42 Managementul Performantei D31

Calificarea: Antreprenoriat (A) Managementul performanei D31

Pag. 837

MANAGEMENTUL PERFORMANEI

Fia disciplinei

Statutul disciplinei: opional Anul de studii : II Semestrul: 1

Titularii cursului: Prof.dr.ing. Silvia Avasilci Coautor suprt de curs : Drd. ing., ec. Adriana Mirela Sava

Numrul de ore/ Verificarea / Cred ite

Curs Seminar Lucrri Proiect Examinare Credite

14 - 14 - C 2

A. OBIECTIVELE DISCIPLINEI (Obiectivele sunt formulate n termeni de competene profesionale)

Masteranzii vor dobndi abilitatea de a utiliza diferite metode, tehnici i instrumente specifice managementului performanei.

B. PRECONDIII DE ACCES ARE A DISCIPLINEI Disciplinele care trebuie studiate anterior:

C. COMPETEN E SPECIFICE (Vizeaz competenele asigurate de programul de studiu din care face parte disciplina)

1. Formularea de pro iecte de finanare i monitorizarea implementrii acestora 2. Capacitatea de a lua decizii manageriale in condiii de risc ridicat, gsirea de soluii creative pentru atenuarea conflictelor care apar n mediu l organiza ional intern i extern.

D. CONINUTUL DISCIPLINEI

1 Introducere n managementul performanei 2 ore

2 Modele conceptuale i practice de abordare a managementului performanei: componente fundamentale

2 ore

3 Msurarea performanei proces major al managementului performanei; Piramida performanei; Tabloul de bord echilibrat: perspectiva consumatorului, perspectiva

proceselor interne, perspectiva financiar, perspectiva inovrii i dezvoltrii

4 ore

4 Excelena i performana organizaional; modele i premii de excelen; criterii de evaluare a performanei n cadrul modelelor de excelen; rolul premiilor de excelen n stimularea climatului competit iv

2 ore

5 Metode i instrumente de msurare a performanei 2 ore

6 Indicatorii de performan - instrument de baz pentru msurarea, evaluarea i controlul

performanei organiza ionale; defin ire; clasificare; modelare; sisteme de ind icatori de performan

2 ore

B1. Aplicaii LUCRARI (lista lucrri, teme de seminar, coninutul proiectului de an)

1 Misiunea, obiectivele i strategiile firmei. Analiza SWOT.

Studii de caz: WAKEWOOD; BTC Logistics

1 or

2 Dimensiuni ale performanei n o rganiza ii. Criterii i standarde de performan 1 or

3 Analiza performanei organizaionale pe baza modelului Balanced Scorecard 1 or

4 Criterii i indicatori de performan Modelul Balanced Scorecard: perspectiva consumatorului

1 or

5 Criterii i indicatori de performan Modelul Balanced Scorecard: perspectiva proceselor interne

1 or

6 Criterii i indicatori de performan Modelul Balanced Scorecard : perspectiva financiara 1 or


Pag. 838

7 Criterii si indicatori de performanta Modelul Balanced Scorecard : perspectiva inovrii i dezvoltrii

1 or

8 Abordarea strategic a managementului performanei Identificarea categoriilor cheie de stakeholderi

Identificarea interfeelor ntre unitate i stakeholder

Identificarea cerinelor de performan pentru interfeele identificate

Definirea importanei relative a cerinelo r de performan din perspectiva stakeholderilor

Definirea prioritilor de performan prin integrarea cerinelo r de performan

Propuneri de mbuntire din perspectiva prioritilo r de performan identificate

Indicatori propui pentru urmrirea realizrii priorit ilor de performan

Instrumente software pentru managemntul performantei organizationale

3 ore

9 Instrumente software pentru managementul performanei organizaionale 2 ore

1

0

Metode, tehnici i instrumente de evaluare a performanei angajailo r 2 ore

E. EVALUARE (Se precizeaz metodele, formele de evaluare i ponderea acestora n stabilirea notei finale. Se indic standardele minime de performan, raportate la competenele definite la punctul A.Obiectivele disciplinei)

Mod de examinare: Colocviu l (C) const n verificarea cunotinelor (cunoatere, nelegere i explicare limbaj specific, explicare i interpretare) i abilitilor, att prin rezolvarea unor probleme practice, ct i a

unor baterii de teste gril.

Componentele notei: N = 0,5 C + 0,5 A; Condiia de obinere a cred itelor: C > 5; A > 5;

F. REPERE METODOLOGICE (Strategia didactic, materiale, resurse)

Materiale de curs folosite: manual, suport de curs, studii de caz, fie de lucru, fie de documentare, fie bibliografice.

Resurse folosite: tabl alb, tabl interactiv, ret roproiector i videoproiector, flip-chart.

1. G. BIBLIOGRAFIE (Se indic bibliografia minim obligatorie)

1. Avasilci, S., Huu, C.A., Van der Wiele, A. De la asigurarea calitii la excelen organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2001

2. Huu, C.A., Avasilci, S., Apostolu, A. Introducere n asigurarea calitii , Editura Economic, Bucureti, 2001

3. Pitariu, H. Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale,

Editura ALL, Bucureti, 1994 4. Avasilci, S. Managementul performanei organizaionale, Editura Tehnopres, 2001, Iai 5. Avasilci, S. Managementul performanei, suport curs n format electronic


Pag. 839

Prof. dr. ing. Silvia Avasilci Drd. ing., ec. Adriana Mirela Sava

MANAGEMENTUL PERFORMANEI Suport de curs

Cap. 1. Msurarea performanei organizaionale

1.1 Introducere n msurarea performanei organizaionale

n ultimii ani, lumea afacerilor a asistat la o adevrat explozie a conceptului de performan . Organizaiile afirm n permanen c vor s ating perfomana, sau s-i mbunteasc perfomana, sau s msoare nivelul performan ei obinute. Identificarea i msurarea performanei a fost numit noua disciplin n management [28].

Performana organizaional const n rezultatele pe care le obine organizaia, aceste rezultate fiind msurate fa de obiectivele organizaionale; managementul performanei este ceea ce fac companiile pentru a avea mai mult succes i pentru a se poziiona n fa a concurenilo r. Procesele i termenii asociai

managementului performanei includ: plan ificarea strategic, planificarea i bugetarea financiar, msurarea i monitorizarea performanelor, managementul resurselor umane, managementul pro iectelor i progamelor, optimizarea proceselor de afaceri, managementul cunoaterii, raportare, managementul riscului, tablouri de bord, metrici, indicatori cheie de performan . Abordrile moderne ale managementului

performanei combin toate aspectele menionate ntr-un cadru integrat, spre doesebire de abordrile din trecut, care limitau managementul performan ei la stadiul de management al personalului sau la colectarea i raportarea indicatorilor de performan organizaional.

1.2 Modele de msurare a performanei organizaionale

Neely s.a. [29] susin c exist trei generaii de msurare a performanei :

1. Prima generaie: Sistemele ech ilibrate de msurare Anii 1980 i nceputul anilor 1990 au cunoscut o adevrat exp lozie de lucrri de specialitate care criticau sistemele utilizate de companii pentru msurarea performanei. Se susinea c metodele

contabile tradiionale de evaluare a performanei organiza ionale erau depite, deoarece fuseser create ntr-o perioad n care companiile creau valoare prin fora de munc, nu prin cunotine sau aplicaii tehnologice. Companiile au nceput s acuze o necesitate acut pentru metodologii noi i

mai bune de msurare a performanei organizaionale. Ca rspuns la criticile aprute i la apelul organizaiilor, academicienii i consultanii au nceput s depun eforturi de elaborare a unor noi metode de evaluare a performanei organizaionale. Astfel, unii autori au ncercat s perfecioneze

metodele de msurare a performanei financiare prin dezvoltarea i implementarea unor concepte ca managementul bazat pe activ iti, profit economic , analiza fluxurilor de numerar sau analiza prilor interesate. Ali autori au optat pentru suplimentarea msurilor financiare tradi ionale cu

msuri nonfinanciare, conducnd la dezvoltarea unor cadre comprehensive de msurare a performanei organiza ionale, cel mai cunoscut dintre acestea fiind tabloul de bord echilibrat.

2. A doua generaie: Corelarea fluxurilor i a transformrilor Sistemele de msurare din a doua generaie au fcut un pas important nainte, prin abordarea dinamic a crerii de valoare, punnd accentul pe transformarea resurselor. Printre sistemele de

msurare a performanei din aceast generaie se numr hrile strategice, hrile de succes i risc, sau modelul IC- Navigator (Navigatorul capitalului intelectual). Hr ile strategice au fost elaborate de creatorii tabloului de bord echilibrat, i dei respect logica tabloului de bord, ofer o

vizualizare diferit a celo r patru perspective incluse n tabloul de bord, reflectnd relaia d intre obiectivele organizaionale i perspectivele tabloului de bord. n timp, majoritatea organizaiilor au devenit mai complexe, trebuind s ia n considerare un numr mult mai mare de perspective dect

cele patru incluse n tabloul de bord echilibrat i n hrile strategice; n plus, companiile trebuie s satisfac nevoile i ateptrile unui numr mult mai ridicat de pri interesate (fa de clienii i acionarii inclui n tabloul de bord echilibrat). Acest dezavantaj al tabloului de bord echilibrat a

fost neutralizat prin elaborarea unui nou model de msurare a performanei o rganiza ionale, Pris ma Performanei, care ofer o imagine mult mai ampl a pr ilor interesate ale companiei.


Pag. 840

3. A treia generaie: Corelarea aspectelor financiare cu cele nonfinanciare Sistemele de msurare din aceast generaie solicit organizaiilor s defineasc clar legturile care

exist ntre d imensiunile intangibile (nonfinanciare) ale performanei organizaionale i consecinele lor asupra fluxurilor de numerar. Noile modele trebuie s satisfac trei condiii eseniale: s reflecte realitatea, s furnizeze informa ia potrivit, i s ofere recomandri practice

pe care firma s le poat aplica.

Printre cele mai cunoscute metode de evaluare a performan ei se numr Tabloul de Bord Ech ilibrat

(Balanced Scorecard), modelul de excelen n afaceri EFQM (European Foundation for Quality Management), modelul de excelen n afaceri Malcolm Baldrige i pris ma performanei, aceste modele fiind detaliate n continuare.

1.2.1 Tabloul de bord echilibrat (Balanced Scorecard)

Cel mai popular instrument de msurare a performanei este tabloul de bord echilibrat. Acest

instrument a fost creat n 1992 de ctre R. Kaplan i D. Norton la Harvard Business School, i a cunoscut un proces evoluionar de mbuntire, de la cadru de msurare a performanei (1990-1996) la instrument de managementul performanei (1996-2000), pentru a deveni cea mai bun practic de management strategic recunoscut la nivel mondial1. Mai mult, tabloul de bord echilibrat este considerat drept una dintre

cele mai influente idei de afaceri din u ltimii 75 de ani.

