2012

LEADERSHIPŞI

CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Cuprins

1. Introducere în cultura organizaţională..........................pag.3

2. Conceptul de cultură organizaţională...........................pag.3

3. Determinanţii culturii organizaţionale..........................pag.6

3.1 Relaţia dintre leadership şi cultura organizaţională; influenţa fondatorului sau a unui lider dominant....................pag.6

4. Componentele culturii organizaţionale.........................pag.9

5. STUDIU DE CAZ LA BANC POST – ORADEA...........pag.11

Bibliografie ..................................................................pag.18

1. Introducere în cultura organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent şi au influenţat de o manieră semnificativă modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor, profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse organizaţii, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponenţial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul şi exteriorul organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere mai bună şi o amplificare a competitivităţii organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în noile condiţii.

Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.

Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa" invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem compara cultura organizaţională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întruneşte o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.

Într-o firmă, cultura organizaţională ne ajută să înţelegem diferenţele ce apar (nu de puţine ori!) între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către mangeri şi ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaţionale diferitele reguli, proceduri, afirmaţii, declaraţii sau decizii sunt interpretate şi, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine şi comportament pentru membrii organizaţiei, cultura organizaţională crează şi dezvoltă ea însăşi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizaţională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenţare deosebit de mare.

Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, cât şi ceilalţi angajaţi trebuie să cunoască şi să ia în considerare acest „dat", acest „patrimoniu" complex al firmei, pentru ca prin deciziile şi acţiunile lor să direcţioneze energia generată de cultura organizaţională către realizarea obiectivelor firmei, stabilite în strategiile şi politicile acesteia.

2. Conceptul de cultură organizaţională

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forţe economice a lumii, a contribuit substanţial la studierea mai atentă a relaţiei cultură-management-performanţe.

Deşi a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală şi cu o suprapopulaţie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuşit să atingă cea mai mare rată de creştere economică, cel mai redus nivel al şomajului şi să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajaţii firmelor.

Interesul specialiştilor americani şi vest-europeni de a explica „miracolul" japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro, cât şi micro, ca un factor determinant al funcţionalităţii şi performanţelor firmei.

Cadrul conceptual al culturii organizational îşi are rădăcinile în situaţiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială şi comportamentul organizaţiei.

Specialiştii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăţi. Mulţi dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizaţiei şi descriu cultura ca un „sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunităţile umane la cadrul ecologic înconjurător".

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resursă principală a firmei, este reflectat şi de apariţia şi dezvoltarea unor discipline, precum „Comportamentul organizaţional", „Managementul resurselor umane", cu larg impact şi în practica economică.

Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataşamentul, gradul de satisfacţie, implicare etc., la locul de muncă, sunt tot mai mult luaţi în considerare.

De exemplu, se consideră că participarea, din punct de vedere psihologic, reprezintă nivelul de influenţă pe care un individ îl percepe că îl are asupra procesului decizional.

Aşa se explică şi faptul că în firmele competitive se crează echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economişti, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieţii în organizaţie, satisfacţia oferită de postul obţinut, productivitatea muncii etc.

Termenul „cultură" provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice şi spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generaţie la alta.

În „American Heritage Dictionary" cultura este definită ca fiind „totalitatea credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi".

„Webster's New Collegiate Dictionary" defineşte cultura organizaţională ca fiind „un model de integrare a comportamentului uman ce include modalităţi de gândire, limbaj, acţiune cât şi artefacturi, şi caredepinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învăţare şi transmitere a cunoştinţelor către generaţiile următoare".

Cu toate că acest concept a fost dezbătut şi mediatizat, în ultimii ani nu s-a ajuns încă la o definiţie universal recunoscută a culturii organizaţionale.

Ouchi1 defineşte cultura organizaţională ca „un set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi valorile de bază ale organizaţiei membrilor săi".

Peters şi Waterman2 consideră cultura organizaţională ca „un set coerent şi dominant de valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare".

André Laurent3 (INSEAD) consideră că, „cultura unei organizaţii reflectă prezumţiile despre clienţii, angajaţii, misiunea, produsele acesteia, prezumţii care au funcţionat bine în trecut şi care au fost translatate în atitudini, comportamente, aşteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalităţile dorite de gândire şi acţiune".

1Ouchi, W., G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese Challenge, Addison - Wesley, Reading, Mass., 1981, p. 41Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982, p. 1032Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, în International Studies of Management and Organization, nr. 10, 19813Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaţiei, Bucureşti, Editura Tribuna Economică, 2001, p. 273

Ovidiu Nicolescu4 consideră că, „cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele".

Edgar Schein5 vede cultura organizaţională ca fiind „un model al prezumţiilor de bază învăţat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele de adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionatsuficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi şi simţi vis-à-vis de acele probleme".

Unul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai cercetării în domeniul culturii naţionale şi internaţionale, Geert Hofstede, defineşte cultura ca fiind „o programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale"6.

Într-o alta viziune, cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaţie, sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simţi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia.

