Universitatea Valahia Târgovişte

Facultatea Ingineria Materialelor Mecatronică şi Robotică

Specializarea Inginerie Economică

Anul IV

Student

Cum obiectivele de marketing se referă şi la produse şi preţ se impune înainte de

stabilirea acestora, definirea cât mai apropiată de realitate a poziţiei pe piaţă a firmei, atât

din punctul de vedere al produselor cât şi al poziţiei efective deţinute pe piaţă.

O primă poziţionare constă în cunoaşterea fazei ciclului de viaţă în care se găseşte

produsul/serviciul precum şi, dacă este cazul, gama de produse/servicii.

Ideal este ca firma să deţină un portofoliu de produse aflate în stadii diferite ale

ciclului lor de viaţă, obţinându-se astfel o creştere echilibrată a vânzărilor şi

minimizându-se riscurile

Grupul de consultanţă Boston Consulting Grup a creat o matrice, denumită pe

scurt BCG, care reprezintă un instrument foarte cunoscut şi utilizat în marketing. Este

dezvoltată sub forma unei matrici de tipul 2X2, ce pleacă de la premisa că performanţa

economică este determinată de doi factori foarte importanţi:

- cota relativă de piaţă ;

- rata relativă de creştere a pieţei.

Cota relativă de piaţă reprezintă raportul dintre cota de piaţă a firmei în discuţie

şi cota de piaţă a celui mai puternic concurent al firmei (foarte importantă este

cunoaşterea celui mai puternic concurent!). Cota relativă de piaţă exprimă nivelul de

dominare a pieţei de către firmă. Cota de piaţă indică, de asemenea, capacitatea de a

produce venit, fluxul de numerar fiind factorul cel mai important: cu cât nivelul de

dominare a pieţei este mai mare, cu atât creşte capacitatea firmei de a genera lichidităţi.

Iată unul din argumentele care determină o firmă să îşi dorească o poziţie pe piaţă cât mai

bună.

Rata de creştere a pieţei este un indicator important din două motive. Pe o piaţă

aflată în creştere rapidă, vânzările unui produs/servicii pot creşte într-un ritm mai alert,

decât pe o piaţă cu o creştere lentă. Pe de altă parte, această creştere a vânzărilor atrage o

cantitate mare de lichidităţi ce poate fi utilizată la dezvoltarea firmei.

Din punct de vedere al managementului firmelor, o rată de creştere mare a pieţei

(între 10-20 %) înseamnă o scădere importantă de costuri ceea ce permite crearea unor

avantaje concurenţiale durabile, lichiditate şi rentabilitate foarte bună.

2

Matricea BCG se construieşte înregistrând pe ordonată rata de creştere a

sectorului din piaţă, pe o scală cuprinsă de regulă între 0 - 20 %, mediana fiind de 10%,

iar pe abscisă cota relativă de piaţă pe o scală care de regulă nu depăşeşte valoarea 10,

mediana fiind egală cu 1 deoarece corespunde cotei de piaţă egală cu cea a celui mai

important concurent.

Valorile mediane ale celor doi indicatori strategici permit construirea celor 4

cadrane, ca în figura de mai jos:

„Vedete” sau „Stea”Rentabilitate ridicată

Nevoie de finanţare mariFlux de fonduri = 0

„Semne de întrebare”Rentabilitate slabă

Nevoie de finanţare mariF lux de fonduri negativ

„Vaci de muls”Rentabilitate ridicată

Nevoie de finanţare scăzuteFlux de fonduri pozitiv

„Pietre de moară” sau „Povară”Rentabilitate slabă

Nevoie de finanţare scăzuteFlux de fonduri = 0

Rentabilitate

Ra

ta d

e cr

eşte

re a

se

cto

rulu

i

Cota de piaţă relativă

Nevoi de finanţare

+

-

-+

0 1 0

10%

20%

Figura nr. 1. Matricea BCG

Poziţia I – intitulată de autori Stea sau Vedetă, cuprinde produse sau domenii de

activitate strategică cu o solidă poziţie pe piaţă: o cotă relativă de piaţă mare şi o rată de

creştere a sectorului mare. Aceste produse înregistrează costurile cele mai reduse,

rentabilitatea este ridicată. Produsele trebuie susţinute cu investiţii pentru a se menţine pe

3

piaţă, mai ales cele de marketing pentru reclamă şi publicitate, investiţiile fiind realizate

prin autofinanţare. În acest cadran, din punct de vedere financiar există un echilibru de

lichidităţi iar din punctul de vedere al ciclului de viaţă, poziţia stea caracterizează

produsele în plină ascensiune.

