Raportul studiului Managementul Performantei in Romania 2011

Nr. de referință: ID AI0118002Toate drepturile rezervate © Acumen Integrat.

258 participanți 70,4% din respondent au cunoștințe cel puțin medii legate de Managementul Performanței 90,5% consideră că rolul principal al Managementului Performanței este cel de măsurare, monitorizare și îmbunătățire a performanței 60,8% atribuie un rol Managementului Performanței în planificarea strategică 77,9% se raportează la practicile Managementului Performanței ca mijloace de control pentru realizarea obiectivelor 71,9% consideră că Managementul Performanței reprezintă un proces de învățare și îmbunătățire bazat pe feedback 80,4% menționează paginile web ca principale surse de informare 66,5% sunt de părere că rolul care descrie cel mai bine utilizarea Managementului Performanței în propria organizație este cel de evaluare a performanței angajaților 38% afirmă că organizația în cadrul căreia activează își propune să implementeze un sistem de Management al Performanței în viitor 32,7% consideră că organizația a început să se concentreze și să investească în Managementul Performanței în ultimii 3 ani 65,2% văd în conceptele şi tehnicile Managementului Performanţei o sursă de creştere a productivităţii organizaţiei 22,2% afirmă că organizaţiile din care provin utilizează metodologia Balanced Scorecard 66,2% consideră că organizaţiile în cadrul cărora activează nu folosesc nici un fel de sistem consacrat de Management al Performanţei 83,6% afirmă că obiectivele și / sau criteriile de performanță la nivel individual sunt corelate cel puțin parțial cu obiectivele departamentului 48,1% indică faptul că exemplare ale planurilor și evaluărilor de performanță sunt păstrate de către Departamentul HR, manager direct și angajat 32,7% consideră că instrumentele și procesele de Management al Performanței sunt bine definite și documentate 67,3% indică că managerii consideră activitățile legate de Managementul Performanței utile 50% folosesc pentru raportarea performanței instrumentele MS Office

Managementul Performanţei în România 2011

Raportul studiului

Pagina 2

Studiul Managementul Performanţei în România 2011


2012 © Acumen Integrat. Toate drepturile rezervate.Nr. de referinţă: AI0118002

Acest raport este rezultatul studiului Managementul Performanței în România 2011, realizat de către compania Acumen Integrat şi este disponibil în format PDF pe portalul www.IndicatoridePerformanta.ro. Termenii de utilizare sunt disponibili accesând linkul http://www.indicatorideperformanta.ro/termeni-de-utilizare.html.

O citare adecvată pentru acest raport este:Acumen Integrat, 2012, Managementul Performanţei în România 2011 - Raportul studiului, Cluj-Napoca, România

Limitarea răspunderiiMenţionăm că unele date utilizate în cadrul raportului au fost furnizate de către terţe părţi. Acumen Integrat nu oferă nicio garanţie pentru acurateţea şi fiabilitatea informaţiilor. Acumen Integrat nu va avea nicio răspundere pentru erori, omisiuni sau deficienţe în informaţiile conţinute în acest document sau pentru interpretări cu privire la acestea. Opiniile exprimate în prezentul raport pot fi schimbate fără preaviz. Pentru ultima versiune a raportului, consultaţi portalul www.IndicatoridePerformanta.ro.

Complex Mercur Gheorgheni, 1-3 Aleea Detunata, Unitatea 7Cluj-Napoca, Cluj, 400434

Tel/Fax: +40-264/414 360

Email: [email protected]: www.acumenintegrat.ro

Publicat de:

Pagina 3Nr. de referință: ID AI0118002


Toate drepturile rezervate © Acumen Integrat.

Cuprins

Despre echipa de cercetare ............................................................................................................................................................................................ 4Nota coordonatorului ...................................................................................................................................................................................................... 5Rezumatul raportului ....................................................................................................................................................................................................... 6Metodologie.................................................................................................................................................................................................................... 8Rezultatele studiului ...................................................................................................................................................................................................... 10Percepţia disciplinei Managementul Performanţei în România .................................................................................................................................... 10

1. Nivelul de înţelegere şi cunoaştere a diciplinei Managementul Performanţei .................................................................................................... 102. Gradul de înţelegere a modului de aplicare a managementului performanţei la diferitele niveluri organizaţionale ............................................ 103. Rolurile managementului performanţei ............................................................................................................................................................... 114. Percepţia asupra rolurilor managementului performanţei ................................................................................................................................... 12

Interes şi surse de informare ........................................................................................................................................................................................ 125. Gradul de interes cu privire la managementul performanţei ............................................................................................................................... 126. Surse de informare folosite până în prezent ....................................................................................................................................................... 137. Surse de informare preferate pentru a fi folosite pe viitor ................................................................................................................................... 14

Managementul Performanţei în practică ....................................................................................................................................................................... 158. Rolul managementului performanţei în organizațiile respondenţilor la studiu .................................................................................................... 159. Gradul de interes în implementarea şi utilizarea managementului performanţei ................................................................................................ 1510. Motivele pentru interesul în managementul performanţei ................................................................................................................................. 15

Managementul performanţei la nivel organizaţional (strategic) .................................................................................................................................... 1611. Capabilităţi în managementul performanţei la nivel strategic............................................................................................................................ 1612. Utilizarea instrumentelor de management al performanţei la nivel strategic ................................................................................................... 1613. Utilizarea de metodologii, sisteme sau concepte consacrate de management la nivel organizaţional ............................................................ 1714. Întâlnirile de planificare şi revizuire a strategiei organizaţionale ....................................................................................................................... 1715. Întâlnirile de analiză şi raportare a performanţei la nivel organizaţional ........................................................................................................... 1716. Comunicarea rezultatelor de performanţă organizaţională ............................................................................................................................... 18

Managementul Performanţei la nivel departamental (operaţional) ............................................................................................................................... 1817. Capabilităţi în managementul performanţei la nivel operaţional ....................................................................................................................... 1818. Utilizarea instrumentelor de management al performanţei la nivel operaţional ............................................................................................... 1919. Popularitatea utilizării indicatorilor de performanţă la nivelul ariilor funcţionale dintr-o organizaţie .................................................................. 2020. Întâlnirile de planificare și revizuire ale planurilor operaționale ........................................................................................................................ 2021. Întâlnirile de raportare și analiză a performanţei la nivel departamental .......................................................................................................... 21

Potențialul pieței de servicii profesionale specializate în managementul performanței ................................................................................................ 2122. Comunicarea rezultatelor de performanţă, la nivel departamental ................................................................................................................... 22

Managementul performanţei la nivel de angajat (individual) ........................................................................................................................................ 2323. Caracteristicile managementului performanței la nivel individual ..................................................................................................................... 2324. Utilizarea instrumentelor de management al performanţei la nivel individual ................................................................................................... 2425. Părțile implicate în stabilirea planului de dezvoltare și a criteriilor de performanță ......................................................................................... 2426. Părțile implicate în păstrarea și centralizarea planurilor și a evaluărilor de performanță ................................................................................. 2527. Frecvența întâlnirilor de planificare și revizuire a planurilor de performanță, dintre manager şi angajat individuală ........................................ 2528. Factori motivaționali pentru încurajarea contribuției și performanței individuale .............................................................................................. 26

Evaluare – Utilizarea managementului performanței în cadrul organizațional .............................................................................................................. 2629. Gradul de dezvoltare al managementului performanței .................................................................................................................................... 2630. Impactul folosirii instrumentelor și proceselor de managementul performanței asupra îmbunătățirii performanței .......................................... 2731. Abordarea managementului performanței în organizațiile respondenților ........................................................................................................ 2832. Utilitatea și importanța managementului performanței ..................................................................................................................................... 2833. Atitudinea managerilor faţă de managementul performanței, în organizațiile respondenților ........................................................................... 29

Perspective – practicarea managementului performanței ........................................................................................................................................... 2934. Obstacole/factori de succes în aplicarea managementului performanței ......................................................................................................... 2935. Soluții tehnologice utilizate pentru managementul performanței ...................................................................................................................... 3036. Gradul de tehnologizare a ariilor și proceselor funcționale ............................................................................................................................... 3037. Cercetare și dezvoltare în managementul performanței ................................................................................................................................... 3238. Organizații din România nominalizate ca model, pentru modul în care desfăşoară managementul performanței ........................................... 3239. Opiniile respondenților despre managementul performanței ............................................................................................................................ 33

Anexe............................................................................................................................................................................................................................ 341. Anexa A - Profilul respondenţilor ......................................................................................................................................................................... 342. Anexa B - Despre Acumen Integrat .................................................................................................................................................................... 363. Anexa C - Serviciile Acumen Integrat ................................................................................................................................................................. 374. Anexa D - Portofoliul online Acumen Integrat ..................................................................................................................................................... 38

Pagina 4



Despre echipa de cercetareAdrian Brudan este Manager Soluţii Peformanță Organizațională în cadrul Acumen Integrat şi editor al IndicatoridePerformanta.ro, BalancedScorecardReview.com, eBalancedScorecard.ro şi BalancedScorecardinRomania.ro. Studiile sale de specialitate urmate la nivel naţional și international sunt completate de o pregătirea profesională specializată realizată în Europa, Asia şi Australia, unde Adrian a fost implicat în dezvoltarea și implementarea de sisteme de management al performanței precum Balanced Scorecard. De asemenea, pe parcursul ultimilor 2 ani, Adrian a acumulat peste 70 de ore de pregatire la nivel internațional pe tema utilizarii si implementării Balanced Scorecard avându-i ca instructori pe Dr. Robert Kaplan și Dr. David Norton si a participat la peste 90 de prezentări de studii de caz despre bune practici în implementarea și utilizarea sistemelor de management al performanței în organizații de pe tot globul. Activitatea sa de cercetare în domeniul managementului performanței s-a concretizat în dezvoltarea unor Modele de Maturitate a managementului și măsurării performanței folosite în cadrul proceselor de audit a performanței organizaţionale.Contact email: [email protected].

Radu Cocean este Lector Dr. la Facultatea de Știinte Economice și Gestiunea Afacerilor din cadrul Universității „Babeș-Bolyai”, Cluj-Napoca, fiind specializat în domeniul marketingului. Din anul 2008 deține titlul de Doctor în Marketing, obținut la Academia de Studii Economice din București.Din anul 2007, activează și în mediul privat, oferind servicii de consultanță și training în domeniile managementului de proiect și dezvoltării de capabilități organizaționale.Domenii de interes: planificarea strategică și metodologia BSC, alinierea palierelor organizaționale în vederea atingerii performanței, implementării misiunii companiei și asigurării satisfacției clienților.Contact email: [email protected].

Aurel Brudan este fondator şi CEO al The KPI Institute, care reprezintă o autoritate globală în cercetarea şi înţelegerea KPIs. Sub coordonarea sa, echipa de cercetare din cadrul The KPI Institute a documentat peste 7000 de exemple de KPIs din 24 de industrii şi 15 arii funţionale, a revizuit peste 1000 de rapoarte de performanţă din 125 de ţări şi a consultat mai mult de 20 000 de resurse. Rezultatul este portalul www.smartKPIs.com, care găzduieşte cele mai bune resurse privind managementul şi măsurarea performanţei. În calitate de consultant, Aurel a realizat numeroase implementări de sisteme de management al performanţei, utilizând soluţii ca Balanced Scorecard, dashboard-uri operaţionale şi scorecard-uri de performanţă funcţională. Printre cei mai importanţi clienţi se numără Australia Post, Administraţia Federală a Australiei, Administraţia Statului Victoria, Banca Naţională a Australiei, Opportunity Microcredit şi SABIS.Ca educator, Aurel a acumulat sute de ore de experienţă într-o varietate de cadre, de la oferirea de training-uri deschise şi interne la instruirea in management, la Universitatea Melbourne. De asemenea, Aurel este membru al Academiei de Management, al Academiei de Management din Australia şi Noua Zeelandă, şi al Institutului Australian de Marketing. Mai mult decât atât, Aurel are titlul de Fellow al Institutului Australian de Management.Contact email: [email protected].




Nota coordonatorului

Studiul şi-a propus să determine cu rigurozitate tendinţele, percepţiile şi fluctuaţiile în folosirea şi popularitatea managementului performanței la toate nivelurile organizaționale: strategic, operațional și individual.

Această primă ediție a studiului a vizat explorarea unui număr cât mai diversificat de opinii legate de nivelul de înţelegere, familiarizare şi modul de folosire/implementare a instrumentelor și proceselor de managementul performanței de către organizaţiile din România.

Doresc să mulţumesc pe această cale colaboratorilor și partenerilor la acest studiu, Radu Cocean, lector universitar în cadrul Facultății de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj Napoca și Aurel Brudan, CEO și Fondator The KPI Institute care au asigurat îndrumarea științifică a proiectului. De asemenea, le mulțumesc membrilor comunității IndicatoridePerformanta.ro și tuturor profesioniștilor din România care au participat sau au promovat studiul.

Vă invit să explorați rezultatele analizate în acest raport în speranța că datele prezentate și interpretate vor folosi atât profesioniștilor și organizațiilor din România care folosesc instrumentele și procesele specifice managementului performanței, cât și celor care doresc să înțeleagă mai bine managementul performanței și să îl valorifice pe viitor în organizațiile în care activează.

Cu stimă,

Adrian BrudanManager Soluții Performanță OrganizaționalăAcumen Integrat

Pagina 6



Rezumatul raportuluiRaportul Managementul Performanței în România 2011 prezintă rezultatele studiului realizat de Acumen Integrat, companie de cercetare și consultanță în managementul performanței.

Efectuat prin metoda sondajului online și beneficiind de un număr de 258 de respondenți, dintre care 166 au finalizat completarea tuturor întrebărilor chestionarului, studiul a vizat explorarea tendințelor cu privire la folosirea și popularitatea managementului performanței în organizațiile din România.

Rezultatele studiului indică un grad ridicat de familiaritate al profesioniștilor din România în raport cu disciplina managementul performanței. 69,4% dintre respondenți declară că dețin cunoștințe cel puțin medii în ceea ce privește aspectele teoretice și practice ale utilizării practice a instrumentelor și proceselor de managementul performanței. Cu toate acestea, numărul celor care au afirmat că deţin cunoştinţe aprofundate în domeniu, folosind frecvent în activitatea profesională instrumente şi procese de management al performanţei este scăzut (15,1%). În schimb, există un interes crescut (peste 90%) pentru consolidarea cunoștințelor legate de managementul performanței. Mai mult decât atât, peste 40% dintre respondenți sunt interesați de implementarea și utilizarea practică a instrumentelor și proceselor de management al performanței, la toate nivelurile organizaționale.

Vizavi de modul în care este perceput managementul performanței, majoritatea celor chestionați se raportează la practicile acestuia ca mijloace de control și ca procese de învățare și îmbunătățire. Astfel, cei mai mulți dintre respondenți consideră că rolul principal este cel de măsurare, monitorizare și îmbunătățire a performanței (90,5%). Populare sunt și răspunsurile legate de rolul managementului performanței în dezvoltarea unei culturi organizaționale orientate spre performanță (83,2%), evaluarea performanței angajaților (82,8%) sau controlul pentru îmbunătățirea performanței operaționale (70,3%). De altfel, aceste roluri sunt menționate cu prioritate de către respondenții studiului și când este pusă problema identificării specifice a variantelor care descriu cel mai fidel rolurile managementului performanței în cadrul propriilor organizații.

Sursele de informare cel mai frecvent utilizate pentru documentarea practicilor de management al performanței sunt paginile web, articolele și cărțile de specialitate. Acestea apar și printre primele mențiuni legate de sursele de informare

utilizate pe viitor. Ceea ce iese în evidenţă este potențialul mare pe care îl au în viitor cursurile de pregătire pe teme de managementul performanței, acestea fiind menționate pe poziția a doua ca nivel de interes în pregătire.

În ceea ce privește interesul pentru adoptarea și utilizarea de instrumente și sisteme de management al performanței, ponderea organizaţiilor care au început să investească în acestă direcție în ultimii trei ani este de peste 32%, în timp ce 17,8% dintre respondenţi apreciază că organizaţia în cadrul căreia activează a început să îşi focalizeze interesul în direcţia managementului performanţei cu peste trei ani în urmă. Interesant și de maxim interes pentru industria de training și consultanță este însă și procentul ridicat (38%) al celor care au precizat că organizația în cadrul căreia activează își propune să implementeze un sistem de management al performanței în viitor.

Interesul pentru implementarea de sisteme de management al performanței reiese în special din dorința de a folosi sisteme și instrumente de management moderne, de a îmbunătăți productivitatea organizației şi de a primi informaţii relevante, care să faciliteze și să urgenteze procesul de luare a deciziilor.

La nivel strategic şi în ceea ce priveşte aplicarea managementului performanţei, caracteristicile organizațiilor din România se încadrează în următoarele coordonate:

• Majoritatea celor chestionaţi identifică drept prezente şi aplicate în organizaţiile proprii conceptele şi tehnicile fundamentale ale managementului strategic, dar foarte puţini consideră că organizaţia aplică şi concepte, tehnici și instrumente specifice de management al performanţei la nivel strategic;

• Numărul respondenţilor care afirmă că în cadrul organizaţiei lor este utilizat portofoliul de iniţiative şi proiecte strategice care să adreseze punctele vulnerabile ale organizației și să declanșeze procesul de îmbunătățire a performanței este unul mic (26,8%);

• 66,2% dintre respondenți afirmă că nu se utilizează un sistem consacrat de management al performanței. La întrebarea 13, doar 22,2% identifică Balanced Scorecard ca instrument care facilitează procesul de aliniere strategică și management al performanței;

• În ceea ce priveşte frecvenţa de raportare a performanţei şi analiza rezultatelor organizaţiei în cadrul echipei de management executiv, aceasta are loc în peste 75% din instanţe, cel puţin trimestrial;




• În majoritatea cazurilor, rezultatele performanţei organizaţionale sunt comunicate doar la nivel de management (46,5%) sau la nivel de consiliu de conducere (9,6%).

La nivel operațional/departamental, managementul performanței în organizațiile din România este caracterizat de următoarele tendințe:

• Departamentele au planurile de activitate documentate integral sau parţial în proporţie de 79,7%, în timp ce activităţile operaţionale sunt corelate sau parţial corelate cu obiectivele strategice ale organizaţiei în 87,3% dintre cazuri;

• Monitorizarea atingerii obiectivelor operaţionale se aplică integral în doar 33,7% dintre cazuri, în timp ce procentul celor care utilizează indicatorii de performanţă pentru monitorizarea atingerii obiectivelor doar în mod parţial este de 38,7%. 23,8% dintre cei chestionaţi au afirmat că nu există astfel de practici pentru monitorizarea atingerii obiectivelor;

• În timp ce peste jumătate dintre respondenți bifează ca prezente şi aplicate în organizaţiile proprii concepte precum obiective (73,7%), misiune (62,1%), viziune (56,1%) sau valori (58,6%), mai puţin de un sfert afirmă că organizaţiile din care fac parte utilizează instrumente specifice de management al performanţei precum scorecard-uri de performanţă (21,7%) sau dashboard-uri de performanţă (15,2%);

• Departamentele de Resurse Umane (53,6%), Financiar-contabil (47,5%) şi Vânzări (43,2%) sunt considerate de către respondenți ca ariile funcționale care acordă cea mai mare atenție managementului performanței și utilizării indicatorilor de performanță specifici.

