Carte Comportament Organizational

7/26/2019 Carte Comportament Organizational

1/231

1

Capitolul I

Introducere n comportamentul organizaionalAtunci cnd conducerea unei organizaii acioneaz de o manier etic i

trateaz cu respect salariaii, este deateptat ca i cei din urm s manifeste aceeaiconsideraie, la rndul lor, fa de aceast conducere. Cile care conduc la naltaperforman sunt complicate astzi. Dei stimulative, aceste ci rmn pline decapcane, astfel c niciodat i nimic nu este sigur.

Chiar n plin criz, un conductor poate face fa situaiei cu ncredere, dac atiut s ctige respectul angajailor si. Indiferent unde evolueaz, managerul

trebuie s rein aceste nvminte. Reuita profesional cere respect fa deoameni i nelegerea comportamentului uman n sisteme organizaionale care audevenit complexe. Ea reclam, de asemenea, flexibilitate, creativitate, ca i ovoinde a nelege i de adaptare la schimbare.

Marele public se ateapt ca un randament ridicat s fie nsoit de o calitatefoarte bun a vieii. El consider etica i responsabilitatea social valorifundamentale, respect diversitatea demografic i cultural i recunoatepotenialullor imens. El admite repercursiunile mondializriiasupra vieii cotidienei asupra concurenei croraorganizaiile trebuie s le fac fa.

1. Definiie i fundamente tiinifice

Ansamblul de cunotine nglobat in conceptul de comportamentorganizaional vine cu lmuriri interesante in noul context in care trebuie saevolueze resursele umane i organizaiile. Comportamentul organizaionalreprezintstudiul comportamentului n cadrul organizaiilor, un domeniu disciplinarprin care se caut s se neleag mai bine comportamentul indivizilor i algrupurilor, procesele interpersonale i dinamicile organizaionale. CunoatereaComportamentului organizaionaldetermino mai bun nelegere de ctremanager

a lui nsui i a celorlali n contextul muncii.Dup anul 1900 a nceput studiul sistematic al gestiunii, mai nti cu primele

cercetri asupra condiiilor materiale de munc i asupra marilor principii alegestiunii iproduciei industriale. ncepnd cu anii 1940, cmpul de studiu s-aextins de ctre elementul uman. De atunci au luat avnt cercetrile asupracomportamentelor individuale, a dinamicii grupurilor i asupra relaiilor dintreconductori i salariai.

Comportamentul organizaionala devenit in timp o disciplin autonom,care seconsacr:


2/231

2

1) analizei tiinifice a comportamentului indivizilor i a grupurilor n cadrulorganizaiilor;

2) influenei structurilor, sistemelor i proceselor organizaiilor asuprarandamentului.

El s-a maturizat ca un ansamblu de cunotine interdisciplinare strnslegat detiinele de comportament (psihologia, sociologiai antropologia), ca i de tiinelesociale conexe (economia i tiinele politice). Spiritul sau rezult din faptul caplic i integreaz cunotinele acestor tiine umane pentru o mai bunnelegerea comportamentului uman n organizaie.

Comportamentul organizaional se sprijin pe metode de cercetare tiinificpentru a stabili i verifica empiric ipoteze privind comportamnetul uman norganizaii, adic:

a) n cadrul su se procedeaz la o colectare sistematic i controlat de date;b) ipotezele emise sunt supuse unor verificri riguroase;c) nu sunt reinute dect acele explicaii care sunt verificabile din punct de vedere

tiinific.El se ndreapt cu precdere spre aplicaii susceptibile s creasc sensibil

randamentul organizaiilor i al indivizilor lor. Metodele de cercetare pe care leutilizeaz acest domeniu disciplinar sunt incluse n figura nr.1.

Fig. nr.1. Metodele de cercetare in comportamentul organizaional

STUDII DE CAZanaliznd nprofunzime

anumite situaiispeciale

ANCHETE PRIN SONDAJprin intermediulchestionarelor i a

interviurilor cu eantioaneale populaiei

META-ANALIZEutiliznd statisticipentru a regruparezultatele unor

studii diverse

STUDIIEXPERIMENTALE

n cadre simulatei controlate

ANCHETE PE TEREN

n cadre organizaionaleautentice

SURSE DECUNOTINTE

ALE C.O.


3/231

3

Prin aceste metode sunt urmrite rezultate sau variabile dependente precumeficacitatea funcional, angajamentul i satisfaciaprofesional, absenteismul saurotaia forei de muncetc.

Principalele probleme practice abordate de aceast disciplinvizeaz ntrebri lacare organizaia trebuies rspund, cum ar fi:

Cum trebuie utilizate gratificaiile ca mriri ale salariului dup merit?n ce circumstane trebuie concepute posturile de munc n funcie de indivizi i

nu de grup i invers?Care sunt ingredientele unei echipe cu randament ridicat?Cum poate s evolueze o cultur organizaional?Deciziile trebuie s le ia individual, cu cu consultare sau n grup?Cu ocazia unei negocieri, care este cea mai bun manier de a ncheia o

nelegere n care toi partenerii ctig?

Privilegiind abordarea contingent, specialitii n comportament organizaionalsunt contieni c nu exist o singur i unic metod mai bun dect altele pentru agestiona organizaia i resursele umane si recunosc necesitatea de a adapta stilul degestiune la particularitile situaiei n care aceasta se exerseaz.

2. Paradigme noi n comportamentul organizaional

Intensitatea concurenei mondiale, interdependena tot mai accentuat aeconomiilor naionale, rennoirea nencetat a noilor tehnici ale informaiilor i ale

comunicrii, noile forme de organizare i micrile demografice constantereprezint norme ale societii din zilele noastre.Organizaiile, ca i indivizii, nu aualt soluie dect s lupte pentru a obine ct mai mult posibil, forndu-se surmreasc ritmul nemsurat al schimbrii.

Toat lumea muncete pentru ceva sau pentru cineva - consiliul deadministraie, fond de pensii, o societate financiar sau un patron obinuit. Maidevreme sau mai trziu trebuie decis pentru cine se va munci.

Cnd o persoan ia aceast decizie, ea dorete s se integreze ntr-un mediuorientat spre progres, ale crei valori corespund cu ale sale. Comportamentulorganizaionalajut la alegerea unor soluii care in cont de tendinele actuale dinmediile de munc.

Aceste tendine influenteaz considerabil viaa organizaiei, care trebuie sle ian considerare i sle ofere rspunsuri adecvate:

1. Voina de a adopta comportamente conforme cu etica.Exist din ce n ce mai puin toleran fa de organizaiile i managerii caretrdeaz ncredereapublicului.


4/231

4

2. Importana capitalului uman. Orice mediu dinamic icomplex constituie opermanent surs de schimbare, de provocare. O reuit durabil depinde deimportana care seacord persoanelor, ale cror cunotine, experien imotivaieconstituie un activ preios pentru organizaie.

3. Dispariia conducerii centralizate. Structurile ierarhice tradiionale sunt maipuin eficace n faa presiunilor iexigenelor. Ele sunt pe cale de a fi nlocuite custructuri flexibile i cadre de munc participative, n care capitalul uman esteapreciat la justa sa valoare.

4. Accent pus pe munca n echip.Structurile de astzi devin tot mai aplatisate.Modelat de un mediu complex i prin multiple exigene ale clientelei, organizareamuncii este din ce n ce mai axat pe munca n echip i pe colaborarea ntre

salariai.

5.Influena copleitoare aNTIC. Omniprezena calculatorului i a Internet-uluiare repercusiuni profunde asupra derulrii modalitilor de munc, asuprasistemelor i proceselor organizaionale.

6. Respectarea noilor cerine ale salariailor. Noua generaie de salariaitolereaz mai puin ierarhia, solicit mai mult flexibilitate i se arat mai puinsensibil n privina statutului profesional.

7.Evoluia sensului dat termenilor de loc de munc i de carier. Tot maimuli patroni recurg la subfurnitur, la externalizarea n strintate pentru a-isatisface cerinele de for de munc. Un numr crescut de indivizi muncesc cu titlude ntreprinztori independeni, comparativ cu salariaii clasici.

3. Organizaia, principala structur de munc

Organizaiareprezinto regrupare de indivizi care, dup repartizarea sarcinilor,i desfoar activitatea pentru realizarea unui obiectiv comun, respectivproducerea de bunuri i servicii pentru societate.

Raiunea de a fi a organizaieieste aceea de a s oferi bunuri i servicii uneiclientele. Organizaiile fr scop lucrativ realizeaz bunuri i servicii de interespublic n diverse sectoare cum ar fi: sntatea, educaia, justiia. Indiferent demrimea lor, toate ntreprinderile cu scop lucrativ produc bunuri i servicii deconsum.

Misiunea unei ntreprinderi informeaz despre obiectivul su primorial:

salariaii organizaiei i toi partenerii cu care ntreprinderea are relaii. Astfel,


5/231

5

Facultatea de tiine administrative a Universitii Laval (Qubec), loc dinamic deproducie i mprtire a cunotinelor n gestiune, activeaza pe scenainternaional i contribuie la dezvoltarea economic i social a mediului su prinformarea de manageri i de specialiti competeni, responsabili i animai de spiritulde a ntreprinde.Misiunea vizeaz, din ce n ce mai mult transmiterea unei viziuniclare in ceea ce privete obiectivele pe termen lung i aspiraiile organizaiilor.Astfel, Pfizer are misiunea de a descoperi i de a pune la punct medicamente i alteproduse novatoare, cu scopul de a ameliora calitatea vieii oamenilor i animalelor.

Strategia.Dup ce ii definete raiunea existenei sale i misiunea, organizaiai stabileste i desfoarstrategiile care i permit atingerea obiectivelor. Strategiaeste un plan de ansamblu care orienteaz activitile unei organizaii astfel nct ssurclaseze concurena.

Organizaia este un sistem economic deschis i motivat, care transformresursele umane, materiale ifinanciare n bunuri i servicii.

Mediul organizaieiare dou componente majore:- mediul intern, care are legatur cu noiunile de climat i de culturorganizaional;- mediul extern, care include micromediul (parteneri cu care aceasta se afl nlegatur direct) i macromediul (variabile globale care definesc i se refer la

societate n ansamblul sau, la economie i tehnologie).Mediul este analizat prin intermediul prilor interesate, respectiv indivizii,grupurile, organizaiile direct influenate de randamentul organizaiei i care au, nconsecin,interese n joc n evoluia sa. Comportamentul organizaional considerpri interesate: clienii, acionarii, personalul, furnizorii, organismele de control,organele locale. Organizaia trebuie s gestioneze interesele divergente ale acestora.

Etica i responsabilitatea social a organizaiilorurmrete concilieze interesulpropriu cu interesul salariailor si alsocietiin care evolueaz.

Cultura organizaional i diversitatea forei de munc.Cultura organizaional include credinele i valorile comune care influeneaz

membrii unei organizaii.Organizaiile cu o cultur puternic, dispun de o viziuneclar asupra viitorului, se sprijin pe credine i valori solide, coerente i nelesebine de toi salariaii. Mediul lor intern vizeaz performna nalt, pune accentul pemunca n echip, ncurajeaz riscul i favorizeaz inovaia. Aceste organizaiimanifest un respect fundamental fa de indivizi i recunosc potenialul diversitiiforei de munc, adic prezena printre acetia a unei multitudini de oameni diferiidin punct de vedere al sexului, rasei, originii etnoculturale, vrstei, strii lor fizice i

mentale, orientrii lor sexuale.