În ciuda atâtor definiţii, se observă că există o serie de trăsături comune:• toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din organizaţie;• elementele culturii organizaţionale au nevoie de o perioadă relativ mare de timp pentru a se forma;• înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a celor individuale şi a celor naţionale, apărând la intersecţia dintre cele două mari categorii de elemente;• valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite structuri, formale sau informale;• cultura organizaţională se constituie într-un cadru de referinţă pentru membrii organizaţiei;formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia si

performanţele organizaţiei.

4Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass5Publishers, 1992, p. 126Hofstede, G.: Cultures and Organizations, London, Harper Collins Businessp. 5

3. Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională este determinată de o serie de factori de natură endogenă şi exogenă firmei, ce-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizaţionale. Aceştia sunt prezentaţi în figura de mai jos.

3.1 Rela ţ ia dintre leadership şi cultura organiza ţ ional ă ; influenţa fondatorului sau a unui lider dominant

Între aceste realităţi ale vieţii organizaţionale există legături deosebite. Liderii de succes

îşi exercită influenţa deosebită prin intermediul culturii manageriale şi organizaţionale. Totodată,

ei ajută ca aceaste culturi să se modeleze, să se transforme. La rândul lor, cultura organizaţională

şi cea managerială vor modela atitudinile şi comportamentele managerilor şi salariaţilor din

cadrul firmei.

Această abordare este valoroasă în contextul economic, social şi cultural actual. Organizaţiile nu mai sunt construite cu număr mare de nivele ierarhice şi pondere ierarhică mică, în care supervizorul ştia aproape în orice moment ce face fiecare. Din ce în ce mai mult, organizaţia optează pentru structuri plate, cu structuri verticale de comandă reduse. În aceste condiţii, şeful nu mai poate urmări îndeaproape pe fiecare.

De asemenea, volumul de informaţii vehiculate în firmă şi în afara acesteia este atât de mare încât se impune cu necesitate implicarea tot mai intensă a unui număr crescând de salariaţi pentru a face faţă „avalanşei informaţionale" şi de a putea beneficia din plin de conţinutul acestora.

Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai acţiona doar ca o persoană ce deţine „adevărul absolut", adoptând decizii pe care să le impună apoi celorlalţi, ci va acţiona mai degrabă ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestării personalităţii, a cunoştinţelor salariaţilor şi, pe această bază, el va adopta cel mai bun curs de acţiune.

Conform lui Jacues Clement7, leadershipul este „procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor".

Nicolescu şi Verboncu8 desemnează prin leadership „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale".

În aceste circumstanţe, ceea ce poate liderul să facă este de a construi, a dirija cultura managerială, de a furniza o viziune coerentă şi credibilă asupra locului unde trebuie să ajungă firma şi ce performanţe sunt solicitate de la membrii săi. Liderii trebuie astfel să se asigure că au creat cadrul organizaţional adecvat pentru ca angajaţii firmei să-şi manifeste abilităţile şi iniţiativa, să-şi valorifice cunoştinţele la nivele cât mai ridicate, fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.

Tot mai mult se face simţită nevoia de descentralizare şi delegare de la nivel central către nivelele inferioare. Nu înseamnă însă că are loc o diluare a autorităţii, ci că organizaţia devine mai responsabilă la toate nivelele de decizie şi acţiune. Descentralizarea este privită cu reţinere de către manageri, deoareceau sentimentul că oparte importantă din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistăm astfel, la o rezistenţă destul de mare a managerilor, a culturii manageriale faţă de asemenea iniţiative.

Managerii din firmele performante tind mai puţin să spună cum să se facă anumite lucruri, dar, în schimb, ei crează un mediu stimulativ, competitiv în firmă, definesc ce înseamnă performanţa aşteptată, standardele de evaluare şi leagă direct motivarea de realizarea acestor performanţe. Performanţa se obţine, în special, în organizaţiile în care managerii au şi calităţi de lideri. Altfel, în decursul timpului, liderii informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dată doar de poziţia în ierarhia organizaţiei şi îi vor înlătura, pentru ca astfel să-şi legitimizeze ei puterea şi influenţa pe care o au în cadrul colectivităţilor respective.

Una dintre provocările majore cu care se confruntă managerii/liderii, persoanele cu poziţii cheie într-o organizaţie, este aceea de a creea şi menţine o cultură managerială care să fie în concordanţă cu obiectivele firmei şi natura activităţilor desfăşurate în cadrul acesteia. Este o problemă de integrare a aşteptărilor şi capacităţilor individuale cu cele organizaţionale, astfel încât să răspundă cu succes mediului de afaceri în care funcţionează şi fiecare dintre părţi să fie mulţumită de rezultatul obţinut.

Cultura managerială este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile, atitudinile şi comportamentele managerilor. Salariaţii urmăresc şi evaluează în permanenţă manifestarea managerilor şi cărora le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult, executanţii îşi aleg modele dintre managerii firmei, încercând să afişeze aceleaşi elemente ce îi caracterizează.

Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei persoane, cât şi o condiţie decisivă a culturii; aceasta înseamnă că leadershipul este rezultatul unor acţiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulţi lideri ce doresc să creeze o cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor 7Clement, J.: Executive Leadership, Arlington, Casai Hall, 1991, p. 128Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 518

valori pe care aceştia le au şi reuşesc să le transmită şi susţinătorilor. Într-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un înţeles şi o direcţie pentru mai mulţi indivizi, în vederea atingerii unor obiective comune.

