Resurse Umane Si Comportament Organizational in Turism Si Servicii

7/28/2019 Resurse Umane Si Comportament Organizational in Turism Si Servicii

1/42

RESURSE UMANE SI COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL IN

TURISM SI SERVICII

I.LOCUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL IN STUDIULORGANIZATIILOR

1.1.Ce sunt organizatiile?

Doua elemente ale vietii noastre cotidiene sunt in mod fundamental legate de studiulorganizatiilor si comportamentului organizational:cu totii, facem parte din diverse organizatii, in cadrul carora interactionam

zilnic cu alte persoane;zilnic luam decizii cu privire la activitatile noastre personale, dar si la

indeplinirea functiilor ce ne sunt atribuite.Faptul ca nu poate trai singura, izolata, fiind condamnata la interactiune si asocierecu semenii pentru a-si putea satisface nevoile, pentru a-si atinge scopurile, estedeterminant pentru fiinta umana.Asocierea si interactiunea indivizilor (care au facilitat invatarea, cooperarea,coordonarea), au permis progresul extraordinar din stiinta si cunoastere cecaracterizeaza societatea moderna, o societate a cunoasterii.

Cea de-a doua caracteristica esentiala pentru fiintele umane este nevoia, capacitatea siprivilegiul de a lua decizii, de a alege intre diverse alternative.Avand componente rationale si subiective, complet noi sau rutiniere, deciziile necaracterizeaza viata cotidiana.Multe dintre ele sunt repetitive, rutiniere si, ca atare,confortabile, in timp ce altele sunt dificile, noi, strategice, esentiale.Cele mai multe definitii includ unul sau mai multe din urmatoarele elemente (Zamfir,1974;Vlasceanu, 1993;Jones, 1998;Zlate, 2004 etc):organizatia presupune ungrup de fiinte umane;exista un scop sau mai multe scopuri explicit formulat(e) comun(e) membrilor

organizatiei;exista o forma de structurare rationala, institutionalizata, a partilor

componente ale organizatiei;membrii grupului interactioneaza intre ei pentru a-si atinge scopul comun.


2/42

Organizatia este o forma rationala, institutionalizata, de interactiune a unui grup depersoane, justificata dOrganizatii:inventii sociale destinate realizarii unor scopuricomune prin efort de grup.

Cand spunem ca organizatiile sunt inventii sociale ne referim la faptul ca ele audrept caracteristica principala prezenta coordonata a oamenilor, si nu neaparat a

lucrurilor.Multe organizatii din domeniul serviciilor , precum firmele de consultanta, au

putin capital fizic.Totusi, aceste organizatii au oameni, oameni care reprezinta atatsanse, cat si provocari.e interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun

1.2.Disciplinele de studiu din sfera organizatiilor1.2.1.Managementul

Procesul de exercitare si facilitare a controlului si coordonarii in intre departamenteleunei organizatii.Exista 3 niveluri diferite de management:

-managementul general:formuleaza strategii si politici de implementare pentruorganizatie in ansamblu;

-managementul de nivel mediu:este exercitat de responsabilii cu administrarearesurselor organizatiei, in scopul atingerii obiectivelor acesteia;

-managementul de nivel inferior:supervizeaza si dirijeaza activitatea angajatilor.

1.2.2.Marketingul

Este procesul de planificare/concepere, fixare a pretului, promovare si distribuire aideilor, bunurilor si serviciilor, pentru a crea schimburi care sa satisfaca obiectiveleindividuale si ale organizatiilor.

Putem spune ca marketingul se preocupa de:-produs, sub toate aspectele sale-inclusiv calitate, marca(brand), ambalaj etc;-pret si plati;-promovarea produsului-inclusiv reclamele, relatiile publice;-distributie-retele, acoperire, stocuri, transport.

1.2.3.Managementul resurselor umane


3/42

Presupune o filosofie a managementului indivizilor, bazata pe convingerea caresursele umane au o importanta cruciala pentru succesul/performanta organizatiei.

Scopurile managementului resurselor umane sunt:-recrutarea persoanelor capabile, flexibile si determinate;-managementul si recompensarea performantelor acestora;

-dezvoltarea competentelor acestora.Prin natura produselor, in turism, mai mult decat in alte activitati, cei care facdiferenta si genereaza avantajul concurential sunt oamenii.Specificul activitatii in turism, inclusiv din punct de vedere economic, confera o

importanta strategica, atat aspectelor calitative ale resurselor umane, cat si activitatilorpentru care, aceste aspecte sunt preponderente.

1.2.4.Comportamentul organizational

In esenta, comportamentul organizational,este interesant, deoarece se refera laoameni si la natura umana.

Comportamentul organizational se refera la atitudinile si comportamenteleindivizilor si grupurilor in organizatii.Disciplina comportament organizational,studiaza sistematic aceste atitudini si comportamente si asigura capacitatea de aintelege cum sa le conducem eficace si sa le schimbam.Comportamentul organizaional (organizational behaviour), acopero largplaj de

activiti: cunoatereai satisfacerea nevoilor salariailor; nelegerea dinamicii de grup; acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a diferitelor valori

culturale cu care acetia vin n organizaie i multe alte abiliti, activiti ipractici manageriale.Comportamentul organizational

demonstreaz c oamenii sunt la baza succesului sau falimentului firmei; explic influenele proceselor dinorganizaie asupra indivizilor; ofer instrumentele prin care oamenii se pot autocunoate, i pot evalua pe

alii; explicdiferenele de performane dintre organizaii similare. Ceea ce se intampla in organizatii are un impact profund asupra oamenilor.


4/42

Comportamentul organizational este important pentru manageri, salariati siconsumatori; si a-l intelege poate sa ne faca mai eficace, fie ca suntemmanageri, salariati sau consumatori.

1.2.4.1.Domeniul comportamentului organizational:scopuri

Ca orice alta disciplina, domeniul comportamentului organizational are un numarde scopuri unanim acceptate.

Cel mai important dintre acestea este prevederea, expl icarea si determinareacomportamentului care apare in organizatii.

Atat in interiorul, cat si in afara organizatiilor, pentru viata de zi cu zi, este esential saputem anticipa comportamentul celorlalti.

In organizatii, este de un deosebit interes sa putem prevedea, de pilda, cand

oamenii vor lua decizii etice sau vor crea produse, servicii inovative. Desigur, faptulca suntem capabili sa prevedem comportamentul organizational nu garanteaza ca

putem explica si cauzele acestuia.Comportamentul organizational este interesat in mod special in a determina de ce

oamenii sunt mai mult sau mai putin motivati, satisfacuti sau hotarati sademisioneze.Sa explici evenimentele este mult mai complicat decat sa le prezici. Maimult, explicarea devine si mai dificila ca urmare a faptului ca, pt anumite intamplarisau comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba in timp.De exemplu,

motivele pentru care oamenii pleaca, depind in mare masura de starea generala aeconomiei si de nivelul mai inalt sau mai scazut al somajului in domeniul respectiv.In masura in care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat

sau condus.Asta inseamna ca daca putem intelege motivele unui serviciu de inaltacalitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem actiona corect pt a

l putea conduce eficace.Daca prevederea si explicarea constituie analiza, atunci managementul

constituie actiunea.

II.MOTIVATIA-una din principalele probleme traditionale de studiu alecomportamentului organizational

2.1.Ce este motivatia?

Motivatia este una din problemele traditionale de studiu ale comportamentuluiorganizational si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetatorilor,


5/42

antrenorilor sportivi. Motivatia a devenit extradiordinar de importanta in organizatiilecontemporane.

Termenul de motivatie nu este usor de definit.Totusi, din perspectiva unei organizatii, cand spunem despre o persoana ca este

motivata, intelegem, de obicei, ca acea persoana lucreaza din greu, persevereaza in

munca si isi dirijeaza comportamentul catre niste rezultate pozitive.Motivatia:gradul de orientare a unui efort spre realizarea unuia sau mai multor

obiective.Nevoile oamenilor genereaza impulsuri de a realiza obiective

Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan. Toimanagerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte multde comportamentul i atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin.

Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul:

Cum poi s-i determini pe oameni s facceea ce doreti tu? sau De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de via i

munc? (Prodan, 1997) se ajunge la concluzia c problema este destul decomplex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c arexista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei

pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii suntdiferii.

2.2.Teorii privind continutul motivatiei

2.2.1.Motivatia in conceptia lui a.maslow

A.Maslow a fost un psiholog care, a dezvoltat si a finisat o teorie generala amotivatiei umane.Dupa Maslow, fiintele umane au 5 seturi de nevoi care sunt aranjateintr-o ierarhie, incepand cu cele mai imperative.Aceste nevoi cuprind:

1. Nevoi fi ziologice-nevoi care trebuie satisfacute pt ca o persoana sa poatasupravietui, cum ar fi, hrana, apa, oxigenul si adapostul.Factorii organizationalicare ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim si conditii demunca care sa permita existenta;

2. Nevoi de sigurantaaceastea include nevoi de securitate, de stabilitate,eliberare de anxietate, un mediu structurat si ordonat.Conditiile organizationalecare ar putea satisface aceste nevoi include conditii de lucru sigure, reguli si


6/42

regulamente corecte si realiste, siguranta postului, programe de pensii si deasigurari etc;

3. Nevoi de apartenenta-nevoi de interactiune sociala, afectiune, dragoste,companie, prietenie.Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoiinclud posibilitatea de a interactiona unii cu altii la locul de munca, sansa de a

lucra in echipa etc;4. 4.Nevoi de stima: acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit,

competent, puternic si increzator, ca si cunoasterea si aprecierea acestora decatre altii;

5. 5.Nevoi de autoimplini re:sunt cel mai greu de definit .Ele implica dorinta de adezvolta potentialul real al persoanei pana la posibilitatile lui maximeexprimand abilitatile, talentele si emotiile acesteia intr-un mod care sa omultumeasca cat mai mult.

