Post on 04-Apr-2018
7/29/2019 Negocierea n organizatii
1/87
NEGOCIEREORGANIZAIONAL
LECTORDR. MATEIGEORGESCU PROFESODR. PETRULISIEVICI
Repere n negocierea organizaional
7/29/2019 Negocierea n organizatii
2/87
CUPRINS
MODULUL 1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR...............................................6
NEGOCIEREANCOTIDIAN ..........................................................................................................6
PROCESULNEGOCIERII.................................................................................................................7
FUNCIILEPROCESULUI DENEGOC IERE..........................................................................................8
Funcia rezolutiv..............................................................................................................8
Funcia decizional...........................................................................................................9
Funcia de restructurare.................................................................................................10
Funcia de schimb...........................................................................................................10
CARACTERISTICILE PROCESULUIDENEGOCIERE.............................................................................11
A asculta i a nelege.....................................................................................................11
Dilema negociatorului ..................................................................................................11
TIPURIFUNDAMENTALE DENEGOCIERE........................................................................................13
NEGOCIATORUL........................................................................................................................14
Personalitatea negociatorului........................................................................................14
Surse de erori n activitatea negociatorului..................................................................15
MODULUL 2. PREGTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA I EVALUAREA
INFORMAIEI, OBIECTIVE I CADRU........................................................................17
CULEGEREAIEVALUAREAINFORMAIILOR................................................................................17
OBIECTIVELENEGOCIERII .........................................................................................................18
Stabilirea obiectivelor negocierii...................................................................................18
Caracteristicile obiectivelor negocierii.........................................................................20
RELAIADENEGOCIERE ..........................................................................................................21
ECHIPADENEGOCIERE ............................................................................................................23
LOCULDEDESFURAREANEGOCIERII ........................................................................................25
DISPUNEREA
ECHIPEI
DE
NEGOC IERE
............................................................................................25
2
7/29/2019 Negocierea n organizatii
3/87
MODULUL 3. PREGTIREA NEGOCIERII: POZIIA, STRATEGIA, PLANUL I
PROTOCOLUL DE NEGOCIERE ....................................................................................27
POZIIADENEGOCIERE..............................................................................................................27
Poziia de deschidere......................................................................................................27
Poziia de ruptur............................................................................................................27
Poziia obiectiv................................................................................................................28
Poziia maximal.............................................................................................................28
Poziia de consens...........................................................................................................29
BALANAPOZIIEIDENEGOCIEREAPARTENERILOR......................................................................29
PREGTIREAPLANULUIDEACIUNEALNEGOCIERII ......................................................................30
Strategii de negociere.....................................................................................................31
Strategia direct...........................................................................................................32
Strategia indirect........................................................................................................32
Strategia cooperant....................................................................................................32
Strategia conflictual...................................................................................................32
Timpul ca element strategic........................................................................................33
Redactarea planului de negociere i a protocolului de negociere ..............................33Planul de negociere......................................................................................................33
Protocolul de negociere...............................................................................................34
MODULUL 4. DERULAREA NEGOCIERII: DEBUT, FAZA EXPLORATORIE,
FAZA DE SCHIMB, ELEMENTE DE COMUNICARE EFICITENT......................37
DEBUTULNEGOCIERII : PROTOCOLULDEDESCHIDEREIPREZENTARE .............................................37
ORDINEA
DE
ZI
.........................................................................................................................38FAZAEXPLORATORIE ANEGOC IERII.............................................................................................39
Explorarea orizontal.....................................................................................................39
Explorarea vertical.......................................................................................................40
FAZASCHIMBULUIDEVALORI....................................................................................................41
Oferta condiional.........................................................................................................41
Oferta alternativ............................................................................................................42
Concesia...........................................................................................................................42
3
7/29/2019 Negocierea n organizatii
4/87
Obiecia............................................................................................................................43
ELEMENTEDECOMUNICAREEFICIENT........................................................................................44
Formularea mesajului interogativ .................................................................................44
Receptarea mesajului......................................................................................................46
Mesajul verbal..............................................................................................................46
Mesajul nonverbal........................................................................................................47
Coninutul mesajului.......................................................................................................48
(pseudo)Argumentaia de tip afectiv..........................................................................48
Argumentaia logic.....................................................................................................49
Argumentaia eficient................................................................................................49
Erori frecvente de argumentaie..................................................................................50
Prescripii ale unei argumentaii eficiente..................................................................53
MODULUL 5. DERULAREA NEGOCIERII: TACTICI DE NEGOCIERE I
REACII SPONTANE..........................................................................................................58
TACTICIDENEGOCIERE ..............................................................................................................58
Tactici subordonate unei strategii cooperante..............................................................58
Tactici subordonate unei strategii conflictuale.............................................................62
Tactici utile n orice strategie.........................................................................................67
REACIISPONTANENNEGOCIERE...............................................................................................71
MODULUL 6. FINALIZAREA NEGOCIERII I IMPLEMENTAREA
REZULTATELOR................................................................................................................74
FINALIZAREANEGOCIERILOR.....................................................................................................74
Acordul final....................................................................................................................75Tactici de finalizare a negocierii...................................................................................77
IMPLEMENTAREAREZULTATELOR................................................................................................78
APLICAIE. NEGOCIEREACONTRACTULUI COLECTIVDEMUNC......................................................79
ANEXE....................................................................................................................................83
Chestionar pentru pregtirea negocierii.......................................................................83
Evaluarea i (re)adaptarea poziiei de negociere.........................................................84
Ghidul atitudinii optime n negociere............................................................................85
4
7/29/2019 Negocierea n organizatii
5/87
5
7/29/2019 Negocierea n organizatii
6/87
Viaa fiecruia dintre noipoate f i neleas ca uncontinuu proces denegociere: cu ceilali darmai ales cu sine.