Referitor la utilizarea managementului performanței la nivel individual, distingem următoarele caracteristici:

• Majoritatea organizaţiilor respondenţilor au implementat sisteme de management al performanţei pentru o mai bună gestionare a activităţii angajaţilor (peste 75%);

• Din punctul de vedere al utilităţii sistemelor de management al performanţei implementate la nivel individual, funcţiile principale îndeplinite de acestea rămân cele de monitorizare, control şi evaluare;

• Cele mai utilizate instrumente sau procese de management al performanței la nivel individual sunt: evaluarea competențelor (71,6%), criteriile de performanță la nivel individual (67,2%), respectiv stabilirea și evaluarea obiectivelor individuale (66,7%);

• Utilizarea procesului de autoevaluare (41%), întâlnirile individuale de evaluare a performanței (48,6%) și evaluarea comportamentelor (47,5%) sunt aspecte cărora li se acordă o importanță secundară;

• Aspecte esențiale pentru motivarea și dezvoltarea

angajaților, precum recunoașterea publică a realizărilor angajaților (29,5%), respectiv activitățile de coaching pentru angajați (28,4) sunt pe ultimele locuri în clasamentul preferințelor legate de instrumentele și procesele de management al performanței utilizate la nivel individual;

• 60,1% dintre respondenți îşi desfăşoară activitatea în organizaţii în care planurile de dezvoltare şi criteriile de performanţă la nivel individual sunt stabilite de către angajaţi împreună cu managerii, în urma unor consultări. În aceeași notă pozitivă, 48,1% au indicat faptul că atât departamentul de Resurse Umane, cât şi managerul direct şi angajatul păstrează exemplare ale planurilor și ale evaluărilor de performanță, adică toate părțile implicate şi impactate de către procesul de evaluare.

Privind modul de abordare a managementului performanței în cadrul organizațiilor respondenților, 33,9% dintre aceștia consideră că este utilizată o abordare integrată pentru implementarea strategiei, care prevede alinierea managementului performanței între nivelul strategic, operațional și individual, comunicarea între niveluri, utilizarea de sisteme și instrumente integrate pentru managementul performanței.

Similar, 32,7% dintre respondenți consideră că instrumentele și procesele de management al performanței sunt bine definite și documentate (de exemplu: KPIs sunt definiți, procesele de lucru cu aceștia sunt descrise etc.), în timp ce 29,2% afirmă că există o entitate centralizată responsabilă de coordonarea tuturor activităților legate de managementul performanței.

Bugetul disponibil, modul în care se realizează managementul schimbării și gradul de familiarizare al membrilor organizaţiei cu domeniul sunt invocate drept cele mai frecvente obstacole întâmpinate în aplicarea managementului performanței.

Printre aspectele considerate sau percepute ca reprezentând cei mai notabili factori de succes în aplicarea managementului performanței sunt amintite: sprijinul din partea directorului general, contribuția întregii echipe manageriale şi utilizarea rezultatelor pentru îmbunătățirea performanței. Principalele aspecte care se doresc a fi adresate pe viitor de către cercetători și practicieni în legătură cu managementul performanței au în vedere pregătirea managerilor în domeniu, formarea unei culturi orientate spre performanță sau pregătirea angajaților în domeniu.

Dintre opiniile respondenților în legătură cu modul în care percep managementul performanței amintim:

Pagina 8



MetodologieStudiul Managementul Performanței în România 2011 a fost realizat prin metoda sondajului de opinie, instrumentul folosit fiind chestionarul online, disponibil pentru completare în perioada de culegere a datelor, iulie – septembrie 2011.

Promovarea chestionarului în rândul potențialilor respondenți s-a realizat prin intermediul newsletter-ului transmis bilunar membrilor comunității www.IndicatoridePerformanta.ro, al banner-ului online disponibil pe website-urile ce formează portofoliul online al Acumen Integrat:www.IndicatoridePerformanta.ro, www.ManagementulPerformantei.ro, www.eBalancedScorecard.ro și www.BalancedScorecardinRomania.ro. Studiul a fost promovat și prin intermediul comunicatelor de presă transmise de Acumen Integrat, prin discuţii lansate pe platforme de socializare şi prin mesaje electronice personalizate.

În total, 258 respondenți au început completara chestionarului, ale cărui întrebări nu au fost obligatorii. Gradul de răspuns a variat de la o întrebare la alta, iar per ansamblu, 166 respondenți au răspuns tuturor întrebărilor din chestionar, finalizându-l. Diferenţa de 92 de respondenţi reprezintă persoanele care au inițiat completarea chestionarului, dar nu au finalizat-o.

Participanţii la studiu provin în proporţie de 46,4% din companii cu profil românesc iar 47,8% fac parte din companii multinaţionale cu operaţiuni în România. Organizaţiile cu un număr cuprins între 101 – 500 de angajați sunt reprezentate de 25,2% din respondenţi, urmate apoi de cele cu mai puțin de 50 de angajaţi (23,3%), respectiv mai mult de 1000 de angajaţi (21,5%). Industriile, respectiv sectoarele care sunt reprezentate de către cel mai mare număr de respondenţi sunt:

Pozițiile ocupate de respondenţi în cadrul organizațiilor sunt diverse, cele mai des menţionate fiind cele de Manager (42,8%), Angajat (19,9%), Lider de echipă (12%), Director General/Operațional (10,8%), Consultant (7,2%).

Industrii Producție bunuri (12,8%)

Tehnologia Informației - IT (11,2%)Comerț (8,8%)

Sectoare economiceSector privat servicii (47,6%)

Sector privat producție (22,9%)Administrația publică centrală (6,6%)

• „Managementul performanței influențează pe termen lung activitatea organizației. Îmbunătățește rezultatele economice, este un “must have” pentru un business de succes și pe termen lung. Definește rolul fiecărui angajat într-o organizație. Îmbunătățește performanța angajaților.”

• „Pentru îmbunătățirea performanței și atingerea obiectivelor este important ca întreaga organizaţie să tragă în aceeași direcție. Managementul performanței este mijlocitorul în acest sens.”

• „Este necesar ca instrument de dezvoltare, pentru companie, pentru management, pentru departamente, pentru echipă și individual, oferă feebkack atât de util pentru a determina nivelul de performanță.”

• „Consider că este un subiect încă neacoperit de multe organizații din România.”

• „Dacă este înțeles, acceptat, aplicat, evaluat, efectele managementului performanței se reflectă asupra îmbunătățirii rezultatelor organizației.”

Gradul de interes faţă de managementul performanței este ridicat în rândul respondenților, alături de dorința lor de a-și consolida cunoștințele și de a implementa sisteme de management al performanței pe viitor în cadrul organizațiilor din care fac parte. În acest context, se poate aprecia că aplicarea managementului performanței se află în tendinţă de creştere din punct de vedere al gradului de conștientizare și introducere în cadrul culturii organizaționale din mediul economic românesc.

Există un potențial ridicat pentru generarea de valoare în rândul organizațiilor din România, întrucât percepția profesioniștilor din aceste organizații în raport cu beneficiile managementului performanței sunt în general pozitive.


Toate drepturile rezervate © Acumen Integrat.Online: www.forum.kpis.ro | Sunați: +40-264/414 360 | Email: [email protected]

ForumulPerformanță, Strategie

și

Balanced Scorecard în România

2012

16 - 18 Mai - Howard Johnson Grand Plaza Hotel București

Dr. Ahmed Samy

Directorul Biroului de Strategie și Management al Performanței din cadrul Western Region Municipality, Abu Dhabi Government. Aria sa de activitate implică planificare strategică, managementul performanței și managementul portofoliilor de proiecte în contextul utilizării Balanced Scorecard.

Dr. Mohamed Moustafa Mahmoud

Consilier al Ministrului Muncii din Arabia Saudită,vicepreședinte Dezvoltare Organizațională în cadrulSavola Group și Director Executiv al InstitutuluiMadinah pentru Leadership și Antreprenoriat. Acoordonat multiple implementări Balanced Scorecardși a activat ca șef de catedră al Institutului de StudiiBancare și ca profesor la Universitatea Kuweit.

O oportunitate unică de a învăța de la practicieni, de a genera noi idei și a cunoaște profesioniști interesați de performanță în România

Parteneri

Parteneri media

20 experți cu experiență practică în

formularea strategiei, managementul performanței și

folosirea Balanced Scorecard în România

16 studii de cazdespre bune practici în folosirea sistemelor de

management al performanței în România

4 paneluri de discuțiicu experți în domeniu și

contribuții din partea tuturor participanților

2 invitați internaționalicu rezultate excepționale în domeniu, analizate în

prezentări ample

Conferință în limba română: Patru module dedicate managementului performanței, planificării strategice și conceptului Balanced Scorecard

Masterclass în limba engleză: Implementing and using the Balanced Scorecard in practice: private and public service case studies

Strategie și planificare strategică

Marius ȘtefanCEO - Owner

Autonom Rent a Car

Ciprian PirvGeneral Manager

Logicom România

Rareș PopescuStrategic Planning

& IT DirectorScandia Food Sibiu

Simona GalaniPlanning & Analysis

ManagerAviva Asigurări de Viață

Aurel BrudanFondator și CEOThe KPI Institute

Adrian NeagoeProject Manager BSC

Administrația Națională a Penitenciarelor

Bogdan CenteaHead of HR

Plant Continental Brașov

Adrian LupulescuHR Manager Eastern Europe

Freescale RomâniaCristina Filip

HR & Training ManagerDHL România

Elena DimachePerformance Manager

E&P DivisionOMV Petrom

Călin ȘomcuteanDirector RetailAmbient S.A.

Aurora TomiucDirector Resurse Umane

EFG Retail ServicesAnca Suditu

Director Resurse UmaneMediaPro Entertainment

România

Sisteme de Management al Performanței bazate pe Balanced Scorecard

KPI și criterii de performanță

Sisteme de bonusare și cultură organizațională orientată spre performanță

Organizator

Carmen BuruianăHR Manager

Bitdefender RomâniaAdrian BrudanManager Soluții

Performanță OrganizaționalăAcumen Integrat

Career’s business network

Parteneri strategici

Emil BoboceaRegional Sales Director

Epicor Software Corporation

Prezentare partener strategic

Daniel - Remus LaeșCountry Managing PartnerContrast Management-Consulting & Training


Aura CadișSenior Project Manager

Horvath & Partners Management Consultants


Mihaela DamianCountry Manager

SpenglerFox România

Cristina BleocaPurchasing & Logistic

ManagerHeinrig Impex

Pagina 10



Rezultatele studiuluiPercepţia disciplinei Managementul Performanţei în România1. Nivelul de înţelegere şi cunoaştere a

diciplinei Managementul Performanţei

Dacă analizăm modul în care respondenții percep utilitatea conceptelor şi instrumentelor specifice de management al performanţei la toate nivelurile organizaţionale, procentajul celor care declară că înţeleg într-o măsură mare şi foarte mare modul în care managementul performanţei poate fi aplicat la nivel individual sau operaţional este de peste 70%. Aceste cifre sunt similare cu cele din Figura 1 şi reconfirmă gradul relativ ridicat de familiaritate cu disciplina managementul performanţei, per ansamblu. În schimb, doar 59,3% dintre respondenți afirmă că înţeleg aplicabilitatea aceloraşi instrumente şi concepte la nivel strategic.

Una dintre posibilele explicaţii este aceea că prin intermediul studiului şi practicării unor discipline conexe, precum managementul resurselor umane sau managementul proiectelor, majoritatea respondenţilor s-au familiarizat cu modul în care managementul performanţei poate fi utilizat pentru a spori eficienţa la nivel individual sau de grup.

Ceea ce încă este deficitar este realizarea unei legături directe între utilizarea managementului performanţei la nivel individual şi operaţional şi strategia de ansamblu a organizaţiei. Cum poate fi managementul performanţei integrat într-un act de planificare strategică este încă deloc/într-o mică măsură/moderat familiar pentru mai mult 40% dintre respondenți (Figura 2).

2. Gradul de înţelegere a modului de aplicare a managementului performanţei la diferitele niveluri organizaţionale

Respondenți: 243

Rezultatele studiului

Gradul de familiaritate al respondenţilor faţă de managementul performanţei este unul relativ ridicat. În total, 70,4% dintre respondenţi au cunoştinţe medii şi aprofundate legate de managementul performanţei. Cu toate acestea, numărul celor care afirmă că deţin cunoştinţe aprofundate în domeniu, folosind frecvent în activitatea profesională instrumente şi procese de management al performanţei este scăzut (15,1%). La polul opus, 30,6% dintre respondenţi sunt de părere că nivelul de cunoaştere şi înţelegere a managementului performanţei este unul de bază, în timp ce majoritatea (54,3%), afirmă că nivelul de cunoştinţe pe care îl deţin este unul mediu. Din acest punct de vedere, procentajul ridicat al celor chestionaţi care menționează că sunt familiarizaţi cu conceptele teoretice majore şi/sau folosesc în practică instrumente şi procese specifice managementului performanţei atestă un interes în creştere pentru domeniu, care favorizează o bună receptivitate a practicilor de management al performanţei.

Interesul şi potenţialul de creştere al pieţei este ilustrat şi de procentajul redus al celor care se autoevaluează ca posedând cunoştinţe avansate de managementul performanţei (nivel expert), utilizând frecvent în activitatea profesională instrumente şi procese specifice, doar 15,1% (Figura 1).

Per ansamblu aceste date indică un nivel emergent al gradului de cunoaştere şi înţelegere a managementul performanţei de către profesioniştii din România.

Respondenți: 258




ManagementulPerformanței înRomânia 2012

Conferința

25 - 27 octombrie 2012Hotel Ramada, Sibiu

Pentru mai multe informații, contactați echipa Acumen Integrat:T: +40-264/414 360 | W: www.acumenintegrat.ro | E: [email protected]

„Cred că este un început promițător în a distila o parte din experiența antreprenoriatului românesc Ia nivel de middle-top management; evenimentul este foarte valoros pentru că valorizează experiența managerilor din multinaționale, care încă oferă modele viabile de bună practică. Împărtășirea experiențelor într-un astfel de grup este extrem de utilă pentru toți participanții, mai ales în contextul actual, extrem de turbulent, care obligă Ia reinventarea modului de utilizare a conceptelor, instrumentelor și funcțiilor specifice managementului.”

Sorin Stan, (Fost director general), VES Sighișoara

„Consider evenimentul un element calitativ în România. Pentru întărirea culturii de business din România, aș dori să văd o repetare a evenimentului cu și mai mulți participanți.”

Arsene Răzvan, Quality Manager, Autoliv

„Am considerat utilă participarea la această conferință deoarece managementul performanței în România este necesar să devină prioritate pentru orice companie”

Mariana Hopârtean, Director național de Vânzări, Elpreco

Concluziile de mai sus sunt coroborate şi de răspunsurile oferite de respondenți în legătură cu rolurile managementului performanţei. Astfel, doar 60,8% atribuie un rol managementului performanţei în planificarea strategică, implementarea strategiei (61,6%) şi alinierea angajaţilor cu strategia organizației (60,3%). Doar 44,8% îl văd integrat în procesul de luare a deciziilor şi doar 30% îi atribuie un rol în validarea ipotezelor legate de strategie (Figura 3).

Majoritatea respondenţilor consideră că rolul principal al managementului performanţei este cel de măsurare, monitorizare şi îmbunătăţire a performanţei (90,5%), pe locul doi clasându-se dezvoltarea unei culturi organizaţionale orientate spre performanţă (83,2%), urmat de rolul managementului performanţei în evaluarea performanţei angajaţilor (82,8%). Un număr mare de respondeţi percep şi controlul pentru îmbunătăţirea performanţei operaţionale, ca fiind printre principalele roluri ale managemetului performanţei (70,3%).

Una dintre principalele tendinţe care se pot observa la nivelul utilizării managementului performanţei în România este aceea a unei abordări tradiţionale, cu precădere la nivel individual, oferindu-se mai puţină atenţie unei abordări integrate a managementului performanţei la toate nivelurile organizaţionale. Una dintre explicaţiile posibile referitoare la percepţia majoritară asupra utilizării managementului performanţei pentru evaluarea performanţei angajaţilor şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale orientate spre performanţă poate fi şi aceea că un procentaj majoritar al respondenţilor la acest studiu activează în domeniul Resurselor Umane (32,5%).

Pe de altă parte, procentul ridicat al celor care consideră că rolul care descrie cel mai bine managementul performanţei este acela de măsurare, monitorizare şi îmbunătăţire a performanţei (90,5%) este relativ disproporționat față de al celor care văd importanţă managementului performanţei în procesul de implementare a strategiei şi aliniere strategică la toate nivelurile organizaţionale (aproximativ 60%).

Acest lucru demonstrează faptul că nu există înca o înţelegere profundă asupra modului de aplicare şi utilizare a managementului performanţei. Actuala tendinţă promovată la nivel internaţional este aceea a unei abordări integrate, dominate de curentul gândirii strategice şi sistemice.

3. Rolurile managementului performanţei

Pagina 12



Activitatea de cercetare intensă în domeniul managementului performanţei din ultimele două decenii, la care au contribuit deopotrivă academicieni, consultanţi şi practicieni, a adus schimbări semnificative la nivel internaţional asupra modului de percepţie şi utilizare. Astfel, măsurarea performanţei este mai degrabă un sub-proces al managementului performanţei care se concentrează pe identificarea, urmărirea şi comunicarea rezultatelor performanţei cu ajutorul indicatorilor de performanţă, în timp ce managementul performanţei reflecta abordarea integrată vizavi de performanţă şi include sub-procese precum definirea strategiei, implementarea strategiei, măsurarea, evaluarea şi îmbunătăţirea performanţei.

Respondenți 232

Din punct de vedere al utilităţii efective, majoritatea celor chestionaţi se raportează la practicile managementului performanţei ca mijloace de control şi ca procese de învăţare şi îmbunătăţire. Cu alte cuvinte, discutăm despre o subsumare a teoriei managementului performanţei, în corpul mai larg al teoriilor monitorizării şi al evaluării procesului de implementare astrategiei.

Mult mai puţini respondenți văd rolul managementului performanţei în definirea strategiei (doar 55,8% îl definesc ca şi o practică de a clarifica direcţia şi alinierea eforturilor către aceasta) sau în implementarea acesteia (doar 17,7% îl definesc ca o suită de reglementări obligatorii stabilite pentru respectarea normelor şi doar 15,6% îl definesc drept o datorie a fiecărei persoane) (Figura 4).

4. Percepţia asupra rolurilor managementului performanţei

Respondenți: 231

Interes şi surse de informare5. Gradul de interes cu privire la

managementul performanţeiPer ansamblu, interesul pentru familiarizarea, aprofundarea cunoştinţelor de management al performanţei şi aplicarea acestora în practică este unul foarte ridicat la toate nivelurile organizaţioanale: strategic (96,3%), operaţional (96,8%) şi individual (94,1%). Mai mult decât atât, peste 40% din respondenţi sunt interesaţi de implementarea şi utilizarea practică a instrumentelor şi proceselor de management al performanţei.

