Relaţia Dintre Leadership Şi Personalitate

Relaţia dintre leadership şi personalitate din perspectiva psihologiei organizaţionale

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon, 1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie decontradicţii, deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalităţii în ansamblu. Uneori este necesară doar ore echilibrare a dimensiunilor personalităţii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susţinem necesitatea cunoaşterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalităţii într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluţionarea dilemei(Zlate,1981). Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care seconfruntă în prezent organizaţiile în ceea ce priveşte managementul şi activitatea managerială, considerând că„organizaţiile moderne au atât de multe probleme,atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonaţi la fixarea şi apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţeişi eficacităţii organizaţionale,

poate cea mai presantă dintre toate, au impus cunecesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale”(Zlate, 1997). Recunoscută fiind şi existenţa unor diferenţe între cele două concepte, punem totuşi accent pe legătura strânsă dintre leadership şi management înmunca organizaţiei, recunoscând că nu este uşor a le separa ca activităţidistincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al managementului, deşi unii autori îl consideră un atribut special care poate fidistins de alte elemente ale managementului.

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

R. Man a observat că, liderii posedă „senzitivitate interpersonală” semnificativ mai mare decât ceilalţi membri ai grupului. În configuraţia însuşirilor, care asigură reuşita în activitatea de conducere, ponderea capacităţii de sesizare corectă a relaţiilor şi opiniilor din colectiv este estimată a fi înjur de 20%. Se apreciază faptul că liderii realizează o percepţie mai exactă a relaţiilor interumane din grup, sesizând destul de corect opinia colectivului. Empatia este o componentă a acestei aptitudini care nu poate lipsi, deoarece liderul exprimă şi concentrează dorinţele confuze ale grupului, cristalizează opţiunile şi aspiraţiile vagi alemembrilor. Această aptitudine facilitează colaborarea cu subalternii, sesizarea la timp a unor tendinţe pozitive sau negative în colectiv. Se pune însă problema dacă liderii deţin această aptitudine sau dacă exercitarea funcţiei de conducerele permite să fie mai bine informaţi în ceea ce priveşte evoluţia opiniilor şiatitudinilor în grup.

Alţi autori au studiat relaţia dintre sarcinile de conducere şi însuşiri precum: încrederea în forţele proprii, ascendenţa sau tendinţa de dominare, gradul de autocontrol şi extraversiunea. Una dintre cele mai frecvent citatecaracteristici de personalitate este încrederea în sine, în abilităţile şi forţele proprii. Această trăsătură de personalitate a fost pusă în corespondenţă cu abilităţile liderilor de a elabora idei şi strategii inovative şi de a se implica însarcini dificile, cu un nivel ridicat de risc personal.

Demonstrând încredere în forţele proprii, liderii câştigă încrederea şi devotamentul membrilor grupului, susţinând în fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strâns relaţionate cu încrederea în forţele proprii sunt constructele de autoeficacitate percepută şi locus de control intern. Cei care se percep pe sine ca eficienţi în a realiza sarcini dificile şi îşi atribuie de fiecare dată succesul pentru ceea ce realizează au cele mai mari şanse de a se impune ca lideri eficienţi, iar în activităţile de conducere vor alege metode suportive şi raţionale de a-i influenţa pe ceilalţi membri ai grupului (Crant şi Bateman, 2000). Nevoia de putere, de a-i domina pe ceilalţi şi de a se impune ca lider este o altă caracteristică adesea menţionată ca predictor al eficienţei în activitatea deconducere.

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaţionale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau însoluţionarea conflictelor. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplinească. Aceasta deoarece un individ poate obţine o performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este plasarea sa în postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate. Autoritatea şi puterea se derivă cu precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare, ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca aceasta să-şi impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să devină lideri informal. Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi

deosebite în activitatea lor, au relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui lider. Mai nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de care este capabil omul. Inteligenţa emoţională reprezintă un atribut al unui leadership eficace. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată de P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţiişi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza acesteinformaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona.

Societatea Internaţională a Inteligenţei Emoţionale Aplicate a sistematizat zece abilităţi principale pentru inteligenţa emoţională (Roco,2002): controlul emoţional – să-ţi înţelegi să să-ţi controlezi sentimentele şistarea de spirit; autostima – să fii mulţumit de propria persoană, indiferent devariabilele externe (fluctuante); managementul stresului – să-ţi controlezi stresul şi să te adaptezi schimbării; abilităţi sociale – să intri în relaţie şi să empatizezi cu ceilalţi; controlul impulsurilor – să-ţi stăpâneşti impulsurile şi să accepţiîntârzierea recompenselor; crearea unui echilibru – între serviciu şi casă, între obligaţii şi distracţii; abilităţi de comunicare – să comunici eficient cu alte personae; managementul scopurilor – să-ţi stabileşti scopuri realiste în toate sferele vieţii; automotivarea – să te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse; atitudinea pozitivă – să păstrezi o atitudine pozitivă (optimistă), dar realistă chiar şi în momentele dificile. Studiile recente au demonstrat că inteligenţa măsurată prin teste de tip IQ(inteligenţa individuală, acceptată la nivel social) nu este suficientă pentru ca un individ să aibă succes. Adesea, lideri dotaţi cu un IQ înalt dar cu un EQ(coeficientul inteligenţei emoţionale) slab, au eşuat lamentabil deoarece nu au luat cele mai bune decizii. D. Goleman (2001) arată că bunul mers al unei organizaţii presupune recunoaşterea abilităţilor emoţionale ale membrilor săi şi compatibilizarea acestora. Tot el stabileşte trei componente ale inteligenţei emoţionale: recunoaşterea propriilor stări affective; învăţarea modului în care pot fi folosite stările affective; recunoaşterea şi abordarea stărilor afective ale celorlalţi.

Cele trei dintre aptitudinile esenţiale pentru inteligenţa emoţională sunt: ascultarea activă; interpretarea comunicării nonverbal; interpretarea spectrului larg al stărilor afective(Kets de Vries, 2003). Foarte important pentru dezvoltarea inteligenţei emoţionale este ceea ce se numeşte în mod uzual „ascultarea activă”. Acest lucru presupune ascultarea cu o atenţie totală şi încercarea de determinare a sensului complet al spuselor interlocutorului. Cercetătorii care studiază modurile de comunicare audescoperit că majoritatea oamenilor pot rosti circa 125-150 de cuvinte pe minut, în timp ce mintea are capacitatea de a recepţiona şi prelucra între 750 şi 1200 decuvinte pe minut. Probabil că tocmai acest dezechilibru face din oameni nişte ascultători atât de slabi: mintea foloseşte timpul ca să „hoinărească”.Un comandant care îşi dezvoltă capacitatea de a asculta problemele subordonaţilor are toate şansele de a câştiga încrederea şi respectul acestora.

