Cuprins

Introducere…………………………………………............pag 2 1. Descrierea instituţiei..........................................................pag 8

2. Analiza SWOT..................................................................pag 10 3. Caracteristici ale culturii organizaţionale.......................pag11

4. Relatia cultura organizaţională-cultura managerială...pag 13 5. Concluzii............................................................................pag 16

Bibliografie…………………………………………………pag 17

1

Cultura organizaţionalã la compania Henkel România

Introducere

Fãrã îndoialã cultura organizaţionalã constituie unul din domeniile la modã ale managementului, cu o istorie relativ recentã. Practic interesul pentru cultura organizaţionalã s-a declanşat în deceniul al 7-lea aceastã preocupare datorându-se în mare mãsurã performanţelor obţinute de firmele nipone, performanţe explicate şi prin cultura lor specificã. Interesul major pentru studierea culturii organizaţionale este uşor de explicat dacã avem în vedere influenţa pe care cultura organizaţionalã o are asupra performanţelor firmei.

O primã abordare a culturii organizaţionale prin prisma managementului aparţine lui T. Peters şi R. Waterman , care în cartea " In Search of Excellence" ilustreazã corelaţia dintre cultura organizaţionalã şi evoluţia unor firme. Termenul de culturã a fost preluat în economie din antropologie, atât în economie cât şi în antropologie manifestându-se mai multe accepţiuni pentru culturã : fenomenologicã, structuralistã, criticã şi antropologicã.

Potrivit mai multor specialişti, la nivelul unei ţãri se pot delimita patru categorii de culturi: - naţionalã ; - economicã ; - pe ramuri de activitate economicã ; - organizaţionalã.

Douã din aceste categorii sunt de o importanţã deosebitã : cultura naţionalã, element definitoriu pentru o naţiune, care o individualizeazã, marcându-i în acelaşi timp şi evoluţia; cealaltã categorie importantã este cultura organizaţionalã, componentã şi determinant major al normalitãţii şi evoluţiei unei firme. Cultura organizaţionalã la fel ca multe alte concepte manageriale are numeroase definiţii.

Astfel, potrivit lui N Oliver şi G. Lowe, cultura organizaţionalã constã într-un set de credinţe, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii, credinţe referitoare la cum oamenii ar trebui sã se comporte în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini de realizat.

2

O altã definiţie datã culturii organizaţionale aparţine americanilor M.J. Stahl şi D.W.Grigsby. În opinia lor, cultura organizaţionalã desemneazã un ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore partajate de componenţii unei organizaţii.

Cultura organizaţionalã poate fi definitã ca fiind ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptãrilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predominã în cadrul sãu, condiţionîndu-i funcţionalitatea şi performanţele.

Ascendenţa tot mai pronunţatã a preocupãrilor referitoare la cultura organizaţionalã reflectã noua viziune asupra resurselor umane în firma modernã şi a noului tip de management implicat. Prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale cultura organizaţionalã depãşeşte graniţa managementului organizaţiei. Practic toate procesele de firmã, indiferent de natura lor sunt influenţate sub raportul conţinutului şi manifestãrilor de cultura organizaţionalã.

În opinia profesorului olandez Geert Hofstede cultura organizaţionalã are urmãtoarele caracteristici : - este holisticã, în sensul cã reprezintã mai mult decât suma pãrţilor componente; - este determinatã istoric, întrucât reflectã evoluţia în timp a organizaţiei ; - este conectatã la elemente de naturã antropologicã (simboluri, rituri etc. ) ; - este fundamentatã social, deoarece este creatã şi pãstratã de grupul de persoane ce alcãtuiesc organizaţia; - este greu de modificat datoritã complexelor elemante umane implicate.

Cultura organizaţionalã este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, individuale şi de grup între care se deruleazã fluxuri informaţionale de influenţare, cu un impact major asupra funcţionalitãţii şi performanţelor sistemului organizaţional. Definitorii pentru cultura organizaţionalã sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forţã de influenţare substanţialã a tuturor activitãţilor firmei datoritã determinãrii lor umane.

Nivelurile culturii organizaţionale şi subculturile componente Conţinutul culturii organizaţionale este tratat sub mai multe forme în literatura de specialitate.Astfel, Wiliams şi Dobson* structureazã cultura organizaţionalã pe trei nivele : - al credinţelor şi convingerilor , întipãrit în conştiinţa personalului de

3

care adesea acesta nu este conştient; - al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii opteazã şi pe care le etaleazã; - al comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei.

