Leadership Curs

57
ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE LEADERSHIP - NOTE DE CURS AN 3, IFR LECTOR UNIV. DR. CAMELIA CRIŞAN

Transcript of Leadership Curs

Page 1: Leadership Curs

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

LEADERSHIP - NOTE DE CURS –

AN 3, IFR

LECTOR UNIV. DR. CAMELIA CRIŞAN

Page 2: Leadership Curs

UNITATEA 1: TEORIILE CLASICE DESPRE LEADERSHIP DIN PERSPECTIVA

PSIHOLOGIEI ORGANIZAȚIONALE1 Preambul Această parte a cursului (primele două prelegeri) prezintă cele mai importante teorii referitoare la conducere, fie că e vorba de organizaţii, instituţii, echipe sau state. Sunt trecuţi în revistă cei mai semnificativi autori şi fiecare dezvoltare sau dimensiune este rezultatul testării robuste în practică. În partea a doua a cursului vor fi prezentate mai ales studii de caz, iar ele vor trebui apoi analizate din perspectiva întoarcerii la teorie. Aşadar, informaţiile din primele două prelegeri sunt cruciale pentru a putea realiza analize pertinente pe liderii care fac obiectul cercetării noastre. 1.1. TEORII CLASICE ALE CONDUCERII Există mai multe modalităţi de a privi conducerea şi mai multe semnificaţii ale conceptului, dar esenţa sa rezidă într-o activitate de consens, de direcţionare a unor comportamente individuale prin intermediul unor procese specifice - influenţă, comunicare - în vederea realizării unei sarcini comune oarecare (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961; Newcomb, Turner & Converse, 1970; Neculau, 1977a Sîntion,1979;Sîntion, Iliescu,2007; Zlate, 1981,2004,2007). Fiind o relaţie între două sau mai multe persoane, şi bazându-se pe procese eminamente psihosociale, conducerea este, în mod primordial, o categorie psihosocială. Iată o tipologie a teoriilor clasice ale conducerii:

1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor. Afirmă că liderii sunt, principial, născuţi şi nu formaţi. Conducerea constă în anumite calităţi intrinsece sau trăsături ale personalităţii. Centrează atenţia pe persoana în funcţie.

2. Modelul funcţional. Focalizat pe funcţiile şi responsabilităţile conducerii, pe ceea ce face liderul actualmente în raport cu necesităţile grupului. Aptitudinile liderului pot fi învăţate şi dezvoltate.

1 Această prelegere este adaptată după manualul MLQ / Chestionarul Multifactorial de Leadership. Anexa teoretică la manualul testului: Teorii ale leadershipului, autori: Sîntion Filaret & Dragoş Iliescu

Page 3: Leadership Curs

3. Modelul categoriilor comportamentale şi al stilurilor de conducere. Analizează tipurile de comportamente ale persoanelor aflate în poziţii de conducere şi influenţa acestor comportamente asupra performanţelor grupului. Atrage atenţia asupra importanţei stilului de conducere - manieră relativ tipică de îndeplinire a funcţiilor conducerii şi de raportare la subordonaţi.

4. Modelele situaţionale şi modelul contingent. Scot în evidenţă importanţa situaţiei. Analiza interacţiunilor dintre variabilele implicate în situaţia de conducere şi structurile comportamentale ale liderilor. Nu există „cel mai bun stil de conducere”, ci, cel mult, „cel mai bine adaptat stil de conducere”.

5. Model tranzacţional (al schimbului social). Conducerea este o tranzacţie, un schimb social între lider şi subordonaţi - fiecare dă şi primeşte ceva în schimb. Liderul şi subordonaţii se influenţează reciproc. 1.1.1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor În modelul trăsăturilor, conducerea este considerată un act, un efect şi un atribut al liderului şi doar ale lui. Analizele efectuate în această paradigmă au fost centrate pe lider şi calităţile sale; lider era acea persoană ale cărei calităţi o făceau să exercite conducerea în orice situaţie, în orice context social. Teoria oamenilor mari. Dezvoltată până către anii de început ai secolului trecut şi fundamentată pe o filosofie socială de inspiraţie elitistă, această concepţie afirmă în esenţă că anumiţi indivizi sunt nativ dotaţi cu caracteristici care-i fac să se detaşeze de ceilalţi; aceşti indivizi - oameni mari - pot astfel să direcţioneze şi să conducă grupuri, colectivităţi, mase (Machiavelli, 1944; Woods, 1913; Weber, 1972; Carlyle, 1921; Wiggam, 1931 şi alţii). Teoria - care statuează o opoziţie ireductibilă între leaderi şi subordonaţi - se bazează în principal pe o serie de lucrări politice şi sociologice care constau, de obicei, în studierea unei personalităţi, a originii sale sociale şi a caracteristicilor sale personale,fiind deci inutilă practicienilor managementului Teoria trăsăturilor. Pornește de la ideea conform căreia nimic nu poate fi mai util omului de acţiune decât cunoaşterea principiilor care determină un anumit comportament: dacă ele există, atunci pot fi identificate empiric şi permit previziunea şi dirijarea dezvoltării sociale. Ca atare, s-a considerat că în cazul de faţă comportamentul liderului şi-ar trage originea din calităţile personale ale acestuia. În consecinţă, s-a acordat foarte puţină atenţie influenţelor situaţionale şi ale structurii de grup asupra acestui comportament. Adică, dacă noi am putea

Page 4: Leadership Curs

identifica trăsăturile distinctive ale liderilor de succes, am putea rezolva problema conducerii sau, mai explicit, dacă nu vom putea forma lideri, cel puţin îi vom putea identifica şi selecţiona. Începând cu Terman (1904) şi până în anii ’60 schema de lucru în cadrul acestei paradigme a fost relativ aceeaşi: studiile începeau cu o listă de trăsături (fizice, intelectuale, de personalitate etc.) care fac ca un anumit membru al grupului, spre deosebire de ceilalţi membri ai grupului, să fie un bun lider, urmând ca respectiva ierarhizare să fie validată printr-un criteriu de eficienţă acceptat. De cele mai multe ori însuşi acest criteriu este însă ambiguu şi prea puţin riguros (Dashiell, 1930; Middleton, 1941; Cattell & Stice, 1963 etc.). Cercetările privind rolul trăsăturilor (factorilor de personalitate) în eficienţa conducerii, desfăşurate în această paradigmă au fost deseori aspru criticate. Eşecul teoriei trăsăturilor - pe care îl considerăm parţial, aspect asupra căruia vom reveni - rezidă în câteva consideraţii care sunt prezentate în cele ce urmează. 1. Stadiul cunoaşterii ştiinţifice în psihologie, în perioada de maximă expansiune a teoriei, nu a permis identificarea tuturor dimensiunilor de personalitate într-adevăr semnificative pentru leadership şi nici măsurarea lor adecvată, validitatea scalelor utilizate fiind foarte mică. 2. Includerea în aceeaşi categorie generică de “lider” a unor oameni deţinând un statut foarte diferit (funcţie de nivelul ierarhic, tipul grupului de apartenenţă etc.) nu a fost validă, aspectele diferenţiale fiind mai semnificative decât cele comune. Teoria trăsăturilor cuprinde astfel un echivoc de fond: se pretinde studierea calităţilor ce fundamentează conducerea, dar în realitate se analizează subiecţi a căror putere depinde mai mult de poziţia ocupată şi mai puţin de trăsăturile personale, după cum trăsăturile pot fi şi o rezultantă a exersării funcţiei de conducere şi mai puţin un determinant al accesului la conducere. 3. S-a căutat cu obstinaţie liderul care să aibă toate trăsăturile presupus corelate cu conducerea (Handy, 1993, p. 99), obiectiv evident imposibil de atins şi nici necesar. Aşa după cum vom vedea în cele ce urmează, există o combinaţie de însuşiri şi aptitudini necesare pentru o funcţie de conducere şi în absenţa căreia o persoană nu devine conducător eficient; în schimb, prezenţa acestei combinaţii de aptitudini şi însuşiri la un individ nu-l face pe acesta să fie neapărat conducător (Radu, Iluţ & Matei, 1994, p. 167). Studiul diferenţelor individuale, rudimentar conceput, nu a putut surprinde aşadar variaţiile intra- şi inter-lideri în ceea ce priveşte eficienţa. Pe scurt, trăsăturilor li s-a acordat - greşit - statutul de condiţii necesare şi suficiente. 4. Trăsăturile nu au fost întotdeauna bine definite şi, în consecinţă, utilitatea lor practică a fost redusă. Practicienii au fost întotdeauna frustraţi prin aplicarea prematură a unor cunoştinţe insuficient verificate/validate din domeniul ştiinţelor comportamentale (McCall & Lombardo, 1978, p. 5), concluzie validă şi în cazul de faţă. Ne vedem obligaţi să spunem totuşi că eşecul teoriei trăsăturilor, al modelului personal al conducerii a fost relativ (Harrell, 1961; Stogdill, 1974; Hollander, 1978 şi alţii). A fost un eşec

Page 5: Leadership Curs

pentru că nu s-a reuşit descoperirea acelor principii psihologice universale valabile ale conducerii; a fost însă un eşec relativ, sau poate că dintr-un punct de vedere opus intenţiilor acestei abordări chiar un succes, ţinând cont de achiziţiile certe - ce-i drept, nescontate - în problematica analizată. Astfel, modelul trăsăturilor a putut identifica nu în ce constă conducerea, ci în ce nu constă. Crescând numărul de studii a crescut şi varietatea sarcinilor şi situaţiilor luate în considerare, iar dezacordul între cercetători, privind conţinutul listelor de trăsături testate în situaţii diferite, a sugerat că este necesar ca atenţia să se focalizeze şi pe alţi factori: iniţial situaţionali - dar cu o semnificaţie diferită în anii ’30 de cea de astăzi - şi apoi, aproape concomitent, pe funcţiile conducerii şi pe categoriile comportamentale ale liderului. 1.1.2. Modelul funcţional Către sfârşitul anilor ’40, unii cercetători s-au focalizat pe funcţiile care trebuiau îndeplinite de conducere pentru rezolvarea situaţiilor problematice cu care se confruntă orice grup angajat într-o sarcină. În această paradigmă nu se mai pleacă de la lider, ci de la acel comportament pe care-l putem considera de conducere. Evident, în cazul în care s-ar descoperi că procesul conducerii constă într-un mare număr de acte particulare, necorelate între ele, analiza ulterioară ar fi dificilă. Totuşi, acte aparent disparate ar putea fi în realitate corelate şi organizate într-un grup mult mai redus de funcţii de conducere. În fine, începând cu modelul funcţional, atenţia cercetătorilor se deplasează treptat şi spre subalterni, efect al inconsistenţei modelului personal al conducerii dar şi al achiziţiilor din alte domenii ale psihologiei sociale şi organizaţionale. Abordarea funcţională, care vizează esenţialmente conţinutul conducerii, se caracterizează succint prin următoarele (Miles, 1959; Neculau, 1977a; Mullins, 1996 şi alţii): 1. premisa fundamentală a abordării este aceea că pentru a înţelege conducerea este necesar să se analizeze rolul liderului precum şi funcţiile şi responsabilităţile conducerii; 2. modelul ia în consideraţie natura grupului ca întreg şi anumite particularităţi psihologice şi psihosociale ale membrilor grupului care determină exercitarea unor funcţii specifice; 3. orientarea consideră că aptitudinile de conducere pot fi învăţate, dezvoltate şi perfecţionate; 4. în consecinţă, modelul acordă o atenţie deosebită antrenării eficiente a leaderilor şi mijloacelor de creştere a performanţelor acestora prin concentrarea lor asupra acelor funcţii care duc la rezultate de grup superioare în situaţia dată. Abordarea funcţională, un incontestabil progres prin nucleul său teoretic şi prin valenţele sale practic-aplicative, faţă de modelul trăsăturilor, constituie şi astăzi un important punct de referinţă pentru practicieni şi manageri (Duncan, 1983; Muchinsky, 1987; Ivancevich & Matteson, 1990; Handy, 1993; Cole, 1995, 1996; Warner, 1997 şi alţii).

Page 6: Leadership Curs

Teorii care fac parte din modelul funcțional sunt: Teoria rolurilor managerului (Mintzberg, 1973). Studiul lui Mintzberg asupra activităţii manageriale este considerat ca unul dintre cele mai reprezentative în acest domeniu (Cole, 1995; Dainty & Anderson, 1996). Mintzberg identifică un număr de zece roluri manageriale diferite, dar relaţionate între ele. Acestea se centrează pe necesitatea luării deciziilor, a vehiculării informaţiilor relevante şi a unor contacte interpersonale puternice, astfel: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale. Managerul lui Mintzberg a fost criticat însă vehement tocmai de unii teoreticieni ai managementului, în sensul că acest tip de conducător poate fi mai mult orientat spre acţiune decât spre gândire şi reflecţie, mai degrabă reacţionează decât iniţiază, răspunde şi nu planifică - lipsesc, de exemplu, funcţia de planificare şi funcţia de stabilire a strategiilor (politicii) de grup - pune un accent prea mare pe problemele imediate, concrete şi specifice în detrimentul unei viziuni de sinteză şi perspectivă (Dainty & Anderson, 1996). Conducerea centrată pe acţiune (Adair, 1973). În teoria conducerii centrate pe acţiune Adair susţine că eficienţa liderului este dependentă de maniera în care acesta satisface cele trei mari categorii de trebuinţe existente într-un grup de muncă: trebuinţele de realizare a sarcinii comune, trebuinţele de menţinere a grupului văzut ca o echipă şi trebuinţele individuale ale membrilor grupului. Satisfacerea fiecărei trebuinţe se face printr-o funcţie specifică a liderului. Meritul principal al teoriei este acela că subliniază şi confirmă interacţiunea celor trei tipuri de trebuinţe, chiar dacă funcţiile corespunzătoare nu sunt cerute toate în acelaşi timp. Se evită astfel atât “psihologizarea” cât şi “tehnicizarea” la limită a funcţiilor conducerii, liderul trebuind să acţioneze adecvat şi flexibil. În acest sens, Adair sugerează că liderul trebuie să conştientizeze ce se întâmplă în grup, ce procese se desfăşoară, ce comportamente se manifestă mai pregnant şi care este contextul situaţional şi să înţeleagă ce funcţie particulară este cerută şi ce aptitudini concrete sunt necesare, utilizările lor adecvate fiind uşor de evaluat după modul de răspuns al grupului. Ca atare, natura oricărui rol de conducere este dublă: atât cognitivă cât şi centrată pe acţiune, aspect subliniat şi de alţi cercetători (Kotter, 1990b; Dainty & Anderson, 1996), care propun conceptul de “executive mind” pentru a descrie procesele cognitive care afectează analiza informaţiilor de către conducător şi acţiunea pe baza lor. 1.1.3. Modelul categoriilor comportamentale şi stilurilor de conducere Ca şi în modelul trăsăturilor, studierea conducerii pleacă în cadrul modelului categoriilor comportamentale tot de la lider, numai că cercetătorii sunt interesaţi mai degrabă de tipurile de comportament ale acestuia. Schema metodologică fundamentală este relativ aceeaşi: liderii eficienţi pot fi diferenţiaţi de liderii ineficienţi - sau liderii de nonlideri - dar nu prin trăsăturile pe care le au ci prin

Page 7: Leadership Curs

comportamentele pe care le manifestă. Conţinutul metodologiei - metodele, tehnicile, instrumentele utilizate - este însă de o superioritate incontestabilă. Pe scurt, strategia modelului se prezintă astfel: (a). oamenii în poziţii de conducere sunt studiaţi prin observaţie directă şi prin chestionare pentru a se determina ce tipuri de comportamente manifestă în activitate; (b). comportamentele respective sunt repartizate în anumite categorii pe baza similarităţii lor; (c). pe baza categoriilor astfel realizate se întocmesc liste de control sau alte tipuri de scheme clasificatoare; (d). instrumentele sunt utilizate pentru a evalua comportamentul prin diferite tehnici: întrebări “da sau nu” (“Manifestă liderul acest comportament în munca sa?”), scale de frecvenţă (“Cât de des manifestă acest comportament?”) etc.; (e). în fine, se evaluează eficienţa liderului, în mod uzual în termenii productivităţii de grup, absenteismului, fluctuaţiei personalului sau moralului. Dacă anumite comportamente ale liderului se asociază sistematic cu indicii de eficienţă menţionaţi, atunci putem considera că avem o solidă bază empirică pentru a evalua conducerea. Modelul comportamental, care se dovedeşte astfel mult mai fructuos decât modelul trăsăturilor în explicarea conducerii, subsumează mai multe curente, şcoli şi teorii, cele mai importante fiind analizate pe scurt în cele ce urmează. 1.1. 4. Modele situaţionale şi modelul contingent Includerea factorilor situaţionali în ecuaţia conducerii a marcat o nouă etapă în studiul acesteia, a dus la constituirea unui nou model, în care numărul şi calitatea factorilor implicaţi precum şi natura relaţiilor dintre ei variază de la o teorie la alta. Este necesar însă să distingem între semnificaţia actuală a termenului “situaţional”, practic sinonim cu “contingent” (chiar dacă una din teoriile contingente este denumită expres teoria conducerii situaţionale – Hersey & Blanchard, 1993) şi abordarea situaţională apărută în anii ’30, ca alternativă la modelul personal al conducerii. Modelul situaţional primar al conducerii. Modelul apare ca “suprareacţie” la inconsistenţele teoriei trăsăturilor şi ale teoriei oamenilor mari, fiind alimentat şi de trecerea într-un plan prioritar a preocupărilor de cercetare a “psihologiei de grup” (Roethlisberger & Dikson, 1947). Abordarea situaţională primară se concentrează aproape exclusiv pe importanţa situaţiei în studiul conducerii şi se bazează pe două premise, deduse la rândul lor din constatările ce au invalidat modelul personal, anume (a) faptul că oameni cu personalităţi diferite se impun ca lideri eficienţi în diferite situaţii şi (b) faptul că o persoană devine lider într-o situaţie particulară pentru că se adecvează cel mai bine acelei situaţii.

Page 8: Leadership Curs

DE REFLECTAT!

Ţinând cont de faptul că contingent în acest

context înseamnă care poate sau nu poate să se

întâmple, explicaţi de ce teoria lui Fiedler stă sub

semnul acestei ambivalenţe.

