1

DISCIPLINA: COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

ANUL: II

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

TITULAR CURS: conf. univ. dr. Claudia Ogrean

OBIECTIVELE CURSULUI:

nelegerea i operarea cu terminologia specific; anticiparea, explicarea i managementul comportamentului organizaional; relevarea specificului comportamentului organizaional n diferite contexte culturale ; plasarea comportamentului organizaional la nivel individual, de echip i al

organizaiei ca ntreg n ansamblul preocuprilor managementului firmei.

TEMATICA

PARTEA 1 INTRODUCERE Management i comportament organizaional p. 3 nvnd despre comportamentul organizaional p. 12

PARTEA A 2-A COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL nvarea n comportamentul organizaional p. 19 Personalitatea n comportamentul organizaional p. 27 Percepia, atribuirea i judecarea celorlali p. 31 Valori, atitudini i satisfacia n munc p. 35 Teoriile motivaiei n munc p. 41 Practica motivrii p. 46

PARTEA A 3-A COMPORTAMENTUL SOCIAL I PROCESELE ORGANIZAIONALE

Grupurile i munca n echip p. 50 Influena social, socializarea i cultura organizationala p. 52 Leadershipul in comportmentul organizational p. 60

BIBLIOGRAFIE:

Boboc, I., Comportament organizaional i managerial, Ed. Economic, Bucureti, 2003, 2 volume

Covey, S.R., Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii, Ed. Allfa, 2001

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., Factorul uman si performantele organizatiei, Biblioteca digitala ASE

Greenberg, J., Baron, R., Behavior in Organizations, 9-th ed., Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2008

2

Johns, G., Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic, Bucureti, 1998 i urm.

Le Saget, M., Managerul intuitiv. O noua forta, Ed. Economica, Bucuresti, 1999 Militaru, Gh., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2005 Moldoveanu, G., Analiz i comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti,

2005 Preda, M., Comportament organizational. Teorii, exercitii si studii de caz, Ed.

Polirom, 2006 Robbins, S., Judge, T., Organizational Behavior, Pearson International Edition, 2009 Stanciu, S., Cultura si comportament organizational, Ed. Comumnicare.ro, 2005 Ursu, M, Stresul organizational modalitati de identificare, studiere, prevenire si

combatere, Ed. Lumen, 2007 Vlasceanu, M., Organizatii si comportament organizational, Ed. Polirom, 2003 Vlasceanu, M., Organizati: proiectare si schimbare. Introducere in comportamentul

organizational, Ed. Comunicare.ro, 2005

3

MANAGEMENT I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Ce sunt organizaiile? Invenii sociale / sisteme sociale structurate Realizarea scopurilor Efortul de grup

Organizaiile sunt invenii sociale (ntruct au drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor) destinate realizrii unor scopuri comune prin eforturi de grup.

Domeniul comportamentului organizaional = nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficace. El se refer la modul n care organizaiile (de orice tip: mici / mari, publice / private, urmrind profitul / nonprofit) pot supravieui (cci, de fapt, toate organizaiile au ca scop supravieuirea) i se pot adapta la schimbare. Anumite comportamente sunt necesare pentru supravieuire i adaptare.

Oamenii trebuie: s fie motivai pentru a adera i rmne n organizaii; s-i ndeplineasc munca de baz, prezentnd ncredere n ceea ce privete

productivitatea, calitatea i modul de servire; s fie flexibili i inventivi.

Organizaiile se bazeaz pe efort de grup, ceea ce, la nivelul cel mai general nseamn c, pentru a-i realiza scopurile, organizaiile depind de interaciunea oamenilor i coordonarea lor.

O mare parte din munca din cadrul organizaiilor este prestat de grupuri, fie c acestea sunt echipe permanente de lucru, sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termen scurt; de asemenea, n toate organizaiile apar grupuri informale datorit faptului c se dezvolt legturi de prietenie i indivizii formeaz aliane pentru a-i realiza munca.

De aceea, preocuparea comportamentului organizaional este de a-i face pe oameni s lucreze eficace n echip.

Ce este comportamentul organizaional? Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i comportamentele

indivizilor i grupurilor n organizaii.

Disciplina comportament organizaional studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente i asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem eficace i s le schimbm. Ea studiaz, de asemenea, cum putem structura mai bine organizaiile i cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern.

De ce s studiem comportamentul organizaional? este interesant pentru c se refer la oameni i la natura uman;

4

este important pentru c ceea ce se ntmpl n organizaii are adesea un impact profund asupra oamenilor (fie c acetia sunt salariai, manageri sau consumatori). n final, se contientizeaz tot mai mult c problemele oamenilor sunt la baza succesului sau falimentului organizaiilor;

conteaz CO este cel care face diferena: nu doar c explic ce cred oamenii despre munca lor, dar i ct de bine performeaz ei. O cercetare recent a descoperit c sunt 3 factori de baz ce determin performana la locul de munc:

managementul i organizarea; tehnologia informaiei; conceperea postului / a locului de munc.

Exemple ale modului concret n care CO conteaz pentru indivizi i organizaiile n care ei lucreaz:

companiile ai cror manageri apreciaz corect munca subordonailor lor nregistreaz costuri mai reduse i productivitate mai ridicat dect cele ce nu apreciaz corect / cu acuratee munca salariailor;

oamenii care sunt mulumii de modul n care sunt tratai la locul de munc sunt n general mai mulumii i de colegi sau efi, i e mai puin probabil ca acetia s prseasc locul de munc dec cei nesatisfcui de modul n care sunt tratai de ceilali;

oamenii care sunt instruii cu grij n lucrul n echip tind s fie mai bucuroi i mai productivi dect cei ce sunt adui pur i simplu s lucreze mpreun, fr niciun soi de suport organizaional n aceast direcie;

angajaii care consider c sunt tratai incorect la locul de munc e mai probabil s fure de la angajatori i s resping politicile organizaionale dect cei ce consider c sunt tratai n mod corect;

oamenii care sunt tratai necorespunztor de supervizori la locul de munc au mai multe boli / probleme de sntate fizic i mental dect cei tratai cu demnitate, respect, bunvoin;

companiile care ofer beneficii corespunztoare i condiii prietenoase de munc salariailor lor sunt mai profitabile dect cele nu att de orientate ctre oameni.

Dac CO e att de important la nivel de organizaie, cine e responsabil cu el (neexistnd nicieri un astfel de post formal)? Toat lumea (pentru c se intersecteaz cu toate laturile funcionale ale organizaiei)!

Managerii tuturor departamentelor trebuie s tie: cum s-i motiveze salariaii, cum s-i fac s fie mulumii de locurile lor de munc, cum s comunice onest, cum s fac echipele s funcioneze eficace, cum s conceap mai eficace posturile.

Orientarea centrat pe oameni este cea care predomin n abordarea comportamentului organizaional. Teoreticienii i practicienii domeniului studiaz i ncearc s rezolve problemele apelnd la cunotine derivnd din cercetri specifice tiinelor comportamentale precum sociologia i psihologia.

5

Domeniul CO se bazeaz pe cercetare pentru a obine informaii valoroase despre organizaii i procesele complexe ce au loc n interiorul lor. Aceste informaii sunt folosite ca puncte de plecare pentru rezolvarea unei game largi de probleme organizaionale precum:

ce se poate face pentru a crete productivitatea i satisfacia oamenilor la locul de munc?

cnd i cum ar trebui s fie organizai oamenii n echipe la locul de munc? cum ar trebui s fie proiectate locurile de munc i organizaiile pentru ca oamenii s

se adapteze cel mai bine la schimbrile mediului?

CO este domeniul multidisciplinar care caut / ncearc cunoaterea comportamentului n diferite tipare organizaionale prin studierea sistematic a proceselor ce au loc la nivel individual, de grup i de organizaie ca ntreg.

Acesat cunoatere e important att pentru teoreticienii interesai n nelegerea CO, ct i pentru practicienii interesai n creterea eficacitii organizaionale i a bunstrii individuale.

Caracteristici ale CO cercetarea CO are puternice fundamente metodologice tiinifice; CO studiaz indivizii (ex.: atitudinile), grupurile (ex.: munca n echip) i organizaiile

(ex.: structura i cultura organizaional); CO este interdisciplinar prin natura sa reunind:

psihologie percepia i nvarea, personalitatea, emoiile i stresul, atitudinile, motivaia, luarea deciziilor, creativitatea;

sociologie dinamica grupurilor, socializarea, comunicarea; antropologie cultura organizaional, leadership; tiine politice conflictul interpersonal, puterea organizaional; economie luarea deciziilor, negocierea, puterea organizaional; tiina managementului tehnologie, calitate i schimbare organizaional.

Teoria X (abordarea tradiional)

VARIABILE DEFINITORII Teoria Y (abordarea modern)

nencredere atitudinea fa de oameni deschis

n principiu lenei supoziii privind oamenii caracterizai de nevoia de realizare i de responsabilizare

sczut (dezinteres) interesul fa de munc ridicat (foarte interesai) lucreaz cnd sunt mpini condiii n care oamenii vor

lucra din greu lucreaz cnd sunt instruii i recunoscui corespunztor

6

Scopurile domeniului comportament organizational

I. anticiparea comportamentului organizaional n organizaii, este de un deosebit interes s putem prevedea

comportamentul celorlali,

iar prin studiu sistematic, domeniul comportamentului organizaional asigur fundamentarea tiinific a acestor preziceri,

ceea ce ne ajut s mbuntim anticiprile referitoare la ntmplrile (o decizie neetic, crearea unui produs inovativ, sau un comportament de hruire sexual) din organizaii;

II. explicarea comportamentului organizaional, a evenimentelor din organizaii comportamentul organizaional este interesat n mod special n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze;

s explici evenimentele e mult mai complicat dect s le prezici; pentru o anumit activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze (oamenii pot demisiona pentru c sunt nesatisfcui de retribuie, pentru c li se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz organizaional).

Organizaia ce se confrunt cu o astfel de problem trebuie s afle de ce se ntmpl acest lucru nainte de a lua msuri corective (fiecare cauz necesitnd alt soluie). Mai mult, explicarea devine i mai dificil ca urmare a faptului c, pentru anumite ntmplri sau evenimente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp (de exemplu, motivele pentru care oamenii pleac depind n mare msur de starea general a economiei i de nivelul mai nalt sau mai sczut al omajului n domeniul respectiv);

III. managementul comportamentului organizaional n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi

controlat sau condus; dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci

managementul (arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali) constituie aciunea.

