ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FFUUNNDDAAMMEENNTTEELLEE MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII

ORGANIZAŢIEI

CCAAPPIITTOOLLUULL 66

CCUULLTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAAŢŢIIOONNAALLĂĂ

11.. CCUUPPRRIINNSS CCAAPPIITTOOLL

66..11.. CCoonncceeppttuull ddee ccuullttuurrăă oorrggaanniizzaaţţiioonnaallăă

6.1.1 Definirea culturii organizaţionale a firmei 6.1.2 Raporturile dintre cultura şi climatul-organizaţional 6.1.3 Nivelurile culturii organizaţionale şi subculturile componente 6.1.4 Dimensiunile culturii organizaţionale 6.2. Variabilele care determină caracteristicile culturii organizaţionale 6.2.1 Schema principalelor variabile 6.2.2 Prezentarea variabilelor cultural-organizaţionale

66..33.. MMooddaalliittăăţţii ddee mmaanniiffeessttaarree 6.3.1 Simbolurile 6.3.2 Normele comportamentale organizaţionale 6.3.3 Ritualurile şi ceremoniile 6.3.4 Statuturile şi rolurile personalului 6.3.5 Istorioarele şi miturile organizaţionale

66..44.. CCuullttuurraa MMaannaaggeerriiaallăă 6.4.1 Definire şi conţinut 6.4.2 Dimensiuni specifice

66..55.. SScchhiimmbbaarreeaa ccuullttuurriiii oorrggaanniizzaaţţiioonnaallee -- ttrraannssffoorrmmaarreeaa oorrggaanniizzaaţţiioonnaallăă 6.5.1 Premisele schimbării culturii organizaţionale 6.5.2 Transformarea organizaţională - abordare primordială de schimbare a culturii organizaţionale 6.5.3 Modele şi metode de operaţionalizare a schimbărilor organizaţionale 6.5.4 Remitologizarea culturii organizaţionale 6.5.5 Schimbarea culturii organizaţionale în contextul abordărilor

organizatorice moderne 66..66.. FFuunnccţţiiiillee şşii iimmppoorrttaannţţaa ccuullttuurriiii oorrggaanniizzaaţţiioonnaallee

6.6.1 Funcţiile principale ale culturii organizaţionale 6.6.2 Importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii organizaţionale

22.. MMOODD DDEE LLUUCCRRUU

11.. PPaarrccuurrggeeţţii,, ccuu aatteennţţiiee,, ccoonnţţiinnuuttuull ccaappiittoolluulluuii,, aall aanneexxeelloorr şşii

aall iinnffoorrmmaaţţiiiilloorr ssuupplliimmeennttaarree pprriimmiittee llaa ccuurrss ssaauu pprriinn nnootteellee

ddee ccuurrss

22.. LLooccaalliizzaaţţii,, îînn tteexxtt,, ccoonncceepptteellee pprriinncciippaallee şşii ccuuvviinntteellee--cchheeiiee

33.. PPaarrccuurrggeeţţii bbiibblliiooggrraaffiiaa ssuupplliimmeennttaarrăă

44.. RRăăssppuunnddeeţţii llaa îînnttrreebbăărriillee rreeccaappiittuullaattiivvee ssuubb ffoorrmmaa uunnoorr

eexxppuunneerrii vveerrbbaallee,, ddaarr şşii îînn ssccrriiss

55.. RReeaalliizzaaţţii tteesstteellee ddee aauuttooeevvaalluuaarree,, ffăărrăă aa aappeellaa llaa rrăăssppuunnssuurrii..

EEvvaalluuaaţţii rrăăssppuunnssuurriillee şşii rreelluuaaţţii ddooccuummeennttaarreeaa ppee bbaazzaa

mmaannuuaalluulluuii şşii aa bbiibblliiooggrraaffiieeii ssuupplliimmeennttaarree

66.. RReezzoollvvaaţţii ssttuuddiiiillee ddee ccaazz şşii eexxeerrcciiţţiiiillee,, eellaabboorraatteellee,,

aapplliiccaaţţiiiillee şşii rreeffeerraatteellee,, ccoonnsseemmnnâânndduu--llee îînn ccaaiieettuull ddee lluuccrrăărrii

ppeennttrruu sseemmiinnaarr

77.. CCoommpplleettaaţţii ccaaiieettuull ddee sseemmnniiaarr ccuu eexxeerrcciiţţiiiillee rreezzoollvvaattee îînn

ccaaddrruull sseemmiinnaarruulluuii,, ccuu aapplliiccaaţţiiiillee şşii rreeffeerraattuull îînnttooccmmiitt ddee

dduummnneeaavvooaassttrrăă şşii ccuu ccoonncclluuzziiiillee ddiinn ddeezzbbaatteerrii ssaauu ddiinn

rreeffeerraattee îînnttooccmmiittee ddee cceeiillaallţţii ccoolleeggii ddee ggrruuppăă

Da

Manual, notiţe

(1) Învăţare

(2) Rezumat şi cuvinte-cheie

(3) Consultare bibliografie

obligatorie şi suplimentară

(4) Întrebări

(5) Teste de autoevaluare

(6) Studii de caz, aplicaţii,

referate

(7) Seminar

Caiet de seminar

Documentaţie pentru examen

Nu

3. TEXTUL CAPITOLULUI

66..11.. CCoonncceeppttuull ddee ccuullttuurrăă oorrggaanniizzaaţţiioonnaallăă

6.1.1. Definirea culturii organizaţionale a firmei

Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. De precizat însă că, atât în economie, cât şi în antropologie se manifestă o mare varietate de accepţiuni pentru cultură. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto6, în prezent există patru abordări ale culturii: fenomenologică, structuralistă, critică şi antropologică. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere şi natură la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi:

- naţională - economică - pe ramuri de activitate economică - organizaţională. În mod firesc, în continuare ne ocupăm în special de cultura organizaţională.