În esenţă, în această abordare (Bogardus, 1934; Schneider, 1937 şi alţii) conducerea nu rezidă în persoană, ci este o funcţie a situaţiei, care cere anumite tipuri de interacţiuni. Liderul nu produce conducerea, ci este factorul instrumental prin care este obţinută o soluţie; situaţia este aceea care permite sau nu ca o anumită însuşire psihică, psihosocială, culturală etc. să se manifeste ca o însuşire de conducător. Din această sumară prezentare limitele modelului situaţional primar se manifestă cu claritate. O primă limită este aceea că se absolutizează rolul forţelor şi situaţiilor exterioare în producerea unui comportament de conducere, liderul nefiind altceva decât un instrument sau o funcţie a acestora. O a doua limită este aceea că, chiar dacă aserţiunile de bază ale modelului ar fi corecte, el ar fi inoperant, de vreme ce nu putem evalua permanent situaţia. Cel puţin în organizaţiile/grupurile de muncă este clar că situaţia nu este atât de fluctuantă încât să necesite o continuă evaluare şi reevaluare pentru a determina cine poate acţiona ca lider şi cine nu. Teoria contingentă a eficienţei liderului (Fiedler, 1967) este reprezentativă pentru acest model. Cercetările lui Fiedler asupra conducerii au început în anii ’50 când el a observat că psihoterapeuţi cu reputaţie de eficienţă clinică aveau tendinţa de a-şi vedea pacienţii ca fiind mai asemănători cu ei înşişi, decât o făceau cei care nu erau percepuţi ca eficienţi. Această constatare sugera faptul că terapeuţii din prima categorie erau mai apropiaţi psihologic de pacienţii lor, ofereau un sprijin mai mare şi erau mai puţin critici. Analogia cu liderul s-a făcut imediat, ştiind că responsabilităţile sale includ şi dezvoltarea personală a subordonaţilor. După multe cercetări Fiedler reuşeşte să identifice factorii situaţionali care determină eficienţa unui stil de conducere şi anume: - Poziţia de putere a liderilor, care reprezintă măsura în care aceştia pot cere membrilor grupului să accepte comanda în virtutea anumitor condiţionări; liderul unui pluton în armată are o poziţie de putere deosebită, pe când şeful unei grupe de muncă într-un atelier oarecare are o poziţie de putere mai slabă; - Structura sarcinii, care reprezintă măsura în care munca, activitatea poate fi prognozată sau programată. Anumite sarcini pot fi automatizate, altele sunt acoperite de reguli precise, deci pot fi uşor prognozate sau, în termenii teoriei, structura sarcinii respective este foarte puternică. - Relaţia lider-subordonaţi, care pot varia pe un continuum bună-proastă.

Page 9: Leadership Curs

Dacă vom combina cei trei factori, o configuraţie cu o poziţie de putere puternică, cu o structură a sarcinii puternică şi cu relaţii bune între şefi şi subordonaţi reprezintă o situaţie de conducere favorabilă, pe când o poziţie de putere scăzută, o structură a sarcinii scăzută şi relaţii slabe, proaste între lider şi subordonaţi dau naştere unei situaţii nefavorabile de conducere . Din acest motiv probabil unii autori denumesc teoria lui Fiedler “teoria situaţiilor favorabile de conducere” (Mullins, 1996, p. 265). Teoria lui Fiedler are meritul de a pune în “ecuaţia” conducerii atât personalitatea liderului cât şi, mai ales, categorii de variabile contingente. Ceea ce au propus specialiştii, în respingerea modelelor unipersonal şi situaţional primar, anume interpretarea conducerii ca un raport dinamic între personalitate şi variabilele situaţionale (Gibb, 1969, p. 206), este acum operaţionalizat. 1.1.5. Modelul tranzacţional (al schimbului social) Teoria conducerii tranzacţionale (Hollander). Pentru Hollander conducerea este un proces care implică o tranzacţie, un schimb social între lideri şi subordonaţi (p. 7) şi care presupune influenţă şi contra-influenţă (p. 39). Interacţiunea şi tranzacţia sunt concepte comparabile, dar nu identice, pentru că tranzacţia se referă la o influenţă reciprocă (“two-way”) şi la prezenţa în cadrul său a schimbului social, ambele având o calitate dinamică. În esenţă, conducerea tranzacţională accentuează faptul că liderii şi subordonaţii interacţionează, primii trebuind să procedeze astfel încât să satisfacă necesităţile celor din urmă (recompense, apreciere) în schimbul supunerii faţă de norme şi al unor niveluri aşteptate sau negociate ale performanţelor în muncă. Teoria lui Hollander oferă un cadru mai larg de abordare al relaţiei dintre şef şi subordonat, identificând în acelaşi timp mecanismele psihologice ale relaţionării. Ea însă nu poate fi aplicată decât limitat la tipuri diferite de organizaţii, în mod special fiind limitată aplicarea teoriei la organizaţiile puternic structurate, de exemplu, la organizaţiile militare, unde “resursele” de schimb ale liderului sunt limitate, fiind prescrise de sistemul organizaţional. O teorie similară, dar ulterioară celei enunţate de Hollander (1978) este teoria influenţei mutuale, care se focalizează pe schimbul mutual de influenţă între lider şi subordonaţi, înscriindu-se astfel în aria largă a schimbului social.

Page 10: Leadership Curs

DE REFLECTAT!

Imaginaţi tipuri de tranzacţii care ar putea avea loc în

domeniul politic şi care nu ar încălca norme de etică

sau morală.

1.2. LIMITE ALE ABORDĂRILOR CLASICE Cercetările indică faptul că pentru majoritatea liderilor, în majoritatea cazurilor, atât înainte cât şi după un eventual training, managerii tind să utilizeze mai puţin decât ar trebui metodele de leadership funcţional, contingent sau tranzacţional, chiar şi atunci când situaţia necesită folosirea acestora (Howell & Avolio, 1993). Presiunea exercitată de timp, metodele inadecvate de evaluare, îndoielile legate de eficacitatea recompensei pozitive, disconfortul liderului şi al subordonaţilor, precum şi lipsa aptitudinilor sau a încrederii sunt toate parţial responsabile pentru eşecul în folosirea eficientă a metodelor de leadership amintite (Avolio & Yammarino, 2003). Un alt motiv pentru care leadership-ul funcţional, contingent sau tranzacţional eşuează deseori este acela că liderului îi lipsesc reputaţia sau resursele necesare pentru a oferi recompensele de care este nevoie şi care uneori fuseseră promise. Liderii care satisfac aşteptările personale ale angajaţilor lor, câştigă şi îşi menţin reputaţia pentru că de a fi capabili să ofere plată, promovări şi recunoaştere . Aceia care eşuează să ofere recompensele corespunzătoare îşi strică reputaţia şi astfel nu mai pot fi consideraţi lideri eficienţi (Tsui, 1982; Avolio & Bass, 2004). Evaluarea realistă a recompenselor care pot fi oferite subordonaţilor duce la un leadership tranzacţional desigur mult mai eficient (Podsakoff, Todor & Skov, 1982), dar în cazul în care puterea şi autoritatea liderului este restrânsă, evaluarea realistă este la fel de nocivă ca şi evaluarea pesimistă a nivelului acestor recompense, căci promiterea unor recompense neconvingătoare duce la fel de clar la o lipsă de eficienţă a conducerii ca şi promiterea neconvingătoare a unor recompense (Avolio & Yammarino, 2003). O concluzie cu valoarea mare de generalitate este aşadar aceea care spune că principalele instrumente ale leadership-ului tranzacţional nu sunt doar incomplete ca efecte, ci de asemenea suficient de complicate din punctul de vedere al moderării încât să poată avea puternice şi neaşteptate efecte negative. Consecinţele neintenţionate ale aplicării simpliste a instrumentelor leadership-ului tranzacţional pot duce la o ineficienţă marcantă a acestuia.

Page 11: Leadership Curs

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

REZUMAT În această prelegere am discutat despre teoriile clasice ale conducerii Idei principale: Cele mai importante modele teoretice clasice ale conducerii sunt:

1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor. 2. Modelul funcţional. 3. Modelul categoriilor comportamentale şi al stilurilor de conducere. 4. Modelele situaţionale şi modelul contingent. 5. Model tranzacţional (al schimbului social).

.

Page 12: Leadership Curs

UNITATEA 2: TEORIILE MODERNE DESPRE LEADERSHIP DIN PERSPECTIVA

PSIHOLOGIEI ORGANIZAȚIONALE2 2.1. DE LA TRANZACŢIE LA TRANSFORMARE Esenţa leadership-ului tradiţional constă în comportamentul liderului, exercitat activ (pro-activ) sau pasiv (reactiv) de a clarifica faţă de subordonaţii săi ce anume aşteaptă de la ei şi ce vor primi în schimbul respectivelor eforturi şi rezultate, precum şi ce anume se va întâmpla în absenţa acestora. Această perspectivă, pe care se pune accent în cadrul celor mai cunoscute programe de training pe leadership, este utilă, dar limitată la ceea ce literatura de specialitate numeşte „tranzacţii de bază” sau „tranzacţii de prim nivel”. Noua paradigmă adaugă leadership-ul transformaţional modelelor deja existente . Deşi liderii transformaţionali pot fi tranzacţionali atunci când este cazul, leadership-ul tranzacţional este deseori recomandat pentru atingerea unor nivele mai reduse de performanţă sau pentru schimbări minore. Acest lucru este confirmat de studii de amploare, realizate pe lideri din domenii foarte diverse, precum cel comercial, industrial, militar, guvernamental, religios, non-profit etc. (Bass & Avolio, 1993a; Avolio & Bass, 1988a, Onnen, 1987). Însă este important de accentuat că, dincolo de eficienţa sa evidentă în anumite situaţii, leadership-ul tranzacţional are limite serioase în impulsionarea productivităţii şi creşterea eficienţei (Bass, 1990b). Acest lucru este adevărat cu atât mai mult atunci când liderul se bazează frecvent pe acea componentă a conducerii tranzacţionale, care se numeşte management prin excepţie pasiv, preferând să intervină doar atunci când nu sunt respectate procedurile şi standardele pentru îndeplinirea sarcinii (Bass, 1985a). Folosirea ameninţărilor disciplinare pentru a ridica un grup la un anumit standard este o metodă şi mai puţin eficace şi este foarte posibil ca această abordare să fie contraproductivă pe termen lung (Bass & Yammarino, 1989). Concentrarea pe prevenirea greşelilor şi pe identificarea acelora care sunt mai importante este desigur un lucru esenţial pentru leadership-ul eficient, mai ales în situaţiile profesionale în care riscurile unui eşec sunt asociate cu costuri mari. Totuşi, dacă liderul nu face în decât să se concentreze asupra greşelilor, atunci dezvoltarea şi performanţa angajaţilor vor avea de suferit (Avolio & Bass, 2004). În consecinţă, fără a dori să conteste eficienţa în multe situaţii a leadership-ului tranzacţional, Bass (1985a, 1985b) a propus un model care descrie relaţia dintre leadership-ul transformaţional şi cel tranzacţional, sugerând că leadership-ul transformaţional completează leadership-ul tranzacţional, în mod special având un impact major asupra unor componente precum satisfacţia angajaţilor, motivaţia pentru realizări deosebite, dar şi asupra altor rezultate organizaţionale. Mai exact, leadership-ul transformaţional este responsabil de o variaţie unică în sensul creşterii 2 Această prelegere este adaptată după manualul MLQ / Chestionarul Multifactorial de Leadership. Anexa teoretică la manualul testului: Teorii ale leadershipului, autori: Sîntion Filaret & Dragoş Iliescu

Page 13: Leadership Curs

nivelului de performanţă, mult peste creşterile care pot fi prescrise leadershipului tranzacţional, oricât de activ ar fi acesta. Waldman & Bass (1986) au adus dovezi iniţiale ale acestui efect de completare şi augmentare în cadrul diverselor lor studii, efectuate pe eşantioane de manageri din mediul de business, dar şi pe ofiţeri. Efectul de completare a fost evidenţiat de asemenea de către Seltzer & Bass (1990), Waldman, Bass & Yammarino (1990), Lim & Ployhart (2004) şi Avolio, Bass & Yammarino (1991), care au pus în mod independent în evidenţă prezenţa simultană a stilurilor tranzacţional şi transformaţional la un număr mare de leaderi studiaţi. Aceste rezultate confirmă o idee fundamentală a modelului original de leadership propus de Bass (1985a): leadership-ul tranzacţional oferă o bază pentru un leadership eficient, însă există posibilitatea obţinerii unor grade mai mari de efort suplimentar, eficienţă şi satisfacţie de la angajaţi prin completarea leadership-ului tranzacţional cu leadership-ul transformaţional. Potenţialul complet al unui lider sau al unei situaţii de conducere poate fi atins doar prin amândouă, nu prin alegerea unui stil de leadership în defavoarea celuilalt. 2.2. LEADERSHIPUL TRANSFORMAŢIONAL După cum am văzut, în ultimii 60 de ani, cercetările care încearcă să explice fenomenologia leadership-ului şi, subsecvent, teoriile rezultate din aceste cercetări, s-au centrat preponderent pe descrierea eficienţei în conducere ca manifestare a unui comportament „corect”, în sensul în care în fiecare situaţie sau în legătură cu fiecare posibilă manifestare comportamentală, aptitudinală sau valorică există un drum evident corect şi unul evident incorect, care ar putea fi urmat de un lider. Am explicat anterior că discutăm astfel de leadership autocrat sau democrat, de luarea deciziilor în mod directiv sau participativ, de centrarea pe sarcină sau centrarea pe relaţie, comportament de iniţiere sau comportament de apreciere etc. În ciuda succesului lor parţial de a explica leadership-ul şi de a prezice şi dezvolta eficienţa liderilor, aceste explicaţii par astăzi nu doar incomplete ci poate şi uşor simpliste. Tendinţa de a înţelege comportamentul managerial centrat pe o gamă mai largă de stiluri de leadership, numit de către House şi Podsakoff (1994) leadership excepţional, coincide nu doar cu o schimbare naturală în paradigma în care se realizează studiile în domeniul conducerii, ci şi cu mutaţiile radicale care au loc în natura muncii. Aceste schimbări în natura sarcinilor de muncă, au transformat cerinţele pe care organizaţiile le au de la lideri, astfel încât conducătorului actual i se cer nu doar lucruri fundamental diferite decât în urmă cu una sau două decade, ci şi comportamente mai variate şi mai versatile.

Page 14: Leadership Curs

De aceea, nu este deloc surprinzător efortul depus de numeroşi cercetători cu scopul de a identifica descriptorii acelui tip de leadership care funcţionează eficient în organizaţia contemporană, pentru a maximiza atât probabilitatea de atragere şi de selectare a acestui comportament în cadrul firmei, cât şi posibilităţile de cultivare şi dezvoltare a sa de-a lungul timpului (Bass, 1985a; Bennis & Nanus, 1985; Bennis, Parikh & Lessem, 1994; Kotter, 1990a; Kouzes & Posner, 1987;). Chiar dacă asupra modalităţilor de manifestare a acestui stil de leadership se poartă în continuare discuţii extensive, care generează un volum impresionant de cercetări empirice, există astăzi totuşi consens în comunitatea ştiinţifică privind cel puţin denumirea şi fundamentul acestui comportament: leadership transformaţional. Această denumire („transformational leadership”) fixează în acelaşi timp ruptura paradigmatică faţă de practicile de leadership preferate şi promovate în trecut, bazate pe conducere ca tranzacţie şi numite în consecinţă leadership tranzacţional. Conceptul de leadership transformaţional nu este chiar nou - în ultimii douăzeci de ani, s-a manifestat din partea comunităţii ştiinţifice, dar şi a practicienilor, un interes considerabil pentru testarea acestei noi teorii (Avolio, 1999; Bass, 1998a; Bass & Avolio, 1994). După cum am arătat mai sus, modelele clasice de leadership au eşuat parţial sau complet la nivel psihodiagnostic, în încercarea de a explica şi a prezice întregul repertoriu de comportamente ale unui lider, precum şi la nivel prescriptiv, în încercarea de a explica exact care anume comportament desemnează eficienţa într-o anume situaţie. Din acest punct de vedere, teoria leadership-ului transformaţional este cu siguranţă mai eficientă, permiţând existenţa la acelaşi lider a unor comportamente diferenţiate în funcţie de situaţie şi explicând de asemenea că situaţii diferite fac ca diferite comportamente să desemneze eficienţa. În acest sens, teoria leadership-ului transformaţional este unică şi prin versatilitatea pe care o prescrie liderului, care nu mai este privit ca o mașinărie, aptă pentru a exhiba în mod repetat singurul comportament corect, ci este văzut ca o persoană complexă, înzestrată cu discernământ, care are capacitatea de a alege dintr-o „gamă completă” de stiluri de conducere stilul cel mai adaptat situaţiei cu care se confruntă. Modelul a fost numit şi "complet" (“full range”) pentru că stimulează practicienii din domeniul leadership-ului să-şi lărgească orizonturile la o arie mult mai vastă de stiluri de conducere decât oricare din cele propuse de modelele anterioare şi să ia în considerare ideea de flexibilitate în comportamentul de leadership şi de eficienţă ca funcţie situaţională.

Page 15: Leadership Curs

DE REFLECTAT!

Este în mod necesar liderul transformaţional un

lider carismatic?

Avolio & Bass (2004), cei mai renumiţi cercetători în domeniul leadership-ului transformaţional notează că „în mod interesant, atunci când managerilor de toate nivelurile, din toată lumea, de la top manageri din zona marilor afaceri şi până la studenţi şi lideri de proiect, li s-a solicitat să descrie caracteristicile şi comportamentele liderilor cei mai eficienţi cu care au lucrat în trecut, aceste descrieri au cuprins mult mai multe elemente decât simplele încercări de recompensare a efortului şi de orientare corectivă, care sunt în mod tradiţional considerate tipice pentru leadership tranzacţional” (p. 26). Dimpotrivă, liderii care au avut cea mai mare influenţă asupra participanţilor la această cercetare (Avolio & Bass, 2004) au fost descrişi ca fiind lideri transformaţionali, adică oameni care inspiră, care stimulează intelectual, care provoacă, care sunt vizionari, care sunt orientaţi spre dezvoltarea lor şi a celor din jur şi care sunt hotărâţi să maximizeze performanţa. În multe cazuri, termenul utilizat a fost acela de charismă. Bazându-se pe această caracteristică rară a comportamentului de leadership, numită charismă, Burns (1978) a investigat o situaţie specifică de conducere, anume leadership-ul politic. Astfel, el a semnalat probabil printre primii diferenţele esenţiale care ţin de modurile în care liderii politici, atât cei foarte importanţi şi cunoscuţi, cât şi cei mai puţin celebri, îşi motivează colaboratorii şi electoratul. Astfel a început să se contureze un nou model de leadership, care în timp a fost explicitat şi sprijinit cu date empirice extensive (Bass, 1985a). Acest nou model încorporează o arie mai vastă de comportamente, de la cel mai puţin performant (leadership-ul de tip Laissez-faire) până la cel mai performant (leadership-ul idealizat, charismatic). Se pare că leadership-ul transformaţional a fost pentru prima dată diferenţiat de leadership-ul tranzacţional de către Downton (1973, cf. Avolio & Bass, 2004), pentru a explica diferenţele dintre liderii revoluţionari, rebeli, reformatori şi cei obişnuiţi. Totuşi, conceptualizarea propusă de Downton nu a fost remarcată până în momentul apariţiei în 1978 a lucrării lui Burns despre liderii politici. Conform lui Burns (1978), liderii politici tranzacţionali îşi motivau colaboratorii şi electoratul dându-le recompense în schimbul serviciilor prestate: “[Liderii tranzacţionali] îşi abordează colaboratorii din perspectiva schimbului: se urmăreşte schimbarea unui lucru pe altul - a locurilor de muncă pentru voturi sau a subvenţiilor pentru contribuţii la campanii. Asemenea tranzacţii înglobează majoritatea relaţiilor dintre lideri şi asociaţi, în special în grupuri, în parlament şi partide”. (p. 3).