Supoziii fundamentale ale CO

Natura dinamic i n schimbare continu a organizaiilor organizaiile sunt sisteme deschise, autoreglabile, care folosesc energie pentru a transforma resursele din mediu (materii prime, de ex.) n diferite forme de rezultate (produs finit, de ex.)

Nu exist un unic cel mai bun comportament organizaional i e nevoie de abordri diferite pentru situaii diferite abordare contingency: comportamentul ntr-un anume context organizaional e rezultatul complex al interaciunii mai multor fore.

7

Prescripii referitoare la management

Viziunea clasic primele ncercri de a studia comportamentul n organizaii i au originea n dorina experilor n eficacitate industrial de a mbunti productivitatea muncitorilor.

ntrebarea lor era: ce se poate face pentru a determina oamenii s munceasc mai mult (n termeni de rezultate) ntr-un timp mai scurt? ntrebare pus ntr-o perioad a industrializrii rapide i schimbrii tehnologice n SUA.

Aa cum inginerii ncercau s fac mainile mai eficiente, a fost o extensie natural a eforturilor lor s se lucreze la partea uman a ecuaiei pentru a face i oamenii mai productivi.

F. Taylor a avansat conceptul managementului tiinific (identificnd modaliti mai eficiente de concepere a posturilor manuale, dar accentund i asupra atentei selecii i instruiri a personalului), fiind primul care a studiat comportamentul uman n munc. n ciuda succeselor sale, abordarea lui Taylor a fost acuzat c a distrus sufletul muncii, dezumaniznd-o, fcnd din oameni automate.

Micarea relaiilor umane Mayo este fondatorul micrii relaiilor umane, care subliniaz faptul c condiiile sociale existente n organizaie modul n care sunt tratai salariaii de ctre management i relaiile dezvoltate n cadrul organizaiei influeneaz performana la locul de munc.

Dezvolt studiile Hawthorne n ncercarea de a determina cum poate fi conceput mediul organizaional astfel nct acesta s conduc la creterea performanei.

Pentru aceasta, n mod sistematic a alterat aspecte cheie ale mediului de munc (lumina, durata pauzelor, a zile i sptmnii de munc), pentru a observa efectele asupra performanei n munc. Concluzia: eficacitatea muncii depinde nu doar de caracteristicile fizice ale condiiilor de munc, ci i de condiiile sociale ntlnite.

Birocraia dup M. Weber, birocraiile sunt formula organizaional ideal. Pentru a funciona eficace, ele ar trebui s ntruneasc urmtoarele caracteristici: reguli i reglementri formale, tratament impersonal, diviziunea muncii, structur ierarhic, structur autoritar, angajament privind cariera pe termen lung, raionalitate.

CO ca tiin social din anii 1940, ca urmare a cercetrilor n domeniul CO, au nceput s fie dobndite titluri de doctor i s fie publicate primele cri. La sfritul anilor 50 i nceputul anilor 60 CO a devenit cu certitudine o

preocupare general. Pn n anii 70 s-au derulat o serie de programe de cercetare investigaii

avnd n centrul preocuprilor procese cheie precum motivaia i leadershipul, impactul structurii organizaionale. Din nefericire ns, dezvoltarea investigaiilor tiinifice n domeniul managerial i organizaional a fost inegal i nesistematic.

Ca urmare, Fundaia Ford a sponsorizat un proiect prin care economiti au analizat atent natura educaiei economice n SUA. Ca urmare, a fost publicat

8

Raportul Gordon & Howell, ce recomanda ca studiul managementului s se bazeze n mai mare msur pe disciplinele sociale. Raportul a avut un impact major asupra curriculei i a promovat dezvoltarea domeniului CO n coli.

CO azi, n era infotehnologiei azi, tehnologiile informatice au fcut posibil eliminarea muncilor plictisitoare, monotone, periculoase din punct de vedere fizic, ceea ce a schimbat i modul n care managerii i subalternii lor lucreaz: n mod tradiional, salariaii de la nivelurile inferioare culegeau informaii i le transmiteau celor de la nivelurile superioare, care le analizau cu atenie i luau toate deciziile pe care s le duc apoi la ndeplinire cei dinti. Azi, accesul facil la informaiile din bazele de date ale computerelor a fcut

posibil pentru aproape orice salariat s adune informaiile de care are nevoie pentru a lua singur deciziile.

Astfel, pentru c managerii nu mai trebuie s fie implicai direct n munca subordonailor lor, ei pot s se concentreze asupra tabloului complet al organizaiei, cutnd ci inovative pentru a o dezvolta.

Managementul contemporan abordarea contextual. Ce fac managerii?

Rolurile manageriale Informaionale

Monitor Difuzor Purttor de cuvnt

Interpersonale Figur reprezentativ Lider Legtur

decizionale antreprenor factor de soluionare a conflictelor factor de alocare a resurselor negociator

Activiti manageriale Comunicare de rutin trimiterea formal i recepionarea de informaii,

manipularea documentelor Managementul tradiional planificarea, luarea deciziilor i controlul Aciunea asupra reelelor interacionarea cu oamenii din afara

organizaiei, socializarea informal i aciunea politic asupra celor din interior

Managementul resurselor umane motivarea i consolidarea, disciplinarea i pedepsirea, stpnirea conflictelor, angajarea de personal, calificarea i dezvoltarea subordonailor

Programe manageriale Stabilirea programului Aciunea asupra reelelor Implementarea programului

9

Mini manageriale intuiie Manageri internaionali

CO rspunde provocrilor globalizrii i creterii diversitii

Afacerile internaionale i economia global

Organizaiile opereaz azi n cadrul unui sistem economic internaional, n care naiunile lumii nu sunt izolate din punct de vedere economic; dimpotriv, ceea ce se ntmpl ntr-o ar are efecte n alte ri tendin ce este cunoascut drept globalizare procesul interconexiunilor dintre oamenii de pe glob n privina aspectelor culturale, economice, politice, tehnologice, de mediu ale vieilor lor.

Trendul globalizrii a fost alimentat de 3 factori majori:

Tehnologia ce a redus dramatic costurile transportului i comunicaiilor, dezvoltnd oportuniti pentru comerul internaional

Liberalizarea comerului Deschiderea pieelor rilor n curs de dezvoltare n direcia exporturilor i

promovrii ISD.

Dac comerul internaional e principalul facor al globalizrii, vehiculul su principal l reprezint companiile multinaionale CMN organizaii care dezvolt operaii semnificative (de regul mai mult de 25% din capacitatea lor productiv) n cadrul a mai multor ri, dar care au sediul central ntr/o singur ar (n 2007, primele 4 cele mai mari CMN: Exxon Mobile, Wal-Mart Stores, General Motors i Ford Motor Company. GE are 313,000 salariai n companii aflate n peste 100 de ri).

Dezvoltarea CMN a condus la un mare numr de oameni expatriai, care sunt ceteni ai unei ri locuind i lucrnd n alt ar. Cnd lucreaz n afara rii, oamenii sunt expui diferitelor culturi seturi de valori, obiceiuri, credine, pe care indivizii le au n comun cu ali membri ai aceleiai comuniti - i devin de multe ori confuzi i dezorientai. Acesta e un fenomen cunoscut ca oc cultural el rezult din recunoaterea faptului c alii pot fi diferii n privine i moduri inimaginabile, ceea ce cere timp pentru a te obinui (ocul apare de regul ca urmare a faptului c predomin gndirea parohial de tipul toi sunt la fel ca mine - i cea etnocentric chiar dac suntem diferii, modul meu de a face lucrurile e cel mai bun). De asemena, oamenii au un oc cnd se ntorc n rile de origine dup ce au petrecut ceva vreme n alt cultur repatriere.

Schimbrile demografice i impactul asupra forei de munc

Mult mai multe femei sunt angajate dect oricnd ca urmare se ofer/dezvolt la nivel de firm: faciliti pentru ngrijirea copiilor i a persoanelor n vrst, politici de suport personal ce ajut salariaii s fac fa nevoilor vieii profesionale i personale

10

Diversitatea rasial i etnic e o realitate dac acum 1 din 4 salariai americani aparine unei minoriti, se estimeaz c n 2050 raportul va fi de 1 la 2.

Oamenii triesc i lucreaz mai mult dect pn acum generaia baby boom ce a urmat celul de al doilea rzboi mondial a ajuns la 50-60 de ani, pensionarea are loc undeva la 65, sperana de via crete iar populaia mbtrnit e n cea mai rapid cretere (SUA)

Justiie/dreptate organizaional, etic i CSR

CO rspunde progresului tehnologic

Restructurare organizaional Downsizing reducerea numrului de salariai ca urmare a informatizrii

proceselor de munc

Outsourcing eliberarea firmei de activitile secundare, i pstrarea doar a acelor competene de baz, capabile s ofere avantaj competitiv.

Organizaia virtual o organizaie temporar, foarte flexibil, format dintr-un grup de firme care i unesc forele pentru a exploata o anumit oportunitate ex. proiecte speciale n industria de divertisment (producia de filme), sau n construcii (centru comercial)

Telemunca munca la distan (acas, sediul clientului, main, vacan, tren sau avion, etc.) (s-a estimat c n 2005 fiecare teleworker a economisit aprox. 20,000 $/an cheltuieli cu transportul, mbcmintea, mncarea, etc. La HP se economisesc anual 230 mil. $ - cheltuieli faciliti birouri)

CO rspunde schimbrilor n ateptrile salariailor

Dorina de angajament a angajailor i angajatorilor dedicarea reciproc n direcia de a face lucrurile astfel nct s se ajute unii pe alii n atingerea scopurilor i aspiraiilor prin:

Implicarea salariailor n luarea deciziilor Oferirea de oportuniti ctre salariai de a-i exprima ideile i opiniile Oferirea de oportuniti salariailor de a-i dezvolta propriile locuri de

munc Manifestarea preocuprii fa de bunstarea individual a salariailor.

Flexibilitate adaptarea conceperii postului la nevoile proprii ale celui care l ocup (aranjamente de munc idiosincratice i-deals):

programe de munc flexibile, for de munc temporar part-time, comprimarea sptmnii de lucru, job sharing 2 salariai mpart acelai post, programe cu timp de munc redus voluntar.

11

Presiunea ridicat a calitii nalte a produselor/serviciilor revoluia calitii aduce noi provocri CO:

TQM, Benchmarking, Auditul controlului calitii

12

INVND DESPRE COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

Bunul simt / Experienta (directa sau indirecta): oamenii sunt surprinzator de buni in a da explicatii rationale pentru ce aceeasi afirmatie e adevarata sau falsa:

Salariatii satisfacuti de slujbele lor tind sa fie mai productivi decat cei nesatisfacuti (Fals)

Liderii organizationali eficace tind sa aiba trasaturi de personalitate similare (Fals)

Majoritatea salariatilor prefera posturi interesante, stimulatoare. (Fals)

Ce determin opiniile incorecte cu privire la CO?