Aceste nivele interacţioneazã în multiple moduri.O schimbare produsã la nivel de convingeri se reflectã sub diferite feluri în valorile, atitudinile şi comportamentele personalului respectiv în cadrul organizaţiei.

D.Roberts identificã în cadrul culturii organizaţionale alte trei nivele : - nivelul exterior, de suprafaţã, compus din comportamente, sloganuri, documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale ; - nivelul secund, alcãtuit din valorile şi normele ce sunt partajate de salariaţii organizaţiei referitoare la noţiunile de bine şi rãu din cadrul firmei, asumarea riscului, dezvoltarea organizaţiei şi a salariaţilor, serviciile oferite etc; toate acestea se reflectã în simboluri şi limbajul folosite în organizaţie; - nivelul terţiar : reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor, ipotezele lor majore privind sensul şi modalitãţile de desfãşurare a activitãţilor în cadrul organizaţiei.

De asemenea alţi cercetãtori fac analogie între cultura organizaţionalã şi o "ceapã" în sensul cã ambele înglobeazã mai multe straturi, numai unul dintre acestea fiind observabil la prima vedere. Toate aceste abordãri ale conţinutului culturii organizaţionale au un element comun - identificarea mai multor niveluri care se suprapun.

Problematica nivelurilor culturii organizaţionale este strâns legatã de cea a subculturilor care o alcãtuiesc. Majoritatea specialiştilor delimiteazã subculturile organizaţionale în funcţie de douã criterii : apartenenţa organizatoricã şi profesia salariaţilor. Subculturile instituţionale se contureazã la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei.

Convingerile, aspiraţiile şi modul de comportament organizaţional prezintã anumite elemente specifice ce reflectã caracteristicile şi condiţiile definitorii ale activitãţilor realizate în cadrul lor.subculturile instituţionale sunt importante îndeosebi în firmele de dimensiuni medii şi mari, cu activitãţi de o mare complexitate şi diversitate.

Subculturile profesionale reflectã specificul principalelor categorii de salariaţi dupã profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate şi importante în cazul existenţei unui numãr mare de salariaţi cu

4

aceiaşi profesiune sau cu profesiuni înrudite, concentrate pe acelaşi amplasament în cadrul firmei.

Subcultura profesionalã reflectã interesele, aşteptãrile, aşteptãrile specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizaţional. Subculturile organizaţionale, atât instituţionale, cât şi profesionale, prezintã caracteristici identice cu cele ale culturii organizaţionale a firmei dar şi parametri specifici.

Dimensiunile culturii organizaţionale Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea celor cinci dimensiuni* privitoare la cultura naţionalã - individualism/colectivism, distanţa mare/micã a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate şi previziuni pe termen lung/scurt - şi-a extins cercetãrile şi la nivelul culturii organizaţionale identificînd şase astfel de dimensiuni.

Acestea sunt :

a) Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile organizaţionale orientate, componenţii organizaţiei se concentreazã asupra activitãţilor de realizat în sine şi asupra mijloacelor utilizate. Eforturile şi riscurile asumate sunt limitate, deoarece se considerã cã ziua de azi este la fel cu aceea de ieri şi de mîine. În culturile centrate pe rezultate salariaţii se concentreazã pe realizarea anumitor obiective, depunînd eforturi deosebite în acest scop, bazate pe iniţierea şi realizarea de schimbãri cu asumarea unor riscuri. O culturã organizaţionalã este puternicã când salariaţii acţioneazã în aceiaşi direcţie, direcţie care trebuie sã coincidã cu obiectivele firmei.

b) Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncã. Caracteristic culturilor organizaţionale orientate spre salariaţi este preocuparea susţinutã la nivel de organizaţie pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceştia sunt confruntaţi. Se manifestã grijã şi responsabilitate pentru asigurarea bunãstãrii salariaţilor şi familiilor acestora.In plan managerial se constatã apelarea pe scarã largã la managementul participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regulã, în grup.

c) Orientarea cuprinzãtoare, centratã intraorganizaţional, în raport cu orientarea profesionalã intra şi extraorganizaţionalã. Cultura organizaţionalã