La polul opus, numărul celor care sunt mulţumiţi cu actualul nivel de cunoaştere este unul foarte scăzut: 3,7% la nivel strategic, 3,2% la nivel operational, respective 5,9% la nivel individual.

Aceste aspecte, corelate cu rezultatele obţinute la primele două întrebări ale studiului, legate de evaluarea gradului de înţelegere a disciplinei managementul performanţei (vezi Figura 1), respectiv de nivelul de înţelegere al aplicării managementului performanţei la diferitele niveluri organizaţionale (Figura 2), reconfirmă atât interesul general ridicat pentru aprofundarea subiectului dar şi gradul de implementare emergentă a practicilor de management al performanţei în România.




Respondenți: 219

6. Surse de informare folosite până în prezent

În raport cu sursele de informare folosite până în prezent pentru a afla mai multe informaţii despre managementul performanţei, pe primele trei poziţii se situează paginile web, menţionate de către 80,4% dintre respondenţi, articolele (68,5%) şi cărţile (59,8%).

Alte surse menţionate au fost: cursurile de pregătire (42,0%), informaţiile primite de la colegi (34,7%) şi comunităţi, forumuri sau grupuri de discuţii (36,5%).

În timp ce 36,1% dintre respondenţi menţionează că beneficiază de consultanţă şi 9,1% folosesc webinars/podcasts pentru a se informa despre managementul performanţei, 3,7% afirmă că utilizează o altă sursă de informare, precum clienţi, evenimente business, studii de caz în cadrul programelor de master, universitate sau experienţa practică (Figura 6).

Sursele de informare menționate de un procent mai ridicat de respondenți au fost și cele care sunt în general mai ușor accesibile la scară largă (pagini web, articole, cărți), iar cele mai puțin accesibile (precum webinars și consultanți) au fost menționate în procente mai scăzute. În general se poate observa o tendinţa de diversificare a canalelor folosite pentru a obţine informaţii despre managementul performanţei, deşi majoritară rămâne apelarea la paginile web.

Analizând răspunsurile la întrebarea 6, se observă că informaţia adunată până în prezent este rezultatul unui proces de autoformare. 50% dintre respondenţi au menţionat ca surse relevante în instruirea lor, paginile web, cărţile şi articolele. Pregătirea formală prin consultanţă sau training

Culori

R=0

G=128

B=0

R=133

G=235

B=99

Indicatori de Performanţă:

Teme abordate:• disciplinei Managementul Performanţei;• Indicatori Cheie de Performanţă (KPIs) şi măsuri de performanţă;• Selectarea şi documentarea Indicatorilor Cheie de Performanţă;• Crearea dashboard-ului pentru monitorizarea performanţei;• Reguli de vizualizare a datelor;• Tehnici de analiză a afacerii;• Întâlnirile de evaluare a performanţei;• Stabilirea şi implementarea iniţiativelor de îmbunătăţire a performanţei;• Capcane în managementul performanţei;• Aspecte culturale şi umane în managementul performanţei;• Utilizarea unui Model de Maturitate a Măsurării Performanţei;• Sfaturi pentru implementarea şi utilizarea inteligentă a indicatorilor de

performanţă;

„Omul este măsura tuturor lucrurilor.” Protagoras din Abdera (c. 480-410 B.C.)

Pozele ilustrează în ordine: Osul Ishango (cu permisiunea Muzeului de Ştiinţă din Bruxelles), relieful Salamis (cu permisiunea Muzeului Piraeus) şi tabla Salamis (din partea Muzeului Naţional de Atena).

Măsurare, învăţare, optimizareModalităţi de înregistrareÎnscrierea la curs se poate realiza online pe pagina web www.indicatorideperformanta.ro sau prin e-mail trimis la Procesul de înscriere va numai după achitarea taxei de participare.

5 pași simpli pentru a vă înscrie la curs1. Completaţi şi trimiteţi formularul de

înregistrare online disponibil pe pagina www.indicatorideperformanta.ro;

2. Veţi primi un email de lucru care vă va permite să continuaţi procesul de înscriere prin declanşarea procedurilor de efectuare a plăţii;

3. Efectuați plata taxei de participare;4. Trimiteți prin email dovada efectuării

transferului;5. Veţi primi prin email factura şi

înscrierii la curs (după ce plata taxei de participare este

Modalităţi de platăAchitarea taxei de participare poate făcută prin transfer bancar în contul Acumen Integrat: RO24INGB0000999901857447, ING BANK Cluj

Procedura de anulare a înscrierii• Orice retragere trebuie anunţată cu

cel puţin două săptămâni înainte de începerea cursului, prin email/telefon. În această situaţie, taxa de participare va returnată, mai puţin ORUE 06 ed amus reţinută pentru cheltuielile administrative. Taxa de participare nu va returnată dacă retragerea participării de la curs are loc cu mai puţin de 2 săptămâni înainte de data începerii cursului.

• Dacă după înscrierea la curs vă în imposibilitatea de a participa, puteți delega o altă persoană să participe în locul dumneavoastră fără a plăti o altă taxă.

• În cazul în care ați și plătit taxa și nu ați participat la curs, neanunțându-ne de absența dumneavoastră, taxa nu va returnată.

• În cazul participării parţiale la curs (un număr limitat de sesiuni), nu veţi

de reducerea sau restituirea taxei achitate.

în parteneriat cu

www.acumen.ro, Complex Mercur Gheorgheni, 1-3 Aleea Detunata, Unitatea 7, Cluj-Napoca, RO-400434, tel: +40-264/414 360.Nr. Reg Com. J12/4194/2004, CIF 16957625, Cont LEI: RO24INGB0000999901857447, Cont EUR: RO11INGB0000999901866702, ING BANK Cluj

Recomandări„Eu pot spune cu toată convingerea că “Indicatori de Performanță - Măsurare, Învățare, Optimizare” a fost un curs bine documentat și prezentat, punctat foarte bine cu exerciții practice și exemple relevante. Ceea ce mi-a plăcut și mai mult decât cursul a fost follow up-ul din partea echipei care l-a organizat, gata să te ajute în continuare cu informații și detalii pe care nu le-ai putea găsi decât după documentări ample. De asemenea, spre deosebire de alte cursuri unde primești un material de curs succinct, aici

într-o formă practică și complexă.”Mihaela Melenciuc, Manager Recrutare, Evaluare și Motivare, Adrem Invest

„Subiectul Managementul Performanței este unul sensibil pentru organizațiile din România, iar practicile la noi, din păcate, în opinia mea, lasă de dorit. Iată de ce pentru mine participarea la cursul “Indicatori de Performanță: Măsurare, învățare, optimizare” a fost deosebit de utilă, în primul rând datorită faptului că a fost un curs bine fundamentat atât din punct de vedere teoretic, cât și practic. Experiența lui Aurel

în domeniu, cu un know-how actual și solid. Un alt avantaj al cursului îl constituie documentele de

performanței pentru organizația în care lucrează. Vă mulțumesc pentru acest curs și aștept cu interes și alte evenimente de acest gen care să aibă în vedere aprofundarea a ceea ce am dobândit în cadrul acestui curs.”

Ileana Amaximoaie, (fost) Training and Development Manager, GDF SUEZ Energy

în parteneriat cu

Despre organizatorul cursului Cursul este organizat de către Acumen Integrat, în colaborare cu partenerul său internaţional, eab group din Melbourne, Australia.Acumen Integrat este o companie românească de cercetare și consultanță, cu sediul în Cluj-Napoca, specializată în oferirea de soluții în managementul performanței la nivel strategic, operațional și individual. Serviciile oferite cuprind implementarea de sisteme de management al performanței, audit de performanță, optimizarea folosirii indicatorilor de performanță, instruire profesională și management de proiect. Compania operează IndicatoridePerformanta.ro, cea mai mare comunitate de profesioniști din România specializată în măsurarea și managementul performanței.www.IndicatoridePerformanta.ro este primul portal din România dedicat îmbunătăţirii performanţei în organizaţii, lansat de Acumen Integrat, împreună cu partenerul său internaţional, eab group (Melbourne, Australia).

CuloriR=0

G=128

B=0

R=133

G=235

B=99CuloriR=0

G=128

B=0

R=133

G=235

B=99

Howard Johnson

BucureştiGrand Plaza Hotel

Detaliile curs și taxa de participareDateLocațieOrele de cursTaxa de participareReduceri

Alte incluziuni

Data limită de înscrierePersoană de contact

14-15 Feb., 3-4 Apr., 5-6 Iun., 11-12 Sept., 20-21 Nov.Howard Johnson Grand Plaza Hotel, București9:00 - 17:00320 EURO + TVAOpțiunea 1: 290 EURO + TVA (pentru membrii comunității www.indicatorideperformanta.ro)Opțiunea 2: 260 EURO + TVA (pentru cei care se înscriu cu două săptămâniînainte de desfășurarea cursului)Opțiunea 3: 230 EURO + TVA (pentru doi sau mai mulți participanți din aceeași organizație, participarea la un alt curs organizat de Acumen Integrat, sau clienți existenți ai companiei)Materiale suport pentru curs, Diplomă de participare la curs, Prânz și pauze de cafeaCu o săptămână înainte de începerea cursuluiGabriela Grosu, Coordonator Marketing și ComunicareTelefon:+40 264 414 360, E-Mail: [email protected]

„Trainingul „Soluții pentru îmbunătățirea performanței operaționale în departamentul de HR” din decembrie 2010 a oferit un set de soluții utile pentru îmbunătățirea performanței noastre. Simplu și util pentru planificare și evaluare.”

Liana Precup, Manager HR, Evozon Systems

„Criteriile de performanță, evaluarea și îmbunătățirea performanței angajaților” este un curs pe o temă importantă, organizat conform standardelor.

Dan Obada, TVR

„Cursul oferit de către Acumen Integrat a fost la obiect, complex și prezentat pe înțelesul tuturor. Cred că unul dintre cele mai importante lucruri este faptul că instrumentele explicate în cadrul acestui curs m-au ajutat să văd mai clar viziunea și misiunea organizației în care lucrez.”

Ileana Avram, JCI Cluj-Napoca

Cursuri de instruire în Managementul Performanței

Teme abordate:• Managementul și măsurarea performanței la nivel individual;• Arhitectura Managementului Performanței și integrarea

managementului performanței la toate nivelurile;• Indicatori Cheie de Performanță (KPIs) pentru măsurarea

performanței la nivel individual;• Stabilirea și implementarea inițiativelor de îmbunătățire a

performanței la nivel individual;• Sisteme de compensații și Recompensarea bazată

pe performanță;• Aspecte culturale și umane ale performanței;• Capcane și factori de succes în gestionarea și îmbunătățirea

performanței la nivel individual.

„Atât de mult din ce numim management constă în a îngreuna desfășurarea muncii de către oameni.” Peter Drucker

Modalităţi de înregistrareÎnscrierea la curs se poate realiza online pe pagina web www.indicatorideperformanta.ro, pe portalul www.IndicatoridePerformanta.ro sau prin e-mail trimis la Procesul de înscriere va numai după achitarea taxei de participare.


înregistrare online disponibil pe pagina www.indicatorideperformanta.ro,

2. Veţi primi un email de lucru care vă va permite să continuaţi procesul de înscriere prin declanşarea procedurilor de efectuare a plăţii;






cel puţin două săptămâni înainte de începerea cursului, prin email/telefon. În această situaţie, taxa de participare va returnată, mai puţin suma ORUE 06 ed reţinută pentru cheltuielile administrative. Taxa de participare nu va returnată dacă retragerea participării de la curs are loc cu mai puţin de 2 săptămâni înainte de data începerii cursului.






Recomandări„Acumen Integrat are o echipă entuziastă și dedicată de tineri profesioniști în managementul performanței, care a livrat pentru noi instrumentele și instruirea necesare în implementarea unui sistem de management al performanței bazat pe Balanced Scorecard. Sfaturile lor profesionale și stilul participativ ne determină să îi recomandăm pe deplin.”

Helga Dumitrescu, HR Manager, Opportunity Microcredit România

„Implementarea sistemului de management al performanței bazat pe Balanced Scorecard de către Acumen Integrat a contribuit esențial la dezvoltarea mentalității echipei de conducere StudCard în ceea ce privește performanța departamentelor, a echipelor și cea individuală. Acest lucru a fost posibil prin abilitățile foarte bune de coaching ale trainerilor, precum și printr-un stil de facilitare și instruire orientat către participanți”

Ilinca Opincariu, (fost) Marketing Manager, StudCard

„Cunoştinţele şi Expertiza lui Aurel în Managementul Performaţei şi KPIs au avut o contribuţie enormă în cadrul desfăşurarii proiectului nostru de la National Australia Bank. Profesionalismul său, răbdarea şi pasiunea au reprezentat factori majori care au contribuit la succesul proiectului.”

Jason Cutajar, Senior Project Manager and Oakton Business Consultant, National Australia Bank

Despre organizatorul cursului Cursul este organizat de către Acumen Integrat, în colaborare cu partenerul său internaţional, eab group din Melbourne, Australia.Acumen Integrat este o companie românească de cercetare și consultanță, cu sediul în Cluj-Napoca, specializată în oferirea de soluții în managementul performanței la nivel strategic, operațional și individual. Serviciile oferite cuprind implementarea de sisteme de management al performanței, audit de performanță, optimizarea folosirii indicatorilor de performanță, instruire profesională și management de proiect. Compania operează IndicatoridePerformanta.ro, cea mai mare comunitate de profesioniști din România specializată în măsurarea și managementul performanței.www.IndicatoridePerformanta.ro este primul portal din România dedicat îmbunătăţirii performanţei în organizaţii, lansat de Acumen Integrat, împreună cu partenerul său internaţional, eab group (Melbourne, Australia).

Criteriile de performanță, evaluarea și îmbunătățirea performanței angajaților

în parteneriat cu

CuloriR=0

G=128

B=0

R=133

G=235

B=99

în parteneriat cu

CuloriR=0

G=128

B=0

R=133

G=235

B=99

Howard Johnson



Alte incluziuni


6-7 Martie, 8-9 Mai, 4-5 Septembrie, 23-24 OctombrieHoward Johnson Grand Plaza Hotel, București9:00 - 17:00320 EURO + TVAOpțiunea 1: 290 EURO + TVA (pentru membrii comunității www.indicatorideperformanta.ro)Opțiunea 2: 260 EURO + TVA (pentru cei care se înscriu cu două săptămâniînainte de desfășurarea cursului)Opțiunea 3: 230 EURO + TVA (pentru doi sau mai mulți participanți din aceeași organizație, participarea la un alt curs organizat de Acumen Integrat, sau clienți existenți ai companiei)Materiale suport pentru curs, Diplomă de participare la curs, Prânz și pauze de cafeaCu o săptămână înainte de începerea cursuluiGabriela Grosu, Coordonator Marketing și ComunicareTelefon:+40 264 414 360, E-Mail: [email protected]

Teme abordate:• Evoluția Balanced Scorecard (BSC) și stadiul actual al conceptului;• Arhitectura sistemelor de management al performanței;• Starea Dorită de Evoluție;• Harta Strategiei;• Scorecard de Performanță;• Indicatori Cheie de Performanță;• Inițiative de îmbunătățire a performanței;• Procesul de implementare a sistemelor de management al

performanței bazate pe BSC;• Utilizarea în practică a BSC;• Corelarea BSC cu alte sisteme organizaționale;• Factori cheie de succes și capcane în implementarea și utilizarea BSC.

„Oricât de frumoasă ar strategia, din când în când trebuie analizate și rezultatele.” Winston Churchill

Modalităţi de înregistrareÎnscrierea la curs se poate realiza online pe pagina web www.indicatorideperformanta.ro sau prin e-mail trimis la Procesul de înscriere va numai după achitarea taxei de participare.


înregistrare online disponibil pe pagina www.indicatorideperformanta.ro;

2. Veţi primi un email de lucru care vă va permite să continuaţi procesul de înscriere prin declanşarea procedurilorde efectuare a plăţii;






cel puţin două săptămâni înainte de începerea cursului, prin email/telefon. În această situaţie, taxa de participare va returnată, mai puţin ORUE 06 ed amus reţinută pentru cheltuielile administrative. Taxa de participare nu va returnată dacă retragerea participării de la curs are loc cu mai puţin de 2 săptămâni înainte de data începerii cursului.






Recomandări„Aurel Brudan a avut un rol esenţial, sprijinându-mă în dezvoltarea şi implementarea Balanced Scorecard pentru Divizia de Infrastructură a Serviciilor Poştei Naţionale a Australiei. Cunoştintele şi înţelegerea domeniului Managementului Performanţei şi a Indicatorilor Cheie de Performanţă au contribuit la o implementare cu succes. Capacitatea lui Aurel de a explica atât aspectele teoretice legate de managementul performanţei, cât şi implicaţiile în practică la toate nivelurile de management, a reprezentat una dintre experienţele esenţiale de învăţare în cadrul acestei implementări.”Clifford Chaperon, Manager Business Performance | Capital Investment, Corporate Services, Australia Post

„Cunoştinţele şi Expertiza lui Aurel în Managementul Performaţei şi KPIs au avut o contribuţie enormăîn cadrul desfăşurarii proiectului nostru de la National Australia Bank. Profesionalismul său, răbdareaşi pasiunea au reprezentat factori majori care au contribuit la succesul proiectului.”

Jason Cutajar, Senior Project Manager and Oakton Business Consultant, National Australia Bank

„Aurel ne-a oferit suport prin livrarea tuturor instrumentelor şi efectuarea pregătirii necesare care să ne permită implementarea Balanced Scorecard în organizaţia noastră. Acest lucru a fost înlesnit de cunoştintele sale avansate în bune practici, a stilului său entuziastic şi antrenant. Îl recomandăm cu încredere.”

S-P O’Mahony, CEO, Opportunity Microcredit RomâniaDespre organizatorul cursului Cursul este organizat de către Acumen Integrat, în colaborare cu partenerul său internaţional, eab group din Melbourne, Australia.Acumen Integrat este o companie românească de cercetare și consultanță, cu sediul în Cluj-Napoca, specializată în oferirea de soluții în managementul performanței la nivel strategic, operațional și individual. Serviciile oferite cuprind implementarea de sisteme de management al performanței, audit de performanță, optimizarea folosirii indicatorilor de performanță, instruire profesională și management de proiect. Compania operează IndicatoridePerformanta.ro, cea mai mare comunitate de profesioniști din România specializată în măsurarea și managementul performanței.www.IndicatoridePerformanta.ro este primul portal din România dedicat îmbunătăţirii performanţei în organizaţii, lansat de Acumen Integrat, împreună cu partenerul său internaţional, eab group (Melbourne, Australia).