2.2.1.1.Implicatii manageriale ale ideilor teoriei lui maslow

Managerii trebuie sa nu uite faptul ca motivatia este, in general, determinatade un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua;

Managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea mai importanta nevoie si salege satisfacerea ei de performanta dorita;

Managerii trebuie sa fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei;

Managerii trebuie sa realizeze ca exista posibilitatea ca nevoile salariatilor sase schimbe in timp si de la o situatie la alta.

2.2.2.Teoria necesitatilor a lui McClelland

Psihologul David McClleland a cheltuit cateva decenii pt a studia structuranevoilor umane si implicatiile sale motivationale.

Cele trei nevoi pe care McClelland le-a studiat mai mult, au o relevanta specialapt comportamentul organizational-nevoile de realizare, de afiliere si de putere.Nevoia de real izare-indivizii care au o mare nevoie de realizare(n Ach), au o

puternica dorinta de a executa bine sarcini provocatoare.Acestia sunt preocupatide depasirea propriilor recorduri, precum si pe ale celorlalti.Ei sunt preocupatiadesea, de inovare si implicare in obiective pe termen lung.;

Nevoia de afi l iere-oamenii care au o mare nevoie de afiliere(n Aff) au odorinta puternica de a stabili si mentine relatii personale, amicale,


7/42

compatibile.Oamenii care au o mare nevoie de afiliere au tendinta de acomunica frecvent cu ceilalti; de asemenea, ei prefera evitarea conflictelor si acompetitiei cu ceilalti si uneori, arata o puternica conformitate cu dorintele

prietenilor lor;Nevoia de putere-oameniicare au o mare nevoie de putere(n Pow), doresc mult

sa aiba influenta asupra celorlalti.Acestia cauta medii sociale in care sa poataavea influenta.Cand se afla in grupuri mici, ei se comporta intr-o maniera caresa-i puna in centrul atentiei.

McCllend prezice ca oamenii vor fi motivati sa caute si sa se comporte bine inslujbe care se potrivesc cu nevoile lor.

Astfel, oamenii cu un n Ach mare ar trebui sa fie motivati puternic deposturile din vanzari, sau de pozitii antreprenoriale, cum ar fi administrareaunei mici afaceri.

Oamenii care au un n Aff mare, vor fi motivati de posturi in domeniu lactivitatilor sociale sau de relatii cu clientii.

In sfarsit, n Pow, va conduce la o motivare inalta in posturi care iti dauposibilitatea de a avea un impact puternic asupra celorlalti, posturi cum ar ficele din jurnalism sau management.

2.3.Relatia motivare-satisfactie-implicare in munca2.3.1.Satisfactia in munca

In mod frecvent, ne punem intrebarea Ce este satisfactia in munca?Satisfactia in munca este starea de echilibru la care ajunge individul in

momentul in care raspunde complet unor nevoi , sau asteptarilor constiente sau

inconstiente.Satisfactia in munca este determinata de mai multi factori:munca insasi, privita ca un ansamblu de activitati;posibilitatea de a invata sau de a stapani bine o activitate; remuneratia cu toate formele sale;promovarile sau posibilitatile de evolutie profesionala; recunoasterea rezultatelor bune;avantajele sociale;conditii de munca; stilul de management; relatiile interpersonale si lucrul in echipa;


8/42

politicile si cultura intreprinderii;amplasarea locului de munca fata de locuinta; renumele si importanta intreprinderii.

2.3.2.Implicarea in munca

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definitii ale implicarii.Dintre ele,retinem pe urmatoarele:Implicarea este o functie care exprima costurile si castigurile asociate

apartenentei la o organizatie;Implicarea este ceea ce explica actele si comportamentele individului;Vorbim despre implicare atunci cand individul se identifica cu organizatia si isi

orienteaza toate eforturile catre ea.

Implicarea in munca este influentata de mai multi factori:Varsta si vechimea .In general, implicarea creste odata cu varsta si vechimea

in intreprindere si aceasta din mai multe motive:-pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de

munca in afara organizatiei.De aceea, individul va fi inclinat sa se lege puternic deactuala organizatie;

-pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele cu o vechimemai mare au avut timp sa-si consolideze legaturile.

Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si aceasta pt ca efectul varsteisi vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.Exista situatii frecvente in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la

inceputul carierei lor, avand in vedere interesul lor de a castiga experienta.Implicarease va diminua cand experienta devine un capital pe piata muncii.Nivelul de pregatire.Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea

implicarii:cu cat indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt, cu atat vor fimai putin implicati.Pentru a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie saavem in vedere:

-faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si, implicit, oportunitatimai mari de a gasi un alt loc de munca intr-o alta organizatie.De asemenea, se stie caun nivel de pregatire mai inalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catreo intreprindere.


9/42

-faptul ca institutiile de invatamant si educarea, permit indivizilor sa experimentezealte activitati, cum ar fi sportul, cultura.De aceea, intreprinderea este, in mod indirect,in competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi.Sexul.Unele studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai implicate

decat barbatii.Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se confruntacu bariere tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor.Acest lucru le face, adesea,sa se implice mai mult in viata organizatiei si sa renunte la alte activitati.

Exista, de asemenea, studii care considera femeia mai putin implicata si aceastadatorita unor rigori exterioare carora trebuie sa le raspunda (familia).Personalitatea individului;Factorii legati de locul si caracteristicile postului;Caracteristici structurale etc.

Intre conceptele prezentate (motivare-satisfactie-implicare ), exista o relatie deinterdependenta.

III. PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional in turism prezinta aceeasi structura ca si in cazul celorlalte

sectoare economice. (Bacanu, 2009)

In esenta, a conduce inseamna a lua decizii. Orice activitate a unui

conducator si toate functiile specifice procesului de conducere (planificare,

organizare, coordonare, antrenare si control) implica necesitatea de a luadecizii.

Atunci cnd apare o problem, este necesar s fie analizate toate

variantele de rezolvare ale acesteia. Pentru fiecare variant sunt analizate:

punctele tari i punctele slabe; resursele alocate; timpul necesar;riscurile.

Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combinriifactorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii.

3.1. Decizia manageriala

Decizia managerial este acea decizie, care are urmri nemijlocite asupradeciziilor, aciunilor i comportamentelor a cel puin unei alte persoane.


10/42

Rolul deciziei in procesele conducerii este esential: fara decizii, niciuna dinresursele organizatiei nu ar putea fi pusa in valoare.(Stanciu, 2005)

Decizia este un produs al managementului firmei de turism i reprezint un cursde aciune ales, n scopul realizrii anumitor obiective, n condiii de eficienmaxim.

Nu toate deciziile managerilor au o importanta identica pentru organizatie.O partedintre ele influenteaza un numar mare dintre membrii organizatiei, costa multi bani pta fi transpuse in practica sau au un efect pe termen lung asupra organizatiei.

Alte decizii sunt mai putin importante, influentand un numar mic dintre membriiorganizatiei, costand putin pt a fi transpuse in practica si avand doar un efect petermen scurt asupra organizatiei

Decizia manageriala imbraca 2 forme:

Act decizional-deciziase desfasoara intr-o perioada foarte scurta de timp, deregula cateva minute sau secunde.

Actul decizional de refera la situatii decizionale de complexitate redusa saucu caracter repetitiv.

Proces decizionaldecizii complexe ce implica un consum de timp notabil , peparcursul caruia se culege si se analizeaza o mare cantitate de informatii.Incadrul unui proces decizional se stabilesc contacte umane si se consulta maimulte persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.

3.2.Deosebiri intre decizia manageriala si decizia personalaDecizia manager ialase deosebeste de decizia personalaprin urmatoarelecaracteristici:

decizia manageriala implica intotdeauna cel putin 2 persoane:managerul-celcare decide-si una sau mai multe persoane-executanti sau manageri de niveluriierarhice inferioare, ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei;

decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, afectandcomportamentul, actiunile si rezultatele executantilor;

decizia manageriala determina efecte directe si programate, economice, umane,educationale, tehnice, cel putin la nivelul unui compartiment al firmei.

3.3.FACTORII PRIMARI AI DECIZIEI MANAGERIALE

Mediul ambiant decizional ansamblul elementelor endogene organizatiei, care alcatuiesc

situatia decizionala , caracterizate prin manifestarea unor


11/42

influente directe si indirecte semnificative asupra continutuluisi rezultatelor deciziei manageriale.

Decidentul persoana sau grupul de persoane care, in virtutea obiectivelor,

sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise,

adopta decizia in situatia respectiva;

Decidentul trebuie s corespund urmtoarelor cerine: s posede cunotine referitoare la industria turistic; s posede cunotine n legtur cu problemele care fac obiectul deciziei; s aib capacitatea de a utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici

eseniale ale mediului micro i macroeconomic n care activeaz firma turistic; s dispun de capacitatea de analiz i sintez a diverselor fenomene legate de

activitatea turistic;

s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei.Deoarece complexitatea deciziei este n cretere, se impune realizarea unei

pregtiri specifice n domeniul managementului, care s asigure o profesionalizare adecidenilor, deoarece de corectitudinea deciziilor luate va depinde succesul firmeituristice.