1. suprageneralizarea indivizii au tendina s presupun c experina lor individual ntr-o anumit

organizaie e tipic pentru cea a altora; n plus, oamenii presupun adesea c experiena proprie n organizaie e

mprtit i de ali oameni;

2. practica organizaional i atenia mediilor de informare anumite idei pot fi general acceptate deoarece sunt vizibile.

vizibilitatea poate s provin din: practici organizaionale reale:

folosirea referinelor; oamenii consider c creterile de salariu i alte drepturi trebuie

s conduc la creterea productivitii datorit creterii satisfaciei. Aceste presupuneri nu iau n considerare aciuni iraionale ale organizaiilor, care sunt mult mai dese dect s-ar crede

atenia acordat unei chestiuni de ctre mass-media prezentrile din reviste sau de la televiziune ale unor evenimente

i oameni de mare calibru au un efect puternic asupra prerilor noastre despre munc;

Totui, un observator critic ar trebui s se ntrebe dac problema merit atenia sau atenia e cea care creeaz problema

avantul cartilor populare despre afaceri si management adesea popularitatea provine din furnizarea a ceea ce cititorul crede ca e adevarat, si nu de ceea ce e adevarat

3. judecile de valoare valorile noastre simmintele noastre despre ceea ce e bun sau ru, corect sau greit influeneaz adesea prerile noastre despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii.

Aceste valori difer adesea n funcie de: trecutul nostru poziia noastr n structura social

13

valorile societii i ale subgrupurilor sale se schimb, de asemena, n timp, i acest schimbare se reflect n gndirea despre comportamentul organizaional

CERCETAREA N DOMENIUL CO

Cercetarea = cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de informaii.

Cercetarea n domeniul CO: oameni de tiin n domeniul comportamentului cu pregtire n domeniul psihologiei aplicate n management sau al sociologiei aplicate.

Cercetarea ncepe cu o problem despre munc sau organizaii.

Cteodat, problema provine dintr-o teorie formal existent n domeniu (de ex., teoria echitii, ce se ocup de reaciile oamenilor la corectitudine sau lipsa acesteia: ce fac oamenii atunci cnd percep retribuia lor ca fiind prea mic n raport cu cea a altor oameni?)

Adesea, chestiunile de cercetat se formuleaz ca ipoteze exprimri formale ale relaiei ateptate ntre dou variabile (variabilele sunt simple msurtori care pot lua dou sau mai multe valori de exemplu: retribuia, corectitudinea, absenteismul)

o ipotez provenind din teoria echitii: cu ct mai muli oameni vor percepe retribuia lor ca fiind incorect, cu att mai probabil vor demisiona din posturile lor.

Aici, o variabil ce poate lua mai multe valori, corectitudinea perceput, e legat de o variabil cu 2 valori, a sta sau a pleca. Managerul de resurse umane va putea dezvolta aceast ipotez: introducerea unei mici bonificaii pentru prezena la munc va reduse absenteismul. Aici, o variabil cu 2 valori, cu sau fr bonificaie, e legat de una care poate lua mai multe valori, absenteismul exprimat n zile).

Cercettorii buni msoar cu atenie variabilele pe care le-au ales.

Msurtorile trebuie s prezinte un grad mare de: ncredere - indiciu al consecvenei rspunsurilor unui subiect al cercetrii

de ex.: dac punem cuiva mai multe ntrebri despre ct de corect sau incorect e retribuirea sa, persoana ar trebui s rspund n general n acelai fel la fiecare ntrebare, iar rspunsul ar trebui s fie acelai i sptmna sau luna viitoare, dac nu a aprut nici o schimbare n retribuire

valabilitate - indiciu al msurii n care o msurtoare reflect ntr-adevr ceea ce se presupune c msoar.

de ex.: o bun msurare a corectitudinii percepute a retribuiei nu ar trebui s fie influenat de senzaiile de corectitudine ale salariailor fa de ali factori

14

de la locul de munc, cum ar fi supravegherea. n plus, un cercettor s-ar atepta ca oamenii care sunt pltii mai puin, din motive obiective, s raporteze o incorectitudine mai mare n retribuire i corespunztor s raporteze o corectitudine crescut dac retribuia lor crete

1. Tehnicile de observare

sunt cele mai directe ci de a nva despre comportamentul organizaional i astfel sunt foarte apropiate de cile prin care dezvoltm viziunile noastre bazate pe bun sim asupra acestui comportament.

in acest caz, cercettorul trece la la examinarea activitilor naturale ale oamenilor n mediul organizaional ascultnd ceea ce spun i privind ceea ce fac n mod

sistematic (cu o instruire extensiv privind natura comportamentului uman i un set particular de ntrebri la care trebuie s rspund cercetarea) i

obiectiv (innd o eviden permanent i ngrijit a evenimentelor pe care le observ imediat ce apar sau ct se poate de repede dup aceea; bine informat asupra pericolelor influenrii comportammentului celor ce sunt observai i instruit s trag concluzii rezonabile din observaiile fcute).

Rezultatele cercetrii prin observare : studiu de caz. Aceast naraiune specific natura organizaiei, oamenii i evenimentele studiate, rolul particular i tehnicile utilizate de ctre observator, problemele de cercetat i evenimentele observate.

1.a. Observarea prin participare cale evident prin care cercettorul poate studia comportamentul organizaional cercettorul devine un membru activ al unitii organizaionale pe care o studiaz

pentru a realiza cercetarea. cercettorul pariaz contient pe faptul c avantajele participrii depesc

problemele legate de pierderea obiectivitii sau de influenarea comportamentelor celor observai, pentru c uneori nu exist nlocuitor pentru experien.

avantaj: posibilitatea ca ea s rmn secret potenial ce ridic, totui, cteva probleme etice.

1.b. Observarea direct cercettrorul observ comportamentul organizaional fr s participe la activitatea

observat. motive: situaiile n care introducerea unei persoane noi ntr-un anumit cadru de lucru

ar afecta sever i ar schimba natura activitilor din acel cadru; sunt multe sarcini de lucru pe care nu ne ateptm ca un cercettor s le

nvee pentru scopuri de cercetare; observarea prin participare limiteaz sever ocaziile n care cercettorul poate nregistra informaiile.

Slbiciuni ale cercetarii prin observare: lipsa de control asupra mediului n care se desfoar cercetarea; numrul mic de observaii i situaii dintr-un studiu organizaional clasic ridic

probleme;

15

cu un singur observator exist un potenial foarte mare de percepii i interpretri subiective ale evenimentelor observate;

atta timp ct se analizeaz un numr redus de situaii, comportamentele observate se pot generaliza numai n mod limitat la alte cazuri.

n concluzie, tehnicile observaionale sunt cel mai bine utilizate pentru a face o examinare iniial a unui eveniment organizaional despre care exist prea puine informaii, urmnd s producem idei pentru investigaii viitoare cu tehnici mai rafinate

Ex. Studiul efectuat prin observare de catre Mintzberg asupra a 5 directori generali: utilizarea de catre acestia a timpului de munca zilnic:

Analiza a 36 materiale primite prin corespondenta; 5 convorbiri telefonice; 8 sedinte; 1 tur de intreprindere.

din activitati -

16

IPOTEZE:

salariaii care sunt satisfcui de munca lor vor tinde s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui.

Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s administreze un chestionar valabil i de ncredere i s obin date privind productivitatea din nregistrrile companiei;

angajaii mai vechi vor absenta mai puin dect angajaii mai noi. Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s obin date privind vechimea salariailor i absenele lor din nregistrrile de personal ale companiei

salariaii care i percep supraveghetorul ca prietenos i de treab vor fi mai satisfcui de munca lor dect cei care nu au aceast percepie.

Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s utilizeze msurtori prin intervievare sau chestionare valabile i de ncredere pentru ambele variabile;

CORELARE I CAUZALITATE

ipotez: supraveghetorii prietenoi, grijulii, vor avea subordonai mai productivi dect cei neprietenoi, neateni; cercettorul ar trebui s obtina:

descrierea de ctre subordonai a prieteniei pe care le-o arat supraveghetorii lor utiliznd un chestionar

nregistrrile companiei privind nivelul de productivitate a subordonailor.

n general, ipoteza e confirmat subordonaii care i descriu supraveghetorii ca fiind prietenoi tind s fie mai productivi dect cei ce-i descriu supraveghetorul ca fiind neprietenos.

Ar trebui ca organizaia s ncerce s selecteze supraveghetorii prietenoi i chiar s-i antreneze pe cei existeni pentru a fi mai prietenoi n vederea obinerii unei productiviti mai mari?

NU, cci propunerea de selectare i instruire presupune c supraveghetorii prietenoi i determin pe subordonai s fie mai productivi i se poate ca acesta s nu fie cauza.

Simplu, supraveghetorii ar putea fi prietenoi dac subordonaii lor ar fi mai productivi.

Aceasta e o interpretare posibil a datelor, i ea nu sugereaz c, prin selecie i instruire, pentru a-i face pe supraveghetori mai prietenoi, vom atinge productiviti crescute.

Acest mod de a argumenta nu trebuie s rmn necunoscut.

Fumtorii nrii i susintorii companiilor productoare de igri prefer s afirme c fumatul e asociat cu apariia cancerului pulmonar deoarece predispoziia la cancer provoac fumatul, mai degrab dect viceversa.

17

Important ns aici e de reinut c nu corelaia implic cauzalitatea. Pentru a afla care factori determin un anumit comportament organizaional trebuie fcut un experiment.

3.Tehnica experimentului.

Dac cercetarea prin observaie implic observarea naturii, iar cea de corelaie implic msurarea naturii, cercetarea experimental manipuleaz natura.

ntr-un experiment, o variabil este manevrat sau schimbat n condiii controlate, i consecina acestei manipulri asupra unei alte variabile este msurat.

Dac toate celelalte condiii sunt cu adevrat sub control i o schimbare n cea de-a doua variabil urmrete schimbarea care a fost indus n prima variabil, putem deduce c prima schimbare e cauza celei de-a doua.

n termenii experimentului, variabila pe care cercettorul o manipuleaz sau o schimb se cheam variabila independent. Variabila care este de ateptat ca s fie afectat de ctre variabila independent e numit variabila dependent

ntorcndu-ne la ipoteza potrivit creia supraveghetorii prietenoi, ateni, vor tinde s aib subordonai mai productivi, cnd vrem s determinm dac supraveghetorii prietenoi contribuie la productivitatea subordonailor lor

stilul supraveghetorilor devine variabila independent i productivitatea devine variabila dependent.

