MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

SUPORT DE CURS

Cuprins1

1.Introducere n management organizaional 1.1.Management: noiuni de baz 1.2.Arhitectura i elementele de identitate ale unei organizaii 1.3.Funciile managementului 1.4.Stilul managerial i decizia 2.Managementul resurselor umane 2.1.Planificarea resurselor umane 2.2.Recrutarea i selecia personalului 2.3.Instruirea i dezvoltarea personalului 2.4.Recompensarea personalului 3.Management financiar 3.1.Concepte de baz 3.2.Bilanul i contul de profit (rezultat) 3.3.Bugetul 3.4.Controlul financiar 3.5.Fluxul de numerar 4.Formarea echipei 5.Atragere de resurse umane i financiare.Fundraising 5.1.Cum atragem resurse umane ? 5.2.Cum atragem resurse financiare ? 6.Scriere de proiecte 6.1.Proiecte: noiuni de baz 6.2.Elementele propunerii de finanare 6.3.Ce trebuie s tim despre finanrile nerambursabile

1.Introducere n management organizaional2

1.1 Management: noiuni de bazManagementul este: 2. tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc, numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaza si conceperii de instrumente care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta si eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat intr-o tripla ipostaza: - teoretica - ce studiaza ? (procese si relatii de management) - metodologica de ce ? (pentru a descoperi principii, legitati, instrumente etc. care explica mecanismele de exercitare a functiilor manageriale si a sistemului de management) - pragmatica pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor in conditii de eficienta si eficacitate) 2. practic, n sensul ca elementele de natura teoretico-metodologica sunt operationalizate la nivel de institutie (firma) si componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii si actiuni specifice. Cei care exercita managementul poarta denumirea de manageri, in cea mai mare parte persoane care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabiltatilor cirscumscrise posturilor ocupate, adopta decizii prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane (numite executanti sau subordonati). Atat ca teorie cat si ca practica, managementul ia in considerare, in masura posibilitatilor, toate aspectele care deriva sau pot deriva la un moment dat, din activitatea in cauza, n scopul prestabilit al obtinerii maximului de randament in domeniu. Distincia dintre management i leadership Managementul i leadershipul sunt dou noiuni adesea confundate.Ele au ns adresabilitate att de diferit, necesitnd o delimitare precisa, nu neaparat din punct de vedere al definitiei, cat mai ales din punct de vedere a ceea ce presupune fiecare in parte, a caracteristicilor si specificului fiecareia dintre ele. n Tabelul nr.1 sunt prezentate comparativ trsturile managerului i ale leaderului, evideniate n comportamentul, reacia, relaionarea acestor dou categorii de persoane. Tabelul nr. 1 Caracteristicile managerului Nu exceleaza in imaginatie, creativitate sau comportament etic Analizeaza situatiile rational, foloseste selectia sistematizata a scopurilor Isi dirijeaza energia catre obiective, resurse, organizatie, pentru a organiza rezolvarea problemelor Caracteristicile leaderului Foloseste charisma personala pentru a influenta deciziile celorlalti Dezvolta intelegere intuitiva si chiar mistica a necesitatilor de moment Isi dirijeaza energia pentru a rezolva problemele celorlalti3

Creeaza conflicte privind interesele de Militeaza pentru armonizarea relatiilor grup interpersonale Devine anxios daca exista dezordine Lucreaza cumva mai bine in situatii de dezordine Foloseste acumularile experientelor Deseori trage concluzii in absenta unor comune pentru a atinge scopurile fapte concrete Aduce inovatii prin imbunatatirea Aduce inovatii prin perspicacitate sau proceselor deja in derulare intuitie Vede lumea ca pe ceva static si Vede lumea plina de culoare si mereu impersonal (alb sau negru) mai colorata Influenteaza lumea prin utilizarea Influenteaza lumea prin modificarea logicii, a faptelor si a argumentelor starilor de spirit, prin evenimente si asteptari Priveste activitatea ca pe proces in Priveste acvtivitatea d.p.d.v. al unor noi derulare, implicand o combinatie de abordari ale problemelor, sau ca pe idei, aptitudini, sincronizare si oameni descoperirea unor solutii noi la problemele vechi Priveste activitatea ca pe ceva care Priveste activitatea ca pe o provocare trebuie facut sau tolerat Are un instinct al supravietuirii; Uneori reactioneaza emotional la erori incearca sa minimalizeze riscurile si sa si nu tolereaza rutina tolereze erorile Are un nivel scazut al implicarii Percepe semnale emotionale de la emotionale in munca sa ceilalti, actionand in relatie cu indivizii; pune pasiune in munca sa Dezvolta relatii cu ceilalti bazate pe Dezvolta relatii cu ceilalti bazate pe rolul acestora intr-o secventa sau intr- intuitie, empatie un proces de luare a deciziilor Se concentreaza pe modul in care Se concentreaza pe ceea ce trebuie trebuie sa sa se actioneze facut Isi concentreaza atentia pe proceduri Se concentreaza pe luarea deciziilor Comunica indirect cu subalternii, Comunica prin mesaje ce incurajeaza folosind semnale raspunsurile emotionale Viata lui a decurs fara incidente, este Viata lui a fost intotdeauna marcata de previzibila, ia lucrurile asa cum sunt o lupta pentru a atinge sensul dorit Se comporta ca o persoana Se considera o persoana separata conservatoare si in acelasi timp oarecum de anturaj, exista odata cu coordonatoare a unei ordini pre- organizatia dar nu se considera ca existente; crede in organizare, datorie apartinand acesteia in mod obligatoriu si responsabilitate Se considera ca parte integranta a Se considera ca o entitate in structurii lui sociale si respecta permanenta evolutie, concentrandu-se standardul acesteia mai mult inspre interiorul propriu decat spre ceea ce il inconjoara Se dezvolta prin socializare si incearca Se dezvolta in primul rand prin tot timpul sa mentina o balanta in performanta individuala, pregatindu-se relatiile sociale pentru schimbari emotionale si sociale Gaseste armonie in viata alaturi de Gaseste echilibru in propria valoare, societate, organizatie si familie atitudine si opinie Dezvolta relatii de atasament moderat Dezvolta relatii foarte personale, cu un4

dar foarte divers cu cat mai multi din jurul sau Se simte oarecum amenintat de provocarile neprogramate, este dezorientat de problemele oarecum agresive

numar restrans de persoane, deseori de scurta durata, dar foarte intense Are o deosebita afinitate pentru problemele oarecum agresive, abordandu-le prin implicare emotionala, atat personala cat si alaturi de cei din jur.

Ca o concluzie pentru cele prezentate in paralel, se poate afirma ca un manager se doreste a fi o persoana echilibrata, concisa, ordonata, logica si in directa relatie cu problematica structurii din care face parte, pregatita tehnic corespunzator si care activeza in conformitate cu planificarea specifica pozitiei in care se regaseste. Astfel: - managerul este persoana potrivita pentru a conduce si coordona o organizatie a carei activitate presupune regulamente prestabilite, are obiective precise si mizeaza pe un rezultat pozitiv atat financiar cat si relational (firme, institutii bancare, de invatamant, publice etc...); managementul se invata si se dezvolta in practica nemijlocita, in directa relatie cu specificul ariei de activitate; - leaderul este persoana potivita pentru a initia si conduce structuri cu un specific aparte, cu implicatii in varii domenii, in situatii neprevazute, unde rezultatul final nu este prestabilit integral si nu se urmareste un castig neaparat cuantificabil (state, misiuni de explorare, cercetare); leaderul este persoana inzestrata nativ cu anumite calitati pe care le dezvolta prin exercitarea functiilor sale, in paralel cu dobandirea unora noi (similare cu cele ale managerului). Tendinta de abordare a acestui domeniu (definirea si delimitarea) in zorile mileniului III, este de a obtine personal calificat pentru pozitiile de rang superior in ierarhia oricarei structuri, care sa imbine caracteristicile unui bun manager (rigurozitate, cunostinte tehnice, logica etc...) cu cele ale unui leader (intuitie, creativitate, carisma etc...).

1.2.Arhitectura i elementele de identitate ale unei organizaiiArhitectura organizatiei este definita de structura si de functionarea acesteia, asa cum sunt ele proiectate de ctre fondatori sau organe de conducere. Structurile organizationale se creeaza in scopul alocarii muncii si autoritatii, pe de o parte si al coordonarii si controlarii activitatilor, pe de alta parte. In stabilirea unei structuri se tine seama de anumite variabile, cele mai importante fiind: 1. Scopul si obiectivele 2. Oamenii 3. Sarcinile/activitatile 4. Tehnologia/aspecte ale mediului intern 5. Mediul extern (conditii economice, sociale, politice etc.) n cadrul organizatiilor se pot distinge doua tipuri de structuri: - structura de conducere cuprinde grupurile/ persoanele implicate la un moment dat in procesul de conducere a organizatiei;5

-

structura de prelucrare cuprinde grupurile/ persoanele implicate la un moment dat in procesul de executie. Structura de conducere este cea la nivelul careia se iau deciziile in organizatie, iar structura de prelucrare este cea care asigura realizarea de bunuri si/sau servicii, conform cu obiectul de activitate. Functionarea organizatiei este determinata de dinamica organizationala si de cultura organizationala. Dinamica organizationala reprezinta totalitatea proceselor care au loc intr-o organizatie, atat pe termen scurt (dinamica tactica), cat si pe termen lung (dinamica strategica). Se poate vorbi de o dinamica perceptibila din afara organizatiei (orarul de functionare, sezonalitatea activitatii, ritmul in care se lanseaza noi produse sau servicii pe piata etc.) si de o dinamica interna determinata de fluxurile de materiale si informatii, ritmul angajarilor si al concedierilor etc. Dinamica strategica este conditionata de capacitatea organizatiei de a se alinia la cerintele mediului. Aceasta presupune, in primul rand, o cat mai corecta perceptie asupra evolutiei mediului in care organizatia opereaza si, in al doilea rand, un bun sistem de masurare a performantelor organizatiei, sistem care furnizeaza datele necesare atat conceperii strategiei, cat si corectiilor care se impun pe parcursul procesului de implementare a acesteia. Cultura organizaional defineste identitatea organizatiei si asigura cadrul in care se desfasoara dinamica organizationala. Cultura organizationala este un rezultat al invatarii organizationale, proces care se desfasoara de-a lungul intregii vieti a organizatiei. Ea cuprinde rezultatele vizibile ale activitatii organizatiei (bunuri, servicii, documente, cladiri, ritualuri etc.), valorile, convingerile si mentalitatile acceptate si promovate de aceasta.