O organizaţie se dezvoltă atunci când liderii reuşesc să-şi transmită valorile, iar acestea sunt acceptate şi însuşite de către ceilalţi salariaţi ca fiind modalitatea corectă de gândire şi acţiune. Este important ca între liderii şi susţinătorii lor să se stabilească legături sincere, de încredere, bazate pe o serie de valori reciproc împărtăşite. Leadershipul devine un rezultat al colaborării dintre lider şi stakeholderii săi, în condiţiile în care acesta reuşeşte să stabilească o viziune care să-i motiveze pe stakeholderi să-i accepte punctele de vedere, să şi le însuşească şi să le susţină. Una dintre întrebările pe care cineva şi le poate ridica este aceea a cauzelor, a motivelor, ce determină una sau mai multe persoane să facă ceea ce altcineva doreşte. Răspunsul ar putea îmbrăca cel puţin două forme:

• pentru că oamenii împărtăşesc aceleaşi nevoi, ei cred sau sunt convinşi de lider că urmând calea propusă de el îşi vor atinge obiectivele;• oamenii sunt constrânşi sub diferite forme să se mişte în direcţia dorită de lider.

Aceasta este o zonă periculoasă pentru că se bazează în special pe motivare negativă, pe aspecte punitive; personalul nu numai că nu crede în acţiunile propuse de lider, ci chiar poate să le perceapă ca o ameninţare la adresa intereselor şi a statusurilor lor. În plus, toate elementele introduse dăinuiesc în firmă atâta timp cât liderul autoritar este pe o poziţie de forţă; după plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou create sunt repudiate, distruse.

Cultura este o forţă puternică, iar un lider ştie asta şi încearcă să o folosească. Cultura managerială şi cultura organizaţională acţionează ca nişte paradigme, ca modele intelectuale şi emoţionale. Aceste modele conduc la crearea unei identităţi pentru un individ sau colectivităţi ce generează sentimentul de apartenenţă, de membru al unei anumite societăţi.

Elementele anterioare nu trebuie să ne conducă însă la ideea că managerii vor genera o nivelare a aşteptărilor şi a comportamentelor salariaţilor, deoarece aceasta ar însemna o stagnare şi chiar declin. Din contră, ei trebuie să asigure un climat care să încurajeze acceptarea diferenţelor individuale, să stimuleze creativitatea şi spiritul de iniţiativă. Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continuă, totală, la toate nivelele ierarhice, atât sun forma unor mesaje explicite, cât şi implicite. Crearea şi menţinerea unei culturi organizaţionale şi manageriale competitive este o problemă de leadership, ce îşi are originea chiar în fondatorii unor firme şi ulterior în succesorii acestora. Ei trebuie să creeze acel mediu fizic, psihologic şi emoţional, care să determine angajaţii să dorească să-i urmeze, să se înscrie pe direcţia dorită, participând cu toate resursele de care dispun.

Influenţa fondatorilor a liderilor „carismatici" se face simţită, în primul rând, asupra culturii manageriale, care preia, păstrează şi transmite ca pe o moştenire culturală, ansamblul de valori, atitudini şi comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, cât şi generatoare de performanţă. În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susţinătorii lor, să-i poată înţelege şi să se facă înţeles. Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe, valori, atitudini şi comportamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.

O sursă suplimentară provine şi din coaliţiile de sprijin pe care el reuşeşte să şi le creeze rapid şi şă le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. Fără îndoială că între

leadership, cultura managerială şi cea organizaţională există o serie de influenţe reciproce, ce ajută la progresul fiecăreia.

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariaţii firmei. Aceasta îi dă puterea de a influenţa semnificativ cultura managerială şi cultura organizaţională a firmei.

Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celălalt. Creatorul unei

firme îşi dezvoltă pe lângă o serie de procese de muncă şi produse, o cultură de muncă, ce reflectă imaginea sa, credinţa sa despre ceea ce trebuie să se întâmple în firmă pentru ca acesta să supravieţuiască şi să se bucure de succes.

Plecând de la ideea iniţială, fondatorul firmei cooptează alte persoane care îi împărtăşesc viziunea. Pe măsură ce timpul trece, grupul se măreşte şi are loc un proces de învăţare organizaţională, apar şi se fixează şi elemente culturale bazate pe viziunea întreprinzătorului. El este creatorul şi în acelaşi timp este condiţionat de caracteristicile culturii organizaţiei pe care a înfiinţat-o.

Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din firmă, cât şi pentru cei ce intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta. Un rol deosebit pentru fondator şi urmaşii acestuia îl reprezintă necesitatea de a crea un scop instituţionalizat (ce este ulterior concretizat în obiective) şi de a da un înţeles specific activităţii celor pe care îi conduc, cu toate resursele de care dispun.

În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susţinătorii lor, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe, valori, atitudini şi comportamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.

O sursă suplimentară provine şi din coaliţiile de sprijin pe care el reuşeşte să şi le creeze rapid şi să le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.

