Imbunatatirea Performantei - Restructurare Si Reorganizare

Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

„Investeste in oameni!”

Imbunatatirea Performantei, Restructurare si Reorganizare Seminar Martie 2013

Pagina 2

Agenda

Inceput Sfarsit Descriere

10:30 11:00 Inregistrare participanti

11:00 11:30 Concepte fundamentale ale managementului performantei.

11:30 12:00 Masurarea performantei

12:00 12:15 Pauza de cafea

12:15 12:45 Indicatori Cheie de Performanta – studiu de caz

12:45 13:45 Pauza de masa

13:45 14:30 Aspecte de optimizare fiscala

14:30 15:15 Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei

15:15 15:30 Pauza de cafea

15:30 16:00 Tipuri de restructurare

16:00 16:30 Managementul proiectelor de restructurare

16:30 17:00 Reorganizarea judiciara

Pagina 3

Obiective

Acest modul isi propune sa:

Introduca audientei concepte fundamentale legate de managementul si masurarea performantei, restructurare si reorganizare

Prezinte aplicatii practice ale acestor concepte pentru IMM-uri

Identifice potentiale solutii de optimizare fiscala

“Efectuarea unor analize este motivata nu numai in situatia in care firma are dificultati, ci si atunci cand se doreste imbunatatirea rezultatelor obtinute”

Jean Pierre Thibaut

Pagina 4

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

Pagina 5

Concepte fundamentale ale managementului performantei Definitii

• PERFORMANTA ORGANIZATIEI… • …Nivelul de eficacitate si eficienta al procesului prin care o organizatie

furnizeaza bunuri si/sau servicii clientilor

• MASURAREA PERFORMANTEI… • …Procesul de aplicare a unor tehnici de cuantificare a eficacitatii si

eficientei organizatiei

• SISTEMUL DE MASURARE SI MANAGEMENT AL PERFORMANTEI… • ….Sistem echilibrat si dinamic care sprijina procesul decizional prin

colectarea, elaborarea si analiza datelor

Pagina 6

Concepte fundamentale ale managementului performantei Principiul imbunatatirii continue

1 PLANIFICA

3 VERIFICA

2 EXECUTA

4 ACTIONEAZA

Invatare Imbunatatire Inovare

Context organizational Planificare strategica

Evaluarea si analiza rezultatelor Indicatori de performanta

Managementul riscului Managementul proceselor Managementul resurselor

Organizatie de succes

abilitate de a monitoriza permanent mediul extern pentru a observa oportunitati si schimbari, tendinte si riscuri

sa identifice, atraga si aloce resursele necesare

abilitate de a invata activ, de a schimba si inova

sa efectueze in mod permanent o evaluare a strategiei, functiilor si operatiilor desfasurate, pentru a determina progresul si performanta proceselor sale

Pagina 7

Mediul Extern • Industria: nivel de stabilitate, maturitate, crestere • Piata: competitori, clienti, furnizori, profitabilitate

Referinta • performanta din anii precedenti • buget

Concepte fundamentale ale managementului performantei Ce factori determina performanta unei firme?

Pentru a supravietui, orice organizatie trebuie sa se afle intr-o legatura permanenta cu mediul in care actioneaza si sa fie capabila sa faca fata modificarilor aparute in relatiile acesteia cu mediul

Mediul Intern • Structura organizatorica • Strategia • Cultura • Resurse • Roluri si responsabilitati • Procese operationale • Sisteme Performanta

Firmei

Referinta • performanta competitorilor • cerintele si exigentele clientilor si ale investitorilor

Pagina 8

Concepte fundamentale ale managementului performantei Cine este interesat de performanta unei firme?

estimarea calitatii productiei/prestatiilor de care beneficiaza, precum si continuitatea activitatii

Clienti

evaluarea calitatii gestionarii resurselor si a capacitatii de dezvoltare durabila si stabilirea obiectivelor

Echipa de conducere

estimarea intr-o maniera fiabila a valorii intreprinderii si a capacitatii de remunerare a capitalului investit

Investitori

achitarea cu regularitate a impozitelor si conformitatea cu legislatia in vigoare Autoritati

capacitatea de rambursare a imprumuturilor pe termen lung si scurt, si capacitatea de a plati celelate obligatii financiare

stabilitatea organizatiei pentru asigurarea locurilor de munca si plata salariilor

Creditori

Angajati

Pagina 9

MASURAREA PERFORMANTEI

Pagina 10

Managementul performantei Provocari in masurarea performantei

Multiple “versiuni ale adevarului”

Nu exista o singura masura care sa poata da

imaginea completa a performantei unei firme

Care credeti ca sunt provocarile in masurarea performantei unei firme?

Indicatorii de performanta nu sunt aliniati cu strategia organizatiei

Modalitatea de masurare este gresita

Prea multe date si indicatori si insuficiente date de calitate

Datele analizate sunt mai mult istorice decat orientate spre actiune

Indicatorii cheie de performanta nu sunt relevanti sau masurabili

Raportarea performantei nu este folosita in procesul decizional

Procesul de masurare a performantei nu este organizat si repetabil

Pagina 11

Masurarea performantei Necesitate si avantaje

… fiind utilizata pentru… Evaluarea masurii in care strategia si obiectivele organizatiei sunt indeplinite Crearea unei culturi de luare a deciziilor bazate pe fapte si indicatori Stabilirea obiectivelor si inducerea comportamentelor dorite la fiecare nivel al afacerii Gestionarea performantei angajatilor si acordarea beneficiilor Definirea continutului rapoartelor de management si proceselor de interventie care sunt necesare pentru a imbunatati performanta Dezvoltarea unor formate standard pentru procesele de planificare si bugetare, asigurand astfel alinierea si integrarea proceselor

cheie

De ce este necesara masurarea performantei?

masurarea performantei

efectiv inregistrate

identificarea si diminuarea

diferentei dintre nivelul planificat si

cel inregistrat

Monitorizare Control

identificarea oportunitatilor

pentru imbunatatirea

situatiei actuale

Imbunatatire

oferirea de informatii pentru

procesul decizional si facilitarea

comunicarii interne si externe

Coordonare

incurajarea imbunatatirii

continue in cadrul organizatiei

Motivare

Pagina 12

VIZIUNE

STRATEGIE

OBIECTIVE

DETERMINANTI AI PERFORMANTEI

ACTIVITATEA DE MANAGEMENT

INDICATORI CHEIE

Rentabilitatea clientilor

Numar clienti noi

Rentabilitatea investitiei in campania de marketing

Decizii cheie (ex. alocarea bugetului de marketing pe segmente) Reguli pentru luarea deciziilor ( ex. rentabilitatea investitiei) Responsabilitati (ex. echipa de vanzari)

Masurarea performantei Viziunea de ansamblu

Sa fiu lider de piata – sa dublez marimea organizatiei

Sa ma concentrez pe crestere organica

Sa-mi extind baza de clienti

Campanie strategica de marketing

Exemplu

Pagina 13

Instrumente de management al performantei Modelul “Balanced Scorecard”

Beneficii: Alinierea operatiunilor conform planului strategic Suport in rapiditatea deciziilor referitoare la

bugete,control si reducerea riscului Reducerea costurilor si imbunatatirea productivitatii

si eficientei

Prioritizarea imbunatatirii proceselor

Balanced Scorecard este un instrument care transpune misiunea si strategia unei organizatii intr-un set cuprinzator de indicatori de performanta, oferind un model pentru sistemul de management si masurare a performantei

Perspectiva Inovatiei si Dezvoltarii Cum putem continua sa inovam si sa ne dezvoltam?

Perspectiva Proceselor Interne Cum sunt procesele interne critice succesului organizatiei?

Perspectiva Financiara Cum ne imbunatatim situatia financiara?

Perspectiva Clientului Cum ne percep clientii?

Strategie si Viziune

Pagina 14

Instrumente de management al performantei Exemplu Balanced Scorecard la Vacante Aurii SRL

Catalina a fost numita in functia de Director General al companiei Vacante Aurii SRL, societate care are ca obiect de activitate organizarea vacantelor (transport, cazare si alte servicii, toate fiind rezervate in avans si incluse in pretul pachetului) pentru segmentul de piata al preturilor scazute. Veniturile companiei au crescut cu 10% in fiecare din ultimii 5 ani. Pana acum, compania a folosit pretul ca instrument competitiv principal, concentrandu-se mai mult pe profit decat pe calitatea serviciului oferit clientilor.

Cerinta: a) Pentru fiecare din cele patru perspective analizate de modelul “Balanced Scorecard” ,

determinati care ar fi punctele cheie/ intrebarile folosite in analiza situatiei companiei Vacante Aurii SRL;

b) Identificati si discutati factorii cheie de succes pe care o companie trebuie sa ii urmareasca in acest segment al pietei.

Din nefericire, nici viitorul nu pare sa aduca vesti bune, rezervarile in avans fiind cu 30% mai scazute decit anul precedent. Catalina realizeaza ca urmarirea doar a profitului a avut un impact negativ asupra imaginii companiei. In consecinta, Catalina a ajuns la concluzia ca pe primul loc trebuie sa fie satisfactia clientilor, altfel veniturile si implicit profitul vor suferi, inevitabil. In aceste conditii, Directorul General a cerut indrumarea unui consultant cu privire la potentiale solutii pentru imbunatatirea situatiei. Acesta ii propune, ca un prim pas analiza dupa modelul “Balanced Scorecard”.

In primele doua luni, in calitate de Director General, Catalina a urmarit depistarea problemelor majore cu care se confrunta compania. Plangerile clientilor au atins un nou record – aproape 20% din clientii companiei s-au plans cu privire la calitatea cazarii si alte modificari neprevazute aparute pe parcursul vacantelor. De asemenea, Vacante Aurii SRL este criticata de presa locala, aceasta facand publice problemele companiei.

Pagina 15

Perspectiva financiara Profitul la nivel de pachet turistic/ client Diferite costuri ca % din vanzari – costuri cu personalul/total vanzari, costuri cu subcontractorii/ total vanzari Analiza actual vs. bugetat, analiza rezultate curente vs. an precedent

Perspectiva proceselor interne Cat de rapid sunt solutionate reclamatiile? Se poate masura timpul de asteptare in momentul apelarii companiei si cat de rapid se raspunde la telefon? Cat dureaza procesarea unei comenzi?

Perspectiva inovatiei si dezvoltarii Cate produse noi sunt dezvoltate anual ex. Pachete cu destinatii noi ? Ce pondere au noile pachete in total vanzari ? Care este perioada de timp in care un produs nou poate fi adus pe piata?

Perspectiva clientului % de clienti care revin % de clienti care au ales agentia in urma unei recomandari % de clienti care depun reclamatii % de clienti multumiti

Strategie si viziune


Solutie a)

Pagina 16

Brand puternic

Controale financiare

Abilitati de negociere

Strategie de marketing

Portofoliu de produse

Competente administrative

Brand puternic Brandul si imaginea companiei sunt foarte importante in domeniul serviciilor. Actualii si potentialii clienti relationeaza mult mai usor cu un brand cunoscut. Acesta, de obicei, aduce garantia calitatii si a sigurantei, aspecte importante in vanzarea unor pachete de vacanta.

Controale financiare bine puse la punct Marjele in acest tip de afacere sunt de obicei mici, in special datorita competitiei si orice variatii majore avand un impact puternic a supra profitabilitatii. Abilitati de negociere, planificare si control

Prin natura serviciilor oferite, compania trebuie sa integreze multe servicii :hoteluri, linii aeriene, transport,etc. Fara abilitati de negociere si control , societatea nu ar putea asigura calitatea si promtitudinea necesara organizarii unei vacante de calitate.

Politica de marketing coerenta si competitiva Portofoliu de produse cuprinzator: suficient de vast incat sa atraga clientii tinta; pachetele de vacanta trebuie sa fie in permanenta reinnoite in functie de tendinte ale pietei si nevoile identificate pentru fidelizarea si atragerea clientilor Promovare de calitate: pliante/brosuri/ alte modalitati de promovare constituie instrumentele primare de vanzare

Competente administrative Compania interactioneaza cu multi organizatori de vacante si furnizori de diferite bunuri si servicii. Gestionarea acestor relatii este un element critic pentru succesul companiei.

Abilitati excelente de relationare cu oamenii Abiliatatile de relationare ale angajatiilor au un aport important in asigurarea satisfactiei clientilor. Compania trebuie sa angajeze si sa pregateasca angajatii in asa fel incat acestia sa poata raspunde eficient nevoilor clientilor.