Poziţia II – Vaci de muls – cuprinde produse care au o cotă mare de piaţă, în timp

ce rata de creştere a pieţei este mică.

Cota mare de piaţă deţinută de aceste produse este dovada unor costuri scăzute,

deci rentabilitatea este ridicată şi există un excedent de lichidităţi, întrucât nu se mai fac

investiţii importante. Excedentul de lichidităţi poate fi utilizat în dezvoltarea altor afaceri.

Poziţia vaci de muls este caracteristică produselor aflate în faza de maturitate.

Poziţia III – Semne de întrebare – este caracteristică produselor nou lansate sau

produselor care se află în faza de declin. Cota lor de piaţă este mică, iar rata de creştere a

sectorului este mare. Din punct de vedere financiar costurile sunt ridicate, rentabilitatea

scăzută şi există deficit de lichidităţi. Întrucât aceste produse necesită investiţii, acestea

nu pot fi asigurate prin autofinanţare şi trebuie să se recurgă la împrumuturi externe. Doar

investiţiile sunt profitabile şi conduc la creşterea afacerii, Produsele aflate în această

poziţie pot să ajungă fie în poziţia de Stea, fie în caz contrar ele pot deveni Povară sau

Pietre de moară şi în final trebuie eliminate. Altă soluţie constă în mutarea produsului pe

o altă piaţă.

Poziţia IV – Povară sau pietre de moară se caracterizează printr-o cotă de piaţă

mică şi o rată de creştere a sectorului mică. Produsele dispun de un potenţial slab de

dezvoltare, costurile sunt ridicate, rentabilitatea este scăzută sau negativă. Nu se fac

investiţii, iar lichidităţile sunt în echilibru.

În general când produsele/serviciile ajung în această poziţie se ia hotărârea ca ele

să fie eliminate sau mutate pe o altă piaţă.

Criticile aduse modelului Boston Consulting Group de analiză a portofoliilor de

produse a determinat firma iniţiatoare (compania de consultanţă Boston Consulting

Group) să conceapă un alt model de analiză. Acest model a fost denumit Boston

4

Consulting Group 2 (BCG 2). Tehnologia abordată se referă la conceptele introduse de

Michael E. Porter cu privire la strategiile de diferenţiere, la mărimile avantajelor

concurenţiale care pot fi obţinute şi la numărul acestor avantaje. Avantajele concurenţiale

deţinute de firme influenţează posibilităţile de diferenţiere ale acestora (adică a modului

de configurare a lanţului de activităţi şi/sau a modului de execuţie a acestor activităţi).

Numărul posibilităţilor de diferenţiere depinde de tipul industriei din care face parte

firma. Există ramuri industriale care prezintă numeroase posibilităţi de diferenţiere şi

altele ce prezintă puţine astfel de posibilităţi.

Boston Consulting Group a pus în evidenţă patru tipuri de ramuri industriale în

funcţie de numărul avantajelor competitive (posibilităţilor de diferenţiere) posibile şi de

mărimea lor. Acestea sunt:

1. Industriile fragmentate se caracterizează prin existenţa unor numeroase

mijloace de a câştiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerată este

diferenţierea produsului cu minimizarea investiţiei si îmbunătăţirea profitabilităţii.

Exemplul tipic îl reprezintă restaurantele clasice. Un restaurant de exemplu, se poate

diferenţia în mai multe moduri, fără a reuşi totuşi să obţină o cotă de piaţă foarte mare.

Rentabilitatea nu este influenţată de mărimea restaurantului. Atât restaurantele mici cât şi

cele mari pot fi sau nu rentabile.

Sectoarele de activitate au un caracter fragmentat din cauza caracteristicilor

structurale specifice, cum ar fi:

- Existenţa unor bariere mici de intrare.

- Lipsa economiilor de scară sau a curbei de experienţă în diversele activităţi ale

afacerii: în producţie (simple operaţii de producţie sau de asamblare); în logistică

(operaţiuni simple de depozitare); conţinutul ridicat de manoperă; dificultăţii sau

imposibilităţii de mecanizare/automatizare a anumitor activităţi.

- Existenţa pierderilor de scară din cauza schimbărilor frecvente de produse şi

stiluri, portofoliului ridicat de produse şi servicii, atenţiei ridicate solicitate de

consumatori pentru comenzi relativ scăzute, controlului riguros al activităţii

prestate (pentru cluburi şi restaurante), conţinutului ridicat al activităţii de creaţie

şi altele.

5

- Structurii cheltuielilor (în sectoarele cu costuri de transport ridicate (cea a

cimentului, laptelui, produselor chimice şi altele), cheltuielilor ridicate cu

stocurile şi altele).