Etapele pe care construirea culturii organizationale i presupune sunt, in principal: - recrutarea persoanelor asemntoare fondatorilor; acestea sunt atrase de catrefondatori in mod instinctiv si vor accepta viziunile primilor in privinta a ce i cum trebuie fcut, realiznd astfel un consens important n primii ani de via ai organizaiei; - stabilirea normelor de grup (ex: a munci n echipa); ele vor fi puternic influenate de fondatori, mai ales la nceput; - declararea valorilor organizatiei (devize de genul clientul este pe primul loc); fondatorii vor avea cea mai mare influen asupra acestor valori, la nceput; ulterior, managementul organizaei trebuie s demonstreze prilor interesate c ceea ce a fost declarat se i respect i se acioneaz n consecin; - declararea misiunii (care este nevoia sociala pe care o satisface organizatia); ea poarta in mod vizibil amprenta valorilor i normelor organizatiei i reprezint platforma de dezvoltare a relaiilor cu diferitele pri interesate (clieni, angajai, furnizori, beneficiari, colaboratori etc.); Aceste etape sunt, de obicei, urmate de activiti de construire a unor obiceiuri i traditi, care transpun cultura n activiti de zi cu zi, cu ajutorul unor msuri procedurale i rituale, precum: - introducerea unui sistem adecvat de comunicare i luare a deciziilor; - instalarea unor proceduri i reguli (cum se vor face lucrurile in aceasta organizatie) care vor ajuta integrarea, prin stabilirea unor standarde de urmat de catre membrii organizatiei; - promovarea simbolurilor organizatiei (logo, sigla, embleme);6

-

dezvoltarea unor ritualuri cheie (ritualuri de recrutare, ceremonii de acordare a recompenselor, petrecerea unor sarbatori etc.) - declararea politicii asupra unor aspecte cheie (relatia cu angajatii, relaia cu publicul etc.). n final, acestea vor fi urmate de activiti care au ca scop ncurajarea invrii n cadrul organizatiei prin ntlniri sptmnale/lunare ale membrilor echipei, cursuri, consiliere etc. nvarea organizaional este procesul prin care organizaia ii modific arhitectura astfel nct s-i mbunteasc rspunsul fa de mediul extern i s-i pstreze i s-i mbunteasc, n acelai timp, coerena structural i cultural. Elementele de identitate ale unei organizaii sunt: misiunea scopul valorile cultura organizaional Misiunea organizaiei Misiunea este raiunea de a exista a organizaiei i acioneaz ca o lantern, ca o ancor i ca o contiin a organizaiei Pentru ca misiunea s fie formulat corect trebuie s fie: scurt misiunea scurt i simpl este mai uor de neles i de inut minte. Simplitatea i sintetizarea sunt dovezi ale unei gndiri clare i coerente. Un exemplu ar fi misiunea Fetelor Scouts De a ajuta orice fat s ajung la cel mai nalt potenial al su, flexibil pentru a rezista ct mai mult timp. Misiunea de a asigura necesarul de ap cetenilor comunei X, ar fi valabil doar pn la punerea la punct a sistemului de alimentare cu ap, moment n care organizaia cu o astfel de misiune nu i-ar mai avea rostul i ar disprea. Misiunea Macintosh, spre exemplu, este de a mbunti creativitatea i productivitatea oamenilor. Nu va ceda niciodat. unic pentru a diferenia organizaia voastr de celelalte organizaii. Misiunea Green Peace este de a avea o lume curat. Ce Nu trebuie s conin misiunea? n nici un caz nu trebuie s conin metodele prin care acionm. De obicei, aceast greeal este precedat de cuvntul prin sau este formulat prin gerunzii. Dac misiunea Fetelor Scouts ar fi de a ajuta orice fat s ajung la cel mai nalt potenial al su prin organizarea de tabere la munte, acest lucru ar restriciona practic activitatea respectivei organizaii i, n mod evident, ar mpiedica atingerea scopului. Nu este de dorit ca misiunea s conin conjuncia ipentru a lega dou sau mai multe idei. Misiunea organizaiei Sapiens nu poate fi de a crete nivelul de nelegere al cetenilor Romniei fa de problemele legate de protecia mediului i de a proteja rezervaiile naturale ale Romniei pentru c ar fi evident dou misiuni care ar duce la dou scopuri diferite. Dei, n mod ideal, misiunea, odat stabilit la nfiinarea organizaiei, rmne valabil pe toat durata existenei ei, exist situaii cnd ea poate fi revizuit. Fie c este vorba de faptul ca, la un moment dat, membri organizaiei i dau seama c nu au gsit cel mai fericit enun, fie c lumea n care exist i funcioneaz organizaia se schimb, dac gsesc necesar membrii sau conductorii organizaiei nu trebuie s ezite a revizui misiunea acesteia.7

Scopul organizaiei Dac misiunea este calea, scopul organizaiei este echivalent cu ceea ce gsim la captul drumului sau, altfel spus, potenialul rezultat al ndeplinirii misiunii. Scopul trebuie s arate rezultatul ntregii activiti a organizaiei, s canalizeze aceast activitate ctre un singur referenial. n general, scopul este uor de definit odat ce cunoatem misiunea organizaiei. Este de subliniat faptul ca, n momentul atingerii scopului, organizaia are dou alternative: se desfiineaz considernd c nu mai exist raiuni suficient de puternice pentru a continua s existe anallizeaz misiunea, pentru a-i da seama dac problema pe care i-a propus s o rezolve a ajuns n starea pe care i-a dorit-o. SCOPUL TREBUIE S RSPUND N MOD DIRECT MISIUNII ! Nu putem avea misiunea de a ridica nivelul informaional al populaiei i scopul o societate romneasc fr omeri. Valorile organizaiei Valorile sunt conceptele care stau la baza ntregii activiti ale organizaiei. Pe baza lor vom aciona n cadrul organizaiei, ele vor fi liantul dintre membrii i structurile organizaiei, ele ne vor reprezenta n afara organizaiei. Fiecare individ are propriile sale valori, ceea ce numim de obicei propria scar de valori. Valorile organizaiei nu sunt egale cu suma valorilor membrilor ci cu intersecia acestor valori, i mai mult, numai cu aceste valori din intersecie care ajut organizaia s-i ndeplineasc misiunea i s-i ating scopul. Valorile sunt principii generale i abstracte despre ce este important i de preuit n via, cum trebuie oamenii s se comporte i s aprecieze (n termeni de bun-ru, drept-nedrept, urt-frumos etc.) situaiile, evenimentele, persoanele precum i obiectele sociale i naturale. O persoana poate atribui o semnificatie particulara fenomenelor, comportamentelor sau contextelor sociale, asociindu-le totodata, o reactie de atractie sau de respingere, de acord sau de dezacord.Valoarea reprezinta in acest context, etalonul, norma de apreciere in raport cu care se efectueaza judecata. n cazul multora dintre organizaii se ntlnesc valori cum ar fi libertatea, solidaritatea, cinstea, altruismul, etc. Cultura organizaional reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de membrii organizaiei, ritualilor a regulilor, procedurilor i normelor pe care acetia consimt s le respecte atunci cnd ader la organizaie. Elementele componente ale culturii organizaionale sunt: - miturile i credinele; - simbolurile, ceremoniile i ritualurile; - sistemul de metafore i limbajul specific; - sistemul de valori i norme infailibile care orienteaz comportamentul. Miturile i credinele Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alt direcie. Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaiei pentru a i le putea nsui n vederea adaptrii la organizaie. Sistemul de metafore i limbajul specific8

Acestea se refer la valorile de baz ale organizaiei. Multe companii pornesc n competiie prin a se asigura c au o deviz care s le permit s atrag atenia asupra lor i s monopolizeze piaa. n acelai timp, n cadrul fiecrei organizaii se vehiculeaz un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se folosete laconic, sintetizat, neles numai de ctre membrii organizaiei. Simboluri, ceremonialuri i ritualuri Acestea arat ce este important de respectat n organizaie. Steagurile, sigla companiei .a., relev importana i locul pe care l ocup anumite idei sau evenimente. Motourile Sunt importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de elaborare a unui moto: s transmit i s promoveze filosofia organizaiei; s aib mai mult un apel emoional dect unul raional; s nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate i nici la alte obiective organizaionale; s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii organizaiei. Exemplu de motto: Calitatea este nr.1. Valorile i normele Sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structur, sisteme politice, reguli, proceduri, artnd ce este permis i ce nu este permis. Ele sunt trecute n comunicarea informal, de exemplu modul de structurare a organizaiei arat dac indivizii pot participa sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. Chiar i mrimea organizaiei influeneaz semnificaia valorilor. n concluzie, cultura organizaional trebuie neleas la dou niveluri: a) partea mitic (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i ceremonii; b) drumul pe care ne aflm (prezentul), care este indicat de strategii, structur, sisteme, conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc. managerul trebuie s nvee s conduc i aceste valori (mprtite).

1.3.Funciile managementului

planificare

control

conducere

organizare

9

implementare

1. Planificarea Este procesul prin care se stabilesc: scopul, obiectivele, rezultatele asteptate, activitatile, resursele necesare (inclusiv bugetul), desfasurarea activitatilor in timp. Este munca pe care o face un manager pentru a hotari viitorul unei actiuni. 2. Organizarea Este procesul prin care se definesc si se aloca sarcinile intr-un grup sau intr-o organizatie, in vederea realizarii eficace si eficiente a unei anumite activitati. Organizarea consta in: - stabilirea structurii organizatiei in vederea distribuirii oamenilor, muncii si resurselor in mod eficace si eficient. - delegarea autoritatii oamenilor si responsabilizarea lor pentru rezultatele obtinute. 3. Implementarea Este procesul prin care se asigura realizarea in paralel a diferitelor sarcini de catre persoane si/sau grupuri, astfel incat sa se obtina rezultatele intermediare si finale la momentele si in parametrii asteptati. 4.Controlul Este procesul prin care conducatorul se asigura ca activitatile se realizeaza eficace si eficient. Controlul este esential in organizatie, deoarece: - permite adaptarea grupului/organizatiei la cerintele mediului extern; - asigura functionarea eficace si eficienta a organizatiilor complexe; - permite identificarea si rezolvarea problemelor. Controlul poate fi efectuat: - inaintea inceperii actiunii (ex ante); - pe durata actiunii; - dupa terminarea actiunii (ex post). De asemenea, exista: - control general; - control in punctele critice. 5. Conducerea Este procesul prin care managerul formuleaza si transmite decizia catre persoanele sau grupurile care urmeaza sa o puna in practica. Direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor. Luarea deciziilor Este un proces ce cuprinde urmatoarele etape: identificarea problemelor luarea deciziilor aplicarea deciziilor Identificarea problemelor se refera la acele situatii care par anormale in raport cu: - experienta proprie; - planul; - comportamentul altora in conditii similare; - opinii ale altor persoane.10

Luarea deciziilor este procesul prin care se concepe o succesiune de actiuni care urmareste rezolvarea problemei identificate. Parametrii deciziei sunt calitatea, adica adecvarea la situatie, si durata luarii deciziei. Atenie: - planificarea este inutil fr obiective clare - un lucru neplanificat nu poate fi realizat - implementarea devine o simpl execuie aleatorie fr planificare i organizare - controlul execuiei aleatorii, fr planificare i organizare, nu se poate aplica dect n sens negativ i nu ncurajeaz progresul - iar conducerea devine doar o manifestare lipsit de obiect a puterii.

