MRU_manageri Si Leadership

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3

Managementul resurselor umane

cursuri universitare


tefan Stanciu Mihaela Ionescu

Cristina LeovaridisDan Stnescu

Managementul resurselor umane

comunicare.ro

2Manageri [i leadership

Obiectivele capitolului sunt complexe: analiza profilului personalit`]ii managerilor, n general [i a managerilor de

resurse umane, n special; cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor; studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii; cunoa[terea leadership-ului.

2.1. Managerii

2.1.1. Caracterizare general`

La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul manus =mn`, respectiv a mnui n general, dar [i a struni caii la o c`ru]` n spe-cial. Din limba francez`, cuvntul mange a trecut n limba englez` sub formaverbului to manage, cu sensul ini]ial de a struni caii, dar [i cu n]elesul de arela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva labun sfr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la des-f`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat maitrziu substantivele manager [i management (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4).

Verbul to manage nseamn` a mnui, a (te) descurca, a conduce sau a admi-nistra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o ntre-prindere, o afacere; n alt` ordine de idei, a conduce semnific` ,,a ndruma ungrup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc., ,,a lua hot`rri potrivit competen]eilegale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau ntreprinderi, r`spun-znd de aceasta, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.

Considera]i c`, din punct de vedere managerial, a te descurca are o conota]ie negativ`?

Argumenta]i r`spunsul!

57


Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care faceobiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint`doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul,metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor manage-mentului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, ncontextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni.

n sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, nacord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care oexercit`.

Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior ceicare lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu cei care au n subordine attexecutan]i ct [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior cei care aun subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.

Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor n planul conceptual, al rela]iilorumane (motivare, antrenare, comunicare) [i n plan tehnic este diferit`, n func]iede nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29).

ntr-o alt` abordare, managerii sunt: executivi, generali[ti [i speciali[ti(Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt executivii,generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale ndomeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare,inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.).

Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[indeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.

Activit`]ile specifice managerilor [i au originea n func]iile clasice, formulatede Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control.

n opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care ma-nagerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:

58 Managementul resurselor umane

Figura 2.1. Ierarhia managerilor


A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupu-rile pe care le conduc);

B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvnt);C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care

apar n via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`). Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat.Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este

impresionant`:1) planific` trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce;2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime;3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane;4) conduc mpart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de

produc]ie, determin` reponsabilit`]ile;5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel nct organiza]ia s`

func]ioneze f`r` risip` de resurse;6) ncurajeaz` colaborarea;7) controleaz` eforturile angaja]ilor, ntre]innd un proces continuu de infor-

mare;8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor;9) conduc angaja]ii spre a-i ncuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut;10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, ta-

lentul [i comportamentul.Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului:

creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [icoordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` anga-ja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comuni-carea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc.Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a diri-ja, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci feno-mene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu maieste profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracte-ristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficientn domenii interdisciplinare cu grad nalt de incertitudine, asumndu-[i riscuri [ig`sind c`i de rezolvare, nu n ultimul rnd prin conjugarea eforturilor colaborato-rilor lor.

Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial`este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale:cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i finan-ciare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li seprezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere demunc` pentru a reu[i n confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.

Manageri [i leadership 59


2.1.2. Profiluri manageriale

Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobnd par-ticularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale.

Elementele sistemului psihic uman aflate n rela]ii complexe de determinaresunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gndirea, imagina]ia, limbajul,aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a,deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comporta-mentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt consideratensu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui con-duc`tor.

Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobndite pentru a efectua anumitesarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.

Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func-]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini n planulpersonalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie nplanul managerial.

Aptitudinea de planificare const` n capacitatea managerului de a configura pringndire imaginativ` elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de idei [i de antrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare ca-pacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gndi analitic [i cri-tic. Este nevoie de discern`mnt [i obiectivitate n alegere, conjugnd gndirealucid` cu spiritul realist.

Aptitudinea de organizare const` n capacitatea managerului de a pune n con-di]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel ncts` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizareacere o gndire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul tim-pului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate.

Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere aoamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv.Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i rapor-tat la context.

Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`,gndire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i n-credere n oameni.

Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblulde elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti:modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic,exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent).

Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fun-damentale.

Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comporta-mental` accentuat`, lipsa st`pnirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-



cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`,alternan]` ntre un regim dinamic [i del`sare, nclina]ie spre exagerare. Managerulcoleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [ientuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [itensiuni, are tendin]a de a domina grupul; ntr-o activitate concret` [i etaleaz` rapidposibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun con-duc`tor pentru compartimente opera]ionale.

Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate moto-rie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapidi-tate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simtedeseori nevoia de schimbare, [i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capaci-tate de munc` ndelungat`, [i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` n situa]ii difi-cile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat,ceea ce nseamn` c` ntrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate,flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` perela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrngerile impuse de structur`. Este prototi-pul managerului democrat, iubit de subordona]i pe care i consider` colaboratori.

Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, darare sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in[i lent, are r`bdare [i nclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile,poate munci cu aten]ie timp ndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmaticeste introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` esterealist poate fi manager, dar nu lider.

Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?

Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capa-citate de munc` redus` n condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectatde insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin nchidere n sine, dovede[tepruden]` exagerat` n situa]ii nea[teptate, sentimentele i sunt trainice, depinde degrup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit[i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent.Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fiun bun manager.

n practic`, temperamentele pure se ntlnesc rar, mai degrab` este vorba de tem-peramente combinate.

Aten]ie! n determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de mpre-jur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`.

Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`,fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate ntr-un sistem complex. Carac-terul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i[i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pen-tru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta



influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapnirea de sine, consisten]a(concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, pu-terea caracterului (capacitatea de a domina mprejur`rile [i de a se domina pe sine),statornicia [i optimismul.

E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` nf`]i[area lor fizic`, identificndtipurile somatice prezentate n cele ce urmeaz`.

Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punctde vedere comportamental acestuia i sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te nclina]ie spre concesii[i compromisuri.

Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este nclinat spre abstrac-tizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pn` la pedanterie, are sim]ul onoa-rei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.

Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare ntrecelelalte dou`: tr`iri afective echilibrate, ncredere n sine, d` dovad` de realism [iprezint` nclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie.

Asemenea tipologii umane prezint` interes n studierea caracteristicilor manage-rilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.

Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale n studiul psihologiei manageriale. De exem-plu, n condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, cura-jo[i, deci[i, care se orienteaz` repede n context, chiar dac` recurg la mijloace fermepentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, n situa]ii obi[nuite, dar care presupun dez-voltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, demo-cra]i [i st`pni pe sine.

Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi n ctevarnduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`.

Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilorsociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mairapizi n reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [icunosc mult` lume; lucreaz` bine mpreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe nda-toriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea maisuperficiali n gndire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i ntre]in o atmos-fer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla.

Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz`mai greoi [i se enerveaz` cnd sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru;ei [i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la c]iva prieteni ale[i cu grij`; n rela]iilesociale se manifest` cu stng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi n public; mai profunzin sentimente [i gndire, se descurc` mai greu n treburile practice.

Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]iiacestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de opti-mism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmitesenza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite ncrederea desine.



La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psi-hic. Persoanele instabile emo]ional pot tr`i sentimente de vinov`]ie, se subestimea-z`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei.

Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt consideratecerin]e importante n activit`]ile de conducere a personalului.

De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate princapacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale.

n articolul Lartiste, lartisan et le technocrate din revista Gestion (mai, 1993)Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [itehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiindramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minima-lizeaz` func]iile politicii organiza]ionale.

Managerii sunt, n primul rnd, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea cepot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlal]imembri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privindmanagementul resurselor umane abund` n indica]ii privind ,,ce [i ,,cum trebuief`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine poate face ceea ce trebuie f`cut pentru caorganiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive.

Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial:a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` artistul; b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul);c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile tehnocratul.n Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor

tipologii manageriale. Analizndu-le, se poate pune, firesc, ntrebarea: care estetipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast`ntrebare este simplu: n func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiec-tivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`,resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. toate tipurile de manageriprezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile,conservnd fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei.

n Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicilemanagerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora.

Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitateridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` l fac vulnerabil pe termen lung;cu managerul artist se poate c[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierden viitorul imediat sau ndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistulasigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunc-tur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului n echip` dup`reguli atent verificate.

O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acestanuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,



defectele [i limitele pe care le prezint` n lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup`Moyson, 2001, p. 145).

2.1.3. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate n activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pen-tru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii tre-buie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se mani-fest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoriamotiva]iilor individuale face parte, n primul rnd, dorin]a de a avea putere; uniioameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni[i pentru a dobndi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine putereaeste ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese propriireprezint` o situa]ie periculoas` att pentru individ, ct [i pentru organiza]iile [igrupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[ist`pne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea n scopul de a domina pur [i sim-plu, va fi urmat de subordona]i [i va c[tiga prestigiu [i admira]ie.

Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s` ntruneasc` o seriede calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea deconcentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib`cuno[tin]e temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie,juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in olimb` str`in` pentru a se putea informa.


Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul


Tabelul 2.2.


Caracteristici

Managerul artist este ndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar,imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nuaccept` n nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` saudespre lume, n general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plinenergie [i ncerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul s`u, pe subordona]i.

Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` n domeniul n careactiveaz`. A reu[it s` dobndeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei par-curgnd toate treptele acesteia [i consider` c` n domeniul s`u cunoa[te totul. Nuaccept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectnd toate etapele prev`zutepentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, n general, r`bd`tor. i place muncape care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este n]elept, prudent, amabil,binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evi-dent, conservator pentru c` respect` tradi]iile [i le pune n valoare. Nu accept`schimb`rile organiza]ionale dect atunci cnd realizeaz` utilitatea lor evident`. [icunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care ncerc` s`-i pre-zinte idei dep`[ite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice cas`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nuface compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalternieste solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionistlucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i: mai nti trebuie s` se amelioreze ceea ce nueste nc` des`vr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cuasiduitate s` promoveze spiritul de echip`.

Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau com-plexe, punndu-[i n valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` perfor-mant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detri-mentul consecin]elor sociale. Ace[tia [i controleaz` emotivitatea, men]in distan]afa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,hot`r]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i.Puterea lor const` n profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pnesc pe deplin.Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea dea transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i.Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad`de oportunitate n toate planurile [i n toate programele pe care le preg`te[te [i pecare [i le asum`.