Asta nseamn c cercettorul va trebui s manipuleze sau s schimbe amabilitatea unor supraveghetori i s observe ce se ntmpl cu productivitatea subordonailor lor.

Practic, aceasta se poate realiza prin expunerea efilor la o anumit form de instruire n domeniul relaiilor umane.

Fcnd acest experiment se observ c ntr-adevr, productivitatea medie a salariailor a crescut i a rmas ridicat dup introducerea instruirii.

nseamn asta c amabilitatea crete, ntr-adevr, productivitatea, i c ar trebui s se treac la instruirea n acest mod a tuturor supraveghetorilor? NU, pentru c nu putem fi siguri c nu a aprut altceva n timpul instruirii care s afecteze productivitatea, cum ar fi o schimbare de echipament sau lipsa de siguran asupra postului indus de zvonuri privind concedieri iminente.

Pentru a controla aceast posibilitate avem nevoie de un grup de control de supraveghetori (un grup de control este un grup de subieci ai cercetrii care nu au fost expui tratamentului experimental, care s nu fie expui instruirii), precum i de date referitoare la productivitatea subordonailor acestora.

Rezultatele experimentului mbuntit n acest fel arat c productivitatea subordonailor ai cror supraveghetori au fost instruii a crescut n urma instruirii, n timp ce aceea din grupul de control a rmas constant. Putem deduce c instruirea n domeniul resurselor umane a afectat productivitatea salariailor.

18

Experiment pentru determinarea efectelor scurtarii saptamanii de lucru asupra salariatilor

4 zile x 10 ore de munca pe zi sa inlocuiasca formula cu 5 zile x 8 ore de munca pe zi?:

Chestionare privind satisfactia in munca si stresul organizational

Corelate cu

Date privind absenteismul si Aprecieri ale supraveghetorilor

Cele 3 tehnici de cercetare pot fi aezate ntr-un continuum ntinzndu-se de la bogat, larg i puin controlat (observarea), pn la specific, precis i riguros (experimentarea).

Metoda pe care o utilizeaz cercettorii pentru a investiga comportamentul organizaional este dictat de natura problemei care intereseaz

Probleme i preocupri n cercetarea organizaional

eantionarea efectul Hawthorne preocuprile etice

Ipoteza:

comportamentul placut, prietenos, din partea vanzatorilor ar fi asociat (direct / invers) cu volumul vanzarilor magazinului ?

Verificare prin corelatie + observatie

Observatie amabilitatea vanzatorilor + lungimea cozilor

Corelatie cu volumul vanzarilor

Concluzia: Rezulta ca magazinele neprietenoase au vanzari mai mari!!!

19

NVAREA N COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

INVATAREA apare atunci cnd practica sau experiena conduce la o schimbare relativ permanent n potenialul comportamental.

Schimbarile de comportament datorate maturizarii biologice sau administrarii de medicamente NU reprezinta invatare!!!

nvarea operant presupune c subiectul nva s opereze asupra mediului pentru a ajunge la anumite consecine; consecinele depind de comportamentul nvat i aceast conexiune este ceea ce de fapt se nva

Soareci inchisi intr/o cutie prevazuta cu o maneta care elibera bucati de mancare la apasarea ei de catre soareci... La inceput, soarecii au ignorat maneta dar, la un moment dat, ei au actionat/o din greseala si hrana a aparut... In timp, ei au invatat sa apese maneta

Ex: personalul din vnzri nva tehnici eficace de vnzare pentru a ctiga comisionul i a evita criticile din partea efilor. Consecinele reprezentate prin comision i critic depind de comportamentele de vnzare pe care le au vnztorii.

nvarea social implic examinarea comportamentului celorlali, observarea consecinelor pe care le triesc acetia i gndirea asupra a ceea ce li s-ar putea ntmpla lor nii dac ar aciona n acelai mod

Maimute

Ex: n domeniul instruirii, noului recrut i s-ar putea cere s dea telefoane alturi de un veteran. Numai prin observarea aciunilor acestuia din urm recrutul va cpta un numr mare de abiliti fr s fac personal o singur vnzare).

Teoria invatarii operante si teoria invatarii sociale se completeaza una pe alta in explicarea CO.

Consolidarea

= procesul prin care stimulii ntresc comportamentele; = una dintre cele mai importante consecinte care sustin comportamentul

Un consolidator

= un stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament

20

Ex: comisioanele din vnzri, criticile. n fiecare din aceste cazuri, consolidarea servete la ntrirea comportamentelor cum ar fi tehnici de vnzare potrivite care satisfac scopurile organizaiei.

In general, organizatiile sunt interesate in mentinerea sau cresterea probabilitatii comportamentelor de tipul

unei activitati corecte unei prezente bune la lucru unei luari precise a deciziilor

Consolidatorii pozitivi actioneaza prin aplicarea lor intr/o anumita situatie, iar

consolidatorii negativi actioneaza prin indepartarea lor intr/o anumita situatie.

Consolidarea pozitiv crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia n discuie

In ex cu soarecii, aparitia consolidarii s-a datorat cresterii in timp a probabilitii acionrii manetei; Mai mult, pastilele de hrana = consolidatori pozitivi, pt ca erau introduse dup ce se aciona maneta

Cazul unui analist de valori mobiliare care are tendina s citeasc regulat un set anume de ziare financiare. Dac am fi putut observa dezvoltarea cestui obicei de a citi am fi descoperit probabil c el a aprut ca rezultat al unei serii de reuite decizii de afaceri. Adic, el nva s treac n revist acele ziare a cror lectur e consolidat pozitiv de ctre deciziile de succes care au urmat.

In general, consolidatorii pozitivi tind s fie lucruri plcute: alimente, apreciere, bani, succes n afaceri. Totui, caracterul intrinsec al stimulilor nu determin dac sunt sau nu consolidatori pozitivi vezi curcanul de Crciun

Consolidarea negativ crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin ndeprtarea unui stimul din cadrul situaiei n discuie sau cnd un rspuns previne apariia unui eveniment sau stimul.

Presupunem c echipai o cuc cu o podea legat de la o surs de curent electric, a.i. s asigure un uor oc electric animalului aflat nuntru; n plus, vom instala o manet care ntrerupe alimentarea cu energie electric. La primele cteva ncercri oarecele aflat nuntru va fi foarte nelinitit ca urmare a ocurilor. Mai devreme sau mai trziu, el va aciona din ntmplare maneta i va ntrerupe alimentarea cu energie. n mod gradat, el va nva s acioneze maneta imediat ce va simi ocul.

ocul servete astfel drept consolidator negativ pt apsarea manetei, crescnd probabilitatea comportamentului prin ndeprtarea sa.

Cicleala ar putea servi drept

21

consolidator negativ pentru a crete probabilitatea unor rspunsuri productive (dac singurul mod n care subalternii pot scpa de cicleal e s munceasc din greu i s fie asculttori),

consolidator pozitiv pentru a crete probabilitatea unor rspunsuri neproductive (dac un subordonat are nevoie de atenie, iar cicleala e singura atenie pe care eful i-o acord).

Erori organizaionale implicnd consolidarea

1. confundarea recompenselor cu consolidatorii organizaiile i managerii i recompenseaz adesea muncitorii cu salarii, promovri, beneficii suplimentare, concedii pltite, i ansa de a ndeplini sarcini atrgtoare. Aceste recompense pot eua totui n a servi drept consolidatori deoarece organizaiile nu le fac dependente de nite comportamente specifice care prezint interes pentru organizaiei cum ar fi prezena la munc, inovarea sau productivitatea;

De ex., multe organizaii acord orele suplimentare mai mult pe baza vechimii dect a performanei sau a unei prezene bune la lucru. Dei ansa de a ctiga nite bani n plus ar putea avea un mare potenial de consolidare, este condiionat rar de un anumit comportament dorit

Cazul unui manager din domeniul pub al crui artist grafic are probleme cu respectarea termenelor pt finalizarea proiectelor. Cnd, n cazul unei prezentri foarte importante, artistul i-a terminat treaba mai devreme, managerul a ateptat 2 sptmni pentru un sezon mort pt a-i acorda drept recompens o dup-amiaz liber. Nu numai c managerul a uitat s-i specifice pt ce a primit orele libere, dar n timpiul celor 2 sptmni artistul nu a reuit s finalizeze la timp alte 2 proiecte!

2. neglijarea diversitii preferinelor pentru consolidatori organizaiile nu reuesc adesea s aprecieze corect diversitatea preferinelor pentru consolidatori. Chiar dac managerii administreaz recompensele dup un comportament dorit, acestea pot s nu aib un efect de consolidare;

Ore suplimentare in funcie de vechime; ori, salariaii cu vechime mare sunt de regula cel mai bine pltii i au mai puin nevoie de venituri suplimentare rezultand din ore lucrate peste program

Individ foarte interesat de munca comportament a carui consolidare se doreste prin acordarea de ore suplimentare desi, poate, el ar prefera incredintarea unei sarcini dificile, dar solicitante, la un proiect important

3. neglijarea unor importante surse de consolidare concentrndu-se pe consolidatorii poteniali de natur formal, cum ar fi salariile sau promovrile, organizaiile i managerii neglijeaz adesea pe cei care sunt administrai de colegii de munc sau sunt intrinseci muncii nsei.

A. Muli manageri nu pot nelege de ce un anumit muncitor persist n comportamentul, periculos pentru el, de a face pe bufonul, n ciuda ameninrilor de

22

penalizare sau concediere frecvent, o astfel de activitate e consolidat pozitiv de atenia acordat de colegii de munc,

iar ntr-o munc deosebit de plictisitoare, chiar astfel de ameninri pot aciona drept consolidatori pozitivi pentru bufonerii prin ndeprtarea plictiselii, n special dac ameninrile nu sunt niciodat duse la ndeplinire.

B. Una din sursele de consolidare pe care managerii o ignor adesea e cea care nsoete realizarea cu succes a sarcinilor. Aceast consolidare e disponibil n cazul muncilor care ofer feed back referitor la ct de bine corespunde performana cu ateptrile.

in cazul anumitor posturi, feed back-ul dependent de performan e disponibil imediat (mecanicii pot testa automobilele reparate conducndu-le de prob);

n alte cazuri, organizaiile trebuie s prevad posturile cu anumite mecanisme de feed back.

