FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLICA

ROMÂNIA ÎN SPAŢIUL EUROPEAN 2011

1

CULTURA ORGANIZATIONALA

IN ADMINISTRATIE PUBLICA

Cuprins:

Specificul culturii organizationale in domeniul public ................................. 3

Definirea culturii organizationale.................................................................... 6

Sistemul socio-cultural al organizatiei . Exigenţele

sistemelor culturale clasice..................................................................... 7

Insusirile culturilor organizationale................................................................ 9

Caracteristici ale culturii organizaţionale în instituţiile

publice din România................................................................................11

Influenţa culturii organizaţionale din instituţiile publice asupra

nivelului performanţelor funcţionarilor publici...................................... 13

Mecanismele creării unei culturi organizaţionale adecvate în instituţiile

publice din România............................................................................. 15

Concluzii....................................................................................................... 20

Bibliografie................................................................................................... 20

2

Specificul culturii organizationale in domeniul public

O cultură puternică cu o tendinţă către excelenţa organizaţională, precum şi o birocraţie

atenuată sunt două căi esenţiale pentru sporirea performanţelor organizaţiilor publice (Dawson,

1992).

Fiecare organizaţie, indiferent de regiunea, ţara sau sectorul din care face parte, are o

cultură a sa proprie. Dacă în ceea ce priveşte firmele din sectorul privat se poate spune că

diferenţele de cultură organizaţională sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeaşi afirmaţie

se poate formula despre cultura organizaţională din sectorul public. Deşi există destul de multe

similarităţi de valori în funcţie de domeniile de activitate în care se încadrează organizaţiile publice,

totuşi se identifică un set de valori comune tuturor culturilor organizaţionale, dar şi o categorie de

valori specifice care justifică diferenţele uneori semnificative existente în culturile

organizaţionale Uneori cultura este puternică şi unitară şi cel mai des are o influenţă covârşitoare

asupra unei organizaţii. Ea afectează practic tot ce se întâmplă în acea organizaţie având un efect

major asupra performanţelor organizaţiei.

3

În încercarea de a defini cultura organizaţională identificăm de altfel prima

asemănare cu cultura naţională. Unii cercetători translatează definiţia de la nivel naţional la nivel

organizaţional. De fapt, cum în majoritatea definiţiilor se menţionează despre comunităţi şi nu

explicit despre societate şi organizaţie sau orice altfel de grup, vom considera şi noi acest demers

oportun urmând a lămuri pe parcurs problemele apărute atunci când suprapunerea unei noţiuni nu se

va dovedi perfectă.

Reţinem din literatura de specialitate o definiţie celebră prin simplitatea ei, formulată

de către Marvin Bower1, fost director general la McKensey & Company:

„Cultura este modul în care se fac lucrurile aici la noi”.

În accepţiunea specialistei Linda Smircich, „cultura este un set de valori, credinţe

profunde, concepţii şi moduri de gândire, toate împărtăşite de către membrii unei organizaţii noilor

membri, cărora le va fi prezentată ca fiind corectă.” Hofstede face parte din acei autori care nu

consideră necesară o nouă definiţie a conceptului de cultură la nivel naţional, dar enumeră o serie de

atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o cultură este:

holistica ,referindu-sela un tot care este mai mare decat suma partilor sale componente,

determinată istoric, reflectând evoluţia în timp a organizaţiei,

legată de ritualuri şi simboluri,

fundamentată social: creată şi păstrată de un grup de oameni care formează împreună o

organizaţie,

greu de modificat, deşi există o discuţie vastă asupra acestui aspect în literatura de

specialitate.

Cultura organizaţională este componenta care influenţează cel mai mult

comportamentul angajaţilor din sectorul public. Implementarea celor două căi, atât de dezbătute în

literatura de specialitate, poate fi realizată numai în contextul „reengineering-ului” organizaţional de

tipologia pas cu pas, care este dificil şi lipsit de experienţa în sectorul public, din motive precum:

dificultatea măsurării performanţelor

rigiditatea barierelor interdepartamentale;

lipsa experienţei relevante, mulţi administratori având o formare politică şi

nu una în managementul public,

lipsa competiţiei puternice generalizate etc.

1Bower, McKinsey's Marvin : Vision, Leadership, and the Creation of Management Consulting

4

Reengineering-ul odată declanşat, nu va mai putea fi oprit, fiind singura cale către o

stare mai benefică în tot sectorul public. Cultura organizationala este catalizatorul dezvoltării

acţiunilor sau dimpotrivă, componenta de blocare a acestora. Ştiinţa administrativă şi încercarea de

implementare a acesteia nu sunt suficiente în afara unei culturi organizaţionale puternice, cu o

ţesătură între regulile, standardele, valorile, manifestările, premisele cu privire la modul în care se

desfăşoară munca şi cel de tratare a oamenilor.

Manifestarea culturii organizaţionale se face în organizaţii prin mecanismele de

suprafaţă şi cele de profunzime, între care există legături organice ce sunt ignorate de cele mai

multe ori în practică.

O definiţie universală a culturii nu există, în opinia unor autori numărul acestora

fiind de peste 500. Cauzele rezidă în complexitatea fenomenului şi în diversitatea lumii culturale.

