Psihodiagnostic Organizational

download Psihodiagnostic Organizational

of 72

Transcript of Psihodiagnostic Organizational

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE SOCIOLOGIE PSIHOLOGIE SPECIALIZAREA: PSIHOLOGIE CATEDRA: PSIHOLOGIE ANUL UNIVERSITAR: 2020/2011 FORMA DE NVMNT: ZI

PSIHODIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL

Anul de studiu: IIITitular disciplin: Lector univ. dr. MIHAELA CORINA UU

SINTEZ DE CURS Cuprins: Tema 1 Abordarea sistemic a organizaiilor Tema 2 Diagnoza organizaional Tema 3 Caracteristici ale structurii organizaionale criterii de diagnoz Tema 4 Aplicabilitatea perspectivei sistemice n diagnoza organizaional Tema 5 Cadru de analiz pentru aplicarea teoriei sistemelor deschise la studiul organizaional Tema 6 Grupul n organizaii i diagnoza lor

Tema I. ABORDAREA SISTEMIC A ORGANIZAIILOR Organizaiile ocup un loc extrem de important n viaa social, dar i n cea individual. Societatea rilor dezvoltate a devenit o societate a organizaiilor, n care sarcinile sociale sunt ndeplinite n i de ctre organizaii. ntreprinderile de afaceri, colile, universitile, muzeele, armata, spitalele toate sunt exemple n acest sens. Societatea apare sub forma unui sistem de structuri organizaionale, n cadrul crora de deosebesc diferite niveluri (instituii, organizaii etc.). Fiecare dintre noi face parte dintr-un tip de organizaie; ele fac parte integrant din viaa noastr de zi cu zi i fac posibil ca obiectivele noastre individuale, relaiile cu ceilali, s fie realizate mult mai rapid i eficient. Organizaiile reprezint un sistem social de interaciune a oamenilor, cu scopul realizrii unor scopuri comune. Dei definiiile date

organizaiilor sunt numeroase i diverse, se pot desprinde o serie de elemente comune, i anume: 1. Organizaiile au ntotdeauna un scop, ele se caracterizeaz prin existena unor obiective comune acceptate de ctre toi membrii organizaiei; scopurile organizaionale primeaz n faa celor individuale, pentru c numai aa se poate asigura succesul unei organizaii; obiectivele difer de la organizaie la alta i de la o perioad la alta. Scopul (obiectivul) organizaional este cel care st la baza construirii i existenei organizaiilor. Dei simpla existen a scopului (formularea lui) este necesar, ea nu este ns i suficient. Mult mai important este modul de realizare a scopului, deoarece existena n sine a unui scop comun nu duce n mod automat la atingerea scopului propus. De aceea, transpunerea scopului organizaional, ca scop general, n rezultate practice finale presupune: a) existena unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile membrilor organizaiei; aceast cerin este necesar att momentului de debut al unei organizaii (cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa organizaiei. b) participarea membrilor organizaiei la redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general; aceast cerin este necesar att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial) scopul general; c) corespondena dintre scopul general i scopurile individuale, ceea ce necesit: - formularea scopului general n forme accesibile membrilor si (astfel, scopul general, pstrndu-i esena, se transpune n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaiei); - nelegerea i formularea adecvat i simultan din partea fiecrui membru al organizaiei, a propriilor scopuri i interese, ca baz pentru comunicare real a scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei indivizi care cunosc foarte bine att scopurile i intersele proprii, ct i pe cele ale organizaiei). 2. Organizaiile sunt alctuite din oameni; pentru realizarea acestor obiective comune este necesar interaciunea dintre oameni; succesul sau eecul unei organizaii depinde de acest proces de interaciune i de calitile lui. Calitatea interaciunii umane este la fel de important ca i scopul organizaional. Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz2

ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura relaiilor interumane este modelat n aceast direcie, dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii. 3. Organizaiile au un anumit grad de structurare i ierarhizare. Interaciunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei structuri specifice a organizaiei, structuri care influeneaz decisiv natura acestor interaciuni: mrimea organizaiei, numrul de niveluri ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale. Scopul structurii organizaionale este acela de a coordona, de a mobiliza toate resursele (materiale, umane, financiare, de timp etc.) mprtite de un anumit numr de indivizi. 4. Organizaiile opereaz ntr-un anumit mediu, ce are o influen asupra dezvoltrii sale i a membrilor si; 5. Organizaiile i elaboreaz un sistem propriu de valori, o cultur organizaional proprie. Analiza (diagnoza) organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor descrise anterior: oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional, cultur, mediu. Numrul teoriilor cu privire la organizaii este foarte mare, iar varietatea lor impresionant. Baum enumer nu mai putin de zece perspective contemporane asupra organizaiilor. De aceea, una dintre problemele care se ridic este cea a sistematizrii lor. Teoriile asupra organizaiilor, n funcie de gradul lor de apropiere i asemnare, au fost integrate n diverse perspective mai generale de abordare. Mielu Zlate (2004) distinge ntre teoriile clasice, neoclasice i moderne. A. Teorii clasice: Abordrile clasice sunt dominate de imaginea unei organizaii vzut ca simplu instrument, main, cadru absolut formal n care se proiecteaz i realizeaz scopuri precise; ea dispune de obiective clare, procesele3

organizaionale sunt strict raionale, tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfoar sub aciunea unor reguli, norme i reglementri stricte. Teoriile clasice abordeaz aproape n exclusivitate anatomia organizaiilor, latura lor formal, oficial de organizare, ce poate fi redat sugestiv sub forma organigramei. Cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate n cadrul acestei perioade sunt: Managementul tiinific, Managementul administrativ, Teoria birocraiei. B. Teorii neoclasice: Dac n prima etap organizaiile erau privite ca nite simple instrumente, maini, cea de-a doua etap se caracterizeaz prin deplasarea accentului ctre aspectele umane, sociale. Organizaiile ncep s fie privite ca sisteme naturale, ca organisme sau colectiviti sociale. Preocuprile de baz n cadrul acestei etape se ndreapt ctre analiza structurilor informale i asupra modului n care acestea influeneaz structurile formale, mecanismele prin care se integreaz necesitile individuale celor organizaionale i studierea comportamentului social n cadrul organizaiilor, angajaii nemaifiind elemente pasive. Distingem, n cadrul acestor abordri: coala relaiilor umane, Teoria sociometric i Teoria dinamist. C. Teorii moderne Ctre jumtatea secolului al XX-lea se produce o direcionare a preocuprilor specialitilor ctre studierea relaiilor ce se stabilesc ntre organizaii i mediu i influena acestuia din urm asupra dinamicii i eficienei organizaiilor. Teoriile moderne interpreteaz organizaiile ca pe un ntreg, ca un tot unitar n interiorul cruia acioneaz n strnsa dependen i interdependen o multitudine de factori i fenomene. Prezint organizaiile ca pe un sistem nchegat, dinamic i evolutiv. Cele mai importante modele teoretice dezvoltate n aceast perioad sunt: Teoriile de contingen i Teoria resurselor umane. O difereniere ntre teoriile organizaionale clasice i cele moderne ne arat c: Teoriile organizaionale clasice concep organizaiile ca un sistem determinist. Organizaia este perceput ca un sistem nchis, autosuficient,

4

un microcosmos n sine, imperturbabil la ocurile provocate de factorii externi. Prin contrast, teoriile organizaionale moderne percep organizaia drept sistem deschis ce poate fi definit numai n relaie cu mediul extern. Organizaia, pentru a supravieui, va trebui, att din punct de vedere al structurii ct i al proceselor, s se adapteze la variaiile produse de mediul extern. Teoriile organizaionale moderne nu elimin complet contribuiile colilor teoretice clasice. Ele redefinesc, mai curnd, principiile clasice n reguli care se aplic unor game restrnse de condiii. Ele adopt un criteriu diferit de evaluare a eficienei organizaionale: supravieuirea. Eficiena nu i pierde din importan, ns este vorba despre o variant limitat de eficien: structurile eficace sunt acelea care desfoar operaiuni eficiente, fiind n acelai timp ndeajuns de flexibile nct s se adapteze unui mediu n permanent schimbare. Principiul major conturat de abordarea modern, a sistemelor deschise, este acela al contingenei, care precizeaz c structura optim a unei organizaii este aceea care este potrivit mediului n care activeaz. Din acest punct de vedere, principiile clasice sunt relevante numai pentru anumite medii organizaionale ns nu pentru toate. n acord cu direciile psihologiei tiinifice contemporane, care interpreteaz organizaiile din perspectiva sistemelor deschise, depindu-se astfel limitele perspectivelor clasice, prezentm n continuare specificul abordrii sistemice. Cunoaterea unei organizaii presupune nu doar relevarea prilor componente, ci i identificarea legturilor i relaiilor dintre ele, integrarea acestora ntr-un ntreg indivizibil (care este organizaia). Aadar, analiza i nelegerea deplin a realitii organizaionale necesit o viziune sistemic asupra alctuirii i funcionalitii ei, o abordare din perspectiva ciberneticii, a teoriei generale a sistemelor i a teoriei informaiei. Ludwig von Bertalanffy (1966), creatorul teoriei generale a sistemelor, definete sistemul un ansamblu de elemente aflate n interaciune necesar i crora le este proprie o anumit finalitate. Aceast definiie relev urmtoarele aspecte: accentul se pune nu pe natura substanial-calitativ a elementelor, ci pe configuraie (ansamblu) i pe relaiile dintre elemente. noiunile de sistem i de element sunt interanjabile (ceea ce ntr-un context este element, ntr-un alt context apare ca sistem, i invers), important fiind nu poziia de sistem sau de element, ci relaia, interaciunea i interdependena lor.5

scopul final l constituie sistemul, cu particularitile i legitile lui specifice. elementele formeaz subsisteme, iar subsistemele se asociaz n sistem care la rndul lui poate deveni un subsistem. Sistemul organizaional devine subsistem n raport cu mediul ca macrosistem (mediul include elemente externe sistemului, pe care l influeneaz sau sunt influenate de el). n vederea realizrii finalitii se formeaz multiple relaii ntre elementele componente. un principiu fundamental al oricrui sistem este principiul feedbackului, care explic capacitatea de reglare i autoreglare a subsistemului. Abordarea sistemic a organizaiilor va trebui s releve: a. Tipurile de relaii ntre componente i necesitatea lor n raport cu finalitatea (scopul) proprie organizaiei. b. Caracterul activ, dinamic, diferit calitativ n timp a organizaiei, n decursul existenei sale. c. Raporturile dintre organizaie i mediul su extern (considerat ca macrosistem). Conceptul de sistem ofer posibilitatea real de centrare pe studiul interaciunilor i relaiilor. n domeniul social, noiunea de sistem reprezint o distribuie a funciilor i a sarcinilor, o anumit form de organizare, astfel nct oamenii aleag deciziile cele mai eficiente pentru realizarea scopurilor propuse. Orice organizaie este un sistem social (cu resurse umane i resurse materiale), dar nu orice sistem social reprezint propriu-zis o organizaie. Interpretarea organizaiei ca sistem presupune urmtoarele: - existena unor componente eseniale, care nu sunt independente unele de altele, ci ntr-o foarte strns dependen i interdependen unele de altele, alctuind mpreun un veritabil sistem sistemul organizaional; - modificarea sau dereglarea unui singur element al sistemului determin modificarea sau dereglarea sistemului n ansamblul su; - modificrile (efectele) produse n sistemul organizaional (ca mrimi de ieire) sunt determinate nu numai de influenele mediului extern (ca mrimi de intrare), ci i de propria organizare intern (ca mrimi de stare). - sistemul are o serie de nevoi, de cerine care, n funcie de satisfacerea sau nesatisfacerea lor conduc la buna funcionare sau la eec, la eficiena sau ineficiena sistemului organizaional. Ca entitate real, organizaia conine toate atributele sistemicului, ea fiind un sistem, deschis, dinamic, complex i probabilist:6

