Cultura organizațională. Cultura organizațională. Îmbunătăţirea

capacităţilor personale de leadership colaborativ.

Valentina Cojocaru, expert

INSTITUȚIE

ORGANIZAȚIE&

Sisteme de control, norme, reguli Sistem de

valori

Structuri de putere, organiza

torice, tehnologii

Simboluri,ceremonii,

tradiţii, sloganuri

Mituri,întîmplări,eroiRitualuri,

rutine, credinţe

Paradigmaculturală a organizație

i

METAFORA METAFORA AISBERGULUIAISBERGULUI

Încercați să priviți cultura unei organizatii ca pe un aisberg.

Ceea ce vedeti la suprafata (simboluri, sloganuri, ritualuri, ceremonii, ”mituri” și ”eroi”, modele comportamentale, ”jargonul”)

este cladit pe o realitate mult mai profunda: elementele vizibile ale culturii se pot baza pe o serie de valori, conceptii, norme, credinţe conducătoare, reprezentări, înţelesuri, modele de gîndire (inclusiv profesionale), ideologii și intuiții ascunse – puse sau nu in discutie, susținute sau nu în mod conștient.

Ca manager va dati seama ca este imposibil de schimbat ceea ce se gaseste la suprafata, fara a schimba si partea ascunsa, invizibila.

Rituri, simboluri

Personalitatemanager

Sisteme de comunicare

Strategii Sisteme de conducere

Structuri, proceduri

Cultura organizaţiei

Cultura organizaţională şi eficacitatea

1.Selecţia şiangajareamembrilor

Cultura organizaţională

2. Funcţii manageriale

planificare

organizareconducerecontrol

3. Caracteristici organizaţionale

comportamentstructurăprocese

Eficacitatea organizaţionalăproducţie,

-eficienţă;-satisfacţie;-dezvoltare;-adaptare;

-supravieţuire

Factori de mediu

-norme sociale;-nivel

educaţional;-credinţe politice;

-evenimente şi istoria naţională;

4. Excluderea membrilor

devianţi

Culturaorganizaiona

lă

Cultura organizaţională este un ansamblu specific de valori, de credințe, reguli, norme și căi de gîndire împărtășite de membrii unei organizații și care sunt transmise noilor membri drept corecte.

CulturaCulturaorganizaionalorganizaionalăă

Relatiile dintre diverse componente ale culturii organizationale.

11

Cultura organizaCultura organizațționalionalăă Cultura organizaCultura organizațționalionalăă este un este un

mecanism complex la baza caruia mecanism complex la baza caruia ststăă îîntotdeauna resursa umanntotdeauna resursa umanăă. .

Cultura internCultura internăă este cea care este cea care sussusțține o organizaine o organizațție constituind ie constituind cea mai puterniccea mai puternicăă for forțăță de de coeziune, permicoeziune, permițîțîndu-le membrilor ndu-le membrilor ei sa aibei sa aibăă o viziune comun o viziune comunăă asupra asupra evenimentelor evenimentelor șși oferindu-le i oferindu-le stabilitatea de care organizatia are stabilitatea de care organizatia are nevoie pentru a supravietui nevoie pentru a supravietui îîntr-o ntr-o lume lume îîn continun continuăă schimbare. schimbare.

In componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Dincolo de aceste obiective, fiecare organizatie creaza, in timp, un “spirit de corp”, “orgoliu profesional”,

care sunt continute in modurile comune prin care membrii ei au invatat să gîndească, să simtă, sa actioneze.

Pentru aceasta, organizatia foloseste un intreg arsenal de instrumente: uniforme, insigne, medalii, sistemul de recompense – pedepse, etc.

Ţinînd cont de diverse definiţii din literatură în problema vizată putem conchide cu referinţă la natura culturii organizaţionale:

• Cultura este creată în mod activ prin acţiunile oamenilor din organizaţie şi nu este „dată”.

• Cultura este implicită în mintea membrilor organizaţiei şi există ca o percepţie sau ca o definiţie social acceptată.

• Cultura este împărtăşită, se referă la standardele agreate şi acceptate de comportamente, valori şi convingeri, este „cleiul” social care ţine organizaţia împreună.

• Cultura este transmisă noilor membri din organizaţie printr-un proces de integrare socială.

• Cultura este o atmosferă şi se referă la „cum e să lucrezi în această organizaţie”

• Cultura reprezintă modele de comportament, acestea se referă la „cum se fac lucrurile pe la noi”.

Finalitate concretă.

Organizația, ca invenție socială destinată realizarii unor obiective prin efort de grup, are o finalitate concretă. Ea urmareste, in primul rînd, îndeplinirea celor trei mari obiective:

1)rezolvarea sarcinilor/misiunilor;2)crearea unui cadru de munca

adecvat;3)crearea unei imagini, prestigiu.

Edgar Schein, 1985, a elaborat o definitie mai complexa a culturii organizaţionale, analitica, care in fapt reuneste puncte de vedere ale mai multor teoreticieni si practicieni. El considera cultura organizaţionala ca fiind:

regulile de comportament observate cînd oamenii se intîlnesc, cum ar fi limbajul folosit si modalitatile de exprimare a stimei si respectului;

normele care se dezvolta in cadrul echipelor de lucru;

valorile dominante adoptate de organizatie privind serviciile;

filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de proprii angajati si beneficiari;

regulile statornicite in organizatie pentru o functionare eficienta;

spiritul si climatul prezente in organizatie, exprimate prin design, confort si felul in care membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei.

Cultura organizaţională poate fi măsurată în accepţiunea lui Gh. Gh. Ionescu prin

următoarele 10 caracteristici:

1. Iniţiativa individuală, gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă de care se bucură indivizii.

2. Toleranţa dată de risc, gradul în care salariaţii sînt încurajaţi să fie inovativi şi îşi asumă riscul.

3. Direcţia, gradul în care organizaţia crează obiective clare şi performanţa acceptată, scontată.

4. Integrarea, gradul în care unităţile din organizaţii sunt încurajate să opereze, şi să acţioneze într-o manieră coordonată.