Dintre numeroasele definiţii ale culturii organizaţionale reluăm şi prezentăm două: ale lui N. Oliver şi J. Lowe11 şi M.J. Stahl şi D.W. Grigsby14. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne

privitoare la managementul resurselor umane. În fapt, ascendenţa preocupărilor teoretice şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune asupra resurselor umane în firma modernă şi a noului tip de management implicat. Concomitent însă, cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţiei. Practic, toate procesele din organizaţie, indiferent de natura lor – managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil sub raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura organizaţională.

La perceperea culturii organizaţionale în complexitatea sa o contribuţie majoră aduc precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede5.

Categorii de culturi

Definiţie

După opinia noastră, cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele

Relaţia cultură-management

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu puternice elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deşi fără îndoială încorporează şi unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizaţională definitorii sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forţă de influenţare substanţială asupra tuturor activităţilor organizaţiei datorită determinării lor umane. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaţionale în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunea lor.

6.1.2. Raporturile dintre cultura şi climatul organizaţional

O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional. Unii autori le suprapun integral sau parţial, în timp ce alţii le consideră absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesantă recenta abordare a lui Denison9 care contrapune cultura şi climatul organizaţional, îndeosebi din punct de vedere al cercetării lor, pe care o prezentăm în tabelul nr.1.

Tabelul nr. 1 Contrapunerea culturii şi climatului organizaţional din perspectiva cercetării

ştiinţifice

Nr. crt.

Criterii Literatura culturii organizaţionale

Literatura climatului organizaţional

0 1 2 3 1 Epistemologic Conceptualizată şi

ideografică Comparativă şi nemotică

2 Unghiul analizei

Emică (din punct de vedere al apariţiei)

Etică

3 Metodologic Predominant cantitativă Predominant calitativă 4 Obiectul

analizei Centrată pe valori şi ipoteze Axată pe manifestări

umane "superficiale" 5 Orientarea

temporală Istorică, evolutivă Centrată pe stări de fapt,

cu punctări fără continuitate temporală

6 Suportul teoretic

Abordare teoretică "critică", bazată pe construcţie socială

Teoria domeniului a lui Lewinan

7 Ştiinţe implicate major

Sociologia şi antropologia Psihologia

Comparaţie cultură organizaţională-climat organizaţional

.

Determinat în mare măsură de cultura organizaţională, climatul

organizaţional poate prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaştere şi luare în considerare de către manageri prezintă o importanţă pragmatică apreciabilă.

6.1.3. Nivelurile culturii organizaţionale şi subculturile componente

În literatura de specialitate conţinutul culturii organizaţionale este tratat de o manieră foarte diversă. Wiliams, Dobson şi Walters17 într-o lucrare frecvent citată structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri:

- al credinţelor şi convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de care adesea acesta nu este conştient;

- al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le etalează;

- al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi perceput prin observaţii spontane şi sistematice. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Aceste trei "straturi culturale" interacţionează în multiple moduri. O O abordare diferită, dar deosebit de utilă pentru analiza culturii organizaţionale, a construit D. Roberts13, care decelează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri:

- nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri, documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;

- nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt partajate de salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul organizaţiei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite etc; acestea se reflectă în simboluri şi limbajul utilizate în organizaţie;

- nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor, ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii în cauză fără o investigaţie focalizată asupra lor. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

De observat că abordările conţinutului culturii organizaţionale, chiar dacă diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun - identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscuţi profesori din Uniunea Europeană, Fons Trompenaars şi Rino Schrender26, să facă analogia dintre cultura organizaţională şi o ceapă în sensul că ambele integrează mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.

Definiţia climatului organizaţional

După opinia noastră, climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special economice şi manageriale

Abordarea lui Wiliams, Dobson şi Walters

Problematica nivelurilor culturii organizaţionale este strâns legată de cea a subculturilor care o alcătuiesc. Majoritatea specialiştilor delimitează subculturile organizaţionale în funcţie de două criterii: apartenenţa organizatorică şi profesia salariaţilor. În cadrul culturii organizaţionale a unei organizaţii se pot diferenţia prin prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaţionale (vezi figura nr.1).

FFiigg.. nnrr.. 11.. TTiippuurriillee ddee ssuubbccuullttuurrii oorrggaanniizzaaţţiioonnaallee

Subculturile organizaţionale, atât instituţionale, cât şi profesionale, prezintă

caracteristici identice cu cele ale culturii organizaţionale ale organizaţiei şi parametri specifici. Esenţial este ca să nu apară diferenţe prea mari între cele două tipuri de caracteristici şi mai ales ca acestea să nu fie contradictorii. Întrucât diferenţele sunt inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze convergenţa lor subordonată funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, ceea ce implică o cultură organizaţională cât mai omogenă la nivelul firmei.

6.1.4. Dimensiunile culturii organizaţionale

Un aspect major referitor la cultura organizaţională îl reprezintă dimensiunile acesteia. Geert Hofstede5, devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naţională - individualism/colectivism, distanţa mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate şi previziuni pe termen lung/scurt - şi-a extins cercetările şi la nivelul culturii organizaţionale stabilind că prezintă şase dimensiuni diferite (vezi figura nr.2). (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Instituţionale SSuubbccuullttuurrii

oorrggaanniizzaaţţiioonnaallee

Profesionale

Tipuri de subculturi

FFiigg.. 22.. DDiimmeennssiiuunniillee ccuullttuurriiii oorrggaanniizzaaţţiioonnaallee

În finalul prezentării dimensiunilor culturii organizaţionale firmei

considerăm necesar să precizăm că cele două laturi pe care le implică fiecare dintre acestea nu sunt opuse, ele pot - şi în realitate sunt nu puţine situaţii - să coexiste. Practica din firme relevă însă tendinţa frecventă ca în cadrul culturilor organizaţionale abordările formale şi informale practicate să situeze în prim–plan una din laturile fiecărei dimensiuni. Explicaţia posibilă rezidă în conţinutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeaşi intensitate la nivelul ansamblului organizaţiei. 6.2. Variabilele care determină caracteristicile culturii organizaţionale 6.2.1. Schema principalelor variabile

Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influenţează cultura organizaţională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager de organizaţie. În ciuda importanţei sale deosebite, până în prezent nu s-a conturat încă o abordare cu-prinzătoare şi riguroasă asupra variabilelor ce determină cultura organizaţională. În continuare prezentăm o variantă proprie în această privinţă, fundamentată atât pe cercetările noastre teoretice şi empirice asupra variabilelor care influenţează organizarea şi strategia firmei, cât şi pe elemente cuprinse în lucrările unor reputaţi specialişti*. Sintetic, concepţia asupra

** VVeezzii ddee eexxeemmpplluu RRoobbeerrttss oopp..ccii tt..,, CChh.. HHaannddyy,, UUnnddeerrssttaannddiinngg OOrrggaanniizzaattiioonnss,, PPeenngguuiinn BBooookkss,, NNeeww YYoorrkk,, 11997777..