1. Caracterul de sistem deschis, adaptativ al organizaiei rezult din interaciunea acesteia cu mediul extern. Componentele organizaiei sunt influenate i de variabile (factori) externe, de aceea organizaia trebuie analizat contextual. Cu ct gradul de receptivitate la influenele din mediu este mai mare, cu att sistemul va avea un caracter mai deschis. O organizaie conceput ca un sistem complet nchis nu exist n realitate, ci putem delimita doar grade diferite de receptivitate la influenele din mediu. 2. Caracterul dinamic al organizaiei implic coordonata temporal: organizaia evolueaz (se dezvolt) n timp, parcurgnd o serie de etape. Evoluia organizaiei depinde att de modificrile care se produc n interiorul sistemului, ct i n relaiile acestuia cu mediul. Putem spune c sistemul organizaional are un caracter dublu: static funcional (elementele constante, care i asigur identitatea de sine n succesiunea momentelor temporale) i dinamic funcional (modificrile, adaptrile sau dezadaptrile datorate influenelor mediului extern). Organizaia este un sistem dinamic, la nivelul ei confruntndu-se dou tendine opuse: tendina evolutiv (antientropic), caracterizat prin cretere, maturizare, dezvoltare i tendina involutiv (entropic), caracterizat prin diminuare, degradare, destructurare. Meninerea constant a tendinei evolutive semnific o perioad de relativ stabilitate. Stephen Robbins consider organizaia un sistem deschis (schimburi de materie, energie i informaie cu mediul), de tip biologic (n sensul c se nate, are un moment clar i bine definit n timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz / involueaz, este capabil de adaptri la mediu). El afirm ca organizaia este o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de ctre membrii si. Autorul este adeptul teoriei ciclului vieii organizaionale, care are la baz definirea organizaiai ca sistem deschis (adaptativ i evolutiv) i metafora biologic (organizaiile se comport ca i un sistem biologic, n sensul c evolueaz i parcurge mai multe stadii evolutive). Robbins evideniaz cinci etape (stadii) ale ciclului vieii organizaionale, fiecare avnd anumite caractersistici specifice: a) Stadiul antreprenorial (de formare): organizaia este la nceput, cu un numr redus de membri (organizaie mic); scopurile organizaionale sunt ambigue, nedefinite clar; predomin, n cadrul ei, ca i caracteristic definitorie: creativitatea; relaiile sunt informale;

7

organizaia depinde mult de existena individual a membrilor si, de personalitatea liderului (sau liderilor) i are o zon de protecie redus; trecerea n stadiul urmtor necesit dobndirea i producerea unui stoc i a unui flux constant de resurse. b) Stadiul colectivitii (de cretere): organizaia are un numr mai mare de membri; scopurile organizaionale sunt clare, bine definite; dei comunicarea i relaiile la locul de munc rmn n continuare informale, se delimiteaz primele aspecte ale formalizrii; caracteristica definitorie n acest stadiu este ataamentul crescut al membrilor fa de organizaie; se menine un nivel nalt de creativitate; nivel crescut al motivaiei intrinseci i al satisfaiei la locul de munc; zona de protecie ofer un anumit nivel de siguran care este resimit de membri.

c) Stadiul formalizrii i controlului (stadiul maturitii): organizaia crete ca mrime; structura organizaional se stabilizeaz i sunt impuse regulile i procedurile formale; caracteristica definitorie n acest stadiu este stabilitatea i eficiena; conducerea este formalizat, astfel sursa deciziei este la vrful piramidei organizaionale; n acest stadiu se poate spune pentru prima dat c organizaia exist indiferent de individualitatea mebrilor si. d) Stadiul elaborrii structurii(stadiul maturitii): organizaia continu s creasc (n mrime i ca producie); piaa de desfacere se diversific, la fel i produsele/serviciile oferite de ctre organizaie; caracteristica definitorie o constituie extinderea organizaiei; structura organizaional devine tot mai complex i elaborat, gradul de formalizare crete semnificativ, avnd ca efect descentralizarea deciziei. e) Stadiul declinului: organizaia ncepe s aib probleme; scade cererea pentru produsele/serviciile organizaiei; crete fluctuaia de personal;

8

sporete numrul i intensitata conflictelor din interiorul organizaiei; decizia este din nou centralizat ntr-un nou leadership; accentul se pune din nou pe eficien ca deziderat; scopurile devin iari confuze, clar fiind doar ncercarea organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant descendent, involutiv. Oricum, trecerea succesiv de la un stadiu la altul nu duce n mod necesar i la o cretere calitativ, la un progres. Fiecare stadiu are dezavantaje (aspecte nevralgice) i avantaje (aspecte forte), fiecare stadiu poate fi potrivit pentru un anumit domeniu, dar nepotrivit pentru un altul. Totodat, fiecare stadiu poate s ndeplineasc un anumit set de scopuri. Analiznd atent stadiile i avnd n vedere metafora biologic, constatm cteva deosebiri eseniale ntre comportamentul din perspectiva teoriei ciclului vieii a unei organizaii i cel al unui adevrat sistem biologic. Momentul naterii unei organizaii nu este bine definit. Cnd se nate o organizaie ? Cnd cineva are, pentru prima dat, ideea nfiinrii sale? Cnd dobndete personalitate juridic? Cnd are profit pentru prima dat? Momentul dispariiei unei organizaii din nou nu este foarte clar. Pe lng faptul c nu tim cu exactitate cnd anume dispare o organizaie (cnd d faliment? cnd nu mai este eficient?) mai exist o deosebire fa de sistemele propriu-zis biologice: organizaiile nu trebuie cu necesitate s dispar, s moar. Ele pot fi preluate de ctre o alt organizaie, pot s i revin din starea de declin ca urmare a noului leadership (sau, pur i simplu, a unor condiii favorabile din mediu), pot s fuzioneze cu alte structuri organizatorice etc. Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg succesiv stadiile; ele pot sri peste etape (de exemplu, se poate ajunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 sau s revin la o etap precedent. Organizaiile nu trebuie s parcurg toate stadiile ciclului vieii organizaionale. Ca urmare a unei decizii contiente (din partea conducerii) organizaia se poate cantona ntr-o anumit etap de evoluie, chiar dac ar avea capacitile necesare (resurse, caracteristici organizaionale i de personal, poziia pe pia etc.) s treac n stadiul urmtor. Relevana teoriei ciclului vieii organizaionale: teoretic: permite nelegerea evoluiei unui sistem organizaional;

9

practic: reprezint un model de baz pentru diagnoza organizaional. Pe baza acestei teorii putem identifica faza evolutiv n care se afl actual organizaia, ce etap urmeaz (dac dorim s o atingem), ce s facem dac nu vrem s ne schimbm status-quo-ul etc. Deci este un util instrument de diagnoz organizaional i un ndrumar pentru manageri (ea poate indica poteialele pericole i posibilele traiectorii de dezvoltare organizaional). 3. Caracterul complex, probabilistic i relativ stabil al organizaiei este determinat de numrul elementelor componente, reunite i articulate prin numeroase legturi interne (ntre elementele componente) i externe (ntre organizaie i mediu), supuse unor factori perturbatori, dar totodat capabile s-i menin funcionarea. 4. Caracterul autoreglator i autoorganizator al organizaiei presupune capacitatea acesteia de a face fa influenelor interne i externe (prin intermediul conducerii, prin acte decizionale), de a-i reface echilibrul componentelor sale n raport cu perturbaiile aprute. Organizaiile au capacitatea de a integra att variabilele organizaionale cu factorii umani, ct i aceea de a reaciona n mod adecvat la influena variabilelor mediului extern. Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schimbrii organizaionale: - Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor (sistemul atinge un anumit punct de echilibru i tinde s l menin, mpotriva forelor interne sau externe care vor s l modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendina de conservare, de pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru). - Pe de alt parte, n timp, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest proces este numit difereniere. Cu ct diferenierea este mai mare, cu att este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (deci de leadership i management, n cazul organizaiilor). Organizaia ca sistem cuprinde mai multe subsisteme. D. Katz i R. Kahn delimiteaz cinci subsisteme funcionale majore (cu funcii specifice): Subsistemul de producie (production subsystem): asigur realizarea produselor specifice; n interiorul lui au loc transformrile pe baza

10

prelucrrii intrrilor n sistem (de aceea, acest subsistem este cel mai important); Subsistemul de susinere (supportive subsystem): asigur intrrile din mediu (resurse umane, materiale, energetice), plaseaz ieirile i realizeaz legturile organizaiei cu mediul extern; Subsistemul de meninere (maintenance subsystem): asigur funcionalitatea intern, prin mecanismele necesare realizrii n condiii optime a activitii: recrutarea, instruirea i dezvoltarea a forei de munc, solicitarea i motivara conform normelor organizaiei, aplicarea recompenselor i sanciunilor pentru atingerea obiectivelor organizaionale; Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem): cuprinde msuri de corecie, de adaptare a sistemului ca urmare a receptrii influenelor din mediul extern (prin feedback-ul dintre ieiri i intrri); Subsistemul de conducere (managerial subsystem): include activitile de coordonare, de control i de dirijare a diverselor subsisteme ale structurii organizaiei. Dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate ierarhic; elaboreaz deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme.