Antropologii americani A.Kroeberşi C.Kluckhohn au investigat 164 de definiţii, pe care le-au

clasificat în: „structurale, axate pe structuraşi modelarea culturii,descriptive, care reliefează

trăsăturileşi elementele culturale ale unei comunităţi,istorice, care pun accentul pe achiziţia socială

şi pe tradiţie,normative, centrate pe sistemul de norme şi reguli de viaţă, definiţii axate pe

comportamentşi valoare, definiţii care pun accentul pe comunicarea culturii prin învăţare, definiţii

genetice, care atribuie culturii calitatea de produs, definiţii în care cultura apare ca un sistem de

idei, definiţii care pun accentul pe simboluri” . Nici un concept dinştiinţele socio-umane nu a

determinat o aşa varietate de opinii ca cultura. Unii cercetători definesc cultura ca un sistem de

norme, modele de acţiune care reglementează existenţa socială, în timp ce alţii consideră că ea este

o metodă de transformare a stereotipurilor sociale inerte. Există un sens foarte larg al culturii, care

cuprinde „întregul mozaic al creaţiei umane”, atât calitative, câtşi cantitative,şi un sens mai

restrâns, „nucleul spiritual al creaţiilor umane”. Cultura poate fi caracterizată ca un ansamblu de

atitudini, viziuni despre lumeşi trăsături de civilizaţie, care conferă unui popor locul său specific în

lume, sau poate fi concepută ca numele generic al patrimoniului social, în care se întruchipează în

modul cel mai deplin umanul.

5

Definirea culturii organizationale

Pentru a defini cultura trebuie să pornim de la statutul existenţial al omului.O sa

facem o trecere in revista a caracteristicilor culturilor organizationale,in general,fara

trimitere speciala la cultura organizationala a institutiilor publice . Cultura există oriunde,

unde există omul: este lumea creată de el, „o prelungire a naturiişi o dimensiune nouă a

universului” , spunea L.Blaga. Fiinţa umană nu se raportează la realitatea fizică în mod

direct, aşa cum o face orice altă fiinţă din regnul animal, ci în mod indirect, prin intermediul

realităţii culturale, al lumii simbolurilor. Protagoras spunea că „omul este măsura existenţei

celor ce existăşi a nonexistenţei celor ce nu există”, deschizând posibilitatea de interpretare

a umanului prin el însuşi, ca o relaţie. Măsura, relaţia presupune că ceea ce alcătuieşte

existenţa este un întreg, iar umanul impune o reciprocitate activă, permanentă, o atitudine

clară cu tot ceea ce intră în relaţie. Deci fiinţa umană presupune o logică proprie axată pe

termenul măsurii. Astfel, „omul ca măsură a tuturor lucrurilor” a putut să se statueze ca un

prim principiu în ontologia umanului.

Cultura determinantă în sectorul public este cea de tip rol (templu), tipică celor mai

multe organizaţii ale guvernării (administraţiei) locale sau centrale, dacă folosim

structurarea propusă de Handy, sau cea a procedurilor în cazul clasificărilor propuse de

Deal şi Kennedy.

Aceste tipologii de cultură care definesc o stare identică rezultă din:

A. feedback-ul scăzut al acţiunilor

B. riscul redus al activităţilor, rezultat din sistemul de reguli, norme care sunt

instituţionalizate.

Cultura definită la cele două dimensiuni este impersonală, cu o comunicare între

roluri, nu între oameni, iar organizaţia reprezintă un set de reguli interconectate astfel încât

maşina birocraţiei din concepţia lui Weber să funcţioneze.

6

Managementul/administraţia sunt cuprinzătoare, iar leadership-ul este limitat, deşi

în sectorul public considerăm că ultimul concept ar trebui să fie mai cuprinzător şi mai util decât

primele. Dar totul poate funcţiona pe baza acestei culturi dacă mediul organizaţional este stabil

(schimbabilitate redusă şi predictibilitate) şi angajaţii pun preţ (accent) pe profesionalism,

seriozitate, stări care nu pot fi întâlnite în toate cazurile din sectorul public.

Investigaţiile din cadrul spectrului organizaţional ne-au condus şi la identificarea

unor subculturi în special cea pânză de păianjen (a se vedea organizaţiile politice, sindicatele,

grupurile de presiune cu orientare unică etc.), precum şi cea de tip persoană (birourile de avocaţi,

asociaţiile de arhitecţi, firmele de consultanţă, departamentele universitare, clinicile medicale etc.)

Managementul/administraţia este dificil în contextul acestor culturi, scopurile fiind

parţial atinse. Deşi cetăţenii sunt stakeholderi, aceste subculturi plasează adesea interesele

managerilor-administratorilor pe primul plan, stare nefastă şi nedorită, iar mulţi membri ai

organizaţiei se conduc după propriilevalori.

Caracterul nefavorabil al acestor subculturi este dat şi de icebergul organizaţional ,

care în sectorul public nu realizează o articulare puternică a celor două tipuri de comportamente

formale şi informale.

Sistemul socio-cultural al organizatiei . Exigenţele

sistemelor culturale clasice

Erhard Friedberg abordează termenul de organizaţie în două planuri: ca obiect social

şi ca proces central al acţiunii oamenilor. Organizaţiile sunt „ansambluri umane formalizateşi

ierarhizate în vederea asigurării cooperăriişi coordonării membrilor lor

pentru atingerea unor scopuri date“ .

Totodată, o organizaţie este şi un produs cultural, care îi asigură autonomie şi

identitate. Modul ei de funcţionare, mecanismele ce articulează manifestările comportamentale

divergente ale membrilor sunt un ecou nu doar al influenţelor tehnico-economice sau sociale, dar

şi al elementelor de natură culturală.