Gama variabilelor care determină cultura organizaţională

variabilelor ce influenţează cultura organizaţională a firmei10 este reflectată în figura nr. 3.

Fig. nr. 3 Principalele variabile care influenţează cultura organizaţională a

firmei economice

Aşa cum reiese şi din conţinutul figurii nr.19, variabilele care determină cultura organizaţională se divid în funcţie de apartenenţa lor în variabile endogene şi exogene.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.2.2. Prezentarea variabilelor cultural - organizaţionale

Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale organizaţiei până în prezent. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii organizaţionale variază, paradoxal la prima vedere, între limite foarte largi. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanţial cultura organizaţională(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanţi ai culturii sale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu dimensiunea culturii organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul de înzestrare tehnică al firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Informatizarea activităţilor organizaţiei este conectată într-o măsură sporită la evoluţia variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate şi nu trebuie redusă doar la această latură. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizaţională diferă între firme în funcţie de situaţia lor economică. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Faza ciclului de viaţă al organizaţiei în care se află aceasta este un factor deosebit de important deşi mai puţin luat în considerare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt încorporate în strategii şi politici coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către salariaţi, asigurarea

Descrierea variabilelor cultural organizaţionale

întrepătrunderii dintre scopurile şi obiectivele firmei cu cele ale salariaţilor sunt elemente esenţiale pentru remodelarea culturii organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Sistemul de management al organizaţiei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informaţionale şi structural-organizatorice, are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii organizaţionale (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor, metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituţional, întrucât reflectă starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este deosebit de importantă. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6) 6.3. Modalităţi de manifestare

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaţie formele de manifestare sunt vizibile şi ca urmare sesizarea şi înţelegerea lor nu ridică probleme deosebite. Cultura organizaţională nu face parte din această categorie. De aici şi dificultatea identificării, înţelegerii şi luării sale în considerare.

Manifestări tipice ale culturii organizaţionale

Fig. nr. 4. Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în mare parte intangibile, mai puţin vizibile, ceea ce explică de ce înşişi specialiştii în domeniu le percep frecvent parţial diferit. Fără a avea pretenţia prezentării unui punct de vedere inatacabil, în continuare evidenţiem, pe baza sintetizării şi sistematizării abordărilor mai multor specialişti, care sunt principalele forme de manifestare ale culturii organizaţionale (vezi figura nr. 4).

6.3.1. Simbolurile

În calitate de componente majore ale culturii organizaţionale simbolurile oferă semnificaţii sau înţelesuri comune componenţilor săi asupra unor elemente organizaţionale de interes de grup, permiţându-le să comunice şi să se armonizeze.

Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filozofia şi valorile,

idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei. Ele

Definiţie

Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte drept "vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei

Rol

contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor şi acţiunilor salariaţilor, la cris-talizarea anumitor comportamente organizaţionale, tipice, predominante la nivelul organizaţiei.

6.3.2. Normele comportamentale organizaţionale

O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele comportamentale. În fapt, există două categorii de norme. Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, manualul organizării sau regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi posturi. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deşi nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.3.3. Ritualurile şi ceremoniile

În strânsă legătură cu normele organizaţionale - cu care într-o anumită măsură se suprapun - sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente şi modul lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se astfel valori şi comportamente majore din cadrul culturii organizaţionale.

Potrivit lui Harison Trice şi Janice Beyer15, în cadrul unei organizaţii se

manifestă 6 tipuri de ritualuri: de pasaj, de degradare, de împlinire, de reînnoire, de reducere a conflictelor şi de integrare.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Fiecare dintre aceste ritualuri serveşte atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaţie. Astfel, ritualul de împlinire îşi propune să încurajeze eforturile şi performanţele individuale şi/sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite.

Aşa cum rezultă din examinarea elementelor cuprinse în tabel, majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin ceremonii.

Tipurile de norme comporta-mentale

Definiţia ritualului

Mai concret, un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiei.

Definiţia ceremoniei

În esenţă, ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin informal, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin apelarea la motivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori şi comportamente organizaţionale.

6.3.4. Statuturile şi rolurile personalului

Cele două elemente la care ne referim nu sunt considerate de toţi specialiştii ca fiind componente ale culturii organizaţionale. După opinia noastră, ele se află la intersecţia dintre cultura organizaţională - individ - colectivitate şi sistemul organizatoric al firmei, funcţional marcându-le puternic pe toate. De aceea considerăm necesar şi util să punctăm câteva elemente de bază privitoare la conţinutul lor.

Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă şi

influentă comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concretă a statutului unui manager este reprezentată de deferenţa pe care ceilalţi i-o arată în mod obişnuit.

Majoritatea specialiştilor consideră că statutul unui salariat într-o organizaţie are o triplă determinare: funcţională, ierarhică şi personală (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Statutul informal exprimă de fapt percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au asupra valorii individuale a persoanei în cauză. Statutul personal poate potenţa sau, dimpotrivă, diminua celelalte două statuturi, în funcţie de conţinutul lor.

În organizaţie cele trei tipuri de determinări se întrepătrund generând un statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de salariaţi şi prezintă importanţă funcţională. Statutul managerilor este simbolizat şi prin anumite elemente concrete: birouri separate, mobilă superioară, secretară la dispoziţie etc.

Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care efectiv le exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât statutul său este mai ridicat. De aici importanţa deosebită - în special pentru cadrele de conducere - să-şi construiască statuturi puternice, care să le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.

În cadrul culturii organizaţionale - ca de altfel la nivelul organizaţiei în ansamblul său - statuturile îndeplinesc două funcţii majore: realizarea unei comunicări eficace în organizaţie şi asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor . (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.3.5. Istorioarele şi miturile organizaţionale

În sfârşit, o ultimă modalitate majoră de exprimare a culturii organizaţionale,

cu o importanţă deosebită, mai ales în firmele cu o anumită tradiţie şi cu performanţe de vârf, o reprezintă istorioarele organizaţionale.

Definiţia statutului

Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenţii săi.

Triplă determinare

Rol

Funcţiile statutului

Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, partajate de toţi sau o mare parte

dintre salariaţi sub formă de evenimente derulate cândva în organizaţie. Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi mai mult sau mai puţin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele organizaţionale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii organizaţionale şi la onorarea (celebrarea) virtuţilor "eroilor" firmei.

Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate încât să evidenţieze tensiunea între valori opuse - egalitate/inegalitate, siguranţă/nesiguranţă etc. - prin prezentarea ambelor laturi ale situaţiei conflictuale şi a modului său de soluţionare. Tipic, istorioara organizaţională prezintă o situaţie organizaţională ce implică tensiune şi/sau incertitudine, iar rezolvarea relatată constituie o modalitate de a fortifica organizaţia dezvoltând anumite comportamente organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Pentru o mai deplină edificare, în caseta de mai jos relatăm succint una din istorioarele consacrate ce circulă în binecunoscuta firmă IBM, care posedă o puternică şi competitivă cultură organizaţională.

Tabelul 2

Istorioara despre Watson de la IBM

Watson, însoţit de un grup de cadre de conducere din firmă colaboratori apropiaţi, a intrat pe uşa unde era portar Burger. În loc să poarte ecusonul verde prevăzut de regulament Watson şi ceilalţi portari purtau ecusonul portocaliu acceptat în alte zone ale fabricii de unde veneau. Când Watson a încercat să înainteze, Burger i s-a adresat: Îmi pare rău dar nu puteţi intra. Ecusonul nu este valabil pentru această poartă. Cadrele de conducere ce-l înconjurau pe Watson au rămas înmărmuriţi, iar unul dintre ei s-a grăbit să i se adreseze: tu nu ştii cine este dânsul? În acel moment Watson a ridicat calm mâna pentru a se face tăcere şi a trimis pe unul dintre cei ce-l însoţeau să aducă ecusoanele verzi prevăzute de regulament.

Definiţie a istorioarelor

În esenţă istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie la un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane cu implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau organizaţie.

Exemplu de istorioară

Definiţie a mitului

Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizate prin aceea că se referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaţia relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Modalităţile de manifestare ale culturii organizaţionale se află în intense raporturi de intercondiţionare. În practică, identificarea şi examinarea lor se dovedeşte a fi un proces deosebit de complex şi dificil, dar stringent necesar datorită multiplelor şi amplelor influenţe asupra activităţilor şi performanţelor firmei. 6.4. Cultura managerială 6.4.1. Definire şi conţinut

Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul culturii organizaţionale funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă, cultura managerială. De reţinut că, deşi cultura managerială se referă în mod direct la manageri, ea se reflectă şi marchează cu o intensitate deosebită cultura organizaţională. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. În fapt, cultura managerială acţionează ca un mecanism de modelare a influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce afectează organizaţia, prin prisma specificului muncii manageriale şi a managerilor din fiecare organizaţie.

Ca regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii are în vedere integrarea ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu obiectivele previzionate, generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional, amplificând coeziunea salariaţilor, promovând anumite stiluri manageriale şi practicând un anumit leadership. Ideea enunţată mai sus poate fi înţeleasă mai bine dacă ne referim la ceea ce unii specialişti denumesc anticultura organizaţională. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Cultura managerială este puternic corelată cu modul de obţinere şi combinare a resurselor organizaţiei, în fapt conţinutul predominant al activităţilor manageriale. Specificul acestor procese reprezintă substratul culturii manageriale, care, la rândul său, le influenţează de o manieră semnificativă.

Conţinutul şi modalităţile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Importanţa culturii manageriale

Definiţie

Mai concret, cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale.

Orientarea culturii manageriale

Condiţionări ale culturii manageriale

Un ultim aspect pe care îl considerăm major se referă la rolul protectiv al culturii manageriale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6) 6.4.2. Dimensiuni specifice

Natura aparte a culturii manageriale se reflectă şi în funcţiile şi dimensiunile sale specifice. Pentru a le releva se apelează frecvent la cunoscuta abordare managerial-culturală a lui Geert Hofstede. Deşi aceasta a fost concepută pentru caracterizări şi analize cultural-manageriale la nivel naţional şi internaţional, în ultimii ani a fost extinsă şi la nivelul organizaţiilor.

În esenţă, Geert Hofstede5 delimitează patru dimensiuni perechi ale culturii şi anume:

a) Distanţă mare/mică a puterii, în funcţie de modul de distribuţie a resurselor şi puterii în societate. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

b) Evitare mare/mică a riscului, delimitată prin prisma poziţiei şi a reacţiei oamenilor faţă de faptul că timpul se scurge într-o singură direcţie, iar viitorul este nesigur şi dificil de anticipat. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

c) Individualism/colectivism – ţinând cont de intensitatea legăturilor dintre componenţii unei colectivităţi. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

d) Masculinitate/feminitate, în funcţie de diviziunea naturală a rolurilor în organizaţie. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Bazat pe această abordare Ronen a sintetizat cele patru dimensiuni ale culturii manageriale în maniera prezentată în tabelul nr.6. Din lecturarea lor se desprind în fapt parametrii de bază ai diverselor tipuri de culturi manageriale ce se pot identifica într-o organizaţie. Asupra lor considerăm necesare trei sublinieri:

a) Dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de elemente care se referă în fapt atât la cultura managerială propriu-zisă, cât şi la cea organizaţională. Considerăm că este o situaţie normală datorită suprapunerii apreciabile dintre cele două culturi şi a multiplelor şi majorelor implicaţii pe care cultura managerială le are asupra celei organizaţionale.