A ti s negociezinseamn a ti s tenelegi mai bine i strieti mai bine, pentru cti s i precizeziobiectivele, s i evaluezii nelegi interlocutorii, salegi strategia optim nvederea atingerii scopuluipropus.
MODULUL 1. DELANEGOCIERELANEGOCIATOR
1. 1. Negocierea n cotidian
ntregul proces de genez i dezvoltare al fiinei
umane se supune unor legiti complexe care, pe msur
ce se doresc precizate, apar i mai bulversante. Privit sub
un anumit aspect, procesul de formare al individului este o
continu delimitare i conturare a sa n raport cu mediul n care triete. A reui s fi tu
nsui, chiar dac pare un deziderat, nseamn a reui s te construieti cu ajutorul
elementele care i se ofer n contextul social i cultural n care exiti. Acest proces de
(auto)construcie, care nu are dect aparente momente finale, nseamn n primul rnd
comunicare, interaciune ischimb de informaie. Schimbul de informaie necesar genezei
fiecruia dintre noi se realizeaz conform regulilor impuse de societatea i de cultura
creia aparinem. Interesele care se disput n cadrul schimbului de informaie aferent
formrii noastre sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioas i
o via afectiv, social, profesional care s ne permit s ne exprimm ceea ce am
dobndit n cadrul acestei construcii.Dup cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiat parcursul de via al
fiecruia dintre noi alctuiesc, fr modificri eseniale, o definiie a procesului negocierii.
Chiar dac ntr-o accepiune general, negocierea este un instrument pe care l
folosim n decursul existenei noastre fr a-l numi ca atare, n accepiunea sa specific, a
negocia va nsemna nsuirea unor reguli, alegerea unor strategi i formarea unor
deprinderi care s articuleze i s asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un
bun negociator trebuie ca aceste deprinderi s i permit s joci un anumit rol n condiii
dificile. Negocierea nseamn conflict i situaii n care i
va fi dificil s pstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat,
deoarece tririle te vor determina s te jocipe tine, cel
din viaa de toate zilele. Negociatorul profesionist
cunoate acest risc i tie faptul c anumite situaii l vor
pune n faa propriilor limite. A avea n vedere acest lucru
nseamn a nva i a putea s negociezi cu ceilali, dar n acelai timp cu tine, cu
6
7/29/2019 Negocierea n organizatii
7/87
Scopuri i nevoicomune
Poziie de negociere A Poziie de negociere B
propriile limite, angoase i probleme. Numai astfel vei ajunge n situaia de a nu te mai
teme de negociere i astfel s ajungi s nu negociezi cu team.
1. 2. Procesul negocieriiNegocierea este o interaciune care implic
existena a doi sau mai muli parteneri sociali (persoan,
grup, organizaie, instituie etc.) cu interese neomogene.
Negocierea presupune schimb reciproc de
informaii reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui
acord i adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem comun.