Avnd n vedere c ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea i relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor, putem considera c organizaia ca sistem are urmtoarele elemente constitutive: - indivizii (oamenii) - grupurile umane - liderii (conductorii) Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaiei: - subsistemul individual - subsistemul grupal - subsistemul conducerii Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, ca urmare a aciunii stimulilor externi sau stimulilor de intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) i se exprim prin comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie). - pentru subsistemul individual (pentru individ ca element), procesele caracteristice sunt: motivaia (natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei); dezvoltarea (evoluia profesional i uman); adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de solicitare intens, de stres).

11

- subsistemul grupal (grupul ca element al organizaiei) cuprinde 3 planuri interferente: intragrupale (n interiorul grupului), extragrupale i intergrupale (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt: interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup); competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri; - subsistemul conducerii (liderul da element al organizaiei) implic procese precum: influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului); adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis); comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate; realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres. n continuare vom prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teoriei sistemelor deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) planificarea sistemelor deschise (PSD). 1. Teoria sistemelor socio-tehnice (TSS) a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery n cadrul Institutului Tavistock n anii 50. Premisa de baz este cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou sisteme interdependente, un sistem social i unul tehnologic (sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare ntr-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i n cellalt. Pentru a atinge un nalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc este necesar optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor care, actualmente, fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO). Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o serie de tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, pregtirea angajailor n mai multe domenii i abiliti, autonomie sporit la locul de munc, informarea corect i complet a angajailor, oferirea de feedback fa de activitatea depus etc. In prezent, majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS. 2. Planificarea sistemelor deschise PSD i are originile la sfritul anilor 60. Este vorba despre o abordare teoretic ce ncearc s analizeze metodic interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i modul n care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu alte cuvinte, PSD implic: - scanarea mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor;

12

- generarea de scenarii alternative pentru viitor, att realiste (ce s-ar putea ntmpla dac organizaia i menine actualul curs de dezvoltare) ct i idealiste (ce ar dori organizaia s se ntmple) - configurarea unor planuri de aciune care s asigure un viitor dezirabil organizaiei. Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se folosete (n interveniile concrete de DO) o combinaie ntre ele, accentul cznd att pe optimizarea fluxului intern ce activitate, ct i pe corelarea sa cu cerinele mediului. n concluzie, din perspectiv sistemic, accentul este pus pe organizaie ca ntreg, i nu pe elementele ei componente. Sistemul dispune ns de o structur, include diverse structuri i elemente distincte. A considera c organizaia este o structur nseamn a depi conceperea ei ca o simpl nsumare de elemente componente i a o interpreta prin prisma ntregului, ceea ce presupune: - integrarea prilor n ntreg; - abordarea oricreia dintre componentele organizaiei n mod obligatoriu n corelaie cu toate celelalte; - dependena evoluiei prilor de evoluia general a ntregului, i invers; - gruparea elementelor constitutive n substructuri ntre care exist, de asemenea, interrelaii necesare.

TEMA 2. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL Conceptul de diagnoz organizaional i relevana diagnozei organizaionale Conceptul de diagnoz se refer la acele investigaii fcute asupra unei organizaii sau a unui subsistem organizaional, care folosesc concepte ale tiinelor comportamentale, ce au ca scop examinarea strii actuale a organizaiei, n vederea oferirii de informaii pertinente i valide necesare pentru creterea eficienei organizaiei (Harrison i Shirom). Diagnoza organizaional este acea transformare observabil n timp, care afecteaz ntr-o manier care nu poate fie provizorie sau efemer, structura i funcionarea organizrii sociale a unei colectiviti date i care modific ntregul curs al istoriei sale (Rocher). Diagnoza organizaional este o etap a unui program/proiect de schimbare/dezvoltare organizaional, ce presupune colectarea i analiza de date i informaii relevante fa de o problem sau un set de probleme, de ctre (unii) membrii organizaiei i un consultant/o echip de13

consultani, cu scopul de a identifica punctele forte/slabe, de a evidenia cauzele acestora i de a proiecta soluii care s conduc la o ameliorare a situaiei i a activitii organizaiei. Un program/proiect de schimbare/dezvoltare organizaional se desfoar n mai multe etape: a) de iniiere sau premergtoare (prima ntlnire client consultant, n care a acetia ncearc s-i dea seama dac sunt compatibili n vederea unei colaborri); b) de contractare (n care prile ncheie un acord scris n care sunt menionate preteniile, contribuiile i responsabilitile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de termenele limit de execuie i de efectele ateptate); c) de diagnostic (determinarea strii de fapt a organizaiei, care se bazeaz n primul rnd pe colectarea i analiza datelor i informaiilor); d) de feedback (punerea clientului n posesia informaiilor analizate i prelucrate pentru a avea o mai bun i mai clar imagine a situaiei organizaiei); e) de planificare a schimbrii (implicarea clientului n alegerea soluiilor alternative, analiza critic a acestora, selectarea soluiei finale i dezvoltarea planului de aciune); f) de intervenie (implementarea planului de aciune); g) de evaluare a efectelor schimbrii. n cadrul acestor etape, stabilite de Warner Burke, diagnoza ocup o poziie central n programul de schimbare/dezvoltare organizaional. Diagnoza organizaional se poate realiza ns i n afara etapei propriu-zise de diagnostic din cadrul unui proiect/program de schimbare/dezvoltare organizaional, ea putnd fi realizat i n interiorul celorlate etape. Astfel, aa cum precizeaz Michael Harrison, consultanii se angajeaz n activiti diagnostice i n alte etape dect cea de diagnoz propriu-zis: diagnoza poate fi o parte a etapei de iniiere, prin care consultanii pot realiza cteva interviuri sau pot organiza discuii de grup pentru a se familiariza cu organizaia i de a evalua atitudinea membrilor ei fa de programul propus i pot consulta diverse documente ale organizaiei; pe baza informaiilor astfel obinute, consultanii pot realiza o diagnoz preliminar a nevoilor, potenialului i capacitii de schimbare i dezvoltare ale organizaiei cu ajutorul creia s identifice din timp dac angajaii sunt dispui s coopereze ntr-o diagnoz formalizat, s ia anumite decizii i s acioneze n urma feedback-ului primit; cu ajutorul acestora, consultanii pot s-i ajusteze ateptrile dar mai ales s ajusteze ateptrile managementului pentru a evita riscul unei colaborri dezamgitoare care s se ncheie cu un eec.14

diagnoza poate fi o parte a etapei de intervenie (de aciune), prin care ntrebrile puse angajailor referitor la munca lor i la organizaia din care fac parte i pot stimula s-i evalueze propriile sentimente fa de acestea, fapt ce poate conduce la apariia unor ateptri de schimbare din partea managementului. diagnoza poate fi sunt foarte util n etapa de evaluare a efectelor programului, prin care reprezentanii organizaiei-client i consultanii pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare de diagnostic, planificare i intervenie. n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. Privind organizaia n ntregul su, o problem organizaional se impune prin dou sensuri: - un sens apropiat problemei sociale, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de criz, de schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceasta este o problem de stare (a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n identificarea presiunilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; - cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organizaiei este realimentat, rennoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea) deplin a noii sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa. Diagnoza semnific cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea, formularea) adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia. Borg i Mastrangelo precizeaz c n cadrul unei diagnoze organizaionale, angajaii (din ntreaga organizaie, sau din anumite niveluri, segmente, departamente, grupuri; n ntregime sau doar un eantion) sunt chestionai prin utilizarea unor metode specifice tiinelor comportamentale (metode observaiei, anchetei pe baz de chestionar i interviu etc.), n mod sistematic (pe baza unui plan bine formulat), cu privire la atitudinile, opiniile i percepiile lor privitoare la aspecte15

considerate relevante pentru funcionarea organizaiei, care apoi sunt cumulate prin metode obiective, sunt analizate i raportate n aa fel nct s poat constitui o baz a deciziilor luate de conducere. Diagnoza este o etap important n procesul de luare a deciziilor manageriale, strategice (cele de la nivelurile ierarhice superioare). Importana diagnozei este major n acele situaii n care procesul de luare a deciziilor este structurat, coordonat, ns este amintit drept o dimensiune important a eficienei manageriale mai ales atunci cnd procesul decizional este difuz i nestructurat (Mintzberg, Raisinghani & Theoret). Prin diagnosticarea sistematic a tuturor aspectelor importante i prin examinarea atent a tuturor opiunilor i scenariilor de aciune, factorii decideni din cadrul organizaiei pot destructura i restructura practicile clasice din cadrul organizaiei (nelucrative i contraproductive). Diagnoza organizaional permite totodat selectarea i parcurgerea doar a acelor pai, n intervenia organizaional ce va urma, care sunt necesari pentru atingerea obiectivelor propuse. n acest fel managementul poate evita adoptarea unor soluii la cheie sau a unor modele din literatura de management care nu vor reui s rezolve problema, ori, dac o vor rezolva, vor fi prea costisitoare n termeni de resurse alocate, ori prea puin eficiente n orizonturi de timp medii i lungi (Abrahamson). n ultim instan, prin intermediul diagnozei, factorii de decizie pot evita capcanele care nsoesc de cele mai multe ori implementarea nesistematic a unor noi forme de management (Harrison i Shirom). Tipuri principale de diagnoz organizaional: n funcie de elementul pe care se centreaz diagnoza: diagnoz centrat pe consultant: consultanii sunt cei care i asum responsabilitatea n desfurarea etapelor programului, de la diagnoz pn la planificarea aciunilor necesare i, uneori, chiar realizeaz interveniile sau supervizeaz implementarea soluiilor. ntruct diagnoza solicit competene tehnice deosebite, adesea ea devine puternic centrat pe consultant, acesta (sau acetia n cazul unei echipe) prefernd aceast variant pentru c este mai simpl i mai potrivit unei cercetri mai riguroase i mai obiective. Cu toate acestea s-a constatat c, n urma feedback-ului diagnostic, clienii consider de multe ori rezultatele ca fiind irelevante sau prea amenintoare i nu mai sunt dispui s acioneze pe baza lor. diagnoza centrat pe client: reprezentanii organizaiei-client sunt cei implicai n etapele programului. Avantajul acestei variante este c membrii organizaiei-client contribuie cu propria lor experien profesional i cu propriul lor punct de vedere n procesele de culegere de informaii i de analiz a datelor. n plus, aceast participare activ16