b) Caracteristicile culturii manageriale sunt tratate de o manieră foarte cuprinzătoare, întrucât pe lângă referirile la elemente strict culturale se punctează şi numeroase caracteristici care au în vedere în mod direct sistemul managerial propriu-zis al organizaţiei. Deşi la prima vedere o asemenea abordare apare ca mai puţin riguroasă, o apreciem ca normală datorită imposibilităţii practice de a separa elementele informale ale culturii manageriale de elementele propriu-zise ale funcţionalităţii sistemului managerial şi din cauza finalităţii lor comune.

c) Situaţiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimensiuni prezintă în primul rând o semnificaţie tipologică. În practică, culturile

Abordarea quatro-dimensională a lui Hofstede

Sublinieri privind dimensiunile culturii

manageriale nu se încadrează perfect în nici una din intensităţile (mare/mică) delimitate. De regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii este o combinaţie în diferite proporţii de caracteristici, frecvent cu tendinţa ca o anumită categorie să predomine, conturându-se astfel alura generală a dimensiunilor şi, respectiv, culturii manageriale.

În final, este important de reţinut că prin complexitatea şi implicaţiile sale cultura managerială se manifestă ca un element determinant al culturii organizaţionale. În condiţiile profesionalizării managementului şi ale intelectualizării crescânde a activităţilor firmei impactul culturii manageriale asupra funcţionalităţii şi rezultatelor de ansamblu ale agenţilor economici se amplifică tot mai mult. 6.5. Schimbarea culturii organizaţionale - transformarea organizaţională

În locul pledoariei de tip clasic, bazată pe enunţarea de argumente privind necesitatea schimbării culturii organizaţionale, ne rezumăm la a puncta în caseta alăturată unele din rezultatele cercetărilor întreprinse la celebra Sloan School of Management de la Massachussets pe tema "Inventatorii organizaţiilor secolului XX"1. 8 sunt probleme identificate a fi soluţionate urgent de managerii firmelor în vederea "păşirii" cu dreptul în secolul şi, implicit, mileniul următor. După cum reiese din examinarea lor, toate au ca substrat schimbări majore în cultura organizaţională a firmelor dificil de anticipat şi implementat. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Deja, aşa cum se puncta într-un deosebit de interesant studiu, în companiile nord-americane se manifestă aşa-numita balcanizare a organizaţiilor prin care se înţelege apariţia de tensiuni organizaţionale generate de credinţele şi convingerile salariaţilor, conflicte de la graniţele dintre compartimente şi, în general, de trecutul firmei. În aceste condiţii se produc irosiri de energie umană, pierderi de resurse strategice, neîmpliniri de cariere profesionale ale salariaţilor dublate de costuri suplimentare. Este evident că principala cauză a acestor multiple consecinţe negative umane şi economice o reprezintă incapacitatea culturii organizaţionale de a evolua corespunzător schimbărilor intervenite în celelalte segmente. 6.5.1. Premisele schimbării culturii organizaţionale

Pentru ca schimbările culturii organizaţionale să fie încununate de succes considerăm necesar ca abordarea managerială să aibă în vedere un ansamblu de premise.

a) Diversificarea fără precedent a organizării firmelor implică schimbări majore în cultura lor organizaţională. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

b) Subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale strategiei organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Probleme majore de considerat

„Balcanizarea” organizaţiilor

Prezentarea premiselor schimbării culturii

c) Corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de viaţă al firmei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

d) Luarea în considerare în fundamentarea şi operaţionalizarea schimbărilor culturii organizaţionale atât a elementelor umane conştiente, cât şi a celor din subconştient întrucât ambele sunt la fel de importante. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

e) Armonizarea schimbărilor culturii organizaţionale cu schimbările în organizarea formală a firmei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

f) Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi cuprinzător, ce vizează toate nivelurile, componentele şi formele de manifestare ale culturii organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

g) Abordarea învăţării organizaţionale, ca fundament al schimbărilor organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

h) Schimbările culturii organizaţionale prezintă întotdeauna o importantă dimensiune etică ce trebuie luată în considerare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

i) Utilizarea în organizaţie de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

j) Dirijarea schimbărilor culturii organizaţionale de manageri, care posedă leadershipul şi celelalte abilităţi necesare, în special competenţa culturală. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6) 6.5.2. Transformarea organizaţională - abordare primordială de schimbare a culturii organizaţionale

Abordările referitoare la schimbările în cultura organizaţională în strânsă conexiune cu celelalte mutaţii manageriale majore din organizaţie au dus la conturarea în ultimii ani a teoriei şi practicii transformării organizaţionale.

La baza apariţiei transformării organizaţionale se află cunoscuta dezvoltare organizaţională care, aşa cum sublinia Jane Esper3, evoluează pe coordonatele indicate în figura nr. 5 (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Coordonatele transformării organizaţionale

Fig. nr.5. Coordonatele transformării organizaţionale

Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial de precedenta.

Definiţie

În esenţă, transformarea organizaţională rezidă într-o abordare holistică, cu accent pe dimensiunea umană a organizaţiei, ce are în vedere simultan schimbările în scopurile de ansamblu, structurile, cultura şi strategia organizaţiei, ce se bazează pe noi percepţii, moduri de gândire şi tipuri de comportament.

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor organizaţiei. Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul său, iar ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi. De reţinut că ultimul nivel sau grad de schimbări constituie baza primelor două, de unde rezultă primatul culturii organizaţionale în ansamblul schimbărilor firmei.

O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionării organizaţiei, ci ele vizează reînnoirea organizaţiei în ansamblul său. Pentru a înţelege mai cuprinzător şi temeinic acest aspect facem apel la matricea schimbărilor organizaţionale a lui Nadler. (vezi figura nr.6) La baza matricei sale se află următoarele elemente:

Fig. nr. 6. Matricea schimbărilor organizaţionale a lui Nadler…

Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere concomitent armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale. Frecvent, transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul său.

