Leadership - Stiluri de Conducere - Studiu de Caz Caracterizarea unui Lider

UNIVERSITATEA BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

ADMINISTRAREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

LEADERSHIP

Titular curs:

Prof.univ.dr. CTLINA BONCIU

Student:

Deaconu Andreea Emilia

Cuprins:

1. Capitolul I :Introducere

2. Capitolul II: Tipuri de abordare

3. Capitolul III:Stiluri de conducere

4. Capitolul IV : Motivarea i mecanismul motivrii angajailor

5. Capitolul V: Liderul intre mit i realitate6. Capitolul VI:Descrierea unui lider 7. Capitolul VII:Studiu de caz:Caracterizarea unui lider

LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE

Capitolul IIntroducere

Leadership - conducere;

Leader - conductor;

Nimic nu este mai practic dect o teorie bun K. Lewin

ntruct n orice firm sau form de asociere exist o organizare formal i o organizare informal, care deseori difer sensibil, leaderii informali pot s nu se identifice cu managerii, adic persoanele cu funcii de conducere n ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii este evident faptul c un bun manager va fi ntotdeauna i un bun leader, dar un bun leader nu este ntotdeauna un manager.

Leadershipul poate fi definit c abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influena prin intermediul comunicrii asupra altor persoane, orientndu-le spre ndeplinirea anumitor obiective.

Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadershipului. Leadershipul formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei. Leadershipul informal nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe alii, ci rezid n calitile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influen n cadrul unui grup informal.

Influen asupra altora se poate exercita pe o gam larg de cai, care se extind de la cea amiabil la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith i I.Wilkinson considera c pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii de influenare a oamenilor:

Raiunea - folosirea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor i informaiilor ce lereflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice.

Prietenia - cutarea sprijinului, folosirea mgulirii, crearea bunvoinei.

Coalizarea - mobilizarea altora n cadrul organizaiei.

Cderea la nvoial - negocierea pe baza folosirii recompenselor.

Agresivitatea - folosirea abordrii directe i n for.

Autoritatea superioar - ctigarea sprijinului autoritilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea dificultii cererilor.

Sancionarea.

Capitolul II

Tipuri de abordare

Studiul efectuat de autorii citai asupra unui numr reprezentativ de manageri a evideniat faptul c cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe raiune i agresivitate, iar cel mai puin folosite se refer la utilizarea autoritii superioare i la sancionare. C unul dintre subiectele cele mai studiate n management, leadershipul constituie astzi terenul afirmrii a numeroase idei, o bun parte dintre acestea contradictorii i controversate, stare de fapt determinat de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei direcii majore de cercetare.

a)Abordarea prin prisma trsturilor leaderului

nceputul studiilor consacrate leadershipului s-au fcut pe coordonatele acestei abordri, axat pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datoresc trsturilor leaderului. Principalele trsturi luate n considerare au fost urmtoarele:

- caracteristici fizice - vrsta, nlime, greutate, nfiare;

- caracteristici de baz - clasa social, educaie, experien, mobilitate profesional;

- personalitate - curajos, caracter hotrt, independent, ncredere n sine, tendina de autoritarism, amiabil, nclinaii de dominare i subordonare;

- inteligena - cunotine, judeci, mobilitate intelectual;

- caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomaie, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate managerial;

- profesionalism - responsabilitate, iniiativa, determinare, finalizare corect.

Pe baza acestor abordri a trsturilor leadershipului, R. Stotgill a evideniat, tot ca urmare a unor cercetri efectuate n ntreprinderi industriale, trsturile ce caracterizeaz leaderii de succes i anume:

- puternic orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea total n ndeplinirea sarcinilor;

- determinare n urmrirea opurilor stabilite;

- curaj i originalitate n rezolvarea problemelor;

- dorina de manifestare a iniiativei n diverse cadre sociale;

- ncredere n forele proprii i puternic personalitate;

- disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor altor persoane;

- abiliti de influenare a comportamentului altor persoane i capacitatea de structurare a relaiilor interpersonale, atfel nct s-i poat atinge scopurile propuse.

b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului

Dac abordarea precedent era concentrat asupra rspunsurilor la ntrebarea: Cum trebuie s fie leaderul eficace? Aceasta a doua abordare se confrunt cu ntrebarea: Ce face leaderul eficace? cu alte cuvinte, cum i exercit influena asupra celorlalte persoane.

Comportamentul leaderilor eficace se nscriu n perechile antonimice autocratic-democratic, directiv-permisiv i orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Dei exprimate diferit, cele trei perechi semnifica, n esen dominant comportamental a leaderului: comportament axat pe relizarea sarcinilor, produciei.

c) Abordarea situaionala, contingentiala

Intensificarea cercetrilor n domeniul trsturilor i modalitilor de aciune ale leaderului eficace au impus progresiv ideea c practica n condiiile actuale a leadershipului este deosebit de complex, neputnd fi nscris pe coordonatele simplificatoare ale abordrilor prin prisma caracteristicilor leaderului sau a comportamentului acestuia.

S-a conturat astfel un mod de abordare, diferit, care este mult mai complex dect cele prezentate mai sus, ntruct urmrete evidenierea influenei factorilor situaionali asupra caracteristicilor leaderului i asupra comportamentului acestuia, precum i relevarea modului n care combinarea acestor trei elemente majore determina realizarea unor performane individuale, la nivel de grup i de organizaie.

Aceast abordare, ncearc s demonstreze cum caracteristicile leaderului i comportamentul acestuia sunt potenate de factorii situaionali, din aceast mbinare rezultnd un anumit nivel de

performante care reflect fidel calitatea mbinrii. n plus, abordarea situaionala evideniaz faptul c leadershipul este flexibil, modificndu-se n funcie de stadiul maturizrii subordonailor.

O contribuie substanial la abordarea situaionala a leadershipului a avut-o F.Fiedler, ale crui preocupri s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezint cea mai mare probabilitate de a permite alegerea obiectivelor fixate. Prin cercetrile sale ncepute n anii 50, el a artat c modul de practicare a leadershipului este influenat puternic de contextul situaional i c eficacitatea activitii unui grup este condiionat de personalitatea leaderului acestuia i de msur n care contextul respectiv i ofer leaderului suficient putere pentru a-l controla.

Pentru cei doi termeni ai relaiei leader-situatie, Fiedler propune urmtoarele:

Personalitatea leaderului, care evideniaz pe baz de chestionar, reacia leaderului fa de subordonaii cu care nu dorete s lucreze. Leaderul care poate aprecia favorabil subordonaii, dndu-le o not ridicat, practic un leadership orientat spre persoane, adic bazat pe strnse relaii impersonale cu subordonaii i fr a acorda mult atenie efectelor nefavorabile pe care cei mai puin preferai subordonai le pot avea asupra performanelor grupului. Leaderul, care i noteaz sever subordonaii, cel mai puin preferai, este orientat spre realizarea sarcinilor pe care urmrete s le ndeplineasc ct mai bine chiar cu riscul unor relaii ncordate cu unii subordonaii.