5

de primul tip se caracterizeazã prin identificarea intensã a salariaţilor ca interese, aşteptãri şi comportamente cu firma în care lucreazã. Salariaţii considerã cã firma se preocupã si e interesatã atât de competenţa lor profesionalã cât şi de situaţia familialã. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal întrucât considerã cã aceasta reprezintã o preocupare majorã a firmei.

d) Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. La baza acestei dimensiuni se aflã gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul sãu. Culturile organizaţionale deschise sunt receptive, primitoare faţã de noii salariaţi. Acestora le sunt suficiente câteva sãptãmâni pentru a percepe cã au devenit "ai casei", cã sunt trataţi şi fac parte din firma respectivã. Culturile organizaţionale de tip închis sunt secretoase şi distante în raport cu noii angajaţi.În consecinţã integrarea acestora în noua firmã este un proces de lungã duratã, uneori chiar ani de zile.

e) Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens. Criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizaţionale îl reprezintã intensitatea exercitãrii uneia din funcţiile managementului - controlul. În firmele în care managementul exercitã un control redus ca intensitate şi sferã de cuprindere se contureazã o atmosfera destinsã, bazatã pe un " folclor " intern bogat, în care abundã glumele referitoare la companie şi munca în cadrul sãu. In culturile organizaţionale bazate pe un control intens preocupãrile pentru normare şi salarizare sunt predominante.

Managemantul îşi programeazã şedinţele pentru a urmãri cum şi cu ce rezultate se deruleazã activitãţile. Ca urmare , se contureazã un anumit "respect" faţã de organizaţie şi modul de a munci în cadrul sãu.

f) Orientarea pragmaticã în raport cu orientarea normativã (prescriptivã). Aceastã ultimã dimensiune a fost conturatã în funcţie de rolul efectiv pe care reglementãrile organizaţionale îl au în raport cu necesitatea de a acorda prioritate luãrii în considerare a cerinţelor pieţei. Culturile organizaţionale pragmatice se caracterizeazã prin subordonarea întregului comportament organizaţional, în firmã obţinerii unor performanţe bune pe piaţã.

Variabilele care determinã caracteristicile culturii organizaţionale Existã o mulţime de elemente care pot influenţa cultura organizaţionalã.

6

Dintre acestea cele mai semnificative sunt : - cultura naţionalã : îşi pune amprenta asupra culturii organizaţionale, diferenţiind organizaţiile în funcţie de specificul şi caracteristicile culturii naţionale din care fac parte.

- istoria firmei : are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare al organizaţiei pânã în prezent. Cu cât istoria este mai îndelungatã şi complexã, cu atât influenţa sa asupra culturii organizaţionale este mai puternicã.Sfera de cuprindere, consistenţa şi impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizaţiei sunt mai ample cu cât firma are o istorie mai îndelungatã.

- proprietarii firmei : pot fi reprezentaţi de o persoanã sau de un grup mai mic sau mai mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii organizaţionale variazã,cel puţin la prima vedere destul de mult. Dacã proprietarul este reprezentat de o persoanã sau de un numãr mic de persoane, de regulã influenţa este substanţialã. Când proprietatea este dispersatã între un numãr mare de acţionari, influenţa proprietarului este sensibil mai redusã, crescînd în compensaţie influenţa managerului. Astfel ei pot impune anumite " obiceiuri " în organizaţie, care sunt considerate a le servi propriului interes.

- managerii firmei : reprezintã o variabilã care întotdeauna marcheazã substanţial cultura organizaţionalã. Personalitatea acestora, nivelul de pregãtire şi specializare, leadershipul care-i caracterizeazã, pot fi foarte diferite de la un manager la altul, cu reflectãri directe asupra felului şi amplorii influenţei reale asupra configuraţiei culturii organizaţionale.Cea mai mare influenţã o au managerii de nivel superior secondaţi de cei de nivel mediu

- salariaţii din cadrul organizaţiei : constituie alãturi de manageri, unul din factorii determinanţi ai culturii organizaţionale. Numãrul, pregãtirea, vârsta, sexul, temperamentul etc. sunt tot atîţia parametri umani care marcheazã în multiple şi diverse moduri sistemul de valori al personalului, aşteptãrile şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul organizaţional. Dinamica parametrilor umani este foarte pronunţatã şi manifestã o tendinţã de accelerare ce se reflectã direct şi intens în evoluţia culturii organizaţionale.

