Introducere n leadershiperban Iosifescu

Obiective:Dup parcurgerea acestui modul, vei avea posibilitatea: S difereniai cele trei concepte: administrare, management, leadership. S definii atributele manageriale (autoritatea, puterea, rspunderea, responsabilitatea).

Obiective: S definii cele trei tipuri de autoritate (direct, auxiliar, funcional). S identificai sursele puterii. S identificai principalele categorii de jocuri de putere. S clasificai stilurile de conducere pe baza tipologiilor furnizate. S utilizai delegarea ca delegator i / sau delegat.

Atributele conducerii Autoritatea: Direct Auxiliar Funcional

Puterea Rspunderea Responsabilitatea

Categorii de autoritate

Identificai, n activitatea organizaiei n care funcionai, tipuri de decizii subsumate celor trei categorii de autoritate.

Bazele puterii

Legitimitatea Controlul resurselor, al pedepselor i al recompenselor. Expertiza. Identificarea

Bazele puterii

Identificai, n activitatea organizaiei n care / funcionai, manageri exemple de

lideri

care

utilizeaz

bazele diferite ale puterii.

Jocuri de putereConstrngere direct Tortura Btaia Luarea ca ostatic Izolarea fizic Insulta Ameninarea iptul Ironia Critica ntreruperile Neascultarea Analiza excesiv Folosirea jargonului Izolarea psihic Minciuna Reinerea informaiei Flatarea Simularea bolii Culpabilizarea Moralizarea Pasivitatea Metaforizarea A spune e spre binele tu

Fizic iptul Gesturi amenintoare Plnsul Privirea trist Priviri ncrcate cu ur Spaiu amenintor Atitudini devalorizante

Psihologic

Subtil

Jocuri de putere

Identificai, n activitatea organizaiei n care funcionai, exemple de

jocuri de putere.

Administraie i managementObiective Administraie Management Stabilite n termeni generali i revizuite sauStabilite prin eluri strategice largi sprijinite schimbate la intervale nedefinite prin obiective pe termen scurt mai detaliate i sarcini ce sunt supuse revizuirii Cutarea succesului. Evitarea greelilor. Performan concret msurabil. Performant rar msurat. Prima grij - procurare, utilizare eficient dar Grij secundar - doar "ncadrare n consumuli efectiv. normat" Se iau multe decizii, n timp scurt, ce Se iau puine decizii, dar care afecteaz muliafecteaz puini oameni oameni i iau mult timp Ierarhii "plate"; delegare maxim. Roluri definite n termeni de domenii de responsabilitate. Ierarhii "nalte"; delegare limitat. Protagonist Arbitru Activ: caut s influeneze mediul. Cei mai Pasiv: cantitatea de munc este stabilit dinbuni caut i exploateaz oportunitile. afara sistemului. De regul cei mai buniSensibil la timp. rezolv problemele. Insensibil la timp. Acceptarea riscului, dar minimizarea lui. Evitarea riscului. Accent pe rezultate. Accent pe proceduri. Experimente locale: nevoia de conformitate Conformitate. trebuie ncercat. Uniformitate. Independen. Economice sau socio-economice Numerice (statistici, diagrame). Legale, sau cvasi-legale Literare (rapoarte, note).

Criterii de succes Folosirea resurselor Luarea deciziei Structura Roluri Atitudini

Competente

Administraie i management

Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti specifice administraiei i managementului.

Management i leadershipFunciile liderului: Direcia Motivaia Reprezentarea

Management i leadershipManagerul: Controleaz i optimizeaz ceea ce exist deja. Promoveaz stabilitatea. Acioneaz tranzacional. Urmeaz regulile stabilite, asigur respectarea lor i corecteaz abaterile de la standarde. Reine. ntreab, de regul, "cum ?" Liderul: Schimb ceea ce exist n ceea ce e necesar. Promoveaz schimbarea. Acioneaz transformaional. Introduce reguli noi, ncurajeaz creativitatea i elimin constrngerile care determin comportamente conservatoare. Elibereaz. ntreab, de regul. "ce", "de ce" i "cine" ?

-

Ateptri fa de lideri Viziune - capacitatea de a vedea viitorul. Asumarea de riscuri. mprtirea informaiei. Implicare - liderul muncete cot la cot cu ceilali membri ai echipei. Energie - care se transmite celorlali membri ai organizaiei.

Ateptri fa de lideri Ateptri nalte - "liderii ne fac s intim sus". Recunoatere - pentru rezultate, succese, sperane dar i pentru necazuri individuale. Micare permanent - individual i organizaional, combaterea oricror forme de inerie.

Sfaturi pentru lideri

S "trag" nu s "mping" S merite ncrederea S ofere scopuri generale dar recompense specifice S ncurajeze diferena i similaritatea S aib numai ateptri nalte

Management i leadership

Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti specifice managementului i leadershipului.

Stiluri de conducere Tannenbaum i SchmidtAutoritar Democratic

Cmpul de autoritate a managerului

Domeniul de libertate a subordonailor

1

1

1

1

1

1

1

Stiluri de conducere Tannenbaum i Schmidt Managerul ia decizii i le anun; Managerul ia decizii i le vinde; Managerul prezint ideile i invit la ntrebri; Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;

Stiluri de conducere Tannenbaum i Schmidt Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide; Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid; Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de constrngerile exterioare.