7

Cercetarea fenomenelor culturale organizaţionale tinde să ,,păcătuiască’’ în direcţia

supradimensionării impactului culturii asupra organizaţiilor. Este adevărat că paradigmele

culturale în care sunt educaţi şi se dezvoltă indivizii sunt constrângătoare şi reverberează în

funcţionarea organizaţiei. Dar, există riscul de a înlocui un necesitarism cu un altul.

Este evident că organizaţiile nu pot fi tratate izolat, doar în raport cu manifestările

lor culturale. Este important de semnalat totuşi existenţa unui pericol al instalării unei duble

ideologii asupra organizaţiilor. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale

în mijloace de manipulare, influenţareşi motivare în mâinile managerilor. A doua situaţie se referă

la ideologiile de demascare a culturii organizaţiei ca instrument de dominareşi înstrăinare.

Perspectiva unitară şi integrativă abordează cultura organizaţională ca pe o

constelaţie de valorişi interpretări împărtăşite de toţi membri organizaţiei. Metafora subiacentă

acestei paradigme este cea a culturii unitare bazate pe supoziţia că aspectele culturale dominante

au o singură interpretare a cărei sursă sunt conducătorii de vârf ai organizaţiei. Metafora

integrativă este fundamentată pe cercetarea simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor dintr-

un sistem cultural. Mai mult, o cultură este puternică şi produce un înalt grad de coeziune dacă este

construită riguros de grupurile de influenţă dominante ale organizaţieişi este împărtăşită de

membrii săi. Puterea organizaţiei depinde nu numai de puterea culturii, darşi de tipul de cultură pe

care îl asimilează; acesta din urmă trebuie să fie coerent cu aspectele structuraleşi contextuale în

care se dezvoltă organizaţia.

Paradigma ambiguităţii, ultima din această trecere în revistă, speculează zonele

confuze ale culturilorşi porneşte de la premisa că sensurile pe care le creează oamenii sunt

determinate contextual. Această paradigmă consideră că indiviziişi grupurile se află sub presiunea

unor transformărişi adaptări continue la contexte noi; de aceea, această concepţie mai este numităşi

a ordinii negociate. Cultura organizaţională este esenţială pentru postmodernişti. Ei înţeleg

organizaţiile drept culturi care au o ordine simbolică proprie, ca rezultat al interacţiunii sociale. Ca

atare, organizaţia este uncompositum al structurilor formaleşi informale (acestea din urmă sunt

instituite prin negocierea sensurilorşi relaţiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaţional

substituie modelele riguroase de organizare modernă cu raţionalitatea lor liniară, obiectivă,

universalistă devenind orizontul instituţiilor contemporane. Din punct de vedere postmodern, o

structură de organizare este modelată, reconstruităşi recontextualizată de cultura în care se află.

8

Insusirile culturilor organizationale

Cultura oferă membrilor organizaţiei un sentiment de identitate organizaţională şi

generează un angajament referitor la credinţele şi valorile împărtăşite, afirma Edgar Schein 1. Deşi

ideile care devin parte a culturii organizaţionale pot proveni de oriunde din interiorul organizaţiei,

de regulă cultura organizaţională începe cu un fondator sau cu unul dintre primii lideri care

articulează şi implementează anumite idei şi valori ca o viziune, filozofie sau strategie. Când

aceste idei şi valori conduc la performanţe, ele devin instituţionalizate şi ia naştere o cultură

organizaţională care reflectă viziunea şi strategia

fondatorului sau a liderului respectiv. Până astăzi literatura de specialitate reuneşte puncte de vedere

ale cercetătorilor în cea mai mare parte despre cultura organizaţională din cadrul firmelor, marilor

companii internaţionale şi multinaţionale, cu toate că în accepţiunea noastră organizaţiile din

sectorul public ar fi trebuit să reprezinte unul din punctele de referinţă permanentă pe care ei ar fi

trebuitsă-l aibă în vedere, dată fiind influenţa puternică pe care aceste organizaţii, prin activitatea

lor, o exercită asupra membrilor unei comunităţi şi a societăţilor din fiecare ţară, în ansamblu.

În organizaţiile din sectorul public apar unele particularităţi, deoarece multe din

valorile şi ideile care stau la baza culturii organizaţionale sunt preluate din diferite abordări şi

modele teoretice clasice, tradiţionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de formele de

promovare a democraţiei, de conţinutul strategiilor şi politicilor generale ale statului. Şi în sectorul

public formarea culturii organizaţionale a devenit mai evidentă când la începutul secolului trecut s-a

extins sfera de aplicare a gândirii clasice promovată de sociologul german Max Weber. Prin ideile

integrate în această accepţiune teoretică, binecunoscută sub numele de abordare birocratică, au fost

introduse şi fixate în organizaţiile din sectorul public în general şi în cele din domeniul

administraţiei publice în special câteva din valorile şi ideile fundamentale care au reprezentat baza

culturilor organizaţionale. Abordarea, aşa cum s-a arătat, nu conţinea numai idei, dar şi valori, chiar

o viziune, o filosofie care, afirma fondatorul ei, va conduce organizaţia publică la succes, respectiv

la creşterea gradului de satisfacere a nevoilor sociale generale şi specifice identificate şi integrate în

conţinutul interesului public.1Schein, Edgar Organizational Culture and Leadership (1985)

9

Treptat o parte din idei şi valori au devenit instituţionalizate şi mai bine de cincizeci

de ani au constituit repere de raportare şi elemente de coeziune în culturile organizaţionale din

sectorul public din majoritatea ţărilor dezvoltate şi în curs de dezvoltare ale lumii. Practic, după anii

’60 s-a constatat o schimbare semnificativă în sistemul de idei şi valori ca urmare aschimbărilor

apărute în viziunea şi strategia noilor lideri integraţi în organizaţiile din sectorul public. De altfel

putem descoperi noile valori care au redefinit conţinutul culturilor organizaţionale în sectorul

public.