4. Componentele culturii organizaţionaleExistă multiple abordări pe acest subiect în literatura de management, respectiv

delimitarea elementelor/componentelor ce dau conţinutul culturii organizaţionale; unele analize sunt mai generale, în timp ce altele detaliază foarte mult aspecte de conţinut şi/sau tangente la acest concept.

Unele dintre componentele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi sesizate mai greu şi doar la o analiză mai atentă.9 Astfel, componente precum sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile şi eroii, limbajul etc. sunt uşor vizibile din exteriorul firmei, în timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariaţilor sunt mai greu sesizabile.

În sinteză, elementele/componentele culturii organizaţionale se prezintă astfel:

a) Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă periodic; se foloseşte pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei; de exemplu, firma Nike (just do it), firma GE (we bring good things to life) etc.

b) Simbolurile, denumite şi logo-uri , înregistrate sau nu ca mărci de comerţ/fabrică, reprezintă un semn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei; de exemplu, litera G pentru firma 9 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

Gucci, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveţian, sugerează neutralitatea) etc.

c) Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design-ul clădirilor ce constituie infrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul opiniei publice şi al consumatorilor.

d) Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit „vocabular tehnic” (uneori se discută de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanţurilor de supermarketuri etc.), cât şi diverse sintagme folosite curent în raporturile cu angajaţii, clienţi sus alte grupuri de interes; de exemplu, Wal-Mart are „asociaţi” şi nu salariaţi, Sainsburys discută de „colegi” şi nu salariaţi etc.

e) Miturile şi eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se exemplifică anumite valori/credinţe ce definesc cultura organizaţională; de exemplu, membrii familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company şi istorii din trecutul companiei; fondatorul companiei pentru Arthur Andersen Co; fondatorii Bill şi John pentru Harley-Davidson etc.

f) Ritualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite contexte, constituie un alt element al culturii organizaţionale; prin ele managementul vizează a încorpora elemente ale culturii organizaţionale în gândirea şi comportamentul salariaţilor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajaţi, a unor şedinţe formale la începutul zilei de lucru, a unor activităţi sportive/culturale etc.

g) Valorile constituie componenta esenţială a culturii organizaţionale, prin ele înglobându-se concepţiile/normele stabilite pentru membrii organizaţiei, norme de la care aceştia nu au voie să se abată. Altfel spus, discutăm de anumite valori şi credinţe asociate lor ce sunt determinante pentru organizaţia de afaceri în ansamblul ei. Valorile în care crede compania se află în corespondenţă directă şi îşi pun amprenta asupra concepţiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori, privit drept componentă de bază a culturii organizaţionale, include aspecte precum: interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi; integritatea morală şi standardele etice aplicate; onestitatea şi respectarea legii; onestitatea în practicile de marketing, vânzări, aprovizionare, preţuri etc.

h) Relaţia firmei cu mediul înconjurător prin care se reflectă comportamentul real al organizaţiei faţă de interesul societăţii în protejarea mediului natural (derivă drept componentă a culturii prin „ceea ce face” compania şi nu prin ceea ce declară public că „este necesar a se face”); această relaţie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind cunoscută precis doar de persoanele din „vârful” organigramei.

i) Socializarea salariaţilor este componenta culturii organizaţionale ce derivă din relaţiile formale/informale care se construiesc în timp în interiorul diverselor grupuri/echipe de lucru, ea reflectă o anumită omogenitate şi unitate a grupurilor/echipelor în depunerea unor eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie; practicile de socializare la locul de muncă sau în afara lui sunt extrem de importante pentru „apropierea” noilor angajaţi în structura diverselor grupuri de salariaţi.

5. CONSIDERENTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

STUDIU DE CAZ LA BANC POST - ORADEA

De aproape două decenii, cuvântul cheie în descrierea organizaţiilor exemplare, indiferent de domeniul în care funcţionează este „excelenţa", definită ca „acord fin" între gândirea strategică şi cultura organizaţionalăDaca „viziunea", gândirea strategică era considerată drept condiţie sine qua non(condiţia necesară) a managementului efectiv in toate lucrările de management, competenţele necesare conducătorului de organizaţie în domeniul construcţiei culturale sunt trecute adesea sub tăcere, în detrimentul atingerii finalităţilor specifice fiecărei organizaţii. Aceasta deoarece cultura organizaţională este ,,mediul intern" care caracterizează fiecare organizaţie în care sunt imersaţi indivizii şi grupurile care fac parte din ea şi care determină comportamentul în organizaţie şi, în ultima instanţă, eficienţa organizaţiei respective.

Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană din viaţa firmei, cu mari implicaţii asupra desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau luate în considerare în abordările manageriale clasice.

Analizele culturii organizaţionale contrabalansează aceste efecte şi perceperea realistă a elementelor umane din firmă asigură direcţionarea lor corespunzător strategiei organizaţiei.

Cultura organizaţional ă implică prin natura sa o abordare uman - managerială foarte concretă, ce are în vedere to ţi salariaţii firmei. Nu este posibilă cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor culturii organizaţionale fără o ,,imersiune" a specialiştilor în realităţile umane ale firmei. Se depăşesc, astfel, limitele abordărilor manageriale de la distanţă bazate pe chestionare, date statistice care, adesea, nu reuşesc să surprindă specificul cultural al organizaţiei.