Spre deosebire de sistemele precedente de msurare a performan ei, tablou l de bord echilibrat msoar performana organizaional din patru perspective distincte: perspectiva financiar, perspectiva clienilor, perspectiva proceselor interne ale afacerii, respectiv perspectiva de nvare i inovare.

Perspectiva financiar include obiectivele organiza ionale financiare i permite managerilo r s monitorizeze succesul financiar al companiei.

Perspectiva clienilor include obiectivele legate de clieni ale organizaiei, cum sunt cota de pia, satisfacia clienilor, caracteristicile ofertei de produse i servicii.

Perspectiva proceselor interne include obiectivele operaionale interne organizaiei, i evideniaz care sunt procesele cheie necesare pentru ndeplinirea obiectivelor de clien i.

Perspectiva nvrii i creterii (dezvoltarii) cuprinde factorii intangibili determinani ai succesului viitor al organizaiei: capitalu l uman, capitalu l organiza ional, capitalul in formaional,

inclusiv abiliti, cultur organiza ional, capaciti de conducere a companiei, sisteme, baze de date, etc.

Modelul tradiional al tabloulu i de bord echilibrat este prezentat n figura 1.1. Tabloul de bord echilibrat a devenit extrem de popular n rndul companiilor, putnd fi aplicat cu

succes att n cazul organizaiilor comerciale, ct i a celor nonprofit, astfel nct n 2004, la n ivel g lobal, 57% dintre companii utilizau instrumentul

2. n urma aplicrii instrumentului n d iferite tipuri de

organizaii, s-a recomandat ca tabloul de bord echilibrat s conin ntre 20-25 de msuri ale performanei.

Organizaiile de dimensiuni mici pot utiliza un numr mai mic de indicatori, dar n general se recomand ca nicio organiza ie s nu includ mai mult de 25 de msuri de performan n tablou3. n plus, creatorii tabloului de bord au argumentat c numrul indicatorilor de performan trebuie s fie echilibrat ntre cele patru perspective, recomandnd utilizarea unui numr mai mare de msuri doar pentru perspectiva

proceselor interne, deoarece aceste procese asigur implementarea strategiei companiei.

Instrumentul tabloului de bord echilibrat a suferit modificri i a evoluat de la introducerea sa n 1992, i n acest sens este important de menionat faptul c autorii si, Kaplan i Norton, au depus eforturi pentru a alin ia conceptul la schimbrile din gndirea economic curent. De exemplu, n 2000 cei doi autori au

in t rodus un nou concep t , hart st rateg ic, ca o completare a tab lou lu i de bord ech ilib rat ..

Mai mult , pe lng transformarea tablou lu i dint r -un model de msurare a performanei nt r-un instrument de management strategic, numele i coninutul celo r patru perspective au suferit modificri de-a

lungul an ilor, perspectiva cea mai afectat fiind cea a nvrii i creterii. Pent ru a rspunde acestei provocri, Kaplan i Norton au ident ificat t rei componente p rincipale ale perspect ivei de cretere i

1 C.C. Johnson, Introduction to the Balanced Scorecard and Performance Measurement Systems, accesat

online la 25.01.2010, http://www.adb.org/Documents/Books/Balanced-Scorecard/chap1.pdf 2 Balanced Scorecard Institute, The Balanced Scorecard Whos Doing It?, accesat la 25.01.2010,

http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Default .aspx, 3 C.C. Johnson, Introduction to the Balanced Scorecard and Performance Measurement Systems, accesat

online la http://www.adb.org/Documents/Books/Balanced-Scorecard/chap1.pdf


Pag. 841

nvare: cap italu l organ izaional (cu ltu r, conducere, managementu l cunoaterii, munca n ech ip), capitalul informaional (in frastructura tehnologic, sisteme de in formaii, reele, baze de date) i capitalul u ma n ( a b i l i t i le , c u n o t in e le i t a le n t u l r e s u rs e i u ma n e a o r g a n iza ie i ) [ 23 ] .

Fig. 1.1 Tabloul de bord echilibrat

Sursa: B. Marr, What is a balanced scorecard, Management White Paper, Advance Performance Institute, 2008.

n pofida adoptrii i utilizrii sale de ctre numeroase companii din ntreaga lume, tabloulu i de bord i se imputeaz anumite neajunsuri, printre care [28]: lipsa corelrii performanei organiza ionale cu cea a concurenilor si, neincluderea aspectelor legate de resursele umane i satisfacia angajailor, performana furnizorulu i, impactul organizaiei asupra mediului i societii, sau calitatea ofertei de produse sau servicii a companiei.

1.2.2 Modelul de excelen n afaceri EFQM European Foundation of Quality Management

Dei nu a fost proiectat n mod special pentru a msura performan ele organiza ionale, modelul de excelen n afaceri EFQM 4 (European Foundation of Quality Management) ofer o perspectiv mai ampl

4 European Foundation for Quality Management (ulterior redenumit EFQM) a fost fondat n 1988 de ctre

liderii a 14 companii europene, care erau convini de necesitatea nfiin rii n Europa a unei noi organizaii, menit s promoveze standarde manageriale ridicate prin mprt irea cunotinelor i recunoatere reciproc. Astzi, EFQM cuprinde peste 600 de organiza ii membre, care desfoar schimburi active de


Pag. 842

asupra performanei, ncorpornd multe dintre ariile de performan neincluse n tabloul de bord echilibrat. Modelul EFQM se bazeaz pe 8 concepte fundamentale, i susin c organizaiile care mbr ieaz valorile cheie ncorporate n aceste concepte reuesc s obin rezultate mai bune dect concurenii lor

pentru aproape orice criteriu de performan financiar sau de pia. Cele 8 concepte fundamentale de la baza modelulu i EFQM sunt

5,6:

1. Obinerea unor rezultate echilibrate. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri i respect misiunea i viziunea prin planificarea i obinerea unui set de rezultate care satisface

nevoile pe termen scurt, respectiv lung, ale prilo r interesate. Aderarea organizaiei la acest concept fundamental impune necesitatea dezvoltrii unui sistem de indicatori care permite

monitorizarea progresului fa de viziunea, misiunea i strategia organizaiei, permind managerilor s ia decizii efect ive i la momentul potriv it.

2. Adugarea de valoare pentru clieni. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri sunt contiente c nu ar exista fr clieni i de aceea, se strduiesc s le ofere valoare prin nelegerea i anticiparea ateptrilor i nevoilor lor. Companiile care respect acest principiu le vor face clienilor o propunere de valoare clar definit i i vor implica n procesele de proiectare a

produselor i serviciilor. 3. Conducere bazat pe viziune, inspiraie i integritate. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n

afaceri sunt conduse de lideri care modeleaz v iitoru l i l fac s se ntmple, i sunt vzui drept un simbol al valorilor i eticii promovate de ctre companie. Acest concept fundamental se axeaz pe abilitatea liderilor de adaptare, reacie i ctigare a angajamentului tuturor prilor interesate

ale companiei, cu scopul de a asigura succesul organizaional. 4. Gestionarea proceselor. Organizaiile care au atins un nivel rid icat de excelen n afaceri sunt

gestionate prin alinierea strategic i de structur a proceselor, care conduc la obinerea unor rezu ltate echilibrate i durabile.

5. Obinerea succesului prin oameni. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri i valoreaz angajaii. Pentru a se bucura de angajamentul i loialitatea resurselor umane, companiile trebuie s asigure crearea unei balane ntre nevoile strategice ale companiei i aspiraiile i ateptrile personale ale angaja ilor.

6. Promovarea creativitii i inovrii. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri apeleaz la inovarea continu i sistematic pentru a asigura creterea nivelului de performan. Noua direcie de cercetare susine c este esenial ca firmele s dezvolte i s se implice n reele de relaii, i s considere toate prile interesate ale organizaiei drept surse de creaie i inovare.

7. Crearea de parteneriate. Organiza iile cu un grad ridicat de excelen n afaceri caut s dezvolte

i s menin relaii de ncredere cu diver i parteneri, pentru a asigura succesul mutual. Printre principalii parteneri ai unei companii se numr societatea, clien ii, furnizorii cheie, organismele nonguvernamentale.

8. Asumarea responsabilitii pentru un viitor sustenabil. Organiza iile cu un grad ridicat de excelen n afaceri nglobeaz n cultura lor o stare de spirit i valori clare privind etica n afaceri, dar i cele mai rid icate standarde ale culturii organizaionale toate acestea susin eforturile organizaiei de a aspira spre durabilitatea economic, social i de mediu. Organizaiile trebuie s i asume rspunderea pentru comportamentul i activ itile desfurate i s gestioneze impactul

acestora asupra comunitilor. Modelul de excelen EFQM poate fi utilizat drept un model managerial care s defineasc punctele spre care aspir capacitile i performana unei organiza ii, dar poate fi utilizat i ca un instrument de evaluare, oferind o imagine a performan ei firmei fa de alte companii similare. Modelul EQFM, prezentat n figura 1.3, cuprinde nou criterii. Cinci dintre acestea sunt Factori

determinani, care ilustreaz ce i cum face organizaia, iar celelalte patru criterii se refer la Rezultate i descriu performanele obinute.

experien priv ind managementul riscului i al calitii, programe de dezvoltare a leadership-ului, msurarea performan elor organiza ionale, etc. 5 EFQM Fundamental Concepts, 2010, accesat online la 28.01.2010,

http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/FundamentalConcepts/tabid/169/Defau lt.aspx 6 EFQM Transition Guide: How to upgrade to the EFQM Excellence Model 2010, 2010, accesat online la

28.01.2010, http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/Transition_Guide.pdf


Pag. 843

Fig. 1.2 Conceptele fundamentale ale excelenei n afaceri conform modelulu i EQFM 2010 Sursa: EQFM (2010) Fundamental concepts, accesat online la 05.02.2010,

http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/FundamentalConcepts/tabid/169/Defau lt.aspx

Factorii determinani influeneaz rezultatele obinute, i pot fi mbuntii pe baza feedback-ulu i sugerat de rezultate. Modelul pornete de la premisa c rezu ltatele cheie de performan ale companiei,

rezu ltatele resurselor umane, rezultatele la n ivelul clienilo r, respectiv la nivelul societii, sunt obinute prin capacitatea de conducere care orienteaz strategia organizaiei, aceasta putnd fi implementat cu succes cu ajutorul personalului, al resurselor i parteneriatelor, i al proceselor, produselor i serviciilor7. Natura dinamic a modelu lui este sugerat de sgeile din figur, care arat c nvarea, creativitatea i

inovarea i aduc contribuia la mbuntirea factorilor determinani ai performanei, care vor conduce astfel la obinerea unor rezultate de performan superioare.