Dacă analizăm cu atenţie curentele de gândire care au apărut în timp ca o necesitate

permanentă, forţând practic organizaţiile publice să adapteze continuu sistemul de valori şi ideile de

bază consacrate de care avea nevoie sectorul public şi fiecare societate în parte, descoperim

influenţa pe care abordările teoretice au avut-o asupra realităţii practice în general şi a culturii

organizaţionale din sectorul public, în special.

Pe fondul acestor abordări şi curente care au reprezentat fundamentul teoretic de

idei pe care s-au conturat culturile organizaţionale în sectorul public, fiecare organizaţie, în funcţie

de domeniul în care activează, a determinat propriul sistem de valori şi idei fundamentale pentru

cultura organizaţională. Astfel că în conţinutul culturii organizaţionale, în afară de valori şi idei

provenite din teorii, precum şi abordări, curente, coordonate ale politicii statului în sectorul public,

identificăm şi modele de gândire, simţire şi manifestări dobândite de angajaţii din organizaţiile

publice de-a lungul vieţii lor personale şi în cadrul unei astfel de organizaţii. Remarcăm astfel două

categorii de elemente care influenţează conţinutul culturii organizaţionale în sectorul public:

- cele teoretice care au statut de variabile − ele se modifică precum o doctrină de la o

perioadă istorică la alta, conferind şi culturii organizaţionale un grad de flexibilitate

avansat;

- cele ce ţin de natura umană, pe care, practic, sistemul, organizaţia publică le

moşteneşte prin angajaţii săi, purtători reprezentativi ai valorilor culturii naţionale

specifice contextului în care ei s-au născut, au fost educaţi şi lucrează.

Cercetările efectuate în organizaţiile publice din România au demonstrat că prin

cultura organizaţională membrii organizaţiei publice dezvoltă o identitate internă colectivă ,

deoarece valorile de bază ale culturiile orientează activitatea zilnică şi determină modul în care

oamenii comunică între ei, ce comportamente sunt acceptabile şi care nu şi care este distribuţia

puterii şi implicaţiile statului în activitatea lor.

10

În acest scop, angajaţii din organizaţiile publice apelează la forme informale de

comunicare şi dezvoltă un înţeles comun pentru conceptele cu care operează în activitatea

desfăşurată. De asemenea se constată formareaunor echipe, chiar grupuri de lucru în funcţie de

diferite interese, de cele mai multe ori individuale, în funcţie de compatibilităţile dintre persoane,

care facilitează şi colaborările pe probleme profesionale. Ca urmare a acestor legături se stabilesc

relaţii în principal în interes profesional, dacă iniţial ele au fost determinate prin documente de

formalizare sau ale norme interne de organizare şi desfăşurare a activităţii în organizaţia publică. În

toate celelalte situaţii se constată predominanţa relaţiilor informale, puternic influenţate de modul

de comportament, personalitatea fiecăruia, interesele, pregătirea, modul de gândire etc. Aceste tipuri

de relaţii sunt mai puternice ca intensitate decât cele formalizate, determinate de reguli,

regulamente, norme.

S-a putut observa că modul de desfăşurare a activităţii zilnice a angajaţilor din

organizaţiile sectorului public este puternic determinat de cultura organizaţională identificată, care a

primit unele influenţe ale factorilor mediului ambiant, dar şi ale schimbărilor în sistemul de valori şi

idei ale angajaţilor din acest sector.

Caracteristici ale culturii organizaţionale în instituţiile

publice din România

Deşi cultura organizaţională ca şi concept este foarte puţin cunoscută în organizaţiile

româneşti, în general, şi aproape necunoscută în organizaţiile din sectorul public, în special, totuşi

elemente ale culturii organizaţionale pot fi identificate în diferite instituţii publice prin intermediul

unor investigaţii speciale.

Menţionăm că şi în literatura străină de specialitate în domeniul managementului

public subiectul este destul de puţin abordat, deoarece este foarte delicat şi are forme specifice de

manifestare de la o ţară la alta şi de la o instituţie publică la alta. Totuşi în toate sistemele moderne

de management public se poate identifica un sistem de valori culturale fundamentale completat la

fiecare de o serie de elemente specifice care conferă o particularizare, o identitate şi un specific

aparte prin care o instituţie publică se deosebeşte de celelalte şi acţionează pentru a realiza misiunea

socială pentru care a fost constituită şi funcţionează.

11

Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii şi funcţionarii publici din

România despre cultură, în general, şi despre cultura organizaţională, în special, acestea determină o

influenţă majoră, aşa cum a arătat studiul nostru, asupra managementului instituţiei publice, asupra

stilului de conducere, asupra concepţiei manageriale, comportamentului funcţionarilor publici,

atitudinii faţă de organizaţie şi faţă de clientul cetăţean în serviciul căruia se află permanent prin

misiunea socială a acestor categorii de instituţii.In romania s-au facut numeroase cercetari in

domeniu. Una din coordonatele acestei cercetări a vizat cultura organizaţională şi formele

particulare de reprezentare a acesteia, cauzele determinante şi implicaţiile pe care elementele de

cultură le au asupra:

- modului de desfăşurare a activităţilor din instituţiile publice,

- managementului,

- rezultatelor obţinute de acestea.