Operaţionalizarea transformării organizatorice este condiţionată, după opinia mai multor specialişti, de existenţa unui set de precondiţii (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6) 6.5.3. Modele şi metode de operaţionalizare a schimbărilor organizaţionale

Modificarea culturii organizaţionale a organizaţie necesită un suport metodologic adaptat la specificul său. Din păcate nu există încă o metodologie riguroasă a cărei eficacitate să fie demonstrată în mod convingător cu puterea

Matricea schimbărilor organizaţionale a lui Nadler

Precondiţii

Modelul lui Lundberg

argumentelor performanţelor obţinute. Poate aşa se şi explică de ce unii specialişti au rezerve faţă de posibilitatea de a remodela cultura organizaţională.

Cu toate acestea, s-au conceput şi operaţionalizat cu succes mai multe modele şi metode de modificare a culturii organizaţionale, cum ar fi modelul lui Lundberg6 înfăţişat în figura nr.7.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Fig. nr. 7.. Modelul lui Lundberg

Americanul Gibb Dyer concepe un model parţial diferit faţă de precedentul, îndeosebi prin aceea că pune un mare accent pe elementele de putere şi autoritate în cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

În diferite zone ale lumii s-au conturat abordări specifice de modificare a culturii organizaţionale a organizaţiilor, care se bazează sau încorporează modelele şi celelalte elemente teoretico- metodologice prezentate. Cele mai ample şi cunoscute s-au derulat în ţările scandinave. Spre exemplu, în Suedia s-a dezvoltat

Factori externi ce fac posibilă schimbarea organizaţională

Schimbarea culturii organizatorice

Forţe interne care acceptă schimbarea

Efectuarea de schimbări potrivit prevederilor

programelor de acţiune

Modificarea de tensiuni interne şi externe incitatoare la

schimbare

Trecerea la operaţionalizarea programelor de acţiune de către

echipa desemnată, care va folosi şi leadershipul

Generarea, uneori, a străduinţei de a vizualiza o nouă cultură

organizaţională

Elaborarea strategiei pentru schimbarea pe baza (dacă

există) viziunii organizaţionale

Alte modele de operaţionalizare a schimbărilor

programul LOM, ce a implicat peste 100 de firme. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Inspirat din programul LOM, în Finlanda a fost lansat programul JOY6 cu obiective şi abordare asemănătoare, finalizat cu rezultate pozitive apreciabile. 6.5.4. Remitologizarea culturii organizaţionale

Componentă majoră a oricărui proces de modificare semnificativă a culturii organizaţionale - inclusiv a transformării organizaţionale - remitologizarea beneficiază de o atenţie sporită din partea specialiştilor în ultima perioadă.

Scopul remitologizării este de a dota personalul firmei cu o imagine mai

consistentă şi stabilă privind viitorul organizaţiei. Deci remitologizarea nu-şi propune să discrediteze convingerile prezente, ci să le schimbe în altele, care să permită organizaţiei o soluţionare superioară a problemelor reale cu care se confruntă. Remitologizarea beneficiază de avantajul potenţial că, de regulă, oamenii doresc să-şi modifice convingerile când modelele anterioare nu-i mai ajută să înţeleagă ceea ce se petrece şi să fie eficace.

Potrivit specialiştilor, remitologizarea implică trei etape: în prima se procedează la analiza miturilor şi istorioarelor şi se caută a conştientiza salariaţii organizaţiei asupra existenţei şi sensurilor acestora. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Practica firmelor competitive din ultimii ani demonstrează că remitologizarea, ca de altfel operaţionalizarea ansamblului elementelor proprii transformării organizaţionale, se realizează mult mai lesne dacă managementul firmei concepe şi formează o viziune organizaţională coerentă. Potrivit lui J. Collins şi J. Porras7, viziunea organizaţională promovată profesionist încorporează două componente majore: filozofia organizaţională şi imaginea tangibilă.

Filozofia organizaţională, care serveşte drept ghid pentru acţiune şi comportament salariaţilor organizaţiei, este formată la rândul său din valorile şi convingerile de bază ale personalului şi din scopul de realizat al firmei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6). Imaginea tangibilă este mai concretă şi încorporează misiunea organizaţiei şi descrierea atractivă.

Formularea de către managementul superior a unei viziuni organizaţionale cu rezonanţă în mediul majorităţii salariaţilor reprezintă un element deosebit de valoros pentru a remitologiza organizaţia şi, concomitent, pentru a operaţionaliza performant transformarea organizaţională.

Definiţie

În esenţă, prin remitologizare se înţelege străduinţa managementului de a schimba simbolistica organizaţională, ]n consens cu strategia organizaţiei, îmbinată cu aşteptările majore ale salariaţilor privind organizaţia.

Scopuri şi etape

Componentele viziunii organizaţionale

6.5.5. Schimbarea culturii organizaţionale în contextul abordărilor moderne organizatorice

Perioada de după 1990 este marcată de apariţia unor abordări managerial-organizatorice noi, unele cu mare condiţionare şi implicaţii în raport cu cultura organizaţională a firmelor. Fără a insista asupra lor punctăm în continuare câteva dintre cele mai semnificative elemente pe acest plan.

Pentru a face faţă dinamismului economic, ştiinţific şi managerial contemporan s-a conturat în ultimii ani organizarea ambidestră. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

Internaţionalizarea activităţilor economice este una dintre cele mai puternice tendinţe în economia contemporană cu o rapidă extindere. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

Reengineeringul constituie o altă abordare managerial-organizaţională asupra căreia se insistă în mod deosebit în ultima perioadă, mai ales după ce M. Hammer şi J. Champy4 au publicat cunoscuta lor lucrare "Reengineering the Corporation”15.