Criteriile incluse n modelul EFQM sunt prezentate pe scurt n continuare8:

Cele 5 criterii ale factorilor determinani:

Capacitatea de conducere (leadership). Organiza iile cu un grad ridicat de excelen sunt conduse de lideri care modeleaz viitorul. Conductorul organizaiei elaboreaz misiunea, viziunea, valorile i normele de etic la nivel organiza ional, i ia angajamente fa de

clieni, parteneri i ali reprezentani ai societii, consolideaz o cu ltur a excelen ei n cadrul resursei umane a organizaiei, i, nu n ultimul rnd, contribuie la flexibilitatea organizaiei i gestioneaz schimbrile ntr-un mod eficient.

Personalul. Organiza iile cu un grad ridicat de excelen n afaceri vor crea o cultur care

s permit satisfacerea reciproc a obiectivelor organiza ionale i personale. Pentru a fi performant n domeniul resurselor umane, excelena n afaceri presupune ca organizaia s promoveze dreptatea i egalitatea ntre angajaii si, s dezvolte capacitile acestora, s se ngrijeasc de angajai, s le recunoasc valoarea i s-i recompenseze, toate acestea

7 EFQM The EFQM Excellence Model, 2010, accesat online la 28.01.2010,

http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/TheEFQMExcellenceModel/tabid/170/Defau lt.aspx 8 EFQM Introducing the EFQM Excellence Model 2010, 2010, accesat online la 28.01.20 10,

http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf


Pag. 844

cu scopul de a-i motiva, de a genera angajamentul lo r fa de organizaiei, i de a-i determina s-i foloseasc cunotinele i ab ilitile personale n beneficiul organizaiei.

Strategie. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri i implementeaz

misiunea i viziunea prin intermediu l unei strategii orientate spre prile interesate ale organizaiei. Strategia se bazeaz pe nelegerea nevoilor i ateptrilor acionarilor i ale mediului extern, dar presupune i o nelegere profund a capacitilor i performanei interne. O strategie va fi comunicat i implementat prin intermediul p lanurilor,

proceselor i obiectivelor, i va fi revizu it periodic, pentru a se asigura c organizaia nregistreaz p rogrese n direcia durabilitii economice, sociale i ecologice.

Parteneriate i resurse. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri vor planifica i gestiona parteneriatele externe, furn izorii i resursele interne, cu scopul de a

sprijin i strategia i desfurarea eficace a proceselor. Astfel, partenerii i furnizorii vor fi gestionai n vederea obinerii unor beneficii sustenabile, resursele financiare vor asigura succesul durabil, resursele naturale, cldirile, ech ipamentele i materialele vor fi ut ilizate ntr-o manier sustenabil, resursele tehnologice vor sprijini livrarea strategiei, iar

cunotinele i informaiile vor fi gestionate pentru a sprijini luarea unor decizii eficace i pentru crearea capacitilor organiza ionale.

Procese, produse i servicii. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri proiecteaz, gestioneaz i mbuntesc procesele, astfel nct s ofere valoarea

superioar clienilor i ce lorlalte grupuri de pri interesate. Compania va dezvolta acele procese, produse i servicii care i permit crearea i livrarea unei valori optime pentru clieni i alte pri interesate. n plus, produsele i serviciile vor fi promovate i comercializate ntr-o manier eficient.

Cele patru criterii ale rezultatelor: Rezultatele resurselor umane se refer la performana pe care o nregistreaz compania la

nivelul angaja ilor si. Rezultatele la nivelul clienilor se refer la nivelul n care compania reuete s-i

ndeplineasc promisiunile fcute clienilo r si int. Rezultatele la nivelul societii privesc modul n care organiza ia reuete s satisfac

nevoile i ateptrile comunitilor la n ivel local, naional sau internaional, dup caz. Rezultatele cheie ale performanei examineaz ceea ce a obinut organizaia raportat la

performanele plan ificate i la satisfacerea nevoilor prilor sale interesate. O analiz comparat iv ntre Tabloul de Bord Echilibrat i EQFM [42], axat pe obiectivele cheie,

strategii i planuri, stabilirea valorilo r int, structuri de recompensare i bucle de feedback ale informaiei, permite sublinierea similiaritilor, respectiv a diferenelor, dintre cele dou modele de msurare a

performanei organizaionale. Astfel, punctele comune celor dou modele sunt: inexistena unor metode explicite care s ghideze implementarea cu succes a modelelor, inexisten a unor valori int pentru nivelele de performan, corelarea cu sisteme de recompensare, i faptul c mbuntirea unor aspecte specifice ale performanei solicit managerilor s-i asigneze propriile msuri. Referitor la principalele d iferen e dintre

cele dou modele, EQFM se bazeaz pe conceptele managementului total al calit ii, pe cnd Tabloul de Bord Echilibrat ncearc s alinieze strategiile organizaiei cu msurile de performan adecvate; n plus, ambele modele fo losesc metode diferite de obinere a feedback-ului de informaii, iar Tabloul de Bord Echlibrat prezint un grad de flexib ilitate mai rid icat dect modelul EFQM.


Pag. 845

Fig. 1.3. Modelul de excelen EFQM

Sursa: Excellence Model EFQM 2010, http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQM_Ex_Mod_Teaser.pdf

1.2.3 Modelul de excelen n performan Malcolm Baldrige

Malcolm Bridge Nat ional Quality Award9 poate fi considerat drept echivalentul din Statele Unite ale

Americii al modelulu i european de excelen n afaceri EFQM i premiaz anual companiile americane care

nregistreaz cele mai bune rezultate pe linia excelenei n performan. Acordarea premiului promoveaz notorietatea excelenei n performan drept un element tot mai important de competitivitate, i diseminarea strategiilor de succes n performan, subliniind beneficiile generate de aceste strategii. Companiile care concureaz pentru acest premiu trebuie s provin din urmtoarele categorii elig ibile: industria

productoare, industria serviciilor, ntreprinderi mici i mijlocii, instituii de educaie, o rganiza ii de sntate, organisme non-guvernamentale.

Potrivit modelulu i, evaluarea performanelor organiza ionale consider un set de criterii, stabilite pe baza valorilor i conceptelor cheie la nivel organizaional; aceste valori sunt ncapsulate n procesele

sistematice pe care le desfoar organizaia, i conduc la obinerea rezu ltatelor de performan, conform figurii 1.4.

Astfel, criteriile de evaluare a excelenei n afaceri sunt dezvoltate pe baza urmtoarelor valori i concepte cheie interrela ionate: conducere vizionar, excelen n orientarea spre client, nvare

organizaional i personal, preuirea resurselor umane i a partenerilor, agilitate, orientarea spre viitor, managementul inovrii, management bazat pe fapte, responsabilitate social, orientarea spre rezultate i crearea de valoare i perspectiva sistemelor.

9 Malcolm Baldrige Quality Award a fost nfiin at n 1987, prin Actul Malcolm Bridge de mbunt ire a

Calit ii Na ionale, act semnat de preedintele American Ronald W. Reagan, punnd bazele unui program menit s fac din calitate o prioritate naional n SUA i s ajute la revitalizarea economiei americane din

anii 1990. Modelu l poart numele lui Malcolm Bridge, fost Secretar al Comer ulu i ntre anii 1981-1987, a crui excelen managerial a contribuit la mbuntirea pe termen lung a eficien ei i eficacit ii

Guvernulu i SUA. Programul premiaz anual cele mai performante companii d in economia american, de obicei premiile acordndu-se de ctre Preedintele SUA, n cadrul unei ceremonii speciale organizate n Washington DC.


Pag. 846

Fig. 1.4. Criteriile de excelen n afaceri ale Modelului Malco lm Baldrige Sursa: Baldrige National Quality Program, 2009-2010 Criteria for Performance Excellence, accesat

online 05.02.2010, http://www.baldrige.nist.gov/PDF_files/2009_2010_Business_Nonprofit_Criteria.pdf

Modelul propune urmtoarele ase aspecte cheie ale performanei organizaionale: rezu ltate de

produs, rezultate date de orientarea spre clieni, rezu ltate financiare i de pia, rezu ltate date de orientarea organizaiei spre resursa uman, rezultate ale eficacit ii proceselor, i rezu ltate ale conducerii (de leadership), prezentate pe scurt n continuare [48]:

1. Rezultatele de produs se refer la livrarea unor produse i servicii de calitate, care s conduc la

satisfacia i loialitatea clienilor. Companiile trebuie s evidenieze msurile de performan ale produsului din perspectiva clienilo r, apelnd la: msuri interne ale calitii, nivelu l produselor defecte, erorile survenite n t impul p restrii serviciilo r, t impii de rspuns, etc.

2. Rezultatele date de orientarea spre clieni vor ilustra msura n care organizaia a reuit s satisfac clienii i s dezvolte relaii pe termen lung cu acetia. Performana orientrii spre clieni trebuie s mearg dincolo de msuri ale satisfaciei clienilor, ntruct relaiile cu clienii i angajamentul acestora fa de companie reprezint indicatori mai buni al succesului viitor de pia al organiza iei. Organizaiile pot apela la o serie de indicatori de performa care s msoare: satisfacia sau insatisfacia clienilor; pstrarea, atragerea sau pierderile de clien i; reclamaiile

clienilor, managementul reclamaiilor, soluionarea eficient a reclama iilor clienilor; valoarea perceput de clieni bazndu-se pe calitate i pre, evaluarea clienilor cu privire la disponibilitatea i uurin a n utilizare a ofertei de produse sau servicii a o rganiza iei.


Pag. 847

3. Rezultate financiare i de pia ale organizaiei ajut la nelegerea durabilitii financiare a companiei i a oportunitilor i provocrilor cu care se confrunt pe pia. Indicatori adecvai ai performanei financiare pot fi cei care reflect veniturile, bugetele, profiturile sau pierderile,

fluxurile de numerar, activele nete, eficiena operaiunilor financiare etc. Performana de pia a unei companii poate s se refere la creterea afacerii, noile produse lansate, noile piee pe care a ptruns organizaia, procentajul din venituri care a fost generat de noile produse, etc.

4. Rezultatele date de orientarea spre resursele umane arat ct de bine s-a descurcat organizaia n

ceea ce privete crearea i pstrarea unui mediu de lucru productiv i atractiv pentru toi membrii forei de munc. Indicatorii de performan din aceast zon pot s implice cultura organizaional, mbuntirea lurii deciziilor, mprt irea informa iilor, retenia resurselor umane, sigurana, absenteismul, satisfacia sau reclamaiile forei de munc.

5. Rezultatele de eficacitate a proceselor sunt un indiciu al eficacitii i eficienei sistemelor i

proceselor de lucru. Se recomand utilizarea unor indicatori care s monitorizeze mbunt irile operaionale i de proces. Indicatorii recomandai includ aspecte legate de reducerea costurilor sau obinerea unui nivel mai nalt de productivitate datorit utilizrii unor procese interne sau externe, reducerea pierderilor sau a emisiilor, reciclare, flexib ilitatea produciei, durata de ajungere pe

pia, rata de inovare, indicatori ai lanului de aprovizionare, etc. 6. Rezultatele conducerii reflect performana atins de organizaie cu privire la aspectele de

conducere i guvernare, ndeplinirea planurilor strategice i responsabilitile sociale. Companiile pot ntmpina probleme n a determina msurile adecvate de msurare a performan ei conducerii organizaiei; de aceea, n acest caz este util msurarea progresului fa de ndeplinirea

obiectivelor strategice. Indicatorii de performan d in aceast zon trebuie s reflecte gradul n care compania a respectat reglementrile legale fiscale i de mediu, dar i contribuia organizaiei la bunstarea i sprijinul comunitilor cheie.

