INTRODUCERE

Cultura organizaţională poate fi interpretată ca o expresie a dezvoltării sociale a

întreprinderii.

Termenul „cultură” reprezintă astfel un sistem de valori, norme de comportament,

modele de gândire şi de acţiune care sunt învăţate şi acceptate de un colectiv şi care

determină ca acest grup social să se diferenţieze clar de alte grupuri sociale. Problema culturii

organizaţionale este analizată foarte des în relaţia ei cu inovarea.

Concepţia răspândită este aceea conform căreia cultura organizaţională are un efect

puternic asupra inovării. Conform acestei concepţii, cultura organizaţională poate susţine sau

împiedica procesele de inovare.

Evidenţierea acestor fenomene poate fi realizată sugestiv cu ajutorul modelului

promotorilor. Importanţa studierii culturii organizaţionale este dată de valenţele practice pe

care le prezintă acest instrument utilizat, tot mai des, în potenţarea performanţelor

organizaţiei.

Cultura organizaţională reprezintă un stil de viaţă, fiind rezultatul unor practice

interne, a unor norme de conduită, valori, aspiraţii şi credinţe specifice respective organizaţii.

Ea este cea care conferă personalitate şi identitate unei organizaţii.

Totuşi,cultura organizaţională nu controlează total percepţiile, gândurile şi

sentimentelepersonalului organizaţiei. Cu cât personalul este de mai mult timp în organizaţie,

cuatât cultura organizaţională va influenţa mai profund percepţiile, gândurile,

trăirilemembrilor organizaţiei, modul în care aceştia vor reacţiona în anumite situaţii.

Cu cât o organizaţie are o cultură proprie mai puternică, cu atât ea este maimatură şi

mai bine definită, având un impact mai mare asupra angajaţilor, inclusiv un impact direct şi

nemijlocit asupra inovaţiei şi performanţelor economice. Propriul model al culturii

organizaţionale corespunde unui model de valori şi moduri de comportament care orientează

viaţa în organizaţie.

Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raţionale ale

managementului ştiinţific pentru a realiza o anumită productivitate, un anumit nivel de

eficienţă. Acestea folosesc cultura organizaţională – convingerile profunde, valorile comune

şi eroii care le întruchipează, ritualurile şi ceremoniile – pentru a-şi formula şi susţine

majoritatea strategiilor şi politicilor. Pornind de la modul în care se îmbracă angajaţii, chiar

1

dacă nu există o uniformă oficială, până la modul în care sunt gestionate conflictele, totul

poartă amprenta unei strategii unitare, care are rolul de aomogeniza anumite conduite şi

rezultate pozitive şi de a descuraja altele.

2

CAPITOLUL 1. CULTURA CORPORATIONALA

1.1.Conceptul de cultura in managementExista, dupa unii autori, peste 300 de definitii ale termenului de cultura. Aproape 200

se pot intalni in cartile de antropologie. Iar in literatura de management si marketing numarul

acestor definitii a crescut semnificativ in anii '90.

In mod obisnuit, notiunea de cultura este definita prin raportare la cea de civilizatie.

Asstfel, daca prin civilizatie se intelege socitatea in general, cu ansamblul sau de fenomene

specifice (civilizatie vs. cultura), cultura constituie totalitatea manifestarilor spirituale

(intelectuale) din cadrul societatii.1

Anton Dumitru, filozof si logician apartinand marii scoli romanesti de gandire din

perioada interbelica, face distinctie intre civilizatie care “ar insemna...viata civilis, viata in

cetate” si cultura care “ar insemna viata spirituala a omului sau oamenilor, indiferent de

societate” [(8), p.177]. Pentru ca, spune acelasi autor, civilizatia este totalitatea operelor

materiale ale unei colectivitati, iar cultura, totalitatea operelor spirituale.[idem, p.115]

Prin civilizatie se intelege insa, in traditie iluminista, si o societate avansata,

implicand ideea de progres (civilizatie vs. barbarie); este vorba, de exemplu, de progresul

material si stiintific care a dus in zilele noastre la “revolutia microelectronica”.

Totodata, cultura este definita si ca un proces sau un nivel de formare spirituala a

individului (“a cultiva spiritul”, intelesul care trimite la etimologia termenului). Cultura este

“dezvoltarea anumitor facultati spirituale prin exercitii intelectuale adecvate”, ca si

“ansamblul cunostintelor astfel dobandite” (Dictionarul Robert 1992). S-a spus, de altfel:

“cultura este ceea ce ramane dupa ce ai uitattot ce ai invatat” (Selma Lagerdörf).

Pe de alta parte, o civilizatie reprezinta un tip particular de societate, respectiv “o

societate umana cu propria ei organizare sociala si cultura care o fac distincta de alte

societati”. Iar prin cultura intelegem “ideile, obiceiurile si artele produse de o anumita

societate”. (BBC English Dictionary, 1993). Acest sens, dezvoltat in antropologia sociala, a

fost adoptat si in cercetarile de management si marketing. Cultura este, in acest inteles, modul

specific de existenta spirituala si de comportament social al unui grup, al unei comunitati sau

1 Georgiu, G. – “Filosofia culturii”, SNSPA, 2000

3

societati. Cultura, spune reputatul istoric francez Fernand Braudel, inseamna “realitatea

religioasa...si spirit, si stil de viata, in toate sensurile termenului, si literatura, arta, ideologie,

constientizare...”.2. Iar Margaret Mead, cunoscut antropolog, defineste cultura drept “un

ansamblu de componente invatate, o suma de convingeri, obiceiuri si traditii, impartasite de

un grp de oameni si dobandite succesiv de catre cei care intra in acea societate”. 3

Geert Hofstede, promotor al abordarii interculturale in management, distinge intre un

sens restrans al notiunii de cultura (“rafinament al mintii”) si un sens larg, corespunzand

conceptului din antropologia culturala (“tipare de gandire, simtire si actiune).4

Definitiile din literatura de management reflecta diversitatea de modalitati detratare a

conceptului de cultura.

1.1.2.Definitii ale culturii in literatura de management

Dincolo de deosebiri, abordarile din lucrarile de management converg inspre cateva

elemente de baza.

In primul rand, cultura este un fenomen intelectual colectiv, in sensul ca reflecta in

plan spiritual modul specific de existenta al unui grup uman, al unei comunitati sau unei

natiuni. Ea este constituita dintr-un ansamblu de valori, comportamente si simboluri - care

disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezinta urmatoarele caracteristici principale:5

a) Are un caracter dobandit. Cultura nu se mosteneste si nu tine de datele biologice

ale persoanei; ea se dobandeste prin invatare si experienta si caracterizeaza omul ca fiinta

sociala.

b) Are un caracter colectiv. Cultura este impartasita de membrii unei comunitati (grup

social, etnic, religios, profesional etc); ea nu este specifica individului solitar, dar nici o

persoana nu poate sa “scape” complet de cultura sa.

c) Are un caracter simbolic. Cultura exista in mintea oamenilo, este reflectarea

spirituala a raporturilor interumane si a relatiilor societate-natura.

d) Are un caracter structurat. Cultura se prezinta ca un univers integrat, care are la

baza o structura specifica. A defini o cultura inseamna a descoperi modelul (engl. Pattern) sau

structural.

e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite, pe fondul unor anumite acumulari

treptate de la o generatie la alta.

2 Nicolescu, O., Verboncu, I. – “Management”, Editura Economică, 19993 Popa, I., Filip, R., - “Management internaţional”, Editura Economică, 19994 Keegan, K. – “80 Things You Must Do to Be a Great Boss”, McGraw Hill, UK, 19955 Nicolescu, O., Verboncu, I. – “Management”, Editura Economică, 1999

4

f) Are un carater dinamic. Cultura se schimba in timp, se adapteaza gradual si

continuu, chiar daca individul sau forte speciale incearca sa se opuna schimbarii.

Fiinta umana (individul) se defineste din punct de vedere spiritual prin apartenenta la

o anumita cultura, “genul proxim” al profilului sau spiritual; iar “diferentele specifice” - care

tin de datele sale naturale mostenite si de elementele culturale asimilate – fac din individ o

personalitate unica.

Un fenomen intelectual colectiv este si ideologia, care reprezinta “un ansamblu

sistematic de convingeri si valori; un mod de a vedea lumea” 6din perspectiva unui grup

social. Sau, intr-o definitie mai transanta, un “aspect codificat al culturii....pe care un grup

social il impune ansamblului societatii” 7. In raport cu ideologia, cultura este mai profunda

(tine de programarea mentala originara individului), mai cuprinzatoare (intr-o cultura

nationala pot coexista mai multe ideologii), mai constanta (schimbarile in cultura sunt lente,

in ideologie mai rapide) si mai durabila (orizontul de timp al culturii este fara limite, in timp

ce ideologiile se nasc si mor).

In al doilea rand, cultura este influentata de actiunea mai multor categorii de factori,

care delimiteaza diferite sfere ale culturii, aflate in interdependenta. 8

Astfel, cultura nationala – definita prin raportare la un spatiu national determinat – se

afla in interactiune cu culturile regionale sub – si supranationale, configurate de factori

geografici, istorici, de forte politice si economice, de limba si de religie.

In Franta, de exemplu, diferenta dintre cultura bretona, din nord-vest, si cea

provensala, din sud, tine in principal de limba si istorie (origine celtica, respec latina); pe de

alta parte, se poate vorbi de o “cultura flamanda” incluzand regiuni din Franta si Belgia si

avand o baza lingvistica comuna. Religia joaca un rol important in afirmarea unor trasaturi

culturale transnationale si chiar transcontinentale: catolicismul explica similaritatile dinte

tarile Europei latine si cele ale Americii Latine; islamul pe cele din Malaesia, Orientul

Mijlociu si Africa de Nord etc.

Cultura industriala (sau de ramura), care evidentiaza specificul unei ramuri (industrie,

agricultura, banci, asigurari) sau ale unor subramuri (industrie usoara vs. industrie grea etc)

este determinata de factori cum sunt: natura procesului decizional (exista industrii adverse la

risc si alte permisive la risc), dinamica tehnologica (industrii de varf vs. industrii

traditionale), gradul de interventionism statal etc.

Cateva exemple pun in lumina importanta culturii industriale: cumpararea de catre 6 Brătianu, C-tin., Vasilache, S., Jianu, I., Business Management, Editura ASE, Bucureşti, 20067 Hatch, M.J., Cunliffe, A.L., Organization Theory, Oxford University Press, 20068 Brătianu, C-tin., Lixandroiu, D., Pop, N. Al., Business Excellence, Editura ASE, Bucureşti, 2006

5

cunoscuta firma japoneza din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures in

cadrul valului de achizitii si fuziuni de la inceputul anilor '90 nu s-a dovedit a fi un “caz de

succes” (succes story) din cauza lipsei de experienta a firmei japoneze in domeniul

cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firma elvetiana in domeniul farmaceutic, a fost

confruntata cu probleme similare cand a incercat sa intre, cumparand Air Wick, in domeniul

produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate rezonabile cand a intrat in

domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a intampinat mari dificultati cand

a cumparat banca de investitii Kidder Peabody.

Cultura functionala exprima valorile unei anumite specializari functionale in cadrul

firmei: productie, marketing, finante, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, in timp ce

“omul de marketing” este mai preocupat de cerintele consumatorilor, pentru “omul de

finante” principala problema o constituie recuperarea si randamentul investitiei, iar pentru

specialistul in cercetare progresul tehnologic. Strans legata cu cultura functionala este cultura

profesionala, care tine de modul in care persoana este educata, pregatita si motivata pentru

munca. Valorile culturii profesionale se prezinta sub forma de uzante larg acceptate, norme

deontologice, coduri de conduita etc.

A devenit o regula practica firmelor (in speta cele mari, de renume) de a angaja cu

prioritate (sau exclusiv) in functii de creatie sau manageriale absolventi ai unor universitati

prestigioase, cum sunt Harvard si Stanford in SUA, Cambridge si Oxford in Marea Britanie

etc. In Franta Ecole Nationale d'Administration (ENA) este principalul furnizor de cadre

pentru functiunea publica, iar “enarcii” (absolventi ENA) formeaza o categorie sociala aparte,

cu o cultura proprie.

In alt plan, cultura funtionala si cea profesionala se combina in producerea unei alte

categorii sociale: expertii. Deveniti inconturnabili in ultimul timp, fie ca este vorba de

expertiza contabila, programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl.

Troubleshooters) sau evaluarea situatiilor de criza, expertii de marca sunt in egala masura

profesionisti ai unui domeniu si persoane cu imagine publica, staruri. “A crede ca te poti

afirma numai prin propria valoare este o iluzie. Mediile de informare in masa sunt cele care

ne consacra”, spune un astfel de expert. 9

In sfarsit, cultura de intreprindere sau cultura corporationala este determinata de

valorile promovate de fondatorii firmei si, apoi, de conducerea acesteia, de asa numita

“mostenire administrativa” (structura organizatorica, proceduri etc), ca si de domeniul de

activitate si natura produsului si stadiul de dezvoltare al firmei.