Unii cercetători spun că 90% din comunicarea interpersonală se realizeazăprin limbajul trupului. Iată de ce un bun ascultător trebuie să ştie să primească şi să interpreteze mesajele nonverbale fără însă să scape din vedere că interpretarea gesturilor depinde şi de contextul cultural. Capacitatea de a urmări cu atenţie comunicarea nonverbală este o componentă importantă a inteligenţei emoţionale. Expresiile feţei, gesturile, scăpările verbale – toate acestea

joacă un rol însemnat în comunicare şi implicit îi dă liderului posibilitatea de a vedea dincolo de aparenţe şi de a-şi cunoaşte astfel mai bine subordonaţii.

În afară de ascultarea activă si interpretare mesajelor nonverbale, un alt instrument din repertoriul inteligenţei emoţionale este capacitatea de a interpreta şi de a folosi stările afective proprii dar şi pe ale altora.Trebuie ţinut cont că există o latură pozitivă şi una negativă pentru toate stările afective. Spre exemplu mânia care produce înstrăinare faţă de cei din jur şi stres fizic, are şi o funcţie de protecţie, acţionând în favoarea stimei de sine: îi oferă individului justificări morale şi îl motivează să acţioneze. Un alt exemplu este ruşinea care poate duce la o stare de pasivitate şi autocompătimire , dar poate şi impulsiona făcându-l pe individ să acţioneze. Şi emoţiile aşa zis pozitive pot avea o faţetă bună şi una rea. Sunt plăcute, promovează bunele relaţii cu cei din jur, dar pot aduce cu ele şi scăderea în asumarea riscurilor ori aşteptări nerealiste, ceea ce pentru un lider, conducător de trupe în luptă, poate însemna o catastrofă prin pierderea multor vieţi. Pentru a maximiza efectele pozitive ale emoţiilor şi a le minimaliza pecele negative, liderul trebuie să înveţe să le recunoască fără greş şi să le exprime în mod constructiv. Trebuie de asemenea să-i ajute pe cei ce-l urmează să facă aceste lucruri.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ

şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie decontradicţii, deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalităţii în ansamblu. Uneori este necesară doar

ore echilibrare a dimensiunilor personalităţii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susţinem necesitatea cunoaşterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalităţii într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluţionarea dilemei(Zlate,1981). Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care seconfruntă în prezent organizaţiile în ceea ce priveşte managementul şi activitatea managerială, considerând că„organizaţiile moderne au atât de multe probleme,atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonaţi la fixarea şi apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţeişi eficacităţii organizaţionale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cunecesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale”(Zlate, 1997). Recunoscută fiind şi existenţa unor diferenţe între cele două concepte, punem totuşi accent pe legătura strânsă dintre leadership şi management înmunca organizaţiei, recunoscând că nu este uşor a le separa ca activităţidistincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al managementului, deşi unii autori îl consideră un atribut special care poate fidistins de alte elemente ale managementului.

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de

interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaţionale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de

recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau însoluţionarea conflictelor. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplinească. Aceasta deoarece un individ poate obţine o performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este plasarea sa în postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate. Autoritatea şi puterea se derivă cu precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare, ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca aceasta să-şi impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să devină lideri informal. Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi deosebite în activitatea lor, au relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui lider. Mai nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de care este capabil omul. Inteligenţa emoţională reprezintă un atribut al unui leadership eficace. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată de P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţiişi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza acesteinformaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona.

Cele trei dintre aptitudinile esenţiale pentru inteligenţa emoţională sunt: ascultarea activă; interpretarea comunicării nonverbal; interpretarea spectrului larg al stărilor afective(Kets de Vries, 2003). Foarte important pentru dezvoltarea inteligenţei emoţionale este ceea ce se numeşte în mod uzual „ascultarea activă”. Acest lucru presupune ascultarea cu o atenţie totală şi încercarea de determinare a sensului complet al spuselor interlocutorului. Cercetătorii care

studiază modurile de comunicare audescoperit că majoritatea oamenilor pot rosti circa 125-150 de cuvinte pe minut, în timp ce mintea are capacitatea de a recepţiona şi prelucra între 750 şi 1200 decuvinte pe minut. Probabil că tocmai acest dezechilibru face din oameni nişte ascultători atât de slabi: mintea foloseşte timpul ca să „hoinărească”.Un comandant care îşi dezvoltă capacitatea de a asculta problemele subordonaţilor are toate şansele de a câştiga încrederea şi respectul acestora.

Unii cercetători spun că 90% din comunicarea interpersonală se realizeazăprin limbajul trupului. Iată de ce un bun ascultător trebuie să ştie să primească şi să interpreteze mesajele nonverbale fără însă să scape din vedere că interpretarea gesturilor depinde şi de contextul cultural. Capacitatea de a urmări cu atenţie comunicarea nonverbală este o componentă importantă a inteligenţei emoţionale. Expresiile feţei, gesturile, scăpările verbale – toate acestea joacă un rol însemnat în comunicare şi implicit îi dă liderului posibilitatea de a vedea dincolo de aparenţe şi de a-şi cunoaşte astfel mai bine subordonaţii.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu

oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon,

1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie decontradicţii, deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalităţii în ansamblu. Uneori este necesară doar ore echilibrare a dimensiunilor personalităţii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susţinem necesitatea cunoaşterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalităţii într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluţionarea dilemei(Zlate,1981). Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care seconfruntă în prezent organizaţiile în ceea ce priveşte managementul şi activitatea managerială, considerând că„organizaţiile moderne au atât de multe probleme,atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonaţi la fixarea şi apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţeişi eficacităţii organizaţionale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cunecesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale”(Zlate, 1997). Recunoscută fiind şi existenţa unor diferenţe între cele două concepte, punem totuşi accent pe legătura strânsă dintre leadership şi management înmunca organizaţiei, recunoscând că nu este uşor a le separa ca activităţidistincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al managementului, deşi unii autori îl consideră un atribut special care poate fidistins de alte elemente ale managementului.

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături

absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Demonstrând încredere în forţele proprii, liderii câştigă încrederea şi devotamentul membrilor grupului, susţinând în fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strâns relaţionate cu încrederea în forţele proprii sunt constructele de autoeficacitate percepută şi locus

de control intern. Cei care se percep pe sine ca eficienţi în a realiza sarcini dificile şi îşi atribuie de fiecare dată succesul pentru ceea ce realizează au cele mai mari şanse de a se impune ca lideri eficienţi, iar în activităţile de conducere vor alege metode suportive şi raţionale de a-i influenţa pe ceilalţi membri ai grupului (Crant şi Bateman, 2000). Nevoia de putere, de a-i domina pe ceilalţi şi de a se impune ca lider este o altă caracteristică adesea menţionată ca predictor al eficienţei în activitatea deconducere.

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaţionale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau însoluţionarea conflictelor. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplinească. Aceasta deoarece un individ poate obţine o performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este plasarea sa în postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate. Autoritatea şi puterea se derivă cu precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare, ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca aceasta să-şi impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să devină lideri informal. Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi deosebite în activitatea lor, au relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui lider. Mai nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de care este capabil omul. Inteligenţa emoţională reprezintă un atribut al unui leadership eficace. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată de P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţiişi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza acesteinformaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona.