Msurarea, analiza i mbuntirea performan ei organizaionale joac un rol extrem de important n cadrul modelului Malcolm Baldrige. Pentru a nelege performana i a identifica msurile ce trebuie luate pentru a o mbunti, organizaiile pot efectua o serie de analize, n funcie de t ipul i dimensiunea organizaiei, mediului concuenial i ali factori. Modelu l Malcolm Bridge ofer o list a analizelor posibile

10.

1.2.4 Prisma Performanei

Prisma Performanei [27] este un instrument managerial ce const n interrelaionarea a cinci perspective ale performanei, fiecare d intre acestea ridicnd ntrebri vitale specifice:

Satisfacia prilor interesate cine sunt prile interesate cheie ale organizaiei i care sunt dorinele i nevoile acestora?

Contribuia prilor interesate care sunt nevoile i dorinele organizaiei, pe care aceasta se

ateapt s i le satisfac prile interesate, pe baz de reciprocitate?

Strategii ce strategii trebuie s pun n aplicare organiza ia pentru a satisface att dorinele i nevoile prilor interesate, ct i propriile sale cerine?

Procese care sunt procesele pe care trebuie s le pun organizaia n aplicare, astfel nct s i

permit s i execute strategiile?

Competene ce competene i sunt necesare organizaiei pentru a face proces ele s funcioneze? Aceste cinci perspective, luate mpreun, ofer un cadru integrat i comprehensiv al

performanei organiza ionale, ilustrat n figurile 1.5 i 1.6. n mediul concurenial actual, orice companie care dorete s obin succesul pe termen lung trebuie s identifice n mod clar cine sunt prile sale interesate, precum i care sunt dorinele i nevoile acestora. Dar compania nu trebuie s neglijeze n icio clip

propriile sale nevoi, pentru satisfacerea crora are nevoie de contribuiile pr ilor interesate. Aceste contribuii se concretizeaz de obicei n capitalurile i creditele obinute de la investitori, n aptitudinile i ideile angajailor, n loialitatea clienilor i profitul pe care acetia l aduc firmei, n serviciile i materiile

primite de la furnizori, etc. n plus, firma trebuie s aib clar defin ite strategiile pe care le va urma pentru a liv ra valoare prilor interesate. Pentru implementarea cu succes a strategiilor, este necesar i o nelegere profund a proceselor de care compania are nevoie i care trebuie derulate eficient i eficace. Nu n ultimul

rnd, executarea proceselor se poate realiza doar dac firma dispune de competenele potrivite, adic de

10

Baldrige National Quality Program, 2009-2010 Criteria for Performance Excellence, pp. 41-42, accesat online la 05.02.2010, http://www.baldrige.nist.gov/


Pag. 848

combinaia adecvat ntre aptitudinile angajailor, cele mai bune practici, infrastructura fizic i tehnologiile de vrf.

Fig. 1.5 Cele 5 perspective ale Prismei Perfoman ei

Sursa: A.Neely, C.Adams, s.a., The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and Managing Business Success, Financial Times, Prentice -Hall, London, 2002, p.20

Fig. 1.6 Pris ma Performantei

Sursa: A.Neely, C.Adams, s.a., The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and Managing Business Success, Financial Times, Prentice -Hall, London, 2002, p.161


Pag. 849

n mod tipic, investitorii sunt interesai n special de indicatorii financiari ai performanei organizaiei, dar au nceput s acorde mai mult atenie i indicatorilor non -financiari, ntruct acetia ofer

indicaii importante privind performana viitoare a organizaiei i credibilitatea echipei manageriale de a ndeplini cu succes ateptrile investitorilor (fig.1.7).

Nevoile pe care investitorii vor s i le satisfac cu ajutorul organizaiei pot fi exprimate prin

rentabilitate, recompens, cifre i ncredere. Astfel, investitorii urmresc o rentabilitate a investiiei pe care o fac n firm, sub forma ctigului de capital, dar pn n momentul n care i vor vinde aciunile, singurul ctig pe care l vor vedea este cel scris pe hrtie. De aceea, ei au nevoie s le fie recompensat loialitatea,

sub forma unor dividende periodice. n plus, ei vor s vad cifre financiare i non -financiare care s reflecte cu acuratee att performana din trecut a firmei, ct i perspectivele sale de viitor, i nu n ultimul rnd, ei vor s aib ncredere c echipa managerial a firmei le va fu rniza valoarea promis.

n schimb, firma urmrete de la investitorii si capital, credit, risc i sprijin. Firma are nevoie de capital n vederea ext inderii, a finanrii cheltuielilor sale de capital i a satis facerii necesitilor sale de achiziii, dar are nevoie i de credit, sub forma mprumuturilor sau obligaiunilor, pentru a -i acoperi nevoia

de capital circulant. n plus, compania vrea ca investitorii si s-i asume un nivel de risc, de exemplu prin subscrierea de aciuni, i s-i ofere sprijin, sub forma lo ialitii lor pe termen lung.

Clienii doresc s cumpere produse rapide, bune, ieftine i uor de utilizat. n schimb, compania

dorete ca ei s-i acorde ncredere, s i mprteasc informaiile i opin iile lor, dar mai ales, i dorete s obin o cretere profitabil

Fig. 1.7. Sat isfaciile i contribuiile prilor interesate conform Pris mei Performan ei Sursa: adaptare dup A.Neely, C.Adams, s.a., The Performance Pris m: The Scorecard for Measuring and

Managing Business Success, Financial Times, Prentice-Hall, 2002


Pag. 850

.

Satisfacerea i motivarea angajailor reprezint aspecte de interes maxim pentru orice organiza ie,

ntruct s-a demonstrat ct de dificil i costisitoare este nlocuirea angajailo r care nu i fac munca aa cum trebuie. n cadrul acestei discuii, punctul de plecare este, din nou, identificarea nevoilor i dorinelor angajailor, i a contribuiei acestora n cadrul o rganiza iei.

n principal, aspectele pe care le urmrete orice salariat n relaia cu angajatorul su sunt scopul, grija, aptitudinile i salarizarea.

Scop. Angajaii i doresc o slujb interesant, sau cel puin o slujb pe care s fie mndri s o fac. Munca angajatului ar trebui s nglobeze suficient varietate pentru a nu deveni de rutin, dar nici stresant sau prea solicitant nu trebuie s fie. Slu jba trebuie s se bazeze pe ajutorul unor sisteme care s-i permit angajatului s fie productiv i s-i ofere acestuia acces la

informa iile i echipamentele care i sunt necesare pentru a-i ndeplini cu succes sarcinile de serviciu.

Grija. Angajaii i doresc ca firma s manifeste atenie i grij fa de ei ntr-o sumedenie de feluri. Astfel, doresc s fie tratai cu respect i corectitudine, indiferent de sexul, rasa sau credina lor, s lucreze ntr-un mediu confortabil i plcut, mpreun cu colegi i superiori ierarhici cu care au bune relaii de lucru, s aib parte de nelegerea firmei atunci cnd traverseaz o

perioad mai delicat n viaa personal (de exemplu, naterea unui copil sau decesul unui membru al familiei) i care le poate afecta randamentul la locul de munc. n concluzie, angajaii doresc s lucreze pentru o companie care manifest o atitudine de grij constant fa de oamenii si, n care

principiile morale sunt apreciate la adevrata valoare i care prezint perspective de viitor bune, att la nivelu l corporaiei, ct i la n ivel indiv idual.

Aptitudini. n condiiile economice actuale, oamenii au abandonat mentalitatea de avea un singur loc de munc pe tot parcursul vieii i au nceput s pun tot mai mare accent pe aptitudinile pe care le pot dobndi i, mai mult, pe care le pot lua cu ei n situaia n care vor dori sau vor fi nevoii s-i gseasc un nou loc de munc. Pentru majoritatea angajailor, disponbilitatea i

calitatea cursurilor de formare i perfecionare pe care le ofer compania angajatoare sunt de foarte mare importan, ntruct competenele dobndite n urma participrii la aceste cursuri pot reprezenta biletul de acces ctre o slujb mai bun.

Salarizare. Pachetul salarial oferit de companie este extrem de important pentru cei aflai n cutarea unui loc de munc, pentru angajaii ambi ioi care sunt tentai s accepte o slujb mai bine pltit, dar i pentru cei care doresc ca la momentul pensionrii s poat beneficia de o pensie

decent. Un aspect ce merit menionat n contextul pachetului salarial este cel al bonusurilor, ntruct este foarte frecvent situaia n care o mare parte a salariulu i unui anga jat depinde de evaluarea performanei la nivelul ntregii companii sau la nivelul unei uniti de afaceri a

companiei, de performana unei echipe de lucru, i bineneles, de performana individual a angajatului.

Contribuia angajailor, adic ceea ce dorete i are nevoie compania de la angajaii si, poate fi

sintetizat n patru cuvinte: mini, inimi, creiere i voci. Mini. Acest termen se refer la numrul angajailor unei companii. Companiile i

ajusteaz de obicei numrul de angajai n funcie de nivelu l cererii pentru produsele i serviciile

oferite. Orice afacere urmrete mbuntirea productivitii s obin mai mult cu resurse mai puine. De aceea, firma trebuie s aib un numr rezonabil de angajai, care s -i permit s-i menin n ivelul de productivitate dorit.

Inimi. Companiile i doresc s pstreze angajaii lo iali, deoarece acetia reprezint nucleul firmei angajai care dein multe informaii despre companie: istoricul, succesele i eecurile firmei, procesele, produsele i serviciile , clienii i competitorii din industria n care

activeaz firma. Msurile privind loialitatea angajailor sunt importante pentru majoritatea organizaiilor; la fel sunt ns i nivelurile neobinuite ale ind icatorilor rata absenteismului sau rotaia angajailor, care pot indica probleme ale firmei sub aceste aspecte.

Creiere. n trecut, ideile i sugestiile de mbuntire ale activ itilo r i performanelor firmei proveneau de la manageri, nu de la simpli angajai. Astzi accentul se pune pe proie ctele realizate n echip, care includ angajai dintr-o gam variat de domenii, i care sunt implicai

activ n rezolvarea problemelor survenite la nivelu l proceselor de afaceri ale companiei i n implementarea soluiilor.