6/231

6

Un manager eficace ine cont de toate aceste aspecte i promoveaz diversitateaastfel:

- axeaz recurtarea pe talent;- stabilete planuri de carier pentru toi salariaii;- instituie un mentorat care favorizeaz diversitatea;-plaseaz indivizi ai minoritilor n posturi cu responsabilitate;- fixeaz obiective diverse i urmrete ndeplinirealor;- promoveazdiversitatea n strategiile organizaiei;- instaureaz diversitatea printre cadrele de conducere.

Eficacitatea organizaional (E.O)Este un concept utilizat n comportamentul organizaional, ca indicator al

randamentului organizaiei - sistem deschis.

Acest concept poate fi studiat din diverse perspective:E.O axat pe resursele sistemului, care permite evaluarea eficacitii prin

prisma capacitii sale de a obine din mediul extern resursele de care are nevoie;E.O axat pe procesul intern, care pune accentul pe eficacitatea cu care sunt

utilizate resursele n procesul de transformare a lor n produse i servicii;E.O axat pe obiective; permite msurarea atingerii obiectivelor de funcionare

sau de exploatare foarte importante, cum ar fi calitatea produsului, inovarea iprofiturile realizate;

E.O axat pe interaciunile strategice, prin care se analizeaza incidena

evoluiei organizaiei asupra prilor interesate i a intereselor lor.

Eficacitatea organizaional poate fi luat n considerare pe termen scurt i petermen lung.

Eficacitatea organizaional pe termen scurt msoar:- eficacitatea organizaiei n atingerea obiectvelor propuse;- eficacitatea utilizrii resurselor;- satisfacia prilor interesate: clientela, personalul, acionarii, societatea.

Eficacitatea organizaional pe termen lung vizeaz s verifice:- dac organizaia a reuit s se adapteze schimbrilorsurvenite n mediu;- capacitatea de a supravieui n mediul instabil i imprevizibil.


7/231

7

4. Managerul i comportamentul organizaional

4.1. Despre procesul de management

n organizaie i la nivele diferite n cadrul acesteia, managerul realizeazsarcini ce implic o susinere direct a eforturilor desfurate de alii. Ocuparea unuipost de manager confer responsabiliti speciale la capitolul randament. Manageriii sprijin pe ali membri ai organizaiei s ndeplineasc sarcini importante latermenele prevzute, conform standardelor de calitate i ntr-o maniersatisfctoare. Cuvntul manager este asociat mai mult rolurilor de coordonator,anternor, ef de echip, lider- i mai puin funciilor tradiionale de conducere i decontrol.

Procesul de management

Managerul eficace este cel a crui unitate de munc, grup sau echip iatingecontinuu obiectivele, fr a afecta angajamentul i entuziasmul membrilor si.Unastfel de manager este caracterizat prin:

- eficacitate funcional: atingerea randamentului cantitativ i calitativ necesarrealizrii obiectivelor fixate;

- eficacitate profesional: sentimentul favorabil pe care l resimte un individ fade postul su i fa de cadrul de munc.

Managerul sau cadrul vizeaz sofere valoare adugat organizaiei, prin interveniice faciliteaz realizarea sarcinilor de ctre salariai. Funciile managerului ntr-oorganizaie sunt prezentaten fig. nr.2

Fig.nr.2. Funciile managerului ntr-o organizaie

Planificare1.Fixarea obiectivelor2.Determinareaactiunilor necesare

pentru a le atinge

Organizare1. Stabilirea

structurilor i aregiunilor de lucru2. Distribuirearesurselor n funciede obiective

Control

1. Evaluarearandamentului2. Luarea masurilorcorective care seimpun

Coordonare1. Motivare2. Susinerea entuziasmului3.Canalizarea eforturilorindividuale spre obiectivelecomune

MANAGER


8/231

8

Planificarea nseamn stabilirea unor obiective generale i de randament ideterminarea aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a le atinge.

Organizarea presupune repartizarea sarcinilor i coordonarea resurselor nfuncie de obiectivele stabilite. Prin intermediul su se realizeaz structuri i sestabilesc regimuri de munc, se coordoneaz resursele n funcie de scopurile cetrebuie atinse.

Coordonarea urmrete s insufle personalului entuziasmul i ardoarea necesaredesfaurrii unei munci fructuoase. Ea presupune o bun comunicare pentru amotiva salariaii i meninerea unor relaii interpersonale corespunztoare.

Controlul nseamn meninerea unei stri de veghe pentru asigurarea uneiderulri corespunzatoare a planurilor de aciune, urmrirea randamentului iaplicarea, n anumite cazuri, a unor msuri corective corespunztoare.

Oricine ocup un post de manager i asum responsabiliti care privesc nmare msura eforturile altor persoane. De aceea, munca sa este n acelai timpfoarte complex i foarte exigent. Din acest punct de vedere, marea majoritate acercettorilor a ajuns la aceleai concluzii n ceea ce privete natura munciiacestuia.

1. Managerul consacr mult timp activitii sale. Sptamana sa de lucrudepete lejer cele 40 de ore programate i tinde s creasc pe msur ce funciilepe care le ocup se situeaz ctre vrful ierarhiei. De fapt, managerii ntreprinderilor

sunt cei care consacr cel mai mult timp activitii lor.2.Managerii sunt foarte ocupai. Munca lor se caracterizeaz prin intensitatea idiversitatea sarcinilor ce trebuie ndeplinite n cursul unei zile. n plus, aparincidente ce necesit o atenie imediat i care ngreuneaz o zi care este dejancarcat. Aceste incidente sunt cu atat mai numeroase cu ct cadrele se situeazlanivelele inferioare ale ierarhiei.

3. Managerii sunt deseori intrerupi. Activitatea lor este fragmentat i eitrebuie s ndeplineasc rapid sarcini foarte diverse, n ciuda unor frecvententreruperi.

4.Managerii muncesc n cea mai mare parte a timpului cu oamenii. Din acestpunct de vedere, managerii lucreaz foarte rar singuri, n mod constant fiind nlegaturcu patronii, cu colegii lor, cu subordonaii, dar i cu clienii, furnizorii ialte peroane din exterior.

5. Managerii sunt comuncatori. O buna parte a timpului lor este dedicatobinerii distribuirii i prelucrrii informaiilor. Cel mai adesea este vorba decomuncri verbale directe n cursul unor ntlniri planificate sau a ntreruperilor.Cadrele de nivel superior utilizeaz, n general, mai mult timp n ntlniriorganizate, spre deosebire de celelalte cadre (nivel mediu i de baza), carenregistreaz multe ntreruperi.


9/231

9

4.2. Roluri, reele i moduri de gndire ale managerului

ntr-un studiu care a devenit clasic pentru comportamentul organizaional,Henry Mintzberg a plecat de la cele patru funcii descrise mai sus i a precizat celezece roluri pe care un manager trebuie sfie gata sle ndeplineasczi de zi. Figuranr.3 repartizeazaceste roluri in trei categorii.

Rolurile interspersonale implic relaii directe cu alte persoane, cum ar fi:animarea unor evenimente sociale sau asistena la acestea (reprezentare), stimulareaentuziasmului personalului i raspuns la cerinele acestuia (leadership), relaii cuindivizii i grupurile importante (legtur).

Rolurile informaionaleprivesc schimbul de informaii, respectiv:cercetarea i identificarea informaiei utile (colectarea i controlul datelor);diseminarea acesteia n interior (difuzarea datelor) i la exterior (propagarea

datelor, rolul de purttor de cuvnt).n ceea ce privete rolurile decizionale, acestea ajut la identificarea celei mai

corespunztoare variante, ce are repercusiuni asupra altor persoane:- identificarea problemelor de rezolvat i a unor ocazii de afaceri

(antreprenoriat);- intervenii n rezolvarea conflictelor;- alocarea de resurse n funcie de utilizarea lor;- discuii cu diferite entiti (negociere).

Capacitatea de a ntreine relaii bune cu toate tipurile de oameni, att n

interiorul ct i n afara organizaiei, este absolut esenialpentru a ndeplini acesteroluri i pentru a realiza o activitate de manager.La orice nivel s-ar afla, managerii trebuie s tie s creeze i s menin reele de

prieteni i de colegi cu care trebuie s munceasc i n care acetia pot aveancredere.

n incercarile lor de a cunoate complexitatea inerent muncii de manager,Henry Mintzberg i Jonathon Gosling si-au pus o noua intrebare: Ce inseamna sagandesti ca un manager? Bazndu-se pe experiena lor, cei doi au definitmentalitatea de gestiuneca o atitudine, o stare de spirit care deschide numeroaseorizonturi. Ei au descris cinci moduri de gndire care joac un rol cheie n munca demanager: reflexiv, analitic, deschis ctre lume, axat pe colaborare i orientat ctreaciune. Dup cei doi cercetatori, o organizaie poate s-i realizeze obiectivelecomune atunci cand managerii si colaboreaz, conjugnd ntr-o manieranalitici cu o privire asupra restului lumii, aciuni care sunt fructul gndirii fiecruia.

Toate aceste modaliti de gndire trebuie s funcioneze mpreuni s stea labaza deciziilor luate zi de zi de ctre manager. Gndirea reflexiv are legtur cucapacitatea de autocontrol. Gndirea analitic vizeaz gestiunea activitilor i adeciziilor organizaionale. n ceea ce privete gndirea deschis ctre lume, prin

aceasta se ia n considerare ceea ce se ntampl i supravieuiete la nivel mondial.


10/231

10

Gndirea axat pe colaborare se refer la armonizarea relaiilor ntre indivizi sauntre grupuri, n timp ce gndirea orientat ctre aciune vizeaz managementulschimbrii.

Fig.nr.3. Cele zece roluri ale unui manager eficace

4.3. Competenele i experiena managerului

O competenreprezintaptitudinea de a traduce o cunotinn aciuni care sproducrezultatele scontate. Robert Katz distinge trei tipuri de competene esenialen activitatea managerial:- competene tehnice;- competene umane;- competene conceptuale.

Ponderea relativ a acestor tipuri de competen variaz n funcie de nivelulresponsabilitilormanagerului. Astfel, competenele tehnice au o importan maimare la ealoanele inferioare ale ierarhiei, unde maitrii i sefii de echiptrebuie s

rezolve probleme legate de activitatea lor cotidian. La ealoanele superioare,

Rolurile managerului

Roluri decizionaleUtilizarea informaiilori luareadeciziei

Antreprenoriat

Gestiunea perturbaiilorRepartizarearesurselor

Negocierea

Roluri informaionaleSchimbuli prelucrareainformaiilor

Colectarea i controlul datelorDifuzarea datelorPropagarea datelor (rol de

purttor de cuvnt)

Rolurile interpersonaleInteraciuni cu alii

Reprezentare

LeadershipLegatur


11/231

11

managerii se ocupndeosebi de probleme care in de raiunea de a fi, de misiuneai strategia organizaiei. Ei iau decizii pe termen lung, care sunt mai complexe imai delicate i care solicit competene conceptuale. n ceea ce privetecompetenele umane, legate intrinsec de fundamentele comportamentuluiorganizaional, acestea au aceeai importanla toate nivelurile ierarhice.