1.4.Stilul managerial si deciziaPrezentm mai jos un model care coreleaza stiluri manageriale cu comportamente de luare a deciziei.

Stiluri de luare a deciziei (Vroom si Yetton)

Autocratic 1 (A1) Consultativ 1 (C1)

Autocratic 2 (A2) Consultativ 2 (C2)

De grup (G)

Managerul autocratic de tip A.1. va lua decizii bazate pe informatii deja disponibile, fara a mai cauta altele; problema este a lui si o va rezolva luand singur decizia. Managerul autocratic de tip A.2. va culege informatii pe care le va adauga celor pe care le detine deja, dar va lua tot singur decizia. Managerul consultativ de tip C.1. va discuta problema cu fiecare dintre subordonati, dar va lua decizia de unul singur, iar aceasta poate sa reflecte sau nu opinia subordonatilor. Managerul consultativ de tip C.2. impartaseste problema cu grupul pe care il conduce si ia decizii singur, care reflecta sau nu opinia subordonatilor. Managerul care conduce prin grup de tip G, impartaseste problema cu grupul, el modereaza discutia grupului si nu apara puncte de vedere, genereaza si evalueaza alternative, cautand consensul grupului.11

Relatia manager - subordonatorientare puternica Impartaseste idei faciliteaza decizia Explica deciziile si ofera ocazii de clarificare

D. 3. D. 4.Deleaga responsabilitatea pentru decizie si implementare orientare slaba

D. 2. D. 1.Instructiuni si supraveghere a performantei

Comportament fata de sarcina Disponibilitatea subordonatilor

orientare puternica

MARE 4. capabili si doritori sau motivati 3. capabili dar nedoritori sau nesiguri

MODERATA 2. incapabili dar doritori sau motivati

SLABA 1. incapabili si doritori sau nesiguri

Din punct de vedere al importantei indeplinirii sarcinii si al importantei mentinerii relatiei armonioase in grup, managerii au preferinte de comportament, delegand sau trasand sarcini, participand la luarea deciziei in grup sau vanzand decizia, adica convingand grupul sa accepte deciziile luate la niveluri superioare. Aplicarea deciziilor este succesiunea de activitati care conduce la eliminarea anormalitatilor percepute. Decizia manageriala are nevoie de sprijinul subordonatilor care o vor pune in aplicare. Este un factor important de care managerul trebuie sa tina cont in elaborarea continutului deciziei. El va lua in consideratie cat de important este pentru implementare ca subordonatii sa sustina decizia luata, care este probabilitatea ca acestia sa accepte decizia, masura in care subordonatii impartasesc scopurile organizatiei care sunt reflectate si sustinute in decizia respectiva, potentialul de conflict care este continut in decizia adoptata. O a doua dimensiune importanta a implementarii deciziei este disponibilitatea subordonatilor de a-si urma managerul. Disponibilitatea lor variaza si rezida intr-un complex de motive: subordonati cu slaba disponibilitate, incapabili sa aplice decizia, nedoritori, nemotivati sau nesiguri; subordonati cu disponibilitate moderata, incapabili, dar doritori si motivati sa aplice decizia managerului; subordonati cu disponibilitate moderata, capabili, dar nedoritori sau nesiguri pe sine; subordonati cu disponibilitate mare, capabili sa aplice decizia, doresc sa o faca, motivati si increzatori.12

2.Managementul resurselor umane 2.1.Planificarea resurselor umaneManagementul resurselor umane ale organizaiei consta in conceperea si punerea in practica a unor obiective, politici, strategii si sisteme coerente in domeniul personalului. In domeniul resurselor umane, politicile stabilesc principiile de comportament in organizatie, precum si pe cele care guverneaza relatia organizatie-angajati pe termen lung. Politicile fundamenteaza in mod coerent strategia organizatiei. Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane se realizeaza in fiecare an, prin planuri operative, in vederea atingerii obiectivului strategic stabilit. Prin planificarea resurselor umane se urmareste: recrutarea personalului suficient si corespunzator; pastrarea personalului in organizatie; utilizarea optima a personalului; imbunatatirea performantei personalului; reducerea personalului (daca este necesara). Procesul planificarii resurselor umane are ca baza de pornire obiectivele organizatiei, urmareste cererea de personal in corelatie cu cererea pietei, evalueaza oferta existenta si potentiala de personal de pe piata muncii. Evaluarea fortei de munca Planificarea resurselor umane incepe si se termina prin evaluare. Evaluarea cererii de personal presupune obtinerea de raspunsuri la trei intrebari: Trebuie sa instruim personalul propriu? Trebuie sa angajam personal din exterior? De cat timp si de cati bani avem nevoie? Estimarea necesarului de personal fundamenteaza planurile de resurse umane recrutarea, instruirea, promovarea, disponibilizarea. Cererea bruta de personal la nivelul unei organizatii reflecta necesarul de personal suficient organizatiei pentru a-si atinge obiectivele propuse in conditiile existentei presiunilor factorilor externi. Ea deriva din: obiectivele, strategia si programele organizatiei; cererea pietei privind produsele organizatiei. Cererea neta de personal la nivelul unei organizatii reflecta necesarul de personal suplimentar datorat unor factori aditionali interni sau externi. Ea deriva din: cererea bruta; oferta de forta de munca pe piata; posibilitatile de contractare externa; capacitatea de recrutare a organizatiei.13

Estimarea numarului de personal necesar se poate face prin: analiza efectuata de conducerea organizatiei pe baza cunostintelor si experientei acestora; analiza comparata pe baza datelor cu caracter tehnic; studiul muncii si analiza statistica. Evaluarea ofertei de forta de munca cuprinde doua categorii de personal, cel existent si cel potential, bazandu-se pe informatii specifice fiecareia: personalul existent (piata interna de munca): numar; categorii; abilitati; performante; flexibilitate; posibilitati de promovare; personalul potential (piata externa de munca): localizare; categorii; abilitati; posibilitati de formare; atitudini; concurenta. Evaluarea ofertei de forta de munca porneste de la analiza pietei de munca interne, avand in vedere ca forta de munca este mobila, ca exista mereu personal care intra si care iese din organizatie. Aceasta analiza raspunde la urmatoarele intrebari: Ce categorii de personal exista in organizaie? Cati angajati sunt in fiecare categorie? Ce abilitati au cei existenti? Care este nivelul de performanta? Cat de flexibili sunt cei angajati? Ce varsta au acestia? Care este distributia lor pe sexe? Care este fluctuatia de personal? Raspunsurile la aceste intrebari pot contura trei posibilitati: oferta se suprapune cu cererea; oferta depaseste cererea in una sau mai multe categorii; oferta este mai mica decat cererea. Plecarile si longevitatea in organizaie sunt masurate prin indicele fluctuatiei, respectiv cel al stabilitatii. Indicele fluctuatiei ofera informatii privind plecarile de personal in cursul unui an. El se calculeaza ca raport procentual intre numarul de salariati care pleaca intr-un an si numarul mediu de salariati in anul respectiv. Un indice al fluctuatiei de 25% este considerat satisfacator pentru cele mai multe organizatii.

14

Indicele stabilitatii se calculeaza in completarea indicelui fluctuatiei si face legatura intre rata plecarilor si vechimea in cadrul organizatiei. El se calculeaza ca un raport procentual intre numarul de salariati cu mai mult de un an vechime care pleaca si numarul de salariati din anul precedent. De principiu, fluctuatia de personal prezinta unele avantaje: faciliteaza improspatarea personalului; creeaza canale de promovare pentru personalul existent; incurajeaza 'selectia naturala' a personalului. si dezavantaje: implica costuri aditionale ale recrutarii; perturba procesul tactic; implica costuri aditionale ale introducerii si familiarizarii noilor veniti; poate afecta imaginea organizatiei. Evaluarea ofertei de munca de pe piata de munca externa are ca tinta grupuri care satisfac cerintele organizatiei cu privire la abilitati, cunostinte, performanta. Marimea si natura pietei externe de munca este influentata de nivelul economic, politicile guvernamentale, nivelul salariilor, atitudinile sindicale, schimbari ale populatiei, oportunitatile de educatie si de instruire, tehnologia noua, natura competitiei pentru munca.

2.2.Recrutarea i selectia personaluluirincipalul scop al activitatii de recrutare este este acela de a atrage personalul suficient de corespunzator necesar desfasurarii activitatii organizatiei. Politicile i procedurile de recrutare Primul pas in stabilirea planului de recrutare intr-o organizatie este acela de a stabili politicile si procedurile de recrutare. Politica de recrutare a unei organizatii reprezinta un cod de conduita in acest domeniu. In cazul in care activitatea de recrutare se efectueaza sistematic, este necesara elaborarea unor proceduri detaliate pentru fiecare componenta a politicilor de recrutare stabilite. Etapele unei proceduri de recrutare sunt urmatoarele: identificarea nevoii de personal; elaborarea/revizuirea fisei postului vacant; stabilirea conditiilor de angajare (salariu, ore suplimentare, concediu etc.); elaborarea specificatiilor de personal; elaborarea si publicarea anuntului intern; elaborarea si publicarea anuntului extern; elaborarea listei scurte a candidatilor; pregatirea interviului; anuntarea candidatilor de pe lista scurta; anuntarea candidatilor respinsi sau in rezerva; colectarea recomandarilor; anuntarea candidatilor respinsi. Specificatiile de personal Specificatiile de personal (profilul candidatului) cuprind cele mai importante cunostinte, abilitati si caracteristici personale cerute candidatului potential, astfel15

incat acesta sa corespunda postului vacant in limitele unei performante acceptabile. Informatiile necesare intocmirii specificatiilor de personal sunt furnizate de fisa revizuita a postului vacant. Cel mai cunoscut model de elaborare a specificatiilor de personal este planul in sapte puncte: conditia fizica (care sunt cerintele din punct de vedere al sanatatii, fortei fizice, energiei, aspectului fizic); pregatirea (care este nivelul cerut de educatie, instruire, experienta); conditiile intelectuale (care sunt cerintele privind inteligenta si efortul mental); abilitatile/aptitudinile (care sunt abilitatile ce vor fi utilizate pe post) interesele (ce interese pot fi relevante in obtinerea de performanta pe post) caracteristicile de personalitate (ce tip de personalitate ne intereseaza); conditii speciale de lucru (ore suplimentare, program neregulat, departare de casa). Fisa postului si specificatia de personal stau la baza intocmiri anuntului privind postul vacant, cu importanta majora in procesul de recrutare a personalului. In functie de politica de recrutare existenta in cadrul organizatiei, anuntul poate fi intern sau extern (in ziare locale/nationale, reviste de specialitate, centre de locuri de munca, agentii de recrutare, afise la sediu). Un bun anunt trebuie sa contina informatii referitoare la identificarea organizatiei, caracteristicile postului, caracteristicile persoanei, conditiile de angajare, modul de elaborare a cererii, unde se depune cererea. Eficacitatea aparitiei anuntului referitor la postul vacant se poate judeca dupa numarul de intrebari, numarul de cereri primite (dar un numar exagerat de mare cereri poate fi consecinta unei specificatii prea vagi), calitatea solicitantilor. Procesul de selectie a personalului Spre deosebire de recrutare, care urmareste atragerea unui numar suficient de mare de candidati relevanti, procesul de selectie inseamna alegerea acelor candidati care corespund cel mai bine cerintelor postului si specificatiilor de personal. Principalele stadii ale procesului de selectie sunt urmatoarele: cercetarea atenta a CV-urilor si a cererilor; elaborarea listei scurte a candidatilor; invitarea candidatilor pentru interviu; realizarea interviului si a testelor; luarea deciziei in legatura cu alegerea candidatului; realizarea unei oferte atractive si confirmarea acesteia; anuntarea candidatilor respinsi.