Tipul

Tabelul 2.1.

Man

ager

ul

arti

st

Implica]ii economice [i sociale

Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ride exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie n caz de reu[it`, la st`ri de mh-nire n caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavnd sim]ul detaliilor, nu poateanticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` n practic`, astfel nct rezul-tatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d`dovad` de o gndire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor.Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contra-productiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poateface ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popula-rit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` nve]e att din succese ct [i din gre[eli.

Man

ger

ul

teh

no

crat

Man

ger

ul

pro

fesi

on

ist

(art

izan

)M

anag

eru

lar

tist

Tipul


Tabelul 2.3.

Caracteristici cerute managerilorCapacitatea de a n]elege cadrul general n care evolueaz` organiza]iaCapacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpuluiCapacitatea de a decideCapacitatea de a ac]ionaCapacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra n echip`Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ`Capacitatea de a se perfec]ionaDorin]a de a conduceCuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologieExperien]` managerial`Sim]ul responsabilit`]iiStarea s`n`t`]iiLoialitatea fa]` de organiza]ieConduit` moral` s`n`toas`Vechime semnificativ` n organiza]ia respectiv`


Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa esteaxat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus deaspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiectecare nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint`o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu att mai mult cu ct reu[e[te s` antrenezesubordona]ii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i leasum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape n aproape, astfel nctnu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a dancredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate.

Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]iaca fiind entit`]i care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global.Gndirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, i permite s` identifice metode, tehni-ci [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, prin-cipiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaboratedoar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` n exclusivitate pe ob]inerea debeneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tutu-ror ac]iunilor spre viitor conduce la constngeri [i la renun]`ri economice.

Tip managerial

Calit`]i Nevoi proprii Defecte n lucrul

cu oameniise bazeaz` pe

Senzitiv sociabil, intuitiv,protector

armonie cu mediul

manipulare afectiv`

creativitate, structur`, responsabilitate

Vis`tor adaptabilitate,imagina]ie, ncredere n oameni

are nevoie dedirective clare [ide distan]` marefa]` de anturaj

dependen]` fa]`de al]ii

structur` [iresponsabilitate

Man

ger

ul

teh

no

crat

Man

ger

ul

pro

fesi

on

ist

(art

izan

)



Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, princapacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se n]elege acel ansamblu de tr`s`turide comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice n procesele dininteriorul grupurilor prin acordarea ncrederii, exprimarea respectului fa]` de muncacolaboratorilor [i fa]` de probleme lor.

Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`[i prietenoas`, exprimarea manifest` a ncrederii n interlocutor, absen]a irit`rii [igrabei etc. St`pnind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele pro-bleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i caresunt solu]iile pe care ei le ntrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39).

Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuies` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu prin-cipiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).

Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecventtrebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi n cele ce urmeaz`:

1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunttransmise.

2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce i permite s` analizeze semnalele pe care indi-vizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii[i munca n echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.

3) darul negocierilor pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]iicu superiorii, omologii [i cu subalternii.

Sintetic, n opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [icerin]ele aferente se manifest` n dou` planuri: n situa]ii de conducere efectiv` (A)[i n plan general (B), a[a cum apar n tablourile de mai jos.

Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i(Mihu], 1998, pp. 276-278).

Puterea presupune att dreptul ct [i abilitatea de a influen]a comportamentulcelorlal]i.

Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate.Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` aputerii.

BDisponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, ima-

gina]ie, capacitatea de a se face n]eles, credibilitate profe-sional`

Comportament uman: maturitate, credibilitate n plan uman,capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frus-tr`rii

Comportament profesional: capacitatea de organizare,capacitatea de a pune proiectele n oper`, deschidere spreschimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a de-lega

A Sensul responsabilit`]ii Capacitatea de motivare Discern`mnt Disponibilitate Con[tiin]` de sine


Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latu-ra informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic`este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i acelei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte(autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc n aceea[i persoan` acesta esteun lider autentic.

Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza unstil de conducere cu valen]e participative.

Pentru ca managerul s` i poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` seafirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` per-soan` a organiza]iei.

n condi]iile n care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageri-ale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea despecialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capaci-t`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de spe-cialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. n acest caz, managerul arecapacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]iamuncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus.

Dac` managerul de]ine n mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate finumit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit[ef, director, dar nu lider.

Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el nsu[i sau i determin` pecolaboratori s` fac` ceea ce trebuie.

n studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp.300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anato-mo-fiziologice, gndirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar,temperamentul.

Caracteristicile fizice pot determina ntr-o m`sur` nsemnat` succesul unui ma-nager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura tre-buie s` fie impun`toare, iar nf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este per-ceput`, totu[i, n acela[i mod, n toate continentele [i n toate timpurile. Culoareadeschis` a ochilor este interpretat` n spa]iul european ca apar]innd unei persoanereci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordona]i impre-sia de om hot`rt, ambi]ios, energic [i plin de ncredere.

Vrsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cul-tur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predis-pu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` s`aib` drept manageri persoane tinere, cei vrstnici persoane vrstnice.

Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Att b`rba]ii ct [i femeile potfi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Cteva diferen]e psihologice [i



atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` n raport cu ceaa femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii uti-lizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional alfemeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) pre-fer` s` aib` manageri b`rba]i.

Gndirea pozitiv` reprezint` orientarea ndreptat` spre viitor [i valori superioare,fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la ncrederea deplin` npropriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptuluic` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiec-tiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. n Tabelul 2.4. apar dife-ren]ele dintre gndirea negativ` [i gndirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998, p. 303).

Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comporta-mentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stng` a creierului constituiecentrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului; aicise formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea.Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci,ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`,de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i ma-nagerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci.

Emisfera dreapt` a creierului este locul n care se na[te imagina]ia, creativitatea,sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt manageriiarti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [iintui]ie; de regul`, sunt stngaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane pe care le promoveaz` [i le ntre]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul deechip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune.

Stilul managerial democrat apare atunci cnd func]iile ambelor emisfere cere-brale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unuiperfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere.

Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Dinp`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse [i nu poate firecuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze pri-orit`]ile organiza]iei, astfel nct s` nu fie dep`[it de evenimente. n func]ie demodul n care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc ntr-una din vari-antele prezentate n Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305).

n lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? StephenR. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, caresatisface doar temporar un gol creat de necesit`]i nemplinite (Covey, 2000, p. 33).Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de faptaceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia con-centrat` pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci cnd urgen]adevine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde.Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.



Tabelul 2.4.

Fiecare persoan` are de-a face n via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a.Dar n luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s`domine.

Cnd se folose[te termenul urgen]`, vor fi folsite [i cuvinte ca epuizat, ne-mplinit sau istovit. Cnd apare ns` termenul importan]`, el va fi asociat cutermeni precum: ncrez`tor, mplinit, pe calea cea bun`, semnificativ,lini[tit. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultateleob]inute n via]` (Sadler, 1995, p. 39).

Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planifi-carea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]io-nat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei n orga-nizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea.

n mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gndire [i de comportament: ana-liza n termeni de tipul totul sau nimic, perfec]ionismul, generalizarea eveni-mentelor particulare, gndirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`reigre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]in defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-


Gndirea pozitiv` (proactiv`) Gndirea negativ` (reactiv`)

s` vedem ce-am putea face nu putem face nimic

pot [i altceva a[a sunt eu

prefer s` fac asta trebuie s` fac asta

dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru nu pot s` fac a[a ceva

sunt st`pn pe situa]ie acest lucru m` enerveaz`

am o echip` excelent` indivizii `[tia nu se pricep la nimic

voi ob]ine rezultatele dorite e o munc` teribil de grea

pu]in` odihn` [i la treab`! sunt obosit

Figura 2.3. Managerii [i timpul


ile pripite, personalizarea deciziilor se consider` decizia ca o ofens` adus` pro-priei persoane, gndirea de tipul ar fi trebuit s`-mi dau seama.

n Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane ale activit`]ilor manage-riale (Sadler, 1995, p. 36).

n lucrarea sa Les grandes ides du management Jack W. Duncan (1990)prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia unui interval de 500 de orepetrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele con-cluzii:

Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` n compania altor persoane. O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei,

dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, ntr-o ordinealeatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`.

Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse. Cu prilejul ntlnirilor men]ionate managerii pun numeroase ntreb`ri, care

sugereaz` cì de urmat sau ridic` probleme noi. Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective. n conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur`

cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.


I. Exemple: [edin]ele de negociere, stin-

gerea conflictelor, realizarea comenzilorscadente, ameliorarea imaginiiorganiza]iei, activit`]i cu termen fix, alo-carea resurselor etc.

Caracterizare [i efecte: stres, epuizare,supraaglomerare, celelalte activit`]i suntamnate.

Mod de rezolvare: sarcinile se rezolvìmediat [i nu pot fi delegate

II. Exemple: planificarea, perfec]ionarea

profesional`, dezvoltarea rela]iilor interu-mane, cercetarea, normarea muncii [iactivit`]ile de dezvoltare organiza]ionalètc.

Caracterizare [i efecte: perspective dedezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]iepersonal`

Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat`fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prindelegare

III. Exemple: convorbiri telefonice, ntlniri

de afaceri etc.Caracterizare [i efecte: activit`]ile de

acest tip sunt considerate ca fiind lipsitede valoare [i consumatoare de timp.

Mod de rezolvare: prin delegare

IV. Exemple: coresponden]a, instruirea

personalului, audien]ele, [edin]ele derutin`, activit`]ile reglementate etc.

Caracterizare [i efecte: contribuie lamen]inerea stabilit`]ii organiza]iei, darsunt considerate ca fiind consumatoarede timp.

Mod de rezolvare: prin participaredirect` [i prin delegare

AC

TIV

IT~

}I

SE

CU

ND

AR

EA

CT

IVIT

~}

I IM

PO

RTA

NT

E

ACTIVIT~}I URGENTE ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE

Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului


Cel mai adesea sunt aduse n discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organi-za]ie managerii considerndu-le pierdere de timp.

n timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine. Cu prilejul discu]iilor, managerii ncearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s`

le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze. Cu ocazia ntlnirilor, care se desf`[oar` n avans fa]` de programarea ini]ial`,

managerii au un comportament reactiv. Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli

(Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului,stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingereaobiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tutu-ror subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor nechip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea ntreruperilor, fi[eclare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc.

Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` delucru n care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran importante sau maipu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` ceea ce nseamn` un prim pas sprembun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` n carier`,este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu redu-cerea timpului de ac]iune propriu-zis`.

Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei? Convorbiri frecvente [i lungi la telefon Vizite multiple neprogramate sau alte ntreruperi Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora Tendin]a de a amna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute Dificultatea de a urm`ri pn` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute Lipsa priorit`]ilor ncercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat` Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare Dificultatea de a pune n practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut

Recomandarea autorilor lucr`rii Manual Bazele managementului cultural(Program Dimensiunea cultural` a democra]iei, RO971-01, Ministerul CulturiiRomnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur`prioritate pe zi, o singur` sarcin` de ndeplinit pentru acea zi. Mul]i managerigre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscnd s` nureu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: Cel mai important lucru este s` [tii careeste cel mai important lucru n fiecare moment.

Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri suntstructurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]`la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i ncepute pen-




tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungireaactivit`]ilor, n mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor de-ficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` n desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite.

Atribu]iile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P.Achambault de la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral, prezentaten cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n 1997, sunt:

1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti n profe-sioni[ti implica]i n administrarea afacerilor organiza]iei;

2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului;3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona

organiza]ia n situa]ii complexe;4. Competen]a de a administra organiza]ia n situa]ii conflictuale interne [i de a

gira implementarea noilor tehnologii;5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale

[i func]ionale [i de a n]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta opoate opune;

6. Competen]a de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: prev`zndsitua]iile n care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovnd un repertoriu deac]iuni pentru a-i mpiedica pe al]ii s` se plaseze n situa]ii riscante [i contribuindla dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale;

7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` ntr-o situa]ie de criz`.

2.2. Managerii de resurse umane

Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilormanagementului, conform schemei din Figura 2.5.

Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea confor-mit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`ruisalariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i ntre ace[tia [i manageri, monito-rizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [ialtele (Dessler, 2003, p. 4).

Figura 2.5. Managementul resurselor umane


Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n1997, Habilets possder ou arts maitriser studiu elaborat de Francine HarelGiasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi ma-nagerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrulunei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui per-sonaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragrafulanterior [i g`sesc concretizarea n lista prezentat` mai jos.

Managerul de personal trebuie s` posede:1. arta de a alege ntre a scrie [i a vorbi;2. arta de a scrie;3. arta de a vorbi;4. arta de a st`pni [i utiliza comportamentul nonverbal;5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata,

cadrul intim, prezen]a altora etc.);7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu;8. arta de a ac]iona n echip`;9. arta de a anticipa reac]iile;10. arta de a lucra cu persoane dificile;11. arta de a lucra cu pesonalul n situa]ii dificile;12. arta de a descrie o situa]ie;13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situa]ii;14. arta de a concepe un plan de ac]iune;15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni;16. arta de a conduce pn` la cap`t o ac]iune;17. arta de a nv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lec-

turi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.);18. arta de a se nt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a

de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe ceiapropia]i etc.;

19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;20. arta de a st`pni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor sta-

bilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate n cadrul direc]iei sau departa-mentului;

21. arta de a l`sa o marj` de manevr`;22. arta de a identifica sursele de autoritate;23. arta de a mobiliza sursele de putere;24. arta de a convinge oamenii;25. arta de a mobiliza oamenii;26. arta de a colabora;27. arta de a planifica o reuniune;28. arta de a anima o reuniune;29. arta de a participa la o reuniune;



30. arta de a pune n valoare hot`rrile unei reuniuni;31. arta de a st`pni st`rile incoerente n timp [i n spa]iu;32. arta de a nregistra percep]iile altora;33. arta de a monitoriza, st`pni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor;34. arta de a evalua o persoan`;35. arta de a chestiona [i de a dialoga;36. arta de a asculta;37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`;38. arta de a-[i recunoa[te erorile.n impresionanta list` de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptat` n

sensul larg al cuvntului. Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate n contextul extrem de larg

[i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politiciiprivind resursele umane.

F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revinmanagerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar cte-va: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care auatribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departa-mentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal(num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutareade personal; integrarea noilor angaja]i n cadrul organiza]iei; transferarea sala-ria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea persona-lului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]eila nceperea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identifi-carea persoanelor cu poten]ial nalt; asistarea managerilor inferiori n aplicarea pro-priilor politici de personal; asigurarea echit`]ii n tratamentul personalului [iob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activi-t`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]io-narea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezul-tatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea co-rec]iilor n raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mij-loacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea regulilor jocului n limiteledisciplinei n munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra proprii-lor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare(cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argu-mentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupraorganiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [ia implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confi-den]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor;acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea com-peten]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensareacaren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor per-soanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-



forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind per-sonalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte nraport cu subordona]ii: distan]` familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, derepro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurareamijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; spri-jinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`riintre departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; spri-jinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`riipoliticilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurareaconformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilorincoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri deexcep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); eliberarea cu promptitudine[i discern`mnt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subor-dona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii,n situa]ia n care managerul nsu[i are probleme.

Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succintmunca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor),a alege (n leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a),a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19).

Sintetiznd, managerii de personal trebuie s` ntruneasc` urm`toarele compe-ten]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15):

a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, n m`sur` s` cunoasc` valoarearesurselor investite n personal [i s`-l poat` pune n valoare;

b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organi-za]ional`;

c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capaci-tatea de a ierarhiza priorit`]ile;

d) n]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare apoten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul n echip`;

e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare;f) capacitatea de sintez` [i evaluare.Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane,

ob]innd r`spunsuri interesante la ntrebarea privind cea mai important` caracteris-tic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au puspe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% aufost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea den]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gndirea strate-gic` iar diferen]a pn` la 100% avnd alte op]iuni.

Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umanenu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, pro-mov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare,absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofe-sionist` a performan]elor profesionale etc.



2.3. Delegarea

Delegarea este procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, nso]it` de autori-tatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]innd unui post de mana-ger c`tre unul din subordona]ii sì (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite uneipersoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii,pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri.

n aceast` ac]iune, managerul l investe[te pe subordonat cu autoritate adic` iacord` dreptul de a lua decizii, i indic` mijloacele de ac]iune [i i precizeaz` par-ticularit`]ile sarcinii atribuite, acordndu-i libertate n desf`[urarea ac]iunii. Pe dealt` parte, persoana delegat` [i asum` responsabilitatea ndeplinirii sarcinii.

Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` manageriide responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicareasubordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i nactivitatea lor n cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-auasumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice supe-rioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce.

Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea acti-vit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; pro-cedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.

Managerii nu trebuie s` ncredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie sèvite s` acorde ncredere subordona]ilor lor.

Acordarea ncrederii este cel mai important factor motivator legat de procesuldeleg`rii.

Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]inu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentrurezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat respon-sabilit`]i.

Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci cnd managerul esteprea ocupat, atunci cnd nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei,cnd dore[te s` motiveze subalternii altfel dect prin mijloace pecuniare. Delegareaeste recomandat` [i n cazurile n care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinilecare reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` n cazurile n caresubordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atuncicnd raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri ante-rioare.

Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dacèste posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea suntobliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc`termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`riipe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite mana-gerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere demo-crat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`



deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de ndrumare [i de control, dar este preferabilca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajelepe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rilestabilite atunci cnd a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[itresursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu aremotive s` intervin`.

n situa]ii de criz`, cnd este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau deactivit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci cndsubordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmi-terea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci cnd se urm`re[te retrogradarea sub-ordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c`e[ecul procesului este aproape sigur.

Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187): delegarea implicit`, care se stabile[te prin n]elegerea nereglementat` n scris

ntre conduc`tor [i subordonat; delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunos-

cut de toate persoanele implicate n activit`]ile directe [i conexe.Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul

deleg`rii (1998, p. 187): principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine n activitatea pe care

a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite; principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un

nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior infor-ma]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;

concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asu-mate;

principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]iis` fie f`cut` numai pn` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizareacontrolului ndeplinirii sarcinilor delegate;

principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poateavea ca [ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate.

La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998,p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` n capacitatea subordona]ilor de aduce la bun sfr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul condu-c`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupraaspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subor-dona]i.

La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, deasemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea fina-liza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` nspecifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.

Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de respon-sabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.



Termenul mputernicire a intrat de curnd n management (Manual Bazelemanagementului cultural, Programul Dimensiunea cultural` a democra]iei,RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). Eleste o direc]ie a managementului care ncurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toatenivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor. mputernicirea estemai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de moti-vare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i ncurajeaz` pe angaja]i s`se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e demunc` mputernicite. Dintre acestea pot fi enumerate:

crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvareaproblemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor;

dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat; dezvoltarea sentimentului de ncredere [i al sim]ului de responsabilitate.

2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii

2.4.1. Concepte

Capacitatea de a prevedea i ng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` aleevolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, efi-cacitatea ac]iunilor omului depinde n mare m`sur` de calitate previziunilor sale.Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]iide ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importantesemne care atest` autenticitatea comportamentului uman.

Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se n]elege orice modificare de com-portament care, decurgnd dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de eva-luare n vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35).

Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte re-prezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte,un fenomen psiho-social (decizii colective).

n primul caz, n centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele salepsihologice, decizia ap`rnd ca produs al activit`]ii cognitive individuale, determi-nat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categoriimultiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau orga-niza]ional`). Deciziile individuale sunt strns legate de tr`s`turile de personalitateale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de com-portament decizional, dar [i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd tr`s`turilede personalitate putem prevedea comportamentul decizional.

n cel de-al doilea caz (decizii colective), n centrul problematicii deciziei st`grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cuteprin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor per-soane, a raport`rii lor n plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate n



aceea[i m`sur` de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare[i aduce contribu]ia; ns`, n expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` lanici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic` a de-ciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs in-terac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).

Steve Cooke apreciaz` c` nu putem avea n centrul aten]iei problematicadeciziei [i a transpunerii ei n ac]iune f`r` a lua n calcul dimensiunile persona-lit`]ii(Cooke, Slack, 1991, p. 232).

Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se nscrie n problematica grupului,a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediuldeciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`riilor n plan afectiv [i comunica]ional.

n esen]`, a conduce nseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor,ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coor-donare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cucare opereaz` managerii sunt deciziile.

Att succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, ct [i performan]ele unui con-duc`tor depind n cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, suntanalizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capaci-tatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie n]eleas` ntr-un context mai larg, carevizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cudeosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare acunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizareaschimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca unproces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui con-duc`tor.

n general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utiliznd oanaliz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune(Zamfir, 1990, p. 16).

n opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei mana-geriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasi-unii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil,demn de ncrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`.Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist`prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul tre-buie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor, s` aib` undiscurs simplu, logic [i conving`tor.

Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, n momentul de fa]`, o ruptur` fa]` destilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i n 90% din organiza]iileperformante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pen-tru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidalerigide, ncetineala n comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul



conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` nTabelul 2.5.

Etapele managementului prin persuasiune sunt: a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convin-

gere;b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor;c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor

persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor;d) inserarea unei dimensiuni umane n ac]iunile ini]iate de conduc`tori.

Tabelul 2.5.

2.4.2. Tipuri de decizii

n lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasifi-carea realizndu-se n func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`rirezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ionalcare pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectndinterac]iunea uman` n diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional,afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comporta-mentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226).

Red`m n Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de deciziicorespunz`toare.

Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unuicriteriu corelndu-se ntr-un anumit fel cu deciziile apar]innd celorlalte criterii.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cumurmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i nepro-gramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare suntdecizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.


Managementul autoritar

puterea (autoritatea) este atributul con-duc`torilor;

organiza]ia este piramidal`; nu exist` colaboratori ci doar subordona]i; mijlocul cel mai bun de a conduce subor-

dona]ii este de a le da ordine; se poate avansa ierarhic, prin atitudinea

obedient` fa]` de superiori; nivelul n respect` f`r` discu]ii ordinele

primite de la nivelul n + 1.

Managementul prin persuasiune

puterea (autoritatea) se dobndesc nm`sura n care conduc`torii dovedesc aptitudinide lider;

organiza]ia este un sistem; nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori; cel mai bun mijloc de conducere este de

convinge colaboratorii de necesitatea atingeriiunor obiective comune;

se poate avansa ierarhic, prin dovada c`persoana n cauz` are putere de convingere;

nivelul n are dreptul s` pun` n discu]ieordinele date de la nivelul n + 1.


Tabelul 2.6.

Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), cureferire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g`sicea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentruimplementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`suranaint`rii spre vrful ierarhiei de conducere.

Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau com-plexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a uneiprobleme (prin ncercarea de a descoperi r`spunsul corect la o ntrebare). Sarcinacea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formulan mod adecvat ntrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234).

O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` n func]ie de criteriile persoanei (in-dividului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criteriirezid` n stabilirea situa]iilor n care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`.


CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE

Nivelul ierarhic a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative [i de execu]ie)

Gradul de angajare a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii strategiceb. decizii tacticec. decizii opera]ionaled. decizii de corec]ie

Modalitatea de luare a deciziei a. decizii programate (structurate)b. decizii neprogramate (nestructurate)c. decizii semiprogramate

Condi]iile n care se iau deciziile a. decizii n condi]ii de certitudineb. decizii n condi]ii de incertitudinec. decizii n condi]ii de risc

Modalitatea de alegere a. decizii ra]ionaleb. decizii afective

Natura deciziei a. decizii individualeb. decizii colective (decizii luate n grup)

DECIZII STRATEGICEDECIZII NESTRUCTURATE Decizii luate cel mai adeseala nivelurile ierarhice superioare

DECIZII OPERA}IONALEDECIZII STRUCTURATEDecizii luate cel mai adeseala nivelurile ierarhice inferioare


Tabelul 2.7.

Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun`?Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei:a) sunt situa]ii n care este mai bine ca deciziile s` fie luate n colectiv (este

cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit`printr-un algoritm logic; n aceast` situa]ie gndirea colectiv` este mai eficace dectcea individual`, grupul putnd aduce n discu]ie o cantitate mai mare de informa]iirelevante, eliminndu-se, astfel, unele estim`ri eronate;

b) n alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate n mod individual(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unuialgoritm logic).

Se impune nc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act deconducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distingecorect ntre condi]iile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [ideciziile care trebuie luate n mod individual.

Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar celeindividuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare afi justificat` n cele mai multe cazuri.

Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` n aceea[i m`sur` de ambelecategorii de decizii, ns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) seintereseaz` n m`sura n care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individuluia unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-adoua categorie (decizii colective) este interesat` n [i mai mare m`sur` deoarecedeciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greude zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. Deasemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dnd sentimen-tul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la defini-tivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.

N. Maier, ntr-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei,ar`ta c` o compara]ie ntre avantajele grupului [i ale individului n rezolvarea pro-blemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de nalt` cali-tate, solu]ie cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient` [i ntelegerea so-lu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`toruluidiscu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).