Competenele tehnice. O competen tehnic este o aptitudine care permitendeplinirea unor sarcini specializate. Decurgnd dintr-o cunotina sau dintr-oexpertizobtinua prin formare sau experienpractic, ea permite utilizarea eficacea metodelor, procedeelor i procedurilor alese n funcie de sarcinile ce trebuiendeplinite. Aptitudinea de a utiliza tehnologiile informaiei i ale comunicriireprezintun bun exemplu de competentehnic. n noile medii de munc, din cen ce mai dependente de nalta tehnologie, competenele privind prelucrareatextelor, gestiunea datelor, analiza tabelelor electronice i Intranet constituie deseori

criterii utilizate la angajarea cadrelor. Anumite competene tehnice se obin prinstudii, altele solicito formare specializat sau o experienpractic.

Competenele umane. n cadrul activitii managerului, competenele umaneconfercapacitatea de a lucra eficace cu alte persoane. Un manager care are solidecompetene umane degaj i inspira ncredere, entuziasm i angajament sincer nrelaiile interpersonale. O astfel de persoanare o excelentcunoatere de sine itie sfacproba deschiderii de spirit i de empatie pentru a nelege ceea ce simteanturajul sau. Persoanele dotate cu aceste caliti pot s interacioneze frprobleme cu ceilali, sunt capabile s le conving, s nlature neintelegerile si sa

rezolve conflictele.De puin timp, problema competenelor umane este abordat la lumina unuiconcept evidentiat de ctre Daniel Goleman, respectiv inteligena emotional.Aceasta reprezintcapacitatea de a nelege si de a gestiona emoiile proprii ca icele care apar de o parte si de alta in interactiunile cu o alta persoana. Aceastacompetena este considerata azi ca inconturnabila in materie de leadership.Cercetarile efectuate de Goleman au evidentiat faptul ca inteligenta emotionala aunei persoane contribuie mult la capacitatea sa de a se afirma ca un veritabil lider.Managerul eficace prezint principalele trsturi ale acestei forme de inteligen(figura nr.4.). ntr-o perioad n care ierarhiile tradiionale i structurile verticalecedeazlocul relaiilor laterale i structurilor colegiale, competeneleumane, cum arfi inteligena emotional, se dovedesc primordiale.

Competenele conceptuale. Orice bun manager este capabil s neleag oorganizaie sau o situaie n ansamblul su i srezolve problemele astfel nct snu afecteze prile implicate. Competenaconceptual reprezint aptitudinea de aanaliza i de a rezolva problemele complexe innd cont de toate faetele lor.Managerul trebuie spoatreprezenta organizaia ca un sistem global, s-i neleagfuncionarea de ansamblu i rolul fiecreia dintre componentele sale, legturile pecare acestea le au ntre ele. Competenele conceptuale permit managerului s


12/231

12

discearnproblemele i ocaziile de afaceri, sculeagi sinterpreteze datele utile,sia deciziile care servesc ndeplinirii scopurilor organizaiei.

Fig.nr.4. Principalele trasaturi ale inteligentei emotionale ce caracterizeaza unmanager eficace

5. Rolul comportamentului organizaional n activitatea managerialPentru a realiza o activitate eficace, managerii trebuie s-i dezvolte

competenele interpersonale sau relaionale. Comportamentul organizaionaldesemneazun domeniu de studiu ce vizeaz sexploreze impactul indivizilor, algrupurilor i al structurii asupra comportamentelor actorilor n cadrul uneiorganizaii, n vederea ameliorrii eficacitii sale. El se concentreaz ndeosebiasupra creterii productivitii, a reducerii absenteismului i a mobilitii externe intrirea spiritului ntreprinztor i a satisfaciei profesionale a angajailor.Mai multe discipline oferinformaii privind comportamentul oamenilor, care pot fivalabile ns, de multe ori, ele sunt eronate. Comportamentul organizaional isipropune un studiu sistematic, destinat sa amelioreze predictiile comportamentalecare apar din intuitiile managerilor. Deoarece indivizii sunt diferiti intre ei, studiulacestui domeniu disciplinar trebuie, de asemenea, sa se desfasoare in cadrul unuisistem de contingenta, aplicand variabile de context, asa-zise situationale cu scopulde a modera raporturile dintre cauza si efect.Pentru manageri, comportamentul organizaional reprezint att provocri ct ioportuniti. El le ofera piste pentru a-i ameliora competenele relaionale. Lundact de diferenele personale, el i ajutsobinprofit din diversitatea obiectivelor

i s-i adapteze metodele de munc n funcie de ara. El poate, de asemenea, s

MANAGERUL EFICACE

Dezvoltarea sa emoional

Contient de sine. A fi capabil s-i neleag propriile stri de spiriti emoiile.Stpn pe sine. A ti s mediteze nainte s acioneze i s-icontroleze impulsurile.

Motivare. A fi capabil s lucreze cu ardoare i perseveren.Empatie. A avea capacitatea de a nelege emoiile celor din jur.Aptitudini sociale. A putea stabili i ntreine bune relaii cu cei dinjur.


13/231

13

permit ameliorarea calitii i creterea productivitii angajailor, artndmanagerilor cum s-i responsabilizeze subordonaii, s conceap i s realizezeprocesul de schimbare, samelioreze serviciul ctre clieni i sajute salariaii sgseascechilibrul ntre viaa profesionali cea privat. El propune, de asemenea,diverse sugestii pentru a face fa penuriei cronice de resurse umane, pentruadaptarea la mediul profesional schimbtor i pentru a nva s se stimulezeinovaia. Comportamentul organizaionalpoate, de asemenea, sinspire manageriicare se implic n instaurarea unei anumite etici la locul de munc. Pentrurspunsurile pe care le ofer, comportamentul organizaionala devenit un domeniude studiu interesant, pe care managerii nu-l mai pot ocoli i care a intrat ncotidianul organizaiei.

Teoria i practica acestui concept permit organizaiei s fac acumulri,adic s realizeze o schimbare durabil a comportamentului rezultat n urma

experienelor. n plincretere, noua economie valorificmult experiena i o aplicatt organizaiilor ct i indivizilor. Se poate afirma cnumai persoanele care suntdornice sa nvee vor reui smeninun ritm bun i s-i aleagun drum n mediulaflat ntr-o constant evoluie. Consultanii i experii insist asupra importaneiprocesului de nvare organizaional, proces prin care se acumuleazcunoine ise utilizeaz informaia ce permite adaptarea la mediu. n cutare de idei noi i denoi ocazii de afaceri, organizaiile trebuie spoatsse schimbe constant pentru ale fi bine.


14/231

14

Capitolul II

Personalitatea i diferenele individualeRealitatea actual a ntreprinderilor este marcat de o diversitate care se remarc

att la clientela, ct i la resursa uman disponibil. Diversitatea este strns legatde diferene, iar diferenele reprezint o poart deschis spre aparitia unor problemei a unor noi oportuniti. A lua n considerare diversitateai diferenele individualenseamna a acorda un interes deosebit rolului pe care l joac personalitatea, valorilei atitudinile, caracteristicile socio-demografice, aptitudinile i capacitileoamenilor.

1. Personalitatea

Personalitatea face parte din principalele caracteristici individuale care. Luatempreun reprezint profilul resursei umane. Ea reprezint profilul global al unuiindivid, o combinaie de trsturi care fac din el o fiin unic n maniera de a secomporta i de a intra n relaie cu ceilali.

Pentru muli cercettori personalitatea nglobeaz un ansamblu de caracteristicimentale i fizice care orienteaz percepiile unui individ, maniera sa de a gndi,aciunile sale i ceea ce el simte. Se ncearc deseori s se identifice personalitateacu ajutorul chestionarelor i al testelor speciale, dar se pot deseori sesiza trsturilede baz observnd, pur i simplu, comportamentul unui individ. Managerii trebuies fie capabili s identifice aceast important caracterisitc individual deoarece, nmsura n care ea influeneaz comportamentul uman, permite i nelegereaacestuia n cadrul organizaiilor.

1.1 Factorii care determin personalitatea i dezvoltarea sa

Studiile efectuate n aceast privin au ncercat s ofere rspunsuri la mai multe

ntrebri:- cine determin personalitatea?-personalitatea este ereditar sau este modelat de ctre mediu?Uneori se aude spunnnd despre cineva c acioneaz ca mama sa sau c are

un comportament ce se explic prin educaia sa. Acest scurt comentariu reflecteterna polemic asupra prii ereditare i asupra prii dobndite n dezvolatreapersonalitii. Aa cum apare i n figura nr. 5 cele dou influene acioneaz ncomun. Ereditatea este responsabil, prin intermediul genelor cu transmiterea de laprini la descendeni a unor caractere cum ar fi trsturile fizice, sexul i anumite


15/231

15

elemente ale personalitii. n ceea ce privete mediul, acesta acioneaz prinintermediul factorilor sociali, culturali i conjuncturali.

Influena ereditii asupra personalitii continu s suscite numeroase polemici.n actualul stadiu de cunoatere, se poate spune c ereditatea stabilete limitele ncare anumite trsturi ale personalitii pot s se dezvolte i c mediul determindezvoltarea lor n interiorul acestor limite. Astfel, un manager de tip autoritar arputea accenua o tendin nnscut ctre autoritarism. Dei importana lor pare svarieze n funcie de anumite caracteristici, se poate spune c, de o maniergeneral, influenele ereditii i ale mediului sunt echivalente.

Mai muli factori sociali intervin, de asemenea, n construirea personalitii:mediul familial, religia i toate relaiile sociale care se stabilesc n cursul vieii ngrupuri mai mult sau mai puin structurate, cum ar fi prieteni, echipe sportive,asociaii, grupe de munc etc.

Fig. nr. 5 Legturile ntre ereditate, mediul nconjurtor i personalitate

Normele i valorile culturale influeneaz considerabil personalitatea unuiindivid i comportamentele sale. Este suficient s se compare efecteleindividualismului culturii americane cu cele ale colectivismului culturii mexicanepentru a convinge n aceast direcie. Expresia unor trsturi ale personalitiiumane este favorizat sauinhibat de diverifactori conjuncturali. Astfel, n cursulunei edine o persoan se poate strdui s nu-i manifeste partea expansiv apersonalitii, care se poate manifesta cu ocazia unui eveniment sportiv, undeaceasta nu se jeneaz s ncurajeze zgomotos propria echip.Teoriile asupra dezvoltrii personalitii (Chris Argyris, Daniel Levinson i GaylSheehy) examineaz n profunzime maniera n care peronalitatea evolueaz n timp.Argyris susine c aceast dezvoltare este continu i merge de la imaturitate lamaturitate (fig. nr. 6).

Dup acest cercettor, multe organizaii trateaz adulii care au ajuns lamaturitate ca i cnd ar fi mereu imaturi, mpiedicndu-i asftel s se exprime i sdea ceea ce e mai bun din ei nii. Levinson i Sheehy afirm c personalitatea se

dezvolt n etape. Modelul lui Sheehy distinge trei etape: de la 18 la 30 de ani, de la

Ereditate

Caracteristici fiziceSex

Personalitate

Mediul nconjurtorFactori culturaliFactori socialiFactori conjuncturali


16/231

16

30 la 45 de ani i de la 45 de ani pn la sfritul vieii. Fiecare din aceste etape areun efect crucial asupra vieii profesionale a individului. Indivizii au cerine dar ianumite trsturi de personalitate care se schimb considerabil pe msur cetraverseaz aceste etape i se maturizeaz. Ca atare, organizaiile trebuie s in contde acest lucru n gestiunea resurselor lor umane.