16

P cesu ro l

d selectie eR mn a eco a d ri

C ererea - cerere -tip -C V - scriso r ae d in tie e ten

P cra relu rea cererilo si r ela o rea b ra listei scu rte

In iu terv l - u in iev to n terv a r - co isie m D ecizie

T este - a titu in p d i - ca a ti p cita -p erso a te n lita

Selectia cererilor Cererile de inscriere pot ajunge la sediul organizatiei prin vizita directa sau prin posta. Ele pot avea forma unei scrisori de intentie, cerere-tip sau curriculum vitae (CV). Cererile primite sunt sortate in trei categorii: candidati acceptabili - care vor fi invitati sa participe la interviu, candidati posibili care sunt tinuti temporar in rezerva, candidati inacceptabili care sunt exclusi. Formatul standardizat de cerere reprezinta cea mai avantajoasa forma, deoarece permite vizualizarea rapida a candidatilor acceptabili pentru postul in discutie. Multe organizatii utilizeaza mai multe formate standard, adaptate la cerintele grupurilor principale de angajati. Formatul standardizat poate fi diferentiat prin tipul de intrebari utilizate: formularul standard cu intrebari inchise : permite obtinerea de informatii de rutina, referitoare strict la cerintele postului; formularul standard cu intrebari deschise : ofera posibilitatea intervievatorului sa afle, inca din faza de selectie a cererilor, informatii referitoare la opinii si judecati ale candidatului. Curriculum vitae reprezinta o alta forma de inscriere a candidatilor, care combina doua elemente: informatii standard despre candidat si informatii personalizate; informatiile standard sunt numele, adresa, numarul de telefon/fax, varsta, situatia familiala, educatia competentele relevante pentru post, afilieri la organizatii profesionale; informatiile personalizate se refera la istoricul posturilor ocupate, la interese personale si la motivare.17

Recomandarea insoteste de obicei cererea de angajare si are rolul de a sublinia calitatile specificate. Ea este elaborata de o terta parte, de multe ori un sef. Recomandarea cuprinde informatii despre fapte din activitatea cunoscuta a candidatului, opinii privind competenta si caracterul candidatului. Recomandarea poate fi inmanata candidatului in plic sigilat sau in plic deschis. Interviul de selectie Dupa primirea si selectarea cererilor, urmatoarea faza a procesului de selectie este interviul. Interviul de selectie este un schimb de informatii, impresii si puncte de vedere intre candidat si reprezentantul angajatorului. De obicei, un singur candidat este intervievat in cadrul unui interviu de selectie, de catre unul sau doi intervievatori (seful postului vacant si eventual, un specialist) sau de o comisie. Structura unui interviu difera in functie de nevoile intervievatorului: interviul nestructurat urmareste un obiectiv principal, iar conversatia evolueaza spontan; in interviul semi-structurat, intervievatorul are pregatit un set de teme de discutie si intrebari referitoare la profilul candidatului; interviul structurat foloseste o fisa de interviu, iar intervievatorul are pregatit un set de intrebari impreuna cu raspunsurile care satisfac cel mai bine cerintele din fisa postului si specificatiile de personal. Pentru succesul procesului de selectie, sunt foarte importante abilitatile intervievatorului si, in special, modul in care acesta pregateste interviul. In desfasurarea interviului este bine sa se tina cont de urmatoarele aspecte cheie: pregatirea interviului: obtinerea tuturor informatiilor necesare din descrierea postului, profilul candidatului si cererea acestuia pregatirea locului de desfasurare planificarea in ordine a interviurile cu toti candidatii asigurarea faptului ca nu vor exista intreruperi introducerea interviului: intampinarea candidatului explicarea procedurii de interviu in timpul discutiei se recomanda: utilizarea adaptata a tipurilor de intrebari ascultarea activa intreruperea cu tact a candidatului vorbaret sau stimularea celui tacut orientarea discutiei spre obiectivele sale de interes rezumarea punctelor de interes informarea: colectarea informatiilor relevante incheierea discutiei: a multumi candidatului comunicarea pasilor urmatori evaluarea candidatului

18

Testele de selectie sunt folosite in completarea interviului si sunt de cele mai multe ori standardizate. Testul de selectie adauga valoare si acuratete procesului de selectie. Aceste teste trebuie sa permita pregatirea prealabila a candidatului si sa fie confidentiale. Testele de selectie sunt elaborate si conduse de specialisti. Ele pot urmari testarea inteligentei, a aptitudinilor, a capacitatii, a personalitatii sau pot fi construite special pentru o profesie sau o ocupatie. Recrutarea si selectia voluntarilor De ce consilieri LADO voluntari? La aceasta intrebare se poate raspunde in mai multe moduri: - dispun de experienta de care am nevoie - nu imi trebuie angajati permanenti pe anumite specialitati sau care sa lucreze cu anumite grupuri tinta - costurile sunt minime In elaborarea strategiei de recrutare si selectie a voluntarilor este bine sa se tina cont de elementele de mai jos. Ce voluntari doresti? In functie de tipurile de servicii pe care doresti sa le oferi si grupurile tinta, carora se adreseaza aceste servicii, alege-ti voluntarii pe care-i doresti: - tineri/de varsta medie/de varsta a treia

-

angajati in alta parte, pensionari, studenti

apartinand unei anumite categorii profesionale (jurist, student la drept, economist etc.) nationalitate romana sau apartinand altor nationalitati conlocuitoare femei, barbati avand anumite dizabilitati motorii

Care sunt diferentele? Revizuieste:

-

profilul clientului (cine utilizeaza serviciile oferite de organizaie);

profilul comunitatii (cine ar trebui sa se adreseze LADO);

profilul voluntarului (cine lucreaza in LADO).

19

O comparatie a celor trei profile te va ajuta sa identifici grupurile de cetateni care nu sunt suficient reprezentate prin voluntari in cadrul LADO. De ce lucreaza voluntarii la LADO? Identificati singuri cel putin trei motive pentru care vountarii se implic n activitatea LADO. Oamenii pot avea o multitudine de motive pentru a lucra in LADO in afara obtinerii unei aure de persoana altruista. Altruismul nu poate fi, de sine statator, o conditie a eficacitatii. Care sunt tintele? S-ar putea sa ai destul de multe tipuri de voluntari care-ti lipsesc si este nerealist sa incerci sa le gasesti pe toate odata. Pentru eficientizarea eforturilor de recrutare este bine sa decizi care sunt diferentele de personal pe care doresti sa le acoeri si apoi sa-ti stabilesti niste tinte: - cine (ex: persoana de varsta medie, de etnie rroma)? - Cati? - pana cand? Cum este vazut LADO de catre oamenii comunitatii? Este important sa stii care este imaginea ta in randul persoanelor din care iti poti selectiona voluntarii. Esti vazut ca: - un loc cu oameni invechiti? - un loc cu oameni binevoitori?

-

un loc in care nu te duci decat daca ai probleme serioase? un loc unde lucreaza amatori (neprofesionisti)? un loc unde ti se rezolva problemele? un loc in care ti se dau doar sfaturi si nimic altceva?

Pentru a vedea daca biroul are sau nu probleme de imagine, cel mai bine este sa ii intrebi pe:

-

membrii Consiliului director; consilierii locali/personalul autoritatilor locale; beneficiarii LADO ;

- alte persoane din comunitate. Un astfel de studiu de imagine poate fi facut cu costuri mai mici de catre un voluntar, de cineva de specialitate, in limita timpului disponibil, de un elev la un colegiu local/student, ca si proiect pentru scoala. Daca rezultatele studiului demonstreaza necesitatea de a schimba imaginea filialei LADO, gandeste-te cum ai vrea sa fie vazut aceasta. Modul de perceptie este influentat de orice tip de contact dintre filiala LADO si public: trecerea pe langa20

cladirea in care este situat sediul filialei, intrarea in sediu ca si client, vederea pliantelor in locuri publice, citirea articolelor din presa etc. Este bine sa schimbi imaginea LADO atat pentru potentialii clienti, cat si pentru atragerea de voluntari. Cum lucreaza concurentii cu voluntarii? Voluntarii ar putea alege sa lucreze in LADO din diferite motive. Inainte de a te uita dupa voluntari este bine sa iti faci o lista a organizatiilor locale care are succes in lucrul cu astfel de personal. Odata organizatiile cunoscute, completeaza lista cu: - tipul de persoane care lucreaza ca si voluntari (varsta, statut economic, statut social, rasa, sex, educatie, profesie etc.); - motivele principale care ii determina sa lucreze pentru acele organizatii ca si voluntari. Alege apoi primele patru organizatii care au cel mai mare succes in utilizarea muncii voluntare si identifica-le metodele de recrutare si factorii de succes in lucrul cu voluntarii. Esti focalizat? O campanie generala de recrutare va atrage intotdeauna niste voluntari. Daca, insa, doresti sa recrutezi personal dintr-un grup anume, trebuie sa te gandesti la ce anume i-ar atrage pe ei. Inceara sa gasesti raspunsul la urmatoarele intrebari: - ce anume i-ar interesa sau motiva pentru a lucra ca si voluntari? - care din lucrurile de mai sus le ofera deja biroul? - ce anume le-ai mai putea oferi? Care este mesajul? Mesajul pe care il dai posibililor voluntari trebuie sa le transmita ideea ca LADO le poate oferi exact ceea ce ei cauta. Poate sa fie: - un lucru practic: ex: castigarea unei experiente care ii va ajuta sa isi gaseasca un loc de munca permanent; - o expresie a valorilor lor: ex: respectarea principiului egalitatii sanselor - o expresie afectiva: ex: certitudinea ca munca lor va fi apreciata, apartenenta la o echipa adevarata etc. Cum ajunge mesajul la grupul tinta? Mai intai, cauta raspunsul la urmatoarele intrebari: Unde sunt oamenii la care doresti sa ajungi? Cu ce se ocupa acesti oameni? Unde se duc? Ce citesc? Ce posturi de radio asculta? La ce fel de evenimente participa? Unde isi fac cumparaturile? Ce fel de panouri informative le plac? Cum isi petrec timpul liber? Ce scoli frecventeaza copii lor? Viziteaza librarii, centre de recreere, cluburi, cursuri pentru adulti, centre culturale, centre de zi, centre comunitare, teatre, lacase de cult, organizatii de binefacere etc?21