Page 16: Leadership Curs

Bass (1985a, 1985b) a extins definiţia liderului tranzacţional de la mediul politic şi la alte sectoare (militar, industrial, public şi educaţional). Urmând cadrul trasat de Burns, el i-a descris pe aceşti lideri ca fiind cei care identifică foarte clar ce anume aşteaptă de la munca subalternilor şi încearcă să se asigure în mod continuu că primesc acele lucruri, adecvând cerinţele şi aşteptările respective la performanţele care pot fi aşteptate în mod realist de la cei din jur. În plus, Bass (1985a, 1985b) propune unele nuanţări şi caracteristici suplimentare în modelul liderului transformaţional, explicând că aceşti lideri oferă recompense şi promisiuni de recompensă în schimbul unor eforturi corespunzătoare şi nu neapărat în schimbul rezultatelor aşteptate şi că ei răspund nevoilor şi dorinţelor celor cu care lucrează atâta timp cât aceştia îşi îndeplinesc sarcinile, contribuind astfel în mod activ şi decisiv la dezvoltarea subalternilor lor (Avolio & Bass, 2004). Spre deosebire de liderul tranzacţional, liderul transformaţional nu doar recunoaşte nevoile subalternilor, ci şi încearcă să le dezvolte de la niveluri inferioare către niveluri superioare de maturitate şi integrare a eului (McColl-Kennedy & Anderson, 2002). Liderii transformaţionali implică persoana din toate punctele de vedere, în aşa fel încât angajaţii sunt ei înşişi dezvoltaţi pentru a deveni lideri. Acest tip de leadership poate apărea ca o influenţă orientată de sus în jos, în sensul în care liderul transformaţional exercită o forţă pozitivă asupra subalternului, poziţionat pe o scară ierarhică, evident, inferioară (Avolio & Bass, 2004). Însă relaţia de conducere transformaţională apare fără doar şi poate şi pe orizontală, între doi angajaţi care se află pe aceeaşi treaptă ierarhică şi poate să apară, de asemenea, de jos în sus, de exemplu atunci când o persoană îşi influenţează superiorul ierarhic în aşa fel încât acesta să-şi reconsidere obiectivele imediate, sau chiar aspecte mai profunde, cum ar fi misiunea sau viziunea pe care le urmăreşte (Kark, Shamir & Chen, 2003). În concordanţă cu cercetările lui Burns (1978), Bass (1985a, 1985b) a descris liderii transformaţionali ca fiind acei lideri care amplifică la nivelul celorlalţi (subordonaţi, colegi, şefi) gradul de conştientizare a importanţei atingerii obiectivelor, dar care pun accent şi pe adecvarea strategiei utilizate pentru atingerea respectivelor obiective De asemenea, ei încurajează angajaţii să treacă de interesul lor individual şi să privească dincolo de acesta, spre binele echipei, al organizaţiei sau al politicii generale în care se încadrează. Astfel, subordonaţii liderilor transformaţionali sunt încurajaţi să îşi modifice accentul de pe interese persoanele, spre scopuri supraordonate (Barling, Loughlin & Kelloway, 2002). Totodată, liderul transformaţional este cel care dezvoltă nevoile angajaţilor, legate de realizări personale, autonomie, afiliere, împingând dezvoltarea acestora spre niveluri mai înalte, atât în plan profesional cât şi extraprofesional (Avolio & Yammarino, 2003).

Page 17: Leadership Curs

DE REFLECTAT!

Sunt liderii transformaţionali întotdeauna mai

eficienţi decât cei tranzacţionali?

Liderul transformaţional îi încurajează pe ceilalţi să se dezvolte şi să obţină performanţe dincolo de aşteptările standard, normale. Acest lucru este posibil nu doar prin încurajare, ci şi printr-un exemplu personal de efort susţinut şi de sacrificiu în realizarea obiectivelor punctuale şi a misiunii grupului sau organizaţiei (Jung, Chow & Wu, 2003). În acest fel, subordonaţii ajung să se identifice mult mai mult cu misiunea lor şi să recunoască sprijinul pe care îl primesc pentru realizarea acesteia. În cadrul acestui proces de identificare personală, nivelul lor motivaţional este crescut, auto-eficacitatea este mărită şi disponibilitatea lor de a accepta provocări ieşite din comun este mult mai mare. Leadership-ul transformaţional este deci strâns legat de motivarea angajaţilor de a face mai mult decât au crezut iniţial că ar fi posibil. Aşteptările iniţiale de performanţă ale subordonaţilor sunt legate evident de un nivel iniţial de încredere în propriile forţe sau de o percepţie iniţială asupra propriei eficacităţi ori a propriilor aptitudini şi deprinderi. De aceea percepţiile angajaţilor asupra auto-eficacităţii, încrederea lor în sine, precum şi percepţia privind propriul potenţial de dezvoltare, sunt îmbunătăţite prin procesul de leadership transformaţional (Howell & Avolio, 1993). Prin leadership-ul transformaţional se stabilesc în cele din urmă în mod conştient sau, uneori, inconştient, scopuri şi obiective umaniste, care duc la dezvoltarea celorlalţi, transformându-i şi pe aceştia în timp în lideri sau punând bazele unor grupuri de leadership colectiv, aşa cum este cazul echipelor autoconduse (Avolio, Bass & Jung, 1996). Procesul transformării angajaţilor nu constă doar din comportamente care ţin de delegarea de responsabilităţi sau chiar de autoritate, ci mai degrabă le dezvoltă capacitatea de a alege singuri cursul acţiunii, dacă le lipseşte această aptitudine. În final, ei vor fi în situaţia de a-şi asuma unele dintre responsabilităţile liderilor, vor avea aptitudinile necesare pentru a evalua situaţia de lucru în mod corect şi vor avea la dispoziţie şi resursele pentru a realiza respectiva sarcină în mod coerent, dacă vor decide că asumarea responsabilităţii se impune. În esenţă, angajaţii devin lideri, iar liderii devin angajaţi exemplari (Avolio & Yammarino, 2003). Liderii transformaţionali sunt şi cei care influenţează în mod pozitiv nivelul în care subordonaţii lor conştientizează importanţa şi valoarea rezultatelor vizate, precum şi semnificaţia modalităţilor convenite pentru a atinge aceste rezultate. Ei îşi motivează, de asemenea, angajaţii să vadă dincolo de propriile lor interese imediate, generând astfel în aceştia sentimentul misiunii şi viziunii organizaţiei.

Page 18: Leadership Curs

2.3. COMPONENTE ESENŢIALE ALE LEADERSHIP-ULUI

TRANSFORMAŢIONAL Motivaţia ridicată generată de leadership-ul transformaţional este legată de patru factori derivaţi empiric (Bass, 1985a): Influenţa Idealizată (atribute şi comportamente), Motivaţia Inspiraţională, Stimularea Intelectuală şi Aprecierea Individuală. Influenţa Idealizată Liderii transformaţionali au subordonaţi care îi privesc într-o manieră idealizată şi, în consecinţă, aceşti lideri exercită multă putere şi influenţă simbolică asupra subordonaţilor lor (De Cremer & Knippenberg, 2002). Aceştia vor să se identifice cu liderii şi cu misiunea lor (McColl-Kennedy & Anderson, 2002). Subordonaţii dezvoltă mai întotdeauna sentimente foarte puternice pentru asemenea lideri, şi investesc multă încredere în ei. Liderii transformaţionali îi activează şi îi inspiră pe cei cu care lucrează cu o viziune pozitivă cu privire la ceea ce poate fi realizat prin efort personal suplimentar (Barling, Loughlin & Kelloway, 2002). Aşadar, liderii transformaţionali pot fi identificaţi prin faptul că sunt admiraţi, respectaţi şi li se acordă încredere. Cei care-i urmează se identifică cu astfel de lideri şi doresc să fie cât mai asemănători cu ei. Printre lucrurile pe care un lider le face pentru a câştiga încredere din partea subordonaţilor este şi tendinţa de a pune nevoile acestora înaintea nevoilor sale personale. Liderul împărtăşeşte riscurile cu subordonaţii şi este consecvent în comportamentele sale care se bazează pe etică, principii şi valori împărtăşite. Idealismul subordonaţilor se concentrează pe două segmente: pe atributele asociate liderului, dar şi pe comportamentele acestuia; asupra ambelor acestor componente se răsfrânge idealizarea. Atunci când liderilor li se atribuie un set de caracteristici idealizate, aceste persoane au capacitatea de a exercita influenţă, inspirând putere, trezind mândrie în rândul subordonaţilor lor, asigurând şi oferind încredere, trecând peste interesele individuale în favoarea celor de grup şi servind drept model de referinţă celor care-i urmează. Este interesant de accentuat că nu este atât de important ca liderul să posede cu adevărat aceste atribute: teoria leadership-ului transformaţional pune accent pe faptul că prin această componentă se identifică persoane cărora cei din jur le atribuie calităţi idealizate şi nu neapărat pe faptul că ele ar poseda respectivele calităţi. Aceste persoane trezesc mândrie în alţii, acţionează în aşa fel încât să trezească respectul celorlalţi pentru ei şi afişează un sentiment de încredere şi putere. De asemenea, uneori idealizarea se răsfrânge şi asupra comportamentelor liderilor, care sunt percepuţi ca manifestând un set de comportamente ideale, cum ar fi ascendenţa, dominanţa, conştiinciozitatea, autocontrolul, judecata morală înaltă, optimismul, eficienţa. În aceste condiţii, liderii sunt percepuţi de subordonaţii lor ca vorbind despre valorile şi credinţele lor cele mai

Page 19: Leadership Curs

importante, ca accentuând necesitatea atingerii unei finalităţi (dezirabile, desigur), ca luând în calcul aproape întotdeauna consecinţele morale şi etice ale deciziilor lor şi ca accentuând, de asemenea, importanţa construirii unui sentiment colectiv, împărtăşit de toţi, privind misiunea echipei sau grupului (Avolio & Bass, 2004). Motivaţia Inspiraţională Deseori, inspiraţia poate să apară şi fără să fie nevoie ca subordonaţii să se identifice cu liderul. Liderii inspiraţionali sunt cei care exprimă clar, în moduri simple scopurile comune, dar şi semnificaţiile mutuale privind ceea ce este important (obiective) şi corect (proceduri). Ei oferă viziuni a ceea ce este posibil şi oferă deseori căi clare prin care aceste lucruri pot fi realizate (Bass & Avolio, 1993a). Ei accentuează uneori însemnătatea anumitor aspecte care nu sunt evidente pentru cei din jur şi care se dovedesc în cele din urmă a fi fost providenţiale. De asemenea, ei promovează optimismul şi aşteptările pozitive referitoare la viitor (Bass, 1988). Această trăsătură transformaţională este caracteristică pentru acei lideri care sunt un izvor de inspiraţie şi de energie vizionară pentru cei din jur. Aceste persoane sunt în stare să proiecteze viziuni şi misiuni coerente şi convingătoare, atât la nivel strategic cât şi la nivel tactic şi pot să anime şi să înaripeze pe cei din jur, pentru a le urma. Aceşti lideri au o viziune optimistă despre viitor, o viziune convingătoare şi persuasivă, demonstrează o încredere sănătoasă în capacitatea lor şi a grupului pe care îl conduc, de a atinge obiectivele, obişnuiesc să proiecteze aceste sentimente optimiste şi animatoare în exterior, prin discuţie sau prin alte modalităţi. Stimularea Intelectuală În plus faţă de Influenţa Idealizată şi Motivaţia Inspiraţională, leadership-ul transformaţional implică şi stimularea intelectuală, adică stimularea creativă a angajaţilor, atât în planul ideilor cât şi al valorilor şi comportamentelor. Prin stimulare intelectuală, liderii transformaţionali îi ajută pe ceilalţi să se gândească la aspecte care sunt deja consacrate, la cutume, obiceiuri, proceduri încetăţenite, sau la probleme vechi în moduri noi şi creative (Kahai, Sosik & Avolio, 2003). Subordonaţii unui astfel de lider sunt încurajaţi să pună la îndoială propriile convingeri, atitudini şi valori şi, atunci când este cazul, chiar şi pe acelea ale liderului. Aceste constructe psihologice pot să se dovedească a fi depăşite sau inadecvate pentru rezolvarea problemelor curente (De Cremer & Knippenberg, 2002). Ca o consecinţă a acestui fenomen, angajaţii dezvoltă capacitatea de a rezolva probleme viitoare, probleme care nu au fost prevăzute de lider sau de organizaţie (McColl-Kennedy & Anderson, 2002). Angajaţii învaţă să trateze şi să rezolve probleme pe cont propriu, fiind fundamental creativi şi inovatori (Barling, Slater & Kelloway, 2000). Un indicator cheie al eficienţei liderului constă în cât de capabili sunt angajaţii lor atunci când acţionează în absenţa liderului sau a implicării directe a acestuia. Un lider stimulant din punct de vedere intelectual activează la ceilalţi o mai mare propensiune spre cunoaşterea problemelor,

Page 20: Leadership Curs

spre conştientizarea propriilor lor gânduri şi spre recunoaşterea propriilor convingeri, principii şi valori şi, nu în ultimul rând, spre exploatarea mai coerentă a propriei imaginaţii (Avolio & Yammarino, 2003). Stimularea intelectuală este vizibilă de obicei prin faptul că liderul obişnuieşte să genereze un climat inovativ, un climat în care cei din jur să fie motivaţi să regândească felurile în care procedează în rezolvarea sarcinilor lor de muncă. Un astfel de climat ar presupune sugerarea unor noi modalităţi de îndeplinire a sarcinilor, precum şi generarea în grupul de lucru a unei efervescenţe care să îi determine pe toţi să analizeze sarcinile din noi şi noi puncte de vedere, să privească situaţiile de muncă din perspective noi, să fie analitici şi să fie principial opuşi prin comportamentul lor rutinei, cutumei, conservatorismului etc. Aprecierea Individuală Aprecierea individuală reprezintă alt aspect al leadership-ului transformaţional. Aceasta presupune înţelegerea şi împărtăşirea preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare ale celorlalţi şi tratarea fiecărui individ într-un mod unic. În plus, aprecierea individuală reprezintă o încercare din partea liderilor nu numai de a recunoaşte şi satisface nevoile prezente ale angajaţilor lor, ci şi de a dezvolta şi de a contribui la evoluţia acestor nevoi, în încercarea de a maximiza şi de a dezvolta pe deplin potenţialul subordonaţilor lor (Howell & Avolio, 1993;Neculau, 1977b;Sîntion,1979,2005). Acesta este un motiv pentru care liderii transformaţionali desemnează sarcini în mod individualizat, le evaluează în mod individualizat şi manifestă toate comportamentele subsecvente evaluării de asemenea în mod individualizat (Sîntion,1984; Barling, Loughlin & Kelloway, 2002). Liderii transformaţionali oferă de asemenea oportunităţi de creştere celor din jurul lor şi dezvoltă o cultură organizaţională care sprijină evoluţia, dezvoltarea şi creşterea individuală. Liderii transformaţionali produc schimbări la nivelul celorlalţi folosind o varietate de mijloace diferite, de exemplu, definind sau redefinind cultura organizaţională, sau lucrând individual, cât mai strâns împreună cu angajaţii direcţi, pentru a identifica şi dezvolta nevoile acestora (De Cremer & Knippenberg, 2002). În consecinţă, liderul transformaţional leagă nevoile prezente ale individului de misiunea organizaţiei, dezvoltându-i nevoi specifice atunci când momentul şi condiţiile sunt propice. Stabilirea adecvării şi congruenţei între nevoile individuale şi cele organizaţionale este esenţială pentru succesul liderului transformaţional (McColl-Kennedy & Anderson, 2002). 2.4. CONCLUZII

Page 21: Leadership Curs

Liderii transformaţionali, generează o implicare mai mare în muncă a celor din jurul lor (Avolio, 1999; Bass, 1998a) şi produc o mai mare eficienţă şi satisfacţie în rândul celor din jur decât o face orice alt comportament de leadership (tranzacţional, pasiv). Totuşi, accentul în comportamentul de conducere trebuie să se pună pe practicarea unui leadership complet, prin adoptarea comportamentelor din întreaga gamă („full range”) a posibilelor manifestări de leadership. Organizaţiile actuale, denumite drept "organizaţii inter-relaţionate" (Drucker, 1988) fac presiuni asupra managementului în vederea câştigării în adaptabilitate şi competitivitate; o alternativă certă pentru liderul modern este aceea de a explora o gamă mai largă de stiluri de conducere şi de a-şi dezvolta competenţe de leadership transformaţional (Cascio, 1995). În acest context, teoria leadership-ului transformaţional apare ca un instrument util şi uzitat în detectarea, dezvoltarea şi corectarea comportamentului liderului. Evaluarea privind caracteristicile transformaţionale ale liderilor poate fi utilizată şi pentru a înţelege mai bine factorii care contribuie la dezvoltarea timpurie a aptitudinilor de leadership şi a preferinţelor pentru anumite stiluri, precum şi experienţele care contribuie la crearea gamei atât largi de stiluri de leadership care poate fi observată în organizaţii. Deşi în România această teorie nu este utilizată decât foarte rar, iar măsurarea şi dezvoltarea caracteristicilor transformaţionale sunt deseori ignorate, credem că, în afara cercetărilor ştiinţifice indigene, care cu siguranţă nu se vor lăsa aşteptate, este necesar un aport considerabil al practicienilor şi un efort în adoptarea acestei paradigme avansate privind conducerea. REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

REZUMAT În această prelegere am discutat despre teoria referitoare la leadership-ul transformaţional Idei principale: Leadership-ul transformaţional este modul de conducere ideală a unei organizaţii, deşi în anumite situaţii poate funcţiona mai bine un model de leadership tranzacţional. Componentele leadership-ului transformaţional sunt: Influenţa Idealizată (atribute şi comportamente), Motivaţia Inspiraţională, Stimularea Intelectuală şi Aprecierea Individuală.