9 Hatch, M.J., Cunliffe, A.L., Organization Theory, Oxford University Press, 2006

6

Iata doua exemple privind modul in care cultura de intreprindere influenteaza

performantele firmei. General Motors (GN), este una din cele mai mari firme din lume

(608.000 angajati, 166 miliarde de dolari – cifra de afaceri – The Economist, 10.10.1998),

dar, in acelasi timp, una din companiile cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile

corporatii (in ultimul deceniu actiunile GM au fost cu 70% mai putin performante decat

media pietei). Printre cauze: neadaptarea culturii de intreprindere la noile realitati, caracterul

deficitar al managementului resurselor umane (considerat de unii, de tip feudal).

Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 mili de

dolari, capitalizare bursiera 346 miliarde de dolari – L'Expansion, 07.01.1999).

“Microsoftistii”, cum sunt numiti angajatii firmei, beneficiaza de un mediu cultural modern,

flexibil si motivant: circa 5000 de angajati au devenit milionari (in dolari) datorita optiunilor

pe actiuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un pret mediu de 24$ (la sfarsitul lui 1998 o

actiune cota 140$).

Cultura fiecarei persoane este reflectarea in constiinta individuala a datelor culturale

din mediul in care aceasta traieste si munceste. Altfel spus, in cultura personala se vor regasi

trasaturi ale culturii nationale, dar si elemente din cultura regionala (de exemplu, apartenenta

la o comunitate etnica dintr-o tara – cultura subnationala, sau la o religie transfrontaliera –

cultura supranationala), din cultura firmei (valori si practici culturale asumate de angajati),

din cultura de ramura, cea functionala sau profesionala.

Cultura personala prezinta o anumita variabilitate in raport cu mediul cultural –

complex, pluridimensional – din care face parte individul, dar, in esenta, ea exprima datele de

baza ale acestui mediu, chiar daca identificarea culturala se poate raporta prioritar la unele

din componentele culturale ale acestuia (nationale, religioase etc).

La un prim nivel se situeaza simbolurile, adica acele expresii, imagini, obiecte

(artefacte), care poarta o semnificatie specifica pentru cei ce apartin unei anumite culturi. In

cazul culturii nationale, intra aici, de exemplu, proverbele si zicatorile autohtone, stema si

imnul national, marile opere intelectuale si marile personalitati nationale etc. Un alt palier il

reprezinta normele de comportament cum sunt, de exemplu, formulele de adresare/salut,

modalitatile de realizare a relatiilorinterpersonale, obiceiurile traditionale, portul, dar si

regulile ce trebuie respectate in relatiile dintre generatii (tineri vs. batrani), relatiile dintre

sexe (barbati vs. femei), relatiile familiale (fii vs. parinti) etc. In acest sens, cultura a fost

definita ca “un model de comportament impartasit de membrii unei comunitati” 10

Un loc revine ritualurilor , adica acelor activitati colective care, desi nu sunt, din

10 Hislop, D., Knowledge Management in Organizations, Oxford University Press 2005

7

punct de vedere tehnic, necesare pentru realizarea telului propus, se considera a fi esentiale,

din punct de vedere social, in cadrul unei culturi [(17), p.24]. Este vorba, de exemplu, de

ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viata individului (nasterea-botezul,

casatoria-nunta, moartea-inmormantarea) sau a colectivitatii (ziua nationala, aniversarea

firmei etc).

Simbolurile, normele de comportament si ritualurile sunt grupate in categoria

practicilor culturale.

Un alt nivel, mai profund, al culturii il reprezinta valorile, respectiv cunostintele

dobandite si asumate in cadrul unei comunitati si pe baza carora membrii acesteia

interpreteaza realitatea si isi definesc comportamentul social.

Cultura, spune un cercetator, este “un sistem al sensului sau al intelegerii impartasite”

(engl. A system of shared meaning or understanding), o “retea de semnificatii” [Claude Levi-

Strauss, apud (32), p.19]. Alti autori (B. Hodgetts, F. Luthans) definesc cultura drept

“cunostintele dobandite pe care oamenii le folosesc pentru a interpreta experiente si a genera

comportament social” si precizeaza “Aceste cunostinte formeaza valorile, creeaza atitudinile

si influenteaza comportamentul”. 11

In alta parte, cultura este definita ca “un set de optiuni fundamentale (engl. Basic

assumptions) – solutii comune la problemele universale ale adaptarii externe (cum sa

supravietuiesti) si ale integrarii interne (cum sa ramai impreuna) – care evolueaza in timp si

sunt transmise din generatie in generatie. 12

Dupa cum se vede, definirea nivelului valoric al culturii se face in modalitati si cu

termeni diferiti in literatura. Intr-o lucrare se distinge intre convingeri (engl. Beliefs) -

credinte rationale in legatura cu ce este adevarat si ce este fals – valori (engl. Values) -

credinte emotionale cu ce este bun si respectiv rau – atitudini (engl. Attitudes) – inclinatii de

a aproba ori dezaproba un anumit fapt. In alta lucrare, convingerile (beliefs) sunt considerate

aprecieri in legatura cu modul cum sunt lucrurile, pe cand valorile (values) reprezinta

preferinte in legatura cu modul cum ar trebui sa fie lucrurile. Tot aici se considera ca nivelul

cel mai profund al culturii il reprezinta “optiunile/ipotezele fundamentale” (engl. Basic

assumptions), adica un set de “solutii impartasite (in comunitate) la problemele adaptarii

externe si integrarii interne.

In sfarsit, intr-o alta lucrare se spune ca “valorile sunt convingeri fundamentale (engl.

Basic convictions) pe care le au oamenii in legatura cu ceea ce este adevarat si fals, bun si

11 Pearce II, J.A., Robinson Jr., R.B., Strategic Management, McGraw-Hill Irwin, 200712 Laroche, H., Management, Aspects humaines et organisationnels, PUF Fondamental, 1991

8

rau, important si neimportant. Aceste valori sunt dobandite din mediul cultural in care creste

si se formeaza individul si ele directioneaza comportamentul sau”. 13

Analaiza aspectelor evidentiate in literatura de management arata ca sfera valorilor

culturale cuprinde doua tipuri de elemente si anume:

► valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formeaza “nucleul

dur” al culturii (adevar vs. neadevar, bine vs. rau, frumos vs. urat) determinand viziunea

despre lume si viata, “filosofia” acelei societati.

► valorile practice (sau optiunile/ipotezele fundamentale), care reprezinta solutii

comune ale membrilor societatii respective la problemele esentiale (adaptare externa si

integrare interna) si care determina comportamentul lor social.

Pe baza acestor valori practic se definesc regulile vietii sociale (ce trebuie si ce nu

trebuie sa faca membrii acelei comunitati), normele de comportament (cum ar trebui sa se

poarte), in raport cu ele se formeaza atitudinile (ce este de aprobat si ce este de dezaprobat).

Valorile se formeaza si se modifica sub influenta unui complex de factori: istorici,

geogafici, etnici, religiosi etc.

Religia are un rol profund in formarea valorilor culturale din mediul de afaceri.

Acest rol iese in evidenta, atunci cand se abordeaza comparativ marile religii ale lumii ,

Crestinismul, religia intemeiata pe invatatura lui Iisus Hristos (prima treime a

secolului I), avand ca texte de referinta Noul Testament, are peste 1.7 miliarde de adepti in

toata lumea si este reprezentat de Biserica Ortodoxa , cu aproximativ 330 milioane de fideli

(Europa de Est si Sud-Est, Rusia cu spatiul CSI, parti din Africa); Biserica Romano-Catolica,

in frunte cu Suveranul Pontif, avand circa 585 milioane de credinciosi (Europa Centrala si

de Sud, America Latina, Filipine) [dupa alte surse, 995.8 milioane, adica 18.8% din

populatia globului]; bisericile protestante, cu peste 300 milioane de adepti [436 milioane,

dupa alte surse, incluzand 73 milioane de anglicani], in speta anglicani, baptisti, luterani,

metodisti, penticostali, presbiterieni (Europa de Nord, Marea Britanie, SUA).

Islamul, religia promovata de Mahomed (sec. VII), avand drept carte sfanta Coranul,

este adoptat de circa 20% din populatia globului. Aparut in Orientul Mijlociu (Mecca),

islamul s-a extins intre 711-1492 in India, vestul si nordul Africii; Peninsula Iberica. In urma

confruntarilor dintre crestinism si mahomedanism (cruciadele, Lepanto, Reconquista)

Islamul s-a retras din Europa, stabilindu-se in Africa si Orientul Mijlociu, si in tari din Asia

Centrala (Pakistan, Indonezia, Malaesia etc). Este a doua religie ca impotanta in Marea

Britanie.

13 State, O., Cultura Organizaţiei şi Managementul, Editura ASE, Bucureşti, 2004

9

Hinduismul, este una din cele mai importante religii ale lumii prin numarul de adepti

(peste 805 milioane; peste 700 milioane dupa Encarta) si prin dinamismul sau, si totodata,

una din cele mai vechi (a aparut cu circa 4000 de ani in urma in nordul Indiei). Este

dominanta in India, Sri Lanka, Bali si Mauritius.

Budismul este originar tot din India si a fost fondat de Budha (circa 563-483 i.Hr.).

Exista circa 250 milioane de budisti in lume, principalelecurente fiind Theravada (in Asia de

Sud-Est), Mahayana (Asia de Nord), Lamaismul (Tibet) si Zen (Japonia). Hinduismul si

budismul au exercitat incepand cu anii interbelici o influenta crescanda in Europa si apoi in

America.

Iudaismul are la baza, conform Vechiului Testament, legamantul facut de Dumnezeu

cu poporul evreu (poporul ales), mai intai prin Abraham (2000 i.Hr) si apoi prin Moise

(1200 i.Hr). Valorile, ritualurile si practica religioasa isi au sursele in Torah (corpusul

legislatiei divine transmise prin Moise, constituind primele cinci carti din Biblie-

Pentateuhul) si Talmudul (comentarii, interpretari, istorii). Exista aproximativ 18 milioane

de evrei in lume, din care 6.8 milioane in SUA si 0.6 in restul Americii, 3.6 milioane in Israel,

1.9 milioane in ex-URSS, 1.5 milioane in Europa (cei mai multi in Franta si Marea Britanie),

0.6 milioane in restul Asiei, 1.1 milioane in America centrala si de Sud, 350.000 in Africa.

(Encarta)

O influenta mai puternica sau mai slaba, trecatoare sau durabila asupra culturii poate

avea ideologia politica (exemple: nazismul, comunismul), dar si ceea ce se poate numi “moda

culturala” (de exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei

(razboaie, catastrofe naturale etc).

Culturile comunica intre ele si, in acest proces, se produc tansferuri culturale,

adaptari, noi creatii culturale. Exista o relatie tensionata intre nevoia de pastrare a

autenticitatii culturii proprii si impulsul spre preluarea unor date culturale straine. Formele

extreme ale acestei relatii sunt, pe de o parte, ostilitatea culturala )de exemplu, extremismul

nationalist) si respectiv, servitutea culturala (colonialismul in cultura).

1.2.Cultura nationala si cultura de intreprindere

Cultura nationala exprima un ansamblu structurat de practici si valori culturale

impartasite de indivizii si grupurile care apartin unui stat national. Formarea si dezvoltarea

culturii nationale a fost favorizata de limba, de etnicitatea nationala - definita de factori

istorici, geografici, politici - de spiritualitatea si viata economico-sociala comuna, toate

ducand la omogenizarea culturala a natiunii respective. Nu este mai putin adevarat faptul ca

10

exista culturi nationale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instanta de identificare

individuala este mai degraba o sub-cultura (etnica, de exemplu) sau exista forme de

identificare transnationala (ex. religioasa).

Principalii factori care asigura integritatea culturii nationale sunt:

► limba (mijlocul de comunicatie)

► etnicitatea (constiinta apartenentei)

► religia (spiritualitatea comuna)

► institutiile politice si sociale (existenta comuna).

Limba este mijlocul de comunicare intre membrii comunitatii si, prin aceasta, factorul

de coeziune interna a sistemului. Ea are insa radacini profunde in constiinta, de grup -

respectiv constiinta nationala - si in spiritualitatea specifica acelei culturi - reflectand cultura

in integritatea sa. 14

Etnicitatea reprezinta faptul si constiinta apartenentei la o anumita comunitate etnica

si, prin aceasta, factorul de asigurare a solidaritatii membrilor acelei comunitati, in istoria

moderna si contemporana, etnicitatea s-a manifestat indeosebi prin dezvoltarea vietii si

constiintei nationale si afirmarea statelor-natiune.

Religia, respectiv spiritualitatea comuna, este, alaturi de etnicitate, sursa regulilor

fundamentale de existenta in comunitate si reprezinta temeiul conceptiei despre lume si viata

in societatea respectiva (Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent impartasita de

membrii unei comunitati, ea da o dimensiune in acelasi timp transpatiala si transtemporala

culturii (si implicit, existentei) acelei comunitati.

Institutiile politice pot duce la intarirea coeziunii nationale, dupa cum o arata, de

exemplu, afirmarea in secolele XIX- XX a statului natiune.