Voci. Companiile i doresc s angajeze oameni care dau dovad de o atitudine constructiv i pozitiv, care au bune abiliti pentru lucrul n echip i pentru comunicarea cu superiorii i cu colegii, oameni care vor recomanda compania ca fiind un bun angajator i care sunt prietenoi cu clienii i cu alte categorii importante de pri interesate ale firmei. n contextul


Pag. 851

globalizrii afacerilor i al deschiderii fa de cultura intern a firmei, o rganiza iile i doresc un mix divers al angajailor.

Pentru majoritatea firmelor, n special cele care activeaz n domeniul produciei sau al comerului cu amnuntul, costurile bunurilor i serviciilor achiziionate reprezint o pondere substanial n totalul

cheltuielilor de exploatare. Furnizorii pot s influeneze semnificativ succesul sau eecul organizaiei, de aceea msurarea performanei firmei trebuie s se concentreze i asupra acestor pri interesate.

Natura relaiei dintre companie i furnizorii si se desfoar n sens invers fa de relaia dintre

companie i clienii si; cu alte cuvinte, firma dorete de la furnizorii si produse sau servicii rapide, bune, la preuri reduse i uor de utilizat, adic exact ceea ce i doresc clienii s regseasc n oferta de produse i servicii a firmei.

Pe de alt parte, relaiile cu partenerii prin alian au la baz motivaii mai complexe. n contextul acestor relaii, dorinele sau nevoile firmei se concretizeaz de obicei n obinerea unor capaciti specifice, cum sunt tehnologiile de vrf, reelele de vnzare i canalele de distribuie eficiente, adic acele

capaciti care sunt dificil de obinut, implic costuri prea mari de bani sau de timp pentru a le dezvolta n interioru l firmei.

La rndul lor, att furnizorii ct i partenerii prin alian urmresc s obin anumite beneficii din

relaiile desfurate cu firma: creterea profitului i a vo lumului vnzrilor, obinerea de feedback priv ind performana lor, cu scopul de a-i mbunti produsele i serviciile, dar i atragerea ncrederii firmei, care s permit ulterior accesul la informaii cheie, care s contribuie la eficientizarea lanului de aprovizionare

i la stabilirea unor parteneriate de afaceri pe termen lung. Toate organizaiile trebuie s se supun reglementrilor legale n vigoare, de aceea autoritile de

reglementare reprezint o categorie major a prilor interesate ale organizaiei. Cu toate acestea, creatorii

instrumentului Pris ma Performanei susin c niciunul dintre cadrele de msurare a performanelor utilizate n mod curent nu trateaz importana acestui aspect aa cum se cuvine11.

Nevoile i dorinele autoritilor de reg lementare ar putea fi concretizate cu ajutorul urmtorilor

patru termeni: legal, corect , sigur i adevrat. Legalitate. Organiza iile trebuie s se conformeze reglementrilor legale n vigoare att

din ara n care sunt nregistrate, ct i din rile sau regiunile n care i desfoar activitatea.

Fiecare companie are obligaia de a se asigura c directorii care conduc operaiunile din strintate cunosc toate nuanele legislaiei din rile respective, ntruct legislaia muncii sau legile priv ind protecia datelor pot varia semnificativ de la o ar la alta.

Corectitudine. Toate organizaiile au obligaia de a-i desfura activitatea ntr-o manier corect, care s contribuie la meninerea concurenei loiale. Fuziunea a dou companii, spre exemplu, poate s i ofere companiei nou create oportunitatea de a controla piee specifice, de

aceea autoritile de reglementare trebuie s analizeze dac ulterior fuziun ii concurena va fi suficient de intens, cu scopul protejrii intereselor consumatorilor. Mai mult, aceste autoriti au dreptul de a investiga politicile de pre sau de distriuie ale companiilor, dac exist reclama ii ale

clienilor n acest sens. De asemenea, companiile trebuie s se conformeze legislaiilor care promoveaz egalitatea de tratament n ceea ce p rivete genul, rasa sau dizabilitile fizice.

Siguran. Organizaiilor le revine obligaia de a se asigura c att produsele i serviciile pe care le ofer nu pun n pericol sigurana consumatorilor i intermediarilor, dar i c salariaii lor i desfoar munca ntr-un mediu sigur. De asemenea, companiile trebuie s protejeze de poluare comunitile n cadrul crora i desfoar activitatea. Toate companiile, fie c este vorba de

nivelul corporativ sau de nivelul d iviziunilor geografice, au obligaia de adoptare a unor sisteme de audit care s monitorizeze n mod regulat riscurile de sntate, de siguran i de mediu.

Adevr. Companiile trebuie ntr-adevr s fac ceea ce afirm c fac, iar produsele i serviciile lor trebuie s corespund exact cu ceea ce declar companiile referitor la ele. La nivel operaional, procedurile i manualul de calitate al unei firme trebuie s reflecte exact ceea ce se ntmpl n firm, i nu ceea ce managementul consider c se ntmpl.

Referitor la contribuia autoritilor de reglementare, adic la ceea ce i dorete o companie de la aceste autoriti, se poate afirma c firmele i doresc, n primul rnd, ca leg ile s fie fundamentate pe baza unor motive puternice, i s fie ext rem de clare, deoarece timpul alocat pentru clarificarea sau chiar

contestarea unor legi interpretabile reprezint n esen bani pierdui. n al doilea rnd, la un nivel mai practic, firmele au nevoie de consultan n ceea ce privete implementarea regulilor.

11

Tabloul de bord nu abordeaz deloc aspecte legate de autoritile de reg lementare; n schimb, EQFM (Modelul de Excelen n Afaceri) cuprinde, ntre cele nou elemente componente ale sale, i cteva aspecte privind rezu ltatele obinute de organizaie n cadrul societii.


Pag. 852

Comunitatea are nevoie de la organizaie de locuri de munc, fidelitate, integritate i bunstare. Comunitatea se bazeaz pe firme, i n special pe marile corporaii, pentru a -i furniza locuri de munc la

nivel local. n plus, comunitile se ateapt ca organizaiile s fie lo iale regiunii geografice (adic s nu prseasc comunitatea la prima criz economic cu care se vor confrunta), s adopte un comportament deschis, responsabil i caritabil. Nu n ultimul rnd, poate cea mai mare ateptare pe care o are comunitatea

de la o companie este ca aceast organizaie s contribuie la dezvoltarea sustenabil a rii, oraului sau regiunii n care este localizat compania.

La rndul ei, i compania are anumite ateptri de la comunitatea n rndul creia act iveaz; mai

concret, organizaia are nevoie de imaginea, competenele, serviciile i sprijinul comunitii. Imaginea necesar companiei se construiete pe baza unei bune reputaii create cu ajutorul presei locale i a reclamei din gur n gur, care va determina clienii s cumpere produsele i serviciile firmei, iar oamenii s i

doreasc s devin angajaii firmei. Comunitatea i va furniza o rganiza iei competene adecvate, care s se muleze pe nevoile acesteia. De asemenea, furnizorii locali t rebuie s dispun de capacitile necesare pentru a furniza companiei serviciile de care are nevoie, de exemplu, orice firm va avea nevoie de electricitate,

gaz sau ap care s-i fie oferite de furnizorii locali de utiliti. n sfrit, fiecare organizaie are o anumit viziune pentru ara sau oraul n care i desfoar activitatea i are mare nevoie de spijinul comunitii locale pentru a transpune n practic aceast viziune.

Prisma Performanei este util pentru identificarea componentelor de strategie, procese i competene pe care firma trebuie s le abordeze, din punct de vedere managerial i al msurrii performanei, cu scopul de a satisface nevoile i dorinele d iverselor categorii de pri interesate ale organiza iei. Firmele pot s

selecteze asupra cror dintre elementele celo r trei faete ale Pris mei s-i concentreze eforturile. Primele dou perspective asupra performanei, cea a satisfaciei, respectiv cea a contribuiei prilor

interesate, sunt urmate de cea de-a treia perspectiv, a strategiilor, care urmrete s gseasc rspunsul la

urmtoarea ntrebare v ital: ce strategii trebuie s adopte organizaia pentru a se asigura c dorinele i necesitile prilor interesate vor fi satisfcute cu succes, concomitent cu satisfacerea nevoilor proprii organizaiei?

n contextul descris anterior, rolul msurrii performanei se desfoar pe patru laturi, dup cum urmeaz: permite managerilor s urmreasc dac strategia aleas este implementat cu succes n realitate; poate fi utilizat pentru a comunica strategiile adoptate n cadrul organiza iei; poate fi aplicat pentru a

stimula i ncuraja implementarea strategiei; datele obinute n urma msurrii pot fi analizate i utilizate pentru a verifica dac strategia se deruleaz potrivit planificrii ini iale.

Strategiile pot fi aplicate la d iferite nivele ale organizaiei: la n ivel corporat iv, la nivelu l unitilor

strategice de afaceri, la n ivelul mrcilor, produselor i serviciilor, i la nivel operaional. Urmtoarea perspectiv a performan ei este cea a proceselor. Majoritatea companiilor clasific

procesele de afaceri n urmtoarele patru categorii distincte: dezvoltarea produselor i serviciilor, generarea

cererii, acoperirea cererii, p lanificarea i managerierea ntreprinderii. Din punct de vedere al msurrii performanei, companiile vor lua n considerare acele aspecte ale

proceselor a cror msurare este crit ic, i care, de obicei, pot fi incluse n urmtoarele categorii:

Calitate fiabilitate, conformitate, durabilitate, acuratee, consisten

Cantitate volum, completitudine

Timp vitez, livrare, d isponibilitate, promptitudine, actualitate

Bani cost, pre, valoare

Uurina n utilizare comoditate, accesibilitate, flexib ilitate, sprijin Aceste categorii sunt utile pentru a cuantifica criteriile de msurare ale proceselor care au fost identificare drept critice pentru succes, ca de exemplu, Ct de bun? Ct de mult? Ct de repede? Ct de uor? Ct de

scump?.

Atunci cnd o organizaie dorete s msoare un proces, este necesar s in cont i de prile componente ale procesului n sine. Exist patru caracteristici comune tuturor proceselor, i anume intrrile,

aciunile, ieirile i rezu ltatele, cu meniunea c intrrile unui proces reprezint de fapt ieirile altor procese, externe sau interne organizaiei.

n ceea ce privete msurarea intrrilor i ac iunilo r unui proces, organizaia va ncerca s

identifice msuri ale eficienei procesului, cum sunt urmtoarele:

Care este durata de execuie a procesului?

Care este frecvena de execuie a p rocesului?

Care este costul implicat de execuia procesului?

Care este nivelul risipei rezultate n urma execuiei procesului?

Ct de flexib il este procesul? (n ce msur poate fi utilizat pentru mai multe scopuri)

Care este nivelul de complexitate al procesului (t ranzacional/bazat pe cunotine)?

Care este gradul de variabilitate n cadrul procesului?