Metoda de transmitere a mesajului va depinde de caracteristicile grupului tinta si de locul in care vrei sa ii accesezi. Poti folosi una sau mai multe din urmatoarele cai: - pliante, postere - discutii/prezentari publice - reclama - expozitii - pancarde - tricouri inscriptionate - alte metode mai mult sau mai putin uzuale, dar care pot avea succes Cat costa transmiterea mesajului? Recrutarea eficace nu trebuie sa coste foarte multi bani. Organizaia poate utiliza anumite resurse:

-

voluntarii (din personalul biroului, membri ai Consiliului director, studenti/elevi, prieteni). Ei pot: participa la discutii publice, distribui materiale informative, face fotografii pentru expozitii,

-

Ce Ce -

companiile private care pot se pot oferi sa editeze postere, sa tipareasca pliante. Comunitatea de afaceri este de multe ori mai dornica sa ofere donatii pentru a acoperi nevoi specifice, cum ar fi producerea unui pliant.

liceele sau institutiile de invatamant superior pot oferi elevi care sa conceapa materialele informative (elevi/studenti la arte plastice), sa realizeze cercetari de piata etc.

asteapta biroul de la voluntar? participare regulata asa cum a fost convenit si concedii; note scrise asupra schimbarilor si concediilor; devize corecte pentru cheltuieli; semnarea acordului de confidentialitate; munca nediscriminatorie legata de rasa, sex, handicap, orientare sexuala sau religie, adresata solicitantilor sau colegilor. asteapta voluntarul de la birou? flexibilitate pentru a respecta viata privata a voluntarului; cheltuieli platite (inclusive mese daca asa a fost acordul); asumarea raspunderii privind pastrarea confidentialitatii; nici una din discriminarile mentionate nu va fi indreptata impotriva voluntarului; dreptul la sprijin, participarea in evaluarile comune, audierea in cazul in care depune plangeri sau daca voluntarul da nastere unor probleme; dreptul de a primi instruire.22

2.3.Instruirea si dezvoltarea personaluluiInstruirea si dezvoltarea personalului sunt activitati care sustin strategia fiecarei organizatii. Factorii care determina cantitatea si calitatea instruirii si dezvoltarii personalului sunt: modificarile aparute in mediul extern si in cel intern, necesarul de competente si abilitati impus de exercitarea functiilor organizatiei, adaptabilitatea personalului angajat, politicile de resurse umane, perceptia managementului asupra dezvoltarii personalului. Educatie, instruire si dezvoltare Educatia este o activitate de invatare pe termen lung, cu scopul de a pregati individul pentru indeplinirea unor roluri in societate. Instruirea este activitatea de invatare pe termen scurt, cu scopul de a facilita acumularea de noi cunostinte si abilitati necesare cresterii performantei la locul de munca. Dezvoltarea personalului presupune o activitate de invatare pe termen lung, cu scopul de a sprijini individul si organizatia in realizarea propriilor obiective de crestere. In cadrul procesului de instruire si dezvoltare un loc important il ocupa instructorul. Acesta trebuie sa dovedeasca adaptabilitate la asteptarile si caracteristicile participantilor, indiferent daca este vorba de instruire formala sau informala. Un bun instructor trebuie sa indeplineasca trei cerinte: sa fie specialist in invatare (concepe curricula, elaboreaza metode si materiale de instruire, instruieste, evalueaza); sa fie un facilitator de proces (dezvolta relatii, faciliteaza accesul la suportul logistic, administreaza programe); sa posede abilitatea de a rezolva probleme (sprijina identificarea cauzelor si a naturii problemelor, identifica solutii alternative, faciliteaza implementarea solutiilor). Analiza nevoilor de instruire Intregul proces de instruire incepe si se termina in mod ciclic cu analiza nevoilor de instruire. Fiecare organizatie trebuie sa realizeze o analiza a nevoilor de instruire pentru a putea defini exact necesarul de instruire la un moment dat. Aceasta presupune urmatoarele etape: pregatirea (definirea scopului, a grupului-tinta si a obiectivelor, stabilirea duratei si a resurselor), colectarea datelor (privitoare la organizatie, la grup, la post, la individ), interpretarea datelor (natura nevoilor, tipul nevoilor, alte nevoi de dezvoltare), recomandari (programe, resurse, durata, evaluare, costuri, planul de actiune).

23

Ciclulde instruirePoliticade instruire C rearea capacitatii de instruire Identificarea nevoilor de instruire

Evaluarea instruirii

Planificarea instruirii R ealizarea instruirii

Planul instruirii cuprinde: scopul instruirii, grupul-tinta, descrierea programului (obiective, tematica, continut, metode, materiale), modul de evaluare a programului, logistica necesara si modul de administrare, echipa de instructori. n cazul filialelor LADO analiza nevoilor de instruire i planul de instruire vor fi fcute cu sprijinul asociaiei mam care se va preocupa de asigurarea programelor de instruire necesare dezvoltrii reelei de filiale LADO. Metode de instruire Cand spunem metode de instruire ne gandim la modalitati de transmitere a informatiilor, ideilor, atitudinilor catre cursanti. Pentru a face o alegere corecta in ceea ce priveste metoda de instruire trebuie sa cunoastem foarte bine caracteristicile si nevoile cursantilor, precum si natura, dimensiunea si importanta informatiilor care trebuie transmise. Metodele de instruire se impart in doua mari categorii: in afara postului si in cadrul postului. Metodele in afara postului se folosesc atunci cand se urmareste dezvoltarea intelegerii principiilor generale, imbunatatirea si diversificarea cunostintelor anterioare. Aceste metode presupun realizarea de: prezentari, discutii de grup, studii de caz, exercitii individuale, exercitii de grup, simulari, jocuri de rol. Metodele in cadrul postului se aplica atunci cand se doreste dezvoltarea unor abilitati si cunostinte specifice postului, in conditi reale. Aceste metode se materializeaza in: instructiuni, invatare de la colegi, indrumare, consiliere, delegare, participare la proiecte speciale. Evaluarea instruirii se refera la evaluarea procesului de instruire si la evaluarea rezultatelor instruirii. Evaluarea presupune descoperirea actiunilor nereusite din cadrul procesului de instruire si gasirea unor modalitati de imbunatatire a acestuia.

24

Tintele evaluariiPersonalul de instruire Organizatia Participantii

Contextul instruirii

Evaluare

Schimbarea comportamentului

Metodele de instruire

Continutul

Materialele de instruire

25

2.4.Recompensarea personaluluiPoliticile de salarizare In stabilirea politicii de salarizare, organizatia urmareste atingerea a cel putin trei obiective: atragerea unui numar suficient de angajati corespunzatori; pastrarea angajatilor performanti; recompensarea efortului, loialitatii, experientei si realizarilor angajatilor. Sistemul de salarizare Sistemul de salarizare intr-o organizatie se poate structura urmand patru modele: salarizarea in functie de timp are ca principiu controlul activitatii de catre conducerea organizatiei si nu de catre salariati. Avantajele sale constau in: simplitate, posibilitatea de a anticipa castigul, posibilitatea de controla costurile salariale, incurajarea colaborarii, flexibilitatea fortei de munca. Aplicarea acestui tip de salarizare poate duce, in timp, la scaderea performantelor angajatilor; salarizarea in functie de rezultate incurajeaza efortul angajatilor si cresterea

Factorii de influenta a salarizariiCapacitatea de plata a organizatiei Puterea de negociere a sindicatului Costul vietii Productivitatea Cadrul legal Practici curente Niveluri comparabile Situatia pietei muncii Nivelul remuneratiei Actiunea guvernului Schimbarile organizationale si tehnologice

performantelor acestora. Ea presupune existenta unui sistem de normare bine pus la punct, ceea ce-i confera un grad ridicat de obiectivitate, dar si un grad ridicat de complexitate, fapt ce constituie un dezavantaj. Ea nu poate fi aplicata tuturor angajatilor. In cadrul ei, performantele depind numai de indivizi, iar calitatea poate scadea in timp; salarizarea in functie de performantele globale urmeaza principiul ca toti contribuie la obtinerea performantei organizatiei. Avantajele constau in incurajarea cooperarii intre angajati, reducerea costurilor, aplicabilitatea asupra tuturor angajatilor, o productivitate crescuta. Exista doua dezavantaje principale ale acestui sistem: nu permite identificarea contributiei individuale si apare un decalaj in timp intre activitate si recompensa. salarizarea in functie de competenta are ca avantaje simplitatea si costurile de administrare minime. Dezavantajele sale sunt dificultatea stabilirii scalei de salarizare, faptul ca descurajeaza asumarea responsabilitatii si dezavantajeaza muncitorii direct productivi.

26

Procesul salarizariiStabilirea politicii si a obiectivelor sistemului Analiza & evaluarea posturilor Stabilirea politicii acordarii beneficiilor Cercetarea comparativa a salarizarii

Stabilirea scalei de salarizare si a regulilor de promovare Stabilirea bugetului de salarii Evaluarea performantelor Monitorizarea sistemului

Beneficii non-salariale Sistemul de salarizare al unei organizatii cuprinde, pe langa salariul de incadrare si sporuri, un sistem de beneficii non-salariale.

Beneficii non -salarialeBeneficii de securitate - schem de pe e nsii - asigu rare de viata -asigurare de sanata te -credit pen tru locu inta - schem de cre e dit - crese si gradinite -pen nare sio an ticipata -acompaniere la disp onibilizare

Beneficii de munca - m subventionate ese- utilizarea m asinii -credite pe ntru ma sina - ratie de ben a zin - instruire speciala - premii speciale

Beneficii de status - masina -scheme de pensionare speciala -indemnizatii de concediu -plata abonamentelor telefonice -scheme de educare a copilului

27

3.Management financiar 3.1.Concepte de baz

Gestiunea si managementul financiar Gestiunea financiara este activitatea specifica prin care se asigura mijloacele banesti necesare functionrii organizatiei. Managementul financiar, parte componenta a managementului organizatiei, se referea la achizitia, finantarea si administrarea bunurilor organizatiei avand in vedere anumite obiective. Managementul financiar, spre deosebire de gestiunea financiara, impune existenta functiei decizionale cu trei componente majore: investitionala, financiara si de administrare a bunurilor. Decizia investitionala este cea mai importanta pentru o organizatie. Ea porneste de la determinarea valorii bunurilor (activelor) pe care organizatia trebuie sa le posede (partea stanga a unei balante), valoare care da marimea firmei. Chiar daca aceasta valoare este cunoscuta, managementul financiar trebuie sa decida asupra structurii bunurilor (activelor). De asemenea decizia investitionala presupune stabilirea volumului de bunuri (active) ce trebuie reduse, eliminate sau inlocuite. Decizia financiar este cea de-a doua decizie majora care intervine in cadrul managementului financiar. In fundamentarea acestei decizii managerul financiar utilizeaza informatii furnizate de elementele din partea dreapta a balantei. Mixul financiar (raportul creante/datorii) difera de la o organizatie la alta. Astfel, unele au un volum mare de datorii, altele nu au datorii. Care mix este bun, si de ce? Managementul financiar este cel care trebuie sa decida ce mix financiar convine cel mai mult organizatiei pe o anumita perioada de timp, astfel incat sa se asigure o putere financiara optima. Odata mixul financiar stabilit, managementul financiar trebuie sa determine modalitatile de atragere a fondurilor necesare (imprumuturi, leasing, donatii, finantare nerambursabila). Cea de-a treia decizie importanta este decizia privind administrarea bunurilor, decizie prin care managerul financiar al organizatiei modifica gradul de utilizare a bunurilor in functie de necesitati. Responsabilitatea managerului financiar in ceea ce priveste administrarea bunurilor presupune acordarea unei atentii deosebite mijloacelor fixe ale organizatiei. Managementul financiar la nivelul unei organizatii este realizat de: directorul economic, contabilul sef, seful departamentului financiar. Pentru a putea lua decizii rationale in concordanta cu obiectivele organizatiei, managerul financiar are nevoie de o serie de instrumente analitice, cum ar fi: balanta, bilantul, contul de venituri si cheltuieli. Tipurile de analize efectuate pe baza informatiilor furnizate de aceste instrumente depind de interesele urmarite si de partile implicate.