Situaia, clasificat prin prisma a trei factori: - relaiile leader-subordonat;- puterea poziiei leaderului,adic msura n care acesta poate cere subordonailor s-i accepte dispoziiile(care depind de recompensele i sanctiuniile pe care le poate da, respectiv de poziia pe care o ocupa n ierarhia organizaiei); - structura sarcinii, adic gradul n care aceasta poate fi prevzut sau programat. Din combinarea acestor elemente i a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea n situaii specifice, autorul citat determina relaiile dintre variabilele situaionale i modalitile corespunztoare de practicare a leadershipului, prezentate n tabelul urmtor:

Situaiile de leadership n concepia lui F.Fiedler

SituaiaFactorii situaiei Leadershipul corelat cu performanele subordonailor

Relaiile leader-subordonatPuterea poziiei leaderuluiStructura sarcinii

1. BunePuternicStructurataDirectiv

2. BuneSlabStructurataDirectiv

3. BunePuternicNestructuratDirectiv

4. BuneSlabNestructuratPermisiv

5.Moderat slabePuternicStructurataPermisiv

6.Moderat slabeSlab StructurataNehotrt

7.Moderat slabePuternicNestructuratNici o relaie gsit

8.Moderat SlabeSlabNestructuratDirectiv

Tabelul evideniaz i faptul c, n anumite situaii, un anumit tip de leadership se dovedete cel mai eficace, permind obinerea celor mai bune performante ale echipei. De exemplu,pentru situaiile 1 i 3 leadershipul directiv este indicat prin prisma ndeosebi a primelor dou variabile situaionale, dei cea de-a treia-structura sarcinii-variaza.

d) Abordarea combinat

Deoarece, fiecare dintre abordrile precedente trateaz dintr-un singur unghi problemele diversificate i complexe ale leadershipului, s-a propus n ultima perioad, o abordare care s mbine contribuiile celor precedente i s trateze concomitent leadershipul din multe unghiuri. n aceast abordare cuprinztoare, se consider c formaia de baz i experiena leaderului, abilitatea de a comunica a acestuia i percepiile sale cu privire la subordonai, la situaiile cu care se confrunt i la propria persoan determina capacitatea sa de a diagnostica n mod corect situaiile i de a adopta, n consecin, comportamentul cel mai indicat. Aceast capacitate, la rndul ei, condiioneaz abilitatea leaderului de a-i influena subordonaii i, implicit, performanele individuale i ale grupului. Exercitarea leadershipului poate mbrca, n funcie de personalitatea leaderului, de comportamentul su predominant n raporturile cu subordonaii i de situaiile specifice n care acioneaz, forme diferite numite stiluri de conducere.

Capitolul III

Stiluri de conducere

Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a leadershipului, caracterizat prin trsturi specifice ale relaiilor leader-subordonati. Stilul de conducere desemneaz, n sens larg, felul n care se lucreaz cu oamenii, iar n sens restrns, ansamblul de atitudini i metode de lucru folosite de leader n exercitarea funciilor sale manageriale.

Cea mai larg cunoscut mprire a stilurilor de conducere aparine lui K.Lewin i cuprinde:

a) Stilul autoritar, n care conductorul ia singur majoritatea covritoare a deciziilor, determina n amnunt activitatea subordonailor, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaz tensiuni, frustrri, nemulumiri, apatie i chiar rezistena din partea subordonailor. Este indicat n situaiile de criz, ncordate, n care timpul, calitatea i fondurile bneti angajate sunt factorii determinani.

b) Stilul democratic, n care conductorul i implica larg subordonaii individual sau n grup, n fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performanelor realizate. Stilul este eficace, asigura stabilirea unor relaii de bun colaborare leader-subordonati i a unui climat socio-afectiv plcut, precum i independent de aciune a membrilor grupului.

c) Stilul laissez-faire (permite aciunea sau las-i s fac), n care conductorul lasa subordonailor si ntreaga libertate de decizie i de aciune, le furnizeaz unele informaii suplimentare i nu se intereseaz de desfurarea activitii acestora. Stilul conduce la nregistrarea unei eficiente regresive a activitii grupului i favorizeaz, la nceput, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

Experien a demonstrat ns c, de regul, un leader nu practic n exclusivitate un singur stil de conducere i c nici un stil nu este potrivit pentru toate situaiile cu care se confrunt un conductor. n consecin, cea mai realist abordare a stilului de conducere const n considerarea acestuia ca fiind dependent de situaia n care se exercita, de personalitatea conductorului i de capacitatea subordonailor si, ceea ce va determina acelai leader s utilizeze diferite stiluri de conducere.

Corform studiilor efectuate de Lewin (n anul 1939), acesta a ajuns la concluzia c stilul democratic este superior, i cu rezultate mult mai bune, stilurilor autoritar i lassez-faire.

Capitolul IV Motivarea i mecanismul motivrii angajailor

Motivarea angajailor

Rezultatele activitii de ansamblu a oricrei organizaii depind de rezultatele muncii fiecrui membru al acesteia, care, la rndul lor,sunt n funcie de mai muli factori,potrivit relaiei:

Pi=f(C.M,I, ) n care:

- Pi reprezint performanele unui membru al organizaiei;

- C capacitatea sa profesional;

- M motivaia s;

- I imaginea pe care o are despre propriul rol n cadrul organizaiei.

Motivaia reprezint, deci, un factor conditionant al performanelor fiecrui component al organizaiei. Motivarea constituie procesul prin care managerii i determina subordonaii s realizeze performante ct mai bune, dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens. Managerul constat un anumit comportament al subordonailor si sau schimbri ale acestui comportament. Orice comportament este,ntr-un anumit fel, motivat. Cnd managerul le ofer subordonailor temeiuri s realizeze performante mai bune, ele determina o motivtie pozitiv. Dac, dimpotriv, i demobilizeaz, demoralizeaz, subestimeaz, subordonaii vor reaciona negativ, vor obine performane slabe, ceea ce semnific crearea de ctre manager a unei motivaii negative.

Teoriile motivaiei se bazeaz pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind stimulente adecvate pentru a motiva oameni diveri,la momente diferite i n situaii diferite ale activitii lor .n termenii teoriei motivaiei, nevoia reprezint o cerin sau o dorin fiziologic,psihologic sau social care poate fi satisfcut prin realizarea unui obiectiv dorit. Cunoaterea de ctre manager a nevoilor subalternilor lui i folosirea de ctre acesta a celor mai potrivite cai i mijloace de a-i motiva i mobiliza sunt condiii indispensabile pentru practicarea unui management eficace, capabil s genereze performante ridicate.

O nevoie nesatisfcut genereaz o stare interioar de tensiune (fizic, psihologic sau social) a individului, care este determinat s adopte un anumit comportament, s acioneze n vederea satisfacerii nevoii i reducerii pn la dispariie a tensiunii. Aciunea vizeaz un anumit obiectiv, atingerea acestuia semnificnd satisfacerea nevoii i reducerii pn la dispariie a tensiunii.

Mecanismul motivaiei

Sunt cunoscute 5 categorii de nevoi ierarhizate se caracterizate prin:

Nevoile fiziologice: de hran, ap, adpost, mbrcminte, sex. Aceast categorie de nevoi este dominat cnd toate categoriile menionate sunt nesatisfcute. Implicarea managementului n satisfacerea acestei categorii de nevoi, const n retribuirea angajailor la un nivel care s le permit s supravieuiasc i s triasc decent, i n asigurarea condiiilor de lucru corespunztoare meninerii unui mediu sntos.

Nevoile de securitate: de siguran a locului de munc, de protecie contra vtmrilor fizice, crizelor sau dezastrelor economice, etc. Pe plan managerial aceast categorie de nevoi pune probleme de asigurare social a locului de munc, asigurare a condiiilor de lucru corespunztoare, alocarea unei pri din beneficiile marginale pentru acoperirea acestor nevoi.

Nevoile sociale: de integrare n grup, acceptare de ctre acesta, afeciune, prietenie, simul apartenenei la o comunitate. Contribuia managerilor la satisfacerea acestei categorii de nevoi vizeaz asigurarea unui climat orgnizational stabil i linitit, fr tensiuni, stimularea aciunilor conjugate ale angajailor, facilitatea integrrii angajailor n colectivul de lucru.

Nevoile de stim : acestea cuprind contiina valorii i importanei proprii n raporturile cu celelalte persoane. Pe plan managerial, aceast categorie de nevoi impune acordarea libertii subordonailor de a lucra autonom, de a-i alege metodele i ritmul convenabil de lucru, recunoaterea obiectiv a meritelor lor i a performanelor pe care le realizeaz, diferenierea stimulentelor materiale i morale n funcie de aceste performane;

Nevoile de autoactualizare : constituie treapt suprem a nevoilor umane, satisfacerea acestor nevoi semnificnd crearea condiiilor necesare fiecrui individ de a-i valorifica integral potenialul, de a-i expune talentul i calitile. Potrivit conceptului lui A. Maslow, oamenii ce se autoactualizeaza sunt axai pe rezolvarea anumitor probleme, au dorina intens de a servi organizaia i ntreaga comunitate creia i aparin, percep n mod eficient realitatea i accept pe ceilali aa cum sunt; ei sunt oameni deosebit de valoroi, sunt eficaci n ceea ce ntreprind i, n consecin, managerii trebuie s acioneze n direciile stimulrii, perfecionrii angajailor, a ncurajrii creativitii acestora a acordrii unei anumite liberti de luare a deciziilor care implic riscuri.