5. Sprijinul managementului, gradul la care managerii prevăd comunicare clară, asistenţă şi sprijin pentru subordonaţii lor.

6. Controlul numărului de reguli şi reglementări şi cantitatea supravegherii directe care este folosită pentru a supraveghea şi controla comportarea salariatului.

7. Identitatea, gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un întreg mai mult decît cu primul lor grup de muncă sau domeniul experienţei profesionale.

8. Sistemul de recompensare, gradul în care alocaţiile de recompensare sînt bazate pe criteriile de performanţă ale salariaţilor, în contrast cu vechimea, avorismul etc.

9. Toleranţa conflictului, gradul în care salariaţii sînt încurajaţi să rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică.

10. Modelele de comunicare, gradul în care comunicaţiile organizaţionale sînt restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.

Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice:

1. Cultura Puterii sau cultura „pînză de păianjen”. Această cultură are o sursă centrală de putere cu raze de influenţă, emanînd din ea. Deciziile şi controlul aparţine centrului, membrii organizaţiei nu au ca regulă acces la resurse. Conducerea organizaţiei este localizată în persoana conducătorului, fiind orientată spre putere şi depinde de dorinţa şi abilitatea acestuia de a administra recompense şi pedepse / sancţiuni. Criteriul de existenţă este eficienţa în astfel de organizaţii orientate spre putere, prin exploatarea la maximum a potenţialul membrilor de către liderul organizaţiei. O astfel de cultură poate fi caracteristică mai mult organizaţiilor mici în care liderul poate să-şi asume conducerea deplină.

Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice:

2. Cultura rolului sau cultura „templu” se bazează pe logică şi raţiune conducerea fiind plasată în acoperişul „templului”, care se sprijină pe coloanele templului – sectoare puternic specializate. În această cultură rolul este mai important decît persoana care deţine postul, iar performanţa peste şi deasupra rolului nu este cerută şi este adesea văzută ca discriptivă. Această cultură este proprie mai mult mediilor stabile şi schimbărilor tehnologice lente şi promovează în fond birocraţia.

Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice:

3. Cultura sarcinii reprezentată prin structura „reţea” sau „matrice” pune accentul pe realizarea sarcinii şi este orientată spre persoană. Forma principală a puterii este cea a expertului larg dispersată, cultura fiind tipizată de un ethos al echipei. Această cultură este extrem de adaptabilă şi flexibilă şi deci cea mai potrivită pentru situaţiile unde sensitivitatea ca şi capacitatea de a răspunde pieţei este importantă. În majoritatea sa activitatea în astfel de cazuri este organizată pe proiecte. Personalul implicat în realizarea sarcinilor proiectului formează o echipă, care acţionează în contextul unui management participativ prin integrare a intereselor colectivului şi a persoanelor în parte. Etapa managerială nu este separată rigid de etapele de execuţie, funcţiile de conducere şi cele de execuţie se îmbină.

Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice:

4. Cultura de tip persoană se întîlneşte mai rar în organizaţii şi se caracterizează prin faptul că individul reprezintă centrul şi aceasta poate exista acolo unde nu există un ţel global. Exemple ar putea fi parteneriatele de profesionişti cum sînt asociaţiile de profesionişti în domeniu sau forme mici de consultanţă (avocaţi).

De retinut! Cultura organizaţionala foloseste simboluri de

suprafata si simboluri de profunzime. Diferenta dintre acestea se aseamana cu diferenta

dintre fața stralucitoare a „reclamei” și realitatea de pe teren.

Cultura organizaţionala este diferit vazuta de membrii ei sau de persoanele din afara. Acestia din urma isi formeaza o prima impresie in functie de simbolurile de suprafata.

De multe ori apar deosebiri in interpretarea culturii organizationale chiar si in interiorul ei(in special in organizatiile mari)intre comanda unitatii si restul membrilor.

Atunci cand comanda are tendinta de a se izola oarecum de ceea ce se petrece in unitate,  ajung sa creada ei insisi in „miturile” pe care le creaza pentru uzul persoanelor din exteriorul organizatiei.

Aspectele ascunse, insesizabile ale culturii organizatonale actioneaza asupra membrilor organizatiei, independent de vointa acestora, determinanndu-le personalitatea si comportamentul de relatie.

In principal cultura organizaţionala vizeaza modul cum se executa munca si cum sunt tratati oamenii.

De retinut! misiunea si imaginea oganizatiei (mandria de a face

parte din organizatie, dorinta de a mentine un standard etic al serviciilor, respectul opiniei publice, spirit inovator;

vechimea in munca si autoritatea; importanta diverselor posturi is functii de conducere; modul in care sunt tratati oamenii (atentia acordata

oamenilor is nevoilor lor, tratament echitabil sat favoritisme, privilegii, respect pentru drepturile individuale, posibilitati de instruire is perfectionare, recompensare is motivare);

rolul femeilor in conducere is in alte posturi; criteriile de selectie pentru posturile de conducere is

supraveghere; organizarea muncii is disciplina; stilul de conducere is administrare; circulatia informatiilor is gradul de accesibilitate al

acestora; posibilitati de comunicare; procesele de luare a deciziilor; relatiile interpersonale stabilite in organizatie; modul de abordare a conflictelor identificarea cu organizatia.

Lucrul în echipeLucrul în echipe

25

LeadershipLeadershipulul

IIII

27

Puteţi porni de la următoarele Puteţi porni de la următoarele elemente:elemente:

1.) trei trăsături pozitive care te caracterizează;2.) două realizări de care eşti

mîndru;3.) un obiectiv de scurtă durată al

tău;4.) un obiectiv de lungă durată;5.) două trăsături pentru care crezi

că te apreciază prietenii tăi;6.) două trăsături ale tale pe care ai dori să le schimbi.