CRITERIUL DECIZIE INDIVIDUAL~ DECIZIE COLECTIV~

Persoana decizia este luat` de o decizia este luat` de mai multe singur` persoan` persoane

Participarea decizia este elaborat` [i decizia este elaborat` prinla decizie n func]ie luat` la nivelurile ierarhice contribu]ia tuturor nivelurilorde nivelul ierarhic superioare ierarhice


2.4.3. Decizia de grup

Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individ-uale.

Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale suntinvocate de regul` urm`toarele aspecte:

n grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare,dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i;

poten]ialul creator al grupului este mai mare dect cel al individului, ceea cepermite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]iseparat. n grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate nrutin` ajungndu-se la solu]ii noi.

Pentru cre[terea creativit`]ii gndirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizatemai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon,promovarea controversei etc).

Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare par-ticipant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestorcuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie dect cea exis-tent` n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n considera]ie mai multe variante,sunt examinate mai multe consecin]e posibile n leg`tur` cu fiecare variant` n parte.Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` dinpunct de vedere calitativ.

n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` dect celeproduse de fiecare individ n parte.

Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens n raport cu deciziaindividual`, dar acest lucru se ntmpl` mai ales n grupurile mari; n grupurile miciacest aspect trebuie verificat. n estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se luan considera]ie [i gradul de consens pe care ea l creeaz`. Toate cercet`rile au pusn eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, n timp ce consensul are efectfacilitator. n plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit nega-tiv` n grup.

Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i dereglare [i compensare mult mai mari dect indivizii.

Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu trebuies` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje, prin-tre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.

Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniilediferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun` poate fi luat` cu greu saunu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii n func]iune a unor mecanisme psi-hosociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]ieisociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimiz`rii pro-cesului decizional, trebuie avute n vedere aceste procese interac]ionale.



Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit`divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere.

Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare.Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai

bun`, ci pentru c` mpac` puncte de vedere diferite.Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini per-

sonale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.

2.4.4. Etapele procesului decizional

Pentru a n]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele ele-mente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei.

Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale:1. decidentul (persoana sau grupul);2. problema de rezolvat;3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin

decizie;4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea

lor corect` [i riguroas` asigur`, n final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei esteo sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtnd n mare m`sur` pecetea lor. Maimult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai n func]ie de felul ncare s-au concretizat n el cuceririle etapelor anterioare.

n mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale,fiecare dintre acestea necesitnd parcurgerea unor pa[i:

1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor

alternative;3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea

deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat.Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ulti-

ma postdecizional` (Figura 2.6.).Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de

actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la ntrebarea: Ce problem` tre-buie rezolvat`? De modul n care este definit` problema de rezolvat depinde ntre-gul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`.

Pa[ii care trebuie parcur[i n definirea problemei sunt urm`torii:a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru proble-

ma de rezolvat (identificarea problemei reale);b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.

Manageri [i leadershipl 85


Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)

Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pesimptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i nuprin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea mbun`t`]i ositua]ie n cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`.

Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemeinseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, darimplic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i finan-ciare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, dinpunct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[tep-tate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut[i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru nceput alternativele inacceptabile din per-spectiva implement`rii lor.

Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei,respectiv clasificarea ei [i colectare datelor.

Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, decidin necesitatea de a o transforma n ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica autori-tatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate estenecesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consultat nelaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`.

Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare aacesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, n func]iede tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja calitateaprocesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, n cele ce urmeaz`,cele patru criterii de clasificare:

1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei;2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei;3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale con-

duitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele umane);


A. ETAPA PREDECIZIONAL~ a. Formularea problemei (definirea)

b. Analizarea problemei

c. Formularea solu]iilor alternative

d. Evaluarea solu]iilor alternative

B. ETAPA DECIZIONAL~ e. Alegerea solu]iei (decizia)

C. ETAPA POSTDECIZIONAL~ f. Implementarea deciziei (ac]iunea)


4. periodicitatea sau unitatea deciziei.Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un

grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupravolumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan]ei[i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sarcina ceamai dificil` const` ns`, nu att n colectarea datelor sau informa]iilor ct n exami-narea [i interpretarea lor.

Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tereincomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina cos-turilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie n leg`tur` cu capacit`]ile limitate aledecidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de ceeace numim incertitudine cognitiv` a decidentului.

C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea[i fragilitatea cuno[tin]elor relevante n raport cu un proces decizional specificat(Zamfir, 1990, p. 39).

Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora,fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci cnd decidentul posed` toatecuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitu-dine n ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate ct de bunesunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune.

Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e:a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor

disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce nseamn`c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente;

b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii i lipsesc sau care este zona cu o incer-titudine mai mare, astfel nct s` fie con[tient de riscul pe care l implic` decizia,ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementareadeciziei.

Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i ana-lizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative.

Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important`pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta ntruct ignorarea tuturor variantelorposibile va conduce la limitarea sau restrngerea cmpului de ac]iune.

Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilorcorecte. Este de presupus ns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternativeposibile va mpiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`riimai multor solu]ii.

n aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe expe-rien]a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamicaproblemelor actuale este att de mare nct aproape nici o decizie nou` nu poate filuat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pen-tru calitatea deciziei n aceast` faz` se re

MRU_manageri Si Leadership

Documents

Transcript of MRU_manageri Si Leadership