i consistent mrete gradul de aderare i susinere a cercetrii i face ca feedback-ul s fie mai uor neles i acceptat, crescnd astfel ansele ca membrii organizaiei-client s-i dezvolte capacitatea de auto-evaluare care s-i ajute s reacioneze mai bine la schimbri rapide de natur social, economic, tehnologic etc. Pe de alt parte, puternica implicare n diagnoz a membrilor organizaiei-client pune sub semnul ntrebrii obiectivitatea cercetrii i aduce n discuie teama c surselor anumitor informaii comunicate prin rspunsuri sau comportamente observate nu li se va putea asigura confidenialitatea. auto-diagnoza, atunci cnd exist deja angajate n organizaie persoane care au competenele necesare unor asemenea activiti specializate pentru a se putea descurca fr ajutorul unor colaboratori externi. n plus, i aici se pune problema constrngerilor pe care le-ar putea resimi consultanii interni care, n calitate de angajai permaneni ai organizaiei i nu doar pe durata proiectului, s-ar putea gndi la posibilele repercursiuni pe care le-ar putea suferi dac anumite rezultate ale diagnozei ar nemulumi anumii membrii cu autoritate sau influen mai mare. Astfel se pune din nou problema obiectivitii diagnozei. Un ultim factor care face mai puin atractiv aceasta variant este acela c, chiar i ntr-o situaie favorabil n care organizaia este dispus s accepte o doz mai mare i mai consistent de critic, angajailor care au competenele (preponderent teoretice) necesare realizrii diagnozei interne le lipsesc adesea calitile suplimentare care se obin doar prin experiena dobndit prin practic, aceti membrii ai organizaiei fiind angajai n subuniti care, prin natura lor, presupun activiti prea puin/deloc compatibile cu cele presupuse de diagnoza organizaional. n funcie de sfera de cuprindere: diagnoza general vizeaz ntreaga organizaie i conduce la recomandri de ansamblu; diagnoza parial vizeaz o anumit activitate, un anumit domeniu sau o anumit component a organizaiei, fiind mult mai specializat i mai detaliat, iar recomandrile ei au un efect mai redus asupra ansamblului; diagnoza mixt sau n cascad ncepe printr-o diagnoz general ce identific punctele nevralgice ale organizaiei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate (n mod asemntor diagnozei pariale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrnd n profunzime pn la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaiei i de specialiti.

17

n funcie de natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional: diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor; diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor; diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte dou tipuri). Nivele de diagnoz organizaional Richard Beckhard consider c exist dou nivele de aplicare a diagnozei: o nivelul componentelor sistemice: suprasistemul (mediul exterior), sistemul organizaional luat ca ntreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizaional; o nivelul proceselor (intrasistemice): de stabilire a obiectivelor; de luare a deciziilor; de planificare; de comunicare; de colaborare ntre grupuri, echipe sau subuniti; de rezolvare a conflictelor etc. Fazele diagnozei organizaionale Eugen Burdu identific dou faze (etape) principale ale diagnozei organizaionale: 1. Pregtirea diagnozei (prediagnoza): cuprinde activiti de delimitare a ariei de studiu, constitutirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i instrumente necesare realizrii acesteia. 2. Investigaia i analiza cuprinde urmtoarele subfaze: Culegerea i sistematizarea datelor: pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar, comercial, de producie, resurse umane, cercetare-dezvoltare, managerial etc.), n funcie de tipul de program i respectiv tipul de diagnoz aplicate. De asemenea, obiectivele influeneaz i metodele i instrumentele de colectare a informaiilor, cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaia i analiza secundar (consultarea documentelor). Evidenierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferene sesizabile ntre standardele de performan (ceea ce se atepta s se realizeze) i performana propriu-zis (ceea ce s-a realizat n realitate), i care pot fi analizate utilizndu-se metode cantitative i calitative.

18

Evidenierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz, analiz care, utiliznd aceleai tipuri de metode ca i n cazul subetapei anterioare, trebuie s realizeze n final conexiunea dintre simptomul semnificativ i cauzele primare. Elaborarea recomandrilor pentru eliminarea disfuncionalitilor sau exploatarea oportunitilor, de la caz la caz. Postdiagnoza: finalizarea redactrii studiului; multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unitilor din organizaie care sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaional; discutarea problemelor; definitivarea recomandrilor; ntocmirea programului de implementare (interveniile) cu precizarea competenelor, responsabilitilor i termenelor de aplicare. Metode de culegere a datelor necesare diagnozei: demersuri cantitative i calitative n diagnoza organizaional Metodele, tehnicile i instrumentele de colectare n vederea realizrii diagnozei organizaionale sunt diverse. Diagnoza organizaional se poate realiza att prin metode cantitative (ancheta pe baz de chestionar, metoda documentelor etc.), ct i calitative (obsevaia, ancheta pe baz de interviu etc.). Dei cele dou dou abordri sunt diferite, ele pot fi utilizate complementar, abordarea calitativ fiind concentrat mai mult pe descrierea realitii, n timp ce abordarea cantitativ este concentrat pe o cunoatere numeric a realitii. Fiecare metoda are att avantaje, ct i dezavantaje, iar selecia adecvat a metodelor se realizeaz n funcie de ceea ce ne propunem s cercetm printr-o diagnoz realizat n vederea schimbrii/dezvoltrii organizaionale. Michael I. Harrison precizeaz urmtoarele avantaje i dezavantaje ale principalelor metode utilizaze n diagnoza organizaional: CHESTIONARUL AVANTAJE DEZAVANTAJE Tipuri de chestionar - uor de aplicat i - rspunsurile sunt a. Dup criteriul acoperirii: de analizat limitate de - general pentru ntreaga - poate fi aplicat ntrebrile puse, organizaie unui numr mare fiind imposibil de - focalizat pe anumite de oameni, chiar clarificat anumite aspecte organizaionale n mod simultan detalii i amnunte b. Dup criteriul - poate fi aplicat - nonempatice aplicabilitii: tuturor categoriilor (impersonale) - standardizate de angajai - subiectivismul19

- particularizate (adaptate specificului unei organizaii) c. Dup criteriul construciei: - cu ntrebri nchise (cu rspunsuri fixe, predeterminate) - cu ntrebri deschise - mixt d. Dup criteriul completrii: - cu completare direct (de ctre respondent) - cu completare indirect (de ctre operator) INTERVIUL Tipuri de interviu a. Dup gradul de structurare: - structurate - semi-structurate - nestructurate b. Dup numrul de repondeni: - individual - de grup

- rezultatele pot fi unor rspunsuri analizate rapid i sigure la uor cu ajutorul ntrebri computerelor incomode - asigur rapiditate - dificil de obinut feedback-ului informaii despre datelor diagnostice structura, comportamentele i contextul organizaionale - tendin spre suprainterpretare a datelor - tendin de utilizare excesiv a modelelor standard AVANTAJE DEZAVANTAJE - costisitoare (n - flexibilitate n special de timp) punerea - subiectivismul ntrebrilor ce repondenilor permite investigarea noilor - subiectivismul intervievatorilor probleme - tentaia identificate pe manipulrii parcurs - dificulti n - adaptativitate n cuantificarea i modificare interpretarea ntrebrilor datelor planificate iniial - nevoia de foarte n funcie de buni specialiti n situaie interviuri - permite dezvoltarea relaiilor empatice ce pot conduce la dezvluiri de informaii valoroase - interviul de grup economisete timp i permite unora s dezvolte20

OBSERVAIA Tipuri de observaii a. Dup momentul observaiei: - n timp real - retrospectiv b. Dup relaia observator observai: - direct - indirect

-

-

-

rspunsurile altora AVANTAJE metod (relativ) simpl adaptativ scutit de subiectivismul percepiei subiecilor culege date despre comportamente i nu impresii despre comportamente poate genera noi ipoteze interesante

-

-

CONSULTAREA AVANTAJE SURSELOR SECUNDARE - probleme legate - utilizeaz surse secundare - foarte util n de validitate analiza output-ului de tipul arhivelor, fielor, (schimbarea la toate nivelele dosarelor, nregistrrilor sistemului de (organizaional, de sau alte documente interne msurare i/sau a grup, individual) care vizeaz probleme de sistemului de - relativ obiectiv absenteism, plngeri, nregistrare a ntrzieri, calitatea i (independent de datelor poate crea cantitatea produselor subiectivismul falsa impresie a realizate i/sau serviciilor i/sau schimbrii prestate i corespondena prejudecile situaiei reale a repondenilor sau cu furnizorii, clienii i organizaiei) consultantului) ageniile guvernamentale. - dificulti n - informaiile accesul la utilizate tind s fie informaii (uneori) cuantificate i raportate periodic, - dificulti de interpretare i ceea ce permite o (re)codificare analiz statistic (uneori) - acoperire redus a problemelor vizate21

DEZAVANTAJE costisitoare (timp) observatorul poate afecta comportamentul observailor (n cazul anumitor tipuri) distorsiuni ale subiectivismului observatorului solicit aptitudini deosebite ale observatorului dificulti de codificare i interpretare a informaiilor i datelor DEZAVANTAJE

TEMA 3. CARACTERISTICI ALE STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE CRITERII DE DIAGNOZ Aa cum precizeaz Gary Johns, structura organizaional reprezint modul n care o organizaie este asamblat sau organizat; este maniera n care o organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea ntre acestea. Pentru a proiecta o structur, este necesar mai nti, divizarea organizaiei n diverse pri, n conformitate cu cteva criterii, i apoi furnizarea anumitor mijloace de coordonare a funciunilor acestor pri, corelara lor ntr-o manier coerent, astfel nct diversele funcii s se completeze i s se sprijine reciproc. Funciile de baz (comune) ale unei structuri costau n cea de difereniere a elementelor unei organizaii i cea de integrare a lor. Structura organizaional ndeplinete i cteva funcii specifice, i anume: 1. Structura definete diviziunea muncii; aceasta se face pe dou nivele (diviziunea vertical i diviziunea orizontal), ea determin ce operaii vor executa participanii i precizeaz cum vor fi grupate mpreun operaiile individuale (spre exemplu la nivel de unitate, departament sau divizie). Structura va preciza ulterior dac oamenii vor lucra mpreun sau n echipe cu funcii complementare. 2. A doua funcie furnizeaz baza coordonrii rolurilor i unitilor specializate. ntruct diviziunea muncii este realizat prin difereniere pe orizontal, coordonarea necesit n mod obinuit un anumit grad de difereniere pe vertical. Anumite roluri sunt definite i li se acord un rang mai nalt n raport cu altele; persoanele care joac aceste roluri vor fi nzestrate cu cteva mijloace de influenare (autoritate oficial, carism, recompensarea specializrii sau putere coercitiv) pentru adaptarea comportamentului individual i de grup. Aceste corectri asigur angrenarea diverselor activiti n conformitate cu anumite scopuri prestabilite. 3. A treia funcie, structura specific un sistem de comenzi de reglare, un mecanism prin care pot fi msurate, evaluate i modificate activitile de grup i individuale la etape corespunztoare. Pe msur ce organizaia devine mai mare i mai complex n diferenierea sa, aceasta nseamn c apar roluri adiionale cu scopul monitorizrii operaiilor. Exist diverse metode de creare a unor asemenea organe de comand, structura va preciza tocmai care metod sau combinaie de metode va fi n vigoare.