Strategii de consolidare i efectele lor

Pentru a obine achiziionarea rapid a unei anumite reacii e necesar consolidarea continu i imediat adic consolidatorul trebuie aplicat ori de cte ori apare comportamentul de interes i el trebuie aplicat imediat dup apariie, fr nici o ntrziere. de dorit in:

corectarea comportamentului unor angajai problem, calificarea personalului pentru operaii cu caracter de urgen, rezolvarea comportamentelor de munc ce pun n pericol sigurana angajatului

(de exemplu, cazul unui angajat cu rezultate bune, dar care are tendina s ntrzie: sub presiunea de a retrograda sau concedia acest lucrtor, eful ar trebui s ncerce serios s consolideze situaiile de punctualitate prin complimente i ncurajri. Pentru a modifica comportamentul angajatului ct se poate de repede, supraveghetorul ar trebui s stea el nsui la ua biroului n fiecare diminea pentru a asigura aceti consolidatori imediat i regulat).

Care sunt situaiile cnd cineva nu ar dori s utilizeze o strategie de consolidare continu i imediat?

Simplu, comportamentul pe care indivizii l nva n astfel de condiii tinde s nu persiste atunci cnd frecvena consolidrii scade sau sau aceasta e oprit (n exemplul anterior, nevoia de nvare rapid justific folosirea consolidrii imediate i continue. n circumstane mai normale ns, vom spera c vom obine punctualitatea la serviciu fr a-i acorda o importan att de mare).

Comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd e nvat n condiii de consolidare parial i amnat

(n cele mai multe cazuri, supraveghetorul care dorete s consolideze punctualitatea la serviciu tie c nu va fi capabil s stea n fiecare diminea la ua atelierului pentru a-i complimenta formaia pentru punctualitatea sa. Dat fiind aceast constrngere, el va luda punctualitatea ocazional, probabil mai trziu, n cursul zilei. Aceasta va crete persistena punctualitii i va reduce dependena subordonailor fa de monitorizarea efului).

23

Consolidarea continu, imediat, faciliteaz nvarea rapid, n timp ce consolidarea amnat, parial, faciliteaz nvarea persistent.

Nu e posibil s maximizezi simultan att viteza ct i persistena cu o singur strategie de consolidare!!!

Multe rspunsuri din viaa noastr de zi cu zi nu pot fi consolidate imediat i continuu, astfel nct n multe cazuri e profitabil s sacrificm o parte din rapiditate pentru a reui n procesul de nvare.

Managerii ar trebui s croiasc strategii de consolidare adaptate nevoilor situaiei concrete. Adesea, managerii trebuie s modifice strategiile de-a lungul timpului pentru a realiza o nvare eficace i stabilitatea comportamentului

(de exemplu, managerul care calific un nou subordonat ar trebui s folosesc probabil o strategie de consolidare n linii mari continu i imediat. n acest caz, este potrivit privirea peste umrul angajatului pentru a obine achiziia rapid a comportamentului. Treptat ns, supraveghetorul ar trebui s reduc frecvena consolidrii i s prevad poate o anumit ntrziere n privitul peste umr, pentru a reduce dependena salariatului de atenia sa).

Programe de consolidare parial

A. n cazul programelor cu interval trebuie s treac o anumit perioad de timp dup un rspuns consolidat pn cnd e disponibil un alt consolidator.

Numrul de rspunsuri ce urmeaz unei consolidri nu e relevant n privina rapiditii cu care devine posibil urmtoarea consolidare, atta vreme ct programele cu interval sunt dependente de timp.

o n cazul programelor cu interval fix, ntre un rspuns consolidat i momentul disponibilitii urmtoarei consolidri apare o anumit perioad de timp fix

(ex.: dac ar trebui date, la intervale regulate, n cadrul semestrului de studii, 3 teste de verificare, individul supus unui astfel de program nva s anticipeze momentul n care consolidarea devine disponibil i tinde s rspund mai rapid pe msur ce acest moment se apropie. Dup consolidare, comportamentul scade n intensitate deoarece individul a nvat c nu va aprea nici o nou consolidare pentru un anumit timp).

o n cazul programelor cu interval variabil, acestea vor conduce la un ritm de rspuns mai ncet i mai uniform, deoarece individul nu poate anticipa momentul cnd apare consolidarea i nu-i poate influena apariia rspunznd mai repede

(ex.: chestionarul surpriz aleator, n care studenii nu tiu momentul n care vor trebui s susin o verificare n cursul semestrului).

B. n cazul programelor cu raie, dup un rspuns consolidat trebuie s apar un anumit numr de rspunsuri nainte de a fi disponibil o alt consolidare. Aici, numrul de rspunsuri care urmeaz unei consolidri determin rapiditatea cu care devine disponibil urmtoarea consolidare.

24

n cazul unui program cu raport fix, dup un rspuns consolidat, trebuie s existe un numr fix de rspunsuri nainte ca o alt consolidare s mai fie disponibil. Acest program duce la un ritm nalt de rspuns urmat de o scurt pauz dup consolidare (de exemplu, compania care acord funcionarilor si o zi de concediu suplimentar pentru fiecare 40 de zile lucrtoare fr absene).

n cazul programului cu raport variabil se ajunge n mod tipic la un ritm de rspuns foarte nalt cu pauze foarte mici sau deloc dup consolidare (comportamentul personalului implicat n vnzarea direct e consolidat dup un program cu raie variabil: cu ct formeaz mai multe numere de telefon, cu att au mai multe anse s fac o vnzare, dar numrul de telefoane pe care trebuie s le dea pentru o vnzare e variabil).

Modificarea comportamentului organizaional

Exemplu: consolidarea prezenei la lucru

O companie interesat s mbunteasc prezena la lucru a salariailor si a procedat la urmtorul experiment: muncitorii din 4 secii au servit drept subieci de control, n timp ce muncitorii din cealalt secie au fost confruntai cu urmtorul program de modificare a comportamentului: n fiecare zi n care un angajat sosete la lucru la timp, el are voie s aleag o carte dintr-un pachet de cri de joc. La sfritul sptmnii de lucru de 5 zile, el va avea 5 cri, adic o mn normal de poker. Cel care ntrunete cel mai mare punctaj ctig 20 $. Supraveghetorii au primit sarcina s monitorizeze prezena, s distribuie crile i s afieze pe un panou mare minile de poker pe care le aveau subordonaii pe msur ce trecea sptmna. Dup 4 luni, gradul de prezen a crescut cu 18% pentru muncitorii inclui n programul de modificare a comportamentului, n timp ce prezena pentru muncitorii din grupul de control a sczut puin. Cel puin 2 consolidatori au fost probabil responsabili de acest succes: mai nti, cei 20 dolari ce puteau fi ctigai dup o schem cu raport variabil (adic, o bun punctualitate a crescut probabilitatea de a ctiga 20 dolari, dar un anumit nivel de prezen nu garanta ctigul n niciuna din sptmni); apoi, crile nsele i discuiile referitoare la evoluia minilor aa cum erau prezentate pe panou, au avut proprieti de consolidare imediate i continue. Aceti consolidatori erau disponibili i pentru cei care nu au ctigat niciodat cei 20 dolari.

Imitarea

Programele de modificare a comportamentului organizaional implic utilizarea contient a consolidrii pentru managementul comportamentului organizaional. Totui, o parte din procesele de nvare pot aprea n organizaii fr folosirea contient de ctre manageri a consolidatorilor pozitivi sau negativi.

De cele mai multe ori, comportamentul pare s apar automat, fr s profite de modelarea gradual prin ncercare i eroare i de consolidare selectiv. Un factor

25

important este imitarea, procesul de copiere a comportamentului celorlali. n cazul imitrii, nvarea apare ca urmare a observrii sau imaginrii comportamentului celorlali, mai degrab dect ca urmare a experienei personale directe.

n procesul de imitare apare auto-consolidarea: cunoaterea experienei cuiva model pe care l apreciem pozitiv are efect consolidator; n plus, atunci cnd imitm comportamentul cuiva, suntem capabili s ne imaginm consolidatorii pe care i-a utilizat modelul nostru atunci cnd a parcurs aceeai etap.

Proporiile imitrii ca mijloc de nvare folosit n organizaii ne sugereaz c managerii ar trebui s acorde mai mult importan acestui proces.

Scderea probabilitii comportamentului

n multe situaii ne ntlnim cu comportamente nvate pe care am dori s le oprim, cci astfel de comportamente sunt duntoare funcionrii organizaiei i pot fi duntoare sntii i securitii individului angajat. Exist 2 strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament nvat:

extincia ncetarea consolidrii care menine un anumit comportament nedorit; dac nu exist consolidare, comportamentul va fi abandonat treptat sau dintr-o dat.

Extincia acioneaz cel mai bine atunci cnd e cuplat cu stimularea unui comportament alternativ dorit.

sanciunea implic aplicarea unui stimul neplcut, potrivnic, ca urmare a unui comportament nedorit.

Teoretic, acest lucru ar trebui s reduc probabilitatea rspunsului atunci cnd cel implicat nva c acel comportament conduce la consecine nedorite.

Teoretic, sanciunea ar trebui s fie util pentru eliminarea comportamentului nedorit.

Totui, sanctiunea are cteva caracteristici care i limiteaz adesea eficacitatea: dei sancionarea asigur un semnal clar referitor la activitile nepotrivite, ea nu demonstreaz singur care sunt activitile care ar trebui s nlocuiasc rspunsul sancionat.

Atta timp ct nu se asigur un comportament alternativ consolidat, sanciunea va suprima doar temporar rspunsul nedorit. Atunci cnd nu va mai exista supraveghere, rspunsul va tinde s reapar. Monitorizarea continu e o mare consumatoare de timp, iar indivizii devin experi n a nva care este momentul potrivit pentru a-i continua activitatea interzis secretara va inva repede care e momentul cel mai bun pt a da telefoane fr a fi descoperit

Sanciunea are tendina s provoace o reacie emoional puternic din partea celui sancionat. Aceasta este mai probabil atunci cnd pedepsirea s-a fcut la mnie sau e perceput ca incorect. nainte de a sanciona, managerii trebuie s se

26

asigure ca propriile lor emoii sunt sub control i trebuie s evite n general pedepsirea n faa altora.

Alte principii ce pot crete eficacitatea sanciunii:

asigurai-v c pedeapsa aleas are cu adevrat un efect descurajator de ex., nu sancionai absenteismul cronic prin eliminarea de la lucru o anumit perioad, sau nu pedepsii pe cei cu realizri inferioare cu ore suplimentare pltite;

sancionai imediat comportamentele nedorite nesancionate imediat devin mai puternice prin repetare;

nu recompensai comportamentele nedorite nainte sau dup sancionare uneori managerii se simt vinovai pt pedepsele acordate subordonailor ca urmare a nclcrii unor reguli i ncearc imediat s le repare printr-o manifestare de simpatie i afeciune;

nu sancionai din neatenie comportamentul dorit de ex., managerii care nu si-au consumat tot bugetul intr-un anumit an fiscal se pot trezi cu bugetul anului urmator diminuat, sanctionndu-li-se astfel prudena.