UNITATEA 3: MANAGER VERSUS LIDER – TEORIA CLASICĂ A LUI BENNIS ȘI NANUS (1985)

Page 22: Leadership Curs

3.1. EVOLUȚIA TEORIILOR DESPRE LEADERSHIP

Leadership-ul este un cuvânt care se află pe buzele tuturor. Tinerii ar dori să fie lideri, iar cei în vârstă cred că vine cu înțelepciunea. Birocrații pretind că îl au, politicienii și-ar dori să-l aibă. Dar oricât de plin sau de golit de conținut este acest termen, există aproape un consens general că liderul de azi nu mai e ceea ce ar trebui să fie, nu se compară cu liderii din vremurile mult apuse, fiind mai degrabă o spoială, o etichetă, sau un deziderat greu de atins sau greu de realizat cu o oarecare competență. La nivelul simțului comun, liderii se nasc, nu se fac, iar leadership-ul înseamnă ieșirea cu măiestrie din situații limită, și nu neapărat conducerea unei echipe cu succes în mod aproape rutinier. De-a lungul timpului, viziunea asupra leadership-ului și cine poate fi cu adevărat un lider s-a schimbat. Competențele pe care trebuie însă să le aibă un lider, paradoxal, au rămas aproape aceleași. S-a schimbat însă percepția noastră despre ce este un lider, cum se comportă el, dar s-a schimbat și modul în care oamenii exercită atribuțiile ce țin de un lider. Am putea spune că Moise, Pericle, Hannibal, Cezar, Machiavelli, Ștefan cel Mare sau, mai apropiați de noi Lenin, Churchill, de Gaulle, Kennedy, Thatcher, Gandhi sau Merkel au foarte puține lucruri în comun și totuși au fost lideri ca și-au exercitat conducerea exemplar. Azi suntem mai aproape însă să înțelegem care au fost, totuși, lucrurile pe care aceste persoane le au în comun. Sursele academice au înregistrat de-a lungul timpului mai mult de 500 de definiții ale leadership-ului. Există, de asemenea, multiple interpretări ale leadership-ului, fiecare dintre ele concentrându-se pe câte o dimensiune esențială, dar nealcătuind împreună o definiție completă. O serie întreagă de definiții reflectă trenduri care au marcat la un moment dat viața politică sau viața academică. Ele nu numai că nu au uneori legătură cu realitatea, dar sunt chiar un non-sens științific. Dintr-o perspectivă pozitivist darwinistă s-a considerat la un moment dat în literatură că abilitățile de leadership sunt înnăscute, liderii sunt născuți, nu făcuți, sunt chemați să-și îndeplinească menirea printr-un proces greu de explicat, aproape mistic. Acest gen de abordare poate fi etichetat drept teoria ”Marelui Om” – puterea era apanajul unui număr limitat de persoane, iar moștenirea ei de la generațiile anterioare îi făcea să devină automat lideri la rândul lor. Putea conduce doar cei care aparțineau raselor superioare, destinul tuturor celorlalți era să fie conduși. Ori erai lider înnăscut, ori erai supus, oricâtă educație aveai, oricâtă experiență sau curaj, nimic nu-ți putea schimba soarta. Atunci când această viziune nu a putut explica leadership-ului, ea a fost înlocuită cu ideea că marile evenimente erau acelea care făceau din oameni obișnuiți oameni extraordinari. Ideea acestui Big-Bang conform căreia situația combinată cu acțiunea oamenilor simpli determinau un lider, conduceau la apariția ”Omului Providențial” a fost încă o definire inadecvată. Ca și dragostea, leadership-ul a continuat să fie ceva ce toată lumea știa că există, dar nimeni nu putea defini. Au apărut de atunci multe alte teorii, unele s-au concentrat pe persoana liderului, altele s-au referit la situație, dar nici una nu a rezistat testului timpului.

Page 23: Leadership Curs

DE REFLECTAT!

Enumerați câteva asemănări și deosebiri între

Marele Om și Omul Providențial – ca viziuni ale

leadership-ului.

Teoria propusă de Bennis și Nanus (1985) este că liderii trebuie să-i conducă pe alții, concomitent cu a-și face propriul management. În termen de organizații, leadership-ul este important pentru că acesta poate fi ingredientul cel mai important care face diferența între existența și dispariția de pe piață a unei afaceri. ”Problema pe care o au multe organizații, mai ales acelea care nu trec testul timpului este că ele tind să fie supra-administrate dar sub-conduse” (Bennis și Nanus, 1985, 21). Să administrezi înseamnă să scoți la suprafață, să realizezi, să ai în grijă sau să fii răspunzător pentru. A conduce, a fi lider înseamnă să influențezi, să ghidezi, să direcționezi cursul unei acțiuni, o activitate, o opinie. ”Managerii sunt cei care fac lucrurile bine, corect, liderii sunt cei care fac lucrurile bune, corecte. Diferența dintre cele două concepte este rezumată de conceptele de viziune și judecată – eficacitate versus activitățile de care intră într-o oarecare rutină – eficiență” (Bennis și Nanus, 1985, 21). Pentru acești autori, există patru zone, arii de competență, patru tipuri de management a angajaților pe care l-au determinat după analiza unor interviuri și teste aplicate unui număr de 90 de respondenți din diverse companii, respondenți care ocupau poziții în top managementul unor companii, instituții sau organizații non profit de renume.

3.2. STRATEGII SPECIFICE LIDERILOR EFICIENȚI

Strategia 1: atenție prin viziune Strategia 2: înțelegere prin comunicare Strategia 3: încredere prin poziționare Strategia 4: poziționarea proprie prin (a) stimă de sine pozitivă și (b) factorul Wallenda. 1. Managementul atenției prin viziune înseamnă să creezi concentrare. Toate persoanele

intervievate aveau o agendă, o grijă extremă pentru rezultat. Liderii sunt persoanele cele mai orientate spre rezultat din lume, iar rezultatele atrag atenția. Viziunea sau intențiile lor sunt persuasive și astfel oamenii se simt atrași. Intensitatea cuplată cu angajamentul are ceva magnetic. Viziunea te prinde. Inițial îl prinde pe lider, iar managementul atenției le permite și altora să i se alăture. Încercând să-l intervieveze pe Sergiu Commisiona care la acea vreme era dirijorul principal al Orchestrei Simfonice din Houston, autorii au reușit să discute doar cu doi membrii ai orchestrei, iar aceștia au mărturisit că dirijorul era ”Extraordinar!” pentru că lucrând cu el li să părea că acesta e foarte atent cu timpul lor. Această afirmație poate părea nesemnificativă, dar când autorii au putut observa cum se desfășoară repetițiile cu maestrul, a devenit clar la ce se refereau cei doi instrumentiști. Dirijorul le transmitea cu claritate ce

Page 24: Leadership Curs

dorea de la ei, știa precis și era empatic în comunicare. Leadership-ul însă e și o tranzacție, o tranzacție dintre lider și cei care-i urmează. Nu ar putea exista unii fără ceilalți. Ca urmare liderii trebuie să fie și atenți, nu doar să atragă atenție. Chiar dacă în cazul lui Commissiona era important să atragă atenția asupra notelor, sunetelor sau nuanțelor, interacțiunea dintre cel care conduce și cel care e condus este una mult mai complicată decât o simplă comandă, potențial fiecare scoate la iveală ce e mai bun din celălalt. Ca urmare, putem concluziona pentru moment că acest tip de leadership nu este unul arbitrar sau unilateral ci un impresionant și subtil schimb de energie, indiferent că e vorba de muzicieni si orchestră sau de CEO și angajați.

2. Poate cel mai potrivit mod de a explica managementul prin înțelegere și comunicare este enunțarea frazei celebre rostite de Walt Disney: ”Dacă poți visa la ceva, poți face acel ceva”. Succesul necesită capacitatea de a desena o imagine captivantă, fascinantă, irezistibilă despre o situație viitoare – acel tip de imagine care induce entuziasm și angajament din partea celorlalți. Cum captezi imaginația altora? Cum comunici viziuni? Cum îi faci pe oameni să se alinieze în spatele unor obiective generale ale organizației? Cum îți faci audiența să recunoască și să accepte o idee? Managementul înțelesurilor, măiestria în comunicare sunt inseparabile de leadership-ul eficient. Este interesant faptul că în cercetarea întreprinsă de autori foarte mulți dintre liderii intervievați erau foarte buni comunicatori, însă erau și indivizi care nu excelau în această competență. Unii dintre ei erau de-a dreptul taciturni, reflexivi, concentrați. Totuși, aceștia avea o aplicare spre schematizare, folosirea metaforelor și chiar a unor modele. De exemplu, președintele SUA, Ronald Reagan avea o aplecare spre reificarea subiectelor abstracte și explicarea lor prin referințe ce puteau fi experimentate de indivizi. În primul său mesaj televizat despre buget a reificat 1 miliard comparându-l cu Empire State Building. Dat fiind că toate organizațiile depind în existența lor de o înțelegere și interpretare comună a realității care facilitează acțiunea coordonată este evident de ce capacitatea de comunicare a liderului e crucială. Liderii articulează și definesc ceea ce până atunci fusese considerat implicit sau nespus, apoi inventează metafore, imagini și modele pentru a reține atenția. Pe scurt, un factor esențial în leadership e capacitatea de a organiza înțelesuri, sensuri pentru membrii organizației.

3. Încredere prin poziționare – încrederea este catalizatorul face posibil ca organizațiile să lucreze. Este dificil să-ți imaginezi organizațiile fără ca ele să aibă măcar o fărâmă de încredere undeva, cumva. Încrederea implică responsabilitate, predictibilitate și faptul că te poți baza pe celălalt. Este lipiciul care menține integritatea organizației. Ca și leadership-ul, încrederea este greu de descris, și mai greu de definit. Știm însă când e prezentă și când nu e prezentă. Încrederea și integritatea sunt o chestiune de poziționare. Există două motive principale prin care se poate accentua managementul încrederii prin poziționare. Primul are de a face cu integritatea organizațională, adică putem să conchidem că o organizație are o structură sănătoasă când are un simț clar referitor la ceea ce este și ceea ce dorește să facă.

Page 25: Leadership Curs

DE REFLECTAT!

Care ar putea fi tipurile de activități prin care

putem să-i creștem unui angajat stima de sine? În

fapt, poate fi educată stima de sine?

Cel de al doilea motiv are de a face cu semnificația atribuită poziționării, adică a-ți păstra cursul. Așa cum s-a mai menționat, leadership-ul eficient este în linie cu asumarea de riscuri - inovează, provoacă și schimbă metabolismul de bază al culturii organizaționale. Acest tip de leadership necesită un tip de răbdare curajoasă. Inovarea, prin definiție, ca orice idee nouă nu va fi acceptată de la început, indiferent de cât de senzațională este o idee. Este nevoie de încercări repetate, demonstrații nesfârșite, repetiții monotone înainte ca inovația să fie acceptată și internalizată de către organizații.

4. Poziționarea proprie prin stimă de sine – studiul autorilor a sugerat că un factor cheie în eficiența leadership-ului este dezvoltarea creativă a sinelui. Managementul sinelui este un factor critic, fără el liderii pot face mai mult rău decât bine. Recunoașterea punctelor tari și efortul de compensare a punctelor slabe este primul pas în atingerea stimei de sine pozitive. Liderii studiați păreau să știe care erau lucrurile la care excelau încă de la o vârstă fragedă. Al doilea element al stimei de sine este capacitatea de a practica anumite abilități prin disciplină, adică să lucrezi constant la a-ți dezvolta propriile talente. În mod normal, un CEO ori își dezvoltă competențele acolo unde simte că are o slăbiciune, sau angajează pe cineva de încredere care face acea activitate, ori nu acceptă o anumită slujbă. Ceea ce conduce spre a treia fațetă a stimei de sine – capacitatea de a discerne potrivirea între competențele afișate de cineva și cele care sunt necesare realizării unei sarcini. Factorul Wallenda3 este capacitatea liderilor de a-și fixa scopuri pozitive, de a-și concentra energia pe acele sarcini și de a nu se uita înapoi, de a nu căuta scuze pentru evenimente din trecut. Acest factor are de a face cu învățarea, care nu e altceva decât externalizarea cuvântului încercare. Toate procesele de învățare implică la un moment dat realizarea de greșeli, adică ocazii din care cineva poate învăța multe. Factorul Wallenda are mai puțin de a face cu judecata cuiva despre propria eficiență și mai mult cu judecata cuiva referitoare la rezultatul unui eveniment. În mediul organizațional, așteptarea referitoare la succes poate fi de multe ori disociată de opinia cuiva referitoare la propria competență. Adică, stima de sine are de a face cu percepția despre propria competență, în timp ce factorul Wallenda are de a face cu rezultatele extrinseci. Pentru a fi un lider de succes e nevoie, așadar, de o stimă de sine pozitivă și optimism în ceea ce privește rezultatele ce se doresc atinse.

3 Derivat de la numele acrobatului Karl Wallenda – ce mergea în echilibru pe frânghii atârnate la înălțimi mari fără plasă de protecție. Soția lui a declarat că accidentul în care acesta și-a pierdut viața s-a datorat faptului că spre deosebire de alte dăți când a performat, de acea dată el s-a concentrat să nu cadă. În toată cariera sa de până atunci, concentrarea sa era pe parcurgerea frânghiei până la capăt.

Page 26: Leadership Curs

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

REZUMAT În această prelegere am discutat despre teoria clasică a leadership-ului enunțată de Bennis și Nanus. Idei principale: Diferența dintre un manager și un lider e că: managerii sunt cei care fac lucrurile bine, corect, liderii sunt cei care fac lucrurile bune, corecte. Există patru strategii prin care liderii devin eficienți: atenție prin viziune, înțelegere prin comunicare, încredere prin poziționare, poziționarea proprie prin (a) stimă de sine pozitivă și (b) factorul Wallenda.

Page 27: Leadership Curs

UNITATEA 4: FEMEILE LIDER4

“Chiar atunci când cărarea este deschisă – când nimic nu împiedică o femeie să devină doctor, avocat,

funcționar public, cred că apar multe fantome și obstacole în cale.”

Virginia Woolf În 1960 Sirimavo Bandaranaike devenea prima femeie prim ministru din lume. De atunci, Indira Gandhi, Golda Meir, Isabelita Peron, Margaret Thatcher, Benazir Bhutto și Angela Merkel, toate, au deținut poziția supremă în guvernele țărilor lor. Numirea lor simbolizează un trend mai amplu: emergența a mult mai multor femei ca lideri în pozițiile în mod normal asociate cu bărbați. Rădăcinile acestei dezvoltări stau adânc în istorie și deși a durat mai mult de un secol de progres – ritmul promovării femeilor ca persoane marcante a crescut odată cu cele două războaie mondiale.

4.1. REGINA RĂZBOINICĂ Membrii tribului Celtic Iceni din estul Angliei, s-au așezat să conviețuiască în mod pașnic cu invadatorii romani ai Britaniei. Când Regele Prasutagus a murit în anul 60 după Iisus, l-a nominalizat pe Împăratul Nero co-succesor împreună cu soția sa Boudicca și fiicele sale. Dar romanii i-au jefuit regatul, biciuindu-i văduva și violându-i fiicele. Locuitorii tribului s-au ridicat și au atacat ținutul Camolodunum, unde trăiau legionarii romani retrași din activitate. Conduși de către răzbunătoarea Boudicca, secondată de fiicele sale, au masacrat mica comunitate și garnizoana care o apară, au continuat către Londinium și l-au distrus complet, și apoi au adus mai multe distrugeri în Veralamium (St. Albans). Se spune că au murit în jur de 70.000 de persoane în aceste trei orașe. Guvernatorul Roman al Britaniei, Suetonius Paulinus, s-a intors în grabă din Țara Galilor pentru a rezolva această amenințare. “Caștigați lupta sau muriți!” spunea Boudicca trupelor sale, potrivit istoricului roman Tacitus. “Asta intenționez eu, o femeie, să fac. Lăsați bărbații să trăiască în sclavie, dacă doresc.” Legionarii bine antrenați, ajutați de o cavalerie impresionantă, au învins în luptă armata Boudiccai, și au masacrat aproape 80.000 de soldați și civili. Legiunea a 20-a a primit mândrul titlu de “Victorioasa” pentru munca sa din acea zi. Boudicca s-a sinucis luând otravă.

4.2. FEMEILE CA MANAGERI – LIDERI: ANITA RODDICK “Fii îndrăzneț, fii primul, fii diferit,” filosofia de business a Anităi Roddick a atins o coardă sensibilă a consumatorilor săi încă de la început.

4 Această prelegere este adaptată după volumul Inspirational Leadership, autor John Adair

Page 28: Leadership Curs

Magazinul The Body Shop, creația sa, și-a deschis ușile prima oară în 1976. Zece ani mai târziu compania sa a crescut la 90 de magazine în Marea Britanie și alte 196 în mai mult de 30 de țări, cu un profit de peste 5 milioane lire sterline. Mai mult de jumătate din francizorii săi sunt femei. Anita Roddick a încurajat tinerele femei să îi urmeze pașii și să își deschidă propriile afaceri în comerț. “Promovați-vă, faceți-vă cunoscută afacerea,” le-a spus ea. “Și dacă este nevoie, fiți sclipitor de șirete.” Urmând exemplul primului magazine Body Shop, toate magazinele Anitei Roddick au adoptat un proiect de îngrijire a comunității, spitale, azile de bătrâni, sau centre pentru copii cu dizabilități. “Nu este de ajuns să donăm o suma mare de bani în scopuri caritabile,” a spus ea. “Ceea ce este important este să includem oamenii în oferirea, împărțirea și ajutorarea semenilor.”

4.3. MARGARET THATCHER Margaret Thatcher este unul dintre cei mai cunoscuți lideri mondiali în ziua de astăzi. Intr-adevăr a făcut multe pentru a reintegra conceptul de leadership pe harta politicii. S-a făcut remarcată ca lider al Partidului Conservator la mijlocul anilor 70 ca răspuns la o situație care a dezvoltat Capitalismul Social în Marea Britanie. Capitalismul Social, ca sistem care a fost dezvoltat în lumea vestică, reflectă 4 valori de bază, fiecare cu nuanțe morale: banii sau bogăția, societatea, individul și natura (sau mediul). Conflictele dintre aceste valori, s-au întrepătruns cu luptele dintre clase și luptele politice dintre partide, au devenit tensiuni, și astfel toate partidele importante s-au convertit către Capitalismul Social. Dar sistemul nu a adus echilibru în Marea Britanie. Sarcina de a duce economia într-o ordine mai bună prin menținerea nivelului inflației și prin creșterea productivității a învins Guvernul Laburist sub conducerea lui Harold Wilson, nu în ultimul rând pentru că a eșuat să controleze puternicele sindicate. Ca prim ministru, Wilson a reușit să-și mențină echipa unită prin mijloace tactice și uneori dubioase, dar a părut că îi lipsește energia și chiar un simț al direcției. Succesorul său, James Callaghan, urmase aceeași școală. Un excelent șef de cabinet și un om genial cu un aer ca de unchi, Callaghan nu putea face mari progrese. Situația, care fusese moștenită, a degenerat în faimoasa “iarnă a vrajbei” din 1978. Asta a adus-o pe Margaret Thatcher la putere. Colegii mai vechi ai lui Margaret Thatcher au spus ca era o persoană feminină, care nu se ferea să verse o lacrimă la anumite ocazii. Posibil să fi folosit feminitatea ca un avantaj competitiv. Se spune că confunda politețea față de ea ca femeie cu un semn al apărării sale ca politician. Grija și compasiunea sa față de personal și o largă familie de prieteni și chiar și cunoștințe este o evidentă dovadă a laturii sale materne. A fost capabilă să combine un stil de management public cu o viață de familie de succes.