- mãrimea firmei : este exprimatã, de regulã, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau numãrul de personal. Ea se aflã în corelaţie directã cu dimensiunea culturii organizaţionale, aceasta din urmã fiind direct

7

proporţionalã cu mãrimea firmei. Cu cât o firmã este mai mare cu atât se amplificã şi se diversificã cultura organizaţionalã, devenind din ce în ce mai dificil de perceput şi de modelat. În prezent se manifestã, concomitent douã tendinţe : de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizãrii şi computerizãrii şi de dezvoltare a unor firme foarte puternice şi mari, de regulã corporaţii transnaţionale, ce marcheazã sensibil mecanismele şi fluxurile economice naţionale şi internaţionale.

- tehnica utilizatã : are în vedere atât gradul de înzestrare tehnicã a firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite. Ca urmare a progresului tehnic şi ştiinţific se constatã o " rarefiere " relativã a forţei de muncã din inteprinderi, reflectatã în contacte umane mai puţin frecvente şi intense, cu consecinţe directe asupra conţinutului şi dinamicii culturii organizaţionale, atât pozitive cât şi negative (stresul organizaţional, alienarea organizaţionalã etc.).

Alãturi de aceste variabile mai existã câteva , care prin acţiunea lor îşi pun amprenta asupra evoluţiei culturii organizaţionale. Dintre acestea se pot menţiona : situaţia economicã a organizaţiei, informatizarea activitãţilor, scopul şi obiectivele organizaţiei, sistemul de management, mediul juridico-instituţional în cadrul cãruia funcţioneazã firma.

1. Descrierea instituţiei

Henkel, cu sediul central în Düsseldorf / Germania, are aproximativ 50,000 angajaţi în toată lumea şi este considerată ca fiind una dintre cele mai bine poziţionate companii germane la nivel internaţional. Consumatori din toată lumea au încredere în mărcile şi tehnologiile Henkel.

Compania activează în multe ţări care au culturi diferite. Cultura organizaţională, precum viziunea şi valorile Henkel reprezintă baza comportamentului şi acţiunilor tuturor angajaţilor din întreaga lume.

Henkel activează la nivel global cu mărci şi tehnologii de vârf, grupate în trei divizii: Detergenţi & Produse pentru îngrijirea locuinţei, Produse Cosmetice/ de Toaletă şi Adezivi Tehnologii.

Companie fondată în 1876, deţine poziţii fruntaşe la nivel global atât pe piaţa bunurilor de larg consum, cât şi pe pieţele industriale, datorită mărcilor sale renumite, dintre care menţionam Persil, Schwarzkopf şi Loctite.

8

Henkel România a fost înfiinţată în 1994 ca filială a companiei Henkel Austria (devenită în 1998 Henkel Central Eastern Europe). Compania are în prezent 500 de angajaţi, iar portofoliul său cuprinde peste 30 de mărci, mii de produse, de la produse cosmetice, detergenţi, adezivi comerciali şi profesionali până la tehnologii.

De la înfiinţarea sa în România, Henkel a lansat cu succes pe piaţa românească un important număr de mărci din portofoliul internaţional Henkel, precum : Persil, Pur, Rex, Perwoll, Silan, Perwoll, Clin, Bref , Somat– dintre detergenţi; Fa, Palette, Taft, Gliss, Schauma, Brillance, Syoss, dintre cosmetice; Ceresit, Thomsit, Moment, Super Attak, Loctite şi Teroson – dintre adezivi şi tehnologii.

În anul 2009, compania Henkel România a înregistrat o cifră de afaceri de cca. 571 milioane lei (cca. 135 milioane EUR). În anul 2009 Henkel România a acordat o foarte mare atenţie promovării mărcilor sale, fiind printre cei mai importanţi 10 investitori în media din România şi a sărbătorit „Anul Clientului” prin programe şi activităţi menite să apropie clientul de companie şi mărcile ei. Inovaţiile reprezintă cel mai important motor de creştere a vânzărilor şi a pieţelor, de aceea compania a lansat în 2009 foarte multe inovaţii. În calitate de membru responsabil al societăţii româneşti, Henkel România este implicată activ în susţinerea mai multor proiecte culturale, activităţi caritabile, sportive şi proiecte educative.