3.4.Cerintele unei decizii rationale

sa fie fundamentata stiintific; sa fie imputernicita; sa fie clara si concisa; sa fie oportuna; sa fie corelata cu alte decizii; sa fie eficienta.

Majoritatea deciziilor din cadrul unitilor de turism se iau n condiiile unoruniversuri nesigure, aleatoare sau nedeterminate. Unitile de turism sunt obligate s

adopte de "urgen" decizii, fr s atepte culegerea tuturor informaiilor.Majoritatea deciziilor din domeniul serviciilor implic o reacie rapid ieficient din partea managerilor.

3.6.Deciziile manageriale in domeniul resurselor umane


12/42

n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s fie responsabile(n raport cu societatea), nediscriminatorii i flexibile (n raport cu indivizii); acesteanu trebuie s conduc la apariia sau la ntreinerea conflictelor sociale, nu trebuie slase loc interpretrilor.Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate

personalitii i gradului de pregtire a salariailor. Potenialul uman nu esteacelai pentru fiecare individ; difer motenirea genetic, factorii biologici,influenele sociale, culturale, educaionale, conjuncturale, familiale etc.

Dupa ce a studiat cativa ani procesul de luare a deciziilor, Sydney Finkelstein,profesor de business la Universitatea din Dartmouth, a identificat catevavulnerabilitati in ratiunea managerilor, care, necorectate la timp, ii pot face

pana si pe cei mai experimentati manageri, victime ale propriilor decizii.Principala greseala a acestora, este, conform lui Finkelstein, tendin ta de a se

increde prea mul t in experientele trecute. Managerii uneori rezolva o situatieaplicand o formula trecuta, dovedita eficienta intr-un context asemanator.

O a doua greseala este promovarea interesului personal. Multi manageri nurealizeaza ca interesul personal opereaza la un nivel subconstient in procesul lordecizional.

O a treia greseala consta in folosirea de idei preconcepute. Liderii folosescadesea astfel de idei iar, in unele cazuri, se dovedesc fatale.

A patra greseala identificata de Finkelstein este atasarea. Atasarea deoameni, locuri sau lucruri. Chiar daca afacerea se afla in lipsa cronica delichiditati, multi lideri amana pana in ultima clipa vanzarea unor parti alecompaniei.

3.7.Procesul decizional de grup

Expertii argumenteaza frecvent ca grupurile sau echipele pot lua decizii de mai bunacalitate decat indivizii.Argumentul se bazeaza pe 3 premise:grupurile sunt mai vigilente decat indivizii;grupurile pot genera mai multe idei decat indivizii;grupurile pot evalua ideile mai bine decat indivizii.

Grupurile sunt deseori folosite pentru a lua decizii, pornindu-se de la premisa ca odecizie luata astfel, este mai usor acceptata de catre cei implicati.Din nou, existacateva prezumtii care sustin aceasta premisa: oamenii vor sa fie implicati in decizii care ii privesc; oamenii vor intelege mai bine deciziile la care au participat si ei;


13/42

oamenii vor fi mai angajati fata de deciziile la care ei insisi au investit timp sienergie.

Pe de alta parte, exista numeroase argumente pt a sustine dificultatea si chiarriscul sporit al adoptarii deciziilor in grup.

-de pilda, durata procesului este mai indelungata decat in cazul deciziilorindividuale;

-protejarea unor interese proprii, altele decat ale grupului, poate alteracalitatea deciziei;

-daca liderul grupului este autoritar, calitatea deciziei este slaba; -lupta pt putere in cadrul grupului poate fi mai importanta decat grija pt

calitatea deciziilor luate in comun.

IV. Stiluri de conducere.tipuri de manageri

Managerii au un rol hotarator in ceea ce priveste dimensiunea performantelor obtinutede catre unitatea condusa. Nu intamplator, un autor de prestigiu ca Peter Druckerconsidera ca managementul este echivalent cu persoanele de conducere.Intr-un fel,si in intelepciunea populara romaneasca gasim aceasta idee, sub forma zicalei Omulsfinteste locul.

In sens larg,stilul de conducere poate fi definit ca modul de a lucra cu oamenii.Stilul managerial se formeaza in timp si ca atare, reflecta tipul de manager in ceea ce

acesta are esential in activitatea sa pe termen mediu si lung, dar, temporar, si inconditii speciale, el poate sa adopte un stil de conducere, care nu ii este specific.(Deexemplu, un manager de tip participativ, poate sa abordeze un stil autoritar fata deanumiti subordonati care nu isi realizeaza sarcinile in mod repetat).Subordonatii percep stilul managerial al sefilor ca fiind acela care le caracterizeazaactivitatea pe termen lung, indiferent de abaterile intamplatoare de la conduitaobisnuita.

Chiar daca un conducator isi schimba pe termen mediu sau lung stilul deconducere, perceptia lui ramane pentru mult timp aceea pe care oamenii si-au insusit-o privind stilul managerial anterior.

4.1.Clasificarea managerilor in functie de relatia conducator-subordonatiConducatorii autocrati


14/42

- sunt energici, au o mare capacitate de a lua decizii, dar subestimeaza rolulparticipativ al subordonatilor.

Stilul managerial autocratic este necesar in activitati deosebite, cum sunt celemilitare, dar si in cazul unor structuri eterogene ale salariatilor in care cei care au ocompetenta sau o motivatie redusa de a munci, detin o pondere importanta, riscul unor

dezordini fiind mare.Cu alte cuvinte, cand intr-o colectivitate apar elementepronuntate de anarhie, conducerea autocrata poate fi o rezolvare operativa a problemei.

De regula, managerii autocrati se priveaza de participarea creativa a

subalternilor la progresul intreprinderii.Prezentand inclinatii dictatoriale, conducatorii autocrati sunt fideli principiului

Eu sunt platit sa gandesc; tu esti platit sa muncesti.Conducatorii democrati

sunt adeptii managementului participativ, considerand ca impreuna cu subordonatii,cu subalternii, formeaza o echipa ;- tind sa fructifice cat mai mult ideile, opiniile, punctele de vedere ale subordonatilorlor;

Limitele acestui stil de conducere rezida in faptul ca necesita un timp maiindelungat pentru rezolvarea problemelor, putand sa duca la pierderea ocaziilorfavorabile de afirmare a unitatii conduse.

Conducatorii democrati sunt adeptii convinsi ai managementului participativ,

atat in fundamentarea, cat si in realizarea strategiei manageriale.Deviza lor, ar putea fiSuntem platiti sa muncim si sa gandim ca un grup unitar.

Conducatorii neutri-se caracterizeaza prin aceea ca se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilorgenerale de principiu, lasand angajatilor o libertate foarte mare de actiune inindeplinirea obiectivelor date.

Conducatorii adepti ai stilului de conducere neutru, in mod practic aproape faraimplicare directa, in majoritatea actelor manageriale, pot sa functioneze bine daca inunitatea condusa predomina persoanele inalt calificate, auto-motivate, de bunacredinta.

Un manager neutru ar spune:Poti face treaba asta cum doresti, atata timp catindeplinesti obiectivul stabilit.Conducatorii situationali- au o flexibilitate iesita din comun;


15/42

- acest stil reprezinta, de fapt, mai mult un proces de adaptare rapida, cu multausurinta, a stilurilor anterior mentionate, la situatiile nou ivite.

Exagerarea procesului de adaptare pune in evidenta lipsa de personalitate, ceeace conduce la sacrificarea strategiei in favoarea momentului conjuctural, afectanddurabilitatea performantelor.Sintagma de conducator situational, vizeaza

capacitatea mare de adaptabilitate la noile situatii, conducandu-se dupa dictonulDaca nu este bine, ma schimb dupa cum bate vantul

4.2.Reguli de programare a muncii si de comportare a managerilor4.2.1.Reguli de programare a muncii managerilor

Cu rezerva ca managerii sunt, asa cum se stie, foarte diferiti ca pregatire,

temperament, etc., in principiu, se recomanda sa respecte o serie de reguli:Sa-si concentreze eforturile, in principal, asupra aspectelor-cheie , prioritare pt

realizarea principalelor obiective atribuite;Sa nu consume timp pt probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate

colaboratorilor;Sa solutioneze, in primele ore ale zilei de munca, cele mai importante si dificile

probleme;Sa grupeze sarcinile mai putin pretentioase spre sfarsitul zilei de munca;

Sa programeze zilnic, o rezerva de timp pentru solutionarea problemelorneprevazute, importante si urgente;Sa selectioneze problemele care implica, cu prioritate, cunostinte din anumite

domenii, in vederea transmiterii catre specialisti;Sa rezolve problemele esentiale pentru firma, in plenul organelor participative.

