27444403 Tehnici Si Strategii de Comunicare

8/21/2019 27444403 Tehnici Si Strategii de Comunicare

1/98

LUCRARE DE DIPLOMĂ

Temă: TEHNICI ŞI STRATEGII DE COMUNICARE

3049001856 CUPRINS

ag

INTRODUCERE…………………………………………………….. 4CAPITOLUL 1

ETICA ŞI DEPRINDERILE COMUNICĂRII ÎN AFACERI......... 15

1.1. Deprinderile comunicării în afaceri………………......................... 18

1.2. Deprinderi de recepţionare a mesajelor........................................... 22

1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor............................................. 37

1.4. Deprinderi de redare a mesajelor..................................................... 44CAPITOLUL 2

TEHNICI ŞI STRATEGII DE COMUNICARE............................... 52

2.1. Tehnici de comunicare şi practica analizei tranzacţionale………... 52

2.2. Ascultarea…………………………………………………………. 53

2.3. Întrebările………………………………………………………..... 58

2.4. R elansările………………………………………………………… 62

CAPITOLUL 3

STRATEGIA ŞI CLIMATUL COMUNICĂRII............................... 69

3.1. Scopul şi obiectivele strategiei în comunicare................................. 69

3.2. Elemente de bază în stabilirea unei strategii de comunicare .......... 72


2/98

Tehnici şi strategii de comunicare

2

3.3. Strategiile de comunicare la nivelul firmelor................................... 78

3.4. Climatul comunicării şi variabilele acestuia……............................ 79

CAPITOLUL 4

COMUNICARE ŞI LIMBAJ ECONOMIC....................................... 82

CAPITOLUL 5

CONCLUZII………………………………………………………….. 92

BIBLIOGRAFIE………………………………………………........... 96


3/98


3

INTRODUCERE

Particularităţile comunicării în afaceri sunt generate de scopul,

obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadrul şi structura

organizaţională şi de contextul culturii organizaţionale. În acelaşi timp,

Comunicare în afaceri se supune anumitor norme de etică specifice, care se

regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi, evident, în etica

individuală a managerilor. Procesul şi produsele comunicării manageriale

au la bază concepte, principii, standarde şi reguli caracteristice şi îmbracă

forme specifice.

Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac,

ci conform unei strategii în ceea ce priveşte actul de comunicare; el adoptă

anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei

organizaţiei. Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor

generează climatul de comunicare specific organizaţiei. De acest climat

depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizaţiei, deci

succesul acesteia.

Comunicarea în afaceri a apărut ca disciplină a managementului din

necesitatea de a pune la dispoziţia managerului mijloacele optime de

interacţiune în vederea îndeplinirii funcţiunilor şi rolurilor sale.


4/98


4

Comunicarea în afaceri eficace şi eficientă constituie un factor de

competitivitate, un avantaj strategic al organizaţiei.

Comunicarea devine instrument de armonizare în managementulresursei umane, instrumental de bază al managerului în îndeplinirea

funcţiunilor sale şi în realizarea obiectivelor organizaţiei.

În 1920 se introduc primele cursuri de comunicare în afaceri la

universităţile Harvard, Virginia Darden School şi Darmounth Tuck School

din S.U.A. Treptat, ele devin obligatorii pentru educaţia oricărui manager

american, impunându-se ceva mai târziu şi în Europa.

Perioada de după 1970 a marcat în lume trecerea la managementul de

performanţă, când managerul devine şi întreprinzător, pe lângă

administrator de resurse şi lider. Ca administrator şi lider, el optimizează

rezultatele unei întreprinderi existente pentru că piaţa, produsele, serviciile

şi tehnologiile există deja; aceasta înseamnă că trebuie să ia decizii eficace

şi eficiente. Bazându-se pe calităţile sale de bun comunicator el devine un

nod de coordonare a informaţiilor, un centru de decizie şi conducere.

De aici apare şi nevoia pentru o strategie a organizaţiei şi dezvoltarea

unui spirit de responsabilitate faţă de individ, societate şi mediul natural.

În acest context, Comunicarea în afaceri nu mai are doar rol de

transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare.Ea devine o forţă dinamică şi independentă care şi este modelată de mediul

în care funcţionează. Sistemul de comunicare creează instrumente

puternice pentru ajustarea continuă a structurii şi a proceselor organizaţiei

la condiţiile în continuă schimbare. Rolul de bază al managerilor devine

acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de comunicare menit să sprijine


5/98


5

implementarea strategiei organizaţiei, „sistemul nervos” al „corpului”

organizaţiei.

Resursele strategice ale organizaţiei devin astfel informaţia,cunoaşterea şi creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput în afara

comunicării eficace şi eficiente care devine astfel un instrument de

competitivitate al organizaţiei.

Funcţiile manageriale identificate de francezul H. Fayol sunt:

planificare, organizare, comandă, coordonare şi control. Comunicarea este

vitală în fiecare dintre ele

- Planificarea, bazată pe previziune, stabileşte „unde” vrea să

ajungă organizaţia şi „cum” să ajungă acolo. Ea defineşte

obiectivele privind performanţa, deciziile asupra sarcinilor de

îndeplinit şi resursele care se vor folosi pentru a atinge

obiectivele.

Funcţiunea de planificare nu se poate îndeplini fără a lucra cu

informaţia internă şi externă organizaţiei, fără o formulare şi o

transmitere clară a obiectivelor şi planurilor la diferitele niveluri,

fără antrenarea subordonaţilor în procesul de decizie prin discuţii

şi şedinţe.

-

Organizarea urmează planificării şi stabileşte cum va realizaorganizaţia planul stabilit. Ea implică stabilirea şi atribuirea de

sarcini, gruparea sarcinilor pe compartimente, alocarea resurselor

şi determinarea structurii organizaţionale. Funcţiunea de

organizare presupune, de asemenea, construirea cadrului

relaţional, a sistemului informaţional, primirea, solicitarea,


6/98


6

furnizarea şi folosirea feedback -ului util, motivarea pe obiective,

toate fiind activităţi prin intermediul comunicării.

-

Comanda înseamnă direcţionarea subordonaţilor înspreînfăptuirea obiectivelor planificate prin luarea de decizii şi

transmiterea de dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise.

- Coordonarea tre buie să asigure ca activităţile desfăşurate şi

resursele folosite să conlucreze armonios spre scopul comun –

obiective organizaţiei. Atât comanda cât şi coordonarea sunt

condiţionate de realizarea unei comunicări adecvate, de delegarea

responsabilităţilor, de crearea unui climat de colaborare, de

motivarea personalului.

- Prin control managerul constată dacă organizaţia îşi îndeplineşte

obiectivele şi, dacă nu, decide cum să asigure efectuarea

corecţiilor corespunzătoare. Se spune că managerii pot controla

or ganizaţia numai în măsura în care comunicarea permite aceasta

deoarece comunicarea este aceea care asigură transmiterea de

informaţii, percepţii, idei, sentimente etc., între membrii şi între

diferitele părţi ale organizaţiei.

Munca managerului se concretizează prin intermediul unor roluri

interpersonale, informaţionale şi decizionale. ● Rolurile interpersonale – de reprezentare, lider şi persoană de

legătură care se realizează, de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare

a organizaţiei în faţa subordonaţilor, motivarea şi influenţarea

subordonaţilor, crearea şi menţinerea legăturilor atât în interiorul cât şi în

exteriorul organizaţiei etc.


7/98


7

● Rolurile informaţionale – de monitor şi diseminator al informaţiei

şi de purtător de cuvânt care se realizează, de exemplu, prin: căutarea şi

primirea din diferite surse a informaţiilor necesare pentru înţelegerea proceselor interne din organizaţie şi a mediului de funcţionare a acesteia,

transmiterea de informaţii în interiorul acesteia şi spre exterior, acţiunea de

a fi purtătorul de cuvânt al politicii, acţiunilor şi rezultatelor organizaţiei

etc.

● Rolurile decizionale – de întreprinzător, de rezolvator de

disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea de resurse şi de negociator care

se îndeplinesc, de exemplu, prin: iniţierea de activităţi, de strategii şi care

să conducă la schimbare, identificarea perturbaţiilor importante ale

activităţii organizaţiei şi elaborarea acţiunilor corective, luarea sau

aprobarea deciziilor organizaţionale importante privind alocarea de resurse

pentru realizarea obiectivelor şi asigurarea acceptării şi implementării

acestor decizii, discuţiile şi tratativele care sunt implicate în realizarea

obiectivelor care intră în sfera de responsabilitate a managerului (H.

Mintzberg).

Scopurile concrete în care comunică managerul rezultă din rolurile

pe care acesta le are în organizaţie.