Fig.nr. 6 Continua dezvoltare a personalitii n viziunea lui Chris Argyris

1.2. Personalitatea i imaginea de sine

Dinamica personalitii reprezint maniera n care un individ integreaz iorganizeaz toate componentele i toate trsturile personalitii sale, ceea ce faceca personalitatea unei fiine umane s nu se reduc la suma trsturilor care i suntcaracteristice. Din punctul de vedere al comprtamentului organizaional, imagineade sine reprezint un aspect cheie al dinamicii personalitii. Pe scurt, imaginea desine este concepia pe care fiecare i-o face n privina identitii sale sociale, fizice,spirituale i morale, maniera de a se recunoate ca o persoan unic. Culturainbflueneaz putenic imaginea de sine. Imaginea de sine conine dou dimensiuniimportante: stima de sine i sentimentul de competen. Stima de sine reprezintopinia pe care fiecare i-o face despre el nsui, n funcie de o autoevaluaregeneral. Persoanele care au o mare stim de sine se consider capabile, merituoasei respectabile i se ndoiesc rar de potenialul lor. Cele care au o slab stim de sinese situeaz la polul opus. Mai mjulte cercetri n comportamentul organizaional pars indice i faptul c dac o naltstim de sine poate adesea stimula randamentul ifavoriza fidelitatea fa de organizaie, el poate, de asemenea, n situaii de stres s

De la imaturitate....

PasivitateDependenComportamente puindiversificatePreferine superficialeViziune pe termen scurtPoziie subalternPuin contiin de sine

la maturitate

ActivitateIndependenComportamentediversificatePreferine marcateViziune pe termen lungPoziie dominantPuternic contiin desine


17/231

17

se traduc prin arogan i egocentrism. Prea sigure de sine, anumite persoaneneglijeaz unori informaii importante.

Sentimentul de competen, cea de-a doua faet a imaginii de sine reprezintconvingerea intim a unui individ c poate ndeplini cu succes o sarcindeterminat. n realitate, pot s apar i cazuri n care o nalt stim de sine seconjug cu un slab sentiment de competen n raport cu o situaie precis (a luacuvntul n faa unui public).

2. Principalele trsturi distincte n planul personalitii

2.1. Trsturile de personalitate dup modelul celor cinci factori

Studiile i practica n domeniul personalitii au permis alctuirea a nenumrateliste cu trsturi ale personalitii, caracterstici identificate i durabile caredetermin comportamentul unui individ, iar multe din aceste liste au sevit unorcercetri n domeniul comportamentului organizaional. La nceputul anilor 1990mai multe studii au permis elaborarea unui model al personalitii cu cinci factori,care sintetizeaz listele interminabile ale trsturilor de personalitate i lerepartizeaz n cinci mari grupe:

- extraversiunea: faptul de a fi comunicativ, sociabil, afrimativ;- amabilitatea: faptul c se consider viaa uor de trit, ncreztor, cooperant;

- aplicarea: faptul de a fi responsabil, fiabil, perseverent;- stabilitatea emoional: faptul de a fi senin, stabil, destins;- deschiderea ctre practic: faptul a fi imaginativ, curios, cu spirit larg.Testele standardizate pentru identificarea personalitii permit evaluarea unui

individ n raport cu fiecare din aceste dimensiuni. n acest fel se poate nainta o ideen privina personalitii sale globale. Asfel, o persoan care are puternic nclinarespre deschiderea ctre practic, va avea tendina s pun multe ntrebri i sgndeasc nonconformist. Cercetrile demonstreaz, de asemenea, c un gradridicat de aplicare influeneaz pozitiv randamentul profesional n cinci tipuri delocuri de munc: inginerie, poliie, gestiune, vnzare i n posturi calificate isemicalificate. Alte dimensiuni pot, de asemenea, s serveasc drept indicatoriprevizionali pentru diverse tipuri de locuri de munc.

O a doua abordare a comprtamentului organizaional divizeaz trasturilepersonalitii n trei categorii i evalueaz dinamica lor n personalitatea unuiindivid; este vorba despre:- trsturile sociale;- trsturile referitoare la concepia personal despre lume;- trsturile legate de adaptarea afectiv.


18/231

18

2.1.1. Trsturile sociale

Trsturile sociale sunt caracteristici aparente ce compun imagineape care oproiecteaz un individ n interaciune social.Modul de rezolvare al problemelor,

studiat de psihiatrul Carl Jung, este unul din criteriile constitutive ale trsturilorsociale. El corespunde felului n care un individ procedeaz la culegerea ievaluarea informaiilor care i vorservic la rezolvarea unei probleme i luarea uneidecizii.

Culegerea de informaii nglobeaz cutarea i organizarea datelor n vedereautilizrii lor. Diversele modaliti de culegere a informaiei se axeaz mai mult saumai puin fie pe percepere, fie pe intuiie. Individul bazat pe percepere apreciazrutina i ordinea i se bazeaz pe cele mai mici detalii atunci cnd culegeinformaia. Dect s ia n considerare noi posibiliti, un astfel de individ prefer s

porneasc de la fapte care au avut loc i pe care le cunoate. Individul care sebazeaz pe intuiie privilegiaz imaginea de ansamblu a situaiei, are aversiune fade rutin i prefer s aib noi probleme de rezolvat. El prefer s caute noiposibiliti.

Cea de-a doua dimensiune a rezolvrii problemelor, evaluarea datelor, serefer la maniera de a prelucra informaia culeas. n funcie de indivizi, modul deevaluare va fi mai mult sau mai puin axat fie pe sentiment, fie pe gndire. Individulde tip sentimenteste nclinat ctre conformism i se strduiete s se neleg binecu ceilali, tinznd s evite situaiile potenial conflictuale. Individul de tipgndire

face apel la raiune i la intelect pentru a rezolva problemele, dorind s minimizezeaspectele emoionale.Combinnd felurile de a proceda la culegerea i evaluarea datelor se pot

identifica patru mari modele (figura nr.7) de rezolvare a problemelor:- percepere- sentiment;- intuiie-sentiment;- percepere- gndire;- intuiie-gndire.Cercetrile ntreprinse pn n prezent arat c exist o coresponden ntre

modul de rezolvare a problemelor unui individ i tipul de decizie pe care acesta l

prefer. Astfel, individul de tip percepere-gndire se orientez ctre strategiianalitice axate pe detalii i pe o abordare metodic, n timp ce individul de tipintuiie-sentiment prefer strategii intuitive axate pe o vedere de ansamblu a situaiei a ramificaiilor sale. Indivizii de tip mixt (percepere-sentiment sau intuiie-gndire) combin strategiile intuitive cu cele analitice. De altfel, anumite studiiindic faptul c indivizii de tip gndire sunt mai motivai n munc dect cei de tipsentiment, i c cei de tip percepere ncearc mai mult satisfacie profesionadect cei de tip intuiie. Aceste constatri, ca i alte rezultate ale cercetrii, lanseazipoteza c exist diferene fundamentale ntre diverselor moduri de rezolvare a

problemelor. Este deci important s se gseasc, pentru un anumit post, persoana al


19/231

19

crui mod de rezolvare a problemelor s corespund exigenelor postului n ceea ceprivete prulucrarea imformaiei.

n evaluarea modului de rezolvare al problemelor se recurge frecvent laindicatorul tipologic de tip Myers-Briggs (MBTI), test care conine aproape o sutde ntrebri privind reaciile i sentimentele suscitate n situaii determinate. Unmare numr de organizaii, cum ar fi Apple, ATT, Exxon, spitale, instituii denvmnt, etc.au recurs la acest instrument pentru formarea i perfecionareacadrelor lor.

Fig. nr.7 Un rezumat al celor patru moduri de rezolvare a problemelor

Senzaie-sentiment Senzaie-gndireSociabilitateAtenie la detaliile de ordin umanAbordare amical, simpaticComunicare deschis

Retroaciune rapid

nzestrat pentru:- empatie;- cooperare.Scop: ajutarea celor din jur;

Exemplu: Anita Roddick, directorul general de laThe Body Shop Int. (cosmetice)

Atenie la detaliiCapacitatea de analizare a datelor bruteOrdine, detaliiRespectarea regulilor i procedurilor

Fiabilitate, simul responsabilitii

nzestrat pentru:- observare;- organizare;- clasament.- ceea ce necesita memorieScop:a face lucrurile aa cum ar trebui s fie;

Exemplu: Enita Nordeck, preedinta Unity ForestProducts (materiale de construcii)

Intuiie-sentiment Intuiie-gndire

Introspeciune, spiritualitateIdealism, alturismCreativitate, originalitateViziune global, ndreptat ctre oameniInteres pentru potenialul uman

nzestrat pentru:- invenie, concepie;- noile concepte;Scop: nfrumusearea lumii

Exemplu: Herb Kelleher, directorul general de la

Southwest Airlines (societate aerian regionaldin USA n dezvoltare)

Capacitatea de abstractizare, de speculareDorina de a nelegeSpiritul de sintezGndirea logic, analizaObiectivitatea, deteamentul, idealismul

nzestrat pentru:- descoperire;- cercetare, anchet;- rezolvarea problemelor;Scop: a ajunge la partea de jos a lucrurilor

Exemplu: Paul Allaire, vechiul ef general(1986-1999) de la Zerox Corp. (multinaionalre)


20/231

20

2.1.2. Trsturile privind concepia personal despre lume

Sub aceast titulatur se regsesc trsturile de personalitate ce privesc felul ncare un individ imagineaz mediul su social i fizic, credinele i convingerile sale

intime asupra diverselor probleme.

Locul de control.J.B.Rotter, un cunoscut cecettor n formare social, a elaboratun instrument de msur care permite s se evalueze gradul de influen pe careoamenii au impresia c l au asupra propriei lor viei. Anumite persoane considerc pot orienta cursul evenimentelor, atribuind ceea ce li se ntmpl unor factoriproprii (inteligen, competene, alegeri etc.) i cred c sunt stpne ale destinuluilor. Se spune despre ei c au un loc de control intern. Alte persoane au un loc decontrol extern, avnd impresia c ceea ce li se ntmpl este rezultatul unor fore i

a unor factori exteriori pe care nu le pot influena: mediul lor fizic i social, ansa,dificultatea unei sarcini etc.n general, externii sunt mai extravertii i mai axai pe lumea exterioar, n timp

ce internii, mai introvertii, au tendina s se mndreasc cu propriile lor idei iimpresii. Principalele caracteristici ale persoanelor cu loc de control intern, care ledifereniaz de cele cu control extern sunt prevzute n figura nr.......Dei sumar,aceast descriere sugereaz c un intern va reui mai bine ntr-un post ce solicitcapaciti complexe de prelucrare a datelor, de formare i de iniiativ, exigene carecaracterizeaz multe posturi de management i diverse profesii.