În acest demers ştiinţific am integrat, în mod selectiv, câteva dintre cele mai cunoscute

modele şi abordări despre cultura organizaţională existente în literatura de specialitate, cu scopul

clar de a descoperi nivelul până la care se manifestă influenţa valorilor culturii, formele de

concretizare a acesteia şi implicaţiile asupra comportamentului angajaţilor, asupra ataşamentului lor

faţă de organizaţie şi de client, persoană fizică sau juridică, pentru interesul căruia fiecare instituţie

publică s-a constituit şi funcţionează. Aceste abordări moderne, de altfel prezentate în structura

acestui capitol, au servit atât ca instrumente pentru investigare, făcând obiectul unui important

număr de întrebări din structura chestionarului administrat, cât şi ca pârghii de interpretare a

informaţiilor dobândite, facilitând structurarea rezultatelor analizei şi interpretarea acestora.

Una din concluziile acestui studiilor efectuate , foarte importantă şi care ar merita

atenţia cuvenită din partea managerilor publici, este faptul că o cauză majoră care explică nivelul

mediu sau redus de performanţe ale unor instituţii publice din România este tocmai cultura

organizaţională. Şi din acest motiv vor fi selectate o serie de aspecte particulare vis-à-vis de cultura

organizaţională şi vom arăta care sunt implicaţiile lor majore asupra proceselor de management şi

de execuţie princare se realizează practic misiunea instituţiilor publice în societatea românească.

Principalele particularităţi ale culturii organizaţionale din instituţiile publice din

România, rezultate din cercetare, şi implicaţiile acesteia asupra managementului public şi

rezultatelor obţinute sunt prezentate succint în continuare. Rezultatele cercetării nu sunt exhaustive,

ele au rezultat dintr-un studiu empiric asupra a patru sute de subiecţi cu funcţii de conducere şi de

execuţie din diferite instituţii publice din ţara noastră. Dincolo însă de limitele pe care orice

cercetare empirică le implică, avem convingerea că aceste particularităţi rezultate şi confirmate

12

folosind şi alte tehnici de investigare decât chestionarul, observarea directă, interviul, fotografierea

etc., sunt reprezentative şi constituie o bază informaţională elementară pentru cunoaşterea,

înţelegerea şi remodelarea culturilor organizaţionale din instituţiile publice, a redefinirii rolului

major pe care ea, cultura, în general o are asupra a tot ceea ce se întâmplă în interiorul sau în

afara unei organizaţii publice.

Influenţa culturii organizaţionale din instituţiile publice

asupra nivelului performanţelor funcţionarilor publici

Cele două concepte enunţate în acest titlu sunt elemente ale curentului puternic de

schimbare integrat în domeniul managementului public. O perioadă de aproape 50 de ani, cele două

noţiuni au fost mai puţin abordate ca elemente ale managementului public, deoarece ele lipseau din

sistemul de valori al abordării clasice asupra instituţiilor publice. Treptat percepţia s-a schimbat şi

sfârşitul secolului trecut a fost puternic marcat de redefinirea sistemului de valori şi integrarea celor

două concepte în conţinutul managementului public modern din ţările democratice.

Cultura şi performanţa organizaţională sunt în mod evident interdependente, deşi

dovezile privind natura exactă a acestor relaţii sunt eterogene. Spre exemplu, culturile puternice nu sunt

în mod neapărat superioare culturilor slabe. Anumite studii indică tocmai că tipul de cultură ar fi mai

important chiar decât gradul în care sunt slabe sau puternice. O comparaţie între 334 de instituţii de

învăţământ postliceal din SUA a arătat că nu există diferenţe în eficacitatea organizaţională între cele cu

o cultură slabă şi cele cu una puternică. Diferenţierea a fost dată de tipul de cultură aplicată de

instituţiile în cauză.Un studiu complex derulat pe o perioadă de patru ani în SUA a demonstrat că există

o legătură puternică între cultura organizaţională şi performanţele unei instituţii publice.

Studiul a demonstrat că:

• cultură organizaţională poate avea un impact semnificativ asupra

performanţei economice pe termen lung a instituţiei publice,

• cultura organizaţională va deveni probabil un factor tot mai important în determinarea

succesului sau eşecului unei organizaţii în următorul deceniu,

13

• deşi rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la

amplificarea performanţelor instituţiilor publice.

Accentuarea dimensiunii participative a managementului public şi

promovarea pe scară largă a managementului de echipă sunt considerate caracteristici de bază ale

culturilor organizaţionale competitive, în special în organizaţiile de servicii publice.

Culturile bazate pe performanţă promovează pe scară largă următoarele practici:

• delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi,

• lucrul în echipă cu un puternic leadership,

• corelarea şi integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajaţii fiind cei care răspund

de modul în care valorifică potenţialul tehnic pentru a pune mai bine în valoare potenţialul uman şi a

amplifica performanţele,

• orientarea către un scop comun.Formarea unei culturi organizaţionale în organizaţiile

din sectorul public începe cu determinarea valorilor de bază şi orientarea acestora din punctul de vedere

al conţinutului într-o direcţie comună.

În general oamenii cu un sistem puternic de valori au direcţie şi ţel în viaţă.

Comportamentul lor este uşor de înţeles pentru că valorile pătrund în aproape tot ceea ce fac. Loialitatea

se poate recunoaşte uşor în comportamentul unei persoane, care se conduce după această valoare.