Pag. 853

Msurarea acestor aspecte ale unui proces se poate realiza i n termeni de calitate, cantitate, cost, timp i uurin n utilizare, iar risipa i variabilitatea reprezint doi factori care pot fi

utiliza i cu succes pentru a msura procesul. De exemplu, risipa poate fi msurat prin raportare la o serie de aspecte: produse defecte, timp de ateptare, transportare, supraproducie (atunci cnd nivelul cererii este neglijat), procesare necorespunztoare, micri inutile sau inventar inutil. n plus, n condiiile actuale se

poate vorbi i despre risip de spaiu, de energie sau de potenial uman. Analiza ieirilo r i rezultatelor solicit firmei s gseasc msuri ale eficacitii procesului, care vor fi

date de rspunsurile la urmtoarele dou ntrebri : Procesul produce ceea ce se presupune c trebuie s

produc? [Ieire], respectiv Ct de bun este ieirea procesului pentru cel cru ia i este destinat? [Rezu ltat].

Competenele se pot defini drept o combinaie a oamenilor, pract icilor, infrastructurii i tehnologiilor

dintr-o organizaie, i care reprezint, la nivel colectiv, capacitatea organizaiei de a crea valoare pentru prile interesate, prin intermediu l unei pr i distincte de operaiuni.

1.3 Principalele dimensiuni ale performanei organizaionale

1.3.1 Performana financiar a organizaiei

Pentru investitorii companiei, principala surs de interes o reprezint indicatorii performan ei financiare a organiza iei, deoarece ace ti indicatori arat dac organiza ia produce valoare i dac ac ionarii sau investitorii primesc aceast valoare. Organizaia poate apela la o gam variat de strategii pentru a satisface nevoile sale i ale investitorilor si; de obicei, strategiile se vor grupa n jurul urmtoarelor preocupri manageriale: cretere organic, fuziuni i achizi ii, optimizarea costului, investiii

de capital, costul optim al capitalu lui. ntruct o parte a indicatorilor financiari vor fi trata i n capitolul de performan financiar a marketingului, amintim aici pe scurt indicatorii de performan financiar organiza ional: veniturile totale ale ac ionarilor (cre terea capitalizrii de pia + dividendele distribuite), modificarea capitalizrii de pia raportat la sector, profitabilitatea corpora iei / unit ii de afaceri, performan a actual fa de cea planificat, fluxurile de numerar, valoarea adugat, cheltuielile de exploatare (pe categorii), rentabilitatea capitalulu i / activelor angajate, rata capitalurilor proprii de inute de investitorii institu ionali, rata datoriilor pe termen scurt, rata de acoperire a dobnzii, rata de acoperire a dividendelor, cap italul circulant, etc.

1.3.2 Performana social i de mediu a organizaiei

De-a lungul timpulu i au existat numeroase teorii cu privire la performan a organiza ional, fiecare dintre acestea avnd un impact diferit asupra modului n care companii le i raporteaz performan a.n anii 1980, perspectiva care se bucura de cea mai larg apreciere era cea a teoriei ac ionarilor, potrivit creia o companie apar inea ac ionarilor si. De aceea, la momentul respectiv sistemele de msurare a perfoman ei organiza ionale erau dominate de veniturile generate pentru ac ionari, ca msur a performan ei generale a companiei.

La nceputul anilo r 1990, teoria ac ionarilor a nceput s fie detronat de teoria pr ilor interesate, conform creia compania nu are responsabilit i doar fa de grupul su de ac ionari, ci i fa de angaja ii si, fa de furnizori, clien i, asocia ii la nivel de industrie, comunit ile locale, samd. Teoria pr ilor interesate impune ca performan a organiza ional s fie msurat fa de a teptrile diverselor grupuri de pr i interesate ale companiei, fiecare grup avnd interese specifice fa de activit ile organiza iei. Teoria pr ilor interesate ncorporeaz i teoria ac ionarilor, dar precizeaz c ace tia reprezint doar unul din pr ile interesate ale cror a teptri trebuie s le satisfac firma. Cel mai celebru cadru de msurare a performan ei organiza ionale d in perspectiva teoriei pr ilor interesate este cel propus de Kaplan i Norton, Tabloul de Bord Echilibrat.

La scurt vreme dup ce companiile ncepuser s adopte tabloul de bord echilib rat pentru a - i msura performan a, un nou curent a nceput s ia amploare n rndul publiculu i larg i a mass media, i anume aten ia sporit asupra impactului o rganiza iei asupra societ ii i mediulu i nconjurtor. Noul curent a condus la apari ia unor noi instrumente de msurare a performan ei organiza ionale, dintre care s-a eviden iat instrumentul indicatorilor tripli (Triple Bottom Line). Acest instrument se bazeaz tot pe teoria pr ilor interesate, dar ofer o perspectiv mult mai ampl a pr ilor interesate ale companiei dect permitea tabloul de bord echilibrat. Ideea care st la baza indicatorilor tripli este aceea c organiza ia trebuie s- i evalueze performan a nu doar fa de pr ile interesate cu care desf oar rela ii directe (cum sunt clien ii, furn izorii sau angaja ii), ci i fa de comunit ile locale i mediul nconjurtor. Astfel, pe lng indicatorii performan ei economice utiliza i n majoritatea organiza iilor, indicatorii tripli ncorporeaz msuri pentru evaluarea performan ei sociale i de mediu a companiei. La modul


Pag. 854

general, performan a social a unei companii se refer la impactul firmei i a furnizorilor si asupra comunit ii n care i desf oar activitatea, iar performan a de mediu se refer la cantitatea de resurse pe care firma le utilizeaz n activit ile sale (ap, energ ie, teren, etc.) i la impactul su asupra mediu lui (reziduuri chimice, emisii de gaze, risip, etc.)[13]. Ind icatori de performan ai firmei cum sunt cota de pia , satisfac ia clien ilor, satisfac ia angaja ilor, valoarea furn izat pr ilor interesate, sunt relativ u or de determinat, iar indicatorii utiliza i de o companie pot fi aplica i cu succes pentru a msura performan a altei organiza ii. Spre deosebire de ace ti indicatori, performan ele sociale i de mediu sunt adesea dificil de cuantificat, deoarece aceste dimensiuni ale performan ei sunt unice, dac nu la nivelul fiecrei organiza ii, atunci cu siguran cel pu in la n ivel de industrie. n plus, aspectele sociale sunt mai dificil de cuantificat dect cele de mediu, deoarece pentru cele din urm exist standarde stabilite. Spre deosebire de tabloul de bord echilibrat, care a fost adoptat de numeroase companii, sistemul de

msurare a performan ei organiza ionale bazat pe indicatorii trip li nu s -a bucurat de acela i succes, fiind vzut drept un sistem prea complex i, poate, nu pe gustul managerilor obi nui i s se gndeas doar la performan a economic a firmei.

Apari ia conceptelor de dezvoltare durabil i sustenabilitate a marcat o schimbare radical n gndirea global, oblignd companiile s- i reevalueze abordarea de msurare a performan ei organiza ionale. Dezvoltarea sustenabil ncorporeaz trei componente - prosperitatea economic, echitatea social i integritatea mediu lu performan a uneia dintre componente influen nd i performan a celorlalte dou dimensiuni. La nivel macro, sustenabilitatea a fost definit drept ndeplinirea nevoilor prezente fr a compromite ab ilitatea genera iilor viitoare de a- i satisface propriile nevoi.

La nivel organiza ional, afacerea sustenabil a fost definit drept afacerea care satisface nevoile pr ilor sale interesate, fr a - i compromite abilitatea de a satisface nevoile acestora i n v iitor.

Pentru a msura, monitoriza i evalua progresul unei organiza ii pe lin ia sustenabilit ii, literatura de specialitate recomand o serie de abordri posibile [40] : sondaje, scheme de premiere, criterii ale investitorilor, benchmarking, indec i de sustenabilitate, instrumente de comunicare extern, procese de acreditare, standarde i coduri, ind icatori de sustenabilitate, metrici ai performan ei sustenabile, ini iative sustenabile necuantificab ile.

Global Reporting Initiave (GRI Iniiat iva Global de Raportare) este o institu ie global independent care elaboreaz standarde interna ionale de elaborare a sustenabilit ii i furn izeaz cel mai utilizat cadru de raportare a sustenabilit ii la n ivel mondial. Misiunea GRI este de a crea condi ii pentru un schimb transparent i de ncredere de informa ii privind sustenabilitatea, prin dezvoltarea i mbunt irea continu a Cadrului de Raportare a Sustenabilit ii GRI12. Cadru l de raportare a sustenabilit ii furn izat de GRI ghideaz organiza iile cu priv ire la modul n care ar trebui s- i raporteze performan a sustenabil, i poate fi aplicat cu succes n diferite organiza ii, indiferent de d imensiunea, tipul, sectorul sau regiunea gerografic a acestora. Acest cadru este utlizat de mii de companii din ntreaga lume drept baz pentru raportarea sustenabilit ii.

Potrivit GRI, indicatorii de performan social ai firmei se mpart n mai multe categorii, n funcie

de una din urmtoarele patru aspecte sociale pentru a cror evaluare sunt folosii: Fora de Munc, Drepturile Omului, Societate i Responsabilitatea Produsului13, i sunt prezenta i n tabelu l 1.1.

Tabel 1.1

Indicatorii de performan social propu i de Global Reporting Initiat ive

Aspecte cheie ale

performan ei sociale

Subas pecte ale

performan ei sociale Indicatori de performan social

FOR A DE MUNC

Ocuparea for ei de munc

- Volumul total al for ei de munc n func ie de tipul angajrii, tipul contractului de munc i regiune

- Numrul total i rota ia angaja ilor n func ie de grupa de vrst, sex, i regiune

- Beneficiile oferite angaja ilor care lucreaz cu norm ntreag, dar de care nu beneficiaz i salaria ii angaja i temporar sau cu norm par ial

Rela iile managementului cu for a de munc

- Procentul angaja ilor care au aderat la acorduri de negociere colectiv

- Durata minim a perioadei de preaviz priv ind

12

Global Reporting Init iative (2009) www.g lobalreporting.org/AboutGRI/ 13

Global Reporting Initiat ive (2009) Sustainability Report ing Guidelines, accesat la 11.10.2009, http://www.globalreporting.org/ReportingFramework/ReportingFrameworkDownloads/


Pag. 855

schimbrile opera ionale, inclusiv pentru acele schimbri care sunt specificate n acordurile colective

Sntatea i siguran a ocupa ional

- Rata bolilor profesionale, a zilelor de lucru pierdute i a absenteismului, precum i numrul deceselor de munc, pe regiuni

- Programe de educare, training, consiliere, prevenire

i controlul riscului privind bolile grave, care s vin n sprijinul angaja ilor, al familiilor acestora sau a membrilor comunit ilor locale

- Includerea aspectelor de sntate i siguran n acordurile cu sindicatele

Training i educa ie

- Numrul mediu de ore de training pe an pe angajat, pe categorii de angaja i

- Programe pentru dezvoltarea abilit ilor manageriale i nv area de-a lungul vie ii, care contribuie la men inerea sau cre terea anselor de angajare ale angaja ilor i i asist n gestionarea finalului carierei