Aa cum s-a artat anterior, nevoile nesatisfcute genereaz tensiuni n starea de spirit a individului. Dac acesta este incapabil s-i satisfac nevoile respective, deci s-i reduc tensiunile corespunztoare, se instaleaz starea de frustrare, adic de nemulumire a persoanei private de ceea ce ea considera c i se datoreaz.

Reaciile oamenilor frustrai pot fi pozitive, cnd acetia adopta un comportament constructiv, au negative cnd adopta un comportament defensiv.

Comportamentul constructiv se manifest cnd salariaii accepta o renumeratie mai mic, ceea ce le produce totui o stare de frustrare, pentru a contribui la redresarea financiar a ntreprinderii i a asigura viitorul acesteia, cnd lucrtorii ale cror nevoi sociale sunt nesatisfcute accepta normele i valorile grupului n care vor s se integreze etc.

Comportamentul defensiv se manifest cnd ncercrile salariailor de a-i satisface anumite nevoi sunt blocate, rmnnd fr rezultat. ntr-un fel sau altul, orice individ adopta un compoprtament defensiv n situaiile menionate, ntruct acesta are o funcie de protecie pentru individul respectiv n eforturile sale de a depi starea de frustrare. Modelele de comportament defensiv cel mai frecvent ntlnite sunt:

Retragerea: consta n evitarea situaiilor care se pot dovedi frustrante, fie prin prsirea fizic a scenei situaiilor respective, fie prin dezinteresul manifestat pentru problemele generatoare de tensiuni. Cea de a doua cale este mai lareg adoptat, regsindu-se, de exemplu, n situaiile n care salariaii, nesatisfcui de munc pe care o desfoar i de stimulentele primite, se manifest pasiv prin ntrzieri repetate la prgramul de lucru, absenteism, fluctuaii etc.

Substituirea: consta n nlocuirea unei nevoi nesatisfcute cu o alt ce poate fi satisfcut sau este deja satisfcut; de exemplu, un lucrtor care nu reuete s dobndeasc promovarea dorit nlocuiete aceast nevoie cu dobndirea i consolidarea prestigiului prfesional n grupul n care i desfoar activitatea.

Compensarea consta n echilibrarea deficientelor manifestate pe un plan comportamental cu calitile manifestate pe altul; de exemplu, un lucrtor cu o presonalitate puin agreata de colegii si poate ncerca s o compenseze prin practicarea unor relaii de munc ct mai strnse i mai prieteneti.

Agresiunea: este o form de comportament destul de frecvent ntlnit, n mod evident total neindicata, cu consecine nefavorabile att pentru subordonat, ct i pentru manager, care poate fi uneori ndreptat, datorit percepiilor greite ale persoanei frustrate, n alte direcii dect n cea corespunztoare cauzei reale a frustrrii.

Existena acestor forme de mainfestare a comportamentului defensiv al subordonailor frustrai impune managerilor luarea msurilor capabile s favorizeze convertirea acestui comportament ntr-unul constructiv, precum i nelegerea cauzelor care au determinat formele de manifestare artate i a faptului c aceste manifestri nu constituie un indiciu relevant cu privire la personalitatea real a persoanelor n cauz.

Alte planuri majore de abordare a problematicii motivrii, dup cel prin prisma nevoilor umane, sunt cele corespunztoare teoriei motivrii pe baza a doi factori datorat lui F.Herzberg, i teoriei ateptrii, a lui V.Vroom.

Teoria lui Herzberg a fost elaborat pa baza unei cercetri efectuate n rndurile a 203 de ingineri i contabili americani din diferite ntreprinderi, chestionai asupra momentelor din existena lor profesional cnd s-au simit bine i ,respectiv,ru la locul de munc ,precum i asupra cauzelor

care au determinat aceste stri. Din majoritatea rspunsurilor s-a degajat cu claritate concluzia c pentru fiecare dintre strile respective pot fi identificate cauze diferite care le-au determinat. Potrivit rezultatelor cercetrii, autorul grupeaz factorii determinani ai satisfaciei n munca a dou categorii:

Factori de meninere (de igien), necesari meninerii unui nivel minim de satisfacere a nevoilor, care privesc condiiile de munc. n rndul acestor factori Herzberg include: politica firmei i administraia acesteia, supravegherea tehnic, relaiile interpersonale cu superiorul, relaiile personale cu egalii din cadrul firmei, relaiile personale cu subordonaii, salariul, securitatea muncii, viaa personal, condiiile de lucru, statutul.

Factori motivatori, care privesc coninutul muncii i care determin niveluri nalte de satisfacie n munc i de motivare. n aceast categorie de factori, Herzberg include: realizrile de munc, recunoaterea muncii prestate, promovarea, posibilitatea de dezvoltare personal, responsabilitatea.

Contribuiile majore ale teoriei celor dou categorii de factori motivatori pot fi considerate urmtoarele :

sublinierea ideii eseniale ca factorii motivatori sunt axai pe coninutul muncii, iar din cei meninere privesc cadrul n care se desfoar munca.

schimbarea opticii managerilor care considerau, pn la apariia acestei teorii, ca satisfacia n munc i insatisfacia n munc sunt extremele unor stri, ntr-o viziune potrivit creia cele dou stri menionate sunt punctele finale a doua stri continue, ndreptate n scopuri opuse.

n final, se poate concluziona c motivarea corespunztoare a angajailor, coordonat important a funciei de antrenare a conductorului, este o problem de alegere a celor mai bune ci i instrumente motivaionale dar, mai ales, o problem de filozofie managerial, de optic a managerului cu privire la relaiile cu subordonaii si.

Capitolul V

Liderul - ntre mit i realitate

Este un mit care spune ca Lideri se nasc. Cu toate acestea, n ultima vreme putem vedea mii i mii de reclame care anuna cursuri de Leadership organizaional, Leadership n 3 pai, Leadership i motivare, Leadership i delegare, etc. S fie acesta un prim semn al faptului c mitul a disprut n favoarea realitii? S fi fost oare tiina cea care a fcut ca liderii s se creasc n loc de a se nate?

Nu tim cu certitudine adevrul, dar tim ceea ce afirma toate cursurile moderne de leadership i management - Leaderii buni se fac, nu se nasc.

Liderul este acea persoan care reuete s i fac pe oameni s vrea s realizeze obiectivele i sarcinile pe care le au de dus la bun sfrit. Liderul este cel care influeneaz alte persoane nspre realizarea misiunii i obiectivele unui grup.

De ce caliti ai nevoie pentru a fi lider

Toate cursurile i crile de leadership ncep cu o scurt caracterizare a acestui lider. Dintre principalele astfel de caliti, amintesc: entuziasmul, optimismul, comunicativitatea, onestitatea, hotrrea, echilibrul i obiectivitatea. Aceste caliti pot fi cu adevrat dobndite odat ce nu te-ai nscut cu ele?

Ce trebuie s cunoasc un lider pentru a reui s conduc un grup de oameni? Liderul are nevoie:

s se cunoasc pe sine - caliti,defecte, interese, valori sau moduri n care reacioneaz n anumite condiii;

s fie un bun cunosctor al oamenilor i un bun psiholog pentru a tii cum s i motiveze i s i conduc pe acetia;

s fie un bun cunosctor al mecanismelor unui grup i al modului acestuia de a reaciona n anumite condiii;

s cunoasc modalitile de aordare ale conflictelor i conducerea lor ctre armistiiu.

Care este fora din spatele liderului?

n general, liderul este obligatoriu cel care crede cel mai mult n proiectul de care se ocup grupul. Liderul este cel care crede n obiectiv, dar i n echip. Pentru a putea acorda ncredere echipei sale, liderul trebuie s-i acorde n primul rnd lui ncrederea de a pune oamenii n cele mai bune roluri. Pentru aceasta, trebuie s i cunoasc bine membrii echipei, precum i, punctele tari i cele slabe ale acestora. Doar astfel, i va putea realiza o echip echilibrat i eficient.