În îndeplinirea acestor roluri el se va baza pe următoarele funcţiuniale comunicării:

De informare. Organizaţiile presupun şi au nevoie de interacţiuni cu

mediul exterior în care funcţionează şi în interior între părţile ei

componente şi între oameni. Managerul este pus în faţa monitorizării a

două feluri de informaţie:


8/98


8

- informaţia externă - trimisă şi primită prin intermediul activităţilor

de marketing, reclamă, aprovizionare, relaţii cu publicul etc.

- informaţia internă – care circulă prin canale formale şi neformalede comunicare.

De comandă şi de instruire. Aceste funcţiuni ale comunicării se

referă la modalităţile prin care managerii asigură ca oamenii şi

compartimentele să acţioneze continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei.

Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politica organizaţiei,

uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea

realizării sarcinilor de muncă. Ele sunt importante şi în procesul de formare

şi dezvoltare a noilor angajaţi şi în păstrarea intercorelării dintre activităţile

individuale.

De convingere, îndrumare şi şlefuire. prin aceste funcţiuni se

realizează feluri specifice de control asupra informaţiei şi asupra

comportării membrilor organizaţiei.

Comunicarea în afaceri, ca formă de comunicare interumană, are

anumite particularităţi impuse nu numai de scopul, obiectivele şi rolul ei, ci

şi de cadrul organizaţional şi de structura organizaţiei.

1) Comunicarea în afaceri internă se referă la schimbul de mesaje ca

are loc în interiorul organizaţiei, implicând persoane sau grupuri,şi poate fi formală şi neformală. Comunicarea este formală atunci

când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi în forma,

de exemplu: a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor,

şedinţelor. În orice organizaţie, însă, o mare cantitate de


9/98


9

informaţie circulă prin canale neformale, sub forma discuţiilor în

afara contextului relaţiilor de subordonare.

Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat prinstabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care

urmăresc structura organizaţională ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite

în cadrul organizaţiei pentru a putea permite transferul de informaţii între

unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii

organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă, clienţi, cererea

pieţei etc. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în

viaţă aceste decizii.

Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. Liniile

formale de comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a

relaţiilor din organizaţie sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe

orizontală.

Canalele de comunicare de tip audio – vizual (casete audio şi video,

teleconferinţe etc.) şi publicaţiile interne (ziar, gazete de perete etc.),

serviciile de reclamă şi corespondenţă cu clienţii sunt de asemenea

manifestări ale comunicării formale.

Comunicarea în afaceri de sus în jos este comunicarea iniţiată de

managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos cătrenivelurile subordonate; ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi

directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor,

hotărârilor, scopurilor şi politicii organizaţiei. Se foloseşte de asemenea

pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi

motivarea acestora.


10/98


10

Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a

influenţa opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea şi

reticenţa generată prin dezinformare; previne neînţelegerile generate delipsa de informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de

schimbare din organizaţie.

Folosirea exclusivă a canalelor formale de comunicare de sus în jos

prezintă pericolul desprinderii managerului de realităţile organizaţiei. De

aceea, comunicarea de sus în jos trebuie complementată de comunicarea de

jos în sus, care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic

superioare. Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri,

facilitează implementarea deciziilor şi încurajează propunerea unei idei

valoroase. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în care

au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are şi rolul de a dezamorsa

tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de valoare

personală. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că

subordonatul va dori să apară întotdeauna într -o lumină favorabilă în faţa

şefului, ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic „filtrată”.

De asemenea, şi percepţia personală a angajatului va „colora” puternic

informaţia transmisă. Şi, nu în ultimul rând, poate să apară fenomenul de

dezinformare intenţionată. Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii

folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi

sistemul de sugestii. Chestionarele se referă de obicei la problemele critice,

atitudini şi păreri care sunt anonime. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate,

sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din


11/98


11

organizaţie. Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este

structurat pe întrebări.

Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scară ierarhică are loccomunicarea pe orizontală. În general, acest tip de comunicare are rolul de

a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activităţilor,

rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între

compartimente. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu

cât compartimentele sunt mai dependente şi necesită mai multă interacţiune

pentru buna desfăşurare activităţilor.

Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor

(pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare),

organizarea de evenimente sociale comune între diferite compartimente

etc. Folosirea exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate însă

submina structura de autoritate a organizaţiei.

Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, de

factură psihologică, factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în

cadrul comunicării prin canalele formale de comunicare din organizaţie.

De aceea managerul trebuie să cunoască, să analizeze, să influenţeze şi să

folosească şi un alt tip de canele de comunicare, canale existente inevitabil

acolo unde există oameni intercorelaţi. Este vorba despre canaleleneformale de comunicare.

Comunicarea neformală. Orice comunicare ce are loc în afara

canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea neformală.

Comunicarea neformală cuprinde două componente principale:

comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi


12/98


12

comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de subordonare

impus de structura organizatorică.

Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta să-şi realizeze nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să

se simtă în siguranţă, plăcut, cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi

de preocupări. Oamenii tind să comunice de aşa manieră încât, aceasta să

le permită creşterea statului social, a puterii de influenţare sau extinderea

ariei de control. Astfel iau naştere, spontan, canalele neformale de

comunicar e care transmit zvonul (mesajul neformat se referă la situaţii,

evenimente, întâmplări) şi bârfă (mesajul se referă la persoane). Mesajele

neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate

(sentimente, atitudini, percepţii etc.).

Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat,

sunt în continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Sunt rapide,

selective şi au putere mare de influenţare. Ele suplimentează canalele

formale. Structura de canale neformale este cu atât mai folosită, cu cât cea

formală este mai ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate.

Canalele neformale constituie „pulsul” organizaţiei. De exemplu,

canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la

anumite măsuri sau decizii avute în vedere. Dacă reacţiile sunt negativemanagerul nu le va oficializa sau le va reformula.

Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii

din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la

bază relaţii de prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura

organizaţională.


13/98


13

Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece

prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. Managerii

trebuie să le cunoască şi să le folosească, să aibă în vedere zvonurilenereale şi dăunătoare şi să prevină răspândirea lor şi să utilizeze

informaţiile obţinute pe această cale după ce le verifică.

2) Comunicarea în afaceri externă. În zilele noastre mediul de

operare al organizaţiei se caracterizează printr -un înalt grad de

informatizare şi printr -o schimbare extrem de rapidă. Conectarea

organizaţiei la acest mediu este posibilă numai printr -o

comunicare managerială externă eficace şi eficientă.

În exteriorul organizaţiei managerul comunică cu elemente din

mediul R economic, social şi politic: clienţi, furnizori, concurenţi,

acţionari, comunitatea locală, publicul general, mass-media, guvern,

partide. Managerul trebuie să fie veriga de legătură a organizaţiei cu acest

mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizaţiei, procesul

de continuă schimbare şi progres. Comunicarea în afaceri externă se

constituie deci în relaţii stabilite cu cei care sunt legaţi în vreun fel de

organizaţie şi cu publicul general.

Managerul este şi reprezentantul organizaţiei în exterior, iar în

reprezentarea intereselor acesteia el sprijină crearea imaginii organizaţiei.


14/98


14

CAPITOLUL 1 ETICA ŞI DESPRINDERILE

COMUNICĂRII IN AFACERI

Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de

comunicare sunt: claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea,

loialitatea, discreţia şi oportunitatea comunicării; ele se circumscriu

onestităţii. Pentru management comunicarea onestă nu este doar cea mai

bună politică, ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicaredeschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate

aspectele acestuia.

Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa

angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii.

Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor

comunicări sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv(intenţie) şi scop al comunicării, precum şi impactul acesteia.

O afirmaţie eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu

poate fi catalogată ca neetică, ci neprofesională. Dar una care este în mod

deliberat eronată, având ca intenţie derutarea, manipularea, înşelarea sau


15/98


15

confuzia, este neetică. Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este

neetica dacă, de exemplu, nu se intenţionează respectarea promisiunilor.

Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorită naturii fiinţeiumane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic.

Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un

mesaj să fie etic sau nu, rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează

să realizeze prin intermediul acestui mesaj. Nu punem însă întrebarea ce se

întâmplă când intenţia este pozitivă dacă impactul pe care îl are

comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune că „drumul spre iad

este pavat cu intenţii bune”; acesta rămâne adevărat şi în cazul comunicării

în afaceri. Managerul trebuie deci să aibă în vedere nu numai motivele,

intenţiile şi scopul comunicării, ci şi impactul posibil al acesteia.

Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare

prudenţă în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de

influenţare/convingere, al mesajelor legate de conflicte. În legătură cu

acestea pot să apară cerinţe contradictorii între a comunica cu tact dar a nu

fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie etc. Pentru

a putea „naviga” printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea

corectă a organizării, a stilului de comunicare, a limbajului şi să aibă în

vedere multe alte aspecte.Câteva dintre dilemele de etică ce stau în faţa managerului gravitează

în jurul noţiunilor de secret al informaţiei, transmiterea de informaţii din

interiorul organizaţiei spre exterior, zvonul şi bârfa, minciuna,

eufemismele, ambiguitatea, acţiunea de a cere scuze, autocritica.