Organizaţiile publice cu culturi puternice declară clar şi consecvent valorile după care se

conduc. Putem recunoaşte că ele vizează ceva anume, iar cei care conduc pun un accent deosebit pe

comunicare şi întărirea acestor valori la toate nivelurile organizaţiei. Sistemele de valori se constituie

adesea într-o perioadă măsurată în ani, timp în care se testează o adecvare a valorilor: ceea ce „merge” şi

ceea ce „nu merge” în mediul economic şi social dintr-o ţară. O dată ce valorile sunt infiltrate în

organizaţie, ele se schimbă la fel de greu ca orice convingeri. Un mediu economic, social şi politic

schimbat poate necesita un nou set de valori, împărtăşite de funcţionarii publici. Când valorile noi, pe

care o companie doreşte să le însuşească nu se reflectă în majoritatea politicilor şi deciziilor

administrative, când nu sunt comunicate şi întărite consecvent la toate nivelurile instituţiei publice,

funcţionarii publici revin, curând, la comportamentele guvernate de valorile împărtăşite anterior. Spre

exemplu, în cazul schimbării în rău a întregului cadru organizaţional dintr-o instituţie publică, la numai

câteva săptămâni de la amenajarea lui, este evident că s-a schimbat doar „peisajul” nu şi convingerile,

obiceiurile etc. funcţionarilor publici. Instituţiile publice învaţă, în cel mai propriu sens al cuvântului,

cât de puţin înseamnă şi, în consecinţă, cum trebuie tratate, în viitor, ideile de schimbare promovate de

managementul public. Instituţiile publice cu o cultură puternică fac eroi din aceia care îi personifică

valorile.

14

Valorile instituţiei publice trebuie să fie comunicate funcţionarilor publici prin toate

activităţile zilnice şi prin întreg comportamentul managerilor publici.Aceştia pot comunica, explicit, ce

fel de comportament aşteaptă de la subordonaţi. Dar mai ales ei trebuie să dezvolte metode de întărire

care să susţină comportamentele aşteptate. Ceremoniile, ritualurile, şedinţele sunt în instituţiile publice

forme specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo de simple medii sau canale de

transmitere a conţinuturilor prestabilite, poate fi înţeles utilizând în acest scop modelul „comunicării ca

structurare, autodeterminare de semnificaţii”.

Managerii publici trebuie să înţeleagă esenţa comunicării organizaţionale, pentru a putea

folosi ceremoniile, ritualurile şi şedinţele ca activităţi simbolice, care creează şi transmit anumite

semnificaţii, cele care sunt valorile organizaţiei. În ţările dezvoltate unde reformele sectorului public au

început să arate efectele benefice, managerii publici acordă o atenţie deosebită activităţilor simbolice ale

instituţiei publice pentru că ele contribuie la planuri şi bugete mai mari pentru instituţiile publice. Cu cât

activităţile comune ale funcţionarilor publici sunt mai importante pentru funcţiile organizaţionale, rolul

simbolic este mai mare. Iată de ce şedinţele de lucru sunt cel mai important ritual pentru continuitatea

valorilor într-o instituţie publică.

În schimbarea culturii organizaţionale într-o instituţie publică un rol important revine

reţelelor informale care familiarizează funcţionarii publici cu „adevărata” stare a lucrurilor, dincolo de

datele oficiale. Activităţi importante de comunicare apar, spre exemplu, înainte şi după o şedinţă sau

însoţesc alcătuirea unui raport pregătit minuţios. În aceste activităţi de comunicare variate personaje

îndeplinesc funcţii culturale importante.

Mecanismele creării unei culturi organizaţionale adecvate

în instituţiile publice din România

Cultura organizaţională dintr-o instituţie publică, spre deosebire de

cultura organizaţională dintr-o organizaţie privată, se dezvoltă într-o matrice spirituală mai largă. O

paradigmă culturală este un set de asumpţii despre natură şi natura umană, despre realitate şi

adevăr, despre natura activităţii umane etc., organizate într-un patern relativ coerent. Asumpţiile

despre natura relaţiilor umane, despre modul de comunicare şi relaţiile instituţiilor cu sistemul şi

mediul din care fac parte sunt integrate de paternul cultural.

15

Nevoia de coerenţă şi ordine a fiinţei umane este cauza acestei integrări.

De exemplu, dacă într-o instituţie publică identificăm asumpţia că omul este perfectibil, aceasta va

favoriza dezvoltarea setului de asumpţii organizaţionale definit ca „teoria Y”. Dacă într-o instituţie

publică constatăm peisajul unor birouri închise, în spaţii întunecate, înguste, neiluminate şi

neaerisite corespunzător, un climat în general formal, suntem tentaţi să-l căutăm paternitatea într-o

cultură specifică ţărilor slab dezvoltate, cu accente ce se situează undeva în afara sferei factorului

uman.

Cultura instituţiei publice nu controlează toate percepţiile, gândurile şi sentimentele

membrilor. Dar procesul prin care funcţionarii publici învaţă controlul mediului intern şi extern

implică toate aceste elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea culturală progresează când tot mai

multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură

dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea ne va influenţa mai mult percepţiile, gândurile şi

trăirile.

În orice organizaţie, deci şi în instituţiile publice, liderii organizaţiilor sunt cei care

oferă soluţii culturale. Tipic, procesul soluţionării constă în susţinerea anumitor căi de a desfăşura

activitatea într-o instituţie publică. Pentru a putea intelege toate pargiile si mecanismele culturii

organizationale in administratia publica trebuie sa abordam teoriile organizationale

clasice ,enuntate dealungul timpului.