Solutie b)

Pagina 17

Masurarea performantei Specificul IMM-urilor

Specificul IMM-urilor = sistem de masurare a performantei informal, nestructurat si concentrat pe indicatori financiari

IMM

Pagina 18

Masurarea performantei Definirea un sistem de masurare a performantei Exemplu: Retea de patiserii 5 locatii in oras + un sediu central

Implementare Elaborare sistem de masurare

Definire strategie

Revizuire

Factori interni si externi: locatia competitia abilitatile vanzatorilor marja de profit

specifica industriei

Factorii critici de succes: calitatea disponibilitatea si

diversitatea produselor fidelizarea clientilor din

zona Strategie adecvata: aprovizionare flexibila ingrediente de buna

calitate produse pregatite

proaspat influx continuu, corelat cu cererea zilnica

8 sortimente card de reducere si

fidelizarea

Indicatori financiari si non-financiari: marja profitului numar de clienti

fidelizati din total numar clienti

timp de aprovizionare ingrediente aruncate la

sfarsitul zilei/total costuri cu ingredientele

Masurarea se face pe baza datelor referitoare la vanzari, aprovizionare si costuri. Vanzatorii sunt platiti in baza unui salariu fix plus un comision din vanzari Furnizorii au clauze contractuale ce presupun penalitati in cazul intarzierilor.

Verificare periodica: comparatii cu valori

bugetate analiza variatiei identificarea dificultatilor

intampinate in masurare revizuirea relevantei

indicatorilor selectati pentru a masura perfomanta

Revizuirea implementarii conform planului: urmarirea implementarii

indicatorilor asa cum au fost definiti

daca sunt adaugati indicatori sau daca sunt scosi anumiti indicatori de la implementare, este necesara revizuirea intregului sistem de indicatori

Pagina 19

Masurarea performantei Aspecte importante in crearea unui sistem de masurare a performantei

Castigarea si mentinerea avantajelor competitive impune intreprinderilor o imbunatatire continua a capacitatilor de masurare si management al performantei afacerii lor

Aria de acoperire

Echilibru

Claritate si simplitate Adaptabilitate

Relatii de cauzalitate

Aliniere cu strategia

Nevoile partilor implicate

Acopera reteaua de vanzari, aprovizionarea, functiile suport?

Echilibru intre financiar si non-financiar?

Permite schimbari? Ex. daca un indicator se dovedeste inadecvat

Indicatorii sunt clari si usor de folosit?

Ia in considerare nevoile tuturor partilor? Ex. angajati, actionari

Indicatorii sunt relevanti pentru strategie? Ex. diversitatea produselor

Sunt luate in considerare relatiile de cauzalitate? Ex. marja profitului - costuri si venituri

Pagina 20

Managementul performantei Selectarea unor obiective si indicatori inadecvati

VIZIUNE Numar de unitati

produse / pe schimb

Produse transmise spre vanzare, indiferent de

cerere

Marirea volumului de vanzari

Supraproductie – reducerea profiturilor pe

termen lung

Directorul unei fabrici primeste bonus trimestrial in functie de indeplinirea normelor de productie si livrarea produselor. Ceea ce se intampla ulterior cu produsele nu ii afecteaza performanta.

Numarul de apeluri incheiate

Grabirea apelurilor, si amanarea rezolvarii

Imbunatatirea serviciului cu clientii prin rezolvarea rapida a

apelurilor

Clienti nemultumiti – pierderea clientilor

Un Centru de Relatii cu Clientii isi doreste sa realizeze un timp mai rapid de preluare si solutionare a apelurilor clientilor si utilizeaza ca masura a performantei numarul de apeluri incheiate. Aceasta masura a condus la incurajarea rezolvarii rapide sau amanarii rezolvarii problemelor raportate de clienti

Obiectiv strategic

Masura

Raspuns

Rezultat

Descrierea situatiei

Exemple

Pagina 21

INDICATORI DE PERFORMANTA

Pagina 22

Indicatori de performanta Cum masuram performanta financiara a unei firme?

Discutie - Care credeti ca este masura fundamentala a performantei unei firme?

Supravietuire Vreau sa imi continui existenta ca afacere

Crestere si dezvoltare Vreau sa cresc afacerea

Profit …dar nu cu orice pret, ci ramanand profitabil

Discutie – Dati exemple de indicatori care ar masura cele trei obiective

Abilitatea de a mentine fluxuri de numerar suficiente Abilitatea de a atrage fonduri

Cifra de afaceri Cota de piata Numar de angajati Numar de produse

Marja profitului (bruta si neta)

Maximizarea bunastarii actionarilor

Pagina 23

Indicatori de performanta De ce vorbim de un set de indicatori si nu de unul singur?

Aliniati

Comparabili

Pe baza carora se poate actiona Bazati pe rezultate

Intuitivi / Usor de inteles

Orientati catre viitor

Integrati Indicator A

Indicator B

Indicator C

Indicator D

Indicator E

Obiective tinta Obiective realizate

Motivanti

Caracteristici ale unui set “bun” de indicatori

Suficienti indicatori

Echilibru intre numar si semnificatie

Dar nu prea multi

Pagina 24

Indicatori de performantei Exemple de perspective diverse – legatura cu BSC

Perspectiva BSC

Exemple de factori cheie de succes

Exemple de indicatori

Indicatori financiari (posibil si

non-financiari)

Financiara Cresterea afacerii Reducerea costurilor Utilizarea activelor

Marja profitului Cresterea cifrei de afaceri Rentabilitatea investitiei % venituri de la noi clienti (non-financiar) Compararea costurilor cu cele ale competitiei e.g. % de costuri administrative in total costuri Viteza de rotatie a activelor

Client Pret Calitate Timp

Compararea preturilor cu cele ale competitiei Indicatori ai produselor/serviciilor cu defecte Timpi de livrare

Indicatori non-financiari

Interna Proces operational Proces suport post-vanzare Angajati

Durata ciclului de productie Timpul necesar rectificarii Fluctuatia personalului

Inovatie si invatare

Procesul intern de acumulare de cunostiinte Inovatie

Sugestii implementate % venituri din produse noi

Discutie – Dati exemple de factori cheie de succes si indicatori ai performantei legati de cele patru perspective ale BSC

Pagina 25

Indicatori de performanta Exemple de indicatori financiari

Profitabilitate Lichiditate

Eficienta

Lichiditate curenta = Lichiditate imediata =

Rentabilitatea Capitalului Angajat = (RCA) Capital Angajat = Active fixe + Active circulante – Datorii pe termen scurt Rentabilitatea Financiara (RF) =

Marja de profit net = Marja bruta din vanzari

EBITDA = Profit inaintea amortizarii, dobanzii si impozitului pe profit

Grad de indatorare =

sau Grad de indatorare =

Viteza de rotatie a activelor totale =

Durata de rotatie a stocurilor =

Profit inaintea dobanzilor si a impozitului pe profit

Capital Angajat

Profit net

Capital Propriu Profit net

Cifra de Afaceri

Profit din vanzari

Cifra de Afaceri

Datorii Curente

Active Curente

Datorii Curente

Active Curente - Stocuri

Datorii pe termen lung

Datorii pe termen lung

Capital propriu + Datorii pe termen lung

Capital propriu

Cifra de Afaceri

Total Active

Stoc Mediu

Costul Vanzarilor x 365 zile x 365 zile

x 365 zile Viteza de rotatie a creditelor furnizori =

Viteza de rotatie a creantelor =

Datorii catre Furnizori

Cost Achizitii (pe credit)

Cifra de Afaceri

Creante Clienti

Indatorare

Valoarea Actualizata Neta ∑ Valori Actualizate – Investitia Initiala

Pagina 26

Indicatori de performanta Exemple de indicatori financiari – structura arborescenta

Structurile arborescente ajuta la intelegerea viziunii de ansamblu, precum si a factorilor care pot influenta o anumita masura a performantei

Maximizarea bunastarii actionarilor

Cheltuieli cu capitalul

Profit net

Costul capitalului

Capital angajat

Vanzari nete

Alte cheltuieli

Cheltuieli din exploatare

Cheltuieli cu bunuri/serviciil

Creante

Stocuri

Furnizori

Cheltuieli cu publicitatea

Vanzari

Retururi/ Discounturi

Structura arborescenta ilustrativa

Pagina 27

Indicatori de performanta Exemplu de indicatori financiari

Hotel “Vacanta” Hotelul Vacanta este o afacere de familie si este deschis de 3 ani. Domnul Popescu, directorul general si actionarul principal al hotelului, este ingrijorat ca a inregistrat pierdere si va pune la dispozitie situatiile financiare ale ultimului exercitiu. Pe baza datelor din bilant si contul de profit si pierdere al hotelului Vacanta, calculati:

• Marja profitului net • Rata rentabilitatii capitalului angajat (RCA) • Indicatorul de lichiditate generala (curenta) • Indatorarea • Viteza de rotatie a creantelor Analizati rezultatele din punct de vedere al performantei hotelului Vacanta.

Pagina 28

Indicatori de performanta Exemplu de indicatori financiari – Solutie

Hotel “Vacanta” Aspecte ale performantei I Rezultatele privind performanta hotelului sunt mentionate in tabelul de mai jos: Hotel Vacanta a inregistrat pierdere in perioada N, avand marja neta a profitului de -20%. Desi a inregistrat profit operational (marja bruta din vanzari este de 4%), pierderea neta se datoreaza in principal rezultatului financiar si mai specific cheltuielilor financiare. Acestea, corelate cu gradul de indatorare de 91%, sugereaza ca hotelul Vacanta are un serviciu al datoriei prea mare fata de cate venituri poate genera. Prin urmare, principala arie de investigat ar trebui sa fie gestionarea datoriilor. Indicatorul viteza de rotatie a creantelor trebuie de asemenea urmarit, avand in vedere ca in industria hoteliera plata se face in mod uzual in avans sau imediat dupa prestarea serviciilor creand astfel premisele unei colectari rapide a creantelor. Indicatorul de lichiditate este subunitar, ceea ce ar putea indica o problema de numerar. De investigat in continuare: • Componentele veniturilor si cheltuielilor • Natura creantelor • Situatia Fluxurilor de Numerar

Pagina 30

Indicatori de performanta Exemple de indicatori non-financiari

Arie Exemple generale de indicatori non-financiari Productivitate Resurse planificate versus consumate

Resurse consumate versus disponibile Masuri ale productivitatii e.g. productie pe persoana, ora, schimb de lucru

Calitatea serviciilor Indicatori ai calitatii produsului/serviciului Evaluari ale furnizorilor pe baza calitatii Numarul de reclamatii clienti Numarul de clienti pierduti Numarul de clienti noi Numarul de clienti care revin

Satisfactia clientilor Timp de raspuns la cererile clientilor Numarul de vizite ale clientilor Numarul de vizite ale fortei de vanzari la clienti

Calitatea orelor de munca Absenteism (zile) Fluctuatia personalului Timp lucrat peste program (ore) Masuri ale satisfactiei angajatilor la locul de munca

Inovatie Proportia de produse/servicii noi raportate la cele vechi

Discutie – Dati exemple de indicatori non-financiari pe ariile indicate.

Pagina 31

Indicatori de performanta Exemple de indicatori non-financiari – structura arborescenta Structurile arborescente ajuta la intelegerea viziunii de ansamblu, precum si a factorilor care pot influenta un anumit

indicator de performanta

Produse disponibile

Volumul Vanzarilor

Calitatea vanzarilor viitoare identificate

Rata vanzarilor efective

Volum mediu pe vanzare

Venitul din

Vanzari

Profitabilitate pe Client

Costul Total al

Deservirii

Intentia de

Achizitie

Calitatea Clientilor Potentiali

Numarul Clientilor Potentiali Generati

Profit

Costuri Achizitie/ Productie

Repetarea Vanzarilor

Calitatea Serviciilor

Loialitatea Clientului

Satisfactia Clientului

Experienta Clientului

Ciclul de Productie

Valoarea Marcii

Imaginea Marcii

Calitatea Produsului

Livrarea la timp

PROFITABILITATE

Pagina 32

Indicatori de performanta Exemplu de indicatori non-financiari

Hotel “Vacanta” Hotelul are un timp de raspuns la solicitarile de rezervare de maxim 48 de ore. Pretul camerelor este acelasi indiferent de sezon si conducerea hotelului nu ofera discount-uri pe motiv ca pretul camerelor deja reprezinta valoarea corecta oferita clientilor. Hotelul poate functiona 300 de zile pe an, restul fiind dedicate lucrarilor de intretinere si innoire, precum si concediilor personalului. Pe baza datelor operationale cu privire la activitatea hotelului Vacanta, propuneti si calculati:

• Un indicator cu privire la productivitate/utilizarea resurselor • Un indicator cu privire la calitatea serviciilor • Un indicator cu privire la inovatie Corelati rezultatele cu indicatorii financiari si analizati, din punct de vedere al performantei, hotelul Vacanta.