Autoritarismul i dogmatismul. Autoritarismul i dogmatismul se refer larigiditatea convingerilor unui individ. Persoana care este foarte nclinat ctreautoritarism ader scrupulos la valorile tradiionale, la autoritatea stabilit,privilegiaz fermitatea i puterea i respinge impresiile subiective. Persoana foartenclinat ctre dogmatism percepe lumea ca pe o surs de ameninri, are unrespect absolut pentru autoritatea legitim i i judec pe ceilali n funcie de gradullor de supunere la aceast autoritate. Cadrele care nclin ctre dogmatism autendina s fie inflexibile i limitate. n ceea ce privete subalternii dogmatici,acetia caut posturi rigide i certitudine care vin de sus.

n general, oamenii foarte autoritari pot s constituie o surs de probleme deordin etic, deoarece ataamentul lor fa de autoritate i dificultile de acomodarerisc s-i determine la aciuni necorespunztoare din acest punct de vedere.

Machiavelismul. Administrator n Florena, Nicola Machiaveli, s-a implicat ntr-un complot care viza s nlture familia Medici i s instaureze republica. Pentruacest lucru el a fost arestat, torturat i exilat. n timpul exilului su el a scris lucrareaPrincipele, care a avut drept scop s instruiasc prinii i tiranii fr anvergur n

arta de a rmne la putere prin toate mijloacele:minciuna, furtul i chiar asasinatul.


21/231

21

Psihologii au pus la punct o serie de msurri-scal cu scopul de a evalua gradulde machiavelism al oamenilor. Indicele este mare la cel care tinde s se comporte cai prinul perfid al lui Machiaveli, care se conduce dup dictonul scopul scuzmijloacele. O persoan machiavelic judec situaiile cu snge rece i logic i nuezit s mint pentru a-i atinge obiectivele. Puin preocupat de loialitate, deprietenie i de opiniile altuia, o astfel de persoan se simte rareori legat depromisiunile sale i exceleaz n arta de a manipula oamenii. Cercetrile efectuatecu ajutorul scalei lui Mach ofer o imagine asupra comportamentelor previzibile aleunui individ n diverse situaii, dup cum el se situeaz la un nivel mai nalt sau maisczut pe o asfel de scal. Astfel, persoana care are o puternic tendin ctremachiavelism, flegmatic i n aparen detaat va tinde s manipuleze i sexploateze situaiile neclare, ambigue, n timp ce n contextele bine structurate ea vaface proba unei uurine ce atinge dezinvoltura. Dimpotriv, persoanele foarte puin

machiavelice se adapteaz la voina celorlali n situaii puin structurate, i nu vorprecupei eforturile pentru a fi eficace n medii bine structurate. Dac situaia opermite persoana machivelic manevreaz pentru a-i atinge scopurile prin toatemijloacele. Persoana mai puin machiavelnic va avea tendina s respecte regulileeticii i s refuze s mint sau s trieze. Chiar dac nu va face aceste lucruri, ea vafi rareori att de abil nct s aib avantaje din acest lucru.

Automonitorizarea. Ultima trstur de personalitate asociat concepieipersonale despre lume este automonitorizarea, respectiv capacitatea unui individ de

a-i adapta comportamentul la factorii de mediu (situaie, loc de munc etc.).Persoanele care prezint un nalt grad de aotomonitorizare sunt sensibile lasemnalele mediului i tind s acioneze diferit n situaii diferite. Ca imachiavelicii, ele par adesea foarte diferite de ceea ce sunt n realitate. Spredeosebire de acestea, dup exemplul persoanelor mai puin machiavelice,persoanele cu un grad sczut de automonitorizare nu-i pot ascundecomportamentele, fiind ceea ce sunt n realitate.

2.1.3. Trsturile legate de adaptarea afectiv

Aceste trsturi determin n ce msur un individ este emoional instabil saunclin s aib comportamente inadmisibile. De cele mai multe ori, aceste trsturisunt de natur s afecteze starea sntii unei persoane. n comportamentulorganizaional, printre numeroasele trsturi studiate, legate de adaptarea afectiv,personalitile de tip A i de tip B prezint un interes mai special.Personalitile de tip A i de tip B. Pentru a distinge aceste dou tipuri depersonalitate se poate recurge la ajutorul unui mic test de personalitate.


22/231

22

Sunt adesea n ntrziere 1 2 3 4 5 6 7 8 Nu sunt niciodat n ntrziereNu am spiritul de competiie 1 2 3 4 5 6 7 8 Am un spirit de competiie foarte

ridicatNu sunt niciodat grbit sau agitat 1 2 3 4 5 6 7 8 Sunt adesea grbit i agitat

Fac un lucru dintro dat 1 2 3 4 5 6 7 8 ncerc s fac de mai multe ori unlucruAcionez fr grab 1 2 3 4 5 6 7 8 Acionez rapidmi exprim sentimentele 1 2 3 4 5 6 7 8 Nu mi manifest sentimenteleM intereseaz multe lucruri dup

programul de munc1 2 3 4 5 6 7 8 Puine lucruri m intereseaz dup

programul de munc.

Facei totalul punctelor, multiplicaile cu trei i utilizai baremul de mai jos pentru a determinaorientarea personalitii dumneavoastr.Rezultat(totalulpunctelor)

Mai puin de90 de puncte

De la 90 la99 puncte



Peste 120 depuncte

Personalitate detipul B B+ A- A A+

Personalitatea de tipul A se caracterizeazprin nerbdare, dorina de reuit iperfecionism, n timp ce personalitatea de tipul B se caracterizeaz mai curndprintrun caracter calm i un spirit de competiie redus. Persoana de tipul A doretes lucreze repede i este rigid, irascibil i agresiv. Astfel de tendine denot uncomportament obsesional, destul de rspndit la manageri. Muncitori ndrjii imeticuloi, indivizii de tip A i fixeaz obiective de randament foarte ridicate,crora le convine rutina. mpins la extrem, obsesia muncii bine fcute poate s -i

determine s se intereseze mai mult de detalii dect de rezultate, s reziste laschimbare, s-i aleag subordonai obsedai de amnunte. Aceast obsesie poategenera probleme interpersonale ce pot merge pn la ameninri i violen fizic.Managerii de tip B sunt n general mult mai senini i linitii n relaiile lor cucolegii i cu subordonaii.

3. Valorile i atitudinile

Indivizii se disting nu numai prin trsturile lor de personalitate, ci i prin

valorile i atitudinile lor.

3.1. Valorile

Valorile reprezint principiile generale care orienteaz aciunile iraionamentele oamenilor n viaa lor privat i n viaa lor profesional. Valorilesunt legate intim de judecata pe care un individ o are despre bine i despre ru i,deasemenea, pn la un anumit punct, despre ceea ce trebuie s fie. Egalitatea ntretoi oamenii, ca i respectul demnitii persoanei umane sunt exemple de valori.


23/231

23

Valorile influeneaz atitudinile i comportamentul oamenilor. Astfel, dac opersoan este foarte ataat de valoarea egalitii ntre toi oamenii, i ea lucreazntr-o organizaie care se comport mult mai bine cu cadrele sale, comparativ cuceilali salariai, va considera acest lucru drept o injustiie. De aici va decurgeatitudinea negativ fa de patron, atitudine care risc s-i influenezecomportamentul, care va nsemna fie o diminuare a randamentului, fie demisia.Dac organizaia ar fi avut o politic mai egalitar, atitudinea i comportamentulpersoanei respective ar fi fost mai pozitive.

Originea valorilor.Valorile personale pot fi influenate de ctre prini, prieteni,profesori i diferitele grupuri din care individul face parte. Valorile unui individsunt fructul formrilor i experienelor sale n contextul cultural n care se dezvolt.Cum aceti doi factori variaz considerabil de la o persoan la alta, apar inevitabildiferene de valori care, datorit nrdcinrii lor nc din copilrie i a educaiei

primite, pot fi dificil de conciliat i de schimbat.Categoriile de valori.Phsihologul Milton Rokeach a elaborat o celebr tipologie,

ce divizeaz valorile n dou mari categorii: valorile finale i valorile instrumentale.Valorile finale indic alegerile pe care un individ le face n ceea ce privetescopurile i obiectivele pe care el i le fixeaz n via. Valorile instrumentale serefer la mijloacele pe care el le utilizeaz pentru a-i atinge aceste scopuri. Acestevalori indic modul n care el se va putea comporta pentru a-i atinge scopurile, nfuncie de importana pe care o acord mijloacelor. Figura nr. 8 cuprinde cele 18valori finale i cele 18 valori instrumentale identificate de Rokeach.

Valori finale Valori instrumentalePrietenia autentic(camaraderia) Afeciunea(tandreea, ataamentul)Dragostea mplinit (sexualitatea i intimitatea) Ambiia(munca ndrjit)Egalitatea (fraternitaea, egalitatea anselor) Antrenul (umorul, veselia)Frumuseea n lume(natura, artele) Onestitatea (sinceritatea, francheea)Libertatea (independena, libera alegere) Imaginaia(creativitatea, curajul)Pacea n lume (nici rzboaie, nici conflicte) Independena(autosuficiena)Pacea interioar(linitea) Intelogena(gndirea, reflectarea)Recunoaterea social(admiraia, respectul) Bunvoina(altruismul)nelepciunea(maturitatea, discernmntul) Docilitatea (devotamentul, respectul)

Securitatea familial(grija fa de cei apropriai) Lrgimea spiritului(deschiderea, tolerana)Securitaea naional(aprarea rii, a naiunii) Logica (raionalitatea, coerena)Dorina de mplinire(realizri durabile) Stpnirea de sine(autodisciplina)Fericirea (bunstarea) Buntatea(indulgena)Confortul (belugul) Claritatea (ordinea, metoda)Plcerea(o via dulce i agreabil) Politeea(curtuazia, politeea)Respectul de sine (stima de sine) Curajul (fora de a apra convingerile proprii)Mntuirea (izbvirea, viaa etern) Simul responsabilitilor (seriozitatea,

fiabilitatea)O via pasionant(stimularea) Capacitile(competenele, eficacitatea)

Fig.nr. 8 Tipologia valorilor lui Milton Rokeach.


24/231

24

Cercetrile au demonstrat c valorile finale i instrumentale difer de la un grupsocial la altul, astfel c managerii, de exemplu, nu au aceleai valori cu muncitorii.Atunci cnd diverse grupuri intr n interaciune, aceste diferene de valori potprovoca uneori conflicte. Echipa phsihologului Gordon Allport a conceput o altclasificare a valorilor umane, i aceasta cunoscut i des utilizat, bazat pe asecmpuri de interes:-cmpul teoretic:interesul pentru identificarea adevrului fondat pe raiunea i pegndirea raional;-cmpul economic:interesul pentru tot ceea ce este util i prectic, inclusiv pentruacumularea de bunuri;-cmpul estetic:interesul pentru armonie, frumusee i art;-cmpul social:interesul pentru cellalt i pentru iubire ca dimensiune a relaiilor

umane;-cmpul politic:interesul pentru putere i convingere;-cmpul religios:aspiraia ctre armonie i nlegerea universului.

n funcie de domeniul de activitate, ordinea prioritii acordat acestor valorivariaz considerabil. Astfel, ntrun minister al cultelor ordinea cmpurilor (religios,social, estetic, politic, teoretic, economic), este diferit de cea din domeniulcercetrii industriale (teoretic, politic, economic, estetic, religios, social).