BANC POST - „O bancă a tuturor"

Înfiinţată în 1991, BANC POST şi-a consolidat poziţia pe piaţa bancară românească de la an la an, numărul de clineţi ai băncii cunoscând o evoluţie spectaculoasă. BANC POST este un important susţinător al sectorului IMM-urilor, mai mult de o treime din portofoliul său de credite fiind destinat companiilor mici şi mijlocii româneşti.

Bancpost a investit semnificativ si în extinderea retelei sale teritoriale, astfel ca la sfârsitul lui 2006 aceasta cuprindea peste 200 de unitati. În 2006 au fost instalate peste 50 de ATM-uri, iar numarul de POS-uri ajungând la peste 5.200.

BANC POST operează printr-o reţea largă de unităţi amplasate în toate judeţele ţării, numărându-se printre primele trei bănci din România după dimensiunea reţelei teritoriale.10 Structura acţionariatului (%).11

În luna august 2006 EFG Eurobank Ergasias S.A. a cumpărat pachetele de acţiuni deţinute în Banca de BERD şi IFC. In urma tranzactiei, EFG Eurobank Ergasias S.A. şi-a majorat pachetul de acţiuni de la 62,98597% la 77,56451 % din capitalul social al Bancpost.

• EFG Eurobank Ergasias (Grecia) 77,56%• SIF Banat-Crişana (România) 5,15%• SIF Moldova (România) 5,13%• SIF Oltenia (România) 5,15 %• SIF Transilvania (România) 5.15 %

10 http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html11 http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html

• Acţionari persoane fizice 1,83 %

În decembrie 2006 capitalul social subscris şi vărsat este de 448.225.012 RON , valoarea nominală a unei acţiuni este de 0,40 RON.

Identitatea juridicăÎntre identitatea şi cultura unei organizaţii există o interdependenţă evidentă. BANC POST

primeşte identitate juridică, în 1991 printr-o Hotărâre de Guvern, şi implicit prin autorizaţia dată de Banca Naţională, urmând astfel să funcţioneze ca bancă poştală de tip universal comercial.În primul rând BANC POST ca bancă comercială funcţionează în conformitate cu prevederile „Legii 31/1990" - privind societăţile comerciale prin care se stipulează modul de funcţionare, modalităţile de constituire a Adunării Generale a Acţionarilor (AGA) şi a Consiliului de Administraţie (CA) şi implicit atribuţiilor legale ale acestora, şi ale „Legii 58/1998" - privind reglementarea activităţii bancare în ţara noastră, deci BANC POST se menţine într-un candru juridic coerent.

Înfiinţată în urma reorganizăriui sectorului comunicaţiilor, BANC POST îşi începe activitatea cu un capital social de 266 milioane de lei ROL (26.000 RON) , majorat până în 2006 la peste 448 milioane de RON . În decursul anilor BANC POST se transformă dintr-o bancă cu capital de stat într-o bancă comercială cu capital privat .

Cultura organizaţională în Banc PostPornid de la identitatea juridică a unei instituţii, pentru o bunăşi eficace analiză a acesteia este

esenţial ca următorul pas să fie îndreptat spre cultura organizaţională.Băncile din România se subordonează pe de-o parte culturii bancare mondiale, iar pe de altă parte

realităţii economice din ţara noastră.Pentru a se crea o cultură organizaţională viabilă este necesar a se lua în considerare şi

dimensiunea culturii naţionale, deoarece personalitatea şi imaginea unei instituţii (organizaţii) este dată în primul rând de oamenii care o compun şi care vin în organizaţie cu propriile idei despre ei, despre alţii, despre bunăstare, despre societate în general.

Componentele culturii organizaţionale ale Banc Posta) Partea vizibil ă cuprinde o serie de elemente concrete cu care noul - venit intră într-o relaţie directă

Produsele fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaţionale în ele fiind cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor, amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea pentru spaţiile deschise, facilităţile pentru crearea confortului.

Sub acest aspect BANC POST, care se înscrie în sfera instituţiilor bancare ce în optica generală stau sub semnul puterii financiare , a încercat de la început promovarea unei imagini pozitive şi credibile în care să se oglindească prosperitatea financiară prin alocarea unor sedii cu o arhitectură impozantă menite să ofere condiţii adecvate de desfăşurare a activităţii, în conformitate cu cele mai exigente standarde.

Clădirile sunt concepute astfel încât să ofere maximum de confort clienţilor prin spaţii generoase rezervate derulării operaţiunilor cu publicul îmbinând cu ingeniozitate restricţii impuse de norme specifice de siguranţă bancară cu cele datorate suprafeţei pe care sunt construite. Sistemul de securitate prezent în orice sediu BANC POST este proiectat şi executat în conformitate cu exigenţele standardelor internaţionale (suprafeţe vitrate cu protecţie antiglonţ, uşi dotate cu sisteme de control şi acces, etc).

Fig.3. Sediul BANC POST Oradea

Fig.1. Vechiul sediu BANC POST Bucureşti Fig.2. Noul sediu BANC POST Bucureşti

Dacă la data înfinţării, BANC POST dispunea de un sediu cu o arhitectură mai „urbană" (fig.1) , în prezent are un sediu central în stilul secolului XXI aflat în Bucureşti şi peste 200 de sedii secundare din ţara , astfel reuşind să acopere întreg teritoriul ţării.