Lesne de sesizat, conceperea şi operaţionalizarea engineeringului nu este

posibilă fără o cultură organizaţională inovativă, flexibilă, dinamică şi participativă. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

Organizarea sau arhitectura organizaţională de tip holonic constituie o altă tendinţă concurată în ultimii ani. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt roboţii, fabricaţia celulară, engineeringul, software-ul, sistemele de comunicaţii moderne etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

Fireşte, s-ar putea face multe comentarii referitoare la multiplele interdependenţe dintre abordările managerial - organizatorice moderne şi cultura organizaţională. După opinia noastră, concluzia finală nu poate fi decât una singură: nu este posibil să se operaţionalizeze schimbări organizatorice majore în firmă fără a modifica şi cultura organizaţională implicată, fiind necesară, prin urmare, o abordare corelativă a celor două categorii de probleme într-o viziune previzională. Cu alte cuvinte, să se realizeze transformări organizaţionale profesioniste, bazate, desigur, pe un management de tip profesionist.

Abordări moderne cu implicaţii majore asupra culturii organizaţionale

Definiţie a reengineering-ului

ÎÎnn eesseennţţăă,, pprriinn rreeeennggiinneeeerriinngg ssee îînnţţeelleeggee rreeggâânnddiirreeaa ffuunnddaammeennttaallăă şşii rreepprrooiieeccttaarreeaa rraaddiiccaallnnoouuăă aa aaccttiivviittăăţţiilloorr oorrggaanniizzaaţţiieeii îînn vveeddeerreeaa oobbţţiinneerriiii ddee îîmmbbuunnăăttăăţţiirrii mmaajjoorree îînn cceeeeaaccee pprriivveeşşttee ccoossttuurriillee,, ccaalliittaatteeaa,, sseerrvviiccee--uull şşii vviitteezzaa ddee rreeaaccţţiiee..

6.6. Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale 6.6.1. Funcţiile principale

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională o constituie înţelegerea funcţiilor şi importanţa acesteia în întreprinderea contemporană. Potrivit lui Nancy Adler1 cultura organizaţională exercită în cadrul firmei 4 funcţii principale, la care noi am mai adăugat încă una (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6). a) De reţinut că "integrarea salariaţilor" în cadrul firmei este o funcţie continuă care nu se rezumă numai la noii angajaţi. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

b) Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării obiectivelor previzionate ale organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

c) Protecţia salariaţilor organizaţiei faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

d) Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei reprezintă o ultimă funcţie majoră a culturii organizaţionale, din păcate nu rareori subapreciată sau neglijată. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenţa din ce în ce mai mare a performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei esenţă rezidă, aşa cum subliniază Robert Grant13, în integrarea cunoştinţelor specializate ale salariaţilor. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6). 6.6.2. Importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii organizaţionale

Cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionale constituie baza sesizării şi valorificării importanţei majore pe care o are pentru fiecare organizaţie, indiferent de profil, dimensiune, potenţial economic sau apartenenţă la o anumită cultură naţională. Rezumativ punctăm în continuare importanţa culturii organizaţionale pentru firmă, în contextul promovării managementului resurselor umane de tip profesionist.

Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană din viaţa organizaţiei, cu mari implicaţii asupra desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau luate în considerare prin abordările manageriale clasice. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

Prezentarea funcţiilor

Importanţa culturii organizaţionale pentru firmă

Cultura organizaţională implică prin natura sa o abordare uman-managerială foarte concretă, ce are în vedere toţi salariaţii organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

Abordarea culturii organizaţionale în toată complexitatea ei facilitează identificarea şi combaterea conduitelor organizaţionale ilicite, din păcate cu o răspândire relativ frecventă în firme.

Deci, elementul definitoriu este intenţia, caracterul premeditat al

nerespectării normelor respective. Specialiştii relevă manifestarea în principal a trei tipuri de asemenea conduite (vezi figura nr.8). (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

Fig. nr.8. Tipuri de comportamente organizaţionale ilicite

Abordarea firmei şi a managementului bazată pe cultura organizaţională permite o mai bună legătură între analizele macro şi microeconomice. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

Teoria şi metodologia culturii organizaţionale oferă un fundament net superior pentru a compara managerial organizaţiile şi, pe această bază, pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

În sfârşit, un ultim element de importanţă majoră al culturii organizaţionale, care de fapt le sintetizează pe precedentele, rezidă în impactul substanţial pe care poate să-l aibă asupra creşterii funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, atât direct, cât şi prin intermediul managementului resurselor umane.

PP-- îînn ffaavvooaarreeaa pprroopprriieeii ppeerrssooaannee

CCoonndduuiittee oorrggaanniizzaaţţiioonnaallee iilliicciittee

N - ce vizează producerea de necazuri altora

O - în favoarea organizaţiei

Definiţia conduitei organizaţionale

Prin conduita organizaţională ilicită se desemnează orice acţiune şi comportament al salariaţilor organizaţiei prin care aceştia încalcă în mod intenţionat normele de conduită ale firmei şi/sau societăţii.

Alte roluri ale culturii

44.. RREEZZUUMMAATTUULL CCAAPPIITTOOLLUULLUUII ÎÎnnttrruuccââtt aa mmaannuuaalluull vviirrttuuaall ccoonnssttiittuuiiee oo pprreezzeennttaarree rreezzuummaattiivvăă aa

ccuurrssuulluuii ssccrriiss,, nnuu mmaaii eessttee nniiccii nneevvooiiee şşii nniiccii ppoossiibbiill ssăă ffaacceemm rreezzuummaatt llaa rreezzuummaatt..