Influena valorilor n mediul de munc devine deosebit de evident atuncicnd apare congruena valorilor, adic atunci cnd indivizii spun c au satisfacia de

a munci cu alte persoane care mprtesc aceleai valori. Cnd aceast concurennu exist pot s apar conflicte, generate de obiectivele i de mijloacele diferite pecare le utilizeaz i unii i ceilali. Echipa de cercetare a lui Bruce Maglino arealizat o gril prin care au studiat congruena valorilor ntre lideri i subordonaiilor. S-a constatat c subordonaii erau mai satisfcui de liderii lor atunci cnd ceidin urm mprteau prerile lor n materie de mplinire, de ntrajutorare, de cinstei de echitate.

n ceea ce privete tendina evoluiei valorilor, toti specialistii sunt de acord cvalorile se schimb n timp i c trebuie efectuate cercetri care s urmresc acestevoluie. Sondajele lui Daniel Yankelovich relev o deplasare n raport cu anumitevalori anterioare sau originale, un declin al unor valori comune cum ar fi simuldatoriei, cinstea i responsabilitatea. Acelai cercettor a observat c n America deNord muncitorii sunt mai puin ataai, ca alt dat, la msurile incitative de ordinpecuniar, la fidelitatea fa de organizaie i la identificarea cu munca. Eiprivilegiaz acum mai mult lucrul care are un sens pentru ei, timpul liber implinirea personal. De aici concluzia ca managerul contemporan trebuie sasesizeze diferenele de valori i tendinele care se manifest n mediul de munc.Yankelovich a constatat c productivitatea pesoanelor tinere crete atunci cndacetia ocup posturi care corespund valorilor lor, sau cadrele care i conduc

mprtesc aceleai valori, ceea ce confirm importana congruenei acestora.


25/231

25

3.2. Atitudinile

Valorile personale influeneaz atitudinile, care sunt, la rndul lor,influenate demediul sociocultural, care include prietenii, prinii, profesorii si alte modele. Spredeosebire de valori, care sunt generale i relativ stabile, atitudinile sunt ndreptatectre persoane sau situaii determinate. Convingerea c salariaii trebuie s aibe uncuvnt de spus reprezint o valoare, sentimentul, pozitiv sau negativ, fa departiciparea pe care o permite locul de munc este o atitudine.

Atitudinea este definit ca o predispoziie de a reaciona pozitiv sau negativ lao situaie sau la o persoandat. Atunci cnd se spune despre un un lucru c placesau nu place, se exprim o atitudine. Trebuie menionat faptul c o atitudine, ca i ovaloare, este o construcie ipotetic pe care nimeni nu o poate atinge sau izola caatare, dar care se observ prin intermediul manifestrilor lor atunci cnd oamenii

spun ceva, rspund la sondaje sau ceea ce relev comportamentele individuale.Atitudinile unei persoane au antecedente i determina apariia unor manifestricomportamentale (figura nr.9). Antecedentele constituie componenta cognitiv aunei atitudini, respectiv credinele, opiniile, cunotinele si informaiile pe care leposeda o persoan. Credinelesunt ideile care apar n legtur cu o persoan sau osituaie, ca i concluziile la care conduc acestea, i ele corespund reprezentrii pecare un individ i-o face asupra unei realiti date. Aceste credine, care pot s fiefondate sau nefondate, se bazeaz pe valori.

Antecedentele Atitudinea ManifestareaCredinele i valorile

Postul meu nu coninemulte responsabiliti

Responsabilitatile nmunc sunt importante

genereaz Sentimentul

Nu-mi placeacest post

care determin Inteniacomportamental

Doresc s demisionez

Fig. nr. 9 Exemplu cu cele trei componente ale atitudinii la un loc de munc

Componenta afectiv a unei atitudini corespunde sentimentului specific pecare un individ l ncearc fa de cineva sau ceva, cum ar fi faptul c nu -i convineun loc de munc..Acest sentiment determin, la rndul su, o intenie decomportament, respectiv aceea de a demisiona, o predispoziie de a aciona de omanier dat. Aceast manier reprezint componenta comportamental a uneiatitudini.


26/231

26

3.2.1. Atitudinile i comportamentul

n ceea ce privete cele dou categorii de mai sus, trebuie menionat faptulcrelaia dintre ele nu este automat. Atitudinea determin o intenie comportamental

care, n funcie de circumstane, se poate sau nu se poate concretiza. n general, cuct atitudinile i comportamentele sunt mai specifice, cu att relaia dintre ele va fimai strns. Pentru exemplificare se poate prezenta cazul n care o persoan este unwebmaster de origine roman n Italia, i este interogat n privina gradului desatisfacie privind tratamentul care le este rezervat subordonailor romni de catresupervisor. Aceast persoan se consider o victim a supervisorului i si exprimintenia de a prsi locul de munc si de a reveni nt r-o firm similar din Romnian maximum ase luni. Se observ c atitudinea i comportamentul sunt aici foartespecifice: ele se refer la wemasterii de origine romn din Italia, la o organizaie

precis i se nscriu ntr-un orizont de timp bine delimitat. Apare deci o legaturfoarte strns ntre atitudinea persoanei fa de tratamentul la care este supus ideterminarea sa de a gsi ct mai repede un nou loc de munc.

Concretizarea unei intenii de comportament depinde de un alt factor, care nueste neglijabil, respectiv de libertatea de aciune. n cazul de mai sus, libertatea deaciune depinde n mare parte, de oferta de locuri de munc pentru webmasteri.Mai mult, legtura dintre atitudinea i concretizarea inteniei comportamentalecrete n funcie de experiena pe care individul o are despre aceast atitudine.

Chiar dac atitudinile nu permit ntotdeauna prezicerea comportamentului,

managerii trebuie s sesizeze clar relaia ntre atitudine i comportament. Oricine sepoate gndi la propriile experiene profesionale sau la conversaiile pe care le a avutcu prieteni legat de locurile lor de munc. i poate aminti, de exemplu comentariinelinititoare asupra atitudinii negative a unui coleg, nelinite care se explic prindificultile cauzate de comportamentele asociate unei astfel de atitudini. Trebuierecunoscut faptul c aceste atitudini de insatisfacie profesional pot s aducprejudicii i s aibe consecine costisitoare asupra organizaiei: indice ridicat demobilitate a personalului, ntrzieri, absenteism, probleme de sntate fizic saumental. Este deci necesar ca managerii s- i ndrepte atenia ctre aceste atitudinii s le analizeze la un loc cu antecedentele i efectele lor posibile.

3.2.2. Atitudinile i disonana cognitiv

Cunoscutul psiholog Leon Festinger este cel care a folosit pentru prima datexpresia disonan cognitiv, care descrie disconfortul pe care l resimt fiineleumane atunci cnd exist o contradicie ntre atitudinea i comportamentul lor.Astfel, dac o persoan estimaz c recuperarea este un lucru bun pentru economie,dar cartonul, sticla i hrtia ajung la pubel sau sunt pur i simplu aruncate la gunoi,dup Festinger aceast contracdicie va cauza o stare de disconfort, pe care

respectiva persoan tinde s o elimine sau s o diminueze pe trei ci:


27/231

27

- s-i modifice atitudinea n ceea ce privete reciclarea;- s-i modifice comportamentul (recupernd materialele reciclabile);- s-i raionalizeze comportamentul, adic s gseasc o manier de a justifica

contradicia dintre atitudinea i comportamentul su.Deciziile pe care o persoan le adopt ntr-o astfel de situaie sunt influenate

de doi factori:-gradul de cunoatere i de stpnire pe care aceasta consider c l are asupra

situaiei respective;- beneficiile care decurg din aceasta.Astfel, n exemplul precedent, n ceea ce privete gradul de stpnire al situaiei,

dac problema a aprut datorit faptului c patronul a refuzat s adopte un programde recuperare, exit puine anse de a schimba atitudinea persoanei respectivecomparativ cu cazul n care aceasta nsi ar fi decis s nu recupereze materialele

reciclabile. Se poate ca persoana respectiv s fi optat pentru raionalizare. Dealtfel, n ceea ce privete recompensele (rezultatele pozitive), aceste tind s reducsentimentul de disonan i de neplcere.

3.2.3. Aptitudinile i capacitile

Caracteristicile sociodemografice nglobeaz toate variabilele care sunt legatede situaia ocial a unei persoane i care au influene asupra viitorului su. Uneledin aceste caracteristici privesc situaia sa actual(starea de sntate, de exemplu),

altele, cum ar fi parcursul su profesional, sunt istorice. n ceea ce privetediversitatea resursei umane i politicile de echitate n materie de locuri de munc,un deosebit interes l au caracteristici precum sexul, vrsta, rasa, starea fizic imental, ca i originea etnocultural.

n ceea ce privete caracteristicile sociodemografice, trebuie amintite ctevaidei eseniale:

- trebuie inut cont de aceste caracteristici cu scopul de a recunoate cerinele ipreocuprile persoanelor (care sedifereniaz ndeosebi prin sex, vrst, ras, starefizic i mental, origine etnocultural), i de a le oferi cel mai bun rspuns posibil;

- cu toate acestea, recunoaterea diferenelor poate s conduc uor la ntrirea

unor stereotipuri ce trebuie evitate;- caracteristicile sociodemografice nu reprezint un bun indicator atunci cnd

este vorba de a evalua dac o persoan posed competenele necesare pentru aocupa un loc de munc. Angajarea i promovarea unui individ trebuie s se bazezepe aptitudinile, capacitile, personalitatea, valorile i atitudinile sale.

Atunci cnd caracteristicile sociodemografice unt reduse la stereotipuri,oamenii sunt privai de dreptul de a fi evaluai dup aptitudinile i capacitile lor.Aptitudinile reprezint predispoziiile unui individ de a nva anumite lucruri.Capacitilesale constau n facultatea sa de a ndeplini sarcinile inerente unui post


28/231

28

dat. Altfel spus, aptitudinile unei persoane sunt capacitile sale poteniale, i acestecapaciti nglobeaz experiena i competenele pe care el le posed deja.Managerii acord evident mai mult importan aptitudinilor i capacitilor nprocesul de selecie a personalului. Pentru evaluarea aptitudinilor i capacitilorintelectuale exist teste care furnizeaz indicaii globale aupra coeficientuluiintelectual (IQ-ul Stanford-Binet), altele care msoar competene mai specifice inecesare, ntre altele, pentru un program de formare sau un loc de munc.


29/231

29

Capitolul III

Putere i joc politicAtunci cnd oamenii decid s lucreze pentru o anumit organizaie, fac acest

lucru din raiuni proprii i n funcie de propriile lor obiective. De aici rezult cfiecare persoan i apr propriile interese n structura ierarhic a organizaiei ncare i desfoar activitatea. Analiza puterii i a jocului politic care se exercit inorganizaie aduce noi lmuriri n ceea ce privete comportamentul uman n cadrulorganizaiei. Puterea i jocul politic au, la nivel organizaional, o dubl faet:

- ele constituie o parte mai sumbr a managementului, n sensul c organizaiilenu sunt fondate, ca i democraiile, pe mprirea egal a puterii ntre salariai;

- ele reprezint instrumente organizaionale importante, pe care orice conductortrebuie s le utilizeze n mod contient.

1. Puterea i influena

n comportamentul organizaional puterea se definete, n funcie deperspectiv, ca fiind:

- capacitatea unui individ de a determina o alt persoan s ndeplineasc o

sarcin pe care primul o dorete;- instrument sau resurs care permite influenarea cursului evenimentelor.