16/98


16

Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme şi următorul fapt: există

cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică – cel utilitarist, cel

individualist şi cel justiţiar. Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului

trebuie judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun, acţiunea

este bună; un rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde

„binelui majorităţii”. Dacă cei mulţi beneficiază de pe urmele unei acţiuni,

chiar dacă aceasta este discutabilă potrivit unei etici individualiste,

acţiunea poate fi considerată etică.

Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile

individuale, are în centru libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi

apărarea vieţii particulare a individului. O astfel de etică, accentuând

drepturile individului, neglijează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă

de comunitate şi societate.

În fine, modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea,

obiectivitatea, cinstea şi imparţialitatea. În normele acestui fel de etică

există preocuparea pentru binele celuilalt. Întrebarea nu este dacă o acţiune

este utilă sau profitabilă, ci dacă este cinstită, justă. Insistând asupra

echităţii, se elimină însă stimulentul pentru performanţa individuală.

Regăsim în viaţa de toate zilele numeroase elemente ale acestorconcepte diferite despre etică şi, adeseori, suntem intoleranţi cu punctele de

vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etică

ar trebui să respecte toate cele trei puncte de vedere despre etică, dar

aceasta este practic imposibil. Un manager pretinzând, de exemplu,

păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou violează


17/98


17

dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul

face aceasta pentru a proteja interesele organizaţiei şi al angajaţilor, fiind

etic în condiţiile eticii utilitariste.

1.1.

Deprinderile comunicării în afaceri

Deprinderea este, în general, o abilitate care poate fi formată,

dezvoltată şi perfecţionată, spre deosebire de aptitudine care este o abilitate

înnăscută. În acest sens, deprinderea constă de fapt în abilitatea de a

traduce în acţiune cunoştinţe însuşite, la care se adaugă învăţarea prin

practicare.

Fiecare individ are capacitatea înnăscută de a folosi diverse limbaje

pentru a comunica. Managerul trebuie să ştie însă cum să comunice eficace

şi eficient în calitate de manager, nu ca părinte, prieten, medic, avocat etc.

De aceea, pentru a atinge nivelul de competenţă necesară, el trebuie să-şi

însuşească anumite deprinderi, comportamente şi tehnici specifice, care pot

fi învăţate, practicate, evaluate şi perfecţionate.

Concret, în vederea formării deprinderii, trebuie să urmărim cinci

paşi distincţi şi obligatorii:

-

Evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii laacel moment, evaluare care, pe lângă evidenţierea punctelor slabe,

va constitui şi elementul de motivare pentru introducerea

schimbării.


18/98


18

- Învăţarea deprinderii – prin asimilarea de cunoştinţe fondate

ştiinţific privind principiile, conceptele şi regulile care guvernează

deprinderea.-

Analizarea deprinderii, care se bazează pe studiile de caz ce pun

la dispoziţie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de

comunicare corectă sau greşită; se analizează principiile

comportamentale în situaţii reale.

- Practicarea deprinderii, care se poate desfăşura prin exerciţii,

simulări şi interpretări de rol; asigură practicarea celor învăţate şi

primirea imediată de feedback în legătură cu performanţa din

partea instructorului sau consultantului specialist.

- Aplicarea deprinderii, care constă în transferul cunoştinţelor

obţinute „în clasă” la viaţa reală. Succesul acestei aplicări trebuie

evaluat imediat şi învăţat din concluzii.

Aşadar, managerul sau responsabilul cu RP trebuie şi poate să-şi

formeze sau să-şi perfecţioneze anumite deprinderi specifice de

comunicator. Pentru aceasta este necesară dorinţa de a o face, bazată pe

convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea unui

efort conştient de autocunoaştere, de analizare şi înţelegere a relaţiei de

comunicare, de învăţare şi de practicare. Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi

conceptuală a managerului şi la stilul său de acţiune şi poate fi analizată şi

evaluată în funcţie de 4 factori analitici: inteligenţa şi aptitudinile de

manager; pregătirea profesională a managerului; deprinderile manageriale

exercitate; participarea şi contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei.


19/98


19

Factorii de inteligenţă şi aptitudini şi factorul de deprindere pot fi

evaluaţi prin testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei

chestionarului şi/sau a interviului, de către un consultant specialist.Factorul de pregătire profesională rezultă din analizarea dosarului de

personal al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor

obţinute în urma absolvirii unor cursuri, specializărilor în muncă,

instructajelor făcute, experienţei câştigate în cadrul locurilor de muncă

anterioare. Factorul de participare şi contribuţie la obiectivele organizaţiei

rezultă din evaluările periodice efectuate asupra managerului de către şeful

său ierarhic superior.

Deprinderile manageriale se referă la totalitatea aptitudinilor şi

comportamentelor managerului adoptate în procesul muncii sale. Ele

includ atât caracteristicile de natură personală cât şi pe cele care se

manifestă în interacţiune (caracteristici interpersonale).

Managerul şi responsabilul cu RP competent trebuie să posede trei

tipuri de deprinderi manageriale fundamentale ale căror importanţă relativă

depind de nivelul ierarhic pe care se află. Acestea sunt: deprinderile

tehnice, deprinderile conceptuale şi deprinderile interumane.

- deprinderile manageriale tehnice implică cunoştinţe specializate,

abilitate analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosireainstrumentelor şi tehnicilor specifice; se referă la competenţa

managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici

proprii specializării sale.

Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii

din linia întâi (de la nivelul de bază).


20/98


20

- deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a

percepe organizaţia ca sistem şi de a aborda strategic evoluţia

acesteia; ele includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţiiale organizaţiei depind una de alta şi modul în care orice

schimbare dintr-o parte a organizaţiei le afectează şi pe celelalte;

ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi

ramura economică din care face parte organizaţia şi recunoaşterea

câmpului de forţe sociale, economice şi politice în care se află

organizaţia. Recunoscând aceste corelaţii şi percepând elementele

esenţiale într -o situaţie, managerul cu deprinderi conceptuale

poate acţiona spre binele organizaţiei.

Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii

din vârful piramidei organizaţionale. De aceste deprinderi depind definirea

strategiei organizaţiei, deci direcţia şi viitorul ei.

- deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile

managerului de a lucra cu oamenii şi constau în primul rând din

capacitatea de conştientizare a propriilor aptitudini, percepţii şi

păreri despre alţi indivizi şi grupuri, de a vedea utilitatea şi

limitările propriilor atitudini, emoţii şi sentimente. Doar posedând

capacitatea de a accepta existenţa punctelor de vedere, a percepţiilor sau a unor sisteme de valori diferite de cele proprii,

managerul va fi capabil să înţeleagă ce „înseamnă” cuvintele şi

comportarea subordonaţilor săi.

Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bună

parte o ocupă deprinderile de comunicare, sunt importante pentru


21/98


21

managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar sunt esenţiale pentru

managerii de la vârf.

Indiferent de specificul profesiei de manager, de poziţie sau situareinternă sau externă a destinatarului există un grup de deprinderi

fundamentale şi acestea sunt: ascultarea eficace şi eficientă, comunicarea

relaţională (construirea de relaţii interumane), schimbul eficace şi eficient

de informaţii, furnizarea, utilizarea şi solicitarea feedback-ului util etc.

Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:

A.

Deprinderi de recepţionare a mesajelor (input-ul informaţiei);

B. Deprinderi de interpretare a mesajelor (procesarea informaţiei);

C.

Deprinderi de redare a mesajelor (output-ul informaţiei).

1.2. Deprinderi de recepţionare a mesajelor

Deprinderile de recepţionare a mesajelor se referă la autoanaliza şi

autocunoaşterea, ascultarea, citirea, reducerea perturbaţiilor şi folosirea

feedback-ului. Astfel, tot ceea ce ştim am acumulat pe parcursul unui

proces de ascultare; am învăţat să vorbim ascultându-i pe părinţi şi apoi

repetând cuvinte şi propoziţii pentru a le atrage atenţia.

Ascultarea este un act conştient de recepţionare de informaţie şi presupune:

- Ascultarea este actul automat de recepţionare şi transmitere la

creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului şi care

intră în urechea destinatarului (receptorul); la nivel fiziologic


22/98


22

aceasta are loc când input-ul de unde sonore loveşte membrana

timpanului şi îi determină vibraţia.

-

Înţelegerea este actul de identificare şi recunoaştere a sunetelordrept cuvinte.

- Traducerea cuvintelor în sensuri – etapa care implică memoria şi

experienţa celui care ascultă.

- Atribuirea de semnificaţie informaţiei care se procesează.