O negociere bine condus se caracterizeaz prin faptul c: Permite formarea unui consens pe care fiecare parte l va apra i respecta;
Satisface propriile nevoi, fr a le leza pe cele ale partenerului;
Pstreaz i susine, n continuare, relaii bune ntre cele dou pri;
Economisete resurse materiale i umane, att n procesul negocierii ct i ca
urmare a acestuia;
Definiia procesului de negociere reliefeaz cadrul i condiiile n care acesta se
desfoar. Astfel remarcm faptul c, n ciuda poziiilor de negociere i a intereselor
diferite, partenerii de negociere au scopuri i nevoi comune pentru care accept s
interacioneze. Aceste scopuri comune se constituie ntr-o important baz de cooperare
care va trebuie dezvoltat.
Schimbul de informaii i modalitatea de a gestiona informaiile oferite de prile
implicate determin succesul sau eecul negocierii. Dac respectarea regulilor explicite
(legate de cadrul general al negocierii i de planul de aciune) nu reprezint o dificultate,
regulile implicite i modul n care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme.
Regulile implicite se refer la caracteristici ale modalitii de comunicare i ale poziiilor
de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul biatului ru se susine pe
nevoia de dominan-obedien din personalitatea noastr).
7
Informaie A Informaie BInformaieexplicit B Informaieexplicit A
Biatul bunBiatul ru
Reguli explicite
Reguli implicite
A negocia nseamn aomogeniza pozii i diferitepornind de la intersele inevoile comune.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
8/87
Aadar negocierea reprezint un proces n care
prile implicate sunt susinute n interaciune de o
motivaie comun. Nevoile i motivaiile comune
reprezint fundamentul pe care se va construi soluia divergenei.
Soluia divergenei nu se va constitui ntotdeauna
ntr-o nelegere minimal convenabil pentru prile
implicate (poziie de consens). n aceste situaii,
negocierea este util pentru efectele sale colaterale. Se menine contactul cu partenerul, se
ctig timp i se mpiedic declanarea altor situaii conflictuale.
1. 3. Funciile procesului de negociere
Dintre multiplele funcii ale acestui proces ne vom opri asupra urmtoarelor
categorii:
1. 3. 1. Funcia rezolutiv
Se refer la rezolvarea conflictelor care apar pe
parcursul relaiei dintre partenerii sociali.
Conflictul opune dou poziii aparent ireductibile.
De aceea, n faa acestui fenomen ntlnim mai multe atitudini:
Negarea existenei conflictului: se refer la refuzul (voluntar sau involuntar) de a
lua n consideraie existena conflictului. n unele situaii poate constitui o strategie prin
care se ctig timp; trebuie s se in cont de faptul c tensiunile existente n relaiile cu
partenerii vor solicita schimbarea rapid a acestei atitudini.
Fuga de conflict i abandonarea confruntrii: este un tip de atitudine deficitar
care vdete dificulti reale la nivelul organizaiei. n acest caz, existena conflictului este
acceptat dar nu se dorete sub nici o form contactul cu partenerul, contact care solicita
resursele organizaiei.
Acceptarea conflictului i instalarea pe poziii de for : este o alt form de
aprare n faa conflictului care se construiete pe lipsa de flexibilitate i conduce la
blocarea procesului rezolutiv.
8
Ai n vedere nevoilecomune, dar nu uita regulileimplicite de comunicare.
Funciile i obiectivulnegocieri i nu se reduc laadoptarea unei soluiireciproc acceptate.
Un conflict este pe jumtaterezolvat atunci cnd cauzeleacestuia sunt bineprecizate.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
9/87
Acceptarea conflictului i rezolvarea creativ a acestuia. n acest sens,
negocierea este procesul prin care conflictul este abordat ntr-o manier flexibil i
creativ, fr a pierde din vedere interesele organizaiei.
Rezolvarea conflictului i gsirea unei soluii de compromis presupune cunoatereacadrului i a factorilor care au condus la apariia conflictul. Aceasta nseamn decuparea
precis a elementelor aflate n tensiune, n scopul conturrii unor strategii i tactici
rezolutive eficiente.
Atitudinile n faa conflictului determin i comportamente care se ncadreaz cu
greu procesului de negociere:
Manipularea prin fraud i seducie: este situaia n care echipa va accepta oferta
partenerului, fr a fi la curent cu consecinele negative pe care le va avea acest acord.
Informarea ulterioar asupra condiiilor reale ale ofertei va conduce la declanarea unui
conflict de proporii importante.
Constrngerea prin presiune i antaj: partenerul va fi obligat s accepte o ofert
defavorabil. Relaia cu partenerul va avea de suferit i va conduce fie la ruperea relaiei
fie la contra-antaj.