Page 29: Leadership Curs

DE REFLECTAT!

Ce acţiune a lui Margaret Thatcher pune

în practică mitul reginei războinice?

În anumite grupuri sau în public, colegii lui Margaret Thatcher au spus că era mult mai stridentă, agresivă și dominatoare decât era în momentele de conversație intimă individuală. Asta ar putea să fie o manifestare a ambiției personale și a nevoii de a câștiga pe care a trebuit să o dezvolte pentru a-și atinge ambițiile personale. Se spune că era un ascultător mai bun în privat decât părea să fie în public. În cazul lui Margaret Thatcher, accentul cade pe determinarea, încrederea în sine și auto-ajutorare. Nu a exprimat încredere în munca în echipă, și nici nu a arătat un talent în formarea unei echipe. Aștepta de la colegii săi mai vechi să fie capabili să își poarte de grijă. Dacă întâmpinau probleme pe scena politică, nu îi compătimea. Adjunctul Primului Ministru Whitelaw vorbește despre Thatcher Margaret Thatcher nu va deveni niciodată un politician popular, a spus Whitelaw, fostul șef al Camerei Lorzilor într-un interviu în revista Woman’s Own (Aprilie 1988). “Dorea să fie mai populară, deoarece era o persoana mult mai blândă și empatică decât părea.” A adăugat ca Margaret Thatcher părea “dură și neîngăduitoare” la televizor deoarece era “hotărâtă și determinată.” În concluzie, trebuie să spunem că oamenii tind să-i urmeze pe cei care cunosc calea. Așa cum a spus Socrate in Atena, acum 2500 de ani, in chestiunile în care femeile au competență - exemplul folosit fiind țesutul – atât femeile cât și bărbații le pot accepta ca lideri. În același timp, conceptul istoric de primul născut și drepturile aferente, ne arată că chiar și în timpuri și în cadrul unor culturi în care femeile ca gen erau sub-evaluate în contrast cu bărbații și ținute în afara vieții publice, femeile puteau fi șefe ale unor triburi, orașe-state sau națiuni. Multe dintre aceste femei au arătat de altfel calități extraordinare de lider, înnăscute sau dobândite. Doar recent a fost deschisă – sau a deschisă forțat – ușa pentru manifestarea leadership-ului feminin, pentru femei din toate sferele vieții profesionale. Cu toate acestea, mai există încă ”fantome și obstacole” în calea femeilor ce doresc să devină lideri ale unor organizații mari. La muncă, femeile se așteaptă să fie judecate după aceeași măsură ca și colegii lor bărbați: sunt ele capabile să determine organizațiile pe care le conduc să-și atingă obiectivele, în timp ce contribuie la construirea echipelor și încurajarea performanței individuale? Aceste cerințe pot fi îndeplinite în mod eficient de către lideri având temperamente și personalități diferite. Probabil că ele nu sunt specifice unui anumit stil caracteristic unilateral femeilor sau bărbaților. Femeile care nu sunt angajate într-o muncă plătită pot să-și exercite în continuare abilitățile de leadership ca mame sau soții, ca vecini sau cetățeni. Una dintre cele mai

Page 30: Leadership Curs

importante speranțe pentru viitor este aceea ca femeile să îmbrățișeze din ce în ce mai mult responsabilitățile asociate leadership-ului, iar susținerea pentru cât mai mult femei de a accede în funcții de leadership strategic , cu responsabilități în ramuri tradiționale ale industriei, comerțului sau serviciilor publice trebuie să fie unul dintre scopurile societății în care trăim.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

REZUMAT În această prelegere am discutat despre femei în rolul de lideri și am prezentat două cazuri concrete din domeniul afacerilor și politicii. Idei principale: Femeile trebuie să depășească condiționări istorice și prejudecăți pentru a se putea afirma ca lideri. Unele dintre miturile care înconjoară leadership-ul feminin sunt cele ale femeii războinice (amazoanei) sau ale albinei-matcă (protectoare, caritabilă). Femeile trebuie încurajate de societate și de congenere să-și asume mai frecvent roluri manageriale și de leadership pentru a sparge ”plafonul de sticlă” care le privează să avanseze, atât în organizații cât și în viața publică.

Page 31: Leadership Curs

UNITATEA 5: LIDERUL-CARE-SERVEȘTE5

"Doar cei siguri pe ei sunt umili"

G. K. Chesterton Nu suntem obișnuiți să ne gândim la lideri ca și servitori. Accentul este pus pe poziție și nu pe responsabilitate. Conducătorii din societatea în care trăim duc un trai mai bun și se bucură de privilegii și un statut mult mai înalt decât omul de rând. Pentru noi, astăzi, statutul de conducător înseamnă dominanța asupra celorlalți. Socrate a fost cel care a identificat elementul comun al serviabilității în conducere, insistând că esența responsabilității conducătorilor este nevoia omului. Isus a transmis același mesaj în pelerinajele sale. Făcând acest lucru a alterat pentru totdeauna climatul moral al conducerii. Cel mai mare defect al leadership-ului este de obicei aroganța. Din cauza încrederii exagerate în sine, a mândriei, bogăției materiale, intelectuale sau a realizărilor, o persoană arogantă își asumă mai multă putere și autoritate decât are dreptul. Isus a împărtășit ideea că leadership-ul este o formă de serviciu ce ar trebui prestată cu smerenie. 5.1. TRADIŢIA RELIGIOASĂ A UMILINŢEI ŞI SMERENIEI Retorica și argumentele împotriva aroganței în relația cu leadership-ul sunt cunoscute încă de pe vremea lui Lao Tzu, un gânditor chinez din secolul IV, I.E.N. Acestea nu au fost foarte eficiente în secolele trecute, dar încep sa fie apreciate în prezent. Atât Lao Tzu cât și Isus au transmis ideea că un lider trebuie să-și vadă și promoveze contribuția la un nivel moderat, chiar mic, în comparație cu contribuția altora. Simbolul umilinței interioare față de ceea ce ne înconjoară este tăcerea. „Tăcerea aparține zeilor” spune un vechi proverb chinezesc. Aici ne lovim de un paradox. Liderii greci erau nevoiți să-și convingă concetățenii prin discursuri motivaționale. Totuși, ascultarea celorlalți este importantă 5 Această prelegere este adaptată după volumul Inspirational Leadership, autor John Adair

Page 32: Leadership Curs

DE REFLECTAT!

Care ar fi explicaţia pentru autoritatea şi

legitimitatea pe care le are liderul-care-

serveşte?

și este greu pentru un lider să asculte cu adevărat dacă el consideră că singurul lucru care se așteaptă de la el este să vorbească, să convingă. Lao credea că o râvnă interioară a liderului este motivul pentru care apar problemele în rândul oamenilor. Zicala „nu există elevi prost pregătiți, doar profesori incapabili”, definește perfect spiritul taoist. Această zicere îi indemnă pe lideri să se privească în oglindă, să-și examineze defectele, înainte de a-i judeca pe alții. Devenind sclavul unui grup, un lider ar înceta să mai conducă. Isus nu ar fi fost cunoscut în zilele noastre dacă ar fi satisfăcut doar nevoile comunicate de discipolii săi. Dublul mesaj al lui Isus legat de leadership este că un conducător este acela care vine în întâmpinarea nevoilor oamenilor și stilul lui de conducere ar trebui să reflecte exact această realitate. Umilința și modestia nu au fost virtuți apreciate în mod special de către greci, cu toate că Socrate le-a folosit ca exemple. În contrast cu Xenopol, Aristotel și urmașii lor, au presupus că sclavii erau prin definiție inferiori din punct de vedere mintal și spiritual, nu prea departe de mai recentele credințe referitoare la oamenii de culoare. Romanii și-au dat seama de greșeala concepției lor atunci când sclavii, sub conducerea lui Spartacus s-au revoltat și au avut parte de lupte câștigate împotriva legiunilor romane. Așadar capacitatea de a conduce nu e rezervată clasei care are privilegiile. În fapt, toate aceste tipuri de teorii prezente la antici referitoare la modestia și umilința conducătorilor sunt în contradicție cu ceea ce știm despre natura umană. Toate societățile au o ierarhie. Mai mult decât atât, societățile sunt împărțite în clase, pături sociale. Statutul, privilegiile și recompensele sunt rezervate oamenilor puternici, sau vremelnic puternici (vezi politicienii) lucru valabil în toate societățile. Chiar în istoria bisericii creștine, se arată că în decursul timpului, gentilii au fost cei care au eclipsat stilul de leadership modest împărtășit de Isus. Cu toate astea, în zilele noastre, Papa, poartă, printre alte nenumărate titluri și pe acela de „servitor al servitorilor lui Dumnezeu”, iar actualul papă Francisc (fost călugăr iezuit), spre deosebire de mulți dintre predecesorii săi, care purtau acest nume doar ca pe o etichetă (o formă fără fond) pune și în practică acest dicton. Învățăturile lui Tao Tzu și ale lui Isus despre smerenia în leadership nu ar trebui respinsă, ci din contră îmbrățișată și promovată. Creștinii, și nu numai, susțin că Isus a fost cel mai mare lider transformațional din istorie. Se poate să devenim genul de oameni care apreciază și răspund la genul de lider-care-servește cum a fost Isus. Acest gen de leadership are puterea necesară de a stârni admirație.

Page 33: Leadership Curs

Exista dovezi pragmatice care arată că și într-o ierarhie clară cum se găsește în armată, trupele răspund mai călduros liderilor care vin la nivelul lor, mănâncă aceeași mâncare, împărtășesc aceleași greutăți. Acești lideri ating maximumul de putere atunci când renunță la „hainele de birou” și se bazează doar pe autoritatea cunoștințelor și personalității lor. În epoca noastă reflecțiile religioase nu mai sunt la fel de importante ca în trecut. Poate un lider care nu crede in Dumnezeu să devină mai umil? Da, poate! Conducerea cu înțelepciune și eficiență este atingerea suprema a potențialului spiritului uman. Experiența dezvoltă respectul, încrederea și iubirea. Un astfel de lider va vedea poziția în care este ca un privilegiu în sine, nu ca o cale de a obține privilegii, care altfel i-ar fi fost negate. Problema este că liderii sunt oameni cu un nivel mai ridicat decât media de încredere și stimă de sine. Ei sunt caracterizați ca persoane de o personalitate puternică. Acest lucru nu înseamnă totuși că toți liderii sunt egocentrici sau egoiști, unii sunt, alții nu. Este totuși dificil pentru un lider să-și păstreze o poziție modestă în stilul susținut de Tao Tzu și Isus. Un lider puternic trebuie să conștientizeze în aceeași măsură că pentru a conduce eficient trebuie să se bazeze pe o echipa puternică. Lumea a fost reticentă în a învăța lecția umilinței. Este preferat termenul de „modestie” și cunoașterea propriilor limite. În timp ce modestia subliniază moderația, smerenia și umilința sugerează micimea. În limba română, termenul de umilință a dobândit un ton condescendent atunci când este folosit pentru definirea unei persoane, și un aer de pietate evlavioasă când este folosit pentru descrierea propriei persoane. Atunci când Lady Violet l-a „înțepat” pe Winston Churchill cu o atitudine prea mândră, acesta a răspuns: ”Accept că sunt o insectă, dar am credința că sunt un licurici”. În practica japoneză, un grup este mult mai apreciat decât un individ, demonstrând smerenia conducătorilor. Managerii japonezi poarta aceleași uniforme, mănâncă la aceleași cantine ca și oamenii cu care lucrează. Nu este străin de un manager japonez să presteze și servicii menajere, cum ar fi să curețe podelele sau să spele grupurile sanitare. Acestea sunt variații ale unei teme pe jumătate uitată, care se află și în propria noastră tradiție de leadership. În concluzie, taoiștii considerau că, așa cum nu a existat nici măreție sau micime de statut în natură, nu ar trebui să existe nici în societatea umană . Accentul ar trebui să fie pus pe servicii reciproce. Cel mai probabil, se refereau la o epocă de aur existentă cu mult timp în urmă, înainte de apariția lorzilor feudali, o perioada când cooperarea venea de la sine, aceasta fiind resortul principal al unei societăți tribale, si nu forța directivă. Spre deosebire de feudali care foloseau forța ca să domine oameni, un lider-care-servește lucrează cu oamenii, folosind puterea lor așa cum un dulgher lucrează cu lemnul sau un pescar cu mareele. Un asemenea tip de leadership necesită o înțelegere profundă a naturii și comportamentului uman. Așa cum a spus un scriitor taoist mai târziu, "oricine dorește să fie un conducător al acestei lumi va eșua în cazul în care

Page 34: Leadership Curs

acesta nu ia în considerare principiile oamenilor". Aceasta evidențiază rolul de conducere ca o funcție, nu ca o poziție sau rang . Un lider trebuie să fie capabil să se pună pe picior de egalitate cu alte persoane implicate, bazându-se pe autoritatea de principii și pe personalitate pentru a câștiga respect. O astfel de atitudine are nevoie de o încredere și stimă de sine considerabile, iar oamenii le vor simți dacă sunt acolo. Ei vor simți de asemenea dacă liderul este capabil să-i ghideze în călătoria lor. 5.2. CONCLUZII Trebuie să reținem, așadar că leadership-ul ca serviciu subliniază responsabilitatea pentru cele trei domenii de necesitate - sarcină, echipă și individualitate - spre deosebire de poziție, rang sau privilegiu. Un lider-care-servește este cu sau printre oameni, precum și deasupra lor. Tentația liderilor de a lua cu asalt, încrederea prea mare in propria persoană - aroganța; o atitudine copleșitoare de superioritate este adesea însoțită de un sentiment excesiv de a avea dreptate, un mod arogant și dominator. Antidotul și opusul aroganței este smerenia, umilința. Învățăturile lui Lao Tzu plasează poziția de conducere în contextul armoniei naturii, sub denumirea "Tao” sau „Calea". Nu forțați lucrurile – lăsați-le să-și urmeze cursul firesc. Leadership-ul este în voi. Exprimați-l fără conștiință de sine exacerbată sau auto-importanță, fără mândrie, abținându-vă de la a-i domina pe alții. Ascultarea și tăcerea, în mod paradoxal, sunt de multe ori simboluri ale unui astfel de lider. "Nimeni nu poate să apară sigur pe el în public decât dacă simte că poate să rămână de bunăvoie în umbră", a scris Thomas a Kempis, un scriitor medieval creștin. "Cel care poate sa vorbească este cel care prefera să rămână tăcut”. „Nimeni nu poate să comande, fără să fi învățat să fie supus mai întâi". Din nou, în mod paradoxal, liderul a cărui poziție se profilează în fundal, va fi întotdeauna în prim-plan, astfel încât oamenii pot spune, "Am făcut-o noi, cu propriile eforturi"; când vor avea timp să privească în urmă însă, oamenii vor observa: "Dar tu ai făcut o schimbare". Acceptarea recunoștinței cu grație este un semn de umilință, la fel cum o jena falsă la laudă sugerează absența umilinței.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

REZUMAT În această prelegere am discutat liderul care serveşte ca tip de leadership ce urmează o principiile tradiţiei religioase. Idei principale: Un lider care serveşte se simte şi se comportă ca egal al celor care îl urmează. El este caracterizat de umilinţă şi smerenie.

Page 35: Leadership Curs

UNITATEA 6: CHARISMA ȘI LEADERSHIP-UL. REDESCOPERIREA CHARISMEI6

Utilizarea modernă a termenului de „charismă” provine din opera lui Max Weber, sociolog german care a murit în 1920. Weber era interesat de modul în care autoritatea devine legitimă în diferite tipuri de societăți. Astfel, el a stabilit trei tipuri de autoritate: tradițională, charismatică și birocratică (sau rațional-legalistă). După Weber, „charisma este o anumită calitate a individului care îl face să fie considerat extraordinar și să fie tratat ca și cum ar fi înzestrat cu calități sau puteri supranaturale ori excepționale.” Ca atare, autoritatea charismatică era generată dinăuntrul persoanei – deriva din capacitatea acesteia de a stârni și păstra credința celorlalți în cunoștințele și autoritatea ei. Există în istorie multiple exemple de lideri inspirați care au pus la încercare tradițiile din vremea lor. Grupurile informale de adepți ale acestora, însă, au evoluat spre baza rațional-legalistă (birocratică) în momentul în care numărul lor a crescut, iar liderul inițial a murit. Uneori, așa cum s-a întâmplat în cazul Sfântului Francisc și al franciscanilor, acest lucru s-a petrecut chiar înainte de moartea întemeietorului, ceea ce a făcut ca acesta să se simtă străin într-o organizație extinsă, care își pierdea spiritul cu repeziciune. Astfel de situații se întâlnesc în toate domeniile, inclusiv în industrie dacă antreprenorul îi cedează locul unui manager. În mod evident au existat în trecut, așa cum există și astăzi, oameni care au dat dovadă de un curaj extraordinar, de fermitate sau de măreție sufletească în parcursul lor sau într-o anumită situație. Este în natura umană să admire și să venereze astfel de persoane pentru realizările și calitățile lor nobile. Această admirație poate evolua, însă, în unele cazuri, către exces, iar oamenii ajung să idolatrizeze eroul sau eroina respectivă. Uneori este transformat în erou un lider destul de obișnuit, pur și simplu pentru că oamenii au nevoie de eroi pe care să-i venereze. Un

6 Această prelegere este adaptată după volumul Inspirational Leadership, autor John Adair

Page 36: Leadership Curs

DE REFLECTAT!

Gândiţi-vă la o persoană despre care aţi

fi înclinată să credeţi că are charismă?