22

4. A patra funcie, este cea n care structura precizeaz fluxul informaional i de comunicare. Atunci cnd sunt implicai un numr mare de oameni, desigur c fiecare individ nu poate fi liber s comunice cu oricare alt persoan. Structura evit un asemenea haos, delimitnd care personae pot comunica i cu cine. Se creaz un anumit numr de canale de comunicare ntre unitile difereniate pe vertical i pe orizontal. A spune c structura organizatoric deservete aceste funcii, nu nseamn a spune c orice form specific structural le deservete n mod necesar bine. O structur, de exemplu, poate grupa oameni conform cu funcia comun, cnd de fapt o convenie diferit (spre exemplu, echipe de specialiti care se completeaz reciproc) ar fi mai eficient. Mielu Zlate identific nou proprieti (bipolare) ale structurii organizaionale: Consistena (relativa unitate) structurilor organizaionale se refer la identificarea elementelor componente relativ comune tuturor organizaiilor, la stabilitatea lor n timp, i care se opune diversitii i labilitii exagerate a structurilor inconsistente. Plasticitatea (flexibilitatea) structurilor organizaionale se afl la polul opus al consistenei i exprim posibilitatea adaptrii, reorganizrii structurilor sub influena schimbrilor i transformrilor din mediul social, i ca urmare a interaciunii dintre organizaie i mediul extern al acesteia. Trebuie sa avem n vedere ns un dinamism echilibrat al structurilor, n concordan cu cerinele progresului social i tehnic (o inerie, o rigiditate excesiv dar i invers, o mobilitate, o fluctuaie excesiv a structurilor organizatorice nefiind soluii eficiente). Supleea structurilor organizaionale se refer la numrul de niveluri ierarhice, de verigi intermediare n cadrul structurii organizaionale. Este important ca organizaia sa dispun de un numr optim, strict necesar de niveluri ierarhice (pentru a facilita relaiile interpersonale, circulaia informaiilor, luarea deciziilor), i nu de un numr excesiv, inutil de astfel de niveluri. Dimensionarea optim a structurilor organizaionale se refer la stabilirea numrului de compartimente (departamente, servicii, birouri, secii, ateliere, echipe) i de persoane strict necesare, n funcie de mai muli factori: mrimea organizaiei, complexitatea activitii, specificul procesului tehnologic, gradul de cooperare i specializare n producie,23

dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei etc. O supradimensionare sau o subdimensionare a structurilor mpiedic desfurarea optim a activitilor organizaionale. Raionalitatea structurilor organizaionale const n distribuirea raional a sarcinilor de munc la nivel managerial, i totodat, distincia net ntre atribuiile serviciilor ierarhice (cele amplasate la niveluri ierarhice diferite) i funcionale (cele aplasate la acelai nivel ierarhic). O nerealizare corespunztoare a acestei distribuiri va duce fie la supradivizarea activitii cadrelor de conducere, urmat de proliferarea excesiv a posturilor de conducere, fie la scurtcircuitarea reciproc a serviciilor ierarhice i funcionale. Eficiena sistemului informaional se refer la eficiena comunicrii, i implicit a sistemului organizaional n ansamblul su. Include claritatea, concizia, precizia, corectitudinea, rapiditatea, oportunitatea comunicrii, a circuitului de informaii. Un sistem informaional ncrcat, cu prea multe canale sau un sistem informaional deficitar, cu deficit de canale vor avea ca efect ineficiena organizaional. Multidimensionalitatea structurilor organizaionale presupune luarea n considerare a unui numr ct mai mare de realiti, parametri, variabile organizaionale, a factorilor att obiectivi (cum sunt cei economici) ct i subiectivi (psihosociali), pentru a asigura eficiena funcional a structurii. Economicitatea structurilor organizaionale apare drept consecin fireasc a realizrii caracteristicilor menionate anterior. O structur subdimensionat (numr redus de niveluri ierarhice, de verigi intermediare, de persoane, de compartimente etc.) va fi ieftin, n timp ce o structur supradimensionat va fi mult prea costisitoare pentru organizaie. Mihaela Vlsceanu evideniaz cinci proprieti sau caracteristici (polare) comune structurilor organizaionale: Formalizarea indic msura n care o organizaie este preponderent formal sau informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional. n general, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar att scopurile, ct i natura activitii contribuie la creterea formalizrii (organizaiile militare sunt organizaii puternic formalizate).

24

Intensitatea administrativ este dat de proporia dintre activitatea administrativ (de execuie) i cea de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri preponderent executive (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regul, cele politice). Centralizarea se refer la autoritatea lurii deciziilor, la gradul de concentrare a puterii: la vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau la nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). Mrimea organizaiei precizeaz numrul membrilor si. Tendina creterii numrului de membri implic adncimea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O problem ce decurge din aceast caracteristic este pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua funcionalitatea? Complexitatea indic gradul de specializare, de difereniere sau diviziune a muncii, fapt reflectat n numrul de niveluri ierarhice, de departamente sau uniti funcionale, de activiti. Astfel, diferenierea orizontal este direct proporional cu numrul de specializri sau posturi diferite din cadrul organizaiei, n timp ce diferenierea vertical se refer la numrul de niveluri ierarhice ale unei organizaii. Gary Johns identific urmtoarele caracteristici structurale tradiionale: Aria de control se refer la numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic. Cu ct aria de control este mai mare, cu att potenalul de coordonare prin supraveghere direct este mai mic (atena acordat fiecrui subordonat scade). Aplatizarea versus nlimea indic numrul nivelurilor ierarhice de autoritate: - organizaia plat (aplatizat) este o organizaie cu relativ puine niveluri ierarhice de autoritate. - organizaia nalt este o organizaie cu relativ multe niveluri ierarhice de autoritate. Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat definite de ctre organizaie. Cu ct gradul de formalizare este mai mare, cu att organizaia respectiv este mai centrat pe reguli, reglementri i proceduri care devin standarde stricte (de ex. McDonald's).25

Centralizarea reprezint msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anume parte a organizaiei (la vrful sau spre baza ei). Complexitatea este msura n care o organizaiei mparte munca vertical, orizontal i geografic (un singur loc geografic sau teritorii geografice). O organizaie foarte complex va fi una foarte variat: nalt, cu un mare numr de departamente, rspndit n ntreaga lume (companiile multinaionale). Gary Johns precizeaz c aceste caracteristici structurale se asociaz n mod specific, rezultnd dou tipuri opuse de structuri organizaionale: Structuri mecaniciste: caracterizate prin nlime, specializare, centralizare i formalizare. Structuri organice: caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare i formalizare reduse. Cu ct o organizaie este mai mare, cu att cu att gradul ei de complexitate (orizontal, verical i geografic) i formalizare crete, iar gradul de formalizare scade. Toate proprietile menionate de cei trei autori reprezint, totodat, criterii de diagnoz i evaluare a structurilor organizaionale, a eficienei lor. Diagnoza structurii organizaionale, a caracteristicilor i efectelor sale, constituie o activitate deosebit de important pentru organizatorii i conductorii organizaiilor, deoarece ea permite cunoaterea ct mai exact a strii actuale a structurii organizatorice, a eficenei acesteia, i tendinele ei probabile de evoluie.

TEMA 4. APLICABILITATEA PERSPECTIVEI SISTEMICE N DIAGNOZA ORGANIZAIONAL Avantaje ale abordrii sistemice n diagnoza organizaional Diveri autori (Harrison i Shirom, Jackson, Davenport .a.) au identificat utilitatea perspectivei sistemice n diagnoza organizaional: (a) Abordarea sistemic (interpretat prin: input-uri, output-uri, mediu extern, structur, autoreglare, feedback) este aplicabil n orice sistem organizaional, n orice subsistem, component, departament sau flux organizaional. De aceea, ea este aplicabil i pentru diagnoza organizaional, indiferent de mrimea, complexitatea, scopul, tehnologia,26

stadiul de dezvoltare, contextul cultural al organizaiei (Harrison & Shirom, 1999). (b) Abordarea sistemic n studiul organizaiilor este una integralist, holist (Jackson, 1992). Ea necesit analiza tuturor contextelor organizaionale i de mediu n care apar dificulti sau oportuniti pentru organizaie, considerarea tuturor componentelor organizaionale i al interaciunilor dintre ele (i nu doar a acelor aspecte sau probleme care sunt cerute n mod expres de client, care sunt discutate deschis sau direct vizibile n organizaie). De asemenea, o abordare holist a analizei organizaionale duce la respingerea de ctre clieni i consultani deopotriv a modelelor, tehnicilor, metodelor de schimbare prefabricate, ori a instanelor de acest tip ce sunt la mod n literatura sau practica managerial (Patton, 1986). (c) Abordarea sistemic este centrat pe complexitatea organizaional. Ea impune consultanilor o atenie deosebit asupra tuturor aspectelor vieii organizaionale, subliniind complexitatea acestor manifestri. n acest fel motiveaz consultanii s reziste tentaiilor unor mode de management. Interveniile, modelele i teoriile ce sunt la mod n literatura managerial se impun prin mimetism i ncurajeaz ntotdeauna o gndire simplist: aplic programul X i vei avea un anumit rezultat, introdu programul Y i vei avea, cu siguran, alt rezultat dorit (Harrison & Shirom, 1999). n schimb, o abordare sistemic, sensibil la complexitatea organizaiei i a evoluiilor ei posibile, ncurajeaz o gndire mai complicat, concentrat asupra relaiilor i interaciunilor ntre subsisteme, nivele, trasee informaionale. (d) Abordarea sistemic traseaz legturi ntre cauzele i efectele ineficienei. Ea face posibil pentru consultani i pentru clienii acestora, trasarea unor deosebiri de maxim importan, ntre simptomele ineficienei organizaionale i cauzele sistemice ale acestora (Senge, 1990). De prea multe ori diagnozele organizaionale i interveniile ce rezult din ele nu fac aceast diferen, adresndu-se n consecin n mod eronat unor manifestri ce nu sunt cauze, ci doar efecte, i care nu pot fi n consecin tratate permanent. Prin descrierea coerent a legturilor dintre problemele organizaionale, subsistemele organizaiei i fluxurile de informaie dintre acestea, consultanii pot descoperi acele caracteristici ale sistemului care sunt responsabile pentru sau care chiar conduc la crizele organizaionale (Porras, 1987; Harrison & Shirom, 1999). (e) Permite o predicie a evoluiilor viitoare. O adoptare a perspectivei sistemice n diagnoz face posibil un oarecare nivel de