Al doilea pas ctre atingerea obiectivului de echip ar fi motivarea oamenilor care alctuiesc echip. Acest lucru presupune n primul rnd cunoaterea motivaiilor oamenilor i identificarea acestora cu proiectul.

Cel de-al treilea pas este exemplul personal. Oamenii nu vor urma vorbele, vor urma faptele. Liderul trebuie s fie cel care s se afle mereu n fruntea echipei. n acelai timp, el trebuie n permanen s asigure comunicarea n cadrul echipei i s aplaneze conflictele.

Capitolul VI:Descrierea unui lider LIDER DE SUCCCES

Fisa de post a unui lider de success:

stabileste teluri clare;

ofera directii clare;

ofera suport celorlalti atunci cand acestia au nevoie

dezvolta abilitati subordonatilor;

ofera feedback asupra performantei;

are o viziune care ghideaza toate activitatile;

afiseaza incredere in sine;

doreste sa impartaseasca cu ceilalti rezultatele si progresul;

este preocupat de ceilalti;

este inconjurat de multe persoane mai pricepute decat el insusi;

este ferm in decizii;

creeaza provocari;

inspira o viziune comuna;

ii imputerniceste pe ceilalti sa actioneze;

modeleaza drumul;

incurajeaza.

Ocazia de a conduce apare in fiecare zi, astfel incat pana si cei mai receptivi indizivi se afla uneori in situatia de a- si asuma raspunderea pentru ceva. Cu cat acestia sunt mai bine pregatiti pentru a raspunde acestor provocari de a ocupa pozitia de lider, cu atat mai repede isi dezvolta noi deprinderi, increderea in sine si intuitia personala.

Arta de a fi lider se dobandeste prin exercitiu si efort, chiar daca pregatirea inadecvata, modestia, lipsa increderii sau lipsa de experienta va fac sa va indoiti de dumneavoastra. Acest proces incepe adesea in momentul in care indivizii descopera ca au calitati si puncte tari asociate de obicei cu postura de lider. Atunci descoperirea propriilor resurse ii surprinde. Liderii potentiali trebuie sa recunoasca, de asemenea, ca pozitia privilegiata implica si responsabilitate. Asumarea raspunderii de a fi lider nu este niciodata simpla, iar arta de a conduce eficient necesita depunerea unui efort considerabil. Acest lucru inseamna presiune, stres si proocare, dar si imense satisfactii dupa indeplinirea cu succes a unei sarcini.

Deoarece majoritatea oamenilor sunt in cea mai mare parte a timpului subordonati, o parte din efortul de a va dezvolta calitatile de lider ar trebui sa vizeze si dezvoltarea calitatilor de subaltern. Cele doua seturi de deprideri sunt complementare. Un subaltern indemanatic stie cum sa contribuie la succesul liderului, pe cand un lider satisface necesitatile subalternilor, in avantajul reciproc al tuturor.

Pentru a fi un lider de succes sunt esentiale 7 aspecte:

1) constientizarea propriei pozitii

2) intelegerea celorlalti oameni

3) puterea si autoritatea

4) comunicarea

5) luarea deciziilor

6) crearea unei viziuni

7) asumarea raspunderii

Constientizarea propriei pozitii

Primul pas pe drumul succesului ca lider este constientizarea propriei pozitii. Liderii trebuie sa- si rezerve timp pentru a reflecta asupra punctelor tari, respectiv asupra celor slabe ale comportamentului lor. Aceasta asigura baza cresterii performantei, precum si a increderii in sine si a intelegerii celorlalti oameni. Liderii care nu se gandesc la propria lor conditie sunt ca muzicienii afoni. Chiar daca ating ca tehnica acuratetea necesara, prin munca si exercitiu, incep fiecare actiune avand un dezavantaj evident. Acestia trebuie sa aiba simt artistic si capacitatea de a recunoaste cand gresesc. Exista 4 aspecte legate de constientizarea propriei valori:

- regulile de baza in arta de a conduce

- autoanaliza

- urmarea liderului

- dezvoltarea personala

Regulile de baza in arta de a conduce- de obicei exista 3 convingeri unanim acceptate in ceea ce priveste arta de a conduce:

1) Liderii se nasc pentru a fi lideri

2) Un lider este caracterizat de anumite calitati, cum ar fi ambitia, farmecul personal, increderea, initiativa, creativitatea, simtul raspunderii

3) Situatiile creeaza lideri care isi adapteaza comportamentul pentru a raspunde cerintelor specifice unui anumit grup, loc sau timp.

Liderii stiu ca respectul se castiga. Atitudinea liderului fata de cei ce- l urmeaza inspira loialitate. Acest lucru este mult mai important decat dreptul dobandit prin mostenire, calitatile personale, o anumita situatie sau o combinatie intre toate acestea. A fi lider inseamna a prezenta o viziune astfel incat ceilalti sa doreasca sa o materializeze. E nevoie de calitatile ce tin de cultivarea relatiilor cu ceilalti oameni si de organizarea eficienta a resurselor. Oricine poate dobandi aptitudinile necesare unui lider. Sarcinile liderului sunt: concentrarea atentiei asupra unui scop, influentarea evenimentelor si organizarea activitatii. Cooperarea intre colegi este inspirata de incurajarea unui sentiment de slujire a unei cauze comune si de constientizarea importantei sarcinii de indeplinit. Este nevoie de incredere in sine pentru a-i incuraja pe altii sa indeplineasca sarcinile trasate si pentru a monitoriza progresul, evidentiind in permanenta o viziune comuna. O sursa importanta a acestei increderi este respectul pe care il au liderii pentru ei insisi si pentru alti oameni. In mod ironic, cei care isi cunosc deja valoarea castiga in mod natural respect si recunoastere din partea altora, pe cand cei care trebuie sa- si dezvolte acest sentiment nu se bucura de aceeasi recunoastere din partea celorlalti. Acestia trebuie sa inceapa singuri procesul de dobandire a constiintei propriei valori. Procesul de castigare a respectului de sine poate incepe in viata de zi cu zi, cand liderii potentiali fac eforturi pentru a intelege dificultatile cu care se confrunta alti oameni. Cand problemele colegilor sunt recunoscute sincer,apare si aprecierea reciproca. Aceasta este baza pentru a oferi si inevitabil pentru a inspira respect.

Exista lideri care castiga putere prin laudarosenie sau manipulare. Istoria si articolele

din ziare care tin de domeniile politic si comercial arata in mod repetat ca acest comportament are efect doar pe termen scurt. Acei lideri care inspira, formeaza, modeleaza si- si incurajeaza colegii au succes pe termen lung si raman in memoria subalternilor vreme indelungata. Cei care submineaza, distrug, insala sau ii umilesc pe altii sunt evitati de indata ce puterea lor incepe sa scada- lucru care se intampla intotdeauna la un moment dat.

Autoanaliza

O sursa de informatii privind eficienta in postura de lider este reactia celorlalti. Este un exercitiu bun sa descoperiti impactul comportamentului de lider asupra colegilor. Totusi, uneori observatiile altora sunt partinitoare, imprecise sau lipsite de discernamant. Cum poate distinge o persoana comentariile utile de cele inutile? Aceasta intrebare este deosebit de incitanta pentru ca este atat de tentant sa ignoram comentariile negative sau sa adoptam o atitudine defensiva gasind explicatii. O solutie la aceasta problema este ca liderii sa isi evalueze mai intai performantele. Acestea reprezinta un reper fata de care ei pot raporta comentariile colegiilor, dupa o atenta deliberare. O parere buna despre sine, scopuri clare ale dezvoltarii personale si standarde inalte ale performantelor il ajuta pe lider sa aprecieze daca un comentariu este util, adecvat sau semnaleaza necesitatea unei schimbari de comportament.

Autoanaliza impune o sinceritate absoluta fata de propria persoana. Este o pierdure de timp sa va creati o imagine ireala despre dumneavoastra. De asemenea, in acest proces trebuie sa faceti distinctia intre enuntarea calitatilor curente de lider si sperantele de viitor privind imbunatatirea propriilor performante. Recunoscand diferenta dintre cine sunt acum si cine doresc sa fiu, liderii pot intocmi un plan de actiune pentru a- si atinge scopurile dezvoltarii personale.