55.. CCUUVVIINNTTEE CCHHEEIIEE

-- CCuullttuurrăă oorrggaanniizzaaţţiioonnaallăă -- CClliimmaatt oorrggaanniizzaaţţiioonnaall -- SSuubbccuullttuurrăă oorrggaanniizzaaţţiioonnaallăă -- DDiimmeennssiiuunnee aa ccuullttuurriiii oorrggaanniizzaaţţiioonnaallee -- VVaarriiaabbiillăă eennddooggeennăă aa ccuullttuurriiii oorrggaanniizzaaţţiioonnaallee -- VVaarriiaabbiillăă eexxooggeennăă aa ccuullttuurriiii oorrggaanniizzaaţţiioonnaallee -- SSiimmbbooll ccuullttuurraall -- NNoorrmmăă ccoommppoorrttaammeennttaallăă -- RRiittuuaall oorrggaanniizzaaţţiioonnaall -- SSttaattuutt oorrggaanniizzaaţţiioonnaall -- IIssttoorriiooaarrăă ccuullttuurraallăă -- MMiitt -- CCuullttuurrăă mmaannaaggeerriiaallăă -- DDiimmeennssiiuunnee ppeerreecchhee aa ccuullttuurriiii -- TTrraannssffoorrmmaarree oorrggaanniizzaaţţiioonnaallăă -- MMaattrriiccee aa sscchhiimmbbăărriilloorr oorrggaanniizzaaţţiioonnaallee aa lluuii NNaaddlleerr -- MMooddeelluull lluuii SSuunnddbbeerrgg -- RReemmiittoollooggiizzaarree -- VViizziiuunnee oorrggaanniizzaaţţiioonnaallăă -- OOrrggaanniizzaarree aammbbiiddeessttrrăă -- RReeeennggiinneeeerriinngg -- FFuunnccţţiiee mmaajjoorrăă aa ccuullttuurriiii oorrggaanniizzaaţţiioonnaallee -- CCoonndduuiittăă oorrggaanniizzaaţţiioonnaallăă iilliicciittăă -- CCoommppoorrttaammeenntt oorrggaanniizzaaţţiioonnaall iilliicciitt

66.. BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE

66..11.. BBiibblliiooggrraaffiiee oobblliiggaattoorriiee

11.. OO.. NNiiccoolleessccuu,, II.. VVeerrbboonnccuu,, FFuunnddaammeenntteellee mmaannaaggeemmeennttuulluuii oorrggaanniizzaaţţiieeii,, EEddiittuurraa TTrriibbuunnaa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,, 22000022,, ccaappiittoolluull 11

66..22.. BBiibblliiooggrraaffiiee ssuupplliimmeennttaarrăă

1. Nancy Adler, International Dimensions of Organisational Behaviour,

McGraw Hill, Boston, 1986. 2. A. Buono, J. Bowditch, J. Lewis, When Cultures Collision; The

Anatomy of Merger, in Human Relations, nr. 5, 1987. 3. J. Esper, Organizational Change and Development, in F. Massark ,

Advances in Organisation Development, Norwood, 1990. 4. M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation, Harper Collins,

New York, 1993. 5. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura

Economică, Bucureşti, 1995 6. K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet - Finish

Joint Ventures, IEWT, Turku, 1991. 7. Th. Malone, M.S. Marton, R.S. Halperin, Organizing for 21 Century, in

Strategy & Leadership, nr. 4, 1996. 8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,

2000. 9. O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 10. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti,

2000. 11. N. Oliver, J. Lowe, U.K. Computer Industry, American, British and

Japanese Contrasts in Human Resource Management, în Personal Review, 20, nr. 2, 1991.

12. T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1992.

13. D. Roberts, Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois, 1986. 14. Sthal, D.W. Grisby, Strategic Management, PWS, Kent, Boston, 1992. 15. H. Trice, J. Beyer, Studing Organizational Cultures Through Fites and

Ceremonials, in Academy of Management Review, nr. 9, 1984. 16. F. Trompenaars, R. Schender, New Quaterley Fills the Gap – Managing

Across Cultures, in FORUM, EFMD, nr. 1, 1999 17. D. Williams, P. Walters, Changing Culture; New Organizational

Approaches, London, 1989.

7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Indicaţi principalele tipologii de culturi 2. Definiţi cultura organizaţională 3. Reliefaţi principalele deosebiri dintre cultură şi climat organizaţional 4. În ce constă climatul organizaţional? 5. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaţionale în viziunea lui Williams,

Dobson şi Walters? 6. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaţionale în viziunea lui Roberts? 7. Indicaţi tipurile de subculturi organizaţionale 8. Ce dimensiuni pereche formează Hofstede pentru cultura organizaţională? 9. În ce constă fiecare dimensiune pereche a culturii organizaţionale

formulate de Hofstede? 10. Menţionaţi care sunt variabilele organizaţionale ce influenţează cultura

organizaţională grupate pe categorii 11. Prezentaţi conţinutul principalelor variabile cultural-organizaţionale 12. Care sunt modalităţile de manifestare ale culturii organizaţionale? 13. Ce sunt simbolurile culturale? 14. În ce constă rolul simbolurilor culturale? 15. Care este conţinutul normei comportamentale? 16. Definiţi ritualul 17. Ce tipuri de ritualuri se folosesc în firme? 18. Indicaţi ce este o ceremonie 19. Definiţi statutul personalului 20. Relevaţi tripla determinare a statutului personalului 21. Definiţi istorioara organizaţiei 22. Ce este mitul organizaţional? 23. În ce constă anticultura organizaţională? 24. Cum definiţi cultura managerială? 25. Ce condiţionează conţinutul culturii manageriale? 26. Indicaţi dimensiunile specifice ale culturii manageriale indicate de

Hofstede 27. În ce rezidă “balcanizarea” culturilor? 28. Prezentaţi şi explicaţi premisele schimbării culturii organizaţionale 29. Care sunt coordonatele transformării organizaţionale? 30. Reliefaţi conţinutul matricii schimbării organizaţionale a lui Nadler 31. Enumeraţi precondiţiile transformării organizaţionale 32. În ce constă modelul lui Lundberg? 33. Definiţi remitologizarea culturii organizaţionale 34. Care sunt componentele viziunii organizaţionale? 35. Ce este organizarea ambidestră? 36. Cum influenţează internaţionalizarea activităţilor cultura organizaţională? 37. Definiţi reengineeringul 38. Cum influenţează reengineeringul cultura organizaţională?

39. În ce constă impactul organizării de tip holonic asupra culturii? 40. Care sunt principalele funcţii ale culturii organizaţionale? 41. Ce este conduita organizaţională ilicită 42. Care sunt tipurilr de comportament ilicit din cadrul firmei? 43. Enumeraţi în ce constă importanţa luării în considerare a culturii

organizaţionale pentru firmă?