Evidenţiaţi câteva comportamente care

confirmă această ipoteză a prezenţei

charismei.

lider ambițios și lipsit de scrupule, care descoperă că are un anumit magnetism, poate să profite de acest aspect al naturii umane. Acesta își poate construi o imagine care subliniază puterea lui personală, ceea ce poate duce, într-un grup susceptibil la o astfel de reacție, la admirație, respect necondiționat și chiar idolatrie, urmată imediat de consecința principală – ascultarea orbească. 6.1. LEADERSHIP-UL, UN DAR DIVIN? În 1841, Thomas Carlyle şi-a publicat o serie de discursuri populare sub titlul Despre eroi, cultul eroilor și eroism in istorie. „Un Mare Om a fost întotdeauna ca un fulger din ceruri. Toți ceilalți oameni l-au așteptat ca vreascurile, ca să ardă și ei în flăcări”, spunea Carlyle. „Acesta este solul trimis din neantul infinit, cu vești pentru noi.” Desigur că se remarcă imediat substratul religios al spuselor lui Carlyle. Parafrazându-l, putem prezenta charisma drept un dar de sus. Aceasta este flacăra sacră care îl ajută pe lider să-i inspire pe cei din jur. Dar cine trimite această flacără? Există trei răspunsuri vaste la această întrebare: zeii, Dumnezeu sau natura. În vremuri laice cum sunt cele de astăzi, suntem evazivi în privinţa religiei, iar cea de-a treia variantă poate avea mai mulţi susţinători. Vechii greci, erau, însă, religioşi cu precădere în această privinţă, deoarece credeau în existenţa unor divinităţi sau zei cu calităţi profund umane. Cu alte cuvinte, nu se făcea o diferenţiere clară între om şi zeu. Grecii îi numeau „eroi” pe oamenii care arătau o forţă, curaj sau măreţie sufletească supraomenească, deoarece considerau că aceştia sunt iubiţi de zei. Mai târziu, în istoria Greciei antice, eroii erau văzuţi ca semizei sau nemuritori. Arhetipul eroului, Heracle, a fost luat ca exemplu şi de Alexandru cel Mare și de Marc Antoniu. Ambii au dorit să devină eroi în acest sens al cuvântului. Alexandru chiar spunea că numai nevoia de sex și somn îl mai face să se simtă încă om. 6.2. ALEXANDRU CEL MARE Cu greu poate fi găsit în istorie un conducător care să-și fi inspirat și motivat mai bine soldații decât Alexandru cel Mare. După cum atestă cicatricile pe care le avea, nu se sfia să lupte alături de oamenii săi. Alexandru le reamintea uneori soldaților că mănâncă și el aceeași mâncare ca și ei. Era prezent peste tot. În timpul pregătirilor pentru asediul cetății Tyr, de exemplu, când se construia un mare debarcader de piatră în port, sub tirul inamic, Alexandru era mereu pe șantier. Dădea instrucțiuni muncitorilor, dar le spunea și cuvinte de încurajare și îi răsplătea pentru efortul lor. În asaltul care a urmat, în timp ce el însuși lupta, era atent și să descopere acte de curaj extrem printre oamenii săi. Ca general, Alexandru avea acea capacitate extrem de importantă de a rezuma situațiile inevitabil confuze de pe câmpul de luptă și de a lua măsurile necesare cu calm și

Page 37: Leadership Curs

eficiență. Avea o intuiție extraordinară – simțea ce se întâmpla în realitate înainte ca oricine altcineva să realizeze aceasta. Aceste succese însă au fost și sursa necazurilor care aproape i-au distrus armata. Un grup de curteni servili l-au copleșit pe tânărul rege (Alexandru avea doar 22 de ani când a trecut Hellespontul) cu un amestec de complimente și lingușiri nesincere. Astfel i-au sporit îngâmfarea și mândria, făcându-l să creadă că reușise de unul singur să cucerească totul în jurul său, în loc să aprecieze atuurile excelente ale armatei pe care o avea, și pe care o dusese la victorie prin calitățile lui de lider. Grecii nu aveau o problemă în a-i recunoaște lui Alexandru descendența din Heracle și faptul că era un geniu. Dar aceasta nu aducea după sine credința că regele era un zeu, în fața căruia erau nevoiți să se prosterneze. Ei preferau un lider care era la nivelul lor, deși mai bun decât ei în toate privințele; voiau să rămână în planul argumentelor raționale, nu să cedeze ca orientalii în fața unui despot. Fiind prea inteligenți ca să considere charisma lui Alexandru ceva mai mult decât un dar de la zei, grecii nu au cedat încercărilor lui de a-i determina să-l idolatrizeze. Cu toate acestea, doctrina persană conform căreia un imperiu nu putea fi condus decât de un rege-zeu avea să triumfe mai întâi printre succesorii lui Alexandru şi apoi printre romani. Aceeași formulă persană sau orientală a fost aplicată şi de către regii, președinții sau dictatorii europeni, cu mai mult sau mai puțin succes. Una dintre dilemele conducătorilor moderni este aceea că normele de siguranță personală le impun o detașare mai mare de subiecții lor, pe când etosul democratic presupune o mai mare apropiere între lideri și cetățeni. Televiziunea poate oferi o soluție parțială, dar acest mediu are și o predispoziție pentru efecte speciale regizate. 6.3. NAPOLEON BONAPARTE Napoleon a fost cu siguranță charismatic, cel puțin în ce-i privește pe francezii din vremea lui. Cei mai apropiați lui au simțit acest magnetism cu cea mai mare putere. Atunci când, în Egipt fiind, generalul Davout a venit să se plângă de faptul că i se dăduse o sarcină nesemnificativă, Napoleon s-a întâlnit cu el și l-a transformat într-un adept devotat. De atunci, Napoleon a devenit zeul lui, iar Davout cel mai credincios dintre mareșalii săi. Experiențele dureroase le-au arătat celor mai inteligenți dintre mareșali și generali natura cinică, egocentrică şi machiavelică a lui Napoleon. „Am fost întotdeauna victima atașamentului meu față de el,” a scris cu tristețe dar și înțelepciune Mareșalul Lannes. „Are accese de iubire, când are nevoie de tine.” Și totuși, memoria spiritului de camaraderie creat de leadership-ul lui Napoleon a durat. La pensie fiind, Mareșalul Marmont scria: „Mărșăluiam înconjurați de un fel de căldură pe care o mai simt și acum, după cincizeci de ani.” „Regimentul 32 și-ar fi dat viața pentru mine,” a spus Napoleon cu o anumită ocazie, „pentru că am scris, după o luptă, „Cei din 32 erau acolo, am fost perfect calm.” Puterea cuvintelor asupra oamenilor este uimitoare.” După ce a fost înfrânt la Waterloo, Napoleon a abdicat având, se pare, intenția de a merge în exil în America. A ajuns la Rochefort

Page 38: Leadership Curs

unde a găsit portul blocat de nave ale marinei britanice. S-a hotărât să se predea britanicilor și a urcat la bordul navei Bellerophon. Un pasager englez l-a descris astfel: „Are tenul gălbejit, se vede că a trăit în țările calde, dar n-am mai întâlnit un asemenea aer poruncitor. Are ochii cenușii și cea mai pătrunzătoare privire pe care am văzut-o vreodată. Ai impresia că-ți citește gândurile când se uită la tine. Are părul castaniu închis, fără fire cărunte. Este un bărbat arătos chiar și acum, probabil că în tinerețe a fost și mai arătos. E foarte curios și nu trece nimic pe lângă nimic interesant de pe vas fără să întrebe ce este și la ce folosește.” Charisma este, așadar, un gen de aură personală care se evidențiază printr-o privire pătrunzătoare și o voce persuasivă. Dar aceasta nu este elementul principal al leadership-ului. Ceea ce nu înseamnă, desigur, că nu există lideri cu un magnetism personal evident. Există persoane care au capacitatea de a stârni loialitatea sau entuziasmul maselor într-o măsură mult mai mare decât alte persoane. Dar testul suprem al leadership-ului constă în efectele pe care le produce sau rezultatele pe care le obține: se realizează sarcinile așa cum au fost programate? Este echipa sudată? Sunt membrii echipei mulțumiți cu ce au realizat? Mike Brearley, fost căpitan al naționalei de crichet a Angliei și un talentat lider, explică legătura dintre charismă și leadership în cartea lui Arta de a fi căpitan (1987): „Charisma nu presupune stabilitate, răbdare, concentrare sau atenție la nevoile celorlalți, trăsături esențiale pentru un căpitan. Mai mult decât orice, a acorda prea mare importanță charismei ar putea însemna că se ignoră sarcina principală a unui căpitan, și anume să știe ce are de făcut. Charisma nu este același lucru cu leadership-ul.” Dar oare nu ar trebui ca o persoană cu adevărat charismatică să aibă aceste calități pe care le-a expus Mike Brearley? Cuvântul grecesc charisma însemna un „dar”, și provenea din charis, adică „har”. În epistola către Galateeni, Apostolul Pavel enumeră efectele pe care le are harul asupra unui bărbat sau unei femei: iubire, bucurie, pace, răbdare, bunătate, credință, blândețe și autocontrol. Adresând-se Corintenilor, el adaugă acea descriere faimoasă a celui mai important har dintre toate, darul iubirii: „Iubirea este îndelung răbdătoare, iubirea este binevoitoare, nu este invidioasă, iubirea nu se laudă, nu se mândrește,” scrie Sf. Pavel. „Ea nu se poartă necuviincios, nu caută ale sale, nu se mânie, nu ține cont de rău. Nu se bucură de nedreptate, ci se bucură de adevăr. Toate le suportă, toate le crede, toate le speră, toate le îndură. Iubirea nu încetează niciodată.” Oare nu este acesta un anumit stil de leadership și o atmosferă în care sarcinile, echipele și nevoile individuale de astăzi și de mâine pot fi, cel mai probabil, realizate?

Putem conchide, afirmând faptul că a fi charismatic este echivalent cu magia sau farmecul personal care duce la un devotament neobișnuit din partea celor din jur. Liderii charismatici atrag un anumit tip de loialitate și entuziasm. Un lider charismatic poate fi creditat cu autoritate aproape supranaturală, spre deosebire de cei care au autoritate datorită cunoștințelor în domeniu sau poziției ierarhice. Ca o formă de putere sau influență personală, cu efecte uneori hipnotice, charisma poate fi utilizată în scopuri malefice sau benefice (vezi cazul lui Adolf Hitler). Calitatea

Page 39: Leadership Curs

de lider este dată de cei care te urmează. Altfel spus, poți fi numit comandant sau director într-o organizație, dar nu ești un adevărat lider dacă numirea ta nu este consfințită de părerile și sentimentele celor care lucrează pentru tine. Fenomenul charismatic este o prelungire a acestui principiu, prin faptul că adepții percep sau proiectează calități supraomenești asupra liderului. Unii lideri provoacă această reacție prin felul în care arată, în care se prezintă sau prin comportament, fără a fi conștienți de aceasta. Ei pot avea o privire pătrunzătoare sau o voce plăcută. Alții pot urmări să provoace o astfel de reacție pentru a-și crește influența asupra altora, de exemplu prin asocierea cu divinul. Cum ajunge un muritor de rând care devine rege sau regină să beneficieze de prestigiu și charismă? Metoda persană, urmată și de romani și de multe alte nații, a fost aceea de a-i transforma pe aceștia din urmă în zeități prin distanțarea de popoarele lor, prin promovarea ideii de „sânge divin” care trebuie adulat. Deși Alexandru cel Mare a adoptat într-o oarecare măsură modelul persan, din motive politice și ambiție personală, dar și la sfatul unor lingușitori fără scrupule, pentru greci el a rămas un lider cu calități date de zei, care a trăit, a luptat, a suferit, a benchetuit și a murit printre ei.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

REZUMAT În această prelegere am discutat despre carismă şi modul în care ea a contribuit la actul de conducere al unor lideri. Idei principale: Charisma (după Max Weber) este o anumită calitate a individului care îl face să fie considerat extraordinar și să fie tratat ca și cum ar fi înzestrat cu calități sau puteri supranaturale ori excepționale. Un lider charismatic poate fi creditat cu autoritate aproape supranaturală. Fenomenul charismatic este alăturat supranaturalului, prin faptul că adepții percep sau proiectează calități supraomenești asupra liderului.

Page 40: Leadership Curs

UNITATEA 7: STILURI DE LEADERSHIP7

Este fascinant să observăm cum pot liderii adopta diverse stiluri depinzând de propria personalitate dar și de contemporanii lor. Măreția este un cuvânt care se folosește de obicei în relație cu un anumit grad. Poate fi aplicată separat sau colectiv pentru poziție sau rang, cunoaștere sau caracter – cele trei dimensiuni majore ale autorității în leadership. În democrații, există o subdiviziune între poziții și ranguri care dețin măreție, astfel încât aceia născuți în clase sociale înalte nu conduc în mod necesar o țară. Oamenii sunt cei care-și aleg conducătorul și reprezentanții în instituțiile de conducere. Ei tind să-i aleagă pe aceia pe care Edmond Burke îi numea: ”aristocrații în mod natural” – femei și bărbați care exemplifică virtuțile unei națiuni și care sunt percepuți a avea calități de lideri. Popularitatea președintelui Ronald Reagan sau a lui Ion Iliescu a provenit în parte din percepția pe care națiunea o avea la un moment dat, că ei personifică acele calități ale unei persoane oarecare din acea națiune. Ca urmare, putem infera că un mare lider tinde să ocupe postul cel mai înalt din conducerea unei națiuni, dar poate să nu provină dintr-o familie având rang. Ea sau el sunt percepuți ca având o combinație de cunoaștere și personalitate. Însă asta nu e suficient. Pentru a deveni cineva măreț, în sens istoric, trebuie, ca lider, să ai cel puțin o realizare extraordinară, o realizare care a fost evaluată critic, testată în cursul timpului din perspectiva contribuției sale la binele întregii umanități. Pentru acest motiv este imposibil să spunem despre un lider că a fost măreț, dacă realizările sale nu trec testul timpului. Mihail Gorbaciov, care a

7 Această prelegere este adaptată după volumul Inspirational Leadership, autor John Adair

Page 41: Leadership Curs

determinat căderea comunismului în Uniunea Sovietică și apoi în Europa Centrală și de Sud-Est ar putea fi considerat măreț, la fel Margaret Thatcher, dar trebuie să așteptăm, să le punem realizările în perspectivă. 7.1. MĂREŢIA UNUI LIDER Dar cine ar intra, totuși, în categoria de măreț? Cu câțiva ani în urmă, persoane aparținând diferitelor națiuni au fost întrebate același lucru. Mulți i-au nominalizat aici pe liderii care au condus mișcările de independență sau emancipare națională, pe conducătorii războaielor de independență sau pe cei care au salvgardat hotarele naționale. Pentru americani, liderii măreți au fost George Washington și Abraham Lincoln, pentru români Ștefan cel Mare, pentru britanici Regele Alfred, Regina Elisabeta I, Sir Winston Churchil, pentru olandezi Printul William de Orania. Grecii s-au întors mult în timp la Alexandru cel Mare, deși cretanul Elefterios Venizelos care a devenit primul ministru al Greciei moderne în anul 1911 a primit și el voturi. Interesant este însă faptul că pentru greci eticheta de lider nu s-a aplicat unor cunoscuți industriași ca Aristotel Onasis. Națiuni noi, ca de exemplu Kenya l-au ales ca lider măreț pe Jomo Kenyatta, iar Ghana pe Kwame Nkrumah. În America de Sud cel mai proeminent nume este a lui Simon Bolovar – Eliberatorul de sub dominanța colonială spaniolă. Nord vietnamezii l-ar alege fără nici un dubiu pe Ho Chi Minh – un fost bucătar la hotelul London Carlton. În spatele unei mine subtile și greu de citit, se afla o mână de fier care a condus un război lung și sângeros împotriva a două dintre cele mai puternice state moderne – Franța și Statele Unite. Ca mulți alți revoluționari, Ho Chi Min a suferit fizic ca parte a devenirii sale în om de stat, îndurând arestul și închisoarea. În închisoarea Yunnan a fost pus în lanțuri, având corpul acoperit cu răni și vânătăi, întemnițat cu cei mai agresivi criminali, pus alături de condamnații la moarte. Ca și Moise, el nu a trăit ca să-și vadă visul împlinit, dar a murit cu certitudinea că se va împlini. Acest gen de lideri inspiră gratitudinea unei întregi națiuni, ei sunt văzuți ca personificând figura tatălui, a aspirațiilor și idealurilor naționale. 7.2. ABRAHAM LINCOLN Cea mai importantă calitate a lui Lincoln a fost claritatea viziunii sale politice. Înainte de inaugurarea sa, în mai 1861, guvernul democrat care pierduse alegerile a decis că nu are mijloacele și puterea pentru a preveni secesiunea statelor din sud si ruperea Uniunii. Lincoln credea atunci că situația sclaviei este o chestiune pe care timpul și bunul simț o vor rezolva. A înțeles însă că dacă Uniunea dispare, ea nu va mai putea fi refăcută. America de Nord ar fi putut să devină, ca Europa, un continent rupt, dezbinat de gelozii naționale, rivalitate economică și războaie. Ca urmare scopul său politic a devenit foarte clar, așa cum l-a formulat într-o faimoasă scrisoare trimisă editorului de la The New York Tribune: ”Cel mai important obiectiv al meu este să salvez Uniunea, și nu să salvez sau să distrug sclavia. Dacă aș putea salva Uniunea fără să eliberez vreun sclav, aș face-o; iar dacă aș putea-o salva eliberând toți sclavii, aș face-o; și dacă aș putea să o salvez eliberând câțiva și lăsându-i pe unii în pace, aș face-o”.

Page 42: Leadership Curs

În felul acesta Lincoln le-a dat statelor din Nord un obiectiv clar. În ciuda greutăților pe care le avea de înfruntat, în calitate de comandant suprem al armatei, Lincoln și-a făcut timp și pentru a relaționa cu oamenii. O expresie a compasiunii sale este o scrisoare trimisă unei văduve care își pierduse toți cei cinci fii în Războiul de Secesiune, dna. Bixby. Cea mai mare realizare a Americii sub conducerea lui Lincoln este faptul că Uniunea s-a păstrat. ”Dacă nu facem o cauză comună din a salva această veche navă care este Uniunea în acest voiaj, nimeni nu va mai avea șansa de a o pilota în vreun alt voiaj”, le-a spus Lincoln locuitorilor din Cleveland, la finalul războiului dintre două state. Lincoln a fost ucis de către un glonț când războiul de apropia de final. Din păcate, liderii au fost de multe ori și paratrăsnete pentru ură, invidie și alte suflete frustrate. Lincoln a lăsat SUA o măreață moștenire din punct de vedere a leadership-ului. 7.3. CHARLES DE GAULLE ”Am navigat sub aceleași stele” a spus Winston Churchill despre de Gaulle. Ambii oameni de stat au fost ghidați de un simț al destinului istoric pe care îl aveau națiunile lor. De Gaulle era impregnat de un sentiment la trecutului glorios al Franței. Grandoarea, gloria și măreția erau esența Franței. El și-a dedicat viața pentru a conduce Franța înapoi pe culmile gloriei. A spus într-o ocazie: ”Franța nu e cu adevărat ea însăși decât atunci când este angajată într-o acțiune măreață.” Ca ofițer al armatei franceze în Primul Război Mondial, de Gaulle a fost serios rănit și capturat de către Germania. Într-o carte publicată în 1934 a atacat dependența apărării Franței de linia Maginot, iar în 1940 a refuzat să accepte armistițiul încheiat de mareșalul Petain cu naziștii, devenind astfel lideri francezilor liberi refugiați în Marea Britanie. În 1944 de Gaulle a intrat triumfător în Paris, a fost conducătorul guvernului provizoriu, demisionând în semn de protest față de neadoptarea noii constituții a celei de a Patra Republici Franceze în 1946. Douăsprezece ani mai târziu când țara ajunsese falită și în pragul războiului civil, a fost invitat să formeze un guvern. Ca prim ministru, a trimis spre adoptare o constituție care oferea putere semnificativă președintelui, iar în 1959 a obținut postul de președinte. A urmat o perioadă de renaștere economică, de asemenea au fost rezolvate problemele coloniale ale Franței, dar, în urmărirea interesului național și a ideii de grandoare a Franței, el s-a opus creșterii influenței anglo-saxone în Europa. În 1969 a demisionat, fiind învins într-un referendum privind reforma constituțională, murind în anul următor. De Gaulle nu doar a practicat un stil distinct de leadership, el a și scris despre asta. Un om de caracter are nevoie și de grandoare pentru a fi un lider eficient, trebuie să țintească sus, să arate că are viziune, să acționeze la scară mare și să își stabilească autoritatea peste majoritatea oamenilor care se scaldă în ape mici. În ședințele de guvern de Gaulle nu se angaja în discuții lungi. Îi asculta atent pe miniștrii săi și lua notițe cu ceea ce spuneau aceștia.