4.2.2.Reguli de comportare a managerilor in raport cu subordonatii

Raporturile cu subordonatii au o mare importanta in caracterizarea stilului deconducere si in obtinerea performantelor manageriale.Dintre aceste reguli, serecomanda urmatoarele:Sa-i trateze pe altii, asa cum ar vrea sa fie tratat;Sa respecte personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa;Sa ia oamenii asa cum sunt si nu asa cum isi inchipuie ca ar trebui sa fie, cel

mult sa incerce sa ii schimbe in bine;


16/42

Sa mentina energia si eforturile angajatilor concentrate asupra unor obiectiveclare, pe care acestia le inteleg si le sustin;

Sa genereze si sa promoveze in randul oamenilor o stare de entuziasm,siguranta de sine si mandrie ca sunt membri ai colectivitatii respective;

Sa isi invete angajatii ca frustrarea si esecul pot alimenta ambitia spreperformante superioare si succes in viitor;

Sa convinga oamenii sa creada neconditionat in beneficiile pe care le aducautodisciplina, munca sustinuta si constiinta unui tel comun;

Sa nu predice, ci sa dea exemplul personal;Sa comunice si aplice sanctiunile cu tact;Sa actioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru

crearea unui climat de incredere reciproca.

4.3.Principalele cauze ale esecului unui manager ;capcane posibile4.3.1.Atitudini ale managerilor care dauneaza obtinerii de performante ridicate

insensibilitatea la necazurile celorlalti;aroganta, caracterul distant;nerespectarea promisiunilor;ambitiile personale; incapacitatea de a delega si de a lucra in echipa;

incapacitatea de a elabora o strategie;dependenta de un anume model sau mentor.

4.3.2.Capcane in care pot cadea managerii

O parte din succesul managerilor care si-au dobandit reputatia de buni conducatori, sedatoreaza faptului ca au sesizat si au stiut sa evite capcanele des intalnite, dintrecare amintim cateva:sindromul sosetelor de marime universala-credinta ca o singura marime (in

cazul de fata, un singur stil de conducere ), se potriveste oricui si in oricesituatie .Oamenii reactioneaza diferit la stiluri diferite de conducere, iarreactiile lor pot fi la fel de bine pozitive sau negative;

tendinta celor care au deveni t pentr u prima data manager i de a se arataexagerat de autocrati sau dictator iali ;


17/42

tendinta de a adopta acelasi sti l de conducere pe care il folosea unul dintr efosti i sefi mai proeminenti ai managerului respectiv.Este posibil ca un grup deoameni sa fie complet diferit, in imprejurari diferite de cele cu care s-aconfruntat modelul ales.

V.Cultura organizationala5.1.Concept

Cultura organizaional este unul dintre subiectele cele mai des abordate n domeniul

sociologiei, filosofiei, managementului, comportamentului organizaional, datoritimpactului pe care aceasta l are asupra funcionalitii i performanelor uneiorganizaiiAscensiunea Japoniei dup cel de-al doilea razboi mondial, ca una dintre cele mai

puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atenta arelatiei cultur-management-performante.

Dei a suferit distrugeri importante n timpul razboiului, neavnd aproape nicioresurs natural i cu o suprapopulaie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a

reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel alomajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angajatii firmelor.Interesul specialistilor americani i vest-europeni de a explica miracolul japonez

a condus la considerarea culturii organizationale, att la nivel macro, ct si micro, caun factor determinant al functionalitatii si performantelor firmei.Tendina actual de globalizare, cresterea, att ca numr, dar si ca importan a

companiilor multinaionale, precum i relaiile transfrontaliere ale firmelornaionale de succes, problemele de natur cultural cu care managerii seconfrunt n aceste situaii, aduc n prim plan studierea culturii organizaionale.

De altfel, i centrarea managementului modern pe resursa uman aorganizaiei, favorizarea i reconsiderarea rolului angajailor n cadrul firmei, adus la dezvoltarea vertiginoas a conceptului de cultur.

Nu exist o definiie unanim acceptat de specialiti n ceea ce priveteconceptul de cultur organizaional.


18/42

Cultura organizaional reprezint ceva nescris, neobservabil, dar, fcndparte din organizaie.

Toi angajaii particip la meninerea sau perpetuarea culturii norganizaie.

Cultura organizaional devine vizibil atunci cnd un manager ncearcs implementeze noi strategii sau politici care vin n contradicie cu normele ivalorile de baz ale culturii.

Cultura organizaional poate fi definit doar plecnd de la om, deoarecefondatorii i purttorii culturii organizaionale, sunt oamenii.Cultura organizaional rezid din ansamblul : valorilor,

credinelor, aspiraiilor,ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul

timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz

direct i indirect funcionalitatea i performanele.(Nicolescu,Verboncu, 1999)Operaional, cultura poate fi definit ca: totalitatea principiilor de baz care reunescmembrii unei comuniti.Potrivit opiniei profesorului I .Petrescu, cultura organizaional se caracterizeazprin participarea masiv a managerilor, reprezentnd totodat un model de atitudini

i comportamente adoptate de o firm pentru a face fa cerinelor de adaptare

extern i de integrare intern.(Petrescu, I., 2007)

5.2.Niveluri de concretizare a culturii organizationale

Schein considera ca , in cadrul unei organizatii pot exista doua niveluri deconcretizare a culturii:

A. nivelul vizibil, concretizat prin:produsele fizice: cladiri, decor, echipamente, mobilier, uniforma, alte accesorii

ale personalului, reprezentand elemente cu manifestare materiala aleorganizatiei;Inplus, in turism, sunt concepute special pt a fi cat se poate devizibile pt clienti.

produsele verbale: limbajul folosit (argou), mituri, metafore, ce fac parte dinfolclorul propriu fiecarei organizatii si prin intermediul carora se asiguravehicularea unor mesaje referitoare la valorile organizatiei;


19/42

produsele comportamentale: ritualuri si ceremonii a caror desfasurare permiteorganizatiei sa-si afirme identitatea, oferindu-le membrilor sai sentimentulapartenentei la grup. De exemplu, unele firme organizeaz ceremonii pentrucelebrarea angajailor cuperformane nalte.

Exemple de ritualuri organizatorice:

- mese festive cu diferite ocazii;- intampinarea noilor angajati.

B. nivelul invizibil, concretizat in valorile comune impartasite de catre toti membriiorganizatiei, dar si capacitatile de organizare, coordonare, previzionare, antrenare sicontrol concentrate in cunostintele, motivatia si satisfactia respectivilor membri.

La mometul actual se pune un accent deosebit pe artefacte mai concrete si maivizibile , care marcheaza prezenta organizatiei in spatiul public, cum ar fi: logo-ul organizatiei; arhitectura unei cladiri;designul interior ;modul in care se imbraca angajatii;existenta unor simboluri statutare ale organizatiei de tipul masinilor

reprezentative ale organizatiei, parcarilor rezervate etc. In majoritatea cazurilor, organizatiile din turism, se straduiesc sa fixeze

in memoria clientului intr-un mod unic artefactele sau alte elemente culturaleintangibile ce le sunt asociate.

Spre exemplu, companiile aeriene numite low-cost, pun accent deosebitpe astfel de semnale. Cazul companiei easyJet, care, acum cativa ani avea

inscriptionate avioanele cu nr de telefon de contact pe toata latimea fuselajului,este deja un exemplu clasic.

5.3.UN FACTOR CHEIE CARE CONTRIBUIE LA FONDAREA SICONTINUITATEA CULTURILOR ORGANIZATIONALE-ROLUL

FONDATORULUI

Desigur, este posibil, ca o cultura sa apara in timp, fara interventia unuiindivid cheie.

Este totusi remarcabil cat de multe culturi reflecta valorile unuifondator al organizatiei.

Sunt evidente amprentele lui Walt Disney asupra Disney Corporation, alui Roy Kroc asupra McDonalds.


20/42

Astfel de amprente sunt pastrate in viata adeseori, printr-o serie depovestiri despre fondator trecute din generatie in generatie de noi angajati.

De exemplu, exista o povestire despre Roy Kroc fondatorulMcDonalds, in care acesta a anulat un contract de franciza dupa ce a gasit osingura musca in restaurant.Indiferent daca povestea este adevarata sau nu,

repovestirea ei indica una din valorile esentiale ale culturii McDonalds-ogrija fantastica pt curatenia din spatiile firmei.

5.4.caracteristici ale culturii

Sunt importante cateva caracteristici ale culturii:

Cultura asigura unicitatea si identitatea sociala a organizatiei; Cultura reprezinta un adevaratmod de viata pentru membrii organizatiei,

care considera adeseori, influenta sa ca fiind inteleasa de la sine; Deoarece o cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie

destul de stabila in timp.In plus, ea poate persista in ciuda fluctuatieipersonalului, asigurand o continuitate sociala;

Continutul unei culturi poate implica factori interni, dar si externiorganizatiei.Intern, o cutura poate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau

secretul informatiei.Extern, o cultura poate sprijini lozinca clientul inainte detoatesau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti; Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale

si a satisfactiei membrilor sai.Caracteristicile definitorii ale culturii intr-un caz dat sunt rezultatul unuicomplex de factori cu actiune concomitenta si de lunga durata.Intre acestia, se

pot mentiona (Mullins, 1994):Istoria;Tehnologia primara;Directiile si obiectivele;Marimea;Zona geografica;Leadershipul;Cadrul general;Climatul organizational.


21/42

1.Istoria.Membrii unei organizatii au un anumit fel de abordare a faptelor pentruca asa le-au mostenit de la predecesorii lor, iar conservarea setului de valori de

baza ale trecutului creaza cultura.2. Tehnologia primara.Modul de realizare al produselor si calitatea acestora

induce un anumit comportament asociat, cu efect asupra culturii

organizationale.3.Directiile si obiectivele.Strategia aleasa si stabilitatea acesteia, reflectand si

inclinatia spre risc, se concretizeaza intr-o serie de obiective ce influenteazacultura organizationala.