In literatura de specialitate de la inceputul secolului XX s-a facut distinctia intre

"natiuni statale" (germ. Staatsnationen) si "natiuni culturale" (germ. Kulturnationen) [(26),

pp. 56-58). Prima sintagma exprima conceptia constitutional-juridica, promovata de

revolutia franceza de la sfarsitul secolului XVIII, pentru care natiunea este produsul aderarii

constiente a indivizilor la un sistem politic. Originea, trecutul istoric, limba comuna erau

elemente de al doilea plan. O alta conceptie, istoric-organicista, socoteste natiunea a fi un

produs organic al dezvoltarii istorice si a "sufletului colectiv", deci o realitate

supraindividuala, care-l integreaza pe individ independent de optiunea sa, "il supune legilor

ei".

Aceasta dihotomie in plan teoretic exprima o realitate istorica: distinctia intre

14 State, O., Cultura Organizaţiei şi Managementul, Editura ASE, Bucureşti, 2004

11

natiunile care reusisera spre sfarsitul secolului XIX, sa se afirme in cadrul statului propriu si

cele care isi exprimau identitatea doar intr-o cultura proprie.

Viata economica, relatiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spatiu

national reprezinta baza materiala a definirii constiintei de grup si a identitatii nationale.

Atractia pe care o exercita regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigranti arata ca

adagiul latin „Patria ubi bene” nu trebuie abordat doar dintr-o perspectiva etica.

Limba, nationalitatea, religia, institutiile isi pun amprenta asupra practicilor

culturii nationale. Totodata, continutul culturii poate fi influentat si de factori cum sunt

situarea geografica (Nord vs.Sud), spatiul fizic al unei natiuni (mentalitate de insula – de

exemplu, Japonia – vs. spirit de frontiera – de exemplu SUA), ideologia dominanta

(capitalism vs. comunism), clima (tari „reci” vs. tari „calde”) etc.

O cultura se poate caracteriza printr-un grad inalt sau mai redus de omogenitate,

respectiv eterogenitate [(10), p.157]. O tara cu o mare diversitate in componentele culturii –

limba, caracter etnic, religie - este considerata ca avand o cultura eterogena; in fapt o astfel de

tara cuprinde un anumit numar de subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe

de alta parte, o tara cu diversitate redusa in ceea ce priveste limba, etnicitatea si religia este o

tara omogena din punct de vedere cultural. Exemple sunt Japonia si Arabia Saudita.

Cultura nationala este factorul major de identificare individuala (persoane fizice) si de

grup (firme) in conditiile formarii si consolidarii statelor - natiune (sec. XIX-XX). Totodata,

mai ales din a doua jumatate a secolului actual, un plan de identificare individuala tot mai

important devine cultura de intreprindere, numita si cultura corporationala sau

organizationala (engl. corporate culture, fr.culture d'entreprise).

Cultura de intreprindere reprezinta ansamblul de practici si valori care

caracterizeaza din punct de vedere cultural o anumita firma. Iata cateva definitii din literatura:

● "Ansamblul de referinte si evidente impartasite in organizatie si dezvoltate de-a

lungul istoriei intreprinderii ca raspuns la problemele de mediu si de coeziune interna cu

care se confrunta intreprinderea" 15.

"Cultura de intreprindere indica valorile, credintele, optiunile si semnificatiile

impartasite (engl. shared values, beliefs, assumptions and understandings) la nivelul

organizatiei, care sunt baza pentru normele si modelele de comportament corporationale

relevante"[(10), p.l57].

● "Cultura organizationala se poate defini ca programarea mentala colectiva care

15 Whellen, T.L., Hunger, J.D., Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, Ediţia a X-a, 2006

12

deosebeste pe membrii unei organizatii de membrii altei organizatii" [(17), p.209].

Prin urmare, cultura de intreprindere consta intr-un set de reguli, norme si valori, care

au drept finalitate:

● sa defineasca profilul cultural specific al firmei;

● sa asigure consistenta interna a acesteia, prin programarea culturala a relatiilor

interpersonale ale membrilor organizatiei;

● sa asigure mentinerea compatibilitatii externe prin reglementarea comunicarii cu

mediul de existenta al firmei.

Cultura organizationala este formata din elemente cum sunt cele de mai jos [(15),

p.156]:

- un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, "argoul" firmei,

ritualurile specifice;

- un ansamblu de norme, cum ar fi volumul de munca si gradul de cooperare intre

management si lucratori;

- un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea inalta a produselor si serviciilor,

mentinerea unui absenteism redus si asigurarea eficientei ridicate;

- o „filosofie" a firmei privind modul in care trebuie sa fie tratati angajatii si clientii;

- reguli care stabilesc ce trebuie si ce nu trebuie sa faca angajatii in domenii ca,

productivitatea, relatiile cu clientii, cooperarea intergrupuri;

- un climat organizational, adica atmosfera generala in firma, reflectata de modul in

care angajatii interactioneaza, se comporta cu clientii, simt ca sunt tratati de catre conducere.

O importanta speciala se acorda in literatura studierii culturii corporationale a

societatilor multinationale. Dupa cum se arata intr-o lucrare exista trei aspecte ale functionarii

firmei care au o semnificatie deosebita in determinarea culturii organizationale a unei

multinationale: 16

a) relatia generala dintre angajati si companie

b) sistemul ierarhic de autoritate care defineste rolul managerilor si al

subordonatilor

c) conceptia generala a angajatilor privind rolul si scopurile firmei si locul pe care ei

il au in cadrul acesteia

Studiind culturile organizationale in raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars

identifica patru tipuri diferite de culturi organizationale, si anume:

16 Whellen, T.L., Hunger, J.D., Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, Ediţia a X-a, 2006

13

a) Cultura de tip familial, caracterizata prin accent pus pe ierarhie (managementul

isi asuma un rol paternalist fata de angajati si orientare catre persoana (respect, grija,

indrumari fata de indivizii care alcatuiesc firma).

b) Cultura de tip piramidal (sau Turnul Eiffel, cum o denumeste cercetatorul

olandez), caracterizata prin accent pe ierarhie si orientare catre scop (relatii impersonale,

statutul individului depinde de slujba si sarcinile sunt indeplinite cat mai eficient si "dupa

carte");

c) Cultura de proiect (sau "racheta teleghidata"), orientata spre scop (colective care

lucreaza la un proiect comun) si cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului:

(membrii echipei se trateaza ca egali pentru ca fiecare are nevoie de contributia celorlalti).

Acest tip de cultura de firma s-a dezvoltat in organizatiile din domeniul tehnologiilor de varf

(de exemplu, NASA), unde au fost infiintate grupurile de lucru pe proiecte (de aici

denumirea metaforica).

d) Cultura de afirmare (sau "de incubator") caracterizata prin accent pus pe

egalitate in relatiile dintre

participanti si orientare spre persoane (stimutarea creativitatii). Aceasta cultura este

bazata pe ideea ca rolul organizatiei este de a servi ca "incubator" pentru exprimarea si

implinirea profesionala a membrilor sai si se intalneste frecvent in cazul firmelor mici (de

exemplu, cele din Silicon Valley, California).

Verificarile empirice din ultimii ani arata ca ipoteza convergentei culturale totale,

pana la impunerea pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoane-

standard care "poarta jeans Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmaresc

CNN la un televizor Samsung, beau bere Heineken, mananca la McDonald's si se distreaza

intr-un bar karaoke") nu se verifica. Dimpotriva, s-ar parea ca tocmai tendinta contrara - de

intarire a importantei culturii nationale - este confirmata de studiile empirice. O cercetatoare

gaseste, de exemplu, ca "atunci cand lucreaza pentru o companie multinationala, se pare ca

nemtii devin mai nemti, americanii mai americani, suedezii mai suedezi si asa mai departe" 17

Intr-o lucrare recenta (Paul N. Daremus 2 all, The Myth of the Global Corporation,

Princeton, N.J., 1998) autorii, sustinand teza ca "societatile multinationale poarta amprenta

originilor lor nationale", ajung la concluzia ca "globalizarea poate de fapt sa accentueze

diferentele nationale, nu sa le erodeze ", iar economia globala urmeaza sa se organizeze in

raport cu avantajele comparative nationale" [(14), p. 163-170]

17 Whellen, T.L., Hunger, J.D., Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, Ediţia a X-a, 2006

14

in alta parte, [(35), p.22] se afirma ca "exista foarte putine adevarate multinationale

cu caracter multicultural”; "cele mai multe firme de succes obtin cel putin in parte avantaje

competitive in baza nationalitatii lor”. Iar Coca Cola este cea mai puternica marca din lume

nu in ciuda faptului ca, ci pentru ca este o firma americana.

Intre cultura. nationala si cultura de intreprindere exista insa diferite forme de

intrepatrundere si interdependenta care dau nastere unor modele culturale complexe. De

exemplu, in unele cazuri societatile multinationale pot sa-si impuna cultura de intreprindere

in detrimentul culturilor nationale din unele tari gazda; la alt pol, se poate produce o

„fuziune” intre cultura corporationala si cea nationala, ceea ce duce la crearea corporatiei

natiune (Cf., „Japan Inc.).

15

CAPITOLUL 2. DEZVOLTAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

2.1. Aspecte privind apariţia şi evoluţia conceptului de cultură organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă un subiect al managementului, căruia în prezent i se

acordă o mare atenţie. Cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori şi concepte,

partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor şi caracterul

activităţii.

Conceptul de cultură organizaţională, cunoscut şi utilizat astăzi, a cunoscut pe

parcursul anilor un amplu proces de îmbogăţire ideatică. Pornind de la conceptul de cultură,

în general, specialiştii în management au conştientizat existenţa în cadrul oricărei organizaţii

a unei culturi organizaţionale, manageriale proprii, distincte, cu rol deosebit în cadrul

activităţii companiilor. Aşadar, fiecare organizaţie, indiferent de mărimea şi de domeniul de

activitate, are o cultură organizaţională care depinde de propria ei istorie, de modul de

abordare a problemelor şi de practicile de conducere ale activităţilor.

Cultura organizaţională este alcătuită dintr-o serie de elemente care se manifestă atât

la nivel conştient cât şi la nivel subconştient, la nivel raţional dar şi la nivel sentimental,

emoţional.

Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale cunoaşte o mare divesitate de

forme:

MANIFESTAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

SIMBOLURI

ISTORIOARE SI MITURI

RITUALURI SI CEREMONII

VALORI ORGANIZATIONALE

NORME DE COMPORTAMENT

16

Fig. 2.1 Manifestarea culturii organizaţionale

Sursa: Nicolescu O., Verboncu, I., Fundamentele managemnetului organizaţiei, Bucureşti,

Editura Tribuna Economică, 2001, p. 284

Încă de la apariţia sa, conceptul de cultură organizaţională a cunoscut o dezvoltare în

etape:

a) Abordarea firmei ca organism social. Specialistul american Theodore Szelnic s-a

preocupat încă din anul 1957 de identificarea şi definirea culturii organizaţionale18 .

Ulterior, studiile efectuate asupra unor companii americane de succes, precum IBM,

Hewlett-Packard, Procter&Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Kodak şi Digital Equipement au

demonstrat influenţa deosebită a culturii organizaţionale asupra performanţelor economice

ale acestor companii.

Deşi termenul nu se crease încă, Anthony Jay, vorbea în anul 1967, în lucrarea

„Management and Machiavelli”despre cultura organizaţională: „Este cunoscut de ceva timp

despre corporaţii că sunt instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri şi că mulţi sociologi le-au

studiat şi au scris despre ele. Dar ele sunt, de asemenea, instituţii politice, autoritare şi

democratice, pacifiste şi războinice, liberale şi paternaliste.”

b) Abordarea firmei ca identitate culturală. În numărul special al „Revue francaise de

gestion” consacrat culturii de întreprindere, Jean-Luc Vachette remarca apariţia conceptului

„corporate culture” în Statele Unite ale Americii, la sfârşitul anilor `70, concept echivalent

celui de cultură de întreprindere. Apariţia conceptului de cultură organizaţională se potrivea

perfect cu nevoia de atunci a întreprinderilor de a „mobiliza ansamblul personalului

întreprinderii şi de a-l face să adere la identitatea unică a organizaţiei”.

c) Şcoala managementului cultural. La începutul anilor ´80 au apărut primele cărţi

privind cultura organizaţională, între care: „In Search of Excellenc e”, autori Thomas J.

Peters şi Robert H. Waterman; „Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese

Challenge”, autor William G. Ouchi; „Corporate Culture”, autori Terrence E. Deal şi Allen

A. Kennedy. Extrem de sugestiv pentru răspândirea conceptului este faptul că, în 1981,

prestigioasa Harvard University a introdus primul său curs privind cultura corporaţiei.

Astăzi, cultura organizaţională este unul dintre conceptele de largă utilizare în practica

şi în teoria managementului, beneficiind de o dezvoltare continuă. Specialiştii încearcă în

18 ? Zorleţan T., Burduş E., Căprărescu G.: “Managementul organizaţiei”, vol. I-II, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p. 192

17

prezent să explice şi să demonstreze rolul culturii organizaţionale în creşterea eficienţei,

performanţelor şi competitivităţii firmei.

2.2. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai

puternice forţe economice ale lumii, a contribuit la studierea mai atentă a relaţiei cultură-

management-performanţe.

Cultura organizaţiei este un concept dificil de definit; este de remarcat faptul că, în

literatura de specialitate, nu are o definiţie unanim acceptată. Cultura organizaţiei este

produsul oamenilor şi activităţilor lor sociale dar şi a celor materiale şi spirituale.