Page 43: Leadership Curs

Dacă dorea să discute ceva cu miniștrii, le cerea acestora o întrevedere privată. După ce se considera complet informat, se retrăgea pentru a lua decizia singur. Punea mult accent pe nevoia unui lider de a avea timp de gândire și insista să aibă câteva ore pe zi pentru gândire când nu dorea să fie întrerupt. Pentru a păstra o aură de mister, de Gaulle nu lega prietenii cu vreunul dintre colegii săi, iar aceștia i se adresau cu apelativul Mon General. Se spunea că de Gaulle transfera regulat personalul care îl deservea după o anumită perioadă de timp, tocmai pentru a reduce riscul ca aceștia să devină prea familiari cu el. Charisma personală a lui de Gaulle nu a putut fi percepută de nici unul dintre aliații săi, ea a fost reflectată doar de către francezi. Pentru francezi de Gaulle a fost fără dubiu un lider măreț. În cazul crizei algeriene, aceștia l-au urmat pentru că în acel moment părea singurul om posibil, singurul care poate salva Franța. În 1984, în cartea sa Leaders, Richard Nixon spune despre de Gaulle: ”Era un om încăpățânat, cu mare voință, cu o supremă încredere în sine, cu un ego imens și totuși fără a face pentru asta un efort. El cerea mult de la el, nu pentru el însuși, ci pentru Franța. Trăia simplu, dar visa grandios. A creat un rol, pe care l-a jucat el însuși, care să se potrivească doar unui singur actor. Mai mult decât atât, s-a dezvoltat pe sine pentru ca el să poată juca acel rol. A creat persoana publică de Gaulle, pentru a juca rolul lui de Gaulle, personificarea Franței.” 7.4. ADOLF HITLER Ca origine, Hitler nu a fost german. El s-a născut în Austria, când aceasta era parte a imperiului dual Austro-Ungar. Ca Napoleon, el a devenit liderul unei mari națiuni, fără să se fi născut între hotarele ei. Germania, ca stat unificat, era mai tânără decât Franța, de fapt Napoleon a fost acela care a unificat Germania de Vest in Confederația Rinului în anul 1806, introducând ideile Revoluției Franceze, o influență pe care apoi a sperat să o extindă chiar și în Rusia. Creșterea industrială a făcut ca unitatea națională să devină o necesitate economică. Sub conducerea lui Bismarck, după războaie victorioase cu Austria și Franța, Prusia își stabilește hegemonia peste toată Germania unită. Rivalitățile politice, industriale și coloniale cu Marea Britanie, Rusia și Franța, toate combinate determină Primul Război Mondial. În 1918, o revoluție înlătură de la putere monarhia. Socialiștii preiau puterea și întemeiază republica democratică de la Weimar. O criză economică persistentă aduce Germania în pragul unei revoluții și, ca reacție, Partidul Național Socialist German al Muncitorilor se inserează la putere. Adolf Hitler, ca șef al naziștilor devine conducătorul oficial al statului, fiind cunoscut sub apelativul de Der Fuehrer. Ministrul german al propagandei, Dr. Josef Goebbels, a pus în scenă aparițiile lui Hitler și discursurile acestuia pentru a crea impresia că Fuehrerul este un lider puternic ce exemplifică toate virtuțile germane. Goebbels are onoarea, cel puțin îndoielnică, de a fi primul și cel mai de succes astfel de specialist în relații publice care are sarcina de a provoca un răspuns charismatic pentru clientul său, ce urmărea ocuparea celei mai înalte poziții în stat. Hitler avea un talent pentru leadership care i-a permis să se cațere sus, pe umerii puterii în țara sa. Așadar exista ceva

Page 44: Leadership Curs

substanță în spatele imaginii. Mai mult decât atât el crea în mitul propriei sale puteri supranaturale ca lider, mai ales în domeniul militar. Avea și ceva special în ceea ce privește prezența sa. Mulți dintre cei care se întâlneau cu el nu-și dădeau seama ce anume îi fascina la prezența sa. Avea niște ochi albaștri cu privire tăioasă, se uita în ochii cuiva fără să clipească, avea o voce sonoră însoțită de gesturi energetice, care se transforma într-un crescendo cu efect de fascinare asupra mulțimii. După ce a demonstrat un pic de fler în calitate de general, în primele zile ale celui de-al doilea Război Mondial, câștigând câteva bătălii, Hitler și-a pierdut profunzimea. În ciuda unor intuiții ocazionale, cuplate cu o memorie fantastică pentru date statistice și o bună cunoaștere a tehnicii de luptă, lui Hitler îi lipsa acea calitate căreia grecii îi spun phronesis, adică prudență - înțelepciune practică sau bun simț. Hitler de asemenea nu asculta sugestiile celorlalți. În contrast cu el îl avem pe F.D. Roosevelt, care a devenit comandant suprem al armatei SUA fără a avea cea mai mică pregătire militară și care a contribuit la câștigarea războiului de către aliați. Cazul lui Hitler ne arată că puțină cunoaștere și o încredere prea mare în capacitățile tale intuitive sunt o combinație periculoasă. Hitler a luptat în Primul Război Mondial, însă ajuns doar la gradul inferior de caporal. Din nou, spre deosebire de el, Churchill, care avea o și mai mare experiență de luptă, accepta aproape întotdeauna sfaturile care veneau de la specialiștii miliari, atunci când argumentele sale nu erau suficient de puternice ca să-i convingă. Celor care i se opuneau, Hitler le arăta o față nemiloasă. El credea că nici un soldat nu are dreptul să i se împotrivească sau să nu se supună unui ordin venit direct de la el. Analizând la rece abilitățile sale, trebuie să conchidem că Hitler nu a fost un lider măreț. El nu a atins nimic altceva decât înfrângerea totală a poporului său, distrugerea gospodăriilor lor și nefericirea unui număr foarte mare de ființe umane. Nu punem sub semnul întrebării talentul oratoric a lui Hitler și capacitatea sa de a inspira inimile națiunii sale. Dar puterile carismatice pot fi utilizate atât pentru a face bine, cât și pentru a face rău. Lăsând la o parte și carisma, slăbiciunile lui Hitler îi depășesc punctele tari, așa că chiar în termeni tehnici sau funcționali el nu a fost nici măcar un bun lider. Cazul lui Hitler ne spune că nu există măreție în leadership fără integritate morală și urmărirea unor scopuri pe care omenirea sau istoria să le considere drept bune. Povestea lui este o lecție semnificativă pentru cei care-și doresc să conducă. 7.5. MAHATMA GANDHI Mahatma Gandhi a exercitat leadership-ul prin exemple personale și influență mai degrabă decât prin putere. Dar ar fi reușit stilul său de putere să fie eficient în vest? Exemplul lui Gandhi, chiar mai mult decât cele oferite de Lincoln, de Gaulle și Hitler ne arată măsura în care leadership-ul este ancorat cultural. În India, echivalentul pentru cuvântul lider este neta. Într-un sens pozitiv, acest termen este folosit pentru a desemna o persoană care inspiră respectul, chiar venerarea și are o serie de calități ce țin de carismă. Din cauza unor fapte de corupție sau antisociale făcute de unii dintre liderii politici în era post colonială indiană, cuvântul a devenit o etichetă pentru cei care pozează în lideri dar nu sunt acceptați ca atare. În India, testul leadership-ului este dat prin exemplul personal, o imagine care inspiră, dar și acceptarea calităților liderului de către cei care-

Page 45: Leadership Curs

DE REFLECTAT!

Dintre toţi liderii prezentaţi în acest

capitol, Ghandi nu a fost conducător de

stat? De ce îl plasăm totuşi printre

conducătorii măreţi ale istoriei?

l urmează. Atunci când sunt întrebați, indienii îl consideră pe Gandhi cel mai mare lider pe care l-a avut națiunea lor în toată istoria sa. Gandhi s-a născut în Porbander, pe coasta de Nord Vest a Indiei, la optsprezece ani a fost trimis la Londra unde a stat timp de trei ani ca să studieze dreptul. Lucrând ca avocat în Africa de Sud, a experimentat direct ce înseamnă discriminarea rasială. A condus o campanie politică și religioasă împotriva legilor rasiste ale Africii de Sud și a fost trimis la închisoare în 1908. Întors în India în anul 1919 a folosit lipsa de obediență civilă pentru a ataca sistemul de caste. Acest om care arătat atât de fragil, ridiculizat de unii dar venerat de milioane, milita pentru o viață simplă, non-violentă. În 1932 a început să țină post până la moarte cerând drepturi pentru indienii din cea mai joasă castă – cei de neatins. Mai târziu, ca membru al Congresului Național, Gandhi a fost arestat în 1942 datorită faptului că a luat parte în campania de ieșire a Indiei din Imperiul Britanic. A fost ținut în cele din urmă din 1947 în arest la domiciliu. În timpul transferului de putere de la britanici, Gandhi a făcut un tur al Indiei încercând să stabilească pacea între hinduși și musulmani. La vârsta de 79 de ani a ținut post timp de 5 zile pentru a preveni un război între cele 2 religii. Pe 30 ianuarie 1948 pe drum spre rugăciunea de dimineață Gandhi a fost împușcat de către un fanatic hindus, terminându-se astfel o viață dedicată păcii și abolirii violenței. Aceasta este în linii mari povestea. Prin ascetism - Mahatma, care în traducere înseamnă Suflet Mare – și prin popularitatea câștigată în fața maselor de indieni săraci, cu care s-a identificat prin stil de viață și aspirații, Gandhi a obținut o imensă influență. A fost singura persoană dintre politicienii de top care a adoptat stilul vestimentar și stilul de viață al maselor paupere, fiind numit în timpul unei vizite la Londra, Fachirul Dezbrăcat. Acesta nu este un model preluat de la alți colegi, care păreau să arate o anumită ambivalență între stilul tradițional și stilul de viața specific persoanelor cu autoritate. Imaginea lui Gandhi – în picioarele goale și îmbrăcat cu un dhoti din bumbac – părea total din afara experienței britanice a leadership-ului. India plasează viața spirituală pe un plan mai înalt decât progresul material sau chiar existența fizică. Ghandi a exemplificat această caracteristică a Indiei mai mult decât oricare alt politician. Pentru a conduce India, știa că trebuie să se ”dezinfecteze” de ego și să devină insignifiant. Tot adânc în sufletul indian se găsește o grijă fundamentală pentru bine și rău. Formele culturale în care sunt provocate și explorate aceste valori contrastante par stranii pentru englezi, pentru că ele vin din tradiția morală a panteonului hindus – Brahma și asociații săi, Vișnu – cel mare menține și Șiva – cel care distruge și regenerează. Atât înainte cât și după Independență cea mai presantă chestiune pentru India a fost cea a

Page 46: Leadership Curs

relațiilor dintre musulmani și hinduși. Căutarea condusă de Ghandi pentru a găsi un zeu comun a fost o sursă a unității, pentru că aliniindu-se aproape de un dumnezeu, oamenii se apropiau mai mult unii de alții. Mai presus de toate, Ghandi a dorit să vadă păstrată unitatea Indiei. La fel ca Lincoln a considerat că vărsarea de sânge este inevitabilă: dacă e să fie atunci să se întâmple într-o Indie unită decât între două națiuni divizate, parte a aceluiași sub-continent. Criticii lui Ghandi s-ar putea să aibă dreptate când l-au considerat referitor la acest aspect ca naiv și nerealist. De asemenea, el poate fi criticat pentru faptul că nu a încercat să atragă în această viziune a Indiei unite pe liderul musulman Muhammad Ali Jinnah, înainte ca atitudinea acestuia să se radicalizeze dincolo de un punct în care schimbarea atitudinii nu a mai fost posibilă. Ca lider politic Ghandi nu a strălucit. Măreția lui este determinată mai degrabă de modul în care a condus moral și spiritual India. Puterea lui venea din apropierea față de popor. Oamenii călătoreau pe distanțe foarte mari pentru a-l vedea. Mulți dintre prietenii și discipolii săi și l-au reprezentat în această aură de om prietenos și șarmant și duc mai departe disciplina stoică pe care a promovat-o. 7.8. NELSON MANDELA O mare națiune într-o mare criză - Africa de Sud a găsit în Nelson Mandela un om de stat de o statură impunătoare. Istoria sa este una a curajului moral exemplar manifestat împotriva tuturor vicisitudinilor, a determinării de a distruge răul reprezentat de apartheid și – mai presus de toate – a efortului neprecupețit de a aduce pacea reconcilierii în patria sa. Nelson Mandela are multe dintre calitățile pe care le are un lider – încredere în umanitate – ”Sunt, fundamental, un optimist” – răbdare și toleranță, un simț puternic al justiției și o enormă loialitate față de camarazi. Există însă două calități pe care Mandela le-a avut cu supra măsură – o minte puternică și lucidă și generozitate. Acest om care a rămas în mintea întregii planete ca simbolul reconcilierii, s-a născut în 1918 fiind cel mai mare dintre fii sefului tribului Xhosa (cel mai numeros din Africa de Sud după Zulu). A absolvit studii de drept, după care s-a înscris în Congresul Național African în 1944, fiind liderul campaniilor non-violente ale Congresului împotriva apartheid-ului în timpul anilor 50. După ce poliția a ucis 69 de protestatari negri, neînarmați în Sharpeville în 1960, Mandela și alți membri ai Congresului au abandonat speranțele pentru o schimbare pașnică a regimului. În 1961 au înființa ramura armată a mișcării numită Lancea Națiunii. Mandela a fost în cele din urmă prins și judecat pentru diverse infracțiuni, cea mai grea pedeapsă primind-o în 1964 – închisoare pe viață pentru sabotaj, act pe care de altfel chiar el l-a recunoscut. După ce a fost eliberat din închisoare – ”acești ani lungi, singuratici, pierduți”, după cum spunea Mandela – el a arătat o generozitate și o noblețe cum rar se pot întâlni. El s-a ridicat peste orice nimicnicie și resentiment – deși acestea ar fi fost justificate. Niciodată după părăsirea închisorii nu a exprimat amărăciune sau sentimente negative față de comunitatea albă, doar împotriva sistemului care le-a determinat. La eliberarea sa din închisoare, cu ocazia alegerilor din 1994 le-a cerut negrilor să

Page 47: Leadership Curs

arate generozitate de spirit și necesitatea de a oferi comunității albe încredere și siguranță. De asemenea, după ce a fost ales președintele Africii de Sud, Mandela l-a invitat la ceremonia de inaugurare și pe gardianul său James Gregory împreună cu familia sa ca oaspeți de onoare la Palatul Prezidențial. Autoritatea sa naturală și carisma au fost evidente pentru toți aceia care l-au întâlnit; el posedând un dar rar întâlnit, acela de a îi face pe oameni să zâmbească. Această generozitate a spiritului îl face pe Mandela să poată fi considerat pe bună dreptate cel mai semnificativ lider moral de la Ghandi până în prezent. Mai mult decât atât, auto-sacrificiul său l-a delimitat pe Mandela de orice alt lider al timpurilor moderne, fiindcă el a demonstrat că iubirea pentru adversar este o formă a înțelepciunii politice: a face pace cu un dușman înseamnă să lucrezi cu acel dușman până când îți devine partener. Datorită generozității și nobleței sale, a dobândit o imensă autoritate morală, astfel că Mandela ne demonstrează că este posibil să fii mai întâi un servitor și apoi un lider, cineva care servește conducând și care conduce pentru a servi. Vechea spoială a lidership-ului care pune pur și simplu una dintre aceste acțiuni deasupra celeilalte s-a sfărâmat pentru totdeauna. Putem concluziona această prelegere şi acest curs considerând că pentru a fi un lider măreț, în sens istoric al termenului, este nevoie de îndeplinirea concomitentă a trei condiții: o mare națiune, o mare necesitate și un bărbat sau o femeie cu abilități naturale de conducere. Există însă diferite stiluri de leadership, în relație cu personalitatea, cu națiunile și cu cultura lor. Unele națiuni, în momente de mare cumpănă, au norocul de a găsi lideri măreți pe care îi merită. Altele nu. În viitor naţiunile şi organizaţiilor vor avea de investit mai mult efort şi timp pentru a explora căi prin care să crească lideri de calibru, care să facă faţă provocărilor secolului nostru.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

REZUMAT În această prelegere am discutat despre tipul de condiţii care creează măreţia unui lider în conştiinţa publică. Idei principale: Fiecare dintre liderii analizaţi are puncte tare şi puncte slabe ale stilului de leadership manifestat.

Page 48: Leadership Curs

Pentru a fi un lider măreț, în sens istoric al termenului, este nevoie de îndeplinirea concomitentă a trei condiții: o mare națiune, o mare necesitate și un bărbat sau o femeie cu abilități naturale de conducere care să fie dispus să-şi asume actul conducerii.

BIBLIOGRAFIE

Adair, J. (1973). Action-centred leadership, New York, McGraw-Hill Book.

Adair, J. (1990). Great leaders, Brookwood, Talbot Adair Press.

Allport, G. W. (1955). Becoming, New Haven, Yale Univesity Press.

Avolio, B. J. (1994). The "natural" leader: Some antecedents to transformational leadership. International Journal of Public Administration, 17, 1559-1581.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full-range of leadership development. Center for Leadership Studies, Binghamton, NY.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1998). You can drag a horse to water, but you can't make it drink except when it's thirsty. Journal of Leadership Studies, 5, 1-17

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire, MindGarden, Inc.