Dintre proiectele pe termen lung ale companiei merită a fi menţionate: Premiul Henkel CEE pentru Artă, susţinerea Festivalului Brazilor de Crăciun, susţinerea Centrului de zi pentru Copiii din Petrila în parteneriat cu organizaţia Salvaţi Copiii, turneul de golf caritabil organizat de Henkel România (Henkel Golf Cup), precum şi multe alte acţiuni de sponsorizare a unor cămine de copiii şi bătrâni, precum şi a unor asociaţii caritabile.

Henkel România a primit până acum două premii la Gala Excelenţei în Relaţii Publice din România, primul în anul 2005- “Golden PR Award for excellence” pentru campania de relaţii publice “Împreună pentru o Deltă curată”- iar, al doilea, în anul 2008 – “Silver PR Award for Excellence”

9

pentru campania “Poliţia Verde a Copiilor”, derulată sub umbrela “Împreună pentru o Dunăre curată.

2. Analiza SWOT

Matricea SWOT este realizata pentru anul 2005.

PUNCTE FORTE

- calitatea superioara a produselor duce la castigarea unui segment de clienti fideli.

- resurse umane bine calificate sunt un rezultat al echipei manageriale cu experienta.

-desfacerea produsului prin intermediul partenerului austriac-detinerea unor instalatii si utilaje la

standarde europene

-varietatea produselor oferite

OPORTUNITATI

-recunoasterea si prestigiul produselor Henkel-preferinta consumatorilor pentru produsele Henkel-viteza comunicatiilor in masa duce la o larga acceptare a produselor noi, la intelegerea modului de utilizare si in final la adaptarea si dezvoltarea cererii

PUNCTE SLABE

-obisnuinta consumatorilor cu produsele comercializate de firmele concurentiale-acoperirea slaba a teritoriului cu agentii

AMENINTARI

-patrunderea pe piata a altor producatori.-concurenta foarte puternica.

-echipa manageriala cu experienta face eforturi pentru evitatrea birocratiei.

10

3. Caracteristici ale culturii organizaţionale

Caracteristicile prin care se individualizeaza cultura organizationala a companiei:

În ceea ce priveste identitatea membrilor (angajatilor) obiectivele acestora se regasesc in mare masura cu cele ale organizatiei. Ei isi doresc ca performantele companiei sa creasca.

Activitatile sunt organizate mai mult in jurul persoanelor individuale si mai putin pe grup.

Compania Henkel România are la baza o orientare spre oameni, managerii luand in considerare fiecare parere a personalului.

Unitatile componente sunt incurajate sa actioneze intr-o masura coordonata.

Exista un sistem strict de supervizare folosit in cadrul comportamentului salariatilor.

Angajatii sunt incurajati sa-si asume riscul.

Cresterea salariului si promovarea se face in functie de performanta salariatilor si pe baza de vechime.

Existenta unui grad scazut de tolerare a conflictelor.

Managerii sunt orientati atat pe tehnici de fabricare cat si pe rezultate .

Compania Henkel România are un grad mare de deschidere fata de mediul extern reactionand la semnalele pe care acesta le are asupra ei.

Toţi angajaţii urmăresc cu perseverenţă, în activitatea lor curentă, aceste priorităţi. Şi astfel câştigă pe pieţele pe care sunt prezenţi. În misiunea lor de atingere obiectivelor, se concentrează pe 3 priorităţi strategice:

Să îşi atingă întregul potenţial de afaceri .Să se concentreze mai intens asupra clienţilor noştri.Să îşi întărească echipa la nivel global.

11

←

Obiectivul lor suprem este: Îmbunătăţirea continuă a competitivităţii şi implementarea unei culturi orientată spre câştig.

Să îşi atingă întregul potenţial de afaceri : Prin supervizarea portofoliului lor, prin alocarea mai multor resurse pentru întărirea mărcilor lor de top şi prin dezvoltarea continuă a forţelor lor inovatoare, vor fi capabili să avanseze şi să devină şi mai profitabili în anii următori.

Să se concentreze mai intens aupra clienţilor lor : Vor să se dezvolte odată cu clienţii lor, iar acest lucru este posibil doar dacă sunt capabili să le ofere soluţiile adecvate pentru problemele lor şi dacă le vor satisface continuu necesităţile.