Atunci când pătrund într-o organizaţie, indivizii au idei şi sentimente referitoare la

propria persoană, la alţii (colegi, şefi, prieteni) şi, în general, la lume. Ideile şi sentimentele

indivizilor sunt, în acelaşi timp, transmise altora şi îmbogăţite sau înlocuite prin preluarea

obiceiurilor şi regulilor deja existente în organizaţii. Din împletirea acestor idei, sentimente,

convingeri, credinţe şi reguli rezultă cultura organizaţiei.

Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. Atât în economie, cât

şi în antropologie se manifestă o mare varietate de accepţiuni pentru cultură. Potrivit

specialistului finlandez Kari Liuhto, în prezent există patru abordări ale culturii:

fenomenologică, structuralistă, critică şi antropologică.

Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere şi natură

la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi: naţională, economică, pe ramuri de activitate

economică, organizaţională.

T. J. Peters si R. H. Watermann consideră că modelele raţionale defavorizează valorile

şi implicit cultura organizaţională, între strategia de dezvoltare, cultura organizaţională şi

performanţele realizate de întreprindere existând o corelaţie directă şi evidentă. In lucrarea „In

Search of Excellence”, au definit cultura organizaţională ca fiind „un set dominant şi coerent

de valori împărtăşite de către membrii organizaţiei, indus de mijloace simbolice”. Cei doi

autori au avut o contribuţie extrem de importantă la răspândirea acestui concept, demonstrând

prin cazuri concrete că există o legătură strânsă între dimensiunile culturii organizaţionale şi

performanţele obţinute de corporaţii de renume.

Interesantă este şi definiţia dată culturii organizaţionale de către autorul A. Strati19:

„Cultura organizaţională reprezintă un ansamblu de simboluri, convingeri şi modele de

comportament învăţat, produs şi recreat de oameni care îşi dedică energia şi munca vieţii unei

19 Strati A., „ Organizational Culture”, Berlin-New York, 1992, p. 578)

18

organizaţii. Este exprimată în proiectarea organizaţiei şi a muncii, în manifestările construite

ale culturii şi în serviciile pe care organizaţia le produce”.

Pentru Edgar Schein, cultura organizaţională reprezintă „un model de prezumţii

fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, învăţând să învingă

problemele de adaptare externă şi de integrare internă, prezumţii care au funcţionat destul de

bine pentru a fi considerate valide şi pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corectă de

a percepe, a gândi şi a simţi în legătură cu aceste probleme” .

În opinia autorului Geert Hofstede20, cultura organizaţională se poate defini şi ca „o

programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei

organizaţii”.

Alexandru Puiu, în lucrarea „Management – analize şi studii comparative”, defineşte

cultura organizaţională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale şi spirituale

ale organizaţiei, integrând un sistem de valori şi convingeri care este cultivat şi transmis

sistematic în rândul membrilor săi şi în afara unităţii respective”21.

Autorii români Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu au definit cultura organizaţională ca

un „ansamblu al valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate

în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează

direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”22.

Samuel Certo defineşte cultura organizaţională ca fiind „o serie de valori şi de

convingeri comune pe care le au membrii organizaţiei în privinţa funcţionării şi existenţei

organizaţiei lor”23, iar autorii Eugen Burduş şi Gheorghiţa Căprărescu au definit cultura

organizaţională ca „un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor şi conceptelor de bază,

al modurilor de gândire şi comportament acceptate general într-o organizaţie ca bază comună

de acţiune”24

Cultura organizaţională „este reprezentată de convingerile componenţilor unei

organizaţii exprimate printr-un sistem de atitudini, comportamente, ataşamente, aşteptări,

aspiraţii şi valori ale executanţilor şi managerilor, conturate pe parcursul dezvoltării acesteia,

20 Hofstede G., “Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii”, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 20821 Puiu Al., „Management – analize şi studii comparative”, ediţia a II-a, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2004, p. 6622 Nicolescu O., Verboncu I., „ Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 40223 Certo S., „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, p. 52024 Burduş E., Căprărescu Gh., „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 183

19

condiţionându-i într-o mare măsură funcţionalitatea şi performanţele, având şi un mare

impact asupra satisfacţiei membrilor săi”25.

După cum se observă termenul de cultură a firmei sau cultură organizaţională a făcut

o carieră foarte rapidă atât în SUA, cât şi în Europa Occidentală şi, mai recent, după 1990, şi

în ţările Europei de Est. Sugestiv pentru răspândirea conceptului este că, în 1981, prestigioasa

„Harvard University” a introdus primul său curs privind cultura corporaţiei.. În cadrul

simpozionului „The World Business Forum”, organizat în luna mai 2004 la Radio City Hall

din New York, cei mai mari lideri ai lumii au prezentat preocupările cele mai importante ale

comunităţii de afaceri.

În cadrul acestei reuniuni, Louis V. Gerstner, unul dintre managerii cu rol în

revigorarea IBM, spunea următoarele: „Cultura organizaţională este ceea ce oamenii fac fără

să li se spună. Dacă aplicăm această definiţie organizaţiilor din jurul nostru atunci, cu

siguranţă, vom afla lucruri noi despre cultura organizaţională prezentă”

2.2.1.Cultură organizaţională versus cultura organizaţiei

Noţiunea de „cultură organizaţională” este utilizată de către unii autori, specialişti în

management şi ca sinonim pentru cultura organizaţiei.

În Dicţionarul explicativ al limbii române, cuvântul organizaţional desemnează ceva

referitor la organizare (organigramă, funcţiile posturilor, alocarea resurselor etc).

Astfel, noţiunea de cultură organizaţională vizează aspectele de cultură a organizării

colectivităţii, definindu-se ca şi cultura formală a organizaţiei.

Cultura organizaţională poate fi definită formal şi informal. În mod formal, cultura

organizaţională poate fi ansamblul credinţelor, valorilor, regulilor de comportament,

normelor împărtăşite de către toţi membrii organizaţionali.

Informal, cultura organizaţională poate fi înţeleasă ca fiind stilul sau personalitatea

dintr-o organizaţiei. În acest sens, cultura formală funcţionează conform regulilor, politicilor,

procedurilor existente în cadrul organizaţiei, iar cultura informală, dezvoltându-se spontan,

implică relaţii şi interacţiuni umane în interiorul organizaţiei, care nu sunt prescrise oficial, şi

are un caracter dinamic.

Conceptul de cultură a organizaţiei, în termeni relativi, este similar celui de cultură

organizaţională. Definiţia dată de J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin şi S. Premeaux, este

edificatoare. Ei văd cultura ca „un sistem de valori, convingeri şi obiceiuri împărtăşite într-o

organizaţie, care interacţionează cu structura formală pentru a produce norme

25 Cochină I., “Managementul general al firmei”, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, p. 39.

20

comportamentale”.

Din acest unghi, cultura organizaţiei sau de organizaţie este mai mult decât cultura

organizaţională care se referă la modul de organizare a muncii şi a membrilor unei

organizaţii, la valorile, aspiraţiile, credinţele şi atitudinile acestora.

Potrivit tuturor definiţiilor date culturii organizaţiei aceasta constă din modele implicite

şi explicite ale comportării şi pentru comportare, acumulate şi transmise prin simboluri,

incluzând şi materializarea lor în bunuri culturale, orice rezultat al activităţii desfăşurate de

membrii unei organizaţii reprezentând un bun al culturii organizaţiei.

Un asemenea sistem de definire reprezintă o încercare de a dezvălui şi sistematiza

trăsăturile esenţiale ale culturii, printre care: cultura este rezultatul comportamentului şi

activităţii sociale şi economice; ea are un caracter istoric; este formată dintr-un sistem de idei,

modele de comportament, reguli, norme, valori; este selectivă, se învaţă, se bazează pe

simboluri şi este superorganică, în sensul că transmiterea elementelor de cultură a

organizaţiei este asigurată de un mecanism diferit de cel al eredităţii biologice.

2.3. Componentele culturii organizaţionale şi formele ei de manifestare

Fiecare organizaţie are propria ei identitate deoarece personalitatea ei este creată, în

primul rând, de oamenii care lucrează în interiorul ei, cu valorile, credinţele, atitudinile

proprii.

Întâlnind valorile, credinţele, atitudinile, obiceiurile, normele din cadrul organizaţiei,

oamenii sunt cei care fie le asimilează pe acestea, fie încearcă să le propage pe ale lor.Cultura

poate lua naştere la două nivele: cultura exterioară (cuprinzând cultura naţională, cultura

regională, cultura locală) şi cultura interioară (cultura profesională, cultura grupului, cultura

organizaţională)26.

Conform acestei ipoteze, cultura firmei este apreciată ca fiind formată din:

- fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale);

- istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului);

- ocupaţii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuţie);

- valori (declarate, aparente, operaţionale, atitudini);

- semne, credinţe şi simboluri, ipoteze (faţă de: exterior, comportamente, spaţii,

utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.).

26 Popescu-Nistor M., ”Cultura afacerilor”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p. 33

21

În concepţia lui G. Hofstede27 , manifestările culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele

mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de:

- simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie împărtăşită numai de

indivizii care aparţin unei anumite culturi);

- eroi (persoane care servesc drept modele de comportament);

- ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale, şedinţele şi întâlnirile de

afaceri etc.);

- valori (esenţa culturii care creează norme).

Potrivit opiniei lui Alexandru Puiu, cultura organizaţională poate fi abordată la diferite

niveluri şi dimensiuni: nivelul vizibil şi nivelul invizibil28 .

Primul nivel, cel mai vizibil, cuprinde: produsele artificiale, actorii şi eroii, precum şi

perspectivele oferite indivizilor de organizaţii, în timp ce, nivelul invizibil al culturii

concretizează valorile şi normele de comportament, credinţele şi conceptele de bază. Aşadar,

cultura organizaţiei se manifestă prin intermediul simbolurilor, miturilor, ritualurilor,

ceremoniilor şi eroilor (practici), precum şi prin comportamentul organizaţiei pe piaţă şi în

societate.

Produsele artificiale se referă la produse (bunuri) fizice, tradiţii, obişnuinţe, limbaje,

sloganuri, simboluri, povestiri, mituri, legende, create de către iniţiatorii (fondatorii) unei

organizaţii, de către membrii organizaţiei sau de către anumiţi actori ai organizaţiei.

Produsele fizice artificiale sunt atât fizice, cât şi de comportament şi verbale, ele fiind primele

componente ale culturii organizaţiei cu care se confruntă membrii organizaţiei.

Produsele artificiale fizice, componentele cele mai tangibile ale culturii organizaţiei,

cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaţiile, aparatele,

mijloacele fixe, vestimentaţia, amenajările spaţiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de

spaţiu pentru funcţiunile întreprinderii, culoarele de acces, circulaţia în cadrul întreprinderii),

figuri şi obiecte care reprezintă anumite semne (organigrama firmei, semne de diferenţiere

statutară: biroul şefului, maşinile şefilor, parcările etc.), simboluri, limbaje scrise (mesaje

publicitare constante) etc.

Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de

comportament (stilul relaţiilor între persoane sau între nivelele ierarhice), modul

comportamental de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul (primirea vizitatorilor,

primirea furnizorilor şi clienţilor, comportamentul secretariatului), obiceiuri comportamentale

27 Hofstede G., “Managementul structurilor multiculturale”, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 2328 Puiu Al. Op.cit., p. 70

22

(mese, sărbători, modul de informare a personalului, de primire a noilor veniţi sau de

excludere din organizaţie, de integrare şi socializare a membrilor organizaţionali), tabuuri

(comportamente de evitat), gesturi cu semnificaţie împărtăşită de către membrii organizaţiei

şi limbajele corporale.

Produsele artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile

întreprinderii, povestiri şi mituri. Miturile şi povestirile transmit de la o generaţie la alta în

cadrul unei organizaţii, mai mult sau mai puţin la fel, fapte, întâmplări, evenimente,

istorioare, situaţii de excepţie.

Eroii au darul de a personaliza organizaţia oferindu-i o anumită identitate. Aceştia

sunt persoane în viaţă sau decedate, reale sau imaginare, care posedă caracteristici foarte

apreciate într-o anumită cultură, deci servesc drept modele de comportament, în virtutea

personalităţii, actelor sau atitudinilor lor.

Actorii, de regulă, se identifică cu modelele oferite de organizaţie. Cu roluri mai mult

sau mai puţin importante, toţi membrii unei organizaţii sunt consideraţi a fi actorii acesteia,

scena lor fiind organizaţia. Ei se manifestă conform rolurilor primite şi învăţate, iar dacă nu

îşi cunosc rolul sau îl uită, sunt sancţionaţi conform regulilor organizaţiei. Actorii organizaţiei

au diferite statute şi roluri prin care se diferenţiază unii de alţii. Rolul reprezintă un set de

comportamente aşteptate pentru o anumită poziţie dintr-o organizaţie, în timp ce, statutele se

referă la poziţia şi la prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt

percepute de ceilalţi. Perspectivele reprezintă atât idei şi acţiuni împărtăşite în comun de

membrii unei organizaţii, care-i ajută să acţioneze în anumite situaţii, cât şi definiţii şi

interpretări ale unor situaţii particulare, precum şi prescripţii pentru ceea ce se consideră

comportament acceptabil în cadrul organizaţiei.