Lucru individual. Realizaţi un proiect personal

într-un format care vă avantajează

28

Definiţia leadershipului

Un lider poate fi definit ca fiind:Cineva care ocupă o poziţie în cadrul unui grup, influenţează pe alţii în funcţie de aşteptările poziţiilor ocupate şi coordonează şi direcţionează grupul pentru atingerea scopurilor propuse. (Raven, 1976)

Leadershipul de echipă poate fi considerat o extensie a definiţiei de mai sus:Proces de influenţare reciprocă manifestat între un lider şi cei care îl urmează pentru a atinge scopuri specifice de grup, organizaţionale şi de societate. (Avery, 1990)

Standartele calitatii ISO, EFQM

Modificarea comportamentului

Individul A + Experiență trăită Individul A*

Comportament Comportament aa + Urmă + Urmă Comportament Comportament a*a*

Modificarea comportamentului

Individul A caracterizat prin comportamentul a, trăiește o experiență care lasă o urmă în organizarea sa psihică. Această urmă modifică comportamentul a, care se transformă într-un comportamentul a*. Individul A, caracterizat printr-o nouă competență, este modificat în capacitățile sale adaptive și devine un Individ A*.

32

Fiind implicați într-un grup comunitar sau o organizaţie atunci în mod sigur veţi avea nevoie de competenţe specifice leadershipului pentru a putea realiza ceva cu adevărat important.

Şi de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le poate face este să asigure cadrul şi să încurajeze formarea unor noi lideri în cadrul organizaţiei, companiei sau comunităţii respective.

Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se întîmple.

Ei au viziune, au iniţiativă, pot influența oamenii, pot face propuneri, pot organiza logistica necesară, pot soluţiona anumite probleme, duc lucrurile pînă la capăt şi, mai ales, îşi asumă responsabilităţi.

Leadershipul este cea mai importantă resursă într-un proces de îmbunătăţire a

comunităţilor din care facem parte.

Calităţile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea,

comportamentul şi încrederea

CaracterulCaracterul comportă mai multe elemente din care menţionăm:Caracterul comportă mai multe elemente din care menţionăm: Prezenţa umorului şi a modestiei şi înclinaţia naturală de a trata Prezenţa umorului şi a modestiei şi înclinaţia naturală de a trata

persoanele dinpersoanele din organizaţie în mod egal. organizaţie în mod egal. Conştienţi de propriile limite şi oneşti în ceea ce priveşte propriile Conştienţi de propriile limite şi oneşti în ceea ce priveşte propriile

puncte tari, puncte tari, slăbiciuni şi sinceri în eforturile de perfecţionare personală.slăbiciuni şi sinceri în eforturile de perfecţionare personală. Curioşi şi abordabili într-o măsură care să încurajeze alte persoane să Curioşi şi abordabili într-o măsură care să încurajeze alte persoane să

ofere unofere un răspuns (feedback) sincer şi să sugereze noi idei.răspuns (feedback) sincer şi să sugereze noi idei. Deschişi şi capabili să respecte competitorii sau adversarii, să înveţe Deschişi şi capabili să respecte competitorii sau adversarii, să înveţe

de la aceştia dacăde la aceştia dacă e cazul, atât în ceea ce priveşte leadershipul sau e cazul, atât în ceea ce priveşte leadershipul sau situaţiile legate de anumite tranzacţii, afaceri etc.situaţiile legate de anumite tranzacţii, afaceri etc.

Orientaţi spre acţiune şi dornici de a atinge scopul propus prin mijloace Orientaţi spre acţiune şi dornici de a atinge scopul propus prin mijloace

oneste şi eforturi continueoneste şi eforturi continue.. 33

Calităţile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea,

comportamentul şi încrederea

ViziuneaViziunea Liderii au o viziune clară şi completă despre Liderii au o viziune clară şi completă despre

ceea ce trebuie realizat / atins şi pot ceea ce trebuie realizat / atins şi pot transpunetranspune această viziune în scopuri şi această viziune în scopuri şi obiective clare. Liderii sunt determinaţi să îşi obiective clare. Liderii sunt determinaţi să îşi atingă viziunea şi săatingă viziunea şi să ajute la identificarea şi ajute la identificarea şi implementarea obiectivelor şi acţiunilor care implementarea obiectivelor şi acţiunilor care converg spre acea viziune.converg spre acea viziune.

34

Calităţile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea,

comportamentul şi încredereaComportamentul Vor acţiona pentru şi vor urmări continuu implementarea acţiunilor propuse;Vor acţiona pentru şi vor urmări continuu implementarea acţiunilor propuse; Vor creea şi creiona schimbările şi nu vor adopta un comportament pasiv, vorVor creea şi creiona schimbările şi nu vor adopta un comportament pasiv, vor chestiona chestiona

situaţiile existente şi vor refuza genul de răspunsuri care spun situaţiile existente şi vor refuza genul de răspunsuri care spun că "nu amcă "nu am mai făcut mai făcut niciodată aşa ceva";niciodată aşa ceva";

Vor valorifica oportunităţile prezentului fără a compromite nevoia de a investi şi aVor valorifica oportunităţile prezentului fără a compromite nevoia de a investi şi a construi construi pentru viitor;pentru viitor;

Se vor dezvolta într-un spaţiu de muncă liber, se vor focaliza pe rezultate, mereuSe vor dezvolta într-un spaţiu de muncă liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu conştienţi de faptrul că se pot face foarte multe dacă nu contează cine este persoanaconştienţi de faptrul că se pot face foarte multe dacă nu contează cine este persoana creditată pentru succes;creditată pentru succes;