4.Marimea.Cu cat organizatia este mai mare, cu atat caracteristicilie culturiiorganizationale sunt mai profunde si mai complexe.

5. Zona geografica.Caracteristicile locului in care este amplasata organizatia setransfera asupra culturii organizationale.

6. Leadershipul.Stilul si modul de conducere influenteaza cultura si climatulorganizational.

7. Cadrul general.Daca ideea de dezvoltare este general acceptata, atunciorganizatia va raspunde mai usor la schimbare.

8. Climatul organizational.O anumita atmosfera generala induce un set deelemente comportamentale, inclusiv in cazul liderului.

Analiza listei arata ca toti factorii mentionati au o manifestare vizibila si

pregnanta in turism, avand drept efect dezvoltarea unei identitati cu

consecinte directe in diferentierea unor organizatii, unor entitati operationale,spre exemplu, de tipul hotelurilor sau cazinourilor, dar si a unor destinatiituristice.

Oricarui brand cunoscut din turism, i se asociaza , intr-un mod firesc, odetaliere cu amanunte pregnante a factorilor enumerati.

In acest sens, se poate observa ca despre Hilton sau Ritz, spre exemplu,s-au scris sute de pagini, centrate mai mult pe aceste elemente decat peaspectele economice sau comerciale.

5.5.Importanta si scopurile culturii organizationale

Muli specialiti consider cultura organizaional ca avnd 2 funciiimportante, pentru organizaie i anume (R. L. Daft):1. Constituie principalul mecanism de integrare a membrilor organizaiei,aspect important deoarece i ajut pe acetia s nvee i s tie cum s se


22/42

raporteze i relaioneze cu alte persoane ("cum" i cu "cine" trebuie scomunice i s colaboreze).

Cultura organizaional este cea care determin, n organizaie, modul ncare membrii comunic i conlucreaz, statutul i nivelul de putere a fiecruimembru, respectiv care comportamente i conduite sunt acceptate i care

respinse2. Constituie unul dintre mecanismele care ajut organizaia s se adapteze

la mediul externCultura organizaional, prin faptul c impune i promoveaz anumite

comportamente, ajut la "ghidarea" zilnic a activitilor membrilororganizaiei pentru ca ei s i ating eficient i eficace

scopurile i obiectivele pe care le au de atins. Acest lucru, evident, ajutorganizaia s se apere (contracareze efectul negativ generat) i/sau s profite

(maximizeze anumite oportuniti aprute) de diferii factori de mediu externi.

5.6. Schimbarea culturii organizationale

Ct de uor se poate schimba cultura unei organizaii?Majoritatea formelor de manifestare sugereaz longevitatea i permanena

ceea ce face caschimbarea culturiis fie un proces dificil, de mare anvergur,un proces mult mai complex i problematic dect pare.

n general orice schimbare implic risc, incertitudine i dezordine.Problemele schimbrii culturale ntr-un mediu naional i internaionalextrem de mobil devin probleme ale supravieuirii.

Sursele schimbrii culturale ale organizaiei pot proveni din interiorul saudin afara organizaiei.Dinamica intern a organizaiei poate releva la un moment dat nevoiaschimbrii culturale datorit:

performanelor reduse sau diferite n comparaie cu cele vizate demanagementul de vrf;

existentei unor diferene apreciabile ntre strategia adoptat i realitateaorganizaiei;

capacitii reduse de adaptare a organizaiei la mediu.La rndul su, mediul n care evolueaz organizaia poate solicita

modificrile culturale, ca urmare a schimbrilor nregistrate de factorii si.


23/42

Promovarea i acceptarea schimbrii culturale este condiionat deantrenarea personalului.

Desigur, promovarea i consolidarea schimbrilor culturale este unproces dificil i relativ lent deoarece el atac oamenii n zona de confort datde tradiii, credine, obinuine. Dar timpul lung i confortul personal nu

reprezint argumente n faa progresului.A tri nseamn a progresa, iar a progresa nseamn a schimba.

VI. Leadership

Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industrialei s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX.

Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiiledoresc s o regseasc la managerii lor.

De-a lungul istoriei, observatorii societatii umane au fost fascinati deexemplele evidente ale influentelor interpersonale de succes, fie ca influenteleerau bune, rele sau amestecate.

Oameni ca Henry Ford sau Ioana DArc au fost analizati si reanalizatipetru a descoperi ce i-a facut lideri si ce i-a separat de alti lideri, mai putinreusiti.

Leadership-ul reprezinta influenta pe care anumiti indivizi o exercita

asupra atinger ii obiectivelor altora, intr -un context organizational.

Leadership-ul eficient exercita influenta astfel incat atinge obiectiveleorganizationale prin

cresterea productivitatii; inovatie; satisfactie siangajare morala a muncitorilor.

Liderul este persoana care exercita un proces de influentare, menit sadetermine participarea voluntara a subordonatilor la realizarea obiectivelororganizatiei.


24/42

Doi dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai managementului i ai tiinelorcomportamentale, scriau urmtoarele: Obiectivul nostru (n studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela dea gsi oameni cu abiliti de leadership, nu doar managerii buni lideriadevrai care imprim cultur, care sunt arhitecii sociali ai acestor

organizaii i care creeaz i menin valori. Liderii sunt oameni care faclucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie.Ambele roluri sunt eseniale, dar profund diferiteIn teorie, orice membru al organizatiei poate exercita influenta asupracelorlalti, angajandu-se deci, in leadership.

In practica, insa, unii sunt pe pozitii mai bune decat altii pentru a filideri.Oamenii cu titluri ca manageri, director executiv sau sef dedepartament, joaca roluri formale sau desemnate de lideri; de la ei se asteapta

sa ii influenteze pe ceilalti, dandu-li-se autoritate specifica pentru asi dirijasubordonatii.Desigur, prezenta unui rol formal de lider, nu este o garantie caexista leadership.Unii manageri, nu izbutesc sa exercite nicio influenta asupraaltora.Acestia vor fi apreciati ca lideri ineficienti.Se pot ivi oameni care sa ocupe rolurile de lideri informali.Din moment ceacestia nu au autoritate formala, ei trebuie sa se bazeze pe simpatia sau peaprecierea personala de care se bucura, spre a exercita influenta.Liderii:

sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunicacestora;

inspir ncredere i au ncredere n ei nii; au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la

drumul ctre succes; i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai

competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant imai provocatoare.

In turism, prezinta interes cazurile asociate unor nume despre care sevorbeste, fie ca sunt creatori de produse, idei sau afaceri, fie ca suntmanageri care stabilizeaza functionarea unei organizatii mari care prezintadisfunctii interesante.

In acest sector, exista numeroase exemple de oameni care sunt simanageri, sunt si lideri.


25/42

Desi nu i se pot oficializa anumite responsabilitati, ca in cazul managerilor, unlider in turism ar trebui, intr-o perspectiva strategica, sa genereze urmatoareleefecte(Enz, 2009):

sa creeze o viziune organizationala; sa stabileasca setul de valori de baza care ghideaza organizatia; sa dezvolte strategii si o structura de management; sa genereze un mediu de invatare si dezvoltare in organizatie;a dezvolte responsabilitatea sociala a organizatiei.

Avand in vedere dinamica deosebit de accentuata a peisajuluiindustriilor, produselor si destinatiilor in turism, ar trebui facuta o clasificaread hoc a celor mai percutanti lideri:

Creatorii de industrii sunt cei care realizeaza un produs/serviciu diferentiat si

o organizatie dedicata, pe care apoi se edifica o industrie.Exemplele pot fi RayKroc si McDonalds pentru fast-food, Herb Kehler si Southwest Airlines,

pentru zborul low-cost sau Disney, pentru parcul tematic.Chiar daca ei nu auavut prima idee, raman totusi asociati cu miscarea decisiva pentru formareaindustriei.Creatorii de imperii sunt cei care au dezvoltat superorganizatii in industriimature, influentandu-le structura sau produsele.John Marriott sau ConradHilton au creat organizatii cu un numar de sute de centre operationale in zeci

de tari, utilizand mii sau zeci de mii de angajati.creatorii de destinatii turistice sunt cei care pun un loc pe harta turismului,national sau international, prin crearea unei statiuni , idei, hotel, produs etc.Se

pare ca Las Vegasul este idee unui sef mafiot, Bugsy Siegel, care a sustinutideea unui hotel-casino in desert.

Creatorii de concepte/produse sunt cei care inventeaza, reinventeaza sauexploateaza un produs legat intr-un fel oarecare de turism.Numarulconceptelor, ideilor, sau produselor novatoare este mare, ca si cel alinventatorilor.Este posibil ca in urmatorii ani, Richard Branson sa fieconsiderat inventatorul turismului spatial.

Realizatorii recentrarilor organizationale sunt cei care reusesc sa transformeo organizatie de mari dimensiuni.Aceasta inseamna, in primul rand, o redresareeconomica, ca rezultat al unei transformari radicale a managementului.