Autoconducerea = utilizarea principiilor nvrii pentru dirijarea propriului comportament.

Procesul de baz implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autorecompensarea n cazul n care comportamentul atinge standardul.

27

PERSONALITATEA N COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

PERSONALITATEA ESTE setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su.

personalitatea unui individ rezum stilul su personal de a trata cu lumea.

const ntr-un numr de dimensiuni i trsturi care sunt determinate complex de ctre predispoziia genetic i trecutul de nvare pe termen lung al persoanei.

Desi este relativ stabila, ea e susceptibila de schimbare prin experienta de invatare adulta

I ntotdeauna oamenii au o diversitate de caracteristici de personalitate. Clasificarea excesiv a oamenilor nu ne ajut s apreciem potenialul lor unic de a

contribui la succesul unei organizaii.

II anumite caracteristici de personalitate sunt utile n anumite situaii organizaionale. Nu exist cea mai bun personalitate i managerii ar trebui s aprecieze avantajele

diversitii angajailor de unde necesitatea adecvrii.

III avem adesea tendina de a exagera impactul personalitii asupra comportamentului organizaional.

Dar, personalitatea va avea cel mai mare efect n situaiile slabe: cele cu roluri definite lejer, puine reglementri i contexte de consolidare i sancionare slabe.

Trasaturi de baza ale personalitatii:

Aptitudini Temperament caracter

Aptitudinile particularitati individuale care se constituie ca si conditie a realizarii unor activitati la un nivel superior

--- talent --- geniu

Generale memorie, spirit de observatie, atentie, inteligenta

Speciale tehnice,psihomotorii, senzoriale, de conducere si organizare

Temperament forma de manifestare a personalitatii sub aspectul energiei, rapiditatii, regularitatii si intensitatii proceselor psihice

28

Sangvinic rapiditate, vioiciune, calm, intensitate a emotiilor si superficialitate a sentimentelor, nazuinta spre schimbare, instabilitate a intereselor si inclinatiilor, distributie si comutare usoara a atentiei, maxima adaptabilitate, rezistenta, mentinere a rezistentei si echilibrului psihic

Flegmatic - calm, lentoare, slaba reactivitate afectiva, durabilitatea sentimentelor, rabdare naturala, inclinatie spre rutina, refuz pt schimbari

Melancolic capacitate de lucru redusa in conditii de suprasolicitare, slaba rezistenta neuropsihica, sensibilitate acuta

Coleric nestapanire de sine, impulsivitate, agitatie, tumultuozitate, nerabdare, explozivitate emotionala, oscilari intre activism impetuos si depresie, inclinatie spre stari de alarma si angoasa

Caracter motivele si scopurile actiunilor omului fata de munca si societate, sau fata de sine insusi

Trasaturi cardinale 1-2 Trasaturi centrale / principale 20-30 Secundare

Ascultare/incapatanare; entuziasm/apatie; Atentie/neatentie; fermitate/amanare; Autocontrol/indulgenta; flexibilitate/rigiditate; Blandete/manie; generozitate/zgarcenie; Bunatate/severitate; harnicie/lene; Cinstire/lipsa de respect; iertare/respingere; Compasiune/indiferenta; ingeniozitate/risipa; Constiinciozitate/indiferenta; initiativa/trandavie; Creativitate/neafirmare; intelepciune/prostie; Cumpatare/extravaganta; justitie/coruptie; Curaj/teama; loialitate/infidelitate; Determinare/lasitate; marinimie/egoism; Discretie/naivitate; meticulozitate/ineficienta; Disponibilitate/egocentrism; multumire/lacomie; Elocventa/cearta; onestitate/inselare; Ordine/confuzie; ospitalitate/izolare

Dimensiunile personalitii

extraversiunea gradul n care cineva e sociabil n opoziia cu cel care e timid; extravertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce introvertiii le evit;

stabilitatea emoional msura n care o persoan are un grad corespunztor de control emoional; oamenii cu o stabilitate emoional nalt sunt ncreztori n forele proprii i au o nalt consideraie fa de ei nii, iar cei cu stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine i deprimare;

gradul de agreare msura n care o persoan e prietenoas i abordabil; oamenii mai agreabili sunt calzi i grijulii, cei mai puin agreabili tinznd s fie reci i distani;

29

contiinciozitatea gradul n care o persoan e responsabil i orientat spre realizri; oamenii mai contiincioi sunt de ndejde i motivai pozitiv, n timp ce aceia mai puin contiincioi nu sunt de ncredere;

deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexibil i e receptiv la idei noi; oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare, iar cei mai puin deschii sunt favorabili meninerii status-quo-ului.

Observatii: Aceste dimensiuni sunt relativ independente; Ele tind sa se mentina in diferite medii culturale; Exista dovezi ca fiecare din aceste dimensiuni are legatura cu performanta in munca:

Pentru manageri si personalul din vanzari e importanta o extraversiune mare Pentru toate ocupatiile, constiinciozitatea usureaza performanta

Locul controlului

variabila se refer la convingerile indivizilor despre localizarea factorilor care le controleaz comportamentul.

La un capt al axei se afl internitii, care cred c ansa de a-i controla comportamentul se afl n ei nii.

La cellalt capt se afl externitii, care cred c forele externe le determin comportamentul.

Internitii tind s vad legturi puternice ntre efortul pe care l depun n munca lor i nivelul de performan pe care l ating;

n plus, ei percep ntr-o msur mai mare dect externitii faptul c organizaia nu va lsa neobservat performana nalt i c o va recompensa.

Deoarece se percep ca fiind capabili sa controleze ceea ce li se intampla, sunt mai satisfacuti de munca lor, castiga mai multi bani si ajung in pozitii mai inalte in organizatie.

In plus, se pare ca sunt mai putin stresati, suporta mai bine stresul si se angajeaza in planificari mai ingrijite ale carierei

Cercetarea arat c internitii nu lucreaz obligatoriu mai bine dect externitii. internistii par mai degrab s acioneze mai bine n munci ce necesit iniiativ,

inventivitate, n timp ce externitii se descurc mai bine n cazul sarcinilor de rutin si cu supraveghere directa.

Automonitorizarea

este msura n care oamenii observ i regleaz aparena i comportamentul n cadrul social i n relaiile umane.

Oamenii care i pun inima pe tav au un nivel redus de automonitorizare. Ei nu sunt aa de preocupai de a se supraveghea i de a se adapta la cei din jur.

30

Opuii lor sunt cei cu automonitorizare nalt, care se preocup s observe i s controleze imaginea pe care o las, comportndu-se oarecum ca nite actori / vanzari, PR, avocatura, politica --- adaptare, comunicare, convingere.

n contextele sociale care necesit mult interaciune verbal, cei cu automonitorizare nalt tind s accead la poziii de lider. Mai mult, ei par s aib flexibilitatea comportamental pentru a-i adapta stilul managerial la cerinele situaiei concrete.

DAR, cei cu automonitorizare nalt se vor simi probabil neconfortabil n situaii sociale ambigue n cazul crora e dificil s alegi comportamentul cel mai potrivit social. Ei tind s fie slabi inovatori i s reziste greu la presiunea social.

Autostima

e gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. Oamenii cu o nalt autostim au imagini favorabile despre ei nii, n timp ce

oamenii cu o autostim sczut au o imagine nefavorabil despre ei nii, tinznd s fie nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii, atitudini i comportamente.

Una din cele mai interesante diferene dintre oamenii cu o autostim nalt i cei cu o autostim sczut e cea care se refer la plasticitatea gndirii i comportamentului lor. Oamenii care au o autostim sczut tind s fie mai susceptibili la influene externe i sociale dect cei care au o autostim nalt sunt mai uor de modelat:

nefiind siguri asupra propriilor vederi i a comportamentului lor, ei se uit la ceilali pentru informaii i confirmare, caut aprobarea social de la alii (i o ctig mai uor dac le adopt prerile), i e mai probabil s-i asume personal feed back-ul negativ dect cei cu autostim nalt. Aceasta va induce schimbarea, dar aceast schimbare nu e ntotdeauna spre mai bine.

n general, nu exist o relaie consistent ntre autostim i performan; totui, salariaii cu stim redus fa de sine tind s reacioneze mai ru la feed back-ul negativ ceea ce le scade performana ulterioar.

Exceptnd posibilele dezavantaje ale unei stime excesive (deteriorarea abilitilor de negociere i inhibarea oamenilor n a cere ajutorul, evitarea cutrii de informaii critice pentru rezolvarea unei probleme, etc.), organizaiile vor profita n general de pe urma unei fore de munc cu o autostim nalt, cci astfel de oameni tind s ia decizii mai ambiioase privind cariera lor, prezint o mai mare satisfacie n munc i sunt n general mai rezisteni la tensiunile muncii de zi cu zi.

Ce trebuie s fac organizaiile pentru a susine autostima? oferirea ansei de a participa la luarea deciziilor, autonomia, o munc interesant, evitarea crerii unei culturi cu reguli de lucru excesive i lipsite de relevan, care ar

transmite angajailor semnale negative referitoare la competena lor i ncrederea de care se bucur.

31

PERCEPIA, ATRIBUIREA I JUDECAREA CELORLALI

PERCEPTIA = procesul interpretrii a ceea ce simim i care ne asigur o ordonare i o semnificaie mediului nostru nconjurtor

Ajut s selectm i s organizm intrrile primite de cele 5 simuri

Componente:

Observatorul

Experiena genereaz ateptri ce afecteaz percepia curent ex. discriminarea

Nevoile ne fac s percepem ceea ce dorim s percepem ex. foamea Emoiile furia, fericirea, teama si comentariile sefului; salariatul

nepromovat vs consolarile colegului; apararea perceptuala: vedem / auzim ceea ce vrem --- orbire

inta percepia implic interpretarea intei i adugarea de semnificaie; de aceea, intele ambigue sunt n mod special susceptibile de interpretare i adugare

contextul adaug informaii despre int

Modelul procesului perceptual

Model Exemplu

ntlnirea unei inte nefamiliare Un nou coleg de munc

Deschiderea spre indiciile intei Observare, cutare de informaii

ntlnirea indiciilor familiare Colegul de munc a obinut o diplom la Univ. Stanford, unde a avut note foarte bune

Clasificarea intei Colegul de biat bun i de perspectiv

Selecia indiciilor Activitatea slab a colegului e ignorat sau distorsionat

ntrirea clasificrii Colegul continu s fie biat bun i de perspectiv

32

CARACTERISTICI ale percepiei:

Selectivitatea observatorii nu utilizeaz toate indiciile pe care le au i astfel pun un accent deosebit pe cele pe care le utilizeaz efectiv

Stabilitatea tendina de a percepe inta n acelai fel, indiferent de momentul n timp n care ne aflm sau de situaia pe care o traversm

Consecvena tendina de a selecta, ignora i distorsiona indiciile n aa fel nct acestea s se potriveasc unele cu altele pentru a forma o imagine omogen a intei.