Vor evalua şi vor utiliza resursele umane doar pe baza performanţelor şi potenţialului Vor evalua şi vor utiliza resursele umane doar pe baza performanţelor şi potenţialului fiecăruia;fiecăruia;

Vor gVor gîîndi pozitiv şi vor căuta toate oportunităţile pentru a prevala asuprandi pozitiv şi vor căuta toate oportunităţile pentru a prevala asupra provocărilor care le stau în faţă;provocărilor care le stau în faţă; Vor fi îndeajuns de atenţi la detalii pentru a-şi da seama dacă obiectivele sunt atinseVor fi îndeajuns de atenţi la detalii pentru a-şi da seama dacă obiectivele sunt atinse sau sau

nu;nu; Vor căuta consensul şi vor fi toleranţi cu alte puncte de vedere exprimate;Vor căuta consensul şi vor fi toleranţi cu alte puncte de vedere exprimate; Vor comunica constant prin influenţare, încurajare, criticare şi ascultare.Vor comunica constant prin influenţare, încurajare, criticare şi ascultare.

35

Calităţile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea,

comportamentul şi încrederea

Încrederea Liderii au în comun o caracteristică extrem Liderii au în comun o caracteristică extrem

de importantă pentru succes şi anume de importantă pentru succes şi anume încredereaîncrederea în sine. în sine. Trebuie să facem aici o Trebuie să facem aici o distincţie cdistincţie cîît se poate de clară între t se poate de clară între încredere şi aroganţă sauîncredere şi aroganţă sau egoism. egoism. Un nivel Un nivel de încredere în forţele proprii îi permite de încredere în forţele proprii îi permite liderului să poată acţiona pentru aliderului să poată acţiona pentru a depăşi depăşi momente dificile în procesul de atingere a momente dificile în procesul de atingere a scopurilor şi obiectivelor propuse.scopurilor şi obiectivelor propuse. 36

Abilităţi Abilităţi şi şi comportamente specifice comportamente specifice

leadershipuluileadershipului Comunicare: faptul de a fi un ascultător bun şi de a fi în posesia

unor tehnici de comunicare interpersonală; Facilitarea întîlnirilor şi a procesului de luare a deciziilor:

conducerea eficientă a întâlnirilor şi urmărirea unor rezultate pozitive prin participarea largă în deciziile organizaţionale;

Viziunea şi planificarea strategică: faptul de a avea o viziune personală puternică asupra locului în care organizaţia sau comunitatea trebuie să ajungă în viitor şi înţelegerea procesului care poate să ducă la acest lucru;

Rezolvarea şi negocierea conflictelor: abilitatea de a face faţă unor puncte de vedere diferite şi de a lucra pentru a obţine rezultate pozitive;

Managementul proiectelor: Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria resursele abilitatea de a mangeria resursele existente (incluzînd aici şi existente (incluzînd aici şi cele umane) pentru a obţine rezultate cele umane) pentru a obţine rezultate în timpul propus;în timpul propus; 37

Abilităţi Abilităţi şi şi comportamente specifice comportamente specifice

leadershipuluileadershipului Lucrul cu oamenii: promovarea relaţiilor pozitive între colegi şi

abilitatea de a-i inspira pe ceilalţi să acţioneze; Prezentări publice: abilitatea de prezenta public mesaje care

inspiră oamenii; Lucrul în echipe: abilitatea de lucra eficient în cadrul unei

echipe; Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite în procesul

de luare a deciziilor, utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor şi luarea deciziilor care duc la îndeplinirea obiectivelor propuse în timpul stabilit;

Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru găsirea de noi oportunităţi şi formularea de noi iniţiative;

Dorinţa de evoluţie personală: dorinţa şi angajamentul de continua procesul de îmbunătăţire a calităţilor personale; 38

UUn lider comunitar eficientn lider comunitar eficient

Pentru a deveni un lider comunitar eficient trebuie ca în mod responsabil să vă evaluaţi punctele tari şi domeniile unde este nevoie de perfecţionare ca apoi să treceţi la procesul efectiv de îmbunătăţire a calităţilor personale.

Dacă un om este un măturător de stradă el trebuie să măture într-atît de bine străzile încît fiinţele Pămîntului şi Raiului să se oprească un moment şi să spună: aici a trăit un mare măturător de străzi care şi-a făcut meseria foarte bine.

Dr. Martin Luther King Jr.39

Liderii comunitariLiderii comunitari Liderii comunitari manifestă responsabilitate faţă de bunăstarea şi progresul Liderii comunitari manifestă responsabilitate faţă de bunăstarea şi progresul

comunităţii dincomunităţii din care fac parte. care fac parte. De cele mai multe ori, atunci cînd spunem De cele mai multe ori, atunci cînd spunem lideri lideri ne gîndim în primul rînd la cei ne gîndim în primul rînd la cei

aleşi aleşi în funcţii publice. Însă pentru a fi un lider nu trebuie neapărat să candidaţi în funcţii publice. Însă pentru a fi un lider nu trebuie neapărat să candidaţi sau să fiţi numit într-osau să fiţi numit într-o poziţie de conducere. poziţie de conducere.

Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu ggîîndul ndul de a deveni lideri ci sunt mai degrabă persoane interesate de o anumită de a deveni lideri ci sunt mai degrabă persoane interesate de o anumită problemă existentă înproblemă existentă în cadrul comunităţii, încep să lucreze pentru a o rezolva, cadrul comunităţii, încep să lucreze pentru a o rezolva, adună alţi oameni în jurul lor şi, înainte chiaradună alţi oameni în jurul lor şi, înainte chiar ca ei să îşi dea seama, devin ca ei să îşi dea seama, devin lideri! lideri!