Pagina 33

Indicatori de performanta Exemplu de indicatori non-financiari – Solutie

“Hotel Vacanta” Aspecte ale performantei II Hotel Vacanta a avut un grad de ocupare din punct de vedere al noptilor de cazare vandute/nopti de cazare disponibile de sub 40%, ceea ce indica faptul ca nu valorifica intreaga capacitate de care dispune. Unul din motivele pentru gradul scazut de ocupare poate fi faptul ca marea majoritate (aprox. 90%) a clientilor Hotelului Vacanta fac rezervari direct la hotel si nu prin agentii sau site-uri specializate, ceea ce indica lipsa de vizibilitate pe piata serviciilor turistice. Un alt motiv pentru gradul scazut de ocupare poate fi lipsa de flexibilitate in stabilirea pretului produselor care corelata cu pierderea inregistrata de hotel poate indica lipsa competitivitatii. Nici din punct de vedere al diversificarii produselor hotelul nu pare a avea strategie, 98% din venituri venind din camere oferite pentru cazare si doar 2% din organizarea de evenimente. Desi nu avem indicatii cu privire la locatia hotelului si conditiile de pe piata pe care acesta activeaza, o prima analiza a performantei operationale a hotelului sugereaza ca Hotel Vacanta are probleme de utilizare a capacitatii si lipsa de flexibilitate in produsele pe care le ofera. Aceste probleme pot sta la baza faptului ca Vacanta nu genereaza suficiente venituri pentru a acoperi serviciul datoriei.

Pagina 34

Indicatori de performanta Avantaje si dezavantaje ale indicatorilor non-financiari

Indicatorii non–financiari ofera indicatii importante privind performanta viitoare a organizatiei si credibilitatea echipei manageriale de a indeplini cu succes asteptarile investitorilor

Avantaje Dezavantaje

Usor de calculat Usor de inteles si de cei

fara cunostinte financiare Mai putin probabil de a fi

manipulati

Aspectul financiar nu poate fi ignorat

Prea multa informatie poate ingreuna procesul de luare a deciziilor

Concentrarea pe obiective operationale poate distrage atentia de la strategia generala a firmei

Pagina 35

Indicatori de performanta Exemplu de comparatii

Hotel “Vacanta”

2. Pe baza datelor aditionale cu privire la bugetul hotelului si situatiile financiare din perioada anterioara analizati in continuare performanta hotelului Vacanta.

1. De ce alte informatii aveti nevoie pentru ca analiza performantei hotelului Vacanta sa fie semnificativa?

Pagina 36

Indicatori de performanta Exemplu de comparatii – Solutie

Hotel “Vacanta” Aspecte ale performantei III Datele comparative arata ca desi in perioada N, Vacanta este mai indatorata decat in perioada N-1, lichiditatea generala a scazut, ceea ce indica o posibila gestiune defectuoasa a lichiditatilor si ridica semne de intrebare asupra abilitatii hotelului de a-si acoperi datoriile in viitorul apropiat. Deviatia majora de la buget (era bugetata o marja neta a profitului pozitiva) arata ca exista deficiente in procesul de bugetare. Motivele pot fi supraestimarea veniturilor, subestimarea cheltuielilor, ipoteze incorecte sau inexistente cu privire la evolutia pietei, un model incorect, evenimente neasteptate. Elemente si informatii esentiale in masurare continua a performantei: • Care sunt variatiile fata de perioada anterioara? Explicatii pentru toate deviatiile semnificative • Care sunt variatiile fata de buget? Explicatii pentru toate deviatiile semnificative. Care este

procesul meu de bugetare si care sunt intrarile de date? • Cum evolueaza industria in care activez? • Cine sunt competitorii mei? • Cum pot obtine date despre competitorii mei? • Cu ce alte industrii ma pot compara?

Pagina 37

Indicatori de performanta Informatia necesara masurarii performantei

Discutie Ce fel de informatii ajuta la masurarea performantei? Care sunt costurile asociate acestor informatii?

timpul aferent luarii deciziilor

manageriale abonamentele la publicatii si

baze de date costul expertilor pentru

analiza de piata timpul personalului implicat in

colectarea,analiza si raportarea datelor

Exemple de costuri

Web-site-uri si baze de date specializate Statistici si previziuni oficiale Situatii financiare competitie Publicatii de specialitate Analize de piata Evenimente Internet

State de plata Situatii financiare Jurnalele de TVA Sisteme de productie Date de vanzari si marketing Registrul de imobilizari corporale

Surs

e In

tern

e Su

rse

Exte

rne

Pagina 38

Indicatori de performanta Exemplu de informatii calitative

Hotel “Vacanta” Aveti o discutie cu un expert in industria hoteliera. Acesta va spune ca tendintele sunt de a inregistra hotelurile pe cat mai multe site-uri specializate, cum sunt booking.com sau tripadvisor.com, deoarece din ce in ce mai multi clienti apeleaza la aceste site-uri, devenind cel mai important canal de vanzari al hotelurilor de marimea hotelului Vacanta. O alta tendinta este de a oferi pachete promotionale, cu discount-uri pentru rezervare timpurie sau pentru rezervarea unui numar mare de nopti, pentru a asigura ocuparea camerelor si, in consecinta, cresterea veniturilor. In ultima vreme, pe site-urile specializate, una dintre modalitatile cele mai des folosite o reprezinta oferirea de preturi reduse pentru rezervare timpurie. In zona in care se gaseste hotel Vacanta nu exista alte hoteluri si unitati de cazare si agrement. Este insa deja comunicat de autoritatile locale ca in zona sa va organiza incepand cu anul urmator Festivalul Baloanelor, un eveniment dedicat copiilor. Pe baza noilor informatii, analizati in continuare modalitati de optimizare a performantei hotelului Vacanta.

Pagina 39

Indicatori ai performantei Exemplu de informatii calitative – Solutie

Hotel “Vacanta” Aspecte ale performantei IV Hotel Vacanta nu ofera posibilitatea rezervarilor pe site-uri specializate. Corelat cu gradul relativ scazut de ocupare a camerelor, acest fapt ar putea arata faptul ca Hotel Vacanta nu este suficient de vizibil pentru potentialii clienti si nu are o strategie de a-i atrage. In plus, lipsa de flexibilitate si inovare in pachetele oferite clientilor, precum si in stabilirea pretului produselor constituie un dezavantaj si indica faptul ca Vacanta nu foloseste tot potentialul pe care il are pentru a-si mari cifra de afaceri. Conducerea hotelului ar trebui sa analizeze cum ar putea transforma organizarea Festivalului Baloanelor intr-un avantaj competitiv si de imbunatatire a rezultatelor financiare (de exemplu, prin diversificarea serviciilor si includerea unei untitati de agrement, sport si relaxare precum si servicii speciale pentru copii cum ar fi locuri de joaca, organziarea de spectacole sau ateliere tematice )

Pagina 40

Indicatori ai performantei Limitarile informatiilor calitative

Informatiile calitative adauga noi dimensiuni masurarii performantei, dar….

Dificultati in masurare si

interpretare Costul ridicat al colectarii si

prelucrariii infomatiilor calitative Evaluarea informatiei calitative

este subiectiva Aspectele calitative sunt de cele

mai multe ori interdependente Pot fi incomplete Informatia de tip “opinie” este

dificil de masurat si interpretat Sistemele conventionale nu

stocheaza informatii calitative

+

-

Pagina 41

Indicatori ai performantei Tipuri de probleme des intalnite

Crestere necontrolata si nesustenabila

Relatii proaste cu clientii/ pierderea unei

client important

Esecul de a creste vizibilitatea/crea cerere

Esecul de a previziona cererea sau situatii

nefavorabile

Marje ale profitului in scadere

Indatorarea excesiva

Esecul de a aduce produsele pe piata la timp

Probleme cu colectarea creantelor

Schimbari in legislatie

Competitie in crestere

Pagina 42

POSIBILITATI DE OPTIMIZARE FISCALA

Pagina 43

Aspecte de optimizare fiscala

Impozitare directa Impozit pe veniturile microintreprinderilor Impozit pe profit Impozit pe veniturile nerezidentilor Taxe locale

TVA Regim special de scutire pentru IMM-uri Operatiuni care nu se supun TVA Rambursare TVA Amanarea platii TVA in vama Deducerea TVA Obligatii declarative

Impozit salarii/Contributii sociale

Impozit pe venit Asigurari sociale Facilitati si stimulente financiare acordate de stat pentru anumite categorii de angajati PFA

Pagina 44

POSIBILITATI DE OPTIMIZARE FISCALA IMPOZITARE DIRECTA

Pagina 45

Aspecte de optimizare fiscala Impozitarea directa

Optimizare fiscala - analiza de la caz la caz pentru a determina care este metoda optima de impozitare: aplicarea impozitului pe profit; sau aplicarea impozitului pe veniturile microintreprinderilor ?

Anul fiscal este anul calendaristic, indiferent daca contribuabilul este platitor de impozit pe profit sau impozit pe veniturile microintreprinderilor

Cota de impozit pe profit: 16%, aplicata la profitul impozabil

Cota de impozitare pe veniturile microintreprinderilor: 3% aplicata la veniturile realizate (exceptand anumite venituri)

Pagina 46

Aspecte de optimizare fiscala Impozitarea directa - microintreprinderi

Persoanele juridice romane care indeplinesc cumulativ anumite conditii sunt obligate sa aplice regimul special al microintreprinderilor, si anume impozitarea veniturilor cu 3%.

Conditii ce trebuie indeplinite cumulativ pentru a aplica regimul special de impozitare a microintreprinderilor: Veniturile sunt realizate din activitati altele decat din activitati in domeniul bancar, asigurarilor si reasigurarilor, al pietei de capital (cu exceptia persoanelor juridice care desfasoara activitati de intermediere), din jocuri de noroc, consultanta si management Veniturile realizate nu depasesc echivalentul in lei al 65.000 euro Capitalul social este detinut de persoane, altele decat statul si autoritatile locale

Pagina 47


Deducerea cheltuielilor nu este relevanta! In cazul in care o microintreprindere achizitioneaza case de marcat, valoarea de achizitie a acestora se deduce din baza impozabila, in conformitate cu documentul justificativ, in trimestrul in care au fost puse in functiune.

Baza impozabila Venituri din orice sursa

- Veniturile aferente costurilor stocurilor de produse

- Veniturile aferente costurilor serviciilor in curs de executie

- Veniturile din subventii de exploatare;

- Veniturile din provizioane si ajustari pentru depreciere sau pierdere de valoare

- Veniturile rezultate din restituirea sau anularea unor dobanzi si/sau penalitati de intarziere, care au fost cheltuieli nedeductibile la calculul profitului impozabil;

- Veniturile realizate din despagubiri, de la societatile de asigurare/reasigurare, pentru pagubele produse bunurilor de natura stocurilor sau a activelor corporale proprii;

Pagina 48


Pentru anul 2013, persoanele juridice romane platitoare de impozit pe profit care la data de 31 decembrie 2012 indeplinesc conditiile pentru a aplica regimul special al microintreprinderilor sunt obligate la plata impozitului pe veniturile microintreprinderilor incepand cu 1 februarie 2013, urmand a comunica modificarea sistemului de impunere pana la 25 martie 2013 si de a depune si declaratia privind impozitul pe profit datorat pentru perioada 1 ianuarie 2013 – 31 ianuarie 2013.

Pagina 49


Persoanele juridice romane platitoare de impozit pe profit comunica organelor fiscale teritoriale aplicarea sistemului de impunere pe veniturile microintreprinderilor pana la 31 ianuarie inclusiv a anului pentru care se plateste impozitul pe veniturile microintreprinderilor.

Persoanele juridice care nu mai indeplinesc conditiile pentru impozitare conform veniturilor, vor plati impozit pe profit

De retinut! Persoanele juridice care indeplinesc conditiile pentru aplicarea regimul special al microintreprinderilor sunt obligate la plata impozitului pe veniturile microintreprinderilor

Pagina 50

Aspecte de optimizare fiscala Impozitarea directa – impozit pe profit

Sunt supusi impozitului pe profit, printre altii: Persoanele juridice romane Microintreprinderile care nu mai indeplinesc conditiile de aplicare a regimului special

Cota de impozit: 16% Baza impozabila = (total venituri – total cheltuieli) – deduceri fiscale (rezerva legala, amortizare fiscala, etc) – venituri neimpozabile+cheltuieli nedeductibile+/- alte ajustari de natura fiscala (elemente similare veniturilor si cheltuielilor)

Pagina 51


Deduceri fiscale speciale Deduceri pentru cheltuieli de cercetare-dezvoltare – deducere fiscala pentru 150% din

cheltuielile eligibile pentru cercetare-dezvoltare si aplicarea metodei de amortizare accelerata si in cazul aparaturii si echipamentelor aferente activitatii de cercetare-dezvoltare

Deduceri fiscale Rezerva legala in limita a 5% din profitul contabil ajustat fiscal,

pana cand aceasta rezerva atinge 20% din capitalul social subscris si varsat

Provizioane pentru garantii de buna executie acordate clientilor Provizioane din valoarea creantelor acordate clientilor - in limita

a 30% daca sunt indeplinite anumite conditii sau chiar deducere de 100% in cazul provizioanelor constituite dupa 1 ianuarie 2007 daca sunt indeplinite anumite conditii si in cazul in care asupra clientilor respectivi, persoane juridice, s-a declarat procedura de deschidere a falimentului, prin hotarare judecatoreasca

Cheltuieli deductibile – cele care sunt efectuate in vederea realizarii de venituri impozabile, precum si cele prevazute expres de lege

Amortizarea fiscala – poate fi diferita de amortizarea contabila! Anumite active nu se amortizeaza din punct de vedere fiscal, cum ar fi terenurile, fondul comercial, imobilizarile necorporale cu durata de viata utila nedeterminata.