Implementarea şi utilizarea unui sistem de management al performanţei bazat pe Balanced Scorecard

în parteneriat cuîn parteneriat cu

CuloriR=0

G=128

B=0

R=133

G=235

B=99CuloriR=0

G=128

B=0

R=133

G=235

B=99

Howard Johnson



Alte incluziuni


22-23 Mai, 9-10 OctombrieHoward Johnson Grand Plaza Hotel, București9:00 - 17:00320 EURO + TVAOpțiunea 1: 290 EURO + TVA (pentru membrii comunității www.indicatorideperformanta.ro)Opțiunea 2: 260 EURO + TVA (pentru cei care se înscriu cu două săptămâniînainte de desfășurarea cursului)Opțiunea 3: 230 EURO + TVA (pentru doi sau mai mulți participanți din aceeași organizație, participarea la un alt curs organizat de Acumen Integrat, sau clienți existenți ai companiei)Materiale suport pentru curs, Diplomă de participare la curs, Prânz și pauze de cafeaCu o săptămână înainte de începerea cursuluiGabriela Grosu, Coordonator Marketing și ComunicareTelefon:+40 264 414 360, E-Mail: [email protected] Implementarea și utilizarea

unui sistem de management al performanței bazat pe

Balanced Scorecard

1

Indicatori de Performanță: Măsurare, învățare,

optimizare

2

Criteriile de performanță, evaluarea și îmbunătățirea

performanței angajaților

3


și agenda evenimentelor organizate în 2012:Agenda 2012

Cursuri deschise sau în regim intern

Pagina 14



Pentru a afla pe viitor mai multe informaţii despre managementul performanţei, profesioniştii din România au ierarhizat sursele de informare astfel:

• Cărţi (media ponderată a preferinței 3,63);• Cursuri de pregătire (3,69);• Pagini web (3,81);• Articole (3,85);• Comunităţi, forumuri sau grupuri de discuţii (4,94);• Consultanţi (5,22);• Webinars - podcasts (5,24);• Colegi (5,61).

7. Surse de informare preferate pentru a fi folosite pe viitor

ocupă poziţia a doua cu 40%, iar pregatirea informală prin participarea activă pe forumuri şi grupuri de discuţii sau interacţiunea cu colegii ocupă poziţia a treia (35%).

În acest context, deținerea unor cunoştinţe incomplete asupra managementului performanţei este explicabilă prin natura limitată a lecturilor individuale şi prin interacţiunea redusă cu factorii externi – fie ei specialişti sau doar colegi, care puteau corecta eventualele omisiuni ale procesului de auto-formare (Figura 6).

Pe de altă parte, procentul ridicat al celor care dețin doar cunoştinţe de bază poate fi justificat prin cei 40%-45% dintre respondenţi care consideră că, în prezent, în organizaţia din care fac parte, managementul performanţei este la un stadiu de dezvoltare cel mult incipient (Figura 29).

Respondenți: 219

Respondenți: 217

Preferinţa a fost exprimată pe o scală de la 1 la 8, cu 1 evaluându-se cea mai preferată sursă și cu 8 cea mai puţin preferată. Ca atare, cărţile, cu media ponderată cea mai aproape de 1, sunt considerate sursa preferată de informare, urmate de cursurile de pregătire şi paginile web. Dacă la întrebarea anterioară, care a testat sursele de informare folosite până în prezent de către respondenţi, cursurile ocupau doar a patra poziţie, cu 42% din totalul răspunsurilor exprimate, la această întrebare, numărul celor interesaţi de astfel de modalităţi de informare pe viitor este unul relativ mare.

Cursurile ocupă poziţia a doua în lista preferinţelor exprimate. Observația aceasta reflectă preocuparea crescândă pentru dobândirea unor cunoştinţe fundamentate de la specialişti în domeniu, care facilitează astfel de cursuri. Interesul profesioniştilor de a obține informaţii din surse precum pagini web, articole şi cărţi încurajează dezvoltarea resurselor de specialitate în limba română din acest domeniu.




Managementul Performanţei în practică8. Rolul managementului performanţei în

organizațiile respondenţilor la studiuÎn viziunea respondenților, rolurile care descriu cel mai bine utilizarea managementului performanţei (Figura 3) sunt bine evidențiate şi reflectate şi de către răspunsurile la întrebarea 8.

Acestea din urmă descriu modul de utilizare a managementului performanţei în organizațiile respondenţilor, în funcţie de percepţia fiecăruia. Astfel, prima opţiune, Măsurarea, monitorizarea şi îmbunătăţirea performanţei (78,5%), este urmată de Evaluarea performanţei angajaţilor (66,5%), iar pe poziţia a treia se clasează Controlul pentru îmbunătăţirea performanţei (63,6%).

Se observă procentul scăzut al celor care afirmă că, în organizaţia în care activează, managementul performanţei îndeplinește un rol în Alinierea angajaţilor cu strategia firmei, Planificarea strategică (în calitate de proces de elaborare a strategiei) şi Implementarea strategiei.

Valorile exprimate (aproximativ 45% pentru fiecare dintre cele trei variante de răspuns mai susmenţionate), reconfirmă răspunsurile la întrebarea 3 a studiului (vezi Figura 3)

Respondenți: 209

9. Gradul de interes în implementarea şi utilizarea managementului performanţei

Atenția crescută pentru adoptarea şi utilizarea instrumentelor şi sistemelor de management al performanţei (38%) este susținută şi de răspunsurile la întrebarea: „Cum aţi descrie abordarea privind managementul performanţei în organizaţia din care faceţi parte?”.

Răspunsurile arată că ponderea organizaţiilor care au început să investească în managementul performanţei în ultimii 3 ani depășește 32%, în timp ce 17,8% dintre respondenţi apreciază că organizaţia în care activează au început să îşi focalizeze interesul în direcţia managementului performanţei cu peste 3 ani în urmă.

Respondenți: 208

10. Motivele pentru interesul în managementul performanţei

Restrângerea înțelesului managementului performanţei la nivelul monitorizării şi evaluării este afirmată şi de răspunsurile la întrebarea 10, unde respondenții au fost rugaţi să listeze principalele motive pentru care organizaţia din care fac parte este interesată de managementul performanţei. Astfel, 65,2% dintre aceştia consideră conceptele şi tehnicile managementului performanţei o sursă de creştere a productivităţii organizaţiei, în timp ce 58% apreciază aceste investiţii ca fiind motivate de dorinţa de a dispune de instrumente de management moderne (Figura 10).Procentul celor care evaluează aceste concepte şi instrumente drept condiții care facilitează şi urgentează procesul de luare a deciziilor (47%) corespunde, în linii mari, procentului celor care, la întrebarea de mai sus, sunt de acord că implementarea strategiei este rolul managementului performanţei, 43,1% (Figura 8).

Pagina 16



Respondenți: 181

Managementul performanţei la nivel organizaţional (strategic)

11. Capabilităţi în managementul performanţei la nivel strategic

La nivel strategic, managementul performanţei este complementar managementului strategic şi se construieşte pe scheletul acestuia. Majoritatea celor chestionaţi identifică drept prezente şi aplicate în organizaţiile proprii conceptele şi tehnicile fundamentale ale managementului strategic, dar foarte puţini consideră că organizaţia proprie utilizează concepte şi tehnici specifice de management al performanţei.

Se observă din analiza răspunsurilor de mai jos că, în majoritatea organizaţiilor reprezentate, strategiile de dezvoltare presupun stabilirea de obiective cuantificabile, alinierea lor la toate nivelurile şi comunicarea acestora către angajaţi. În mult mai puţine cazuri, însă, pentru aceste obiective există indicatori de performanţă documentaţi şi monitorizaţi.

De asemenea, se poate observa că procesul de îmbunătăţire a performanţei la nivel strategic, prin setarea de obiective strategice şi măsurarea îndeplinirii lor cu ajutorul indicatorilor de performanţă, nu are ca finalitate propunerea şi implementarea de iniţiative strategice care să adreseze punctele slabe ale organizaţiei şi să ducă la redresarea şi îmbunătăţirea performanţei în respectiva arie.

Respondenți: 192

12. Utilizarea instrumentelor de management al performanţei la nivel strategic

Situaţia este similară în urma analizei întrebării 12. În timp ce peste jumătate dintre respondenţi notează ca prezente şi aplicate în propriile organizaţii concepte precum: obiective (73,7%), misiune (62,1%), viziune (56,1%) sau valori (58,6%), mai puţin de un sfert afirmă că organizaţiile din care fac parte utilizează instrumente specifice de management al performanţei precum scorecarduri de performanţă (21,7%) sau dashboarduri de performanţă (15,2%).

De asemenea, numărul respondenţilor care afirmă că în organizația în care activează portofoliul de iniţiative şi proiecte strategice este structurat şi utilizat, este unul mic (26,8%). Doar în 26,3% din cazuri sunt identificaţi şi urmăriţi factorii de succes.

Deşi obiectivele strategice sunt aplicate de către majoritatea organizaţiilor respondenţilor la această întrebare (73,7%), un plan strategic de acţiune definit nu există decât în 48,5% dintre cazuri. De asemenea, utilizarea indicatorilor de performanţă la nivel organizaţional pentru măsurarea şi îmbunătăţirea performanţei prin atingerea obiectivelor setate este reflectată de doar 54,5% din răspunsurile oferite.

Per total, răspunsurile confirmă faptul că gradul de adoptare a instrumentelor specifice managementului performanţei la nivel organizaţional este într-un stadiu emergent de dezvoltare.




Respondenți: 198

13. Utilizarea de metodologii, sisteme sau concepte consacrate de management la nivel organizaţional

Lipsa unor instrumente specifice de management al performanţei la nivel strategic, aşa cum reflectă rezultatele la întrebarea anterioară, poate fi consecința faptului că două treimi dintre cei chestionaţi afirmă că organizaţiile în care activează nu folosesc niciun fel de sistem consacrat de management al performanţei.

Doar 22,2% afirmă că organizaţiile din care provin utilizează metodologia Balanced Scorecard, în timp ce procentul celor care folosesc alte sisteme este şi mai mic: Prisma de performanţă (5,1%), EFQM (5,6%), Six Sigma (8,6%), alte metodologii sau concepte (5,6%).

Respondenți: 198

14. Întâlnirile de planificare şi revizuire a strategiei organizaţionale

Conform răspunsurilor oferite de respondenţi în legătură cu frecvenţa de desfăşurare a întâlnirilor de planificare şi revizuire a strategiei organizaţiilor în care îşi desfăşoară activitatea, acestea au loc în peste 65% din cazuri cel puţin o dată pe an. Rezultatul conturat arată că întâlnirile se desfășoară lunar (7,1%), trimestrial (15,2%), bianual (25,3%) și anual (19,2%), lucru ce denotă o adoptare largă a conceptelor de management strategic. Doar 14,1% din respondenţi au afirmat că aceste întâlniri de planificare şi revizuire strategică nu au loc, în timp ce 17,2% din respondenţii la întrebare au afirmat că nu cunosc frecvenţa la care acest proces are loc. 2% au indicat alte frecvențe de raportare.

Respondenți: 198

15. Întâlnirile de analiză şi raportare a performanţei la nivel organizaţional

În ceea ce priveşte frecvenţa de raportare a performanţei şi analiza rezultatelor organizaţiei în cadrul echipei de management executiv, aceasta are loc cel puţin trimestrial în peste 75% din cazuri. Cele mai comune frecvenţe de analiză şi raportare a rezultatelor organizaţiei la nivel strategic indicate de respondenţi sunt cele trimestriale (27,3%), respectiv lunare (26,3%).

Interesant este faptul că aproximativ 20% dintre respondenţi au indicat un ciclu de interpretare şi raportare a rezultatelor organizaţiei la nivel strategic mai mic decât lunar. Astfel, în 7,1% din cazuri, frecvenţa de raportare este de două ori pe lună, în 12,1% din cazuri săptămânal, în timp ce 1% din respondenţi au afirmat că aceasta se face chiar mai des, cu o frecvenţă zilnică. Totuşi, procentul acestora este unul scăzut.Din totalul opiniilor exprimate, 17,2% arată că respondenţii

Pagina 18



Respondenți: 198

16. Comunicarea rezultatelor de performanţă organizaţională

Un alt exemplu care pune în evidenţă utilizarea largă a conceptelor de management strategic, concomitent cu aplicarea la scară redusă a conceptelor managementului performanţei, poate fi ilustrat prin răspunsurile de la întrebările 14-16. Astfel, deşi peste două treimi dintre respondenți afirmă că întâlnirile de planificare şi revizuire a strategiei au loc cel puţin anual în organizaţia din care face parte (66,8% - Figura 14), iar întâlnirile de raportare a performanţei şi de analiză a rezultatelor organizaţiei în cadrul echipei de management executiv au loc cel puţin trimestrial (73,8% - Figura 15), totuşi în doar 23,2% din cazuri aceste rezultate sunt comunicate tuturor angajaţilor.Cu alte cuvinte, deşi activităţile de monitorizare şi control sunt executate, conform recomandărilor managementului strategic, în lipsa unui management al performanţei aplicat corect şi integral, majoritatea organizaţiilor sunt opace, lipsite de transparenţă atunci când vine vorba de a disemina aceste rezultate. Ceea ce lipseşte e conştientizarea legăturii care există între acest feed-back organizaţional şi performanţa operaţională sau la nivel individual.În majoritatea cazurilor rezultatele performanţei organizaţionale sunt comunicate doar la nivel de management (46,5%) sau la nivel de consiliu de conducere (9,6%). Şi mai îngrijorător decât atât, 11,6% din respondenţi au afirmat că rezultatele de performanţă nu sunt comunicate, în timp ce 7,1% au menţionat că nu au cunoştinţe în legătură cu acest aspect.

nu deţin informaţii legate de frecvenţa de raportare şi analiză a rezultatelor organizaţiei, în timp ce 9,1% au raportat altă frecvenţă decât cele listate: anuală sau bianuală.

Respondenți: 198

Managementul Performanţei la nivel departamental (operaţional)

17. Capabilităţi în managementul performanţei la nivel operaţional

La nivel operaţional, majoritatea celor chestionaţi identifică drept prezente şi aplicate în organizaţiile proprii conceptele şi tehnicile fundamentale ale managementului operaţional. În general, respondenţii afirmă că departamentele au planurile de activitate documentate sau parţial documentate în proporţie de 79,7%, în timp ce activităţile operaţionale sunt corelate sau parţial corelate cu obiectivele strategice ale organizaţiei în 87,3% dintre cazuri.

Un grad mult mai scăzut se poate sesiza în ceea ce priveşte aplicarea proceselor şi instrumentelor specifice managementului performanţei. Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor operaţionale se foloseşte integral în doar 33,7% dintre cazuri. 38,7% utilizează indicatorii de performanţă pentru monitorizarea îndeplinirii obiectivelor doar parțial. Un procent de 23,8% dintre respondenţi au afirmat că nu există astfel de practici pentru monitorizarea îndeplinirii obiectivelor, în timp ce 3,9% nu au o opinie formată în legătură cu acest aspect.

Se poate observa că obiectivele departamentale sunt setate într-o formă integrală sau cel puţin parţială în peste 87% dintre situaţii și, în mult mai puţine cazuri, pentru aceste obiective există indicatori de performanţă documentaţi şi monitorizaţi. Doar 28% dintre respondenţi au afirmat că indicatorii sunt documentaţi în detaliu pe o fişă separată, în timp ce 26,4% au afirmat că acest aspect este îndeplinit doar




parţial. Peste 40% dintre respondenţi au afirmat că indicatorii de performanţă din departamente nu sunt documentaţi.

Un alt aspect accentuat în urma analizei este că procesul de îmbunătăţire a performanţei la nivel departamental, prin setarea şi alinierea obiectivelor departamentale la cele strategice şi măsurarea îndeplinirii lor cu ajutorul indicatorilor de performanţă, în cele mai multe cazuri, nu are ca finalitate propunerea şi implementarea de iniţiative care să adreseze punctele slabe ale departamentului şi să ducă la redresarea şi îmbunătăţirea performanţei în respectiva arie. Acest sistem există într-o formă bine definită doar în 22% dintre cazuri și parţial definit în 29,7%. 39% dintre răspunsuri infirmă existenţa unui proces de îmbunătăţire a performanţei precum cel descris mai sus. 9,3% dintre respondenţi nu au avut o opinie formată.

Per ansamblu, analizând răspunsurile la întrebarea 17, se pot observa două lucruri. În primul rând, conceptele de management al performanţei există într-o formă primară în majoritatea organizaţiilor. În al doilea rând, ceea ce lipseşte este operaţionalizarea acestor concepte, fapt care împiedică reglarea unor instrumente şi utilizarea lor pentru a maximiza eficienţa departamentului.

Respondenți: 182

18. Utilizarea instrumentelor de management al performanţei la nivel operaţional

Concluziile de la nivel strategic în ceea ce priveşte utilizarea instrumentelor specifice managementului performanţei se regăsesc, într-o mare măsură, şi atunci când se analizează situaţia la nivel operaţional. Astfel, examinând comparativ răspunsurile la întrebările 12 şi 18, se observă o corespondenţă aproape perfectă a răspunsurilor (Figura 18).

Abonamente KPIs Premium

Culori

R=0

G=128

B=0

R=133

G=235

B=99

EXPLORER - 69 RON (TVA inclus)Acces 6 luni

Caracteristici 9Acces de bază 9Explorarea întregului catalog 9Căutare avansată 9Vizualizare a definițiilor KPIs 9Salvarea exemplelor KPIs

Cifre 9Căutarea prin peste 1800 de

exemple KPIs 9Acces la 14 câmpuri de

documentare 9Vizualizarea a 200 KPIs

documentați

CercetareUn raport de cercetare: Top 20 KPIs în 2010

PREMIUM - 499 RON (TVA inclus)Acces 12 luni

Caracteristici 9Toate beneficiile contului de

EXPLORER, plus: 9Exportul exemplelor KPIs în

format PDF 9Editarea numărului de KPIs

afișat pe pagină 9Filtrare după număr de

vizualizări, evaluare și status al documentării

9Acces la toate câmpurile de documentare

Cifre 9Căutarea prin peste 1800 de

exemple KPIs 9Acces la 38 de câmpuri de

documentare 9Exportarea a 500 de KPIs

documentați

CercetareDouă rapoarte de cercetare: Top 20 KPIs în 2010 și la alegere, un raport Top 25 KPIs în 2010

INSIGHT - 1899 RON (TVA inclus)Acces 12 luni

Caracteristici 9Toate beneficiile contului

PREMIUM, plus: 9Acess online la toate

rapoartele de cercetare publicate în catalogul de rapoarte IndicatoridePerformanta.ro

9Sunt publicate anual peste 25 de rapoarte

Cifre 9Căutare prin peste 1800 de

exemple KPIs 9Acces la 38 de câmpuri de

documentare 9Exportarea a 1000 de KPIs

documentați

CercetareTrei template-uri Excel, populate cu peste 70 de exemple KPIs: Balanced Scorecard, KPI Dashboard, Grafic al performanței

Valoare:30 RON

Valoare:100 RON

Valoare:900 RON

Pagina 20



Respondenți: 183

20. Întâlnirile de planificare și revizuire ale planurilor operaționale

Conform răspunsurilor oferite de respondenţi în legătură cu frecvenţa de desfăşurare a întâlnirilor de planificare şi revizuire a planurilor operaționale în organizațiile în care îşi desfăşoară activitatea, acestea au loc, predominant, cu o frecvență trimestrială (23,4%), respectiv lunară (21,8%). La polul opus, peste 25% din respondenți atribuie o frecvența anuală întâlnirilor de revizuire a performanței (12,2%), respectiv bianuală (16,5%) iar 13,8% menționează că aceste întâlniri nu au loc. 9,6% dintre respondenți nu dețin cunoștințe despre aceste aspecte.