Momentul în care decideţi că doriţi să vă asumaţi responsabilităţiMomentul în care decideţi că doriţi să vă asumaţi responsabilităţi în în comunitatea dumneavoastră este condiţia îndeplinită de a vă pune pe drumul comunitatea dumneavoastră este condiţia îndeplinită de a vă pune pe drumul cel bun. cel bun.

Desigur căDesigur că responsabilităţile pe care sunteţi gata să vi le asumaţi trebuie să fie responsabilităţile pe care sunteţi gata să vi le asumaţi trebuie să fie corelate cu timpul şi energia pecorelate cu timpul şi energia pe care sunteţi dispuşi să le alocaţicare sunteţi dispuşi să le alocaţi. . 40

Cum să devenim lideri Cum să devenim lideri comunitaricomunitari??

Doreşte să contribuie la Doreşte să contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din comunitatea dumneavoastră?comunitatea dumneavoastră?

Simte că poate contribui cu ceva?Simte că poate contribui cu ceva? Nu doreşte să aştepte după alţii Nu doreşte să aştepte după alţii

pentru a vedea că lucrurile se mişcă pentru a vedea că lucrurile se mişcă într-o direcţie bună?într-o direcţie bună?

41

Ce este leadershipul Ce este leadershipul colaborativ?colaborativ?

Liderii colaborativi vor încerca să implice toate persoanele în procesul Liderii colaborativi vor încerca să implice toate persoanele în procesul de conducere şide conducere şi decizie. Deciziile sunt luate în urma unui proces decizie. Deciziile sunt luate în urma unui proces colaborativ de discuţii şi prin aplicarea regulei colaborativ de discuţii şi prin aplicarea regulei majorităţii sau, ideal, prin majorităţii sau, ideal, prin ajungerea la un consens. În cele din urmă un lider colaborativ va ajungerea la un consens. În cele din urmă un lider colaborativ va încurajaîncuraja lucrul în echipă şi încrederea între membrii organizaţiei / lucrul în echipă şi încrederea între membrii organizaţiei / instituţiei respective.instituţiei respective.

Liderii colaborativi prezintă unele abilităţi specifice. Ei ştiu să analizeze Liderii colaborativi prezintă unele abilităţi specifice. Ei ştiu să analizeze şi înţeleg provocărileşi înţeleg provocările leadershipului, ştiu să dezvolte strategii care pot leadershipului, ştiu să dezvolte strategii care pot depăşi stările inerţiale sau de rezistenţă, ştiu să adunedepăşi stările inerţiale sau de rezistenţă, ştiu să adune indivizi în jurul indivizi în jurul lor, să construiască un sentiment de încredere între aceştia şi să lor, să construiască un sentiment de încredere între aceştia şi să transmită abilităţiletransmită abilităţile necesare pentru a face posibile procesele necesare pentru a face posibile procesele colaborative. Liderii colaborativi:colaborative. Liderii colaborativi:

42

7 caracteristici ale 7 caracteristici ale liderilor colaborativiliderilor colaborativi

1. Liderii colaborativi sunt respectaţi şi credibili. 2. Liderii colaborativi reuşesc să se relaţioneze cu uşurinţă şi

cu respect la indivizi şi grupuri.3. Liderii colaborativi prezintă abilităţi foarte bune de

facilitatori.4. Liderii colaborativi sunt adevăraţi catalizatori.5. Liderii colaborativi încurajează apariţia unor noi lideri de

acelaşi tip.6. Liderii colaborativi manifestă angajament şi responsabilitate

faţă de procesul de colaborare şi urmăresc găsirea unor soluţii reale la problemele existente.

7. Liderii colaborativi se focalizează asupra a ceea ce este mai bine pentru grup, organizaţie, comunitate ca întreg. 43

Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 44

Tactici folosite în conflict(managementul conflictelor):1. Competiţie1. Competiţie (cîştig-pierdere), “TAURUL”, adică una dintre părţi

primeşte ceea ce a cerut a fi rezolvat, iar partea cealaltă pierde. Vă veţi concentra ideile şi acţiunile numai pentru atingerea interselor proprii şi veţi neglija în totalitate interesele celorlalţi.

2. Aplanare 2. Aplanare (pierdere-cîştig), “PEŞTIŞORUL”, “PEŞTIŞORUL”, este opus stilului competitiv: vă veţi concentra ideile şi acţiunile numai pentru a ajuta cealaltă parte atingă scopurile şi vă veţi neglija total propriile interese.

3. Evitare 3. Evitare (nu există nici pierdere, nici cîştig), “PISICA”, “PISICA”, preferaţi să credeţi că nu există nici un conflict.

4. Compromis 4. Compromis (pierdere-pierdere), “BUFNIŢA”. “BUFNIŢA”. Deşi este greu de crezut că o astfel de soluţie este eficientă, există situaţii cînd e cea mai corectă. Desigur, veţi stabili limite privind măsura în care sînteţi dispuşi să renunţaţi la ceea ce aţi dorit să obţineţi.

5. Cooperant 5. Cooperant (cîştig-cîştig), “VULPEA”. “VULPEA”. În astfel de situaţii scopul lor este de a lucra împreună pentru a ajunge la soluţia cea mai eficientă. Este stilul cel mai dificil şi care ia cel mai mult timp, dar are rezultatele cele mai bune, în cazul în care ambele părţi folosesc acest stil.

Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 45

Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 46

înainte de a-ţi înainte de a-ţi pierde controlul pierde controlul şi de a agrava şi de a agrava

starea starea conflictului.conflictului.

Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 47

Ceea ce simţi, Ceea ce simţi, expune expune

problema. Care a problema. Care a fost cauza fost cauza

neînţelegerii? Ce neînţelegerii? Ce doreşti tu?doreşti tu?

Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 48

ce simte şi ce simte şi gîndeşte o gîndeşte o

altă persoană.altă persoană.

Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 49

la soluţiile ce vă vor la soluţiile ce vă vor satisface pe ambii. satisface pe ambii.

Dacă încă nu eşti de Dacă încă nu eşti de acord, roagă pe acord, roagă pe

altcineva să te ajute altcineva să te ajute să găseşti modalitatea să găseşti modalitatea

de soluţionare a de soluţionare a conflictului.conflictului.

IIIIII

50

Expunerea şi Prezentarea

Expunerea Expunerea şişi prezentarea prezentarea sunt sunt maniere diferite parţial de comunicare orală maniere diferite parţial de comunicare orală în prezenţa unui public care poate interveni în prezenţa unui public care poate interveni cu întrebări de regulă la sfîrşit. cu întrebări de regulă la sfîrşit.

ExpunereaExpunerea are un caracter are un caracter preponderent informativ şi este folosită în preponderent informativ şi este folosită în mediile cultural-academice, fiind legată de mediile cultural-academice, fiind legată de învăţămînt, educaţie, formare culturală. învăţămînt, educaţie, formare culturală.

Prezentarea Prezentarea este preponderent este preponderent motivaţională şi urmăreşte obţinerea unei motivaţională şi urmăreşte obţinerea unei anumite decizii sau acţiuni din partea anumite decizii sau acţiuni din partea audienţei. audienţei.

51

Un orator bun!Cel care vorbeşte trebuie să acţioneze prin vorbele sale Cel care vorbeşte trebuie să acţioneze prin vorbele sale

asupra publicului, să-l convingă să gîndească, să simtă sau să asupra publicului, să-l convingă să gîndească, să simtă sau să facă ceva. facă ceva. Diferenţa între vorbitor şi actor rezidă în aceea că Diferenţa între vorbitor şi actor rezidă în aceea că publicul se află pe aceiaşi scenă cu cel care vorbeşte, care joacă publicul se află pe aceiaşi scenă cu cel care vorbeşte, care joacă teatru împreună cu ei nu numai pentru ei.teatru împreună cu ei nu numai pentru ei.

În cazul unei prezentări, ca vorbitor, rolul tău nu este atît În cazul unei prezentări, ca vorbitor, rolul tău nu este atît

de a oferi informaţii cât de a exercita influenţă. Maxima de a oferi informaţii cât de a exercita influenţă. Maxima comunicării este: comunicării este: “îţi spun X pentru ca tu să faci Y”.“îţi spun X pentru ca tu să faci Y”.

Dacă vrei să fii un vorbitor bun în prezentări începe prin a Dacă vrei să fii un vorbitor bun în prezentări începe prin a şti exact ce doreşti să obţii prin discursul tău. şti exact ce doreşti să obţii prin discursul tău.

Ce pot să fac pentru a obţine ceea ce vreau?Ce pot să fac pentru a obţine ceea ce vreau? Acţiunile se Acţiunile se referă la ceea ce faci – a face ceva înseamnă a acţiona asupra referă la ceea ce faci – a face ceva înseamnă a acţiona asupra audienţei - nu la ceea ce eşti – a fi ceva înseamnă a încerca să audienţei - nu la ceea ce eşti – a fi ceva înseamnă a încerca să păstrezi o imagine păstrezi o imagine (ex.: a face audienţa să rîdă/ a fi amuzant).(ex.: a face audienţa să rîdă/ a fi amuzant). Acţiunile pe care le poţi face atunci cînd comunici sunt de ordin Acţiunile pe care le poţi face atunci cînd comunici sunt de ordin sufletesc şi fac apel la emoţii sau la logică.sufletesc şi fac apel la emoţii sau la logică.

52

Cum se face o prezentare

Algoritm pentru construirea unui Algoritm pentru construirea unui discurs care pune accent pe construirea discurs care pune accent pe construirea unei relaţii cu auditoriul, nu pe transmiterea unei relaţii cu auditoriul, nu pe transmiterea de informaţii şi idei statice:de informaţii şi idei statice:

““decide” ceea ce doreşti să facă publicul;decide” ceea ce doreşti să facă publicul; culege informaţia de care are nevoie culege informaţia de care are nevoie

publicul pentru a face respectiva acţiune;publicul pentru a face respectiva acţiune; interpretează informaţia în aşa fel încît să-l interpretează informaţia în aşa fel încît să-l

determini să facă ceea ce doreşti.” determini să facă ceea ce doreşti.” În loc În loc de “despre ce vreau să vorbesc?”, de “despre ce vreau să vorbesc?”, întreabă-te “oare ce au nevoie să audă?”. întreabă-te “oare ce au nevoie să audă?”.

53

Tipuri de prezentări:

discursul liberdiscursul liber, potrivit pentru alocuţiuni , potrivit pentru alocuţiuni de moment care nu ţin mai mult de 5 de moment care nu ţin mai mult de 5 minute;minute;

discursul improvizatdiscursul improvizat se bazează pe se bazează pe notiţe, are lungimi şi tonalităţi diferite şi notiţe, are lungimi şi tonalităţi diferite şi se bazează mai mult pe interactivitate se bazează mai mult pe interactivitate decît pe acurateţea formulărilordecît pe acurateţea formulărilor

discursul scrisdiscursul scris presupune textul presupune textul preexistent, fie scris fie memorat.preexistent, fie scris fie memorat.

54

Un orator bun!Publicul trebuie tratat cu respect: trebuie să vorbeşti despre Publicul trebuie tratat cu respect: trebuie să vorbeşti despre el nu despre tine. Trebuie să le cunoşti interesele şi să îi el nu despre tine. Trebuie să le cunoşti interesele şi să îi convingi că punctul tău de vedere îi ajută într-un fel sau altul. convingi că punctul tău de vedere îi ajută într-un fel sau altul. Coordonatele publicului le poţi afla de la cei care se ocupă de Coordonatele publicului le poţi afla de la cei care se ocupă de eveniment:eveniment:

cît de bine cunosc subiectul, ce îi interesează, ce e nou cît de bine cunosc subiectul, ce îi interesează, ce e nou pentru ei, cum vor primi mesajul?pentru ei, cum vor primi mesajul?