Pagina 52


Cheltuieli nedeductibile

Cheltuieli nedeductibile expres prevazute de lege

Cheltuieli nedeductibile limitat

Impozitul pe profit; Stocuri si active corporale lipse din gestiune sau degradate, neimputabile pentru care nu au fost incheiate contracte de asigurare; Cheltuieli inregistrate in contabilitate care nu au la baza un document justificativ; Cheltuieli cu serviciile de management, consultanta, asistenta sau alte prestari de servicii, pentru care persoana juridica nu poate justifica necesitatea prestarii acestora in scopul activitatilor desfasurate si pentru care nu sunt incheiate contracte; Cheltuielie de sponsorizare – aceste cheltuieli beneficiaza de credit fiscal in anumite conditii (in cuantum de minimul dintre 3 la mie din cifra si afaceri si 20% din impozitul pe profit); etc.

Protocol; Diurna; Cheltuielile sociale; Perisabilitatile Cheltuielile cu dobanda si diferentele de curs valutar aferente in anumite cazuri, etc

Pagina 53


Reportarea pierderii fiscale:

Pierderea realizata pana in 2008 inclusiv se recupereaza din profiturile impozabile obtinute in urmatorii 5 ani consecutivi Pierderea realizata incepand cu 2009 se recupereaza

din profiturile impozabile obtinute in urmatorii 7 ani consecutivi

Venituri neimpozabile fiscal, printre care: Dividendele primite de la o persoana juridica romana Dividendele primite de la o persoana juridica straina

rezidenta in UE – in cazul unei detineri de minim 10% pe o perioada neintrerupta de 2 ani la plata dividendelor

Venituri rezultate din anularea cheltuielilor care au fost

considerate cheltuieli nedeductibile (ex. provizioane, dobanzi si penalitati de intarziere, etc)

Pagina 54

Aspecte de optimizare fiscala Impozitul pe veniturile obtinute din Romania de nerezidenti

Venituri impozabile obtinute din Romania supuse taxarii in Romania cuprind, printre altele:

Dividende Dobanzi Redevente Comisioane Venituri din servicii prestate in Romania si in afara Romaniei, exclusiv transportul international

si prestarile de servicii accesorii acestui transport, etc

Cota aplicabila: 16%, totusi reducerea acestei cote se poate obtine

prin: aplicarea prevederilor conventiilor de evitare a dublei impuneri

incheiate de Romania cu diverse tari aplicarea directivelor UE (in cazul dividendelor, dobanzilor si

redeventelor) obligatii administrative:

• prezentarea certificatului de rezidenta fiscala al beneficiarului nerezident

• declaratie pe propria raspundere a beneficiarului nerezident (in vederea aplicarii directivelor UE)

Pagina 55

Aspecte de optimizare fiscala Taxe locale

Impozitul pe teren – se calculeaza in functie de numarul de metri patrati de teren, rangul localitatii in care este amplasat terenul si zona si/sau categoria de folosinta a terenului (conform incadrarii facute de consiliul local)

Impozitul pe mijloacele de transport – se calculeaza in functie de tipul mijlocului de transport, de capacitatea cilindrica a acestuia prin inmultirea fiecarei grupe de 200 cm3 sau fractiune din aceasta cu o suma predefinita

Impozitul pe cladiri – se calculeaza aplicand cota de impozitare (cuprinsa intre 0,25% si 1,5%) asupra valorii de inventar a cladirii (in cazul unei cladiri reevaluate asupra valorii contabile rezultata in urma reevaluarii, inregistrata ca atare in contabilitate)

In cazul unei cladiri care nu a fost reevaluata: o in ultimii 3 ani anteriori anului de referinta, cota de impozitare va fi intre 10% si 20% o in ultimii 5 ani anteriori anului de referinta, cota de impozitare va fi intre 30% si 40%

In cazul in care in urma reevaluarii este diminuata valoarea cladirii, in principiu si taxele locale aferente sunt de asemena diminuate

Pagina 56

POSIBILITATI DE OPTIMIZARE FISCALA TAXA PE VALOARE ADAUGATA

Pagina 57

Aspecte de optimizare fiscala TVA - Regimul special de scutire pentru IMM-uri

De la 1 iulie 2012 - noul plafon este de 65.000EUR Pana la 1 iulie 2012 – plafonul a fost de 35.000 EUR

Inregistrarea in scopuri de TVA : prin optiune la depasirea plafonului de 65.000 EUR in urma realizarii anumitor tipuri de operatiuni (ex.

achizitii intracomunitare peste plafonul de 10.000 EUR, prestare/primire servicii intracomunitare)

Persoanele impozabile a caror cifra de afaceri anuala, declarata sau realizata, este inferioara plafonului de 65.000 EUR pot aplica scutirea de TVA

Pagina 58


Ajustarea taxei deductibile in favoarea persoanei impozabile

bunurilor aflate in stoc si serviciilor neutilizate, in momentul trecerii la regimul normal de taxare

active corporale fixe, inclusiv celor aflate in curs de executie, aflate in proprietatea lor in momentul trecerii la regimul normal de taxa,

* cu conditia, in cazul bunurilor de capital, ca perioada de ajustare a deducerii, sa nu fi expirat

Ajustarile se inscriu in primul decont de taxa depus dupa inregistrare/intr-un decont ulterior

Factura pentru achizitii de bunuri/servicii efectuate inainte de inregistrare nu trebuie sa contina mentiunea referitoare la codul de inregistrare in scopuri de TVA atribuit persoanei impozabile

Pagina 59


Persoana impozabila inregistrata in scopuri de TVA care in cursul unui an calendaristic nu depaseste plafonul de scutire poate solicita lunar (intre 1-10 a fiecarei luni urmatoare perioadei fiscale) scoaterea din evidenta persoanelor inregistrate in scopuri de TVA in vederea aplicarii regimului special de scutire atunci cand plafonul nu a fost depasit in anul anterior si nici in anul curent

Persoana impozabila care solicita scoaterea din evidenta persoanelor inregistrate in scopuri de TVA in vederea aplicarii regimului special de scutire are obligatia sa ajusteze TVA deductibila aferenta: a) bunurilor aflate in stoc si serviciilor neutilizate, in

momentul trecerii la regimul de scutire b) activelor corporale fixe, inclusiv celor aflate in curs de

executie, aflate in proprietatea sa in momentul trecerii la regimul de scutire, inclusiv bunurilor de capital, pentru care perioada de ajustare a deducerii, nu a expirat

Exceptie: persoanele impozabile care au solicitat deregistrarea in 2012 nu au avut obligatia sa efectueze ajustari de TVA pentru bunuri / servicii achizitionate pana la 30 septembrie 2011

Pagina 60


Avantaje si dezavantaje ale inregistrarii in scopuri de TVA

Deducerea TVA la achizitii (in cazul indeplinirii conditiilor legale)

O mai mare credibilitate a afacerii

Costuri administrative mai mari generate de procesul de colectare a taxei (ex. adaptarea sistemelor IT si de contabilitate, intocmirea si depunerea declaratiilor fiscale)

Situatii de prefinantare a taxei

+ -

Pagina 61

Aspecte de optimizare fiscala TVA – Operatiuni care nu se supun TVA

Potrivit prevederilor Codului Fiscal nu constituie operatiune in

sfera de aplicare a TVA si deci nu se supun TVA: acordarea in mod gratuit de bunuri in scop de reclama sau in scopul

stimularii vanzarilor

Pagina 62


Bunurile care se cuprind in categoria celor acordate in mod

gratuit in scopul stimularii vanzarilor Bunuri produse/comercializate de persoana impozabila in mod

obisnuit, numai in masura in care sunt de acelasi fel ca cele care sunt/au fost livrate clientului

Bunuri care nu sunt produse/comercializate de persoana impozabila in mod obisnuit, daca: o Se poate face dovada obiectiva a faptului ca acestea pot fi utilizate de client

in legatura cu bunurile/serviciile achizitionate de la persoana impozabila SAU

o Bunurile/ Serviciile sunt furnizate catre consumatorul final si valoarea acestora este mai mica decat valoarea bunurilor/serviciilor furnizate clientului

Pagina 63


Un magazin de produse electrocasnice ofera in mod gratuit o punga de detergent fiecarui client care achizitioneaza o masina de spalat.

Detergentul acordat in mod gratuit nu constituie livrare de bunuri

EXEMPLUL 1 O cafenea initieaza o campanie de stimulare a vanzarilor prin care acorda in mod gratuit un pachet de cafea clientilor sai care fac dovada achizitionarii a cinci pachete de cafea Pachetul de cafea acordat gratuit nu constituie livrare de bunuri

Pagina 64

Aspecte de optimizare fiscala TVA – Operatiuni care nu intra in sfera de aplicare a TVA

EXEMPLUL 2 Un retailer de produse alimentare organizeaza o tombola la care

pot participa cumparatori care fac achizitii de o anumita valoare (de ex. peste 100 RON).

Clientii primesc un cupon la casa pe care il completeaza cu datele cerute pentru a participa la tombola. Premiul intai este o excursie in valoare de 1,500 RON, premiul al doilea un frigider in valoare de 1,000 RON iar premiul 3 un aparat de facut paine in valoare de 350 RON

Clientii sunt obligati sa pastreze bonul de casa pentru a fi prezentat in cazul unui castig

Premiul intai este castigat de un client care a facut cumparaturi in valoare de 300 RON Excursia acordata de retailer in mod gratuit reprezinta operatiune in sfera de aplicare a TVA

Premiul doi este castigat de un client care a facut cumparaturi de 100 RON Frigiderul acordat de retailer in mod gratuit reprezinta operatiune in sfera de aplicare a TVA

Premiul trei este castigat de un client care a facut cumparaturi de 360 RON Aparatul de facut paine acordat de retailer in mod gratuit nu constituie livrare de bunuri

Pagina 65

Aspecte de optimizare fiscala TVA – Rambursarea TVA

Rambursarea TVA Deconturile cu sume negative de TVA cu optiune de rambursare se solutioneaza in functie de gradul de risc fiscal pe care il prezinta fiecare persoana impozabila Exportatorii pot beneficia de rambursare cu control ulterior (daca sunt indeplinite anumite conditii e.g. au desfasurat in anul anterior exporturi /LiC in procent de min. 60% din RD ct.4111 dar nu mai putin de 500 mii EUR )

Amanare plata TVA la import Persoanele impozabile inregistrate in scopuri de TVA care efectueaza importuri de bunuri pot obtine un certificat de amanare a platii TVA in vama in anumite conditii (e.g. importuri mai mari de 100 mil RON in ultimele 12 luni anterioare lunii in care se solicita certificatul sau in anul calendaristic precedent) In baza acestui certificat TVA nu se plateste efectiv in vama ci se inregistreaza prin mecanismul taxarii inverse

Pagina 66

Aspecte de optimizare fiscala TVA – Deducerea TVA

Orice persoana impozabila are dreptul de a deduce TVA aferenta achizitiilor daca:

detine o factura emisa in conformitate cu prevederile legale achizitiile sunt destinate utilizarii in folosul activitatii sale economice care dau drept de deducere

Nota: prevederile mai sus mentionate constituie regula generale in ceea ce priveste exercitarea dreptului de deducere

Pagina 67

Aspecte de optimizare fiscala TVA – Deducere TVA

In vederea exercitarii dreptului de deducere a TVA intr-un mod optim persoanele impozabile trebuie:

sa stabileasca un flux de documente astfel incat sa asigure primirea facturilor de la furnizori in timp util sa verifice ca factura sa fie emisa in conformitate cu prevederile legale (sa contina toate elementele prevazute de Codul Fiscal sa detina documente justificative care sa ateste natura serviciilor si faptul ca serviciile au fost efectiv primite si folosite in scopul desfasurarii activitatii economice

Pagina 68

Sistemul TVA la incasare Exigibilitatea TVA

Noile prevederi privind sistemul TVA la incasare au intrat in vigoare incepand cu 1 ianuarie 2013

Regula generala privind exigibilitatea TVA

Exigibilitatea TVA intervine la data la care are loc faptul generator (e.g. la data livrarii de bunuri sau prestarii de servicii) sau la data emiterii unei facturi inainte de data faptului generator

Prin exceptie de la regula generala

Exigibilitatea TVA intervine la data incasarii contravalorii integrale sau partiale a livrarii de bunuri ori a prestarii de servicii

Limitare: in cazul in care persoanele impozabile obligate la aplicarea sistemului de TVA la incasare nu au incasat contravaloarea totala sau partiala a livrarii de bunuri sau a prestarii de servicii in termen de 90 de zile calendaristice de la data emiterii facturii, exigibilitatea TVA aferenta contravalorii neincasate intervine in cea de-a 90-a zi calendaristica, de la data emiterii facturii sau in cea de-a 90-a zi calendaristica de la termenul limita pentru emiterea facturii, daca aceasta nu a fost emisa in termenul prevazut de lege

Pagina 69

Sistemul TVA la incasare Cine aplica sistemul?