Ipotezele organizaţiei nu sunt altceva decât exprimări formale a relaţiei aşteptate între

două variabile. Variabilele sunt simple măsurători care pot lua două sau mai multe valori. De

exemplu, o ipoteză ar fi: cu cât oamenii vor câştiga mai mult cu atât se vor implica mai mult

în rezolvarea sarcinilor de serviciu. Această ipoteză prezintă ca variabilă recompensarea

muncii care poate lua mai multe valori. Odată perceput faptul că sunt plătiţi pentru ceea ce

fac, oamenii vor alege fie să se implice mai mult în rezolvarea unor probleme ale

organizaţiei, fie să nu se implice sau chiar să-şi reducă această implicare.

Valorile - „esenţa culturii”, sunt expresii ale unor sentimente antitetice, adică sunt

sentimente care au o parte pozitivă şi una negativă şi care influenţează adesea părerile

oamenilor (membrii organizaţiei) despre ceea ce se întâmplă sau ar trebui să se întâmple în

organizaţii. Aceste valori diferă în funcţie de trecutul şi de poziţia socială a angajaţilor.

23

Atitudinile sunt în funcţie de ceea ce gândim şi de ceea ce simţim. De fapt, atitudinile

sunt un produs al unei credinţe sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin

credinţe şi valori.

Credinţele sunt convingeri exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea

mediului în care evoluează organizaţia sau grupul, adică privind relaţiile ce se stabilesc între

obiecte, concepte şi evenimente. Spre exemplu, „îmi place şeful meu” este o atitudine;

„profesia mea nu îmi asigură un trai decent” este o convingere (descrie relaţia dintre slujbă şi

alte aspecte legate de ea).

Personalitatea, simetrică cu individualitatea, este un concept care cuprinde întreg

sistemul atributelor, structurilor şi valorilor de care dispune o persoană. Ea se bazează pe

trăsături care parţial sunt moştenite (genele individuale) şi parţial sunt învăţate. Din ce în ce

mai mulţi autori sunt de părere că există o strânsă legătură între personalitatea indivizilor şi

cultura organizaţie din care aceştia fac parte. Cultura se manifestă mai întâi în spiritul

indivizilor care alcătuiesc o organizaţie şi de la care îşi extrage toate caracteristicile, atât din

personalităţile lor, cât şi din interacţiunea dintre aceste personalităţi. Nucleul acestor

personalităţi poartă numele generic de „personalitatea organizaţiei”.

Opinia colectivităţii (organizaţiei). Colectivitatea culturală a organizaţiei este o

expresie a manifestării opiniei colectivităţii în raport cu diversele activităţi desfăşurate de

către organizaţiei.

Norma organizaţională presupune reguli specifice de comportament care se aplică

tuturor membrilor organizaţiei. Aceste norme rezultă din valori şi convingeri împărtăşite.

Funcţia lor cea mai importantă este aceea că asigură comportamentul ui regularitate şi

predictibilitate. După J. Gary29 există mai multe clase de norme care apar în toate

organizaţiile: norme de loialitate, norme privind ţinuta, norme de performanţă, norme privind

alocarea recompenselor.

Ele sunt grupate în două categorii de norme, care se împletesc: normele formale, ce

sunt implementate prin reglementări oficiale (regulamente de organizare şi funcţionare) şi

normele informale, care, fără a fi impuse prin reglementări oficiale, stabilesc modul de

comportare al salariaţilor în anumite situaţii (promovare, pensionare etc.).

Concepţiile de bază nu reprezintă altceva decât principii promovate de conducerea de

nivel superior din cadrul unei organizaţii.Nici una din componentele prezentate, individual,

nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate împreună, ele reflectă şi dau sens şi semnificaţie

conceptului de cultură a organizaţiei. Deci, toate aceste elemente ale culturii organizaţionale

29 Johns G., „Comportament organizaţional”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p. 230

24

dau naştere la ceva mai mult decât suma lor, la personalitatea organizaţiei. Astfel, cultura nu

este doar ceva pe care o are organizaţia, ci şi ceva care este organizaţia.

2.4. Tipologii ale culturii organizaţionale

Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturilor organizaţiei, se

apreciază că o analiză pertinentă se poate face pe baza următoarelor caracteristici:iniţiativa

individuală (gradul de responsabilitate şi libertate al indivizilor), integrarea (măsura în care

subunităţile organizaţiei sunt încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată), sprijinul

oferit angajaţilor de manageri, identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu

organizaţia), organizarea timpului, criteriile de recompensare (precum performanţa

angajaţilor sau favoritismul), atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să

fie inovativi şi să-şi asume riscul), atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt

direcţionaţi către o critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor), modele de

comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu); controlul (numărul de reguli,

amploarea supravegheri directe a angajaţilor). Aceste caracteristici pot fi urmărite individual

sau în diferite combinaţii.

Pe baza literaturii de specialitate, în tabelul nr. 1.1 este prezentată o sinteză a tipurilor

de culturi ale firmei în funcţie de diverse criterii.

Nr. Criteriul Tipuri de culturi1. Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi2. Timpul Culturi monocronice şi culturi policronice

3.Nivelul de participare

Culturi participative şi culturi nonparticipative

4. Caracterul Culturi pozitive şi negative

5.Gradul de risc şi rapiditatea feedback-ului

Culturile de tip „Macho”; culturi de tip „Mizează pe compania ta”; culturi de tip „Word hard – Play hard”; culturi de tip „Proces”

6. Tipul de personal „Echipa de baseball”; „Clubul”; „Academia”; „Fortăreaţa”7. Configuraţia Culturi tip „pânză de păianjen”; „templu”, „reţea”, „roi”

8. Tipul de tranzacţieCulturi de piaţă; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi ierarhice

9.Modele de comunicare

Culturi de tip „high context” şi culturi de tip „low context”

10.Structura organizaţiei

Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte.

Sursa: Constantin D. şi Ionescu S., „Managementul organizaţiei”, Ed. Cartea Universitară, Bucureşti,

2004, p. 113

Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei.

25

Subculturile se manifestă, de fapt, în orice organizaţie, indiferent de dimensiune, obiect de

activitate, structură organizatorică, performanţă, tehnologie etc: subculturi caracteristice

diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei (compartimentul de marketing poate avea o

cultură diferită de cea a compartimentului de producţie); determinate de ocupaţia membrilor

organizaţiei. conform formării profesionale, adică subcultura economiştilor, subcultura

tehnicienilor, subcultura juriştilor etc..

Culturi monocronice şi policronice Primul tip de cultură este specifică organizaţiilor

nord–europene, în care timpul este liniar, segmentat şi tangibil, prezentând următoarele

caracteristici: toate activităţile din organizaţie se desfăşoară pe rând, la un moment dat un

singur eveniment având loc; perspectivele membrilor organizaţiei sunt îngustate

influenţându-le, în acest fel, în mod subtil şi profund, modul de gândire şi inhibă creativitatea,

care este imposibil de planificat; comunicarea şi relaţii frecvente sunt posibile numai între un

număr limitat de oameni;

Cultura de tip policronic permite indivizilor din organizaţiei să se implice în mai multe

evenimente sau activităţi în acelaşi timp şi se pune accent pe implicarea oamenilor şi pe

executarea de tranzacţii mai mult decât pe executarea de planuri. Controlul este centralizat,

iar sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul absolut, dar se lasă la

latitudinea angajatului când trebuie executate şi aceasta pentru că a fixa un program exact în

timp ar însemna o violare a individualităţii lui.

Culturile participative sunt caracterizate de următoarele valori organizaţionale:

deschidere, încredere şi autonomie.

Într-o cultură nonparticipativă scopurile sunt impuse de către lideri autoritari şi

ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, care rezultă din aderenţa strictă

la lanţul formal de comandă. Accentul cade pe individ şi mai puţin pe echipa de lucru;

angajaţii adesea îndeplinind ordinile superiorilor.

Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe

comunicare şi flexibilitate.

Culturile negative au ca şi trăsături distincte: lipsa de încredere, lipsa dialogului,

rigiditate, concentrarea deciziei la nivelurile superioare.

Fons Trompenaars a realizat o clasificare a culturii organizaţionale utilizând metafore

diverse, precum30;

Cultura de tip familie, în care relaţiile dintre manageri sunt mai mult informale, iar

ierarhia este uşor evidenţiată;

30 Jacob N., „Intercultural Management”, London and Sterling, USA, 2003, p. 112

26

Cultura de tip Turnul Eiffel este o cultură birocratică, bazată pe o clară diviziune a

sarcinilor, cu variate roluri şi funcţiuni coordonate de top management;

Cultura de tip proiectil este o cultură egalitaristă, ce are la bază organizarea

matriceală; Cultura de tip incubator reprezintă un loc cald în care managerii îşi păstrează

propriile realizări.

Cultura de tip „Macho” arată că organizaţia respectivă este caracterizată printr-un risc

mare acceptat şi prezintă o viteză de reacţie rapidă la schimbările de mediu. O astfel de

organizaţie oferă satisfacţii imediate personalului şi mai puţin organizaţiei însăşi. Angajaţii

unor astfel de culturi sunt oameni rezistenţi. Ei îi sprijină pe cei care acaparează centrul

atenţiei, îşi asumă riscuri şi reuşesc.

Cultura „mizează pe compania ta” se caracterizează printr-un dinamism mai scăzut,

deci o viteză de reacţie mai lentă şi printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din

partea organizaţiei necesitatea existenţei unor acţiuni planificate şi sistematice. Eroii din

aceste culturi respectă competenţa tehnică şi pot aştepta cu răbdare rezultatele acţiunilor lor.

Aceste culturi se modifică lent şi pot fi, în condiţiile fluctuaţiilor economice, foarte

vulnerabile.

Cultura de tip „Word hard – Play hard” (cuvinte grele – joc dur) arată că respectiva

organizaţie nu îşi asumă decât riscuri reduse, dar prezintă reacţii rapide la schimbările de

mediu. Feedback-ul este de regulă un rapid „da” sau „nu”. Eroii acestor culturi sunt cei care

muncesc bine în echipă. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intensă., care

pleacă atunci când afacerea scade, ceea ce face dificilă menţinerea angajaţilor.

Cultura „proces” este specifică unei organizaţii rigide, bazate pe reguli şi proceduri

stricte. De aceea, respectiva organizaţie nu-şi va asuma decât riscuri reduse şi nu va răspunde

imediat la modificările survenite în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Angajaţii

muncesc din greu, iar titlurile şi statutele sunt foarte importante.

Echipa de baseball reprezintă un tip de cultură în care muncesc persoanele cu spirit

întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj, angajaţii sunt plătiţi pentru ce şi cât produc, toţi

având posibilitatea de a atinge performanţe ridicate iar fluctuaţia de personal este ridicată,

angajaţii tind să plece oricând pentru un salariu superior.

Clubul este un tip de cultură în care valorile organizaţionale dominante sunt vârsta şi

experienţa. Organizaţiile club cer loialitate de la angajaţii lor, oferind securitate şi stabilitate.

Caracteristic acestui tip de cultură este promovarea lentă pe cale ierarhică.

Academia tinde să-şi recruteze angajaţii dela colegiu sau facultate, pe care îi pregăteşte

pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe

27

experienţă profesională acumulată în acelaşi domeniu de activitate, în timp, şi pe înţelepciune

instituţională. Academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S.,

precum şi la alte firme producătoare de produse electronice, la companii farmaceutice şi la

primele trei firme producătoare de automobile din SUA.

Fortăreaţa este o cultură preocupată de supravieţuire, având mari probleme în

asigurarea securităţii şi recompensării performanţelor angajaţilor. De regulă, „fortăreaţa” este

întâlnită în organizaţiile aflate în proces de restructurare, modernizare sau restrângere a

activităţii.

Cultura „pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici, sindicate sau în organizaţii

politice. Puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor şi animator cultural.

Cultura de tip templu, dezvoltată în firmele mari cu pronunţate mecanisme birocratice,

arată o funcţionare bazată pe realizarea inerţială de către personal a unor roluri specializate.

În cadrul ei foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale

specializate: producţie, financiar - contabil, personal, cercetare – dezvoltare, marketing,

comercial.

Cultura tip reţea se bazează pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenţialul

intelectual şi profesional al indivizilor.

Cultura de tip roi arată faptul că, în organizaţia respectivă, individul este figura centrală

în slujba căruia se află organizaţia însăşi. Aceasta nu are suficientă putere să impună

indivizilor un obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante.

Culturile de piaţă sunt caracteristice firmelor care îşi apreciază angajaţii în funcţie de

rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea

muncii. Angajaţii sunt încurajaţi să se orienteze spre realizări.

Culturile birocratice sunt cele mai întâlnite, în mai toate organizaţiile, fie ele lucrative

sau nonprofit. Caracteristica principală constă în faptul că, acest tip de cultură apare în

organizaţii oarecum stabile din punct de vedere financiar şi nu numai. Există un control strict

asupra activităţii angajaţilor, control bazat pe forme şi raporturi ierarhice precise existente în

organizaţie. Acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile

organizaţionale.

Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaţii şi unor ţări, ca de

exemplu Japonia, reprezintă o cultură comună a unor indivizi dintr-o anumită comunitate.

Interesele comunităţii sunt aceleaşi cu ale organizaţiei.

Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o

organizaţiei sunt caracterizate prin respectarea procedurilor şi regulilor, într-un climat de

28

stabilitate şi control. Autoritatea stă în reguli, puterea este exercitată de specialişti. Liderii

sunt conservatori şi precauţi. Deciziile sunt luate în urma unor analize detaliate a faptelor.

Cultura organizaţională de tip „high context”, în care comunicare între membrii

organizaţiei este scăzută, majoritatea informaţiilor sunt conţinute în contextul fizic sau

internalizate de către individ, numai o mică parte a informaţiilor fiind conţinute în partea

explicită, codificând de cele mai multe ori, prin limbaj, mesajul care se transmite.

Cultura organizaţională de tip „low context” (în care majoritatea informaţiilor sunt

transmise printr-un cod explicit) sunt, în general, de origine germanică şi scandinavă, în timp

ce culturile organizaţionale de origine latină, arabă şi cele din Extremul Orient aparţin tipului

„high context”. Evident că există şi excepţii, chiar şi în interiorul ţărilor respective. De

asemenea, culturile organizaţionale multinaţionale, bazate pe tehnologii avansate, aparţin de

regulă categoriei „low context”.

29

CAPITOLUL 3.ANALIZA CULTURII ORGANIZATIONALE IN

CADRUL COMPANIEI WIZZ AIR

3.1. Prezentarea companiei

Wizz Air este o companie de transport aerian, proiectul de înfiintare a companiei s-a

conturat în iunie 2003, în momentul în care sase persoane cu o experienta vasta în domeniul

transporturilor aeriene si cu rezultate de exceptie în alte domenii industriale au facut echipa

cu József Váradi, Directorul General Executiv al Companiei. În numai trei luni, Wizz Air era

deja o companie înmatriculata si gata de zbor.

Prima cursa a decolat în ziua de 19 mai 2004, de la Katowice. Astazi, Wizz Air detine

în regiune 6 baze operationale: Katowice, Varsovia, Gdansk în Polonia, Budapesta în

Ungaria, Sofia în Bulgaria si Bucuresti în România, operând curse catre aproape 50 de

destinatii. În ianuarie 2008, Wizz Air va inaugura cea de-a 7-a baza la Poznan.

Obiectivul este acela de face din calatoria cu avionul o modalitate abordabila de

transport pentru cetatenii Europei Centrale si de Est, precum si de a oferi o experienta noua

de zbor tuturor calatorilor din Uniunea Europeana. Pentru a face din experienta Wizz Air o

experienta remarcabila în privinta serviciilor si a raportului dintre banii dati si valoarea

primita, sunt puse la lucru tehnologii de ultima ora.

Wizz Air ofera un model simplu de deservire , ceea ce înseamna: calatorie fara bilet,

utilizarea unor aeroporturi secundare eficiente din punct de vedere al costurilor si timpului,

saloane de calatorie de clasa unica, cu scaune de piele, alegerea locului în momentul

îmbarcarii si furnizarea de servicii la cerere, contra cost.

Wizz Air este consecventa în exploatarea unor aparate de zbor noi, de cea mai buna

calitate în clasa tehnologica din care fac parte, a caror operatiuni de întretinere sunt asigurate

de catre Lufthansa Technik, una dintre cele mai importante companii de întretinere din lume.

Prin aceasta, compania poate atinge în mod constant un înalt standard de deservire a

calatorilor. Wizz Air detine o flota tânara de aparate Airbus A320 cu 180 de scaune de piele

la bord.

În ceea ce priveste Wizz Air pe piata aeriana româneasca, Natasa Kazmer a declarat

ca Wizz Air si-a propus ca pana in vara anului 2008 sa devina principalul operator de zboruri

low-cost din Romania, urmarind sa detroneze competitorul de pe primul loc, Blue Air.

Oferta Wizz Air cuprinde cele mai mici preturi, de la 69 la 133 de euro, aeronave noi,

30

personal orientat spre satisfacerea necesitatilor clientilor. Secretul preturilor mici la bilete

vine din minimizarea costurilor pe tichete, a dezvaluit reprezentantul Wizz Air. Momentan,

cota de piata a Wizz Air in Romania se ridica la 27-30%, ocupand locul doi, dupa Blue Air.

Pentru ianuarie 2008, Wizz Air si-a propus sa ajunga la un trafic de calatori la nivelul

tarii noastre de 500.000.

Întrebata cum caracterizeaza piata de transport aerian de la noi, Natasa Kazemer a

aratat ca Romania are un potential de crestere insemnat. Aceasta perioada se poate caracteriza

prin intrarea unor competitori noi pe piata, concurenta acerba si chiar falimente. Ea a apreciat

ca tara noastra are aeroporturi in curs de dezvoltare, dar sunt necesare investitii mai mari in

infrastructura.

Oferta de servicii

Wizz Air este o companie de transport aerian orientată către valoare şi concentrată

asupra modernizării permanente a deplasării călătorilor. Obiectivul nostru este acela de face

din călătoria cu avionul o modalitate abordabilă de transport pentru cetăţenii Europei Centrale

şi de Est, precum şi de a oferi o experienţă nouă de zbor tuturor călătorilor din Uniunea

Europeană. Pentru a face din „experienţa Wizz Air” o experienţă remarcabilă în privinţa

serviciilor şi a raportului dintre banii daţi şi valoarea primită, sunt puse la lucru tehnologii de

ultimă oră. Wizz Air oferă un „model simplu de deservire”, ceea ce înseamnă: călătorie fără

bilet, utilizarea unor aeroporturi secundare eficiente din punct de vedere al costurilor şi

timpului, saloane de călătorie de clasă unică, cu scaune de piele, alegerea locului în

momentul îmbarcării şi furnizarea de servicii la cerere, contra cost.

Wizz Air este consecventă în exploatarea unor aparate de zbor noi, de cea mai bună

calitate în clasa tehnologică din care fac parte, a căror operaţiuni de întreţinere sunt asigurate

de către Lufthansa Technik, una dintre cele mai importante companii de întreţinere din lume.

Prin aceasta, compania poate atinge în mod constant un înalt standard de deservire a

călătorilor. Wizz Air deţine o flotă tânără de aparate Airbus A320 cu 180 de scaune de piele

la bord.

3.2.Cultura organizaţionala a companiei Wizz Air

Cultura unei organizaţii de servicii este definită ca sistem de credinţe şi valori comune

care se dezvoltă în organizaţie şi orientează conduita membrilor săi. Cultura organizaţională

se regăseşte în următoarele elemente ale vieţii organizaţionale : istorioarele – relatările despre

evenimente şi personaje importante ; eroii – managerii foarte performanţi, fondatorii ;

ritualurile – evenimentele specifice din viaţa firmei ; simbolurile – motto-ul, sigla . Aşadar

31

elementele culturii organizaţionale sunt :

· Credinţe şi valori ;

· Simboluri şi istorioare ;

· Roluri şi norme comportamentele ;

· Tradiţii, ritualuri şi ceremonii ;

· Percepii şi reprezentări.

3.2.1. Credinţe şi valori

Valorile constituie esenţa culturii organizaţiei, care constă în crezuri, înclinaţii, puncte

de vedere şi supoziţii colective asupra a ceea ce este bun, rău, normal, raţional, valoros

privind procesele, fenomenele şi comportamentele din cadrul organizaţiei.

Nici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezintă cultura organizaţiei,

dar luate împreună reflectă şi dau sens conceptului şi conţinutului de cultură organizaţională.

Ca exemple pot fi enumerate destul de multe însă ne concentrăm asupra celor mai importante:

· faptul că aceasta relizeaza o operare a flotei sigure, la timp şi eficiente din punctul

de vedere al costurilor, prin utilizarea eficientă şi completă a resurselor de management, oper-

aţionale, de întreţinere tehnică şi administrative,

· Aeronave avansate, sigure, bine întreţinute ca baza reprezentativă a infrastructurii

noastre.

· Perfecţionare sistematica şi specifică a personalului , bazată pe programe dedicate,

pentru asigurarea că serviciile oferite clienţilor sunt în conformitate cu cele mai ridicate

standarde de siguranţă, eficientă şi calitate, ceea ce determina în acelaşi timp că munca

fiecărui angajat să fie mai sigură.

3.2.2. Simbolurile şi istorioarele

Acestea sunt cuvinte în jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte fizice, care au un

sens particular în cadrul firmei. De exemplu, în cadrul companiei Wizz Air se circulă

expresia: "Calitatea oamenilor noştri reprezintă garanţia succesului companiei noastre”, iar

motto-ul companiei „Nicio companie nu exista fără oamenii săi”. Această sintagmă este un

simbol al ataşamentului faţă de firmă. Wizz Air doreşte să promoveze responsabilitate, simt

de răspundere fata de propriile acţiuni, dezvoltarea încrederii în sine şi luarea de iniţiativă.

În cadrul companiei Wizz Air circula o istorioară care povesteşte despre un fost pilot

de vânătoare care se hotărăşte să-şi piloteze propria flotă, fiindcă nu avea unde să se angajeze

pentru a-şi continua cariera de pilot, se asociază cu oameni de afaceri de succes şi cu

experienţă, între care întreprinzătorii Moritz Şuter, Ingvar Kamprad, Michael Pieper, Thierry

32

Lombard de la banca Lombard Odier – Geneva, câţiva avocaţi elveţieni celebri, Dr. Georg

Wiederkehr, Dr. Alfred Wiederkehr, Dr. Robert Briner. Cu toţii fuseseră implicaţi în crearea

şi conducerea renumitei companii aeriene regionale Crossair şi uniţi de o singură idee:

niciodată să nu te mulţumeşti cu ce ai obţinut, să ţii minte că poţi întotdeauna să faci lucrurile

mai bine, în alt mod decât ceilalţi, fără să faci compromisuri în materie de calitate.

Eroii sunt persoane în viaţă sau decedate, care posedă caracteristici înalt apreciate de

cultură firmei. De exemplu, Nicolae Petrov, este un erou pentru firmă Wizz Air întrucât este

fondatorul Wizz Air şi actualul sau Preşedinte & CEO. Acesta este un pilot care s-a văzut

nevoit să înfiinţeze o companie aeriană pentru a-şi putea continua cariera de pilot.

3.2.3. Roluri şi norme comportamentele 

Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care constituie principii de conduită.

Atitudinea reprezintă poziţia pe care o adoptă un individ faţă de o altă persoană, un grup, sau

anumite evenimente. Normele şi atitudinile, ca o componentă a culturii organizaţionale, sunt

larg împărtăşite de membrii firmei. De aceea compania Wizz Air are norme solide în ceea ce

priveşte:

siguranţa fiecărui client sau angajat;

norme în asigurarea unor servicii de bună calitate clienţilor, dând valoare expe-

rienţei lor de călătorie;

oferă un loc de muncă sigur, cu oportunităţi de cariera substanţiale ;

au norme solide în reinvestirea profitului, de aceea au un profit susţinut, menit să

asigure dezvoltarea companiei ;

este o companie foarte perseverenţă, deoarce îşi stabilesc scopuri realiste;

şi-au stabilit norme în a ţine pasul cu standardele şi provocările din industria

aeronau

Cultura organizaţională se concretizează atitudini, roluri şi norme comportamentale,

care influenţează comportamentele personalului, referitor la următoarele elemente şi acţiuni:

Iniţiativa individuală: gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă pe care le

au angajaţii. În compania Wizz Air, angajaţii au o foarte mare responsabilitate şi libertate, de

aceea pentru siguranţa optimă, este foarte important ca personalul să fie calificat, bine-

pregatit şi motivat. Compania este în continuă căutare a celor mai bune opţiuni de pregătire

pentru personal care să îi ajute să îşi îndeplinească sarcinile în mod eficient. Wizz Air pentru

a îmbunătăţi calitatea serviciilor prestate de către angajaţi, pune la dispoziţia acestora, atât

pregătire în cadrul companiei, cu propriii experţi, dar şi participarea la cursuri organizate de

33

alte instituţii din industria aeronautica.

Toleranţă la risc: gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie agresivi, inovatori şi

să-şi asume riscuri. Exemple de riscuri la care angajaţii din compania Wizz Air fac fata ar fi

numeroase, printre care: în cazul însoţitorilor de bord ( trebuie să încurajeze pasagerii în caz

de accident tehnic, sau de probleme în timpul zborului)

Direcţionarea: gradul în care se stabilesc obiective precise pentru organizaţie şi

verigile ei organizatorice, precum şi niveluri de performanţă prestabilite pentru fiecare

individ.

3.2.4. Tradiţii, ritualuri şi ceremonii

Ceremoniile sunt reuniuni desfăşurate după un anumit ritual, care au un sens cultural

important pentru organizaţie. Firma Wizz Air organizează ceremonii pentru celebrarea

angajaţilor cu performanţe înalte.