Acelai comportament poate fi interpretat drept ncredere n sine de ctre o persoan i arogan de ctre alta depinde de perceptia generala asupra persoanei analizate

PREDISPOZITII DE BAZ N PERCEPTIA PERSOANEI

Prima impresie ncrederea n prima impresie datorit tendinei de de a ne baza pe pe indiciile ntlnite la nceputul relaiei

Impresia cea mai recent oamenii acord o pondere necorespunztoare indiciilor pe care le-au ntlnit cel mai recent

ncrederea n trsturile principale oamenii tind s-i organizeze percepiile n jurul unor caracteristici personale ale intei care prezint un interes deosebit pentru ei.

Baza pt formarea perceptiilor consecvente Trstur principal foarte comun: aspectul fizic: cei frumoi sunt

percepui ca buni Teoria personalitii implicite fiecare dintre noi are o teorie personal implicit

referitoare la caracteristicile de personalitatea ce se potrivesc unele cu altele, chiar in absenta unor indicii obiective

Proiecia tendina de a atribui altora propriile gnduri i sentimente De altfel, oamenii cu trecut, pregtire i interese similare chiar gndesc i

simt adeseori la fel, dei uneori proiecia poate conduce i la dificulti perceptuale

Stereotipizarea tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie social i de a ignora variabilitatea lor

Categoriile pe care se bazeaz: rasa, sexul, mediul etnic, clasa social, ocupaia, ...

Aspecte: Distingem o anumit categorie de oameni Presupunem c oamenii din aceast categorie au anumite trsturi Percepem pe oricine din aceast categorie ca avnd aceste trsturi

Observaii: Oamenii pot produce stereotipii pe baza a incredibil de puine

informaii Nu toate stereotipurile sunt nefavorabile Limbajul poate fi uor distorsionat astfel nct s transforme informaii

neutre sau chiar favorabile n baz pentru stereotipuri nefavorabile

33

Cnd cunoatem ocupaia unei persoane facem adesea presupuneri despre personalitate sau comportament

Nu toate stereotipurile sunt imprecise De ce persist stereotipurile imprecise?

Ele ne ajut s procesm repede i eficient informaiile despre ceilali Ele sunt deseori consolidate prin percepia selectiv i aplicarea selectiv a

limbajului

ATRIBUIREA = procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie comportamentului oamenilor

E important pentru c multe din recompensele i pedepsele existente n societate sunt bazate pe judeci asupra cauzei reale care e determinat o persoan s se comporte ntr-un anumit fel

Poate fi: Temperamental sugereaz c anumite caracteristici ale proprii de

personalitate sau referitoare la intelectul unei persoane sunt responsabile de comportamentul acesteia i c, drept urmare, comportamentul reflect persoana adevrat

Situaional sugereaz c situaia extern sau mediul sunt responsabile de comportamentul acesteia i c persoana nu poate avea dect un grad redus de control asupra propriului comportament

Pe msur ce ctigm experien n legtur cu comportamentul unei persoane, deciziile privind atribuirea comportamentului unor cauze temperamentale sau situaionale sunt ghidate de 3 ntrebri implicite:

Se angajeaz persoana n acest comportament in mod regulat i consecvent? indicii de consecven --- o mare consecventa conduce la atribuiri temperamentale

Se angajeaz majoritatea oamenilor n acest comportament sau el e specific numai acestei persoane? indicii de consens --- persoana care actioneaza diferit de majoritatea oamenilor e privita ca dezvaluind mai mult din adevaratele sale motivatii; efectele informationale ale comportametnului care intruneste un consens redus sunt amplificate cand ne asteptam ca persoana sa sufere consecinta negative ca urmare a neconformitatii

Se angajeaz persoana n acest comportament n mai multe situaii sau el e specific numai unei anumite situaii? indicii de specificitate --- cand un comportament apare intr/o mare varietate de situatii, ii lipseste specificitatea, si observatorul e tentat sa gaseasca o atribuire temperamentala pt cauza sa: intrucat se mentine intr/o varietate de situati, ne gandim ca reflecta adevaratele motivatii

nclinaii legate de atribuire:

34

Eroarea de atribuire fundamental tendina de a supraaccentua explicaiile temperamentale n defavoarea celor situaionale cand facem judecati referitoare la comportamentul altora

Pt ca ignoram efectele rolurilor sociale asupra CO Pt ca vedem acele persoane in situatii standard la munca si nu ni le

inchipuim in altele, extrapoland CO Efectul actor-observator nclinaia actorilor i a observatorilor de a vedea

diferit cauza comportamentului actorului nclinaia spre auto-favorizare tendina de a lua asupra noastr rezultatele

favorabile i de a refuza responsabilitatea pentru eecuri

Percepia persoanei i diversitatea forei de munc

Diversitatea = diferene printre angajai i candidai la angajare n caracteristici precum sexul, rasa, religia, mediul cultural, abilitatea fizic, orientarea sexual,...

Locul de munc n schimbare Aprecierea diversitii Stereotipurile i diversitatea forei de munc

Rasiale i etnice Legate de sex Legate de vrst

Managementul diversitii cu reducerea stereotipiei Perceperea persoanei n cadrul interviului de selecie Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor

Etaloane obiective i subiective Erorile evaluatorului

Blndee tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special bun

Asprime tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special ineficace

Tendina de nivelare tendina de a include majoritatea celor apreciai n categorii de performan de nivel mediu

Efectul de halo evaluarea unui individ din punct de vedere al unei trsturi sau caracteristici tinde s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau caracteristici

Efectul la fel ca mine un evaluator face aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt similari cu el din punct de vedere al pregtirii sau atitudinilor

35

VALORI, ATITUDINI I SATISFACIE N MUNC

VALORI (intelectuale, economice, estetice, sociale, politice, religioase) = tendina general (de unde rezult faptul c valorile nu prezic foarte bine comportamentul n anumite situaii specifice) de a prefera (preferin rezultand din sentimente i emoii motivaionale) anumite stri de lucruri n raport cu altele.

Ex.: productivitatea, sanse egale, pace, egalitate, libertate

ele genereaz diferene ocupaionale derivand n: stereotipuri ocupaionale i conflicte inter i intra organizaionale (valorile sociale ale medicilor: in disputa cu

valorile economice ale administratorilor spitalelor);

Intrucat valorile sunt relativ stabile si multe din ele sunt achizitionate de timpuriu s-ar prea c oamenii aleg ocupaii care s corespund valorilor lor

importana acordat muncii n diferite culturi - diferente transculturale marcante: Ai contina sa lucrezi dupa ce ai castiga la loto? Cate ore de munca pe zi esti dispus sa prestezi?

16-40% din managerii ce primesc nsrcinri n strintate se ntorc nainte de termen fie datorit slabei activiti, fie datorit inadaptabilitii culturale;

negocierile de afaceri internaionale euate sunt alt ex. din care rezult lipsa de apreciere a diferenelor culturale n legtur cu valorile legate de munc;

Hofstede a realizat un studiu asupra a 116.000 salariai IBM din 40 de ri identificand 4 dimensiuni culturale definitorii: distanta fa de putere (mare mic) gradul in care membrii societatii accepta o

distributie inegala a puterii: in culturile cu diferenta mica fata de putere inegalitatea e minimizata, superiorii sunt accesibili;

evitarea incertitudinii gradul in care oamenii se simt neconfortabil in situatii nesigure si ambigue: culturile cu evitare slaba a incertitudinii accentueaza regulile si reglementarile, munca din greu, conformitatea si siguranta;

masculinitate vs feminitate culturile masculine diferentiaza clar rolurile sexelor, sprijina dominanta barbatilor si subliniaza performanta economica;

individualism vs colectivism societatile individualiste tind sa sublinieze independenta, initiativa individuala si intimitatea;

la aceste 4 dimensiuni a fost adugat ulterior orientarea pe termen scurt vs lung culturile orientate pe termen lung tind sa subliblinieze staruinta, perseverenta si o mare atentie fata de diferenetele de pozitie.

36

Implicaiile diferenelor culturale:

exportul / importul teoriilor comportamentului organizaional: Managerii din SUA tind sa incurajeze participarea In SUA: atragerea atentiei asupra realizarilor personale rasplatita Tehnicile manageriale japoneze: cercurile de calitate, TQM, just-in-time Firmele de succes: imbina valorile culturii org. de la sediul central cu cele

ale natiunilor gazda aprecierea clienilor globali nelegerea nevoilor i gusturilor acestora

Inceputurile Disneyland in Franta diferente in alimentatie, stil de viata, spectacol --- reteta / modelul de afacere;

Calendar Samsung (Coreea de Sud) in SUA: Miss July bluza transparenta, ofensatoare pt americani

dezvoltarea angajailor globali: selectare, instruire, dezvoltarea angajailor astfel ncat ei s aib o percepie mai bun asupra diferenelor i a implicaiilor acestora asupra comportamentului Ex Gilette.

ATITUDINI = tendina emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect, o situaie, o persoan, o categorie uman specifica.

Caracteristici:

presupun emoie dirijat spre inte specifice (atitudinea fa de ef: place sau nu place);

sunt mai specifice decat valorile (poti aprecia munca f. mult, dar sa-ti displaca activitatea ta specifica)

sunt relativ stabile n timp (daca azi nu-ti place seful, nici maine nu-ti va placea); reflect tendina de a rspunde la inta atitudinii (de a luda sau critica eful).

Atitudinile se formeaz n funcie de gandire i simire:

(credina + aprecierea) determin atitudinea i conduce la comportament

Ex.: Daca seful e un bun sfatuitor (credinta) si consilierea este buna (apreciere) atunci seful este bun (atitudine).

Schimbarea atitudinii:

Exemple de atitudini ce se poate dori sa fie schimbate: Atitudinea fata de diversitatea fortei de munca Atitudinea fata de practicile de afaceri etice Atitudinea fata de schimbare

37

Atitudinea fata de practici sigure de munca si utilizarea echipamentului de protectie

e iniiat de un emitent de mesaj de ncredere - caracterizat prin expertiz, lipsa prtinirii, faptul de a fi plcut

ce ncearc convingerea prin comunicare direct, schimbri moderate, artarea ambelor fee ale schimbrii

pentru modificarea credinelor sau valorilor.

disonana cognitiva senzaie de tensiune simit cand anumite cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele

ex. Cunoasterea faptului ca ai cheltuit o mare suma de bani pentru o masina ce s/a dovedit a fi o rabla;

aceasta face necesar reducerea disonanei, prin: o importan mai mic acordat nepotrivirii am lucruri mult mai importante

care sa ma preocupe adaugarea de noi informatii care sa reduca disonanta cel putin masina

arata bine schimbarea uneia din cunotine, care s conduc la schimbarea atitudinii

pana la urma nu e o masina asa rea.

Schimbarea comportamentului pentru a schimba atitudinile

Credinte si/sau valori schimbate Atitudini schimbate

Comportament schimbat

Abordare alternativa: Ar fi rezonabil sa schimbam mai intai comportamentul unei persoane, facand

presupunerea ca persoana isi va realinia atitudinile pentru a sprijini acest comportament?

Teoria disonantei sugereaza ca angajarea intr-un comportament care nu se sprijina pe atitudinile noastre poate sa ne conduca la schimbarea atitudinilor pentru a reduce tensiunea provocata de nepotrivire.

Modele: Tradiional: dac atitudinea conduce la comportament, schimbarea

atitudinii va conduce la schimbarea comportamentului Revizuit: dei (sau mai bine zis tocmai pentru c) atitudinea conduce la

comportament, schimbarea va avea urmtoarea succesiune:

38

Imitarea comportamentelor dorite + jucare de roluri reprezentand comportamente corecte+ consolidare a comportamentelor jucate

conduc la schimbare comportamental, care conduce la schimbarea atitudinii pentru a corespunde schimbrii

comportamentale.

SATISFACIA N MUNC

= colecie de atitudini pe care le au salariaii fa de munca lor.

Poate fi: parial (de faete):

munca nsi, salariul, promovrile, recunoaterea, beneficiile, condiiile de lucru, colegii, politica organizaional;

general: indicator nsumat al satisfaciei.

Etalon: Indexul descriptiv al Posturilor; faete: munca, oamenii, promovrile, supravegherea, Salariul;

Factori determinani ai satisfactiei in munca:

1. Discrepana

Oamenii difera in legatura cu perceptiile lor in ceea ce priveste natura reala a muncii sau

Chiar daca indivizii percep muncile lor ca echivalente, ei pot diferi prin ceea ce vor de la munca lor

satisfacia este n funcie de discrepana dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor i cele pe care le percep c le obin;

39

Ex. Individul ce doreste o munca avand interactiune cu publicul si caruia i se cere sa stea singur intr-un birou ar trebui sa fie nesatisfacutr de acest aspect al muncii lui

2. Corectitudinea

distributiv are de-a face cu rezultatele primite oamenii primesc ce cred ei c merit;

de aici rezult teoria echitii: rezultatele mele / intrrile mele = rezultatele altuia / intrrile altuia teorie ce are valoare n culturile individualiste, cci n cele colectiviste e acceptat rezultatul egal pentru toi

(intrari = educatia, instruirea, vechimea, munca grea, munca de calitate) (rezultate = salariu, promovari, supraveghere, natura muncii)

procedural procesul ce conduce la anumite rezultate; factori:

explicaiile oferite pentru deciziile luate; utilizarea informaiilor corecte i obiectivitatea; permite comunicarea n dublu sens; permite intrebari referitoare la procedura sau la alocare

3. Caracterul (vs satisfacia n munc) anumii oameni sunt predispui n virtutea personalitii lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui, n ciuda schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea.

Anumite caracteristici de personalitate ereditare sau care i au originea n nvarea timpurie contribuie decisiv la satisfacia n munc a persoanei adulte.

De ex.: tendina general a unei persoane de a rspunde pozitiv sau negativ la

mediu; procesul de gandire disfuncional ce caracterizeaz depresia, conducand la

negativitate si insatisfacie n munc.

Contribuii la creterea satisfaciei n munc:

munca stimulatoare mental probeaza indemanarile si abilitatile salariatilor si le permite stabilirea propriului ritm de munca;

salariul mare reactiile la munca peste program; promovrile contin semnale referitoare la valoare personala ce sunt bine apreciate; oamenii prietenosi, grijulii, toleranti.

Consecinele insatisfaciei n munc:

sntatea mental exist corelaie directa atitudinea pozitiva; absenteismul (concedii medicale, pierderi de productivitate) relaia mai degrab se

leag de frecven, nu de durat; fluctuaia de personal corelaia nu este puternic (vezi procesul);

40

performana relaia e redus; n ultimii ani, ipoteza satisfacia determin performana (explicat prin faptul

c relaii umane bune conduc la satisfacie, care determin performana) a fost nlocuit cu ipoteza performana determin satisfacia (explicat prin faptul c performana conduce la recompense ce determin apoi satisfacia n munc);

comportamentul civic organizaional (voluntar sau spontan): ajutorare, contiinciozitate, comportament de biat bun, curtoazie, cooperare.

Procesul de decizie de la insatisfactia muncii la fluctuatie

1. Perceperea insatisfactiei muncii 2. Gandul la plecare 3. Evaluarea utilitatii asteptate a cautarii unui nou post, precum si a costului plecarii 4. Intentia de a cauta alternative 5. Cautarea de alternative 6. Evaluarea alternativelor 7. Compararea alternativelor cu postul curent 8. Intentia de a pleca sau de a ramane 9. Plecarea sau ramanerea

41

TEORIILE MOTIVAIEI N MUNC

MOTIVAIA = msura n care un efort persistent e dirijat pentru realizarea unui scop. Ea poate fi:

extrinsec provenind din mediul extern sarcinii i referindu-se la elemente externe precum

retribuia, supravegherea, adaosurile si suplimentele, politica firmei;

intrinsec rezultnd din relaia direct dintre lucrtor i sarcin; e autoaplicat i e dat de sentimentele de

realizare, mplinire, provocare, competen

provenite din indeplinirea atributiilor

Distinctie intre motivatie si performanta!

PERFORMANA = msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei;

factori: cantitatea de efort; persistena efortului; direcia efortului.

Aceti factori conduc la motivaie, iar

nelegerea sarcinilor, norocul, nivelul aptitudinilor i al abilitilor grefate peste aceasta

conduc la performan.

I. Teoriile motivaiei bazate pe nevoi

Incearca sa precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii si conditiile in care ei vor fi motivati sa-si satisfaca aceste nevoi intr-un mod care sa contribuie la performanta

nevoile = cerinte / dorinte psihologice / fiziologice pe care indivizii le pot satisface procurandu-si anumite stimulente / indeplinind anumite scopuri

42

se ocup cu ceea ce motiveaz lucrtorii, fata de teoriile de proces, care se ocupa de modul cum motiveaza exact fiecare din acesti factori.

I. A. Ierarhia nevoilor a lui Maslow fiintele umane au 5 seturi de nevoi, care sunt aranjate intr-o ierarhie, incepand cu cele mai de baza si mai imperative:

fiziologice salariu + condiii de munc minime; siguran condiii de munc sigure, reguli, sigurana postului, mediu

confortabil; apartenen posibilitatea interaciunii cu alii la locul de munc, ansa lucrului

n echip, posibilitatea dezvoltrii de noi relaii sociale; stim premii, promovri, recunoastere profesionala; automplinire potenial de creativitate i cretere, relaxare structural care

conduc la autodezvoltare i progres personal.

Conform acestei teorii, categoria de nevoi nesatisfcute aflat la cel mai sczut nivel are potenialul motivaional cel mai nalt ==== niciuna dintre nevoi nu este cel mai bun motivator.

Regula: o nevoie odat satisfcut nu mai este un motivator eficace; Excepia: nevoile de automplinire / dezvoltare. La nivel inferior predomina motivatia extrinseca

I. B. Teoria ERD Alderfer

necesiti de existen nevoi satisfcute de anumite condiii materiale nevoi fiziologice + nevoi de siguranta satisfacute mai degraba de conditiile materile hrana, adapost, plata, conditii sigure de lucru;

necesiti legate de relaii comunicare liber i schimb de sentimente i concepii nevoi de apartenenta + stima ce implica feed-back;

necesiti de dezvoltare satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc utilizarea completa a abilitatilor si deprinderilor individuale + dezvoltarea creativa de noi abilitati si deprinderi autoimplinire + stima ce implica realizare si responsabilitate.

Teoria nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca una mai puin concret s devin operaional.

ERD afirm c dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior.

Toate cele 3 categorii de nevoi pot fi operationale in acelasi timp

I. C. Teoria necesitilor McClelland

nevoile reflect caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capt prin experiena sa anterioar de via i expunerea la mediul social.

43

Teoria nu ierarhizeaz nevoile, ci se preocup de consecinele comportamentale specifice ale necesitilor = in ce conditii anumite nevoi vor conduce probabil la niste modele particulare ale motivatiei.

Managerii cei mai eficace au nevoie redusa de afiliere mare nevoie de putere abilitatea de a dirija puterea in scopuri organizationale.

Nevoi studiate: de realizare

dorina puternic de a realiza sarcini provocatoare preocupati de a depasi propriile recorduri si pe ale celorlalti satisfactie intrinseca

preferinta pentru situatiile in care se poate asuma responsabilitatea personala pentru rezultate;

tendita de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate;

dorinta de feed-back asupra rezultatelor. de afiliere

dorina puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, compatibile abilitate de a invata repede retelele sociale si o tendinta de a comunica frecvent

cu ceilalti prefera evitarea conflictelor si a competitiei cu ceilalti si uneori arata o puternica

conformitate cu dorintele prietenilor lor. de putere

doresc mult s aib influen asupra celorlali cauta medii sociale in care sa poata avea influenta.

Oamenii vor fi motivai s caute i s se comporte bine n slujbe ce se potrivesc cu nevoile lor.

Nu exista o corespondenta unu la unu intre structura de nevoi a unei persoane si comportamentul sau, caci nevoile sunt doar unul din determinantii comportamentului, care e influentat si de

valori personale, obiceiuri, abilitati, sau ocaziile din mediu.

Implicaii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi: apreciai diversitatea apreciai motivaia intrinsec

44

II. Teoriile procesuale ale motivaiei muncii

II. A. Teoria ateptrilor

motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca urmare a aciunilor lor la locul de munc;

modelul Vro