Fig.4 Noul tip de unitate BANC POST

Acesastă politică de investiţie destinată punerii în funcţiune a unor sedii bancare are la bază accepţiunea conducerii BANC POST conform căreia cei trei piloni care susţin o bancă sunt: managementul de calitate, capitalul social adecvat şi sedii corespunzătoare.

Configuraţia birourilor de altfel extrem de spaţioase, mobilierele cu un design modern, indică accentul pus pe prestigiu, caracteristic instituţiilor bancare. (fig. 4 )

Inclusiv numele organizaţiei face parte din produsele fizice, prin care se transmit mesajele culturale de natură să contribuie a formarea unei imagini negative sau pozitive.

Mesajul de transfrontalieritate este transmis prin însăşi denumirea instituţiei care este întărită de simbolul grafic al băncii (vezi fig. Nr.5) - care reprezintă culorile instituţiei: alb-albastru în combinaţie cu sigla băncii Eurobank EFG.

1

Fig.5. Sigla Banc Post

Practic, conturarea culturii din interiorul BANC POST porneşte de la conştientizarea simbolisticii celor două „produse fizice": numele şi sigla sau logo-ul (organizaţiei).

Din 1991 până în 1994, alături de sigla principală apărea ca element secundar un alt simbol grafic reprezentând o veveriţă încadrată într-un dreptunghi şi văzută lateral, orientată fiind spre dreapta (vezi fig. Nr.6)

Fig.6 Simbol grafic Fig.7 Sigla Banc Post după privatizare

Alegerea acesteia ca „personaj" reprezentativ pentru BANC POST nu este deloc întâmplătoare. Veveriţa reprezintă agilitate, capacitate extraordinară de a se mobiliza în momentul în care auzul foarte fin îi semnalează pericole sau riscuri, indiferent de amploarea acestora.

Sloganul ,,O bancă a tuturor" - aduce cu sine un mod de informare a publicului despre specificul său, acela de bancă de tip universal, dar se urmărea şi o educare a publicului în acest sens (în a-l face să cunoască tipul instituţiei bancare), în prezent după zece ani de economie de piaţă alte caracteristici trebuie invocate clienţilor, dată fiind concurenţa acerbă

Produse de comportamentÎn ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în

ritualuri şi ceremonii.În BANC POST astfel de ceremonii sau ritualuri numite integratoare au loc sub forma unor

reuniuni la nivel de sucursale cu ocazia zilei de 8 Martie, de Crăciun sau Anul Nou. Asemenea manifestări oferă posibilitatea destinderii personalului într-un cadru plăcut, încurajând şi revigorând în acelaşi timp sentimentele de apartenenţă la grup.

Un alt mod de manifestare a unor ceremonii din cadrul BANC POST ar fi vizita preşedintei băncii la inaugurarea fiecărei sucursale din ţară, creându-se de asemenea ideea unei mari familii.

Actorii care au evoluat şi evoluează în BANC POST sunt de fapt angajaţii, iar numărul lor a crescut de la an la an, în anul 2012 numărul lor ajungând la 3280 dintre care 321 persoane de conducere, 2959 persoane de execuţie. Media de vărstă se află în jur de 37 de ani

Graficul nr. 2

Mecanismul care a contribuit la crearea ideii de „erou" în interiorul instituţiei BANC POST ar fi perseverenţa cu care se reiau performanţele băncii, în centrul căreia se află preşedintele instituţiei. Astfel, în jurul preşedintei de la BANC POST s-a creat acea aură de „erou" datorită abilităţii de care a dat dovadă în conducerea instituţiei de la înfiinţare şi până în prezent.

PerspectivePerspectivele sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiei firmei.Încă de la începutul derulării activităţii sale, BANC POST a adoptat pe baza strategiei pe termen

mediu şi lung, politici de dezvoltare a unei infrastructuri proprii la nivel naţional în paralel cu modernizarea şi dotarea unităţilor la nivelul standardelor europene.

Perspectivele individului în cadrul instituţieiAcestea sunt generate de organizaţie şi se dezvoltă în jurul regulilor privind performanţele, criteriile şi posibilităţile de promovare6 Sunt concretizate în:

a) Performanţele aşteptate din partea indivizilor.b) Criteriile şi modalităţile de selecţie a angajaţilor;c) Metode de perfecţionare a personalului.

Solidaritatea angajaţilor faţă de bancă înregistrează un grad ridicat. 80% din cei chestionaţi sunt interesaţi cel mai mult de buna funcţionare a institu ţiei proprii şi doar 20% sunt interesaţi de primirea salariului.

În raport şi în concordanţă cu exigenţele mediului concurenţial, banca a trasat propriile valori destinate percepţiei exterioare: dinamism, profesionalism, respectul clienţilor, flexibilitatea, universalitatea - „Banc Post o bancă a tuturor" şi inovaţie.