Societatea Internaţională a Inteligenţei Emoţionale Aplicate a sistematizat zece abilităţi principale pentru inteligenţa emoţională (Roco,2002): controlul emoţional – să-ţi înţelegi să să-ţi controlezi sentimentele şistarea de spirit; autostima – să fii mulţumit de propria persoană, indiferent devariabilele externe (fluctuante); managementul stresului – să-ţi controlezi stresul şi să te adaptezi schimbării; abilităţi sociale – să intri în relaţie şi să empatizezi cu ceilalţi; controlul impulsurilor – să-ţi stăpâneşti impulsurile şi să accepţiîntârzierea recompenselor; crearea unui echilibru – între serviciu şi casă, între obligaţii şi distracţii; abilităţi de comunicare – să comunici eficient cu alte personae; managementul scopurilor – să-ţi stabileşti scopuri realiste în toate sferele vieţii; automotivarea – să te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse; atitudinea pozitivă – să păstrezi o atitudine pozitivă (optimistă), dar realistă chiar şi în momentele dificile. Studiile recente au demonstrat că inteligenţa măsurată prin teste de tip IQ(inteligenţa individuală, acceptată la nivel social) nu este suficientă pentru ca un individ să aibă succes. Adesea, lideri

dotaţi cu un IQ înalt dar cu un EQ(coeficientul inteligenţei emoţionale) slab, au eşuat lamentabil deoarece nu au luat cele mai bune decizii. D. Goleman (2001) arată că bunul mers al unei organizaţii presupune recunoaşterea abilităţilor emoţionale ale membrilor săi şi compatibilizarea acestora. Tot el stabileşte trei componente ale inteligenţei emoţionale: recunoaşterea propriilor stări affective; învăţarea modului în care pot fi folosite stările affective; recunoaşterea şi abordarea stărilor afective ale celorlalţi.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte

competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât

performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon, 1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

R. Man a observat că, liderii posedă „senzitivitate interpersonală” semnificativ mai mare decât ceilalţi membri ai grupului. În configuraţia însuşirilor, care asigură reuşita în activitatea de conducere, ponderea capacităţii de sesizare corectă a relaţiilor şi opiniilor din colectiv este estimată a fi înjur de 20%. Se apreciază faptul că liderii realizează o percepţie mai exactă a relaţiilor interumane din grup, sesizând destul de corect opinia colectivului. Empatia este o componentă a acestei aptitudini care nu poate lipsi, deoarece liderul exprimă şi concentrează dorinţele confuze ale grupului, cristalizează opţiunile şi aspiraţiile vagi alemembrilor. Această aptitudine facilitează colaborarea cu subalternii, sesizarea la timp a unor tendinţe pozitive sau negative în colectiv. Se pune însă problema dacă liderii deţin această aptitudine sau dacă

exercitarea funcţiei de conducerele permite să fie mai bine informaţi în ceea ce priveşte evoluţia opiniilor şiatitudinilor în grup.

În afară de ascultarea activă si interpretare mesajelor nonverbale, un alt instrument din repertoriul inteligenţei emoţionale este capacitatea de a interpreta şi de a folosi stările afective proprii dar şi pe ale altora.Trebuie ţinut cont că există o latură pozitivă şi una negativă pentru toate stările afective. Spre exemplu mânia care produce înstrăinare faţă de cei din jur şi stres fizic, are şi o funcţie de protecţie, acţionând în favoarea stimei de sine: îi oferă individului justificări morale şi îl motivează să acţioneze. Un alt exemplu este ruşinea care poate duce la o stare de pasivitate şi autocompătimire , dar poate şi impulsiona făcându-l pe individ să acţioneze.

Şi emoţiile aşa zis pozitive pot avea o faţetă bună şi una rea. Sunt plăcute, promovează bunele relaţii cu cei din jur, dar pot aduce cu ele şi scăderea în asumarea riscurilor ori aşteptări nerealiste, ceea ce pentru un lider, conducător de trupe în luptă, poate însemna o catastrofă prin pierderea multor vieţi. Pentru a maximiza efectele pozitive ale emoţiilor şi a le minimaliza pecele negative, liderul trebuie să înveţe să le recunoască fără greş şi să le exprime în mod constructiv. Trebuie de asemenea să-i ajute pe cei ce-l urmează să facă aceste lucruri.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de

muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie decontradicţii, deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalităţii în ansamblu. Uneori este necesară doar ore echilibrare a dimensiunilor personalităţii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susţinem necesitatea cunoaşterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalităţii într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluţionarea dilemei(Zlate,1981). Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care seconfruntă în prezent organizaţiile în ceea ce priveşte managementul şi activitatea managerială, considerând că„organizaţiile moderne au atât de multe probleme,atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o

dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonaţi la fixarea şi apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţeişi eficacităţii organizaţionale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cunecesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale”(Zlate, 1997). Recunoscută fiind şi existenţa unor diferenţe între cele două concepte, punem totuşi accent pe legătura strânsă dintre leadership şi management înmunca organizaţiei, recunoscând că nu este uşor a le separa ca activităţidistincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al managementului, deşi unii autori îl consideră un atribut special care poate fidistins de alte elemente ale managementului.

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre

aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaţionale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau însoluţionarea conflictelor. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplinească. Aceasta deoarece un individ poate obţine o performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este plasarea sa în postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate. Autoritatea şi puterea se derivă cu precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare, ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca aceasta să-şi

impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să devină lideri informal. Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi deosebite în activitatea lor, au relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui lider. Mai nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de care este capabil omul. Inteligenţa emoţională reprezintă un atribut al unui leadership eficace. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată de P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţiişi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza acesteinformaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona.

Unii cercetători spun că 90% din comunicarea interpersonală se realizeazăprin limbajul trupului. Iată de ce un bun ascultător trebuie să ştie să primească şi să interpreteze mesajele

nonverbale fără însă să scape din vedere că interpretarea gesturilor depinde şi de contextul cultural. Capacitatea de a urmări cu atenţie comunicarea nonverbală este o componentă importantă a inteligenţei emoţionale. Expresiile feţei, gesturile, scăpările verbale – toate acestea joacă un rol însemnat în comunicare şi implicit îi dă liderului posibilitatea de a vedea dincolo de aparenţe şi de a-şi cunoaşte astfel mai bine subordonaţii.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de

posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor,

flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaţionale. Cu

timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau însoluţionarea conflictelor. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplinească. Aceasta deoarece un individ poate obţine o performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este plasarea sa în postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate. Autoritatea şi puterea se derivă cu precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare, ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca aceasta să-şi impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să devină lideri informal. Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi deosebite în activitatea lor, au relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui lider. Mai nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de care este capabil omul. Inteligenţa emoţională reprezintă un atribut al unui leadership eficace. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată de P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţiişi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza acesteinformaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona.