Arbitrajul: cnd poziia de consens ntrzie s apar, partenerii vor apela la un ter,
care s stabileasc modalitatea de aplanare a conflictului.
Toate aceste situaii nu definesc spaiul negocierii, ntruct conduc la
disfuncionaliti grave ale relaiei i procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale.
Anegocia nseamn a comunica fluent i a soluiona conflictul n interes reciproc.
1. 3. 2. Funcia decizional
Negocierea aduce cu sine necesitatea unor deciziicu efecte importante la nivelul vieii fiecrui partener ct
i la nivelul relaiei dintre acetia. Orice decizie
nseamn asumarea unor consecine care se pot dovedi de
o importan capital pentru organizaie. Orice proces decizional are o component
afectiv. De aceea, negociatorul trebuie s se ncredineze c a adoptat decizia optim n
funcie de suma informaiilor disponibile i nu de propria reacie spontan la conflict.
Negociatorul va trebuie s se ntrebe n ce msur decizia luat ndeplinete o nevoie
personal i n ce msur acesta este rezultatul logic, raional al situaiei date. De ex.
9
Decide n spiritul i nsprijinul organizaiei, dar nunainte de a nelege funciape care o are acea deciz iepentru tine.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
10/87
negociatorul are o problem familial i nu dorete s cedeze revendicrilor unei persoane
apropiate; aflat n rolul de negociator va accepta o constrngere dictat de partenerul
social n scopul (personal) de a nu poza n postura unui individ rigid.
1. 3. 3. Funcia de restructurare
Aceast funcie se refer la operarea unei
schimbri la nivelul structurii organizaiei (cum ar
fi crearea unor condiii mai bune de munc sau a
noi locuri de munc). Echilibrul unei organizaii va
avea ca factori un pol al tendinelor conservatoare,
care doresc perpetuarea strii actuale i un pol al
tendinelor dinamice, care doresc schimbarea strii actuale. n grupul tendinelor
conservatoare se situeaz factori precum interesul personal, lipsa de ncredere, teama de
schimbare etc. Tendinele dinamice sunt susinute de factori de natur tehnologic, social
sau politic. Procesul negocierii se refer, n acest caz, la analiza celor dou tendine.
Analiza urmrete reliefarea elementelor care se opun schimbrii din motive care nu au
legtur cu interesele organizaiei. Din acest punct de vedere, funcia de restructurare este
un element de maxim importan al procesului de negociere.
1. 3. 4. Funcia de schimb
Negocierea nseamn i un schimb ntre parteneri
sociali, att la nivelul procesului de comunicare dintre
parteneri ct i la nivelul produsului final al negocierii. O
revendicare acceptat, precum cea de cretere salarial,
este un schimb prin care competena angajailor este gratificat printr-o mai bun
apreciere material.
Modificarea i ntreaga dinamic a poziiei de negociere se explic prin faptul c
fiecare parte consider c ceea ce dorete s obin este mai valoros dect ceea ce are de
oferit. Astfel, principiul schimbului const n a renuna la un anumit lucru n vederea
obinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea ntotdeauna nevoie de ceea ce i poi
oferi, chiar dac nu pare a fi realmente interesat de schimb.
10
Cerceteaz factorii care se opunrestructurri i i nelege dacati tudinea parteneru lu i esteconservatoare n sens profitabil,pentru pstrarea elementelor deeficien sau n sens artificial, nvederea conservrii avantajelorpersonale.
Arta negocieri i const ndescoperirea celei maiavantajoase modaliti deschimb.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
11/87
1. 4. Caracteristicile procesului de negociere
1. 4. 1. A asculta i a nelege
Negociere este o form de interaciune care se
supune legitilor generale ale acestui tip de proces. n
negociere, inter-aciunea se refer la relaia dintre o
aciune i o reaciune, care se realizeaz la nivelul
comunicrii. Absena comunicrii apare, n acest sens, ca o anulare a procesului de
negociere. De aceea, comunicarea i contactul cu partenerul reprezint o caracteristic
fundamental a procesului negocierii. Fiecare poziie de negociere se construiete pe o
perspectiv specific asupra problemelor, perspectiv diferit de cea a partenerului. Pentru
angajat, salariul este un element important n relaia sa cu angajatorul, care, la rndul su,
are n vedere n special productivitatea i competena angajatului.