în ce procentaje pe sexe, vîrste şi poziţie profesională sunt?în ce procentaje pe sexe, vîrste şi poziţie profesională sunt? cu ce probleme se confruntă, ce obiecţii pot avea, ce pierd şi cu ce probleme se confruntă, ce obiecţii pot avea, ce pierd şi

ce cîştigă ascultîndu-te?ce cîştigă ascultîndu-te? ce au nevoie să audă şi de ce, ce reacţii speri să obţii, ce ai ce au nevoie să audă şi de ce, ce reacţii speri să obţii, ce ai

dori să facă imediat şi mai tîrziu?dori să facă imediat şi mai tîrziu?După aceste precizări ar fi bine să-ţi revizuieşti informaţiile După aceste precizări ar fi bine să-ţi revizuieşti informaţiile iniţiale.iniţiale.

55

Elementele unui tipar ACE Elementele unui tipar ACE FIRSTFIRST

ACE Ţinte pentru

schimbarea individuală

FIRST FIRST Contextul pentru

schimbare

Acţiuni (comportamentale)

Cogniţii (gînduri,

convingeri)

EEmoţiimoţii(sentimente)(sentimente)

Focalizare (atenţie conştientă)Intenţii(scopuri)Rezultate (consecinţe finale)Sistem (context, relaţii)Tensiune(energie în corp)

56

ACE FIRSTACE FIRSTeficace pentru susţinerea prezentăriloreficace pentru susţinerea prezentărilor

ACŢIUNIACŢIUNI(ce spunem sau ce facem)(ce spunem sau ce facem) Ne pregătim din timp Aflăm din cine se compune auditoriul Ne înfăţişăm calm şi stăpîni pe situaţie Avem un discurs bine repartizat Răspundem la întrebăriCOGNIŢIICOGNIŢII(ce gîndim)(ce gîndim) „Mă pricep să fac prezentări” „Voi reuşi” „Voi face impresie bună” „Aceste idei sunt importante”EMOŢIIEMOŢII(ce simţim)(ce simţim) Interes nerăbdător Stimă de sine pozitivă Sentiment de autoritate Deschidere

FOCALIZAREFOCALIZARE(atenţia noastră conştientă)(atenţia noastră conştientă) Încercăm să comunicăm clar Reacţie eficientă la auditoriuINTENŢIIINTENŢII(ce ne propunem)(ce ne propunem) Să transmitem ideile cu eficacitateREZULTATEREZULTATE(consecinţele finale)(consecinţele finale) Auditoriul este receptiv şi implicat Există un feed-back pozitivSISTEMSISTEM(contextul)(contextul) Colegii sunt cooperanţi Auditoriul se aşteaptă ca prezentarea să fie

bună, dată fiind reputaţia noastrăTENSIUNETENSIUNE(energie în corp)(energie în corp) Energie utilă care declanşează vivacitate şi

pozitivism57

58

Pentru a vă verifica eficienţa comunicării orale puteţi parcurge următoarea listă raspunzând cu Da sau Nu: 

Pentru o comunicare eficientă este necesar să respectăm cîteva reguli:

1.Aţi atras şi menţinut atenţia şi interesul interlocutorilor?2.Prezentarea a fost bine structurată?3.Aţi utilizat mijloace de prezentare?4.Aţi încurajat intervenţiile, întrebările?5.Aţi utilizat un limbaj simplu, corect, clar?6.Aţi vorbit pe un ton corespunzător?7.Aţi făcut uz de limbajul non verbal?8.Aţi fost bine auziţi?9.Organizarea spaţiului în care a avut loc prezentarea a fost eficientă?

Etapele Etapele discursuluidiscursului

1.1. IntroducereaIntroducerea (spunele (spunele despre ce vei vorbi)despre ce vei vorbi)

2.2. Corpul discursuluiCorpul discursului3.3. ConcluziaConcluzia (spunele despre (spunele despre

ce ai vorbit)ce ai vorbit)

59

Etapele Etapele discursuluidiscursului

IntroducereaIntroducerea enunţă tema întîlnirii, explică enunţă tema întîlnirii, explică

cum o vei aborda şi convinge cum o vei aborda şi convinge publicul că e ceva interesant publicul că e ceva interesant (deşi poţi începe prin orice (deşi poţi începe prin orice aproape şi apoi să fixezi aproape şi apoi să fixezi aceste coordonate).aceste coordonate).

60

Etapele Etapele discursuluidiscursului

Corpul discursuluiCorpul discursului Notează orice-ţi trece prin cap pentru a găsi cît mai multe Notează orice-ţi trece prin cap pentru a găsi cît mai multe

posibilităţi. Dacă notezi eliberat de spiritul critic descoperi că ştii posibilităţi. Dacă notezi eliberat de spiritul critic descoperi că ştii o grămadă de lucruri despre subiect. Apoi caută o temă o grămadă de lucruri despre subiect. Apoi caută o temă comună care să lege între ele nu numai ideile, ci şi comună care să lege între ele nu numai ideile, ci şi auditoriul.Cum se leagă ideile şi interpretările între ele şi cu auditoriul.Cum se leagă ideile şi interpretările între ele şi cu obiectivele vorbitorului? Această structură trebuie creată şi obiectivele vorbitorului? Această structură trebuie creată şi făcută evidentă publicului. făcută evidentă publicului.