De exemplu, pentru prima jumătate a secolului trecut în instituţiile publice valorile

promovate de abordarea lui Max Weber1 au devenit baza de raportare şi de selecţie a unor valori

importante pentru instituţiile publice din administraţie şi nu numai.

Max Weber a explicat modul de constituire si de functionare a organizatiei prin identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii, adica a temeiurilor pentru care oamenii accepta autoritatea. Organizatiile, spunea Weber, sunt modalitati de coordonare ale activitatilor umane în mod stabil, în timp si spatiu. Urmarind un asemenea scop, Weber a descris trei tipuri „dure” standard de organizatii: organizatie orientata pe lider; organizatie patriarhala; organizatie birocratica.

A.Organizatia orientata pe lider ( de tip charismatic) are urmatoarele caracteristici:

- exercitarea autoritatii se realizeaza prin calitatile personale ale liderului.

- ierarhia organizationala este alcatuita din lider si discipolii acestuia. Discipolii sunt intermediari între lideri si mase: devotiunea, supunerea – criteriu de baza al selectiei acestora.

1Weber, Max - Teorie si metoda in stiintele culturii ,2001

16

- administrarea organizatiei este putin dependenta de norme si reguli – deciziile sunt de obicei nerationale, ele decurg din dorintele si inspiratia sefului.

- sunt, de regula, organizatiei instabile atât pe timpul functionarii, dar si dupa disparitia liderului când, de regula, se destrama.

B.Organizatia patriarhala se identifica prin o serie de elemente definitorii dintre care cele mai importante sunt:

- sursa autoritatii este traditionala.

- ierarhia organizatiei cuprinde relatii de tipul stapân – supus.

- criteriile numirii în functii de baza sunt gradul de rudenie, rangul persoanei sau familiei, mai putin competenta.

C. Organizatia birocratica – de tip rational, legal.

Acest tip de organizatie are ca temei de functionare rationalitatea, eficienta si legalitatea. Este rationala pentru ca opereaza cu mijloace construite în concordanta cu obiectivele urmarite. Este legala pentru ca autoritatea este definita si decurge dintr-un sistem de reguli ti proceduri care precizeaza pozitia fiecaruia în organizatie. Este eficienta pentru ca presupune precizie, eliminarea risipei de resurse umane si materiale.

Termenul de birocratie provine din cuvintul francez bureau care însemna birou si cuvântul grecesc cratos care înseamna conducere. Chiar creatorul termenului de birocratie, Monsieur de Gournay, i-a dat un sens peiorativ ( 1745). În spiritul aceleiasi întelegeri asupra conceptului de birocratie s-a situat si Honore de Balzac, care a denumit birocratia ca fiind o putere uriasa detinuta de pigmei.

Birocratia este un mod de a organiza mari ansambluri umane, administrative si teritoriale.

Caracteristicile organizatiei de tip birocratic:

1. specializarea stricta – presupune o distribuire riguroasa a sarcinilor în procesul muncii. Ca urmare activitatile sunt standardizate si uniformizate dupa reguli care nu permit interpretari sau deviatii.

2. ierarhia clar demarcata a autoritatii – adica fiecare functie este controlata si supervizata de o functie superioara. Organizatia birocratica arata ca o piramida având pozitia cu cea mai mare autoritate în vârf;

3. întreaga autoritate functioneaza pe principiul competentei – aceasta deriva din autoritatea cu care este investita conducerea;

4. comportamentul functionarilor de la toate nivelurile este reglementat prin reguli scrise – relatiile interumane sunt practic despersonalizate, individul fiind un agent neutru în actiune;

5. actele administrative, deciziile, dispozitiile au caracter strict formal si sunt consemnate în scris;

6. separarea sarcinilor functionarului din cadrul organizatiei de viata lui personala;

17

7. nici un membru al organizatiei nu poseda resurse materiale cu care opereaza;

Avantajele birocratiei:

- specializarea stricta – de aici rezultând eficienta, precizie si calitate în rezolvarea problemelor.

- impartialitatea în relatiile interpersonale determina justetea actelor de decizie, promoveaza competenta si valoarea si elimina orice subiectivism.

Dezavantajele birocratiei:

- procesul decizional este afectat de lantul ierarhic si poate fi subminat prin modificarea informatiilor;

- dispersarea responsabilitatii;

- duce la aparitia de structuri informale care submineaza structura formala;

- rigiditate excesiva;

- nu ia în considerare structura informala a organizatiei;

- favorizeaza tendinta spre conformism si gândirea de grup;

- nu realizeaza valorificarea deplina a resurselor umane datorita lipsei de încredere si fricii de mijloace coercitive.

Comportamentul birocratic, ca produs al birocratiei genereaza o serie de disfunctionalitati, precum:

- evitarea responsabilitatii;

- dispersarea responsabilitatii;

- concentrarea autoritatii;

- formalism si ritualism;

- sabotajul birocratic.

Un tip de cultura organizationala foarte studiata ,datorita rezultatelor remarcabile obtinute este modelul japonez al organizatiei.