Avolio, B. J., & Howell, J. M. (1992). The impact of leader behavior and leader-follower personality match on satisfaction and unit performance. În K. E. Clark, M. B. Clark, & D. R. Campbell (Eds.), Impact of leadership. Greensboro, NC: The Center for Creative Leadership.

Page 49: Leadership Curs

Avolio, B. J., & Yammarino, F. J. (2003). Transformational and charismatic leadership: The road ahead. Oxford: Elsevier Press.

Bales, R. F. (1970). Personality and interpersonal behavior, New York, Holt, Rinehart and Winston.

Bandura, A. (1977). A social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Bass, B. M. (1962). Orientation inventory, Palo Alto, Consulting Psychology Press.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M. (1960). Leadership, psychology and organizational behavior, New York, Harper and Row.

Bass, B. M. (1988). Evolving perspectives on charismatic leadership. În J. A. Conger & R. N. Kanungo (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp. 40-77). San Francisco: Jossey-Bass.

Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: theory, research and applications, New York, Free Press.

Bass, B. M. (1999) Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). The Multifactor Leadership Questionnaire (form R, revised). Palo Alto, CA: Mind Garden, Inc.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2000). Effects on platoon readiness of transformational / transactional platoon leadership. Final Report. (Contract DASW01-96K-0008, U. S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, March 2,000.)

Bennis, W. G. (1985). Managers do things right. Leaders do the right thing. În W. Bennis, B. Nanus, Leaders: the strategies for taking charge, New York, Harper and Row, p. 38-43.

Bird, C. (1940). Social psychology, New York, Appleton Century.

Blake, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Leadership dilemmas – grid solutions, Gulf Publishing Company.

Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1972). Les deux dimensions du management, Paris, Les Éditions D’Organisation.

Bogardus, E. S. (1934). Leaders and leadership, New York, Appleton Century.

Bowers, D. G., & Seashore, S. E. (1969). Predicting organizational affectiveness with a Four-factor theory of leadership. În C. A. Gibb (Ed.), Leadership, Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books, p. 359-385.

Brehm, S. S., & Kassin, S. M. (1990). Social psychology, Boston, Houghton Mifflin.

Brown, J. A. C. (1961). Psychologie sociale de l’industrie, Paris, L’Epi.

Page 50: Leadership Curs

Burns, J. M. (1978). Leadership, New York, Harper and Row.

Carlyle, B. T. (1921). Eroii, Bucureşti.

Cattell, R. B. (1963). Quelques concepts nouveaux pour la mesure de syntalité. În C. G. Browne & T. S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de l’autorité et de la direction, Paris, PUF, p. 60-64.

Cattell, R. B., & Stice, G. F. (1963). Quatre formules pour la sélection des chefs sur la base de la personalité. În C. G. Browne & T. S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de l’autorité et de la direction, Paris, PUF, p. 266-279.

Cole, G. A. (1995). Organisational behaviour, London, DP Publications.

Cole, G. A. (1996). Management. Theory and practice, London DP Publication.

Constantini, E., & Craik, K. H. (1980). Personality and politicians, “Journal of Personality and Social Psychology” 38, p. 85-113.

Dainty, P. H., & Anderson, M. (1996). The capable executive, London, Macmillan.

Dashiell, J. F. (1930). Personality traits and the different professions, “Journal of Applied Psychology”, 14, p. 197-201.

Den Hartog, D. N. (1997). Inspirational leadership. Academisch Profschrift, Free University of Amsterdam, Amsterdam, Holland.

Donohue, K. (1994). Understanding and applying transformational leadership, “Military Review”, 74, p. 24-31.

Duncan, W. J. (1983). Management: progressive responsability in administration, New York, Random House.

Eiser, J. R. (1983). Psicologia sociale cognitivista, Bologna, Il Mulino.

Evans, M. G. (1974). Effects of supervisory behavior: extensions of path-goal theory of motivation, “Journal of Applied Psychology”, April, p. 172-178.

Fayol, H. (1916). Administration industrielle et generale, Paris, Dunod.

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York, McGraw-Hill.

Field, R. H. (1982). A test of the Vroom-Yetton normative model of leadership, “Journal of Applied Psychology”, 67, p. 523-532.

Filley, A. C., House, R. J., & Kerr, S. (1976). Managerial process and organizational behavior, Scott, Foresman.

Fleishman, E. A. (1957a). A leader behavior description for industry. În R. M. Stogdill, A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State University Press, p. 103-119.

Page 51: Leadership Curs

Fleishman, E. A. (1957b). The leadership opinion questionnaire. În R. M. Stogdill, A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State University Press, p. 120-133.

Fleishman, E. A. (1973). Twenty years of Consideration and Structure. În Fleishman, E. A., Hunt, J. G. (Eds.) Current developments in the study of leadership, Carbondale, Southern Illinois University Press, p. 1-37.

Fleishman, E. A., Harris, E. F. (1962). Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover, Personnel Psychology, 15, p. 43-56.

Fouriezos, N., Hutt, M., Guetzkow, H. (1950). Measurement of self-oriented needs in discussion groups, „Journal of abnormal and social psychology”, 45, p. 682-690.

Galton, F. (1870). Hereditary genius, New York, Appleton.

Gerstner, C. R., Day, D. V. (1997). Meta-analitic review of leader-member exchange theory: correlates and construct issues, “Journal of Applied Psychology”, 82, p. 827-844.

Gibb, C. A. (1969). Leadership, Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books.

Giola, D., Sims, H. (1986). Cognitive-behavior connections:attributions and verbal behavior in leader-subordinate interactions, “Organizational Behavior and Human Decision Processes”, April, p. 197-229.

Gouldner, A. W. (1963). Situations et groupes: la critique “situationniste”. În C. G. Browne & T. S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de l’autorité et de la direction, Paris, PUF, p. 92-100.

Graen, G., Liden, R. C., & Hoel, W. (1982). Role of leadership in the employee withdrawal process, “Journal of Applied Psychology”, 67, p. 868-872.

Green, S. G., & Mitchell, T. R. (1979). Attributional processes of leader in leader- member interactions, “Organizational Behavior and Human Performance”, June, p. 429-458.

Greene, C. N. (1975). The reciprocal nature of influence between leader and subordinate, “Journal of Applied Psychology”, 59,p. 187-193.

Guetzkow, H. (Ed.) (1951). Groups, leadership and men, Pittsburg, Carnegie Press.

Halpin, A. W. (1957). Manual for the leader behavior description questionnaire, Columbus, Ohio State University.

Halpin, A. W., & Winer, B. J. (1957). A factorial study of the leader behavior descriptions. În R. M. Stogdill, A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State University Press.

Handy, C. (1993). Understanding organizations, Harmondsworth, Penguin Books.

Page 52: Leadership Curs

Harrell, T. W. (1961). Manager's performance and personality, Cincinati, Ohio, South-Western Publishing Company.

Hemphill, J. K. (1950). Leader behavior description, Columbus, Ohio State University.

Herold, D. M. (1977). Two-way influence processes in leader-follower dyads, "Academy of Management Journal", 20, p. 224-237.

Hersey, P., & Blanchard, K. N. (1993). Management of organizational behavior: utilizing human resources, New York, Prentice Hall.

Hersey, P., & Stinson, J. (Eds.) (1980). Perspectives in leader effectiveness, Ohio, The Center for Leadership Studies, Ohio University.

Hill, T. E., & Schmitt, N. (1977). Individual differences in decision making, “Organizational Behavior and Human Performance”, 19, p. 353-367.

Hollander, E. P. (1978). Leadership dynamics, New York, The Free Press.

Hollander, E. P., & Julian, J. W. (1969). Contemporary trends in the analysis of leadership processes, Psychological Bulletin, 71, p. 387-397.

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness, “Administrative Science Quarterly”, 16, p. 321-338.

House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. În J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press.

House, R. J. (1995). Leadership in the twenty-first century: A speculative inquiry. În A. Howard (Ed.), The changing nature of work. San Francisco: Jossey-Bass.

House, R. J., & Dessler, G. (1974). The path-goal theory of leadership: some post hoc and a priori tests. În J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press, p. 29-56.

House, R. J., & Podsakoff, P. M. (1994). Leadership effectiveness and future research direction. În Greenburg (Ed.), Organizational behavior: The state of the science. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum Associates.

House, R. J., Mitchell, T. R. (1980). Path-goal theory of leadership. În Hersey, P., & Stinson, J. (Eds.). Perspectives in leader effectiveness, Ohio, The Center for Leadership Studies, Ohio University, p. 81-94.

Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.

Howell, J. P., Dorfman, P. W. (1981). Substitutes for leadership: test of a construct, “Academy of Management Journal”, 24, p. 714-728.

Page 53: Leadership Curs

Hunt, J. (1991). Leadership: A new synthesis. Thousand Oaks, CA: Sage.

Ivancevich, J. M., Matteson, M. T. (1990). Organizational behavior and management, Homewood, Illinois, Richard Irwin.

Jenkins, D. H. (1961). New questions for old. În Lippit, G. L. (Ed.), Leadership in action, Washington, National Training Laboratories, National Education Association, p. 23-25.

Kelley, H. H. (1967). Attribution theory in social psychology. În D. Levine (Ed.), Nebraska Symposium on Motivation, Lincoln, University of Nebraska.

Kennedy, C. (1998). Guide to management, London, Random House.

Kerlinger, F. N. (1973). Foundations of Behavioral Research, NY: Holt, Rinehart and Winston.

Kerr, S., & Schriesheim, C. A. (1974). Consideration, initiating structure and organizational criteria – an update of Korman’ s 1966 review, “Personnel Psychology”, 27, p. 555-568.

Kerr, S., Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: their meaning and measurement, “Organizational Behavior and Human Performance”, December, p. 376-403.

Korman, A. (1966). Consideration, initiating structure and organizational criteria: a review, “Personnel Psychology”, 19, p. 349-361.

Korman, A. K. (1967). Self-esteem as a moderator of the relationship between perceived abilities and vocational choice, “Journal of Applied Psychology”, 51, p. 65-67.

Korman, A. K. (1971). Expectancies as determinants of performance, “Journal of Applied Psychology”, 55, p. 218-222.

Korman, A. K. (1979). Contingency approaches to leadership: an overview. În J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press, p. 189-195.

Kotter, J. P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. San Francisco: Jossey-Bass.

Krech, D., Crutchfield, R. S., Ballachey, E. L. (1962). Individual in society, New York, McGraw-Hill Book.

Lewin, K. (1967). Psychologie dynamique, Paris, P. U. F.

Likert, R. (1961). New patterns of management, New York, McGraw-Hill Book.

Lippitt, G. L. (1961). What do we know about leadership?. În Lippit G. L. (Ed.), Leadership in action, Washington, National Training Laboratories, National Education Association, p. 7-11.

Lopez, F. M. (1970). The making of a manager, New York, A. M. A.

Lord, R. G. (1985). An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement in organizations. În B. M. Staw, L. L. Cummings, (Eds.), Research in organizational behavior, (vol 7), Greenwich, JAI Press.

Page 54: Leadership Curs

Lord, R. G., DeVader, D., & Alliger, G. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: an application of validity generalization procedures, "Journal of Applied Psychology", 71, p. 402-410.

Lord, R. G., Foti, R. J., & DeVader, C. L. (1984). A test of leadership categorization theory: Internal structure, information processing, and leadership perceptions. Organizational Behavior and Human Performance, 34, 343-378.

Lord. R. G., & Maher, K. J. (1990). Perceptions of leadership and their implications in organizations. În J. S. Carroll (Ed.), Applied social psychology and organizational settings, Hillsdale, New Jersey, Lawrence Erlbaum, p. 129-154.

Machiavelli, N. (1944). Principele, Bucureşti, Tiparul Universitar.

Maier, N. R. F. (1957). Pricipes des relations humaine, Paris, Editions d’Organisation.

Mann, R. D. (1959). A review of the relationship between personality and performance in small groups, “Psychological Bulletin”, 56, p. 241-270.

Manz, C. C. (1986). Self-leadership: toward an expanded theory of self-influence processes in organizations, “Academy of Management Review”, July, p. 585-600.

Martinko, M., Gardner, W. L. (1987). The leader-member attribution process,”Academy of Management Review”, April, p. 235-249.

Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilisation. London, Macmillan.

McCall, M. W., Lombardo, M. M., (Eds.) (1978). Leadership. Where else can we go? Durham, N. C., Duke University Press.

McClelland, D. C. (1969). Toward a theory of motive acquisition. În Cummings, L. L., & Scott, W. E. (Eds.). Readings in organizational behavior and human performance, Homewood, Illinois, Richard Irwin, p. 143-158.

Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj – Napoca, Casa de editură Gloria.

Middleton, W. C. (1941). Personality qualities predominant in campus leaders, “Journal of social psychology”, 13, p. 199-201.

Miles, M. B. (1959). Learning to work in groups, Columbia University.

Minguzzi, G. F. (1973). Dinamica psihologica dei gruppi sociali, Bologna, Il Mulino.

Mintzberg, H (1973). The nature of managerial work, New York, Harper and Row, 1973.

Mitchell, T. R., & Wood, R. E. (1979), An empirical test of an attributional model of leaders' responses to poor performance. Presented at the Academy of Management Meetings, Atlanta, Georgia, August.

Muchinsky, P. M. (1987). Psychology applied to work, Chicago, Illinois, The Dorsey Press.

Mullins, L. J. (1996). Management and organisational behaviour, London, Pitman Publishing.

Page 55: Leadership Curs

Neculau, A. (1977a). Leaderii ĺn dinamica grupurilor, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică.

Newcomb, T. M., Turner, R. H., Converse, P. E. (1970). Manuel de psychologie sociale, Paris, P. U. F.

Organ, D. W., Bateman, T. (1986). Organizational behavior. An applied psychological approach, Homewood, Illinois, Irwin.

Pepitone, A. (1964). Attraction and hostility, New York, Atherton.

Petrullo, L., Bass, B. (Eds.) (1961). Leadership and interpersonal behavior, New York, Holt, Rinehart and Winston.

Pierce, J. L., Dunham, R. B., Cummings, L. L. (1984). Sources of environmental structuring and participant responses, "Organizational Behavior and Human Performance", 33, p. 214-242.

Pitariu, H. D. (1994). Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale, Bucureşti, Editura ALL.

Pitariu, H. D., & Sîntion, F. (1998). Psihologia militară: orientãri contemporane, “Spirit Militar Modern”, X, nr. 6, p. 3-7.

Pitariu, H. D., & Sîntion, F. (2002). Selecţia psihologicã a militarilor: puncte de vedere, “Spirit Militar Modern”, XIV, nr. 2, p. 8-10.

Pitariu, H. D., & Sîntion, F. (2003). Psihologia luptătorului, Bucureşti, Editura Militară.

Popescu, A. (1982). Orientări în management, Bucureşti, Ed. Politică.

Radu, I., Iluţ, P., & Matei, L. (1994). Psihologia socială, Cluj Napoca, Editura Exe.

Reddin, W. (1970). Managerial effectiveness, New York, McGraw Hill.

Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (1947). Management and the worker, Cambridge, Harvard University Press.

Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom: teacher expectations and pupils' intellectual development, New York, Holt, Rinehart and Winston.

Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 80 (609).

Sayles, L. R. (1979). Leadership – what effective managers really do and how thei do it, New York, McGraw-Hill.

Schein, E. (1965). Organizational psychology, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.

Schneider, J. (1937). The cultural situation as a condition for the achievement of fame, American sociological review, 2, p. 480-491.

Page 56: Leadership Curs

Schriesheim, C. A., & Kerr, S. (1974). Psychometric properties of the Ohio State leadership scales, "Psychological Bulletin", 81, p. 756-765.

Shaw, M. E., & Costanzo, P. R. (1970). Theories of social psychology, New York, McGraw-Hill Book.

Sîntion, F. (1984). Stilul atributiv şi comportamentul de conducere. În Psihologia în România, Colocviul de psihologie, Bucureşti, p. 111-113 (a).

Sîntion, F. (1985). Teoriile atribuirii în psihologia socială. Consecinţe teoretice şi empirice, "Revista de psihologie", 31, nr. 1, p. 34-42.

Sîntion, F. (1998). Procesele de atribuire şi comportamentul de conducere, "Spirit Militar Modern", nr. 3-4, p. 25-28.

Smith, P. M. (1995). Leadership. În Manstead, A. S. R., Newstone, M., (Eds.), The Blackwell encyclopedia of social psychology, London, Blackwell, p. 358-362.

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: a survey of the literature, "Journal of Psychology", 25, p. 35-71.

Stogdill, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire - Form XII, Columbus, Ohio State University.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership, New York, Free Press.

Stogdill, R. M., & Coons, A. E. (Eds.) (1957). Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State University Press.

Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. (1961). How to choose a leadership pattern. În Lippitt, G. L. (Ed.), Leadership in action, Washington, National Training Laboratories, National Education Association, p. 83-93.

Tannenbaum, R., Weschler, I. R., & Massarik, F. (1961). Leadership and organization: a behavioral science approach, New York, McGraw-Hill Book.

Taylor, F. W. (1911). Principles of scientific management, New York, Harper.

Terman, L. M. (1904/1952). A preliminary study of the psychology and pedagogy of leadership. În C. A. Gibb (Ed.), Leadership, Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books, p. 59-90.

Veroff, J. (1957). Development and validation of a projective measure of power motivation, "Journal of abnormal and social psychology", 54, p. 1-8.

Vroom, V. H., Jago, A. G. (1988). The new leadership: managing participation in organizations, New York, Prentice Hall.

Vroom, V. H., Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision making, Pittsburg, University of Pittsburg Press.

Page 57: Leadership Curs

Warner, M. (Ed.) (1997). Concise international encyclopedia of business and management, London, International Thomson Business Press.

Watson, C. M. (1983). Leadership, management out the Seven Keys, Business Horizonts (March-April), p. 8-13.

Weber, M. (1972). Types d'autorité. În Levy, A. (Ed.), Psychologie sociale. Textes fondamentaux, Paris, Dunod, p. 353-358.

Weissenberg, P., & Kavanagh, M. (1972). The independence of initiating structure and consideration: a review of the literature, Personnel Psychology, 25, p. 119-130.

Wiggam, A. E. (1931). The biology of leadership. În H. C. Metcalf (Ed.), Business leadership, New York, Pitman.

Woods, F. A. (1913). The influence of monarch, New York, Macmillan.

Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 54, 67-78.

Zlate, M. (1981). Psihologia muncii - relaţii interumane, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică.

Zlate, M. (2004a). Leadership şi management, Iaşi, Polirom.

Zlate, M. (2004b). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Vol. I, Iaşi Polirom.

Zohar, D. (2002). The effects of leadership dimensions, safety climate, and assigned priorities on minor injuries in work groups. Journal of Organizational Behavior, 23, 75-92.