- Evaluarea, care constă în efectuarea de judecăţi despre validitatea,

obiectivitatea şi utilitatea informaţiei decodificate.

Pentru manager este deosebit de important să-şi însuşească

deprinderea de a asculta activ şi interactiv. Să vedem care sunt

caracteristicile acestor două tipuri de ascultare.

Ascultarea activă presupune o serie de activităţi menite să asigure

recepţionarea corectă a mesajului şi reţinerea lui optimă, atunci când

posibilitatea de a interacţiona direct cu interlocutorul este limitată (de

exemplu, cazul audierii unei expuneri orale, a primirii de instrucţiuni, de

sarcini etc.).

Ascultarea interactivă presupune posibilitatea de a interacţiona direct

cu vorbitorul pe două căi: prin punerea de întrebări şi prin intermediul

solicitării de confir mare a mesajului (prin parafrazare, verificare a percepţiei mesajului, solicitare de completări şi sumarizare).

Pentru practicarea corectă a deprinderilor de a asculta eficace şi

eficient este necesar să conştientizăm factorii perturbatori care pot apărea

în procesul de ascultare.


23/98


23

La factorii perturbatori de natură perceptuală se pot adăuga şi factori

dependenţi de relaţia dintre comunicatori, lipsa deprinderilor de ascultare,

factori de natură semantică, factori de natură externă fizică şi factorifiziologici, atenţia prefăcută, tendinţa de a evalua modul cum este prezentat

mesajul şi cum arată vorbitorul. Procesul de ascultare poate fi perturbat şi

prin efectuarea simultană a altor activităţi cum sunt de exemplu: ne gândim

la ceva necorelat cu mesajul, ne preocupă ceva ce ne-a fost amintit chiar de

către mesaj sau ceva ce avem împotriva a ceea ce am auzit sau pregătim

răspunsul la mesaj.

Să analizăm câţiva din factorii amintiţi mai sus şi barierele specifice

pe care le generează:

Lipsa de interes şi dorinţa de a asculta. Această problemă constituie

cea mai importantă barieră în procesul de ascultare deoarece îl blochează

înainte ca acesta să înceapă. De ce ar putea un manager să nu fie dispus să

asculte? De exemplu, pentru că preferă să vorbească (chiar atunci când

pune o întrebare, întrerupe după prima propoziţie) sau crede că vorbitorul

este incompetent sau că nu spune nimic nou. De asemenea, managerul ar

putea dori să nu asculte o informaţie negativă, considerând atacul părerilor

şi ideilor sale ca atac la persoane.

Atitudinile şi ideile preconcepute. Este uşor să ascultăm pe cineva pecare dintr-un motiv sau altul îl agreăm. Dacă însă relaţiile anterioare cu

acesta au fost neplăcute sau interlocutorul spune lucruri care fie că nu ne

convin, fie că vin în dezacord cu ceea ce aşteptăm să auzim, este dificil să-l

ascultăm. De asemenea, dacă mesajul este complicat de înţeles, am putea

avea tendinţa de a „decupla”.


24/98


24

Diferenţa de statut. Această diferenţă poate conduce, de exemplu, la

recepţionarea cu acuitate exagerată de către subordonat a limbajului

neverbal şi paraverbal al superiorului. De asemenea, şeful poate tinde să nuaibă timp pentru a-l asculta pe subordonat sau să asculte doar pe acele

persoane pe care le agreează, aceasta conducând la o imagine distorsionată

asupra activităţii subordonaţilor.

Egocentrismul în comunicare. Tendinţa de egocentrism, normală

până la un punct, poate conduce la distorsionarea mesajului recepţionat. O

manifestare tipică este tendinţa de a respinge imediat un argument al

vorbitorului şi nu de a-l înţelege. De asemenea, uneori în loc să ascultăm

pentru a recepţiona informaţia, a o înţelege, reţine şi folosi, ascultăm doar

pentru a ne apăra imaginea de sine.

Tendinţa de polemică. Ascultătorul, dându-şi seama că nu este de

acord cu ce aude, nu mai ascultă până la sfârşit mesajul, ci începe să

pregătească răspunsul; el adoptă de la bun început o atitudine defensivă

(sau agresivă), care alterează, de fapt, însăşi ideea de comunicare.

Rezistenţa la schimbare. Oamenii tind să păstreze un anumit „status

quo”, conform principiului energiei minime. Astfel, ascultătorul urmăreşte

instinctiv dacă mesajul prezintă vreun pericol pentru el, dacă îi pretinde să

schimbe ceva; dacă „pericolul” este detectat, ascultătorul „decuplează” sau„adaptează” conţinutul.

Viteza de vorbire, recepţionare şi prelucrare a informaţiei. În mod

normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125 – 150

cuvinte/minut, în timp ce viteza cu care el poate primi şi înţelege o

informaţie verbală este de 250 – 500 cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu


25/98


25

care creierul poate recepţiona şi prelucra informaţia verbală este de

600 – 800 cuvinte/minut. Diferenţa dintre aceste viteze pune mari

probleme ascultătorului neantrenat cu disciplina ascultării, deoarece întimpul rămas liber el poate efectua numeroase alte activităţi şi poate pierde

astfel din concentrarea asupra mesajului auzit.

Limbajul folosit de vorbitor. Cuvintele, ca instrumente de gândire şi

comunicare, pot avea fiecare mai multe denotaţii şi conotaţii. Alegerea

făcută de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influenţată de atitudinile sale,

de cultură, profesie etc. Pe de altă parte, ascultătorul va tinde să aleagă

acele sensuri care vin în concordanţă cu specificul său, fiind astfel posibil

să nu reuşească să lege corect cuvântul ca simbol de ceea ce acesta descrie

de fapt pentru vorbitor.

De asemenea, cuvântul poate avea şi un conţinut emoţional deoarece

de el se leagă anumite trăiri, sentimente, amintiri. Dacă acest conţinut

emoţional este puternic, gradul de obiectivitate al ascultătorului este redus.

Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie, incompetenţă, vinovăţie,

înşelăciune, manipulare.

Cuvintele complicate sau cu înţeles necunoscut pentru ascultător îl

îndepărtează pe acesta de la ascultare, constituind o altă barieră posibilă în

ascultare.Perturbaţii fizice externe şi interne. Câteva exemple de astfel de

perturbaţii sunt zgomotul, timpul limitat, stimulii vizuali, caracteristicile

vocii, maniera şi aspectul celui care vorbeşte, tim pul fiziologic nepotrivit.


26/98


26

Pe baza conceptelor generale prezentate mai sus, să încercăm să

formulăm câteva reguli de bază care favorizează ascultarea eficace şi

eficienţa: -

În timpul procesului de ascultare demonstraţi o atitudine de

interes pentru vorbitor prin intermediul limbajului neverbal

(contactul privirii; încuviinţarea din cap, poziţia adecvată a

corpului).

- Verificaţi acurateţea interpretării prin întrebări adecvate scopului

acestora, ţinând cont de specificul fiecărui tip de întrebare.

- Încurajaţi vorbitorul prin întrebări menite să conducă la

dezvoltarea mesajului, urmate de momente de tăcere pentru a-i

permite să răspundă (exemplu: hmm, aceasta este foarte

interesant…”, „explicaţi-mi vă rog mai detaliat…”).

- Pentru verificarea înţelegerii corecte a mesajului, solicitaţi

clarificări, sumarizaţi ideile şi folosiţi în mod adecvat feedbackul.

- Arătaţi (dacă este cazul) că sunteţi conştient de sentimentele

interlocutorului în legătură cu mesajul (ex. „păreţi preocupat

de…”, „nu sunteţi mulţumit de..”).

- Ver balizaţi ceea ce observaţi (exemplu: „vă referiţi foarte des

la…”. „aţi omis să…”). - Descrieţi ce simţiţi în legătură cu mesajul (exemplu: „când m-aţi

întrerupt am rămas surprins deoarece…”, „m-a deranjat când…”).

Folosiţi persoana întâi pentru a reduce starea defensivă a

vorbitorului.


27/98


27

Acum să încercăm să identificăm şi câteva obiceiuri care afectează în

mod negativ procesul de ascultare:

-

Anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea să spună şi terminarea propoziţiilor în locul lui.

- Întreruperea repetată şi nejustificată a vorbitorului.

- Privirea în altă parte (pe fereastră, în tavan, la obiecte, la

îmbrăcămintea vorbitorului etc.) sau alte preocupări.

- Poziţia necorespunzătoare (excesiv de relaxată, aşezarea laterală

faţă de vorbitor etc.).

- Comportamente neverbale denotând nerăbdarea sau plictiseală

(ticuri nervoase, mişcări necontrolate, verificarea ceasului etc.)

sau monologul interior.

- Mimarea atenţiei pe fondul unei detaşări totale.