Cele trei dintre aptitudinile esenţiale pentru inteligenţa emoţională sunt: ascultarea activă; interpretarea comunicării nonverbal; interpretarea spectrului larg al stărilor afective(Kets de

Vries, 2003). Foarte important pentru dezvoltarea inteligenţei emoţionale este ceea ce se numeşte în mod uzual „ascultarea activă”. Acest lucru presupune ascultarea cu o atenţie totală şi încercarea de determinare a sensului complet al spuselor interlocutorului. Cercetătorii care studiază modurile de comunicare audescoperit că majoritatea oamenilor pot rosti circa 125-150 de cuvinte pe minut, în timp ce mintea are capacitatea de a recepţiona şi prelucra între 750 şi 1200 decuvinte pe minut. Probabil că tocmai acest dezechilibru face din oameni nişte ascultători atât de slabi: mintea foloseşte timpul ca să „hoinărească”.Un comandant care îşi dezvoltă capacitatea de a asculta problemele subordonaţilor are toate şansele de a câştiga încrederea şi respectul acestora.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest

sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul

efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon, 1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi

aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Societatea Internaţională a Inteligenţei Emoţionale Aplicate a sistematizat zece abilităţi principale pentru inteligenţa emoţională (Roco,2002): controlul emoţional – să-ţi înţelegi să să-ţi controlezi sentimentele şistarea de spirit; autostima – să fii mulţumit de propria persoană, indiferent devariabilele externe (fluctuante); managementul stresului – să-ţi controlezi stresul şi să te adaptezi schimbării; abilităţi sociale – să intri în relaţie şi să empatizezi cu ceilalţi; controlul impulsurilor – să-ţi stăpâneşti impulsurile şi să accepţiîntârzierea recompenselor; crearea unui echilibru – între serviciu şi casă, între obligaţii şi distracţii; abilităţi de comunicare – să comunici eficient cu alte personae; managementul scopurilor – să-ţi stabileşti scopuri realiste în toate sferele vieţii; automotivarea – să te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse; atitudinea

pozitivă – să păstrezi o atitudine pozitivă (optimistă), dar realistă chiar şi în momentele dificile. Studiile recente au demonstrat că inteligenţa măsurată prin teste de tip IQ(inteligenţa individuală, acceptată la nivel social) nu este suficientă pentru ca un individ să aibă succes. Adesea, lideri dotaţi cu un IQ înalt dar cu un EQ(coeficientul inteligenţei emoţionale) slab, au eşuat lamentabil deoarece nu au luat cele mai bune decizii. D. Goleman (2001) arată că bunul mers al unei organizaţii presupune recunoaşterea abilităţilor emoţionale ale membrilor săi şi compatibilizarea acestora. Tot el stabileşte trei componente ale inteligenţei emoţionale: recunoaşterea propriilor stări affective; învăţarea modului în care pot fi folosite stările affective; recunoaşterea şi abordarea stărilor afective ale celorlalţi.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă

consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au

dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon, 1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie decontradicţii, deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalităţii în ansamblu. Uneori este necesară doar ore echilibrare a dimensiunilor personalităţii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susţinem necesitatea cunoaşterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalităţii într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluţionarea dilemei(Zlate,1981). Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care seconfruntă în prezent organizaţiile în ceea ce priveşte managementul şi activitatea managerială, considerând că„organizaţiile moderne au atât de multe probleme,atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonaţi la fixarea şi apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţeişi eficacităţii organizaţionale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cunecesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale”(Zlate, 1997). Recunoscută fiind şi existenţa unor diferenţe între cele două concepte, punem totuşi accent pe legătura strânsă dintre leadership şi management înmunca organizaţiei, recunoscând că nu este uşor a le separa ca activităţidistincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset

al managementului, deşi unii autori îl consideră un atribut special care poate fidistins de alte elemente ale managementului.

R. Man a observat că, liderii posedă „senzitivitate interpersonală” semnificativ mai mare decât ceilalţi membri ai grupului. În configuraţia însuşirilor, care asigură reuşita în activitatea de conducere, ponderea capacităţii de sesizare corectă a relaţiilor şi opiniilor din colectiv este estimată a fi înjur de 20%. Se apreciază faptul că liderii realizează o percepţie mai exactă a relaţiilor interumane din grup, sesizând destul de corect opinia colectivului. Empatia este o componentă a acestei aptitudini care nu poate lipsi, deoarece liderul exprimă şi concentrează

dorinţele confuze ale grupului, cristalizează opţiunile şi aspiraţiile vagi alemembrilor. Această aptitudine facilitează colaborarea cu subalternii, sesizarea la timp a unor tendinţe pozitive sau negative în colectiv. Se pune însă problema dacă liderii deţin această aptitudine sau dacă exercitarea funcţiei de conducerele permite să fie mai bine informaţi în ceea ce priveşte evoluţia opiniilor şiatitudinilor în grup.

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaţionale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau însoluţionarea conflictelor. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplinească. Aceasta deoarece un individ poate obţine o performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este plasarea sa în postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate. Autoritatea şi puterea se derivă cu precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare, ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca aceasta să-şi impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să devină lideri informal. Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi deosebite în activitatea lor, au relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui lider. Mai nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de care este capabil omul. Inteligenţa emoţională reprezintă un atribut al unui leadership eficace. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată de P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o

formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţiişi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza acesteinformaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona.

În afară de ascultarea activă si interpretare mesajelor nonverbale, un alt instrument din repertoriul inteligenţei emoţionale este capacitatea de a interpreta şi de a folosi stările afective proprii dar şi pe ale altora.Trebuie ţinut cont că există o latură pozitivă şi una negativă pentru

toate stările afective. Spre exemplu mânia care produce înstrăinare faţă de cei din jur şi stres fizic, are şi o funcţie de protecţie, acţionând în favoarea stimei de sine: îi oferă individului justificări morale şi îl motivează să acţioneze. Un alt exemplu este ruşinea care poate duce la o stare de pasivitate şi autocompătimire , dar poate şi impulsiona făcându-l pe individ să acţioneze. Şi emoţiile aşa zis pozitive pot avea o faţetă bună şi una rea. Sunt plăcute, promovează bunele relaţii cu cei din jur, dar pot aduce cu ele şi scăderea în asumarea riscurilor ori aşteptări nerealiste, ceea ce pentru un lider, conducător de trupe în luptă, poate însemna o catastrofă prin pierderea multor vieţi. Pentru a maximiza efectele pozitive ale emoţiilor şi a le minimaliza pecele negative, liderul trebuie să înveţe să le recunoască fără greş şi să le exprime în mod constructiv. Trebuie de asemenea să-i ajute pe cei ce-l urmează să facă aceste lucruri.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de

performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie decontradicţii, deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalităţii în ansamblu. Uneori este necesară doar ore echilibrare a dimensiunilor personalităţii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susţinem necesitatea cunoaşterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalităţii într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluţionarea dilemei(Zlate,1981). Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care seconfruntă în prezent

organizaţiile în ceea ce priveşte managementul şi activitatea managerială, considerând că„organizaţiile moderne au atât de multe probleme,atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonaţi la fixarea şi apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţeişi eficacităţii organizaţionale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cunecesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale”(Zlate, 1997). Recunoscută fiind şi existenţa unor diferenţe între cele două concepte, punem totuşi accent pe legătura strânsă dintre leadership şi management înmunca organizaţiei, recunoscând că nu este uşor a le separa ca activităţidistincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al managementului, deşi unii autori îl consideră un atribut special care poate fidistins de alte elemente ale managementului.