Urmarea liderului

La o autoanaliza va vin in minte tot felul de intrebari:

Sunt corect?

Imi asum responsabilitatea?

Ii ascult pe ceilalti?

Sunt sincer?

Sunt dispus sa discut problemele?

Au colegii incredere in minte?

Prima provocare o reprezinta intrebarea conduc astfel incat daca as fi subalternul meu m- as urma? , pe care trebuie sa v- o puneti. Imbunatatirea actiunilor unui lider se bazeaza pe studiul atent al comportamentului actual. Este de ajutor sa va ganditi la o experienta pe care ati aut- o recent in calitate de lider, dupa care sa va concentrati pe detalii. Examinarea unei seamenea prestatii faciliteaza analiza maiestriei de lider manifestata cu acea ocazie.

Dezvoltarea personala

Analiza comportamentului adecvat si inadecvat in calitate de lider asigura baza imbunatatirii performantelor. Chiar si asa, orice schimbare de comportament este cel mai bine sa se bazeze pe calitatile pe care liderul le are deja, imbunatatind astfel personalitatea nativa. Fiecare poseda ocombinatie unica de calitati, cum ar fi curajul, rabdarea, ambitia, onestitatea si altele, iar aceste calitati fundamentale reprezinta adevarata sursa a succesului in postura de lider.

Cand aceste calitati sunt recunoscute, un lider le poate exploata cu mai multa incredere. Aceasta conduce de asemenea la descoperirea calitatilor care- i lipsesc unui lider. Cu aceste informatii, un lider poate decide ce calitati trebuie sa- si dezvolte si astfel poate stabili cum poate fi imbunatatita prestatia sa de viitor.

Comportamentul adecvat- in primul rand trebuie sa identificati acest grup de calitati individuale pe care le detineti. Celr 2 liste de comportamente adecvate, intocmite pe baza punctelor dumneavoastra de vedere si ale colegilor, va vor ajuta in acest proces. Fiecare exemplu de pe lista va poate conduce la adentificarea unei calitati personale.

Comportamentul inadecvat- comentariile negatie ofera o ocazie in plus de a va dezvolta. Daca se supun in mod frecvent autoanalizei, liderii se pot decide sa- si schimbe comportamentul.

Intelegerea celorlalti oameni

Al doilea pas pentru devenirea unui lider de succes este intelegerea celorlalti oameni. Trebuie sa recunoastem diferentele dintre indivizi, din punctul de vedere al motivatiei, al visurilor si al ambitiei fiecaruia. Este periculos sa credem ca toti sunt la fel. Nu sunt si nu este democratic sa insistati pe ideea ca ar fi. Diferentele, nu asemanarile fac munca grupurilor sa fie eficienta si viata sa fie interesanta. Cand indivizii sunt evaluati la gramada ca fiind identici, ei sunt lipsiti de independenta si de individualitate.

Cele mai importante aspecte privind intelegerea celorlalti oameni sunt:

motivatia

recompensele si valorile

inspiratia

Motivatia

Inainte ca in secolul trecut studiul psihologiei sa fie acceptat de societate, in general liderii au pastrat tacerea in legatura cu sentimentele de indoiala asupra propriei persoane. In schimb, acestia prezentau lumii o imagine de oameni puternici si hotarati, lasand impresia de totala incredere in sine, indiferent de starea lor interioara. Sarcina liderului era sa- i motiveze pe altii prin exemplul personal. Autoanaliza era perceputa ca fiind un obicei exclusiv al celor slabi. Daca isi puneau intrebari, acest lucru era considerat chiar ca o manifestare a lipsei de loialitate si de angajament fata de postura lor de lider.

Puterea, determinarea si increderea in sine continua sa fie calitati apreciate de lideri. Totusi, este general acceptat faptul ca liderii trec de asemenea printr- o gama variata de emotii, unele dintre acestea fiind pozitive, iar altele negative. In realitate, acum se considera un semn de slabiciune sa pozati in rolul de lider perfect si atotcunoscator. De exemplu, admiterea faptului ca, uneori, liderului ii este teama este privita in prezent ca un mod de a recunoaste si a depasi teama.

Pentru a controla sentimentele negative, dar si pe cele pozitive, este necesar sa intelegem motivatia umana. O astfel de abordare a acestui subiect sugereaza faptul ca indivizii sunt motivati sa- si satisfaca necesitati diferite in momente diferite. Prima lor prioritate o constituie necesitatile legate de supravietuire. Doar dupa ce acestea sunt satisfacute, pot incerca sa se dezvolte si sa dea vietii lor un sens. Dorinta de a- si satisface necesitatile legate de supravietuire si de dezvoltare ii ajuta sa depaseasca sentimentele de teama si de limite.

Recompensele si valorile

In timpul copilariei, indivizii isi dezvolta modele comportamentale care le asigura supraietuirea. De exemplu, unii bebelusi tipa, plang pentru a cere hrana si alte lucruri esentiale. Altii ganguresc, uguiesc si- si incanta parintii pentru a le da ceea ce trebuie. Oalta categorie de bebelusi pur si simplu invata ca sunt pe cont propriu si ca trebuie sa se astepte sa primeasca minimum din partea celorlalti. Desi comportamentul se schimba in urma maturizarii, tiparele comportamentale de baza se pastreaza.

Aceste modele comportamentale se impart in 3 categorii:

ambitios si insistent

atent si sprijinitor

analitic si prudent

AMBITIOS SI INSISTENT

Trasaturi pozitice Trasaturi negative

- increzator - arogant

- dinamic - insistent

- isi asuma riscuri - aventurier

- spontan - impulsiv

- conducator - dictatorial

- intreprinzator - necooperant

- descurcaret - calculat

ATENT SI SPRIJINITOR

Trasaturi pozitive Trasaturi negative

- sensibil - foarte incordat

- devotat - pres de sters picioarele

- idealist - frustrat

- prietenos - naiv

- tolerant - orb

- rabdator - pasiv

- intelegator - supus

ANALITIC SI PRUDENT

Trasaturi pozitive Trasaturi negative

- practic - ingust in vederi

- independent - egoist

- corect - impersonal

- meticulos - chitibusar

- rezervat - izolat

- metodic - greoi

- cu convingeri - rigid

Inspiratia

Intelegerea pentru ceilalti si senzatia ca se lucreaza pentru un scop comun asigura o baza pentru construirea unor relatii puternice, liderii incurajand respectul reciproc intre ei si subalterni. Totusi, exista in continuare lideri care cred ca este necesar sa se distanteze de subalternii lor. Ei cred ca au nevoie de o aura care se bazeaza pe faptul ca sunt diferiti, mai stralucitori sau mai buni decat colegii lor. Ei considera aceasta o sursa de putere.

Conducerea cu succes a depins intotdeauna de capacitatea de comunicare, de a asculta si a vorbi. Acum este nevoie in plus de utilizarea acestor deprinderi pentru a construi relatii interdependente intre membrii grupului si intre lider si grup. Astfel nu se diminueaza rolul liderului; apar in schimb noi provocari.

In realitate, a fost intotdeauna o cerinta fundamentala ca liderii sa coopereze bine cu subalternii. Cei mai mari lideri ai lumii s- au dovedit a fi constienti de aceasta cerinta, recunoscand faptul ca isi bazau autoritatea si puterea pe subalternii lor.

Respectl pe care l- au acordat colegilor lor a condus direct la exprimarea loialitatii si devotamentului din partea acestora. O sursa importanta a capacitatii lor de a fi un model pentru ceilalti se datora construirii unor relatii bune si existentei respectului reciproc.

Puterea si autoritatea

Al treilea pas catre postura de lider de succes priveste intelegerea problemelor legate de putere si autoritate. Cand indivizii accepta responsabilitatea posturii de lider, acestia iau in calcul si provocarea de a- si exercita cu intelepciune puterea in beneficiul intregului grup. Elementele care contribuie la exercitarea corecta a puterii si autoritatii sunt:

exercitarea puterii

stilurile de conducere

adaptarea la evenimente

delegarea atributiilor

Exercitarea puterii Titulatura de lider nu creaza lideri. Este cunoscut faptul ca inaintea provocarii ar trebui sa existe deja o relatie buna intre viitorul lider si cei condusi. Discutiile, reactiile si dazbaterile sunt esentiale pentru ca un lider sa poata invata de la alti membrii ai grupului. Reprimarea, ignorarea sau descurajarea diferitelor puncte de vedere din cadrul unui grup este un semn de slabiciune sau de teama din partea liderului care se ascunde in spatele unui rol pentru a controla grupul.