Pentru evaluarea gradului de coeziune al angajaţilor din cadrul Banc Post s-a recurs la aplicarea a două tipuri de chestionare pe un eşantion de 10 persoane (din Sucursala Oradea). În urma analizăii răspunsurilor subiecţilor s-a dovedit că 80% dintre aceştia sunt solidari cu instituţia în care lucrează şi 90% cunosc îndeaproape orientările şi direcţiile de dezvoltare ale acesteia.Pornind de la cele două tipuri de chestionare, am încercat identificarea credinţelor valorilor şi normelor existente la nivelul organizaţiei în interiorul Banc Post.3 Banc Post este o

bancă a viitorului orientată spre evitarea riscurilor punând accent pe obţinerea unor rezultate performante

80% -spirit de competiţie -competenţă

75% -urmărirea băncilor concurente -evaluarea rezultatelor fiecăruiangajat

70%

4 Recunoaşterea meritelor şi posibilitatea de promovare sunt percepute ca modalităţi de stimulare în rândul angaja ţilor

90% -dorinţa deperfecţionare-profesionalism

90% -urmărirea unor cursuri de specializare

65%

Nr. Crt.Credin ţeProcentul celor care şi-au însu şit credinţaValoriProcentul celor care şi-au însu şit valorileNormeProcentul celor care şi-au însu şitnormele1Un grup odată constituit este mai puternic decât un individ izolat.80%-solidaritate între

membrii grupului -relaţii bune de colegialitate80%-prijinirea colegilor în situaţii dificile -dezvoltarea relaţiilor interpersonale70% 60%2Banc Post este bancă solidă în care sunt urmărite

interesele angajaţilor în primul rând60%-mândria profesională -ataşamentul faţă de instituţii-solidaritatea faţă de bancă70%

80%-susţinerea instituţiei prin muncă suplimentară atunci când este cazul80%

5 Duminica 21 mai 2006, cu ocazia reuniunii anuale a BERD, doamnei Elena Petculescu, preşedinte de onoare a Bancpost, i-a fost acordat premiul "Women in Business" de catre BERD si Erste Bank pentru merite deosebite in activitatea bancara.

5 Banc Post este o banc ă axată pe client

90% -îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii, clientul este cel mai important pentru noi

90% -codul de ţinută şi comportament -colectarea sugestiilor clienţilor

70%

Banc Post a devenit prima bancă din România care a adoptat un cod obligatoriu care să funcţioneze în interiorul băncii. „orientarea spre client„ care se bazează pe principii etice fundamentale, fiind în esenţă un standard specific de ţinutăşi comportament care vine în completarea cunoştinţelor profesionale bancare şi care trebuie respectat de orice funcţionar bancar . Ca formulă de dialog activ cu clienţii existenţi sau potenţiali în sălile destinate operaţiilor cu clienţii, au fost amplasate cutii pentru sugestiile clienţilor, s-a creat în site-ul băncii, o rubrică specială con ţinând adresa de e-mail: „sugestiiclienti@bancpost.ro" .

Identitatea corporativă a Banc PostImportanţa acordată determinării identităţii de bază a instituţiilor este generată de cererea

mediului competitiv în care acestea funcţionează. Mediul bancar românesc se înscrie sub semnul concurenţei şi competenţei în egală măsură şi de aceea o „proiecţie orchestrală" a ceea ce o bancă este şi încotro se îndreaptă ea, care îi sunt strategiile, competenţele, caracteristicile şi nu în ultimul rând care îi este poziţia pe piaţă se dovedeşte a fi imperios necesară.

Procesul de „definitivare" a identităţii băncii nu este unul încheiat, finalul lui este unul deschis pentru că poziţionarea instituţiei pe piaţă în viitorul apropiat sau îndepărtat este dependentă de modalitatea în care aceasta va acţiona.Stabilirea propriei dentităţi aduce băncii beneficii majore în ceea ce priveşte:

I. Crearea şi menţinerea mecanismului de identitate colectivăÎn crearea identităţii oricărei instituţii un loc important îl ocupă modul de reflectare a identităţii

colective în rândul angajaţilor.Conform datelor înregistrate în interiorul Banc Post, am constatat că pentru 80% din angajaţi

banca reprezintă a doua lor „natură" ceea ce demonstrează compatibilitatea dintre ceea ce instituţia se doreşte a fi şi ceea ce membrii ei înţeleg că este.

Una din modalităţile alese de Banc Post în formarea şi instruirea conştiinţei şi identităţii colective a fost tipărirea trimestrială (patru exemplare pe an) a revistei de uz intern destinată cu precădere angajaţilor. Revista „Banca mea" vine să ajute în a trece peste bariere şi îi informează. Beneficiind de aceste informaţii, angajaţii işi pot crea o opinie proprie şi în anumite condiţii pot lua decizii mult mai uşor în cunoştinţă de cauză.

II. Crearea mecanismului de promovareFormând în interior o puternică „conştiinţă colectivă", prin promovarea unei identităţi precise şi

clar definite „o bancă a tuturor" - această atribuire poate fi îndreptatăşi spre interior: ,,banca este al fiecărui angajat, aşa cum fiecare angajat este al băncii", suportul pentru

„afirmarea" în exterior este astfel creat. „O instituţie cu cât se defineşte mai bine, cu atât, diferenţierea va fi mai evidentă, iar imaginea mai pregnantă". Fiecare membru din personalul angajat este un promotor al băncii.O altă modalitate de promovare au fost campaniile promoţionale12 derulate de Banc Post. Diversitatea serviciilor îi oferă o largă acoperire.