Prin negociere, prile trebuie s neleag perspectiva prin care cellalt se raporteaz
la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferit chiar dac se au n vedere aceleai
lucruri. De aceea, este important s se discute toate aspectele problemei aflate n conflict,
fr a considera implicit nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra
problematicii aflate n dezbatere trebuie s funcioneze n mod bilateral, n caz contrar
rolurile nu mai sunt simetrice i negocierea se afl n impas.
1. 4. 2. Dilema negociatorului
Chiar dac am neles perspectiva celuilalt asupra
lumii este foarte dificil de anticipat re-aciunea
partenerului la propunerile noastre. Anticiparea
comportamentului partenerului este pe ct de util pe ctde problematic.
n cazul dezbaterii creterii salariale, negociatorul i va pune problema poziiei de
deschidere, respectiv a procentului de unde s nceap negocierea creterii salariale. Spre
exemplu, stabilirea unui cuantum de cretere cu 20% va ridica urmtoarele ntrebri:
Ce poziie s adoptm dac patronatul va ncerca s negocieze de la acest punct
n jos?
Nu ar trebui ca poziia de deschidere s reprezinte o cretere salarial de 30% ?
11
Lumea ta este difer it delumea parteneru lu i tu.Caut s pt runzi i sneleg i lumea ce lu i la l t ,pentru a putea negocia iconstrui o lume comun.
A i ncredere n t ine i nrelaia cu cellalt. Relaiade negociere nu este ns orelaie de ncrederereciproc necondiionatdar n n ic i un caz una defraud reciproc.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
12/87
n acest caz, cum vom reaciona la o atitudine excesiv autoritar a patronatului ?
ncercarea de anticipare a reaciei partenerului ntr-o situaie de conflict este ilustrat
printr-o situaie cunoscut sub numele de dilema prizonierului:
Doi indivizi sunt bnuii de comiterea unui infraciuni grave. Pentru c probele nu
sunt suficiente ei nu pot fi condamnai dect la 2 ani de nchisoare. De aceea, singura
modalitate prin care infractorii pot fi acuzai pentru totalitatea faptelor comise rmne
auto-incriminarea. Procurorul i separ, astfel nct s nu poat comunica ntre ei, i le
face urmtoarea propunere: Dac vei colabora cu acuzarea i vei face mrturisiri
complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tu va fi condamnat la 20 ani de
nchisoare. Dac amndoi colaborai i facei declaraii complete, vei fi condamnai la 5
ani de nchisoare.
Dilema prizonierilor const n reacia fiecruia n funcie de felul n care consider c
se va comporta partenerul: va pstra tcerea sau va face mrturisiri complete.
Soluia problemei nu const att anticiparea reaciei celuilalt ct n ncrederea
acordat celuilalt:
n cazul n care exist ncredere reciproc i interes comun, prizonierii vor pstra
tcerea i vor rmne n nchisoare numai 2 ani.n cazul lipsei de ncredere, soluia care se impune este auto-incriminarea, ntruct
exist riscul unei pedepse de 20 de ani (dac numai un prizonier va pstra tcerea); n
aceast situaie, n cel mai bun caz (lipsa reciproc de ncredere), pedeapsa va fi de 5 ani.
Dilema prizonierului ilustreaz situaia oricrui demers de negociere n care se pune
problema anticiprii mutrii adversarului. Revenind la negocierea salariului, se pune
aceeai problem a ncrederii n partener:
o n cazul n care exist ncredere reciproc i interesul const n soluionarea rapid
i eficient a conflictului, patronul va accepta o cretere cu 20% a salariului.
o n cazul lipsei de ncredere, se va propunere o cretere mai mare a salariului (30%)
pentru a se putea ajunge la cifra iniial. Desfurrile acestei situaii vor pune
problema reaciei excesiv agresiv a angajatorului la lipsa de ncredere a
angajatului, materializat printr-o cerere nerealist.
Pentru a discuta problematica ncrederii n partener vom reda o alt istorie
exemplar:
12
7/29/2019 Negocierea n organizatii
13/87
ntr-una din zile, un mare lider religios i-a trimis discipolul s cumpere un vas
necesar gospodriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urm a constatat c
este fisurat i nu pstreaz lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul
pentru care a cumprat un vas defect. Acesta a rspuns: Nu m-ai nvat dumneavoastr
s aplic nvturile i s am ncredere n oameni ? . Maestrul a rspuns: Cnd i-a
vndut vasul spart, comerciantul nu practica cu tine nvturile dobndite ci fcea
comer !.