Analizând comparativ răspunsurile la întrebările 20 şi 14, se observă o frecvenţă mult mai ridicată a întâlnirilor de planificare şi revizuire a planurilor operaţionale (la nivel de departament) decât cea a întâlnirilor de planificare şi revizuire a strategiei (la nivel organizaţional). Notabil este faptul că frecvența întâlnirilor de planificare lunare și trimestriale la nivel operațional este de sub 50%, în condițiile în care de preferat la acest nivel este un grad mult mai ridicat al acestor întâlniri, pentru a putea ajusta sau preveni orice abatere de la planurile de acțiune, în timp real.

(53,6%), Financiar-contabil (47,5%) şi Vânzări (43,2%). Acestea sunt urmate de către arii funcționale precum Strategie (38,8%), Serviciul cu clienții (32,8%), Producție (29%) și IT (27,3%). În departamente precum Logistică şi distribuţie (23%), Marketing (20,8%), Administrativ (15,8%) sau Risc (13,7%) implementarea și utilizarea indicatorilor de performanță se face mai dificil, procentele fiind sub valoarea de 25%.Se observă faptul că departamentele în care se acordă o atenţie sporită managementului performanţei sunt şi departamentele în care s-au implementat soluţii informatice de management (vezi Figura 36).

Respondenți: 188

În timp ce peste jumătate din respondenţi notează ca prezente şi aplicate în organizaţiile proprii concepte ca obiective (73,7%), misiune (62,1%), viziune (56,1%) sau valori (58,6%), mai puţin de un sfert afirmă că organizaţiile din care fac parte utilizează instrumente specifice de management al performanţei precum scorecarduri de performanţă (21,7%) sau dashboarduri de performanţă (15,2%).

De asemenea, numărul respondenţilor care afirmă că în organizaţia în care activează portofoliul de iniţiative şi proiecte strategice este structurat şi utilizat, este unul scăzut (26,8%). Doar în 26,3% din cazuri sunt identificaţi şi urmăriţi factorii de succes.

Cu toate că utilizarea indicatorilor de performanţă la nivel departamental, al doilea instrument de management al performanţei ca popularitate după obiective, a fost confirmată de aproximativ jumătate dintre respondenţii la întrebare, respectiv 53,7%, doar 17% dintre organizaţiile reprezentate de respondenţi îşi monitorizează indicatorii de performanţă prin intermediul scorecardurilor de performanţă.Acest lucru reconfirmă faptul că folosirea instrumentelor de managementul performanţei devine tot mai populară, deşi activitatea în sine nu se desfăşoară într-un cadru structurat şi matur.

19. Popularitatea utilizării indicatorilor de performanţă la nivelul ariilor funcţionale dintr-o organizaţie

În opinia respondenţilor, folsirea indicatorilor de performanță nu este una uniformă la nivelul întregii organizaţii, existând unele departamente unde managementul performanţei este mai avansat, de exemplu: Departamentul de Resurse Umane




Respondenți: 188

Potențialul pieței de servicii profesionale specializate în managementul performanțeiPotențialul pieței de training și consultanță în managementul performanței poate fi bine ilustrat pornind de la rezultatele obținute la întrebarea privitoare la modul în care managementul performanței este abordat în organizațiile respondenților la studiu (Figura 9).

Răspunsurile la această întrebare indică un potențial ridicat al pieței pentru oferirea de servicii specializate în managementul performanței, propice pentru a fi valorificată de firmele de profil, care oferă training și consultanță în domeniu. Privind acest aspect, se pot observa două lucruri. În primul rând, dintre cei chestionaţi, doar 11,5% reprezintă nonconsumatori absoluţi, neinteresaţi de acest domeniu.

În al doilea rând, 38% dintre respondenţi afirmă că organizaţiile în care activează îşi propun să implementeze sisteme de management al performanţei în perioadă următoare, principala sursă de cerere pentru servicii de training şi consultanţă de profil (Figura 9). În ceea ce privește cele 17,8 procente dintre respondenți care afirmă că organizaţia lor investește în managementul performanţei de peste 3 ani, precum şi cei 32,7% care afirmă că organizaţiă proprie a făcut acest lucru în ultimii trei ani, este de presupus că organizații respective (50% din întreaga piaţă) au deja în derulare programe de training şi consiliere în domeniu, atât interne, cât și externalizate.

Respondenți: 188

21. Întâlnirile de raportare și analiză a performanţei la nivel departamental

Cu privire la frecvenţa de raportare a performanţei şi analiza rezultatelor organizaţiei în cadrul echipelor de la nivel departamental, aceasta are loc în peste 70% din cazuri cel puţin trimestrial.

Cele mai comune frecvenţe de analiză şi raportare a rezultatelor organizaţiei la nivel departamental indicate sunt cele trimestriale (27,1%) și lunare (26,6%). Aceste frecvențe de raportare sunt asemănătoare ca procent cu cele relatate pentru nivelul organizațional (Figura 15).

Referitor la frecvențele de raportare mai mici de o lună, răspunsurile exprimate semnalează o frecvență de raportare bilunară de 2,7%, săptămânală de 14,9% și zilnică de 0,5%. Pentru 12,2% dintre respondenţi, întâlnirile de raportare a performanței și analiză a rezultatelor departamentului nu au loc. Din totalul opiniilor exprimate, 6,2% indică faptul că respondenţii nu deţin informaţii legate de frecvenţa de raportare şi de analiza rezultatelor departamentale, în timp ce 6,4% dintre aceştia au menţionat o altă frecvenţă decât cele listate.

Un element interesant este ponderea aproape identică a respondenților care afirmă că asemenea întâlniri nu au loc la nivel departamental (14,1%) sau la nivel organizaţional (13,8%) (Figura 20). Acest lucru indică faptul că în aproape 15% din cazuri, organizațiile nu acordă niciun fel de importanță procesului de feedback, realiniere și învățare pentru îmbunătățirea performanței.

Pagina 22



22. Comunicarea rezultatelor de performanţă, la nivel departamental

Prin compararea răspunsurilor de la întrebările 16 şi 22, se poate observa o transparenţă mai redusă a organizaţiilor din care fac parte respondenții atunci când vine vorba despre comunicarea performanţelor şi a rezultatelor către toţi angajaţii de la nivel departamental (în doar 16% din cazuri) faţă de nivelul strategic (în 23,2% dintre cazuri).

Similar, în cazul comunicării rezultatelor de la nivel strategic, doar în 30,3% dintre cazuri angajații departamentului au acces la rezultate, în comparație cu peste 46% dintre angajații care ocupă funcții de management (Figura 16).

Surprinzător este faptul că 32,4% dintre respondenți au indicat faptul că rezultatele performanței la nivel operațional sunt comunicate la nivelul consiliului de conducere, în comparație cu 9,6% asociat comunicării rezultatelor de performanță de la nivel strategic către consiliulu de conducere.

Aceste aspecte pot indica lipsa de aliniere dintre obiectivele de la nivel strategic și cele de la nivel operațional, astfel provoacăndu-se o ruptură între comunicarea performanței între diferitele niveluri ierarhice și consiliul de conducere al organizațiilor. Pe de altă parte, consiliul de conducere poate fi privit ca nivelul strategic al organizațiilor și, prin urmare, perceput ca următorul nivel ierarhic dupa cel operațional.

La polul opus, 9,6% dintre respondenți au afirmat că rezultatele de la nivel operațional nu sunt procesate și raportate, în timp ce 10,1% nu dețin detalii despre modul în care se desfășoară procesul de comunicare a rezultatelor de performanță.

Respondenți: 188

Pe de altă parte, cel mai uşor de convins să investească suplimentar ar fi cei care au investit deja şi au constatat beneficiile imediate. Analiza afirmațiilor respondenţilor referitoare la impactul folosirii instrumentelor și proceselor de managementul performanței asupra îmbunătățirii performanței organizațiilor, indică faptul că acesta este considerat a fi cel puţin mediu de către 51,4% dintre respondenţi la nivel strategic, de către 58,6% dintre respondenţi la nivel operaţional şi de către 57,8% la nivel individual (Figura 30).

O posibilă asumpţie logică ar fi aceea că firmele care implementează deja managementul performanţei vor continua să rămână potenţiali clienţi atractivi pentru servicii de training şi consultanţă atât timp cât, în urma implementării, rezultatele obţinute sunt cel puţin la un nivel mediu. Aceste aspecte reprezintă perspective atractive pentru companiile care oferă servicii de training şi consultanţă în domeniu.

O altă premisă pentru ca interesul pentru programele de training şi consultanţă în managementul performanţei să se transforme în cerere efectivă este ca beneficiarii direcţi, angajaţii şi managementul, să dispună de cunoştinţele necesare pentru a înţelege şi operaţionaliza aceste concepte şi să fie interesaţi în mod activ să-şi perfecţioneze cunoştinţele. Din acest punct de vedere, procentul ridicat (54,3%) al celor care afirmă că le sunt familiare conceptele teoretice majore şi/sau folosesc în practică instrumente şi procese specifice managementului performanţei pot confirma că piaţa este suficient de matură pentru a recepta cu interes ofertele de training şi consultanţă specializate.

Potenţialul de creştere al pieţei este ilustrat şi de procentul redus al celor care se autoevaluează ca deținând cunoştinţe avansate de managementul performanţei (nivel expert), utilizând frecvent în activitatea profesională instrumente şi procese specifice, doar 15,1% (Figura 1). În sprijinul afirmaţiilor de mai sus vine şi interesul manifestat de peste 50% dintre respondenţi faţă de aprofundarea cunoştinţelor sau perfecţionarea instrumentelor de managementul performanţei prin training sau studiu individual (Figura 5). Nevoia de training şi consultanţă poate fi generată şi de natura surselor de informare folosite până în prezent. Astfel, analizând răspunsurile la întrebarea 6, se observă că informaţia adunată până în prezent este rezultatul unui proces de auto-formare.

Peste 50% dintre respondenţi menţionează ca surse relevante în instruirea lor paginile web, cărţile şi articolele.




Instruirea formală prin consultanţă sau training ocupă poziţia a doua, cu procente în jur de 40%, iar pregătirea informală prin participarea activă pe forumuri şi grupuri de discuţii sau interacţiunea cu colegii ocupă poziţia a treia, cu procente situate în jurul valorii de 35%. În acest context, percepţia unor cunoştinţe incomplete asupra managementului performanţei poate fi explicată prin natura limitată a lecturilor individuale şi prin interacţiunea redusă cu factorii externi, fie ei specialişti sau doar colegi, care puteau corecta eventualele scăpări ale procesului de auto-formare (Figura 6). Nu în ultimul rând, procentul ridicat al celor care afirmă că dețin cunoştinţe de bază poate fi pus în legătură cu faptul că 40%-45% dintre respondenţi consideră că, la momentul actual, în organizaţia din care fac parte, managementul performanţei este la un stadiu de dezvoltare cel mult incipient (Figura 29).

Din acest punct de vedere, un fapt pozitiv îl reprezintă creşterea semnificativă a importanţei pe care respondenţii o acordă cursurilor de pregătire pentru formarea lor viitoare în domeniul managementului performanţei (Figura 7).

Nevoia de training şi consultanţă devine evidentă şi atunci când se analizează modul în care respondenţii percep utilitatea conceptelor şi instrumentelor specifice. Astfel, dacă procentajul celor care declară că înţeleg într-o măsură mare şi foarte mare modul în care Managementul Performanţei poate fi aplicat la nivel individual sau operaţional este peste 70%, doar 59,3% dintre respondenți afirmă că înţeleg aplicabilitatea aceloraşi instrumente şi concepte la nivel strategic.

Cu alte cuvinte, prin studiul unor discipline conexe ca managementul resurselor umane sau managementul proiectelor, majoritatea potenţialilor clienţi s-au familiarizat cu modul în care managementul performanţei poate fi utilizat pentru a spori eficienţa la nivel individual sau de grup.

Deficitară a rămas realizarea unei legături directe între aceaste paliere şi strategia de ansamblu a organizaţiei. Cum poate fi managementul performanţei integrat într-un act de planificare strategică este deloc/într-o mică măsură/moderat familiar pentru peste 40% dintre respondenți (Figura 2).

Per ansamblu, majoritatea respondenților consideră utilă şi importantă aprofundarea cunoștințelor și expertizei în managementul performanţei atât pentru organizaţie sau pentru departamentul propriu, cât şi pentru ei înşişi ca angajaţi (Figura 31).

Managementul performanţei la nivel de angajat (individual)23. Caracteristicile managementului

performanței la nivel individualÎn ceea ce priveşte utilizarea managementului performanţei la nivel individual, analiza răspunsurilor primite la întrebarea 23 poate duce la următoarele concluzii. În primul rând, majoritatea organizaţiilor respondenţilor au implementat, sub o formă sau alta, sisteme de management al performanţei pentru o mai bună gestionare a activităţii angajaţilor. Răspunsurile cu privire la existenţa (măcar parţială) a unor proceduri în acest sens şi a unor obiective corelate cu cele departamentale şi organizaţionale depăşesc 75% (Figura 23).

De asemenea, 83,6% dintre respondenți afirmă că obiectivele și/sau criteriile de performanță la nivel individual sunt corelate cel puțin parțial cu obiectivele departamentului. Un procent asemănător (88%) menționează că obiectivele și/sau criteriile de la nivel individual sunt corelate cel puțin parțial cu obiectivele organizaționale/strategice. Chiar şi aşa, procentul celor care afirmă cu fermitate că există o corelare deplină între obiective, criteriile de la nivel individual şi cele de la nivel organizațional/strategic este mai mic (38,1%), față de cei care au menționat o corelare deplină între nivelul individual și departamental (49,7%).

Deși procesul de aliniere este încă într-un stadiu de maturizare emergent în multe dintre organizații, aceste aspecte confirmă din nou faptul că managementul performanței la nivel individual reprezintă nivelul tradițional, cu cea mai largă răspândire în cadrul organizațiilor, în ceea ce privește aplicarea conceptelor de managementul performanței.O altă concluzie care se poate desprinde este că modul de utilizare a instrumentelor de management al performanţei la nivel individual este din ce în ce mai optimizat, marea majoritate a respondenților fiind de acord cel puțin parțial că în organizaţiile lor acestea au ca scop motivarea angajaţilor (70,4%) şi pun accentul pe dezvoltarea acestora (77,5%). Singurul aspect negativ este legat de faptul că, 42,5% dintre respondenți consideră cel puţin parţial că managementul performanţei la nivel individual reprezintă un set de activităţi birocratice, consumatoare de timp.Acest aspect poate fi pus pe seama unui nivel scăzut de maturitate a capabilităților de management al performanței la nivel organizațional, corelat cu lipsa unei viziuni și abordări integrate de implementare și utilizare a managementului performanței care să prevadă o aliniere a nivelul strategic cu cel individual.

Pagina 24



Respondenți: 174

24. Utilizarea instrumentelor de management al performanţei la nivel individual

Din punct de vedere al utilităţii sistemelor de management al performanţei implementate la nivel individual, funcţiile principale îndeplinite de acestea rămân cele de monitorizare, control şi evaluarel. Astfel, cele mai utilizate instrumente sau procese de management al performanței la nivel individual sunt: evaluarea competențelor (71,6%), criteriile de performanță la nivel individual (67,2%) şi stabilirea și evaluarea obiectivelor individuale (66,7%).O explicaţie pentru preponderența utilizării acestor instrumente și procese poate fi faptul că stabilirea de criterii de performanță și de obiective la nivel individual este cuprinsă în Noul Cod al Muncii cu aplicare obligatorie sau recomandată în contractele de muncă ale fiecărui angajat, în timp ce aspectele legate de competențe sunt cuprinse în secţiunile care descriu fişa postului.De notat este faptul că utilizarea autoevaluării (41%), întâlnirile individuale de evaluare a performanței (48,6%) și evaluarea comportamentelor (47,5%) sunt aspecte cărora li se acordă o importanță secundară. Acest lucru poate sugera lipsa utilizării maximale a potenţialului sistemelor de management al performanţei pentru a crește gradul de implicare și motivare al angajaților, care să ducă la îmbunătățirea performanței la nivel individual şi care are impact asupra performanței nivelurilor ierarhice superioare (Figura 24).Interesant este faptul că pe ultimul loc în topul acestor funcţii, se află feedback-ul angajaţilor către manageri (26,8%).De asemenea elemente esențiale pentru motivarea și dezvoltarea angajaților, precum recunoașterea publică a realizărilor angajaților (29,5%) şi activitățile de coaching pentru angajați (28,4%) sunt plasate pe ultimele locuri într-un clasament al preferințelor.

Respondenți: 183

25. Părțile implicate în stabilirea planului de dezvoltare și a criteriilor de performanță

Analizând răspunsurile de la întrebarea 25, se poate observa că majoritatea respondenților (60,1%) îşi desfăşoară activitatea în organizaţii în care planurile de dezvoltare şi criteriile de performanţă la nivel individual sunt stabilite de către angajaţi împreună cu managerii, în urma unor consultări.

Acest aspect este îmbucurător, dar este de dorit ca pe viitor să fie corelat cu o mai mare importanță ataşată instrumentelor de feedback și dezvoltare profesională. Acestea au un rol important în motivarea angajaților și în conștientizarea de către aceştia a importanței progresului individual. Printre cele mai semnificative tehnici și instrumente pot fi exemplificate tehnicile de autoevaluare și feedback 360, întâlnirile individuale de evaluare a performanței, aprecierea publică și coaching-ul angajaților (Figura 24).

Mai mult decât atât, se poate observa că un procent semnificativ din planurile de dezvoltare și criteriile de performanță la nivel individual (30,6%) sunt stabilite de către manager fără părerea și/sau acordul angajaților, aspect care nu încurajează motivarea și dezvoltarea unei culturi bazată pe îmbunătățirea performanței.

3,3% dintre răspunsurile primite indică faptul că planul de dezvoltare și criteriile de performanță la nivel individual sunt stabilite de către angajați fără contribuții din partea managerilor. Acestă situație ar putea fi explicată dacă răspunsurile au venit din partea unor manageri cu poziții executive, aflați în fruntea ierarhiei organizaționale.




unor evaluatori externi.Similar cu situația de mai sus, și în cazul celor 9,8% dintre respondenți care au indicat faptul că exemplare ale planurilor și evaluărilor de performanță sunt păstrate de către managerul direct și angajat, s-a produs o scurtcircuitare la nivelul departamentului de Resurse Umane, care a fost exclus din procesul de evaluare a performanței angajaților.

Respondenți: 183

27. Frecvența întâlnirilor de planificare și revizuire a planurilor de performanță, dintre manager şi angajat individuală

Cel mai des întâlnite frecvenţe indicate pentru desfășurarea întâlnirilor de planificare și revizuire a planurilor de performanță individuală dintre manager şi angajat sunt anuale (31,7%) și bianuale (27,3%), în timp ce frecvența trimestrială deține o pondere de 13,1% din totalul răspunsurilor exprimate la această întrebare.