Să îşi întărească echipa la nivel global: Îşi propun să devină din ce în ce mai internaţionali, îmbrăţişează diversitatea şi doresc să continue să îşî dezvolte angajaţii. Angajaţii lor sunt cei care au determinat succesul companiei de peste 130 ani şi de ei depind performanţele lor viitoare.

Compania Henkel îşi desfăşoară activitatea în foarte multe ţări cu culturi extrem de diferite. Cultura lor organizaţională, precum şi Viziunea şi Valorile lor reprezintă baza comportamentului şi acţiunilor tuturor angajaţilor Henkel din întreaga lume.

Henkel este un lider global în mărci şi tehnologii.Valorile companiei:

Noi plasăm clienţii în centrul activităţii noastreNoi anticipăm şi răspundem aşteptărilor clienţilor şi consumatorilor noştri, oferindu-le cea mai bună valoare, cea mai bună calitate, cele mai inovatoare mărci şi tehnologii.

Noi preţuim, provocăm şi recompensăm angajaţiiNoi ne respectam reciproc şi ne dezvoltăm abilităţile. Ne aşteptăm ca fiecare să îşi asume responsabilitatea la nivel individual şi să performeze la standarde înalte. Ne bazăm unii pe altii pentru a asigura succesul companiei noastre.

Noi determinăm o excelentă şi durabilă performanţă financiară Noi suntem o companie orientată către performanţă, dedicată creşterii valorii afacerii şi asigurării unui câştig competitiv pentru acţionari.

12

Noi suntem dedicaţi poziţiei de lider în domeniul dezvoltării durabileNoi oferim produse, tehnologii şi procese care corespund celor mai înalte standarde. Noi suntem dedicaţi siguranţei şi sănătăţii angajaţilor noştri, protejării mediului înconjurător şi calităţii vieţii din comunităţile în care ne desfaşurăm activitatea.

Noi construim viiitorul pe fundamentul unei afaceri de familie Noi preţuim continuitatea scopului şi viziunii companiei, bazate pe o lungă istorie de succese dar şi pe valorile companiei. Noi suntem ghidaţi de viziunea noastră pe termen lung care se bazează pe spirit antreprenorial şi o solidă bază financiară.

4. Relatia cultura organizaţională-cultura managerială

De mai mult de 130 de ani, Henkel şi-a îndreptat activitatea spre o dezvoltare durabilă. Sustenabilitatea face parte din ADN-ul companiei. Prin mărcile şi tehnologiile lor, precum şi în calitate de angajator, Henkel lucrează pentru a satisface nevoile consumatorilor, fără a compromite însă oportunităţile de dezvoltare ale generaţiilor viitoare.

Acest lucru i-a ajutat să construiască o reputaţie excelentă a companiei şi să ocupe poziţii de cheie pe pieţele globale. Vor să menţină aceste poziţii şi să le extindă pe pieţele pe care activăează.

În fiecare zi, milioane de consumatori din întreaga lume aleg mărcile şi calitatea de la Henkel. Produsele şi tehnologiile lor se află în centrul contribuţiei noastre la societate. Prin ele, susţin protejarea mediului înconjurător, conservarea resurselor şi progresul social. Sunt convinşi că orientarea lor continuă spre dezvoltare durabilă îi va ajuta să crească pe termen lung valoarea companiei lor.

Toţi angajaţii Henkel la nivel global împart responsabilitatea acestui efort, în sfera lor de influenţă, iar fiecare angajat are o contribuţie foarte importantă în acest domeniu.

Scopul lor este de a îndrepta schimbarea către sustenabilitate, lucrând cot la cot cu clienţii din industrie, cu magazinele de retail şi cu consumatorii noştri – la nivel mondial, în prezent şi în viitor.

13

Unele lucruri sunt prea bune ca să fie adevărate. Cel puţin aşa gândesc unii oameni. Şi, cu toate acestea, ei gândesc un mare adevăr!

Iar la Henkel, lista produselor dezvoltate de companie este în permanenţă actualizată cu produse inovatoare, care nu numai ca dovedesc scepticilor contrariul opiniilor lor, ci şi, ocazional, dau piaţa peste cap.

Conceptul de “inovaţie permanentă” joacă un rol important în strategia de cercetare şi dezvoltare a companiei Henkel. În mod constant şi consecvent au mărit fondurile alocate colaborărilor cu parteneri externi, fapt care a permis valorificarea expertizei la scară globală, în beneficiul Grupului Henkel ca un întreg.