1. 5. Tipuri fundamentale de negociere
Aprecierea tipului de relaie stabilit ntre parteneri permite o mai bun adaptare i
reacie la situaiile concrete aprute n negociere. Analiza tipului de negociere determin o
mai mare putere de previziune a comportamentului partenerului i, n consecin de
rspuns adecvat. Rspunsul adecvat se refer la alegerea modalitii de aciune, respectiv a
strategiei i tacticii.
O prim disjuncie, operat pe baza criteriului abordrii conflictului, asupra tipurilor
de negociere (care va delimita i tipul de strategie) ne indic urmtoarele categorii:
negociere conflictual; negociere cooperant;Raportat la cele dou tipuri (i strategii) de negociere sunt posibile trei orientri
(tactici) fundamentale
negocierea conflictual va fi cu necesitate de orientare distributiv;
negocierea cooperant va fi integrativ sau raional.Negocierea conflictual distributiv este procesul n care exist un nvingtor i un
nvins. Este tipul de negociere care nu admite nuane i distribuie rolurile ntr-o manier
fr echivoc: nvingtor i nvins. Poziia i interesele prii adverse (care va deveni partenvins) nu au relevan. n ciuda declaraiilor care indic efortul comun de identificare a
soluiilor reciproc convenabile, negocierea este n acest caz o confruntare dur cu o poziie
ireconciliabil.
Negocierii cooperant de orientarea integrativ este procesul n care prile doresc
obinerea de avantaje egale. Ctigul obinut din negociere este integrat n mod egal n
economia intereselor celor dou pri. Se caut soluii pentru obinerea unor avantaje mai
mari, dar echitabil integrate. Prile se strduiesc s aduc soluii noi n scopul creteriibeneficiilor reciproce. Respectul i tolerana diferenelor sunt apreciate i concretizate
13
7/29/2019 Negocierea n organizatii
14/87
ntr-o varietate de opinii (de ex. angajaii vor solicita creteri salariale n contextul n care
vor munci mai mult. Patronul va urmri creterea calitii produsului i va oferi condiii de
munc i salarizare mai bune).
Negocierii cooperant de orientarea raional este modelul clasic de cooperare ncare prile nu-i propun concesii reciproce ci ncearc s rezolve problemele de fond ale
relaiei de pe o poziie obiectiv. n acest sens, se definesc problemele, se precizeaz cu
exactitate cauzele i se caut soluii.
1. 6. Negociatorul
1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
Pregtirea teoretic a negociatorului trebuie sacopere domenii variate. De la cel economic i juridic
pn la cunotine specifice domeniului de activitate al
organizaiei pe care o reprezint. Cunotinele
negociatorului servesc drept puncte de legtur cu
partenerul de dialog i constituie factori ai competenei
sale de comunicare.
n aceast ordine, empatia, ca fenomen de rezonan afectiv cu cellalt dar ipersuasiunea, ca abilitate de mbinare ntr-un mod convingtor a argumentelor, spiritul de
observaie, memoria, prezena de spirit, gndirea logic i imaginaia sunt factori necesari
ai personalitii negociatorului. Negociatorul trebuie s aib o bun capacitate persuasiv:
s poat convinge i argumenta flexibil, mbinnd strategiile de argumentare cu coninutul
specific al problemei aflate n discuie. Persuasiunea nu trebuie s se transforme ntr-o
form dur de manipulare i, de aceea, negociatorul trebuie s aib tact. Este vorba despre
simul bunei msuri care permite adoptarea unei poziii corecte n orice situaie.
Spiritul competitiv este o alt calitate necesar a negociatorului, cu att mai mult cu
ct trebuie dublat de o inut demn care s confere credibilitate. Experiena este de
asemenea important dar trebuie nsoit de o atitudine creativ n abordarea situaiilor.
Vrsta optim a negociatorului se situeaz ntre 30 i 50 de ani (i este mai redus
statistic dect vrsta diplomatului).
Chiar dac negociatorul profesionist are o pregtire teoretic impecabil i este
protagonistul unui rol, dintre cele distribuite n echipa sa (biatul bun, biatul ru,
14
Poi s nvei s negociezin scopul de a obinerezultate bune. Dar pentrua f i un bun negocitor ar f itrebuit s ncepi aceastcoal din momentul n carete -ai nscut. Ai f cut -ooare?