3.2.Bilanul i contul de execuie (rezultat)Bilantul rezuma situatia bunurilor organizatiei, obligatiile acesteia si drepturile proprietarilor la un anumit moment dat (la sfarsitul anului sau la sfarsitul primului semestru). In acelasi timp, bilantul prezinta situatia rezumata a veniturilor si a cheltuielilor ocazionate de obtinerea acestora, pentru aceeasi perioada de timp.28

Bilantul este structurat in doua mari capitole: activ i pasiv. Valoarea celor doua capitole trebuie sa fie egala. De ce egal? Pentru a raspunde la aceasta intrebare trebuie sa vedem ce reprezinta de fapt cele doua capitole ale bilantului. Activul unui bilant cuprinde elemente ce definesc totalitatea drepturilor de proprietate ale unei organizatii, respectiv modul in care s-au utilizat fondurile acesteia. Activul bilantului este compus din: active imobilizate si active circulante. Pasivul unui bilant este constituit din totalitatea obligatiilor organizatiei, respectiv sursele aducatoare de fonduri. Pasivul unui bilant este compus din: fonduri, credite pe termen lung si pasive curente. Pentru a putea intelege modul de utilizare a datelor cuprinse in bilant la fundamentarea deciziei managementului financiar, vom trece in revista elementele bilantiere, grupate dupa apartenenta lor la activul sau pasivul bilantului. Structura activului 1. Active circulante (pe termen scurt): numerar existent la dispozitia organizatiei, atat in casa cat si in conturi bancare; sume de incasat de la debitori; diverse ( ex. sume virate in plus catre creditori). 2. Active imobilizate (pe termen lung): imobilizari necorporale - know-how; imobilizari corporale - mijloace fixe; imobilizari financiare participatii. Structura pasivului 1. Fonduri compuse din: fondul imobilizarilor, reprezentand sumele din care s-au constituit imobilizarile corporale si necorporale, diminuate cu valoarea neamortizata a acestora; fondurile proprii ale organizatiei; fondul social (in cazul organizatiilor non-profit); rezervele constituite conform prevederilor legale. 2. Credite pe termen lung sunt mai rare in cazul BCC: 3. Pasive curente (pe termen scurt), reprezentand datorii pe termen scurt care se constituite din: sumele datorate creditorilor curenti; sumele datorate drept dobanzi la creditele organizatiei; impozitele datorate catre bugetul statului sau catre bugetele locale; creditele bancare pe termen scurt acordate pentru desfasurarea activitatii curente. Contul de profit si pierdere, spre deosebire de bilant, prezinta informatii referitoare la evolutia in timp a profitabilitatii firmei. Profitul realizat de organizatie trebuie vazut ca un fond la dispozitia acesteia (fond propriu) si ca o datorie pe termen scurt (catre stat), ambele modalitati de abordare a profitului incadrandu-l pe acesta in elementele de pasiv ale bilantului. Pierderea de acoperit se traduce in termeni bilantieri prin reducerea fondurilor proprii organizatiei sau printr-o datorie de rambursat, pe termen lung, fiind deci tot un element de pasiv. Aceasta incadrare a profitul si pierderii in elementele de pasiv ale bilantului asigura existenta echilibrului bilantier care presupune egalitatea29

activului cu pasivul. Abordarea bilantului prezentata pana acum face referire la ceea ce de obicei denumim bilant contabil, care este instrumentul cel mai cunoscut si utilizat in efectuarea analizei financiare a organizatiei. Informatiile necesare completarii bilantului contabil sunt preluate din datele contabile obtinute din balanta de verificare aferenta perioadei supuse analizei. Bilantul financiar este un alt instrument utilizat in fundamentarea deciziei financiare. Bilantul financiar are la baza bilantul contabil dar, interpreteaza altfel posturile bilantiere. Elementele de activ in bilantul financiar sunt grupate in functie de lichiditatea acestora, cu alte cuvinte in functie de capacitatea lor de a se transforma in disponibilitati (bani lichizi, disponibil in banca, valori mobiliare lichide etc.) Elementele de pasiv in cadrul bilantului financiar sunt grupate in functie de exigibilitatea acestora (cu cat o datorie trebuie rambursata mai repede, cu atat exigibilitatea ei este mai mare). Ca si in cazul bilantului contabil si in cazul bilantului financiar trebuie respectat echilibrul bilantier financiar. Un alt instrument utilizat in fundamentarea deciziei managementului financiar este contul de executie (rezultat), instrument care ofera date analitice privind evolutia in timp a profitabilitatii organizatiei. Informatiile cuprinse in contul de executie (rezultat) reflecta excedentul sau pierderea realizata in exercitiile financiare comparate . Structura contului de executie (rezultat) este aceeasi pentru toate tipurile de organizatii si cuprinde doua capitole: venituri realizate, cheltuieli efectuate. Pentru organizatiile non profit in cadrul capitolului venituri sunt cuprinse veniturile obtinute din derularea activitatilor fara scop lucrativ, economice si speciale (fonduri pentru derularea programelor cu obiective clar definite, cu finantare externa nerambursabila). Capitolul cheltuieli cuprinde cheltuielile ocazionate de obtinerea veniturilor mai sus mentionate. Deficitul / excedentul regasit in contul de executie (rezultat) reprezinta diferenta dintre venituri si cheltuieli. Pornind de la informatiile furnizate de bilant si situatia contului de executie (rezultat) exista mai multe modalitati de abordare a analizei financiare a unei organizatii. Indiferent de modalitatea de abordare aleasa, analiza financiara a organizatiei presupune existenta unui cumul de cel putin trei elemente: analiza necesarului de fonduri la nivelul organizatiei analiza conditiilor financiare si a profitabilitatii organizatiei analiza riscurilor in activitatea organizatiei In urma realizarii celor trei analize se poate determina nevoia financiara a organizatiei si se poate negocia cu finantatorii.

3.3. BugetulDefinire30

Bugetul poate fi definit ca un plan operational care previzioneaza, pe o perioda bine determinata, resursele si mijloacele necesare desfasurarii activitatilor planificate a se realiza. Bugetul unei organizatii este un instrument de alocare a resurselor in urma unui proces de stabilire a prioritatilor organizatiei. Exercitiul de stabilire a bugetului presupune planificarea tuturor activitatilor viitoare pe care biroul si le propune sa le realizeze. Bugetul constituie baza pe care se sprijina sistemul de monitorizare si control al activitatilor din cadrul organizatiei. In termeni uzuali, bugetul inseamna bani, iar in termeni economici, inseamna alocare de resurse (materiale, financiare, umane, de timp etc.) cu respectarea unor parametri: strategia organizatiei, mediul financiar, economic si legislativ, responsabilitatea manageriala. Abordari ale bugetului operational Bugetul organizatiei poate fi intocmit atat pe termen scurt (1 an), cat si pe termen lung (3 5 ani). Cele doua tipuri de buget trebuie sa asigure un echilibru financiar permanent intre veniturile si cheltuielile biroului, precum si intre incasarile si platile efectuate de acesta. Procedura de stabilire a bugetului unei organizatii este una iterativa si presupune parcurgerea a patru niveluri de alegere: ce este indispensabil organizatiei; ce este prioritar, dar cu riscuri considerabile; ce se poate amana fara riscuri majore pe termen scurt; ce nu este indispensabil, dar este util sau placut. Din punctul de vedere al modalitatilor de abordare a elementelor de baza in fundamentare, bugetul se clasifica in trei categorii: buget structurat pe tipuri de cheltuieli, in care orientarea generala este spre ce se va achizitiona; buget structurat pe programe/proiecte, orientat spre rezultate; buget structurat pe programe/proiecte, orientat spre eficienta. Elaborarea bugetului Pentru a intocmi un buget realist si echilibrat, in oricare din cele trei variante prezentate mai sus, este necesara parcurgerea urmatoarelor etape:

a) Etapa pregtitoareIn aceasta etapa se fixeaza termene pentru toate activitatile presupuse de elaborarea bugetului, cuprinzand: buget structurat pe tipuri de cheltuieli, in care orientarea generala este spre ce se va achizitiona; stabilirea activitatilor ; estimarea veniturilor si cheltuielilor; Procesul de intocmire a bugetului realizarea proiectului de buget; analiza proiectului de buget; Stabilire Stabilire Estimare inaintarea proiectului spre aprobare; calendar activitati venituri-cheltuieli revizuirea si adoptarea bugetului.Asamblare document final Analiza bugetului preliminat Adoptarea bugetului Pregatire,supunerea spre aprobarea proiectului Executie si monitorizare

Discutii

31

b) Etapa de elaborare propriu-zisa Elaborarea propriu-zisa a bugetului porneste de la obiectivele strategice si de la obiectivele anuale ale organizatiei. Pentru a asigura o buna gestionare a obiectivelor se elaboreaza un grafic al tuturor activitatilor ce concura la realizarea acestora, cu termene precise de realizare a lor. Graficul poate cuprinde, pentru fiecare activitate, nivelul aproximat al cheltuielilor si posibilele surse de acoperire a acestora. Se obtine astfel o prima forma, a bugetului (proiectul de buget) care este supusa aprobarii consiliului director. Structura bugetului de cheltuieli Cheltuieli curente - salarii - administrative functionale (consumabile) materiale (detergenti etc) transport utilitati (energie electrica, incalzire, apa, telefon) reparatii Cheltuieli de capital - achizitii de mijloace fixe (echipamente, autoturisme etc.)