Anual sunt acordate Premiile „Fritz Henkel pentru Inovaţii”. Denumite după fondatorul companiei, „Fritz Henkel Awards for Innovations” constituie o recunoaştere a geniului fondatorului companiei pe care angajaţii Henkel sunt încurajaţi să il întreacă.

Pentru a se califica pentru acest premiu, candidaţii trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii ce s-au aplicat constant încă din anul 1982 – nu numai că inovaţiile trebuie să fie convingătoare şi precis formulate, ci acestea trebuie să aibă un real succes pe piaţă. Aceste premii sunt o dovadă a importanţei inovaţiilor pentru o companie activă la nivel global şi într-un progres permanent.

Orientarea spre calitatea ireprosabila a produselor, profesionalism si inovare,interesul pentru angajati, calitate pentru clienti, datoria fata de furnizori si fata de comunitate.

Orientarea spre performanta, competitivitate: calitate, pret si termen de livrare

Camaraderia, dezvoltarea simtului responsabilitatii angajatului

Norme: curatenia, disciplina, program de lucru (intre 7-15 cu pauza de pranz de 45 minute)

14

Simboluri

Pixuri, buletinul informativ Henkel România care apare trimestrial, fluturasi, uniformele angajatilor care au imprimate sigla si sunt de culoare albastra, ecusoane cu sigla firmei.

Sloganuri

Munca cinstita, facuta cu cap, mai devreme sau mai tarziu aduce roade. Trebuie doar sa ai rabdare.  (salariatii)

Ideea e a noastra , confortul  e pentru voi! (clientii)

Pentru a fi primii, trebuie sa fim mereu cu un pas inaintea celorlalti (concurentii)

Eroi

Marian Berdan este erou pentru ca reprezinta un model pentru firma si pentru intreaga societate. Calculat, organizat, echilibrat, Marian Berdan stie ca daca muncesti cinstit si cu cap si daca mai ai si rabdare pe deasupra ai rezultate in viata. Marian Berdan este convingator cand afirma acest lucru, el insusi fiind cel mai bun exemplu.

Întamplari

Intamplarea care a marcat intradevar firma a fost momentul  cand au reusit sa realizeze primul produs .

Ceremonii

De multe ori firma a realizat banchete si mici petreceri de premiere la statia de agrement Dorobanti . La acestea au participat salariatii, membrii familiilor lor  si s-au organizat la anumite perioade de timp nelipsit fiind imnul “We are the champions” .

15

Concluzii

Compania Henkel România, adopta variantele strategice cele mai potrivite, îşi poate îndeplini misiunea, îşi poate realiza obiectivele şi îşi poate asigura o evoluţie ascendentă, încununată de succese în domeniu.

Poziţia companiei faţă de schimbările pieţei, preocupată permanent de înnoire şi perfecţionare are certitudinea că produce mărci şi tehnologii superioare şi că are capacitatea de a satisface pe deplin chiar şi cele mai exigente cerinţe ale clienţilor.

Deciziile privind variantele strategice adoptate de companie sunt luate după ce au fost realizate analize amănunţite ale pieţei, dar şi analize referitoare chiar la companie, la obiectivele acesteia, la modul de funcţionare, la politica de marketing a acesteia.

Este important ca Henkel România să ofere produse superioare, care să mulţumească toate categoriile de consumatori, de la cei care doresc să folosească produse de bună calitate la preţuri accesibile, până la cei care ar cheltui orice sumă pentru a avea un produs deosebit, de prestigiu, care să le satisfacă şi cele mai pretenţioase necesităţi în domeniu. Strategia înnoirii sortimentelor este benefică pentru Henkel România, care este o companie modernă, ce doreşte să ofere consumatorilor produse care să corespundă cerinţelor noi ale modei, ale tehnologiei, astfel încât destinatarii acestor produse să manifeste un nivel ridicat al fidelităţii faţă de marcă.

16

Bibliografie

1. T. Peters şi R. Waterman ,In search of excellence,1982;

2. Hofstede, Geert. Culturi şi organizaţii: Software-ul Minţii, Cooperarea Interculturală şi Importanţa Ei Pentru Supravieţuire. New York; McGraw-Hil; 1996;

3. http://www.henkel.ro/SID-0AC83309-262244B6/despre-henkel/corporate-culture-876.htm

17