3.2.5. Percepţii şi reprezentări

Angajarea fata de pasageri prin focalizarea asupra nevoilor şi aşteptărilor acestora:

Îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei Companiei prin optimizarea organizării in-

terne şi prin eliminarea problemelor de ordin managerial sau operaţional

-  Grija constantă faţă de sănătatea şi siguranţa angajaţilor, precum şi implicarea şi

motivarea acestora pentru a fi conştienţi de importanta realizării obiectivelor companiei

-  Monitorizarea continua, analiza datelor şi a procesele de evaluare trebuie să con-

ducă la descoperirea sferelor ce necesită îmbunătăţire; totodată, luarea de poziţie pentru

corectarea acestora

- Îmbunătăţirea performanţei şi eficienţei sistemului de calitate prin monitorizarea

rezultatelor obţinute şi a obiectivelor stabilite şi asigurarea că, în cazul în care exista dis-

crepante intre rezultate şi obiective, sunt luate toate măsurile necesare

- Instruirea şi perfecţionarea periodică a angajaţilor cu privire la principiile şi

metodele de calitate, în scopul asigurării că se vor lua întotdeauna măsurile corecte şi pre-

ventive.

3.3.Etică în organizaţia Wizz Air

Etică, reprezintă un sistem de principii morale şi de metode pentru aplicarea acestora.

Astfel, etica furnizeaze instrumentele pentru a elabora judecaţi morale. Ea cuprinde

limbajul, concepţiile şi metodele care dau capacitatea individului de a efectua decizii morale.

34

Sunt câteva principii călăuzitoare de bun simţ care pot ajuta managerii în considerarea

implicaţiilor etice ale deciziilor şi comportamentele manageriale:

Supunerea în faţa legii. O teză responsabilităţii sociale şi a eticii manageriale e

supunerea faţă de lege, de preferat atât în privinţa literei, cât şi a spiritului ei.

Să se spună adevărul. Spunerea adevărului e important în constituirea încrederii în

interesaţii relevanţi.

Să se arate respect pentru oameni. Tratarea cu respect a oamenilor are adânci

rădăcini în studiul eticii companiei.

Utilizarea şi respectarea „Regulii de aur”. Tradus în condiţiile lumii transporturilor

aeriene, această regulă înseamnă tratarea indivizilor corect şi cinstit, aşa cum managerii ar-

dori să fie tratată afacerea dacă aceasta ar fi un individ.

Înainte de orice să nu păgubeşti pe cineva, să nu faci rău. Acest principiu – în reali-

tate prima regulă a eticii – este linia de bază a oricărei considerări etice şi totodată una uşor

de aplicat în afaceri.

Participarea activă fără paternalism. Acest principiu a ţintit la învăţarea privind

nevoile interesaţilor relevanţi, mai mult decât deciderea a ceea ce este mai bine pentru ei.

Totdeauna să acţionezi când ai responsabilitate. Managerii au responsabilitatea de a

iniţia o acţiune sau de a lua o decizie de câte ori au capacitatea sau resursele de a proceda aşa,

sau oricând cei apropiaţi sunt în nevoie şi managerul este singurul care poate oferi ajutor.

3.4. Profitul companiei Wizz Air

Profitul reprezintă scopul sau rezultatul financiar al oricărei afaceri. Marimea

profitului este masura unei afaceri de success. Profitul unei firme depinde de abilitatie

managerial, de midalitatile de organizare, coordonare si control a activitatilor firmei care

genereaza venituri pe baza consumului de resurse interne, material, umane si financiare ale

firmei. Pentru a obţine profit trebuie să cunoaştem şi să înţelegem foarte bine mediul

economic, politic şi legislativ.

Pentru controlul si maximizara profitului companiei echipa managerial analizeaza

performantele anterioare, stabileste obiective clar privind directia de dezvoltare a firmei,

aloca resurse necesare si urmareste constant rezultatele vizate. Se poate observa in figura ce

urmeaza ca situatia pe perioada anilor 2000 – 2007 era una foarte optimista.

Fig. 3.1. Veniturile inregistrate pe anii 2000 – 2007

35

Sursa: www.Wizz Air.ro

Investiţii pe care compania le-a realizat in ultimul an au constat in achizitionarea a 3

avioane Fokker 70, modernizarea celor vechi si a echipamentelor dar totodata si in

dezvoltarea personalului si testarea capacitatii lui.

3.5.Interpretarea chestionarului

Cercetarea realizată pentru cultura oragnizationala in cadrul firmei Wizz Air a avut la

baza unul din instrumentele de diagnostic : chestionarul.

Chestionarul a fost adaptat în planul conţinutului şi al formei în urma unor discuţii cu

persoane avizate şi testări pe diferiţi angajaţi. Acesta a fost astfel alcătuit încât să surprindă

atât cultura organizaţională, cât şi aspecte privind etică şi profitul.

Chestionarul a cuprins 24 de întrebări, ce debuateaza cu o întrebare filtru pentru a

diferenţia peroanele din cadrul companiei de cele cin exterior. Studiul de piaţă a fost realizat

prin intermediul internetului şi a fost expediat printr-un e-mail tuturor agenţiilor Wizz Air din

ţară, indiferent că sunt din oraşe sau din străinătate.

Întrucât organizaţia cercetată are peste 400 de angajaţi am mers pe varianta

chestionării a numai o parte din personal şi anume 100 de respondenţi, folosind metoda

chestionării online.

Începând cu cea de-a doua A treia întrebare din chestionar majoritatea persoanelor

care au spus că sunt foarte mulţumite de faptul că lucrează aici ( 27%), următoarea în

preferinţele lor se găseşte „mulţumit” cu un procent de 13%.

În ceea ce priveşte posibilitatea de exprimare liberă a angajaţilor către conducerea

firmei într-o proporţie de 31% respondentii s-au declarat mulţumiţi.

Pentru a identifica cum este şeful în viaţa profesională zilnică, cele mai multe

răspunsuri în ceea ce priveşte măsura în care şeful este alături de angajaţi în caz de nevoie

36

majoritatea au răspuns „parţial adevărat”. În ceea ce priveşte recunoaşterea muncii şi

informarea despre proiecte sau alte schimbări din firma, din 100 de respondenţi, 30, respectiv

70, au ales ca varianta de răspuns „parţial fals”. În general şefii sunt cei care întotdeauna fac

critici la adresa angajaţilor. Acest aspect este întâlnit şi în această companie în urma

răspunsurilor date de către angajaţi: cei mai mulţi sunt total de acord ca şeful face critici

constructive, că este realist şi obiectiv, cere randament maxim din partea angajaţilor, este

autoritar şi echlibrat( într-o mai mică măsură).

Urmărind rezultatele obţinute s-au desprins următoarele caracteristici ale întrebării 7,

în ordinea preferinţelor respondentilor: există o preocupare asiduă pentru calitate, angajaţii

consideră că se aşteaptă mult de la ei, că fiecare ştie ce are de făcut, că organizaţia lor este

performantă, că stilul de conducere este în general agreabil; angajaţii sunt dispuşi să facă ore

suplimentare; respectul pentru client este de asemenea evident, iar reclamaţiile clienţilor sunt

luate în serios; în organizaţie se face totul pentru a se menţine preţurile scăzute, ideile noi

sunt binevenite, există încredere în personal, sunt aniversate unele evenimente; întreprinderea

este considerată a fi una dinamică, în cadrul căreia personalul are o bună formare profesional.

În privinţa cooperării din organizaţie, se remarca faptul că există o comunicare puţin

defectuoasa intre conducători şi angajaţi, din 100 de persoane doar 45 considera apreciind

aceasta ca fiind foarte bună. Deasemeni, aproximativ aceeaşi situaţie exista şi în ceea ce

priveşte comunicarea dintre angajaţi. Nu acelaşi lucru se poate spune şi despre comunicarea

dintre departamente, aici existând o legătură mult mai strânsă, jumătate dintre cei chestionaţi

fiind total de acord cu această afirmaţie.

Principalele cinci calităţi care ar defini angajatul-tip al companiei Wizz Air sunt (în

ordinea importanţei): sociabil; competent; conştiincios; inteligent; serviabil şi capabil de

adaptare.

În ceea ce priveşte cultura organizaţională, majoritatea persoanelor chestionate, în

proporţie de 68% au precizat că ar dori ca pe ritualuri şi ceremonii să se pună o importanţă

mai mare asupra lor.

În compania de transport aerian Wizz Air, personalul care este remunerat pe măsură

muncii prestate a răspuns la o diferenţă foarte mică de cel care nu este mulţumit de salariu, cu

procente de 55% respectiv 45%.

Angajaţii companiei Wizz Air consideră că salariile ar trebui să difere în primul rând

în funcţie de competenţă şi calificare – 34% - şi în al doilea rând în funcţie de rezultate şi

performanţă – 26% - , în opinia lor vechimea în munca – 7% - şi poziţia în ierarhie – 3% - ar

trebui să conteze mai puţin.

37

Din totalul respondentilor, 94% considera că doar uneori sunt nervoşi sau au reţineri

la servici.

Aşa cum se poate vedea sintetizând răspunsurile la întrebarea privind importanţa

acordată unor caracteristici ale muncii angajaţii companiei Wizz Air consideră că în munca

lor de cea mai mare importanţă este ,,posibilitatea de a obţine un salariu mare” – 37% - , iar

cel mai puţin important ca ,,munca să lase suficient timp pentru viaţa personală şi familială”-

4% -.

Din rezultatele înregistrate la întrebarea nr. 15 rezultă anumite probleme cu care se

confruntă compania Wizz Air şi anume:

· Teama personalului de a-şi exprima dezacordul faţă de şefi, 71% identifică această

teamă că regăsindu-se foarte frecvent, frecvent sau uneori;

· Sarcinile şi responsabilităţile sunt considerate ca fiind prost definite de către 44% din

cei chestionaţi (foarte frecvent, frecvent sau uneori);

· Delegarea sarcinilor nu funcţionează foarte frecvent, frecvent sau uneori este opinia a

38% dintre angajaţi;

· Deşi predomină prietenia şi colegialitatea există de asemenea numeroase intrigi şi

bârfe, circa 58% din angajaţi considerând că se simt priviţi de sus de unii colegi sau

cadre de conducere.

Controlul în cadrul companiei Wizz Air se realizează pe întreg parcursul activităţii ei,

acest lucru fiind evidenţiat din procentul ridicat al acestui răspuns (83%).

În ceea ce priveşte informarea primele surse de informare sunt: informarea directă de

către conducere; note scrise ale conducerii; zvonuri, bârfe; informarea directă de către colegi;

reuniuni de informare / reuniuni diverse, celelalte surse având o pondere neglijabilă. Locul 3

ocupat de zvonuri şi bârfe este de asemenea un fapt îngrijorător pentru organizaţie.

În situaţia în care unul din anagajatii companiei are un comportament neetic şeful sau

direct prefera într-un procent de 58% să discute cu el despre problema ivita, iar pe un al

doilea loc se clasează penalizarea un proporţie de 23% iar celelaltde variante având valori

inferioare, nesemnificative.

Referitor la opţiunile angajaţilor în ceea ce priveşte numărul anilor în care vor să

lucreze în compania Wizz Air, majoritatea vor să rămână în companie între 5 şi 7 ani sau

eventual până la pensie

Referitor la întrebarea despre studiile personalului răspunsurile lor au fost

următoarele: 10% - studii liceale; 23% - studii postliceale; 53% - studii universitare; 14% -

studii postuniversitare.

38

La capitolul investiţii, în ultimul an, s-au achiziţionat 3 aeronave Fokker, iar în

privinţa training-urilor, compania realizează destul de des instruirea angajaţilor. Deasemeni,

în ultimul an nu s-au deschis noi agenţii.

În ceea ce priveşte nivelul ierarhic în cadrul companiei 86% salariaţi şi 14% cadre de

conducere. În proporţie de 53% sunt bărbaţi căsătoriţi şi 34% femei căsătorite, iar celelalte

două având valori destul de mici. În ceea ce priveşte vârsta: 14% (20 – 24 ani), 18% (25 – 29

ani), 29% (30 – 34 ani), 17% (35 – 39 ani), 15% (40 – 49 ani), 7% (50 – 59 ani).

Capitolul 4 – Concluzii

39

Prin acest studiu am urmărit să identificăm starea actuală în care se afla compania

Wizz Air în ceea ce priveşte corelaţia dintre: profit, cultura organizaţional şi etică. Poate că

înţelegând utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturii pentru organizaţii aceştia vor deveni mai

atenţi la anumite semnale, vor deveni mai conştienţi de necesitatea diagnosticării acesteia, vor

încerca diferite acţiuni de schimbare a culturii acolo unde se va dovedi că acest lucru este

necesar.

Cultura ajută la: integrarea salariaţilor în organizaţii, direcţionarea salariaţilor şi

grupurilor de salariaţi în vederea realizării obiectivelor previzionate, protecţia salariaţilor faţă

de ameninţările mediului ambiant, păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor

organizaţiilor.

Intervenţia asupra culturii trebuie să înceapă cu un diagnostic al acesteia, ajutându-ne

să ne dăm seama cum funcţionează întreprinderea pe care o analizăm. Pentru a schimba o

întreprindere birocratică românească, protejată şi izolată de clienţii săi într-o întreprindere

flexibilă, disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp, încredere şi

perseverenţă. Pentru a interveni asupra culturii trebuie întotdeauna să se realizeze o adaptare

a metodelor la condiţiile particulare din întreprindere întrucât fiecare caz este unic.

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru

a reuşi. Cultura întreprinderii este un sprijin de orientare, esenţial pentru conducere şi

angajaţi, ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu. Cultura

întreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra

reuşitei întreprinderii, efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creează un cadru care

permite ameliorarea productivităţii. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă

nu este însoţit şi de schimbări la nivel structural.