- Luarea în considerare doar a faptelor conţinute în mesaj şi

neglijarea stării emoţionale a vorbitorului, exprimate mai ales prin

limbaje neverbale (nu vă lăsaţi însă distraşi de la analiza logică a

faptelor!).

-

Intervenţii verbale necorelate sau doar tangenţiale mesajului.

- Neacordarea de feedback legat de recepţionarea mesajului.

Citirea. Pentru a citi eficace şi eficient este necesar, printre altele, săfiţi în măsură să: faceţi distincţia imediată şi clară între fapt (o afirmaţie

care poate fi dovedită) şi opinie (un punct de vedere); interpretaţi în mod

adecvat relaţiile semantice (deducerea înţelesului corect al unui cuvânt

folosind contextul în care apare); recunoaşteţi instinctiv ideile principale,

punctele majore sau scopul materialului scris; recunoaşteţi detaliile (acele


28/98


28

fapte care susţin ideea principală); recunoaşteţi secvenţa evenimentelor

(ordinea în care evenimentele s-au produs); recunoaşteţi relaţiile cauză-

efect; identificaţi tehnicile de propagandă folosite de vorbitor pentru amanipula, cum sunt, de exemplu, ataşarea de cuvinte peiorative sau

laudative unei persoane, loc, lucru sau idei, transferul de sentimente

(exemplu: „să ne imaginăm că suntem în locul d-nului…”), introducerea

mărturiei unei persoane binecunoscute sau necunoscute în favoarea ideii

susţinute, uzitarea ideii că „toată lumea face la fel”, deci şi noi trebuie să

facem la fel, filtrarea numai a faptelor extreme, introducerea de idei prin

„se spune că”, „se pare că”.

Putem distinge mai multe tipuri de citire.

Citirea aprofundată. Este tipul de citire care implică înţelegerea şi

memorarea ideilor principale şi a detaliilor semnificative pe o durată lungă

sau scurtă. Acest tip de citire necesită concentrarea asupra materialului şi

parcurgerea fiecărui cuvânt. Un adult poate citi în această manieră 225 –

275 cuvinte/minut şi înţelege aproximativ 70 – 80% din ce citeşte. Dacă

materialul este scris într-un limbaj simplu şi se folosesc şi anumite tehnici

de citire rapidă, se poate atinge ritmul de 350 – 800 cuvinte/minut.

Pentru îmbunătăţirea performanţelor în citirea aprofundată este util

ca, înainte de a începe cititul, să răsfoim sau să citim titlurile întreguluimaterial pentru a ne da seama despre ce este vorba, să ştim la ce să ne

aşteptăm sau să obţinem o privire de ansamblu asupra materialului. După

aceasta, ne putem concentra asupra citirii în cunoştinţă de cauză.

Citirea de informare. Procesul de citire de informare constă în

identificarea şi citirea doar a informaţiei importante (de interes), fără a citi


29/98


29

tot materialul. Ea poate asigura doar reţinerea ideilor de interes şi a

subiectului materialului; are avantajul că se pot atinge viteze de până la

1500 cuvinte/minut. Citirea de informare începe prin citirea titlurilor, acapetelor de text sau a celor de tabel, având ca rol identificarea ideilor

principale. Într-un text sau paragraf sunt relevante pentru a găsi ideile

principale primele şi ultimele propoziţii sau mijlocul paragrafului. Stilul

scrierii, punctuaţia şi mai ales grafica unui text scris după toate regulile

scrierii manageriale eficace şi eficiente sunt extrem de utile pentru mărirea

vitezei unei astfel de citiri.

Citirea de scanare. Este modul cel mai rapid de citire şi se adoptă

atunci când căutăm o informaţie specifică ce trebuie reţinută pentru o

perioadă scurtă, până la folosire. Se caracterizează prin folosirea indicelui

alfabetic, a cuprinsului sau a titlurilor.

Cititul eficace are la bază un proces complex de gândire care implică

trei niveluri de asimilare: de memorare, care ne conferă posibilitatea de a

ne aminti informaţiile exact aşa cum au fost prezentate în material;

deductiv, care implică şi interpretarea a ceea ce am citit; aplicativ, care se

caracterizează prin faptul că informaţia citită este nu numai înţeleasă ci şi

„întreţesută” cunoştinţelor posedate anterior, putând fi astfel folosită în

mod creator pentru obţinerea de idei noi, neconţinute în informaţia iniţială. Un sistem de priorităţi de citire ar putea fi stabilit astfel:

- prioritatea 1 – important şi urgent;

- prioritatea 2 – important, dar nu şi urgent;

- prioritatea 3 – urgent, dar neimportant;

-

prioritatea 4 – nici important, nici urgent.


30/98


30

Plecând de la cunoştinţele prezentate mai sus şi de implicaţiile

acestora, vom prezenta în continuare câteva reguli de bază privind

perfecţionarea abilităţii de a citi eficace şi eficient. Ne vom referi pe rândla activităţile premergătoare cititului, din timpul citirii şi de după citire.

Premergător citirii:

-

Decideţi asupra scopului pentru care citiţi: luare de decizii,

acţiune, informare, simplă curiozitate, lărgire a cunoştinţelor etc.

Aceasta va stabili tipul şi viteza de citire pe care o veţi adopta.

- Controlaţi mediul în care veţi citi, în aşa fel încât să aveţi

asigurate condiţiile pentru nivelul de concentrare necesar.

- Adoptaţi o atitudine adecvată citirii, consideraţi citirea ca o

investiţie în timp.

În timpul citirii:

- Remarcaţi, dacă este cazul, nume şi date. Citiţi întâi rapid pentru a

vă da seama la ce se referă materialul după care, dacă este cazul,

reluaţi. Subliniaţi pe parcurs ideile care merită atenţie ulterioară.

-

Concentraţi-vă asupra a ceea ce citiţi; în mod normal nu puteţi săcuplaţi această activitate cu alte activităţi fără a pierde din

performanţă.

- Evitaţi citirea cu voce tare sau mişcarea buzelor în timpul citirii,

deoarece pierdeţi din viteză şi din concentrare.


31/98


31

- Focalizaţi-vă atenţia pe grupuri de cuvinte, nu pe cuvinte

individuale.

-

Evitaţi sau limitaţi întreruperile în timpul citirii. -

Faceţi pauze pentru a vă împrospăta abilitatea de concentrare,

ţinând cont de faptul că limita de concentrare a unui adult este, în

general, de numai 40 de minute.

- Evitaţi revenirea pe parcursul citirii la propoziţii sau paragrafe de

text.

Procesul de citire trebuie să aibă loc numai înainte.

- Folosiţi trăsăturile grafice ale textului ca ghid de citire.

-

Conştientizaţi şi încercaţi să reduceţi filtrele perceptuale.

După ce procesul de citire s-a încheiat:

- Angajaţi-vă în activităţi post-citire după ce aţi terminat: notaţi,

eventual pe marginea textului, datele sau informaţiile importante,

notaţi răspunsul sau comentariul propriu, acţiunea pe care

intenţionaţi să o întreprindeţi etc.

- Integraţi materialul nou în cunoştinţele vechi. Aceasta conduce la

stabilirea de corelaţii şi la abilitatea de a folosi aceste informaţii.

Eventual faceţi câteva notiţe în acest sens.

-

Analizaţi modul în care materialul poate fi folosit în viitor, dacăacesta nu este utilizabil imediat.

Perturbaţii. Am arătat deja modul în care componenţa procesului de

comunicare, ascultare, este afectată de anumite perturbaţii, interne şi

externe ascultătorului. Vom analiza în acest subcapitol perturbaţiile care


32/98


32

pot să apară şi în cadrul celorlalte componente ale procesului de

comunicare.

Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natură externă care potinterveni în procesul de comunicare sunt: mediul fizic în care are loc

comunicarea (de exemplu, o încăpere în care este frig, întuneric sau

zgomot, este un mediu nepropice desfăşurării comunicării); distanţa prea

mare sau prea mică între comunicatori, care poate afecta comunicarea fie

prin aceea că cei doi se aud defectuos, fie că se stânjenesc reciproc să nu

depăşească spaţiul perceput ca personal; stimulii vizuali care distrag

atenţia, de exemplu: interlocutorul este îmbrăcat sau parfumat foarte

strident, cineva se deplasează prin încăpere, ticurile interlocutorului; timpul

şi circumstanţele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu, la o

oră târzie din noapte, cu câteva minute înaintea încheierii programului de

lucru sau înaintea desfăşurării unui eveniment important); întreruperile

repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrări şi ieşiri din

încăpere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicării şi creează o

stare de stres; mijloacele tehnice cu funcţionare defectuoasă: telefon cu

paraziţi, maşină de scris cu un caracter defect etc.; structura

organizaţională prin intermediul sistemului de canale formale de

comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai întâişefului direct, care se va adresa apoi şefului sau până a se ajunge la factorul

de decizie final.