III. Crearea mecanismului de identificare în raport cu clientul

12

? Raport annual - Banc Post, p.16

Conturarea şi implementarea unei conştiinte colective care să pună în mişcare mecanismul de funcţionare al băncii este un prim pas spre crearea identităţii de bază, însă tot acest proces complex are drept scop atragerea clienţilor şi astfel clientul este principalul beneficiar.

Raportarea la client a tuturor acţiunilor şi operaţiunilor derulate în bancă este principalul motiv pentru care Banc Post prin propriile programe de dezvoltare a promovat seturi de valori prin care să se recunoascăşi să se justifice importanţa acordată clientului. Banca a derulat un program de informare a tuturor angajaţilor cu privire la acest aspect prin organizarea unor sesiuni la nivel de sucursală sub egida „Cum să ne câştigăm şi să ne păstrăm clientul ?". În paginile revistei „Banca Mea"13 s-au publicat cele zece reguli de bază care, aplicate, să ducă la mărirea numărului de clienţi şi menţinerea celor existenţi.

1. Clientul este cea mai importantă persoană în sucursală.2. Clientul nu depinde de tine - tu depinzi de el.3. Clientul nu este o întrerupere a muncii tale. Clientul este scopul muncii tale.4. Clientul îţi face o favoare intrând sau telefonând la sucursala ta.5. Clientul este tot atât de mult o parte a afacerii tale ca oricare alta.

6. Clientul nu este o cifră într-o statistică. Clientul este persoana cu sentimente şi emoţii -exact ca tine!

7. Clientul nu este cineva cu care să te cerţi sau să te contrazici .8. Este datoria ta să satisfaci nevoile, dorinţele şi aşteptările clienţilor tăi şi de câte ori este posibil, rezolvă temerile şi plângerile lor.

9. Clientul merită cel mai atent, curtenitor şi profesional tratament ce-l poţi da.10. Clientul este cel ce dă sens sucursalei tale. Fără client nu exişti.

Banca a acceptat astfel valori ca: profesionalism, dinamism, competenţăşi orientare spreclient.

Toţi factorii, aparţinând mediului extern sau intern, au o influenţă majoră asupra culturii organizaţionale şi asupra reliefării unui anumit tip de cultură existent; în concordanţă cu aceşti factori se vor creiona valori, credinţe, norme, politici şi strategii manageriale care să introducă organizaţia într-un permanent proces de aliniere la standardele impuse de realitate în continuă mişcare.

13 Banca Mea, Revistă de Informare şi documentare, an I, nr. 1, 1999, p. 2

6.Bibliografie:

1. Armenia Andromiceanu, Managementul schimburilor, Ed. All Educaţional, Bucureşti, 19982. Cătălina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All Beck, Bucureşti, 20003. E. Burduş, Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, 20004. E. Burduş, G. Caprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,

Bucureşti, 19995. Petre Buloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 19986. R. M. Cândea, D. Cândea, Comunicarea managerială, Ed. Expert, Bucureşti, 19997. Gh. Condurache, Costache Rusu, Management şi economie de piaţă, Ed. Danubius, Brăila

20008. D. Cowel, The Marketing of Services, Butterworth Heinemann, London, 19939. J. M. Crant, Proactive Behavior in Organizations, Journal of management, vol.26, nr.3, 200010. T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-

Wesley Publishing, 199211. Geerth Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti, 199612. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, Bucureşti, 199613. Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1996

14. Th. W. Malone, M. S. Marton, R.S. Halperin, Organizindfor the 21st. Century in Srategy& Leadership, nr. 4, 1996

15. Adriana Manolescu, Management General, Universitate Agora, Oradea, 200216. C. Mereuţă, Culturi organiza ţionale, FIMAN17. Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Ed. Economică, 199618. Ovidiu Nicolescu, Noutăţi în managementul internaţional, Ed. Tehnică, Bucureşti, 199319. W. Ouchi, Theory Z: How american business can meet the japan challenge, Addison-

Wesley, 198120. Ioan Popa, Tehnici de comunicare, Manual de uz intern, Banc Post, Direcţia Canale de

Distribuţie, 200021. S.H. Rhinesmith, Manager's Guide to Globalization, Business One Irwin, 199322. Constantin Ro şca , Managementul Resurselor Umane, Ed. Certi, Craiova, 200423. Constantin Ro şca, Ionuţ Pandelică, Strategii şi politici de personal, Ed. Certi, Craiova, 200224. Corneliu Russu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993

25. D. Schein, Organization, Culture and Leadership, Jessez Bass, 199526. I. Temeş, M. Mureşan, Contabilitate bancară, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 200027. V. Zaharia, G. Klein, Economie politică, vol.I, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 200028. T. Zolreţean, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul, Ed. Holding Reporter, Bucureşti,

199529. Banca mea, Revistă de informare şi documentare nr. 1, 2, 3 din 1999, 2000, 2001, 200230. Ghidul Succesului în Afaceri - Banc Post31. Soluţii financiare pentru companii, - Banc Post32. http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html