7/29/2019 Negocierea n organizatii
15/87
capul limpede etc.), personalitatea real a acestuia nu va putea rmne tcut i se va
manifesta, uneori n momente decisive. De aceea, o rezisten important la situaiile de
stres i frustrare este un factor necesar. Una dintre cele mai productive tipuri
predominante de reacie spontan la o situaie conflictual este cea rezolutiv. De cealaltparte, reacii spontane de tipul pap-lapte, de evitare i chiarbuldozersunt contraindicate
De aceea, flexibilitatea i adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun
negociator. Capacitatea de auto-nelegere i de evaluare corect a imagini de sine indic o
personalitate stabil, apt s reziste celor mai tensionate situaii. De cealalt parte, tipul
nervosului, impulsivului i emotivului va induce tensiuni neproductive n echip.
1. 6. 2. Surse de erori n activitatea negociatoruluiDup cum am vzut, a fi un bun negociator nseamn a aduna o serie de calitii generale
pentru a fi articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce
n discuie anumii factori de personalitate prin intermediul
celor mai frecvente erori atribuire.
Stereotipul reprezint tendin de a extinde asupraunui individ, n mod nejustificat, caracteristicile care
aparin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-
profesional, de vrst sau de sex. Astfel se poate considera c dac militarii sunt persoane
dure, severe i ordonate i militarul din faa mea va avea cu necesitate aceleai caracteristici;
analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni oferi etc. Comunicarea cu o persoan
dominant de stereotipuri este dificil i influeneaz negativ raporturile i procesele de
schimb din cadrul negocierii. Pentru c stereotipul se construiete pe unele caracteristici de
profunzime ale personalitii va fi dificil de contracarat.
Efectul de halo reprezint tendina de a construiimaginea unei persoane plecnd de la o anumit situaie n
care aceasta a fost implicat. Felul n care persoana a
reacionat n acea situaie este considerat drept marc a
personalitii respective i iradiaz asupra acesteia chiar i n situaiile care evideniaz lipsa
calitii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect i actualpartenerul
de dialog, lsndu-se dominat de impresia pe care i-a produs-o ntr-un moment trecut.
Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj dinmitologia greac. Acesta este sculptor i la un moment dat
15
A negocia nseamn a trin prezentul rela ie i i aaprecia situaia dup dateleactuale, oferite de situaie.
A generaliza este undemers hazardat. Observinterlocutorul fr a-lncadra n grupul deapartenen.
Lumea nu este totdeaunaaa cum dorim noi s f ie.ncearc s l percepi pecellalt dup cum a dorit els devin i nu dup vrei sl creezi tu.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
16/87
a realizat din filde o siluet feminin. Sculptorul cipriot s-a ndrgostit imediat de propria
creaie creia i atribuia calitile ideale feminitii. n acest sens, efectul pygmalion
desemneaz tendina de a atribui celorlali elemente dezirabile, aflate n consens cu
raionamentul i ateptrile personale. Negociatorul va considera c obiecia partenerului vinen sprijinul ofertei sale, cnd situaia este de fapt defavorabil.
Proiecia este procesul prin care atribuim celuilalt caliti sau defecte pe care nu leacceptm n noi nine. n multe situaii conflictuale cutm
factorul responsabil n afara noastr: cellalt este nervos,
cellalt este vinovat, dar niciodat noi.
16
Observm imediat paiuldin ochiul celuilalt isuntem s igur i c brnadintr-al nostru nu exist.Cur-i privirea nainte snegociezi.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
17/87
MODULUL 2. PREGTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA I EVALUAREA INFORMAIEI,OBIECTIVEICADRU.
Tentaia de a nu pregti riguros o negociere i de ainvoca inspiraia de moment este nu numai contra-
productiv dar poate avea consecine extrem negative. n
acest sens, pregtirea cadrului negocierii se concretizeaz,
mpreun cu alegerea planului de negociere, ntr-un
comportament precis i coerent, printr-o argumentaie riguroas n formularea propriilor
revendicri. n acest sens, pregtirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul
modalitii de interaciune este vorba despre ncrederea n sine, fermitatea dar i
capacitate adaptativ determinat de o mai bun apreciere a marjei tranzaciei
avantajoase.
Pregtirea negocierii debuteaz prin precizarea fundamentului poziiilor celor aflai
n dialog: n acest sens, se au n vedere informaii despre partener, se construiesc
obiectivele negocierii i cadrul acesteia (relaia de negociere, echipa i locul de
desfurare).
2. 1. Colectarea i evaluarea informaiilor
Strngerea informaiilor este determinant n
pregtirea negocierii. Fiecare element se va putea
constitui ntr-un argument cu putere decisiv n rezultatul
ntreprinderii noastre.