- Lipsei avantajelor în conlucrarea cu furnizorii şi consumatorii.

- Existenţei unor nevoi de piaţă diferite (existenţa diferitor gusturi din partea

consumatorilor şi preferinţa acestora de a plăti un preţ mai mare pentru un produs

care să-i satisfacă complet decât un preţ mic pentru un produs standardizat).

- Diferenţierii produsului din punct de vedere al imaginii acestuia (producţia unor

cantităţi ridicate de produse poate fi incompatibilă cu imaginea de exclusivitate a

consumatorului sau cu dorinţa acestuia de a beneficia de produsul respectiv numai

pentru el).

- Existenţei barierelor emoţionale ridicate de ieşire.

- Existenţei barierelor locale şi guvernamentale care împiedică concentrarea

companiilor (sectorul bancar, sectorul de prestări servicii pentru transmisiile TV

prin cablu şi altele).

- Existenţei factorului deservirii personale a anumitor afaceri (publicitate, anumite

tipuri de consultanţa şi altele).- Existenţei factorului de contacte locale şi/sau

imaginii locale.

- Existenţei elementelor de noutate pe care le aduc produsele.

Deşi proprietarii firmelor care operează în sectoarele fragmentate pot fi mulţumiţi

de natura activităţilor prestate şi a rezultatelor obţinute, depăşirea gradului de fragmentare

a sectorului poate prezenta o importantă oportunitate de afaceri.

Depăşirea fragmentării poate fi efectuată prin atacarea factorilor structurali care

conduc la fragmentarea sectorului:

- Crearea economiilor de scară sau a efectelor curbei de experienţă: mecanizarea

activităţilor şi utilizarea intensivă a capitalului în producţie; adoptarea unor

metode noi de promovare; adoptarea unor structuri noi de finanţare; găsirea de

canale mai inovative de distribuţie şi deservire.

- Standardizarea nevoilor consumatorilor prin: modularizarea componentelor şi

menţinerea diversităţii produselor finale.

- Separarea părţilor legate de fragmentare de restul afacerii.

6

- Achiziţionarea companiilor concurente sau deschiderea de puncte de deservire în

mai multe locaţii.

2. Industriile specializate au numeroase surse de obţinere de avantaje, acestea

fiind consistente.

Strategia recomandata este cea a costului scăzut prin care se încearcă menţinerea

poziţiei şi eliminarea concurenţilor. Este cazul lanţurilor de restaurante tip “fast-food” ce

devin deosebit de profitabile după depăşirea unui nivel al segmentului de piaţă deţinut.

Un exemplu îl pot constitui firmele care produc instalaţii speciale pentru anumite

segmente de piaţă. Unele firme mai mici pot avea o rentabilitate la fel de mare ca şi

firmele mai mari.

În cadrul acestor industrii (dominate de firmele mari) există nişe de piaţă pe care

firmele mari nu le pot satisface sau le satisfac, dar nemulţumitor pentru clienţi. Pentru a

face faţă exigenţelor consumatorilor respectivi, dimensiunile firmelor trebuie să fie

reduse. În sectoarele respective apar o serie de oportunităţi pentru firmele mici deoarece

mărimile avantajelor respective sunt reduse, iar numărul acestora poate fi destul de

ridicat.

Firmele care deservesc asemenea pieţe mici (care se mai numesc nişe) sunt

profitabile din mai multe motive. În primul rând deoarece firma care deserveşte o nişă

ajunge să-l cunoască atât de bine pe consumatori încât le satisface nevoile mai bine decât

alte firme care se adresează ocazional cu produsele lor aceleiaşi nişe de piaţă. Ca urmare,

firma respectivă poate practica un adaos substanţial peste preţul de cost, corespunzător

valorii adăugate. O firmă care deserveşte o nişă obţine profituri mari, în vreme ce o firmă

care deserveşte piaţa în ansamblu obţine venituri mari.

O nişă pentru a fi profitabilă trebuie să dispună de următoarele caracteristici:

- Mărime şi putere de cumpărare suficient de mari pentru a fi rentabilă;

- Potenţial ridicat de creştere;

- Să fie neglijată de concurenţii principali;

- Firma să dispună de resursele necesare pentru a o deservi la un nivel superior;

- Firma să se poată apăra împotriva atacului unui concurent principal prin reputaţia

pe care şi-a câştigat-o în rândul consumatorilor.

7

Firmele mici pot beneficia de oportunităţile ivite din deservirea nişelor de piaţă

prin adoptarea unor configuraţii specializate a lanţurilor de activităţi. Această specializare

la rândul ei poate fi de mai multe feluri:

• Specializarea pe categorii de utilizatori finali: firma se specializează în

deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. De exemplu, o firmă de

consultanţă juridică se poate specializa în dreptul penal, civil sau

comercial.