Perturbaţiile externe sunt mult mai uşor de identificat decât cele de

natură internă şi, odată identificate, se poate acţiona în vederea reducerii

lor.


33/98


33

Dintre perturbaţiile de natură internă care pot interveni în procesul de

comunicare amintim câteva care apar mai frecvent: factorii fiziologici,

limitele individuale, distorsiunea semantică ş.a.m.d. Astfel, în timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade

de energie maximă şi minimă conform bioritmului. În perioadele cu

energie scăzută capacitatea de a comunica este şi ea redusă. Epuizarea

fizică sau psihică poate afecta în mod negativ precizia comunicării, la fel

ca şi boala, auzul sau văzul deficitar şi suferinţa fizică. În aceea şi categorie

de perturbaţii intră şi factorii fiziologici ca foamea, setea, nevoia de somn.

Un alt factor perturbator de natură fiziologică şi psihologică poate fi starea

emoţională.

În legătură cu distorsiunea semantică amintită că este o perturbaţie

posibilă în cadrul tuturor componentelor comunicării orale şi scrise. Ea se

poate datora diferenţelor legate de înţelesul pe care oamenii îl acordă

aceluiaşi cuvânt, acest înţeles cuprinzând denotaţiile (sensul literar),

conotaţiile (sens care include şi judecăţi şi reacţii personale), eufemismele

(expresii care includ asociaţii pozitive de sensuri şi „îndulcesc” realitatea;

de exemplu, cuvântul „atenţie” este un eufemism dacă semnifică „mită”) şi

cuvinte şocante, cuvinte folosite în intenţia de jignire (de exemplu,

cuvântul „porc” atunci când are semnificaţie jignitoare legată decomportamentul sau aspectul uman).

De asemenea, distorsiunea semantică se poate datora asociaţiilor

emoţionale ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite şi

pentru cel care le recepţionează (proverbul „nu vorbi de funie în casa


34/98


34

spânzuratului” ne avertizează în mod înţelept în legătură cu efectul posibil

al conţinutului emoţional al cuvintelor).

Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului într-un contextneadecvat, care poate crea confuzie în comunicare (de exemplu, „nasul

contabilului” este o expresie de jargon puţin cunoscută în afara categoriei

profesionale de contabil).

Distorsiunea perceptuală, altă perturbare, este foarte subtilă şi de

multe ori nu ne dăm seama de propriile filtre perceptuale. Acest fel de

distorsiuni pot să apară din motive legate de diferenţele de atitudini,

convingeri, sistem de valori, experienţe de viaţă etc. Acestea ne fac să

avem anumite sensibilităţi, idei preconcepute, prejudecăţi, temeri şi

preferinţe. Fiecare avem un cadru de referinţă individual generat de

„modul” în care „vedem” lumea, cadru în care vom emite, recepţiona şi

interpreta mesajele. Diferenţele de statul social sau de poziţie ierarhică pot

afecta recepţionarea mesajelor (de exemplu, subordonatul poate să

supraaprecieze importanţa comunicării cu şeful şi să o subaprecieze pe

aceea cu colegul). La fel, diferenţele de rasă, religie, partid pot crea

sensibilităţi care să altereze comunicarea.

Diferenţele de stil de comunicare însumează o varietate largă de

bariere generate de diferenţele de stil de conducere, stil de participare lacomunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferenţe pot

interfera, cu recepţionarea corectă a mesajului.

Formularea defectuoasă a mesajului se poate întâmpla, de exemplu,

dacă nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu


35/98


35

ne-a fost clar nici nouă ce am vrut să spunem sau nu ştiam la ce reacţie să

ne aşteptăm din partea interlocutorului).

Se mai poate întâmpla dacă nu spunem tot ceea ce ar fi necesar saudistorsionăm adevărul, crezând că este spre interesul nostru să procedăm

aşa; aceasta induce în eroare pe primitorul mesajului, constituind o

perturbaţie precisă. În aceste situaţii, chiar dacă are loc comunicarea, ea

este fără rost şi, cu siguranţă, mai devreme sau mai târziu va conduce la

pierderea credibilităţii.

Feedback-ul este mesajul care se transmite în legătură cu

interacţiunea dintre comunicatori. A răspunde cuiva cât este ceasul nu este

un feedback, ci mesaj de transmitere de informaţie. Furnizarea sau primirea

feedback-ului este un proces activ care îndeplineşte numeroase roluri şi se

practică în diferite scopuri.

Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie nu doar să realizeze scopul

propus, ci el trebuie să păstreze relaţia cu interlocutorul intactă, deschisă,

nedefensivă. De aceea feedback -ul nu trebuie folosit pentru „descărcarea

nervilor”.

Pentru ca feedback-ul să fie eficace el trebuie să aibă anumite

caracteristici. Feedback-ul trebuie să fie descriptiv nu evaluativ; să nu facă

referiri la motive, intenţii şi sentimente, decât dacă se pot da exemple clareşi concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu conţinut emoţional

negativ, generează o reacţie defensivă şi blocarea canalelor de comunicare.

Dacă feedback -ul are ca scopuri evaluarea performanţelor, acesta

trebuie să fie foarte concret. De la bun început trebuie descrisă obiectiv

comportar ea la care se referă feedback -ul.


36/98


36

Feedback-ul trebuie să fie direct, nu prin ricoşeu, clar şi specific. Cu

cât acesta, provine direct de la sursă, este exprimat mai specific, cu atât el

este mai util. Feedback-ul trebuie să includă atât descrierea comportării îndiscuţie, cât şi impactul şi consecinţele posibile ale acesteia supra grupului,

asupra altora, asupra muncii şi organizaţiei.

Feedback-ul trebuie să fie furnizat la momentul potrivit: cât mai

aproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi cât mai

specific), dar nu într-un moment în care primitorul nu este în măsură să-l

perceapă corect. Trebuie avut în vedere că prezenţa martorilor poate

influenţa reacţia la feedback, eficacitatea feedback -ului pozitiv creşte, iar a

celui negativ scade.

Utilitatea feedback-ului este maximă dacă acesta este solicitat sau cel

puţin parţial dorit de către destinatar.

Feedback-ul trebuie să ia în considerare nevoile celor doi

comunicatori şi să fie exprimat în termeni relevanţi pentru nevoile

primitorului feedback-ului.

Pentru a fi folositor, feedback-ul trebuie să fie utilizabil. Pentru a fi

utilizabil trebuie să se refere la ceva ce stă în puterea primitorului de a face

sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca rasă, sex, vârstă, formă fizică,

experienţe anterioare, ocazii pierdute în legătură cu care primitorul nu poate schimba nimic, nu trebuie să constituie subiect de feedback.

Feedback-ul trebuie să includă adevăratele dumneavoastră sentimente

referitoare la comportamentul în discuţie. Distorsionarea sau ascunderea

acestora, incursiunile în motivaţii sau intenţii posibile ale comportării

incriminate sunt neproductive.


37/98


37

1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor

Interpretarea mesajelor se referă la procesul de atribuire de înţelesuri

şi semnificaţie unui mesaj scris sau oral. Managerul trebuie să facă această

interpretare pe baza raţionamentului logic, care implică analiza şi sinteza

tuturor elementelor mesajului sau în legătură cu mesajul: elemente de

limbaj verbal (cuvinte, propoziţii, fraze, paragrafe etc.), paralimbaj

(caracteristici ale vocii, parametri vocali, separatori vocali etc.), limbajele

neverbale (gesturi, mimică, postură, mişcare etc.) şi a semnelor şi

simbolurilor (spaţiale, temporale, grafice, culoare etc.). În legătură cu

mesajul scris sunt importante elementele de aspect, structură, format şi stil,

care conferă un anumit ton şi impact mesajului.

Analiza şi sinteza. În contextul comunicării, analiza se referă la

identificarea corectă a elementelor mesajului care a fost emis; acestea vor

constitui „ingredientele” pentru interpretare. Analiza unui mesaj (întregul)

necesită deci identificarea şi interpretarea elementelor care ţin de limbajele,

simbolurile şi semnele folosite în redarea mesajului.

Sinteza se referă la combinarea „înţelesurilor” tuturor acestor

elemente, adeseori confuze sau contradictorii, într-o anumită formă sau unanumit sens, o anumită imagine care posedă semnificaţie – mesajul

recepţionat.

Analiza şi sinteza sunt procese complementare care permit

interpretarea mesajului prin intermediul unor procese de gândire numite

raţionamente logice.


38/98


38

Interpretarea corectă a mesajului se bazează pe deprinderile

managerului de a analiza şi sintetiza informaţiile legate de mesaj pentru a

determina sensul corect al acestuia. Odată însuşite aceste deprinderi,interpretarea devine o abilitate a managerului fără de care nici un proces de

comunicare nu se poate desfăşura eficace şi eficient.