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au

evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaţionale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau însoluţionarea conflictelor. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplinească. Aceasta deoarece un individ poate obţine o performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este plasarea sa în postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate.

Autoritatea şi puterea se derivă cu precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare, ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca aceasta să-şi impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să devină lideri informal. Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi deosebite în activitatea lor, au relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui lider. Mai nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de care este capabil omul. Inteligenţa emoţională reprezintă un atribut al unui leadership eficace. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată de P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţiişi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza acesteinformaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu

reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon, 1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de

schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o

diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă

oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a

realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon, 1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în

tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Alţi autori au studiat relaţia dintre sarcinile de conducere şi însuşiri precum: încrederea în forţele proprii, ascendenţa sau tendinţa de dominare, gradul de autocontrol şi extraversiunea. Una dintre cele mai frecvent citatecaracteristici de personalitate este încrederea în sine, în abilităţile şi forţele proprii. Această trăsătură de personalitate a fost pusă în corespondenţă cu abilităţile

liderilor de a elabora idei şi strategii inovative şi de a se implica însarcini dificile, cu un nivel ridicat de risc personal.

Societatea Internaţională a Inteligenţei Emoţionale Aplicate a sistematizat zece abilităţi principale pentru inteligenţa emoţională (Roco,2002): controlul emoţional – să-ţi înţelegi să să-ţi controlezi sentimentele şistarea de spirit; autostima – să fii mulţumit de propria persoană, indiferent devariabilele externe (fluctuante); managementul stresului – să-ţi controlezi stresul şi să te adaptezi schimbării; abilităţi sociale – să intri în relaţie şi să empatizezi cu ceilalţi; controlul impulsurilor – să-ţi stăpâneşti impulsurile şi să accepţiîntârzierea recompenselor; crearea unui

echilibru – între serviciu şi casă, între obligaţii şi distracţii; abilităţi de comunicare – să comunici eficient cu alte personae; managementul scopurilor – să-ţi stabileşti scopuri realiste în toate sferele vieţii; automotivarea – să te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse; atitudinea pozitivă – să păstrezi o atitudine pozitivă (optimistă), dar realistă chiar şi în momentele dificile. Studiile recente au demonstrat că inteligenţa măsurată prin teste de tip IQ(inteligenţa individuală, acceptată la nivel social) nu este suficientă pentru ca un individ să aibă succes. Adesea, lideri dotaţi cu un IQ înalt dar cu un EQ(coeficientul inteligenţei emoţionale) slab, au eşuat lamentabil deoarece nu au luat cele mai bune decizii. D. Goleman (2001) arată că bunul mers al unei organizaţii presupune recunoaşterea abilităţilor emoţionale ale membrilor săi şi compatibilizarea acestora. Tot el stabileşte trei componente ale inteligenţei emoţionale: recunoaşterea propriilor stări affective; învăţarea modului în care pot fi folosite stările affective; recunoaşterea şi abordarea stărilor afective ale celorlalţi.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că

atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon, 1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie decontradicţii, deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalităţii în ansamblu. Uneori este necesară doar ore echilibrare a dimensiunilor personalităţii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susţinem necesitatea cunoaşterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalităţii într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluţionarea dilemei(Zlate,1981). Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care seconfruntă în prezent organizaţiile în ceea ce priveşte managementul şi activitatea managerială, considerând că„organizaţiile moderne au atât de multe probleme,atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonaţi la fixarea şi apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţeişi eficacităţii organizaţionale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cunecesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale”(Zlate, 1997). Recunoscută fiind şi existenţa unor diferenţe între cele două concepte, punem totuşi accent pe legătura strânsă dintre leadership şi management înmunca organizaţiei, recunoscând că nu este uşor a le separa ca activităţidistincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit

căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al managementului, deşi unii autori îl consideră un atribut special care poate fidistins de alte elemente ale managementului.

R. Man a observat că, liderii posedă „senzitivitate interpersonală” semnificativ mai mare decât ceilalţi membri ai grupului. În configuraţia însuşirilor, care asigură reuşita în activitatea de conducere, ponderea capacităţii de sesizare corectă a relaţiilor şi opiniilor din colectiv este estimată a fi înjur de 20%. Se apreciază faptul că liderii realizează o percepţie mai exactă a relaţiilor interumane din grup, sesizând destul de corect opinia colectivului. Empatia este o

componentă a acestei aptitudini care nu poate lipsi, deoarece liderul exprimă şi concentrează dorinţele confuze ale grupului, cristalizează opţiunile şi aspiraţiile vagi alemembrilor. Această aptitudine facilitează colaborarea cu subalternii, sesizarea la timp a unor tendinţe pozitive sau negative în colectiv. Se pune însă problema dacă liderii deţin această aptitudine sau dacă exercitarea funcţiei de conducerele permite să fie mai bine informaţi în ceea ce priveşte evoluţia opiniilor şiatitudinilor în grup.

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaţionale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau însoluţionarea conflictelor. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplinească. Aceasta deoarece un individ poate obţine o performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este plasarea sa în postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate. Autoritatea şi puterea se derivă cu precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare, ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca aceasta să-şi impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să devină lideri informal. Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi deosebite în activitatea lor, au relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui lider. Mai nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de care este capabil omul. Inteligenţa emoţională reprezintă un atribut al unui leadership eficace. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru

prima dată de P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţiişi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza acesteinformaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona.