Cultura companiei analizate este caracterizată din punct de vedere al valorilor printr-o

distanţă mare faţă de putere, un control al incertitudinii ridicat, un individualism scăzut având

o mentalitate mai degrabă comunitară şi o masculinitate scăzută.

Printre posibilităţile de evoluţie ulterioară ale companiei analizate reţinem: reducerea

distanţei faţă de putere, a inegalităţilor sociale, prin aplatizarea structurii organizatorice; o

creştere a nevoii de structură şi formalizare, precum şi o teamă de asumare a riscurilor în

creştere; trecerea de la o mentalitate comunitară către una individualistă; o scădere lentă a

masculinităţii, indivizii vor aprecia îndeosebi securitatea şi apartenenţa la organizaţie precum

40

şi solidaritatea grupului (acestea constituind şi principalele căi de motivare).

Printre schimbările ce trebuie şi pot fi realizate în cadrul managementului companiei

Wizz Air reţinem: trecerea de la o conducere predominant autocrată către una consultativă,

crescând încrederea în subordonaţi, stimulând iniţiativa individuală şi asumarea

responsabilităţilor; stabilirea clară a unor reguli ce să fie respectate de toţi angajaţii, fără

excepţii; să fie încurajată luarea deciziilor şi asumarea de riscuri în rândul angajaţilor;

trecerea treptată acolo unde este posibil de la o apreciere colectivă către cea a individului;

planificarea să se realizeze de către specialişti; participarea personalului la cursuri de

perfecţionare profesională şi refresh-uri periodice; definirea mai clară a sarcinilor şi

responsabilităţilor; îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi pentru personalul „din spate”

(membri ai unei subculturi prezentate în lucrare).

În planul valoric managementul resurselor umane trebuie să acţioneze prin îndemnuri

la adresa personalului, transmise indirect, prin materiale tipărite şi direct, prin şedinţe lunare,

la care trebuie să participe întregul staff.

Relaţiile interumane trebuie să se bazeze înainte de toate pe respectarea unor

standarde, regulamente, proceduri, atât timp cât acest set va fi respectat, clienţii vor fi

satisfăcuţi..

Un serviciu este vândut atunci când arată cu ce este el mai bun decât altul, ce are

diferit; ceea ce oferă diferit compania Wizz Air pe piaţa transportatorilor aerieni este

imaginea de încredere, siguranţă, confort, o înaltă calitate a serviciilor şi a personalului,

imagine promovată şi dezvoltată de-a lungul timpului.

Asadar scopul acestei lucrari a fost de a evidentia faptul ca cele trei elemente

importante profitabilitatii si armoniei unei organizatii depind una de cealalta.

Bibliografie

41

1. Brătianu, C-tin., Vasilache, S., Jianu, I., Business Management, Editura ASE,

Bucureşti, 2006;

2. Brătianu, C-tin., Lixandroiu, D., Pop, N. Al., Business Excellence, Editura ASE,

Bucureşti, 2006;

3. Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate culture: The Rites and Rituals of Corporate

Life, Reading, MA: Addison – Weslez, 1982;

4. Hatch, M.J., Cunliffe, A.L., Organization Theory, Oxford University Press, 2006;

5. Hislop, D., Knowledge Management in Organizations, Oxford University Press 2005;

6. Jianu, M.C., Puiu, Al., cond. st. , Perfectionarea Culturii Organizationale-factor al

cresterii competitivitatii întreprinderilor româneşti pe pieţele externe, Teză de

Doctorat, ASE, REI, 2006;

7. Laroche, H., Management, Aspects humaines et organisationnels, PUF Fondamental,

1991, pg. 549-588;

8. Pearce II, J.A., Robinson Jr., R.B., Strategic Management, McGraw-Hill Irwin, 2007:

9. State, O., Cultura Organizaţiei şi Managementul, Editura ASE, Bucureşti, 2004;

10. Thévenet, M., La culture d’enteprise. Que sais-je?, Paris, Presses Universitaires de

France, 1993;

11. Whellen, T.L., Hunger, J.D., Strategic Management and Business Policy, Pearson

Prentice Hall, Ediţia a X-a, 2006;

12. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh., Managementul Organizaţiei, Editura

Economică, 1998;

13. www.wizzair.com.

Anexă nr. 1

42

Chestionar

Buna ziua! Realizam o cercetare cu scopul a determina situatia actuala a organiatiei

dumneavoastra. Imi puteti acorda cateva minute pentru a-mi raspunde la cateva intrebari ?

1. Sunteti angajat Wizz Air ?

a. Da

b. Nu

* Nota :daca se raspunde cu „da”, se continua chestionarul; daca se raspunde cu „nu” se

opreste chestionarul.

2. Sunteţi mulţumit că lucraţi aici?

a. Sunt foarte mulţumit

b. Mulţumit

c. Nici mulţumit, nici nemulţumit

d. Nemulţumit

e. Sunt foarte nemulţumit.

3. Cum catalogati posibilitatile de exprimare a ideilor angajatilor catre conducerea

firmei ?

a. Foarte satisfacut

b. Satisfacut

c. Indecis

d. Nesatisfacut

e. Foarte nesatisfacut

4. Şeful dvs. direct insistă ca fiecare lucru să fie făcut după regulile stabilite?

a. Întotdeauna

b. Adesea

c. Uneori

d. Rar

e. Niciodată

5. Cum este şeful dvs. direct în viaţa profesională zilnică?

Absolutadevărat

Parţial adevărat Nu ştiu Parţial fals AbsolutFals

A. Este aici când amnevoie de el

5 4 3 2 1

B. Îmi recunoaşte munca

5 4 3 2 1

C. Mă informează despre proiecte şi

5 4 3 2 1

43

deciziiD. Mă încurajeazăprofesional

5 4 3 2 1

E. Este realist/obiectiv

5 4 3 2 1

F. Dă instrucţiuni clare

5 4 3 2 1

G. Este echilibrat/calm

5 4 3 2 1

H. Face critici constructive

5 4 3 2 1

I. Ştie să rezolveconflictele 5 4 3 2 1J. Îmi acordă o mareautonomie în muncă

5 4 3 2 1

K. Discută direct cu mine

5 4 3 2 1

L. Cere întotdeaunarandament maxim

5 4 3 2 1

M. Are cel puţin o dată pe an un interviu de evaluarecu subordonaţii săi

5 4 3 2 1

6. Care este părerea dvs. în raport cu afirmaţiile următoare:

* bifati cu x o singura varianta de raspuns

Absolut adevărat

Parţial adevărat

Nu ştiu Parţial fals

Absolut fals

a. În organizaţia noastră suntem preocupaţi să oferim servicii deosebite calitativ

5 4 3 2 1

b. La noi se aşteaptă mult de la angajaţi

5 4 3 2 1

c. Fiecare ştie ce are de făcut, sarcinile sunt clar definite

5 4 3 2 1

d. Organizaţia noastră este foarte performantă

5 4 3 2 1

e. La noi se cultivă un stil de conducere agreabil

5 4 3 2 1

f. Dacă este nevoie, angajaţii sunt gata să facă ore suplimentare

5 4 3 2 1

g. Noi 1uăm foarte în serios reclamaţiile clienţilor

5 4 3 2 1

h. La noi se face totul pentru a menţine preţurile scăzute

5 4 3 2 1

i. La noi respectul fată de 5 4 3 2 1

44

client este evidentj. Suntem informaţi în permanenţă în ceea ce priveşte activităţile şi deciziile organizaţiei

5 4 3 2 1

k. Promovările de personal sunt întotdeauna justificate

5 4 3 2 1

l. În organizaţia noastră ideile noi sunt binevenite

5 4 3 2 1

m. La noi există încredere în personal

5 4 3 2 1

n. Noi aniversăm anumite evenimente

5 4 3 2 1

o. Întreprinderea noastră este dinamică

5 4 3 2 1

p. Ne întâlnim cu colegii în afara orelor de muncă

5 4 3 2 1

r. Mare parte din colegi au o bună formare profesională

5 4 3 2 1

s.Pentru rezolvarea problemelor ne punem în locul clienţilor

5 4 3 2 1

t. La noi contează foarte mult să ai vechime

5 4 3 2 1

7. Cum consideraţi cooperarea din organizaţia dvs.?

* bifati cu x o singura varianta de raspuns

Foarte bună

Bună Satisfăcătoare

Puţin satisfăcătoare

Ne-satisfăcătoare

Între conducători şi angajaţi

5 4 3 2 1

Între angajaţi 5 4 3 2 1Între departamente 5 4 3 2 1

8. Încercaţi să definiţi angajatul-tip din organizaţia dvs. Alegeţi cinci calităţi principale

care 1-ar caracteriza cel mai bine?

a. Sociabil j. Suplu

b. Competent k. Critic

c. Dinamic l. Inteligent

d. Conştiincios m. Modern

e. Resemnat n. Pretenţios

f. Serviabil o. Ambiţios

g. Onest p. Capabil de adaptare

45

h. Interesat q. Agresiv

i. Curajos r. Creativ

9. Ce componenta a culturii organizationale doriti sa o schimbati ?

a. Simboluri şi sloganuri

b. Ritualuri şi Ceremonii

c. Modele Comportamentale

d. Obiceiuri şi Tradiţii

10. Considerati ca munca prestata este in corelatie cu salariul?

a. da

b. nu

11. Credeţi că salariile ar trebui să fie diferite în funcţie de (acordaţi o singura notă de la 1

la 6, acordând 6 pentru ,,foarte important,, şi 1 pentru ,,total neimportant,,):

a. Vechimea în muncă

b. Vechimea în organizaţie

c. Numărul de ore lucrate

d. Poziţia în ierarhie

e. Competenţă şi calificare

f. Rezultate şi performanţă

12. Vă simţiţi adesea nervos sau aveţi reţineri la serviciu?

a. Întotdeauna

b. Adesea

c. Uneori

d. Rar

e. Niciodată.

13. Care din urmatoarele le considerati beneficii de pe urma practicarii acestui job ?

a. Să puteţi munci într-o zonă agreabilă pentru familie şi pentru dumneavoastră.

b. Să puteţi obţine un salariu mare.

c. Să munciţi alături de oameni care cooperează eficace.

d. Să aveţi condiţii bune de muncă (amenajarea locului de muncă...).

46

e. Siguranţa că nu o să pierdeţi locul de muncă.

f. Să aveţi şansa promovării pe posturi mai înalte.

g. Să aveţi o muncă ce să vă lase suficient timp pentru viaţa dvs. personală sau familială.

14. Probleme ale oamenilor pot exista în orice întreprindere. Iată câteva ce pot apare la

aproape orice loc de muncă. După dvs. cu ce frecvenţă se regăsesc ele în compania în

care lucraţi ?

(Încercuiţi o singură dată pe linie) Foarte

frecvent

Frecvent Uneori Rar Foarte

rar

a. Personalului îi e teamă să-şi exprime

dezacordul faţă de şefi

5 4 3 2 1

b. Sarcinile şi responsabilităţile angajaţilor

sunt prost definite

5 4 3 2 1

c. Persoane de pe niveluri mai înalte decât

dvs. se ocupă de detalii de care v-aţi putea

ocupa singur

5 4 3 2 1

d. Anumite grupuri de angajaţi privesc de

sus alte grupuri de angajaţi

5 4 3 2 1

15. În organizaţia dvs. controlul se realizează:

a. Pe parcurs

b. La încheierea activităţii

c. Nu există control.

16. Din ce sursă aflaţi deciziile mai importante ce privesc organizaţia dvs. ?

* Puteţi marca mai multe variante

a. Informare directă de către conducere;

b. Note scrise ale conducerii;

c. Informare directă de către colegi;

d. Reuniuni de informare/reuniuni diverse;

e. Referatele comitetului de conducere;

f. Note interne/ziarul întreprinderii/panoul de afişaj;

g. Zvonuri/bârfe;

47

h. Din exterior (ziare, alte mijloace media);

i. Alte surse _____________

j. Din nici o sursă.

17. In cazul unui comportament neetic al unui angajat cum actionati ?

a. Penalizarea cu un anumit procent din salariu

b. Incerc sa discut cu el despre problema

c. Il dau afara

d. Ore suplimentare

18. Cât timp vă mai gândiţi să lucraţi în această organizaţie?

a. Cel mult 2 ani

b. Intre 2 şi 5 ani

c. Peste 5 ani

d. Până la pensie

19. Care este ultima forma de invatamant absolvita ?

a. Liceul

b. Postliceal

c. Universitar

d. Post-universitar

20. Ce fel de investitii ati realizat in ultima perioada ?

a. Achizitii de avioane

b. Infiintarea de noi agentii

c. Realizarea de traininguri

d. Modernizarea avioanelor existente

e. Crearea de noi locuri de munca

21. Ce poziţie ocupaţi?

a. Salariat

b. Post de conducere.

22. Sunteţi:

a. Un bărbat căsătorit

48

b. Un bărbat necăsătorit (văduv, divorţat)

c. O femeie căsătorită

d. O femeie necăsătorită (văduvă, divorţată).

23. Ce vârstă aveţi?

a. mai puţin de 20

b.20-24 ani

c. 25-29 ani

d. 30-34 ani

e. 35-39 ani

f. 40-49 ani

g. 50-59 ani.

Va multumim pentru timpul alocat!

49