- Procentul angaja ilor care primesc cu regularitate evaluri privind dezvoltarea carierei

Diversitate i oportunit i egale

- Structura corpului de conducere a organiza iei i clasificarea angaja ilor n func ie sex, vrst, apartenen a la un grup minoritar, i al i indicatori ai diversit ii

- Raportul dintre salariul angaja ilor de sex masculin i salariul angaja ilor de sex feminin, pe categorii de angaja i

DREPTURILE

OMULUI

Practicile de investi ii i aprovizionare

- Procentajul i numrul total de acorduri de investi ii semnificative n care sunt incluse clauze privind

drepturile omului

- Procentul furnizorilor i contractorilor semnificativi ai organiza iei care au fost analiza i de ctre companie prin prisma modului n care respect drepturile omului

- Numrul de ore alocate pentru trainingul angaja ilor n ceea ce prives te drepturile omulu i care sunt relevante pentru opera iunile companiei, inclusiv procentajul angaja ilor instrui i

Nediscriminare - Numrul total de accidente care au survenit ca urmare a discriminrii i ac iunile ntreprinse n acest sens

Libertatea de asociere i negociere colectiv

- Identificarea opera iunilor care pericliteaz examinarea dreptului de liber asociere i negociere colectiv, i ac iunile ntreprinse pentru a sprijini acest drept

Munca prestat de copii

- Identificarea opera iunilor care prezint un risc semnificativ de inciden a muncii prestate de copii i ac iunile ntreprinse n scopul eliminrii muncii prestate de copii

Munca for at - Identificarea opera iunilor care prezint risc crescut de munc for at i msurile luate n vederea eliminrii muncii for ate

Drepturile autohtonilor - Numrul incidentelor de violare a drepturilor oamenilor autohtono i ac iunile ntreprinse

SOCIETATE

Comunitatea - Natura, scopul i eficiena oricrui program care manageriaz i evalueaz impactul operaiunilor

firmei asupra comunitii

Corup ia - Procentul i numrul total al unitilor de afaceri analizate pentru riscuri legate de corupie


Pag. 856

- Procentul angajailor care beneficiaz n cadrul firmei de formare priv ind procedurile i politicile

anticorupie - Aciunile ntreprinse ca rspuns la cazurile de corupie depistate n interiorul o rganiza iei

Politica public

- Part iciparea organiza iei la dezvoltarea polit icilor publice i n aciunile de lobby - Valoarea total a contribuiilor financiare sau non-

financiare ale firmei ctre partide politice, politicieni sau alte instituii de gen, la n ivel de ar

Comportamentul anticoncuren ial

- Numrul total al aciunilor legale ntreprinse pe

dirc ia comportamentului anti-competitiv, anti-ncredere i a practicilor monopoliste, precum i rezu ltatele finale ale acestor aciuni

Conformitatea

- Valoarea monetar a amenzilor financiare i numrul total de sanciuni non-financiare acordate firmei pentru neconformarea cu legile i

reglementrile n vigoare

RESPONSABILITAT

EA PRODUS ULUI

Sntatea i siguran a consumatorului

- Etapele ciclului de via n care impactul produsului sau serviciului asupra sntii i siguranei clientului

este evaluat n scopul mbuntirii, i procentul categoriilor de produse sau servicii care fac subiectul

acestor proceduri

Etichetarea produselor i serviciilor

- Tipul de informa ii privind produsele sau serviciile impus de procedurile legale, i procentul produselor i serviciilor care fac subiectul unor astfel de proceduri

- Numrul incidentelor rezultate ca urmare a neconformrii la reglementrile priv ind etichetarea i disponibilitatea informa iilor pentru produse i

servicii

- Practici referitoare la satisfacia clienilor, inclusiv rezu ltatele sondajelor care msoar satisfacia

clienilor

Comunica ii de marketing

- Programe destinate aderrii la legislaia, standardele i codurile referitoare la comunica iile de market ing,

inclusiv publicitatea, promovarea i sponsorizarea - Numrul incidentelor rezultate ca urmare a neconformrii cu reglementrile priv ind comunicaiile de market ing, incluznd publicitatea, promovarea i sposnsorizarea

Confiden ialitatea consumatorului

- Numru l total de reclama ii motivate ale clienilor privind nclcarea confidenialitii datelor personale

ale clienilor

Conformitate

- Valoarea monetar a amenzilor financiare acordate firmei pentru neconformarea cu legislaia i

reglementrile n vigoare n ceea ce privete furnizarea i utilizarea produselor i serviciilor

Dimensiunea de mediu a sustenabilit ii p rive te impactul de mediu asupra sistemelor naturale, inclusiv ecosisteme, pmnt, aer, i ap. Potrivit Global Reporting In itiative, indicatorii performan ei de mediu trebuie s reflecte performan a intrrilor (de exemplu, consumul de energie, ap, materiale, etc.) i performan a ie irilor (emisii, pierderi, scurgeri, etc.). n plus, performan a de mediu trebuie s nglobeze i apecte ale performan ei privind biodiversitatea, conformitatea de mediu i alte informa ii relevante, precum cheltu ielile de mediu sau impactul produselor i serviciilor. Tabelul de mai jos red indicatorii performan ei de mediu p ropu i de GRI.

Tabel 1.2 Indicatorii performan ei de mediu propui de Global Reporting Init iative


Pag. 857

Aspecte cheie ale

performan ei de mediu

Indicatori ai performan ei de mediu

Materiale

- Materialele utilizate, ca volum sau pondere.

- Procentajul materialelor utilizate care pot sunt reciclate drept materiale

de intrare (input).

Energie

- Consumul energetic direct, n func ie de sursa primar de energie.

- Consumul energetic indirect, n func ie de sursa primar de energie.

- Energia economisit datorit mbunt irilor de conservare i eficien .

- Ini iative de oferire a unor produse sau servicii eficiente din punct de vedere al energiei i reducerile nregistrate n necesarul de energie, ca urmare a acestor ini iative.

- Ini iative de reducere a consumului energetic indirect i reducerile ob inute.

Ap

- Total ap wihdrawal, n func ie de surs.

- Sursele de ap afecatate n mod semnificativ de withdrawal apei.

- Ponderea i volumul total al apei reciclate i reutilizate

Biodiversitate

- Descrierea impactului semnificativ al activit ilor, produselor i serviciilor companiei asupra biodiversit ii n zonele protejate i n zonele cu valoare ridicat a biodiversit ii, situate nafara ariilor protejate.

- Habitatele protejate sau restaurate.

- Strategii, ac iuni curente i planuri viitoare de gestionare a impactului organiza iei asupra biodiversit ii.

Produse i servicii

- Ini iative de mitigare a impactului produselor i serviciilor asupra mediului i nivelul mitigrii impactului.

- Procentajul produselor vndute i materialele lor de ambalare care sunt reclamate de categorie.

Conformitate - Valoarea monetar a amenzilor financiare i numrul total al sanc iunilor nefinanciare acordate firmei pentru neconformarea cu legislaia i reglementrile n vigoare privind mediul.

Transport

- Impactul semnificativ asupra mediului a tansportrii produselor, materia lelor i altor bunuri necesare pentru opera iunile organiza iei, i transportarea for ei de munc.

General - Cheltuieli i investi ii totale destinate protejrii mediulu i, n func ie de tip.

Printre cele mai recente abordri ale msurrii performan ei sociale i de mediu a organiza iei se numr i cea adoptat de [44], care propune un cadru extins de raportare a performan ei. Cadru l propus ncorporeaz cap italul intelectual, componentele tabloului de bord echilibrat, respectiv performan a social i de mediu a companiei. Cadru l extins de raportare a performan ei cuprinde trei categorii majore: capitalul extern, capitalul intern i capitalul uman, categorii care se consider c reprezint sistemul, structura i actorii organiza iei. n acest model, cap italul extern este reprezentat prin intermediul unor indicatori ai rela iilor cu clien ii i ai rela iilor cu comunitatea. Raportarea performan ei capitalu lui intern (structurii interne) cuprinde aspecte legate de tehnologia informa iei, procese interne de lucru, procese inovatoare, i structura de guvernan corporatist. n sfr it, dimensiunea capitalului uman include elemente care reflect cuno tin ele i abilit ile angaja ilor, dar i capacitatea i dorin a resurselor umane de a- i utiliza cuno tin ele i abilit ile n scopul generrii de beneficii pentru companie; capitalu l uman mai include i aspecte legate de calitatea locului de munc, aspecte care pot influen a percep iile angaja ilor asupra organiza iei. Cadru l extins al raportrii performan ei este prezentat n figura nr.

De i apreciaz valoarea cadrului extins de evaluare a performan ei [44], Hubbard [13] sus ine c ar fi mult mai util elaborarea unui model de msurare a sustenabilit ii care s se bazeze pe tabloul de bord echilibrat, argumentnd c instrumentul creat de Kaplan i Norton ncorporeaz deja perspectivele pr ilor interesate interne i externe ale organiza iei, i ofer perspective a performan ei att pe termen


Pag. 858

scurt, ct i pe termen lung. n plus, tabloul de bord echilibrat es te deja cunoscut i utilizat n cadrul companiilor, de aceea ar fi mult mai log ic extinderea acestui model astfel nct s reflecte i aspectele de sustenabilitate, dect s se introduc un model cu totul nou. Bazndu -se pe aceste argumente, [13] propune un cadru conceptual pentru un tablou de bord echilibrat al sustenabilit ii, acompaniat de un indicator al performan ei sustenabilit ii organiza ionale. Pornind de la celebrul model al tabloului de bord echilibrat propus de Kaplan i Norton, autorul ncorporeaz n acest model factori specifici care captureaz performan a social i de mediu a unei organiza ii, ajungnd la a a-numitul Tablou de Bord Echilibrat al Sustenabilit ii (TBES). Figura 1.8 ofer un model ipotetic de tablou de bord echilibrat a l sustenabilit ii pentru o firm productoare [13] . Astfel, acest model adaug la componentele deja consacrate de performan financiar, a proceselor interne, de pia , i a nv rii i dezvoltrii, indicatori specifici pentru msurarea performan ei sociale respectiv de mediu. n ceea ce prive te indicatorii de performan social, modelu l cuprinde o msur aferent angaja ilor, una pentru furnizori, una pentru comunitate i una pentru filantropie. De asemenea, tot n zona performan ei sociale, fiecare companie va mai msura cel pu in unul sau doi factori specifici industriei n care activeaz. Pentru performan a de mediu, au fost inclu i n model urmtorii indicatori: materialele utilizate / unitatea de produs o msur a eficien ei utilizrii materialelor, consumul de energie, respectiv de ap pe unitatea de produs necesitatea reducerii consumului acestor resurse fiind acceptat i n eleas n toate companiile; al i indicatori propu i pentru performan a de mediu sunt emisiile, scurgerile sau pierder ile nregistrate pe unitatea de produs, sau exprimate ca procent din volumul total al resurselor utilizate, i n final, factori specifici industriei.