În afară de ascultarea activă si interpretare mesajelor nonverbale, un alt instrument din repertoriul inteligenţei emoţionale este capacitatea de a interpreta şi de a folosi stările afective

proprii dar şi pe ale altora.Trebuie ţinut cont că există o latură pozitivă şi una negativă pentru toate stările afective. Spre exemplu mânia care produce înstrăinare faţă de cei din jur şi stres fizic, are şi o funcţie de protecţie, acţionând în favoarea stimei de sine: îi oferă individului justificări morale şi îl motivează să acţioneze. Un alt exemplu este ruşinea care poate duce la o stare de pasivitate şi autocompătimire , dar poate şi impulsiona făcându-l pe individ să acţioneze. Şi emoţiile aşa zis pozitive pot avea o faţetă bună şi una rea. Sunt plăcute, promovează bunele relaţii cu cei din jur, dar pot aduce cu ele şi scăderea în asumarea riscurilor ori aşteptări nerealiste, ceea ce pentru un lider, conducător de trupe în luptă, poate însemna o catastrofă prin pierderea multor vieţi. Pentru a maximiza efectele pozitive ale emoţiilor şi a le minimaliza pecele negative, liderul trebuie să înveţe să le recunoască fără greş şi să le exprime în mod constructiv. Trebuie de asemenea să-i ajute pe cei ce-l urmează să facă aceste lucruri.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că

inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie decontradicţii, deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalităţii în ansamblu. Uneori este necesară doar ore echilibrare a dimensiunilor personalităţii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susţinem necesitatea cunoaşterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalităţii într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluţionarea dilemei(Zlate,1981). Mielu

Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care seconfruntă în prezent organizaţiile în ceea ce priveşte managementul şi activitatea managerială, considerând că„organizaţiile moderne au atât de multe probleme,atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonaţi la fixarea şi apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţeişi eficacităţii organizaţionale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cunecesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale”(Zlate, 1997). Recunoscută fiind şi existenţa unor diferenţe între cele două concepte, punem totuşi accent pe legătura strânsă dintre leadership şi management înmunca organizaţiei, recunoscând că nu este uşor a le separa ca activităţidistincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al managementului, deşi unii autori îl consideră un atribut special care poate fidistins de alte elemente ale managementului.

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la

opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaţionale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau însoluţionarea conflictelor. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplinească. Aceasta deoarece un individ poate obţine o performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este

plasarea sa în postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate. Autoritatea şi puterea se derivă cu precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare, ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca aceasta să-şi impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să devină lideri informal. Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi deosebite în activitatea lor, au relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui lider. Mai nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de care este capabil omul. Inteligenţa emoţională reprezintă un atribut al unui leadership eficace. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată de P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţiişi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza acesteinformaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona.

Cele trei dintre aptitudinile esenţiale pentru inteligenţa emoţională sunt: ascultarea activă; interpretarea comunicării nonverbal; interpretarea spectrului larg al stărilor afective(Kets de Vries, 2003). Foarte important pentru dezvoltarea inteligenţei emoţionale este ceea ce se numeşte în mod uzual „ascultarea activă”. Acest lucru presupune ascultarea cu o atenţie totală şi încercarea de determinare a sensului complet al spuselor interlocutorului. Cercetătorii care studiază modurile de comunicare audescoperit că majoritatea oamenilor pot rosti circa 125-150 de cuvinte pe minut, în timp ce mintea are capacitatea de a recepţiona şi prelucra între 750 şi 1200 decuvinte pe minut. Probabil că tocmai acest dezechilibru face din oameni nişte ascultători atât de slabi: mintea foloseşte timpul ca să „hoinărească”.Un comandant care îşi dezvoltă

capacitatea de a asculta problemele subordonaţilor are toate şansele de a câştiga încrederea şi respectul acestora.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă.

Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon, 1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale

liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat

iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Demonstrând încredere în forţele proprii, liderii câştigă încrederea şi devotamentul membrilor grupului, susţinând în fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strâns relaţionate cu încrederea în forţele proprii sunt constructele de autoeficacitate percepută şi locus de control intern. Cei care se percep pe sine ca eficienţi în a realiza sarcini dificile şi îşi atribuie de fiecare dată succesul pentru ceea ce realizează au cele mai mari şanse de a se impune ca lideri eficienţi, iar în activităţile de conducere vor alege metode suportive şi raţionale de a-i influenţa pe ceilalţi membri ai grupului (Crant şi Bateman, 2000). Nevoia de putere, de a-i domina pe

ceilalţi şi de a se impune ca lider este o altă caracteristică adesea menţionată ca predictor al eficienţei în activitatea deconducere.

Societatea Internaţională a Inteligenţei Emoţionale Aplicate a sistematizat zece abilităţi principale pentru inteligenţa emoţională (Roco,2002): controlul emoţional – să-ţi înţelegi să să-ţi controlezi sentimentele şistarea de spirit; autostima – să fii mulţumit de propria persoană, indiferent devariabilele externe (fluctuante); managementul stresului – să-ţi controlezi stresul şi să te adaptezi schimbării; abilităţi sociale – să intri în relaţie şi să empatizezi cu ceilalţi; controlul impulsurilor – să-ţi stăpâneşti impulsurile şi să accepţiîntârzierea recompenselor; crearea unui echilibru – între serviciu şi casă, între obligaţii şi distracţii; abilităţi de comunicare – să comunici eficient cu alte personae; managementul scopurilor – să-ţi stabileşti scopuri realiste în toate sferele vieţii; automotivarea – să te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse; atitudinea pozitivă – să păstrezi o atitudine pozitivă (optimistă), dar realistă chiar şi în momentele dificile. Studiile recente au demonstrat că inteligenţa măsurată prin teste de tip IQ(inteligenţa individuală, acceptată la nivel social) nu este suficientă pentru ca un individ să aibă succes. Adesea, lideri dotaţi cu un IQ înalt dar cu un EQ(coeficientul inteligenţei emoţionale) slab, au eşuat lamentabil deoarece nu au luat cele mai bune decizii. D. Goleman (2001) arată că bunul mers al unei organizaţii presupune recunoaşterea abilităţilor emoţionale ale membrilor săi şi compatibilizarea acestora. Tot el stabileşte trei componente ale inteligenţei emoţionale: recunoaşterea propriilor

stări affective; învăţarea modului în care pot fi folosite stările affective; recunoaşterea şi abordarea stărilor afective ale celorlalţi.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică

foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor".

Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon, 1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea

caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Alţi autori au studiat relaţia dintre sarcinile de conducere şi însuşiri precum: încrederea în forţele proprii, ascendenţa sau tendinţa de dominare, gradul de autocontrol şi extraversiunea. Una

dintre cele mai frecvent citatecaracteristici de personalitate este încrederea în sine, în abilităţile şi forţele proprii. Această trăsătură de personalitate a fost pusă în corespondenţă cu abilităţile liderilor de a elabora idei şi strategii inovative şi de a se implica însarcini dificile, cu un nivel ridicat de risc personal.

Societatea Internaţională a Inteligenţei Emoţionale Aplicate a sistematizat zece abilităţi principale pentru inteligenţa emoţională (Roco,2002): controlul emoţional – să-ţi înţelegi să să-ţi controlezi sentimentele şistarea de spirit; autostima – să fii mulţumit de propria persoană, indiferent devariabilele externe (fluctuante); managementul stresului – să-ţi controlezi stresul şi

să te adaptezi schimbării; abilităţi sociale – să intri în relaţie şi să empatizezi cu ceilalţi; controlul impulsurilor – să-ţi stăpâneşti impulsurile şi să accepţiîntârzierea recompenselor; crearea unui echilibru – între serviciu şi casă, între obligaţii şi distracţii; abilităţi de comunicare – să comunici eficient cu alte personae; managementul scopurilor – să-ţi stabileşti scopuri realiste în toate sferele vieţii; automotivarea – să te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse; atitudinea pozitivă – să păstrezi o atitudine pozitivă (optimistă), dar realistă chiar şi în momentele dificile. Studiile recente au demonstrat că inteligenţa măsurată prin teste de tip IQ(inteligenţa individuală, acceptată la nivel social) nu este suficientă pentru ca un individ să aibă succes. Adesea, lideri dotaţi cu un IQ înalt dar cu un EQ(coeficientul inteligenţei emoţionale) slab, au eşuat lamentabil deoarece nu au luat cele mai bune decizii. D. Goleman (2001) arată că bunul mers al unei organizaţii presupune recunoaşterea abilităţilor emoţionale ale membrilor săi şi compatibilizarea acestora. Tot el stabileşte trei componente ale inteligenţei emoţionale: recunoaşterea propriilor stări affective; învăţarea modului în care pot fi folosite stările affective; recunoaşterea şi abordarea stărilor afective ale celorlalţi.

În afară de ascultarea activă si interpretare mesajelor nonverbale, un alt instrument din repertoriul inteligenţei emoţionale este capacitatea de a interpreta şi de a folosi stările afective proprii dar şi pe ale altora.Trebuie ţinut cont că există o latură pozitivă şi una negativă pentru toate stările afective. Spre exemplu mânia care produce înstrăinare faţă de cei din jur şi stres fizic, are şi o funcţie de protecţie, acţionând în favoarea stimei de sine: îi oferă individului justificări morale şi îl motivează să acţioneze. Un alt exemplu este ruşinea care poate duce la o stare de pasivitate şi autocompătimire , dar poate şi impulsiona făcându-l pe individ să acţioneze. Şi emoţiile aşa zis pozitive pot avea o faţetă bună şi una rea. Sunt plăcute, promovează bunele relaţii cu cei din jur, dar pot aduce cu ele şi scăderea în asumarea riscurilor ori aşteptări nerealiste, ceea ce pentru un lider, conducător de trupe în luptă, poate însemna o catastrofă prin pierderea multor vieţi. Pentru a maximiza efectele pozitive ale emoţiilor şi a le minimaliza pecele

negative, liderul trebuie să înveţe să le recunoască fără greş şi să le exprime în mod constructiv. Trebuie de asemenea să-i ajute pe cei ce-l urmează să facă aceste lucruri.

Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie decontradicţii, deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalităţii în ansamblu. Uneori este necesară doar ore echilibrare a dimensiunilor personalităţii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susţinem necesitatea cunoaşterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalităţii într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluţionarea dilemei(Zlate,1981). Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care seconfruntă în prezent organizaţiile în ceea ce priveşte managementul şi activitatea managerială, considerând că„organizaţiile moderne au atât de multe probleme,atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonaţi la fixarea şi apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţeişi eficacităţii organizaţionale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cunecesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale”(Zlate, 1997). Recunoscută fiind şi existenţa unor diferenţe între cele două

concepte, punem totuşi accent pe legătura strânsă dintre leadership şi management înmunca organizaţiei, recunoscând că nu este uşor a le separa ca activităţidistincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al managementului, deşi unii autori îl consideră un atribut special care poate fidistins de alte elemente ale managementului.

R. Man a observat că, liderii posedă „senzitivitate interpersonală” semnificativ mai mare decât ceilalţi membri ai grupului. În configuraţia însuşirilor, care asigură reuşita în activitatea de

conducere, ponderea capacităţii de sesizare corectă a relaţiilor şi opiniilor din colectiv este estimată a fi înjur de 20%. Se apreciază faptul că liderii realizează o percepţie mai exactă a relaţiilor interumane din grup, sesizând destul de corect opinia colectivului. Empatia este o componentă a acestei aptitudini care nu poate lipsi, deoarece liderul exprimă şi concentrează dorinţele confuze ale grupului, cristalizează opţiunile şi aspiraţiile vagi alemembrilor. Această aptitudine facilitează colaborarea cu subalternii, sesizarea la timp a unor tendinţe pozitive sau negative în colectiv. Se pune însă problema dacă liderii deţin această aptitudine sau dacă exercitarea funcţiei de conducerele permite să fie mai bine informaţi în ceea ce priveşte evoluţia opiniilor şiatitudinilor în grup.

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaţionale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau însoluţionarea conflictelor. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplinească. Aceasta deoarece un individ poate obţine o performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este plasarea sa în postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate. Autoritatea şi puterea se derivă cu precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare, ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca aceasta să-şi impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să devină lideri informal. Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi deosebite în activitatea lor, au relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui lider. Mai

nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de care este capabil omul. Inteligenţa emoţională reprezintă un atribut al unui leadership eficace. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată de P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţiişi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza acesteinformaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a

constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie decontradicţii, deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalităţii în ansamblu. Uneori este necesară doar ore echilibrare a dimensiunilor personalităţii, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susţinem necesitatea cunoaşterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la

baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalităţii într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluţionarea dilemei(Zlate,1981). Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care seconfruntă în prezent organizaţiile în ceea ce priveşte managementul şi activitatea managerială, considerând că„organizaţiile moderne au atât de multe probleme,atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonaţi la fixarea şi apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţeişi eficacităţii organizaţionale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cunecesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale”(Zlate, 1997). Recunoscută fiind şi existenţa unor diferenţe între cele două concepte, punem totuşi accent pe legătura strânsă dintre leadership şi management înmunca organizaţiei, recunoscând că nu este uşor a le separa ca activităţidistincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al managementului, deşi unii autori îl consideră un atribut special care poate fidistins de alte elemente ale managementului.

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale.

Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat, personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaţionale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare, în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau însoluţionarea conflictelor. Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplinească.

Aceasta deoarece un individ poate obţine o performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este plasarea sa în postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate. Autoritatea şi puterea se derivă cu precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare, ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca aceasta să-şi impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să devină lideri informal. Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi deosebite în activitatea lor, au relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui lider. Mai nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de care este capabil omul. Inteligenţa emoţională reprezintă un atribut al unui leadership eficace. Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată de P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţiişi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza acesteinformaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona.