3.4.Controlul financiarControlul financiar urmrete controlul realizrii tuturor bugetelor organizaiei, pe termen lung si pe termen scurt. Controlul financiar este un control al intregii activitati a organizatiei, asa cum aceasta este reflectata in echilibrul dintre resursele financiare si utilizarile acestora la toate nivelurile. Controlul financiar se efectueaza periodic, de cele mai multe ori lunar sau trimestrial. Controlul financiar are un caracter corectiv, informatiile obtinute fiind de obicei utilizate in vederea adoptarii masurilor corective. Tehnicile utilizate in realizarea controlului financiar urmeaza procedurile aplicate in realizarea bugetului: analiza de detaliu a rezultatelor aferente fiecarei sectiuni bugetare;32

sinteza constatarilor; analiza cauza-efect si propuneri de actiuni corective; propuneri de rectificare a bugetelor. Graficul Gantt Graficul Gantt este atat un instrument de planificare, cat si unul de control. La momentul la care se face controlul pentru fiecare activitate (reprezentat printr-o bara verticala mai groasa sau de o alta culoare) se trece stadiul la care aceasta a ajuns in realizare. Lungimile liniilor sunt direct proportionale cu procentajele realizate din duratele planificate. Astfel, la momentul controlului se poate compara stadiul planificat al proiectului cu cel realizat.

Graficul Gantt instrument de controlTim p Activitate sau evenim ent START 11 12 13 FINAL 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Planificat Realizat Pentru a completa imaginea asupra implementarii proiectului se controleaza si incadrarea in buget. Urmarirea incadrarii in costurile planificate se face prin compararea curbei costurilor planificate cu curba reala a costurilor proiectului de pana la momentul controlului.

33

Pentru cazul proiectului al carui stadiu de implementare il avem in graficul de mai jos, daca ne uitam numai la curba costurilor, vom observa ca implementarea proiectului, pana la momentul controlului, a costat mai putin decat ne-am planificat. Coroborand aceasta informatie cu intarzierile indicate de Graficul Gantt vom observa ca, de fapt, recuperarile intarzierilor vor face ca proiectul sa coste mai mult decat ceea ce s-a planificat.

Urmarirea costurilorTim p Activ ae it t

? 7 8 1 50 9

1

2

3

4

5

6

1 11 1 12 1 13Cost i /z Cost a ula cum t

1 00

5 0-

20 10 10 0 0 0 0 20 2 0 0 0 0 20 30 40 4 0 60 8 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0

Cu rba cost ilo ur r

10 0

3.5. Fluxul de numerarScopul realizarii fluxului de numerar (cash-flow) este acela de a compara incasarile organizatiei cu platile efectuate intr-o perioada determinata. Incasarile si cheltuielile se impart in trei categorii: curente, de investitii si de finantare. Datele furnizate de situatia fluxului de numerar, impreuna cu cele furnizate de bilant si de situatia contului de executie (rezultat), trebuie sa dea posibilitatea utilizatorului sa identifice: capacitatea organizatiei de a genera in viitor numerar net din incasari, capabil sa acopere plata obligatiilor financiare; necesitatea de finantare externa a organizatiei; motivele existentei diferentelor intre veniturile nete si fluxul net de numerar pentru activitatea curenta;34

influenta existentei sau non-existentei numerarului in tranzactiile financiare si investitionale. Fluxul de numerar are doua interpretari: diferenta intre intrarile si iesirile de numerar; venitul net plus amortizare. Situatia fluxului de numerar este unul dintre instrumentele obligatorii in realizarea analizei financiare. Ea explica modificarile de numerar prin listarea activitatilor care conduc la cresterea sau descresterea numerarului. Fiecare dintre aceste activitati de crestere sau descrestere a numerarului este catalogata in functie de una dintre cele trei categorii de activitati: curente, de investitii sau financiare. Situatia fluxului de numerar se poate realiza prin metoda directa (cea mai utilizata) sau prin metoda indirecta. Situatia fluxului de numerar (in special prin metoda directa) pune la dispozitia utilizatorului detalii referitoare la tranzactiile curente, investitionale si financiare ale organizatiei, care implica numerar. Metoda directa: Fluxul de numerar pentru activitatea curenta a) numerar incasat de la clienti + b) numerar platit furnizorilor c) dobanzi platite d) taxe platite = total numerar net din activitatea curenta Fluxul de numerar pentru activitatea de investitii a) plati pentru achizitia de mijloace fixe b) incasari din vanzarea mijloacelor fixe + c) plati ptr investitii pe termen lung = total numerar net din activitatea de investitii Fluxul de numerar pentru activitatea de finantare a) cresterea datoriei pe termen lung si scurt + b) rambursari ale datoriei pe termen lung si scurt c) plati dividende = total numerar din activitatea de finantare Analiza celor trei fluxuri de numerar permite stabilirea punctelor tari si slabe, actuale si potentiale, ale organizatiei. O crestere puternica si constanta de numerar din activitatea curenta pe o perioada indelungata reprezinta un semnal pozitiv. In cazul constatarii unei descresteri accentuate a numerarului din activitatea curenta se impune cu necesitate efectuarea unei analize asupra situatiei stocurilor si asupra situatiei incasarilor. Am aratat mai sus ca informatiile din situatia fluxurilor de numerar trebuie corelate cu informatiile din bilant si din contul de executie (rezultat). Acest lucru este necesar pentru ca: elementele de activ ale bilantului sunt direct proportionale cu volumul activitatilor (vanzarilor); pasivele curente se autogenereaza in functie de volumul activelor curente; activul bilantului este format din nevoia de fond de rulment si active pe termen lung;35

pasivul bilantului este format din datoria pe termen lung si capital propriu; modificarile elementelor de bilant au influente asupra fluxurilor de numerar; cresterea de active necesita numerar suplimentar; scaderea activelor genereaza numerar; cresterea pasivelor reprezinta sursa suplimentara de numerar; scaderea pasivelor reprezinta o diminuarea a numerarului disponibil.

Lista de verificare pentru estimarea fluxului de numerar 1. revedeti conditiile economice 2. previzionati veniturile (sponsorizari, alocari de la bugetul local, finantari diverse) 3. previzionati cheltuielile 4. previzionati rezultatul (profit sau pierdere) 5. anticipati incasarile lunare 6. anticipati platile (identificati momentul cand trebuie efectuate) 7. modificati termenii contractuali / amanati platile, etc. pentru a obtine un flux de numerar pozitiv 8. pregatiti fluxul de numerar 9. comparati rezultatele efective cu cele previzionate 10.revedei periodic previziune planului

4.Lucrul n echipEchipa este un grup formal constituit, care urmareste un obiectiv bine definit, indeplineste o serie de activitati specifice si ai carui membri actioneaza coordonat si interactioneaza regulat si frecvent. Echipa are un numar bine definit de membri si o structura explicita de roluri interdependente. Echipa are o identitate diferita de cea a membrilor sai, care insa au formulat un obiectiv comun. Echipa are cai de comunicare bine definite si sisteme de evaluare a eficacitatii. Etape in evolutia echipei Ciclul de viata al echipei cuprinde cinci etape: formarea, rabufnirea, normarea, functionarea, dizolvarea. Formarea este etapa in care membrii echipei abia constituite se cunosc reciproc, isi tatoneaza optiunile, valorile, limitele, capacitatea profesionala. Este o perioada caracterizata de nevoia membrilor de a fi ascultati si de a se asculta unul pe celalalt. Cu totii depun efort pentru clarificarea obiectivelor lor. Datorita slabei cunoasteri reciproce, se lucreaza preponderent individual, iar performanta este sub standardul asteptat. Rabufnirea este etapa in care membrii echipei simt nevoia acuta de definire a rolurilor, odata ce obiectivele au fost formulate in prima etapa. De aici deriva si nevoia de afirmare a intereselor personale. Cunoasterea achizitionata in prima etapa este suficienta pentru a considera perceptia celuilalt ca pe o potentiala amenintare. Astfel apar conflictele deschise, care au un rol constructiv atunci cand36

sunt recunoscute si abordate ca procese de clarificare si stabilire a rolurilor in echipa. Echipa se comporta ca un grup in care fiecare lucreaza individual. Performanta echipei scade in raport cu etapa de formare. Normarea este caracterizata de elaborarea si adoptarea normelor de functionare a echipei. Odata formulate si clarificate obiectivele in primele doua etape, echipa isi formuleaza acum procedurile de actiune. Se lucreaza in grup, performanta este in crestere rapida, dar continua sa fie o performanta individuala. Grupul a evoluat intro echipa potentiala. Functionarea este caracterizata de cresterea vertiginoasa a eficacitatii si eficientei echipei. Performanta este a grupului si este evaluata prin sisteme clare si recunoscute. Cunoasterea reciproca, efectuata in etapele anterioare, stimuleaza increderea reciproca si comunicarea. Aceasta permite aparitia a doua comportamente esentiale: preocuparea pentru dezvoltarea personala si valorificarea creativitatii membrilor. Dizolvarea intervine in cazul echipei de inalta performanta, care isi cunoaste foarte bine resursele si a atins standarde inalte de performanta. Echipa este recunoscuta de catre organizatie si posibil, chiar in afara ei. Echipa este acum expusa riscului gandirii de grup, caracterizata de un comportament prin care membrii se inchid la sugestii venite din exterior, in virtutea recunoasterii pe care o are echipa si a performantei sale. Aceasta lipsa de receptivitate la mediu poate fi unul din motivele dizolvarii ei (in cazul in care ea nu se dizolva datorita incheierii misiunii pentru care a fost constituita). Pentru membrii echipei, perioada este incarcata de stres, datorita socului despartirii, cautarii unei alte echipe, adaptarii la un nou grup.

Eficacitatean etap ele echip ei iDizo lvare Functio nare Normare F ormare Rabufnire

E fic aci tate a e ch ip e i

Eficacitatea echipelor depinde de o serie de factori precum: existenta unui lider37

eficace, intelegerea si asumarea misiunii, mecanismele de functionare, capacitatea de invatare, capacitatea de inovare, cultura grupului, faza de dezvoltare, repartitia rolurilor in echipa si interactiunile dintre ei, adecvarea stilului de conducere la situatie, definitia sarcinii. La acestea, se adauga aspecte specifice fiecarei echipe. Marimea echipei este importanta, data fiind cresterea in progresie geometrica a interactiunilor intr-un grup in raport cu numarul membrilor sai (12 este numarul maxim de membri ai unei echipe, asa cum sugereaza cercetatorii americani). Componenta echipei din punct de vedere al competentelor, dar si al valorilor membrilor este si ea importanta. O echipa multiculturala beneficiaza de creativitatea rezultata din diversitate, dar ea va consuma resurse individuale pentru crearea unei culturi unice. In echipa sunt evidente doua tipuri de interactiune intre membri: procesele legate de indeplinirea sarcinii: repartizarea si gestionarea activitatilor, organizarea si controlul, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor, culegerea si distributia informatiei, negocierea, rezolvarea conflictelor; procesele de mentinere a grupului: stabilirea identitatii grupului, dezvoltarea personala, motivarea membrilor, recunoasterea contributiei personale. In echipa se manifesta trei categorii de comportamente ale membrilor: comportamentele orientate spre indeplinirea sarcinii: rezumarea problemelor si a starii de fapt, initierea de actiuni constructive, diagnosticarea problemelor, culegerea si distributia de informatie referitoare la indeplinirea sarcinii; comportamentele orientate spre mentinerea armoniei relatiilor dintre membri: disponibilitatea pentru nevoia celuilalt, empatia, oferirea de feedback pozitiv pentru a sustine motivatia; comportamentele orientate spre binele personal. Ele sunt comportamente agresive sau defensive, ambele fiind neconstructive in sine. Blocarea propriei contributii in urma unei frustrari personale este un comportament simetric cu diminuarea contributiilor altora pentru a se scoate pe sine in evidenta. Monopolizarea unei activitati este un comportament care apare frecvent sub pretextul devotamentului fa de locul de munc.