Stilurile de conducere

Puterea si autoritatea se manifesta prin stilul de conducere, iar unii autori sunt de parere ca exista 3 stiluri fundamentale ale conducerii:

a) democratic

b) autocratic

c) permisiv

Stilul democratic- un stil de conducere democratic se bazeaza pe respectul reciproc intre colegi, indiferent de functia detinuta de fiecare. Cand acesti lideri descopera ca unora dintre colegi le lipsesc diverse competente si aptitudini, ei creeaza ocazii ca acestia sa evolueze si sa invete. Puterea acestui stil consta in atmosfera de discutii si dezbateri pe care o incurajeaza.

Stilul autocratic- acest stil de conducere se dovedeste adesea cel mai folositor ori de cate ori apar controverse. Oamenii confunzi simt nevoia existentei unui sef puternic, a unui lider care le va spune ce sa faca. Cu siguranta, exista suficiente exemple in istorie de dictatori autocrati care au fost invitati sa preia puterea aratand ca unii oameni apreciaza foarte mult acest stil de conducere.

Stilul permisiv- este adesea o incercare de democratie gresit orientata. Individul care exercita acest stil de conducere este adeseori bine- intentionat si are reticente in a- si impune vointa in fata altor oameni. Din pacate, aceste virtuti ii pot infuria pe cei a caror munca necesita coordonare, sustinere activa si indrumare.

Adaptarea la evenimente

Liderii aficienti sunt flexibili atunci cand trebuie sa decida ce stil de conducere este optim pentru grupul lor intr- un anumit moment. Acestia determina stilul de conducere avand in vedere etapa de dezvoltare a grupului lor. Doua personalitati in domeniul managementului, Paul Hersey si Ken Blanchard, afirma ca exista 4 etape distincte in dezvoltarea fiecarui grup.Prima etapa incepe odata cu formarea grupului. Rolul liderului in aceasta faza ar trebui sa fie acela de indrumator, pentru ca proiectul sa demareze. Dupa ce membrii grupului invata fiecare ce are de facut si primesc indrumari clare, liderul ii incurajeaza sa se cunoasca mai bine intre ei. Aceasta determina stabilirea unor puternice relatii de grup si reprezinta a doua etapa a dezvoltarii grupului. In cea de- a treia etapa, liderul pune accentul pe importanta bunei colaborari intre membri, impartindu- le acestora responsabilitatile si discutand cerintele proiectului. In a patra etapa, liderul are in principal rolul de indrumator si de supervizor al echipei care incepe sa desfasoare singura proiectul. Dupa ce au fost parcurse toate cele 4 etape, se poate spune ca grupul a ajuns la faza de maturitate.

Comunicarea

Toate interactiunile profesionale si sociale se bazeaza pe comunicare. Acesta este mijlocul prin care se transmit idei si sentimente si se impart resurse. Cand comunicarea se intrerupe, apar imediat dezacordurile si neintelegerile. Chiar si asa se considera ca majoritatea oamenilor au abilitati de comunicare.

Se presupune ca toti colegii care vorbesc aceeasi limba au nevoie doar de timp, efort si sinceritate pentru a comunica cu succes. Aceasta viziune optimista ignora impactul emotiilor, motivatiei, inteligentei, asumarii riscului si competitiei- printre multe alte aspecte- asupra comunicarii. Din acest motiv, comunicarea este al patrulea pas catre formarea unui lider de succes si include urmatoarele elemente de baza:

capacitatea de a vorbi si de a asculta

abilitati sociale

crearea unui climat de intelegere

Capacitatea de a vorbi si de a asculta

Comunicarea se bazeaza pe oferirea si primirea informatiilor. In forma sa cea mai simpla, comunicarea consta din 2 actiuni: ascultarea si vorbirea. De fapt, ambele necesita un comportament foarte complex si se bazeaza pe gradul de experienta al individului. Pana si la o scurta intalnire la care se rosteste doar un salut oficial este consecinta anilor de exercitiu. Prin incercari succesive oamenii isi dezvolta un stil personal de salut si ajung sa fie atat de abili, incat reusesc sa adapteze acest salut astfel incat sa corespunda fiecarei situatii.

Ascultarea presupune ca un lider sa fie constient de 3 lucruri esntiale: prejudecati, semnale vizuale si sunetul vocii.

Vorbirea- de la cea mai lejera conversatie intre 2 prieteni pana la cea mai solicitanta negociere de afaceri, vorbirea necesita o prezentare ordonata si logica a ideilor. Desi vorbirea este considerata adeseori drept ceva natural, aceasta este perfectionata prin pregatire. In multe cazuri, pregatirea este realizata atat de rapid, incat persoana respectiva vorbeste in timp ce isi planifica tot ce are de spus. Acest stil se numeste pregatirea din zbor, pregatirea pe loc sau improvizatie . Foarte multe aspecte raman la voia intamplarii cand vorbitorii folosesc exclusiv aceasta abordare. Cei mai eficienti vorbitori utilizeaza tehnici care fac din ascultarea lor o experienta lejera si placuta. Printre aceste tehnici se numara: enuntarea ideilor principale, imprimarea unui anumit ritm si rezumarea.

Abilitati sociale

Ascultarea si vorbirea reprezinta baza comunicarii. Ambele contribuie in egala masura la dezvoltarea schimbului de informatii intemeiat pe abilitati sociale. Cercetatorii evidentiaza cini trasaturi esentiale ale comunicarii clare si eficiente si le numesc in ansamblu abilitati sociale. O asemenea comunicare este:

orientata spre un obiectiv

coerenta

adecvata unei anumite situatii

controlata

usor de invatat

Crearea unui climat de intelegere

Este responsabilitatea liderului sa deschida o discutie, sa incurajeze participarea colegilor si sa indrume dazbaterea astfel incat in cadrul grupului sa se ajunga la un acord comun. Aceasta intelegere da grupului impresia ca este util si contribuie la sentimentul de unitate al membrilor acestuia. Deschidera unei discutii consacrata problemelor complicate prezinta o enorma provocare. Unii lideri renunta la primul semn de dezacord sau de confuzie. Ei incep sa dea ordine si incheie discutia din teama de a pierde controlul. Totusi, daca si- ar putea dezvolta curajul de a persevera, ar culege recompense enorme.

Cand liderii sunt preocupati sa asigure intelegerea, ei arata acest lucru ascultand atent si stabilind un ton de discutie tolerant in cadrul grupului. Acesti lideri nu numai ca au de castigat de pe urma ideilor colegilor lor, ci incurajeaza loialitatea si dedicarea grupului. Liderul are puterea de a incepe construirea acestei spirale pozitive a aprecierii reciproce.

Sarcina cea mai importanta este atingerea unui echilibru intre contributia creatoare si exprimarea libera a opiniei tuturor atunci cand vocile cele mai puternice se aud cel mai mult. Pentru a evita anarhia, incurajand in acelasi timp discutiile, liderul trebuie sa stabileasca si sa urmeze cateva reguli de baza in cadrul discutiei. Aceasta garanteaza ca ideile tuturor sunt ascultate in egala masura. Liderul isi asuma rolul de moderator al discutiei. Aceasta este o sarcina dificila, desi practicienii cu experienta fac sa para medierea un lucru usor. Scopul este de a incuraja liberul schimb de idei intre toti membrii unui grup si de a evita ca discutiile sa fie dominate de numai cativa participsnti.

Printre abilitatile de coordonare a discutiilor se numara:

instruirea

parafrazarea

interventia

Luarea deciziilor

Al cincilea pas in formarea unui lider de succes il reprezinta luarea deciziilor.Indiferent daca liderii fac acest lucru singuri sau in grup, este esntial sa actioneze cu incredere. Mai mult, dupa ce s- a incheiat discutarea unei decizii, liderul da semnalul ca a sosit timpul sa se treaca la actiune. Va puteti imbunatati abilitatile legate de luarea deciziilor daca va concentrati pe urmatoarele probleme?

care sunt prioritatile?