Regula generala Persoanele impozabile inregistrate in scopuri de TVA care au sediul activitatii

economice in Romania, a caror cifra de afaceri in anul precedent nu depaseste plafonul de 2.250.000 RON

Persoanele impozabile, care au sediul activitatii economice in Romania, care se inregistreaza in scopuri de TVA in cursul anului calendaristic curent, incepand cu data inregistrarii in scopuri de TVA

Masuri tranzitorii

Persoanele impozabile care au sediul activitatii economice in Romania a caror cifra de afaceri in perioada 1 octombrie 2011 – 30 septembrie 2012 inclusiv, nu depaseste plafonul de 2.250.000 lei

Pagina 70

Sistemul TVA la incasare Exercitarea dreptului de deducere

Deducerea TVA Regula generala: dreptul de deducere ia nastere la momentul exigibilitatii TVA

Exceptia 1: Dreptul de deducere a TVA aferenta achizitiilor efectuate de o

persoana impozabila de la o persoana impozabila care aplica sistemul de TVA la incasare este amanat pana in momentul in care aceasta TVA a fost platita furnizorului sau

Exemplul 1: SC Autovelo SRL, persoana impozabila care nu aplica sistemul de TVA la incasare (pentru ca are o cifra de afaceri mai mare de 2.250.000 lei), efectueaza o achizitie de bunuri de la SC Moccasin SRL, persoana impozabila care aplica sistemul de TVA la incasare pentru care primeste o factura in valoare de 4.000 lei + TVA 960 lei la data de 7 mai 2013. Plata facturii este efectuata de Autovelo la data de 30 iunie 2013 prin transfer bancar

Pagina 71

Sistemul TVA la incasare Exercitarea dreptului de deducere a TVA

SC Autovelo SRL va avea dreptul sa deduca TVA aferenta acestei facturi la data platii (in principiu 30 iunie 2013)

SC Moccasin SRL va avea obligatia colectarii TVA aferenta acestei facturi la data incasarii prin banca

!!!Atentie la data extrasului de cont

Pagina 72

Aspecte de optimizare fiscala TVA – Obligatii declarative

Obligatii declarative Decont de TVA (Formularul 300) Declaratia Recapitulativa (Formularul 390) Declaratia Informativa (Formularul 394) Declaratia Informativa (Formularul 392) Declaratia Intrastat

Pagina 73

Aspecte de optimizare fiscala TVA

Optimizare fiscala

Analiza inregistrare

in scopuri de TVA

Buna pregatire a personalului

Sisteme IT pentru pregatirea declaratiilor

Externalizarea procesului de

raportare

Monitorizare activa a schimbarilor legislative

Procedura verificare

documente

Pagina 74

POSIBILITATI DE OPTIMIZARE FISCALA IMPOZIT SALARII/CONTRIBUTII SOCIALE

Pagina 75

Posibilitati de optimizare fiscala Impozit pe venit

Nu sunt impozabile veniturile din salarii

realizate de catre persoanele fizice cu handicap grav sau accentuat obtinute ca urmare a activitatii de creare de programe pentru calculator (o serie de conditii trebuie respectate pentru a aplica aceasta scutire precum: detinerea de catre angajat a unei specializari in domeniu, obtinerea unui venit de 10.000 USD / angajat pentru care se aplica scutirea si inregistrarea unui cod CAEN pentru o activitate de acest gen)

Pagina 76

Nu sunt incluse in baza de calcul al contributiilor sociale obligatorii stabilite de lege (atat la nivel de angajat cat si la nivel de angajator)

tichetele de masa, tichetele de vacanta, tichetele cadou si tichetele de cresa avantajele in natura primite in baza contractului de munca, precum

utilizarea vehiculelor din patrimoniul afacerii, in vederea deplasarii de la domiciliu la locul de munca si invers cazarea in unitati proprii hrana acordata potrivit legii permisele de calatorie pe orice mijloc de transport, acordate in interes de serviciu contributiile platite la fondurile de pensii ocupationale, contributiile platite la fondurile de pensii facultative, primele aferente asigurarilor profesionale si asigurarilor voluntare de sanatate, suportate de angajator pentru salariatii proprii, in limitele de deductibilitate prevăzute de lege, dupa caz

Posibilitati de optimizare fiscala Asigurari sociale

In vederea optimizarii costurilor salariale, trebuie considerat si plafonul stabilit pentru asigurarile sociale (pensie) la nivel de angajator, care nu poate depasi produsul dintre numarul asiguratilor si valoarea a 5 salarii medii brute pe economie (11.115 lei pentru 2013)

Pagina 77

Pentru angajarea pe durata nedeterminata a absolventilor unor institutii de invatamant

(care la data absolvirii studiilor nu aveau raport de munca), se primeste un stimulent egal cu o suma cuprinsa intre 1- 1,5 (in functie de nivelul de studiilor) din valoarea indicatorului social de referinta (in prezent 500 lei). Stimulentul este acordat pentru fiecare absolvent pe o perioada de 12 luni. Pentru a beneficia de acest stimulent, angajatorul trebuie sa mentina activ contractul de munca pentru o perioada minima de 3 ani

Acelasi stimulent este acordat angajatorilor, insa pentru o perioada de 18 luni, in cazul angajarii absolventilor din randul persoanelor cu handicap

Un stimulent aditional poate fi acordat si dupa perioada de 3 ani mentionata mai sus (pentru inca maximum 2 ani), reprezentand suma contributiilor de asigurari sociale datorate si platite de angajatori pentru aceste persoane. Acest stimulent poate fi obtinut doar daca angajatorul nu are debite restante la bugetul de asigurari sociale

Posibilitati de optimizare fiscala Facilitati si stimulente financiare acordate de stat pentru anumite categorii de angajati

Pentru incadrarea in munca a elevilor si studentilor pe perioada vacantelor, se acorda angajatorului un stimulent financiar lunar egal cu 50% din valoarea indicatorului social de referinta. Acest stimulent se acorda numai la solicitarea angajatorului pentru o perioada maxima de 60 de zile lucratoare intr-un an calendaristic

Pagina 78

Pentru incadrarea in munca a persoanelor in baza unui contract de ucenicie la locul de munca, angajatorii primesc lunar, la cerere, pentru fiecare persoana, pe durata derularii unui astfel de contract o suma egala cu 60% din valoarea indicatorului social de referinta

Angajatorii sunt scutiti de plata contributiei pentru somaj pe o perioada de 12 luni si primesc lunar pe aceasta perioada o suma egala cu valoarea indicatorului social de referinta in cazul in care angajeaza pe o perioada nedeterminata someri in varsta de peste 45 de ani sau someri care sunt parinti unici sustinatori ai familiilor monoparentale. Pentru a beneficia de acest stimulent, angajatorul trebuie sa mentina activ contractul de munca pentru o perioada minima de 2 ani


Angajatorii care incadreaza in munca persoane din

randul somerilor, pe care le mentin in activitate pentru o perioada de cel putin 6 luni de la data angajarii, beneficiaza de o reducere a sumei reprezentand contributia datorata bugetului asigurarilor pentru somaj dupa cum urmeaza: 0,5% x numarul de procente reprezentând ponderea numarului de someri incadrati in timpul anului in numarul mediu lunar de salariati din anul respectiv. Reducerea contributiei se acorda incepand din anul fiscal urmator, pentru o perioada de 6 luni

Pagina 79

Angajatorii care organizeaza, in baza planului anual de formare profesionala, programe

de formare profesionala pentru proprii angajati, derulate de furnizori de servicii de pregatire profesionala, autorizati, primesc ca stimulent o suma reprezentand 50% din cheltuielile cu serviciile de formare profesionala organizate pentru un numar de cel mult 20% din personalul angajat

Angajatorii pot beneficia de un astfel de stimulent pentru derularea unui singur program de formare profesionala in cursul unui an, insa sunt obligati sa mentina raporturile de munca ale persoanelor participante la programul de pregatire profesionala, pentru care s-a acordat stimulentul, cel putin un an de la data acordarii acestuia


Pagina 80

Costuri mai reduse din punct de vedere al contributiilor de asigurari sociale (de ex., din perspectiva contributiei la pensie)

Diminuarea efortului administrativ privind declaratiile fiscale si simplificarea procedurilor de ordin contabil

Necesitatea respectarii conditiilor de independenta pentru a nu exista riscul de reclasificare a activitatii (de ex., utilizarea de catre PFA a bazei materiale proprii, prestarea serviciilor fara a exista o relatie de subordonare fata de platitorul de venit, etc.)

Posibilitati de optimizare fiscala PFA

Pagina 81

Intrebari si Raspunsuri

Pagina 82

RESTRUCTURARE – INTREPRINDERI PERFORMANTE SI ADAPTABILE

Pagina 83

Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei Adaptabilitate

Esecul afacerilor nu se aplica doar companiilor aflate in faza incipienta. Esecul nu este neaparat total si poate fi evident in unele aspecte ale afacerii. De ce?

Pentru ca… nu exista control al costurilor relatiile cu clientii nu sunt gestionate cu

atentie produsele si serviciile scoase pe piata nu

sunt corespunzatoare

Construiti/ reconstruiti noua organizatie, in mod constient, astfel incat sa isi desfasoare activitatea bine si sa se adapteze rapid la schimbari!

“Am avut o idee geniala. Am obtinut fondurile, am angajat oameni, am dus-o bine un timp. Ceva s-a intamplat. Ne-am destramat.”

Guide to Organisation Design, Naomi Stanford

Pagina 84

Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei Ce este restructurarea?

Restructurarea: reorientarea / redimensionarea / reproiectarea totala sau partiala a activitatii companiei in vederea mentinerii sau consolidarii unui avantaj competitiv pe piata si asigurarea viabilitatii afacerii

Sisteme

Locatie

Procese Cultura

Performanta

Guvernanta

Strategie

Design Organizational

Structura Roluri Resurse

Capabilitati

Pagina 85

Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei Reorganizare vs. restructurare

Procedura de reorganizare presupune intocmirea, aprobarea, implementarea si respectarea unui plan, numit plan de reorganizare, care poate sa prevada, impreuna sau separat:

Declin

Timp

Performanta Financiara Supravietuire, Tinta

Faliment

Nou Inceput

Punct critic

Proces de Reorganizare

a) restructurarea operationala si/sau financiara a debitorului

b) restructurarea corporativa prin modificarea structurii de capital social

c) restrangerea activitatii prin lichidarea unor bunuri din averea debitorului

Reorganizarea este procedura ce se aplica debitorului, persoana juridica, in vederea achitarii datoriilor acestuia, conform programului de plata a creantelor.

Pagina 86

Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei Obiective ale restructurarii

De ce este necesara restructurarea? stabilizarea si supravietuirea companiei sustinerea extinderii si consolidarea afacerii pregatirea vanzarii sau integrarea intr-un grup de companii

reorganizarea si optimizarea activitatilor care pot genera vanzari, profit si lichiditati;

Exemple:

identificarea si eliminarea activitatilor care genereaza pierderi constante pentru companie

reproiectarea proceselor de afaceri astfel incat sa conduca la imbunatatirea generala a performantelor afacerii

Scopul demararii unei proiect de restructurare a unei companii este determinat de ciclul de viata al afacerii (expansiune, maturizare, declin), de conjunctura mediului de afaceri si de performantele proprii ale companiei.