27

predicie, sau mcar deschidere fa de posibile scenarii de evoluie i de dezvoltare ale unei intervenii. Modificrile la nivelul unor sub-sisteme organizaionale pot atrage dup sine consecine neanticipate i greu de prezis (Senge, 1990). Abordarea sistemic ofer o baz pentru analiza posibilitilor i scenariilor n evoluia sistemului organizaional, care urmeaz unei astfel de intervenii. De exemplu (Harrison & Shirom, 1999) introducerea unui sistem informatic pentru toi angajaii face posibil accesul mult mai facil la informaie din partea tuturor, inclusiv a celor care anterior nu se bucurau de acest acces, ceea ce poate duce la o influen mrit a acestor persoane n procesul decizional. O schimbare de tehnologie informatic poate astfel duce la modificri neateptate n distribuia puterii n organizaie. (f) Permite aplicarea la diferite nivele analitice. Teoria sistemelor deschise poate fi aplicat la diverse nivele analitice, ncepnd la nivelul cel mai complex posibil, al unui conglomerat sau reea de organizaii ce interacioneaz pentru a produce un anumit serviciu sau produs, pn la o organizaie, grup interdepartamental, departament, grup de lucru, i chiar indivizi singulari. Nu exist nici un impediment pentru a considera oricare din aceste entiti drept sisteme i a le analiza n consecin. n plus, considerarea unor entiti organizaionale aflate la acelai nivel analitic, drept sisteme, faciliteaz comparabilitatea lor (Harrison & Shirom, 1999). De exemplu, putem compara modalitatea de operare a dou grupuri de lucru sau a dou departamente considerndu-le pe ambele drept sisteme i analizndu-le ca atare. Examinarea interaciunilor ntre subsisteme organizaionale aflate la nivele diferite face posibil pentru consultant trasarea unor concluzii privind modalitatea n care fluxurile input / output sunt influenate de fluxuri de la nivelul inferior i de la cel inferior (Rousseau, 1985). De asemenea, n acest fel se poate demonstra cu uurin c nici un subsistem, de la nici un nivel, nu poate fi redus la fluxurile sistemelor superioare sau inferioare ierarhic. Literatura de specialitate comenteaz ns i asupra unor limitri din acest punct de vedere. Aplicarea teoriei sistemelor deschise la analiza unor departamente organizaionale care nu sunt implicate direct n procesul produciei, ci sunt subsisteme regulatorii sau de sprijin (de ex. financiar, contabilitate, resurse umane), trebuie fcut cu grij deosebit, de vreme ce aceste subsisteme nu manifest toate proprietile unor sisteme viabile, potenial independente (Beer, 1985). De exemplu, este

28

posibil s nu conin mecanisme de meninere a echilibrului (Harrison & Shirom, 1999). Limite ale abordrii sistemice n diagnoza organizaional Exist desigur i unele dezavantaje i limitri n ceea ce privete folosirea abordrii sistemice n studiile organizaionale. Vom ncerca s enumerm o parte din acestea n continuare. Dorim ns s accentum faptul c limitrile ce vor fi discutate aici nu ar trebui s demotiveze consultanii n legtur cu folosirea acestei abordri, de vreme ce lipsurile nu invalideaz paradigma ca ntreg. Este ns necesar ca ele s fie cunoscute, pentru ca astfel consultanii i managerii s poat evita capcanele ce pot sta ascunse n folosirea naiv a abordrii discutate. (a) O parte din legile i modelele enunate de teoreticienii timpurii, precum Katz & Kahn (1978) s-au dovedit a fi prea abstracte pentru a putea fi implementate cu succes n practic. Spre exemplu conceptul de integrare i potrivire ntre elemente sistemului necesit o definire operaional i o formulare mai coerent (Harrison & Shirom, 1999). (b) Unii din teoreticienii domeniului (de ex. Cummings, 1993) consider c postulatele care stau la baza teoriei sistemelor deschise distorsioneaz opiniile consultanilor ctre o anumit viziune cu privire la realitile organizaionale, nainte ca acestea s fi fost investigate empiric. n plus, acceptarea postulatelor teoriei sistemelor deschise poate duce consultanii la opacitate i la respingerea unor caracteristici i procese cruciale din organizaie (Burrell & Morgan, 1979). n mod special se pare c n fazele timpurii ale teoriei sistemice, cercettorii tindeau s ignore, de vreme ce nu putea fi integrate ntr-o descriere a sistemului, forele politice opernd n organizaie i n jurul ei (Harrison & Shirom, 1999). De asemenea, n afara aspectelor politice ale vieii organizaionale, teme ignorate sau tratate cu superficialitate mai sunt rezistena la schimbare, conflictul, comportamentele deviante, manifestrile perceptuale, de construcie de semnificaii etc. (Abrahamsson, 1977). Pentru a nu distruge coerena teoretic a unei abordri sistemice unii cercettori (Beer, 1980) au optat pentru ataarea unor concepte suplimentare la infrastructura conceptual original a teoriei sistemelor deschise, cum ar fi de exemplu conceptul de coaliie politic dominant. n prezent ns, majoritatea consultanilor folosesc modele teoretice mixte care permit combinarea abordrii sistemice cu alte abordri, cum ar fi de exemplu cea politic.

29

(c) O limitare semnalat de mai muli cercettori (Harrison & Shirom, 1999; Patton, 1986; Senge, 1990), dar care nu este intrinsec modelului, ci mai degrab ine de modalitatea n care el este aplicat, este faptul c universalitatea sa i faptul c poate fi aplicat n mai toate situaiile, pentru mai toate organizaiile, induce tentaia standardizrii. Astfel, este posibil ca diagnoza s fie tratat cu superficialitate de consultant, care este n acest fel n mare pericol de a trece cu vederea detalii importante i de a ignora diferene semnificative, ce sunt dependente de particularitile respectivei organizaii i nu i ale altora, cum ar fi istoria organizaiei, oamenii care o compun, contextul n care activeaz.

TEMA 5. CADRU DE ANALIZ PENTRU APLICAREA TEORIEI SISTEMELOR DESCHISE LA STUDIUL ORGANIZAIONAL Figura alturat (Harrison & Shirom, 1999) prezint un cadru teoretic pentru aplicarea n diagnoza organizaional a teoriei sistemelor deschise.

n principiu conceptele expuse n aceast schem sunt noiuni care trebuie avute n vedere de consultant atunci cnd aplic teoria sistemelor deschise n diagnoza sa. Ele se doresc a fi identificate i descrise n

30

detaliu, pstrnd peste tot unde este posibil reprezentarea vizual a legturilor care exist ntre ele. Schema respectiv poate fi astfel mbogit, n aa fel nct s se aplice perfect organizaiei investigate, ea transformndu-se astfel ntr-un important instrument de analiz i de feedback al informaiilor ctre client sau membrii organizaiei. (a) Input- uri. Input-urile sunt resurse: materii prime, finane, oameni (resurse umane), echipament, informaie, cunotine sau patente, invenii, autorizaii legale, copyright-uri pe care organizaia le obine din mediul su i care contribuie la generarea output-urilor. (b) Output- uri. Output-urile sunt: produse, servicii i idei care sunt rezultatul aciunilor organizaiei. O organizaie nu transfer toate outputurile napoi n mediu, motiv pentru care acestea nu pot fi definite exclusiv prin raportarea la mediu. O parte din output-uri rmn n organizaie i sunt folosite intern. Calitatea i cantitatea output-urilor poate fi msurat pe baza unor concepte precum cel de productivitate sau de performan sau de eficien organizaional. Output-urile pot fi fizice sau umane, output-urile umane, deseori neglijate de teorie i de practic fiind rezultante deopotriv de importante ale funcionrii organizaiei. Ele sunt cuantificabile direct, prin dimensiuni raionale, comportamentale, precum absenteismul, cooperarea, sigurana la locul de munc etc., sau indirect, prin dimensiuni subiective, perceptive, precum satisfacia muncii, motivaia sau percepia asupra climatului organizaional. (c) Procesele sistemului. Procesele sistemului sunt transformri ale acestuia, modalitile n care organizaia modific input-urile n outputuri. Dou sunt componentele majore care contribuie la procesarea n organizaie, tehnologia i comportamentul organizaional. Tehnologia se refer la instrumentele, echipamentele i tehnicile folosite pentru procesarea input-urilor. Comportamentul uman i procesele umane se refer la structura preferat de interaciune ntre indivizi i grupuri, care poate contribui direct sau indirect la transformarea input-urilor n outputuri. Procesele transformaionale includ nu doar transformrile fizice, ci i procedurile mentale, cum ar fi consultana medical n sistemul organizaional al unui spital, procedurile sociale, cum ar fi terapia de grup n psihoterapie etc. (d) Mediul. Eficiena i succesul unei organizaii depind n mod major de abilitatea sa de a se adapta mediului, de a modela mediul i de a-i cuta un mediu sau ni de mediu favorabil n care s opereze. Condiiile externe influeneaz curgerea resurselor i receptarea output-