Aceste abordări ale întalnirilor de planificare și revizuire a planurilor de performanță individuală, dintre manager şi angajat corespund în general unui cadru formal de desfășurare și sunt programate din timp.O atenție mult diminuată este acordată întâlnirilor de performanță cu o frecvență de desfăşurare de o lună sau mai puţin. Astfel de întâlniri pot fi asociate în general cu un cadru mai puțin formal de desfășurare. Doar 7,7% dintre respondenți au indicat frecvențe de desfășurare lunare, în timp ce 1,1% au indicat o frecvență săptămânală.

De altfel, acest lucru nu este surprinzător, având în vedere procentele scăzute ale respondenților care au indicat ca instrumente folosite în cadrul evaluărilor de performanță la nivel individual, coachingul angajaților sau aprecierea publică, care în general sunt asociate cu un proces continuu

Respondenți: 183

26. Părțile implicate în păstrarea și centralizarea planurilor și a evaluărilor de performanță

Conform așteptărilor și bunelor practici în cadrul managementului performanţei la nivel individual, majoritatea răspunsurilor la această întrebare (48,1%) indică faptul că departamentul de Resurse Umane, managerul direct şi angajatul păstrează exemplare ale planurilor și ale evaluărilor de performanță, adică toate părțile implicate și impactate de către procesul de evaluare.

În 17,5% dintre cazuri, planurile și evaluările de performanță sunt păstrate de către departamentul de Resurse Umane și de către managerul direct. Acest aspect ar putea să fie influențat și de faptul că angajatul nu este implicat în procesul de evaluare, lucru punctat în peste 30% dintre răspunsurile de la întrebarea precedentă.

Similar, se pot încadra și cele 8,2% dintre răspunsuri care indică faptul că aceste planuri și evaluări rămân doar la manager. Acest lucru poate indica faptul că nu există nici o pârghie de coordonare a procesului de evaluare și îmbunătățire a performanței la nivel individual între departamentul de Resurse Umane, managerul direct și angajat.

O altă ruptură în lanțul logic al procesului de evaluare și îmbunătățire a performanței este reflectată și de 10,4% dintre răspunsuri care afirmă că departamentul de Resurse Umane şi angajaţii sunt singurii care păstrează exemplare ale planurile și evaluărilor de performanță. În aceste condiții, putem presupune că o posibilă explicație ar fi scurtcircuitarea procesului de evaluare, acesta fiind inițiat direct de către departamentul de Resurse Umane, fie intern, fie cu ajutorul

Pagina 26



Respondenți: 183

28. Factori motivaționali pentru încurajarea contribuției și performanței individuale

Analizând răspunsurile de la întrebarea 28, legată de recunoaşterea şi încurajarea performanţei individuale, trebuie observat faptul că răspunsurile cel mai des întâlnite descriu aspecte legate în special de modul și mediul de lucru, relația cu managerul direct și echipa. Printre cei mai importanți factori motivaționali sunt menționați: modul în care prioritățile sunt comunicate și înțelese (44,3%), mediul și atmosfera de lucru motivante și propice performanței (41%), faptul că realizările sunt recunoscute în fața echipei (34,4%), cadrul de lucru este unul clar și structurat (33,9%) şi faptul că managerul este văzut ca un antrenor/coach pentru îmbunătățirea performanței (32,2%).

Deși încurajarea formală a performanței angajaților și motivarea acestora prin intermediul sistemului de bonusare nu ocupă un loc fruntaș între cei mai populari factorii motivaționali, procentul celor care menționează folosirea acestei abordări râmâne unul semnificativ (33,3%). Acest aspect poate denota într-o oarecare măsură modul incomplet de înțelegere a funcţiilor și utilității managementului performanței.Un aspect mai puțin încurajator este fapul că 19,7% dintre răspunsurile la această întrebare arată faptul că performanța individuală nu este încurajată în cadrul organizațional.

de feedback, învățare și realiniere (Figura 24).

10,9% dintre respondenți au precizat că întâlnirile de planificare și revizuire a planurilor de performanță individuală dintre manager şi angajat nu au loc, în timp ce 6% au menționat că nu dețin informații despre acest lucru.

Respondenți: 183

Evaluare – Utilizarea managementului performanței în cadrul organizațional29. Gradul de dezvoltare al managementului

performanțeiConform răspunsurilor primite la întrebarea 29, nivelul de maturitate al capabilităților de management al performanței este cel mult mediu în cazul a peste 75% dintre raspunsurile exprimate la toate nivelurile organizaționale: strategic (77,2%), operațional (80,7%) și individual (81,9%).

Mai mult decât atât, în aproximativ 40% dintre cazuri, managementul performanței se află într-un stadiu de dezvoltare cel mult incipient.

La polul opus, doar 20% dintre respondenți consideră că gradul de maturitate al capabilităților de management al performanței este unul avansat sau foarte avansat: la nivel strategic (22,8%), la nivel departamental (19,3%) la nivel individual (18,1%).

Aceste aspecte confirmă încă o dată că mediul organizațional din România se află, per ansamblu, într-un stadiu emergent de dezvoltare și maturizare în ceea ce privește capabilitățile de management al performanței.




Respondenți: 171

30. Impactul folosirii instrumentelor și proceselor de managementul performanței asupra îmbunătățirii performanței

Similar cu răspunsurile oferite la întrebarea precedentă, rezultatele privind impactul folosirii instrumentelor și proceselor de management al performanței asupra îmbunătățirii performanței indică în procent de peste 70% un impact cel mult mediu.

Mai mult decât atât, 20% dintre răspunsurile exprimate indică faptul că nu s-au folosit sub nici o formă instrumente și procese de managementul performanței: la nivel strategic (20,5%), operațional (17,5%) și individual (17%).

Pe de altă parte, procentul răspunsurilor care indică un impact mare sau foarte mare asupra îmbunătățirii performanței prin intermediul folosirii instrumentelor și proceselor specifice managementului performanței se situează în jurul valorii de 30%. Impactul cel mai puternic se resimte la nivelul îmbunătățirii performanței individuale (31%), urmat de nivelul operațional și strategic, fiecare cu o pondere de 29,2% în rezultatul general.

Opiniilor exprimate de către respondenți cu privire la impactul folosirii instrumentelor și al proceselor de managementul performanței asupra îmbunătățirii performanței le completează pe cele exprimate la întrebările anterioare și reconfirmă nivelul emergent de înțelegere, utilizare și maturitate a managementului performanței.

Culori

R=0

G=128

B=0

R=133

G=235

B=99

Rapoarte specifice ariilor funcționale

Rapoarte specifice industriilor

Data publicării: 21 Iulie 2011Nr. de referință: AI0118051

% Fluctuaţia de personal # Raportul manageri la angajaţi # Puterea brandului de angajator # Timpul de ocupare a unei poziţii vacante # Gradul de angajament al personalului % Evaluări de performanţă realizate la timp $ Costuri de training per angajat $ Valoarea medie a bonusurilor # Ore de training per angajat % Rentabilitatea investiţiei în capitalul uman % Rata de participare la traininguri # Raportul angajaţilor la nivel începător # Recrutor per locuri vacante $ Valoarea adaugată a capitalului uman # Posturi vacante gestionate per recrutor % Buget operaţional alocat trainingurilor # Valoarea medie obţinută la evaluările de performanţă % Angajaţi care îndeplinesc cerinţele de dezvoltare profesională continuă % Gradul de aderare la valori şi misiune # Timp de muncă pierdut datorită ab-senteismului % Rata costurilor compensaţiilor directe din cheltuielile operaţionale % Angajaţi cu contracte de plată pentru performanţă # Competenţa tehnică a personalului # Durata medie pentru promovare # Certificări per angajat % Fluctuaţia de personal # Raportul manageri la angajaţi # Puterea brandului de angajator # Timpul de ocupare a unei poziţii vacante # Gradul de angajament al personalului % Evaluări de performanţă realizate la timp $ Costuri de training per angajat $ Valoarea medie a bonusurilor # Ore de training per angajat % Rentabilitatea investiţiei în capi-talul uman % Rata de participare la traininguri # Raportul angajaţilor la nivel începător # Recrutor per locuri vacante $ Valoarea adaugată a capitalului uman # Posturi vacante gestionate per recrutor % Buget operaţional alocat training

Top 25 Indicatori de

Performanţă pentru HR

în 2010

Data publicării: 9 August 2011Nr. de referință: AI0118021

$ Costul bunurilor vândute # Durata de colectare a creanțelor % Acuratețea procesului de facturare $ Cheltuieli de vânzare, generale și administrative $ Capital de lucru per angajat $ Capital de lucru $ Active fixe $ Cheltuieli operaționale $ Profitul net după taxe # Pragul de rentabilitate $ Cheltuieli financiare % Facturi neîncasate în x zile $ Active fixe per angajat % Facturi ținute sub observație # Zile de plată către furnizori # Perioada de plată a achizițiilor $ Costuri fixe % Rata de acoperire a costurilor variabile din vânzări % Rapoarte financiare întocmite corect și predate la timp $ Venituri înainte de dobânzi, taxe, deprecieri și amortizare (EBITDA) # Raportul vânzări la cheltuieli generale și administrative $ Cheltuieli # Viteza de rotație a capitalului de lucru # Lichiditatea curentă # Zile de întarziere pentru facturile neîncasate $ Costul bunurilor vândute # Durata de colectare a creanțelor % Acuratețea procesului de factu-rare $ Cheltuieli de vânzare, generale și administrative $ Capital de lucru per angajat $ Capital de lucru $ Active fixe $ Cheltuieli operaționale $ Profitul net după taxe # Pragul de rentabilitate $ Cheltuieli financiare % Facturi neîncasate în x zile $ Active fixe per angajat % Facturi ținute sub observație # Zile de plată către furnizori # Perioada de plată a achizițiilor $ Costuri fixe % Rata de acoperire a costurilor variabile din vânzări % Rapoarte financiare întocmite corect și predate la timp $ Venituri înainte de dobânzi, taxe, deprecieri și amortizare (EBITDA) # Raportul vânzări la cheltuieli generale și administrative $ Cheltuieli # Viteza de rotație a capitalului de lucru # Lichiditatea curentă # Zile


Performanţă pentru Contabilitate

în 2010

Data publicării: 30 August 2011Nr. de referință: AI0118041

# Raportul profit brut la cheltuieli operaționale # Factorul de multiplicare a muncii % Raportul de achiziție a capita-lului # Raportul lichidității % Raportul costurilor de management # Scorul Altman Z (pentru companii de producție private) % Rata dezvoltării sustenabile % Rentabilitatea capitalului folosit % Marja de profit brut $Fluxul de numerar net $Fluxul de numerar autonom $ Profit operațional $ Câștiguri per acțiune $ Valoarea economică adăugată (EVA) # Viteza de rotație a activelor % Randamentul investiției (ROI) % Rentabilitatea numerarului # Scorul Altman Z (pentru companii publice de producție) # Raportul preț la vânzări per acțiune # Lichiditatea imediată % Marja de profit net # Gradul de acoperire a cheltuielilor cu dobânda % Rata anuală echivalentă % Raportul cheltuielilor totale # Raportul costuri-beneficii # Raportul profit brut la cheltuieli operaționale # Factorul de multiplicare a muncii % Raportul de achiziție a capitalului # Raportul lichidității % Raportul costurilor de management # Scorul Altman Z (pentru companii de producție private) % Rata dezvoltării sustenabile % Rentabilitatea capitalului folosit % Marja de profit brut $Fluxul de numerar net $Fluxul de numerar autonom $ Profit operațional $ Câștiguri per acțiune $ Valoarea economică adăugată (EVA) # Viteza de rotație a activelor % Randamentul investiției (ROI) % Rentabilitatea numer-arului # Scorul Altman Z (pentru companii publice de producție) # Raportul preț la vânzări per acțiune # Lichiditatea imediată % Marja de profit net # Gradul de acoperire a cheltuielilor cu dobânda % Rata anuală echivalentă % Rapot


Performanţă pentru Finanţe în 2010

Data publicării: 5 Septembrie 2011Nr. de referință: AI0118091

# Proiecte per manager de proiect % Timp alocat dezvoltării noilor proiecte % Proporția de manageri în cadrul echi-pelor de proiect # Membri per echipă de proiect # Etape per proiect % Proiecte cu prioritate în funcție de nevoile afacerii % Proiecte cu personal insuficient % Proiecte realizate la timp % Proiecte care corespund așteptărilor stakeholderilor $ Devieri ale proiectelor de la bugetul planificat % Proiecte cu evaluări post-implementare % Proiecte finalizate la timp și în buget # Devieri ale proiectelor de la calendarul de timp planificat % Proiecte cu componentă de asigurare a calității % Proiecte finalizate la timp, în limitele de buget și conforme cu specificațile # Experiența managerilor de proiect % Proiecte cu control al calității % Proiecte încadrate în buget % Proiecte cu modificări de scop % Proiecte conforme cu estimările de cost % Proiecte cu cel puțin o etapă eșuată % Proiecte fără un scenariu de afaceri % Proiecte finalizate % Proiecte respinse $ Valoarea medie a bugetului de proiect # Proiecte per man-ager de proiect % Timp alocat dezvoltării noilor proiecte % Proporția de manageri în cadrul echipelor de proiect # Membri per echipă de proiect # Etape per proiect % Proiecte cu prioritate în funcție de nevoile afacerii % Proiecte cu personal insuficient % Proiecte realizate la timp % Proiecte care corespund așteptărilor stakeholderilor $ Devieri ale proiectelor de la bugetul planificat % Proiecte cu evaluări post-implementare % Proiecte finalizate la timp și în buget # Devieri ale proiectelor de la calendarul de timp planificat % Proiecte cu componentă de asigurare a calității


Performanţă pentru Managementul

Portofoliilor în 2010


# Ore de muncă efectuate % Utilizarea resurselor din proiect % Variația bugetului pe proiect % Sarcini de proiect în întârziere % Variația programului de proiect $ Valoare estimată la finalizare $ Variația de cost pe proiect # Indi-cele de performanță a programului de proiect % Probleme adresate la nivel de proiect # Indicele de performanță a costurilor # Conflicte apărute în derularea proiectului % Cerințe modificate în timpul execuției proiectului $ Costul efectiv al muncii depuse # Probleme identificate pe proiect $ Estimare pentru finalizare % Etape intermediare de proiect neîndeplinite # Indicele de performanță pentru finalizarea proiectului # Indicele de performanță a programului pentru finalizarea proiectului # Ore per sarcină de lucru % Rapoarte de progres depuse la timp % Timp alocat con-form planificării # Indice de cost al programului # Decalaj de timp pe proiect $ Costul bugetat al muncii depuse % Rapoarte restante privind stadiul proiectului # Ore de muncă efectuate % Utilizarea resurselor din proiect % Variația bugetului pe proiect % Sarcini de proiect în întârziere % Variația programului de proiect $ Valoare estimată la fina-lizare $ Variația de cost pe proiect # Indicele de performanță a programului de proiect % Probleme adresate la nivel de proiect # Indicele de performanță a costurilor # Conflicte apărute în derularea proiectului % Cerințe modificate în timpul execuției proiectului $ Costul efectiv al muncii depuse # Probleme identificate pe proiect $ Estimare pentru finalizare % Etape intermediare de proiect neîndeplinite # Indicele de performanță pentru finalizarea proiectului


Performanţă pentru Managementul

Proiectelor în 2010


% Creșterea vânzărilor în magazinele deschise de cel puțin 12 luni % Distribuția brandului în punctele comerciale $ Venit per tip de produs % Gradul de atingere a cotei de vânzări $ Venit per apel finalizat cu succes % Rata de încheiere a tranzacțiilor % Rata de up-selling % Vânzarea produselor din stoc $ Vânzări per departament sau categorie de pro-dus % Venituri din vânzări către clienții fideli % Creșterea vânzărilor % Rata de conversie a prospecților % Discoun-turi de vânzări % Oferte de vânzări din contacte cu prospecții $ Valoarea vânzărilor % Rata de repetare a achizițiilor $ Vânzări medii per client % Marja medie a comisionului % Conturi de clienți deschise și în așteptare # Oportunități de vânzare $ Valoarea vânzărilor per oră % Rata de conversie în unitatea de vânzar % Canibalizarea vânzărilor datorată noilor produse $ Eficacitatea forței de vânzare # Unități de stoc în portofoliu % Creșterea vânzărilor în magazinele deschise de cel puțin 12 luni % Distribuția brandului în punctele comerciale $ Venit per tip de produs % Gradul de atingere a cotei de vânzări $ Venit per apel finalizat cu succes % Rata de încheiere a tranzacțiilor % Rata de up-selling % Vânzarea produselor din stoc $ Vânzări per departament sau categorie de produs % Venituri din vânzări către clienții fideli % Creșterea vânzărilor % Rata de conversie a prospecților % Discounturi de vânzări % Oferte de vânzări din contacte cu prospecții $ Valoarea vânzărilor % Rata de repetare a achizițiilor $ Vânzări medii per client % Marja medie a comisionului % Conturi de clienți deschise și în așteptare # Oportunități de vânzare $ Valoarea vânzărilor


Performanţă pentru Vânzări

în 2010

Data publicării: 29 Iulie 2011Nr. de referință: AI0118161

% Utilizarea agenţilor $ Venit per apel finalizat cu succes # Timpul mediu de gestionare a unui apel # Vânzări per oră # Volumul apelurilor % Rata de soluţionare a reclamaţiilor la primul contact # Cel mai lung apel în aşteptare % Rata de abandon a apelurilor # Cea mai lungă aşteptare în backlog % Apeluri cu răspuns în primul minut # Solicitări de servicii per agent % Apeluri soluţionate în timpul standard # Durata convorbirii % Blocaje la nivel de apeluri # Timpul mediu de răspuns $ Cost per apel # Timpul mediu de aşteptare % Rata de finalizare a apelurilor # Timpul mediu de muncă după încheierea apelului % Apeluri transferate % Disponibilitatea operatorilor şi a sistemelor # Apeluri iniţiate per oră # Solicitări de apeluri web gestionate % Apeluri care se repetă % Respectarea programului de conectare la sistemele de comunicare % Utilizarea agenţilor $ Venit per apel finalizat cu succes # Timpul mediu de gestionare a unui apel # Vânzări per oră # Volumul apelurilor % Rata de soluţionare a reclamaţiilor la primul contact # Cel mai lung apel în aşteptare % Rata de abandon a apelurilor # Cea mai lungă aşteptare în backlog % Apeluri cu răspuns în primul minut # Solicitări de servicii per agent % Apeluri soluţionate în timpul standard # Durata convor-birii % Blocaje la nivel de apeluri # Timpul mediu de răspuns $ Cost per apel # Timpul mediu de aşteptare % Rata de finalizare a apelurilor # Timpul mediu de muncă după încheierea apelului % Apeluri transferate % Disponibilitatea operatorilor şi a sistemelor # Apeluri iniţiate per oră # Solicitări de apeluri web gestionate % Apeluri care se repetă