Comunicăm neverbal chiar prin simpla prezentă (cum arătăm) sau

prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau le aranjăm). Comunicăm

astfel fără să vrem şi fără să ne dăm seama. Este practic imposibil să

blocăm comunicarea neverbală, aşa cum putem face cu cea verbală.

Există mai multe tipuri de comunicare neverbală: comunicarea

neverbală denumită senzorială, deoarece se bazează pe ceea ce

recepţionăm prin intermediul simţurilor văzului, auzului, mirosului, tactil

şi gustativ; comunicarea neverbală estetică (pictură, muzică, dans, imagine

etc.), care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare art istică

şi comunică diferite emoţii artistice; comunicarea neverbală bazată pe

folosirea semnelor (steaguri, insigne, uniform etc.) şi a simbolurilor

specifice ca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.)

sau statut social (gradele de ofiţeri, decoraţiile, titulatura etc.).

Comunicarea prin expresia feţei include mimica, încruntarea,

ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguierea buzelor etc.), zâmbetul(prin caracteristici şi momentul folosirii) şi privirea (contactul sau evitar ea

privirii, expresia privirii, direcţia privirii etc.).

În legătură cu mimica, ştim că fiecare parte a feţei noastre comunică:

fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele

ridicate cu ochii larg deschişi – mirare, surpriză; nas încreţit – neplăcere;


39/98


39

nări lărgite – mânie, buze strânse – nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor

informaţii.

Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamălargă de stări, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jenă

(zâmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaţie, dar şi ca ambiguitate).

Se spune că ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul în care privim şi

suntem priviţi are legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare,

încredere şi prietenie.

Mişcarea corpului comunică prin gesturi, poziţia corpului şi prin

modul de mişcare a corpului.

Strângerea pumnilor denotă ostilitate şi mânie sau, depinzând de

context, solidaritate, stres; braţele deschise – sinceritate, acceptare; mână la

gură – surpriza şi acoperirea gurii cu mâna – ascunderea a ceva,

nervozitate. Capul sprijinit în palmă semnifică plictiseală, dar palma

(degetele) pe obraz, dimpotrivă, denotă interes extrem. Mâinile ţinute la

spate pot să exprime superioritate sau încredere, autocontrol.

Urmărirea posturii corpului ne dă informaţii şi despre atitudine,

emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească.

O persoană dominantă tinde să ţină capul în sus, iar cea supusă în jos.

În general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă deinterlocutor, dar, uneori, şi nelinişte şi preocupare. Poziţia relaxată, înclinat

pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau autoîncredere

excesivă şi apare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului.

Mişcările laterale ale corpului sunt în s pecial vizibile la darea mâinii;

dacă managerul îşi mişcă braţele în lături, în mişcare circulară şi are


40/98


40

tendinţa de a efectua mişcări predominant pe lateral, este un bun

comunicator, el poate să fie foarte bun în funcţii care presupun în mod

deosebit un anume simţ al direcţionării în acţiune. Mişcările faţă-spate caracterizează pe omul de acţiune. Managerul

care face acest fel de mişcări îşi extinde mâinile direct în faţă când dă

mâna, iar când vorbeşte se înclină în faţă.

Mişcările verticale – în timp ce dă mâna, persoana se va desfăşura pe

verticală, iar la aşezarea pe scaun se va aduna şi va ţine braţele în jos.

Acest individ are putere de convingere şi este util în organizaţiile cu moral

scăzut.

Există anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului,

aspectul exterior şi personalitate. Distingem trei tipuri de fizic: ectomorf

(fragil, subţire şi înalt), endomorf (gras, rotund, scurt) şi mezomorf

(musculos, atletic). Datorită condiţionărilor sociale am „învăţat” ce să ne

„aşteptăm” de la oamenii aparţinând diferitelor categorii. Astfel, tindem

să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspicioşi, tensionaţi,

nervoşi, mai puţin masculini; pe endomorfi îi percepem ca fiind demodaţi,

mai puţin rezistenţi fizic, vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere,

prietenoşi, dependenţi de alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind

încăpăţânaţi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare, plini de încredereîn sine, veşnic învingători.

Edward Hall a pus prin lucrările sale bazele teoriei limbajului

spaţiului şi a unei ştiinţe numită proxemica. Proxemica este studiul

modului în care oamenii tind să-şi structureze spaţiul din jur şi distanţa

dintre ei în interacţiunile zilnice, să aranjeze spaţiul în încăperi, clădiri,


41/98


41

oraşe. După Hall, elementele principale ale limbajului spaţiului sunt

orientarea relativă, distanţa faţă de interlocutor, spaţiul personal ales într -o

încăpere. Limbajul spaţiului trebuie interpretat simultan în funcţie de cinci

dimensiuni: mărime, grad de intimitate, înălţime, apropiere-depărtare,

înăuntru-în afară.

Relaţiile spaţiale influenţează calitatea şi cantitatea comunicării prin

aceea că prea mult sau prea puţin spaţiu poate inhiba scurgerea liberă a

informaţiei. Fiecare dintre noi avem preferinţe în legătură cu distanţa faţă

de cel sau cei cu care comunicăm, în funcţie de relaţia cu aceştia şi de

contextul comunicării. Astfel, ne autodefinim spaţiul intim, spaţiul

personal, spaţiul social şi spaţiul public.

Culoarea, dincolo de percepţia şi trăirea ei afectivă, este o oglindă a

personalităţii noastre şi deci influenţează comunicarea. După psihologul

român Fl. Ştefănescu - Goangă, culorile reglează din exterior

metabolismul, în sensul că: albastrul închis al cerului noaptea este culoarea

liniştii, a pasivităţii, iar galbenul strălucitor al luminii zilei este culoarea

speranţei şi a activităţii.

Gândirea creatoare are loc în mod optim într-o cameră cu mult roşu,

iar cea de perfectare a ideilor într-o cameră cu mult verde. Culorilestrălucitoare sunt alese de oamenii de acţiune, comunicativi, extrovertiţi,

iar cele pale – de timizi, introvertiţi.

Culoarea afectează comunicarea şi sub următorul aspect: culorile

calde (galben, portocaliu, roşu) stimulează comunicarea, în timp de culorile


42/98


42

reci (albastru, verde, gri) inhibă comunicarea; monotonia, precum şi

varietatea excesivă de culorilor, inhibă şi distrag pe comunicatori.

În legătură cu limbajul timpului precizăm că cronemica este ştiinţacare se ocupă cu studiul limbajului timpului. Modul în care putem

comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa

timpului şi timpul ca simbol.

A veni mai târziu sau mai devreme la o întâlnire de afaceri sau a fi

punctual sau nu la o şedinţă are anumite semnificaţii în societatea noastră:

comunică atitudinea faţă de interlocutor sau faţă de activitatea respectivă,

percepţia statului, respectul şi importanţa acordată. Întârzierea poate irita şi

insulta.

Timpul ca simbol ţine de anumita obişnuinţă, cum este ritmul (de

exemplu: mâncăm de trei ori pe zi şi la anumite ore). Similar, anotimpurile

impun anumite activităţi şi un anume fel de viaţă clar situate în timp.

Limbajul paraverbal este o noţiune folosită uzual în comunicare.

Pentru un manager deprinderea de a folosi în mod adecvat limbajul

paraverbal este foarte importantă în comunicarea de influenţare, de

convingere şi suportivă. Poate adăuga bogăţie comunicării, dar şi multă

confuzie.

Paralingvistica (ştiinţa vocii umane) are în vedere în contextulcomunicării următoarele aspecte: calităţile vocii (domeniu de frecvenţe,

controlul mişcării buzelor, articularea cuvintelor, ritmul, rezonanţa vocii şi

viteza de vorbire); caracteristicile vocale (râs, plâns, şoptit, oftat);

parametrii vocali (intensitatea, înălţimea şi extensia vocii); separatorii

vocali (îi, ăă, mm, aa), pauzele etc.


43/98


43

Ticurile, ezitările, repetarea necontrolată a unor cuvinte etc. sunt erori

de paralimbaj; ele trebuie conştientizate şi eliminate.

Comunicarea neverbală poate sprijini, contrazice sau substituicomunicarea verbală, având în acelaşi timp şi rol regulator şi de control al

acesteia (de exemplu, prin gesturile care simbolizează dorinţa de a prelua

conversaţia, aprobarea/dezaprobarea, încurajarea interlocutorului să

vorbească etc.).

Mesajul verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este

cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare. De

exemplu, constatăm adeseori că, deşi interlocutorul susţine că spune

adevărul, noi „simţim” că minte. Care este acest „al şaselea simţ” care

recepţionează informaţia neexprimată verbal de emitent?