Exemple de obiective

Pagina 87

Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei Stadiile unei companii in dificultate

Initi

al

Inte

rmed

iar

Tard

iv

Degradarea generala a indicatorilor de performanta

Insuficiente izolate in productie si distributie – frecvente, determina un sablon

Reducerea calitatii si cresterea stocurilor

Reclamatii frecvente din partea clientilor

Stagnarea vanzarilor Increderea managementului

ca lucrurile se vor imbunatati in viitorul apropiat criza nu este recunoscuta si nu sunt luate actiuni corective

Diminuarea accentuata a profitabilitatii ca urmare a cresterii continue a costurilor

Problemele din productie si distributie devin mai acute

Colectare lenta Fluxuri de numerar

negative/ constrangeri de lichiditate

Platile catre furnizori au termene depasite furnizorii solicita plata inaintea livrarii materialelor

Banca devine nelinistita si solicita companiei un plan de redresare

Moralul scade angajatii parasesc compania

Dificultati majore privind finantarea afacerii pe termen scurt si lung

Eficienta productiei scade (lipsa materialelor si schimbari frecvente in planificare)

Scaderea vanzarilor Banca solicita companiei

plati suplimentare si rate crescute ale dobanzii

Clientii se impacienteaza din cauza comenzilor pierdute, intarziate sau gresite si a calitatii proaste reorientare

Investitorii si-au pierdut increderea in managementul companiei

Pagina 88

Tipuri de restructurare Etapele restructurarii

Intelege Situatia de Fapt Evalueaza Situatia

de Fapt Genereaza si

prioritizeaza “cerintele” organizatiei si pasii urmatori

Agreeaza abordarea la nivelul managementului Traseaza un plan

detaliat Finalizeaza planul

si obtine aprobarea pentru implementare

Dezvolta planurile de implementare si desfasurare Construieste si

valideaza imbunatatirile Executa planul de

desfasurare

Revizuieste (confirma eficienta) si finalizeaza proiectul Sprijina

imbunatatirea continua Extinde beneficiile in

cadrul companiei Consolideaza,

reevalueaza, invata! Plan de Actiune Plan de Proiect

Definitiile Proiectului Schita Proiectului

Plan de Afacere

Starea Viitoare Implicatiile Definirii Procesului

• Organizatia • Tehnologia

Puncte cheie Actiuni rapide

Evalueaza Proiecteaza Implementeaza Mentine

Pagina 89

Tipuri de restructurare Restructurarea organizatorica

Structura organizatorica este definita ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel incat sa se asigure premisele organizatorice adecvate realizarii obiectivelor prestabilite

Procesul de analiza, proiectare, evaluare si îmbunatatire a structurii organizatorice presupune respectarea urmatoarelor cerinte: asigurarea unui evantai optim al subordonarii crearea si dependenta compartimentelor asigurarea unei conduceri si a unor servicii functionale competente asigurarea economiei de comunicare a informatiei folosirea delegarii în cadrul procesului de conducere

Procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

analiza obiectivelor întreprinderii

definirea activitatilor si stabilirea continutului lor

proiectarea compartimentelor, gruparea lor si stabilirea relatiilor dintre ele

proiectarea propriu-zisa a structurii organizatorice

1 2 3 4

Pagina 90

Tipuri de restructurare Restructurarea organizatorica

Nivelul faciliteaza…

Care este numarul potrivit de angajati pentru care un singur manager sa fie responsabil?

Numarul variaza in functie de:

Diversitatea si complexitatea muncii realizate de catre organizatie Experienta si nivelul calitatii fortei de munca Gradul necesar aferent coordonarii si interdependentei

dintre angajati si grupuri Gradul de schimbare din mediul de lucru Existenta mecanismelor de coordonare Dispersia geografica (daca este cazul) Sarcinile administrative pe fiecare nivel de management Asteptarile angajatilor in ceea ce priveste dezvoltarea in

cariera Tipuri de structuri organizatorice

Functionala Divizionala Matriceala

Care este numarul optim de niveluri de management?

Flexibilitatea

Viteza de operare

Integrarea

Inovarea

Controlul

Pagina 91

Tipuri de restructurare Analiza de personal

“Organizatia nu realizeaza, de fapt, nimic. Planurile nu realizeaza nici ele nimic. Teoriile de management nu conteaza prea mult. Tentativele reusesc sau esueaza datorita oamenilor implicati. Numai atragand cei mai buni oameni vei realiza fapte marete.”

Sursa: Guide to Organisation Design, Naomi Stanford

Analiza de personal

Beneficii

Promovarea de solutii creative pentru alocarea resurselor

Prioritizarea sinergiilor/ oportunitatilor economiilor de scara

Definirea interdependentelor dintre departamentele de business

Descrierea proceselor si definirea unei imagini de nivel inalt a organizatiei viitoare

Grad de pregatire personal

Redundanta posturilor existente

Grad de incarcare personal

Repartizare responsabilitati

Pagina 92

Tipuri de restructurare Restructurarea proceselor

Procesul reprezinta un grup de activitati legate logic care, atunci cand sunt efectuate, utilizeaza resursele companiei pentru a produce anumite rezultate.

A B C D

1

2

Procese de afaceri

Unitati Organizationale

In analiza unui proces de afaceri se iau in considerare: Scop Responsabil si descriere Inceput si Sfarsit Intrari si Iesiri Factori Critici de Succes Indicatori Cheie ai Performantei Riscuri si Controale

Pagina 93

Tipuri de restructurare Defalcarea unui proces

Mega

Major

Sub

Activitate Nivel 4: Activitati

Nivel 3: Subprocese

Nivel 2: Proces end-to-end

Nivel 1: Proces la nivel de organizatie

Castigarea unei noi afaceri Productie Marketing si publicitate Achizitie Distributie Financiar si contabilitate

Furnizori Clienti Salarizare Bugetare si raportare financiara

Inregistrarea creantelor Gestionarea vechimii creantelor Gestionarea colectarii creantelor

Procesarea facturilor de la clienti Urmarirea platilor intarziate ale

clientilor

Pagina 94

De ce realizam harti ale proceselor? Pentru…

Descrierea proceselor curente si viitoare Reducerea barierelor dintre functii

(imbunatatirea comunicarii) Stabilirea clara a responsabilitatilor

Tipuri de restructurare Restructurarea proceselor

Hartile proceselor ne ajuta la identificarea:

Sincronizare si vizualizare Vizualizarea legaturii dintre fluxul

material si fluxul informational Stabilirea unei intelegeri comune Crearea unei baze pentru puncte forte competitive

Redundantelor Formularelor si rapoartelor

Punctelor cheie de decizie Riscurilor si responsabilitatilor Intrarilor si iesirilor cheie

Pagina 95

Tipuri de restructurare Descrierea unui proces – “Receptia bunurilor si verificarea facturilor”

Document Descriere De la Catre Sistem

Comanda de aprovizionare

Document comercial emis de cumparator prin care acesta se angajeaza sa cumpere un bun

material sau serviciu

Departament Operational

Furnizor Manual

Aviz de expedite Document ce insoteste marfa Furnizor Comisia de Receptie Manual

Nota Intrare Receptie Document generat in urma receptiei marfii

Comisia de Receptie Contabilitate Sistem integrat

Factura Document emis de furnizor Furnizor Contabilitate Sistem integrat

Parti implicate Realizat de Comunicat catre

Comisia de Receptie

Departament Contabilitate

http://images.google.ro/imgres?imgurl=http://www.crestock.com/images/810000-819999/819101-xxs.jpg&imgrefurl=http://www.crestock.com/image/819101-check-mark-web-icon-or-button.aspx&usg=__ID9f4Xe0R3ahTlKL11F8gUvU-84=&h=110&w=108&sz=4&hl=ro&start=85&itbs=1&tbnid=Y6SuAdKrta6roM:&tbnh=85&tbnw=83&prev=/images?q=check+mark+icon&start=80&hl=ro&sa=N&gbv=2&ndsp=20&tbs=isch:1

http://images.google.ro/imgres?imgurl=http://www.crestock.com/images/810000-819999/819101-xxs.jpg&imgrefurl=http://www.crestock.com/image/819101-check-mark-web-icon-or-button.aspx&usg=__ID9f4Xe0R3ahTlKL11F8gUvU-84=&h=110&w=108&sz=4&hl=ro&start=85&itbs=1&tbnid=Y6SuAdKrta6roM:&tbnh=85&tbnw=83&prev=/images?q=check+mark+icon&start=80&hl=ro&sa=N&gbv=2&ndsp=20&tbs=isch:1

Pagina 96

Primeste factura si documentele suport

Factura

Tipuri de restructurare Harta procesului “Receptia bunurilor si verificarea facturilor”

Primeste bunurile

Efectueaza receptia calitativa si

cantitativa

2 3

6 Inregistreaza

factura

8

Intocmeste Nota de Intrare - Receptie

5

Verifica factura cu documentele suport

7

Rezolva neconcordantele cu

furnizorul

4 Diferente? Da

Nu

Emite comanda de aprovizionare

1

Stop

Sistem

Sistem

NIR Comanda

Aviz de expeditie

Factura Aviz de expeditie

Comanda

NIR

Pagina 97

Tipuri de restructurare Exemplu “Centralizarea functiilor suport Medi Net Plus SRL”

Medi Net Plus SRL este o companie extinsa la nivel national si specializata in distributia de aparatura medicala pentru clinici si spitale. Societatea este, la nivel national, organizata in doua mari functii:

Cerinte: a) Enumerati potentiale avantaje ale unei asemenea restructurari; b) Mentionati cateva dintre provocarile generate de o asemenea

restructurare.

Vanzari si Marketing

Suport clienti si Financiar

In momentul de fata, ambele functii sunt descentralizate la nivel regional, acestea raportand atat Directorului Regional cat si Directorului National. Aceasta organizare vine din dorinta de a fi cat mai aproape de clienti si de a le servi nevoile cat mai prompt.

In urma unei analize efectuate de conducerea companiei, s-a decis ca functiile suport sa fie centralizate in cadrul biroului central din Bucuresti, locatia acestor functii neavand un impact asupra interactiunii companiei cu clientii.

Pagina 98


Atingerea economiilor de scara si implicit reducera costurilor asociate cu functia suport

Solutie a)

AVANTAJE

Imbunatatirea calitatii informatiei disponibile la sediul central al companiei

Reducerea nivelurilor de ierarhie din cadrul functiei suport

Obtinerea unei perspective de ansamblu asupra activitatii companiei

Scaderea costurilor prin reducerea numarului de angajati din cadrul functiei suport

Contactul direct dintre diverse persoane din functii suport va determina inlocuirea raportarii formale

Implicarea mai accentuata a functiilor suport in formularea strategiei organizationale

Pagina 99

Solutie b)


• Centralizarea si armonizarea functiilor suport specifice fiecarei regiuni

• Conflicte care pot aparea in diversele etape ale centralizarii • reducerea numarului de personal, • armonizarea functiilor suport regionale, etc).

Pagina 100

Managementul proiectelor de restructurare Ce este riscul?

Obiectivele proiectului Termene Costuri Calitate Scop Beneficii

Probabilitate

Impact

RISC

Oportunitate

Amenintare

Managementul riscului identificarea, evaluarea si controlul proactiv al riscurilor ce pot afecta

atingerea obiectivelor proiectului. sistematic, nu bazat pe sansa activitate continua, realizata pe toata durata proiectului

Pagina 101

Managementul proiectelor de restructurare Managementul riscului

Estimeaza Probabilitatea Impactul Proximitatea Schimbari in impact

pe parcursul proiectului

Evalueaza Efectul net – severitatea generala a riscurilor

Intern (in proiect) Extern (parti implicate) Retea buna de comunicare Contacte relevante Surse de informatie

Contextul Asteptarile clientilor privind calitatea, complexitatea proiectului, ipoteze, mediul organizatiei Riscurile Cauza Evenimentul Efectul

Comunica

Reducere Amenintari Evitare Reducere

(probabilitate/impact) Transferare (reducere

impact) Impartire Acceptare Fructificare Oportunitati Exploatare Amplificare Impartire Respingere

Roluri si responsabilitati clare Segregarea adecvata a responsabilitatilor pentru o buna gestionare a riscurilor

Identifica Analizeaza Planifica Implementeaza

Pagina 102

Managementul proiectelor de restructurare Managementul schimbarii in cadrul proiectelor

Rezistenta la schimbare

Forte pentru schimbare

“Nu este necesar sa ne schimbam. Supravietuirea nu este obligatorie.” Sursa: William Edwards Deming

Tip de schimbare

Nivel de schimbare

Proces de schimbare

Management de proiect

Pietele in schimbare Ciclul de viata al

produselor mai scurt Schimbarea valorilor

fata de munca Transformari sociale Competitie crescuta Tehnologie noua Personal nou Provocare noua in

munca Recompense

imbunatatite

Rutina – cultura existenta Nevoia de securitate Personal redundant -

concedieri Noile functii sunt mai

specializate si monotone Critica implicita a

performantei din trecut Desfiintarea echipelor

existente

Pagina 103

Managementul proiectelor de restructurare Facilitatorii schimbarii

Evalueaza Proiecteaza Implementeaza Mentine

Sprijinul managementului

Pregatirea pentru schimbare

Angajamentul partilor interesate

Comunicarea si implicarea

Instruirea

Managementul schimbarii

Analiza partilor interesate

Cultura

Consolidare

Sustinere sau schimbare

Pagina 104

Managementul proiectelor de restructurare Plan de proiect Cel mai greu este sa pastram echilibrul!

Plan de proiect

Proiect de restructurare

Scop

Resurse

Risc

Program

Buget

Calitate

Este necesara mentinerea unui echilibru intre: desfasurarea activitatii

organizatiei in mod obisnuit si realizarea schimbarilor care-i vor

permite organizatiei sa isi desfasoare activitatea mai eficient intr-un mediu competitiv si schimbator.