Stabilirea unor scopuri clare

Abordarea sistematica

Care sunt prioritatile?

Adeseori, liderilor li se cere sa ia mai multe decizii in acelasi timp. Deoarece nu pot acorda atentie deplina tuturor problemelor in acelasi timp, liderii trebuie sa coordoneze si sa gestioneze informatiile cu o indemanare deosebita. Pot interveni si confuzii suplimentare, pentru ca multe dintre deciziile lor au un impact neprevazut asupra altor probleme. Cei care iau decizii trebuie sa determine gradul de interdependenta dintre mai multe aspecte chiar atunci cand estimeaza importanta acestora.

Astfel, este necesara identificarea prioritatilor si luarea deciziilor legate mai intai de cele mai presante probleme. Este nevoie de multa disciplina, deoarece anumite decizii par sa necesite atentie imediata, nefiind insa atat de urgente sau de importante pe termen lung. In asemenea situatii, unele probleme cu adevarat importante ar putea fi amanate sau chiar neglijate, deoarece le lipseste stralucirea sau un numar suficient de sustinatori pentru a atrage atentia asupra lor.

Doua criterii stau la baza stabilirii prioritatilor: urgenta si importanta. Sarcina liderului este sa le identifice si sa actioneze in functie de acestea.

Stabilirea unor obiective clare

Identificarea prioritatilor le permite liderilor sa se concentreze mai intai pe deciziile urgente si importante. Rezultatul pozitiv al acestor decizii depinde atunci de stabilirea unor scopuri clare. Acesta poate parea un lucru evident, deoarece prioritatea in sine va asigura atingerea scopului. Totusi, la inceputul procesului de luare a deciziilor obiectivele sunt adesea prea vagi si generale pentru a oferi suficiente indicatii. Un obiectiv este un scop general si realist care se doreste a fi atins. In luarea deciziilor, acesta face explicite cerintele si rezultatul final dorit, pentru decizia care va fi luata.

Definirea obiectivelor- iata cateva exemple de probleme profesionale care necesita luarea unor decizii:

imbunatatirea imaginii firmei in comunitate

reducerea plangerilor clientilor cu 10 la suta

cumpararea unui teren de doi acri langa sediul central al firmei

Abordarea sistematica

Luarea deciziilor implica intotdeauna riscuri. Cel mai vizibil este alegerea solutiei gresite. Forte ascunse si circumstante neprevazute pot submina cele mai bune decizii. Chiar si asa, un studiu atent al tuturor informatiilor disponibile conduce la decizii mai eficiente.

Crearea unei viziuni

Viziunea este luminita de la capatul tunelului, care indica directia oricarui efort depus. Cand aceasta este clara si stralucitoare, atrage atentia si stimuleaza curiozitatea si interesul. Chiar daca detaliile sunt vagi sau nu foarte distincte, acestea servesc drept indiciu ca in viata exista mai mult decat rutina si banalitatea. Liderii care ofera o viziune colegilor inspira cel putin la fel de multa dorinta de actiune ca si cei care promit bani, un statut social si influenta.

Cand liderii isi prezinta viziunea intr- un mod care ii impresioneaza pe subalternii acestora, ei inspira un angajament serios. Viziunea furnizeaza obiectivul comun care conduce la actiunea concertata. Crearea unei viziuni este cel de- al saselea pas catre formarea unui lider de succes si reprezinta un pas extrem de important. Elementele care contribuie la intelegerea acestei teme sunt:

viziunea si scopul

imaginea de ansamblu

incadrarea si reincadrarea in context

Viziunea si scopul

In general, vizionarii nu sunt cel mai comod gen de persoane pe care ati dori sa le aveti in apropiere. In special daca vederile lor difera complet din punctul de vedere conventional, ei sunt considerati ciudati, fanatici sau excentrici de catre restul oamenilor. Extremele par adesea prea neobisnuite pentru a fi acceptate de catre publicul larg. Vizionarul hotarat contribuie uneori la aceasta reactie negativa, comportandu- se intr- un mod excentric.

Totusi, viziunea, nu comportamentul vizionarului transforma un manager sau un administrator obisnuit intr- un lider. Viziunea sugereaza ca este posibil ca lucrurile sa fie facute mai bine, iar acest lucru este incurajator. Afi lider inseamna a prezenta o viziune astfel incat ceilalti sa doreasca sa o materializeze. Enevoie de calitati ce tin de cultivarea relatiilor cu alti oameni si de organizarea eficienta a resurselor. Oricine poate dobandi aptitudinile necesare unui lider

Liderii au viziuni, isi asuma riscuri, prezinta vise, exploreaza posibilitati si in general ii invita pe colegi sa li se alature intr- o calatorie spre necunoscut. Managerii alcatuiesc rapoarte, analizeaza date si le cer colegilor sa se stranga in sala de sedinte dupa pranz. Chiar daca liderii se incadreaza perfect in mediul organizatiei, acestia au intotdeauna ceva ce ii face sa fie putin diferiti. La o examinare atenta, acest ceva este adesea viziunea.

Imaginea de ansamblu

Curajul in fata adversitatii este una dintre cele mai insufletitoare calitati ale unui lider. Ca si eroul unui film de actiune, in situatii de criza un lider trebuie sa creada in posibilitatea de a ajunge la o rezolvare a conflictului, a problemei sau provocarii. Mai mult decat oricine, liderii sunt raspunzatori de inspirarea convingerii ca se va ajunge la un final fericit, chiar daca acesta pare sa fie foarte indepartat.

Analiza imaginii de ansamblu le permite sa fie credibili. Este vorba despre capacitatea de a abate atentia de la detaliile unei situatii imediate pentru a vedea cum se imbina acestea in imaginea de ansamblu. Astfel, liderii privesc lucrurile dintr- o noua perspectiva si gasesc adesea noi solutii la problemele sacaitoare. Gandirea in termeni de imagine de ansamblu pune accentul pe relatii, astfel incat apare o noua imagine. Aceasta le permite adesea liderilor sa inteleaga diferit situatia si le ofera capacitatea de a gasi noi solutii.

Asumarea raspunderii

Al saptelea pas catre formarea unui lider de succces se bazeaza pe competente, cunostintele si experienta dobandite din celelalte 6 etape. Fiecare etapa a procesului s- a concentrat pe o parte esentiala din arta de a conduce. Printre acestea se numara dezvoltarea personala si autoanaliza, relatiile cu colegii si substratul motivatiei, utilizarea corecta a puterii, abilitatile de comunicare, luarea deciziilor si crearea unei viziuni.

Capitolul VISTUDIU DE CAZ

Caracterizarea unui lider

Constantin Mugurel Isrescu

Biografie

Constantin Mugurel Isrescu s-a nscut ladata de 1 August 1949, n oraul Drgani (jud. Vlcea). A absolvit on anul 1971 cursurile Facultii de Comer Exterior din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureti.

Dup absolvirea facultii, a lucrat ca cercettor tiinific la Institutul de Economie Mondial din Bucureti timp de 19 ani. n anul 1989 a obinut titlul tiinific de doctor n economie cu lucrarea Politici ale ratelor de schimb

Dup Revoluia din 1989, a lucrat la Ministerul Afacerilor Externe, apoi ca reprezentant comercial la Ambasada Romniei din SUA, iar n Septembrie 1990 a fost numit Guvernatorul Bncii Naionale a Romniei. A preluat funcia de guvernator ntr-un moment n care toat rezerva valutar a BNR se dusese pe importuri.

n 1993 devine membru al Clubului de la Roma, a fost ales preedinte al Asociaiei Romne a Clubului de la Roma.

n anul 1998 este ales vicepreedinte al Clubului Guvernatorilor bncilor centrale din Balcani, Marea Neagr i Asia Central, iar n anul 2002, preedinte al acestui club.