Este de observat ca granitele categoriilor enuntate nu sunt stricte, iar unpersonaj al uneia din clase ar putea fi numarat si la alte categorii.Branson,


26/42

Hilton sau Kroc sunt creatori de produse, imperii si industrii, insa, implicit, aucontributii majore in formarea si maturizarea unor destinatii turistice

6.3.trasaturi asociate cu leadership-ul

InteligentaEnergieIncredere in sineSpirit dominatorMotivatie pentru a conduceStabilitate emotionalaOnestitate si integritateNevoia de realizare

Multe firme folosesc testele de personalitate si centre de evaluare pentru amasura trasaturile de leadership atunci cand iau decizii de angajare si

promovare.Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord:

o mai mare importan anumitor activiti de conducere precum planificareasau instruirea oamenilor;

mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni.n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii:se simt importani;

se simt competeni i au ncredere n ei nii;se simt parte a unui ntreg, a unei echipe;consider munca drept o provocare interesant.6.4.Diferente intre manageri si lideri

Abraham Zaleznik , identifica 12 diferente dintre cele 2 grupuri,manageri si lideri:1. Managerii administreaza, liderii inoveaza;2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreab ce si de ce;3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupraoamenilor;4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie;5. Managerii mentin, liderii dezvolta;


27/42

6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere;7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termenlung;8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii lesfideaza ;

9. Managerii privesc catre finalizarea obiectivului, liderii privesc catre noiorizonturi ;10. Managerii imita, liderii creeaza;11. Managerii sunt avansati dintre clasicii buni soldati, liderii sunt caractereindividuale;12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de originalitate;

6.5.Ce anume poate determina esecul unui lider?

Se pune ntrebarea ce anume poate determina eecul unui lider, i de ce acesteec produce uneori rezultate pe termen lung.

Un rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat dectre Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eantionreprezentativ alctuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analizai un

numr de lideri din aceste companii care, dup ce urcaser n organizaie,euaser (fuseser concediai, retrogradai sau nu li se permisese spromoveze). Au fost intervievai oamenii care i cunoteau i a fost identificatun tipar comportamental

Cele mai des ntlnite motive pentru eecul liderilor, ordonate nfuncie de importana lor, au fost descrise dup cum urmeaz, subliniindu-se faptul cnici o persoan nu a euat ca urmare a influenei unui singur factor:1. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;2. rceala, pstrarea distanei i arogana;3. trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor;4. ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de amuamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva;6. overmanagingincapacitatea de a delega sau de a construi o echip;7. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;


28/42

8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei ateniiexagerate detaliilor i problemelor tehnice;9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului;10. dependena exagerat fa de ef sau mentor.

VII. COMUNICAREA

Def.: comuniune a elementelor cognitive, afective, cu scopul de a transmite

informaia, a inspira o credin, a induce o emoie sau a da la iveal un

comportament printr-o alternan ntre scris, vizual, nonverbal, vocal, auditiv,

simbolic i comportamental.

7.1.Comunicarea verbala

Comunicarea este procesul prin care se schimba informatii intre emitator si receptor.Comunicarea eficienta apare atunci cand oamenii primesc la timp informatia

potrivita.Este o certitudine faptul c epoca modern reprezint apogeul comunicrii.A

comunica este esenial att n viaa personal, ct i n cea profesional.Comunicmpentru a ne transmite ideile, sentimentele, emoiile, prerile, pentru a influena, pentru

a ne corela ntre noi rezultatele muncii, pentru a ne socializa.Fr comunicare turismul ar fi imposibil: viitorul client pleac de acas, iar vitrinaageniei i ia azi banii i-l va trimite la destinaie peste cteva luni, timp n careoameni necunoscui ncep, pe baza informaiilor primite prin sistemul de comunicareal turismului s pregteasc serviciile pentru ziua cnd va sosi.

Proxemica -studiul modului in care este utilizat spatiulDistante fizice intre receptor si emitatorDepind de normele culturaleExprima interesul sau statusul

7.2.Comunicarea paraverbala

Este forma de comunicare care folosete alte mijloace de transmitere a mesajelordect cuvntul. Rolul ei este adesea neglijat dei studiile arat c numai 7% din


29/42

mesajul unei comunicri se reine prin cuvinte, 38% prin paralimbaj (n principalintonaia i inflexiunile vocii) i 55 % prin limbajul non verbal.

Principalele instrumente ale limbajul paraverbal sunt:Calitile vocale: cuprind nu neaprat caliti oratorice, ci nsuiri prin care se

pot controla mecanismele vorbirii i factorii care influeneaz sunetul vocii.Controlul vocii prin volum, intonaie, pauze, accente, timbru permit potenareaefectului mesajului, mai ales prin captarea ateniei asculttorului.

nlimea vocii:Poate face plcere sau dimpotriv, ns poate trdanervozitatea, nelinitea, emoia.

Volumul vocii: Depinde de factori multipli i presupune un exerciiu prealabilfuncie de mrimea ncperii, mrimea grupului i zgomotul de fond.

Dicia: abilitatea de a articula i pronuna corect cuvintele nu este numai otehnic ci i o dovad a educaiei i profesionalismului.

AccentulPauzele: sunt la fel de importanta ca i cuvintele i pot transmite cantitiimpresionante de informaie cu o putere de convingere mare. Dar pot duce i laobosirea audienei.Intonaia: Timbrul i variaia nlimii vocii transmit emoii, sentimente, atitudini. Ele

pot s-l trdeze pe emitent dat i pot induce la receptor sensuri nuanate ale mesajelor.Ritmul vorbirii: Se poate vorbi repede, lent, calm, nervos, furios, trist, vesel,

dictatorial sau umil. Un bun vorbitor i alege ritmul apropiat efectului scontat.

7.3.Comunicarea nonverbala

Concomitent cu comunicarea verbal, fiecare participant la procesul decomunicare folosete o serie de alte coduri, nonverbale, care au rolul de a acompaniai nuana semnificaiile, de a le contextualiza, n general de a facilita nelegereainteniilor emitorului.Analitii comunicrii susin c informaiile pe care le receptm din comunicareanonverbal au o pondere mai mare dect cele din zona verbal a comunicrii nrealizarea semnificaiei totale a actului de comunicare.

De multe ori cuvintele spun una i nonverbalul, alta. Fr s tie n mod explicitacest lucru, majoritatea oamenilor prefer, atunci cnd au lucruri importante decomunicat, ntlnirile fa n fa, n care pot vedea ochii interlocutorului, deoarecenumai astfel consider c au neles pe deplin ceea ce cellalt avea de spus.


30/42

Ochiioamenii oneti privesc drept n ochi.Oamenii care privesc spre stnga sunt emoionali, subiectivi i influenaiOamenii care privesc spre dreapta sunt influentati de logic i precizie.Privire intensadominatie

7.4.Comunicarea in cadrul intreprinderii

Modul n care comunicm cu cei din jurul nostru n activitatea profesional, ipune amprenta asupra rezultatelor obinute. De calitatea comunicrii managerialedepinde modul n care se folosete resursa uman i, n particular, productivitateamuncii obinut de aceasta.

O comunicare managerial sntoas trebuie s satisfac urmatoarele nevoifundamentale ale oricrui angajat:

nevoia de a tii,care se refer, in special, la cunotinele profesionale necesareexecutrii corecte a sarcinilor ca i-au fost trasate;

nevoia de a nelegeangajatul nu trebuie s fie doar un bun executant; el arenevoie s neleag de ce i s-a cerut s execute o anumit sarcin;

nevoia de a se exprimase refer la dorina fiecrui angajat de a-i exprimaopiniile i sugestiile n faa efului.

La nivelul managerial mediu si la cel superior constatam ca intre 66 si 89%din timpul managerilor se consuma in comunicari verbale (discutii fata in fata si la

telefon).Comunicarea n interiorul organizaiei rmne de multe ori o necunoscut , dincauz c esteconsiderat un aspect implicit procesului de lucru.

Termenii comunicare formal i comunicare informal sunt frecventamintii de ctre membrii organizaiei, ns, adesea, nu se face o distincie clar.

Pentru a face distincia esuficient s se invoce misiunea organizaiei: tot ce se refer la activitii sarcini, deci la aspecte profesionale, reprezint

comunicare formal; tot ce se refer la sfera relaiilor socio-afective reprezint comunicare

informal.Calitatea comunicarii organizationale, atat formale cat si informale, este

factorul determinant in formarea a ceea ce numim cultura organizationala.

7.4.1.comunicarea formala


31/42

Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canaleprestabilite (reelele de comunicare formal sunt descrise prin intermediulorganigramei).

Pentru a defini tipurile de comunicare formal este util s se sublinieze c existdou direcii de comunicare (vertical i orizontal), iar n comunicarea verticalexist dou sensuri: descendent iascendent.

Reelele de comunicare formal presupun transmiterea de informaii ntrenivelurile ierarhice (comunicarea pe vertical) i ntre departamente i poziii similare(comunicarea orizontalComunicarea vertical descendent (comunicarea de sus n jos) are pe manageri dreptemitori i este ndreptat ctre nivelurile inferioare.

De obicei, este folosit pentru mprirea sarcinilor, explicarea regulamentelor ipracticilor, pentru solicitarea de informaii; sau, e folosit pentru transmiterea

deciziilor, delimitarea responsabilitii i uneori, pentru delegarea autoritii.Din nefericire, adesea se nregistreaz fluxuri inegale n comunicarea

descendent: se poate ndrepta preferenial spre anumii salariai, i astfel seprivilegiaz puterea de informaie i se creeaz un sistem nchis care conduce laapariia unor posibile patologii comunicaionale.

O alt problem legat de comunicarea descendenta este aceea c predomin deobicei transmiterea deciziilor, fr a se dai informaii suplimentare pentru punerea n

practic a acestora.

Comunicarea vertical ascendent (comunicarea de jos n sus) este ndreptat dinspreangajai spre manageri, atunci cnd se dau informaii despre punerea n practic adeciziilor, despre ndeplinirea sarcinilor i despre activitile desfurate.