Schimbare/ Restructurare

Cursul Afacerii de zi cu zi

Pagina 105

Managementul proiectelor de restructurare Exemplu Plan de proiect

13.03.11

15.05.11

Iun Mai Apr Mar Feb Ian

Pas 1 Pas 2 Pas 3 Pas 4



Faza 1

Puncte cheie de decizie

Faza 2

Faza 3

Faza/ Activitate Perioada de timp Responsabil

Mirela Dobre

Tiberiu Popa

Cosmin Dragomir

Andrei Nour

Managementul Programului Intalniri Echipa Proiect

Intalniri Status Proiect

Razvan Chirita

Andrei Nour

Andrei Nour Mirela Dobre

Tiberiu Popa

Dana Sabau Cosmin Dragomir

Tiberiu Popa

Radu Codrescu

Pagina 106

Managementul proiectelor de restructurare Exemplu Managementul proiectelor la SolTeh SRL

Desi conducerea companiei a semnat un contract de inchirere al unui etaj din cladirea de birouri “Biroul central”, o tranzitie cat mai eficienta in noul sediu trebuie sa considere mai multe aspecte, printre care: ► asigurarea ca noua cladire este intr-adevar pregatita pentru relocare, in timpul si bugetul alocat; ► asigurarea suportului oferit clientilor pe tot parcursul relocarii – gestionarea cererilor sau plangerilor; ► infrastructura IT din noul sediu este instalata si compatibila cu tehnologia folosita de companie.

Cerinte: a) Identificati si explicati activitatile pe care Mihai, in calitatea sa de manager de proiect, ar trebui sa le intreprinda in

faza de planificare a relocarii; b) Mentionati cateva din responsabilitatile unui manager de proiect.

SolTeh SRL este un retailer de componente de calculatoare din judetul Bihor. Compania a urmat o strategie de crestere agresiva in ultimii ani, deschizand magazine in multiple locatii de pe teritoriul judetului. Expansiunea companiei si cresterea cifrei de afaceri au generat o nevoie de personal suplimentar in functii suport (marketing, contabilitate, resurse umane). Astfel, spatiul din cadrul biroului central nu mai este suficient pentru a gazdui intreaga echipa suport, managementul fiind nevoit sa mute sediul central intr-o cladire mai mare.

Pentru a asigura coordonarea si incadrarea proiectului in bugetul prestabilit, conducerea societatii l-a delegat pe Mihai sa sa se ocupe de gestionarea relocarii.

Pagina 107

Solutie a) Planificarea este cruciala pentru succesul oricarui proiect. Intregul proces de relocare ar putea fi divizat in mai multe sub-proiecte (relocarea in sine, infrastructura IT, suportul oferit clientilor). Mihai ar trebui sa intreprinda urmatorii pasi in etapa de planificare:


Proiect

Pas 1. Stabilirea obiectivelor proiectului

Relocarea este efectuata in timp si se incadreaza in bugetul alocat

Infrastructura IT din noua cladire este instalata si compatibila cu tehnologia folosita de companie

Orice probleme privind noua cladire vor fi identificate si

solutionate inainte de mutarea propriu-zisa

Impactul pe care relocarea il va avea asupra serviciului oferit clientilor va fi minim

▪ Echipa responsabila cu asigurarea suportului pentru clienti va avea resursele necesare pentru a-si face datoria

Pagina 108


Pas 3. Evaluarea riscurilor Mihai ar trebui sa analizeze riscurile cheie care pun in pericol succesul proiectului:

Pas 2. Definirea domeniului proiectului

Domeniul

proiectului

O analiza mai detaliata a

obiectivelor

Limite din punct de vedere al costurilor

Livrabilele acoperite de

proiect si cele din afara

proiectului

Limite din punct de vedere al timpului

Identificarea zonelor celor mai predispuse inspre intarzieri

Identificarea zonelor celor mai predispuse inspre depasirea bugetului

Identificarea zonelor celor mai predispuse inspre probleme de natura calitativa

Pagina 109

Pas 4. Conceperea de planuri detaliate Noi membri pot fi implicati in managementul proiectului, fie pentru a ajuta in gestionarea unor sarcini, fie datorita expertizei lor. Autoritatea si responsabilitatile fiecaruia trebuie clarificate in aceasta etapa. Detalierea planurilor va include urmatoarele: ►Examinarea fiecarei activitati pentru a determina necesarul de resurse; ►Luarea unei decizii privind externalizarea sau executarea unor activitati in cadrul companiei; ►Stabilirea persoanei/lor care trebuie sa autorizeze cheltuielile; ►Clarificarea cu privire la aspectele calitative implicate si a felului in care acestea ar trebui masurate. Pe langa aceste planuri detaliate, trebuie sa existe si o planificare temporala si o planificare a costurilor.

Plan temporal

Plan al costurilor


echipa va trebui sa ia in considerare diversele activitati, interdependentele si intervalul de timp ocupat de fiecare din ele. Diagrama Gantt este instrumentul ideal pentru aceasta analiza.

perspectiva oferita de aceasta planificare poate facilita adaptarea si imbunatatirea planurilor detaliate – de exemplu, care subcontractor sa fie folosit daca apar diferente de cost si termeni de livrare. Pentru activitati considerate critice, poate fi o idee buna sa se cheltuiasca mai mult pentru a reduce durata proiectului.

Pagina 110

Responsabilitatile managerului de proiect

Solutie b)


Este responsabil pentru atingerea rezultatelor propuse in intervalul de timp si bugetul prestabilite

Coordoneaza proiectul de la inceput pana la finalizare

Alegerea si gestionarea sub-contractorilor

Este implicat in gestionarea aspectelor operationale ale proiectului, in controlul costurilor, monitorizarea calitatii, solutionarea problemelor

Conducerea si motivarea echipei

Informeaza partile interesate cu privire la progresul proiectului

Pagina 111

REORGANIZARE JUDICIARA

Pagina 112

Reorganizare Judiciara - Introducere Cadrul legal

Reorganizarea judiciara este

procedura ce se aplica debitorului,

persoana juridica, in vederea achitarii

datoriilor acestuia, conform programului de plata a creantelor (art. 3 pct. 20 Legea

85/2006)

Codul de procedura civila

Codul civil Legea nr. 85/2006 privind procedura insolventei

Regulamentul CE nr. 1346/2000 privind

procedurile de insolventa

Pagina 113

Reorganizare Judiciara - Introducere Ce este insolventa?

Formele insolventei: insolventa vadita = este considerata atunci cand debitorul, dupa 90 de zile de la scadenta, nu a platit datoria sa fata de creditor insolventa iminenta = este considerata cand se dovedeste ca debitorul nu va putea plati la scadenta datoriile exigibile angajate, cu fondurile banesti disponibile la data scadentei

Starea de insolventa - insuficienta fondurilor banesti disponibile pentru plata datoriilor certe, lichide si exigibile

http://www.google.ro/imgres?imgurl=http://sandboxworld.com/wp-content/uploads/2009/08/piggy-bank-recession.jpg&imgrefurl=http://sandboxworld.com/make-yourself-recession-proof/&usg=__stEs91UDyHVCxxDMXMqrvDFwBwQ=&h=345&w=520&sz=31&hl=ro&start=4&zoom=1&itbs=1&tbnid=G-rv_DUUPtH-0M:&tbnh=87&tbnw=131&prev=/images?q=piggy+bank+in+recession&hl=ro&gbv=2&tbs=isch:1&ei=gXx3TYeEEIGglAeq6Ni3CQ

Pagina 114

Reorganizare Judiciara - Introducere Cui i se adreseaza?

INSOLVENTA

SOCIETATI COMERCIALE

GRUPURI DE INTERES

ECONOMIC

ORICE ALTA PERSOANA

JURIDICA DE DREPT PRIVAT

CARE DESFASOARA SI

ACTIVITATI ECONOMICE

SOCIETATI AGRICOLE

ORGANIZATII COOPERATISTE

SOCIETATI COOPERATIVE

Pagina 115

Reorganizare Judiciara - Introducere Organele implicate in procedura

Pronunta hotararea de deschidere a procedurii, emite hotarari definitive si executorii

Persoana fizica sau juridica, desemnata de adunarea generala a actionarilor/ asociatilor debitorului pentru a reprezenta interesele societatii si ale actionarilor/asociatilor pe perioada procedurii insolventei

Practician in insolventa, desemnat de debitor sau creditor prin cererea introductiva sau de judecatorul sindic odata cu deschiderea procedurii. Acesta intocmeste si emite notificarile cu privire la deschiderea procedurii catre creditori, intocmeste raportul catre judecatorul sindic, propune reorganizarea, verifica creantele etc.

Tribunalul comercial in a carui circumscriptie isi are sediul debitorul

Instanta judecatoreasca

competenta Administratorul

special

Judecatorul sindic

Administratorul judiciar

Pagina 116

Procedura reorganizarii judiciare Deschiderea - Procedura si Etape

La cererea creditorului - creditorul a carui creanta impotriva debitorului este certa, lichida si

exigibila de mai mult de 90 de zile - creanta are sau depaseste valoarea prag de 45.000 RON sau pentru salariati 6 salarii medii brute pe economie/pe salariat

La cererea oricarei alte persoane sau institutii prevazute expres de lege (ex. Comisia Nationala a Valorilor Mobiliare)

La cererea debitorului - in 30 zile de la insolventa iminenta - cerere prematura cu rea-credinta (ex. introdusa in frauda

creditorilor fara ca debitorul sa fie efectiv insolvent) => raspundere pentru daune

- cerere facuta peste termen reprezinta infractiune bancruta simpla

Deschiderea procedurii in urma hotararii judecatorului si a cererii introductive catre tribunal formulate de catre debitor, creditor sau alte entitati prevazute de lege

Incheierea Judecatorului

Pagina 117

Procedura reorganizarii judiciare Incheierea judecatorului sindic privind deschiderea procedurii

Dispune deschiderea procedurii

Numeste administrator judiciar provizoriu

Dispune publicarea in Buletinul procedurilor de insolventa (“BPI”)

Fixeaza termenul limita pentru depunerea cererilor de creanta

Fixeaza termenul limita pentru verificarea creantelor, intocmirea, afisarea si comunicarea tabelului preliminar al creantelor

Stabileste data sedintei adunarii creditorilor

Stabileste termenul pentru depunerea raportului administratorului judiciar

Pagina 118

Pe durata acestei perioade, debitorul va putea sa continue desfasurarea activitatilor curente (ex. activitatile comerciale cuprinse in obiectul de activitate) si pot efectua plati catre creditorii cunoscuti (ex. furnizorii de servicii), care se incadreaza in conditiile obisnuite de exercitare a activitatii curente, astfel:

Procedura reorganizarii judiciare Perioada de observatie

a) sub supravegherea administratorului judiciar, daca debitorului nu i-a fost ridicat dreptul de administrare b) sub conducerea administratorului judiciar, daca debitorului i s-a ridicat dreptul de administrare

Perioada de observatie este perioada cuprinsa intre data deschiderii procedurii si data confirmarii planului de catre judecator sau, dupa caz, a intrarii in faliment.

Pagina 119

Procedura reorganizarii judiciare Numirea administratorului judiciar

Administratorul propus este numit provizoriu pana la confirmarea de catre creditori

Propus de debitor prin cererea introductiva

Fie prin cererea introductiva => administrator judiciar provizoriu pana la

confirmare Fie creditorul care detine cel putin 50% din valoarea totala a creantelor poate sa decida, fara consultarea adunarii creditorilor, confirmarea administratorului provizoriu sau numirea altui administrator judiciar

• Numeste administratorul provizoriu, daca nu a fost propus de creditor sau debitor

• Confirma administratorul judiciar definitiv

Propus de creditor(i)

Numit de judecatorul- sindic

Pagina 120

Acele creante ce nu beneficiaza de garantii sau privilegii asupra patrimoniului

debitorului

Procedura reorganizarii judiciare Creantele aduse la masa credala

Acele creante care beneficiaza de o garantie reala asupra bunurilor din patrimoniul debitorului,

indiferent daca acesta este debitor principal sau tert fata de persoanele

beneficiare ale garantiilor reale (ex. ipoteca,gaj etc.)

Creante garantate

Impozite, taxe, contributii,amenzi si alte venituri bugetare, precum si

accesoriile acestora

Creantele creditorilor chirografari

Se inregistreaza din oficiu de administratorul judiciar

Creante salariale

Creante bugetare

Pagina 121

Procedura reorganizarii judiciare Situatia contractelor in derulare

Contractele in derulare se mentin la data deschiderii procedurii, orice dispozitie contrara fiind nula (ex. contracte de prestari servicii, transport, mandat etc. ce sunt in derulare la data deschiderii procedurii)

OBS.: Daca debitorul este proprietar al unui imobil inchiriat => nu se desfiinteaza contractul de inchiriere, in situatia in care chiria nu e inferioara celei de pe piata

Pagina 122

Administratorul judiciar va putea sa denunte orice contract, atat timp cat aceste contracte nu vor fi fost executate in totalitate ori substantial de catre toate partile implicate

Pe parcursul perioadei de observatie, cu acordul partilor, administratorul judiciar va putea sa modifice clauzele contractelor de credit, astfel incat acestea sa asigure echivalenta viitoarelor prestatii

Administratorul judiciar va executa, la cererea unui promitent-cumparator, obligatiile rezultand dintr-un antecontract de vanzare-cumparare cu data certa, anterioara deschiderii procedurii doar daca:

Procedura reorganizarii judiciare Puterile administratorului judiciar

• pretul contractual a fost achitat integral sau poate fi achitat la data cererii, iar bunul se afla in posesia promitentului- cumparator

• pretul nu este inferior valorii de piata a bunului

• bunul nu are o importanta determinanta pentru reusita unui plan de reorganizare (ex. vanzarea unui bun mobil sau a unui imobil ce nu este esential pentru activitatea debitorului)

Pagina 123

Planul de reorganizare (1) Propunerea planului

Termen: in 30 zile de la afisarea tabelului definitiv de creante RESTRICTIE: Debitorul care a beneficiat in ultimii 5 ani de

o masura asemanatoare nu va putea beneficia de acest drept

Propus de

Debitor

Termen: in perioada cuprinsa intre desemnarea sa si pana la implinirea a 30 de zile de la afisarea tabelului definitiv de

creante

Termen: in 30 de zile de la afisarea tabelului definitiv de creante Poate prevedea modificarea actului constitutiv fara acordul

statutar al actionarilor.