La data de 16 decembrie 1999 a devenit Prim-ministru al Romniei, dar dup numai un an, coaliia aflat atunci la putere a pierdut alegerile (n noiembrie 2000). Guvernul condus de el a elaborat strategia economic de aderare la Uniunea European. n perioada n care a fost prim-ministru, Banca Naional a fost condus de ctre prim-viceguvernatorul Emil Iot Ghizari. La alegerile din 26 noiembrie 2000, a fost candidat independent la Preedinia Romniei, fiind susinut de CDR 2000. A obinut doar 9,54% n primul tur.

Dup noiembrie 2000, s-a ntors la Banca Naional a Romniei pentru nc un mandat de guvernator. Este autorul unui plan economic liberal care a condus la redresarea Romniei printr-o politic monetar extrem de inteligen, pus n aplicare att n perioada mandatului su de prim ministru, ct i n perioada mandatelor sale de guvernator al Bncii Naionale. Este singurul politician / demnitar roman, care este membru al celebrei Comisii Trilaterale.

La data de 1 iulie 2005, a introdus leul nou, dup liberalizarea contului de capital. A dus o politic activa n privina dobnzilor acordate la credite, a siguranei bncilor.

n anul 2001 a fost ales ca membru corespondent al Academiei Romane, devenind n anul 2006 membru titular al acestui prestigios for tiinific al Romniei. n prezent este i preedintele Seciei de Economie, Sociologie i tiine Juridice a Academiei Romane.

Mugur Isrescu este cstorit i are doi copii.

Distincii

Mugur Isrescu a primit titlul de Doctor Honoris Causa al Universitii din Craiova (octombrie 2003), al Universitii din Piteti (decembrie 2006) i al Universitii "George Bacovia" din Bacu (august 2007). Din iunie 2007 este cetean de onoare al municipiului Sibiu.

La data de 2 februarie 2007, preedintele Romniei, Traian Bsescu, i-a conferit Ordinul "Meritul Industrial i Comercial" n grad de Mare Ofier, pentru "cea mai spectaculoas perioada de cretere de dup de cel de-al Doilea Rzboi Mondial", cu aceast ocazie fiind decorat ntregul Consiliu de Administraie al BNR.

Stilul de conducere

Stilul de conducere a lui Mugur Isrescu poate fi descris ca unul democratic. Cu toate c, tine n fru finanele Romniei, i este un juctor important n peisajul economic i politic, nu este genul de lider care s ias n fa. Rezultatele se vd i vorbesc de la sine. Mugur Isrescu are meritul c tie s menin un echilibru ntre politicile bncilor i mediul de afaceri, i aa destul de firav, din Romnia.

Caracteristici personale: + inteligent;

ambiios;

energic;

are cunotine de specialitate;

este un profesionist desvrit;

tie s se impun i s-i impun punctul de vedere;

- ncpnat;

necomunicativ;

uneori arogant;

Caliti: potenial personal, competenta managerial, abiliti de lucru cu echipa, priceput n a-i stimula pe ceilali s obin performane deosebite.

Rolul su n economia romneasc e comparat cu cea a lui Laszcek Balcerowicz n implementarea reformelor poloneze. Muli sunt recunosctori echipei lui Isrescu a Bncii Naionale pentru c a salvat economia Romniei de la o cdere tip bulgar, ridicnd rezervele de aur i euro, micornd inflaia i introducnd noul leu (RON).

Bibliografie:1.F.Fiedler. Teoria conducerii efective , Mc Graw-Hill Book Company, New York,1967,p.34.2.Vroom V H. Munca i motivaia New York: Wiley, 1964. 331 p. 3.Internet4.Sorina Mihalea Mardar.,,Leadership Organizational-Editura Universitatii Nationale De

Aparare ,,Carol I Bucuresti 2013

5.Mielu Zlate ,,Leadership si Manangement -Collegium Polirom

Funcie, poziie de lider 15 ani de cinema mondial. E vorba de studiul lui G.H. care, sub acest titlu, n cele 432 de pagini [...] demonstreaz c, odat cu anul 1960, a nceput contestarea modelului dominant pe plan cinematografic altfel spus, anul cnd ncepe s apun supremaia hollywoodian, leadership-ul american. R.lit. 3 VIII 75 p. 23 [pron. liderp] (cuv. engl.; cf. fr. leadership; DMN 1966)

1. Linie caracteristic a feei unei persoane. Aspect esenial al caracterului sau al personalitii cuiva. Aspect caracteristic general al unei opere, al unei doctrine, al unui fenomen, al unei activiti, al unei epoci etc. 2. Linie tras (cu o singur micare) pe hrtie cu creionul, cu tocul etc. Trstur de unire = liniu de unire, Expr. Dintr-o trstur de condei = dintr-o dat, fr a sta mult pe gnduri. Tras + suf. -tur.

1. Ceea ce este propriu, caracteristic fiecrei persoane (1) i o distinge ca individualitate contient i liber; ansamblu de nsuiri stabile ce caracterizeaz mental i comportamental o persoan; felul propriu de a fi al cuiva. Personalitate juridic = calitatea de subiect de drepturi i obligaii a unei organizaii. 2. Persoan cu aptitudini i cu nsuiri deosebite, cu autoritate i prestigiu, care aduce o contribuie valoroas n domeniul social-politic, cultural-tiinific etc

Fred Edward Fiedler este unul dintre cercettori lider n psihologie industrial i organizaional a secolului XX.[2] el a fost de afaceri i managementul psiholog la Universitatea din Washington. El a ajutat acest cmp trece la cercetare trsturile i caracteristicile personale ale liderilor, la conducerea stiluri i comportamente. n 1967 a introdus modelarea neprevzute de conducere, cu modelul Fiedler contingen acum-celebru.

1. Mod specific de exprimare ntr-un anumit domeniu al activitii omeneti, pentru anumite scopuri ale comunicrii; fel propriu de a se exprima al unei persoane; spec. totalitatea mijloacelor lingvistice pe care le folosete un scriitor pentru a obine anumite efecte de ordin artistic. Greeal de stil = greeal de exprimare constnd fie dintr-o abatere de la regulile sintaxei, fie dintr-o ntrebuinare improprie a termenilor. Talentul, arta de a exprima ideile i sentimentele ntr-o form aleas, personal. Limbaj. (Rar) Construcia caracteristic a frazei ntr-o limb. 2. Totalitatea particularitilor de manifestare specifice unui popor, unei colectiviti sau unui individ. Loc. adj. De stil = executat dup moda unei anumite epoci din trecut. Mod, fel de a fi, de a aciona, de a se comporta.

1. Persoan care conduce o entitate economic, ndeplinind, integral sau parial, funciile de previziune i organizare a activitii, de coordonare i antrenare a personalului subordonat i de control asupra obiectivelor propuse. 2. Persoan care se ocup cu problemele administrative i organizatorice ale unui sportiv, ale unei echipe sportive ori ale unui colectiv artistic. [Acc. i: manger] Din engl. manager.

1. Ceea ce se cere, se impune s se fac; trebuin, necesitate, cerin; spec. chestiune, situaie, afacere a crei rezolvare are caracter urgent, presant. (Ec. pol.; la pl.) Dorine, preferine, ateptri care dobndesc un caracter obiectiv prin contientizarea i includerea lor n obiceiurile de consum ale unor popoare. Loc. adj. i adv. (Rar) De nevoie = (strict) necesar, trebuincios, util.. 2. Stare de srcie, de lips, de mizerie n care se afl cineva; stare de jen financiar. (Pop.) Epitet dat unui om srac, neajutorat sau care nu tie s se descurce; srcie. 3. Ceea ce provoac cuiva o suferin material sau moral, un necaz, o nenorocire; (la pl.) greuti, ncercri, vicisitudini pe care le are de suportat cineva. 4. (nv.) Constrngere. Loc. adv, (Curent) De nevoie = far voie, constrns, silit (de mprejurri). (nv.) De (sau din) nevoia cuiva (sau a ceva) = din cauza... 5. (Pop.) Lucru, fapt ieit din comun, care mir, uimete; ciudenie, minunie; drcovenie, drcie. *- Loc. adv. (Fam.) Nevoie mare = (exprimnd ideea de superlativ) stranic, grozav. (Fam., art.; n exclamaii i imprecaii) Dracul, naiba. [Pr.: -vo-ie] Din sl. nevolja.

PAGE 28