31

urilor, forele externe afecteaz de asemenea n mod direct procesele de munc, structura i alte caracteristici interne ale sistemului. Relaiile organizaiei cu mediul reprezint unul dintre cele mai importante puncte critice asupra crora trebuie s se concentreze o diagnoz realizat pe baza teoriei sistemice. Mediul organizaiei este de cele mai multe ori mprit n tratamentele practice n (1) mediul apropiat (de sarcin) i (2) mediul extins (general). Mediul apropiat include toate organizaiile i condiiile externe care sunt direct relaionate cu procesele i tehnologiile transformaionle din organizaie. Aceste fore externe, care, de cele mai multe ori, pot fi tratate ca organizaii, cuprind surse de finanare, furnizori, distribuitori, sindicate, clieni, competitori, parteneri strategici, piee pentru produse sau pentru resurse i, bineneles know-how-ul i tehnologiile organizaiei care sunt preluate din mediu, eventual transferate de la organizaii ce pstreaz patente sau copyright. Mediul extins include acele instituii i condiii externe care au un impact indirect, improbabil, infrecvent sau pe termen lung asupra funcionrii organizaiei sau asupra mediului ei apropiat, cum ar fi sistemul legal i politic, sistemul financiar i fiscal, instituiile sociale precum familia sau sistemul de formare profesional, starea economiei i indicii afereni ei (cretere economic, omaj, nivelul de salarizare), sistemul tiinific, societatea ca ansamblu (distribuia i compoziia populaiei, cultura local i cea naional etc.). (e) Structura. Structura desemneaz relaiile stabile ntre indivizi, grupuri sau uniti mai mari, cum ar fi departamentele, care contribuie la transformrile sistemului. Relaiile structurale includ att structurile formale, prescrise de regulamentele organizaiei, ct i pe cele informale, emergente. Acestea din urm pot diferi fundamental de relaiile prescrise oficial. Structurile organizaionale conin i articuleaz comportamentele organizaionale, fr ns a le determina. (f) Cultura. Cultura organizaional este privit deseori ca o component structural a sistemului, de vreme ce desemneaz o legtur relativ stabil ntre entiti psihologice, i actorii organizaionali. Ali teoreticieni o consider o entitate separat ce trebuie tratat ca atare, n special pe baza amploarei i importanei ei. Cultura este parial emergent, i construit formal, ea reprezentnd un conglomerat de norme comune, convingeri, valori, presupuneri, comportamente i artefacte culturale (simboluri, ritualuri, limbaj i povestioare), care prescrie felul n care membrii organizaiei decodific32

semnificaiile despre natura i identitatea organizaiei, a desfurrii muncii n cadrul acesteia, a valorilor ei, a relaiilor din interiorul organizaiei, precum i dintre organizaie i mediu. (g) Dinamica sistemului. Dinamica sistemului este concentrat de cele mai multe ori n jurul conceptului de feedback (care poate fi fizic sau informaional), ns conine i procesele de cretere, descretere, dezvoltare, modificare, ajustare, inovaie, nvare i n general toate transformrile prin care trec componentele sau subcomponentele sistemului.

TEMA 6. GRUPUL IN ORGANIZATII SI DIAGNOZA LOR Activitatea in cadrul organizatiilor este o activitate predominant colectiva, in grup (si rareori individuala), comportamentul de grup fiind mult mai complex ca structura, functionalitate si finalitate comparativ cu comportamentul organizational. Efectele produse de grup sunt mult mai puternice si extinse decat cele produse de individ. Psihologia de grup reprezinta o premisa esentiala in realizarea obiectivelor eficientei organizationale. Apartenenta la grupuri este foarte importanta, deoarece: - grupurile exercita o influenta deosebita asupra individului. Ele sunt mecanismul social prin care achizitionam multe dintre credintele, valorile, atitudinile si comportamentele noastre; - grupurile ne asigura contextul in care noi putem exercita influenta asupra altora. Mult timp notiunea de grup a ramas confuza. Confuzia a crescut pe masura ce alaturi de notiunea de grup au aparut mai multe notiuni: grup nominal, grup experimental, grup de sarcina, grup de lucru, grup de munca, echipa de munca. I. GRUPUL DE MUNCA SI ECHIPA DE MUNCA Delimitari conceptuale: Notiunea de grup de munca a aparut ca urmare a cercetarilor efectuate de Mayo. El a ajuns la concluzia ca oamenii din mediile industriale dezvolta grupuri, cel mai adesea ca mijloace de aparare impotriva constrangerilor formale, dar si pentru a-si satisface o serie de nevoi socioumane.

33

Notiunea de echipa de munca i se datoreaza lui Leavitt care a avansat ideea potrivit careia echipa de munca reprezinta unitatea de baza a organizatiei. Leavitt vorbea chiar despre organizatia-echipa. Pentru unii autori, intre notiunea de grup de munca si echipa de munca nu exista nici o diferenta reala. Daft si Guzzo aratau ca singura diferenta intre notiunile respective rezulta din specificul mediilor in care sunt folosite. Astfel, notiunea de grup de munca este frecvent utilizata de psihologi, pe cand cea de echipa de munca este intalnita mai mult in mediile de afaceri. Ca urmare, cele doua notiuni sunt intersanjabile, ele putand fi folosite una in locul celeilalte. De asemenea, recurgerea la cele doua notiuni nediferentiate intre ele se datoreaza faptului ca prin intermediul lor se dovedea ca performanta echipei este net superioara performantei individuale sau chiar sumei performantelor unui numar echivalent de persoane care lucreaza individual. Cu timpul, cei mai multi autori incearca gasirea elementelor diferentiatoare si mai ales postularea superioritatii uneia in raport cu cealalta. Mucchielli arata ca echipa de munca este un grup primar tipic unde domina unitatea de spirit, coeziunea, legaturi interumane, angajamentul personal, adeziunea membrilor la grup, cu care acestia se identifica de altfel. Intuind ca echipa de munca nu se suprapune total peste grupul primar, Mucchielli cauta sa identifice o serie de note distinctive ale acesteia in raport cu grupul de munca. De aceea el recurge la clasificarea grupurilor in functie de fazele/etapele de dezvoltare ale grupului, desprinzand urmatoarele tipuri de grupuri : grupuri nominale (pseudogrupurile), constituite dintr-un conglomerat de persoane reunite de o autoritate externa; grupuri fuzionale, bazate pe incredere interpersonala; grupuri conflictuale, in care tensiunea este regula lor de existenta; grupuri unitare, in care fiecare contribuie la solutionarea problemelor sau la realizarea sarcinilor, in ele apartenenta devenind angajament personal, iar sentimentul dominant reprezentandu-l coresponsabilitatea in munca; grupuri sensibile, sensibilitatea unui grup fiind data pe de o parte de vigilenta lui, pe de alta parte de intensitatea reactiei grupurilor la interventiile externe asupra sarcinii si asupra compozitiei grupului. Ideea care se desprinde de aici este aceea ca echipa de munca este ceva mai mult decat un simplu grup de munca, ea fiind pregnant legata de intimitatea relatiilor si de nevoia de performanta. Dupa anii '80, cei mai multi autori au considerat ca : grupul de munca este o colectie de doi sau mai multi oameni care interactioneaza unul cu celalalt impartind cateva sarcini legate de un scop comun ;34

echipa de munca este un grup de munca, insa un tip aparte de grup de munca, ea detinand trei proprietati specifice: actiunea indivizilor este interdependenta si coordonata; fiecare membru are un rol particular specificat; exista obiective si scopuri comune. Savoie si Mendes noteaza ca echipa de munca este o regrupare formala care care o munca specifica si bine definita intr-un spatiu dat si in care raporturile intermembri si interechipe sunt in parte prescrise de organizatie. Echipa de munca are patru atribute esentiale, si anume: existenta unui sistem social perceput ca o entitate de membri si de orice observator familiar cu acest sistem ; sistemul social respectiv este complet, rolurile sale sunt diferentiate si interdependente in atingerea scopurilor ; exista una sau mai multe sarcini de indeplinit pentru care sistemul este colectiv responsabil si in functie de care se face evaluarea lui ; sistemul actioneaza intr-un mediu care are asteptari fata de el si fata de care el are drepturi si indatoriri.

1. 2. 3. 4.

Concluzia privind distinctia dintre grupul de munca si echipa de munca este aceea ca toate echipele de munca sunt grupuri, dar nu toate grupurile sunt echipe de munca. Un grup consta din oameni care muncesc impreuna, dar pot munci si unul fara celalalt. O echipa este un grup de oameni care nu-si pot face munca, cel putin nu eficient, fara ceilalti membri ai echipei lor. Toate echipele sunt grupuri pentru ca au oameni cu relatii unificate, dar nu toate grupurile sunt echipe acestea dei urma contin oameni care sunt tinuti impreuna de interdependenta lor si de nevoia lor de a colabora pentru atingerea scopurilor comune. Diferentieri mai mult sau mai putin asemanatoare intre grupul si echipa de munca intalnim si la alti autori : Katzenbach si Smith, pornind de la doua axe (nivelul de eficienta atins de echipa si impactul asupra performantei), stabilesc cinci tipuri de grupuri versus echipe: grupul de lucru, pseudoechipa, echipa potentiala, echipa autentica, echipa de inalta performanta, ultimele doua aflandu-se pe o pozitie inalta in raport cu cele doua axe. Ceea ce diferentiaza net echipele de munca de grupul de munca il constituie natura rezultatului produs si natura responsabilitatilor exercitate. Cei doi autori sugereaza ca alegerea se face intre a lucra in grup si a adopta un demers de echipa.

35

Leroy puncteaza diferentierile existente intre grupurile de munca si echipele de munca: Grupul de munca liderul formal este desemnat Echipa de munca

functia de leadership si responsabilitatile ce decurg din ea se impart si se repartizeaza intre membri. adopta obiectivul organizatiei isi precizeaza obiective specifice care ii confera ca pe obiectivul lui in sine. identitate si devin sursa stimulatoare. rezultatul comun apare din rezultatul provine din amestecul activitatilor acumularea si coordonarea individuale si colective. rezultatelor fiecarei activitati individuale. membrii ei exercita o membrii lui isi asuma o responsabilitate comuna sau responsabilitate strict impartita asupra rezultatului individuala fata de rezultatele final. particulare produse. reuniunile sunt de scurta durata si conduse de liderul formal. acorda membrilor sai roluri corespunzatoare calificarilor profesionale. recompenseaza si recunoaste contributiile individuale. reuniunile sunt locul in care se discuta, se decide, se lucreaza in comun, se rezolva activ problemele, fara presiunea timpului. incurajeaza membrii sa-si asume roluri multiple si diversificate. recunoaste, recompenseaza si celebreaza mai frecvent si cu mai multa bucurie, cu toti membrii succesele colective.