Structuri posibile: problema şi soluţia, ordinea cronologică, Structuri posibile: problema şi soluţia, ordinea cronologică, vestea proastă şi vestea bună, metafora extinsă. vestea proastă şi vestea bună, metafora extinsă. Pe această structură stabileşte în ce moment al discursului vrei Pe această structură stabileşte în ce moment al discursului vrei să introduci o anumită acţiune. Modul în care se poate obţine o să introduci o anumită acţiune. Modul în care se poate obţine o variaţie plină de sens într-un discurs este să ştii ce vrei să obţii variaţie plină de sens într-un discurs este să ştii ce vrei să obţii prin fiecare pasaj şi să dezvolţi tactici şi acţiuni adecvate prin fiecare pasaj şi să dezvolţi tactici şi acţiuni adecvate (argumente şi exemple, povestiri şi elemente vizuale, cifre şi (argumente şi exemple, povestiri şi elemente vizuale, cifre şi apeluri la emoţie). apeluri la emoţie). Ele pot fi planificate dinainte dar interacţiunea efectivă cu Ele pot fi planificate dinainte dar interacţiunea efectivă cu auditoriul cere flexibilitate: unele acţiuni le descoperi numai în auditoriul cere flexibilitate: unele acţiuni le descoperi numai în contact direct cu publicul.contact direct cu publicul. 61

Etapele Etapele discursuluidiscursului

Corpul discursuluiCorpul discursului Nu le poţi spune tot ce ştii, nu e Nu le poţi spune tot ce ştii, nu e

necesar să le povesteşti tot ce-ţi place necesar să le povesteşti tot ce-ţi place ţie. Oricum, nu pot recepţiona decît 4,5 ţie. Oricum, nu pot recepţiona decît 4,5 idei importante într-o jumătate de oră idei importante într-o jumătate de oră (Carnegie).(Carnegie). Poţi să-ţi atingi obiectivele folosind: Poţi să-ţi atingi obiectivele folosind: statistici, exemplul personal, alte statistici, exemplul personal, alte povestiri, umor (nu te lua prea în serios povestiri, umor (nu te lua prea în serios şi foloseşte glume pentru a crea şi foloseşte glume pentru a crea analogii), exemple, întrebări, citate, analogii), exemple, întrebări, citate, suspans (ghicitoare, enigmă).suspans (ghicitoare, enigmă).

62

Etapele Etapele discursuluidiscursului

ConcluziaConcluzia poate trece în revistă punctele poate trece în revistă punctele

esenţiale ale discursului, poate reveni esenţiale ale discursului, poate reveni la introducere. Trebuie pregătită cu la introducere. Trebuie pregătită cu migală încît să lase o impresie migală încît să lase o impresie durabilă; ultimul rând trebuie să fie durabilă; ultimul rând trebuie să fie cel mai puternic şi mobilizator.cel mai puternic şi mobilizator.

63

Sfat de Sfat de buzunar:buzunar:

Examinează discursul în final din perspectiva Examinează discursul în final din perspectiva tuturor criteriilor.tuturor criteriilor.

Fii flexibil: pregăteşte structura discursului Fii flexibil: pregăteşte structura discursului pentru diferite situaţii. pentru diferite situaţii.

Vezi ce poate fi eliminat sau ce ai putea Vezi ce poate fi eliminat sau ce ai putea adăuga sau prelungi. adăuga sau prelungi.

Trebuie să acorzi o mare atenţie reacţiilor Trebuie să acorzi o mare atenţie reacţiilor publicului şi dacă acţiunile tale te ajută, publicului şi dacă acţiunile tale te ajută, continuă; dacă nu schimbă-le sau ajustează-continuă; dacă nu schimbă-le sau ajustează-le pentru a obţine ceea ce doreşti.le pentru a obţine ceea ce doreşti.

64

7. Timbrul, stilul,

Individualitate proprie.

6. Vocea, mimica, gestul mereu

controlate

5. Multă virtuozitate enervează

4.Nu rosti Cuvîntarea

pripit

3. Mîna se mişcă în locurile fierbinţi,

vii

2. Mimica şi gestul nu

se folosesc prea des

1. Cuvîntarea începe cu voce stinsă

Un Un oratororator bunbun trebuie trebuie

să ştiesă ştie

65

Indicii pentru o întIndicii pentru o întîîlnire lnire ineficientăineficientă

(sau cum puteţi ştii dacă aţi participat la o înt(sau cum puteţi ştii dacă aţi participat la o întîîlnire eşuată…)lnire eşuată…) Timpul a fost pierdut.Timpul a fost pierdut. Sunt invitate persoane care de fapt nu au ce căuta acolo sau nu este Sunt invitate persoane care de fapt nu au ce căuta acolo sau nu este

nevoie de ele.nevoie de ele. Cei care sunt invitaţi află de motivul convocării lor abia la faţa locului Cei care sunt invitaţi află de motivul convocării lor abia la faţa locului

(motiv pentru(motiv pentru care nu pot contribui eficient la desfăşurarea întâlnirii care nu pot contribui eficient la desfăşurarea întâlnirii respective).respective).

Planificarea nu este atent făcută şi de aceea obiectivele nu sunt atinse Planificarea nu este atent făcută şi de aceea obiectivele nu sunt atinse în mod aficient.în mod aficient.

Cei care participă nu reuşesc să îşi spună părerea atunci cCei care participă nu reuşesc să îşi spună părerea atunci cîînd nu sunt nd nu sunt de acord cu ceeade acord cu ceea ce se întâmplă.ce se întâmplă.

Persoanelor care participă nu le este permisă completarea, Persoanelor care participă nu le este permisă completarea, îmbunătăţirea agendei.îmbunătăţirea agendei.

După întDupă întîîlnire cei care şi-au luat angajemente nu le vor îndeplini.lnire cei care şi-au luat angajemente nu le vor îndeplini.66

Mult succes în Mult succes în eforturile eforturile

dumneavoastră dedumneavoastră dea deveni un lider a deveni un lider comunitar mai comunitar mai

bun!bun!67