• Specializarea pe verticală: firma se specializează pe o anumită verigă a

lanţului de producţie distribuţie.

De exemplu, o firmă de prelucrare a cuprului se poate axa pe producerea de cupru

neprelucrat,componente din cupru sau bunuri finite din cupru.

• Specializarea în funcţie de mărimea clientului: firma se axează pe

deservirea unor clienţi de mărime mică, medie sau mare. Multe firme care

operează pe nişele de piaţă se specializează în deservirea clienţilor mici,

neglijaţi de principalii concurenţi.

• Specializarea pe anumiţi clienţi: firma se limitează la a deservi unul sau

câţiva clienţi importanţi. Multe firme îşi vând întreaga producţie unei

singure companii, ca Sears sau General Motors.

• Specializare geografică: firma deserveşte numai o anumită localitate,

regiune sau zonă a lumii.

• Specializarea pe produs sau linie de produse: firma realizează un singur

produs sau linie de produse. În cadrul industriei producătoare de

echipamente pentru laboratoare, există firme care produc numai

microscoape sau chiar numai lentile pentru microscoape.

• Specializarea pe o anumită caracteristică a produsului: firma se

specializează în realizarea unui anumit tip de produs sau a unui produs cu

o caracteristică aparte. Rent-a-Wreck, de exemplu, este o agenţie

californiană care închiriază numai maşini uzate.

• Specializare flexibilă: firma îşi adaptează produsele în funcţie de dorinţele

fiecărui client.

8

• Specializare pe calitate sau preţ: firma operează pe segmentul inferior sau

superior al pieţei. De exemplu, Hewlett-Packard s-a specializat pe

producţia de calculatoare de buzunar scumpe şi de calitate superioară.

• Specializare pe servicii: firma prestează unul sau mai multe servicii pe

care celelalte firme nu le oferă. De exemplu, o bancă care preia cereri de

creditare prin telefon şi aduce personal banii clientului.

• Specializare pe canale: firma se specializează în deservirea unui anumit

canal de distribuţie. De exemplu, o firmă producătoare de băuturi

răcoritoare decide să fabrice o băutură îmbuteliată în sticle foarte mari care

să fie vândute în staţiile de benzină.

3. Industriile de anvergură sunt cele cu avantaje mari obţinute cu un număr

redus de posibilităţi, legate în special de costul redus. Strategia de succes consta în

creşterea volumului pentru a se permite scăderea costului şi utilizarea efectelor

economiilor de scară şi curbei de învăţare. Cazul tipic este cel al industriei automobilelor.

4. Industriile inerte sunt acele industrii în care exista un echilibru relativ de forte

între câţiva competitori de mărimi relativ apropiate (denumirea originală din engleză este

“stalemate” = poziţie în jocul de şah în care mutarea regelui este imposibilă pentru că

intră în “şah”). Industria oferă avantaje reduse şi doar câteva căi posibile de obţinere a

acestora. Nu există o poziţie avantajoasă pentru vreun competitor.

Strategia recomandată este una de restrângere (sau lichidare). Şansa ieşirii trebui

folosită la momentul apariţiei ei. Un exemplu în acest sens îl poate constitui industria

siderurgică, unde produsul sau costul de fabricaţie este greu de diferenţiat. Firmele ar

putea încerca să angajeze personal de vânzare mai bine pregătit, să crească salariile

acestora, dar avantajele obţinute vor fi mai mici. În acest caz, profitabilitatea nu are

legătură cu cota de piaţă a firmei.

Încadrarea sectoarelor respective conduce la configurarea unui lanţ de activităţi

care să ţină cont de numărul posibilităţilor de obţinere a avantajelor concurenţiale şi de

adoptarea unei strategii de diferenţiere sau conducere prin costuri pentru a beneficia de

avantajele concurenţiale respective

9

Industriile fragmentate

Ra

ta d

e p

rofit

abili

tate

Segmentul de piaţă

Industriile inerte

Rat

a d

e p

rofit

abi

litat

e

Segmentul de piaţă

Industriile de anvergură

Rat

a d

e p

rofit

abi

litat

e

Segmentul de piaţă

Segmentul de piaţă

Ra

ta d

e p

rofit

abili

tate

Industriile specializate

Num

ărul

pos

ibili

tăţil

or

de

obţ

iner

e a

av

anta

jelo

rP

uţin

eM

ulte

Mic MareMărimea avantajului

Figura nr. 2. Ramuri industriale în funcţie de numărul avantajelor competitive

10