Performanţă pentru Call Center

în 2010


% Rata de ocupare a locurilor de spitalizare # Paturi de spital ocupate # Infecții dobandite în timpul spitalizării % Rata infecţiilor dobândite în urma intervenţiilor chirurgicale % Rata de mortalitate a pacienților internați # Capaci-tatea de spitalizare % Rata de eroare a medicației # Rata mortalităţii postoperatorii # Pacienti tratați per medic # Durata medie de spitalizare % Rata de contaminare în recoltarea de sânge # Durata consultației % Rata spitalizărilor succesive neplanificate % Cazuri medicale fără spitalizare # Variaţia duratei estimate de internare % Intervenții chi-rurgicale fără spitalizare # Pacienți din listele de operație semi-urgente care așteaptă peste limita de zile standard # Timpul mediu de gestionare a unui pacient al serviciilor de urgenţă % Venit din spitalizări % Satisfacția pacienţilor # Servicii medicale auxiliare % Conturi de asigurare medicală în aşteptare # Internări per tură % Nivelul alternativ al zilelor de îngrijiri medicale (ALC) $ Venit zilnic per pacient % Rata de ocupare a locurilor de spitalizare # Paturi de spital ocupate # Infecții dobandite în timpul spitalizării % Rata infecţiilor dobândite în urma intervenţiilor chirurgi-cale % Rata de mortalitate a pacienților internați # Capacitatea de spitalizare % Rata de eroare a medicației # Rata mortalităţii postoperatorii # Pacienti tratați per medic # Durata medie de spitalizare % Rata de contaminare în recol-tarea de sânge # Durata consultației % Rata spitalizărilor succesive neplanificate % Cazuri medicale fără spitalizare # Variaţia duratei estimate de internare % Intervenții chirurgicale fără spitalizare # Pacienți din listele de operație


Performanţă pentru Sectorul Medical în 2010


# Dimensiunea apartamentului # Raportul preț - chirie % Rata de capitalizare # Tranzacții imobiliare finalizate # Zile pe piață a proprietăților imobiliare # Cerere pe piața imobiliară $ Comision per tranzacție imobiliară # Proprietăți imobiliare de vânzare # Proprietăți vândute per agent imobiliar % Tranzacții imobiliare încheiate cu succes $ Valoar-ea tranzacțiilor imobiliare finalizate % Rata reducerii de preț per tranzacție imobiliară % Tranzacții cu proprietăți rezidențiale % Proprietăți vândute prin licitații % Licitații încheiate cu succes # Noi proprietăți imobiliare în curs de listare # Vizite per tranzacție imobiliară $ Valoarea medie a tranzacției imobiliare % Raportul dintre prețul listat și prețul de vânzare % Vânzări imobiliare de tip nerezidențial $ Valoarea proprietăților rezidențiale vândute $ Variația dintre prețul listat inițial și prețul negociat $ Preț mediu de vânzare per metru pătrat # Proprietăți rezidențiale vân-dute % Oferte imobiliare modificate din tranzacții private în licitații organizate # Dimensiunea apartamentului # Raportul preț - chirie % Rata de capitalizare # Tranzacții imobiliare finalizate # Zile pe piață a proprietăților imobiliare # Cerere pe piața imobiliară $ Comision per tranzacție imobiliară # Proprietăți imobiliare de vânzare # Proprietăți vândute per agent imobiliar % Tranzacții imobiliare încheiate cu succes $ Valoarea tranzacțiilor imobiliare finalizate % Rata reducerii de preț per tranzacție imobiliară % Tranzacții cu proprietăți rezidențiale % Proprietăți vândute prin licitații % Licitații încheiate cu succes # Noi proprietăți imobiliare în curs de listare # Vizite per tranzacție imobiliară


Performanţă pentru Tranzacţii Imobiliare

în 2010


# Raportul stocuri la vânzări % Creşterea vânzărilor magazinului $ Vânzări per unitate de suprafață % Creșterea vânzărilor în magazinele deschise de cel puțin 12 luni % Articole perisabile expirate # Rotații ale stocurilor % Prof-itabilitatea spațiului pe raft % Vânzarea produselor din stoc $ Vânzări per departament sau categorie de produs # Oportunități de vânzare $ Valoarea vânzărilor per oră % Rata de conversie în unitatea de vânzare $ Furturi de produse din unitatea de vânzare # Unități de stoc în portofoliu % Produse vândute cu preț redus % Loialitatea față de maga-zin # Frecvența de vizitare a magazinului $ Delicte ale angajaților # Magazine # Timp petrecut în magazin $ Valoarea medie a achizițiilor % Clienți satisfăcuți cu experienţa de achiziţie # Volumul mediu al achizițiilor % Vânzări per categorie de produs # Linii de produse vândute per tranzacție # Raportul stocuri la vânzări % Creşterea vânzărilor magazinului $ Vânzări per unitate de suprafață % Creșterea vânzărilor în magazinele deschise de cel puțin 12 luni % Articole perisabile expirate # Rotații ale stocurilor % Profitabilitatea spațiului pe raft % Vânzarea produselor din stoc $ Vânzări per departament sau categorie de produs # Oportunități de vânzare $ Valoarea vânzărilor per oră % Rata de conversie în unitatea de vânzare $ Furturi de produse din unitatea de vânzare # Unități de stoc în portofoliu % Produse vândute cu preț redus % Loialitatea față de magazin # Frecvența de vizitare a magazinului $ Delicte ale angajaților # Magazine # Timp petrecut în magazin $ Valoarea medie a achizițiilor % Clienți satisfăcuți cu experienţa


Performanţă pentru Comerț cu Amănuntul

în 2010


% Prezența la curs % Rata abandonului școlar # Performanța academică la examinările naționale % Rata de admi-tere % Rata de absolvire % Studenți bursieri per an % Studenți implicați în activități de cercetare # Media notelor % Studenți implicați în activități extrașcolare % Satisfacția studenților # Activități extracurriculare per student # Studenți per curs # Raportul studenți – profesor # Raportul studenți per computer % Studenți admiși prin transfer $ Costul per an scolar % Studenți de etnie minoritară % Studenți care repetă anul # Experiența cadrelor didactice % Rata de angajare a absolvenților # Timpul mediu de absolvire % Studenți internaționali # Instituții de învățământ acreditate # Studenți înscriși în anul universitar # Rata studenților în funcție de gen % Prezența la curs % Rata abandonului școlar # Performanța academică la examinările naționale % Rata de admitere % Rata de absolvire % Studenți bursieri per an % Studenți implicați în activități de cercetare # Media notelor % Studenți implicați în activități extrașcolare % Satisfacția studenților # Activități extracurriculare per student # Studenți per curs # Ra-portul studenți – profesor # Raportul studenți per computer % Studenți admiși prin transfer $ Costul per an scolar % Studenți de etnie minoritară % Studenți care repetă anul # Experiența cadrelor didactice % Rata de angajare a absolvenților # Timpul mediu de absolvire % Studenți internaționali # Instituții de învățământ acreditate # Studenți înscriși în anul universitar # Rata studenților în funcție de gen % Prezența la curs % Rata abandonului școlar


Performanţă pentru Educație

Academică în 2010


% Rata de realizare a venitului potențial # Factorul de multiplicare a muncii % Rata exigibilă % Rata de utilizare a angajaților$ Costul serviciilor furnizate $ Profit per proiect % Respectarea termenului estimat % Ore de consultanță facturate $ Rata de facturare % Proiecte profitabile $ Costuri generale de livrare % Consultanți care generează veni-turi $ Proiecte asumate în backlog $ Venitul mediu per oră % Retenția consultanților de către clienți # Durata medie a unei sarcini în cadrul proiectului # Ore facturate $ Costuri indirecte livrării serviciilor $ Venitul per tip de practică $ Venituri potențiale nefacturate $ Tarif mediu ponderat $ Venit mediu per personal tehnic $ Venitul mediu din soluţii de servicii $ Marja medie a soluţiilor de servicii $ Valoarea netă a facturilor % Rata de realizare a venitului potențial # Factorul de multiplicare a muncii % Rata exigibilă % Rata de utilizare a angajaților$ Costul serviciilor furnizate $ Profit per proiect % Respectarea termenului estimat % Ore de consultanță facturate $ Rata de facturare % Proiecte profitabile $ Costuri generale de livrare % Consultanți care generează venituri $ Proiecte asumate în backlog $ Ven-itul mediu per oră % Retenția consultanților de către clienți # Durata medie a unei sarcini în cadrul proiectului # Ore facturate $ Costuri indirecte livrării serviciilor $ Venitul per tip de practică $ Venituri potențiale nefacturate $ Tarif mediu ponderat $ Venit mediu per personal tehnic $ Venitul mediu din soluţii de servicii $ Marja medie a soluţiilor de servicii $ Valoarea netă a facturilor % Rata de realizare a venitului potențial # Factorul de multiplicare a muncii


Performanţă pentru Servicii

Profesionale în 2010

75RON 75RON 75RON

75RON 75RON 75RON

75RON 75RON 75RON

75RON 75RON 75RON

Instrumente specifice ariilor funcționale și industriilor

Call Centerde Serviciul Clienți

DashboardHR

ScorecardToolkit Sistem de Management al Performanței

pentru HR

299RON299RON 749RON

Pagina 28



Respondenți: 171

31. Abordarea managementului performanței în organizațiile respondenților

În proporție de aproximativ 30%, respondenții la această întrebare au indicat un proces sănătos, o metodologie bine articulată și o structura organizațională bine definită care să coordoneze activitățile și procesele de management al performanței la nivel organizațional. Nivelul răspunsurilor este în concordanță cu cel primit la întrebările 29 și 30 privind gradul de dezvoltare al managementului performanței şi impactul folosirii instrumentelor și proceselor de management al performanței asupra îmbunătățirii rezultatelor.

Astfel, 33,9% dintre respondenți consideră că în cadrul organizațiilor în care activează se utilizează o abordare integrată pentru implementarea strategiei, care prevede alinierea managementului performanței dintre nivelul strategic, operațional și individual, comunicarea între niveluri, utilizarea de sisteme și instrumentele integrate pentru managementul performanței.

Similar, 32,7% dintre respondenți afirmă că instrumentele și procesele de management al performanței sunt bine definite și documentate (de exemplu: KPIs sunt definiți, procesele de lucru cu aceștia sunt descrise etc.), în timp ce 29,2% susţin că există o entitate centralizată responsabilă de coordonarea tuturor activităților legate de managementul performanței.

La celălalt pol, 39,2% dintre respondenți recunosc că abordarea privind mangementul performanței în organizațiile proprii este una informală, neexistând un cadru bine definit și documente sau rapoarte care să formalizeze procesele sau instrumentele folosite.

Respondenți: 171

32. Utilitatea și importanța managementului performanței

Managementul performanţei este perceput în mod pozitiv sau foarte pozitiv de către majoritatea respondenților, pe toate componentele investigate. Acest lucru poate arăta că nivelul conștientizării de către profesioniști a importanţei aplicării proceselor și instrumentelor de management al performanței in cadrul tuturor nivelurilor organizaţiei este în creștere.

Astfel, managementul performanței este perceput ca având o utilitate cel puțin medie de către peste 65% dintre respondenți, după cum urmează:

• 65,5% au răspuns că priveşte relația între client și organizația în care aceștia activează

• 76,7% au răspuns că priveşte organizația per ansamblu• 81,1% au răspuns că priveşte echipa managerială• 71,3% au răspuns că priveşte departamentul din care

fac parte• 71,3% au răspuns că priveşte managerul direct• 67,2% au răspuns că priveşte echipa din care fac parte

Referitor la importanța acordată managementului performanței, răspunsurile indică o conștientizare similară cu cea privind gradul de utilitate. Deși gradul de conștientizare al utilităţii şi importanţei managementului performanței pentru contextul organizațional este ridicat, majoritatea respondenților admit faptul că pe viitor ar trebui să se acorde o importanță mai mare tuturor elementelor investigate. Acest lucru confirmă din nou faptul că gradul de maturitate al capabilităților de management al performanței în organizațiile din România se află în plin proces de dezvoltare și optimizare.




Respondenți: 171

33. Atitudinea managerilor faţă de managementul performanței, în organizațiile respondenților

Unul dintre aspectele vitale legate de adoptarea bunelor practici în managementul performanței are în vedere atitudinea managerilor faţă de aceste practici. Un procent semnificativ al respondenților (81,3%) consideră că managerii din organizațiile în care activează afișează o atitudine pozitivă sau foarte pozitivă legată de utilizarea instrumentelor și proceselor de management al performanței.

Mai precis, 67,3% dintre răspunsuri arată că managerii consideră utile activitățile legate de managementul

performanței, în timp ce 14% au adoptat cu entuziam instrumentele și procesele legate de managementul performanței. Atitudinea în general pozitivă a managerilor faţă de managementul performanței creează de altfel premise solide pentru maturizarea rapidă a capabilităților în acest domeniu, în organizațiile din România.Totuși, 10,5% dintre răspunsuri indică deschidere faţă de astfel de activități (10,5%) sau privesc cu neîncredere activitățile legate de managementul performanței, implicându-se din obligație şi fără a crede însă în utilitatea lor (26,3%).

Respondenți: 171

Perspective – practicarea managementului performanței 34. Obstacole/factori de succes în aplicarea

managementului performanțeiPrintre aspectele considerate/percepute ca fiind factori de succes în aplicarea managementului performanței, pot fi enumerate:

• sprijinul din partea directorului general (79,6%);• contribuția întregii echipe manageriale (71,9%);• utilizarea rezultatelor pentru îmbunătățirea performanței

(70,1%);• delimitarea responsabilităţilor în cadrul proiectului

(66,5%);• colaborarea între domeniul de afaceri și tehnologie

(61,1%);• structurarea și formalizarea sistemului de management

al performanței (60,5%);• accesul la rapoartele de performanță (59,9%);• calitatea datelor raportate (55,1%);• articularea, înțelegerea și realizarea beneficiilor (54,5%)

și• cultura organizațională (54,5%).

Pagina 30



Respondenți: 167

36. Gradul de tehnologizare a ariilor și proceselor funcționale

Tehnologizarea activităților și proceselor de la nivel organizațional vizează în preponderență, așa cum rezultă din răspunsurile exprimate, sistemul financiar – contabil (70,7%), managementul resurselor umane (55,7%) și, într-o mai mică măsură, procesul de vănzări (36,5%). Tehnologizarea ariei financiar-contabile nu este de altfel surprinzătoare, având în vedere că raportarea rezultatelor de performanță se face în mod obişnuit pentru indicatorii financiari.

Secundar, cu procente care oscilează în jurul valorii de 30%, se situează automatizarea managementului infrastructurii IT (32,3%), managementul performanței angajaților (31,7%), procesul de producție (31,1%), managementul documentelor (30,5%), sistemul de aprovizionare (29,9%), managementul proiectelor și portofoliilor (29,3%) şi managementul serviciilor informatice (27,5%).

Aspectele considerate ca principale obstacole în aplicarea și optimizarea managementului performanței sunt: bugetul disponibil (63,5%), modul în care se realizează managementul schimbării (56,3%), gradul de familiarizare al membrilor organizației cu domeniul (55,7%) şi gradul de tehnologizare și automatizare a procesului (52,1%).

Respondenți: 167

35. Soluții tehnologice utilizate pentru managementul performanței

Procentul celor care declară că folosesc Microsoft Office (de exemplu Microsoft Excel, Word sau PowerPoint) pentru raportarea standard a rezultatelor de performanță este unul ridicat (50,9%). Un motiv poate fi că Microsoft Office reprezintă o soluție tehnologică ce presupune costuri relativ reduse și care generează un raport satisfăcător beneficii/investiție.

De asemenea, poate reprezenta un punct optim de pornire pentru definirea și calibrarea așteptărilor de la o soluție software viitoare. Datorită caracterului său versatil, Microsoft Office și în special Microsoft Excel rămân în momentul de față soluția tehnologică ideală utilizată în mod preponderent de organizațiile care folosesc sisteme structurate de management al performanței.

Deși utilizarea Microsoft Excel este dominantă în raportarea rezultatelor, procentul celor care folosesc raportarea cu ajutorul instrumentelor specializate de managementul performanței, precum Dasboard-uri și Scorecard-uri de performanță configurate în Excel este de doar 4,2%.

O explicaţie poate fi și avansul tehnologic din ultimul deceniu care a dus la dezvoltarea a numeroase soluții software specializate pentru colectarea, raportarea și vizualizarea

datelor. 14,4% dintre respondenți menționează folosirea de către organizațiile în cadrul cărora activează a sistemelor ERP (Enterprise Resource Planning), dezvoltate pe platforme tehnologice precum SAP sau ORACLE, dar și aplicațiile de Business Intelligence standard (de exempu: QPR, SAS, Cognos) – 5,4%.

Un număr destul de mare al răspunsurilor primite indică folosirea unor programe software personalizate (17,4%). Acest aspect poate denota printre altele interesul crescut alocat în ultimii ani tehnologizării și optimizării domeniului business.

Software specializat în Managementului Performanței - convenabil, ușor de utilizat, robust -

9 Oferă control în timp real al afacerii 9 Permite monitorizarea, analiza și raportarea facilă a

indicatorilor cheie de performanță 9 Optim pentru automatizarea sistemului Balanced Scorecard 9 Consolidarea rapidă a informației comunicate

9 Ușor de accesat și utilizat prin intermediul tehnologiilor Web 9 Posibilitate de găzduire atât extern, în cloud, cât și pe serverele interne 9 Analize și date în timp real prin intermediul oricărui tip de browser

Caracteristici

Beneficii

Utilizare

9 Intuitiv, robust, complet vizual și interactiv 9 Convenabil pentru mediul economic românesc 9 Randament investițional optim

Utilizator: demo Parolă: vizualizare


Printre clienții aplicațiilor software specializate în managementul performanței se numără:

Testați Scoreboard

Pagina 32



Respondenți: 167

37. Cercetare și dezvoltare în managementul performanței

Printre principalele aspecte care se doresc a fi adresate pe viitor de către cercetători și practicieni în legătură cu managementul performanței se numără pregătirea managerilor în domeniu (84,4%), formarea unei culturi orientate spre performanță (80,8%) sau pregătirea angajaților în domeniu (65,9%).

De altfel, aceste aspecte sunt considerate și printre principalele obstacole în ceea ce privește aplicarea managementului performanței: modul în care se realizează managementul schimbării (56,3%), gradul de familiarizare al membrilor organizației cu domeniul (55,7%) (Figura 34).

Pe următoarele poziții ca și importanță în cercetările viitoare din domeniu, dar toate cu procente de peste 50%, se clasează aspecte precum: corectitudinea și consistența în evaluare (64,1%), simplificarea proceselor (61,1%), modalitatea de oferire a feedback-ului (59,3%), suportul acordat de către management (56,9%), modalitățile de recompensare (54,5%), colaborarea între angajați și manageri în domeniu (53,9%)şi alinierea obiectivelor (53,9%).

Respondenți: 167

38. Organizații din România nominalizate ca model, pentru modul în care desfăşoară managementul performanței

În preponderență, organizațiile care au fost nominalizate ca potențiale exemple pentru modul în care realizează managementul performanței sunt în general companii multinaționale cu operațiuni în România.

Acest lucru nu este surpinzător, ţinând cont de faptul că, de cele mai multe ori, transferul de cunoștințe se face de la nivelul sediilor centrale către diviziile business sau subsidiarele din diferitele țări în care multinaționala și-a extins operațiunile.

