaadintre cultura naional

i cea individual

Cultura organizaionalmodeleaz identitateaindividuali cea de

grup

Funciile culturiiorganizaionale

Cultura organizaionalofer protecie

componenilor si

Cultura organizaionalasigur sentimentul de

apartenen la ocolectivitate specific

Cultura organizaionaleste un determinantmajoral comporta-

mentuluimembrilor uneiorganizaii


26/27

29

mpreun, ei nvai stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este saunu acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie s-i armonizezesistemele proprii cu cele ale celorlali componeni ce-i aduc propria zestre cultural.

Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori,simboluri, atitudini i comportamente care definesc personalitatea unuiindivid i care i determin deciziile i aciunile n relaia cu ceilalicomponeni ai colectivitii n care triete.

Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale laspecificul activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel lainterfaa dintre elementele culturale individuale i cele predominante la nivelnaional.

Rezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-idezvolta propriul model cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o

reea cultural, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altorstakeholderi.

1.6.3 Cultura organizaional modeleaz identitatea individualicea de grup

Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaionalplaseaz presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinndschimbri de anumit profunzime n modul de percepie, gndire i aciuneale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul i va reproiecta anumitetrsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ct mai bine n grupul

n care dorete s-i desfoare activitatea.Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influenaunor factori de natur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le

propag ulterior n toat organizaia, astfel nct anumite transformri ce auaprut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep s-i fac simitinfluena i asupra celorlalte subculturi componente.

1.6.4 Cultura organizaional este un determinant major alcomportamentului membrilor unei organizaii

n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce seateapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciuneacceptate. n consecin ei vor avea o vitez rapid de aciune, focalizndu-iaciunile pe realizarea obiectivelor stabilite.

n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea aceea ce este ateptat de la componenii si. Mai mult, nu exist nite modeledecizionale sau comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii voraciona cu mult pruden pentru a nu-i crea probleme cu cei din jur.


27/27

Asistm att la o irosire de timp ct i la dorina manifestat de majoritateasalariailor de a nu-i asuma responsabiliti.

1.6.5 Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenenla o colectivitate specific

Salariaii firmei modeleazi sunt modelai de cultura organizaional.Pe msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi,profesionale i personale, cu mediul n care i desfoar activitatea.Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas. Influeneleculturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu maisunt percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind modul normalde gndire i aciune n circumstanele respective.

Atunci cnd sunt ntrebai Cu ce v ocupai ?, muli rspund Suntla firma X ! . Practic, n mod involuntar, el relev faptul c i desfoaractivitatea ntr-o organizaie puternic, cu care se el se identific automat.

1.6.6 Cultura organizaional ofer protecie componenilor siCultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran

pentru membrii si. Rolul su este cu att mai important cu ct vitezaschimbrilor este mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaz o dinamictot mai accentuat. Oportunitile i ameninrile mediului sunt factori ceoblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr ns ncontradicie cu nevoia, cu dorina de stabilitate a naturii umane.

n consecin cultura organizaional este aceea care are fora de aoferi sigurana psihologic componenilor si, oferindu-le un cadru

familiar n care s-i manifeste personalitatea.Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care leprelucreaz n mod subtil i le transmite membrilor organizaiei. Acetia potconsidera cultura organizaional ca fiind de multe ori, asemenea unui zidde aprare ce le ofer protecie, dari posibiliti de aciona n condiii decomfort i siguran.

Nastase, Cultura Organizational A Si Managerial A

Documents

Transcript of Nastase, Cultura Organizational A Si Managerial A