Comportamente

in echipa diagnosticare culegere / distributie informatie disponibilitateOrientate spre sine Orientate spre relatie

initiere rezumare

Orientate spre sarcina

atac / aparare blocare monopol

compasiune feed back pozitiv38

diluarea contributiilor

incurajare

Avantaje si dezavantaje ale lucrului in echipa Lucrul in echipa presupune conjugarea unor aptitudini si experiente diverse, dar poate genera izolare fata de restul organizatiei. Echipa asigura aprecierea contributiilor membrilor sai, dar exista riscul aparitiei gandirii de grup, ca perspectiva nerealista asupra mediului. Membrii unei echipe au prilejul de a invata unii de la ceilalti si se bucura de sprijin si antrenare reciproca. Pot insa aparea conflicte interne generate de agendele ascunse ale indivizilor, care pot fi distrugatoare pentru intreaga echipa si, uneori, chiar pentru organizatie. Echipa se bucura de un anumit grad de independenta fata de organizatie, insa exista posibilitatea aparitiei concurentei intre echipe in interiorul organizatiei.

5.Atragerea de resurse umane i financiare.Fundraising 5.1.Cum putem atrage resurse umane n organizaie?Motivarea Motivarea este procesul prin care oamenii adopta un anume comportament in vederea atingerii unor scopuri personale. Este o forta pozitiva prin care individul isi poate implini o nevoie sau o asteptare. Piramida in cinci trepte a nevoilor umane, definite de Maslow, este interpretata pe trei niveluri de nevoi de catre Alderfer si sintetizata de catre Herzberg in doua grupe de factori de motivatie care actioneaza asupra angajatului.

Motivareafenomen individual sub controlul persoanei comportament multi-dimensionalNEVOI sau ASTEPTARI

Forta pozitiva prin care individul si poate implini o nevoie sau o asteptare.FORTA POZITIVA TELURILE DORITE

rezulta in

pentru a atinge

IMPLINIRE

39

Factorii motivarii / Herzberg

implinire personala

de crestere

motivatori

recunoastere

de relatiedragoste

siguranta

de igienade existenta

fiziologice

Nevoile ca un continuum / Alderfer

implinire personala

de crestere

recunoastere dragoste siguranta

de relatie

de existentafiziologice

40

Modelul propus de Hertzberg priveste motivatia din perspectiva satisfactiei postului. El identifica factori de insatisfactie potentiala si factori de satisfactie care influenteaza motivatia si satisfactia postului. Factorii de insatisfactie sunt numiti si factori de igiena (relatia cu seful direct, conditiile de munca, salariul, relatia cu colegii, viata personala, relatia cu subordonatii, pozitia in organizatie, securitatea personala). Factori motivatori sunt cei care, atunci cand exista, genereaza satisfactie. Ei sunt legati de aducerea la indeplinire a sarcinilor, de recunoasterea meritelor, de continutul in sine al activitatii, asumarea responsabilitatii, promovare si dezvoltare

siguranta postului salariu relatii interpersonale factori de IGIENA / de MENTINERE factori de INSATISFACTIE

conditii de munca nivelul, calitatea supervizarii

MOTIVATIA SI SATISFACTIA POSTULUI sentimentul implinirii crestere personala recunoasterea factori de SATISFACTIE responsabilitatea factori de MOTIVARE / de CRESTERE natura muncii

personala. Deziderate ale posturilor si sarcinilor Angajatii si candidatii evalueaza posturile ca fiind bune sau rele in functie de criterii precum: venitul postului, varietatea muncii, obiectivele muncii si libertatea de decizie, abilitatile folosite pe post si posibilitatile de dezvoltare personala, tensiunea psihica ceruta de post, siguranta pe termen lung, contactul interpersonal si pozitia sociala pe care o confera. Posturile trebuie sa ofere oportunitati de invatare. Ele trebuie sa conduca spre un viitor atragator, sa ofere oportunitati de dezvoltare relevanta pentru individ. Ele trebuie sa permita participarea la decizia care afecteaza postul si obiectivele individuale. Scopurile si asteptarile de la post trebuie sa fie clare si sa constituie o provocare. Postul trebuie sa ofere resurse corespunzatoare si sa permita utilizarea contactelor personale ca pe un suport adecvat. Sarcinile posturilor trebuie sa fie coerente, semnificative pentru ansamblul postului. Ele trebuie sa fie variate, sa difere ca localizare si sa apeleze la abilitati diferite. Este necesara oferirea de feedback pe post si a posibilitatii de control al executiei in timp. Procesul de motivare a subordonatilor trebuie sa aiba la baza informatii - cheie41

despre recompensele dorite, despre performantele urmarite si despre felul in care se pot atinge aceste performante. Este esential de cunoscut felul in care se vor corela recompensele cu performantele dorite. Trebuie estimati factorii ce pot afecta negativ functionarea mecanismului de motivare si stabilita modalitatea de evaluare a functionarii mecanismului de evaluare a performantei. Recompensarea performantei Recompensarea poate fi: - financiara: - salarizare - prime - promovari - instruire - nefinanciara: - aprecierea calitatii activitatii - acordarea unor premii intr-un cadru formal - mentionarea in publicatiile organizatiei - libertate in privinta sarcinilor si/sau a orelor de lucru - munca variata, interesanta - indatoriri importante - implicare in luarea deciziilor. Conditiile in care salarizarea poate fi facuta in raport cu performanta sunt urmatoarele: - performanta poate fi precis masurata - partea variabila a salariului este semnificativa - relatia intre salariu si performanta este clara - exista oportunitati de crestere a performantei.

5.2.Cum putem atrage resurse financiare ?Strngerea de fonduri Sursele de finanare ale organizaiilor neguvernamentale din Romnia Legislaia n vigoare (n prezent, asociaiile i fundaiile i desfoar activitatea n baza ordonanei 26/2000 i 284/2005) permite organizaiilor neguvernamentale romneti s utilizeze urmtoarele surse de finanri (art. 46) A cotizaiile membrilor; activitile economice directe sau indirecte (prin nfiinarea unor societi comerciale); cobnzile i dividendele rezultate din plasarea sumelor disponibile, n condiii legale; dividendele societilor comerciale nfiinate de asociaii i federaii. B donaiile (din aceast categorie fcnd parte i finanrile); legatele; sponsorizrile; subveniile obinute de la bugetul de stat i /sau de la bugetele locale.42

Singura diferen ntre asociaii i fundaii, n ceea ce privete sursele de finanare ce pot fi utilizate, o constituie cotizaiile care se pltesc doar n cazul primei categorii de organizaii (asociaiile). Nu ntmpltor am dispus aceste surse pe dou coloane. Pe coloana A sunt menionate ceea ce numim modaliti interne de strngere de fonduri, n timp ce n coloana B sunt incluse sursele externe de finanare. Am putea aduga la aceast list, la B, finanrile, pe care legislaia romneasc le asimileaz donaiilor, dar care comport unele proceduri diferite n comparaie cu donaiile. ASEMNRI SI DEOSEBIRI NTRE SPONSORIZARE SI DONATIE SPONSORIZARE cadru legal :Legea sponsorizrii, Cod fiscal transfer de proprietate sau drept de proprietate asupra unor mijloace materiale sau financiare scop precizat plata n bani sau natur ctre un ONG/FUNDATIE presupune contrapartida(promovarea sponsorului, invitatii la evenimente) existenta unui contract in form scris, cu mentionarea obiectului, valorii, duratei, drepturilor si obligatiilor prtilor DONATIE cadru legal: Codul civil art.971 transfer de proprietate sau drept de proprietate asupra unor mijloace materiale sau financiare scop nu neaprat precizat plata n bani sau natur ctre un ONG/fundatie nu presupune contrapartid contractul in forma scrisa nu este obligatoriu

PRINCIPIILE N ATRAGEREA DE FONDURI Lumea nu este un loc unde guverneaz numai dreptatea. Cei mai de treab oameni nu au tot norocul din lume, cei cu intenii bune nu sunt ntotdeauna ascultai i tu nu eti bogat. Vezi, pur i simplu nu e drept. Iar acestea se aplic i n obinerea de fonduri, mai ales n sectorul non-profit. Cele mai bune i justificate cauze nu atrag ntotdeauna banii necesari pentru susinerea lor. Mai degrab, cei care tiu s-i vnd mai bine produsul dect alii sunt cei care atrag banii mai uor. 1. Oamenii dau bani pentru c doresc s-i dea Acest concept este elementar. Cnd solicitai bani nu forai mna nimnui dac vrea s dea bine, dac nu, ce poi face? Ceea ce le ceri este colaborarea pentru o cauz comun. Gndete-te la tine: te supr cnd i se cer bani? n fond nu dai dect dac doreti. Desigur c modul cum se solicit este important. Cel mai bine este s solicii cuiva care s se gndeasc dac nu poate oferi ceva. A cere cuiva s se gndeasc la o propunere nu jignete pe nimeni. 2. Oamenii nu dau bani dac nu sunt solicitai s o fac. Ei nu vor oferi sume mari dac nu li se cer sume mari. Nu poi s stai n fotoliu i s atepi s curg banii. Trebuie s ceri! 3. Oamenii nu dau bani unor oameni. Nu subestima importana contractului personal n oferirea sau primirea de donaii. Nimeni nu dorete s dea bani unui concept vag cum ar fi o instituie sau o organizaie. Mai degrab, ei dau unui reprezentant al organizaiei care le inspir43

ncredere i respect. Aici, membrii Consiliului de Administraie, ca voluntari, au un rol important, mai ales dac sunt renumii n comunitate. 4. Oamenii dau bani mai ales pentru a produce o schimbare n bine. Cei care dau bani sau obiecte o fac pentru mai multe motive: pentru a fi popularizai, pentru c se simt responsabili sau din altruism. Dar, indiferent de suma dat, ei o fac pentru a mbunti ceva. Cel mai bine este s le cerei pentru o activitate concret cu impact asupra comunitii. Rareori v va da bani pentru a putea plti telefonul. 5. Oamenii dau bani celor care au succes. Tuturor le plac cei care reuesc. Un rol important n atrager