Stiluri de conducere - Blake i Mouton11 , Centrarea pe oam eni 11 , 11 , 11 , 11 ,

Centrarea pe rezultate

Stiluri de conducere - Blake i Mouton

Preocupatul Motivantul Pasivul Asertivul Administratorul

Stiluri de conducere - Blake i Mouton 9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere este considerat ca orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific spiritul antreprenorial; este stilul "asertiv" 1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat - liderii i ncurajeaz oamenii, grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei - este stilul "preocupat".

Stiluri de conducere - Blake i Mouton 1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este modul pasiv de abordare, al celui care s-a resemnat cu eecul - este stilul "pasiv" 5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu - acest nivel mediu semnific c s-au gsit soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis - este stilul numit "administrativ".

Stiluri de conducere - Blake i Mouton 9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat - pentru acest tip de lider elul de baz l reprezint promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de ctre echipe care acioneaz sinergic - este, n fine, stilul "motivant".

Stiluri de conducere - Hersey i Blanchard3Centrare pe relaii umane

2

4

1Centrare pe sarcin

Stiluri de conducere - Hersey i Blanchard Stilul directiv (Tell) Stilul tutoral (Sell). Stilul mentoral (Participate) Stilul delegator (Delegate)

Stiluri de conducereAlegei cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien i identificai stilurile manageriale adecvate activitilor respective, n diferite situaii specifice.

Asertivitatea Managerul i statueaz drepturile astfel nct d celorlali posibilitatea de a-i exprima nevoile, dorinele i opiniile n mod direct, onest i deschis. Ambele pri simt c drepturile lor nu sunt ignorate. Managerul se va simi mai ncreztor, la fel i subordonaii, care se vor simi ncurajai s vin cu propuneri i iniiative. Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie iar activitatea va ctiga n eficien

Delegarea A ceda subordonailor temporar sau definitiv, total sau parial, dreptul de a cere sau de a interzice anumite comportamente sau aciuni. A conferi autoritatea managerial ctre un subaltern, care va aciona n numele respectivului manager. Se deleag autoritatea, nu i rspunderea !

Delegarea avantaje pentru manager s fac mai multe, chiar i lucruri pe care i-a dorit ntotdeauna s le fac, dar nu a avut niciodat timp; i mrete productivitatea; i cunoate mai bine oamenii cu care lucreaz i i mbuntete relaiile cu ei;

Delegarea - avantaje pentru manager i ajuta pe ceilali s se dezvolte din punct de vedere profesional i le induce ncredere n sine; ctiga timp pe care s-l dedice activitilor strategice; nva s cedeze din obligaii i datorii; nva s aib mai mult ncredere n colaboratorii si.

Delegarea - bariereLa "delegator": teama c subordonaii vor face greeli pentru care managerul va fi criticat; lipsa dorinei de a delega; lipsa organizrii; credina c nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;

Delegarea - bariere preocupare exacerbat pentru prestigiul personal - teama c delegarea va fi considerat un semn de slbiciune i c, astfel, delegatorul va deveni "inutil"; nencrederea n oameni; neacceptarea altor stiluri de conducere i altor proceduri de rezolvare a problemelor; incapacitatea de a controla delegarea; rezultatele nesatisfctoare ale delegrilor anterioare.

Delegarea - bariereLa "delegat" (pe lng unele bariere comune cu "delegatorul"): frica de a nu grei i de a nu fi sancionat pentru greeal - barier valabila mai ales la persoanele expuse la stiluri autoritare de conducere; suprancrcarea; credina c managerii trebuie "s-i ctige pinea".

Delegarea reducerea riscurilor crearea unei rspunderi personale fa de manager din partea celui cruia i se deleag o activitate; delegarea, de prob, a unor activiti mai puin importante i comunicarea rezultatelor probei respective; exprimarea foarte clar a ateptrilor n privina rezultatelor i a nivelului de performan;

Delegarea reducerea riscurilor monitorizarea atent a performanelor i, dac este necesar, intervenia rapid nainte ca efectele unei greeli s fie ireparabile; pe de alt parte, este recomandat evitarea unei implicri excesive, cu efect demotivant, n activitatea delegat; pe ct posibil, permiterea nvrii din greeli; recompensarea performanelor nalte.

Se deleag:Lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activiti i decizii de rutin), precum i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai bine (cu condiia unei formri prealabile) : lucrurile de detaliu; culegerea informaiei; sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate; rolurile neimportante (protocol etc.).

Nu se deleag: elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor generale ale organizaiei; problemele importante legate de procesul de nvmnt, bugetul colii i ncadrarea cu personal, procedurile disciplinare i consilierea managerial; situaiile sensibile care necesit o anumit discreie; sarcinile personale primite de la superiori.

Niveluri / trepte de delegare subordonatul este liber s acioneze fr raportare; subordonatul este liber s acioneze dar cu raportare; subordonatul decide cum s acioneze dar se consult cu eful su nainte de a decide; subordonatul examineaz problema, stabilete alternativele si face recomandri efului (care decide); subordonatul examineaz problema, strnge datele i le pune la dispoziia efului (care decide).

Etape n delegare Analiza propriilor atribuii i identificarea zonelor "delegabile. Alegerea nivelului adecvat de delegare i a persoanelor corespunztoare. Comunicarea sarcinii Pregtirea contextul favorabil Stabilirea indicatorilor de performan Investirea public cu autoritate Asigurarea sprijinului necesar Obinerea acceptrii formale a sarcinii Monitorizarea i evaluarea

Delegarea

Definii, cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien n care este posibil delegarea i identificai nivelul de delegare adecvat pe baza factorilor critici descrii.