Modelul japonez al organizatiei birocratice

Se sustine de catre unii observatori ai vietii sociale ca succesul economic al Japoniei este datorat, în principal, caracteristicilor distincte ale corporatiilor japoneze mari, care difera substantial de majoritatea firmelor de afaceri din Occident. Companiile japoneze se deosebesc în multe privinte de caracteristicile pe ca Weber le asocia cu birocratia, astfel:

- luarea de decizii de jos în sus, prin consultarea etajelor inferioare ale organizatiei . Marile corporatii japoneze nu formeaza o piramida a autoritatii, asa cum a trasat-o Weber, în care fiecare nivel este raspunzator numai fata de cel aflat mai sus. Lucratorii de pe etajele inferioare ale organizatiei sunt consultati în legatura cu politicile pe care conducerea intentioneaza sa le aplice, iar cei mai importanti functionari ai organizatiei se întâlnesc periodic cu acestia.

18

- mai putina specializare. În companiile japoneze angajatii sunt mult mai putin specializati decât omologii lor din Occident. De exemplu un absolvent de facultate poate sa aiba urmatorul parcurs profesional în cadrul unei firme. În primul an este asistent manager în centrala, învatând cum functioneaza diferitele departamente ale bancii. Apoi va lucra într-o sucursala locala un timp, în calitate de casier, dupa care va fi adus înapoi în cadrul bancii pentru a învata despre finantele comerciale. Ulterior va fi mutat la o sucursala, unde se va ocupa de împrumuturi: În anul urmator se va întoarce din nou în sediul central, pentru a lucra la departamentul de personal. Dupa un parcurs profesional desfasurat în circa zece ani, absolventul va ajunge sef de sectie. Dar procesul rotirii posturilor si slujbelor nu se opreste aici. Dupa aproape 30 de ani de la începutul sau de stagiar, „absolventul” atinge apogeul carierei sale, când va fi familiarizat deja cu toate sarcinile importante din organizatie. În contrast, un stagiar tipic din managementul bancar american de aceiasi vârsta se va specializa de la bun început într-un anumit domeniu bancar, în care va ramâne pâna la pensionare, fara sa aiba vreodata întelegerea de ansamblu a tuturor sarcinilor importante din organizatie.

- siguranta postului. Marile corporatii din Japonia sunt obligate sa-si mentina oamenii angajati pe viata: functionarii au slujba garantata. Salariul si responsabilitatea depind mai mult de vârsta si de perioada lucrata de individ în cadrul firmei, decât de lupta competitiva pentru promovare.

- orientarea catre lucrul în grup. La toate nivele corporatiei, oamenii sunt implicati în mici” echipe de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile si nu membrii individuali sunt evaluate ca performanta. Modelul occidental al evaluarii este centrat pe individ. „Statul de functiuni al organizatiei” din companiile japoneze indicp doar grupuri, nu pozitii individuale. Acest lucru este important pentru ca contrazice presupusa lege de fier a oligarhiei.

- contopirea muncii cu viata privata. În modelul birocratic facut de Max Weber exista o demarcatie clara între munca oamenilor din cadrul organizatiei si activitatile lor din afara acesteia. Pentru majoritatea corporatiilor occidentale relatia dintre firma si angajat este doar una economica. În Japonia, firmele se ocupa de multe din nevoile angajatului, cerând în schimb o înalta loialitate fata de firma.

Analiza comparativa a celor doua concepte birocratice, cel weberian si cel japonez, permite desprinderea unor concluzii interesante, cum ar fi:

- modelul de organizatie propus de Weber este probabil mai putin eficient decât în realitate;

- suprabirocratizarea organizatiei duce la rigiditate, inflexibilitate si o implicare extrem de redusa a oamenilor în problemele organizatiei;

- formalismul excesiv din organizatiile occidentale poate genera aparitia unor sisteme informale de tip clan, care pot sa induca efecte neasteptate.

Dar în timp ce majoritatea organizaţiilor au înlocuit pe parcurs aceste valori cu altele

adaptate, sectorul public din majoritatea statelor a păstrat în culturile organizaţionale mare parte din

valorile teoriei lui Weber. Abia în deceniul al şaselea al secolului trecut valorile culturale de bază şi

modul de abordare a culturii organizaţionale din instituţiile publice din ţările dezvoltate au

început să fie abordate dintr-o altă perspectivă adecvată cerinţelor mediului extern specific ultimelor

decenii ale secolului trecut.

19

Concluzii

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga

organizatia” într-un lant de semnificatii tacite care ofera întelesuri specific umane tuturor

activitatilor si proceselor organizationale. În acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai

important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai

importanti în construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre

angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale. Cultura afecteaza tot ce se

intampla in cadrul unei organizatii avand un efect puternic asupra performantelor organizatiei.

Linda Smircich, specialista in domeniu spune: ‘’cultura este un set de valori, credinte profunde,

conceptii si moduri de gandire, toate impartasite de catre membrii unei organizatii noilor membrii,

carora le va fi prezentata ca fiind corecta’’. Promovarea unei culturi organizaţionale moderne în

cadrul organizaţiilor publice nu se poate face în lipsa implicării resursei umane; este dificil să ceri

unor funcţionari să se raporteze în relaţia cu cetăţeanul la valori pe care nu le întâlneşte niciodată în

cadrul instituţiei sale; evident că raportarea la aceste valori va conduce în anumite cazuri la

controverse şi dileme legate de constrângeri specifice domeniului public (interese multiple, valori

conflictuale, presiuni multiple pentru realizarea de alegeri specifice, dublarea furnizării serviciilor

de exercitarea funcţiei coercitive a statului etc.), dar cultura organizaţională a instituţiilor publice

nu poate neglija realităţile operaţionale.

Bibliografie:

Weber, Max - Teorie si metoda in stiintele culturii ,2001

Dygert, Charles B. - Managementul culturii organizationale,2006

20