Esena puterii se situeaz n capacitatea celui care o deine de a influenacomportamentul altei persoane.Putereaeste fora la care recurge un individ pentruca lucrurile s se desfoare aa cum dorete el, n timp ce influena este efectulasupra altuia al puterii pe care o exercit un individ, respectiv reaciacomportamental la exercitarea puterii. Managerii au dou surse ale puterii pe careo exercit, una organizaional i altindividual. Plecnd de la aceast constatare

se pot distinge dou tipuri de putere, respectiv ierarhic i personal.

1.1. Puterea ierarhic

Conductorul unei ntreprinderi moderne datoreaz o mare parte a puterii salepoziiei pe care o ocup n ierarhie. Puterea ierarhic mbrac ase forme principale:puterea recompensei, puterea de coerciie, puterea legitim, puterea asociatcunoaterii activitilor, putereade informare i puterea de reprezentare.

Puterea de a recompensareprezint capacitatea pe care o are un manager de ainfluena comportamentul subordonailor si prin oferirea de recompense extrinseci(prime, promovri, complimente etc.) prin crearea unui context profesional care


30/231

30

favorizeaz recompensele intrinseci(mbogirea sarcinilor, conferirea unor drepturietc.). Dei toi conductorii pot s dispun de un anumit numr de recompense,maniera lor de a accede la aceast putere i de a influena va fi mai mult sau maiputin eficace n funcie de competenele lor personale.

Puterea de coerciie este definit ca fiind capacitatea managerului de ainfluena comportamentul subordonailor si, prin refuzul de a le acordarecompensele cuvenite sau prin aplicarea de pedepse. Extinderea i importanaacestui tip de putere variaz n funcie de organizaie i de manager. Prezenasindicatelor i politica organizaional n materie de resurse umane pot restrngeutilizarea sa ntr-o manier foarte strict i pot s-i reduc dimensiunea.

Puterea legitim (autoritatea) reprezint capacitatea conductorului de ainfluena comportamentul subordonailor, sprijinindu-se pe convingerea lor cpatronul are dreptul s comande. Ea este o form specific de putere pe care o are

conductorul, deoarece subordonaii gsesc legitim comanda titularilor posturilorde conductori. Dac aceast legitimitate dispare, subordonaii nu mai acceptautoritatea.

Puterea asociat cunoaterii activitilor este puterea care se exercit prinintermediul metodelor de producie i de analiz. O persoan dispune de o astfel deputere n msura n care este plasat ntr-o poziie din care influeneaz maniera detransformare a resurselor organizaiei sau activitile unui serviciu sau echipe nrezultate. Poate fi vorba, de exemplu, de un analist financiar ce examineazpropunerile care vin de la diverse subunitai i stabilete procedeele analitice

utilizate pentru evaluarea lor i luarea unor decizii de a investi. Alte exemple pot ficonsiderate proiectantul sau tehnologul, care aleg modul n care trebuie s arate is se execute un produs sau un serviciu.

Puterea de informareeste forma de putere ce rezult din accesul la informaieidin sechestrarea acesteia. Ea este acordat cel mai adesea n funcie de postul pecare persoana l ocup n ierarhia organizaiei. De asemenea, ea sprijina puterealegitim. Aceast form de putere poate fi atribuit i specialitilor iresponsabililor care sunt implicai n sistemul informaional al organizaiei, motivpentru care au un acces nelimitat la informaie.

Managerii apr cu ndrjire dreptul lor de a ti care le este conferit,deoarece prin intermediul acestuia sunt n msur s exercite influen asupracursului evenimentelor i nu s reacioneze dup apariia acestora. Din acest punctde vedere, cea mai mare parte a directorilor consider c este normal s tie totulsau aproape totul despre alte ntreprinderea lor. La ealoanele inferioare,responsabilii protejeaz adesea informaia la care au acces, invocnd faptul c altepersoane nu sunt n msur s o neleag i, de aceea circulaia unor planuri i aunor devize este rar autorizat. n alte cazuri, este vorba de sigurana unor anumiteinformaii care trebuie sa nu fie cunoscute de ctre concureni, cum ar fi strategiilede comercializare. Dei oficial aceast ascundere a informaiei nu vizeaz dect


31/231

31

protejarea intereselor organizaiei, n realitate raiunea sa de a fi este adesea legatde prezervarea i creterea puterii celor ce o dein.

Puterea de reprezentarerezult din dreptul ce se acord n mod oficial de ctreorganizaie de a vorbi n numele unui grup important din interiorul sau dinexteriorul organizaiei sau de a se adresa unui astfel de grup cu titlul de reprezentantal acesteia. Funcionarea i randamentul majoritii organizaiilor mari suntsusceptibile s sufere o influen important din partea unei diversiti de priinteresate, printre care grupurile de acionari, de clieni sau de aliai strategici, ca isindicate. n multe cazuri, managerii angajeaz persoane care vor aciona careprezentani ai acestor pri sau pe lng ele cu scopul de a se asigura c influenalor nu se transform n dominaie. Astfel, un responsabil al relaiilor cu investitoriiva rspunde la cererile curente ale micilor acionari, va anticipa ntrebrile puse de

analiti financiari i, mai mult, le va transmite managerilor starea de spirit iopiniile acionarilor. Li se cere, de asemenea, acestor manageri s prevadntrebrile care ar putea surveni din partea investitorilor i s consilieze conducerean privina manierei n care trebuie s acioneze. Influena persoanei care ocupa unastfel de post, se bazeaz n parte pe mandatul care const n reprezentareaintereselor unui grup important.

Este important de subliniat, de asmenea, c n cea mai mare parte aorganizaiilor legitimitatea puterii se bazeaz pe o ordine moral i tehnicimplicit.

1.2. Puterea personal

Puterea personal eman de la individ nsui i nu este legat de postul pe careacesta l ocup. Cu toate acestea, importana sa se dovedete considerabil nnumeroase organizaii bine conduse. Puterea personal se bazeaz esenialmente peexpertiz, pe persuasiune raional i pe valoarea de referin, de model.

Prin putere de expertiz se nelege capacitatea unui individ de a influenacomportamentul altuia graie cunotinelor, experienei i discernmntului su, pecare alte persoane nu le au i de care au nevoie. Astfel, un subordonat se supuneunui cadru care are putere de expertiz, pentru c el consider c acesta tie maimulte dect el ceea ce trebuie fcut i cum trebuie fcut. Puterea de expertiz este oputere relativ i nu absolut.

Puterea de persuasiune raionaleste definit drept capacitatea unui individ dea influena comprtamentul altuia, determinndu-l s admit c un obiectiv imijloacele propuse pentru a-l atinge sunt bine fondate. Cea mai mare parte asarcinilor cotidiene ale unui manager presupun utilizarea persuasiunii raionale nrelaiile cu superiorii, cu egalii sau cu subordonaii si. n definitiv, persuasiunearaional presupune s se explice de ce este de dorit s se realizeze re zultatele

propuse i s se demonstreze n ce mod anumite msuri propuse vor permite


32/231

32

obinerea lor. Acest conccept se bazeaz n mod esenial pe ncredere. Manageruleficace trebuie s prezinte elementele eseniale necesare stabilirii climatului dencredere pe care se bazeaz acest tip de putere (fig.nr. 10).

Puterea de referinreprezint capacitatea pe care o are un individ de a influenacomportamentul altuia pentru c ultimul dorete s se identifice cu sursa de putere.n acest caz, subordonatul se supune superiorului pentru modelareacomportamentelor, percepiilor i convingerilor sale. Aceast obedien semanifest atunci cnd subordonatul se strduiete s fac lucrurile aa cum doretepatronul su, pentru c l apreciaz n plan personal. ntr-un anumit fel,subordonatul caut s evite orice comportament care ar risca s deterioreze relaiaadorabil i satisfctoare pe care o are cu superiorul su. Puterea de referin apatronului poate fi crescut dac acesta evoc i ordinea moral sau indic o cale pe

termen lung ctre un obiectiv moral.n limbajul curent, se spune c aceti manageri exploateaz aspectele mai exotericeale vieii organizaionale, c ei au carism sau viziune. Subordonaii se pliazregulilor lor nu pentru a obine o recompens pentru aciunile sau randamentul lor,ci pentru a avea acces la ceea ce reprezint patronul, adic un mijloc de a crete.

MANAGERUL EFICACECtigarea ncrederiiUna din modalitile de cretere a puterii sale, rmnnd n acelai timp n

concordan cu etica, presupune stabilirea relaiilor de ncredere. Pentru a o atingemanagerul ar trebui, cel puin:- s onoreze fiecare contract social, implicit sau explicit;- s ncerede s previn, s mpiedice i s corecteze prejudiciile celorlali;- s rspecte nevoile proprii ale fiecruia.

Fig. nr.10 Elementele eseniale necesare stabilirii climatului de ncredere

2. Obinerea i utilizarea puterii i a influeneiO bun parte a activitii managerilor este consacrat comportamentelor axate

pe putere, adic aciunilor ce vizeaz esenialmente s stabileasc sau s utilizezerelaiile cu oamenii care sunt dispui s se conformeze, pn la un anumit punct,ateptrilor i dorinelor lor. Fig. nr. 11 ilustreaz cele trei forme de influen ascendent, descendent i orizontal pe care trebuie s le exercite managerulpentru a reui ca i tipurile de putere care i corespund. Managerul eficace este celcare reuete de-a lungul timpului s obin i s conserve un nivel important deputere ierarhic i de putere personal. Dac el deine suficient putere de diverse

tipuri, va putea exercita influen ascendent (asupra superiorilor ierarhici),


33/231

33

descendent (asupra subordonailor) i orizontal (colegi situai la acelai nivelierarhic) de care are nevoie pentru a aciona.

Fig. nr.11. Cele trei forme de influen ale managerului i tipurile de putere careicorespund

2.1. Creterea puterii ierarhice

Pentru a-i crete puterea ierarhic, managerul trebuie s le dovedeasccelorlali c unitatea sa de lucru contribuie foarte mult la ndeplinirea obiectivelororganizaionale i c ea poate s rspund la nevoile urgente ale organizaiei.Astfel, dac un cadru dorete s joace un rol mai strategic n lanul global alactivitilor i s ocupe astfel un loc mai central i mai determinant n organizaie,ar putea, de exemplu s se impun ca un punct de trecere obligatoriu al informaiei,

s se organizeze pentru ca o parte a responsabilitilor sale profesionale s nu fiendeplinite dect de el, s lrgeasc reeaua sa de comunicare i de relaii sau socupe un birou care i va permite s observe toate evenimentele.

Managerul poate, de asemenea, s fac sarcinile sale i ale unitii n careevolueaz mai importante pentru organizaie, recurgnd la diverse strategii. Deexemplu, el va putea s-i nsueasc un rol de coordonator intern sau dereprezentant extern al organizaiei sau s propun ca subordonaii si s-i asumeaceste responsabiliti, mai ales dac organizaia recurge la raionalizri. Dacorganizaia i exercit activitile ntr-un context tehnologic foarte dinamic

managerul va putea s furnizeze altor uniti servicii i informaii greu de procurat.

Influenascendentbazat pe putereapersonal

SUPERIORI

IERARHICI DENIVEL NALT

MANAGER

Influenorizontal

PERECHI (colegidin acelai ealon)I PARTENERIEXTERNI

Influendescendentbazat pe puterea

ierarhic i peputerea personal

Bazat peputereapersonal

SUBORDONAI


34/231

34

Aceast strategie se dovedete deosebit de eficace dac managerul a reuit sconving ca grupul su s participe la procesul decizional legat de concretizareamarilor obiective organizaionale.