Avnd ca punct de pornire tot tabloul de bord echilibrat, n lucrarea [32] se propune un cadru

metodologic de msurare a responsabilitii sociale corporatiste, care se bazeaz pe combinarea tabloului de bord echilib rat cu indicatorii de performan stabilii de Global Reporting In itiative (GRI). Principala contribuie a acestui cadru metodologic este aceea c responsabilitea social corporativ poate s aib

nsemntate real pentru o organizaie doar dac este considerat ca fiind o parte constituent important a strategiei organizaionale, drept urmare se recomand organizaiilor care manifest preocupri de responsabilite social corporativ s nglobeze n indicatorii lor de performan din tabloul de bord echilibrat un mix echilibrat de msuri ale RSC, iar indicatorii de performan propui de GRI constituie un

bun punct de plecare pentru identificarea msurilor compatib ile cu strategia organizaiei. Selectarea indicatorilor de responsabilitate social corporativ este facilitat de existen a unei corespondene ntre cele patru perspective ale tabloului de bord echilibrat i indicatorii de performan propui de GRI.

n final, se poate afirma c o rganiza iile se confrunt cu trei provocri cheie atunci cnd vine vorba de msurarea i raportarea sustenabilitii: includerea n rapoartele de sustenabilitate a mai multor cadre de

msurare, cu indicatori mu ltip li, lipsa definiiilor unifo rme, dar i lipsa aplicaiilor consistente toate acestea conduc la msurarea variabil i lipsit de ncredere a performanei sustenabile. CSR Insight Report, un raport recent care ev ideniaz principalele 10 tendine privind raportarea sustenabilitii la momentul actual

14, susine c evoluia unor cadre de indicatori pentru raportarea sustenabilit ii reprezint

o provocare major pentru furnizori i utilizatori. n plus, o alt provocare major se refer la integrarea i sincronizarea cadrelor de indicatori multip li de performan cu reglementrile lagale la nivel na ional i internaional.

14

Environmental Leader (2010) 10 Trends in Sustainability Reporting, accesat online la 17.01.2010, http://www.environmentalleader.com/2010/02/10/10-trends-in-sustainability-reporting/


Pag. 859

Fig. 1.8 Cadru l ext ins de raportare a performan ei

Sursa. K. Yongvanich, J. Guthrie, An extended performance reporting framework for social and

environmental accounting, Business Strategy and the Environment, Vol. 15, 2006, pp. 309-321.


Pag. 860

Fig.1.9. Exemplu ipotetic pentru tabloul de bord echilib rat al sustenabilit ii Sursa: G. Hubbard, Measuring organizational performance: beyond the triple bottom line, Business

Strategy and the Environment, Vol. 18, 2009, pp. 177-191.

1.3.3 Performana resurselor umane ale organizaiei

Managementul resurselor umane a fcut subiectul unei vaste literaturi de specialitate. n mod tradi ional, managementul resurselor umane se referea la managementul personalului, axat pe

modul n care managerii supervizau angaja ii i ncurajau dezvoltarea acestora. n timp, managementul resurselor umane a ajuns s adopte o abordare holistic, ce aspir s dezvolte ntreaga echip managerial, cu scopul de a gestiona toate resurselor organiza ionale, resursele umane fiind una dintre aceste resurse. A adar, n timp ce managementul resurselor umane se preocup de practicile trad i ionale de recrutare, dezvoltare, training, comunicare i recompensare, scopul su trebuie s fie cel de a utiliza aceste practici ntr-un mod care s contribuie la ndeplinirea obiect ivelor strategice ale organiza iei. Potrivit acestui mod de gndire, primul rezultat al managementului res urselor umane trebuie s fie nu bunstarea angaja ilo r, ci contribu ia acestora la performan a financiar a organiza iei.

Dintr-o perspectiv de market ing, resursele umane reprezint unul d in cei 7P ai mixu lu i ext ins de

market ing. n mod tradi ional, mixu l de market ing era compus din 4 variabile: produsul, pre ul, distribu ia i promovarea. Dezvoltarea uluitoare a sectorului ter iar al industriei a condus la o revizuire a mixulu i de marketing, p rin adugarea a trei componente noi: personalul, procesele, i premisele. Personalul organiza iei va determina calitatea serviciu lui prestat pentru clien i, dar acest aspect poate fi valabil i n cazul companiilor productoare de bunuri.

n ceea ce privete msurarea performanei resurselor umane exist opinii d ivergente. Ce ar trebui

msurat: rezultatele angajailor, comportamentele lo r sau ambele? [33]


Pag. 861

Evaluarea comportamental se bazeaz pe identificarea competenelor sau dimensiunilor critice necesare pentru a desfura eficace o slujb (de exemplu, capacitile de organizare i plan ificare, de

comunicare, gndirea critic, etc.) i pe definirea standardelor care s descrie nivelele de performan pentru aceste dimensiuni. Susintorii evalurii bazate pe comportamente sunt de prere c concentrarea pe comportamente permite ca performana msurat s se afle integral sub controlul angajatului, spre deosebire

de evaluarea bazat pe rezultate, care poate fi afectat de rezultalele muncii n echip sau de factori aflai n afara controlului angajatului. n plus, cerinele de performan pentru un anumit job pot fi descrise cu ajutorul unor scale de rating, care iau n considerare doar rezu ltatele de baz (bottom line results), fr a ine

cont de modul n care au fost obinute rezultatele. Pe de alt parte, adepii evalurii bazate pe rezu ltate susin c o orientare exclusiv asupra

comportamentelor nu reliefeaz suficient rezultatele resurselor umane i modul n care acestea contribuie la

performana organizaional, mergnd pn acolo nct managementul organiza iei pierde din vedere ceea ce este cu adevrat esenial rezultatele de baz ale fiecrui angajat. Dei evaluarea bazat pe rezultate se bucur de larg apreciere, abordarea sa exclusiv prezint un

dezavantaj major evaluarea performanei realizat n acest mod va fi deficitar, deoarece acord prea puin atenie modului n care angajaii ajung s obin rezultatele. Cel puin dou exemple pot veni n sprijinul acestei afirma ii. Pe de o parte, un angajat poate s fie extrem de util, p lin de consideraie i s

dein abiliti excelente de comunicare cu colegii i superiorii si, i totui s nu ndeplineasc niciodat la nivelul cerut sarcinile care i sunt trasate; pe de alt parte, exist i angajai care au rezultate impresionante, dar cu care este foarte greu s se colaboreze sau creeaz probleme.

Rmne la latitudinea fiecrei companii s decid dac i va evalua resursa uman pe baza rezu ltatelor obinute, sau a comportamentelor desfurate; n practic, majoritatea organizaiilor apeleaz la ambele tipuri de evaluri, deoarece consider c o evaluare comprehensiv a performanei angajailor

trebuie s includ att msurarea a ceea ce au obinut angajaii (rezultalele), ct i modul n care au reuit s obin rezultatele (comportamentele). Iat cum ar trebui s fie structurat un proces de msurare a performanei resurselor umane .

Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajailo r n calitate de resurse ale organizaiei, a condus la diferite iniiat ive de msurare a performanei resurselor umane ale organizaiei, dintre care [7] amintesc dezvoltarea unor modaliti cantitative de evaluare a rezu ltatelor managementului resurselor umane, contabilitatea resurselor umane i tablouri de bord echilib rate care ncorporeaz activele

intangibile ale organiza iei. Dezvoltarea unor modaliti cantitiat ive de evaluare a rezultatelor managementului resurselor umane a aprut pentru a satisface nevoia de corelare a practicilor de management al resurselor umane cu

rezu ltatele de performan organiza ional. n acest context, merit amintite dou inovaii importante:

indexul cap italulu i uman i analiza utilitii mult iatribut. Compania de consultan Watson-Wyatt a elaborat o metodologie de calculare a legturii dintre practicile managementului resurselor umane i valoarea generat pentru prile interesate ale organizaiei. Pornind de la un sistem de msuri care cuantific practicile i politicile de management al resurselor umane care au cel mai mare impact asupra valorii prilor interesate, fiecrei companii i se asigneaz un Index al

Capitalului Uman15

, care ia valori posibile d in intervalul 0-100, i unde un scor ridicat indic faptul c organizaia desfoar practici superioare de management al resurselor umane, ce conduc la ob inerea unei valori mai ridicate pentru prile interesate ale organizaiei. Msurarea performanei a luat n calcul msuri financiare precum valoarea de pia, veniturile totale din ultimii 3-5 ani i scorul Q al lui Tobin. S-a

demonstrat c 30 practici cheie ale managementului resurselor umane pot fi asociate cu o cretere de 30% a valorii de pia a organizaiei, printre aceste practici regsindu-se excelena n recrutare, integritatea comunicrii, sisteme clare de recompensare, mediul de lucru flexib il i colegial, etc. Indexul capitalu lui uman reprezint o ncercare de corelare a practicilor de resurse umane cu performana financiar de

ansamblu a organizaiei. Analiza utilitii multiatribut este o abordare care ncearc s construiasc msuri ale performanei pornind de la modul n care se combin diversele faete ale performanei la un loc de munc pentru a crea

rezu ltatele dorite, fiind un proces care se desfoar n patru etape. n prima faz a analizei se vor determina atributele mult iple relaionate cu consecinele sau rezultatele unei decizii (de exemplu, atribute

42 Managementul Performantei D31

Documents

Transcript of 42 Managementul Performantei D31

· 9 10 12 13 Evaluarea proiectelor de mediu Identitate si diversitate culturala in sustinerea performantei organizationale Strategii pentru managementul

Manual Auditul Performantei-curtea de Conturi

PLANUL ANUAL DE PERFECTIONARE PROFESIONALA A … · Managementul performantei in administratie Managementul public Managementul resurselor umane din entitatile publice Managementul

Managementul performantei si relatiilor cu furnizorii

Curs 6-7 Evaluarea Performantei

Evaluarea performantei angajatilor

CURS 5 Evaluarea Performantei Financiare

Raportul performantei concesionarii

evaluarea performantei

KM 227-20160311055723 - unitbv.ro · Managementul performantei în institutiile de educatie tizicä ¥i sport — prczentare generalä, Revista Olympia, Editura Universitätii „Transilvania"

analiza performantei financiare

· echipei constituie o parte esentiala din managementul performantei. Deoarece angajatii reprezinta una dintre resursele cele mai valoroase ale companiei, emitentul investeste continuu

1bis - Curs Auditul-performantei

Analiza Performantei La

Măsurarea performantei pe facebook in 2013

#Legea Performantei Energetice a Cladirilor Nr

Particularitatile managementului performantei

Imbunatatirea Performantei - Restructurare Si Reorganizare

Efectele Performantei Asupra Motivatiei

Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis