Comportament Organizational Suport Curs ID_2013

1

UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIŞOARA

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI DE ADMINISTRARE A

AFACERILOR

DEPARTAMENTUL DE EDUCAŢIE CONTINUĂ ŞI ÎNVĂŢĂMÂNT

LA DISTANŢĂ

ELENA CIZMAȘ

COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

MANUAL DIDACTIC

ANUL II, MANAGEMENT

Timişoara

2013

3

CUPRINS

Introducere ……………………………………………………….................... 7

CAPITOLUL I. Elemente introductive în domeniul

comportamentului organizaţional ……………………………………............

9

Obiective .......................................................................................................... 9

1.1. Delimitări conceptuale şi obiectul de studiu al

comportamentului organizaţional..............................................................

10

Intrebări de autoevaluare................................................................... 12

1.2. Fundamentele teoretice ale comportamentului organizaţional.................. 13


1.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ................................................ 14

1.4. Lucrare de verificare.................................................................................. 14

Rezumat............................................................................................................ 15

Bibliografie ...................................................................................................... 15

CAPITOLUL II. Personalitate şi comportament organizaţional ................. 17

Obiective .......................................................................................................... 17

2.1. Modelul MARS.......................................................................................... 18

Întrebări de autoevaluare................................................................... 19

2.2. Trăsături şi tipuri de personalitate.............................................................. 19


Exerciții............................................................................................. 27

2.3. Temperament şi comportament managerial .............................................. 28

Întrebări de autoevaluare...................................................................

Exerciții.............................................................................................

30 31

2.4. Caracterul, valorile şi comportamentul etic .............................................. 31

Întrebări de autoevaluare ..................................................................

Exerciții............................................................................................. 36

37

2.5. Aptitudini şi abilităţi .................................................................................. 38


Exercițiu............................................................................................ 40

40

2.6. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare.................................................. 40

2.7. Lucrare de verificare................................................................................... 41

Rezumat ........................................................................................................... 42

Bibliografie ...................................................................................................... 42

CAPITOLUL III. Percepţia şi atribuirea ........................................................ 45

Obiective ......................................................................................................... 45

3.1 Percepţia – cauză a diferenţelor de comportament individual ................ 45


Exerciții .......................................................................................... 51

3.2.Atribuirea ................................................................................................. 52


Exercițiu............................................................................................ 55

3.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare............................................... 55

3.4. Lucrare de verificare................................................................................ 55

Rezumat ........................................................................................................... 56

Bibliografie ...................................................................................................... 56

CAPITOLUL IV. Atitudini şi satisfacţie în muncă ....................................... 57

Obiective .................................................................................................................... 57

4

4.1. Atitudini şi comportament ................................................................................. 57

Întrebări de autoevaluare.......................................................................... 61

Exerciții.................................................................................................... 62

4.2. Atitudinea de satisfacţie în muncă ...................................................................... 62

Întrebări de autoevaluare........................................................................... 66

Exercițiu.................................................................................................... 67

4.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare.......................................................... 67

4.4. Lucrare de verificare .......................................................................................... 68

Rezumat .................................................................................................................... . 68

Bibliografie ................................................................................................................ 69

CAPITOLUL V. Motivaţii şi comportament ................................................. 71

CAPITOLUL VI. Putere şi politici organizaţionale ....................................... 91

Obiective …………….……………………..……………………………… 91

6.1. Putere, autoritate şi influenţă .................................................................. 91

Întrebări de autoevaluare.................................................................... 96

Exerciții............................................................................................. 97

6.2. Strategii politice în organizații................................................................. 98


Exercițiu............................................................................................. 101

6.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ………………………….…. 101

6.4. Lucrare de verificare .............................................................................. 101

Rezumat ……………………………………………………………………. 102

Bibliografie ................................. ................................................................. 103

CAPITOLUL VII. Comportament social în organizaţii ................................ 105

Obiective ……………………….………………………………………….. 105

7.1. Grupuri în organizaţii .............................................................................. 106

Întrebări de autoevaluare................................................................. 108

Exerciții.......................................................................................... 109

7.2. Construirea echipelor .............................................................................. 109

Întrebări de autoevaluare ................................................................ 114

Obiective......................................................................................................... 71

5.1. Conceptul de motivaţie ........................................................................... Intrebări de autoevaluare....................................................................

Exercițiu ............................................................................................

72

73

74

5.2. Teorii ale motivaţiei în muncă ................................................................ 74

5.2.1. Teorii motivaţionale de conţinut ….......……………………………

Intrebări de autoevaluare ................................................................... Exerciții .............................................................................................

75

77

78

5.2.2. Teorii motivaţionale procesuale …......………………………..……

Intrebări de autoevaluare ................................................................... Exerciții .............................................................................................

78

84

85

5.2.3. Teoriile de întărire (ranforsare) ......................................................... 85

5.2.4. Teoria fixării obiectivelor (Locke) ....................................................

Intrebări de autoevaluare ..................................................................

Exercițiu............................................................................................

87

87

88

5.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ............................................ 88

5.4. Lucrare de verificare ............................................................................ 88

Rezumat........ ................................................................................................. 89

Bibliografie................................... ................................................................. 90

5

Exerciții........................................................................................... 115

7.3. Lucrul în echipă ...................................................................................... 115


Exerciții........................................................................................... 127

7.4 Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ................................................ 127

7.5 Lucrare de verificare. .............................................................................. 128

Rezumat ......................................................................................................... 128

Bibliografie .................................................................................................... 129

CAPITOLUL VIII. Configuraţii structurale şi

comportament organizaţional ..........................................................................

131

Obiective ........................................................................................................ 131

8.1. Configuraţii structurale şi mediu extern .................................................. 132


Exerciții........................................................................................... 138

8.2. Comportament şi configuraţii structurale ............................................... 139


Exerciții .......................................................................................... 144

8.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare .............................................. 146

8.4. Lucrare de verificare ............................................................................... 146

Rezumat ………………………………………………………………. …... 146

Bibliografie................................................................. ................................... 147

Bibliografie ……………………………………………………………….....… 149

Glosar …………………………………………………………………….…... 151

7

INTRODUCERE

Lucrarea de faţă tratează concepte şi teorii legate de comportamentul

oamenilor în mediul organizaţional. Ea se adresează în primul rând studenţilor în

domeniul managementului, deoarece cunoştinţele specifice domeniului

comportamentului organizaţional contribuie la o mai bună înţelegere, explicare,

predicţie, schimbare şi chiar influențare a comportamentului oamenilor în muncă.

Ori, managementul este cunoscut ca arta de atingere a obiectivelor organizaţionale

prin intermediul oamenilor.

Însă, teoriile şi conceptele comportamentului organizaţional nu se adresează

numai celor interesaţi de management: studenţi, specialişti în domeniu sau manageri

profesionişti, ci tuturor categoriilor de personal, pentru că oferă instrumente pentru a

lucra mai eficient în organizaţii. În organizaţii, toţi angajaţii doresc să înţeleagă mai

bine motivaţiile proprii, ca şi cauzele comportamentului celorlalţi, pentru a putea

explica de ce se produc anumite evenimente şi, în consecinţă, cum să comunice mai

eficace cu ceilalţi, cum să lucreze mai bine în echipă pentru atingerea obiectivelor

proprii şi a celor organizaţionale.

Capitolele cărţii sunt organizate pe trei niveluri de analiză: comportament

individual, comportament de grup şi nivelul organizaţional. Fiecare capitol precizează

obiectivele de învățare urmărite în termen de competențe de dobîndit, prezintă succint

cele mai reprezentative contribuții teoretice pentru fiecare subiect abordat și propune o

evaluare a cunoștințelor și competențelor dobândite prin teste de verificare, exerciții și

studii de caz.

Cea mai mare parte a capitolelor cărţii sunt destinate studiului cauzelor de

diferenţe de comportament individual. Acestea sunt fie caracteristicile relativ stabile ale

individului, ca personalitatea şi valorile individuale, fie caracteristicile sale mai

„fluide”, ca emoţii şi atitudini. Ele, la rândul lor, influenţează percepţia şi motivaţiile

individului. Secţiunile care tratează aceste subiecte prezintă modele şi teorii care permit

înţelegerea acestor caracteristici individuale, înţelegerea proceselor de percepţie şi

motivaţionale, ca şi a modului în care ele influenţează comportamentul individual şi

performanţa la locul de muncă.

Partea cărţii destinată studiului comportamentului social are în vedere două

aspecte principale referitoare la grupurile de muncă: construirea, formarea echipelor de

muncă şi lucrul în echipă. Cartea recomandă mijloace de susţinere, metode şi

instrumente pentru ca grupurile şi echipele de muncă să devină mai coezive şi eficace.

La nivel organizaţional sunt avute în vedere, de asemenea, două aspecte. Pe de o

parte, influenţa culturii şi structurii organizatorice asupra comportamentului indivizilor

şi grupurilor din organizaţii, iar pe de altă parte influenţa mediului extern asupra

organizaţiei. Pentru ca o organizaţie să fie performantă este necesar ca aceasta să fie

adaptată mediului său extern. Toate aceste componente trebuie să fie în echilibru şi

trebuie înţelese sistemic.

Cartea sintetizează cele mai importante concepte şi teorii ale comportamentului

organizaţional, fără a simplifica temele cheie doar din dorinţa de a le face mai uşor de

înţeles. Ne exprimăm credinţa că ea oferă o lectură plăcută, dar mai ales utilă

8

perfecţionării pregătirii în domeniul managementului, ca şi pregătirii pentru calitatea de

membru al unei organizaţii, indiferent de poziţia ocupată.

9

CAPITOLUL I

ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN DOMENIUL

COMPORTAMENTULUI ORGANIZAŢIONAL

Cuprins

Obiective .......................................................................................................... 9

1.1 .Delimitări conceptuale şi obiectul de studiu al

comportamentului organizaţional..............................................................

10


1.2.Fundamentele teoretice ale comportamentului organizaţional.................. 13


1.3.Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ................................................ 14

1.4.Lucrare de verificare.................................................................................. 14

Rezumat............................................................................................................ 15

Bibliografie ...................................................................................................... 15

Obiective

Domeniul comportamentului organizațional tratează concepte și teorii necesare

formării profesionale a tuturor celor care, în munca lor, lucrează cu alte persoane. Acest

capitol își propune să prezinte principalele caracteristici ale domeiului, fundamentele

teoretice pe care se bazează, principiile generale care trebuie avute în vedere în

studierea comportamentului indivizilor și grupurilor în organizații, ca și scopul pentru

care este studiat comportamentul organizațional.

În urma parcurgerii acestui capitol veţi fi capabili să:

- definiți conceptele de comportament, conduită, organizaţie, comportament

organizaţional;

- explicați obiectul de studiu al comportamentului organizaţional;

- explicați necesitatea studierii comportamentului organizațional;

- identificați care sunt contribuțiile pe care disciplinele din domeniul

științelor sociale le-au adus în fundamentarea domeniului

comportamentului organizaţional;

- prezentați principiile de înţelegere a comportamentului indivizilor şi

grupurilor din organizaţii, formulate pe baza studiilor curentelor de

gândire care fundamentează domeniul comportamentului organizaţional.

10

1.1. Delimitări conceptuale şi obiectul de studiu al

comportamentului organizaţional

1.1.1.Concepte introductive

Înainte de a ne interoga cu privire la semnificaţia şi conţinutul domeniului şi

disciplinei de comportament organizaţional, considerăm necesară explicitarea celor doi

termeni care compun denumirea disciplinei: comportament şi organizaţie.

Abordarea behavioristă ca şi dicţionarele de specialitate definesc

comportamentul ca reprezentând ansamblul reacţiilor observabile obiectiv ale unui

organism care reacţionează ca răspuns la un stimul venit din mediul său intern sau

extern. În sens larg, comportamentul este ceea ce ceilalți observă la un individ. El este

rezultatul răspunsurilor individului la stimuli variați.

Spre deosebire de comportament, conduita reprezintă maniera de a face, de a

acţiona. Ceea ce diferenţiază comportamentul uman de cel al altor organisme este

semnificaţia, interpretarea pe care omul i-o atribuie. In consecinţă, pentru a trece la

acţiune, omul trebuie să găsească un sens, să dea o valoare acţiunilor sale. Deci,

conduita se referă la comportamentele desfăşurate ca urmare a unei decizii conştiente,

raţionale.

In ce priveşte organizaţia, în concepţia lui Leandre Maillet1, aceasta s-a născut

din imposibilitatea indivizilor de a-şi răspunde singuri tuturor nevoilor lor. Conform

autorului „fenomenul de regrupare în funcţie de un scop comun constituie esenţa însăşi

a conceptului de organizaţie”, „organizaţia reprezentând fenomenul de încadrare şi

coordonare a activităţilor a două sau mai multor persoane având un scop comun -

implicit sau explicit- şi care sunt supuse unui sistem ierarhic de conducere”.

Accentuând ideea de scop comun implicit sau explicit, autorul încearcă astfel să

definească atât organizaţiile (grupurile) formale cât şi informale.

În mod asemănător, Schermerhorn şi colaboratorii2 definesc organizaţia ca un

ansamblu de indivizi care lucrează împreună pe baza diviziunii muncii în vederea

realizării unui scop comun.

1.1.2.Ce este comportamentul organizaţional ?

Domeniul comportamentului organizaţional se ocupă cu studierea atitudinilor şi

comportamentului indivizilor şi grupurilor în organizaţii.

Ca domeniu distinct, comportamentul organizaţional apare în jurul anilor 1940,

deşi originile sale pot fi plasate cu mult timp înainte. Astfel, filosoful grec Platon scria

demult despre echitate în relaţiile de muncă, Aristotel vorbea despre elementele

comunicării eficace, Machiavelli, filosof italian al secolului al 16-lea, punea bazele

înţelegerii funcţionării puterii şi politicilor în organizaţii, etc.

De asemenea, tot în plan cronologic pot fi distinse mai multe mişcări în

domeniu3, deşi obiectivul urmărit este similar: studiul, explicarea, previzionarea

comportamentului oamenilor în organizaţii, şi anume: psihologia organizaţională,

comportamentul organizaţional şi teoria organizaţională. Aceste trei abordări se

diferenţiază însă prin mijloacele folosite pentru atingerea acestui obiectiv:

1 Leandre Maillet, Psychologie et organisations. L’individu dans son milieu de travail, Ed. Vigot, p. 6 2 Schermerhorn, Hunt, Osborn, Organisational behavior, Ed. a 6-a, John Wiley and Sons, INC., 1997, p.9 3 Leandre Maillet, Psychologie et organisations, Ed. Vigot, 1985

11

-în ce priveşte psihologia organizaţională, aceasta se bazează exclusiv pe

cunoştinţele furnizate de psihologie, aderând la postulatul conform căruia studiul

diferenţelor individuale constituie elementul esenţial în înţelegerea comportamentului

uman;

-abordarea specifică comportamentului organizaţional se diferenţiază prin

multitudinea surselor utilizate pentru a explica comportamentul membrilor organizaţiei,

indivizi şi grupuri: psihologie, sociologie, antropologie, ştiinţele politice, economie,

management;

-teoria organizaţională deplasează câmpul de interes de la individ spre o macro-

entitate, situându-se la nivelul structurilor şi caracteristicilor organizaţiei pentru a

explica comportamentul membrilor ei şi al organizaţiei însăşi.

În concluzie, comportamentul organizațional studiază atitudinile şi

comportamentul indivizilor şi grupurilor în organizaţii, inclusiv interacţiunile indivizilor

în cadrul grupurilor, influenţa pe care o poate exercita individul asupra mediului său, ca

şi impactul pe care îl au tehnologiile, structura organizaţiei şi alte caracteristici şi

elemente ale acesteia asupra comportamentului angajaţilor.

1.1.3.De ce este studiat comportamentul organizaţional?

Oamenii manifestă nevoia de a înţelege, anticipa şi influenţa comportamentul

altora la locul de muncă. Fiecare dintre noi doreşte să cunoască cât mai multe despre

lumea în care trăim, adevăr cu atât mai mare în ce priveşte organizaţiile, pentru că

acestea au efecte profunde asupra vieţii noastre.

În organizaţii, oamenii doresc să înţeleagă de ce se produc anumite evenimente

şi să anticipeze la ce să se aştepte pe viitor pentru a putea participa cât mai activ şi a

beneficia de cele mai bune rezultate în urma acestora. Prevederea şi explicarea nu sunt

însă sinonime. Dacă domeniul comportamentului organizaţional asigură o fundamentare

ştiinţifică care ne ajută să îmbunătăţim anticipările referitoare la evenimentele din

organizaţii când se reunesc anumite condiţii, explicarea acestora este mai complexă

pentru că deciziile şi acţiunile oamenilor pot avea cauze foarte diferite, sunt determinate

de o multitudine de factori şi necesită un răspuns specific. Conceptele şi teoriile pe care

le utilizează comportamentul organizaţional ne ajută să dăm un sens, o explicaţie cu

privire la ce se întâmplă la locul de muncă.

Se apreciază că, în măsura în care un comportament poate fi explicat, anticipat,

el poate fi influenţat. În ce priveşte influenţarea, conceptele comportamentului

organizaţional nu au în vedere doar managerii din organizaţii ci sunt importante pentru

toţi membrii acestora. Este adevărat că managementul poate fi înţeles ca arta de a face

lucrurile să se realizeze prin intermediul celorlalţi. Dincolo de acest aspect, cei mai

mulţi dintre noi doresc să influenţeze mediul în care lucrează. Astfel, vrem să ştim cum

să comunicăm eficace, cum să luăm decizii mai bune, cum să gestionăm conflictele,

cum să generăm implicare şi să-i mobilizăm pe ceilalţi pentru ideile noastre, etc.

1.1.4.Câmpul de studiu al comportamentului organizaţional

Obiectul de studiu al acestui domeniu se articulează în jurul a trei componente:

- individul. O organizaţie, înainte de toate, este un ansamblu de indivizi care

interacţionează. Fiecare persoană este unică şi se caracterizează prin personalitate,

valori, atitudini, aptitudini şi abilităţi, aşteptări şi experienţe care îi sunt proprii;

- grupul. Organizaţia tinde să canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei

diversităţi de grupuri. Să ne gândim, de exemplu, la diferitele compartimente care

12

constituie o structură organizatorică sau la echipele temporare care apar în

structurile pe proiecte. Studiul comportamentului social în organizaţii nu se

limitează, însă, doar la construirea grupurilor şi echipelor de muncă astfel încât să se

obţină un maxim de performanţă organizaţională, ci şi la înţelegerea şi explicarea

comportamentului social informal ca şi a unor procese organizaţionale care

afectează grupurile, precum comunicare, conflict, putere, leadership;

- organizaţia în ansamblu. Această componentă înglobează studierea relaţiei

organizaţie-mediu şi a unor aspecte organizaţionale generale precum cultura

organizaţională, strategia, structura organizaţiei şi legătura dintre acestea şi

comportamentul indivizilor şi grupurilor din organizaţie.

Din cele menţionate trebuie înţeles că obiectul de studiu al comportamentului

organizaţional nu se reduce la a descrie fiecare componentă în parte, ci vizează

dinamica care există între aceste elemente.

Intrebări de autoevaluare

Testul 1

Răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Conceptul de conduită are o sferă de cuprindere mai largă decât conceptul de

comportament:

a) adevărat

b) fals

2. Domeniul comportamentului organizațional studiază :

a) atitudinile și comportamentul indivizilor și grupurilor din organizații

b) atitudinile și comportamentul oamenilor în societate

3. Principalele niveluri de studiu ale domeniului Comportamentului organizațional

sunt:

a) nivelurile de bază, de mijloc și de vârf al structurii organizatorice

b) nivelurile individual, de grup și al organizației în ansamblu

c) nivelurile bilogic, afectiv și cognitiv al cauzelor comportamentului

4. Scopurile studierii comportamentului organizațional sunt :

a) diagnosticarea, explicarea și manipularea comportamentului indivizilor și

grupurilor din organizații

b) anticiparea, explicarea și influențarea comportamentului indivizilor și grupurilor

din organizații

c) diagnosticarea, înțelegerea și predicția comportamentului managerilor

organizației

5. Disciplina de Comportament organizațional este utilă:

a) doar studenților care se pregătesc pentru profesia de manager

b) oricărui viitor angajat al unei organizații

13

1.2. Fundamentele teoretice ale comportamentului

organizaţional

Principalele științe care au furnizat concepte, cunoștințe și teorii în

fundamanetarea domeniului comportamentului organizațional sunt:

- psihologia, în ce privește studierea factorilor individuali care influențează

comportamentul în muncă (personalitate, percepție, emoții, aptitudini, motivații...);

- sociologia, în ce privește studierea interacțiunilor sociale și culturale între actori

individuali și colectivi, studiul comportamentului grupurilor în cadrul organizațiilor

(grupuri de muncă, dinamica grupurilor, conceperea echipelor de muncă,

comunicare, putere, conflicte, schimbare organizațională..);

- psihologia socială, care reunește cunoștințe din psihologie și sociologie pentru a

studia influențele pe care oamenii le exercită unii asupra celorlalți (schimbarea

comportamentului, schimbarea atitudinilor, comunicare, încredere, mecanisme de

grup..);

- antropologia, care studiază societățile umane pentru a explica comportamentul

oamenilor în funcție de cultură și caracteristicile mediului în care trăiesc (diferențe

de valori, diferențe de atitudini, analiza interculturală, cultură organizațională...).

Punctele de vedere privind comportamentul organizaţional s-au dezvoltat odată

cu evoluţia gândirii manageriale privind organizaţiile. Distingem, astfel, următoarele

curente sau şcoli de gândire:

- şcoala tradiţională sau clasică;

- mişcarea relaţiilor umane;

- curentul resurselor umane;

- abordarea sistemică a organizaţiilor;

- abordarea situaţională sau a contingenţei.

În urma contribuţiilor acestor şcoli deducem că pentru înţelegerea

comportamentului oamenilor în cadrul organizaţiilor trebuie să avem întotdeauna în

vedere următoarele:

- bazele comportamentului uman. Unul dintre primele concepte în psihologie este că

oamenii sunt diferiţi unii de alţii. Prin naştere, fiecare fiinţă este unică datorită bagajului

genetic, iar experienţele vieţii diferenţiază şi mai mult oamenii între ei. În consecinţă,

managerii pot obţine performanţe bune de la angajaţi tratându-i pe fiecare ca fiinţă

unică, cu personalitate, valori şi viziune specifică;

- oamenii, în organizaţii, fac parte din diverse grupuri în care joacă roluri diferite. Ei au

nevoi, atât psihologice cât şi sociale. Ori, grupul influenţează comportamentul

individual prin mecanisme de grup cum ar fi normele de comportament accepte ca

adecvate în grupul respectiv. Deci, managerii trebuie să fie capabili să înţeleagă şi să

utilizeze mecanismele de grup pentru a obţine performanţă şi a satisface nevoile sociale

ale angajaţilor;

- abordarea sistemică sugerează că evenimentele nu au cauze unice ci sunt determinate

de forţe multiple şi intercondiţionate. Deci, este necesară interpretarea unei părţi numai

în contextul întregului, în corelaţie cu cultura organizaţională, strategia organizaţiei,

stilul de management practicat, structura organizatorică, sistemele de gestiune, etc;

14

- luarea în considerare a factorilor situaţionali. Abordarea situațională susține ideea că

nu există soluții universale, cele mai bune pentru orice problemă, ci că soluția fiecărei

probleme depinde de particularitățile situației în care aceasta a apărut. Astfel,

comportamentul unui individ, spre exemplu, depinde de interacţiunea dintre

caracteristicile sale (personalitate, motivaţii, abilităţi, etc) şi situaţie. În consecinţă,

pentru înţelegerea comportamentului trebuie analizate influenţele atât ale factorilor

individuali, cât și ale factorilor situaţionali asupra comportamentului individului. Ca

atare, fiecare comportament trebuie explicat în funcție de contextul în care el s-a

produs. Unul și același comportament poate avea explicații diferite în situații diferite.

1.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare

Testul 1

1. b; 2.a; 3.b; 4.b; 5.b

Testul 2

1.b; 2.a; 3.c

1.4. Lucrare de verificare

Acest exercițiu urmărește să facă înțeleasă explicarea unor aspecte ale vieții în

organizații plecând de la cunoștințele furnizate de domeniul comportamentului

organizațional.

Intrebări de autoevaluare

Testul 2

Răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Care sunt principalele științe care au contribuit la fundamentarea domeniului

comportamentului organizațional?

a) management, economie, psihologie, cibernetică

b) psihologie, sociologie, psihologie socială, antropologie

2. Teoriile legate de evenimentele și fenomenele din organizații ar trebui să respecte

principiile abordării situaționale

a) adevărat

b) fals

3. Psihologia socială studiază teme ca:

a) personalitate, percepție, emoții, aptitudini

b) grupuri de muncă, dinamica grupurilor, conceperea echipelor de muncă

c) schimbarea comportamentului, schimbarea atitudinilor

d) analiza interculturală, cultură organizațională

15

Instrucțiuni:

Citiți fiecare dintre afirmațiile de mai jos și răspundeți la ele cu cuvintele

,,adevărat” sau ,,fals”. Pregătiți și o explicație pentru răspunsul dat. În măsura

posibilităților discutați răspunsurile cu colegii pentru fiecare dintre afirmații. În

final, instructorul/profesorul va oferi informații cu privire la cele mai adecvate

răspunsuri.

1. Un angajat mulțumit este un angajat productiv_____

2. Angajații au performanțe mai bune când nu acționează sub stres_____

3. Conflictele au un efect distructiv asupra organizației______

4. Puterea in organizație aparține doar managerilor_____

5. Influențarea comportamentului altuia este mai ușoară când face parte dintr-un

grup _____

6. Companiile sunt mai eficace dacă au o cultură organizațională puternică _____

7. Bărbații sunt manageri mai buni decât femeile_____

8. Motivația în muncă depinde numai de nivelul recompenselor oferite de

organizație_____

Rezumat

Comportamentul organizaţional, în sens larg, se referă la indivizi, grupuri şi

organizaţii. Domeniul de studiu al comportamentului organizațional urmărește să

exploreze atitudinile și comportamentul indivizilor și grupurilor în cadrul organizației,

ca și impactul pe care indivizii, grupurile, structura și cultura organizației o au asupra

actorilor organizaționali, în vederea ameliorării eficacității acesteia. Deci, este un studiu

asupra activităților membrilor unei organizații și a manierei în care comportamentele lor

influențează performanța acesteia.

Domeniul Comportamentului organizațional este fundamentat pe concepte,

cunoștințe și teorii provenind din științe sociale ca: psihologia, sociologia, psihologia

socială și antropologia, care răspund obiectivului de a de a înţelege, prevede şi

influenţa comportamentul altora la locul de muncă. Aceste cunoștințe sunt necesare în

pregătirea managerială, în formarea profesională a tuturor celor care, în munca lor,

lucrează cu alte persoane și, în general, tuturor categoriilor de personal, pentru că oferă

instrumente pentru a lucra mai eficient în organizaţii.

Bibliografie

1. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.

2. Leandre Maillet, Psychologie et organisations, Ed. Vigot, 1985.

3. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,

McGraw-Hill Ryerson, 2004

4. G.B. Northcraft, M.A. Neale, Organizational Behavior, The Dryden Press,

Orlando, Florida, 1990.

16

5. Stephen Robbins, Timothy Judge, Veronique Tran, Comportements

organisationnels, Ed. PEARSON, 2011

6. Elena Saratean, Comportament organizaţional, Editura Universităţii de Vest,

Timişoara, 2008

7. Schermerhorn, Hunt, Osborn, Organisational behavior, Ed. a 6-a, John Wiley

and Sons, INC., 1997.

17

CAPITOLUL II

PERSONALITATE ŞI COMPORTAMENT

ORGANIZAŢIONAL

Cuprins Obiective .......................................................................................................... 18

2.1. Modelul MARS.......................................................................................... 18


2.2. Trăsături şi tipuri de personalitate.............................................................. 19


Exerciții............................................................................................. 27

2.3. Temperament şi comportament managerial .......................................... 28


Exerciții.............................................................................................

30

31

2.4. Caracterul, valorile şi comportamentul etic ........................................... 31

Întrebări de autoevaluare ..................................................................

Exerciții............................................................................................. 36

37

2.5. Aptitudini şi abilităţi ............................................................................... 38


Exercițiu............................................................................................ 40

40



Rezumat ........................................................................................................... 42

Bibliografie ...................................................................................................... 42

Obiective

În vederea valorificării corespunzătoare a resurselor umane, managerii trebuie să

înţeleagă diferenţele care există între angajaţi, să ştie cum pot fi ele identificate,

măsurate şi legate de performanţa în muncă. Numai în aceste condiţii pot selecta

persoana potrivită pentru munca potrivită şi vor şti ce stil managerial să adopte faţă de

fiecare angajat, pentru a obţine din partea acestuia maximul de performanţă în muncă.

În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:

- înțelegeți factorii direcți și indirecți care influențează performanţa în muncă

a unui angajat;

- definiți conceptul de personalitate;

- explicați factorii care determină diferenţele de personalitate dintre oameni;

- descrieți personalitatea oamenilor plecând de la unele modele care propun

dimensiuni ale personalităţii ce influenţează comportamentul individual în

organizaţii;

- explicați temperamentele-tip şi legăturile acestora cu profilul managerial;

- explicați legăturile dintre caracter şi comportamentul etic;

18

- diferenţiați noţiunile de aptitudini şi abilităţi și să identificați cele mai

importante tipuri de aptitudini.

2.1. Modelul MARS – un model explicativ al comportamentului

individual

Modelul MARS explică comportamentul voit, conştient şi rezultatele acestuia,

respectiv performanţa, pe baza influenţei directe a patru factori: motivaţia (M),

abilităţile (A), percepţia rolului (R) şi factorii situaţionali (S).

Motivaţia semnifică un ansamblu de forţe interne ale unei persoane care

influenţează direcţia, intensitatea şi perseverenţa comportamentului său voluntar.

Direcţia se referă la faptul că acţiunea este orientată spre un scop, intensitatea este

cantitatea de efort alocată realizării scopului, iar perseverenţa reprezintă continuitatea

efortului în timp.

Abilitatea presupune atât aptitudini naturale (talente înnăscute care permit

învăţarea rapidă a realizării unei sarcini) cât şi capabilităţi învăţate necesare realizării

sarcinii. În acest context, competenţa este un concept mai larg ce cuprinde aptitudini,

cunoştinţe, abilităţi, comportamente adecvate, care conduc la un nivel superior de

performanţă.

Percepţia rolului se referă la ceea ce crede persoana cu privire la ce trebuie să

facă, ca şi la comportamentele corecte sau necesare într-o anumită situaţie. Percepţia

este corectă când individul înţelege sarcinile care îi revin, importanţa relativă a acestora

şi comportamentele indicate pentru realizarea lor. Percepţia rolului influenţează

orientarea, direcţionarea efortului persoanei. Astfel, chiar dacă individul are abilităţile

necesare, dacă el nu face ce trebuie performanţa aşteptată nu este realizată.

Factorii situaţionali includ condiţiile imediate care constrâng sau facilitează

comportamentul şi performanţa individului.

Aceşti patru factori au un efect combinat în ce priveşte performanţa individuală.

Dacă oricare dintre ei ar fi afectat, performanţa ar scădea. Astfel, o persoană cu

motivaţie ridicată, care îşi înţelege bine sarcinile şi responsabilităţile ce îi revin şi care

dispune de resurse suficiente, nu va avea performanţă ridicată daca nu are abilităţile

potrivite sarcinilor de realizat.

Schematic, am putea reprezenta modelul MARS conform figurii următoare.

PERCEPŢIA

Personalitate ROLULUI

Valori, Percepţie MOTIVAŢIE

Emoţii, Atitudini COMPORTAMENT REZULTATE

Aptitudini ABILITĂŢI

Stres FACTORI

SITUAŢIONALI

Fig. 2.1. Modelul MARS

19

La rândul lor, cei patru factori de bază ai modelului MARS sunt influenţaţi de alte

variabile individuale:

- personalitatea şi valorile persoanei, considerate caracteristici individuale pe termen

lung;

- emoţiile, atitudinile şi stresul, caracteristici pe termen scurt;

- percepţia şi învăţarea, apreciate ca situându-se între cele două termene.

Fiecare dintre aceste caracteristici influenţează comportamentul individual în

diferite maniere. Astfel, valorile personale influenţează motivaţia prin intermediul

emoţiilor, dar şi percepţia persoanei; învăţarea transformă aptitudinile în abilităţi, etc.

Întrebări de autoevaluare

Testul 1

Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Care sunt factorii cu influență directă asupra performanței individuale în

muncă?

a) motivația, abilitățile, personalitatea, stresul

b) motivația, abilitățile, percepția rolului, specificul situației

c) motivația, aptitudinile, personalitatea, atitudinile

2. Cum influențează percepția corectă a rolului performanța individuală în

muncă?

a) permite creșterea motivației pentru performanță

b) permite diagnosticarea corectă a situației

c) permite direcționarea eforturilor înspre performanța așteptată

3. Cum este influențată performanța în muncă dacă un angajat are motivație

ridicată pentru realizarea sarcinii de lucru, dar nu are competența necesară?

a) scade performanța ca urmare a consumării energiei și resurselor de

manieră ineficientă

b) scade performanța ca urmare a reducerii implicării în muncă

c) crește performanța ca urmare a implicării mai puternice în muncă

2.2. Trăsături şi tipuri de personalitate

2.2.1. Conceptul de personalitate

Pentru înţelegerea comportamentului individual ne vom opri, în continuare,

asupra uneia dintre cauzele sale explicative: personalitatea.

Personalitatea constituie un concept fundamental în psihologie. Se poate chiar

afirma că istoria psihologiei se suprapune, între anumite limite, cu istoria răspunsurilor

date la întrebarea: ce este personalitatea? Pe măsură ce au fost definite o serie de

modele explicative ale personalităţii şi au fost construite instrumente de măsurare a

20

acesteia, personalitatea a început să trezească interesul specialiştilor în teoriile

organizaţionale, astăzi ea constituind un subiect de analiză important în cazul

candidaţilor pentru un post, în situaţia construirii unei echipe de muncă, etc.

Din punctul de vedere al comportamentului organizaţional putem afirma că nu

există cea mai bună personalitate, unul şi acelaşi individ putând avea performanţe

excepţionale în anumite situaţii, sau putând fi total inadecvat în alt tip de situaţii. Deci,

ceea ce contează este utilizarea sa adecvată, respectiv plasarea sa în postul potrivit.

În literatura de specialitate nu există o singură definiţie a personalităţii, acceptată

de toţi specialiştii. Diferitele abordări ale personalităţii depind de curentele în care se

înscriu aceste definiţii. Există numeroase teorii ale personalităţii, dintre care amintim:

- orientarea biologistă, care accentuează rolul motivelor biologice şi al

experienţei timpurii, pre şi postnatală, în formarea personalităţii;

- abordarea experimentalistă, care arată că oamenii diferă între ei prin ceea ce

au învăţat, dezvoltând subiecte ca: procesele de învăţare, de percepţie şi de

cunoaştere superioare;

- orientarea psihometrică, axată pe studierea trăsăturilor exprimate sub forma

unor liste de atribute ce caracterizează persoana în cadrul unei situaţii. În

cadrul acestei orientări au fost dezvoltate un număr mare de tehnici şi

instrumente de măsură: scale, chestionare;

- orientarea socio-culturală şi antropologică, care se bazează pe ideea că

personalitatea poate fi înţeleasă numai luând în considerare şi contextul

social în care trăieşte individul şi numai comparând indivizii aparţinând unor

populaţii şi culturi diferite.

Dintre numeroasele definiţii întâlnite, ne-am oprit asupra următoarelor:

- personalitatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care

influenţează modul în care individul interacţionează cu mediul său, respectiv stilul său

personal de a trata lumea 4;

- personalitatea este combinaţia de trăsături care asigură natura unică a persoanei

şi influenţează modul în care persoana reacţionează şi interacţionează cu alţii5;

- personalitatea este organizarea dinamică în cadrul individului a acelor sisteme

psihofizice care determină gândirea şi comportamentul său caracteristic (G.W.Allport);

- personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici şi tendinţe care

determină elementele comune şi diferite din comportamentul oamenilor şi care au

continuitate în timp (Salvatore Maddi).

Din aceste definiţii se deduc următoarele:

teoria personalităţii este o teorie generală a comportamentului. Influenţa

personalităţii nu este limitată numai la anumite comportamente, în anumite situaţii;

personalitatea nu constituie un ansamblu de elemente juxtapuse, ci un sistem

funcţional format din elemente interdependente (nu este nici exclusiv mentală, nici

exclusiv nervoasă; organizarea sa atrage după sine funcţionarea atât a spiritului cât

şi a trupului ca un întreg)

personalitatea are în vedere atât aspectele comune tuturor oamenilor, cât şi aspectele

prin care diferim unii de alţii. Fiecare persoană este, într-o anumită măsura:

ca toţi oamenii;

ca unii oameni;

ca nimeni altul.

4 G. Johns , op. cit., 1997 5Schermerhorn, J.G. Hunt, R.N. Osborn, op. cit., 1997

21

Acest lucru înseamnă că unicitatea individului se conturează într-o personalitate

unică, însă asemănătoare, după anumite criterii, cu personalităţile altor indivizi.

- relativa stabilitate şi continuitate în timp. Deşi după maturitate personalitatea

devine relativ stabilă, ea mai poate suferi modificări în timp ca urmare a

confruntării cu experienţele vieţii. Altfel spus, pe parcursul timpului, deşi o

persoană se dezvoltă, se transformă, ea îşi păstrează identitatea psihică.

Omul are conştiinţa identităţii sale personale de-a lungul întregii vieţi.

2.2.2. Surse de diferenţe de personalitate între indivizi

Acestea pot fi grupate în câteva categorii: ereditatea, cultura, familia, grupurile

şi experienţele individuale.

Ereditatea se referă la baza genetică a personalităţii. Orice individ îşi începe

viaţa ca o singură celulă. Aceasta se divide apoi în două, iar după aceea fiecare parte

rezultată din nou în două, etc, proces care arată că toate celule din corp au o ereditate

identică. Gena constituie factorul care transmite trăsăturile caracteriale. Astăzi se ştie că

gena este formată din ADN (acid deoxiribonucleic), proprietatea fundamentală a

acestuia constând în posibilitatea de autoreplicare, prin care se asigură menţinerea

capitalului ereditar de la o celulă la alta.

Datorită eredităţii, individul primeşte de la părinţii şi strămoşii lui fondul nervos,

endocrin şi umoral. Majoritatea oamenilor de ştiinţă sunt de acord cu ideea că acele

caracteristici ale părinţilor care nu sunt înscrise în gene, ci sunt dezvoltate pe parcursul

vieţii ca urmare a influenţelor mediului, nu se transmit genetic copilului.

Măsura în care factorii genetici influenţează personalitatea este larg dezbătută.

Unele studii realizate pe gemenii monozigoţi care au avut experienţe de viaţă diferite,

arată că 50-55% dintre atributele personalităţii sunt înnăscute. Însă, regula larg

acceptată este că gradul în care personalitatea este determinată genetic sau dobândită pe

parcursul vieţii diferă de la individ la individ.

Cultura. Literatura sociologică şi antropologică distinge, în formarea

personalităţii, două variabile: cultura şi societatea. Uzual, termenul de cultură exprimă

valorile, credinţele şi concepţiile despre lume, obiceiurile, miturile, legendele, eroii care

caracterizează o comunitate umană. Termenul de societate se referă la instituţii, la

relaţiile sociale. Este greu de despărţit cultura de societate, deoarece ele se subînţeleg şi

acţionează împreună asupra individului.

Indivizii născuţi într-o anumită cultură sunt expuşi valorilor şi normelor de

comportament considerat acceptabil, adecvat în societatea respectivă şi recompensat în

cadrul acesteia. De exemplu, în SUA sunt recompensaţi oamenii pentru independenţă,

competitivitate; în Japonia pentru cooperare şi orientare spre grup.

Deşi cultura determină, în parte, similitudinile modelului comportamental, între

indivizii aparţinând aceleiaşi culturi există diferenţe mari de personalitate şi

comportament, una şi aceeaşi valoare neinfluenţând în aceeaşi măsură toţi indivizii

aparţinând aceleiaşi societăţi.

Familia. Familia reprezintă prima cale de socializare a unui individ într-o

anumită cultură. Părinţii joacă un rol important în dezvoltarea personalităţii copiilor din

mai multe motive:

- prin propriul lor comportament imprimă copiilor anumite comportamente.

Adică părinţii servesc ca modele de comportament cu care, adesea, copiii se

identifică;

- recompensează şi sancţionează selectiv anumite comportamente.

22

De asemenea, o importantă sursă de diferenţe de personalitate o constituie şi

situaţia familiei: nivelul socio-economic, nivelul educaţional al părinţilor, mărimea

familiei, ordinea datelor de naştere a fraţilor, rasa, religia familiei.

Grupurile. De-a lungul vieţii indivizii participă la o mare varietate de grupuri:

familia, grupuri de joacă, de şcoală, de muncă, etc. Numeroasele roluri şi experienţe

avute ca membru al diferitelor grupuri reprezintă o altă sursă a diferenţelor de

personalitate.

Experienţele vieţii: viaţa fiecăruia este unică prin prisma evenimentelor şi

experienţelor specifice, care pot constitui determinanţi importanţi ai personalităţii.

2.2.3. Descrierea personalităţii

După cum este cunoscut, cel mai adesea personalitatea a fost abordată în termeni

de trăsături. Trăsătura psihică este un concept care evidenţiază însuşiri sau

particularităţi relativ stabile ale unei persoane, care în plan comportamental indică

predispoziţia de a răspunde în acelaşi fel la o varietate de stimuli. Noţiunea de factor a

fost introdusă în psihologie odată cu utilizarea analizei factoriale, noţiunile de trăsătură

şi factor fiind, practic, utilizate ca sinonime. Tipurile de personalitate sunt formate din

mai multe trăsături.

2.2.3.1. Modelul BIG-FIVE

De-a lungul timpului a fost identificat un număr mare de trăsături sau

dimensiuni ale personalităţi (peste 200), dar multiplicarea excesivă a acestora a condus

la „pulverizarea” unităţii ei. Cu timpul, studiile de specialitate au condus spre

acreditarea ideii că esenţiali pentru structura personalităţii ar fi cinci factori. Aceşti

cinci factori se doresc a fi relativ independenţi (scorul unuia să nu influenţeze scorul

altuia). De asemenea, aceste trăsături tind să se menţină în diverse medii culturale,

putând fi utilizate în orice cultură pentru a descrie oamenii.

În tabelul 2.1. vom selecta câteva contribuţii reprezentative pe direcţia descrierii

personalităţii în „cinci factori”.

Contribuţii privind descrierea personalităţii în „cinci factori” Tabelul 2.1

Factorii

Autorii

I II III IV V

Fiske (1949) autoexpresie adaptabilitat

e socială

conformitate control

emoţional

curiozitatea

intelectului

Tupes şi

Christal

(1961)

extraversie agreabilitate dependenţă emoţionalitat

e

cultură

Norman

(1963)

extraversie agreabilitate conştiinciozi

tate

emoţionalitat

e

cultură

Costa şi

McCrae

(1985)

extraversie agreabilitate conştiinciozi

tate

neuroticism deschidere

Lorr (1986) atracţie

interpersonală

nivelul

socializării

autocontrol stabilitate

emoţională

independenţă

Digman

(1988)

extraversie amabilitate puterea

realizării

neuroticism intelect

Sursa: selecţie după Mielu Zlate, Eul şi personalitatea, Ed. Trei, 2004, p. 243

23

Se poate remarca faptul că deşi nu există un acord unanim în denumirea

factorilor, consensul autorilor în ce priveşte conţinutul psihologic al acestora este destul

de mare. Cei cinci factori reţinuţi sunt:

- extraversia, care reflectă gradul în care o persoană este sociabilă, deschisă spre

oameni. Extravertiţii sunt persoane care se simt bine în situaţii sociale, sunt

comunicativi, dezinhibați, vioi, cu bună dispoziție, plini de energie, orientați spre

acțiune. În schimb introvertiții evită situațiile sociale, sunt liniştiţii, retraşi, rezervați,

timizi, orientați spre reflecție;

- agreabilitatea, respectiv măsura în care o persoană este prietenoasă, abordabilă.

Oamenii mai agreabili sunt grijulii, calzi, toleranţi, cooperanţi, au o viziune optimistă

asupra naturii umane. Persoanele cu agreabilitate scăzută sunt reci, distante, aspre,

egoiste, suspicioase, sceptice privind oamenii;

- conştiinciozitatea, adică gradul în care o persoană are simţul responsabilităţii şi

este orientată spre realizări, spre finalizarea sarcinilor. Cei care înregistrează un scor

ridicat pentru această dimensiune sunt ordonați, preferă mediile de lucru ordonate, sunt

perseverenţi, motivaţi pozitiv, greu de distras. Persoanele cu nivel scăzut de

conștiinciozitate nu prezintă încredere, le lipsește ambiția, manifestă o nevoie redusă de

auto-realizare;

-stabilitatea emoţională, descrie gradul de control emoţional (al sentimentelor).

Oamenii cu stabilitate emoţională înaltă sunt relaxaţi, calmi, nonemotivi, pe când cei cu

stabilitate emoţională redusă reacționează emoțional foarte ușor, sunt agitați, cu stare de

nervozitate, iritabili, stresaţi;

- deschiderea la nou, care reflectă gradul de flexibilitate şi receptivitate la idei noi.

Oamenii mai deschişi la nou sunt imaginativi, creativi, originali, curioşi, pe când cei cu

un scor scăzut pentru această dimensiune sunt mai conservatori, monotoni, lipsiţi de

imaginaţie.

Plecând de la aceste cinci dimensiuni, testele de personalitate permit stabilirea

unui profil al personalităţii individuale. Studiile au arătat că performanţa în muncă,

pentru toate categoriile profesionale, este puternic influenţată de nivelul de

conştiinciozitate şi că pentru manageri este necesar un nivel mai înalt de extraversie.

De asemenea, a fost studiată relaţia stres – randament. În urma acestor studii s-a

constatat că randamentul se ameliorează pe măsura creşterii nivelului de stres până la un

anumit punct critic, după care randamentul scade. Stresul are, în acelaşi timp, efect

negativ asupra satisfacţiei şi moralului oamenilor, ca şi asupra stării lor fizice.

2.2.3.2. Alte clasificări privind personalitatea şi legătura acestora cu

comportamentul organizaţional

Clasificările următoare au în vedere diferite tipuri de trăsături de personalitate,

care au legătură cu diferite aspecte ale comportamentului organizaţional. Acestea sunt

preluate din lucrările lui Jim.C. Nunnally6.

A) După concepţiile personale, respectiv principalele credinţe şi perspectiva

personală cu privire la mediul lor social şi fizic se pot identifica trăsături ca:

1.Localizarea controlului (locus of control), reflectă convingerea persoanei privind

controlul propriei vieţi de către forţe interne sau exterioare. Astfel:

6 J.C. Nunnaly, Psychometric theory, New York: McGraw Hill, 1978, ch .14

24

- interniştii consideră că ei îşi controlează în cea mai mare parte destinul,

preponderente fiind voinţa şi iniţiativele proprii,

- externiştii cred că ceea ce li se întâmplă depinde în primul rând de soartă,

noroc, alte persoane.

În general, interniştii sunt orientaţi spre propriile idei, sunt mai puţin

influenţabili, au un control mai bun asupra propriului comportament, sunt mai puţin

anxioşi, mai orientaţi spre împlinire, mai satisfăcuţi de munca lor, aspect legat pozitiv

de performanţa în muncă, se angajează în planificări îngrijite ale propriei cariere. Ei

sunt mai potriviţi pentru munci care necesită iniţiativă, creativitate şi preferă un stil de

management democratic sau autoconducerea. Externiştii sunt mai extravertiţi şi orientaţi

spre lume, preferă sarcinile de rutină şi un stil de management mai directiv.

2. Autoritarism/dogmatism. Ambele aspecte ale acestei trăsături se referă la

rigiditatea gândirii unei persoane. O persoană înalt autoritară tinde să adere în mod rigid

la valori convenţionale. Aflată în poziţie de autoritate, ea prezintă caracteristicile unui

manager autocrat, insensibil la nevoile subalternilor, în timp ce în poziţie de

subordonare o persoană autoritară este supusă şi ascultătoare. Legat de persoanele

autoritare, studiile au arătat că în grupurile conduse de un manager autocrat reacţiile de

agresivitate şi ostilitate sunt de opt până la treizeci la sută mai frecvente decât în cazul

unui leader democratic. De asemenea, că în condiţii de stres un grup funcţionează mai

bine sub conducere autoritară, iar în condiţii normale rezultatele sunt mai bune sub o

conducere democratică.

Persoanele dogmatice consideră autoritatea legitimă ca absolută, fiind capabile

să urmeze un ordin, chiar lipsit de etică, fără să pună întrebări. Privind dogmaticii,

studiile arată că aceştia se caracterizează printr-o căutare mai redusă de informaţii în

situaţii decizionale, ceea ce le afectează performanţa managerială. De asemenea, că

pentru a fi eficienţi, dogmaticii trebuie să lucreze într-un mediu bine structurat, cu reguli

şi norme clare.

3.Machiavelismul. Denumirea trăsăturii provine de la numele lui Nicolo

Machiavelli, autor din secolul al XVI – lea, care a scris lucrarea „Principele”. În carte

se vorbește despre manipulare ca şi componentă de bază a câştigării şi păstrării

controlului asupra celorlalţi. Personalitatea machiavelică aparţine unei persoane puţin

loiale, care manipulează oamenii în interes personal şi este capabilă să facă şi să spună

orice pentru a-şi urma calea. Astfel de persoane tind să preia controlul în situaţii incerte,

iar studiile au arătat că la studenţii în economie şi în profesii ca manager, om al legii,

psihiatrii se înregistrează scoruri mai ridicate de machiavelism. În schimb, o persoană

cu un scor scăzut de machiavelism tinde să se ghideze în viață după consideraţii etice,

fiind puţin dispusă să mintă pentru a-şi atinge scopurile. Astfel de persoane acceptă să

fie conduse în situaţii mai puţin definite şi lucrează bine în cele bine structurate;

4. Auto-monitorizarea (self-monitoring) este dimensiunea personalităţii care

reflectă capacitatea persoanei de a-şi ajusta comportamentul în funcţie de contextul

social. Oamenii cu un nivel ridicat de auto-monitorizare adoptă comportamente diferite

în situaţii diferite, potrivind ceea ce spun şi ceea ce fac cu natura împrejurărilor sociale.

Opuşii lor, în schimb, fac şi spun ceea ce gândesc fără a ţine cont de contextul social.

Astfel, persoanele din prima categorie sunt mai flexibile şi capabile să adopte stiluri

manageriale diferite cu subordonaţi diferiţi şi în conjuncturi diferite, fiind, de asemenea,

indicate pentru activităţi care solicită, într-o anumită măsură, interpretarea unui rol, ca:

vânzările, învăţământul, avocatura, relaţiile publice, politica;

25

B) După trăsăturile sociale. Acestea sunt trăsături care reflectă felul în care o

persoană este văzută de ceilalţi atunci când acţionează în diferite situaţii. Stilul

personal de rezolvare a problemelor şi luare a deciziilor reflectă astfel de trăsături.

Modelul MBTI este unul care se încadrează în această clasificare.

Myers-Briggs Type Indicator este un model de analiză a personalităţii dezvoltat

pe baza teoriei personalităţii propuse de Jung în anii 1920. Modelul identifică modul în

care oamenii percep mediul şi maniera în care ei obţin şi procesează informaţiile, pe

baza a patru dimensiuni:

- Orientarea energetică a persoanei: extraversie versus introversie;

- Orientarea în percepție: senzații versus intuiţie;

- Orientarea în procesarea informaţiilor şi luarea deciziilor: raţional versus

emoţional;

- Stilul de viață: judecată versus percepţie.

Deoarece extraversia a fost explicată anterior, ne vom opri aici asupra celorlate

trei dimensiuni.

Senzații versus intuiţie (sensing/intuition)

Tipul orientat spre simţuri (sensation-type) colectează informaţiile prin

intermediul celor cinci simţuri (văz, miros, auz, gust şi simţul tactil) şi utilizează

structuri mentale organizate pentru a acumula, stoca detalii. Este tipul orientat spre

detalii fine, ordine şi informaţii rutiniere (cu care este obişnuit), este conservator. El

preferă să lucreze cu ceea ce ştie deja decât să identifice noi posibilităţi Este capabil să

sintetizeze o cantitate mare de informaţii şi să formuleze rapid o concluzie.

Tipul intuitiv (intuitive-type) colectează informaţiile de manieră

nesistematizată, este subiectiv, utilizează intuiţia, inspiraţia. Tipul intuitiv preferă o

vedere de ansamblu (sinteza şi nu detaliul), să se confrunte cu aspecte noi, evită rutina şi

îi place să găsească soluţii noi.

Raţional versus emoţional (thinking/feeling)

Tipul raţional (thinking-type) utilizează logica liniară, de tip cauză-efect, ca şi

metodele ştiinţifice pentru a lua decizii. El tratează faptele de manieră obiectivă şi

nonemoţională.

Tipul emoţional, sensibil (feeling-type) ţine cont de felul în care deciziile sale îi

afectează pe ceilalţi. El evaluează opţiunile raportându-se la propriile valori şi nu în

mod logic. Încearcă să se adapteze celorlalţi şi să evite problemele care ar putea creea

neplăceri.

Judecată versus percepţie (judging/perceiving)

Tipul orientat spre judecată (judging-type) preferă ordinea şi structurarea, îi

place să deţină controlul în luarea deciziei şi vrea să rezolve problemele rapid.

Tipul orientat spre percepţie (perceiving-type) este mai flexibil, îi place să se

adapteze spontan la situaţie, păstrează opţiunile deschise.

Combinarea celor patru dimensiuni conduce la 16 tipuri de personalitate. De

exemplu, tipul ESTJ este cel al managerilor executivi, tipul ENTJ este specific liderilor

înnăscuţi, ISFJ dă dovadă de un mare simţ al datoriei.

Aceste tipuri indică preferinţele, orientările persoanei, dar nu neapărat felul în

care acestea acţionează tot timpul. De aceea, acest model de analiză şi identificare a

tipului de personalitate este foarte popular în consilierea, orientarea de carieră, dar este

mai puţin indicat pentru predicţia performanţei în muncă.

26

C) După adaptarea emoţioanlă, care arată în ce măsură face faţă un individ

unor experienţe emoţionale supărătoare ori dă dovadă de acte sociale inacceptabile.

Aceasta poate avea repercursiuni asupra stării de sănătate a persoanei.

În categoria trăsăturilor de personalitate care reflectă acest aspect intră şi cele

cuprinse în tipul A/tipul B de personalitate, abordare mai interesantă din punctul de

vedere al comportamentului organizaţional.

Indivizii cu orientare de tip A sunt nerăbdători, au tendinţa de a lucra repede,

sunt perfecţionişti şi orientaţi spre detalii, cu standarde de performanţă ridicate, iritabili,

uneori cu comportamente obsesive. Astfel, managerii cu o astfel de orientare pot să cadă

în extrema interesului mai degrabă pentru detalii decât pentru rezultate, să fie zeloşi în

ce priveşte controlul, ceea ce poate conduce la dificultăţi în relaţiile interpersonal, la

ameninţări.

În schimb, cei cu orientare de tip B sunt mai delăsători şi cu o natură mai puţin

competitivă. Astfel, managerii de tip B tind să fie mai toleranţi în ce-i priveşte pe

subordonaţi.

D) După dinamica personalităţii. Acest aspect, organizarea dinamică, face din

personalitate mai mult decât suma unor trăsături luate separat, ceea ce semnifică faptul

că personalitatea integrează şi organizează sistemic trăsături şi caracteristici.

Din această perspectivă, pentru studiul comportamentului organizaţional

interesantă este concepţia de sine sau imaginea de sine.

Imaginea de sine arată părerea pe care o are individul despre sine din punct de

vedere fizic, social, spiritual sau moral. Această trăsătură este influenţată puternic de

mediul cultural.

Strâns legată de acest concept este stima de sine. Stima de sine reflectă gradul

în care o persoană se autoevaluează pozitiv. Elementele componente ale stimei de sine

sunt încrederea în sine şi forţa eu-lui. Încrederea în sine este o certitudine existenţială în

valoarea personală şi în valoarea lucrurilor pe care persoana le face. Ele constituie şi

elementele de bază ale motivaţiei intrinseci, fiind legate pozitiv de nivelul aşteptărilor

pe care o persoană crede că îl poate atinge.

Prin urmare, oamenii cu o înaltă stimă de sine au imagini favorabile despre ei

înşişi, iar în muncă au tendinţa de a-şi asuma riscuri mai mari, îşi propun obiective mai

îndrăzneţe, doresc responsabilităţi mai înalte şi sunt atraşi de munci neconvenţionale.

Dusă la extreme, stima de sine înaltă poate afecta negativ performanţele

individului. Astfel de persoane, egocentriste, au o preocupare excesivă pentru

menţinerea propriei imagini şi devin mai puţin deschise la informaţii din exterior.

Oamenii cu autostimă redusă au imagini nefavorabile despre ei şi tind să fie

nesiguri de corectitudinea propriilor opinii şi comportamente. Ei sunt mai influenţabili

şi mai uşor de modelat deoarece caută aprobarea socială de la alţii, aprobare pe care

cred că o pot primi adoptându-le părerile. Studiile au demonstrat că astfel de persoane

reacţionează rău la critici şi sancţiuni, ceea ce le afectează performanţa ulterioară, ca şi

la stres, fiind contraindicaţi pentru munci în condiţii de stres.


Testul 2


27

1. Personalitatea oamenilor este:

a) înnăscută

b) dobândită pe parcursul existenței

c) atât determinată genetic, cât și dobândită pe parcursul existenței

2. Cei cinci factori ai modelului BIG FIVE sunt:

a) extraverisa, stima de sine, ageabilitatea, motivația, deschiderea la nou

b) extraversia, localizarea controlului, agreabilitatea, conștiinciozitatea,

deschiderea la nou

c) extraversia, stabilitatea emotională, agreabilitatea, conștiinciozitatea,

deschiderea la nou

3. Care sunt factorii de personalitate ai modelului BIG FIVE care au cea mai

mare determinare genetică?

a) extrversia, deschiderea la nou

b) stabilitatea emoțională, conștiinciozitatea

c) extraversia, stabilitatea emoțională

4. Din clasificarea trăsăturilor de personalitate după criteriul concepțiile

personale, care este trăsătura care descrie cel mai bine profilul unui

întreprinzător?

a) stima de sine

b) localizarea internă a controlului

c) machiavelismul

5. Ce utilizare organizațională are modelul MBTI?

a) selectarea personalului

b) orientarea profesională a personalului

c) atât selectarea personalului, cât și orientarea profesională a personalului

Exerciții

1. Explicaţi, pe baza cauzelor diferențelor de personalitate dintre oameni de ce

oamenii sunt „ca toţi oamenii, ca unii oameni şi ca nimeni altul”.

2. Caracterizaţi, după percepţia personală, folosind o scară de la 1 la 10 pentru

fiecare factor, profilul personalităţii proprii şi profilul personalităţii unui

cunoscut, pe baza modelului „Big-Five”.

3. Pe baza modelului BIG FIVE trasați profilul unui bun manager.

4. Indicați câteva profesii în care trăsătura de personalitate denumită

machiavelism este utilă.

28

2.3. Temperament şi comportament managerial

Temperamentul se referă la dimensiunea energetico-dinamică a personalităţii şi

se exprimă prin particularităţi ale activităţii intelectuale, ale afectivităţii, cât şi în

comportament, vorbire, motricitate.

I. Moraru7 defineşte temperamentul ca fiind „modalităţi comportamentale

dinamice care se manifestă diferenţiat atât în raport cu sarcina de realizat cât şi în

relaţiile umane”.

Temperamentul, ca subsistem al personalităţii, se referă la particularităţi şi

trăsături înnăscute legate se sistemul nervos şi endocrin, importante în procesul

devenirii socio-morale a fiinţei umane. În tabelul 2.2. prezentăm trei tipologii ale

temperamentului uman.

Tipologii ale temperamentului Tabelul 2.2

HIPOCRATE PAVLOV ION MORARU

SANGVIN puternic-echilibrat-mobil SANGVIN:

puternic-echilibrat-mobil

COLERIC puternic-neechilibrat-

mobil

COLERIC: puternic-neechilibrat-mobil

FLEGMATIC puternic-echilibrat-inert FLEGMATIC:

puternic-echilibrat-inert

MELANCOLIC slab

FLEGMATIC-COLERIC:

puternic-inert-neechilibrat

SANGVIN-MELANCOLIC:

echilibrat-mobil-slab

COLERIC-MELANCOLIC: neechilibrat-slab-mobil

FLEGMATIC-MELANCOLIC:

inert-slab-echilibrat

DEFICITAR: neechilibrat-inert-slab

Cea mai cunoscută tipologie a temperamentelor aparţine lui Hipocrate (400

î.e.n.). În concordanţă cu filosofia epocii, care considera că natura este compusă din

patru elemente fundamentale: apă, aer, foc, pământ, s-a apreciat că predominanţa în

organism a uneia din cele patru umori (hormones): sânge, flegmă, bilă galbenă şi bilă

neagră determină temperamentul. De unde cele patru temperamente tip: sangvinic,

flegmatic, coleric şi melancolic.

Un alt cercetător, I.P. Pavlov, şi-a fundamentat studiul temperamentului pe cele

două procese fundamentale ale sistemului nervos central: excitaţia şi inhibiţia. Excitaţia

este procesul de declanşare sau intensificare a unei activităţi nervoase, pe când inhibiţia

semnifică oprirea sau diminuarea ei în intensitate. Cele două procese se succed şi

alternează pe suprafaţa cortexului. Pavlov a luat în considerare trei caracteristici ale

acestora:

- forţa sau energia, care exprimă puterea proceselor nervoase. Respectiv,

capacitatea de lucru a sistemului nervos, exprimată prin rezistenţa mai mare

7 Ion Moraru, Introducere în psihologia managerială, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995

29

sau mai mică la excitanţi puternici. Din acest punct de vedere, sistemul

nervos poate fi puternic sau slab;

- echilibrul, adică raportul excitaţie/inhibiţie. Dacă forţa celor două procese

este aproximativ egală se poate vorbi de sistem nervos echilibrat. Sistemul

nervos neechilibrat este cel în care predomină excitaţia;

- mobilitatea, adică viteza cu care aceste procese se transformă unul în

celălalt. Dacă trecerea se realizează rapid, sistemul nervos este mobil, iar

dacă trecerea este greoaie se poate vorbi despre sistem nervos inert.

Din combinarea acestor însuşiri rezultă patru tipuri de sistem nervos, care pot fi

corelate cu tipurile de temperament identificate de Hipocrate, fără însă a se suprapune în

totalitate (tabelul 2.2).

Temperamentul sangvinic este specific unui om de acţiune, plin de energie, care

lucrează intens, fiind o fire activă şi perseverentă. Trăirile afective sunt, de asemenea,

intense. Este o persoană rapidă în mişcări şi vorbire, care se adaptează cu uşurinţă la

orice situaţie. Trece cu uşurinţă peste eşecuri, stabileşte uşor contacte cu oamenii. Este

vioi, optimist, caracterizat prin bună dispoziţie, dar şi echilibru, realism şi stăpânire de

sine.

Temperamentul flegmatic aparţine unei persoane liniştite, calme, înzestrată cu

multă răbdare, meticuloasă, care nu ocoleşte detaliile. Deşi acţionează într-un ritm mai

lent, poate obţine rezultate deosebite, mai ales în activităţile de lungă durată. De

asemenea, dă dovadă de realism, pragmatism, fiind cumpătată şi cu simţul măsurii. Are

convingeri puternice şi nu renunţă uşor la ele. Firea este mai închisă, mai puţin

comunicativă, o astfel de persoană preferând activităţile individuale.

Colericul este puternic, energic, dăruindu-se cu pasiune unei idei sau cauze, dar

este inegal în manifestări, epuizându-şi repede energia. Este neliniştit, irascibil, uneori

impulsiv, imprevizibil, cu reacţii exagerate. Este nerăbdător şi se plictiseşte repede.

Stările afective se succed cu repeziciune, oscilând de la entuziasm la decepţie.

Melancolicul are un sistem nervos slab, ceea ce arată o persoană lipsită de forţă,

de vigoare, puţin rezistentă la eforturi îndelungate, dar şi emotivă, sensibilă,

influenţabilă, fricoasă.

Ion Moraru realizează o analiză a temperamentelor din punctul de vedere al

funcţiilor managementului: planificare, organizare, decizie, antrenare-motivare şi

control. El apreciază ca cea mai importantă caracteristică temperamentală echilibrul,

urmat de mobilitate şi apoi de putere.

Astfel, în opinia autorului, temperamentele echilibrate permit:

- în previziune, realizarea unei legături armonioase între prezent şi viitor,

respectiv o viziune realistă a viitorului, fără hazardări utopice;

- în organizare, o proporţie realistă între componentele (resursele) tehnico-

economice şi socio-umane în realizarea obiectivelor, un raport judicios între

obiective, programe şi mijloace;

- în decizie, echilibrul permite o colaborare armonioasă în adoptarea

deciziilor, o corelare obiectivă între alternative, obiective şi mijloace;

- în antrenarea oamenilor, persoanele cu un bun echilibru sunt înclinate spre

practicarea unei conduceri democratice, bazată pe participare;

30

- în control, asigură realizarea unei monitorizări şi a unui control realizat cu

tact, urmat de recompense sau sancţiuni aplicate în mod obiectiv.

Mobilitatea temperamentală, din perspectiva activităţilor manageriale, uneori e

favorabilă alteori nu, depinde de combinaţia în care se găseşte. În esenţă, mobilitatea ar

însemna capacitate proiectivă rapidă, capacitate organizatorică dinamică, capacitatea de

a opera rapid alegerea deciziei, de a realiza un control operativ. Inerţia, în schimb, mai

ales în contextului unui mediu cu schimbări frecvente, este un impediment în adaptare.

Mobilitatea însă, în combinaţie cu lipsa echilibrului, ar putea conduce la luarea

de decizii fără o fundamentare riguroasă, superficiale, la schimbarea frecventă a

punctelor de vedere, adică la labilitatea comenzii sau indecizie.

Puterea, energia, rezistenţa nervoasă este, de asemenea, foarte importantă din

punctul de vedere al profilului unui manager bun. Lipsa ei ar conduce la supraestimarea

dificultăţilor şi subestimarea individului. Însă, puterea, în combinaţie cu lipsa

echilibrului, conduce la supraestimarea capacităţilor proprii, la stabilirea de obiective de

neatins, utopice, la înclinaţii spre o conducere despotică, autoritară.

Ţinând cont de aceste analize şi observaţii, I. Moraru arată că pentru activitatea

managerială sunt indicate, în ordine, temperamentele: sangvin, sangvin-melancolic şi

flegmatic. Sangvinicul este indicat pentru posturile care necesită răspuns la problematici

complexe.

Sangvin-melancolicul are şi el din calităţile sangvinicului, date de o abordare

echilibrată şi rapidă a lucrurilor, ceea ce îl face apt atât pentru luarea deciziilor de

manieră realistă şi în timp scurt, cât şi în conducerea de manieră democratică a

oamenilor. În schimb, el nu dispune de forţa, energia cu care se manifestă sangvinul,

ceea ce ar avea influenţe nefaste asupra animării unei colectivităţi, ca şi în coordonarea

unei activităţi cu grad mare de dificultate.

Iar în ce priveşte managerul cu temperament flegmatic, şi el este capabil de

performanţe bune deoarece este foarte echilibrat şi puternic, mai puţin atunci când este

vorba de operativitate şi adaptare rapidă la diverse situaţii, deoarece este inert.


Testul 3


1. Temperamentul este determinat în principal de:

a. moștenirea genetică

b. experiențele avute în mediul în care individul s-a format

2. Noțiunile de temperament și sistem nervos central sunt identice?

a) adevărat

b) fals

3. Ce tip de temperament este indicat pentru profilul managerial?

a) sangvinic

b) coleric

c) flegmatic

d) melancolic

31

4. Cărui tip de sistem nervos corespunde temperamentul coleric?

a. puternic-echilibrat-mobil

b. puternic-neechilibrat-mobil

c. puternic-neechilibrat-inert

d. puternic-echilibrat-inert

Exerciții

1. Descrieți în câteva cuvinte cele patru temperamente din clasificarea lui

Hipocrate.

2. Gândiţi-vă la un manager pe care îl cunoaşteţi. Pe baza cunoştinţelor

teoretice, apreciaţi ce tip de temperament are. Analizaţi ce influenţă au

caracteristicile temperamentului său în exercitarea funcţiilor

managementului.

2.4. Caracterul, valorile şi comportamentul etic

2.4.1. Caracterul

Deşi astăzi se scrie mai puţin despre componentele personalităţii şi mai mult

despre personalitate ca realitate psihosocială completă, integrală, nu trebuie să pierdem

din vedere că tăria şi valoarea personalităţii totale este dată de tăria şi valoarea fiecăreia

dintre componentele sale.

Alături de temperament şi aptitudini, caracterul este o componentă a

personalităţii cu rol fundamental în asigurarea conduitelor sociale ale omului.

2.4.1.1. Definire

În timp ce temperamentul, aşa cum am specificat mai sus, se referă la însuşiri

ereditare ale individului, caracterul, deşi are la bază o serie de premise naturale, este

prin excelenţă o formaţiune psihică dobândită în decursul vieţii.

Caracterul vizează suprastructura morală a personalităţii şi calitatea de fiinţă

socială a omului, deci reflectă profilul psihomoral al omului. Astfel, în opinia lui G.

Allport, de câte ori vorbim despre caracter emitem o judecată de valoare şi implicăm un

standard moral.

Caracterul este o configuraţie psihică individuală, un sistem valoric relativ stabil

şi autoreglabil. El se exprimă printr-un ansamblu de valori-atitudini. Relativa sa

stabilitate se referă la faptul că înglobează totalitatea trăsăturilor esenţial calitative ale

omului, considerate ca nucleul personalităţii sale, sau, cum spunea Paul Popescu-

Neveanu (citat de M. Zlate, op. cit. p.36), invarianţii ce intră în constituţia psihologică

şi care permit anticiparea reacţiilor viitoare ale individului.

Calitatea sa de sistem autoreglabil se referă la faptul că el determină şi asigură

totodată, din interior, concordanţa şi compatibilitatea conduitei cu exigenţele şi normele

existente, promovate sau impuse la un moment dat de societate.

32

2.4.1.2. Formarea caracterului

Pentru explicarea mecanismului psihologic al formării caracterului ne vom referi

în continuare la modelul balanţei caracteriale. Caracterul, aşa cum precizam mai sus, se

exprimă printr-un ansamblu de valori-atitudini, care reprezintă trăsăturile caracteriale.

Ori, atitudinile există două câte două, una opusă alteia: bun-rău, cinstit-necinstit, egoist-

altruist, etc. Aceste trăsături se găsesc la una şi aceeaşi persoană în proporţii diferite. Se

ştie că nu există un om absolut bun, absolut generos, că generosul poate fi egoist în

anumite situaţii, fricosul are şi el momente de curaj, etc.

La naştere, trăsăturile caracteriale se află în poziţia zero, individul evoluând în

viaţă spre un pol sau spre celălalt, după cum reacţiile sale vor fi întărite sau respinse

social. Stabilizarea la un capăt sau la celălalt al „balanţei” depinde de numărul şi natura

situaţiilor de viaţă parcurse de copil, de sancţionarea sau recompensarea lor exterior-

educativă, de asimilarea sau respingerea lor prin învăţare. Astfel, spre exemplu, dacă un

copil care dăruieşte altuia o jucărie este aprobat sau lăudat de cei din jur, dacă acest

lucru se repetă sistematic şi copilul învaţă să simtă plăcere în urma acestui act, el are

toate şansele să evolueze spre generozitate.

Deci, dacă numărul situaţiilor şi întăririlor pozitive îl întrece cu mult pe al celor

negative, atunci evoluţia spre polul pozitiv este evidentă. Însă, o trăsătură iese

învingătoare numai în urma luptei, ciocnirii cu cea opusă ei. Trăsătura învinsă nu

dispare însă, ci se păstrează sub forma unor reziduri, putând fi activată în anumite

condiţii. Oricum, ea are o manifestare întâmplătoare în comportament.

De remarcat că în formarea trăsăturilor caracteriale importante sunt atât

influenţele educative externe, cât şi propriile forţe ale celui în cauză (în acest context

integrându-se şi premisele naturale ale caracterului, despre care am amintit la început),

care poate să se opună influenţelor negative ale mediului şi le poate căuta, provoca sau

asimila pe cele pozitive. Astfel, dacă un anumit mediu social încurajează formarea unor

trăsături negative, copilul sau adultul, prin mobilizarea resurselor proprii, le poate

contracara. Reţinem, astfel, că această structură psihică nu este doar un rezultat extern,

al determinărilor sociale, ci se şi autoformează, din interior, cu participarea activă a

individului.

Ca şi observaţii remarcăm:

a) Atunci când pe talerele balanţei se adună mai multe trăsături pozitive, putem

vorbi de un om de caracter; invers, de un om „fără caracter”, sau mai precis cu caracter

negativ;

b) Esenţial pentru caracter este nu atât numărul trăsăturilor, ci modul lor de

organizare, relaţionare şi structurare. Aceste valori-atitudini ale individului se înlănţuie

şi se condiţionează reciproc, formând un sistem. Deci, esenţială este sinteza acestora

într-un sistem ierarhic. Dealtfel, în limbajul curent obişnuim să afirmăm că indivizii

diferă între ei prin ierarhia proprie de valori.

Astfel, spre exemplu, după cum susţinea Paul Popescu-Neveanu (op. cit),

atitudinea autocritică este condiţionată de simţul răspunderii, de exigenţa faţă de sine,

de modestie, iar acestea de capacitatea de autocontrol şi încrederea în realitate.

2.4.2. Valorile

În secţiunea precedentă remarcam faptul că latura personalităţii numită caracter

se referă la sistemul valorico-moral al individului, exprimat printr-un ansamblu de

valori-atitudini.

33

Datorită raportării caracterului la valori, intenţionăm, în continuare, să

aprofundăm acest subiect.

Valorile sunt principii generale care influenţează judecata şi acţiunile individului

în majoritatea situaţiilor. Ele reflectă o tendinţă generală de a prefera anumite stări de

lucruri în raport cu altele. Aspectul preferenţial al valorilor individuale se găseşte în

strânsă legătură cu sentimentele, cu ceea ce considerăm bine sau rău. Fiind orientări

emoţionale generale, ele nu prezic foarte bine comportamentul în anumite situaţii

particulare, ci doar determină atitudinile şi comportamentul general. În schimb, aşa cum

vom argumenta într-o secţiune viitoare, atitudinile au o funcţie predictivă privind

comportamentul mai importantă. Putem reprezenta condiţionarea mai sus amintită

astfel:

VALORI ATITUDINI GENERALE COMPORTAMENT GENERAL

Astfel, de exemplu, despre o persoană care crede în echitate în muncă şi ajunge

într-o organizaţie unde nu se respectă acest principiu, putem presupune că îşi va forma o

atitudine negativă faţă de acel loc de muncă (definire largă şi nu specifică a atitudinii),

ceea ce l-ar putea determina să reacţioneze negativ (comportament general). Nu vom şti

precis dacă va protesta, va muncii mai prost, va demisiona, etc.

În management, este important să distingem valorile preferenţiale de cele

referenţiale. Valorile preferenţiale sunt acele principii generale care determină

preferinţele individului în cele mai profunde decizii ale sale. Ele constituie morala sa

personală.

Valorile explică, în parte, şi motivaţiile individuale. Ele mobilizează pentru că

dau un sens, o semnificaţie, ori oamenii, pentru a face ceva, trebuie să găsească un sens

acţiunii lor. Spinoza aprecia că valorile au legătură cu dorinţele şi că nu furnizează un

argument de ordin ştiinţific pentru mobilizarea oamenilor. Prin urmare, mobilizarea prin

valori este de natură emoţională. Aşa ne putem explica de ce, spre exemplu, o persoană

preferă să facă greva foamei (nevoie biologică insuficient satisfăcută), pentru a apăra un

principiu; de ce o persoană preferă să facă închisoare (nevoie de libertate nesatisfăcută)

decât să-şi trădeze un prieten (valoarea „prietenie”).

Dealtfel, importanţa unei valori pentru individ se dovedeşte atunci când

persoana este capabilă să-şi sacrifice interesul individual pentru valorile în care crede.

De exemplu, pentru a respecta valoarea curaj, refuzăm o laşitate din care am fi putut

avea un câştig.

Aşa cum am arătat deja, valorile indivizilor se formează ca urmare a învăţării şi

experienţelor avute în mediul cultural în care aceştia trăiesc, unele dintre acestea fiind

mai consistente decât altele (vezi ierarhia valorilor). Părinţii, prietenii, profesorii,

modelele luate ca referinţă, influenţează formarea valorilor individuale prin acţiuni de

tip recompense-sancţiuni, care consolidează anumite principii. Acele valori individuale

care ţin de modul în care o persoană a fost crescută sunt adânc înrădăcinate, ca atare

fiind dificil de schimbat. De aceea, caracterul este apreciat ca fiind un sistem valoric

relativ stabil.

Valorile referenţiale sunt cele ale unei organizaţii. Ele constituie etica

întreprinderii şi stau la baza regulilor care trebuie respectate în organizaţie, ghidând

comportamentul considerat adecvat de către organizaţie şi recompensat de aceasta. Într-

o anumită măsură există diferenţe între valorile preferenţiale ale individului şi cele

referenţiale ale grupului sau organizaţiei din care face parte. Dacă diferenţa este mare,

ea constituie sursă de suferinţă personală sau poate genera conflicte interne.

34

Regulile de comportament sau normele sociale specifică ceea ce indivizii

aşteaptă unii de la alţii în legătură cu comportamentul lor. Ele apar pe baza unor

credinţe şi valori larg împărtăşite şi sunt dezvoltate pentru că asigură comportamentului

regularitate şi predictibilitate, această consecvenţă generând securitate psihologică.

Indivizii se conformează normelor fie de teama sancţiunilor sau pentru a primi

recompense, fie pentru că norma coincide cu valorile în care crede persoana. În primul

caz este vorba de conformare, fără ca persoana să adopte valorile care stau la baza

normei, pe când în cel de-al doilea caz norma este interiorizată.

Deci, dacă diferenţa dintre valorile individuale şi cele sociale, ale grupului,

organizaţiei din care face parte individul nu este foarte mare, individul se poate integra

cu uşurinţă. Ba mai mult, el poate să-şi adapteze comportamentul la reguli fără ca acest

lucru să-i afecteze personalitatea, respectiv sistemul său caracterial. Dacă, însă,

diferenţele sunt mari, individul nu se poate integra şi coeziunea acelui grup este

afectată.

Tipuri de valori

O clasificare a valorilor umane făcută în anii 1930 de către psihologul Gordon

Allport, împarte valorile în şase categorii:

- valori intelectuale sau teoretice, care reflectă preferinţa pentru descoperirea

„adevărului” prin raţiune şi gândire sistematică;

- valori economice: preferinţa pentru lucruri practice, materiale, inclusiv pentru

acumularea de avere;

- valori estetice: preferinţa pentru frumos, formă, armonie artistică;

- valori sociale: interesul pentru oameni;

- valori politice: interesul pentru putere şi influenţarea altora;

- valori religioase: interesul pentru înţelegerea cosmosului ca un întreg.

Indivizii, ca şi grupurile, diferă prin modul în care ierarhizează, după importanţă,

aceste valori. Astfel, spre exemplu, profesorii s-ar putea să aprecieze valorile

intelectuale, managerii să considere prioritare valorile economice, reprezentanţii

sindicali valorile sociale, etc.

O altă tipologie a valorilor a fost realizată de psihologul Milton Rokeach. Acesta

clasifică valorile în două categorii:

- valori finale, care reflectă preferinţele persoanelor privind scopurile de atins

de-a lungul vieţii. Rokeach a identificat 18 astfel de valori, dintre care enumerăm:

libertate, prietenie, dragoste, egalitate, o viaţă în pace, respectul de sine, ş.a;

- valori instrumentale, care reflectă preferinţele oamenilor legate felul în care pot

fi atinse scopurile dorite, şi ele 18 la număr: ambiţia, curajul, competenţa, iertarea,

onestitatea, întrajutorarea, imparţialitatea, ş.a.

Aceste clasificări sunt generale, nefiind legate în mod special de valorile

importante în muncă. Un studiu mai recent realizat de Meglino cu privire la valorile

importante în muncă în organizaţiile americane, identifică ca relevante următoarele:

- valorile de realizare, de împlinire;

- întrajutorare şi interes pentru oameni;

- onestitate: să spui adevărul şi să faci ceea ce simţi a fi corect;

- imparţialitate: să fi obiectiv şi să faci ceea ce e corect pentru toţi.

Remarcăm, însă, faptul că există diferenţe esenţiale între diferite culturi cu

privire la valorile legate de muncă. Însăşi munca este apreciată în mod diferit în diferite

culturi. O anchetă realizată asupra unui eşantion de 8000 de persoane din mai multe ţări

privind perceperea muncii ca element important al vieţii lor a permis stabilirea

următoarei ierarhii pe ţări (G. Johns, 1997, p.115):

35

1. Japonia

2. Israel

3. SUA

4. Belgia

5. Olanda

6. Germania

7. Marea Britanie.

Pentru stabilirea ierarhiei a fost stabilită o scală între 2 şi 10. Ţările mai sus

menţionate au avut scoruri care s-au situat între 6 şi 8.

Privind valorile, alte studii au arătat că o potrivire cât mai bună între valorile

membrilor unei echipe şi cele ale managerului lor facilitează satisfacţia şi angajamentul

în muncă al subordonaţilor şi că oamenii tind să-şi aleagă profesii care să corespundă cu

valorile lor.

2.4.3. Comportamentul etic

Etica poate fi definită ca un cod de principii morale care stabilesc standardele

privind ceea ce este bun şi ceea ce este rău, ceea ce este corect şi incorect în conduita

(socială) a unui individ sau grup.

Etica presupune o reflecţie asupra consecinţelor morale ale deciziilor, respectiv

estimarea potenţialului de daune pentru toţi cei care ar putea fi afectaţi de decizia luată.

În consecinţă, noţiunea de etică este strâns legată de noţiunea de responsabilitate.

Moralitatea se referă la calitatea, valoarea în sine a acţiunii umane. Ea intervine în

aprecierea unui act „a posteriori”, evaluare realizată de observatori. Un decident trebuie

să evalueze „a priori” această apreciere din partea celorlalţi şi să decidă în funcţie de

efectele anticipate. Deci, decizia şi conduita care-i urmează este consecinţa unui act de

voinţă conştient şi implică responsabilitatea decidentului.

În general, un comportament este etic când este acceptat ca fiind bun, corect din

punct de vedere social. Această judecată trebuie, însă, relativizată în funcţie de

următoarele aspecte:

a) persoana care face o judecată asupra dimensiunilor etice ale unui act adoptă

un punct de vedere subiectiv. Ea adoptă o definiţie a ceea ce este bine sau rău în funcţie

de conştiinţa proprie, ceea ce extinde problema asupra valorilor personale, asupra

propriilor standarde morale.

Pentru obiectivarea unei asemenea aprecieri şi pentru a determina un decident

să-şi asume responsabilitatea actelor sale, un grup trebuie să-şi construiască un cadru de

referinţă etic, adică un ansamblu reprezentativ de membrii ai grupului să aprecieze în

acelaşi fel ceea ce este bine sau rău;

b) legătura dintre legi (care impun norme sociale) şi comportamentul etic. În

esenţă, într-o societate care funcţionează corect, orice comportament etic trebuie să fie,

de asemenea, şi legal. Totuşi, etica nu se suprapune peste lege. O acţiune care respectă

litera legii nu este neapărat şi etică. De exemplu, efectuarea unor convorbiri telefonice

personale în timpul serviciului, pe telefonul companiei, sau solicitarea unei zile de

concediu medical fără a fi bolnav nu sunt acţiuni strict ilegale, dar unii le-ar aprecia ca

fiind neetice; la fel, avortul, deşi declarat legal în unele ţări, este apreciat ca fiind

imoral, etc., ceea ce aduce în discuţie problema de conştiinţă personală pentru a stabili

ceea ce este etic sau nu;

36

c) judecarea prin prisma eticii poate diferi în funcţie de contextul cultural. Deci,

nici din acest punct de vedere nu putem afirma că există o singură cale dreaptă de a ne

comporta etic: „când eşti la Roma, poartă-te ca romanii!”. De exemplu, în cultura

creştină, regula „ochi pentru ochi, dinte pentru dinte” este apreciată incorectă pe plan

moral-etic, în timp ce aceasta este tolerată, chiar acceptată în ţările musulmane.

Dincolo de relativismul cultural în comportamentul etic, putem aprecia că există

unele standarde etice universale. Dealtfel, odată cu procesul de mondializare,

construirea unui astfel de cadru etic devine o necesitate. Dintre principiile larg acceptate

amintim: respectarea drepturilor fundamentale ale omului (evitarea oricărui lucru care

ameninţă sănătatea, siguranţa, viaţa omului), respectarea demnităţii umane, iar pentru

organizaţii se impun tot mai mult regulile de „bună cetăţenie”, care implică

responsabilitatea socială a acestora (sprijinirea instituţiilor sociale, protecţia mediului).

Cauzele unui comportament nonetic

Sondajele de opinie şi studiile de caz ale unor importante eşecuri în etică indică

următoarele cauze ale comportamentelor nonetice:

- câştigul: anticiparea unui câştig consistent printr-o desfăşurare neetică a

activităţii;

- conflictul de roluri: apare când o persoană trebuie să asume roluri diferite care

presupun exigenţe contradictorii. De exemplu, directorul uzinei care are, pe de o

parte, responsabilitatea socială de a nu polua, iar pe de alta, de a da oamenilor de

lucru (de a nu închide uzina care poluează);

- competiţia strânsă pentru resurse deficitare, care poate stimula comportamente

neetice (spionaj, delicte în fixarea preţurilor între competitori, etc);

- lipsa competiţiei pe piaţă, deoarece poziţia de monopol oferă şansa unor

câştiguri mai mari;

- personalitatea: oamenii puternic orientaţi spre valori economice şi cu o nevoie

mare de putere (machiavelicii) sunt mai predispuşi spre acte nonetice;

- cultura organizaţiei de tipul „succes cu orice preţ”. Sistemele de recompensare

pot conduce la conturarea unei culturi nonetice. De exemplu, recompensarea

după cote procentuale, un comision consistent din venit pentru a câştiga

clientela, pot favoriza comportamente neetice (ideea de câştig).

Cel mai frecvent oamenii își justifică un comportament incorect prin:

- convingerea proprie că atitudinea şi comportamentul nu sunt în realitate ilegale;

- convingerea proprie că atitudinea şi comportamentul sunt în realitate în interesul

fiecăruia, că nimeni nu are de suferit;

- propria convingere că nimeni nu va descoperi vreodată ceea ce am făcut („hoţul

neprins e om cinstit”);

- convingerea că organizaţia te va proteja (că ai o sursă de putere care îţi oferă

imunitate).


Testul 4


37

1. Caracterul este o formațiune psihică înnăscută

a) adevărat

b) fals

2. Valorile umane se formează ca urmare a experiențelor în mediul cultural în

care indivizii trăiesc

a) adevărat

b) fals

3. Cunoașterea valorilor unui individ permite

a) anticiparea comportamentului său general

b) anticiparea comportamentului său în diferite situații specifice

4. Valorile preferențiale sunt:

a) valori individuale

b) valori ale unui grup

5. Normele sociale se formează pe baza unor valori larg împărtășite

a) adevărat

b) fals

6. Valorile etice pot diferi de la o cultură la alta

a) adevărat

b) fals

7. Orice comportament legal este în același timp și etic

a) adevărat

b) fals

Exerciții

1. Ierarhizaţi, după importanţa lor pentru dumneavoastră, categoriile de valori

din clasificarea lui G. Allport. Confruntaţi apoi ierarhia proprie cu cea a

altui coleg şi analizaţi compatibilitatea de gândire dintre voi. Apreciaţi în ce

măsură ierarhia de valori precedentă este compatibilă cu profesia pe care v-

aţi ales-o.

2. Gândiţi-vă la o situaţie în care aţi avut un comportament non-etic. Explicaţi

motivele pentru care aţi acţionat astfel.

3. Instrucțiuni:

- Citiți textul de mai jos și ierarhizați cele cinci personaje după

comportamentul lor, începând cu cel pe care îl apreciați cel mai mult și

terminând cu cel pe care îl disprețuiți cel mai tare.

- Formați grupuri de câte cinci persoane și încercați să ajungeți la o ierarhie

38

comună prin negociere.

A fost odată o femeie pe nume Ana, care era îndrăgostită de George. George

trăia pe celălalt mal al râului. Ana dorea să treacă râul pentru a fi împreună cu George.

Din nefericire, podul care unea cele două maluri a fost luat de ape. Ana s-a dus atunci

la Sinbad, un căpitan de vas, să o ajute să treacă râul. Acesta i-a spus că este de acord,

dacă Ana acceptă să se culce cu el. Ana a refuzat și s-a dus la Ion, prietenul ei, să-i

explice situația și să-i ceară ajutorul, însă Ion i-a spus că nu vrea să fie implicat în

această poveste. Atunci Anei i-a rămas ca singură soluție să accepte termenii lui

Sinbad, iar acesta și-a îndeplinit promisiunea și a trecut-o râul.

Când Ana i-a povestit lui George despre sacrificiul făcut pentru a-l vedea,

acesta a îndepărtat-o cu dispteț. Rănita și respinsă, Ana i s-a plâns lui Petre, o

cunoștință. Acesta, simțind compasiune pentru Ana, s-a dus la George și ,,l-a bătut

măr”.

În final, Ana a trăit fericită alături de George, care a luat-o în căsătorie și și-a

asumat datoria.

Cerințe:

1. Analizați efectele congruenței sau incongruenței de valori asupra

funcționării grupurilor.

2. Analizați comportamentul personajelor din punctul de vedere al principiilor

comportamentului etic.

2.5. Aptitudini şi abilităţi

Aptitudinile şi abilităţile sunt un alt set de caracteristici diferite de la un individ la

altul. Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a învăţa ceva, în timp ce

abilitatea reflectă capacitatea persoanei de a realiza practic diferite sarcini, ceea ce

include atât cunoştinţe cât şi deprinderi. Cu alte cuvinte, aptitudinile sunt abilităţi

potenţiale.

Aptitudinile şi abilităţile sunt caracteristici de care managerii trebuie să ţină seama

în selecţia personalului pentru diverse activităţi. Aptitudinile trebuie testate atunci când

o persoană candidează pentru un post pentru care nu are experienţă, caz în care

angajatorul trebuie să verifice dacă persoana are calităţile fizice şi mentale de bază care

să poată fi dezvoltate într-o abilitate specifică.

Aptitudinea presupune câteva componente, şi anume:

-inteligenţă generală,

-una sau mai multe abilităţi mentale specifice,

-atribute fizice (în funcţie de specificul muncii),

-experienţă într-o activitate înrudită,

-factori ca interesul pentru muncă şi motivaţia intrinsecă.

După nivelul de generalitate, aptitudinile pot fi:

- aptitudini generale, care permit obţinerea deperformanţe superioare în mai multe

domenii. De exemplu, un elev care are o performanţă superioară la fizică, la

limbi străine, matematică, etc. spunem că este inteligent sau că are o abilitate

generală de învăţare;

39

- aptitudini speciale, care permit obținerea de performanțe superioare într-un

anumit domeniu. De exemplu, despre elevul care este foarte bun la desen,

spunem că are aptitudini speciale de desenator.

După domeniul în care se manifestă, aptitudinile pot fi:

- sociale, care se referă la capacitatea de a comunica, a stabili contacte sociale şi

de a utiliza reguli sociale pentru menţinerea relaţiilor;

- artistice, se referă la aptitudinile necesare pentru reuşita înactivităţi de desen,

pictură, grafică;

- muzicale, respectiv sensibilitate la tonalitatea, amplitudinea, intensitatea, timbrul

sunetelor;

- sportive, bazate pe capacităţile fizice care permit obţinerea succesului în

domenii ce presupun forţă, putere, rezistenţă fizică şi flexibilitate, etc.

Aptitudinile cognitive reprezintă capacităţile individului implicate în prelucrarea

informaţiei. Astfel, se pot identifica mai multe aptitudini cognitive, ca:

- Capacitatea generală de învăţare: capacitatea de a dobândi noi cunoştinţe şi de a

opera cu ele;

- Aptitudinea verbală: capacitatea de a utiliza adecvat lexicul, sintaxa şi de a

înţelege texte scrise;

- Aptitudinea numerică: capacitatea de a înţelege şi a opera cuconţinuturi

numerice;

- Aptitudinea spaţială: capacitatea de a reţine şi de a opera cu reprezentări mintale

spaţiale;

- Aptitudinea de percepţie a formei: capacitatea de percepţie a constanţei formei, a

detaliilor obiectelor şi de delimitare figură fond.

Succesul în diverse domenii de activitate este garantat nu de o singură categorie

de aptitudini, ci de o grupare a acestora. Astfel, de exemplu, succesul îndomeniul

academic este determinat de o grupare a abilităţilor de învăţare, sociale, fizice, etc.

Aptitudinile pot fi cunoscute şi identificate prin mai multe metode cum ar fi:

auto-observarea, opinia celorlalţi, testarea (ex : testele BTPAC-Bateria de Teste

Psihologice de Aptitudini Cognitive).

În ce priveşte abilităţile, cele mai comune teste sunt cele de tip probă de lucru.

Ele sunt relevante pentru performanţa candidatului într-un post, cu observaţia că probele

sunt făcute în condiţii specifice şi nu acoperă decât o parte a muncii din post.

Inteligenţa poate fi numită şi abilitate mentală, şi reflectă capacitatea de a utiliza

efectiv intelectul, care este suma funcţiilor mentale de:

- înţelegere,

- gândire,

- învăţare (memorare),

- observare,

- rezolvare de probleme

- percepere a relaţiilor.

Cele mai multe teste de inteligenţă sunt teste scrise, limitate ca timp de realizare,

pe bază de întrebări ce vizează subiecte ca: identificarea unui cuvânt sau fraze cu acelaşi

înţeles sau înţeles opus celui dat, rezolvare de anagrame, probleme de logică,

identificarea de legături de genul asemănări şi deosebiri între diferite desene, probleme

de adunare, scădere, înmulţire, împărţire, identificarea unui număr dintr-o serie, etc.

Întrebările din test trebuie să fie independente de experienţă, ca şi de ceea ce numim

40

„cultură generală”. De aceea, inteligenţa „pură” se testează la copii. Mai târziu, oamenii

învaţă să devină inteligenţi.

Studiile empirice aduc anumite precizări privind legătura dintre inteligenţă şi

eficacitate. Astfel, eficacitatea leaderului depinde nu numai de nivelul său de

inteligenţă, ci şi de inteligenţa subordonaţilor. Factorul determinant, din punctul de

vedere al eficacităţii unui grup, este diferenţa dintre inteligenţa managerului şi a

membrilor, una dintre dificultăţile care apar în acest caz fiind legată de comunicare.

Unele studii au arătat că managerul eficace posedă o inteligenţă de nivel mediu şi că

există o legătură între inteligenţa prea ridicată sau prea scăzută a acestuia şi un

randament mediocru.


Testul 5


1. Abilități sunt:

a) înnăscute

b) se formează prin experiență

2. Abilitățile se pot dezvolta prin dobândirea de cunoștințe și experiență și în

lipsa aptitudinilor pentru sarcină

a) adevărat

b) fals

3. Cărui tip de aptitudini îi corespunde capacitatea de utilizare adecvată a

vocabularului și de construire corectă a une fraze?

a) sociale

b) verbale

c) fizice

Exercițiu

Gândiţi-vă la patru sau cinci lucruri pe care le-aţi realizat şi de care sunteţi

mândru. Treceţi, apoi, în dreptul fiecăruia, talentele şi abilităţile pe care le

aveţi şi care au contribuit la realizările dumneavoastră. Arătaţi şi discutaţi

reciproc listele personale cu alţi colegi. Apreciaţi, în final, dacă percepţia

dumneavoastră privindu-i pe ceilalţi şi invers a suferit modificări.

2.6. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Testul 1

1.b; 2.c; 3.a

41

Testul 2

1.c; 2.c; 3.c; 4.b; 5.b

Testul 3

1.a; 2.b; 3.a; 4.b

Testul 4

1.b; 2.a; 3.a; 4.a; 5.a; 6.a; 7.b

Testul 5

1.b; 2.a; 3.b


Pe baza cunoștințelor teoretice furnizate de modelul MARS, analizati situația

următoare și răspundeți la întrebările de la finalul textului.

Personalul din conducerea instituțiilor publice ale orașulul ,,X” a urmat mai

multe seminarii pe domeniul managementului. La una dintre sesiuni discuția s-a

focalizat pe subiectul prezentat de comandantul unei secții de poliție.

,,Am o problemă serioasă cu ofițerii mei. Acestora le place contactul cu

populația și acțiunile care presupun prevenirea criminalității, prinderea delicvenților,

ajutorarea populației în caz de incendii, accidente și alte urgențe. Problemele apar atunci

când ofițerii se întorc la secție.

Acestora nu le place să-și întocmească rapoartele și documentele care se impun,

ceea ce ne provoacă greutăți mai târziu, când ne prezentăm în instanță. Atunci avem

nevoie de rapoarte clare, care să prezinte fapte, rapoarte care să fie detaliate și

neambigue. Rapoartele deficitare sunt cele care conduc la pierderea celor mai multe

procese.

Pur și simplu nu știu cum să fac să-i motivez să-și facă bine această sarcină.

Avem probleme de buget și nu ne putem permite recompense financiare. E greu să fac

această sarcină să pară interesantă și provocatoare pentru că ea e, în fond, plictisitoare și

rutinieră. Și nici nu le pot spune că promovarea lor depinde de corectitudinea întocmirii

rapoartelor. Întâi, pentru că nu este adevărat: dacă performanța lor este adecvată, cei mai

mulți au șanse de promovare pe baza vechimii în muncă. Apoi, ei au fost pregătiți să-și

facă treaba bine în ,,stradă” și nu să întocmească documente. Și nu în ultimul rând, se

știe că chiar dacă rapoartele proaste sporesc șansa de a pierde în instanță, rapoartele bine

făcute nu înseamnă neaparat succes.”

Întrebări:

1. Ce probleme de performanță încearcă să corecteze căpitanul?

2. Diagnosticați cauzele comportamentului inacceptabil.

3. Ce soluții se pot prevedea?

42

Rezumat

Acest capitol tratează o serie de factori care explică diferențe de personalitate și

de comportament între individivizi. Diferenţele dintre indivizi sunt datorate eredităţii şi

influenţelor mediului în care au trăit şi au avut experienţe, iar urmare a combinării

acestor două mari categorii de factori putem afirma că diferenţele individuale sunt

infinite.

Principalele diferenţele dintre indivizi privesc personalitatea, temperamentul şi

caracterul, aptitudinile şi abilităţile, aspecte tratate pe parcursul capitolului. Acestea

influenţează, alături de alţi factori, alte caracteristici individuale ca: percepţia persoanei,

atitudinile acesteia, motivaţia în muncă. Toate acestea prezintă interes pentru

organizație deoarece influențează rezultatele, performanța în muncă a oamenilor.

Așa cum am afirmat, din punctul de vedere al comportamentului organizaţional

nu există cea mai bună personalitate, cel mai bun profil de angajat, unul şi acelaşi

individ putând avea performanţe excepţionale în anumite situaţii, sau putând fi total

inadecvat în alt tip de situaţii. Astfel de factori individuali sunt importanți atât în

selectarea pentru un post, cât și în promovarea personalului. De asemenea, de aceste

caracteristici managerii trebuie să țină seama în adaptarea stilului lor de management la

caracteristicile echipei conduse.

De aceea, pentru a se asigura că persoana potrivită ocupă postul potrivit, este

indicat ca procedura de selecţie a personalului să includă teste de personalitate.

Instrumentarul de specialitate cuprinde, în acest sens, chestionare, teste situaţionale de

personalitate, teste proiective, şedinţe de auto-analiză, etc., datele obţinute în urma

aplicării lor permiţând obţinerea de informaţii adiţionale care să reducă subiectivitatea

în procedura de selecţie, ca şi delimitarea candidaţilor cu acelaşi nivel de calificare şi

experienţă. Dintre modelele de descriere a personalității care stau la baza chestionarelor

de selecție, am tratat în acest capitol modelul Big five. De asemenea, am tratat

indicatorul tipologic MBTI, utilizat în orientarea în carieră a angajaților.

Managerii, ca şi ceilalţi angajaţi, trebuie să înţeleagă rolul jucat de personalitate

în explicarea anumitor aspecte ale comportamentului organizaţional, fără să uite faptul

că actele individului sunt rezultatul interacţiunii complexe dintre persoană şi situaţie.

Este greşit să concluzionăm că managerii trebuie să încerce să schimbe personalitatea

angajaţilor, lucru dificil, dacă nu imposibil din punctul de vedere al mijloacelor de care

dispun, și cel mai probabil non-etic. Ei pot însă să acţioneze asupra comportamentului

oamenilor prin condiţionare, formare profesională şi motivare pentru a obține

performanțele dorite din partea angajaților.

Bibliografie

1. Andrei Cosmovici, Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996

2. Jean-Francois Chantal (coord.), L’Individu dans l’organisation, Les Presses de

l’Université Laval, Canada, 1990



43



6. J.C. Nunnaly, Psychometric theory, New York: McGraw Hill, 1978.


Orlando, Florida, 1990




Timişoara, 2008


and Sons, INC., 1997

11. Mielu Zlate, Eul şi personalitatea, Ed. Trei, 2004

45

CAPITOLUL III

PERCEPŢIA ŞI ATRIBUIREA

Cuprins Obiective ......................................................................................................... 45

3.1.Percepţia – cauză a diferenţelor de comportament individual ................ 45


Exerciții .......................................................................................... 51

3.2.Atribuirea ................................................................................................. 52


Exercițiu............................................................................................ 55



Rezumat ........................................................................................................... 56

Bibliografie ...................................................................................................... 56

Obiective

Atitudinile şi maniera în care acţionăm sunt puternic influenţate de percepţiile

noastre. Oamenii acţionează în funcţie de percepţia realităţii şi nu de realitate. Ceea ce

numim realitate este, deci, ceva specific fiecărei persoane. De asemenea, deciziile

noastre sunt în mare măsură influențate de modul în care interpretăm cauzele

comportamentului celorlați.


- înţelegeți ce se întâmplă pe parcursul procesului perceptual;

- identificați factorii care influenţează percepţia persoanei;

- explicați erorile perceptuale care influenţează deciziile de personal în ce

priveşte următoarele activități: selecţia, evaluarea performanţelor,

promovarea, salarizarea;

- explicați procesul cognitiv al interpretării cauzelor comportamentului uman.

3.1. Percepţia – cauză a diferenţelor de comportament

individual

3.1.1. Definirea percepţiei

Definim percepţia ca fiind:

- procesul prin care interpretăm ceea ce simţim pentru a da o semnificaţie

mediului înconjurător;

46

- procesul prin care oamenii selectează, organizează, interpretează,

memorează şi răspund stimulilor din mediu.

Pentru a explica aceste definiţii trebuie introdusă noţiunea de atenţie selectivă.

Lumea înconjurătoare este percepută plecând de la selectarea informaţiilor (stimulilor)

cu ajutorul simţurilor: auzul, văzul, mirosul, gustul şi simţul tactil. Datorită capacităţii

reduse a omului de a trata o masă mare de stimuli, numai o parte redusă a informaţiilor

din mediu sunt reţinute de simţuri. În plus, omul îşi focalizează atenţia asupra unor

informaţii interesante din punctul lui de vedere, ignorând în mod conştient altele. În

acest sens, vorbim de atenţie selectivă. Organele senzoriale convertesc informaţia

furnizată de stimuli în unde (vizuale, sonore, etc), care sunt apoi transmise creierului. În

continuare se produce structurarea şi interpretarea acestor „informaţii”, în vederea

acordării unui sens lumii înconjurătoare. Sensul este reţinut, stocat şi serveşte

interpretărilor viitoare. Răspunsul dat mediului ia forma unor emoţii, atitudini sau

comportamente, în funcţie de interpretarea dată.

Aşa cum se observă, percepţia este calea de formare a impresiilor, definiţia

percepţiei concentrându-se în jurul cuvântului „interpretare”, pentru că oamenii îşi

fundamentează deciziile pe interpretarea realităţii dată de sistemul lor perceptual şi nu

pe realitatea însăşi.

Trebuie, de asemenea, remarcat faptul că numai o parte a selecţiei este

„controlată” în funcţie de interesele observatorului, cealaltă parte având loc în afara

unui proces conştient.

3.1.2. Factorii care influenţează atenţia selectivă şi interpretarea

Componentele percepţiei sunt observatorul, ţinta percepută şi contextul în care

are loc procesul perceptual. În consecinţă, factorii care influenţează procesul perceptual

ţin de caracteristicile acestor trei elemente.

a) caracteristicile observatorului, cu influenţă atât asupra selecţiei cât şi

interpretării ţintei, sunt: cunoştinţele, experienţele anterioare, nevoile, emoţiile, valorile

şi atitudinile, interesele observatorului. Astfel:

- cunoştinţele şi experienţele anterioare îl determină pe observator să aibă

anumite aşteptări care îi afectează percepţia curentă;

- nevoile ne fac să „vedem” ceea ce dorim să percepem (de exemplu, o

persoană înfometată tinde să vadă în jur mult mai multe lucruri comestibile);

- emoţiile ne influenţează percepţia (dealtfel, atunci când suntem furioşi

„vedem roşu în faţa ochilor”, când suntem fericiţi „vedem viaţa în roz”, când

suntem supăraţi „vedem în negru” lucrurile);

- o persoană cu atitudini negative faţă de minorităţi tinde să subevalueze un

astfel de candidat într-un proces de selecţie;

- în ce priveşte interesele persoanei, atenţia selectivă este influenţată în mare

măsură de ele.

b) caracteristicile ţintei influenţează în mare măsură selecţia informaţiilor care

vor fi transmise creierului. Dintre acestea avem în vedere următoarele:

- intensitatea şi talia. Studiile arată că cu cât sunetul este mai intens şi

dimensiunea ţintei mai mare, cu atât cresc şansele ca aceşti stimuli să ne

capteze atenţia;

47

- contrastul şi noutatea. Un bărbat într-un grup de cinci femei va fi mai repede

perceput decât dacă s-ar afla într-un grup de cinci bărbaţi; un muncitor va

remarca cea mai mică dereglare a maşinii pe care lucrează, în timp ce

rămâne surd la numeroasele zgomote cotidiene ale uzinei;

- repetarea. Ca urmare a repetării, un stimul are şansa să capteze atenţia. În

schimb, o repetare prea mare a aceluiaşi stimul provoacă adaptarea, efectul

fiind contrar;

- mişcarea. Fiinţa umană este atrasă de mişcare. O ţintă care se deplasează are

mai multe şanse de a fi percepută decât una staţionară.

c) Fiecare caz de percepţie are loc într-un anumit context fizic, social sau

organizaţional. Acesta adăugă informaţii despre ţintă, care pot fi reţinute şi interpretate.

Este foarte probabil ca semnificaţia să difere în cazul în care auzim un coleg adresându-

se pe numele mic şefului la birou sau la o petrecere.

3.1.3. Percepţia persoanei

Privind procesul perceptual al persoanei, Jerome Bruner prezintă un model al

procesului perceptual care cuprinde următoarele etape8 :

- întâlnirea unei ţinte nefamiliare;

- deschidere spre indiciile ţintei;

- întâlnirea unor indicii familiare;

- clasificarea ţintei;

- selecţia indiciilor;

- întărirea clasificării.

Astfel, atunci când un observator întâlneşte o ţintă cu care nu este familiarizat, el

devine foarte deschis la toate indiciile informaţionale conţinute de ţintă şi de mediul

care o înconjoară. În mod gradat, observatorul va întâlni câteva indicii familiare, care îi

vor da posibilitatea unei clasificări brute a ţintei. Din acest moment, căutarea de indicii

devine mai puţin deschisă şi mai selectivă. Observatorul începe să caute informaţii care

să confirme clasificarea făcută. Cu cât această clasificare devine mai puternică, cu atât

observatorul ignoră mai mult sau chiar distorsionează indiciile contrare percepţiei sale

iniţiale.

Trebuie, totuşi, remarcat că atunci când abundă indiciile contrare clasificării

iniţiale, observatorul poate reclasifica ţinta.

Cercetători ca Darely şi Fazio (1980), Snyder şi Swann (1978), citaţi de L. Maillet

(op. cit) ne atrag atenţia asupra faptului că în percepţia persoanei apare predicţia

creatoare (self-fulfiling prophecy). Conform acestor autori, atunci când suntem

convinşi de un lucru, ne comportăm astfel încât să confirmăm acest lucru, adică vom

căuta acele indicii care să confirme ideile noastre preconcepute. Mai mult, spre

exemplu, în interviul de selecţie s-a confirmat faptul că intervievatorul incită postulantul

(îl influenţează) să acţioneze conform cu aşteptările sale.

Modelul lui Bruner arată, de asemenea, următoarele:

-percepţia este selectivă: clasificarea, respectiv interpretarea ţintei, se face în

funcţie de indicii familiare (informaţii care au relevanţă pentru observator, cristalizate

ca urmare a unor experienţe anterioare), această selectivitate influenţând acurateţea

perceptuală;

8 G. Johns, op. cit., p.83

48

-stabilitatea şi consecvenţa perceptuală: sistemul nostru perceptual funcţionează

astfel încât să potrivească indiciile unele cu altele pentru a furniza o imagine constantă

şi consecventă a ţintei. Respectiv, tindem să percepem o persoană, odată clasificată, în

acelaşi fel, indiferent de momentul sau situaţia traversată.

3.1.4. Erori perceptuale

Am precizat deja că informaţiile care sunt reţinute în procesul perceptual sunt

selective, însă ele pot fi şi eronate sau distorsionate pentru că interpretarea senzaţiilor

depinde de caracteristicile observatorului. În continuare vom avea în vedere câteva

categorii de erori perceptuale.

a) Predispoziţii de bază în percepţia persoanei

1. Stereotipurile. Stereotipul reprezintă o idee preconcepută pe care ne-o facem

despre o categorie socială. În consecinţă, presupunem că oamenii au anumite

caracteristici pentru că fac parte dintr-o anumită categorie, ignorând astfel diferenţele

dintre ei.

Cele mai importante surse de stereotipizare sunt caracteristicile demografice:

vârsta, sexul, rasa, etnia, clasa socială, ocupaţia. Oamenii au tendinţa de a generaliza

referitor la persoanele care aparţin acestor categorii. Astfel, americanii sunt văzuţi ca

fiind pragmatici, francezii galanţi, persoanele învârstă mai puţin flexibile, etc.

Stereotipurile joacă un rol important în organizaţii. De exemplu, stereotipurile

legate de sex şi vârstă conduc la decizii de personal părtinitoare. Studiile arată că

femeile nu sunt tratate în mod egal cu bărbaţii în probleme de angajare, promovare,

retribuire, datorită unor stereotipuri care le afectează negativ (sunt văzute ca fiind

pasive, dependente, emotive, supuse). De asemenea, vârsta conduce la supoziţii privind

capacităţile fizice, psihice şi intelectuale ale persoanei. Astfel, angajaţii învârstă sunt

priviţi ca fiind mai rigizi, mai puţin creativi, cu un potenţial de învăţare mai redus, etc.,

ceea ce afectează deciziile de personal cu privire la angajare, promovare, dezvoltare prin

formare.

În ciuda faptului că stereotipurile pot evolua în timp, ca urmare a acumulării de

noi informaţii, ele tind să se menţină pentru că:

-ne ajută să procesăm rapid informaţiile despre ceilalţi;

-tindem să căutăm indicii care să ne confirme ideile preconcepute. Se apreciază că

stereotipul exercită o influenţă similară predicţiei creatoare. Adică nu numai că ne

concentrăm atenţia pe informaţiile care să confirme stereotipurile în care credem, dar

vom şi incita oamenii să se comporte conform ideilor noastre preconcepute.

2. Efectul de întâietate sau prima impresie. Oamenii îşi formulează impresiile

despre ceilalţi relativ repede. Unul dintre motive îl reprezintă tendinţa acestora de a-şi

baza impresiile pe indiciile întâlnite în primele momente ale contactului cu o altă

persoană.

Studiile arată că prima impresie se instalează în mai puţin de patru minute şi are,

adesea, efect durabil. Această eroare perceptuală afectează puternic procesul de selecţie

a personalului, informaţiile obţinute în primele momente ale interviului având o

influenţă exagerată asupra rezultatului final.

49

3.Efectul de prospeţime sau ultima impresie. Reflectă tendinţa unui observator

de a avea încredere în cele mai recente indicii despre o persoană. De regulă, o astfel de

eroare influenţează rezultatele evaluării performanţelor unui angajat.

4. Încrederea în trăsături principale. Chiar dacă observatorul are tendinţa de a-

şi fonda impresiile pe primele indicii, ele nu primesc toate o pondere egală. Oamenii

tind să-şi organizeze percepţiile în jurul unor trăsături principale, adică a unor

caracteristici ale ţintei importante din punctul de vedere al observatorului. Aşa cum am

arătat în procesul perceptual, catalogarea ţintei depinde de indicii familiare

observatorului, care au relevanţă pentru el (ţinuta vestimentară, calitatea exprimării,

profesia persoanei, etc).

5. Teoria personalităţii implicite. Fiecare dintre noi are o teorie proprie

referitoare la trăsăturile de personalitate care se potrivesc unele cu altele. De exemplu,

dacă solicităm altora să descrie caracteristicile unei persoane egoiste, e posibil să mai

aflăm că aceasta este rea, autoritară, dispreţuitoare, lipsită de sentimente...., etichetele

putând continua. În măsura în care aceste teorii sunt nefondate, ele pot conduce la

percepţii eronate.

6. Proiecţia, care reflectă tendinţa pe care o au observatorii de a atribui celorlaţi

propriile gânduri, sentimente, caracteristici. Oamenii presupun, adesea, că ceilalţi sunt

la fel ca şi ei. Una dintre erorile proiective care apar la locul de muncă este aceea

potrivit căreia managerii presupun că nevoile subordonaţilor sunt aceleaşi cu ale lor.

Ori, se cunoaşte faptul că ierarhia nevoilor diferă de la un individ la altul.

În anumite cazuri, proiecţia constituie o strategie perceptuală rezonabilă:

oamenii cu trecut, pregătire, valori şi interese similare pot gândi şi simţii într-o oarecare

măsură la fel.

În cazul caracteristicilor negative, proiecţia funcţionează ca formă de

autoapărare, de autojustificare. De exemplu: „fur de la firmă, dar toţi fac la fel”; „dau

mită, dar toţi fac la fel”, etc.

b) Predispoziţii perceptuale în selecţia şi evaluarea personalului

Interviul este instrumentul cel mai utilizat în selecţia personalului. Aşa cum am

precizat deja, intervievatorii manifestă reacţii de întâietate, adică sunt influenţaţi de

prima impresie. De asemenea, toate erorile în percepţia persoanei enumerate mai sus pot

influenţa atât selecţia cât şi evaluarea personalului.

În ce priveşte selecţia, studiile au mai relevat erori ca:

-tendinţa recrutorilor specialişti (cabinetelor de recrutare), care recrutează pentru

o mare varietate de posturi, de a compara candidaţii cu stereotipul candidatului ideal.

Ori, în lipsa datelor concrete privind locul de muncă, natura muncii în discuţie, selecţia

poate conduce la o decizie greşită;

-intervievatorii au tendinţa de a subevalua informaţiile pozitive pe care le au

despre candidaţi, deoarece se cunoaşte că aceştia caută să facă o impresie bună;

-percepţia privind candidatul curent este afectată de candidaţii intervievaţi

anterior. De exemplu, dacă primii candidaţi au avut un nivel foarte bun, iar cel actual

are un nivel mediu, există tendinţa de a-l clasifica pe acesta din urmă sub nivelul mediu,

deci de a-l subevalua.

50

Evaluarea performanţelor angajaţilor oferă informaţii care stau la baza deciziilor

de personal privind salarizarea după performanţe (prime, premii...), promovarea,

formarea şi dezvoltarea personalului.

De regulă, aprecierea performanţelor este realizată de către superiorul ierarhic

direct, a cărui percepţie, în ciuda utilizării unor metode şi criterii care să obiectiveze

evaluarea, poate fi influenţată de erori ca:

-efectul de halou, care apare atunci când managerul îşi bazează evaluarea pe

pregnanţa unei anume caracteristici. Evaluarea individului din punctul de vedere al unei

trăsături sau caracteristici va denatura evaluarea sa pentru alte trăsături sau

caracteristici. Efectul de halo tinde să se organizeze în jurul unor trăsături principale pe

care evaluatorul le consideră importante. De exemplu, dacă pentru managerul care

evaluează este importantă corectitudinea exprimării, iar subordonatul său face frecvent

greşeli de exprimare, plecând de la acest aspect ar putea concluziona că persoana nu

este inteligentă, munca sa nu este de calitate, etc.

Efectul de halou este factorul care explică cel mai mult diferenţele rezultatelor

evaluării unei persoane de către evaluatori diferiţi. Pentru a contracara efectul de halo se

recomandă ca evaluatorii să aibă o pregătire adecvată, iar managerii să urmărească şi să

înregistreze în mod continuu comportamentele specifice ale subordonaţilor, pentru a-şi

construi dosare adecvate în vederea evaluărilor. Acest lucru ar putea contracara şi

tendinţa evaluatorilor de a acorda atenţie mai mare celor mai recente indicii despre

performanţele angajaţilor.

-evaluatorul tinde să facă aprecieri mai favorabile celor similari cu el din punctul

de vedere al pregătirii, convingerilor şi atitudinilor: să supraevalueze angajatul cu

aceleaşi convingeri politice, de exemplu.

-blândeţea (supraevaluarea performanţelor majorităţii celor evaluaţi), asprimea

(subevaluarea performanţelor majorităţii celor evaluaţi) sunt, de asemenea, erori de

evaluare care pot să apară în cazul managerilor permisivi, în primul caz, sau autoritari,

în cel de-al doilea caz. De ademenea, cei preocupaţi exagerat de grija de a nu fi priviţi

ca fiind excesivi, subiectivi, pot manifesta tendinţa de nivelare, adică de a încadra

majoritatea celor evaluaţi în categorii de performanţă de nivel mediu.


Testul 1


1. Care dintre următoarele oferă cea mai corectă explicație a percepției?

a) procesul prin care oamenii îşi focalizează atenţia asupra unor informaţii

interesante din punctul lor de vedere;

b) procesul prin care oamenii interpretează informațiile despre realitatea

înconjurătoare;

c) procesul prin care oamenii răspund stimulilor din mediul înconjurător.

2. Percepția este în totalitate un proces conștient, controlat de observator

a) adevărat

b) fals

51

3. Factorii care determină în cea mai mare măsură subiectivitatea percepției sunt:

a) caracteristicile țintei: talie, intensitate, miscare, ș.a;

b) caracteristicile observatorului: nevoi, emoții, atitudini, experiențe

anterioare;

c) caracteristicile contextului fizic, social sau organizaţional în care are loc

percepția.

4. Ideea preconcepută pe care ne-o facem despre o persoană urmare a faptului că

face parte dintr-o anume categorie socială reprezintă:

a) încrederea în trăsături principale

b) teoria personalității implicite

c) stereotip

d) prima impresie

e) proiecția

5. Tendinţa pe care o au observatorii de a atribui celorlaţi propriile gânduri,

sentimente, caracteristici reprezintă:



c) stereotip

d) prima impresie

e) proiecție

6. Atunci când evaluarea individului din punctul de vedere al unei trăsături sau

caracteristici denaturează evaluarea sa pentru alte trăsături sau caracteristici,

este vorba de:



c) proiecție efectul de halou

d) stereotip

e) prima impresie

Exerciții

1. Daţi un exemplu în care percepţia pe care aţi avut-o despre o situaţie sau

persoană a diferit de cea pe care a avut-o un alt cunoscut al dvs. Cu ajutorul

modelului procesului perceptual, explicaţi ce factor (factori) au condus la

această diferenţă de percepţie.

2. Descrieţi un stereotip care vă caracterizează şi care v-a afectat. Dacă aţi fi

manager, ce influenţă credeţi că ar avea acest stereotip asupra relaţiilor cu

subordonaţii dvs?

3. Gândiţi-vă la unul dintre examenele prin care aţi trecut. Dacă au existat

diferenţe între evaluarea proprie şi evaluarea lucrării de către profesor,

52

identificaţi eventualele erori perceptuale care au influenţat evaluarea.

4. Pentru realizarea următorului exercițiu respectați următoarele instrucțiuni:

- fiecare student va ierarhiza itemii de mai jos după importanța lor pentru sine;

- împărțiți clasa în 2 grupuri: unul de sex masculin și unul de sex feminin;

- fiecare grup va stabili o ierarhie proprie, prin negociere, a itemilor;

- fiecare grup va stabili apoi o ierarhie a itemilor după cum crede că grupul de

sex opus a realizat-o;

- expuneți apoi în fața întregii clase cele patru ierarhii, comparați-le și

discutați diferențele ținând cont de influența stereotipurilor în funcție de sexe

în perceția fiecărui grup despre celălalt grup.

Cât de important este pentru dvs. un post care oferă:

- posibilitatea obținerii unor venituri mari?

- șansa promovării spre responsabilități superioare?

- condiții confortabile de muncă?

- sentimentul împlinirii?

- siguranța postului?

- rezvoltarea intelectului?

- respect din partea celorlalți?

- climat de muncă agreabil?

3.2. Atribuirea

Un alt aspect al formării impresiilor se referă la cum percepem motivaţia

oamenilor. Specialiştii în domeniu (Weiner, Freize, Kukla, reed, Rosenbaum – 1971) au

propus o teorie numită atribuirea pentru a descrie procesul cognitiv prin care oamenii

doresc să explice ceea ce îi incită pe ceilalţi să acţioneze într-un anume fel.

Deci, atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaţii pentru a da

o explicaţie comportamentului oamenilor (G. Johns, op. cit., p. 89).

Atribuirile cauzale referitoare la modul de a se comporta al oamenilor au în

vedere două categorii de determinanţi:

- cauze interne, care sugerează explicarea comportamentului în funcţie de

personalitatea, valorile omului, intelectul acestuia;

- cauze externe, situaţionale, care sugerează că maniera de comportare ţine de

caracteristicile mediului persoanei ţintă (oportunităţi, şanse / constrângeri,

dificultăţi).

Astfel, pentru a înţelege semnificaţia comportamentului altor persoane, oamenii

au tendinţa de a simplifica lucrurile, eliminând factorii consideraţi nonpertinenţi, sau

care nu sunt clari. Ei procedează de manieră raţională, în funcţie de specificitatea,

consensul sau uniformitatea conduitei.

Să ne imaginăm cazul unei vânzătoare care are o altercaţie cu un client.

Întrebările pe care ni le punem sunt: vânzătoarea este de felul ei irascibilă (cauze

interne) sau comportamentul ei se datorează unor circumstanţe, fiind vorba de o

întâmplare (cauze externe) ?

Dacă vom încerca să găsim răspunsul, ancheta va continua prin întrebări ca:

53

- are vânzătoarea un astfel de comportament în orice circumstanţe sau el este

specific unei anume situaţii, adică este un caz izolat? (specificitatea situaţiei)

când comportamentul este propriu unei situaţii date, vom explica

acest comportament în funcţie de caracteristicile situaţiei;

dacă aflăm că vânzătoarea are frecvent astfel de dispute cu

clienţii, vom concluziona că incidentul ţine de cauze interne

acesteia, de personalitate;

- toate vânzătoarele magazinului se comportă la fel cu clienţii lor? (consensul)

dacă răspunsul este afirmativ, putem presupune că

comportamentul vânzătoarei ţine de context, de situaţie;

dacă vânzătoarea este singura care se comportă astfel, atribuim

personalităţii sale cauzele acestui incident;

- vânzătoarea are tendinţa de a se comporta în mod regulat în acest fel?

(uniformitatea conduitei)

dacă aflăm că, de regulă, vânzătoarea are relaţii cordiale cu

colegele şi clienţii săi, deducem că situaţia este responsabilă

pentru incidentul creat;

în caz contrar, atribuim cauzele incidentului personalităţii

vânzătoarei.

În concluzie:

- specificitatea unui incident ne conduce la a atribui responsabilitatea pentru

acesta unor factori externi persoanei;

- absenţa consensului ne conduce la concluzia că persoana şi nu situaţia este

responsabilă de incident;

- uniformitatea conduitei ne conduce la a explica această conduită prin prisma

caracteristicilor persoanei.

Deci, dacă în urma anchetei, aflăm că vânzătoarea are adesea dispute cu clienţii,

că nici o altă vânzătoare nu are dispute de acest fel cu clienţii, şi că, de regulă,

vânzătoarea nu se înţelege bine cu colegele ei, vom concluziona că de vină pentru

incidentul creat este vânzătoarea, datorită personalităţii ei.

Erori perceptuale în atribuire

Concluziile privind atribuirea cauzală diferă în funcţie de:

- faptul că jucăm rolul de actor sau observator în proces;

- rezultatele comportamentului: succes sau eşec.

Astfel:

- observatorul care doreşte să explice comportamentul altora (actorilor) are

tendinţa de a acorda o importanţă exagerată cauzelor ce ţin de

personalitatea acestora în defavoarea celor situaţionale. Ei remarcă mai

degrabă aspectele nonverbale şi consideră actorii ca inflexibili de la o

situaţie la alta;

- „actorii”, în schimb, pretind că ei sunt cei mai în măsură să înţeleagă de ce

se comportă într-un anume fel; ei sunt mai sensibili la caracteristicile

situaţiei care îi împiedică să facă bine un anume lucru şi, în consecinţă, au

tendinţa de a supraestima caracteristicile situaţiei. Omul are tendinţa să se

perceapă pe sine ca fiind flexibil, iar pe ceilalţi mai degrabă ca inflexibili de

la o situaţie la alta.

54

- oamenii au tendinţa să explice diferit unul şi acelaşi comportament, în

funcţie de rezultatele lui: ei au tendinţa să se mândrească cu succesele şi să

evite responsabilitatea pentru eşecuri (tendinţa spre autofavorizare).

Există studii (Green şi Mitchel, 1979) care arată că managerul tinde să atribuie

succesul subordonaţilor săi unor factori externi (situaţia), iar eşecul unor factori interni

(trăsături de personalitate) din două motive:

- este cel mai uşor răspuns. Eşecul înseamnă inclusiv pierderi financiare,

cauzele trebuie identificate rapid şi este mult mai uşor să se recurgă la

sancţionări, retrogradare, concediere, etc., decât să schimbi structurile,

sistemele organizaţionale;

- stima de sine : randamentul subordonaţilor influenţează reputaţia de care se

bucură managerul direct. Ori, managerul are grijă de imaginea sa, atribuind

succesul lor unor factori externi – respectiv capacităţilor sale manageriale -,

iar eşecul fie incompetenţei lor, fie personalităţii subordonaţilor.

Studiul arată, de asemenea, că la rândul lor, subordonaţii tind să-şi asume

succesele şi să ţină managerul imediat şi colegii drept responsabili pentru eşecuri. Alte

studii arată că femeile au tendinţa de a atribui succesele lor norocului, şansei (sunt mai

externiste decât bărbaţii).

În concluzie, atunci când cauzele comportamentului altora nu sunt foarte clare,

avem tendinţa de a căuta explicaţii fie interne fie externe persoanei. Aceste explicaţii

diferă în funcţie de rolul pe care îl jucăm: actor sau observator şi de asemenea, după

cum comportamentul reprezintă o reuşită sau un eşec.


Testul 2


5. Când un comportament al unei persoane se menține într-o mare varietate de

circumstanțe, oamenii tind să-i ofere explicații cauzale:

a) intene

b) externe

6. Dacă toată lumea se comportă în mod identic într-o anume situație, se poate

spune că:

a) comportamentul respectiv are cauze interne, ce țin de caracteristicile

persoanelor

b) comportamentul respectiv are cauze externe, situaționale

7. Dacă o persoană acționează în mod sistematic în același fel:

a) cauzele comportamentului respectiv sunt interne

b) cauzele comportamentului respectiv sunt externe

8. Când o persoană joca rol de observator în procesul de interpretare a

comportamentului altcuiva, ea are tendinţa de a acorda o importanţă mai

mare:

a) cauzelor situaționale

b) cauzelor ce ţin de personalitatea individului

55

9. Când comportamentul unei persoane s-a soldat cu un succes, ea are tendința de

a-l explica prin cauze:

a) intene

b) externe

Exercițiu

Descrieţi o situaţie în care două persoane nu sunt de acord în ce priveşte

cauzele succesului sau eşecului unei a treia (promovării sau nepromovării unui

examen). Faceţi legătura dintre această situaţie şi teoria atribuirii.


Testul 1

1.b; 2.b; 3.b; 4.c; 5.e; 6.c

Testul 2

1.a; 2.b; 3.a; 4.b; 5a


Răspundeți la urmîtoarele întrebări și exerciții:

1. Gândiţi-vă la o persoană pe care a-ţi cunoscut-o recent și faceți următorul

exercițiu răspunzând la întrebările de mai jos:

Ce caracteristici ale ţintei v-au atras atenţia? Ce legătură are impresia

făcută cu încrederea în trăsături principale?

Ce caracteristici proprii v-au influenţat interpretarea în momentul primei

întâlniri?

În ce măsură contextul, în acel moment, a avut influenţă asupra

percepţiei?

Ce elemente ulterioare v-au schimbat, eventual, impresia despre acea

persoană?

2. De ce se mențin stereotipurile în percepție, deși generează erori perceptuale?

3. Ce înțelegeți prin atribuiri cauzale externe?

56

4. Utilizând conceptele de specificitate, consens şi uniformitate a conduitei,

analizaţi cauzele unui comportament luat ca exemplu.

Rezumat

Informațiile prezentate în acest capitol facilitează o mai bună înțelegere a

comportamentului oamenilor în organizații, deoarece acesta și deciziile pe care angajații

le iau depind de modul în care îi percep pe ceilalți, sau de modul în care interpreteză

cauzele comportamentului acestora. În ciuda faptului că organizațiile construiesc

proceduri și stabilesc criterii care să obiectiveze judecata oamenilor, evaluarea unor

situații și luarea multor decizii sunt influențate de interpretarea subiectivă a realității.

În materialul prezentat sunt tratate, pe de o parte, particularitățile procesului de

percepție a persoanei, iar pe de altă parte procesul cognitiv referitor la interpretarea

motivațiilor comportamentale. De asemenea, sunt explicate cele mai frecvente erori

perceptuale care apar în contextul proceselor de percepție a persoanei și de atribuire

cauzală. Selectarea personalului și evaluarea performanțelor acestuia sunt două activități

ale căror rezultate sunt infuențate de diverse erori perceptuale. De asemenea, deciziile

de promovare, de formare profesională și recompensare nu sunt lipsite de erori, mai ales

de cele generate de stereotipurile bazate pe sexe și vârstă. Scopul expunerii lor a fost

acela ca cei care sunt interesați de pregătirea în domeniul managementului să le

cunoască, să conștientizeze efectele lor și să acționeze astfel încât să le reducă impactul

negativ.

Bibliografie

1. Andrei Cosmovici, Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996










Timişoara, 2008



57

CAPITOLUL IV

ATITUDINI ŞI SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ

Cuprins

Obiective


- explicați maniera de formare a atitudinilor;

- explicați influenţa atitudinilor asupra comportamentului;

- identificați căi de schimbare a atitudinilor, de reducere a rezistenţelor

la schimbare;

- delimitați noțiunea de satisfacţie în muncă de noţiunile de motivaţie

şi implicare;

- înţelegeți motivele pentru care organizaţiile sunt interesate de nivelul

de satisfacţie al salariaţilor;

- identificați factorii care influenţează satisfacţia în muncă;

- explicați impactului nivelului de satisfacție în muncă asupra

comportamentului angajaților și performanței în muncă.

4.1. Atitudini şi comportament

4.1.1 Definirea atitudinilor. Componentele unei atitudini

O atitudine reprezintă:

- predispoziţia persoanei de a se poziţiona pozitiv sau negativ faţă de

un obiect, persoană, situaţie, categorie umană specifică;

Obiective ............................................................................................................. 57

4.1. Atitudini şi comportament .......................................................................... 57

Întrebări de autoevaluare.................................................................. 61

Exerciții............................................................................................. 62

4.2. Atitudinea de satisfacţie în muncă ............................................................. 62


Exercițiu............................................................................................ 67

4.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare.................................................. 67

4.4. Lucrare de verificare ................................................................................. 68

Rezumat ............................................................................................................ 68

Bibliografie ....................................................................................................... 69

58

- o tendință emoțională relativ stabilă în vederea unui răspuns

consecvent la un obiect, o persoană, o situație.

De exemplu, atunci când afirmăm că ne place sau nu ne place ceva sau cineva,

exprimăm o atitudine. Atitudinile sunt influenţate de valori, însă sunt focalizate asupra

unei ţinte, de aceea ele pot să prezică comportamentul persoanei faţă de acea ţintă mai

bine decât valorile.

Atitudinile se formează pe baza unor „antecedente”, care reprezintă componenta

cognitivă a unei atitudini. Antecedentele sunt credinţe (idei, opinii despre ceva sau

cineva) şi valori. Credinţele se formează pe baza cunoaşterii şi informaţiilor pe care

persoana le posedă, au legătură cu percepţia şi exprimă „ce e” ţinta respectivă. Această

ultimă informaţie despre ţinta atitudinii este apoi apreciată pe baza unei valori, ceea ce

conduce la un sentiment legat de ţintă, sau la atitudinea propriu-zisă. Atitudinea este

urmată de un rezultat, numit componenta comportamentală a atitudinii. Rezultatul unei

atitudini este o intenţie, o predispoziţie de comportare într-un anume sens, coerentă cu

sentimentul resimţit.

Relaţia dintre componentele unei atitudini este redată în figura 4.1.

CREDINŢE

(idei, opinii)

+ ATITUDINE INTENŢIE DE COMPORTARE

VALOARE

Fig. 4. 1. Componentele unei atitudinii

De exemplu:

munca mea este lipsită de responsabilităţi

îmi displace munca mea aş vrea să demisionez

responsabilităţile sunt importante

4.1.2. Legătura atitudine - comportament

Problema care se pune este următoarea: în ce măsură atitudinile prezic

comportamentul. Multă vreme s-a crezut că actele individului sunt în concordanţă cu

atitudinile sale. Dar între atitudini şi comportament nu există în mod frecvent o legătură

directă: intenţia de comportare nu se concretizează întotdeauna. De exemplu, nu toţi cei

cărora le displace slujba lor demisionează.

Specialiştii Ajzen şi Fishbein au dezvoltat un model care explică apariţia

comportamentelor specifice plecând de la atitudini, dar integrând şi alţi factori

determinanţi (figura 4. 2).

Acest model susţine că atât atitudinile cât şi normele sunt afectate de credinţele

individuale privind comportamentele specifice. Normele sunt reguli de comportament

acceptate ca adecvate de membrii unui grup. Astfel:

59

- privind atitudinile, principalele credinţe privesc legătura dintre comportament

şi consecinţele sale. De exemplu, intenţia de demisie dintr-un post are şanse să nu se

concretizeze dacă individul estimează că, fiind prea învârstă, nu-şi mai găseşte alt loc de

muncă. De fapt, această estimare conduce mai întâi la o atitudine negativă faţă de

comportamentul intenţionat, care va influenţa intenţia de comportare;

- credinţele individului privind normele reflectă percepţia personală privind cum

crede el că ceilalţi se aşteaptă să se comporte. Adică, şansele de concretizare ale

intenţiei cresc când individul crede că ceilalţi, respectiv grupurile din care face parte, se

aşteaptă să acţioneze astfel, deci când individul percepe că normele grupului sunt

favorabile comportamentului intenţionat. Se explică astfel apariţia comportamentului

social.

Credinţe privind Atitudine Percepţia constrângerilor situaţionale comportamentul şi privind Percepţia constrângerilor interne

consecinţele sale comportamentul

Intenţii Comportament

Credinţe privind normele grupului Percepţia

sau societăţii normelor

Fig. 4.2. Modelul atitudini – comportament după Ajzen şi Fishbein

Understanding attitudes and predicting social behavior, 1980

Autorii susţin că dacă atitudinea privind comportamentul şi perceperea normelor

de grup este pozitivă, atunci intenţia de comportare într-un anume sens este puternică.

Deci, dacă consecinţele estimate ale demisiei sunt favorabile şi individul crede că

grupurile din care face parte (familia, prietenii, colegii, etc) aprobă intenţia sa de

demisie, atunci această intenţie devine puternică şi are şanse mari să se transforme în

act.

Modelul include, însă, şi alte posibile explicaţii ale comportamentului social:

constrângerile percepute ale situaţiei (de exemplu, individul crede că există penurie de

locuri de muncă, ceea ce îi afectează negativ intenţia de demisie), ca şi obstacolele

interne pe care persoana le percepe, şi care pot favoriza sau împiedica o persoană să

realizeze comportamentul intenţionat. De exemplu, persoana crede că nu posedă

abilităţi pentru oferta de locuri de muncă de pe piaţă, sau este neîncrezătoare în ea şi nu

îndrăzneşte să demisioneze, aspecte care corespund potenţialului perceput al

individului.

4.1.3. Schimbarea atitudinilor

În organizaţii, modificarea şi managementul atitudinilor sunt importante în

special când se pune problema introducerii unei schimbări, situaţie în care apar

rezistenţe la schimbare. Schimbarea atitudinilor poare fi abordată atât din perspectiva

componentei sale cognitive, cât şi a celei comportamentale.

A) Majoritatea încercărilor de schimbare a atitudinilor propun schimbarea

credinţelor şi valorilor care stau la baza lor.

60

1. În organizaţii, pentru schimbarea ideilor, opiniilor unei persoane despre ceva

sau cineva se utilizează informarea şi diverse programe de formare, discursul fiind

orientat raţional.

Explicaţia schimbării atitudinii după această logică constă în aceea că, atunci când

există contradicţii între informaţiile, cunoştinţele, pe care o persoană le posedă, apare

disonanţa cognitivă. Această disonanţă provoacă tensiune internă pe care individul

încearcă să o reducă. Există mai multe modalităţi prin care oamenii pot reduce

disonanţa:

- pot da o importanţă mai mică acestor nepotriviri de informaţii: „am lucruri

mai importante de făcut”;

- prin schimbarea uneia dintre cunoştinţele disonante pentru a o face să

corespundă cu cealaltă.

Este important ca în organizaţii să se accentueze, prin informare şi formare,

cunoştinţele nepotrivite cu atitudinea actuală (nedorită sau neindicată) în speranţa că

acest lucru va produce disonanţă faţă de atitudine şi va determina schimbarea acesteia

astfel încât să se potrivească cu noile cunoştinţe.

2. Schimbarea valorilor persoanei este însă dificilă. Am menţionat deja că

mobilizarea prin valori este de natură emoţională, în consecinţă, discursul care

urmăreşte schimbarea valorilor trebuie orientat emoţional.

Factorii care influenţează pozitiv încercarea de convingere pentru schimbarea

atitudinilor ţin de emitentul mesajului şi de tehnicile de convingere (G. Johns, op. cit.).

Astfel, mesajele care vizează schimbarea credinţelor sau valorilor trebuie să provină de

la o persoană percepută ca fiind de încredere. Tindem să-i percepem pe ceilalţi ca fiind

de încredere când îi considerăm ca fiind:

- experţi în ceea ce priveşte subiectul schimbării vizate, ca având abilităţi şi

cunoştinţe relevante despre subiectul în discuţie;

- obiectivi şi nepărtinitori în ce priveşte schimbarea vizată. De aceea, în

realizarea schimbărilor organizaţionale şi pentru reducerea rezistenţelor la

schimbare, se recomandă mai degrabă să se facă apel la consultanţi externi;

- persoane plăcute, cu carismă: ele pot determina mai uşor o schimbare de

atitudine deoarece creează mai întâi o atitudine favorabilă faţă de ei şi mai

apoi faţă de mesajele lor.

În ce priveşte tehnicile de convingere, se recomandă comunicarea directă, faţă în

faţă, pentru că solicită mai multă atenţie şi dă posibilitatea contra-argumentării, pentru a

convinge privind veridicitatea şi consistenţa mesajului, a argumentelor. De asemenea,

este indicat ca schimbările vizate să fie moderate, adică mesajul să nu difere foarte mult

de punctul de vedere al auditorului pentru că, pe de o parte, pune o problemă de

percepţie (diferă prea mult de cadrele noastre mentale şi s-ar putea sa nu-l înţelegem),

iar pe de altă parte, dacă valorile care stau la baza atitudinii sunt adânc înrădăcinate, ele

sunt greu de schimbat.

Privind conţinutul mesajului, pentru a arăta că emitentul acestuia este obiectiv,

ar trebui ca acesta să prezinte nu numai avantajele schimbării ci şi dezavantaje. Evident,

acestea există pentru că de aceea există şi rezistenţă la schimbare. Ocolirea subiectului

ar naşte suspiciuni.

B) Logica alternativă în schimbarea atitudinilor constă în schimbarea

comportamentului persoanei, făcându-se presupunerea că aceasta îşi va realinia

atitudinile pentru a sprijinii noul comportament. Disonanţa se produce acum între

comportamentul nou şi atitudinea veche.

Se utilizează, în acest sens, imitarea sau interpretarea repetată a comportamentelor

corecte şi recompensarea acestora, respectiv principiile condiţionării şi motivării

61

personalului. Studiile apreciază că această abordare în schimbarea atitudinilor este mai

eficientă decât cea prezentată anterior.


Testul 1


1. Valorile influențează formarea unei atitudini

a) adevărat

b) fals

2. Componenta comportamentală a unei atitudini este:

a) o intenție de comportare

b) un comportament

3. Între comportamentul individului și atitudinile sale există întotdeauna

corespondență

a) adevărat

b) fals

4. Pentru schimbarea credințelor care stau la baza unei atitudini, persuasiunea

trebuie orientată:

a) rațional

b) emoțional

5. Pentru schimbarea valorilor care stau la baza unei atitudini, persuasiunea trebuie

orientată:

a) rațional

b) emoțional

6. Pentru schimbarea unei atitudini prin schimbări la nivelul componentei cognitive

se utilizează:

a) imitarea, interpretarea, consolidarea comportamentelor dorite

b) programe de formare și informare

7. Calitățile pe care trebuie să le posede emitentul unui mesaj pentru reușita

persuasiunii în schimbarea atitudinilor sunt:

a) să aibă autoritate ierarhică, să fie perseverent, consecvent

b) să fie obiectiv, carismatic, bun profesionist

c) să fie extravertit, perseverent, carismatic

62

Exerciții

1. Plecând de la componentele unei atitudini, daţi un exemplu de formare a

unei atitudini specifice.

2. Daţi un exemplu care explică legătura atitudine-comportament intenţionat,

pe baza modelului lui Ajzen şi Fishbein.

4.2. Atitudinea de satisfacţie în muncă

4.2.1. Motivaţie, satisfacţie şi implicare în muncă

Aşa cum remarca S. Michel9, în limbajul curent există o confuzie între

motivaţie, satisfacţie şi implicare în muncă: „credem că atunci când întreprinderile

declară că doresc să dezvolte motivaţia (personalului), de fapt ceea ce doresc este

implicarea. În schimb, când salariaţii vorbesc de motivaţie, ceea ce ei vor de fapt este

un plus de satisfacţie”. Dar, din punctul de vedere al întreprinderii, motivaţia,

satisfacţia şi implicarea nu prezintă interes decât dacă se leagă de performanţă, aceasta

din urmă reprezentând adevărata preocupare a organizaţiei.

Tratarea motivaţiilor în muncă se va face în capitolul următor. Ne vom opri aici

asupra lor doar pentru a face distincţia între acestea şi atitudinea de satisfacţie în muncă.

Motivaţia a fost cel mai adesea definită prin intermediul componentelor ei:

nevoi, valori, dorinţe, aşteptări, aspiraţii, unele dintre ele ţinând de inconştient, altele de

conştient. S. Michel (op. cit) apreciază că motivaţia nu poate fi redusă nici la aşteptări,

nici la valori sau aspiraţii. Ea se referă la punerea în mişcare (movere) a acestor factori,

ea va declanşa aşteptări şi apoi comportamente.

În literatura de specialitate se prezintă, adesea, o legătură de cauzalitate între

motivaţie şi performanţă, între aşteptări şi performanţă (legătură stimul-răspuns): o

recompensă aşteptată ar genera o anume performanţă (a se vedea teoria expectanţei –

Vroom, teoriile aşteptărilor – Porter, Lawler, Nadler din capitolul următor).

S. Michel este, însă, mai precaută în ce priveşte acest subiect. Ea afirmă că între

aspiraţii, aşteptări (motivaţii) şi performanţă nu există neapărat o corelaţie, că ele nu

explică trecerea la un comportament activ şi motivat: „pot să aştept recunoaşterea

muncii mele fără să-mi schimb neapărat comportamentul profesional” (op. cit., p.135).

Teoriile motivaţionale mai sus amintite definesc forţa motivaţională ca suma

produselor dintre recompensele aşteptate (extrinseci şi intrinseci) şi valoarea pe care

fiecare dintre aceste recompense o are pentru individ (valenţa lor).

Satisfacţia, în schimb, se defineşte prin realizarea aşteptărilor, prin reducerea

tensiunii generată de o nevoie nesatisfăcută. Aşa cum aprecia Lawler, ea este un

indicator al motivaţiei. Satisfacţia decurge din experienţă (apare în urma

comportamentului), pe când motivaţia se situează în amontele comportamentului,

existând o buclă de retroacţiune cu motivaţia.

9 S. Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de France, Paris, 1989, p. 131

63

MOTIVAŢII COMPORTAMENT RECOMPENSĂ SATISFACŢIE

Fig. 4.3. Corelaţia motivaţie-satisfacţie

Deci, satisfacţia presupune compararea recompenselor efectiv obţinute

(multiplicate cu valoarea, importanţa, lor pentru individ) cu recompensele aşteptate

(înmulţite cu valenţele lor). Aşteptările (care ţin de percepţia individului) au legătură cu

motivaţia, pe când recompensele reale, obţinute în urma actelor desfăşurate, au legătura

cu satisfacţia.

Satisfacţia poate să schimbe valenţa acordată unei recompense: faptul de a putea

obţine uşor o anume recompensă poate sa-i diminueze valoarea, importanţa, şi în

consecinţă, să scadă forţa motivaţională a acestei recompense. Deci, dorim mai puţin

ceea ce suntem siguri că putem obţine, decât ceea ce pare mai inaccesibil.

Implicarea, cel de a-l treilea termen amintit mai sus, reflectă ataşamentul faţă de

muncă, forţa cu care individul se identifică cu rolul de lucrător, cu sarcina sa de muncă;

arată importanţa pe care o are munca în raport cu alte sfere ale vieţii. Ea este, de fapt,

comportamentul pe care îl caută întreprinderea la angajaţii săi.

Atunci când există identificarea individului cu munca sa şi mai apoi cu

organizaţia, obiectivele organizaţiei sunt interiorizate de către salariat, ele devenind

propriile sale obiective.

Dintre termenii amintiţi, implicarea are legăturile cele mai clare cu performanţa

în muncă. Vroom asimilează implicarea cu nevoia de realizare în muncă şi de utilizare a

capacităţilor proprii. El constată că, dacă lucrătorul are autonomie în muncă,

performanţa creşte odată cu implicarea (studiul din 1962, cit. de S. Michel). Implicarea

poate să genereze, însă, şi efecte negative pentru individ, ca: boli, tensiuni familiale.

Gradul de implicare în muncă depinde de:

- factori individuali, ce ţin de personalitatea individului

cei cu localizare internă a controlului, care se recunosc ca responsabili de

ceea ce li se întâmplă în viaţă, se implică mai mult;

cei cu nevoie de împlinire mai mare se implică profesional mai mult;

cei cu nevoie de compensare intrapsihică10

se pot implica în muncă mai

mult, pentru a compensa o imagine de sine alterată sau compromisă pe

alte planuri ale vieţii personale, ca în domeniul afectiv sau sexual, sau

sentimente de inferioritate privind alte aspecte ale personalităţii decât

cele angajate în muncă.

- factori culturali – care vizează sistemul de valori ce precizează într-un grup locul

muncii şi relaţia pe care trebuie să o aibe individului cu munca;

- factori organizaţionali care facilitează sau blochează posibilitatea de a te investi

în muncă (autonomie, relaţionare, aspecte care au legătură cu determinanţii satisfacţiei,

pe care îi vom trata mai jos). Se apreciază că succesul în muncă întăreşte satisfacţia şi

stima de sine, ceea ce creşte implicarea, iar recunoaşterea succesului joacă un rol

stimulator. De unde, necesitatea mijloacelor de recunoaştere a succesului în organizaţii.

Privind legătura cu motivaţia, se apreciază că, în timp ce motivaţia conservă sub

formă liberă energia individului, implicarea o canalizează, o fixează în jurul unui

comportament aşteptat şi recunoscut din punct de vedere social. Implicarea este un

produs al motivaţiei, o exprimare comportamentală precisă în contextul muncii. Dar

motivaţia nu declanşează numai un comportament – implicarea -, sau o atitudine –

10 R. Francès, Satisfaction et motivation chez les cadres, Entreprise moderne d’Edition, Paris, 1982

64

satisfacţia -, ea are efecte mult mai variate şi neaşteptate pentru că ţine, în mare măsură,

de nivelul inconştientului.

4.2.2. Legătura satisfacţie-performanţă în muncă

Vroom (în 1964), ca şi Lock (1976) au demonstrat că nu există corelaţie directă

între satisfacţie şi performanţă. Satisfacţia nu este un determinant al performanţei.

Salariaţii satisfăcuţi pot fi neproductivi, fără ca acest lucru să le afecteze starea de spirit!

A fi mulţumit nu presupune obligatoriu un comportament de căutare a unui randament

mai ridicat în muncă. În schimb, nivelul performanţei în muncă (ca rezultat sau

recompensă intrinsecă) influenţează nivelul de satisfacţie al individului.

În ciuda faptului că satisfacţia nu are corelație directă cu performanţa,

organizaţiile se interesează de îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie al salariaţilor

deoarece aceasta are influenţă asupra:

- nivelului de absenteism, care, în schimb, afectează productivitatea;

- ratei de turn over (sau intenţiei de demisie). Cu cât satisfacţia este mai ridicată, cu

atât se reduc actele de demisie sau părăsire a întreprinderii;

- climatului de muncă. Climatul poate fi definit ca ansamblul impresiilor şi

percepţiilor salariaţilor cu privire la locul lor de muncă. Climatul are efecte asupra

păcii sociale. În general, se poate afirma că atunci când nivelul de satisfacţie este

ridicat, climatul social este bun.

4.2.3. Determinanţii satisfacţiei

Teoria de referinţă care explică factorii ce influenţează satisfacţia este cea a lui

F. Herzberg. Dealtfel, autorul afirmă că factorii care influenţează insatisfacţia nu sunt

aceeaşi cu determinanţii satisfacţiei în muncă.

4.2.3.1. Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Frederick Herzberg, caută să identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii

care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negative ale individului faţă de

munca sa. El identifică, astfel, două categorii de factori:

- o primă categorie de factori, numiţi factori de igienă, în care Herzberg include:

- politica de personal a conducerii;

- relaţiile cu superiorii;

- relaţiile cu colegii;

- condiţiile fizice de muncă;

- salariul.

Conform lui Herzberg, aceşti factori nu au capacitatea de a produce satisfacţie în

muncă, cel mult suscitând indiferenţa. Acoperirea lor este însă necesară pentru a

împiedica insatisfacţia în muncă.

- o a doua categorie, a factorilor susceptibili să declanşeze acte motivate, în care

autorul include:

- împlinirile (de exemplu, realizarea unei munci bine făcute);

- recunoaşterea muncii depuse;

- natura muncii;

- responsabilităţile;

- promovarea;

65

Aceşti factori au capacitatea de a genera satisfacţie lucrătorilor. Ei sunt

consideraţi factori de motivare pentru că incită individul să facă eforturile necesare

pentru satisfacerea nevoilor sale.

Herzberg şi echipa sa de cercetători concluzionează, de asemenea, următoarele:

- factorii care influenţează satisfacţia apar în situaţii de muncă ce au legătură cu

idea de termen lung şi ţin în mod esenţial de conţinutul muncii;

- factorii de igienă sau determinanţii insatisfacţiei tind să se producă mai

degrabă pe termen scurt, pe termen lung efectul lor fiind nul, individul solicitând

reînnoirea lor. Ei se raportează mai ales la contextul muncii;

- satisfacţia este independentă de insatisfacţie.

Plecând de la ultima concluzie, Herzberg analizează problema nevoilor umane.

El distinge doar două categorii de nevoi: nevoi fiziologice şi nevoi psihologice de

dezvoltare. Apoi consideră că nevoile fiziologice sunt asociate factorilor de igienă, iar

nevoilor psihologice le sunt asociaţi determinanţii satisfacţiei.

Se reţin, în principal, din această teorie, următoarele aporturi:

- Herzberg pune în lumină un factor de motivare puţin studiat până la el:

importanţa muncii în sine, a conţinutului acesteia ca sursă de satisfacţie;

- importanţa factorilor intrinseci (content of work) în raport cu cei extrinseci

(context of work). Primii se situează în interiorul individului şi sunt legaţi de maniera în

care experienţa este resimţită, de plăcerea pe care o simte individul. Astfel, vorbim de

motivare intrinsecă când persoana lucrează în scopul obţinerii de satisfacţii legate de

executarea muncii însăşi; a doua categorie de factori ţine de date obiective, concrete, şi

vorbim de motivare extrinsecă când individul lucrează pentru recompense exterioare

sarcinii.

- în sfârşit, autorul afirmă că pentru a genera atitudini pozitive privind munca şi

în scopul de a motiva lucrătorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie

încorporate în munca salariatului.

Alte studii (Centres şi Bugental, 1966) arată că între nivelul de vârf şi cel de

bază al ierarhiei organizaţionale există diferenţe importante în ce priveşte determinanţii

satisfacţiei. Astfel, la nivelul de vârf, majoritatea managerilor îşi fondează satisfacţia în

jurul factorilor intrinseci, în timp ce la nivelul de bază, majoritatea muncitorilor

necalificaţi îşi fondează satisfacţia pe factori extrinseci. Acest lucru se explică prin

„sărăcia” factorilor intrinseci la nivelul muncii necalificate.

Lucrările lui F. Herzberg au condus la dezvoltarea unui curent de gândire numit

„de îmbogăţire a sarcinilor”. Teoreticienii acestui curent J. Hackman, G. Oldham,

Lawler) au fost preocupaţi de identificarea caracteristicilor sarcinilor care influenţează

satisfacţia în muncă. Ei au demonstrat că satisfacţia este strâns corelată cu:

- varietatea sarcinilor dintr-un post, care să facă apel la aptitudini şi abilităţi

diferite, şi să le dezvolte. În acest fel se evită monotonia;

- identitatea sarcinii, adică posibilitatea de a realiza o activitate completă, de la

început pana la sfârşit, cu rezultate vizibile;

- semnificaţia sarcinii, adică munca să fie percepută ca fiind importantă, utilă, de

către ceilalţi;

- autonomia, adică măsura în care titularul unui post îşi poate planifica, organiza

şi controla activitatea proprie ;

- feedback-ul privind realizarea sarcinii şi rolul ei în circuitul de producţie al

întreprinderii;

- interacţiunile sociale ce ţin de sarcină sau opţionale între muncitori.

66

Aşa cum se observă, aceste studii confirmă abordarea lui Herzberg în ce priveşte

factorii intrinseci, legaţi de munca în sine.

4.2.3.2. Alţi factori care influenţează satisfacţia

În afara caracteristicilor sarcinilor de muncă, satisfacţia mai depinde şi de alţi

factori:

- satisfacţia apare atunci când salariatul are impresia că există un echilibru

între ceea ce el aduce întreprinderii (competenţă, experienţă, implicare...) şi

ceea ce întreprinderea îi dă în schimb. Insatisfacţia apare când există

diferenţe atât pozitive (dau mai mult decât primesc) cât şi negative (primesc

mai mult decât dau). Este vorba de teoria echităţii, a lui Adams;

- salariul joacă un rol redus în ce priveşte determinarea nivelului de satisfacţie

(totuşi mai ridicat la nivelurile de bază ale organizaţiei, aşa cum am

precizat). Satisfacţia nu ţine neapărat de nivelul salariului ci de echilibrul

„meritat/obţinut”, subliniat de ideea de mai sus;

- leadershipul este în mică măsură corelat cu satisfacţia generală a individului,

indiferent de nivelul ierarhic. De asemenea, sentimentul de participare la

luarea deciziei este puţin corelat cu nivelul de satisfacţie (are legătură cu

motivaţia şi implicarea);

- există corelaţie între sănătatea fizică şi satisfacţie. S-a constatat că boli ca:

arteroscleroza, colesterolul ridicat, ulcerul gastric sunt legate de indicele de

insatisfacţie; de asemenea, că între longevitate şi satisfacţie există corelaţie;

- există legătură directă între sănătatea mentală şi satisfacţie (Argyris, 1960).

Un salariat echilibrat are mai multe şanse de a fi satisfăcut în muncă.

Kornhauser (1962 şi 1965) defineşte sănătatea mentală prin intermediul unor

elemente ca: anxietatea, tensiunea, stima de sine, ostilitatea, sociabilitatea,

moralul în general;

- există diferenţe individuale care influenţează nivelul de satisfacţie în muncă.

Astfel, independenţa în gândire şi acţiune, nivelul de stimă de sine, nevoia

de realizare, nevoia de varietate în ce priveşte sarcinile de realizat diferă de

la individ la individ şi influenţează diferit gradul de satisfacţie. Dealtfel,

factorii individuali, mai mult decât cei organizaţionali, stau la baza

satisfacţiei în muncă.;

- nivelul de aspiraţie, ca factor indirect, care influenţează atitudinile în muncă

(Francès, op. cit). Când el se concretizează într-un proiect de viitor ferm şi

precis, dacă există o diferenţă notabilă între aşteptări şi postul ocupat, nivelul

de insatisfacţie se reduce. În sens invers, un proiect de viitor inconsistent

creşte nivelul de insatisfacţie dacă există diferenţă între aşteptări şi ceea ce

oferă postul.


Testul 2


1. Satisfacția apare după manifestarea comportamentului

a) adevărat

67

b) fals

2. Motivația este un determinant cauzal al comportamentului

a) adevărat

b) fals

3. Care dintre următoarele au cea mai mare influență asupra performanței

în muncă?

a) motivația

b) satisfacția

c) implicarea

4. Implicarea în muncă depinde doar de organizație, de condițiile și

recompensele oferite

a) adevărat

b) fals

5. Cele mai multe cercetările demonstrează că

a) satisfacția este un determinant al performanţei

b) performanța este un determinant al satisfacției

6. Factorii care determină satisfacția sunt diferiți de cei care determină

insatisfacția

a) adevărat

b) fals

7. Factorii de igienă sunt:

a) natura muncii, recunoașterea muncii, responsabillitățile, promovarea

b) condițiile de muncă, salariul, climatul de muncă

Exercițiu

Cum aţi contura conţinutul unui post de muncă pentru a creşte nivelul de

satisfacţie al titularului? Dar dacă titularul aţi fi dumneavoastră?


Testul 1

1.a; 2.a; 3.b; 4.a; 5.b; 6.b; 7.b

Testul 2

1.a; 2.a; 3.c; 4.b; 5.b; 6.a; 7.b

68


Răspundeți la următoarele întrebări și exerciții:

1. Care sunt factorii care conditionează raportul de cauzalitate dintre

atitudini și comportament?

2. Explicaţi raportul dintre satisfacţie şi motivaţii; dintre implicare şi

motivaţii

3. Descrieți în câteva cuvinte o situaţie în care aţi încercat să convingeţi o

altă persoană să-şi schimbe atitudinea. Apoi răspundeți la următoarele

întrebări, dând explicații justificative :

a. Ce cale aţi urmat: încercarea de schimbare a „antecedentelor” sau

cea de schimbare a comportamentului?

b. Dacă aţi reuşit, ce factori credeţi că au fost determinanţi?

c. Dacă aţi eşuat, care credeţi că au fost cauzele?

d. Pe baza cunoştinţelor actuale, cum aţi aborda acum situaţia?

Rezumat

Pentru înțelegerea comportamentului indivizilor în organizații trebuie analizați

factorii declanșatori ai acestuia. Unul dintre acești factori îl constituie atitudinile pe care

oamenii și le formează față de un obiect, persoană, situație.

Atitudinile sunt predispoziții de a acționa de manieră pozitivă sau negativă față de

ținta atitudinii. Ele generează intenții de comportare, care se pot sau nu concretiza în

comportamentul intenționat, în funcție de mai mulți factori de influență. Materialul

prezentat explică influența tuturor acestor factori, pentru a trata, în final, căile prin care

se poate acționa pentru a schimba atitudinile oamenilor. De reținut că în reușita

persuasiunii - una dintre căile importante de schimbare a atitudinilor - contează măsura

în care persoana care își propune să schimbe atitudinile altora este credibilă, este

percepută ca fiind de încredere. De asemenea, comunicarea directă, față în față, are cele

mai multe șanse să transmită un mesaj convingător.

În partea a doua a capitolului am tratat factorii care explică atitudinile de

satisfacție și insatisfacție în muncă și legătura acestora cu performanța individuală și

organizațională. Am pornit de la a delimita noțiunile de motivație, implicare și

satisfacție în muncă, precizând faptul că, dintre acestea, implicația are cel mai mare

impact asupra performanței. Am explicat, de asemenea, că ea depinde nu numai de

factori organizaționali, precum autonomia în muncă, ci și de factori culturali, ca și de

personalitatea angajatului. Deci, managerii trebuie sa stie cum să selecteze personalul,

cum să mobilizeze resursele individuale, cum să proiecteze posturile de muncă pentru a

favoriza manifestarea motivației intrinseci, a implicării în muncă și pentru a genera

satisfacție în muncă, în scopul creșterii performanțelor organizaționale.

69

Bibliografie

1. I. Ajzen., M. Fishbein, Understanding attitudes and predicting social

behavior, Englewood Cliffs, Prentice - Hall,1980.

2. R. Francès, Satisfaction et motivation chez les cadres, Entreprise

moderne d’édition, Paris, 1982

3. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti,

1998.

4. C. Levy – Leboyer, La crise des motivations, Presses Universitaires de

France, Paris, 1984.

5. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti,

1998



7. Sandra Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de


8. Alex Mucchielli, Les motivations, Presses Universitaires de France,

1996.

9. Claude Piganiol, La fonction ressources humaines, Les Editions

d’Organisation, Paris, 1992.

10. Adriana Prodan, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament,

Ed. Polirom, Iaşi, 1999

11. Patrice Roussel, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Ed.

Economica, Paris, 1994.

12. Elena Sărătean, Managementul resurselor umane-suport al schimbării,

Ed. Mirton, Timişoara, 2003.

71

CAPITOLUL V

MOTIVAŢII ŞI COMPORTAMENT

Cuprins Obiective......................................................................................................... 71

5.1. Conceptul de motivaţie ...........................................................................

Intrebări de autoevaluare.................................................................... Exercițiu ............................................................................................

72

73

74

5.2. Teorii ale motivaţiei în muncă ................................................................ 74

5.2.1. Teorii motivaţionale de conţinut ….......……………………………

Intrebări de autoevaluare ...................................................................

Exerciții .............................................................................................

75

77

78

5.2.2. Teorii motivaţionale procesuale …......………………………..……

Intrebări de autoevaluare ...................................................................

Exerciții .............................................................................................

78

84

85

5.2.3. Teoriile de întărire (ranforsare) ......................................................... 85

5.2.4. Teoria fixării obiectivelor (Locke) .................................................... Intrebări de autoevaluare ..................................................................

Exercițiu............................................................................................

87

87

88

5.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ............................................ 88

5.4. Lucrare de verificare ............................................................................ 88

Rezumat........ ................................................................................................. 89

Bibliografie................................... ................................................................. 90

Obiective

Înțelegerea motivațiilor oamenilor la locul de muncă este reliefată de diferitele

teorii motivaționale existente în literatura de specialitate. În acest capitol am realizat o

selecție a celor mai reprezentative teorii motivaționale. În urma parcurgerii acestui

capitol veți fi capabili să:

- înțelegeți diferențele dintre noțiunile de motivaţie și motivare;

- înțelegeți componentele motivației în muncă, plecând de la teoriile

motivaționale prezentate;

- înțelegeți procesul psihologic și cognitiv care declanşează acte motivate;

- înțelegeți consecințele motivării pozitive și motivării negative a

angajaților;

- vă dezvoltați abilitățile fixare a unor obiective motivante;

- dobândiți o bună fundamentare teoretică a direcţiilor şi manierelor de

motivare a personalului.

72

5.1. Conceptul de motivaţie

Aşa cum am văzut, motivaţia este un concept explicat în diferite maniere.

Originea cuvântului o constituie latinescul „movere”, adică ceea ce pune în mişcare,

ceea ce împinge la acţiune. Plecând de la această definire, regăsim în literatura de

specialitate abordări care se centrează fie asupra individului, fie a individului în relaţie

cu mediul său.

Prima abordare susţine că forţa motivaţională este interioară individului şi

depinde de caracteristici personale ca nevoile, pulsiunile, instinctele, trăsături de

personalitate ca: hedonismul, aviditatea, gelozia. În perspectiva situaţională,

comportamentul depinde şi de factori exteriori individului, respectiv de mediul său de

lucru, natura muncii, stilul de conducere al superiorilor, etc.

Astfel, autori care se încadrează în prima categorie (Maslow, Alderfer,

McClleland, Freud, etc), sub influenţa psihologiei sau psihanalizei, definesc motivaţia

ca:

- forţa care permite trecerea organismului din starea de repaos în starea de nevoie;

- ceea ce împinge individul să acţioneze în funcţie de nevoile sale;

- o stare de tensiune care pune organismul în mişcare până la reducerea tensiunii;

Din această perspectivă, a motiva înseamnă:

- pentru psihanalişti: solicitarea unor pulsiuni fundamentale;

- pentru psihologii clasici: a face apel la nevoi fundamentale;

- pentru psihologii clinicieni: a face apel la certitudini afective cu care copilul a fost

impregnat în mediul său familial, şcolar şi social;

- pentru psihologii behaviorişti: trebuie găsiţi stimulii de nivel biologic care declanşează

comportamente instinctive şi reflexe.

Se observă că motivaţiile ca şi motivarea (adică crearea condiţiilor care împing

la acţiune), sunt gândite în afara grupului şi a contextului în care individul acţionează,

că motivaţiile au doar cauze individuale.

Împotriva acestei abordări, considerată cu valoare explicativă redusă, se ridică în

special sociologii. Astfel, Ph. Bernoux11

consideră că „motivaţiile sunt în funcţie de

rolul atribuit individului de către societate sau întreprindere şi de relaţia sa cu contextul

social.”

În aceeaşi ordine de idei se încadrează şi definiţia lui Pinder12

, după care

„motivaţia în muncă este un ansamblu de forţe (...) care provin atât din interiorul fiinţei

umane cât şi din mediul său, pentru a suscita comportamentul legat de muncă şi pentru

a-i determina forma, direcţia, intensitatea şi durata”;

În această abordare motivaţiile ca şi motivarea sunt considerate atât din

perspectivă individuală cât şi colectivă şi contextuală ( fig.5.1.)

Fig. 5.1. Natura cauzelor motivaţiilor

11 Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Ed. du Seuil, Paris, 1987, p. 25 12 Patrice Roussel, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Ed. Economica, Paris, 1994, p. 73

DETERMINANŢI INDIVIDUALI

DETERMINANŢI COLECTIVI MOTIVAŢII

DETERMINANŢI CONTEXTUALI

73

Astfel, reţinând în principal idea că motivaţiile reprezintă „ceea ce împinge la

acţiune” iar comportamentul reflectă acţiunile întreprinse în vederea atingerii unor

scopuri, deducem că motivaţiile determină comportamentele individului. Am putea

reprezenta, de manieră simplificată, aceste influenţări conform figurii 5.2.

Fig. 5.2. Influenţa motivaţiei asupra comportamentului

Pe de altă parte, pentru a trece la acţiune, pentru a face ceva, comportamentul

uman trebuie să aibă un sens, o semnificaţie. Sensul reprezintă sentimentul interior că

lucrurile au o raţiune de a fi. Dealtfel, ceea ce diferenţiază comportamentul uman de cel

al altor organisme este semnificaţia, interpretarea pe care omul i-o atribuie. În acest

context vorbim de conduită.

Privind situarea sensului în raport cu motivaţiile, Sandra Michel13

afirmă că

acesta se situează în avalul motivaţiilor, existând însă şi un feed-back pozitiv, adică cu

cât motivaţia declanşează sens, cu atât sensul întăreşte motivaţiile.

În consecinţă, raportarea comportamentului unui individ, în întreprindere, doar

la un singur factor motivaţional explicativ este dificilă, cauzele acestuia fiind multiple şi

având un efect sinergic. Dificultăţile de analiză a comportamentelor pe baza motivaţ iilor

au fost identificate de mai mulţi cercetători. Astfel, Adriana Prodan14

, considerând că

motivaţia este compusă dintr-un ansamblu de motive care determină comportamentele

specifice, remarcă următoarele:

- motivele pot fi deduse, ele nu se văd;

- o singură acţiune poate exprima mai multe motive;

- motivele pot îmbrăca diverse forme;

- motive similare pot sta la baza unor comportamente diferite;

- motive diferite pot conduce la acţiuni identice;

- valorile culturale personale pot duce la modalităţi de exprimare diverse;

- există diferenţe considerabile între indivizi în ceea ce priveşte maniera în care

selectează anumite motive dintre altele şi intensitatea cu care urmăresc obiectivele;

- atingerea obiectivului urmărit are impact asupra motivelor ulterioare şi

comportamentului în sensul fie al reducerii intensităţii unor motive, fie al creşterii

intensităţii altora Astfel, satisfacerea unor nevoi, dorinţe, aşteptări poate determina

individul să-şi schimbe atenţia către alte motive, în alte cazuri această satisfacere

conducând la creşterea puterii acelor motive.


Testul 1


1. Care dintre următoarele formulări se referă la noțiunea de motivație:

a) o stare de tensiune care pune organismul în mişcare până la reducerea

tensiunii;

b) crearea condiţiilor care împing la acţiune.

13S. Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de France, Paris, 1989, p. 94 14Adriana Prodan, „ Managementul de succes ” , ED. POLIROM, Iaşi, 1999

MOTIVAŢII COMPORTAMENT OBIECTIVE

74

2. Care dintre următoarele definesc conținutul motivației în muncă:

a) nevoi, așteptări, aspirații, dorințe;

b) salariu, promovare, premii, condiții de muncă.

3. Motivarea în muncă se referă la:

a) forma, direcția, intensitatea și durata comportamentului legat de muncă;

b) recompensarea comportamentului performant.

4. Motivația este compusă din elemente de origine:

a) înăscută

b) dobândită

c) atât înăscută, cât și dobândită

Exercițiu

Comentați definiția următoare: „motivaţia în muncă este un ansamblu de forţe (...) care

provin atât din interiorul fiinţei umane cât şi din mediul său, pentru a suscita

comportamentul legat de muncă şi pentru a-i determina forma, direcţia, intensitatea şi

durata”.

5.2. Teorii ale motivaţiei în muncă

Teoriile privind motivaţiile umane sunt numeroase. De aceea, în tabelul următor

propunem o clasificare a acestora.

Teorii ale motivaţiei în muncă Tabelul 5.1.

Elementul

comun Caracteristici ale teoriei Teorii

1.Conţinutul

2.Procesul

3. Întărirea

comportamentului

4. Fixarea

obiectivelor

Axarea pe factorii care incită

persoana să acţioneze

Axarea pe procesul care explică alegerea unui comportament

Axarea pe factorii care vor creşte probabilitatea de manifestare a

unui comportament

Axarea pe caracteristicile

obiectivelor care vor incita

persoana să acţioneze

1.Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) 2.Teoria ERG (Alderfer) 3.Teoria achiziţionării succeselor

(McClelland) 4.Teoria factorilor duali (Herzberg)

1.Teoria aşteptărilor 2.Teoria echităţii Teorii ale condiţionării

Teoria fixării obiectivelor

75

5.2.1. Teorii motivaţionale de conţinut

5.2.1.1.Teoria ierarhiei nevoilor

Abraham Maslow este numele care a marcat profund teoriile motivaţiei în

muncă. Conform autorului, fiecare fiinţă umană este animată de nevoi pe care caută să

le satisfacă. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, după Maslow,

se realizează într-o anume ordine:

- nevoi fiziologice. Aceste nevoi trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată

supravieţui şi privesc hrana, apa, oxigenul, adăpostul. Factorii organizaţionali care ar

putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim şi condiţii de muncă care să

permită existenţa. Când aceste nevoi sunt împlinite, omul trece la satisfacerea categoriei

următoare, şi anume nevoile de siguranţă;

- nevoi de siguranţă. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de

anxietate, de un mediu structurat şi ordonat. Condiţiile organizaţionale care ar putea să

satisfacă aceste nevoi se referă la: condiţii de muncă sigure, reguli şi regulamente

corecte, siguranţa postului, programe de pensii şi asigurări. Numai după acoperirea

acestor nevoi omul manifestă interes pentru nevoile sociale;

- nevoi de apartenenţă. Acestea includ nevoi de relaţii sociale, afecţiune, dragoste,

companie şi prietenie. Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi

cuprind lucrul în echipă ca şi posibilităţile de a interacţiona cu alţii la locul de muncă.

Odată acoperite, atenţia indivizilor este îndreptată spre nevoile de stimă;

- nevoi de stimă. Acestea includ nevoia de respect, statut, de recunoaştere din

partea celorlalţi. Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi privesc

promovările, un nume prestigios al postului, premii, recunoaştere profesională. Când

individul a răspuns satisfăcător acestei categorii de nevoi, el va fi atras de nevoile de

auto-realizare;

- nevoi de auto-realizare. Ele implică dorinţa de dezvoltare a potenţialului real al

persoanei până la posibilităţile lui maxime. Maslow sugerează că oamenii care îşi

satisfac nevoi de auto-împlinire au percepţii clare asupra realităţii, se acceptă pe ei înşişi

şi pe ceilalţi şi sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiţiile

organizaţionale care ar putea răspunde nevoilor de realizare includ posturi care să

solicite un potenţial ridicat de creativitate şi progresul personal.

Privind ierarhia nevoilor, Maslow susţine următoarele:

o nevoie satisfăcută nu mai constituie sursă de motivare eficace;

nevoile de auto-realizare nu sunt niciodată satisfăcute în întregime şi îşi

păstrează mereu forţa motivaţională;

nevoia dominantă condiţionează comportamentul omului.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticată de studiile motivaţionale ulterioare

datorită faptului că intensitatea cu care resimţim nevoile, chiar dacă le purtăm toţi în

noi, variază mult de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizează toţi, de aceeaşi

manieră, nevoile. În plus, oamenii pot căuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi

deodată.

Principalele sale aporturi vizează faptul că organizaţiile trebuie să asigure un

salariu minim şi condiţii de muncă rezonabile înainte de a se lansa în metode sofisticate

de motivare a personalului. În al doilea rând, ea prezintă o întreagă arie de nevoi non-

economice ale muncitorilor, astfel încât dacă un muncitor nu răspunde la stimulente

economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua în

76

considerare. Şi, în sfârşit, Maslow explică diferenţele motivaţionale dintre muncitori în

funcţie de nivelul la care aceştia se situează în ierarhia nevoilor.

5.2.1.2 Teoria ERG ( Existence, Relatedness, Growth ) a lui Alderfer

Clayton Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor. Teoria sa

reorganizează cele cinci categorii de nevoi umane identificate de Maslow în trei

categorii, astfel:

nevoi de existenţă. Acestea includ nevoile fiziologice (foame, sete) şi

nevoile de protecţie împotriva pericolelor fizice. Sunt nevoi care pot fi

satisfăcute de anumite condiţii materiale şi corespund nevoilor de ordin

inferior din ierarhia lui Maslow;

nevoi relaţionale. Ele cuprind nevoile sociale şi de afiliere, ca şi

nevoile de respect din partea celorlalţi. Aceste nevoi sunt satisfăcute

prin comunicare liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu

ceilalţi membrii ai organizaţiei;

nevoi de dezvoltare. Ele includ nevoi de realizare a propriului potenţial

şi corespund nevoilor de auto-împlinire din ierarhia lui Maslow dar şi

părţii din nevoile de stimă care implică responsabilităţi şi autonomie.

Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin implicare personală puternică în

mediul de muncă.

Teoria propusă de Alderfer are puncte comune dar şi diferenţe faţă de modelul

motivaţional al lui Maslow.

Astfel, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că nevoile nesatisfăcute

motivează oamenii şi că, pe măsură ce nevoile de ordin inferior sunt satisfăcute, dorinţa

de a satisface nevoile de ordin superior creşte. Respectiv, Alderfer susţine că atunci

când nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, ele devin mai puţin importante şi că, pe

măsură ce nevoile de ordin superior sunt satisfăcute, ele devin şi mai solicitante. De

exemplu, cu cât o persoană are mai multe oportunităţi de creştere a autonomiei într-un

post, cu atât nevoia sa de realizare este mai satisfăcută şi persoana va căuta creşterea

autonomiei pentru a continua satisfacerea nevoii de realizare.

În ce priveşte diferenţele dintre teoria ERG şi teoria lui Maslow, Alderfer oferă

o versiune mai puţin rigidă a regulii „satisfacţie – progresie”. Teoria ERG nu presupune

că o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin

concretă să devină operaţională. În al doilea rând, modelul lui Alderfer propune şi o

regulă de „frustrare – regresie”. Astfel, dacă o persoană este blocată în satisfacerea

nevoii de dezvoltare, atenţia sa se va îndrepta spre satisfacerea mai puternică a nevoilor

de relaţii, şi aşa mai departe. Deci, o nevoie aparent satisfăcută poate constitui, în

continuare, un factor motivator.

În final, Aderfer susţine că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în

acelaşi timp şi că motivaţia depinde de intensitatea unei categorii de nevoi dominante.

5.2.1.3. Teoria acumulării succeselor (D. McClelland)

David McClelland şi-a focalizat cercetările pe nevoile de ordin superior din

ierarhia lui Maslow. Conform teoriei sale, „nevoile reflectă caracteristici personale

77

relativ stabile pe care individul le capătă prin experienţa sa de viaţă şi expunerea la

mediul său social”15

.

Autorul susţine că fiecare persoană are trei tipuri de nevoi:

- nevoi de realizare, care se referă la stabilirea şi menţinerea unor nivele înalte

de performanţă, la demonstrarea propriei competenţe. O persoană care solicită continuu

creşterea dificultăţii sarcinilor arată astfel de nevoi;

- nevoi de afiliere, care vizează stabilirea şi menţinerea de relaţii sociale bune. O

persoană care doreşte să placă celorlalţi şi care iubeşte oamenii manifestă astfel de

nevoi;

- nevoi de putere, care reflectă preocupări pentru prestigiu, responsabilităţi,

influenţă şi impact asupra celorlalţi. Persoanele care doresc multă autonomie în muncă

sau solicită responsabilităţi de supraveghere a muncii celorlalţi dovedesc nevoi de

putere.

McClelland a fost preocupat mai degrabă de consecinţele comportamentale

specifice ale necesităţilor mai sus menţionate. Dintre concluziile studiilor sale

menţionăm următoarele:

- oamenii sunt motivaţi să se comporte mai bine în slujbe care se potrivesc cu

nevoile lor;

- persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare au performanţe mai bune

decât cele cu un nivel scăzut al acestei nevoi;

- departamentele managerilor cu un nivel ridicat al nevoii de putere sunt mai

performante decât cele conduse de manageri cu nivele ridicate ale nevoii de

afiliere;

- există relaţii între nivelul de dezvoltare economică al ţărilor şi nivelul

resimţit al nevoii de realizare din acele ţări.

Abordarea motivaţională a lui McClelland diferă de celelalte teorii de conţinut

prezentate. Autorul susţine că nevoile de realizare, putere şi afiliere sunt mai degrabă

învăţate, dobândite decât instinctive, şi ca atare oamenii le pot învăţa şi dezvolta. În al

doilea rând, teoria sa susţine că nevoile nu pot fi ordonate ierarhic. În final, McClelland

susţine că nu există corespondenţă totală între structura de nevoi a unei persoane şi

comportamentul său, nevoile fiind doar unul dintre determinanţii comportamentului.

Însă, ca şi celelalte teorii, autorul sugerează că creşterea compatibilităţii

mediului cu nevoile indivizilor ar putea genera motivare şi, în consecinţă, performanţă.

În concluzie, există multe similitudini între tipurile de nevoi propuse de aceste

teorii, atâta doar că ele sunt divizate în categorii diferite. Doar McClelland nu vorbeşte

de nevoi primare, probabil pentru că acestea sunt nevoi care nu trebuie învăţate. Şi, de

asemenea, doar acest autor nu susţine ideea unei ierarhii a nevoilor.


Testul 2


1. Pe ce treaptă a piramidei lui Maslow se situează nevoile de stimă:

a) a doua

b) a treia

15 G. Johns, Comportament organizational ED. Economica, Bucuresti, 1996.

78

c) a patra

2. Conform teoriei lui Maslow, oamenii caută:

a. satisfacerea nevoilor într-o anumită ordine

b. satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată

3. Conform teoriei ERG, oamenii caută:

a) satisfacerea nevoilor într-o anumită ordine

b) satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată

4. Conform teoriei lui Maslow

a) nevoile de la baza piramidei au potențial motivator mai ridicat

b) nevoile din vârful piramidei au potențial motivator mai ridicat

5. Conform teoriei ERG, nevoile existențiale includ:

a) nevoi biologice

b) nevoi biologice și de securitate

c) nevoi fiziologice și de respect din partea celorlalţi

6. Teoria acumulării succeselor, a lui D. McClelland, include:

a) toate categoriile de nevoi din piramida lui Maslow

b) nevoile de ordin superior din ierarhia lui Maslow

Exerciții

1. Identificaţi mijloacele prin care pot fi acoperite categoriile de nevoi din ierarhia lui

Maslow. Trasaţi, apoi, propria dumneavoastră ierarhie a nevoilor şi explicaţi de ce

diferă ea de ierarhia stabilită de Maslow.

2. Stabiliţi corespondenţa dintre teoria lui Maslow şi teoriile nevoilor ulterioare lui. Care

sunt aporturile acestora din urmă?

5.2.2.Teorii motivaţionale procesuale

Spre deosebire de teoriile de conţinut, care explică de ce acţionează oamenii,

teoriile procesuale ale motivaţiei caută să facă înţeles cum funcţionează mecanismul sau

procesul de motivare la om. Aceste teorii explică cum se înlănţuie diferiţii determinanţi

ai comportamentului pentru generarea motivaţiei în muncă, ca şi opţiunea persoanei

pentru un anume comportament specific în căutarea sa de satisfacere a nevoilor.

5.2.2.1. Teoria echităţii (Adams)

Conform ei, la locul de muncă, indivizii se compară între ei şi îşi formează o

opinie despre echitatea situaţiei. Orice situaţie percepută ca inechitabilă declanşează o

acţiune vizând restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echităţii constituie o

teorie a motivaţiilor.

79

Teoria susţine că în contextul organizaţional angajatul compară, pe de o parte,

câştigurile pe care le obţine (salariu, statut, recunoaştere, etc) cu contribuţia pe care o

aduce organizaţiei (energie, vechime, pregătire, randament, etc), iar pe de altă parte,

compară raportul propriu contribuţie/câştig cu cel al altor colegi. În funcţie de percepţia

angajatului privind aceste raporturi, teoria sugerează diverse comportamente posibile:

- dacă raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfăcut, nefiind

incitat la a acţiona pentru schimbarea situaţiei;

- dacă retribuţia este percepută mai mare decât efortul, sau dacă raportul

retribuţie/contribuţie este perceput superior celorlaltor persoane, atunci:

angajaţii vor încerca să producă mai mult sau să realizeze o

muncă de calitate superioară, pentru a diminua inechitatea,

comportament care apare în cazul angajaţilor loiali organizaţiei

şi cu simţul responsabilităţii;

se menţine sau scade productivitatea şi calitatea în cazul

angajaţilor neloiali

- dacă, în schimb, câştigurile sunt percepute inferioare contribuţiei, sau dacă

raportul retribuţie/contribuţie este perceput inferior celorlaltor colegi, se

instalează insatisfacţia, care va conduce fie la diminuarea contribuţiei

individului, fie la încercarea de a-şi spori, într-un fel sau altul, câştigurile.

Teoria susţine, astfel, repartizarea nediscriminatorie, de către manageri, atât a

recompenselor cât şi a pedepselor.

5.2.2.2. Teoria aşteptărilor

Această teorie cunoaşte o evoluţie a principalelor concepte cu care operează,

respectiv aşteptări, instrumentalitate şi valenţă, de-a lungul unei serii de studii efectuate

de specialişti ca Vroom, Porter, Lawler, Nedler, etc.

a) Teoria expectanţei (Vroom)

Teoria expectanţei sau teoria VIE (Valenţă - Instrumentalitate - Expectanţă), a

fost propusă de Vroom în 1964. Teoria se preocupă de specificarea modului în care un

salariat încearcă să aleagă realizarea unui obiectiv de interes pentru organizaţie. Ea este

centrată pe aşteptările şi valenţele individului legate de comportamente particulare, din

situaţii particulare.

Vroom caută să înţeleagă funcţionarea procesului de motivare în muncă prin

studierea forţei motivaţionale care determină individul să acţioneze. Această forţă este

determinată de trei factori: aşteptările (expectanţa), instrumentalitatea şi valenţa.

- Forţa motivaţională este definită ca intensitatea intenţiei unei persoane de a acţiona

într-un anume sens. Această forţă ar fi indicatorul care măsoară motivaţia în muncă.

Conceptul a fost înlocuit mai târziu cu cel de efort, care ar însemna suma energiilor

fizice şi intelectuale desfăşurate în muncă. În urma depunerii acestui efort s-ar

înregistra rezultate, împărţite de teorie în: rezultate de ordinul întâi, adică acelea

care prezintă interes pentru organizaţie (de ex., o productivitate înaltă), şi rezultate

de ordinul doi, adică consecinţele relevante pentru individ în urma rezultatelor de

ordin întâi (de ex. bani, promovări, sentimentul împlinirii).

- Expectanţa reprezintă probabilitatea estimată de individ că un anume nivel de efort

i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate de ordinul unu. Ea reflectă

„opinia pe care fiecare o are despre sine, ceea ce fiecare se crede capabil să facă” şi

80

care „determină eforturile pe care fiecare este gata să le facă”16

. Acestei probabilităţi

subiective îi sunt atribuite valori între 0 şi 1.

- Instrumentalitatea corespunde unei probabilităţi percepute de individ (subiectivă)

ca un rezultat atins, de ordinul întâi, să fie urmat de un rezultat de ordinul doi,

respectiv de o recompensă pozitivă sau negativă. Deci, instrumentalitatea este o

aşteptare între două rezultate, individul atribuindu-i valori între +1 şi -1. Astfel:

- probabilitatea ia valoarea +1 când obţinerea recompensei este sigură din

momentul în care rezultatul de nivel întâi a fost atins;

- probabilitatea ia valoarea 0 când persoana percepe că nu vor exista consecinţe

între realizările de ordinul unu şi rezultatele de ordinul doi;

- probabilitatea poate fi –1 fie când atingerea rezultatului secund este sigură fără

realizarea rezultatului de ordin întâi; fie când obţinerea rezultatului de ordinul doi este

imposibilă în ciuda atingerii primului rezultat.

Percepţia favorabilă a legăturii dintre performanţele dorite de întreprindere şi

recompense nu este însă suficientă pentru ca individul să desfăşoare eforturile necesare

pentru a realiza obiectivele organizaţiei. El trebuie să atribuie o valenţă pozitivă

recompensei propuse.

- Valenţa reprezintă gradul în care rezultatele sunt atractive sau neatractive pentru

individ. Vroom face distincţie între valenţa asociată rezultatului de ordin întâi şi

valenţa rezultatului de ordin doi. Astfel:

o privind rezultatele de ordinul doi, valenţa este pozitivă când recompensele sunt

dorite; valenţa este negativă când recompensele sunt indezirabile; valenţa este

nulă când persoana este indiferentă în faţa recompensei. În consecinţă, valenţa

unei recompense depinde de capacitatea rezultatului de a satisface nevoile pe

care individul le are de acoperit;

o valenţa rezultatelor de ordin întâi reprezintă suma produselor dintre valenţele

rezultatelor de ordinul doi şi instrumentalităţile asociate :

n

V1 = (V x I1)

=1

unde: - V1 reprezintă valenţa rezultatului de ordinul întâi

- V reprezintă valenţa rezultatelor secunde, care pot fi în număr

de n (promovări, bani, dar şi sancţiuni etc)

- I1 reprezintă instrumentalitatea dintre rezultatul de ordin unu şi

rezultatele de ordinul doi

In final, forţa motivaţiei, respectiv eforturile care vor fi angajate, este o funcţie

de cele trei mărimi mai sus menţionate:

n

F = E1 x V1 = E1 x (V x I1) =1

în care : - F reprezintă forţa motivaţională;

-E1 reprezintă expectanţa corespunzătoare rezultatului de ordin întâi.

În rezumat:

16 C. Levy – Leboyer, La crise des motivations, Presses Universitaires de France, Paris, 1984

81

- Expectanţa reprezintă probabilitatea estimată de individ că un anume nivel de efort

(dependent de potenţialul pe care individul percepe că îl are) i-ar permite atingerea

unui anume nivel de rezultate în muncă.

- Instrumentalitatea corespunde, de asemenea, unei probabilităţi percepute de individ

(subiectivă), şi exprimă şansa ca rezultatul atins în muncă să fie urmat de un anume

nivel al recompenselor.

- Valenţa reprezintă gradul în care recompensele estimate sunt atractive sau

neatractive pentru individ şi depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile şi

interesele pe care individul le are.

Astfel, motivaţia angajaţilor poate fi menţinută la un nivel ridicat în condiţiile în

care eforturile sunt recompensate la nivelul aşteptărilor iar recompensele primite au

valoare pentru individ (valenţa pozitiva), adică generează satisfacţie. Dacă valenţa este

nulă sau negativă, motivaţia este nulă, sau se produce demotivarea.

b) Modelul lui Porter şi Lawler

Acest model nu este consacrat numai motivaţiilor în muncă, el propune şi o

explicaţie a modului în care recompensele conduc la satisfacţie şi cum acest aspect face

ca recompensele să devină motivante. Deci, leagă motivaţia de satisfacţie şi de

motivare.

Vom reda în fig. 5.1. modelul care descrie procesul de motivare la nivelul

individului, ca şi consecinţele sale asupra performanţei şi satisfacţiei în muncă.

(1) (4) (8) Valoarea Capacităţi şi Recompense

recompensei trăsături percepute

de personalitate ca echitabile

(3) (6) (7) (9)

Efort Performanţă Recompense Satisfacţie

(2) (5)

Probabilitatea Percepţia

percepută că rolului

efortul conduce la recompensă

Fig.5.1. Modelul lui Porter şi Lawler

Sursa: Partice Roussel, Remuneration, Motivation et Satisfaction au Travail, Ed. Economica, Paris, 1994, p 99

Vom explica în continuare fiecare variabilă ca şi conexiunile dintre ele.

Variabila 1 - valoarea recompensei, corespunde noţiunii de valenţă din modelul

lui Vroom, doar că autorii nu iau în considerare decât valenţele pozitive, adică

82

recompensele. Modelul sugerează că individul, într-un anume moment, acordă valori

diferite mai multor recompense potenţiale legate de comportamentul său în muncă.

Variabila 2 - probabilitatea subiectivă că efortul conduce la o recompensă,

se referă la aşteptările individului. Această probabilitate rezultă din două tipuri de

aşteptări:

- probabilitatea că o recompensă depinde de o performanţă;

- probabilitatea că o performanţă depinde de efort.

Aceste două probabilităţi sunt legate de manieră interactivă, adică dacă una

dintre ele este scăzută atunci probabilitatea că efortul conduce la recompensă va fi mică.

Totuşi, modelul sugerează că acest caz nu este general. Astfel, individul poate percepe

că efortul conduce la o recompensă fără ca aceasta să fie consecinţa performanţei sale.

Este cazul în care organizaţia recompensează tentativa de efort şi nu succesul său.

Observăm că această variabilă include atât conceptul de expectanţă cât şi pe cel

de instrumentalitate din modelul lui Vroom.

Variabila 3 - efortul, corespunde sumei energiilor fizice, mentale şi intelectuale

desfăşurate într-o situaţie dată pentru realizarea sarcinilor. El este, în acest model,

indicatorul motivaţiei în muncă. Modelul susţine că cu cât este mai ridicată valoarea

variabilelor (1) şi (2), adică valenţa şi aşteptările, cu atât efortul va fi mai important.

Autorii estimează că aceste două variabile interacţionează de manieră multiplicativă şi

nu aditivă, şi că fiecare variabilă este o condiţie necesară dar nu şi suficientă pentru

generarea efortului.

Intensitatea efortului nu semnifică neapărat realizarea cu succes a sarcinilor.

Acesta este cazul când, de exemplu, lipsesc aptitudinile, competenţele sau apar

constrângeri exterioare individului.

Variabila 4 - capacităţi şi trăsături de personalitate, se referă la caracteristicile

individuale relativ stabile în timp (trăsăturile de personalitate), ca şi la inteligenţă,

abilităţi, respectiv la potenţialul individului, care îi permite realizarea unei performanţe

la un moment dat. Observăm că variabila 4 este o constrângere internă valabilă în

momentul “t”, care poate fi influenţată, de exemplu, prin formare, în vederea dobândirii

de noi competenţe.

Variabila 5 - percepţia rolului, se referă la maniera în care individul îşi percepe

rolul în muncă. Este vorba despre tipurile de efort pe care el crede că trebuie să le

desfăşoare, pentru că i se par esenţiale pentru realizarea sarcinilor sale. Aceste percepţii

orientează comportamentul individului. Ele apar între efort şi performanţă în măsura în

care percepţiile pe care individul le are despre rolul său pot să conducă orientarea

efortului într-o direcţie greşită. Dacă există diferenţe între rolul perceput de individ şi

rolul aşteptat din partea lui de către superiorii săi, atunci este posibil ca efortul angajat

să nu fie recunoscut şi recompensat de către organizaţie.

Variabila 6 - performanţa, corespunde succesului unei persoane în îndeplinirea

sarcinilor organizaţionale care îi revin. Performanţa este rezultatul efortului

(comportamentului motivat al individului), ţinând cont de capacităţile sale, de trăsăturile

de personalitate şi de percepţia propriului rol. Autorii consideră că variabilele potenţial

(4) şi percepţia rolului (5) acţionează de manieră multiplicativă, adică sunt condiţii

necesare dar nu şi suficiente pentru ca efortul să genereze performanţă.

De reţinut că această consecinţă a comportamentului - performanţa - va fi

apreciată şi recompensată de organizaţie. De aceea, este importantă clarificarea a ceea

ce organizaţia consideră esenţial în aprecierea comportamentului în muncă, ca şi a

măsurilor utilizate pentru comensurare.

Variabila 7 - recompensele, se referă la rezultatele dorite de o persoană. Poate

fi vorba de rezultate intrinseci, ca sentimentul de împlinire, sau rezultate extrinseci, ca

83

recompensele băneşti. În modelul lui Vroom aceste rezultate purtau denumirea de

rezultate de ordinul doi. Am menţionat însă că în modelul prezent nu sunt avute în

vedere decât recompensele pozitive.

De asemenea, modelul sugerează că cu cât legătura între performanţă şi

recompensele dorite este mai puternică, cu atât persoana ar trebui să degajeze un efort

mai mare pentru atingerea unui nivel bun de performanţă. Însă recompensele nu sunt în

mod necesar legate de performanţă. Am menţionat deja că organizaţia poate recompensa

nu numai succesul ci şi eforturile. Această legătură depinde de percepţia pe care o are

individul privind practicile organizaţiei în materie de recompense extrinseci.

Observăm dealtfel că această legătură influenţează probabilitatea percepută că

efortul conduce la recompensă (variabila 2). Adică eforturile viitoare depind de raportul

care există între performanţele şi recompensele trecute.

Constatăm că, în acest punct, modelul lui Porter şi Lawler include teoria

învăţării, în sensul că performanţele depind de consecinţele trecute ale aceluiaşi tip de

comportament.

Variabila 8 - recompensele percepute ca echitabile, se referă la aprecierea a

ceea ce individul crede că merită să primească de pe urma performanţelor (estimare

subiectivă).

Variabila 9 - satisfacţia, reflectă măsura în care recompensele efectiv primite

corespund nivelului de recompensă perceput ca echitabil. În funcţie de importanţa

diferenţei între percepţia individului privind ceea ce ar fi trebuit să primească şi ceea ce

a obţinut în mod real, satisfacţia sau insatisfacţia va fi mai mult sau mai puţin ridicată.

Deci, o performanţă ridicată va genera satisfacţie numai în condiţiile în care ea conduce

la recompense considerate corecte de către individ.

S-ar mai putea spune că efortul (motivaţia concretizată în comportament) şi

performanţa, prin intermediul recompenselor, sunt antecedente ale satisfacţiei. Bucla

care leagă satisfacţia (9) de valoarea recompensei (1) presupune că una dintre manierele

în care recompensele potenţiale obţin valoare este în funcţie de capacitatea lor de a

satisface diferite nevoi umane. Acest aspect asigură legătura cu teoriile nevoilor în

muncă şi are efect şi asupra valorilor viitoare ale recompenselor (principiu al teoriei

învăţării).

c) Observaţii privind teoria aşteptărilor

Teoria aşteptărilor explică legătura dintre motivaţii, comportamente şi atitudinea

de satisfacţie în muncă Principalele idei sugerate de cele două teorii de mai sus sunt:

comportamentul este rezultanta motivaţiei. Variabila “efort” din aceste modele

reprezintă indicatorul motivaţiei, şi constituie o primă concretizare a

comportamentului mai mult sau mai puţin motivat. O a doua concretizare a acestuia

o reprezintă nivelul de performanţă atins;

omul va adopta un anume comportament după ce va răspunde la întrebări ca:

pot să lucrez la nivelul de performanţă pe care organizaţia ar vrea să-l

ating? Conform teoriei, răspunsul depinde pe de o parte de o estimare

subiectivă a potenţialului propriu, iar pe de altă parte de percepţia rolului său

în organizaţie. Ultimul aspect ţine de ceea ce crede individul că se aşteaptă de

la el, de maniera în care a rezolvat sarcini anterioare asemănătoare şi de

consecinţele acestor sarcini în termeni de performanţă;

84

dacă lucrez la acest nivel de performanţă, ce se va întâmpla? Care sunt

consecinţele posibile ale acestei performanţe:

ce recompense aş putea primi?

ce sancţiuni sau efecte negative ar putea surveni?

depăşesc efectele pozitive pe cele negative?

cum voi aprecia rezultatele (avantaje/dezavantaje) ale performanţelor mele?

Altfel spus, raportul recompense/sancţiuni estimat corespunde intereselor,

aspiraţiilor şi, în final, nevoilor mele? În aceste estimări individul ia în

considerare şi ceea ce ştie despre practicile organizaţionale în materie de

recompense. Aceste aspecte indică dacă mai merită sau nu angajarea în

acţiunea urmărită de organizaţie, şi dacă da cu ce intensitate.

Toată această logică explică procesul care leagă motivaţiile de

comportament.

satisfacţia este în primul rând o rezultantă a motivaţiilor şi abia în al doilea rând un

determinant cauzal al acestora;

care sunt condiţiile pentru ca rezultatele efectiv obţinute să conducă la satisfacţie:

recompensele intrinseci şi extrinseci trebuie să corespundă noţiunii de echitate a

individului şi să aibă valoare pentru el în momentul în care le primeşte.


Testul 3


1. Conform teoriei echității, când angajatul percepe că retribuția primită este pe măsura

contribuției sale

a) este incitat să lucreze mai mult în procesul de muncă viitor

b) nu este incitat să schimbe situația existentă

2. Conform teoriei echității, când retribuţia este percepută mai mare decât contribuția,

cei mai multi angajați

a) vor încerca să lucreze mai mult pentru a diminua inechitatea

b) vor menține neschimbată situația existentă

3. Conform teoriei expectanţei, a lui Vroom, expectanța este:

a) intensitatea intenţiei unei persoane de a acţiona într-un anume sens

b) probabilitatea percepută de individ ca performanța în muncă să fie urmată de o

recompensă

c) probabilitatea estimată de individ ca efortul depus să fie urmat de un anume

nivel performanță în muncă

4. Conform teoriei expectanţei, a lui Vroom, valența este:

a) intensitatea intenţiei unei persoane de a acţiona într-un anume sens

b) gradul în care rezultatele sunt atractive sau neatractive pentru individ

c) probabilitatea percepută de individ ca performanța în muncă să fie urmată de o

recompensă

85

5. Conform teoriei expectanţei, a lui Vroom, instrumentalitatea este:

a) probabilitatea percepută de individ ca performanța în muncă să fie urmată de o

recompensă

b) probabilitatea estimată de individ ca efortul depus să fie urmat de un anume

nivel performanță în muncă

c) gradul în care rezultatele sunt atractive sau neatractive pentru individ

Exerciții

1. Gândiţi-vă la o situaţie în care aţi fost tratat inechitabil. Ce consecinţe a avut, pentru

dumneavoastră, această situaţie?

2. Care sunt reacțiile posibile ale unui angajat dacă își percepe retribuţia mai mică decât

efortul depus?

3. Pe baza valorilor pe care le pot lua expectanţa, instrumentalitatea şi valenţa, apreciaţi-

vă forţa motivaţioanală pentru absolvirea examenului de comportament

organizaţional, plecând de la următoarele întrebări:

- în ce măsură pot atinge nivelul de performanţă aşteptat (buna cunoaştere a materiei) ?

- dacă ating acest nivel, ce recompense (sancţiuni) ar urma ? (nivelul notei, aprecierea

colegilor, aprecierea părinţilor, satisfacţia personală, satisfacţia profesorului......)

- cum voi aprecia aceste rezultate (cu ce valenţă)?

5.2.3.Teoriile de întărire (ranforsare)

Teoriile de întărire se bazează pe teoria pavloviană a învăţării şi pe „legea

efectului”, definită de E.L. Thorndike şi popularizată în anii 60 de B.F. Skinner sub

denumirea de „teoria condiţionării operante”. Această lege presupune că deciziile

privind comportamentul prezent sunt luate pe baza consecinţelor comportamentului

trecut. Acestea sunt date certe, reale. Astfel, dacă acţiunile anterioare au condus la

consecinţe pozitive, individul va tinde să repete acţiunea; dacă acţiunile au condus la

consecinţe negative, indivizii vor manifesta tendinţa de a nu le mai repeta.

Teoria ranforsării subliniază importanţa feedback-ului şi recompenselor în

motivarea comportamentului. Pot fi utilizate patru tehnici de întărire:

- consolidarea pozitivă, care presupune aplicarea sau adăugarea unui stimul sau

consolidator (recompense sau feedback pozitiv) ce creşte sau menţine probabilitatea de

apariţie a unui comportament dorit. De exemplu, creşterea salariului sau felicitări pentru

depăşirea nivelului de performanţă aşteptat;

- consolidarea negativă, care constă în îndepărtarea sau prevenirea unui stimul

neplăcut, pentru a încuraja un comportament dorit. De exemplu, circulaţie rutieră

corectă pentru a preveni amenzile ;

- pedeapsa, care implică aplicarea unui stimul neplăcut ca urmare a unui

comportament nedorit şi care vizează scăderea probabilităţii acelui comportament; De

exemplu, reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesivă a telefonului.

86

Judith Gordon17

apreciază că această formă de consolidare conduce la consecinţe

secundare, ca tensiune, stres, atitudine negativă faţă de administratorul pedepsei, şi că

rezultatele tind să fie mai puţin predictibile şi permanente decât al altor forme de

consolidare;

- extincţia, ce presupune încetarea consolidării care menţine un comportament

nedorit, pentru ca acesta să fie abandonat (îndepărtând stimulul se decondiţionează

comportamentul nedorit).

Momentul şi frecvenţa consolidărilor influenţează, însă, în mod semnificativ

impactul lor. După frecvenţa aplicării se disting:

- consolidarea continuă, în care consolidatorul este aplicat ori de câte ori apare

comportamentul dorit;

- consolidarea parţială, care nu întăreşte toate răspunsurile dorite. În această categorie

por fi identificate patru strategii de consolidare, redate în tabelul 5.2.

Strategii de consolidare parţială Tabelul 5.2.

FIX(Ă) VARIABIL(Ă)

CU

INTERVAL

consolidarea este realizată după o perioadă de timp

fixă (plata lunară a

salariului)

consolidarea apare după o perioadă de timp variabilă, greu de anticipat de

către individ (creşterile de merit,

promovările)

CU RATĂ

consolidarea este aplicată

după un număr fix de

răspunsuri corecte (pauză de odihnă după 50 de piese,

sau plata la bucată)

consolidarea este aplicată după un

număr variabil de răspunsuri corecte

(premii)

Privind efectul acestor strategii de întărire, se remarcă următoarele:

- consolidarea continuă şi imediată facilitează învăţarea rapidă, dar comportamentul

astfel achiziţionat tinde să nu persiste atunci când frecvenţa consolidării scade sau

aceasta este oprită;

- consolidarea parţială şi variabilă încurajează comportamentele dorite pe termen

lung, deoarece individul nu poate anticipa momentul când apare consolidarea. În

cazul intervalului variabil, ritmul de răspuns este mai încet dar uniform, iar

programele cu rată variabilă conduc la un ritm de răspuns înalt;

- consolidarea la interval fix sau cu raţie fixă conduce la ritmuri de răspuns înalte pe

măsură ce momentul fixat sau atingerea plafonului stabilit se apropie. După

consolidare, comportamentul scade în intensitate.

În organizaţii, managerii trebuie să aleagă acele modalităţi de consolidare care se

potrivesc cu obiectivele organizaţionale urmărite.

Teoria condiţionării operante susţine controlarea comportamentului altei

persoane de către manageri. Datorită acestui aspect ea a întrunit multiple aprecieri, dar

a fost şi criticată. Criticile aduse teoriei ţin de posibilitatea de manipulare a oamenilor.

G.B. Northcraft şi M.A. Neale18

menţionează că teoria prezintă o faţă degradantă a

17 J.R. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour, ed a III a, Ed. ALLYN and BACON, Boston, 1991 18 G.B. Northcraft, M.A. Neale, „Organizational Behavior”, The DRYDEN PRESS, Orlando, Florida, 1990

87

condiţiei umane şi că, dacă comportamentul uman este controlat exclusiv prin

consecinţe, nu există demnitate.

5.2.4.Teoria fixării obiectivelor (Locke)

Conform ei, comportamentul individului este determinat, în mare măsură, de

modul în care sunt fixate obiectivele de muncă.

După Locke, un obiectiv trebuie să aibă următoarele caracteristici pentru a

suscita motivație în muncă și pentru a genera un comportament eficace:

- Să fie clar, precis și specific (acest lucru îi facilitează atingerea);

- Să fie dificil, dar realist (atunci el constituie o provocare);

- Să fie prevăzut un feed-back referitor la atingerea lui;

- Să fie însoțit de susținere constantă din partea superiorului ierarhic;

- Să fie stabilit cu participarea tuturor colaboratorilor implicati în atingerea lui;

- Să fie urmat de recompense în funcție de nivelul său de atingere.

Un astfel de obiectiv, conform autorului, exercită o influenţă pozitivă asupra

motivaţiei, atingerea lui întărind stima de sine a angajatului şi antrenând un randament

mai ridicat.

Dintre limitele teoriei obiectivelor, enumerăm următoarele:

- Dacă obiectivul este prea dificil de atins, unele persoane se pot demotiva;

- Indivizii care nu au o nevoie de auto-realizare puternică nu vor fi la fel de motivati

de fixarea obiectivelor ca ceilalți;

Teoria propusă de Locke se găsește la baza metodei Managementului prin

obiective, atribuită lui P. Druker. Această metodă este actualmente foarte utilizată în

organizații.


Testul 4


1. Care formă de consolidare menţine comportamentul dorit pe termen lung?

a) consolidarea continuă și imediată b) consolidarea parţială şi variabilă

c) consolidarea la interval fix sau cu rată fixă

2. Care formă de consolidare permite învățarea rapidă a unui comportament? a) consolidarea continuă și imediată

b) consolidarea parţială şi variabilă c) consolidarea la interval fix sau cu rată fixă

3. Tehnica de consolidare numită extincție semnifică:

a) menținerea aplicării unui consolidator pozitiv b) menținerea aplicării unui consolidator negativ

c) decondiționarea unui comportament

88

Exercițiu

1. Formulați un obiectiv respectând caracteristicile pe care acesta trebuie să le

posede conform teoriei lui Locke.

5.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare

Testul 1

1.a; 2.a; 3.b; 4.c

Testul 2

1.c; 2.a; 3.b; 4.b; 5.b; 6.b

Testul 3

1.b; 2.b; 3.c; 4.b; 5.a

Testul 4

1.b; 2.a; 3.c


Studiu de caz privind motivația și motivarea în muncă a personalului

Ionescu Maria, economista firmei, asculta cu capul plecat remarcile directorului

general - Bălan Elena.

- Doamnă Ionescu, ce se întamplă cu dumneata în ultima vreme, că nu mai

muncești la fel de conștiincios ca înainte? Erai o angajată de bază a firmei, entuziastă și

plină de inițiativă, iar acum îți faci la limită sarcinile de serviciu...Spune și dumneata,

m-ai lăsat ”baltă” cu analiza pe care trebuia să o termini ieri! V-am încredințat sarcina

să finalizați acest studiu deoarece mă bazam pe capacitatea dumneavoastră de

muncă...Nu vă înțeleg deloc comportamentul...știți că recent v-am mărit salariul, iar la

sfârșitul anului v-am dat un premiu cu 15% mai mare decât al altor colegi, cu aceeași

vechime și același salariu de bază.

- Doamnă Bălan, se adresă dna Ionescu timid, recunosc că m-ați apreciat și am

beneficiat de unele recompense materiale...dar, sinceră să fiu, mă așteptam să mă

propuneți pe mine în locul lui Vasilescu pentru plecarea în străinătate. Dacă-l

considerați pe Vasilescu cel mai bun de la ”noi”, de ce nu i-ați dat lui să finalizeze

studiul?

- V-am repartizat finalizarea studiului și pentru motivul că se impuneau

observații ale activității seara târziu, iar dumneata nu ai obligații familiale. Vasilescu are

doi copii mici și m-am gândit că nu poate rămâne prea multe zile peste program...Și

apoi, mi se pare că și Vasilescu, de când s-a întors din Franța, s-a cam culcat pe lauri! În

ce privește cealaltă problemă, probabil că vă amintiți că atunci când l-am propus pe

89

Vasilescu pentru plecarea în străinătate, pe dumneata te-am propus pentru un premiu

”excepțional”. Am considerat că așa este echitabil.

- Nu vreau să fiu avocatul lui Vasilescu, dar fiindcă dvs. ați amintit de el, îmi

permit să exprim o părere. Consider că Vasilescu este nemulțumit pentru că, la recenta

negociere a salariilor, doamnele Badea Raluca și Pop Diana au primit peste media

salariilor și știți și dumneavoastră că nu se prea omoară cu munca.

- Doamnă Ionescu, replică Bălan, nu le-am preferat pe Badea și Pop lui

Vasilescu, dar posibilitățile de creștere a salariilor au fost limitate, iar acestea au o

vechime mai mare decât Vasilescu...Și apoi Badea are o situație specială. Soțul acesteia

este pensionat pe caz de boală de anul trecut, are doi copii mici și m-am gândit să o

ajutăm. Vedeți că am căutat, în toate cazurile, să procedez cât mai echitabil și uman! și

nu am greșit, pentru că de când a fost recompensată suplimentar, Bălan lucrează mai

bine.

Totodată, știți că-mi asum responsabilitatea adoptării deciziilor și nu vă consum

timpul consultându-vă pentru fundamentarea și adoptarea lor. De asemenea, cred că am

fost destul de înțelegătoare și nu am dat nici o sancțiune, deși în multe situații activitatea

a cam ”scârțâit”.

- Doamnă Bălan, o să mai reflectez la cele ce mi-ați spus, iar în ce privește

studiul, o să încerc să-l finalizez chiar azi, până la sfârșitul programului.

Subiecte pentru dezbatere:

1. Analizați, pe baza teoriilor motivaționale tratate, cum a fost făcută

motivarea personalului din studiul de caz și ce efecte a avut aceasta asupra

motivației salariaților.

2. Dacă ați fi fost Bălan Elena, cum ați fi procedat?

Rezumat

Motivația în muncă se definește ca un proces care activează, orientează,

dinamizează și menține comportamentul indivizilor către realizarea obiectivelor

așteptate. Ea furnizează energia necesară pentru realizarea unei activități, orientează

comportamentul în sensul dorit, explică intensitatea cu care individul se investește în

muncă, ca și continuitatea efortului în timp.

Teoriile motivaționale de conținut dau un răspuns la întrebarea: care sunt factorii

ce incită persoana să acţioneze? Astfel, spre exemplu, Maslow identifică cinci categorii

de nevoi umane, observă că indivizii își ierarhizează nevoile și caută să le satisfacă într-

o anumită ordine.

Teoriile motivaționale procesuale explică procesul care conduce la alegerea unui

comportament. Astfel, teoria echității susține că individul analizează mediul său de

muncă, respectiv compara recompensele primite cu contribuția adusă de el

întreprinderii, ca și modul în care este tratat în raport cu alți colegi, pentru a știi dacă

este tratat echitabil. Dacă în urma unor astfel de comparații individul este insatisfăcut,

90

inechitatea percepută va genera o tensiune ce declanșază un anume comportament,

orientat către un obiectiv capabil să-i reducă sentimentul de inechitate.

Teoria lui Vroom leagă motivația unui individ de așteptările sale și de șansele pe

care le are să și le realizeze. Motivația este văzută ca o forță determinată de trei factori

care acționează de manieră multiplicativă: expectanța, instrumentalitatea și valența.

Vroom explică faptul că motivația depinde în mare măsură de valență, respectiv de

valoarea atribuită de către individ recompensei așteptate.

În ultima parte a capitolului sunt prezentate alte teorii motivaționale, care

explică cum trebuie acordate recompensele pentru a crește probabilitatea de manifestare

a unui comportament dorit, respectiv pentru a scădea probabilitatea de manifestare a

unui comportament indezirabil. De asemenea, sunt prezentate caracteristicile pe care

trebuie să le aibă un obiectiv individual, pentru ca acesta să fie mai atractiv și să incite

individul să acționeze în sensul realizării lui.

Bibliografie

1. R. Francès, Satisfaction et motivation chez les cadres, Entreprise moderne

d’édition, Paris, 1982


3. C. Levy – Leboyer, La crise des motivations, Presses Universitaires de France,

Paris, 1984.

4. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998





7. Alex Mucchielli, Les motivations, Presses Universitaires de France, 1996.



9. Adriana Prodan, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Ed.

Polirom, Iaşi, 1999



11. Elena Sărătean, Managementul resurselor umane-suport al schimbării, Ed.

Mirton, Timişoara, 2003.

91

CAPITOLUL VI

PUTERE ŞI POLITICI ORGANIZAŢIONALE

Cuprins Obiective …………….……………………..……………………………… 91

6.1. Putere, autoritate şi influenţă .................................................................. 91


Exerciții............................................................................................. 97

6.2. Strategii politice în organizații................................................................. 98


Exercițiu............................................................................................. 101

6.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ………………………….…. 101

6.4. Lucrare de verificare .............................................................................. 101

Rezumat ……………………………………………………………………. 102

Bibliografie ................................. .................................................................

103

Obiective


- delimitați noţiunea de autoritate de cea de putere;

- înțelegeți faptul că orice persoană din organizaţie poate influența și

provoca schimbări în comportamentul altora, nu numai managerii;

- înțelegeți care sunt sursele puterii în organizații și care sunt tehnicile

de influențare ce pot fi utilizate;

- conștientizați efectele utilizării diferitelor surse ale puterii;

- delimitați noţiunea de leadership de cea de management prin prisma

surselor de putere utilizate;

- cunoașteți unele mijloace care cresc eficacitatea utilizării puterii în

organizații;

- să analizați prin prisma unor principii etice jocurile politice din

organizații.

6.1. Putere, autoritate şi influenţă

6.1.1. Conceptul de putere

Influenţa este un act intenţionat prin care un individ încearcă să determine alt

individ să gândească sau să facă un lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi sau realiza

fără influența primului. Influența este posibilă dacă este bazată pe putere.

92

L. Maillet (op. cit, p.385-387) remarcă faptul că marea parte a oamenilor au

opinii eronate cu privire la putere în organizaţii:

- cei mai mulţi consideră că puterea se situează la vârful ierarhiei organizaţionale. De

aceea, dealtfel, în caz de grevă sunt ocupate birourile conducerii de vârf sau se fac

demonstraţii în faţa sediului guvernului sau parlamentului. Ori, dacă este întrebată

conducerea, ea poate afirma că puterea se găseşte în mâinile sindicatului, sindicatele

o atribuie guvernanţilor, adolescenţii părinţilor, etc. În realitate, puterea este difuzată

şi repartizată pe mai multe paliere. Această difuzare a ei protejează organizaţia de

incompetenţă sau de riscul de a provoca daune majore personalului sau organizaţiei,

ca urmare a capriciilor unei persoane;

- o altă concepţie eronată este aceea că puterea este o cantitate fixă: dacă creşte

puterea lui A, scade în egală măsură puterea lui B. Ori, eficacitatea organizaţională

creşte dacă grupurile îşi conjugă resursele şi nu atunci când puterea este exercitată în

întregime de către un singur grup;

- o a treia concepţie eronată constă în a crede că puterea este unidirecţională: de sus în

jos. Dar directivele conducerii pot fi modificate sau revocate în funcţie de reacţiile

angajaţilor.

Aceste erori necesită precizarea sensului termenului de putere.

- După G. Johns (op. cit) puterea este capacitatea de a-i influenţa pe alţii aflaţi într-o

stare de dependenţă;

- Max Weber afirmă că puterea reprezintă posibilitatea unui individ, în cadrul unei

relaţii sociale determinate, de a o conduce după voie;

- După Robert Dhal, „A” are putere asupra lui „B” dacă îl poate determina pe „B” să

facă ceva, lucru pe care „B” nu l-ar face în alte condiţii;

- L. Maillet defineşte puterea în sensul ei cel mai larg: ca mijloc de a ajunge la

rezultatul dorit, ca urmare a unei relaţii dezechilibrate între două persoane.

Din comentariile de mai sus, ca şi din definiţiile date se observă următoarele:

- puterea este văzută fie ca o capacitate, fie ca o forţă care este suficientă pentru a

influenţa comportamentul altora;

- puterea presupune relaţii interpersonale. Ea nu poate exista într-un vid social;

- trebuie să existe o relaţie de dependenţă (dezechilibrată) între deţinătorul puterii şi

ţinta ei. Relaţia nu trebuie să fie neapărat proastă: doi prieteni sunt sursă reciprocă

de suport social;

- puterea poate „curge” în orice sens în organizaţie. Membrii de la nivelurile ierarhice

superioare au, de regulă, mai multă putere. Dar, în cazuri specifice, pot apărea

inversări de flux;

- puterea se aplică atât indivizilor cât şi grupurilor.

Dacă puterea arată posibilitatea (capacitatea) unui individ de a-şi impune voinţa

altuia, autoritatea este o formă a puterii recunoscută prin acte oficiale în organizaţie.

Este o putere legitimă (formală) care dă dreptul la a da ordine şi a controla punerea lor

în practică. Astfel, autoritatea poate fi percepută ca o influenţă ce se exercită de sus în

jos. Însă, aşa cum am menţionat, puterea nu este unidirecţională. În fapt, o persoană

investită cu autoritate formală poate să nu deţină prea multă putere. De aceea, în

secţiunea următoare, vom trata şi alte surse ale puterii.

Pentru a concluziona privind subiectul anunţat, precizăm că influenţa este un

proces bazat pe putere (şi autoritate), a cărui obiectiv este de a obţine acordul unei

persoane (fig. 6.1.). În acest sens, puterea corespunde unui potenţial de influenţă.

93

Fig. 6.1. Relaţia dintre putere şi influenţă

6.1.2. Sursele puterii individuale

În urma studiilor realizate, psihologii John French şi Bertram Raven au

identificat cinci forme pe care le poate îmbrăca puterea: puterea legitimă, puterea de

recompensare, puterea de coerciţie, puterea de referinţă şi puterea de expertiză.

1.Puterea legitimă derivă din poziţia, postul ocupat în cadrul organizaţiei.

Corespunde autorităţii recunoscute formal în organizaţie, cu care este investit titularul

unui un post. Ea dă dreptul, aşa cu am precizat, la a lua decizii, a da ordine şi dispoziţii,

la a repartiza sarcini subordonaţilor şi a controla executarea lor. Cu cât poziţia ierarhică

ocupată este mai înaltă, cu atât persoana deţine o autoritate ierarhică mai mare.

Atunci când o persoană intră într-o organizaţie, ea se aşteaptă la faptul că

trebuie să se supună anumitor reguli, să respecte anumite directive, în ansamblu, să

recunoască o anumită formă de autoritate. Astfel, o secretară percepe ca fiind normal

faptul ca şeful ei să-i dicteze scrisori, sa-i ceară să claseze, arhiveze, diverse documente,

etc. În schimb, altfel de cereri, ca ocuparea de problemele personale ale managerului,

pot conduce la reticenţe sau chiar la refuz din partea secretarei. Deci, putem afirma că

respectarea autorităţii formale se datorează educaţiei sociale a oamenilor.

Puterea legitimă are o importanţă diferită în organizaţii de tip diferit. Astfel, în

organizaţiile de tip birocratic (armata, biserica,...) ea este precis definită şi întărită,

pentru a fi respectată, prin ritualuri, saluturi, chiar ţinută vestimentară, etc. În schimb, în

organizaţiile de tip organic, filiera ierarhică este definită mai puţin precis (a se vedea

dubla subordonare ierarhică din structurile de tip matricial). De asemenea, în organizaţii

precum universităţile, cabinetele de experţi, diferenţele pe niveluri ierarhice sunt mai

estompate.

2.Puterea de recompensare este cea pe care o deţine o persoană care este în

măsură să influenţeze comportamentul altora prin acordarea de recompense. Desigur,

aceste recompense trebuie să fie importante, să aibe valoare pentru ţinta puterii, altfel

influenţa nu poate fi exercitată. Deci, acest tip de putere este identică în conţinut cu

motivarea pozitivă a comportamentului aşteptat.

Cel mai adesea, ea însoţeşte puterea legitimă deoarece, în organizaţii, managerii

(care au autoritate ierarhică) sunt cei care pot propune măriri de salarii, recomandă

promovări, împart sarcini subalternilor. Dar, aşa cum am menţionat, puterea nu curge

doar într-un singur sens. Orice membru al organizaţiei poate să exercite influenţă prin

complimente, aprecieri cu privire la modul în care alţii îşi realizează munca, sau să

propună recompense (nu neapărat organizaţionale) importante pentru a acoperi nevoile

altora din organizaţie.

3.Puterea coercitivă devine accesibilă când deţinătorul puterii poate exercita

influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ca şi puterea de recompensare, şi cea

coercitivă este un suport al puterii legitime: managerii pot propune retrogradări, să

refuze o promovare, să împartă sarcini dezagreabile, să-şi sporească controlul. Dar şi

portarul unei organizaţii, dacă a surprins un fapt compromiţător al directorului, poate

folosi ameninţarea.

4. Puterea de referinţă se referă la o caracteristică personală care îi face pe

ceilalţi oameni să dorească să imite persoana admirată. Din acest motiv se mai numeşte

PUTERE INFLUENŢĂ ACORD

94

şi putere de identificare. Individul care deţine această carismă, prin care atrage simpatia

celorlalţi, devine un model cu care ceilalţi se identifică.

Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează mai uşor, noi fiind mai

predispuşi la a le lua în consideraţie punctele de vedere (chiar dacă nu suntem de acord

cu ele), la a le trece cu vederea greşelile. Vedem efectele acestei surse de influenţare la

oamenii care imită o anumită manieră de exprimare, de a se îmbrăca, de a se comporta.

Această sursă de putere, potenţial este accesibilă tuturor, oricine putând să fie

simpatizat, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează.

5. Puterea de expertiză se bazează pe cunoştinţele şi competenţele pe care le

deţine persoana, fiind, ca şi puterea de referinţă, o caracteristică a individului. Acordăm

încredere diverselor persoane – avocaţi, medici, etc- pentru că îi apreciem ca experţi pe

domeniul respectiv.

Cu cât competenţa deţinută este mai importantă pentru organizaţie, cu atât

capacitatea de influenţare este mai mare, deoarece acestei surse de putere îi corespunde

dificultatea înlocuirii. Puterea de expert există independent de poziţia ierarhică. Ea

poate fi deţinută şi de membrii organizaţiei de la nivelurile inferioare, ca urmare a unei

experienţe îndelungate într-un post. French şi Raven consideră că această sursă de

putere, pe de o parte nu antrenează sentimente negative (frustrare, dispreţ) la oamenii

cărora le este transmisă informaţia, iar pe de altă parte, conduce la un sentiment de

satisfacţie, la a te simţi important.

Pe lângă aceste surse, M. Crozier19

mai adaugă:

- posedarea unei reţele valoroase de cunoştinţe interne şi externe organizaţiei, care

cresc puterea individului în interiorul acesteia. Aceasta presupune acţionarea indirectă

asupra ţintei puterii în vederea obţinerii acordului ei.

- accesul la informaţii preferenţiale. Cei care controlează canalele de comunicare au

putere asupra celorlalți și asupra organizației în ansamblul ei: ei pot filtra, altera sau

reține informații și limita astfel mijloacele de care au nevoie ceilalți.

- buna cunoaștere a regulilor organizaționale: invocarea regulii organizaționale permite

celui care o face să se bucure de legitimitate. Pentru Crozier et Friedberg, posedarea

acestei surse le coferă managerilor putete.

6.1.3. Leadershipul şi utilizarea surselor puterii

Pentru a conduce un grup, o organizaţie, sunt necesare, pe de o parte, o viziune,

un obiectiv propuse celorlalţi membrii, iar pe de altă parte, să dispui de puterea de a le

transpune în practică prin intermediul şi împreună cu ceilalţi.

Atât liderii cât şi managerii conduc. In limbajul curent termenii de lider şi

manager, leadership şi management sunt adesea folosiţi ca sinonimi. Chiar în literatura

de specialitate există ambiguităţi în ce priveşte aceste concepte.

Astfel, leadershipul este un proces în care se exercită influenţă. Dar nu orice

formă de influenţă, ci doar aceea care suscită entuziasmul, adeziunea voluntară şi

deliberată a anturajului. Utilizarea forţei, ameninţărilor şi constrângerilor ca sursă de

influenţă nu reprezintă forme de leadership.

Managementul, ca proces, presupune o suită de activităţi. Fără a intra în

dezbateri cu privire la numărul şi denumirea activităţilor procesului de management,

menţionăm aici procesul format din patru activităţi sau funcţii ale managementului:

planificare, organizare, conducere (leading) şi control. Deci, leadershipul este un

element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie prin care oamenii sunt

19 M Crozier, E. Fridberg, L’acteur et le système, Ed. Du Seuil, Paris, 1977

95

incitaţi să urmeze, să realizeze cu zel şi prin angajament entuziast, obiectivele definite

în urma planificării.

În consecinţă, managerul ar trebui să fie şi un bun lider şi chiar poate fi un lider

dacă are calităţile mobilizatoare ale acestuia. Însă managerul, datorită autorităţii sale

formale şi dreptului de a folosi pedeapsa, poate utiliza aceste surse de putere pentru a

exercita influenţă asupra subordonaţilor şi, deci, pentru a realiza obiectivele stabilite,

fără însă ca acest proces de influenţă să poarte eticheta de leadership.

În acest sens se exprimă, dealtfel, şi G. Johns20

atunci când comentează reacţiile

probabile ale subordonaţilor faţă de utilizarea diferitelor surse ale puterii de către

manager. Astfel:

-coerciţia provoacă cel mai adesea rezistenţă şi lipsă de cooperare din partea

angajaţilor. În alte cazuri conduce la adaptare sau acceptare momentană, dar este

însoţită întotdeauna de efecte negative, pe termen lung, asupra oamenilor şi

randamentului acestora, precum stresul, climatul de muncă încordat;

-puterea legitimă şi cea de recompensare conduc, cel mai probabil, la bunăvoinţă

şi adaptarea la solicitările managerului, pentru a obţine recompensa şi a evita pedeapsa;

-puterea de referinţă şi cea de expertiză sunt cele mai profunde surse de

influenţă, ele au şanse maxime de a genera entuziasm şi ataşament real la misiunea şi

planurile propuse de manager.

În consecinţă, managerul poate fi un bun lider dacă are posibilitatea/capacitatea

de a utiliza puterea de referinţă (carisma), puterea de expert şi puterea de recompensare.

În schimb, el vor fi un lider slabi dacă uzează de puterea de coerciţie întărită de puterea

legitimă. Dealtfel, aşa cum am menţionat mai sus, folosirea constrângerii nu reprezintă

formă de leadership.

Privind folosirea surselor de putere astfel încât influenţa să fie cât mai

pertinentă, vom prezenta, în completarea informaţiilor de mai sus, o sinteză a unei

lucrări a lui Yukl21

(1981) privind utilizarea leadershipului în organizaţii.

În ce priveşte utilizarea puterii legitime, se apreciază că, pentru a-şi creşte

influenţa, managerul trebuie:

- să acţioneze de manieră cordială şi politicoasă. Un manager care se manifestă

frecvent cu duritate, indiferent de situaţie, îşi va atrage ranchiuna, mânia,

subalternilor;

- să dea dovadă de încredere în sine;

- să verifice gradul de înţelegere a subalternilor în ce priveşte mesajul, informaţiile

comunicate;

- să explice, argumenteze, deciziile luate;

- să respecte filiera ierarhică, să încurajeze adeziunea la reguli;

- să rămână atent la nevoile subordonaţilor.

În utilizarea puterii de recompensare sunt recomandate următoarele:

- angajatul să înţeleagă legătura dintre comportamentul său şi recompensa primită;

- recompensa să fie pe măsura rezultatelor, adică să fie etică şi corectă;

- dacă circumstanţele o permit, recompensele să fie cele dorite de subordonaţi (cu

valenţa maximă);

- să fie promise recompensele asupra cărora există un control, altfel se pierde din

credibilitate.

În ce priveşte utilizarea puterii coercitive, deşi este mijlocul cel mai rapid de a

reduce frecvenţa unui comportament nedorit, generează aşa cum am precizat, dacă este

20 op. cit., p. 391 21cit. de L. Maillet, op. cit . p. 395-398

96

utilizată în exces, frustrare, stres, ură şi chiar dorinţă de răzbunare. Principalele

recomandări în utilizarea acestei surse de influenţă de către manager sunt:

- subordonaţii să fie la curent cu regulile de urmat şi cu sancţiunile prevăzute;

- pedepsirea să se facă numai după un avertisment (adică să se accepte faptul că

omul poate şi greşi);

- pedepsirea să se facă în privat şi numai după explicarea clară a situaţiei;

- severitatea pedepsei să fie în coerenţă cu gravitatea erorii.

Utilizarea corectă a puterii de expert presupune ca managerul:

- să-şi facă cunoscută competenţa subalternilor şi să-şi menţină credibilitatea;

- să se ţină la curent cu evoluţiile în domeniu;

- să răspundă preocupărilor subordonaţilor căutând soluţii adecvate, pentru a-i

convinge de devotamentul său;

- să se comporte astfel încât să nu lezeze stima de sine a subordonaţilor.

Creşterea capacităţii de influenţă prin puterea de referinţă se poate realiza când

managerul:

- apără interesele subordonaţilor;

- construieşte relaţii cu subordonaţii bazate pe respect şi echitate;

- este atent la nevoile, emoţiile şi preocupările subordonaţilor;

- îşi selecţionează oameni care împărtăşesc aceleaşi interese şi valori.

De asemenea, citându-l pe sociologul R.M. Kanter, G Johns (op. cit) indică

câteva direcţii în scopul obţinerii/creşterii puterii individuale:

- dezvoltarea excelenţei în activităţi neobişnuite, în domenii noi (puterea de

expert);

- excelenţa, rezultatele obţinute, să fie făcute cunoscute (altfel nu poţi exercita

influenţa prin puterea de expert);

- competenţa să fie utilizată pentru a da soluţii problemelor celorlalţi (să şti să

te faci util celorlalţi, important pentru ceilalţi);

- dezvoltarea reţelei de relaţii (oameni importanţi din afara organizaţiei,

subordonaţii de perspectivă, superiorii importanţi, colegii).


Testul 1


1. Puterea este unidirecţională: de sus în jos

a) adevărat

b) fals

2. Exercitarea puterii presupune existența unei relaţii de dependenţă între deţinătorul

puterii şi ţinta ei

a) adevărat b) fals

3. In organizații angajații de la nivelurile ierarhice inferioare dețin putere

a) adevărat b) fals

97

4. Noțiunea de putere este identică cu noțiunea de autoritate ierarhică

a) adevărat

b) fals

5. Folosirea constrângerii reprezintă formă de leadership

a) adevărat

b) fals

6. Puterea derivată din carismă se numește

a) putere de identificare b) putere de cunoaștere

c) putere de expertiză

d) putere de coerciție

7. Puterea de identificare sau de referință corespunde:

a) capacităţii de a exercita influenţă prin informaţiile şi competenţele deţinute

b) capacităţii de a exercita influenţă prin poziţia deţinută în organizaţie c) capacităţii de a exercita influenţă prin şarm personal şi carismă

8. Puterea derivată din poziţia, postul ocupat în cadrul organizaţie se numește a) putere de coerciție

b) putere de recompensare

c) putere legitimă

d) putere de identificare

9. Care dintre următoarele surse de putere generează în cea mai mare măsură

entuziasm și implicare din partea angajaților: a) putere de coerciție


c) putere legitimă


10. Care dintre următoarele surse de putere generează bunăvoință din partea

angajaților: a) putere de coerciție


c) puterea de expertiză


Exerciții

1. Care dintre sursele de putere individuală prezentate sunt dependente de

organizație și care dintre ele permit individului să exercite influență și în afara

contextului organizațional?

2. Ce diferențieri puteți face între un manager și un lider plecând de la sursele de

putere individuală?

98

3. Explicaţi felul în care două persoane cu statut egal se pot influenţa reciproc.

4. Puneţi-vă în situaţia unui manager. Cum aţi proceda pentru a determina un

subordonat să facă ceva ce nu ar vrea să facă? Specificaţi ordinea în care aţi

aborda acţiunile întrevăzute.

5. Puneţi-vă în rolul unui subaltern. Cum aţi proceda pentru a determina un

superior să facă ceva ce nu ar vrea să facă? Specificaţi ordinea în care aţi

aborda acţiunile întrevăzute.

6.2. Strategii politice în organizații

6.2.1. Acţiunea politică în organizaţii

Tratarea subiectului puterii implică studiul acţiunilor politice din organizaţii, a

jocurilor politice. Acţiunea politică se referă la ansamblul activităţilor pe care membrii

organizaţiei le desfăşoară pentru a câştiga puterea necesară atingerii intereselor lor,

inclusiv când acestea nu corespund obiectivelor organizaţiei.

Astfel, pentru M. Crozier22

căutarea puterii apare ca motivaţie principală a

actorilor sociali în întreprindere.

Fiecare individ are obiective proprii, care pot fi mai mult sau mai puţin

divergente cu obiectivele celorlalţi şi cu cele ale organizaţiei. Pe de altă parte, aceste

obiective nu se pot realiza decât prin intermediul organizaţiei şi a oportunităţilor pe care

aceasta le propune. Ca atare, individul îşi va defini o strategie pentru a-şi atinge

scopurile (Crozier numeşte această strategie “logică de actor”) şi va avea un

comportament în funcţie de interesele sale în raport cu ceea ce întreprinderea îi poate

oferi.

Resursa puterii o constituie marja de libertate („zona de incertitudine”) a

indivizilor sau grupurilor unii faţă de alţii. Posibilitatea indivizilor sau grupurilor de a

negocia există în situaţia în care aceştia au reuşit să păstreze o zonă de incertitudine pe

care alţii nu o posedă şi unde comportamentul poate devenii imprevizibil.

Pe de altă parte, există întotdeauna în organizaţii zone insuficient reglementate,

falii în sistemul de constrângeri existent. Acestea vor întări cu atât mai mult

preocuparea pentru putere, pentru că fiecare individ sau grup vede astfel posibilitatea de

a-şi extinde puterea, lărgindu-şi propria zonă de incertitudine în defavoarea celorlalţi.

Constatăm că întreprinderea apare ca un câmp de jocuri de putere desfăşurate de

actorii sociali pentru realizarea intereselor lor. Relaţiile de putere participă, astfel, la

construirea comportamentului, individul participând sau frânând mai mult sau mai puţin

în realizarea unei acţiuni întreprinse de întreprindere şi în funcţie de relaţia de putere pe

care o trăieşte în mod cotidian în muncă. De asemenea, scopurile urmărite de indivizi

pot suferi modificări (adaptări) în funcţie de regulile organizaţionale şi de jocurile de

putere care se desfăşoară în organizaţie.

Privind acţiunea politică remarcăm următoarele:

- politicile pot fi individuale sau ale unui grup (coaliţii);

- este întotdeauna o acţiune intenţionată şi conştientă;

22 M. Crozier, E. Fridberg, “L’acteur et le systeme”, Ed. du Seuil, Paris, 1977

99

- presupune ideea de rezistenţă/luptă a celor cu interese divergente;

- rezultatele unor acţiuni politice pot fi benefice pentru organizaţie, chiar dacă

mijloacele utilizate sunt discutabile.

În funcţie de mijloacele utilizate şi de scopurile urmărite putem identifica mai

multe tipuri de acţiuni:

- mijloace autorizate/scopuri autorizate. O astfel de abordare nu are caracter politic.

De exemplu, managerul care propune o primă în cazul depăşirii nivelului

predeterminat în realizarea obiectivelor;

- mijloace autorizate/scopuri neautorizate. Acesta este un comportament politic. În

această categorie se înscrie managerul care propune recompense organizaţionale

asupra cărora are control în virtutea postului ocupat, pentru aş atinge un interes

privat, neconcordant cu obiectivele organizaţiei;

- mijloace neautorizate/scopuri autorizate. De asemenea, acesta este un comportament

politic, care potenţial ar fi benefic pentru organizaţie întrucât sunt realizate

obiectivele acesteia. De exemplu, discreditarea muncii unui coleg pentru creşterea

propriilor şanselor de ocupare a postului liber, scos la concurs de către organizaţie;

- mijloace neautorizate/scopuri neautorizate. Desigur, acest comportament politic nu

este favorabil organizaţiei. De exemplu: falsificarea unor documente pentru a frauda

întreprinderea.

Aşa cum se constată, comportamentul politic - prin care o persoană sau un grup

urmăresc atingerea intereselor proprii, fie că sunt convergente, fie divergente de cele ale

organizaţiei – corespunde unor indivizi cu un scor mai ridicat de machiavelism, care se

conduc după dictonul „scopul scuză mijloacele”. De regulă, astfel de persoane au grijă

să cultive relaţii şi să dezvolte alianţe de putere pentru a-şi atinge scopurile, iar studiile

arată că nu se simt vinovaţi privind tactica utilizată.

6.2.2. Tehnici de influenţare

Studiile efectuate arată că managerii utilizează, în influenţarea subordonaţilor

lor, aproximativ aceleaşi strategii pe care le utilizează aceştia din urmă pentru a-şi

influenţa superiorii, ceea ce diferă fiind ordinea în care ele sunt abordate. De asemenea,

şi în influenţarea colegilor, pe orizontală, sunt utilizate unele dintre strategiile verticale.

Aceasta, deoarece, aşa cum am precizat, puterea nu este unidirecţională.

Cele mai frecvente tactici de influenţare sunt:

- utilizarea comenzii. Ea este o strategie de sus în jos, managerul fiind cel care are

dreptul să dea ordine. În esenţă, orice persoană care deţine autoritate, controlează, în

parte, zona de incertitudine a subordonaţilor săi;

- folosirea favorurilor sau schimburilor de favoruri (a negocierii). Toţi cei care

controlează resurse care sunt dorite de alţii deţin putere şi pot exercita influenţă;

- argumentaţia logică şi repetarea argumentelor, care este un demers de tip raţional ce

constă în utilizarea unor fapte şi date obiective pentru a convinge şi obţine acordul;

- bunăvoinţa, măgulirea, folosirea complimentelor, a unor atitudini prietenoase,

respectuoase, pentru a atrage simpatia;

- construirea de coaliţii, ca şi apelul la autoritatea ierarhică, sunt căi de influenţare

prin intermediul altora care deţin putere sporită asupra ţintei puterii;

- folosirea ameninţării: sancţiuni de sus în jos sau ameninţarea cu demisia de jos în

sus;

- apelul la entuziasm. Această strategie constă în:

o recurgerea la un limbaj emoțional și simbolic pentru a sublinia

importanța unui nou proiect sau obiectiv;

100

o apelul la simțul justiției, umanismului sau loialității față de organizație

(la valori);

o mizarea pe dorința țintei de a excela, de a-și depăși concurenții.

- apelul la legăturile personale și la loialitatea care unește ținta de sursa puterii.

Ordinea în care aceste tehnici de influenţare sunt utilizate depinde de sursele de

putere ale individului şi de persoana care se doreşte a fi influenţată.

Astfel managerii, în relaţia cu subordonaţii lor, folosesc cel mai frecvent

impunerea autorităţii, argumentaţia logică şi bunăvoinţa.

Dintre strategiile de tip ascendent, cel mai frecvent utilizată este argumentaţia

logică. Studiile arată că demersul de tip raţional este utilizat atunci când:

-obiectivele urmărite sunt în avantajul organizaţiei;

-şansele de succes sunt bune;

Când, însă, şansele de succes sunt slabe, subalternul va opta pentru un demers

mai agresiv, sau va căuta suportul unei persoane mai influente.

Pe orizontală, cel mai frecvent utilizate sunt coaliţiile pentru a face presiune

asupra unui (unor) colegi din alte compartimente, amabilitatea, favorurile şi schimbul de

favoruri.

6.2.3. Etică şi putere

Una dintre întrebările frecvent puse privind subiectul puterii în organizaţie este

dacă puterea este benefică sau malefică pentru aceasta. Cavanaugh şi colaboratorii23

propun un model de analiză a acţiunilor intenţionate, bazat pe trei întrebări, care impun

jaloane şi pot ghida demersul actorilor sociali:

a) decizia este coerentă cu interesul organizaţiei?

Se apreciază că un comportament egoist sau care prejudiciază interesul celorlalţi

este contrar eticii - este cazul unor mijloace neautorizate: angajatul care îşi

subminează colegii pentru a face impresie bună conducerii; organizaţia care,

pentru a reduce costurile, poluează mediul;

b) decizia vizează binele unei majorităţi a oamenilor?

Atunci când consecinţele sunt benefice pentru o majoritate, decizia se înscrie în

cadrul unui cod de etică;

c) decizia este conformă cu drepturile legale garantate, cu legea?

Cavanaugh şi colaboratorii săi specifică următoarele drepturi: dreptul la viaţă

privată şi la libertatea de gândire şi exprimare; dreptul la un proces echitabil;

dreptul la libertate; dreptul la consimţământ. Orice violare a acestora încalcă

principiile eticii.


Testul 2


1. Care dintre următoarele acțiuni nu are un caracter politic în organizații

23 cit de L. Maillet, op. cit., p. 405-407

101

a) managerul care propune recompense organizaţionale pentru atingerea unui

interes privat

b) discreditarea muncii unui coleg pentru creşterea propriilor şanselor de

ocupare a postului scos la concurs

c) managerul care propune o primă în cazul depăşirii nivelului stabilit în

realizarea obiectivelor

2. Amabilitatea, favorurile şi schimbul de favoruri sunt cele mai frecvente strategii

de influențare a :

a) superiorilor

b) colegilor

c) subordonaților

3. Argumentaţia logică este cel mai frecvent folosită în influențarea:

a) superiorilor

b) colegilor

c) subordonaților

Exercițiu

Daţi exemple de comportamente politice nonetice. Argumentaţi de ce ele sunt

judecate ca nonetice.


Testul 1

1.b; 2.a; 3.a; 4.b; 5.b; 6.a; 7.c; 8.c; 9.d; 10.b

Testul 2

1.a; 2.b; 3.a


Tratați studiul de caz următor:

Melania are 28 de ani. Ea conduce serviciul commercial al unei agenții regionale

a NETECO, firmă de curățenie. Este joi dimineața. George, managerul Melaniei, tocma i

a sunat-o: o întreprindere mare din zonă caută de urgență un prestator de servicii de

curățenie zilnică pentru clădirile sale deoarece fostul prestator de servicii a dat faliment.

George e foarte entuziast ! Este o ocazie pe care o aștepta de multă vreme pentru a

câstiga acest client. Dar pentru aceasta trebuie rapid făcută o propunere de contract până

vineri seara, astfel încât de luni să se poată începe activitatea.

102

Melania a înțeles că acest contact a devenit prioritatea momentului, dar știe că

pentru a face propunerea de contract trebuie realizată muncă suplimentară. Așa încât a

hotărât să-și anuleze programul prevăzut pentru joi și vineri seara. Însă pentru a se

încadra în termenul scurt dat, este nevoie ca două persoane să lucreze peste program.

Deci, va trebui să-i ceară uneia dintre persoanele din echipa sa să facă eforturi

suplimentare, chiar dacă toți membrii echipei sunt deja foarte ocupați în această

perioadă.

În subordinea Melaniei se află trei persoane; relațiile de muncă sunt agreabile și

oricare dintre cei trei subordonați ar fi capabili să o secondeze în realizarea aceastei

sarcini.

- Ana are 20 de ani și lucrează la NETCO de patru luni. Ea are un contact de

muncă pe perioadă determinată de 1 an și a fost recrutată de către Melania. Ana

este o persoană dinamică, dornică să învețe și o apreciază pe Melania pentru că

aceasta îi acordă timp pentru a-i explica ce nu înțelege și pentru a-i da sfaturi.

- David are 23 de ani și lucrează la NETCO de doi ani. Se descură bine. Pentru el

calitatea climatului de muncă este importantă. Dealtfel și contribuie la ea prin

buna sa dispoziție. Apreciază faptul că Melania își face câteodată timp să-i țină

companie la o ceașcă de cafea și să discute cu el despre orice, ca de exemplu

despre ultimul film văzut sau despre proiectele de week-end.

- Petru are 28 de ani și este cel mai ambițios. Este clară întenția lui de a urca rapid

pe scara ierarhică, la NETCO sau în altă parte. Este cel mai autonom și o

apreciază pe Melania pentru că-i oferă suficientă delegare de autoritate pentru

doasarele de care se ocupă. Este, de asemenea, și cel care are cel mai mult

nevoie de bani deoarece tocmai i s-a nascut primul copil, dar din aceasta cauza,

este și cel mai prins în activități familiale.

Întrebări :

1. Ce căi ar trebui abordate cu fiecare dintre cei trei subordonați pentru

a le obține implicarea în rezolvarea sarcinii urgente?

2. Care dintre aceste strategii ar merge mai bine cu unul sau altul dintre

cei trei angajați?

3. În general, ce consecințe posibile ar avea aceste strategii?

Rezumat

Puterea şi, respectiv, exercitarea influenţei depind de gradul de dependenţă care

există între două persoane. Deci, A poate să-l influenţeze pe B dacă B are nevoie de A

pentru a-şi atinge scopurile sau pentru a-şi acoperi nevoile.

Sursele pe care le au indivizii pentru a influența în organizații depind de poziția

deținută și de controlul asupra resurselor importante pentru ceilalți și îmbracă

103

următoarele forme: puterea legitimă, puterea de recompensare, puterea de coerciţie,

puterea de referinţă şi puterea de expertiză. Deci, noțiunea de putere este diferită de

noțiunea de autoritate ierarhică, aceasta din urmă fiind doar una dintre sursele de putere

prin care se exercită influență în organizații.

Dependenţa în organizaţii provine din raritatea resurselor şi diviziunea muncii.

Dealtfel, cu cât o persoană este mai specializată (ca urmare a diviziunii muncii), cu atât

cunoştinţele ei generale se reduc şi dependenţa ei de alţii creşte.

Controlul resurselor şi dependenţa dată de diviziunea muncii explică nu numai

de ce indivizii pot exercita influenţă în cadrul organizaţiei, ci şi de ce unele grupuri sau

compartimente din organizaţii sunt în poziţia de a exercita influenţă asupra altora: de ce,

în situaţia în care firmei îi merge rău, serviciul financiar-contabil, care aprobă

cheltuielile, devine puternic; sau experţii în marketing devin importanţi când creşte

concurenţa pe piaţă.

O altă concluzie pe care o permite tratarea subiectului puterii în organizații este

aceea că noțiunea de management este diferită de cea de lidership. Lidershipul este un

element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie prin care oamenii sunt

incitaţi să urmeze obiectivele organizaíonale stabilite de manieră voluntară, fără

utilizarea constrangerii. În consecinţă, managerul ar trebui să fie şi un bun lider şi chiar

poate fi un bun lider dacă știe să-și dezvolte și utilizeze puterea de referinţă, puterea de

expert şi puterea de recompensare.

Bibliografie

1. Ph. Bernoux, La sociologie des organisations, Ed. du Seuil, Paris, 1987.

2. M Crozier, E. Fridberg, L’acteur et le système, Ed. Du Seuil, Paris, 1977.

3. Florescu Costel, Luca Ioana, Puterea personală, poziţiei, organizaţiei,

Editura Univarsitară, 2007







Timişoara, 2008

8. Schermerhorn, Hunt, Osborn, Organisational behavior, Ed. a 6-a, John

Wiley and Sons, INC., 1997.

105

CAPITOLUL VII

COMPORTAMENT SOCIAL ÎN ORGANIZAŢII

Cuprins Obiective ……………………….………………………………………….. 105

7.1. Grupuri în organizaţii .............................................................................. 106


Exerciții.......................................................................................... 109

7.2. Construirea echipelor .............................................................................. 109


Exerciții........................................................................................... 115

7.3. Lucrul în echipă ...................................................................................... 115


Exerciții........................................................................................... 127

7.4 Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ................................................ 127

7.5 Lucrare de verificare. .............................................................................. 128

Rezumat ......................................................................................................... 128

Bibliografie .................................................................................................... 129

Obiective

Întreprinderile recurg din ce în ce mai frecvent la munca în echipă, pentru că se

apreciază că munca în echipă este cel mai bun mijloc de a realiza sarcini şi activităţi de

complexitate din ce în ce mai mare. Acest lucru este adevărat dacă echipele sunt corect

construite şi coordonate, dacă munca este bine organizată.


- înțelegeți diferențele dintre noțiunile de grup şi, respectiv, echipă de

muncă;

- înțelegeți etapele pe care le parcurge un grup, de la formare până la

destrămare;

- identificați factorii care influențează coeziunea unei echipe și să

dobândiți competențe privind mijloacele de susţinere care pot fi

utilizate în construirea unei echipe unite;

- identificați principalii factori care influenţează performanţa unei

echipe de muncă;

- cunoașteți și să utilizați unele mijloace de suport pentru creșterea

performanțelor în munca de echipă.

106

7.1. Grupuri în organizaţii

7.1.1. Definirea conceptelor de grup și echipă. Tipuri de grupuri în

organizaţii

În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase definiţii ale grupurilor de

muncă. Majoritatea specialiştilor consideră interacţiunea ca fiind principala

caracteristică a unui grup. Se apreciază că un grup reuneşte următoarele condiţii:

- două sau mai multe persoane care au în comun un obiectiv;

- membrii grupului sunt dependenţi unii de alţii şi interacţionează cu regularitate

în realizarea obiectivelor comune;

- fiecare membru se percepe ca element al grupului.

Mc David şi Harari (citaţi de L. Mailllet, op. cit. p. 296) propun, la rândul lor,

următoarea definiţie : „un grup psiho-sociologic este un sistem organizat:

- compus din două sau mai multe persoane care interacţionează astfel încât

sistemul să îndeplinească o anumită funcţie (obiectiv),

- caracterizat printr-o serie de roluri care leagă membrii între ei,

- care are o serie de reguli ce specifică funcţionarea grupului şi a fiecăruia dintre

membrii săi.”

Aşa cum se observă, în această definiţie grupul este văzut ca o entitate socială şi

se accentuează, pe lângă interdependenţă, importanţa rolurilor membrilor şi a normelor

grupului.

În organizaţii, când ne referim la un ansamblu de oameni care îndeplinesc aceste

condiţii utilizăm fie apelativul de grup, fie cel de echipă. Există, însă, diferenţe între

aceste două concepte24

:

- grupurile se referă la un ansamblu de indivizi care lucrează pentru atingerea

obiectivelor organizaţiei, membrilor lor revenindu-le sarcini individuale;

- echipele constituie, de asemenea, grupuri de muncă, cu deosebirea că membrii

lor lucrează împreună la un singur obiectiv şi o singură sarcină comună.

Apreciem că vorbim despre o echipă atunci când:

- este reunit un număr mic de persoane;

- orientate spre un scop comun şi împărtăşit,

- împărtăşesc aceeaşi metodă de lucru ;

- sunt motivate pentru atingerea obiectivului comun;

- se simt reciproc responsabile de realizarea obiectivului şi sarcinii comune;

- fiecare membru dă dovadă de acelaşi angajament şi acelaşi simţ al

responsabilităţii în ce priveşte obiectivul şi sarcina de realizat;

- comunică şi cooperează în acţiune;

- funcţionează de manieră organizată, pe bază de reguli;

- recunosc autoritatea care le coordonează eforturile.

Dincolo de această delimitare, clasificarea grupurilor este dificilă pentru că

nu există un grup identic altuia. Prin urmare, ne vom limita la cea mai comună şi

generală clasificare a grupurilor dintr-o organizaţie în grupuri formale şi grupuri

informale.

- Un grup formal este stabilit în mod oficial de către organizaţie pentru a servi

realizării unui obiectiv al acesteia. Normele de randament şi statutul membrilor sunt,

de asemenea, factori definiţi de către organizaţie, iar managerul grupului este

24 G.W. Ramey, Performanţa în echipele româneşti, revista Markmedia, mai, 2003

107

responsabil pentru performanţa acestuia, chiar dacă sarcinile sunt realizate, în ce mai

mare parte, de ceilalţi membrii ai săi.

Grupurile formale pot fi permanente sau temporare.

o Grupurile permanente de muncă apar pe organigrama organizaţiei ca şi

compartimente: direcţii, servicii, birouri, etc., fiind constituite pentru a asuma o

funcţie specifică.

o Grupurile temporare sunt constituite pentru a rezolva o problemă specifică sau a

realiza o anume sarcină, fiind dizolvate odată ce scopul a fost atins, membrii

acestora revenind la compartimentele lor de bază. Astfel de grupuri sunt şi

echipele de proiect multifuncţionale care apar, în special, în structurile

matriciale.

Echipele multifuncţionale sunt grupuri de muncă compuse din oameni cu

specializări funcţionale diferite (cercetare, producţie, comercial, financiar-

contabil, resurse umane) care lucrează împreună pentru a proiecta sau realiza un

produs, o lucrare, un serviciu, pentru a atinge un obiectiv. În acest caz, membrii

grupului trebuie să fie specialişti în propriul lor domeniu, dar şi capabili să

colaboreze cu ceilalţi, grupul fiind neomogen din punctul de vedere al pregătirii

profesionale.

Aşa cum remarca G. Parker25

, astăzi, datorită evoluţiilor în domeniul

telecomunicaţiilor şi informaticii, grupurile nu mai cuprind doar persoane care

lucrează împreună, faţă în faţă, ci pot cuprinde şi persoane din afara organizaţiei

ca şi din ţări diferite, aflate pe fuse orare diferite. Unii dintre membrii acestor

grupuri s-ar putea să nu se întâlnească niciodată într-o reuniune „faţă în faţă”.

Astfel de grupuri pot să se construiască „în lumea virtuală” pe calea comunicării

electronice.

- Un grup informal se compune din persoane care au în comun nevoi sau interese

asemănătoare, adeziunea la aceste grupuri fiind voluntară. Grupurile informale nu

apar în organigramă, chiar dacă au o influenţă mare în organizaţie. În cazul lor,

obiectivul, statutul membrilor şi normele de eficacitate sunt de resortul grupului.

7.1.2. Motivaţii pentru constituirea grupurilor

Vom examina, în continuare, cauzele pentru care oamenii sunt interesaţi să facă

parte dintr-un grup şi de ce organizaţiile utilizează grupuri în realizarea obiectivelor lor.

Există mai multe motive pentru care oamenii se organizează în grupuri, şi

anume:

- satisfacerea unor nevoi. Au fost identificate şase nevoi pe care grupurile le pot

satisface:

o nevoia de afiliere,

o de securitate,

o de stimă, de putere,

o de identitate,

o de realizare.

Oricum, un singur grup nu poate satisface toate nevoile unei persoane, ceea ce

explică de ce oamenii aparţin, în acelaşi timp, mai multor grupuri. Pe de altă parte, o

persoană va înceta să aparţină unui grup dacă acesta nu-i acoperă nevoile;

25 Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1, 2000

108

- proximitatea membrilor. Atunci când oamenii au oportunitatea de a interacţiona,

ei identifică mai repede faptul că ar putea avea interese comune. Multe grupuri

informale se nasc pentru că oamenii lucrează unii lângă ceilalţi;

- similitudinea. Suntem obişnuiţi să afirmăm că oamenii care se aseamănă se

adună. Statutul socio-economic, religia, sexul, vârsta, originea etnică, nivelul

şcolar, atitudinile sunt factori care exercită o forţă de atracţie. Organizaţiile

alocă, de regulă, personal cu abilităţi, atitudini şi personalităţi complementare

pentru constituirea grupurilor formale. Există, însă, şi studii care arată că

indivizii cu personalităţi opuse se atrag. De exemplu, persoanele dominante pot

căuta compania celor supuse;

- obiectivele vizate. Multe persoane devin membre ale unui grup datorită

obiectivului comun urmărit, conştiente fiind că prin solidaritate şi împărţirea

sarcinilor între membrii acestuia creşte şansa de atingere a obiectivului.

Legat de organizaţii, se remarcă următoarele aspecte benefice ale utilizării

grupurilor:

- grupurile sunt benefice pentru indivizi, iar motivele mai sus enumerate

demonstrează acest lucru. Dealtfel, membrii dezvoltă un sentiment de

apartenenţă, au impresia că împreună construiesc ceva important şi că, prin

propria contribuţie, fiecare a condus la reuşita grupului (se poate identifica cu

succesul grupului);

- grupurile asigură un aport de creativitate în organizaţii;

- grupurile iau, de regulă, decizii mai bune decât indivizii;

- grupurile permit creşterea implicării în realizarea deciziilor;

- grupurile asigură un control asupra propriilor membrii;

- grupurile compensează efectele negative ale unei organizaţii de mari dimensiuni.

La cele mai sus spuse putem adăuga faptul că grupul oferă un potenţial de

sinergie, adică performanţa grupului are şansa să fie mai mare decât suma realizărilor

individuale. Aceasta, în condiţiile contracarării unor reacţii negative pe care le poate

genera un grup, şi ne referim în special la fenomenul cunoscut sub numele de „chiul

social”. Acesta reprezintă tendinţa pe care o au oamenii de a-şi diminua contribuţia

fizică şi intelectuală atunci când realizează o sarcină de grup, datorită fie sentimentului

că şi ceilalţi chiulesc, fie faptului că sunt convinşi că ceilalţi pot recupera partea proprie

de muncă.


Testul 1


1. Atât membrii unui grup, cât și ai unei echipe, urmăresc un obiectiv comun

a) adevărat

b) fals

2. În cazul unei echipe membrii răspund solidar de rezultatele obținute

a) adevărat

b) fals

109

3. Un grup este format dintr-un număr mai mic de persoane decât o echipă

a) adevărat

b) fals

4. Pe organigrama unei organizații apar

a) grupurile formale

b) grupurile informale

c) atât grupurile formale, cât și grupurile informale

5. Un grup informal se constituie

a) ca urmare a unei decizii a conducerii organizației

b) ca urmare a identificării de către membrii a unor nevoi sau interese comune

6. Indivizii au un potențial creativ mai ridicat decât grupurile

a) adevărat

b) fals

Exerciții

1. Explicați noțiunea de chiul social.

2. Gândiţi-vă la grupul (grupurile) informale din care faceţi parte în cadrul anului

dumneavoastră de studiu:

a. Identificaţi, în cadrul fiecăruia, motivele pentru care faceţi parte din ele;

b. Identificaţi, în cadrul fiecăruia, câteva reguli de comportament comun

acceptate;

c. Analizaţi în ce măsură talia şi componenţa grupurilor (sexe, vârstă, etnie,

origine socială...) influenţează sentimentul apartenenţei la grup. Ce alte

efecte au aceste caracteristici. Argumentaţi prin exemple concrete.

7.2. Construirea echipelor

7.2.1. Stadii în dezvoltarea grupurilor

Eficacitatea unui grup depinde de maturitatea sa, motiv pentru care este necesară

cunoaşterea stadiilor dezvoltării unui grup:

1. Stadiul de formare sau tatonare. Priveşte intrarea membrilor în grup, moment

în care indivizii îşi pun întrebări de genul „ce facem noi aici?”, „ce poate grupul să-mi

ofere?”, „cu ce mi se va cere să contribui?”, „ce le place celorlalţi?”. În această perioadă

indivizii cântăresc avantajele şi inconvenientele apartenenţei la grup, încearcă să-şi

formeze o idee despre ceilalţi membrii ai echipei şi dau dovadă de politeţe, încercând să

nu-i vexeze sau contrarieze pe ceilalţi, se angajează puţin până când se familiarizează cu

situaţia şi dau impresia de a fi siguri pe ei. În ce priveşte munca de realizat, grupul

încercă să-şi precizeze raţiunea existenţei şi elaborează obiective. Deşi rolurile fiecăruia

rămân incerte, în această perioadă se conturează apariţia unui leader.

110

2. Stadiul de conflict. După primele reuniuni, membrii nu vor mai ezita să-şi

exprime deschis părerile, unii vor dori chiar să-şi impună punctul de vedere, competiţia

şi altercaţiile devenind un fapt curent. În această etapă membrii se hotărăsc să rămână

sau nu în grup, iar autoritatea liderului riscă să fie contestată. De asemenea, în funcţie

de dimensiunea grupului şi de componenţa sa, în acest stadiu se pot forma coaliţii.

În ciuda acestor tensiuni, grupul va încerca să-şi precizeze mai bine priorităţile şi

obiectivele, deliberând îndelung asupra celor mai bune căi de atingere a acestora. Pe

parcursul acestor discuţii, se conturează responsabilităţile şi rolul fiecăruia. Depăşirea

cât mai rapidă a conflictelor este importantă, pentru că o prelungire a lor riscă să

provoace frustrări, consumul iniţiativei şi energiilor, ceea ce afectează randamentul

grupului.

3.Stadiul de normare sau integrare. În această etapă survine rezolvarea

conflictelor şi se dezvoltă o concertare a energiilor în vederea unei integrări a

activităţilor grupului. Abia acum au loc discuţii deschise având ca obiectiv eliminarea

obstacolelor în calea eficacităţii grupului, punctele de vedere minoritare şi tendinţele de

deviere de la direcţiile grupului fiind descurajate, fiecare făcând serioase eforturi pentru

compromis. Membrii grupului încep să se preocupe de nevoile şi interesele celorlalţi,

fenomen care îi va conduce să simtă că fac parte dintr-o adevărată echipă. Creşte astfel

coeziunea, aceasta cimentând raporturile interpersonale. Este important de subliniat că

în acest stadiu se ajunge la un acord asupra normelor de comportament pe care grupul le

agreează, acestea asigurând buna funcţionare a grupului și se definitivează structura

echipei.

4. Stadiul de randament. Integrarea începută în stadiu anterior este completată pe

parcursul acestei etape. Grupul a atins deja o anume maturitate, fiecare îşi acceptă mai

bine rolul şi îl înţelege mai bine, iar membrii sunt motivaţi de obiectivele comune. Prin

urmare, pe baza structurii şi regulilor comune stabilite, grupul este capabil să realizeze

sarcini complexe şi să dirijeze dezacordurile dintre membrii într-o direcţie creativă. În

această etapă este posibilă crearea unui mecanism de evaluare şi feed-back, ceea ce va

permite auto-corectarea şi un plus de eficacitate.

Definirea de noi obiective poate declanşa, în acest moment, un nou ciclu a celor

patru stadii mai sus enumerate. De menţionat, însă, că ele se reiau întocmai doar în

cazul grupurilor noi, cele în care membrii se cunosc deja putând scurtcircuita aceste

stadii.

5. Destrămarea. Acest stadiu este important în special pentru grupurile temporare.

De asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări

în cadrul organizaţiei. În această etapă membrii îşi asigură, adesea, sprijin emoţional

unul faţă de celălalt.

Desigur, nu toate grupurile trec cu bine peste stadiile de început şi ajung rapid să

funcţioneze de manieră performantă. De aceea, în cele ce urmează, vom avea în vedere

câteva mijloace şi recomandări care să ajute grupul în depăşirea dificultăţilor din

stadiile de început.

7.2.2. Comportamentul în echipă

Munca în echipă pune un accent deosebit pe relaţiile interpersonale. Ea cere

comunicare deschisă, onestă şi directă, capacitatea de a scoate la iveală problemele şi de

a rezolva conflictele, ca şi o înţelegere a personalităţii şi sentimentelor celorlalţi.

Foarte devreme în procesul de formare a echipei, membrii trebuie să definească

ce este şi ce nu este un comportament acceptabil şi să-şi dezvolte propriul cod de

conduită. Nu se aşteaptă de la membrii să aibă comportamente de echipă perfecte de la

111

început. Mai degrabă, membrii echipei trebuie să arate dorinţa de a explora noi moduri

de abordare, respectiv să aibă atitudini pozitive.

Vom urmări aspectele comportamentale indicate pentru munca în echipă pe mai

multe niveluri:

a) la nivelul membrilor echipei

De regulă, comportamentele favorabile muncii în echipă presupun26

:

- voinţa de a participa, de a contribui cu idei şi de a stabili obiective (ceea ce

presupune ca individul să înveţe să-şi formuleze o opinie, să ia cuvântul în

cadrul grupului, să-şi asume responsabilitatea pentru propriile opinii);

- voinţa de a aprecia şi alte puncte de vedere, ceea ce presupune :

acceptarea ideii că toată lumea poate avea idei valoroase;

ascultarea activă, pentru a promova comunicarea în ambele

sensuri;

evitarea judecăţii şi manifestării superiorităţii;

- voinţa de a împărţii cu ceilalţi, în mod deschis, informaţiile şi expertiza (voinţa

de a comunica deschis, de a împărţi puterea);

- voinţa de a căuta alternative cu care să fie toţi de acord;

- voinţa de a se sprijini pe şi de a învăţa de la ceilalţi membrii ai echipei;

- voinţa de a sprijini şi de a pune în aplicare deciziile echipei.

La cele mai sus enumerate adăugăm faptul că, având în vedere creşterea

numărului grupurilor formale temporare, un angajat bun este acela care este capabil să

se adapteze repede şi să lucreze performant cu oameni mereu noi şi diferiţi.

b) la nivelul liderului echipei, pe lângă calităţile şi atitudinile mai sus menţionate,

acesta trebuie să fie dispus să:

- împartă puterea şi responsabilitatea;

- îi asculte pe ceilalţi;

- rămână cu mintea deschisă tot timpul;

- să înveţe să arbitreze conflictele care apar.

Un manager de echipă bun trebuie să fie capabil să obţină maximul de la

coechipierii săi. De aceea, el trebuie să fie capabil să-şi adapteze stilul de management

la caracteristicile membrilor: unii au o nevoie mai mare de independenţă, alţii doresc să

fie mai „încadraţi” pentru a funcţiona bine.

De asemenea, şeful echipei trebuie să fie foarte motivat, să creadă în grupul pe

care îl conduce, să-şi susţină şi apere coechipierii, să aprecieze eforturile celorlalţi la

justa lor valoare, astfel încât fiecare să se simtă recunoscut.

Un şef de echipă bun este acela care ştie să se facă respectat fără să fie autoritar,

care ştie să favorizeze creativitatea. În caz de conflicte între membrii echipei, trebuie să

aibe abilitatea de a le gestiona de maniera pozitivă, centrându-se pe problemă fără ca

persoanele să se simtă atacate.

Unele cercetări empirice făcute de-a lungul timpului, citate de L. Maillet (op. cit.

p. 305-314), arată:

- că femeile sunt percepute, în general, mai puţin eficace decât bărbaţii în rolul de

lider, deşi, încă din anii 90, se sugerează că liderul bun este cel care manifestă

trăsături androgene, deci care conciliază trăsături considerate tradiţional

masculine (combativitate, stăpânire de sine, logică...) cu cele feminine (intuiţie,

emotivitate...);

26 D. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora, Bucureşti, 2002

112

- că există o corelaţie între talia liderului şi eficacitatea grupului. Nouă din

treisprezece studii realizate (Stogdill, 1974) arată că liderul este, de regulă, o

persoană cu o talie relativ impozantă. Totuşi, aceste studii nu sunt considerate

concludente: persoane de talie mică, precum Napoleon, Stalin, Hitler au fost

lideri renumiţi;

- că managerul eficace este acela cu un nivel de inteligenţă medie. Problema care

se pune este aceea a diferenţei între nivelul de inteligenţă al liderului şi cel al

membrilor. Se pare că există o corelaţie între un nivel de inteligenţă prea ridicat

sau prea scăzut al managerului şi randamentul mediocru al grupului (Ghiseli,

1963);

- că un lider autoritar înregistrează performanţe mai bune în condiţii de stres, pe

când în situaţii de normalitate este indicat un lider democratic (Rosenbaum,

1971);

c) la nivelul managementului organizaţiei

Echipele de muncă trebuie sprijinite de către managementul organizaţiei. Acesta

trebuie să conştientizeze faptul că echipele trebuie privite ca un efort pe termen lung,

datorat atât timpului necesar pentru formarea coeziunii grupurilor, cât mai ales

dezvoltării comportamentelor adecvate.

La acest nivel, schimbările de comportament care trebuie să apară vizează:

- acceptarea descentralizării luării deciziilor;

- acceptarea opiniei că toată lumea are idei care pot fi valorificate;

- voinţa de a implementa sugestiile echipelor ori de câte ori este posibil;

- recunoaşterea realizărilor echipei.

Observăm, astfel, că în cadrul echipelor comportamentul este bazat pe atitudinea

de încredere reciprocă, iar valorile pe care aceasta se fondează sunt:

- respectul reciproc,

- onestitatea,

- deschiderea,

- echitatea,

- colaborarea ,

- interdependenţa.

7.2.3. Comunicarea între membrii echipei

Una dintre particularităţile muncii în echipă se referă la legăturile pe care această

formă de organizare a muncii le presupune între membrii care formează echipa. Într-o

echipă membrii trebuie să se asculte şi să se înţeleagă, de aceea climatul de muncă

trebuie să fie acela încât să permită fiecăruia să se exprime liber.

Pentru ca fiecare să fie ascultat şi înţeles, este important ca fiecare membru să

ştie să adopte, la momentul oportun, rolurile de receptor şi emitent.

Astfel, pentru a asculta şi înţelege bine mesajul comunicat, receptorul trebuie:

- să-l lase pe celălalt să se exprime până la capăt;

- să se asigure de buna înţelegere a ideilor emise punând întrebări şi cerând

explicaţii;

- să încerce să se pună în rolul emitentului, pentru a înţelege felul în care acesta

percepe realitatea;

- să-l încurajeze pe acesta să se exprime, adoptând o atitudine interesată pe plan

non-verbal.

113

Pentru a se exprima astfel încât să fie ascultat şi înţeles, emitentul trebuie să:

- se exprime succint, pentru a nu acapara timpul de exprimare al celorlalţi;

- să se exprime de manieră clară şi precisă: prin fraze scurte, argumente bazate pe

fapte, date;

- să utilizeze un limbaj accesibil;

- pentru a întării cele spuse, limbajul non-verbal adecvat reprezintă un suport.

Pe de altă parte, aşa cum am precizat, climatul de muncă trebuie să se bazeze pe

încredere şi solidaritate, astfel încât fiecare să-şi poată exprima liber sugestiile,

rezervele privind diferitele aspecte ale realizării muncii. Exprimarea ideilor şi punctelor

de vedere ale fiecăruia permite o bună circulaţie a informaţiilor necesare realizării

sarcinilor de muncă.

Pe de altă parte, comunicarea priveşte şi exprimarea sentimentelor care îi animă

pe membrii echipei, a tensiunilor care privesc, spre exemplu, atitudinile,

comportamentul sau felul de a se exprima al unei persoane. Exprimarea acestor puncte

de vedere trebuie să se facă de manieră adecvată, constructivă, utilizând un nivel de

comunicare care favorizează încrederea reciprocă, respectul între membrii,

confidenţialitatea celor discutate. Pentru aceasta este necesar ca membrii echipei să

posede abilităţi de înţelegere a ceea ce se întâmplă în cadrul grupului, de analiză a

sentimentelor care îi animă pe indivizi, ca membrii ai grupului respectiv, de tact în

exprimare.

În cadrul unei echipe nu toţi membrii sunt întotdeauna de acord unii cu ceilalţi,

iar acest lucru este firesc. Din dorinţa de a menţine relaţii interpersonale şi un climat de

muncă bun, unele persoane evită să-şi exprime dezacordul. Se apreciază că27

reprimarea

exprimării rezervelor şi dezacordurilor nu conduce neapărat la un climat de muncă

sănătos, ci riscă să conducă la frustrări, insatisfacţii, să provoace la unele persoane

sentimentul de a fi izolat, neimportant.

7.2.4. Conflictele de valori şi nevoi

Conflictele de valori sunt divergenţe de opinii datorate unor credinţe, origini

sociale, tipuri de personalitate diferite. Ele creează efecte negative asupra comunicării şi

avansării proiectului de lucru.

Aşa cum am precizat într-un alt capitol, este dificilă schimbarea valorilor în care

o persoană crede. Trebuie mai degrabă să se înţeleagă şi accepte ideea că grupul

cuprinde individualităţi, că este vorba de diferenţe individuale inevitabile între

persoane.

În rezolvarea conflictelor de valori se recomandă următoarele:

- păstrarea unei atitudini respectuoase faţă de persoana cu care te afli în conflict;

- rezervarea timpului necesar pentru a discuta situaţia, într-un moment care

convine ambelor părţi;

- precizarea clară şi coerentă a motivaţiilor pe care se fondează punctele de vedere

divergente şi verificarea faptului că celălalt a înţeles corect argumentaţia;

- oferirea oportunităţii, celeilalte persoane, de a pune întrebări la care să

primească răspunsuri clare şi directe;

- deschiderea spre efortul de a discerne felul în care celălalt percepe lucrurile şi

motivaţiile pe care se bazează opinia sa;

- pregătirea şi altor soluţii, idei decât cele care au fost la originea conflictului;

deschiderea spre noi idei, alte piste;

27 A. Alaoui, T. Laferriere, D. Meloche, Le travail en equipe. Theorie et pratique, Universite Laval, 1996

114

- propunerea unui compromis satisfăcător, echitabil, pentru ambele părţi.

În literatura de specialitate se menţionează că este bine a se evita:

- montarea altor membrii ai echipei împotriva persoanei cu care individul se află

în conflict (se riscă agravarea lui);

- judecarea negativă a persoanei sub pretextul că are valori diferite de ale noastre;

- încăpăţânarea de a convinge cealaltă persoană să îmbrăţişeze valorile noastre;

Dincolo de conflictele generate de convingeri şi ierarhii de valori diferite, între

membrii unei echipe pot apărea conflicte de nevoi cu ocazia definirii obiectivului

comun, a organizării muncii şi partajului responsabilităţilor.

Atunci când apare un conflict de nevoi, toţi membrii echipei trebuie să participe

la căutarea unei soluţii satisfăcătoare, pentru că realizarea muncii, a obiectivului comun

este afectată. Pentru rezolvarea unor astfel de situaţii, recomandările făcute privind

comunicarea în reglarea conflictelor de valori rămân valabile.

Atunci când este imposibilă înţelegerea punctelor de vedere în discuţie, este

necesară stabilirea unor compromisuri adecvate, care să ţină cont cât mai mult posibil

de nevoile părţilor aflate în opoziţie, dar mai ales să favorizeze avansarea proiectului

echipei de muncă. Desigur, în continuare, membrii şi echipa trebuie să acţioneze în

sensul respectării deciziei finale luate de majoritatea membrilor echipei.

Toate aceste înţelegeri şi compromisuri realizate între membrii echipei se

concretizează, în fapt, în norme de comportament şi de funcţionare a echipei. Normele

sunt reguli împărtăşite de majoritatea membrilor grupului referitoare la tipurile de

comportament apreciate acceptabile de către grup. Ele specifică ce trebuie să facă şi

cum trebuie să acţioneze membrii grupului în anumite circumstanţe (reguli de ţinută,

confidenţialitate, productivitate, absenteism, salut, luarea deciziilor, frecvenţa

şedinţelor, ...). odată cu stabilirea regulilor privind comportamentele considerate

importante de către grup, se prevăd şi sancţiunile pentru încălcarea lor, care trebuie, de

asemenea, stabilite în comun, pe baza acordului majorităţii membrilor şi bine cunoscute

de către toţi cei implicaţi.

Indivizii se conformează normelor grupului fie pentru a primi recompense, fie

pentru a evita sancţiunile, fie pentru că norma coincide cu atitudinile particulare ale

persoanei. În afara ultimei situaţii, normele influenţează comportamentele indivizilor şi

nu atitudinile şi valorile lor.


Testul 2


1. În ce stadiu din evoluția unui grup se stabilesc regulile de comportament comun

acceptate:

a) stadiul de formare

b) stadiul de conflict

c) stadiul de normare

d) stadiul de performanță

e) stadiul de destrămare

2. În ce stadiu din evoluția unui grup se produce coeziunea grupului:

a) stadiul de formare

115

b) stadiul de conflict

c) stadiul de normare

d) stadiul de performanță

e) stadiul de destrămare

3. Faptul că în cadrul unei echipei apar dezacorduri cu privire la maniera de

realizare a muncii este :

a) un aspect normal și benefic

b) un aspect negativ

4. Conflictele de valori din cadrul unei echipe sunt

a) ușor de rezolvat

b) dificil de rezolvat

5. Care dintre următoarele manifestări nu este specifică muncii în echipă

a) exprimarea liberă a opiniilor, sentimentelor

b) împărtășirea cunoștințelor deținute

c) căutarea creșterii autonomiei și independenței fiecărui membru

d) deschiderea spre soluții de compromis

Exerciții

1. Formaţi grupuri de câte cinci persoane. Împreună, stabiliţi profilul unui bun

coechipier şi al unui bun lider de echipă. Comparaţi, apoi, profilurile trasate de

toate grupurile din sală şi stabiliţi profiluri reprezentative din punctul de vedere

al tuturor celor prezenţi. Analizaţi, prin prisma cunoştinţelor teoretice,

rezultatele obţinute.

Iniţiaţi subiecte de discuţie între două persoane şi numiţi observatori care să

analizeze modul în care cele două persoane au asumat rolurile de receptor şi

emitent. Redaţi, apoi, observaţiile în faţa întregii clase şi discutaţi.

7.3. Lucrul în echipă

Pe lângă problemele legate de aspectele comportamentale (climat nefavorabil

exprimării libere, probleme de comunicare, conflicte de valori), cele mai frecvente

probleme care pot apărea privind lucrul în echipă sunt:

- obiective prost definite sau lipsa de claritate cu privire la obiectivele reale ale

echipei;

- neînţelegerea sau neacceptarea rolului în echipă;

- dezacorduri privind procedurile şi mijloacele pentru realizarea sarcinii şi

obiectivului comun;

- concurenţa puternică între membrii;

116

- aşteptări contradictorii sau ambiţii individuale ascunse, nepartajate cu ceilalţi

membrii ai grupului;

În cele ce urmează, vom explica mai larg aceste cauze şi vom propune mijloace

de răspuns.

7.3.1. Factorii care influenţează performanţa grupului

După părerea specialiştilor, un grup de lucru este considerat eficace atunci când

acesta a răspuns aşteptărilor organizaţiei în ce priveşte performanţa în muncă, iar

nevoile membrilor grupului au fost satisfăcute într-o măsură suficientă.

Eficacitatea grupurilor de muncă depinde de o serie de factori, şi anume:

1. Obiectivele şi sarcinile grupului.

Ca şi în cazul indivizilor, performanţa grupului suferă dacă obiectivele sunt

neclare sau impuse arbitrar, din afară. Deci, teoria motivaţională a fixării obiectivelor

funcţionează şi în cazul grupurilor.

Este foarte important ca echipa să aibe obiective clare şi fiecare să înţeleagă că

interesul individual şi colectiv converg. Membrii echipei trebuie să aibă convingerea că

obiectivele echipei sunt realizabile şi reflectă obiectivele lor personale, că nevoile lor

sunt integrate în obiectivele echipei.

De aceea:

- este necesar ca fiecare membru să exprime clar care este obiectivul său principal

(în conformitate cu responsabilităţile sale în cadrul grupului, dacă este vorba de

o echipă deja formată) şi să-l comunice celorlalţi;

- de asemenea, este necesară o reflecţie individuală asupra a ceea ce crede fiecare

că reprezintă misiunea echipei;

- în continuare, echipa trebuie să recompună elementele cheie ale obiectivelor

individuale pentru a defini obiectivul principal al echipei şi să parvină la un

acord în acest sens;

- în caz de dezacorduri sau conflicte potenţiale între elementele care constituie

obiectivul principal, acestea trebuie rezolvate fie eliminând anumite elemente,

fie realizând un compromis. Rezultatul final trebuie să emane de la întreaga

echipă.

Scopul comun trebuie să devină o valoare împărtăşită în cadrul grupului, iar

membrii acestuia să creadă în ceea ce fac.

În urma definirii obiectivului echipei, trebuie identificate sarcinile de realizat în

atingerea lui. În ce priveşte sarcinile de realizat, studiile au arătat că:

- membrii grupului demonstrează nivele ridicate de satisfacţie în urma realizării

unor sarcini complexe;

- cu cât sarcinile grupului sunt mai complexe şi interdependente, cu atât membrii

grupului sunt incitaţi să coopereze mai bine pentru realizarea lor.

2. Ambiguitatea şi conflictul de rol.

Realizarea obiectivelor comune urmărite presupune identificarea rolurilor,

respectiv a sarcinilor şi responsabilităţilor ce revin membrilor echipei (cine şi pentru ce

este responsabil?), şi, în consecinţă, a competenţelor „tehnice” şi a competenţelor

relaţionale pe care aceştia trebuie să le deţină. Rolul se referă la setul de comportamente

aşteptate din partea titularului unui post.

117

Pe lângă rolurile formale, în cadrul unui grup pot să fie asumate şi roluri

informale, să apară: un „ clovn”, un „plângăcios”, o „bârfitoare”, un „ţap ispăşitor”,

etc., pentru a răspunde unor nevoi socio-emoţionale ale membrilor grupului.

Orice sarcină presupune un aspect tehnic şi unul relaţional. Managerii trebuie să

fie foarte atenţi în proiectarea echipelor de muncă, să aloce personal cu competenţe atât

„hard” cât şi „soft” complementare, astfel încât aceştia, împreună, să poată acoperii

problematica complexă pe care o presupune realizarea obiectivelor echipei.

În funcţie de sarcinile de asumat, trebuie identificate competenţele persoanelor:

-cine este cel care planifică, organizează, mobilizează;

-cine este inovatorul echipei;

-care este cel cu abilităţi în facilitarea relaţiilor, legăturilor între membrii;

-care are spirit analitic şi critic;

-care joacă rol de dinamizator şi motor pentru echipă, etc.

Pentru a identifica aceste aspecte, este necesar ca încă de la primele întâlniri ale

membrilor, aceştia să-şi acorde timp pentru a se cunoaşte mai bine: să se prezinte, să

menţioneze abilităţile şi competenţele directe şi indirecte pe care le au în raport cu

obiectivul echipei, preocupările şi interesele individuale, eventual conexiunile pe care le

poate face fiecare între obiectivele, sarcinile echipei şi activităţi pe care le-a realizat

anterior. Dealtfel, astfel de precizări, încă de la început, reduc confuzia care există între

membrii cu privire la felul în care se percep reciproc.

În funcţie de competenţele şi abilităţile fiecăruia, se stabilesc apoi rolurile: cine

coordonează echipa, cine să fie animatorului şedinţelor, secretarul, etc. Este posibil ca

echipa să stabilească şi cu ce frecvenţă pot fi schimbate rolurile între membrii.

Fiecare membru trebuie să fie un bun profesionist într-un domeniu specific

necesar realizării obiectivelor comune şi să aibă aptitudini pentru sarcini

complementare. Dezvoltarea aptitudinilor în abilităţi complementare se poate realiza în

timp, în cadrul echipei, prin instruire şi rotaţia rolurilor;

Ceea ce trebuie urmărit din punctul de vedere al competenţelor este ca echipa, ca

întreg, să fie „expertă” în ce priveşte realizarea sarcinilor şi obiectivelor urmărite şi nu

ca fiecare să le ştie perfect pe toate;

De asemenea, în ce priveşte repartizarea muncii între membrii grupului, pentru a

asigura creşterea sentimentului indispensabilităţii, o anume sarcină trebuie realizată de o

singură persoană. Acest lucru ar sublinia că sunt necesare eforturile fiecăruia pentru

succesul grupului şi s-ar evita fenomenul de chiul social, activitatea fiecăruia devenind

„vizibilă”. Dar, pentru ca munca să rămână „de echipă” şi nu individuală, este necesar

ca, cu ocazia şedinţelor de lucru, fiecare să prezinte progresul în realizarea sarcinilor

proprii, dificultăţile pe care le-a întâlnit, şi, împreună cu echipa, pe baza sugestiilor

primite, să hotărască soluţii pentru viitor.

Pentru a clarifica cât mai bine rolul şi responsabilităţile fiecăruia în cadrul

echipei, şi pentru ca acestea să fie acceptate, recomandăm:

- discuţii organizate între membrii cu privire la ce aşteaptă fiecare din partea

celorlalţi, ca şi precizarea ajutorului pe care îl aşteaptă de la ceilalţi;

- analizarea redundanţelor potenţiale în funcţiile asumate de fiecare;

- ca fiecare să reflecteze asupra manierei de a-şi îndeplini mai bine rolul de

membru al echipei:

o fiecare să se gândească la experienţele anterioare avute ca membru al

unor echipe;

o să identifice avantajele şi inconvenientele de a aparţine unei echipe;

o să identifice factorii care explică reuşita sau eşecul unei echipe şi să îi

raporteze la ţinerea corectă a rolurilor membrilor;

118

Ambiguitatea rolului apare atunci când aşteptările legate de ceea ce trebuie să

facă persoana în cadrul echipei sunt vag definite, caz în care membrul echipei poate să

perceapă cerinţele postului diferit în raport cu ceea ce ceilalţi coechipieri aşteaptă de la

el, şi mai ales cu ceea ce aşteaptă managerul echipei de la el. Consecinţele acestei

ambiguităţi sunt nefaste atât pentru angajat cât şi pentru grup, generând stres,

insatisfacţie şi un randament scăzut.

Randamentul persoanei poate fi scăzut şi atunci când apare conflictul de rol,

respectiv când:

(a) aşteptările asociate postului sunt incompatibile cu valorile titularului, de

exemplu, cazul vânzătorului onest căruia i se cere să mintă privind calitatea produsului;

(b) superiorul ierarhic dă ordine contradictorii;

(c) există solicitări contradictorii din partea mai multor emitenţi, situaţie care

poate să apară în cazul structurilor matriciale, unde titularul este dublu subordonat

ierarhic, sau atunci când proprii subordonaţi solicită un lucru iar superiorul ierarhic al

titularului un lucru contrar;

(d) aşteptările legate de diversele roluri pe care le joacă o persoană (soţ, tată,

membru al unei echipe de golf, subordonat al directorului de marketing, etc) sunt

contradictorii.

Consecinţele conflictului de rol sunt aceleaşi ca şi în cazul ambiguităţii: stres,

insatisfacţie, dorinţa de a părăsi postul, randament scăzut.

3.Clarificarea mijloacelor şi procedurilor, a normelor

Normele influenţează eficacitatea grupului. După cum am observat, ele apar într-

un anume stadiu al dezvoltării grupului şi ajută la buna funcţionare a acestuia,

permiţând reglarea diferendelor dintre membrii, o stare conflictuală nerezolvată

afectând negativ randamentul grupului.

Trebuie precizat faptului că orice grup de muncă dezvoltă propriile norme de

performanţă în funcţie de raportul rezultate/recompense considerat echitabil, acestea

putând fi diferite de cele pe care organizaţia le fixează grupului şi având câştig de cauză

asupra normelor formal stabilite.

Pentru stabilirea regulilor de funcţionare este necesar ca echipa să răspundă la

următoarele întrebări:

-care este planul de lucru pentru atingerea obiectivelor fixate?

-care sunt regulile după care se iau deciziile?

-care este procedura de tratare a problemelor, a conflictelor?

-cum se va face evaluarea rezultatelor? Recompensarea membrilor?

Aceste precizări sunt necesare pentru buna funcţionare a grupului şi trebuie

astfel stabilite încât să se asigure participarea tuturor membrilor echipei la funcţionarea

acesteia.

4. Dimensiunea grupului.

Performanţa grupului creşte odată cu mărimea sa până la un anumit punct, după

care scade ca urmare a dificultăţilor legate de comunicare, coordonare, chiul social,

rapiditate a luării deciziilor, specifice grupurilor mari. În plus, grupurile mari riscă să se

scindeze în coaliţii, ceea ce afectează unitatea grupului şi, în consecinţă, performanţa

acestuia.

Berelson şi Steiner susţin că, deşi natura sarcinii de realizat şi caracteristicile

situaţionale sunt determinante din acest punct de vedere, un grup mai mare de 12

persoane pierde în eficacitate. Până la 6 persoane organizarea rămâne încă informală:

membrii echipei se cunosc bine, comunică mult, fiecare se poate implica şi, în principiu,

119

ei pot lucra şi se pot organiza spontan. Sub 6 persoane, forţele nu sunt suficient de

numeroase pentru realizarea de sarcini complexe. Dacă sarcina este foarte precisă, bine

delimitată şi mai degrabă rutinieră, trinomul poate constitui o soluţie situată între munca

de echipă şi munca individuală.

Talia grupului influenţează şi satisfacţia membrilor. Astfel, într-un grup mic

timpul disponibil pentru participare verbală creşte, iar indivizii se pot identifica mai

uşor cu succesul şi împlinirile grupului.

5. Diversitatea grupului.

Experienţa a demonstrat că membrii unui grup eterogen, care diferă ca vârstă,

sex, rasă, etnie, experienţă, pregătire, pot întâlni, pe termen scurt, dificultăţi de a lucra

împreună datorate diversităţii, însă odată depăşit acest termen grupul înregistrează

rezultate bune, el prezentând un potenţial înalt de creativitate şi performanţă. Important

în cazul acestor grupuri, dar nu numai, este compatibilitatea din punctul de vedere al

nevoilor pe care oamenii caută să şi le acopere afiliindu-se la grup. Dealtfel, s-a

constatat o relaţie pozitivă între compatibilitatea nevoilor membrilor şi eficacitatea

grupului.

În schimb, membrii grupurilor omogene pot lucra mai repede şi mai uşor

împreună, dar un astfel de grup prezintă limite în ce priveşte abilităţile colective, nefiind

indicat pentru sarcinile complexe şi care solicită un potenţial de creativitate ridicat.

Desigur, proiectarea echipei depinde de scopul urmărit. Astfel, dacă scopul unei

echipe de producţie este să producă eficient şi rapid, atunci echipa nu trebuie să fie de

dimensiuni mari, şi să fie compusă din persoane relativ omogene ca abilităţi

profesionale şi mod de a gândi. Unicitatea minţii va duce la rezultate rapide, dar echipa

nu va fi prea inovatoare; dacă, în schimb, este vorba despre o echipă de marketing care

are ca scop identificarea de alternative pentru cucerirea pieţei, inovarea este esenţială. În

acest caz, echipa trebuie să fie mai largă şi compusă din persoane eterogene ca şi

caracteristici personale, emoţionale şi abilităţi profesionale. Se creează astfel, condiţii

favorabile pentru creativitate, dar deciziile vor fi mai încete.

6. Statutul

Statutul social reprezintă rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat de grup

unui membru al său. Sursele de statut pot fi formale (numele postului, responsabilităţile,

drepturi şi privilegii, etc) sau informale (vârsta, vechimea, competenţa profesională,

educaţia). Statutul ajută la precizarea rolului şi responsabilităţilor fiecăruia, dar are şi o

influenţă nefastă asupra comunicării şi relaţiilor cu ceilalţi. Astfel, o persoană cu statut

mai înalt tinde să aibă cu ceilalţi relaţii mai formale, de regulă indivizii comunicând mai

uşor cu cei cu acelaşi statut ca şi ei.

Diversitatea de statut din cadrul grupurilor constituie, de asemenea, un factor

care influenţează eficacitatea grupului. Vorbim de congruenţă de statut atunci când

membrii sunt plasaţi în grup în poziţii echivalente cu statutul lor în afara grupului.

Atunci, aceştia se simt confortabil şi lucrează armonios împreună. Incongruenţa

cauzează, în schimb, probleme. De exemplu, acest lucru poate să apară când un tânăr

absolvent este pus să conducă o echipă de proiect, compusă din persoane mai învârstă şi

mai experimentate.

7. Coeziunea grupului

Este considerată factorul cheie care influenţează succesul grupului respectiv.

Termenul de coeziune este asociat forţei de atracţie pe care grupul o manifestă faţă de

fiecare membru al său, ceea ce dezvoltă interacţiunile şi comunicarea dintre membrii,

120

afectează coordonarea eforturilor membrilor grupului, atitudinile, moralul şi motivaţia

oamenilor. În consecinţă, performanţele pe care le înregistrează un grup unit sunt mai

mari. De asemenea, s-a constatat că într-un grup unit conformarea membrilor la

normele grupului este mai mare, iar absenteismul se reduce.

Factorii care influenţează coeziunea grupului sunt următorii:

a) omogenitatea grupului.

Am menţionat deja că similitudinea indivizilor reprezintă o forţă de atracţie

pentru afilierea lor la grup. În consecinţă, coeziunea unui grup va fi slabă la primele

întâlniri, dacă membrii sunt de sexe diferite, culturi sau etnii diferite. Un efect mai

durabil îl are însă diferenţa de statut, caz în care membrii percep că atitudinile, valorile

şi interesele lor diferă. Deci, grupurile diverse au nevoie de mai mult timp pentru a-şi

dezvolta coeziunea, în schimb orice grup trebuie să fie suficient de divers pentru a

asigura o varietate de perspective şi abilităţi privind sarcina de realizat.

b) ameninţările externe

Ameninţările ajută grupul să-şi clarifice obiectivele şi incită membrii să-şi

direcţioneze eforturile către scopul comun urmărit.

c) competiţia intergrupuri

Aceasta acţionează ca şi o ameninţare externă, favorizând coeziunea. De reţinut,

însă, că atunci când competiţia este puternic dezechilibrată, grupul poate percepe faptul

că nu are suficientă forţă pentru a combate, efectul fiind contrar coeziunii. De asemenea,

efectul este contrar coeziunii în cazul competiţiei intra-grup, caz în care fiecare membru

luptă pentru păstrarea sau creşterea avantajelor proprii, consecinţele fiind negative

pentru performanţa grupului.

d) talia grupului.

Un studiu comparativ realizat de Henderson în 1985 asupra forţelor armate din

SUA, URSS, Israel şi Vietnamul de Nord a arătat că un grup de 3-5 persoane reprezintă

talia ideală pentru a asigura o bună coeziune. Cu cât numărul membrilor creşte, cu atât

apar probleme de comunicare, coordonare, definire a obiectivelor comune, grupurile

tinzând să se scindeze în altele mai mici, după preferinţe şi interese specifice.

e) succesul

Într-o echipă care înregistrează succes, disensiunile sunt rare. Fiecare membru se

identifică cu succesul grupului, sentimentul de apartenenţă la grup întărindu-se. În

schimb, după înregistrarea unui eşec, membrii tind să-şi atribuie greşelile unul altuia,

ceea ce afectează coeziunea grupului.

f) dificultatea accesării grupului

Ca şi în cazul obiectivelor dificile, grupurile în care este dificil de pătruns sunt

mai atractive. În cazul lor, fiecare membru are conştiinţa valorii grupului, dar şi a valorii

personale dacă este admis în cadrul său, ceea ce întăreşte solidaritatea membrilor

grupului.

Nu întotdeauna coeziunea grupului este, însă, de dorit. Un grup coeziv este

eficace în realizarea propriilor obiective, dar acestea nu sunt întotdeauna concordante cu

obiectivele organizaţionale. Atunci când se înregistrează o astfel de situaţie, este în

interesul organizaţiei de a dizolva grupul respectiv.

7.3.2. Proceduri de lucru şi mecanisme de suport

7.3.2.1. Planificarea muncii

În vederea realizării sarcinilor şi atingerii obiectivului comun al echipei, aceasta

nu trebuie să neglijeze planificarea muncii.

121

În acest sens recomandăm următoarele:

1. Identificarea listei etapelor de parcurs în realizarea obiectivului

2. Precizarea, în cadrul fiecărei etape, a sarcinilor specifice pe care le necesită

parcurgerea sa

3. Estimarea resurselor umane şi materiale necesare realizării sarcinilor din fiecare etapă

4. Identificarea resurselor disponibile în raport cu resursele necesare şi a posibilităţilor

de atragere a resurselor suplimentare necesare, eventual revizuirea în funcţie de acestea,

a obiectivelor

5. Estimarea timpului necesar parcurgerii etapelor şi distribuirea timpului efectiv

disponibil în funcţie de cel necesar

6. Stabilirea calendarului şedinţelor de lucru, pentru verificarea parcurgerii etapelor şi

avansării proiectului.

7.3.2.2. Luarea deciziilor

Procedura de luare a deciziilor este specifică fiecărei echipe. Noi propunem o

metodă de luare a deciziilor care se pretează organizării muncii pe echipe, numită

tehnica grupului nominal. Aceasta permite stimularea creativităţii grupului în ce

priveşte luarea deciziilor, atunci când membrii acestuia nu parvin la un acord sau când

participanţii au cunoştinţe incomplete în ce priveşte natura problemei.

Tehnica grupului nominal este „o tehnică structurată pentru procese decizionale

de grup, în care ideile sunt generate fără interacţiune şi apoi evaluate sistematic” (Gary

Johns, 1996, p.378). În acelaşi timp tehnica poate fi utilizată şi ca metodă de

diagnosticare a unei situaţii. Vom expune în continuare, pe scurt, conţinutul acestei

tehnici.

Un grup nominal este format în medie din 10 persoane cu rolul de a identifica

cât mai detaliat caracteristicile unei situaţii. Ei sunt adunaţi în jurul unei mese, durata

considerată eficace a şedinţei fiind estimată la o oră şi jumătate. Şedinţa debutează cu

10-15 minute de reflecţie individuală, pe parcursul cărora persoanele nu trebuie să

vorbească între ele pentru a nu se influenţa, timp în care fiecare listează idei privind

subiectul solicitat. La expirarea acestui termen se trece la restituirea individuală şi

succesivă a ideilor prin tururi ale mesei, la fiecare tur fiecare persoană neevocând decât

o idee de pe lista sa. Când o persoană îşi epuizează lista, ea cedează rândul vecinului

său. Pe măsura împărtăşirii ideilor, acestea se înregistrează de către animatorul şedinţei

pe o tablă, astfel încât ansamblul ideilor găsite să fie văzut de toţi membrii grupului

nominal. Înainte de înscrierea pe tablă animatorul poate reformula o idee, cu acordul

autorului, astfel încât ea să fie cât mai clar exprimată. În cazul în care aceeaşi idee se

regăseşte pe lista mai multor persoane, pe tablă nu se înscrie decât o singură dată.

În final se trece la evaluarea şi votarea ideilor identificate. În acest scop fiecare

persoană alege, din ansamblul ideilor listate pe tablă, cinci idei pe care le consideră cele

mai valoroase, pe care apoi le ierarhizează acordând cinci puncte celei mai importante şi

un punct celei mai puţin valoroase. Se însumează apoi punctele atribuite fiecărei idei de

către membrii grupului, rezultând o ierarhie a acestora. Este, astfel, vorba şi de o decizie

de grup, acesta hotărând care sunt cele mai valoroase idei.

7.3.2.3. Organizarea şedinţelor

Şedinţele de lucru trebuie planificate, iar pentru fiecare dintre ele trebuie

stabilită din timp o ordine de zi. De regulă, animatorului îi revine sarcina de a solicita

membrilor să stabilească, la sfârşitul unei şedinţe, punctele de discutat cu ocazia

122

următoarei întâlniri. Apoi, în deschiderea şedinţei, animatorul propune spre adoptare

ordinea de zi care, dealtfel, poate suferi unele modificări faţă de cea prevăzută iniţial.

Pe parcursul derulării întâlnirii, este important să se respecte ordinea de zi

aprobată şi fiecare să se exprime fără să abuzeze de timp, prezentând lucrurile în

rezumat. Dealtfel, este mult mai bine ca fiecare membru să intervină, pe puncte diferite,

de mai multe ori pe parcursul reuniunii, decât să formuleze o singură intervenţie care să

înglobeze aspecte variate.

În timpul intervenţiei unei persoane este, de asemenea, indicată luarea de notiţe

privind esenţialul argumentaţiei, astfel încât dacă apar remarci care solicită răspuns,

persoanele care trebuie să intervină să poată avea în faţă câteva cuvinte cheie.

Reuşita unei şedinţe depinde, în mare măsură, de cât de bine a fost animată.

Totuşi, eficacitatea ei ţine şi de alte elemente decât de calităţile animatorului. Gradul de

pregătire şi nivelul de participare al membrilor au un impact determinant asupra

acesteia.

Fiecare membru trebuie să pregătească şedinţa pe baza ordinii de zi stabilită cu

ocazia precedentei reuniuni, să identifice elementele pe care le-ar putea supune atenţiei

coechipierilor săi. Atunci când membrii echipei nu se pregătesc din timp pentru şedinţă,

schimburile de idei riscă să fie superficiale şi să provoace sentimentul că grupul bate

pasul pe loc.

Într-o echipă, gradul de participare al membrilor devine o responsabilitate a

fiecăruia: fiecare trebuie să-şi exprime opinia privind punctele discuţiei, să se

documenteze şi să vină cu soluţii, idei, privind sarcinile de realizat, astfel încât munca

să fie de echipă. De asemenea, fiecare trebuie să favorizeze participarea celorlalţi

membrii ai echipei, adică să nu acapareze timpul de exprimare disponibil.

Este important ca, cu aceste ocazii, echipa să verifice participarea activă a

fiecărui membru la sarcina de muncă, să se intereseze de dificultăţile care, eventual, îl

împiedică să se implice din plin, pentru a-i oferi suportul necesar sau soluţii potenţiale.

Desigur, pentru ca o şedinţă să fie eficace, trebuie respectate regulile stabilite cu

privire la funcţionarea echipei într-un astfel de cadru: absenteism şi întârzieri la

reuniuni, timp de exprimare alocat fiecăruia, rolurile de îndeplinit cu privire la

organizarea şedinţei (animator, secretar, convocarea membrilor, întocmirea procesului

verbal, etc).

În final, trebuie realizat un rezumat al celor discutate; trebuie făcută o evaluare a

avansării proiectului grupului şi apoi stabilite punctele de abordat pentru viitoarea

întâlnire.

Astfel de evaluări pe parcurs servesc ca fundament pentru evaluarea activităţii

membrilor echipei. Aşa cum vom specifica în continuare, evaluările privesc două

aspecte:

-gradul de realizare a sarcinilor şi atingere a obiectivelor (rezultatele propriu-

zise);

-gradul de participare şi satisfacţie al membrilor echipei (procesele de

funcţionare ale echipei)

7.3.2.4. Evaluarea muncii în echipă

Majoritatea sistemelor de evaluare a muncii echipelor includ unul sau mai multe

dintre sistemele următoare de evaluare pentru a lua în calcul profunzimea şi sfera

influenţei membrului (D. Harrington-Macking28

):

28 D. Harrington-Macking, „Cum se formează o echipă de succes”, Ed. Teora, 2002, p. 115

123

- evaluările colegilor. Ceilalţi membrii ai echipei evaluează contribuţia unui

membru. Indivizii pot acumula un număr de evaluări care reflectă contribuţiile lor la

fiecare proiect la care au lucrat;

- evaluările clienţilor. Clienţii interni şi externi evaluează performanţele

individului şi ale echipei;

- auto-evaluarea. Membrii echipei se auto-evaluează şi evaluează performanţele

echipei;

- evaluarea managerului echipei, liderul echipei evaluând individual fiecare

membru;

- evaluările altor manageri: de exemplu, evaluările şefului compartimentului din

care provine membrul.

Privind evaluarea de către colegi sau egali, sunt apreciate următoarele avantaje:

- membrii echipei îşi cunosc bine performanţele unul altuia, observaţiile putând fi

de mare acurateţe;

- analizele echipei solicită numeroase opinii, nefiind dependente de opinia unei

singure persoane;

- sprijină dezvoltarea aptitudinilor de evaluare ale membrilor echipei;

- membrii echipei devin mai conştienţi de standardele de performanţă şi de

cerinţele de comportament, pentru că sunt responsabili cu menţinerea lor.

În acelaşi sens, A. Manolescu29

apreciază că egalii sau colegii sunt mult mai

aproape de acţiune, interacţiunile lor zilnice permiţând o imagine mai cuprinzătoare

asupra performanţelor individuale, pentru că permit identificarea unor dimensiuni ale

performanţei legate de sarcina de muncă pe care superiorii ierarhici nu au posibilitatea

să le observe şi evalueze.

În acelaşi timp, o astfel de evaluare are şi dezavantaje:

- consumă timp;

- efectuarea evaluărilor poate fi foarte stresantă pentru oameni, unii membrii

nesimţindu-se bine în postura de a evalua colegii;

- este necesară o investiţie substanţială în instruirea membrilor echipei;

- membrii echipei au dificultăţi în a oferi un feedback negativ când evaluarea este

legată de decizii de personal ca promovările, retrogradările, recompensele.

Ţinând cont de acest aspect, A. Manolescu remarca existenţa pericolului

degradării climatului de muncă în echipă dacă evaluarea de către colegi este legată de

deciziile administrative de personal, susţinând că această formă de evaluare este mai

degrabă utilă pentru dezvoltarea resurselor umane.

Majoritatea sistemelor de evaluare a echipelor propun o evaluare orientată spre

rezultate şi spre procese (activităţile echipei).

a) privind evaluarea rezultatelor sunt necesare:

- obiective de performanţă clare şi bine definite, cu standarde precizate, atât

pentru echipă cât şi pentru fiecare membru individual;

29 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998., p. 378-378

124

- măsuri ale performanţei cu care toţi au fost de acord;

- metode de recunoaştere a performanţei adecvate.

b) privind procesele, dăm câteva exemple de criterii care pot fi utilizate:

- participarea: măsura în care membrul participă la sarcinile echipei, încurajează

participarea altora, conduce şi participă în mod constructiv la şedinţele echipei;

- comunicarea: utilizarea comunicării deschise, claritatea discursului, interesul

pentru îmbunătăţirea aptitudinilor de comunicare prin acordarea şi recepţionarea

feedbackului;

- interdependenţa: nivelul de recunoaştere a importanţei celorlalţi, cum se străduie

membrii să menţină relaţii bune cu colegii, cu managerii, contribuţia la rezolvarea

conflictelor din interiorul echipei sau dintre echipe;

- interesul şi capacitatea de a învăţa lucruri noi atât sub aspectul competenţei

tehnice cât şi relaţionale;

- disponibilitatea asumării unor roluri diferite în echipă;

- iniţierea de idei: cât de frecvent membrii sugerează idei, alternative şi soluţii; etc

Fiecărui criteriu definit îi sunt asociate comportamentele şi rezultatele specifice

care diferenţiază performanţa extraordinară de cea bună, medie, satisfăcătoare şi

nesatisfăcătoare.

Desigur că evaluarea de către colegi poate fi utilizată şi într-o formă combinată

cu evaluările managerilor, autoevaluarea, evaluarea de către clienţi. Organizaţia trebuie,

în acest caz, pentru a construi un sistem fiabil de evaluarea, să ia în considerarea

dificultatea prelucrării multitudinii de informaţii, ca şi riscul stresului pe care îl

generează evaluările multiple.

7.3.2.5. Recompensarea echipelor

Echipele, ca şi indivizii, răspund atât recompenselor extrinseci cât şi intrinseci.

Exemplele de recompense extrinseci includ salariul, primele, distincţiile, aprecierile

publice, darurile, excursiile, etc. Recompensele intrinseci se referă la satisfacţia de a

îndeplini obiectivul echipei, provocările creative şi oportunităţile de învăţare,

responsabilitatea.

În opinia noastră, conceperea unui sistem de recompensare a echipelor presupune

a se avea în vedere câteva aspecte importante, ca:

- ce recompense ar fi considerate ca având însemnătate pentru echipă. Astfel,

managerii trebuie să sprijine proiectarea şi dezvoltarea unui sistem de recompensare a

echipelor ţinând cont de sugestiile şi recomandările pe care echipele le fac;

- sistemul de recompensare trebuie să se concentreze pe realizările echipei şi nu pe

cele individuale, care sunt în conflict cu ideea de echipă;

- sistemul de recompensare trebuie să precizeze maniera în care câştigurile echipei

sunt apoi distribuite între membrii acesteia;

- sistemele de recompensare trebuie să facă echipele responsabile în faţa

organizaţiei ca întreg;

125

Dintre sistemele care pot fi utilizate pentru recompensarea echipelor, Deborah

Harrington-Mackin30

aminteşte:

1.sistemul de recompensare pe baza aptitudinilor şi cunoştinţelor (competenţă),

care poate fi utilizat pentru recompensarea echipelor dacă este direcţionat spre

dobândirea de noi aptitudini în echipă. Un astfel de sistem poate atrage şi reţine un

amestec corect de aptitudini;

2.împărţirea câştigurilor sau bonus pentru echipă. Membrii echipei îşi împart

economiile sau un procent din câştigurile realizate peste un nivel aprobat atunci când

sunt atinse obiectivele sau la sfârşitul unui proiect. Acest sistem este eficace pentru

echipele de proiect sau/şi echipele auto-conduse. El sprijină luarea participativă a

deciziilor;

3.plata colectivă pentru performanţe (acordul global). Recompensarea se bazează

pe eficienţa unei întregi unităţi şi pe estimarea performanţei echipelor.

În aceste sisteme de recompensare problema principală constă în găsirea unui

algoritm pentru a împărţi recompensa colectivă între membrii echipei. O salarizare

echitabilă pune problema unei recompense proporţionale cu contribuţia fiecărui membru

al echipei, ceea ce impune existenţa unui sistem de evaluare a contribuţiei fie după timp,

fie după efortul depus, calitatea ideilor cu care fiecare membru a contribuit, valoarea

abilităţilor sale, calitatea sa de bun coechipier, etc.

7.3.2.6. Seminariile de „teambuilding”

Astfel de acţiuni au ca scop:

- întărirea coeziunii grupului, a sentimentului de apartenenţă;

- dezvoltarea convivialităţii;

- creşterea energiei creatoare şi a dorinţei de a reuşi;

- întărirea sensului valorilor comune, dezbaterea şi construirea unor „reguli de

joc” cu participarea ansamblului participanţilor;

- provocarea unor schimbări de comportament şi, uneori, chiar reglarea unor

conflicte,

- mai buna înţelegere a rolului fiecăruia şi a poziţiei sale în cadrul echipei

Astfel de acţiuni, încadrate atât ca acţiuni de formare cât şi de lucru, se întind pe

mai multe zile (de regulă un weekend), şi se desfăşoară în afara cadrului organizaţiei.

În prima parte a perioadei (de regulă, prima zi), se desfăşoară activităţi comune

extra-profesionale (sport, sărbătorirea unor evenimente.) care au rol de decadraj, de

destindere a atmosferei, pentru a „părăsi” viaţa profesională agitată şi stresantă şi a

pregăti participanţii pentru o comunicare mai profundă. Activităţile care sunt propuse

participanţilor trebuie să fie accesibile tuturor şi să nu pună în pericol persoanele.

Aceste activităţi trebuie să permită echipei să reînveţe a fi o echipă într-un

cadru şi o ambianţă extra-profesioanală. La sfârşitul perioadei dedicate decadrajului, se

poate organiza o discuţie care să permită participanţilor să definească valorile şi

comportamentele garante ale unei echipe sănătoase şi performante;

După această perioadă, primele limite în calea comunicării sunt depăşite şi se

pot aborda probleme de fond, care vizează:

- rolul fiecăruia în cadrul echipei;

- aşteptările reciproce;

30 D. Harringtob-Mackin, „Cum se formează o echipă de succes”, Ed. Teora, 2002, p. 128

126

- regulile de funcţionare, după conştientizarea valorilor importante pentru echipă;

- procedurile de lucru, etc.

Discuţiile sunt ghidate de un animator, pe bază de exerciţii, jocuri de roluri,

puneri în situaţie şi întrebări care să permită o reflecţie individuală şi apoi discuţii de

grup. Rolul animatorului nu este cel al unui profesor, judecător şi nici psiholog, ci acela

de a crea un climat de încredere şi de a ajuta echipa să se exprime şi să progreseze.

După clarificarea acestor aspecte, echipa trebuie să-şi definească acţiuni (soluţii)

pentru viitor, pe baza concluziilor la care s-a ajuns şi în funcţie de obiectivul pe care

echipa îl are de realizat. Cel mai indicat este ca acest plan de viitor să se construiască în

urma unei şedinţe de brainstorming colectiv, astfel încât fiecare să fie implicat.

În final, se trec în revistă concluziile la care s-a ajuns pe parcursul activităţilor

desfăşurate, şi, eventual, aspectele care nu au fost suficient punctate.


Testul 3


1. Omogenitatea grupurilor influenţează negativ nivelul de coeziune

a) adevărat

b) fals

2. Talia ideală pentru a asigura o bună coeziune este de 12 persoane

a) adevărat

b) fals

3. Talia grupului influenţează satisfacţia membrilor

a) adevărat

b) fals

4. Grupurile omogene prezintă limite în ce priveşte abilităţile creative

a) adevărat

b) fals

5. O echipă compusă din persoane relativ omogene ca abilităţi profesionale şi mod

de a gândi este indicată pentru:

a) sarcini rutiniere

b) sarcini complexe

6. Atunci când aşteptările asociate postului sunt incompatibile cu valorile

titularului este vorba despre:

a) ambiguitatea rolului

b) conflictul de rol

127

Exerciții

1. Organizaţi, în cadrul grupei formale din care faceţi parte, o şedinţă de tipul

tehnicii grupului nominal pentru a identifica idei şi alege soluţii pentru o

problemă curentă cu care vă confruntaţi.

2.Formaţi echipe de câte 6 persoane. Propuneţi un obiectiv comun (de exemplu,

redactarea unui material). Apoi:

a. Identificaţi sarcinile necesare atingerii obiectivului

b. Prezentaţi-vă reciproc aptitudinile şi abilităţile pe care le aveţi

c. Repartizaţi rolurile în cadrul echipei, inclusiv apelând la compromisuri

d. Stabiliţi mijloacele necesare realizării sarcinilor şi posibilităţile lor de

acoperire

e. Stabiliţi un calendar de realizare a sarcinilor

f. Stabiliţi un program de reuniuni care vi se pare rezonabil pentru a evalua

progresul în derularea proiectului, dificultăţile întâlnite şi modalităţile de

soluţionare

g. Stabiliţi criterii şi mijloace de evaluare pentru:

i. Progresul activităţii

ii. Comportamentul în echipă

iii. Calitatea climatului de muncă

h. Stabiliţi, în concordanţă cu criteriile de evaluare, modalităţi de sancţionare şi

recompensare


Testul 1

1.a; 2.a; 3.b; 4.a; 5.b; 6.b

Testul 2

1.c; 2.c; 3.a; 4.b; 5.c

Testul 3

1.a; 2.b; 3.a; 4.a; 5.a; 6.b

128



1. Daţi 3 caracteristici relevante ale echipelor de muncă şi indicaţi minim una care

diferenţiază o echipă de un grup.

2. Indicaţi trei comportamente/atitudini favorabile muncii in echipă.

3. Identificați trei motive pentru care oamenii sunt atrași să lucreze în echipe și trei

efecte benefice ale organizării muncii pe echipe pentru organizații ?

4. Ce se întâmplă în stadiul de normare al grupului?

5. Ce înțelegeți prin ambiguitatea rolului și cum influențează ea performanța

grupului?

6. Ce este și în ce situații apare conflictul de rol?

7. Care este scopul organizării unor sesiuni de teambuilding?

8. Explicaţi cum influenţeză dimensiunea grupului funcţionarea şi performanţa

acestuia

9. Ce factori influențează nivelul de coeziune al echipei? Ce efecte are coeziunea

asupra funcționării și rezultatelor unui grup?

10. Trebuie adaptate sistemele de evaluare și de recompensare în cazul organizării

muncii pe echipe? Cum și de ce?

Rezumat

O echipă este un grup de muncă, dar nu orice grup de muncă este o echipă! Daca

un grup de oameni lucrează împreună pentru un obiectiv comun și dacă lucreaza

împreună la aceeași sarcină, atunci aceștia sunt o echipă, indiferent de poziția lor

geografică. Organizațiile sunt interesate de organizarea muncii în echipe mai ales pentru

sarcinile de complexitate mai mare, care necesită un potențial mai ridicat de creativitate.

Lucrul în echipă favorizează și apariția sinergiei, cu impact favorabil asupra performaței

acestia.

Nu este însă suficient să organizezi echipe de muncă și apoi să aștepți ca

rezultatele pozitive pentru organizație să apară. Munca în echipă presupune dezvoltarea

și utilizarea unor competențe manageriale specifice. În funcționarea unei echipe pot

apărea probleme de comunicare, conflicte de nevoi, de interese, de valori. Lucrul în

echipă este afectat dacă obiectivele sunt prost definite și nu sunt acceptate de membrii,

dacă rolurile în echipă nu sunt clare și nu sunt acceptate de fiecare membru, dacă nu

există reguli clare și proceduri de funcționare, dacă dimensiunea și componența

grupului nu au fost bine gândite, ș.a. De aceea, pe parcursul capitolului au fost explicate

principalele probleme cu care se pot confrunta echipele de muncă și au fost propuse

mijloace de rezolvare.

129

Bibliografie

1. A. Alaoui, T. Laferriere, D. Meloche, Le travail en equipe. Theorie et

pratique, Les Presses de l’Université Laval, Canada, 1996.

2. D. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora,

Bucureşti, 2002.

3. Leandre Maillet, Psychologie et organisations, Ed. Vigot, 1985




6. Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1,

2000.

7. Adrian Petelean, Managementul conflictelor, Bucureşti: Editura Didactică şi

Pedagogică, 2006

8. Dan Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995.

9. G.W. Ramey, Performanţa în echipele româneşti, revista Markmedia, mai,

2003.


Timişoara, 2008

131

CAPITOLUL VIII

CONFIGURAŢII STRUCTURALE ŞI COMPORTAMENT

ORGANIZAŢIONAL

Cuprins Obiective ........................................................................................................ 131

8.1. Configuraţii structurale şi mediu extern .................................................. 132


Exerciții........................................................................................... 138

8.2. Comportament şi configuraţii structurale ............................................... 139


Exerciții .......................................................................................... 144

8.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare .............................................. 146

8.4. Lucrare de verificare ............................................................................... 146

Rezumat ………………………………………………………………. …... 146

Bibliografie................................................................. ................................... 147

Obiective

Organizaţia este astăzi înţeleasă ca un sistem deschis, în strânsă legătură cu

mediul său extern. Între organizaţie şi mediu apar relaţii de interdependenţă: pe de o

parte, mediul prezintă oportunităţi şi constrângeri, organizaţia trebuind să răspundă sau

să le valorifice prin strategii şi adaptări structurale adecvate, iar pe de altă parte,

organizaţia prin acţiunile ei influenţează mediul, ea devenind mediu pentru alte

organizaţii.

Abordarea sistemică a organizației presupune însă și explicarea evenimentelor

din organizație și a funcționării diferitelor subsisteme ale acesteia ținând cont de

influențele multiple pe care acestea le exercită unele asupra celorlalte.


- înțelegeți modul de funcționare a principalelor tipurilor de configuraţii

structurale, conform abordării lui H. Mintzberg;

- explicați cum trebuie să-și adapteze organizația comportamentul şi structura

în funcţie de caracteristicile mediului extern;

- înțelegeți cum influențează caracteristicile structurii organizatorice

comportamentului membrilor organizaţiei;

- înțelegeți și interpretați legăturile dintre nivelurile individual, social şi

organizaţional ale domeniului comportamentului organizaţional.

132

8.1. Configuraţii structurale şi mediu extern

8.1.1. Tipuri de mediu

Se pot distinge mai multe condiţii de mediu, caracterizate în funcţie de două axe:

a) complexitatea mediului, în funcţie de care mediul poate fi simplu sau

complex;

Complexitatea este dată de eterogenitatea şi numărul componentelor mediului,

care conduc la multiplicarea conexiunilor dintre factorii de influenţă asupra organizaţiei.

Mediul simplu presupune ca cererea şi oferta să fie standardizată, pe când complexitatea

presupune ca cererea să fie specifică, particularizată, iar oferta „pe măsură”.

b) incertitudinea mediului, care rezultă din dinamismul şi instabilitatea sa, în

funcţie de care mediul poate fi stabil sau dinamic.

Această dimensiune are legătură cu durata. Un mediu este stabil când pe o

perioadă mai lungă cererea de bunuri şi servicii îşi păstrează caracteristicile, schimbările

fiind puţine (ex: predarea matematicii se fondează pe notiuni care nu se schimbă în

fiecare zi). Mediul este dinamic când schimbările se produc foarte frecvent.

Astfel, în funcţie de nivelul complexităţii şi gradul de dinamism al mediului,

putem distinge patru tipuri de mediu (fig.8.1).

ridicată

complexitate

scăzută

scăzut ridicat dinamism

Fig. 8.1. Tipuri de mediu

Mediul stabil şi simplu - în care nu se produc schimbări notabile, cererea este

puţin diversificată, iar o organizaţie poate să prevadă condiţiile viitoare. Într-un astfel de

mediu, pentru ca o organizaţie să reuşească, trebuie să fie capabilă să producă aceleaşi

lucruri ca şi ceilalţi (fără diferenţieri ale produselor) dar la un cost mai mic. Concurenţa

se joacă pe preţuri.

Mediul stabil şi complex – se caracterizează prin cerere diversificată, dar care

se menţine o lungă perioadă. Există previzibilitatea viitorului. De la organizaţii se

aşteaptă un răspuns foarte profesionist, care să corespundă cererilor specifice. Câştigă

organizaţia care are oferta cea mai adaptată cerinţelor specifice ale pieţei.

Mediul simplu şi dinamic se întâlneşte în cazul în care, deşi factorii de mediu

sunt puţini, nu se poate prevedea evoluţia lor viitoare datorită schimbărilor frecvente din

mediu; cererea este puţin diversificată, dar se schimbă des. Reuşesc întreprinderile mici

şi flexibile, capabile să se adapteze rapid, produsele oferite netrebuind să fie foarte

sofisticate.

Mediul este complex şi dinamic atunci când se produc schimbări frecvente, iar

diversitatea şi multitudinea de interacţiuni dintre componentele mediului fac cu atât mai

Mediu Mediu

complex şi stabil complex şi dinamic

Mediu Mediu

simplu şi stabil simplu şi dinamic

133

dificilă elaborarea de previziuni. Reuşesc organizaţiile care sunt capabile atât de

adaptări rapide dar şi de realizarea de produse „pe măsură”.

8.1.2. Tipuri de configuraţii organizaţionale

Câte organizaţii există, atâtea structuri organizatorice există. Însă, în ciuda

acestei diversităţi, ele pot fi descrise prin câteva caracteristici:

- gradul de centralizare/descentalizare a puterii decizionale,

- numărul de niveluri ierarhice,

- numărul de subordonaţi direcţi ai unui manager,

- gradul de formalizare a structurii,

- gradul de diviziune a muncii şi nivelul de specializare al operatorilor.

Structurile se pot împărţi în mecaniciste şi organice, neexistând o structură

organizatorică performantă în sine, ci una adecvată mediului în care organizaţia

funcţionează. Caracteristicile unei structuri mecaniciste în comparaţie cu cele ale unei

structuri organice sunt prezentate în tabelul 8.1.

Comparaţii între structura mecanicistă şi cea organic Tabelul 8.1.

Viziunea mecanicistă Viziunea organică

Linie ierarhică unică ca principal mod

de legătură

Distincţie clară între funcţional şi

operaţional, specializarea rolurilor

Căutarea eficacităţii prin

specializarea sarcinilor

Căutarea omogenităţii

comportamentelor pentru a facilita

legăturile structurale (conformitate)

Primordialitatea comunicaţiilor

verticale

Încredere în reguli ideale de

organizare şi proceduri

Stabilitatea este sursa principală de

eficacitate (centralizarea inovării)

Multiplicarea modurilor de legătură,

posibilitatea unei ierarhi multiple

Flexibilitatea rolurilor, posibilitatea

pentru acelaşi individ de a-şi asuma

atât un rol funcţional cât şi

operaţional

Căutarea eficacităţii prin adecvarea

profilurilor de competenţă la

caracteristicile mediului

Acceptarea comportamentelor

eterogene în condiţiile creşterii

eforturilor de coordonare (iniţiativă)

Primordialitatea comunicaţiilor

orizontale

Lipsa regulilor ideale

Mobilitatea este sursa principală de

eficacitate (difuzarea inovării)

Sursa: adaptare după „Strategor” ed a II a, InterEditions, Paris, 1993, p. 288

Astfel, structurile mecaniciste sunt, de regulă, structuri cu un număr mare de

niveluri ierarhice, număr relativ mic de subordonaţi direcţi, specializare îngustă a

operatorilor, formalizare (reguli multe şi proceduri, grad mare de specificare a ceea ce

fiecare are de făcut) şi, în general, grad mare de centralizare în luarea deciziilor. De

asemenea, în astfel de structuri comunicarea este majoritar de sus în jos, iar autoritatea

este bazată pe poziţia formală.

Structurile organice, în schimb, se găsesc la polul opus şi sunt caracterizate prin

aplatizare (număr mai mic de niveluri ierarhice şi mai mare de subordonaţi direcţi),

specializare şi formalizare reduse, descentralizare, iar autoritatea este bazată mai ales pe

134

competenţă. Multiplicarea interacţiunilor dintre membrii organizaţiei orizontal, de sus în

jos ca şi de jos în sus, comunicarea informală, reducerea birocraţiei şi descentralizarea

deciziei conduc la o organizaţie mai flexibilă.

Vom prezenta, în continuare, caracteristicile tipurilor de configuraţii structurale

identificate de H. Mintzberg31

, unele dintre acestea având un caracter mai birocratic,

altele fiind mai flexibile.

Astfel, autorul identifică patru configuraţii organizaţionale de bază: configuraţia

antreprenorială, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională şi configuraţia

adhocratică, ultima corespunzând unei funcţionări de tip matricial. Menţionăm că am

exclus dintre configuraţiile structurale identificate de autor configuraţia politică,

deoarece considerăm că ea prezintă mai degrabă un aspect, cel al jocurilor politice care

pot apărea în orice tip de organizaţie, ca şi structura divizională, deoarece în cadrul

fiecărei divizii se poate regăsi unul din tipurile de structuri de bază .

1. Configuraţia antreprenorială (structura simplă)

- Structura - corespunde unei organizaţii de mici dimensiuni, foarte flexibilă

(puţin formalizată, adică fără proceduri birocratice), a cărei organigramă

poate fi imaginată sub formă de greblă ;

- Leadership-ul - puterea este concentrată în mâinile managerului, care este

un şef ce dirijează în mod direct întreaga echipă, sub toate aspectele (tehnic,

economic, comercial, etc.). El este un „om orchestră”, omniprezent în sânul

echipei, personalitatea sa făcându-se puternic resimţită. Are o atitudine de tip

părinte protector (paternalism). Este, de regulă, cazul întemeietorului

organizaţiei.

a) Dacă managerul este carismatic atunci comunicarea cu echipa este

bună iar antrenarea şi mobilizarea oamenilor puternică;

b) Dacă, în schimb, dă dovadă de autoritarism excesiv, membrii

echipei riscă să devină inhibaţi şi paralizaţi de prezenţa sa, ceea ce

afectează supleţea, flexibilitatea organizaţională;

- Mobilizarea oamenilor este una consensuală, de voie sau de forţă în funcţie

de leadership-ul practicat;

- Coeziunea apare din sentimentul de apartenenţă la echipa de muncă,

managerul făcându-şi oamenii să simtă ca fac parte din „familie” (vezi

paternalismul - figura şefului fiind văzută ca figura tatălui);

- se regăseşte în IMM-uri, dar ca specific de funcţionare, in cazul in care

mediul devine ostil, se poate regăsi şi în cazul unor organizaţii de dimensiuni

mai mari, deoarece există tendinţa oamenilor de a se „strânge în spatele

şefului în caz de pericol”, acesta din urmă asumându-şi responsabilitatea de

acţiune. Îi este specifică producţia de serie mică.

2. Configuraţia de tip birocraţie mecanicistă

- Structura – organizaţie de dimensiuni mari, cu o structură piramidală,

caracterizată prin centralizare, printr-o specializare îngustă a operatorilor,

grad mare de formalizare (proceduri de lucru, reguli, regulamente),

birocratică. Este lăsat puţin loc inovării, manifestării creativităţii, întrucât

totul trebuie făcut conform regulilor, standardelor, procedurilor;

31 H. Mintzberg, Le Management, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990

135

- Leadership-ul – Rolul esenţial al managerilor în cadrul acestei structuri este

controlarea respectării procedurilor;

- Mobilizarea oamenilor: fiecare persoană este specializată pe munca sa, ceea

ce îi permite să o realizeze bine. De regulă, creşterea productivităţii conduce

la suplimente de salariu. Standardizarea comportamentelor permite

previzibilitatea acestora şi dă sentimentul securităţii;

- Coeziunea - sentimentul de apartenenţă la organizaţie nu este fondat afectiv.

Definirea regulilor formale, a procedurilor, stabilitatea relaţiilor de muncă şi

marea previzibilitate a comportamentelor, dată de reguli, permite fiecăruia să

se simtă la locul său.

3. Birocraţia profesională

- Structura – ca dimensiune poate exista în orice tip de organizaţie, este

caracterizată prin prezenţa unor operatori foarte calificaţi, ca în cazul

spitalelor, universităţilor, cabinetelor de experţi contabili, funcţionarea

structurii bazându-se pe mult „savoir-faire”; cuvintele cheie sunt expertiză

individuală, calificare individuală;

- Leadership-ul – puterea se situează în mare măsură la nivelul operatorilor,

autoritatea ierarhică fiind puţin puternică. Puterea competenţei se substituie

puterii dată de autoritatea ierarhică. Managerul organizaţiei trebuie să facă

respectate regulile profesiei, deontologia profesională (ansamblul regulilor

proprii unei profesii). Rolul său constă şi în arbitrarea antagonismelor, a

tensiunilor frecvente care apar între experţi, fiecare considerându-se cel mai

bun şi manifestând nevoia de a fi recunoscut;

- Mobilizarea oamenilor: oamenii au tendinţa de a se considera ca aparţinând

unei elite în domeniul lor de specialitate. Ei se bucură de o largă autonomie,

controlul ierarhic ţinând de respectarea unor proceduri şi nu de conţinutul

muncii;

- Coeziunea - apartenenţa la organizaţie depinde de recunoaşterea valorii

profesionale a fiecăruia.

4. Configuraţia adhocratică (ad-hoc: pe măsură, cratos: forţă)

- Structura – este una de tip matricial, poate apărea atât în întreprinderi mari

cât şi mici, funcţionează pe proiecte în funcţie de nevoile precise şi originale

ale clienţilor ei. Cuvântul de ordine este inovarea, calitatea, pentru a realiza

produsul anume cerut de client. Accentul cade nu pe competenţa individuală

ci pe expertiza la nivel de echipă. Echipele se „fac şi se desfac” în funcţie de

proiecte şi combină acele competenţe individuale care sunt cerute de

specificitatea proiectului. Datorită nevoii de mobilitate internă, există puţin

formalism şi mult informal. Nu se standardizează procedurile ci rezultatele;

- Leadership-ul – „omul orchestră” din configuraţia antreprenorială este

depăşit de complexitatea coordonării unei multitudini de proiecte, de unde

nevoia de a stabili un manager pe fiecare proiect. Puterea este partajată între

managerul de proiect şi membrii echipei, pentru a funcţiona echipele

trebuind sa se bucure de autonomie suficientă. Rolul managerului constă în a

reuşi să coordoneze persoane cu competenţe complementare, echipele fiind

multifuncţionale ;

- Mobilizarea oamenilor: depinde de capacitatea managerului de a favoriza

multă interdependenţă între experţi cu specializare diferită şi de gradul de

acceptare a scopului comun şi rolului în echipă;

136

- Coeziunea - vine din mobilizarea comună pentru a realiza fiecare proiect şi

din ideea de a câştiga împreună.

8.1.3. Câteva reguli de adaptare a organizaţiei la mediu

Pentru ca organizația să poată răspunde mediului, H. Mintzberg indică următoarele:

1) cu cât mediul este mai dinamic, cu atât structura organizatorică trebuie să fie mai

organică. În acest caz organizaţia nu mai poate standardiza, ci dimpotrivă, trebuie să

fie flexibilă, „să facă apel la inteligenţa, iniţiativa şi colaborarea operatorilor dotaţi

cu competenţe lărgite (...), specializarea trebuind să lase locul polivalenţei şi

mobilităţii profesionale a operatorilor”32

;

2) cu cât mediul este mai complex, cu atât structura trebuie să fie mai descentralizată.

Atunci când informaţiile necesare luării unei decizii nu pot fi reunite într-o singură

minte, când activităţile unei organizaţii se fondează pe un corp complex de

cunoştinţe, este necesară descentralizarea puterii de luare a deciziilor. Într-un mediu

complex, munca nu poate fi divizată în sarcini elementare, repetitive, asumate de

operatori foarte specializaţi. În acest context este nevoie, în interiorul organizaţiilor,

de salariaţi profesionişti, chiar experţi, care să se bucure de autonomie, „diversitatea

împingând spre lărgirea competenţelor şi descentralizarea selectivă a conducerii”33

;

3) un mediu foarte ostil conduce orice organizaţie la centralizarea temporară a

structurii, pentru că într-un asemenea caz doar managerul organizaţiei poate să

asigure un răspuns rapid şi puternic ameninţărilor.

Privind tipul de configuraţie organizaţională adecvat caracteristicilor tipurilor de

mediu, remarcăm următoarele:

- configuraţia antreprenorială pare cea mai indicată într-un mediu în care

trebuie să fi foarte reactiv, adică într-un mediu dinamic. De asemenea, într-

un mediu simplu, pentru că într-o astfel de structură managerul ia singur

deciziile pentru toată lumea. Ori, dacă mediul ar fi complex, sofisticat, ar fi

necesară o competenţă managerială sporită;

- configuraţia de tip birocraţie mecanicistă este adecvată unui mediu stabil,

procedurile neputând fi schimbate de la o zi la alta, dar şi simplu,

„produsele” realizate în aceste organizaţii nefiind foarte sofisticate.

Cuvântul cheie este productivitatea, accentul mai mare pe costuri mici şi

mai puţin pe calitate;

- configuraţia profesională funcţionează bine într-un mediu stabil, deoarece

competenţele profesionale nu pot fi înnoite rapid. Capacităţile individuale de

acumulare de competenţe noi necesită timp şi sunt limitate (fiecare are

măsura sa). În acelaşi timp, competenţele existente în organizaţie permit

înfruntarea unui mediu complex, care solicită produse variate, de calitate şi

„pe măsură”;

32 Claude Piganiol, în La fonction ressources humaine”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992, p. 527 33 Claude Piganiol, op. cit, p.527

137

- adhocraţia este indicată într-un mediu în care trebuie să fi proactiv. Cea mai

bună cale de a previziona ce se va cere mâine este de a inventa! Este

adaptată unui mediu dinamic pentru că este flexibilă, dar şi complex pentru

că poate să facă „pe măsură”.

Putem reprezenta cele mai sus menţionate conform figurii 8.2.

MEDIU COMPLEX MEDIU DINAMIC

ADHOCRAŢIA

BIROCRAŢIA CONFIGRAŢIA

PROFESIONALĂ ANTREPRENORIALĂ

BIROCRAŢIA

MECANICISTĂ

MEDIU STABIL MEDIU SIMPLU

Fig.8. 2. Configuraţii structurale adecvate tipurilor de mediu


Testul 1


1. Mediul stabil şi complex se caracterizează prin:

a) factori de mediu puţini și nu se poate prevedea evoluţia lor viitoare

b) cerere puţin diversificată, iar o organizaţie poate să prevadă condiţiile

viitoare

c) cerere diversificată, dar care se menţine o lungă perioadă

d) schimbări frecvente și o diversitate de interacţiuni între componentele

mediului

2. Mediul simplu şi dinamic se caracterizează prin:

a) factori de mediu puţini și nu se poate prevedea evoluţia lor viitoare

b) cerere puţin diversificată, iar o organizaţie poate să prevadă condiţiile

viitoare

c) cerere diversificată, dar care se menţine o lungă perioadă

d) schimbări frecvente și o diversitate de interacţiuni între componentele

mediului

3. Structurile mecaniciste se caracterizează prin :

a) specializare şi formalizare reduse, descentralizare, aplatizare

b) număr mare de niveluri ierarhice, specializare îngustă, formalizare,

centralizare

c) nici una dintre variantele anterioare

138

4. Configurația de tip birocrație profesională se caracterizează prin:

a) dimensiune mică, flexibilitate, condusă de un un „om orchestră”

b) deminsiune variabilă, operatori cu expertiză individuală,cu autonomie în

muncă

c) dimensiune mare, structură piramidală, centralizare, accent pe control

d) structură de tip matricial, expertiza la nivel de echipă, inovare

5. Configurația adhocratică se caracterizează prin:

a) dimensiune mică, flexibilitate, condusă de un un „om orchestră”

b) deminsiune variabilă, operatori cu expertiză individuală,cu autonomie în

muncă

c) dimensiune mare, structură piramidală, centralizare accent pe control

d) structură de tip matricial, expertiza la nivel de echipă, inovare

6. Configuraţia antreprenorială este indicată într-un mediu:

a) simplu și stabil

b) simplu și dinamic

c) complex și stabil

d) complex și dinamic

7. Configurația de tip birocrație profesională este indicată într-un mediu:

a) simplu și stabil

b) simplu și dinamic

c) complex și stabil

d) complex și dinamic

Exerciții

1. Răspundeți la cele trei cerințe ale exercițiului următor:

Gândiţi-vă la o organizaţie pe care o cunoaşteţi. Ţinând cont de faptul că o

organizaţie se caracterizează printr-o mixtură de caracteristici, identificaţi pe

baza tipurilor de configuraţii organizaţionale prezentate de Mintzberg ce fel de

organizaţie este cea la care v-aţi gândit. Folosiţi, în acest sens, scale de la 1 la10

pentru fiecare tip de configuraţie din abordarea lui Mintzberg.

Analizaţi tipul de mediu în care funcţionează organizaţia aleasă ca exemplu,

folosind cele două axe:

- complexitatea mediului;

- incertitudinea mediului.

Pentru fiecare axă utilizaţi o scală de la 1 la 10.

Analizaţi gradul de compatibilitate dintre caracteristicile configuraţiei

organizaţionale identificate şi caracteristicile mediului în care funcţionează.

Faceţi observaţii şi propuneri.

139

8.2. Comportament şi configuraţii structurale

Vom propune, în continuare, o corelare a cauzelor explicative ale

comportamentului (personalitate, motivaţii, valori, atitudini) cu specificitatea

contextuală dată de tipurile de configuraţii organizatorice identificate de H. Mintzberg.

Aprecierea impactului pe care îl are structura asupra comportamentului

organizaţional este dificilă. Studiile realizate de reprezentanţii şcolii cunoscute în

management ca „şcoala relaţiilor umane”, privind structurile mecaniciste, au arătat

următoarele:

- formalizarea produce adesea insatisfacţii în muncă, cu excepţia indivizilor care

au mare nevoie de siguranţa pe care o dau regulile;

- arii prea largi de control (un număr mare de subordonaţi direcţi) pot genera

probleme de coordonare şi comunicare, arii prea mici reduc autonomia

salariaţilor şi provoacă insatisfacţie, în special în cazul personalului bine instruit

şi experimentat, ca şi resentimente şi motivaţie scăzută;

- divizarea extremă a muncii şi specializarea ridicată a operatorilor reduc

varietatea sarcinilor din fiecare post şi generează plictiseală şi insatisfacţii.

C. Argyris, dealtfel, formula, în urma teoriei imaturităţii-maturităţii, ipoteza

conform căreia organizaţiile formale, de tip birocratic, bazate pe teoria X, împiedică

maturizarea angajaţilor, menţinându-i în raporturi de dependenţă, ascultare şi pasivitate.

Pentru a introduce factorul uman în diferitele configuraţii mai sus prezentate,

vom pleca de la un instrument utilizat de psihologii specialişti în analiză tranzacţională,

numit „poziţiile de viaţă”.

a) atitudinile de bază ale persoanei

Pe ordonată este reprezentată auto-evaluarea pe care persoana şi-o face: sunt sau

nu la înălţime în raport cu mediul, cu ceilalţi? Ea exprimă nivelul stimei de sine

(trăsătură a personalităţii şi element de bază al motivaţiei intrinseci a individului). Pe

abscisă este reprezentată evaluarea pe care persoana o face celorlalţi: sunt sau nu demni

de încredere? Ea reflectă tendinţa atitudinală a individului faţă de cei din jurul său.

EU

+

(+ -) (+ +)

CEILALŢI

- +

(- - ) (- +) _

Fig.8.3. Poziţiile de viaţă

Se pot, astfel, identifica pe cadran patru zone sau poziţii de viaţă:

- zona (+ -): persoana se simte încrezătoare în forţele proprii, dar stimează puţin

anturajul - „sunt mai bun decât ei, câte nu aş putea face dacă aş fi înconjurat de

persoane de mai bună calitate!”, orientarea frecventă spre o astfel de judecată

arătând o atitudine de superioritate;

140

- zona (- +): persoana nu se stimează mult şi nu se simte la înălţimea celorlalţi. Ea

se simte mereu judecată şi încearcă mereu să se facă acceptată. Este, evident,

cazul atitudinii de inferioritate;

- zona (- -): persoana nu are prea multă stimă nici pentru ea, dar nici pentru

ceilalţi. Din punctul ei de vedere, nimic nu merită, judecată specifică atitudinii

de renunţare şi pasivitate;

- zona (+ +): persoana se simte încrezătoare în ea, dar are încredere şi în anturaj –

„toţi suntem la înălţime”, atitudinile sale fiind bazate pe încredere reciprocă.

Considerăm aceste patru poziţii ca atitudinile de bază ale unei persoane, ele fiind

puternic influenţate de personalitate.

b) sentimente, percepţie şi atitudini

Am subliniat deja că emoţiile influenţează percepţia persoanei. Sentimentele pot

fi, însă, resimţite mai intens sau mai puţin intens. Când emoţiile sunt controlate,

persoana are o percepţie mai clară a realităţii. Când ele sunt exagerate, acuratețea

perceptuală are mult de suferit şi poate conduce la reacţii neadecvate.

După psihologul american A. Janov34

, sentimentele de bază sunt: supărarea,

teama, tristeţea, bucuria. Ele permit o reacţie realistă în raport cu o situaţie. În schimb,

supărarea poate să treacă în mânie, furie; teama în angoasă, anxietate, panică; tristeţea în

depresie, disperare; bucuria în euforie. Emoţiile exagerate privează persoana de

luciditate, conducând la o percepţie eronată a situaţiei şi la reacţii abuzive.

Emoţiile pot fi reprezentate în graficul poziţiilor de viaţă, conform figurii 8.4.

EU

+

furie supărare, teamă

tristeţe, bucurie

CEILALŢI

- +

depresie panică

_ Fig. 8.4. Sentimentele şi poziţiile de viaţă

Emoţiile realiste se pot regăsi în zona (+ +): de exemplu, supărarea poate

corespunde unei astfel de relaţii, un coleg putând să îşi exprime supărarea altui coleg de

muncă utilizând termeni „aşezaţi”, ca de la adult la adult. În schimb, emoţiile exagerate

poziţionează persoana în celelalte cadrane. Astfel:

- furia creează iluzia puterii. Ea se situează în cadranul (+ -). Cei care urlă de furie

au impresia că, datorită decibelilor, îşi pot impune părerea. Interlocutorul, însă,

nu mai reţine decât tonul vocii, nu şi sensul cuvintelor !;

- panica se situează în cadranul (- +), ea inhibă şi dă sentimentul inferiorităţii. Te

simţi pierdut în faţa situaţiei;

- depresia corespunde zonei (- -), ea dă sentimentul că totul e pierdut, că nici

persoana şi nici ceilalţi nu mai pot face nimic, adesea conducând la sinucidere;

34 Jean de Person, Organon. L’outil systémique du manager, Ed. CELSE, Paris, 2001

141

- euforia este mai greu de situat pe grafic. La prima vedere, presupune o abordare

pozitivă a lumii: toată lumea este bună, putem avea încredere în toţi... Numai că

o persoană euforică este „cu capul în nori”, adesea neobservând nimic în jur.

c ) ciclul bio-afectiv al individului şi poziţiile de viaţă

Jean de Person (op. cit.), referitor la acest subiect arăta următoarele :

- copilăria, din punct de vedere afectiv, este marcată de dependenţă (- +). Copilul

percepe că are nevoie de părinţi, de anturaj, dar că anturajul nu are nevoie de el.

De regulă, îşi percepe părinţii ca pe nişte vedete. Iar atunci când un copil se

simte pierdut, intră în panică;

- preadolescenţa: copilul se simte încă vulnerabil dar începe să observe şi

defectele şi erorile părinţilor, care cad de pe piedestral (- -). Cel mai adesea este

încercat de sentimente de depresie, de disperare şi are comportamente de

revoltă;

- adolescenţa este caracterizată prin dorinţa de independenţă. Adolescentul

consideră că se poate descurca şi singur şi că, dealtfel, anturajul e de vină şi nu îl

înţelege (+ -);

- maturitatea semnifică un control al sentimentelor. Persoana înţelege că are

nevoie de ceilalţi şi că ceilalţi au nevoie de ea. Comportamentul ei se bazează pe

interdependenţă şi autonomie.

Reprezentăm în figura 8.5 ciclul bio-afectiv al individului corelat cu cele patru

poziții de viață.

EU

+

adolescenţă maturitate

independenţă autonomie,

interdependenţă CEILALŢI

- +

preadolescenţă, copilărie

rebeliune dependenţă

(contradependenţă)

_

Fig. 8.5. Ciclul bio-afectiv

d) configuraţii structurale şi atitudini

Ţinând cont de aceste concepte ale analizei tranzacţionale, J. de Person

(Organon, 2001) propune o apropiere între caracteristicile configuraţiilor structurale şi

poziţiile de viaţă ale oamenilor care le compun, conform figurii 8.6. Autorul remarcă,

înainte de toate, faptul că poziţia (+ +) are toate şansele de a se regăsi în fiecare tip de

configuraţie structurală, dacă lucrurile merg bine. Să ne amintim, de exemplu, concluzia

la care au ajuns şi alte studii conform căreia formalizarea, în general, provoacă

insatisfacţie, mai puțin în cazul celor cărora le plac regulile, procedurile, care dau un

sentiment de securitate.

142

EU

+

birocraţia adhocraţia,

profesională config. antreprenorială

CEILALŢI

- +

birocraţia

mecanicistă,

config. antreprenorială

_

Fig. 8.6.. Configuraţii structurale şi atitudini

Principalele argumente sunt următoarele:

- Într-o structură mecanicistă sentimentul de apartenenţă la organizaţie nu este

fondat afectiv. Operatorului i se cere să se supună regulilor, procedurilor şi să nu se

hazardeze în iniţiative, teama de ameninţările cu sancţiuni în cazul nerespectării lor

fiind sentimentul dominant. Prin urmare, operatorul este pus într-o relaţie de

dependenţă (- +). Aceasta este logica organizaţională;

- Într-o structură profesională, „operatorul”, bucurându-se de puterea pe care i-o

asigură competenţa sa, care îi permite o arie destul de largă de independenţă, tinde

să se situeze mai degrabă în poziţia (+ -);

- Structura adhocratică este fondată pe multiplicarea relaţiilor de interdependenţă şi

pe spiritul de a câştiga împreună. Însă, pentru a reuşi împreună, fiecare trebuie să

caute să facă compromisuri în sensul controlării exprimării emoţiilor. O astfel de

structură nu este viabilă fără un climat de încredere între colaboratorii din cadrul

fiecărei echipe, aceasta nefiind altceva decât exprimarea unei poziţii (+ +);

- În ce priveşte configuraţia antreprenorială, coeziunea se realizează de manieră

consensuală în jurul ideilor managerului. Elementul definitoriu în funcţionarea

acestei structuri este leadershipul practicat de manager. Dacă managerul se conduce

ca un autocrat, colaboratorii săi se situează în cadranul (- +); dacă are probleme în a

se face respectat, colaboratorii tind să se plaseze în poziţia (+ -), deşi o astfel de

funcţionare conduce la eşecul structurii antreprenoriale; iar dacă managerul

antreprenorial ştie să se afirme şi în acelaşi timp să-şi ajute colaboratorii să se

afirme, el angajează echipa într-o poziţie (+ + ).

d) valori, atitudini şi configuraţii structurale

Am menţionat deja că valorile sunt mobilizatoare pentru că dau un sens.

Colaboratorii, pentru a putea fi mobilizaţi, trebuie să găsească un sens pentru ceea ce

fac, motiv pentru care managerul trebuie să ştie să comunice cu aceştia asupra scopului

urmărit şi să le stimuleze energia care se regăseşte la nivel emoţional (mobilizarea prin

valori este de natură emoţională!). Arta managerului constă, deci, şi în identificarea şi

promovarea ansamblului de valori referenţiale (etica organizaţiei) care să ghideze

comportamentele adecvate fiecărui tip de configuraţie structurală, ca şi în armonizarea

valorilor referenţiale ale echipei cu valorile preferenţiale ale fiecărui membru al

grupului.

Principalele valori specifice fiecărei poziţii de viaţă sunt următoarele:

Valorile care conduc la atitudini de superioritate (+ -) pot să difere, în funcţie

de persoană, dar printre ele regăsim, cu siguranţă, individualismul, ambiţia

143

personală exacerbată, carierismul, orgoliul, aspecte marcante într-o structură

profesională.

Atitudinea de inferioritate (- +) poartă marca unor valori ca supunerea,

ascultarea, modestia, acestea fiind expresia comportamentelor specifice unei

structuri mecaniciste sau structurii antreprenoriale în care leadershipul este de

tip autocrat.

Atitudinea de încredere reciprocă (+ +), specifică muncii în echipă care

caracterizează configuraţia adhocratică şi posibil, configuraţia antreprenorială,

se fondează pe valori ca respectul reciproc, echitatea, onestitatea,

generozitatea, conştiinţa profesională.

Aceste elemente sunt reprezentate grafic în figura 8.7.

EU

+

individualism, respect reciproc,

ambiţie, carierism, echitate, onestitate,

orgoliu conştiinţă profesională

CEILALŢI

_ supunerea, +

ascultarea,

indiferenţă modestia,

umilinţa

_

Fig. 8.7. Valori specifice atitudinilor de bază şi eticii

tipurilor de configuraţii structurale

Cauzele explicative ale comportamentului au fost tratate pe puncte distincte din

nevoia de prezentare structurată a materialului. Pentru a înţelege ansamblul, trebuie

făcută sinteza informaţiilor specifice fiecărei poziţii de viaţă şi, în final, a

comportamentelor cel mai frecvent regăsite în diferitele tipuri de configuraţii

structurale.

La cele mai sus menţionate, putem adăuga faptul că persoanele care adoptă

frecvent o poziţie (+ -) şi care îi plasează pe ceilalţi în (- + ) tind spre un stil de

management de tip autoritar; cele care se plasează frecvent într-o poziţie (- + ) sunt de

tipul managerului permisiv, iar cele cu atitudini (+ + ) sunt mai degrabă orientate spre

stilul de management democrat.


Testul 2


1. Care sunt valorile pe care se fondează atitudinea de încredere reciprocă:

a) individualismul, ambiţia, carierismul, orgoliul

b) respectul reciproc, echitatea, onestitatea

c) supunerea, ascultarea, modestia

2. Ce emoții caracterizează atitudinea de superioritate:

144

a) angoasa, panica

b) furia, mânia

c) depresia

d) bucuria

3. Ce valori se regăsesc în configurația de tip birocrație mecanicistă

a) individualismul, ambiţia, carierismul, orgoliul

b) respectul reciproc, echitatea, onestitatea

c) supunerea, ascultarea, modestia

4. Ce atitudini se manifestă cu precădere în configurația de tip birocrație

profesională:

a) de inferioritate

b) de pasivitate

c) de superioritate

d) de încredere reciprocă

5. Stilul de management democratic se fondează pe atitudinea de:

a) de inferioritate

b) de pasivitate

c) de superioritate

d) de încredere reciprocă

Exerciții

1. Realizați următoarele:

a. Estimaţi, în funcţie de cunoaşterea de sine pe care o aveţi, pe scale de la 1 la 5, în ce

măsură manifestaţi în cotidian:

- atitudinea de superioritate

- atitudinea de inferioritate

- atitudinea de rezervare, renunţare

- atitudinea de încredere reciprocă.

b.Revedeţi ierarhia valorilor în care credeţi şi poziţionaţi valorile dumneavoastră în

cadranele poziţiilor de viaţă.

c. Analizaţi, pe baza cunoştinţelor teoretice, cu ce tip de configuraţie organizaţională aţi

fi compatibil.

2. Identificați-vă măsura în care manifestați atitudinile de bază descrise în acest capitol

în relațiile voastre cu alte persoane, parcurgînd exercițiul de mai jos:

1. Stilul de management

a. Mă justific, mă apăr, uneori critic, alteori mă protejez

b. Utilizez controlul, nu ezit să fac presiune

c. Îmi ajut oamenii. Felul meu simpatic de a fi mă ajută să mă fac

acceptat

d. Propun ocazii de dezvoltare, analizăm împreună problemele și

oportunitățile

145

2. Abordarea problemelor

a. Încerc să le ocolesc

b. Țin la obiective dar și la calitatea vieții în muncă a fiecăruia

c. Mă preocup mai ales de realizarea intereselor mele

d. Fac astfel încât oamenii să se simtă bine

3. Atitudinea în fața regulilor

a. Regulile sunt făcute pentru a fi încălcate!

b. Regulile sunt bune. Înainte de orice trebuie respectat regulamentul!

c. Sunt reguli de conduită: ele sunt utile, dar hai să nu le fim prizonieri!

d. Cred că trebuie să ne străduim să le urmăm

4. Viziunea asupra conflictelor

a. Conflictele pot fi utile. Din ele se pot deduce adesea ocazii de progres

b. Nu-mi plac deloc conflictele, ele dăunează relațiilor

c. Cred că trebuie să mai întâi să ne gândim la muncă și nu să refacem

lumea

d. Nu e treaba mea

5. Reacția la mânie

a. Mi-e teamă de ea, e ceva tare neplăcut și de evitat

b. Nu merită să reacționez

c. În acest caz provoc o confruntare

d. Mă antrenează cel mai adesea în reacții virulente

6. Atitudinea față de superiorul ierarhic (autoritate)

a. Văd repede punctele slabe și am tendința să critic

b. Mă straduiesc cât pot de bine. Sper să fiu apreciat

c. Fiecare cu treaba lui

d. Discutăm, facem schimb de idei, negociem

7. Umorul

a. Îi fac pe ceilalți să râdă pe pielea mea

b. Utilizez ironia la adresa tuturor, dar nu-mi pasă nici de mine

c. Știu să gasesc cuvântul care destinde

d. Sunt caustic și fac glume cu scop moralizator pe seama celorlalți

8. Atitudinea de bază

a. Mă consider cel mai bun

b. Lucrăm împreună

c. Fac treabă pentru că trebuie să o fac

d. Mi-e totuna!

Nr.crt (+ +) (+ -) (- +) (- -)

1 d b c a

2 b c d a

3 c b d a

4 a c b d

5 c d a b

6 d a b c

7 c d a b

8 b a c d

Total

146


Testul 1

1.c; 2.a; 3.b; 4.b; 5.d; 6.b; 7.c

Testul 2

1.b; 2.b; 3.c; 4.c; 5.d

8.4.Lucrare de verificare


1. Ce înțelegeți prin incertitudinea mediului extern? Dar prin complexitatea

mediului?

2. Ce caracteristici are mediul simplu și dinamic ?

3. Indicați trei caracteristici care disting structurile de tip mecanicist de structurile

de tip organic.

4. Care sunt configurațiile structurale de bază după tipologia lui H. Mintzberg?

5. Ce tip de structură organizatorică este adecvată unui mediu simplu și dinamic?

6. Care este tipul de putere dominant într-o configurație de tip birocrație

profesională?

7. Care sunt atitudinile de bază ale unei persoane, manifestate în raporturile sale cu

alte persoane?

8. Care sunt valorile pe care se fondează atitudinile de bază ale unei persoane?

9. Identificați pentru fiecare dintre configurațiile structurale prezentate în acest

capitol, valorile și atitudinile dominante pe care le prezintă membrii organizației.

Rezumat

În acest capitol am abordat de manieră sistemică corelația care există între

comportamentul oamenilor în organizații, caracteristicile organizației și caracteristicile

mediului extern acesteia.

Astfel, conform literaturii de specialitate, după gradul de complexitate și de

incertitudine al mediului extern, se pot distinge patru tipuri de mediu: mediul simplu și

dinamic, mediul simplu și stabil, mediul complex și dinamic și mediul complex și stabil.

147

În ce privește structura organizației, am afirmat că în practică, câte organizaţii

există, atâtea structuri organizatorice există. Ca abordare generală, structurile se pot

împărţi în mecaniciste şi organice, neexistând o structură organizatorică performantă în

sine, ci una adecvată mediului în care organizaţia funcţionează. Astfel, pentru a se

adapta mediului extern, distingem următoarele principii de bază: cu cât mediul este mai

dinamic, cu atât structura organizatorică trebuie să fie mai organică; cu cât mediul este

mai complex, cu atât structura trebuie să fie mai descentralizată; într-un mediu foarte

ostil este indicată centralizarea temporară a structurii, pentru a da răspunsuri rapide și

puternice mediului.

Ca tipologie, H. Mintzberg distinge patru configuraţii organizaţionale de bază:

configuraţia antreprenorială, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională şi

configuraţia adhocratică. Fiecare tip de configurație organizațională este adecvată

caracteristicilor unui anume tip de mediu extern. Astfel, configuraţia antreprenorială

funcționează bine într-un mediu simplu și dinamic, configuraţia de tip birocraţie

mecanicistă este indicată într-un mediu simplu și stabil, configurația profesională

corespunde unui mediu complex și stabil, iar adhocraţia este indicată într-un mediu

complex și dinamic.

Caracteristicile organizației precum cultura organizațională și structura

organizatorică influențează comportamentul oamenilor în organizații. Astfel, C.

Argyris, reprezentant al școlii relațiilor umane, a formulat ipoteza conform căreia

organizaţiile formale, de tip birocratic, bazate pe concepțiile teoriei X, împiedică

maturizarea angajaţilor, menţinându-i în raporturi de dependenţă, ascultare şi pasivitate.

Pentru a dezvolta și completa această idee, pe parcursul capitolului am prezentat

corelațiile care există între determinanții comportamentului uman, respectiv sentimente,

valori, percepție, atitudini și caracteristicile diferitelor tipuri de configurații

organizaționle.

Bibliografie

1. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a

competitive world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010

2. Draft, Richard L., Understanding the Theory and Design of Organizations,

South-Western CENGAGE Learning, 2010

3. I. Dănăiaţă, N. Bibu, M. Predişcan, Management. Baze teoretice, Ed. Mirton,

Timişoara, 2002

4. Henry Mintzberg, Le Management, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990.

5. Jean de Person, Organon.L’outil systémique du manager, Ed. CELSE, Paris,

2001.

6. Claude Piganiol, La fonction ressources humaines, Les Editions d’Organisation,

Paris, 1992.

7. Elena Sărătean, Configuraţii structurale şi comportament organizaţional,

Volumul SIM 2002, Editura Mirton, Timişoara, 2002

8. „Strategor” ed a II a, InterEditions, Paris, 1993.

9. Mihaela Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom,

Iaşi, 2003.

149

BIBLIOGRAFIE

1. A. Alaoui, T. Laferriere, D. Meloche, Le travail en equipe. Theorie et

pratique, Les Presses de l’Université Laval, Canada, 1996.

2. I. Ajzen., M. Fishbein, Understanding attitudes and predicting social

behavior, Englewood Cliffs, Prentice - Hall,1980.

3. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a

competitive world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010

4. Ph. Bernoux, La sociologie des organisations, Ed. du Seuil, Paris, 1987.

5. Andrei Cosmovici, Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996.

6. Jean-Francois Chantal (coord.), L’Individu dans l’organisation, Les Presses de

l’Université Laval, Canada, 1990.

7. Draft, Richard L., Understanding the Theory and Design of Organizations,

South-Western CENGAGE Learning, 2010

8. M Crozier, E. Fridberg, L’acteur et le système, Ed. Du Seuil, Paris, 1977.

9. I. Dănăiaţă, N. Bibu, M. Predişcan, Management. Baze teoretice, Ed. Mirton,

Timişoara, 2002

10. Florescu Costel, Luca Ioana, Puterea personală, poziţiei, organizaţiei, Editura

Univarsitară, 2007

11. F. Foltean, Orientarea de piaţă a întreprinderii, Ed. Mirton, Timişoara, 1999.

12. R. Francès, Satisfaction et motivation chez les cadres, Entreprise moderne

d’édition, Paris, 1982

13. J.R. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, ed a III a,

Ed. Allyn and Bacon, Boston, 1991.

14. D. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora,

Bucureşti, 2002.


16. C. Levy – Leboyer, La crise des motivations, Presses Universitaires de France,

Paris, 1984.


18. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998

19. J. G. March, Décisions et organisations, Les Editions d’Organisations, 1991.





22. Henri Mendras, Element de sociologie, Ed. Colin, Paris, 1979.

23. Henry Mintzberg, Le Management, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990.

24. Ion Moraru, Introducere în psihologia managerială, Ed. Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1995.

25. Alex Mucchielli, Les motivations, Presses Universitaires de France, 1996.



27. J.C. Nunnaly, Psychometric theory, New York: McGraw Hill, 1978.

28. Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1,

2000.

150

29. Adrian Petelean, Managementul conflictelor, Bucureşti: Editura Didactică şi

Pedagogică, 2006

30. Jean de Person, Organon.L’outil systémique du manager, Ed. CELSE, Paris,

2001.



32. Adriana Prodan, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Ed.

Polirom, Iaşi, 1999.

33. Dan Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995.

34. G.W. Ramey, Performanţa în echipele româneşti, revista Markmedia, mai,

2003.



36. Elena Sărătean, Managementul resurselor umane-suport al schimbării, Ed.

Mirton, Timişoara, 2003.

37. Elena Sărătean, Configuraţii structurale şi comportament organizaţional,

Volumul SIM 2002, Editura Mirton, Timişoara, 2002, p.104.


Timişoara, 2008



40. „Strategor” ed a II a, InterEditions, Paris, 1993.

41. Mihaela Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom,

Iaşi, 2003.

42. Mielu Zlate, Eul şi personalitatea, Ed. Trei, 2004.

43. Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Ed. Polirom,

Iași, 2007

151

Glosar

Abilitate – aptitudini înnăscute şi capabilităţi învăţate necesare realizării performante a

unei sarcini

Agreabilitate – măsura în care o persoană este prietenoasă, abordabilă

Atitudine – o tendinţă emoţională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent

faţă de un obiect, persoană, situaţie, bazată pe un ansamblu de credinţe şi valori

Atribuire – procesul prin care asociem cauze şi motivaţii pentru a da o explicaţie

comportamentului oamenilor

Automonitorizare – măsura în care individul este capabil să-şi adapteze

comportamentul într-un cadru social

Autonomie – măsura în care titularul unui post poate să-şi planifice, organizeze şi

controleze munca proprie

Autoritate – o formă a puterii recunoscută prin acte oficiale în organizaţie, care dă

dreptul de a lua decizii, transmite ordine şi controla munca subordonaţilor

Autostima – măsura în care o persoană se autoevaluează pozitiv

Big Five – model de descriere a personalităţii pe cinci dimensiuni generale şi relat iv

independente: extraversia, agreabilitatea, conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională şi

deschiderea la nou

Brainstorming – tehnică de stimulare a creativităţii

Carisma – caracteristică personală prin care se atrage simpatia, entuziasmul şi

adeziunea deliberată a celorlalţi

Chiul social – tendinţa de a evita efortul fizic sau intelectual atunci când se realizează o

sarcină de grup

Coeziunea grupului – gradul în care un grup este unit

Comportament – ansamblul reacţiilor observabile obiectiv ale unui organism, care

răspunde la un stimul venit din mediul său intern sau extern

Comportament organizaţional – domeniu de studiu a atitudinilor şi comportamentelor

indivizilor şi grupurilor în organizaţii

Comunicare – procesul de transmitere şi înţelegere a informaţiilor între două sau mai

multe persoane

Conduită – manieră de a face, de a acţiona, bazată pe o decizie conştientă, raţională,

raportată la reguli, norme sociale

Conflict – procesul prin care o parte percepe că interesele şi comportamente sale sunt

incompatibile şi în opoziţie cu cele ale altor indivizi sau grupuri

Conflictul de rol – aşteptările asociate rolului sunt incompatibile cu valorile persoanei,

sau aşteptările legate de diversele roluri pe care le joacă o persoană sunt incompatibile

Consolidare (ranforsare) – procesul prin care stimulii întăresc comportamentul

Conştiinciozitate – trăsătură a personalităţii care arată măsura în care o persoană este

perseverentă în finalizarea unei sarcini

Cultură organizaţională – ansamblul de credinţe, valori, norme de comportament larg

împărtăşite de membrii unei organizaţii

Disonanţă cognitivă – senzaţie de tensiune interioară resimţită atunci când cunoştinţele

pe care o persoană le posedă sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele

Echipă de lucru – grup de muncă de mici dimensiuni, care lucrează împreună la un

singur obiectiv şi o singură sarcină comună

152

Efectul de întâietate – tendinţa unui observator de a avea încredere în prima impresie

Efectul de halo – evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici

tinde să denatureze evaluările sale pentru alte trăsături sau caracteristici

Efectul de prospeţime – tendinţa unui observator de a avea încredere în cele mai

recente indicii sau în ultima impresie

Etică – un cod de principii care stabilesc ceea ce este corect şi incorect în conduita unui

individ sau grup

Expectanţă – probabilitatea subiectivă ca efortul să fie urmat de un anume rezultat

(performanţă) în muncă

Extraversie – gradul în care o persoană este deschisă spre lumea exterioară, este

sociabilă, vorbăreaţă

Formalizare – măsura în care comportamentul oamenilor în organizaţii este definit prin

reguli, proceduri

Grup – două sau mai multe persoane care interacţionează pentru a realiza un scop

comun

Instrumentalitate – probabilitatea subiectivă ca un rezultat în muncă să fie urmat de o

recompensă

Introversie – trăsătură a personalităţii care caracterizează persoanele retrase, orientate

spre lumea interioară

Intuiţie – abilitatea de a şti când apare o problemă sau oportunitate şi de a selecta cea

mai bună cale de acţiune, în absenţa unui raţionament conştient

Leadership – proces de influenţare prin care oamenii sunt incitaţi să realizeze

obiectivele planificate prin angajament entuziast şi adeziune voluntară

Locul controlului – un set de convingeri ale indivizilor despre forţele exterioare sau

interioare care le controlează comportamentul

Machiavelism – un set de convingeri conform cărora manipularea şi minciuna sunt căi

acceptabile pentru a-i influenţa pe ceilalţi în scopul realizării intereselor personale

Management – arta şi procesul de realizare a obiectivelor organizaţionale prin

intermediul celorlalţi

Motivaţia - un ansamblu de forţe interne ale unei persoane, care influenţează direcţia,

intensitatea şi durata comportamentului său

Nevoie – stare de tensiune interioară care determină individul să acţioneze pentru

găsirea stării de echilibru

Norme – reguli de comportament social

Organizaţie – ansamblu de indivizi care lucrează împreună pe baza diviziunii muncii în

vederea realizării unui scop comun

Percepţie – procesul prin care interpretăm ceea ce simţim pentru a da un sens, o

semnificaţie mediului înconjurător

Performanţa – măsura în care un obiectiv prestabilit a fost atins

Personalitatea – setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenţează

modul în care individul interacţionează cu mediul său

Proiecţia – tendinţa pe care o au observatorii de a atribui celorlalţi propriile gânduri şi

sentimente

Puterea – capacitatea de a-i influenţa pe alţii aflaţi în stare de dependenţă

Roluri – seturi de comportamente aşteptate care sunt ataşate poziţiilor din cadrul

grupurilor

Satisfacţie – atitudine pozitivă determinată de realizarea aşteptărilor

Statut – rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor grupului

Stereotipizare – atribuirea unor trăsături unei persoane pe baza apartenenţei sale la o

categorie socială

153

Structura organizatorică – ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă, modul

lor de constituire, coordonare şi subordonare

Trăsătura de personalitate – caracteristică psihică relativ stabilă, care indică

predispoziţia de a răspunde în acelaşi fel la o varietate de stimuli

Valenţa – gradul în care recompensele sunt atractive sau neatractive

Valori – principii generale privind ceea ce este important şi corect într-o varietate de

situaţii

Comportament Organizational Suport Curs ID_2013

Documents

Transcript of Comportament Organizational Suport Curs ID_2013