Se consideră că femeile ar avea acest „al şaselea simţ” mai bine

dezvoltat decât bărbaţii („intuiţie feminină”?). O explicaţie posibilă a

acestui fapt ar fi aceea că femeile sunt mult mai abile în a interpreta

limbajele neverbale, având în genetica lor experienţa creşterii copiilor care,

în primii ani de viaţă, comunică predominant prin limbaje neverbale. O altă

explicaţie posibilă ar fi aceea a dezvoltării acestei abilităţi pentru

compensarea lipsei lor de forţă fizică.

1.4. Deprinderi de redare a mesajelor

Redarea orală. Comunicarea faţă – în – faţă cu o persoană

(comunicarea interpersonală) are marele avantaj că este directă şi că

permite folosirea tuturor mijloacelor verbale şi neverbale de comunicare.


44/98


44

De asemenea, poate fi interactivă, permiţând ajustarea mesajelor pe

parcurs, pe baza feedback-ului verbal şi neverbal.

Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a performanţei şi motivare, de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte,

de negociere etc.

Comunicarea în afaceri în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt:

ajută la definirea grupului, contribuie la revizuirea, aducerea la zi şi

completarea a ceea ce ştiu membrii ca aparţinând grupului, sprijină

procesul de implementare a deciziilor, constituie un instrument pentru

dezvoltarea membrilor grupului şi pentru apariţia de lideri şi pentru

implementarea schimbării.

O formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui

auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a

organizaţiei (în comunicarea externă) sau are loc în diferite situaţii de lucru

în grup (raportare, informare, prezentare etc.).

Barierele complexe majore specifice comunicării orale în faţa

grupului sunt generate de următoarele aspecte: lipsa deprinderilor de

comunicare; mediul în care se desfăşoară comunicarea este uneori

impropriu din punct de vedere fizic (spaţiul, aranjarea mobilierului,

zgomot, lumină, temperatură); actele de comunicare nu au clar definiteobiectivele şi sunt prost organizate, au loc la voia întâmplării sau în

condiţii critic uneori managerul descurajează creativitatea şi gândirea

liberă sau îşi foloseşte puterile în mod neproductiv.

Câteva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent în

legătură cu prezentările, atât interne cât şi externe, sunt: prezentările sunt


45/98


45

plictisitoare (prezentatorul ar trebui să folosească tehnici de menţinere a

atenţiei şi interesului); prezentările sunt confuze (este sarcina

prezentatorului de a organiza informaţia astfel ca auditoriul să o poatăurmă şi înţelege); prezentările sunt prea lungi (depinde şi de modul de

prezentare, dar concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată

pozitiv); prezentările sunt neconvingătoare (orice prezentare trebuie să

convingă că informaţia prezentată este importantă, că argumentele sunt

corecte şi că adresarea la problemele de bază este corespunzătoare); stilul

de prezentare a informaţiilor este deficitar (la fel cum forma şi conţinutul

sunt intercorelate şi informaţia şi stilul sunt intercorelate).

Folosir ea în mod eficace a mijloacelor vizuale este o altă problemă

căreia managerul sau responsabilul cu relaţiile publice trebuie să îi acorde

atenţie. Auditoriul este în măsură să prelucreze informaţia mult mai repede

decât vorbitorul le-o poate furniza; mijloacele vizuale au în acest context

rolul de a „umple” în mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de

diferenţa dintre viteza de vorbire şi cea de recepţionare.

Mijloacele vizuale au şi rolul de a creşte puterea de reţinere a

auditoriului. Ele pot conţine structurarea prezentării, sumarizarea unor idei,

argumente, informaţii sau date grafice suplimentare. În cadrul acestora se

va evita, pe cât posibil, folosirea de cuvinte multe şi se vor folosi doarcuvintele şi propoziţiile „cheie”.

Distribuirea de materiale auditoriului are avantajul că se pot lua

notiţe pe marginea acestora, iar informaţiile conţinute în aceste materiale

pot fi studiate şi ulterior prezentării; citirea lor în timpul prezentării ar

putea însă distrage auditoriul de la ceea ce spune vorbitorul.


46/98


46

Ca formă de comunicare managerială orală briefingul este o

prezentare mai scurtă (5 – 15 minute), în general cu scop de sumarizare sau

prezentare selectivă a unor informaţii sau cu scop de informare la zi privind activităţile de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe sau

proceduri. Briefingul are loc în cadrul unor întâlniri de lucru, şedinţe sau

conferinţe. Este o scurtă prezentare de informare care poate fi impusă de

apariţia unei schimbări, a unui element nou într -o problemă, proiect sau

afacere. Astfel, obiectivul principal al briefingului este de a împărtăşi în

comun, între persoane cu interese comune, informaţii noi.

Scopul briefingului este şi acela de a schimba, pe baza unor

informaţii noi, modul vechi de înţelegere a unei probleme sau perspectiva

din care aceasta este percepută. Mai mult, briefingul poate urmări ca prin

informarea auditoriului să-i convingă pe aceştia să accepte interpretarea pe

care vorbitorul o dă informaţiilor.

Comunicarea în afaceri prin telefon necesită o precauţie mai mare

atât în ceea ce priveşte precizia comunicării cât şi latura ei suportivă. Spre

deosebire de comunicarea faţă în faţă, care este bogată în mesaje neverbale,

comunicarea prin telefon beneficiază de paralimbaj, care devine în acest

caz extrem de important şi plin de informaţii.

Relaţiile de comunicare ale managementului organizaţiei cu mass-media pot îmbrăca forme diferite cum sunt, de exemplu: interviurile

exclusive şi spontane, comunicatele de presă, conferinţele de presă.

Organizaţia poate beneficia de pe urma comunicării eficace cu mass-media

în sensul proiectării unei imagini pozitive şi a evitării crizelor în

interacţiunea cu cei care au interese corelate cu cele ale organizaţiei.


47/98


47

Tăcerea sau evitarea acestei comunicări poate conduce la pier derea

credibilităţii în faţa clienţilor, furnizorilor, acţionarilor şi comunităţii.

Trebuie subliniat că existe numeroase diferenţe în modul de acomunica în mediul internaţional, diferenţe ce îşi au originea în specificul

fiecărei culturi şi ne este imposibil să le amintim aici pe toate.

Există o corelare şi o dependenţă reciprocă între cultură şi

comunicare. În acest sens se poate vorbi de comunicare interculturală.

Redarea în scris. Comunicarea în afaceri eficientă şi eficace în scris

ridică unele probleme specifice, legate de faptul că are în cea mai mare

parte un caracter formal, nu beneficiază de avantajele feedback -ului

imediat, este o comunicare ce rămâne înregistrată şi poate ajunge la

destinatari neintenţionaţi de emitent.

Mesajul scris trebuie să fie uşor de citit. Pentru aceasta acordaţi

atenţie următoarelor aspecte:

- Limbajul şi formularea mesajului trebuie să respecte nivelul

cititorului din punctul de vedere al profesiunii şi ca grad de

familiaritate cu subiectul; limbajul trebuie să fie simplu şi

nepretenţios; folosiţi jargonul profesional numai dacă cititorul

lucrează în acelaşi domeniu ca şi dumneavoastră;

-

Construcţia propoziţiilor (lungime, sintaxă) trebuie să sprijinemesajul în ceea ce priveşte gradul de complexitate şi de

abstractizare a materialului, nu să-l complice; în parole

complicate; reduceţi lungimea propoziţiilor şi folosiţi diateza

activă (folosind ordinea subiect – verb – obiect).


48/98


48

- Divizaţi pagina în paragrafe, fiecare dintre ele conţinând o singură

idee. Plasaţi propoziţia subiect la începutul paragrafului.

Paragrafele să nu fie mai lungi de 5 – 6 propoziţii. -

Asiguraţi ghidarea cititorului pe parcursul textului prin prezenţa

unui „schelet” logic al textului şi al fiecărui paragraf: anunţaţi

cititorul de la început, foarte pe scurt, despre ce este vorba în text

şi ce anume va fi abordat, pentru ca cititorul să poată urmări exact

acele elemente pe care vrem să le comunicăm; asiguraţi tranziţia

clară între paragrafe, astfel ca înlănţuirea de idei să fie evidentă.

Mesajul scris trebuie să fie corect. Aspectele cărora trebuie să le

acordaţi atenţie pentru a realiza acest deziderat sunt:

- Mecanica textului (punctuaţia şi gramatica ) trebuie să fie corectă;

o greşeală de ortografie „vorbeşte” despre nivelul de educaţie al

celui care scrie.

- Folosirea formatului adecvat al textului; se referă la felul în care

arată pagina scrisă şi dacă respectă sau nu anumite reguli sau

standarde.

-

Asigurarea coerenţei textului: părţile de propozi

27444403 Tehnici Si Strategii de Comunicare

Documents

Transcript of 27444403 Tehnici Si Strategii de Comunicare