De asemenea, comunicarea ascendent reprezint un feed-back pentrucomunicarea descendent.

Adesea exist tendina de denaturare intenionat a informatiilor, atunci cnd uniisalariai iurmresc obiectivele personale i urmresc s i multiplice influena.

Practicile de acest tip sunt duntoare pentru c sunt n defavoarea obiectivelororganizaiei, restul angajailor vor fi demotivai i pe ansamblu performanaorganizaiei va scdeaCele dou sensuri n comunicarea pe vertical, descendent i ascendent, suntasimetrice prin nsi definiia autoritii i structurii: managerii iau decizii i exercitfuncia de organizarei control, ceea ce face ca fluxul descendent s fie mai intensdect fluxul ascendent.


32/42

Greealacare trebuie ns evitat este aceea de a nu solicita informaii i feed-back angajailor: manageriirisc s se desprind de aspectele reale din interior.Comunicarea pe orizontal se desfoar ntre angajai cu poziii similare sau ntre departamente. Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordonarea activitilorindividuale pentru realizarea unor sarcini complexe sau coordonarea departamentelor

(care de regul sunt interdependente).n majoritatea organizaiilor ns, comunicarea pe orizontal este slab sau

inexistent: se prefer canalele informale, ceea ce determin ns interpretarea idenaturarea informaiilor, precum i incertitudinea receptorilor n privina exactitiilor.

Situaia se datoreaz adesea lipsei unor valori culturale adecvate (nu secontientizeaz necesitateacomunicrii pe orizontal).

De asemenea, angajaii de pe aceeai poziie ierarhic au impresia c sunt n

posesia acelorai informaii ca i colegii de pe poziii similare (dei, adeseori secreeaz diferene, in sensul ca, angajaii cu care se colaboreaz cel mai mult, sunt n

posesia unui volum mai mare de informaii).

7.4.2.comunicarea informala

Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc nafara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n

general prin canale create spontan, care apar conform relaiilor socio-afective.Ca i dinamic, se poate spune c exist n mod necontrolat, se modificpermanent i opereaz la toate nivelurile.

Uneori aceste canale substituie canalele formale, dac acestea din urm suntineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este neclar sau slabcalitativ.

Problemele de informare fac ca, adeseori canalele informale s fiesupradimensionate, ceea ce creeaz un teren favorabil zvonurilor i brfelor. Pentru a

preveni aceste fenomene este necesar o strategie de informare continu a angajailor,care va limitaposibilitatea de denaturare a informaiilorn practic, analiza comunicrii funcionale este greu de realizat: comunicarea formalse mpletete adesea cu comunicarea informal, pentru analiz trebuie separateelementele care se refer la activitile i sarcinile profesionale, de cele care in de comunicarea socio-afectiv.


33/42

n concluzie, pentru a funciona eficient, comunicarea organizaional trebuie sacopere att registrul formal, ct i pe cel informal.7.4.3.Bariere in calea comunicarii eficiente intre sef si subordonatSolicitari conflictuale ale rolului-rolul de lider cere sefilor sa indeplineasca

functiuni atat de serviciu, cat si de suport socio-emotional, adica sa dirijeje si sa

controleze munca subordonatilor si simultan, sa acorde atentie nevoilorsufletesti si dorintelor acestora.Multi sefi au dificultati in echilibrarea acestordoua solicitari ale rolului lor;

Efectul de cocolosire-serefera la tendinta de a evita sa comunicam altora vestiproaste.Adesea, oamenii s-ar mentine intr-o atitudine protectoare, decat saaduca vesti proaste care ar putea provoca reactii negative din parteareceptorului.

Efectul statutului functiei-unalt factor care inhiba comunicarea dintre sef sisubordonat este tendinta sefilor de a pune prea putin pret pe comunicarea cusubordonatii lor.Fara indoiala ca subordonatii isi dau seama de astfel de reactiinegative si incep sa opreasca fluxul informatiilor, ceea ce contribuie la ocomunicare slaba.

Timpul-un factor care poate conduce la o comunicare slaba intre sef sisubordonat este simpla lipsa de timp.

Structura organizatoric. Numrul nivelurilor ierarhice dintr-o organizaiepoate fi o frn n transmiterea informaiilor ef-subordonat i invers.Adesea

subordonaii simt c nu pot sri peste anumite niveluri ierarhice, pentru a seadresa persoanei celei mai adecvate.Diferenele dintre sexe. Brbaii i femeile au stiluri diferite de a comunica, n

funcie de cele doucoordonate : masculinitatea i feminitatea. Astfel, femeilecer informaii, n timp ce brbaii le evit. Femeile ncearc, n timpulcomunicrii, s construiasc relaii de prietenie, de cooperare, n timp ce

brbaii au tendina s foloseasc stilul laconic, bazat pe evidenierea propriilorcunotine i aptitudini, concentrndu-se asupra propriei persoane.

Studii ntreprinse au artat c femeile se exprim mult mai politicos dar i maiezitant, n timp ce brbaiicomunic mai direct i autoritar.

VIII.RESURSELE UMANE

8.1. consideratii privind rolul si importanta resurselor umane


34/42

Rolul resursei umane la scara intregii societati, se regaseste si la nivelulmicroeconomic al organizatiei.Numerosi autori, referindu-se la resursa umana, aucaracterizat-o ca fiind unica sau inepuizabila.

Specialistii in management par sa fie cu totii de acord asupra faptului ca resurseleumane reprezinta sursa principala a unicitatii unei organizatii.

Explicatia este banala:fiecare individ este unic.Prin natura produselor in turism, mai mult decat in alte activitati, cei care fac diferentasi genereaza avantajul concurential, sunt oamenii.Resursele umane este singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate aveacapacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toatecelelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale uneiorganizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc

sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numairemunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personaluluireprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane.

Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garantasupravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteiaVariabilele personale ale salariatilor influenteaza obtinerea performantei individualesi organizationale

O nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut

necesar.nprimul rnd, fiindc managerii nu mai pot conduce singuri, din cauzamediului complex i aconcurenei acerbe.

n al doilea rnd, deoarece s-au schimbat felul de a gndi i comportamentulangajailor. Ei nu mai fac un titlude glorie din a lucra toat viaa nacelai loc demunc. l schimbpentru altele unde activitatea este mai interesant, pachetulcompensator mai atractiv i eful mai bun.

Vechimea medie n acelai loc de munc a sczut pe plan mondial, pn la 3,5ani n SUA.

8.2.Recrutarea personalului

Procesul de: cutare, localizare, identificare i


35/42

atragere a acandidailor poteniali,din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint

caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor

posturilor vacante actuale i viitoare.Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n procesul de

asigurare a organizaiei cu resursele umane necesare.Recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane i este indisolubillegatde selecia acestora n organizaie.

n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparinecompartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceastactivitate se ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice.Caracteristici:

este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile sepot atrage sau respinge;

este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit deorganizaie iar organizaia de candidatul implicat n proces;

este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmitreciproc semnale;

reclam compromisuri ntre pripentru armonizarea cerinelor i preferinelorlor;

reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe date i

informaii corecte, reale, care s poat fi probate n orice moment

8.2.1.recrutarea interna

De cele mai multe ori, o astfel de recrutare (din interiorul firmei) ia forma promovariisau transferului. Este mult mai usor ca atunci cand ai deja in organizatie un angajatpotrivit pentru noul post (care ii este superior celui actual) sa-l alegi pe acesta. In acestmod, pe langa faptul ca acest angajat este omul potrivit, la locul porivit, organizatiaeconomiseste, alegandu-l pe el, resursele necesare recrutarii si selectiei, fie ca estevorba de timp, bani sau inductie.

Avantaje:organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i

punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente

despre acetia;


36/42

atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai binecunoscui sau remarcai datoritactivitii prestate;

selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i maieficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein multmai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite

reducerea timpului de acomodare i integrare pe post;dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai

recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specificesau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi;

probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuatdatorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii.

recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin costisitoarechiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor;

timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrriicat mai rapide a acestora, este mult diminuat;sentimentul de aparen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceastacrete;

probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau sdevin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus;motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoareceoportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense

importante pentru muli angajai;Dezavantaje:politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod

greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau depotenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li sentrerupe nejustificat i vechea activitate;

favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oameni tinds se ridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de incompeten sau, altfelspus, angajaii sunt promovai pan ce ating un nivel la care nu mai suntcapabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, ncondiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan ajung pe acele posturiale cror cerine sunt superioare potenialului lor;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte saustri afective (nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.)determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii;


37/42

sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici,ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea

performanelor, ir, uneori, la demisionri;

8.2.2.recrutarea externa

O astfel de recrutare se potriveste cel mai bine acelor firme care se dezvoltarapid si au nevoie in timp scurt de un numar mare de angajati. Multe companiiapeleaza la recrutarea externa dupa ce au epuizat toate posibilitatile de gasire acandidatului ideal din cadrul organizatiei.Avantaje:

ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit;posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit;

dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n care acestea sunt multmai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor

posturi noiDezavantaje:

identificarea, atragerea i evaluarea candidailorse realizeaz mult mai dificildac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c

aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pebaza unor referine sau a unor ntlniri de scurt durat n timpul interviurilor;riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine

la potenialul nalt pe care l-au demonstratn timpul procesului de selecie;costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i

atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i maidificil de accesat, resursele de bani i timp sunt mult mai mari;

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilorangajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialiicandidai interni se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri,descurajri,chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral nrndul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, nscrora li se reduc ansele de promovare;


38/42

8.2.3.Metode de recrutare

Anunturile publicitare; Institutiile de invatamant;Persoane care vin intr-un contact anume cu firma;Agentiile de forta de munca publice sau private;Referintele oferite de angajatii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate etc.

Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentndanumite atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii.

Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior.Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot

fi difuzate pe canale de radio sau televiziune.Aceastmetod se folosete pentru recrutarea de personal pentru orice poziie de

pe scara ierarhic a firmei. n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei i deimportana ierarhic a postului vacant, recrutarea se poate transforma ntr-o adevratcampanie publicitar.

n aceast situaie, publicitatea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, screeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai.

Studiile de specialitate au demonstrat c imaginea pe care firma o transmite prinanunurile de recrutare este foarte important n atragerea candidailor dorii. Aceastaare un impact mult mai mare dect modul n care este descris postul vacant.

Instituiile de nvmnt-reprezint o surs important de recrutare a unor talente manageriale, tehnice,profesionale.

Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este un proces simplu.Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile. Pentru a

putea recomanda candidaii potrivii, coala trebuie s cunoascorganizaia, cerinelesale, strategiile sale.

Organizaia poate facilita aceste relaii oferind materiale publicitare, angajri pedurata vacanelor colare (pe timpul verii) sau diverse colaborri (stagii de practic),

precum i meninnd un contact permanent cu instituiile de nvmnt; de regul,aceste relaii sunt ntreinute prin intermediul departamentelor specializate pentruacest tip de recrutare, care exist att la nivelul colilor, ct i la nivelul firmelor.


39/42

O alt surs de recrutare din exteriorul organizaiei o reprezint persoanele care vinntr -un contact anume cu firma- vizitatori, practicani, chiar i parteneri de afacerisau diveri colaboratori .a.

Marile firme i ntocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care aucontactat firma fie direct, fie prin pot, oferindu-i fora de munc; aceste fiiere pot

fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezint un efortde recrutare minim din partea organizaiei.

Renumele firmei are un impact deosebit asupra numrului i calitiipersoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea n cadrul organizaiei.Sistemele de recompensare, condiiile de munc, relaiile n interiorul firmei, dar i cuexteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei i deciinclusiv eficiena acestei modaliti de recrutare.

Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce

pot fi recrutatede ntreprindere. Adeseori, chiar ntreprinderea este cea care iimplic angajaii fie formal, fie informal, n procesul de recrutare, ncercnd s-icointereseze ntr-un anumit fel.

Totui, aceast surs de recrutare trebuie folosit cu mare atenie, deoarece estelucru tiut c angajaii tind s recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude,

prieteni - i nu neaprat persoanele cele mai potrivite.Ageniile de for de munc, publice sau private, pot fi foarte utile n procesul derecrutare extern.

Ageniile publice sunt administrate de stat i menin un contact permanent cupersoanele aflate n cutare de lucru (omeri, tineri absolveni i alii). Recrutarea prinagenii publice de for de munc este o metod puin costisitoare, dar ofer n

principal candidai mai puin calificai sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. Deaceea, adeseori, ageniile respective sunt privite cu reticen att de ctre firmelesolicitante, ct i de ctre persoanele care caut un loc de munc.Un interes mai mare l prezint ageniile private, n fapt firme specializate nrecrutarea-selecia de personal sau n consultan pe domeniul resurselor umane.

Ele pot fi generale, oferind candidai pentru toate categoriile de posturi,specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutareade personal de conducere (aa-numitele agenii head-hunters).

Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate fie de ctre firmele care lesolicit, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de ctre persoaneleangajate prin intermediul lor, printr-o anumit cot procentual din veniturileobinute la noul loc de munc, pe o perioad determinat.


40/42

8.2.4. Head hunting-ul-o metoda moderna de recrutare

8.2.5.Cu mult timp n urm, undeva, prin Indonezia, Nigeria i Taiwan existau nite oamenicare erau numii vntori de capete, pentru c misiunea lor era s identifice

potenialele victime din triburile dumane, dup anumite criterii, iar apoi cu tenacitatei perseveren s le vneze, iar capetele lor s le duc efilor de triburi ca trofee.Sigur c povestioara de mai sus e posibil s v fi dat ceva fiori dar nelegem cu toiic noua meserie de head hunter nu are legtura cu actul de cruzime i de slbticie,dar pstreaz ceva din perspicacitatea i orientarea spre int a naintailor notri.

Lumea modern a folosit metafora de head hunter pentru cei care vizeazatragerea trofeelor umane, a celor care se dovedesc a fi adevrate valori pentrucompaniile n care lucreaz.

Concret, head hunting-ul nsemn c, dup ce a schiat foarte clar profilul candidatuluivnat, head hunterul caut companiile de profil unde poate gsi astfel de oameni iafl, prin diverse metode, care sunt persoanele ce ocup poziii similare cu cea vizatde el, verific dac acestea se ridic la nivelul profesional cerut, dac au rezultateatractive, apoi le contacteaz i le atrage cu un salariu mai mare ca s accepte s plecedin compania unde activeaz.O alt diferen important ntre recrutarea clasic i acest head hunting este aceea caceasta din urm presupune implicarea mai multor resurse dect n prima situaie .

Head huntingul are astfel costuri mai mari i este un serviciu mai scump. Dac nrecrutare un singur recruiter poate gestiona procesul de recrutare pentru mai multepoziii simultan, n cazul vntorilor de capete se ntmpl frecvent ca, pentru osingur poziie, s lucreze i s fie implicat o echip ntreag.

8.2.4.1.Cum vd angajatorii head hunting-ul ?

Exist dou perspective diferite de a vedea lucrurile care in de strategiile de motivarei retenie de personal sau de strategiile de atragere de angajai prin recrutare.

Astfel, pe de-o parte avem companii care apeleaz la head hunting pentru a-ictiga candidai cu adevrat valoroi, iar pe de alt parte avem companiile care pierdangajai buni pentru c au fost contactai i ofertai mai competitiv de ctreconcuren.n cazul companiei care pierde angajai , head huntingul ajut pe de-o parte, fiindc se

pot filtra oamenii cu adevrat implicai n activitatea companiei, care pun suflet n


41/42

munc i s-au identificat cu valorile i interesele organizaionale fiind statornici iintegri, iar pe de alt parte dac indicele de fluctuaie de personal i pierdere aoamenilor din poziiile de top este prea mare atunci e momentul s se mute inta sprestrategia de retenie i motivare a personalului.Iat de ce head hunting-ul este considerat de muli specialiti n resurse umane ca unmecanism sntos generat de dinamica pe piaa muncii, care asigur de fapt oaerisire a personalului unei comapanii, fie prin faptul c angajaii pleac i vin fore

proaspete, fie c este nevoie de oameni noi i valoroi care deja au acumultatexperien i know-how de la companiile de top unde i-au desfurat activitateaanterior.

8.2.4.2. Cum vd candidaii head hunting-ul ?

Din punctul de vedere al candidailor, este, s recunoatem, mgulitor s fii contactatde un head hunter pentru c i este confirmat valorea i necesitatea ta pe piaamuncii.

Aspectul de moralitate este ncercat n acest caz fiindc urmeaz o dilem, oalegere i eventual o micare care trebuie cumpnit cu foarte mult nelepciune.Avem de-a face aadar, cu o metod de recrutare care are la baz, cel puin etimologicvorbind, o perspectiv mai dur, mai tribal de genul rezist cine este mai

puternic, dar care se poate dovedi progresist pentru avalanele de schimbri la care

este supus lumea modern.8.3.selectia personaluluiSpre deosebire de recrutare, selectia personalului consta in evaluarea si alegereaangajatului potrivit dintr-un numar de candidati care satisfac cerintele postului

(rezultati in urma activitatii de recrutare).Un proces de selecie bine condus, creeaz un plus n valoarea organizaiei, deoareceexist diferene apreciabile ntre un angajat corect selectat, loial organizaiei, cu

performane deosebite i un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste,muncind doar pentru a fi pltit.

Un angajat cu rezultate modeste, va impune standardul su i colegilor deaceea este necesar ca selecia s evite, pe ct se poate, o parte dintre costurile greu deestimat ale unei angajri nefericite.

Principalele etape ale procesului de selecie sunt:

trierea formularelor de cerere sau a CVurilor; ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii;


42/42

invitarea acestor candidai la interviu; desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz); luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai; elaborarea i confirmarea unei oferte atractive; anunarea n scris a candidailor respini;

informarea managerilor n legtur cu deciziile luate

INTERVIUL trebuie s ofere informaii despre trei categorii de probleme:Poate candidatul ndeplini activitatea prevzut de post?Dorete candidatul s ndeplineasc activitatea prevzut de post?Se poate integra candidatul n colectivul n care va lucra?

Exi sta cteva reguli clare de intervievare

Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca ct mai mult; Mediul n care are loc interviul trebuie sa fie linistit, pentru a crea o atmosfera

calma, relaxata;Nu trebuie sa existe nici o ntrerupere din exterior; Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana)

trebuie sa fie bine pregatita pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarulcandidatului.

Resurse Umane Si Comportament Organizational in Turism Si Servicii

Documents

Transcript of Resurse Umane Si Comportament Organizational in Turism Si Servicii