Cele trei dintre aptitudinile esenţiale pentru inteligenţa emoţională sunt: ascultarea activă; interpretarea comunicării nonverbal; interpretarea spectrului larg al stărilor afective(Kets de Vries, 2003). Foarte important pentru dezvoltarea inteligenţei emoţionale este ceea ce se numeşte în mod uzual „ascultarea activă”. Acest lucru presupune ascultarea cu o atenţie totală şi încercarea de determinare a sensului complet al spuselor interlocutorului. Cercetătorii care studiază modurile de comunicare audescoperit că majoritatea oamenilor pot rosti circa 125-150 de cuvinte pe minut, în timp ce mintea are capacitatea de a recepţiona şi prelucra între 750 şi 1200 decuvinte pe minut. Probabil că tocmai acest dezechilibru face din oameni nişte ascultători

atât de slabi: mintea foloseşte timpul ca să „hoinărească”.Un comandant care îşi dezvoltă capacitatea de a asculta problemele subordonaţilor are toate şansele de a câştiga încrederea şi respectul acestora.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte,

învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon, 1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership

eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările

fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Demonstrând încredere în forţele proprii, liderii câştigă încrederea şi devotamentul membrilor grupului, susţinând în fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strâns relaţionate cu încrederea în forţele proprii sunt constructele de autoeficacitate percepută şi locus de control intern. Cei care se percep pe sine ca eficienţi în a realiza sarcini dificile şi îşi atribuie de fiecare dată succesul pentru ceea ce realizează au cele mai mari şanse de a se impune ca lideri eficienţi, iar în activităţile de conducere vor alege metode suportive şi raţionale de a-i influenţa

pe ceilalţi membri ai grupului (Crant şi Bateman, 2000). Nevoia de putere, de a-i domina pe ceilalţi şi de a se impune ca lider este o altă caracteristică adesea menţionată ca predictor al eficienţei în activitatea deconducere.

Societatea Internaţională a Inteligenţei Emoţionale Aplicate a sistematizat zece abilităţi principale pentru inteligenţa emoţională (Roco,2002): controlul emoţional – să-ţi înţelegi să să-ţi controlezi sentimentele şistarea de spirit; autostima – să fii mulţumit de propria persoană, indiferent devariabilele externe (fluctuante); managementul stresului – să-ţi controlezi stresul şi să te adaptezi schimbării; abilităţi sociale – să intri în relaţie şi să empatizezi cu ceilalţi; controlul impulsurilor – să-ţi stăpâneşti impulsurile şi să accepţiîntârzierea recompenselor; crearea unui echilibru – între serviciu şi casă, între obligaţii şi distracţii; abilităţi de comunicare – să comunici eficient cu alte personae; managementul scopurilor – să-ţi stabileşti scopuri realiste în toate sferele vieţii; automotivarea – să te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse; atitudinea pozitivă – să păstrezi o atitudine pozitivă (optimistă), dar realistă chiar şi în momentele dificile. Studiile recente au demonstrat că inteligenţa măsurată prin teste de tip IQ(inteligenţa individuală, acceptată la nivel social) nu este suficientă pentru ca un individ să aibă succes. Adesea, lideri dotaţi cu un IQ înalt dar cu un EQ(coeficientul inteligenţei emoţionale) slab, au eşuat lamentabil deoarece nu au luat cele mai bune decizii. D. Goleman (2001) arată că bunul mers al unei organizaţii presupune recunoaşterea abilităţilor emoţionale ale membrilor săi şi compatibilizarea

acestora. Tot el stabileşte trei componente ale inteligenţei emoţionale: recunoaşterea propriilor stări affective; învăţarea modului în care pot fi folosite stările affective; recunoaşterea şi abordarea stărilor afective ale celorlalţi.

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale, nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propriainteligenţă emoţională. Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei,

stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţade zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus încomparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărutîntrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabilirelaţii cu oamenii. Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există uncuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şiEQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua. Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca LucentTechnologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale.Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economiceridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companiişi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001) Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais). Iată o întrebar care parte stârni o dezbatere pe cinste. Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale este vastă. Se consideră faptul că atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea organizaţională. Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-I face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor",

sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi austudiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a sepotrivi stilului de leadership”(Gordon, 1983). Acest punctde vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducerese referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat. (Gordon, 1983). O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.).

Existenţa conducerii atrage atenţia asupra importanţei ce trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea(Tabachiu;1997). Ca o

consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin: inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratareaproblemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de aocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Dar cercetările practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolutnecesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături, minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul devedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză statistică riguros organizat. Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerate drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea deconducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea roluluiei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luareadeciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptareala situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotăde inteligenţă peste nivelul mediu.Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes înactivitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod necesar optimale. Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale.

Societatea Internaţională a Inteligenţei Emoţionale Aplicate a sistematizat zece abilităţi principale pentru inteligenţa emoţională (Roco,2002): controlul emoţional – să-ţi înţelegi să să-ţi

controlezi sentimentele şistarea de spirit; autostima – să fii mulţumit de propria persoană, indiferent devariabilele externe (fluctuante); managementul stresului – să-ţi controlezi stresul şi să te adaptezi schimbării; abilităţi sociale – să intri în relaţie şi să empatizezi cu ceilalţi; controlul impulsurilor – să-ţi stăpâneşti impulsurile şi să accepţiîntârzierea recompenselor; crearea unui echilibru – între serviciu şi casă, între obligaţii şi distracţii; abilităţi de comunicare – să comunici eficient cu alte personae; managementul scopurilor – să-ţi stabileşti scopuri realiste în toate sferele vieţii; automotivarea – să te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse; atitudinea pozitivă – să păstrezi o atitudine pozitivă (optimistă), dar realistă chiar şi în momentele dificile. Studiile recente au demonstrat că inteligenţa măsurată prin teste de tip IQ(inteligenţa individuală, acceptată la nivel social) nu este suficientă pentru ca un individ să aibă succes. Adesea, lideri dotaţi cu un IQ înalt dar cu un EQ(coeficientul inteligenţei emoţionale) slab, au eşuat lamentabil deoarece nu au luat cele mai bune decizii. D. Goleman (2001) arată că bunul mers al unei organizaţii presupune recunoaşterea abilităţilor emoţionale ale membrilor săi şi compatibilizarea acestora. Tot el stabileşte trei componente ale inteligenţei emoţionale: recunoaşterea propriilor stări affective; învăţarea modului în care pot fi folosite stările affective; recunoaşterea şi abordarea stărilor afective ale celorlalţi.

În afară de ascultarea activă si interpretare mesajelor nonverbale, un alt instrument din repertoriul inteligenţei emoţionale este capacitatea de a interpreta şi de a folosi stările afective proprii dar şi pe ale altora.Trebuie ţinut cont că există o latură pozitivă şi una negativă pentru toate stările afective. Spre exemplu mânia care produce înstrăinare faţă de cei din jur şi stres fizic, are şi o funcţie de protecţie, acţionând în favoarea stimei de sine: îi oferă individului justificări morale şi îl motivează să acţioneze. Un alt exemplu este ruşinea care poate duce la o stare de pasivitate şi autocompătimire , dar poate şi impulsiona făcându-l pe individ să acţioneze. Şi emoţiile aşa zis pozitive pot avea o faţetă bună şi una rea. Sunt plăcute, promovează bunele relaţii cu cei din jur, dar pot aduce cu ele şi scăderea în asumarea riscurilor ori aşteptări

nerealiste, ceea ce pentru un lider, conducător de trupe în luptă, poate însemna o catastrofă prin pierderea multor vieţi. Pentru a maximiza efectele pozitive ale emoţiilor şi a le minimaliza pecele negative, liderul trebuie să înveţe să le recunoască fără greş şi să le exprime în mod constructiv. Trebuie de asemenea să-i ajute pe cei ce-l urmează să facă aceste lucruri.