Handy enumera 10 motive care determina organizatiile sa utilizeze munca in echipe, grupuri, comitete: pentru distribuirea muncii, pentru managementul si controlul muncii, pentru rezolvarea problemelor si luarea deciziilor, pentru procesarea informatiilor, pentru informare si colectare a ideilor, pentru testarea si ratificarea deciziilor, pentru coordonare si legaturi, pentru a creste angajarea si implicarea, pentru negocierea si rezolvarea conflictelor, pentru a fructifica experienta din trecut. La randul lor, indivizii utilizeaza echipele, grupurile, comitetele36

pentru: a-si delimita propriul self-concept, a obtine suport si ajutor in indeplinirea propriilor obiective, distribuirea si ajutorarea intr-o activitate comuna. Trognon si Dessagne considera motivul construirii echipelor de munca ar fi acela ca ele amelioreaza eficacitatea individuala a membrilor ei, eficacitatea unitatilor de productie, eficacitatea globala a organizatiilor. TIPURI DE GRUPURI DE MUNCA Dupa gradul de formalizare si structurare a relatiilor dintre membri (dupa obiectivul vizat), desprindem: grupuri formale (alcatuite de un manager sau coordonator ce realizaza anumite obiective organizationale ; reglementate prin norme, legi, regulamente) grupuri informale (generate de relatiile psihologice, intersubiective ce apar intre membri ; constituite de persoane apropiate avand ca scop individual principal prietenia sau persoane care au interese comune si care de obicei, se dizolva, atunci cand acestea se schimba). In functie de durata existentei lor, ambele tipuri de grupuri pot fi permanente sau temporare. In organizatii, cele doua tipuri de grupuri pot sa coincida, sa se suprapuna. In literatura de specialitate sunt operate diferite subgrupari ale lor. Grupurile de munca formale Sunt acele grupuri care sunt stabilite de catre organizatii in ideea de a facilita realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale intr-o directie corespunzatoare, fiind conduse de un lider formal. Tipuri de grupuri formale: cel mai obisnuit grup formal este constituit dintr-un superior si subordonatii sai. Din acesta cauza, ierarhia celor mai multe organizatii nu este decat o serie de grupuri inlantuite: grupuri de comanda (de conducere), sarcina lor constand in a coordona si organiza activitatea altor oameni sau grupuri si grupuri de sarcina, centrate pe realizarea sarcinilor incredintate. grupuri speciale: grupuri temporare care se intalnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice (de exemplu: generarea de idei pentru imbunatatirea productivitatii). In plus fata de grupurile formale aprobate de management pentru a realiza scopurile organizationale, in toate organizatiile apar si grupurile informale.

37

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturala ca raspuns la interesele comune ale membrilor organizatiei. Ele sunt recunoscute rar de organizatie si calitatea de membru al acestora se intersecteaza adeseori cu aceea de membru al grupurilor formale. Grupurile informale se subdivid in grupuri de interese si grupuri de prietenie. Grupurilor informale indeplinesc in cadrul organizatiilor mai multe functii: satisfacerea nevoii de securitate in fata amenintarilor externe (concediere, amenintari din partea superiorilor etc), prin presiunea exercitata de numarul de membri ai grupului; satisfacerea nevoii de interactiune si apartenenta; dezvoltarea si mentinerea la un nivel ridicat al stimei de sine; satisfacerea nevoilor financiare individuale (prin grupurile de presiune si sindicate); satisfacerea intereselor sau nevoilor comune (divertisment, timp liber, pozitia in organizatie, salarii etc.). Grupurile informale pot ajuta sau dauna organizatiei, in functie de normele lor de comportament. Atunci cnd avem n vedere rolul grupurilor, trebuie sa luam in considerare factorii care conduc la formarea grupurilor: - In cazul grupurilor informale suntem preocupati de factorii care determina aparitia lor in cadrul formal de munca. - In cazul grupurilor formale suntem interesati de factorii care produc organizatiile la formarea unor astfel de grupuri si de usurinta cu care grupurile pot fi mentinute si conduse. Formarea si mentinerea grupurilor depinde de: ocaziile de a interactiona, potentialul de implinire a scopurilor si caracteristicile personale ale membrilor. Sayles stabileste patru tipuri de grupuri de munca: grupul apatic (putin performant, slab platit, fapt care genereaza lipsa de entuziasm si de unitate interna a grupului ; nu exista un lider clar definit) ; grupul eratic (cu membri ce au o slaba pregatire profesionala, statute joase; sarcinile sunt identice ; munca este de cele mai multe ori fizica, interactiunile dintre membri sunt confuze); grupul strategic (membrii sunt bine platiti, pregatiti, sarcinile de munca sunt individuale, dar cu grad mare de interactiune dintre membri);

38

grupul conservator (lucratori inalt calificati, cu statut inalt; se caracterizeaza prin operare individuala, nivel scazut de interactiune, membrii tind sa fie conservatori in negocieri). In elaborarea acestei tipologii, specifica sistemului de productie (tehnologic), Sayles foloseste trei criterii conjugate : 1. nivelul ierarhic (de executie si conducere) ; 2. gradul de profesionalizare (munci necalificate si munci calificate) ; 3. caracteristici distinctive ale grupului (frecventa interactiunilor dintre membri, gradul de coeziune etc.). Allcorn desprinde patru tipuri de grupuri de munca, avand la baza cultura organizationala: - grupuri ofensive: omogenizate, institutionalizate si autocrate. Ele ofera protectie si aparari colective sau individuale impotriva anxietatii care rezulta din aparteneta de grup; - grupuri nonofensive: intentionale. Sunt cele dezirabile la locul de munca, cu participarea nonofensiva a membrilor. TIPURI DE ECHIPE DE MUNCA Larson si La Fasto propun urmatoarea clasificare: echipe de rezolvare a problemelor : sunt formate atunci cand organizatia se confrunta cu o problema si aceasta trebuie solutionata cat mai curand. echipede creatie : sunt centrate pe descoperirea noului, deci nu a oricaror solutii, ci a celor originale. echipe tactice : au ca sarcina executarea unor planuri bine definite. Levine si Moreland, luand in considerare gradul de abilitate al membrilor, au desprins patru tipuri de echipe : - traditionale : sunt construite de un superior la care ceilalti membri se raporteaza individual; intre membri nu prea exista interactiuni. - consultative : sunt dotate cu puterea recomandarii solutiilor la problemele organizationale, mai ales la cele tehnice. - ad-hoc : sunt cele constituite pe loc atunci cand apare necesitatea solutionarii unor probleme, ele avand putere de decizie limitata, pe o anumita perioada de timp. - semiautonome : sunt constituite din membri interdependenti si colectiv responsabili de planificarea, executia si controlul muncii, ele fiind asistate de un coordonator care asigura legatura cu organizatia. In locul notiunii de echipe semiautonome, unii autori prefera termenii de echipe autuconduse, autodirijate, autodeterminate. De exemplu, echipele autodeterminate (self-desined) sunt responsabile de39

definirea lor in calitate de echipe de munca. Ele aleg sarcinile ce urmeaza a fi indeplinite si decid modul de indeplinire. Echipele autoconduse (selfmanaged) isi aleg conducatorii, indeplinesc sarcinile, dar sunt autonome in ceea ce priveste organizarea muncii. Desi nu trebuie sa renuntam la ideea diferentierilor existente intre grupurile de munca si echipele de munca, notiunea de grup de munca este o notiune cu o mare utilizare in domeniul psihoorganizational. II. STRUCTURA GRUPULUI DE MUNCA SI CONSECINTELE EI Structura grupului de munc se refera la caracteristicile organizarii sociale (psihosociale) ale grupului, la felul in care grupul este adunat impreuna. Caracteristicile in jurul carora variaza grupurile sunt: marimea grupului si diversitatea membrilor (caracteristici de baza); normele de grup (asteptarile pe care membrii le au unii de la altii); rolurile membrilor din cadrul grupului (cine ce face); statutul (recompensele si prestigiul oferit diversilor membrii ai grupului); coeziunea (cat de atractiv este grupul pentru membrii sai). Orice asociatie de persoane, pentru a fi sau a deveni un grup mic trebuie sa indeplineasca urmatoarele cinci conditii: numarul de membri: sa dispuna de un numar oarecare de membri ; interactiunea: intre membrii sa se stabileasca o minima interactiune, relatii directe de tipul faa in fata ; scopuri sau activitati comune: interactiunea membrilor grupului sa fie centrata pe realizarea de activitati sau scopuri comune; structura interna: sa existe o structura psihosociala; compozitia grupului : derivata din caracteristicile membrilor. Acesti parametri sunt legati unii de altii si deriva practic unii din altii. Alte caracteristici ale grupului mic deriva din functionarea directa a acestora intr-un fel sau altul. Astfel, un grup : poate fi coeziv sau dezbinat, in functie de tipurile de interactiuni sau structuri se stabilesc intre membrii grupului; poate fi permeabil sau nu; poate fi conformist sau deviationist, in functie de compozitia si caracteristicile membrilor si grupului in intregime, stabilite in urma interactiunii acestora ; poate fi caracterizat sau nu print-un ton hedonic, in functie de particularitatile relatiilor afective din cadrul grupului.

40

Absenta uneia dintre cele cinci caracteristici esentiale ale grupului duce la destramarea lui, la prezenta doar a unei situatii colective (dar nu a unui grup). Cei cinci parametri functioneaza atat in plan general (fiind intalniti la nivelul tuturor grupurilor mici, indiferent de natura lor), cat si in plan particular (particularitatea caracteristicilor, in functie de natura grupului). Functionarea parametrilor definitorii ai unui grup in cele doua planuri diferite face ca grupurile sa se asemene si sa se deosebeasca, in acelasi timp, intre ele. In domeniul organizational, ne intereseaza cum anume se particularizeaza caracteristicile generale ale grupurilor la nivel particular (nivelul grupurilor de munca), scopul fiind delimitarea specificului grupurilor de munca si evidentierea problematicii lor psihosociale. 1. Numarul de membri ai unui grup de munca permite incadrarea lui in categoria grupurilor mici. Grupurile mici au ca limita inferioara prezenta a 2-3 membri, iar ca limita superioara prezenta a 40-50 sau chiar 80 de membri. La grupurile de