8/10/2019 Caz Cultura Organizationala

1/1

Caz pentru dezbatere

AT&TO tranziie cultural de succes

La 1 ianuarie 1984, un decret al Ministerului Justiiei din SUA a cerut companieiAT&T s renune de bun voie la operaiunile sale de telefonie local. Aceasta a fost unadintr-o lung serie de schimbri care au urmrit dereglementarea domeniului, fornd fostacompanie monopolist s se confrunte cu o nou pia concurenial. Consecinele fizice aledecretului au fost impresionante, ele conducnd la o reducere considerabil a forei de munc i la vnzarea de active valornd milioane de dolari. Dar la fel de important a fostschimbarea, devenit absolut necesar, a culturii organizaionale a companiei.

naintea perioadei care a condus la renunarea la aceste activiti, AT&T avusese ocultur corporatist puternic, bazat pe asigurarea unui serviciu telefonic accesibil tuturor, laun pre rezonabil. Valorile centrale ale acestei culturi erau orientate spre un serviciu excelent,cu mndrie fiind povestite o serie de istorioare despre devotamentul oamenilor de la Bell

System pentru a menine liniile telefonice n funciune. Pentru sprijinirea acestei misiuni,cultura punea accentul pe loialitate, angajarea pe via i promovarea din interiorul companiei.Atta vreme ct compania era un monopol, dezvoltarea produselor se putea face lent, iar

tacticile de vnzare agresive nu erau necesare.

Odat cu dereglementarea amintit, AT&T a trebuit s-i schimbe misiunea, pentru ainclude dezvoltarea i vnzarea unor produse i servicii de comunicaii noi. Era necesar onou cultur, care s sprijine aceasta nou misiune, o cultur bazat pe spirit antreprenorial,

pe luarea rapid a deciziilor i pe asumarea creativ a riscurilor. Pentru a realiza acest lucru,compania a acordat puteri sporite funciunii de marketing i s-a strduit s corelezerecompensele cu performana individual. Personalul din vnzri a nceput s fie pltit prinsistemul comisioanelor, totodat acordndu-se personalului de service o autonomie sporit.

Campaniile de informare n care managementul de vrf afirma permanent nevoia unei noiculturi la AT&T au asigurat sprijinul necesar acestei schimbri.

Dei cultura AT&T este nc n tranziie, observatorii au deja sentimentul cschimbarea a avut succes. Rezistena la schimbare a constituit o problem important timp demai muli ani, iar fluctuaia de personal n rndul noilor angajai absolveni de M.B.A. erafoarte ridicat. A fost nevoie de un nou manager general, Robert Allen, pentru a electriza cuadevrat nevoia de a face lucrurile n alt fel. Allen a adus un numr de conductori executividin afara companiei, acordndu-le autonomia operrii propriilor subuniti. El a petrecut untimp ndelungat pentru a comunica valorile centrale ale AT&T, care cuprind inovarea,

corectitudinea, munca n echip i sprijinul acordat consumatorului.

ntrebri:1. Care era tipologia culturii organizaionale la AT&T nainte de schimbare?2. Care este tipologia culturii organizaionale la AT&T dup schimbare?3. Care sunt punctele forte ale procesului propriu-zis de schimbare cultural la AT&T?