Pentru a-i ntri puterea ierarhic, managerul ar putea, de asemenea, s delegesarcinile rutiniere, s atribuie sarcini diversificate i stimulative subordonailor si,s propun idei noi i s ia parte la noile proiecte. Mijloacele pe care le utilizeazmanagerii pentru a-i extinde influena nu au ntotdeauna un efect pozitiv asupraorganizaiei. Astfel, acetia pot s obin mai mult influen prin conceperea unorsarcini dificil de evaluat, de exemplu, prin elaborarea unor descrieri de posturiambigue sau prin utilizarea unui jargon ermetic pentru a descrie munca grupuluisu.

2.2 Creterea puterii personale

Dintre toate caracteristicile care pot ajuta managerii s-i ntreasc putereapersonal ntr-o organizaie, patru sunt deosebit de importante: expertiza, simulpolitic, farmecul i pasiunea n munc.

Expertiza. Formarea i perfecionarea, participarea la asociaii profesionale i lacolaborarea n proiecte nc de la nceputul lor sunt excelente mijloace de a acumulao expertiz.

Simul politic. Dei este mai puin evident, o alt manier de a crete putereapersonal, este dezvoltarea simului politic, adic nvarea de a negocia mai

eficace, de a se arta mai convingtor i de a distinge mai bine obiectivele imijloacele la care un individ sau altul sunt cel mai susceptibil s subscrie.Pentru a-i crete puterea de referin, managerul poate utiliza, de asemenea,farmeculsu, adic s mizeze pe o personalite agreabil, pe maniere mai plcute dea aciona i pe o alur atrgtoare.

Pasiunea n munc. Aceast caracteristic permite, de asemenea, ntrireaputerii de expertiz i a puterii de referin, deci a puterii personale globale. Cnd opersoan se implic n mod vizibil n munca sa, anturajul su se ateapt ca acestas tie mai multe i are tendina s-i cear sfatul. Este probabil ca eforturile depuses-i aduc respectul acestui anturaj, care poate s-l sprijine n continuarea munciisale.

2.3. Utilizarea informaiilor i a tehnicilor de influen

Pentru a rpunde cerinelor de studiu,se consider n general c sursele de puterese bazeaz fie pe caracteristici personale, fie pe poziia ierarhic. n practic ns,cea mai mare parte a aciunilor i comportamentelor care vizeaz s influenezesalariaii in de ambele tipuri de puterea.


35/231

35

Creterea vizibilitii i pstrarea informaiei. Cea mai mare parte amanagerilor caut s creasc vizibilitatea propriilor reuite, adic s fac mai binecunoscute rezultatele lor pozitive pe multiple ci:

- multiplicarea contactelor cu cadrele superioare;-prezentarea oral a rapoartelor lor scrise;-participarea la grupe de munc nsrcinate s rezolve probleme specifice;- difuzarea de note de serviciu cu privire la reuita unitii lor;- utilizarea tuturor ocaziilor care li se oferpentru a face ca numele lor s

circule i s creasc notorietatea lor personal.Cea mai mare parte a managerilor tie, de asemenea, c accesul la informaie

sau la reinerea acesteia joac un rol determinant n relaiile dintre superiori isubordonai. Reinerea unor informaii critice poate s ntreasc temporar putereade expertiz a cadrului, dar ea poate, de asemenea s duneze eficacitii

subordonailor. De asemenea, managerul poate restrnge accesul la decidenii cheieai organizaiei. Dac subordonaii si pot comunica cu aceti decideni cheie ntr-omanier informal, aceste contacte directe vor neutraliza, cel puin n parte,dezavantajele acestei blocade. De altfel, managerii experimentai au obiceiul sstabileasc circuite paralele care le permit s comunice direct cu salariaii de labaz, n scopul de a contacara tendina cadrelor intermediare de a reine informaiasa de a realiza un ecran ntre subordonai i ei.

Puterea de expertiz este, n general, de natur relaional i este intim legatde contextul organizaional. Deciziile importante se iau adesea n afara circuitelor

obinuite, sub influena oamenilor cheie, care au cunotinele i informaiilenecesare. Prin crearea i utilizarea de coaliii i reele, un individ poate, deasemenea, s-i ntreasc puterea de expertiz. Prin intermediul lor, ei pot deviacirculaia informaiei i pot modifica parametrii analizei. Cadrele creeaz, deasemenea, coaliii i reele pentru a-i lrgi accesul la informaie i ocaziile de aparticipa la luarea deciziilor i la proiecte cheie.

Determinarea premizelor decizionale. Cadrele se strduiesc, de asemenea, sdetermine sau cel puin s influeneze premizele decizionale, adic bazele careservesc la definirea problemei i la alegerea unei opiuni. Dac problema estedefinit de o manier astfel nct s corespund perfect cmpului de competen aunui cadru, este normal c acestuia din urm i va fi ncredinat misiunea de a orezolva. Aceast strategie i va permite s-i consolideze n mod subtil putereaierarhic.

Deseori, cadrele care doresc s-i creasc puterea expun foarte clar propriileobiective i cerine i se strduiesc s apoi s dovedeasc c ele sunt prioritarepentru organizaie fr a-i etala sursele de putere, ci ncercnd o convingereraional a anturajului su asupra faptului c prioritile pe care ei le apr sunt binefondate. Altfel spus, managerii cei mai avizai nu amenin i nu invoc sanciuniposibile pentru a-i crete puterea. Ei vor mai curnd s mizeze, n acelai timp, pe

puterea lor personal i pe poziia strategic a unitii lor, astfel nct s-i


36/231

36

ntreasc puterea global. Cum contextul organizaional se schimb de-a lungultimpului, una sau alta din sursele de putere personal ar putea avea mai multimportan n creterea puterii ierarhice, care reprezint n acelai timp i o art.

Perfecionarea strategiilor de influen. tiina utilizrii puterii ierarhice i aputerii personale pentru a exercita influena dorit asupra unui anturaj nu esteuoar pentru cea mai mare parte a managerilor. n practic, ei recurg la diversestrategii n acest sens, cele mai curente fiind:

- raiunea,etalnd argumentaia logic prin fapte i date;- amabilitatea, bazat pe flatare, bunvoin i impresii favorabile;- coaliia, servindu-se de relaii pentru a obine o susinere;- negocierea, oferind contrapartide;- autoritatea,prin utilizarea unei abordri personale directe i cu for;- autoritatea superioar, prin asigurarea sprijinului unuia sau mai multor

superiori ierarhici;- recompensele i pedepsele, recurgnd la recompense i la sanciuni

organizaionale.Cercetrile demonstreaz c raiunea este cea mai utilizat dintre toate

strategiile, i c amabilitatea, autoritatea, negocierea i autoritatea superioarservesc cela mai adesea pentru a influena subordonaii i mai puin superioriiierarhici. Aceste constatri verific ceea ce a fost menionat anterior, i anume cinfluena descendent (care se exercit asupra subordonailo) se bazeaz adesea pesurse ierarhice i personale de putere, n timp ce influena ascendent (care se

exercit fa de superiori) face mai curnd apel doar la puterea personal.Cercetrile care au studiat mecanismele de influen ascendent n organizaiisunt rare. Acest lucru este regretabil, deoarece managerii cu adevrat eficace suntcei care tiu s exercite o influen asupra superiorilor, ca i asupra subordonailor.Dup un studiu, superiorii i subordonaii se ateapt ca raiunea, adic expunerealogic a ideilor, s fie strategia de influen cea mai rspndit. Atunci cnd au fostinterogai asupra cauzelor, eecurilor i reuitelor n acest domeniu, cele dou grupeau rspunsuri care prezint similitudini, dari divergene. Superiorii i subordonaiisunt de acord n ceea ce privete raiunea succesului ntr-o tentativ de influenascendent: propunerea este pertinent, bine prezentat i vine de la un subordonatcompetent n materie. Cele dou grupuri ns,nu se pun de acord asupra cauzeloreecului ntr-o strategie de influen ascendent. Subordonaii o atribuie spirituluingust al superiorului, lipsei de pertinen a propunerii i calitii slabe a relaiilorpersonale cu superiorul. La rndul lor, superiorii imput mai curnd lipsa depertinen a propunerii, prezentarea defavorabil i lipsei de competen asubordonatului n acest domeniu.


37/231

37

3. Puterea, autoritatea i obediena

Puterea reprezint capacitatea de a influena comportamenul unei alte persoane,air autoritatea este capacitatea de a exerciat acest influen prin legitimitatea pecare o confer poziia ierarhic. Se pune ntrebarea de ce subordonaii trebuie s seplieze automat la auoritatea sau la dreptul de a comanda al unui superior ierarhic. Sepresupune c subordonaii consimt s se supun, iar atunci se pune problemafactorilor care determin limitele acestei supuneri.

3.1 Obediena

Mitul independenei i al individualismului nord-american este att de puternic

nrdcinat, nct trebuie pus ntrebarea urmtoare: cum se face c cea mai mareparte dintre oameni sunt dispui n mod manifest s se supun ordinelor?. StanleyMilgram a ntreprins mai multe studii care au ajutat la nelegerea fenomenului deobedien. Acest cercettor a conceput o experien care viza s stabileasc n cemsur oamenii sunt gata s se supun ordinelor emise de ctre o autoritate, chiardac procednd astfel ar pune n pericol viaa altei persoane. Subiecii, persoanentre 20 i 50 de ani aveau profesii diferite (ingineri, vnztori, profesori, muncitorietc.) i primeau pentru aceast participare o compensaie simbolic.

Responsabilii acestei experiene i-au fcut s cread pe subieci c studiul

consta n evaluarea efectelor pedepsei asupra formrii i experienei, ceea ce nu eraadevrat. Subiecii jucau rolul profesorului. Elevul, un complice al lui Milgram, eraaezat pe un scaun ntr-o camer vecin cu un electrod fixat n mn. Cercettorul,un alt complice al lui Milgram, purta o hain larg i alb specific oamenilor detiin. Cu o min impasibil i chiar sever, el ordona profesorului s citeascelevului o list cu perechi de cuvinte. Profesorul trebuia apoi s citeasc primulcuvnt al unei perechi, dar i ali patru termeni. Sarcina elevului consta n a sesizacare din aceti patru termeni se potrivea cu primul din lista iniial. Pentru a faceacest lucru, el trebuia s apese pe un buton care fcea s semnalizeze un buton petabloul de comand situat n faa profesorului. Profesorul era instruit sadministreze un oc electric elevului ori de cte ori rspunsul era greit. Lui i sespusese ca intensitatea ocului trebuia s creasc ori de cte ori elevul se nela. Elmanipula comuttoare proiectate s trimit descrcri de la 15 la 450 de voli, cifreclar indicate pe tabloul de comand. n realitate, elevul nu primea ocuri electrice iglumea, comind voluntar numeroase erori i reacionnd din ce n ce mai puternicla descrcrile primite, n funcie de presupusa lor intensitate. Dac profesorul, careera adevratul subiect al experienei, refuza s administreze ocul, cercettorulrecurgea succesiv la patru imbolduri pentru a-l convinge s se conformeze regulilor:

- continuai, v rog;

-pentru cerinele experienei, va trebui s continuai;

Carte Comportament Organizational

Documents

Transcript of Carte Comportament Organizational