Astfel, modele de urmat sunt considerate companii precum: P&G, McKinsey, Coca Cola Hellenic, GSK, Metro, Vodafone Romania, Saint – Gobain, SAB Ursus Brewery Romania, Philip Morris, ING, HP, Citibank, Tuborg, Kraft, Nestle, Pirelli, Holcim, IBM, Oracle, Deloitte, Orange sau Nokia.




Printre cele mai interesante opinii exprimate despre managementul performanței pot fi menţionate următoarele:

• “Este necesar de la o anumită etapă în dezvoltarea unei companii.”

• „Managementul Performanței este necesar și vital în orice organizație care vrea să se dezvolte și să supraviețuiască pe piața muncii.”

• „Dacă este înțeles, acceptat, aplicat, evaluat, efectele sale se reflectă asupra îmbunătățirii rezultatelor organizației.”

• „Managementul performanței influențează pe termen lung activitatea organizației. Îmbunătățește rezultatele economice, este un „must have” pentru un business de succes și pe termen lung. Definește rolul fiecarui angajat într-o organizație. Îmbunătățește performanța angajaților.”

• „Critic pentru o organizație performantă.”

• „Consider că este un subiect încă neacoperit de multe organizații din România.”„Foarte util din toate punctele de vedere dar în mare parte necunocut în rândul managerilor din cadrul instituțiilor publice.”

• Foarte util și necesar, prea puțin cunoscut, asumat și aplicat.”

• „Atât succesul individului, cât și al companiei depinde de cunoașterea și implementarea conceptului de management al eprformanței.”

• „Este nu doar util, este obligatoriu dacă se dorește o dezvoltare atât a companiei, cât și a angajaților și atingerea obiectivelor atât profesionale, cât și personale.”

• „Ar trebui să fie extrem de util, însă la noi este neînțeles atât pentru manageri, cât și angajați.”

39. Opiniile respondenților despre managementul performanței• „Din punctul de vedere al organizației, fără un

management al performanței nu se pot atinge obiectivele strategice; din punctul de vedere al individului care face parte dintr-o organizație trebuie să existe un feedback în ambele sensuri pentru a se corela eforturile financiare și de timp.”

• „Există avantaje dar și riscuri majore; este util managementului, dar poate fi foarte ușor un factor demotivator pentru angajați, în situația în care sistemul nu este alcătuit și condus în cel mai atent, corect, adaptat mod.”

• „Pentru îmbunătățirea performanței și atingerea obiectivelor este important ca întreaga orgnizație să tragă în aceeași direcție. Managementul performanței este mijlocitorul în acest sens.”

• „Foarte util, foarte important, de actualitate. Trebuie folosit în toate organizațiile, începând cu cele care au doi angajați, până la cele cu mii de angajați.”

• „Managementul performanței este orientat spre viitor și spre dezvoltare, asigurând un cadru conceptual în care managerii să poată să îi sprijine pe membrii echipei lor, decât să le dicteze.”

• „Este necesar ca instrument de dezvoltare, pentru companie, pentru management, pentru departamente, pentru echipă și individual, oferă feedback atât de util pentru a determina nivelul de performanță.”

• „Reprezintă o strategie care influențează pe termen lung activitatea organizației ducând la îmbunătățirea rezultatelor economice, este un ansamblu gândit special pentru a îmbunătăți rezultatele angajaților.”

• „Proces extrem de util atât la nivel individual, cât și la nivel de organizație, dacă este „trăit” poate dovedi beneficii reale pentru progresul fiecărui angajat în parte, al departamentului în care acesta funcționează și al culturii organizatorice respective.”

Pagina 34



1. Anexa A - Profilul respondenţilorAnexe

Majoritatea respondenților provin din organizații multinaționale cu operațiuni în România (47,8%). Cu toate acestea numărul respondenților care au precizat că provin din organizații cu capital românesc este unul asemănător (46,4%). Interesul ridicat pentru managementul performanței din partea organizațiilor multinaționale cu operațiuni în România este confirmată și de prezența relativ mare a acestora în rândul celor care au adoptat sisteme de management al performanței bazate pe Balanced Scorecard, așa cum relevă și Studiul Balanced Scorecard în România 2010. În aceeași ordine de idei, la întrebarea legată de exemplificarea unor modele de organizații de luat în considerare atunci când vine vorba despre managementul performanței, majoritatea răspunsurilor au sugerat organizații multinaționale.

Numărul organizațiilor cu capital românesc interesate de managementul performanței este în continuă creștere, fiind impulsionate de noile tendințe la nivel internațional, dar și de inițiative locale precum prevederile Noului Cod al Muncii. Acesta exprimă obligativitatea includerii criteriilor de performanță în contractele individuale de muncă sau dreptul angajatorilor de a seta obiective de performanță. Alte inițiative sunt diversele proiecte de implementare a Balanced Scorecard în instituții publice locale și centrale din România. În ceea ce privește dimensiunea organizației din care provin respondenții (Figura 43), rezultatele indică o dispersie echilibrată. Majoritatea respondenților provin din organizații cu un număr între 101 - 500 angajați, în timp ce 23,3% provin din organizații cu dimensiuni sub 50 de angajați, iar 12,3 % din organizații cu dimensiuni cuprinse între 51 - 100 angajați. Acest lucru arată un potențial crescut de interes din partea IMM-urilor în ceea ce privește adoptarea de bune practici în managementul performanței. Ceilalți respondenți reprezintă:

• Organizații cu dimensiuni între 501 – 1000 angajați (17,8%);

• Organizații cu dimensiuni de peste 1000 angajați (21,5%).

În funcție de sectorul de activitate (Figura 40), majoritatea respondenților care au împărtășit datele de profil provin din sectorul privat: servicii (47,6%) și producție (22,9%). Sectorul public este mult mai puțin deschis la inițiativele legate de managementul performanței, așa cum – este reflectat de numărul redus al respondenților din acest sector: administrație publică centrală (6,6%), administrație publică locală (0,6%),

sectorul public sănătate (1,8%), respectiv sectorul public – educație (6,6%).

În ceea ce privește industria în care operează organizațiile respondenților (Figura 41), majoritatea provin din industrii precum: producție bunuri (12,8%), tehnologia informației (IT) (11,2%), comerț (8,8%), energie (7,2%), servicii consultanță management (7,2%). Ierarhia este completată de servicii profesionale – altele (4,8%), servicii bancare (4%), telecomunicații/call centre (4%), asigurări (3%), educație și training (3,2%), turism și cazare (3,2%), recrutare și angajare (2,4%) și transport (2,4%). 16,8% dintre respondenții au specificat alte industrii.

Din totalul respondenților la întrebarea 44, privind poziția ocupată în cadrul organizației, peste 50% activează pe poziții de management. Dintre aceștia 10,8% ocupă poziții de director general sau operațional, în timp ce 42,8% ocupă diferite poziții de manager. 12% dintre respondenți sunt lideri de echipă / supervizori. Aceste aspecte sunt încurajatoare având în vedere că inițiativele de managementul performanței este critic să fie susținute și încurajate de către echipele manageriale de la toate nivelurile organizaționale, pornind cu echipa executivă în jos.

Nu este de neglijat nici numărul respondenților care nu ocupă poziții de management în organizații în care activează (19,9%). Acest lucru poate indica o creștere a conștientizării pentru importanța practicării managementului performanței în vederea îmbunătățirii și optimizării rezultatelor la nivelul angajaților. Procentul consultanților care au răspuns la întrebările studiului este de 7,2 în timp ce alți 7,2% au precizat că ocupă alte poziții decât cele menționate.

Majoritatea celor care au oferit detalii despre aria funcțională sau departamentul în care își desfășoară activitatea au precizat resursele umane (32,5%). Acest aspect nu este surpinzător, având în vedere că tradițional departamentul de HR este cel care abordează aspectele de evaluare a performanței în special la nivel individual. Mai mult decât atât, importanța departamentului și managerilor de HR a crescut simțitor, odată cu creșterea importanței acordate angajaților în ecuația îmbunătățirii performanței organizaționale. În ultima perioadă a început să se menționeze tot mai mult rolul strategic pe care îl joacă HR-ul pentru atingerea obiectivelor organizaționale.




Respondenți: 166 Respondenți: 125

Ierarhia este completată de respondenții care ocupă poziții în consiliul de administrație (11,4%), proiecte și programe – PMO (9,6%), vânzări (6%), financiar – contabil (4,2%), administrativ, IT și marketing (3,6%), aprovizionare (3%), producție (2,4%). 13,9% dintre respondenți au indicat o altă arie funcționață sau departament.



Pagina 36



2. Anexa B - Despre Acumen IntegratProfilAcumen Integrat este o companie românească de cercetare și consultanță, cu sediul în Cluj-Napoca, specializată în oferirea de soluții în managementul performanței la nivel strategic, operațional și individual. Serviciile oferite cuprind implementarea de sisteme de management al performanței, audit de performanță, optimizarea folosirii indicatorilor de performanță, instruire profesională și management de proiect.

Modelul nostru de afaceri este de a lucra alături de organizații pentru a înțelege obiectivele și problemele cu care se confruntă și a identifica soluții personalizate care adaugă valoare activității lor.

Echipa• Echipa Acumen Integrat este formată din consultanți

tineri, completată de o rețea internațională de consultanți și asociați cu experiență practică în domeniul de afaceri, cu puternice abilități în domeniul consultanței și cu un interes în cercetarea academică.

• Dedicați utilizării de metode științifice, bazate pe experiența practică oferind beneficii tangibile și sustenabile.

• Pregătire academică: cumulat, echipa noastră deține 3 masterate și o diplomă de doctorat în curs de obținere.

• Parteneriat international cu The KPI Institute, din Australia, , care faciliteazătransferul de expertiză internațională în cadrul firmei și mai departe catre clienți.

Experiență• Zeci de implementări de sisteme de management al performanței bazate pe Balanced Scorecard.• Implementări cu succes a soluțiilor de management al performanței la nivel operațional: scorecard-uri și dashboard-uri

operaționale, evaluări de performanță și managementul realizării beneficiilor.• Mii de KPIs selectați și documentați.• Managementul Portofoliului, Management de Proiect și Operațiuni PMO.• Selecția de software dedicat managementului performanței, Excel Dashboards/Scorecard design.• Dezvoltarea de portaluri.

Diferențiere

Inspiraţie• În activitatea noastră ne inspiră atât experienţa dobândită alături de clienţii şi partenerii noştri, cât şi cercetarea

ştiinţifică. În mod constant consultăm publicațiile de specialitate și literatura dedicată acestui domeniu. Acest lucru de permite să dezvoltăm recomandări personalizate și să oferim rezultate importante pentru clienții noștri.Nivelul de cunoștințe

• Am dezvoltat o bază cuprinzătoare de cunoștințe în managementul performanței, constând din resurse disponibile online (exemple KPIs și rapoarte cu exemple de KPI, toolkit-uri, articole, analize și studii de specialitate), template-uri de monitorizare a performanței și modele de sisteme și procese specifice. Fiecare dintre proiectele noastre este personalizat în funcție de nevoile organizației-client, prin aplicarea cunoștintelor și adaptare la contextul organizațional specific.Inovație

• Creativitatea și flexibilitatea ne permit să oferim constant soluții inovative pentru clienții noștri. Acumulăm, analizăm și procesăm cantități vaste de informații pentru a onora angajamentele pe care ni le asumăm. Și, cel mai important, știm să ascultăm, să implicăm factorii interesați și să facilităm dezvoltarea de idei inovative împreună cu aceștia.Orientarea spre rezultate

• Oferim rezultate măsurabile clienților noștri, punând accent și pe experiențele de învățare ale acestora. Astfel, aducem un grad ridicat de valoarea adaugată și un nivel înalt de rentabilitate a investițiilor clienților noștri.Simplitate

• Credem în oferirea unor soluții simple și utile pentru clienții noștri. Dezvoltăm instrumente precum Destinația Organizațională, Harta Strategiei, Scorecard-uri și Dashboard-uri pentru managementul și măsurarea performanței, oferind vizibilitate și accesibilitate facilă în raport cu nivelul de performanță atins. Astfel, asigurăm prioritizarea datelor relevante și comunicarea acestora la toate nivelurile din organizație.




3. Anexa C - Serviciile Acumen Integrat1.Indicatori de Performanta PremiumIndicatori de Performanță Premium reprezintă secțiunea premium a portalului www.IndicatoridePerformanta.ro, care cuprinde peste 1000 de exemple de KPIs preselectate de către echipa de cercetare Acumen Integrat ca fiind cele mai relevante pentru practică. Documentate riguros la nivelul a peste 30 de câmpuri, de 3 ori mai multe decât în formatul standard al celorlalți KPIs, portalul www.IndicatoridePerformanta.ro devine cel mai cuprinzîtor și bine documentat catalog de exemple KPIs din România.

5. Implementări de sisteme de management al performanței

• Sisteme integrate de management al performanței bazate pe Balanced Scorecard;

• Aplicarea la toate nivelurile organizației sau limitată la unul dintre nivelurile strategic, operațional sau individual.

2. AuditAuditul sistemelor de management al performanței organizaționale la nivelurile strategic, operațional și individual. Evaluarea capabilității organizaționale în domeniul managementului performanței folosind instrumente dezvoltate de Acumen Integrat:

• Modelul de maturitate pentru managementul performanței;• Modelul de maturitate pentru măsurarea performanței.

6. Indicatori de Performanță (KPIs)• Examinarea KPIs existenți, revizuindu-i și actualizându-i

în funcție de strategia organizației și bune practici.• Asistență în selecția KPI.• Suport în documentarea KPI – personalizarea template-

urilor indicatori de performanță premium pentru a reflecta nevoile organizaționale.

• Dezvoltarea de cataloage cu KPIs personalizate.• Asistență în identificarea resurselor de benchmarking

credibile.

3. TrainingCursuri (1-2 zile)

1. Indicatori de performanță: Măsurare, învățare, optimizare;2. Implementarea și utilizarea unui sistem de management

al performanței bazat pe Balanced Scorecard;3. Managementul performanței la nivel individual;4. Abordarea strategică a proceselor de aprovizionare –

logistică;5. Managementul performanței în departamentul de resurse

umane: Indicatori de performanță, Scorecard și Dashboard;6. Managementul performanței în marketing: Indicatori de

performanță, Scorecard și Dashboard;7. Managementul performanței în departamentul de

aprovizionare – logistică: Indicatori de performanță, Scorecard și Dashboard;

8. Managementul performanței în cabinete și centre medicale: Indicatori de performanță, Scorecard și Dashboard;

9. Managementul performantei operatorilor hotelieri: Indicatori de performanță, Scorecard și Dashboard;

10. Managementul performanței în call center: Indicatori de performanță, Scorecard și Dashboard.KPIs, Scorecard-uri și Dashboard-uri pentru ariile funcționale (1 zi) – ex. HR, marketing, logistică.KPIs, Dashboard-uri și Scorecard-ui pentru industrii: ex. cabinete și centre medicale, hoteluri, call center.

7. Soluții de managementul performanței la nivel operaționalManagementul performanței furnizorilor – Dezvoltarea și implementarea scorecard-urilor pentru furnizori atât pentru produse, cât și pentru serviciile furnizorilorManagementul performanței portofoliului• Dezvoltarea Dashboard Portofoliu și Scorecard Proiect;• Identificarea Indicatorilor Cheie de Risc și stabilirea

Scorecard-urilor de risc.• Managementul realizării beneficiilor• Dezvoltarea planurilor de management al realizării

beneficiilor;• Evaluarea proiectului sau al programului.• Managementul Performanței Alianțelor• Stabilirea Scorecard-urilor de performanță a alianțelor;• Dezvoltarea Acordurilor de Calitate a Serviciilor.

4. Software ideal pentru managementul performanței organizaționale în România

• Scoreboard ideal pentru managementul performantei la nivel operational;

• QuickScore recomandat pentru automatizarea sistemului Balanced Scorecard la nivel organizațional.

8. Planificare strategică și operațională• Facilitarea sesiunilor de planificare strategică.• Cercetare strategică: analiza mediului, implementarea

instrumentelor de planificarea strategică (Cele cinci forţe, analiza SWOT, revizuirea competiţiei).

Pagina 38



4. Anexa D - Portofoliul online Acumen Integrat

IndicatoridePerformanta.ro este un catalog online cu peste 1850 de exemple de KPI din 14 arii functionale si 24 de industrii. Indicatori de Performanta Premium este secțiunea premium a portalului www.IndicatoridePerformanta.ro, care cuprinde peste 1000 de exemple de KPIs preselectate de către echipa de cercetare Acumen Integrat ca fiind cele mai relevante pentru practică. Documentate riguros la nivelul a peste 30 de câmpuri, de 3 ori mai multe decât în formatul standard al celorlalți KPIs, portalul www.IndicatoridePerformanta.ro devine cel mai cuprinzător și bine documentat catalog de exemple KPIs din România.Comunitatea de membri beneficiază, de asemenea, de secțiuni interactive precum Întrebări și Răspunsuri, comentarii și un set de resurse în domeniul măsurării performanței, printre care menționăm peste exemple de rapoarte în managementul performanței.

Culori

R=0

G=128

B=0

R=133

G=235

B=99

Culori

R=110

G=110

B=109

R=176

G=176

B=176

IdentitateOrganizationala.ro conține un catalog online gratuit care ilustrează utilizarea în practică elementelor de identitate corporativă de către organizațiile din România. Utilizatorii înregistrați pot explora, marca și comenta sutele de resurse online care conțin valorile organizațiilor, declarațiile de misiune, factorii cheie de succes și declarațiile de viziune utilizate în contextul actual de afaceri.

ManagementulPerformantei.ro este o platformă online pentru integrarea cunoștințelor de management al perfromanței la nivelurile strategic, operațional și individual. Aceasta trece în revistă evoluția managementului performanței, precum și instrumentele cheie, sistemele și programele software utilizate în această disciplină la toate nivelurile. Platforma combină cadrul teoretic și arhitectura cu sfaturi referitoare la buna practici și direcții cheie, permițând vizitatorilor să obțină perspective comprehensibile asupra naturii disciplinei managementul performanței.

Culori

R=0

G=0

B=255

R=127

G=147

B=255

eBalancedScorecard.ro este cea mai cuprinzătoare resursă online dedicată conceptului Balanced Scorecard. Aceasta conține o trecere în revistă a celui mai popular concept în management urmând evoluția și utilizarea sa la nivel global în diverse industrii sau companii. Platforma prezintă variatele interpretări ale conceptului, realizează comparații cu alte concepte și explorează impactul său asupra organizațiilor, precum și opiniile criticilor.

BalancedScorecardinRomania.ro este primul blog de limba română dedicat în exclusivitate conceptului Balanced Scorecard. Blogul conține o serie de articole și analize din domeniu și își propunne să servească drept cel mai cuprinzător centru de informare despre Balanced Scorecard în România, contribuind în acest mod la înțelegerea și îmbunătațirea modului în care acest concept este utilizat.



Culori

R=0

G=128

B=0

R=133

G=235

B=99Culori

R=110

G=110

B=109

R=176

G=176

B=176

Culori

R=0

G=0

B=255

R=127

G=147

B=255

Raportul studiului Managementul Performantei in Romania 2011

Documents

Transcript of Raportul studiului Managementul Performantei in Romania 2011