Propus de Administrator

judiciar

Propus de unul sau mai multi

creditori

Pagina 124

Planul de reorganizare (2) Continutul planului

Cuprinde: Categoriile de creante Tratamentul categoriilor de creante defavorizate (ex. creante a

caror valoare se reduce, li se diminueaza valoarea garantiilor, sau ca urmare a actualizarii cu dobanda de ref. a BNR valoarea creantei devine mai mica decat cea inscrisa in tabelul de creante)

Daca si in ce masura conducerea debitorului (ex. asociatii, administratorii) va fi descarcata de raspundere

Despagubirile ce urmeaza a fi oferite creditorilor, in comparatie cu valoarea estimata ce ar putea fi primita de acestia in cazul intrarii in faliment

Masurile adecvate pentru aplicarea planului (ex. obtinerea finantarii pentru realizarea planului, fuziunea debitorului, modificarea actului constitutiv al debitorului etc.)

Poate desemna o categorie separata de creante, compusa numai din acele creante negarantate care

apartin furnizorilor fara de care activitatea debitorului nu poate fi continuata si care nu pot fi inlocuiti. (ex. categoria furnizorilor de alimente proaspete pentru un debitor - lant de restaurante). Lista acestor furnizori si creante poate fi propusa de debitor dar trebuie confirmata de administratorul judiciar

Pagina 125

Planul de reorganizare (3) Caracteristici

Durata executarii: 3 ani de la confirmarea sa de catre judecatorul sindic cu posibilitatea prelungirii duratei pentru inca un an daca aceasta prelungire este votata de 2/3 din creditorii aflati in sold la data votului

Publicitate: pentru asigurarea votarii planului, se va publica un anunt in BPI in 5 zile de la depunerea acestuia la grefa tribunalului si la Registrul comertului

Vot: fiecare creanta beneficiaza de un drept de vot Este necesara majoritatea absoluta pentru a accepta un plan intr-o anumita categorie de creante

Confirmare: judecatorul confirma planul. Un singur plan poate fi confirmat

Daca niciun plan nu este confirmat si termenul pentru confirmare expira, judecatorul va hotari deschiderea procedurii falimentului

Pagina 126

Planul de reorganizare Derularea reorganizarii

Actionarii, asociatii si membrii cu raspundere limitata nu au dreptul sa intervina in conducerea activitatii sau in administrarea patrimoniului debitorului

Activitatea debitorului este condusa de administratorul special, sub supravegherea administratorului judiciar

Administratorul special si judiciar vor face rapoarte trimestriale ce vor fi prezentate comitetului creditorilor

Pagina 127

Planul de reorganizare Inchiderea procedurii reorganizarii

Reorganizarea se incheie in urmatoarele cazuri:

daca se constata ca in patrimoniul debitorului nu exista bunuri sau acestea nu sunt suficiente pentru a acoperi cheltuielile administrative ale procedurii si niciun creditor nu se angajeaza sa le suporte, judecatorul poate oricand sa hotarasca inchiderea procedurii si radierea debitorului

daca se indeplinesc obligatiile de plata asumate prin planul de reorganizare

Sanctiune: Daca debitorul nu respecta planul sau intreprinde activitati ce aduc pierderi, administratorul judiciar, creditorii sau administratorul special pot solicita judecatorului aprobarea intrarii in faliment a debitorului

Pagina 128

Planul de reorganizare Raspunderea membrilor de conducere (1)

La cererea administratorului judiciar, judecatorul-sindic poate dispune ca organele de conducere si orice alta persoana care a cauzat starea de insolventa (ex. asociatii) sa suporte o parte din datorii, pentru fapte precum:

folosirea bunurilor sau creditelor debitorului in interes propriu sau in cel al unei alte persoane realizarea de activitati comerciale in interes personal insa in numele persoanei juridice dispunerea, in interes personal, a continuarii unei activitati care ducea, in mod clar, societatea la

incetarea de plati tinerea unei contabilitati fictive sustragerea sau ascunderea unei parti din activul societatii sau marirea fictiva a pasivului acesteia folosirea mijloacelor ruinatoare in vederea obtinerii de fonduri, in scopul intarzierii incetarii de plati in luna precedenta incetarii platilor, se decide platirea cu preferinta a unui anume creditor astfel

fiind defavorizati ceilalti creditori*

*Exceptie: plata sau dispunerea la plata sa se fi facut cu buna-credinta, in executarea unui acord cu creditorii, incheiat ca urmare a unor negocieri extrajudiciare pentru restructurarea datoriilor debitorului, in vederea redresarii sale financiare

Pagina 129

Planul de reorganizare Raspunderea membrilor de conducere (2)

Stabilirea persoanelor raspunzatoare se face prin:

Raportul administratorului judiciar ce stabileste cauzele care au dus la aparitia insolventei Chemarea in judecata a persoanelor raspunzatoare pentru insolventa, procedura initiata de

reprezentantul creditorilor in urma hotararii adunarii creditorilor Chemarea in judecata a persoanelor raspunzatoare pentru insolventa, procedura initiata de

creditorul care detine mai mult de 50% din valoarea creantelor inscrise la masa credala

Nici o picatura de apa nu se crede responsabila pentru inundatie.

Termen prescriptie: 3 ani de la data cunoasterii persoanei din cauza careia a aparut starea de insolventa.

Pagina 130

Reorganizare Judiciara Avantajele si dezavantajele procedurii reorganizarii judiciare

+

-

Suspendarea actiunilor in instanta sau masurilor de executare silita impotriva debitorului sau bunurilor sale

Furnizorii de servicii (electricitate, gaze

naturale, apa, servicii telefonice) nu au dreptul sa schimbe, refuze sau intrerupa temporar asemenea servicii catre debitorul-consumator captiv Exceptie: Judecatorul-sindic poate, la

cererea furnizorului, sa dispuna ca debitorul sa depuna o cautiune la o banca, drept conditie pentru ca furnizorul sa continue sa ii presteze serviciile sale in timpul desfasurarii procedurii reorganizarii. O astfel de cautiune nu va putea depasi 30% din costul serviciilor prestate debitorului si neachitate ulterior deschiderii procedurii

Creditorului ce detine o garantie (ex. ipoteca, gaj sau alta garantie reala mobiliara sau drept de retentie) i se poate permite valorificarea imediata a creantei in anumite conditii Suspendarea termenelor de prescriptie a

actiunilor mentionate anterior Judecatorul-sindic poate dispune ridicarea

dreptului de administrare al debitorului de la deschiderea procedurii, astfel pierzandu-se controlul asupra activitatii societatii Se poate introduce actiune in instanta, fie de

administrator judiciar sau de comitetul creditorilor, pentru anularea actelor incheiate de debitor in dauna creditorilor

Pagina 131

Proceduri alternative Mandatul ad-hoc

Mandatarul ad-hoc va putea propune stergeri, reesalonari sau reduceri partiale de datorii, continuarea sau incetarea unor contracte in curs, reduceri de personal, precum si orice alte masuri considera a fi necesare

Debitorul poate adresa presedintelui tribunalului o cerere de numire a unui mandatar ad-hoc

Presedintele tribunalului desemneaza, prin incheiere irevocabila, mandatarul ad-hoc propus

Scopul mandatului ad-hoc este de a se ajunge, in termen de 90 de zile de la desemnarea mandatarului ad hoc, la o intelegere intre debitor si unul sau mai multi creditori ai sai, in vederea depasirii starii de dificultate in care se afla societatea debitorului, salvgardarii acesteia, pastrarii locurilor de munca si acoperirii creantelor asupra debitorului

Pagina 132

In principiu, orice debitor poate recurge la concordat preventiv, cu anumite exceptii, cum ar fi: daca impotriva debitorului s-a pronuntat o hotarare irevocabila de condamnare

pentru infractiuni economice daca impotriva debitorului a fost deschisa procedura insolventei cu 5 ani anteriori ofertei de concordat preventiv daca cu 3 ani anteriori ofertei de concordat preventiv debitorul a mai beneficiat de un concordat preventiv daca debitorul are inscrise fapte in cazierul fiscal daca debitorul si/sau actionarii/asociatii sau administratorii acestuia au fost

condamnati definitiv pentru bancruta frauduloasa, gestiune frauduloasa, abuz de incredere, inselaciune, delapidare, marturie mincinoasa, infractiuni de fals ori infractiuni prevazute in Legea concurenţei, in ultimii 5 ani anteriori deschiderii procedurii

daca membrilor organelor de conducere si/sau supraveghere ale debitorului li s-a atras raspunderea în conditiile Legii nr. 85/2006 privind procedura insolventei

Proceduri alternative Concordatul preventiv (1)

Definitie: concordatul preventiv este un contract incheiat intre debitor si o parte din creditori, prin care debitorul propune un plan de redresare a societatii sale si de acoperire a creantelor acestor creditori, iar creditorii accepta sa sprijine eforturile debitorului de depasire a situatiei in care se afla intreprinderea debitorului

Pagina 133

Proceduri alternative Concordatul preventiv (2)

…trebuie sa prezinte, in mod detaliat: situatia activului si a pasivului debitorului, certificata de un expert contabil sau, dupa caz, auditata de un auditor autorizat potrivit legii cauzele starii de dificultate financiara si masurile luate de debitor pentru depasirea acesteia pana la depunerea ofertei de concordat preventiv proiectia evolutiei financiar-contabile pe urmatoarele 6 luni planul de redresare: reorganizarea activitatii debitorului, procentul estimat de satisfacere a creantelor, modalitati pentru depasirea starii de dificultate financiara

…18 luni de la incheierea acestuia ...numeste conciliatorul provizoriu prin incheiere irevocabila

Durata concordatului... Judecatorul-sindic...

Proiectul de concordat preventiv…

Pagina 134

Proceduri alternative Ghidul pentru restructurarea extrajudiciara a obligatiilor societatilor comerciale (1) Elaborat de Ministerul Finantelor Publice, Ministerul Justitiei si Banca Nationala a Romaniei, cu

asistenta tehnica din partea Bancii Mondiale si in urma consultarii Asociatiei Romane a Bancilor si a Asociatiei Societatilor Financiare din Romania.

Permite solutionarea informala sau restructurarea financiara prin negocieri extrajudiciare

Negocierile voluntare de restructurare extrajudiciara pot fi:

bilaterale, derulate intre debitor si creditorul sau multilaterale,derulate intre debitor si principalii sai creditori colective, derulate intre principalii creditori ai unui debitor pentru stabilirea modului de

acordare de suport financiar suplimentar debitorului Principiile de derulare a negocierilor extrajudiciare pot fi folosite, in masura compatibilitii lor, in

negocierile dintre debitor si creditori in procedura mandatului ad-hoc si a concordatului preventiv

Partile negocierii: instituiile de credit cu expunere fata de debitor (ex. banci, IFN-uri), creditorii ce asigura finantarea, locatorii si furnizorii majori

Pagina 135

Proceduri alternative Ghidul pentru restructurarea extrajudiciara a obligatiilor societatilor comerciale (2) – principii relevante

Pagina 136

INTREBARI SI RASPUNSURI

Pagina 137

Intrebari si Raspunsuri

Produs in cadrul Programului Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane – Proiectul “Formare si asistenta in domeniu managerial-antreprenorial pentru mici si viitori intreprinzatori, manageri si angajati din cadrul IMM-urilor din regiunile Nord-Est, Nord-Vest, Centru si Sud-Est” Editat de Ernst & Young SRL Publicat la ZZ.LL.2011 Continutul acestui material nu reprezinta in mod necesar pozitia oficiala a Uniunii Europene.

Daca exista intrebari in legatura cu acest document, va rugam sa contactati: Ernst & Young SRL A: Cladirea Premium Plaza, et. 15 Str. Dr. I. Felix nr. 63-69, sector 1, Bucuresti T: +40 21 402 4000 F: +40 21 310 7193 E: [email protected] Pentru informatii aditionale vizitati www.fseromania.ro

Imbunatatirea Performantei - Restructurare Si Reorganizare

Documents

Transcript of Imbunatatirea Performantei - Restructurare Si Reorganizare