Procesul de colectare a informaiilor este uurat att
prin faptul c sursele de informare sunt multiple ct i prin aceea c metodele de colectare
sunt n general simple. Este vorba n special de discuii informale purtate att cu persoane
din organizaia reprezentat ct i cu partenerii de negociere (pentru cazul negocierii
sindicat-patronat acest lucru este facilitat de proximitatea celor dou pri). Construirea
din timp a unei relaii amiabile cu partenerul de negociere se dovedete de un real ajutor.
n cadrul discuiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa att
abilitile de comunicare ale partenerilor ct i poziia acestora n cadrul situaieiconflictuale. n negocierea ulterioar acestor discuii, ofertele care vor conine i soluii la
17
Pregti rea minu ioas anegocierii se va reflecta ncapacitatea de a fi flexibil in posibilitatea de a teadapta situaiilor concretepe care nu le-ai pututanticipa.
Cunoa te par tenerul dedi scu ie nu numai cndtrebu ie s negociezi cuacesta. O relaie informalstabil cu ce i la l i va aduceavantaje reciproce nnegociere.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
18/87
problemele personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid n poziii de consens.
Acest lucru va fi facilitat prin ctigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta
coerena argumentaiei partenerului de negociere.
Este preferabil ca activitatea de culegere a informaiilor s fie continu i susinut,
pentru ca relaiile pe care se construiete s fie stabile i mai puin influenate negativ prin
reticenele determinate de apropierea negocierii.
O alt surs primar de informaii este constituit din documentele organizaiei. n
acest sens, legislaia stipuleaz fr echivoc faptul c patronatul are obligaia s pun la
dispoziia liderilor de sindicat documentele organizaiei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2;
Legea Contractelor Colective de Munc 146/1998 art. 4, alin. 2). Acestea reprezint o
surs de informaii util pe baza creia se poate construi o argumentaie valid. n acest
sens, din rubrici precum situaia patrimoniului, contul de profit i pierderi, situaia
creanelor i datorilorale bilanului contabil se pot extrage informaii relevante.
Nu trebuie neglijate nici sursele de informaii secundare: ziare, reviste de
specialitate, statistici pe ramura de activitate. n acest domeniu intr i informaiile
obinute de la alte firme i organizaii cu acelai specific sau domeniu de activitate.
Printr-o bun cunoatere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom
obine avantaje semnificative:
sporirea puterii de negociere;
posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste;
siguran n relaia cu partenerul;
lrgirea ariei de opiune prin descoperirea anticipat a alternativelor;
2. 2. Obiectivele negocierii
2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii
Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar
pentru a se preciza marja n care se pot discuta alternative
i momentul din care intervine poziia de ruptur. n
acest scop se poate organiza o ntrevedere prealabil ntre
pri, ntrevedere prin care s se contureze o viziune
comun asupra situaiei.
18
A preciza c lar un obiectivnseamn a cunoate limitasub care intervine poz i iade rup tu r i, n consecin,a conduce discuiile nsensul evitrii acesteisituaii.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
19/87
Practica sindical reliefeaz situaii n care la nivel de ramur s-a ncheiat un contract
prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit s
se constituie n obiective ale negocierii pe ntreprindere.
Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv pe
ntreprindere aceste drepturi minimale (specificate n
CCM pe ramur) nu erau luate n discuie. Acest tip de
situaii arat necesitatea unei perspective de ansamblu
asupra obiectivelor de negociere ale unei organizaii n
raport cu drepturile deja dobndite prin negocierea CCM
pe ramur.
Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care
trebuie luat n consideraie. Un numr ridicat de elemente de soluionat crete ansa
realizrii unui acord profitabil. De aceea, dac elementul aflat n discuie este numai
salariul, lista revendicrilor va mai conine i situaia primei de crciun, a numrului de
zile de concediu, a orelor suplimentare etc.
Indiferent de metodele i instrumentele folosite este
esenial ca negociatorul s i clarifice propriile interese i
raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o
parte important a procesului de negociere este rezervat
descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este important deoarece va
permite inventarierea punctelor de acord ntre pri. Punctele de acord ntre pri, descoperite
i enunate naintea procesului negocierii se vor constitui n fundamentul viitoarei poziii de
consens. Cunoaterea nevoilor reciproce i punerea acestora n relaie conduce la:
precizarea realist a marjei tranzaciei avantajoase, respectiv a poziiilor probabile
de ruptur ale celor dou pri;
determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecrei pri, ntruct resursele
alocate negocierii vor fi n relaie aceasta. Se va stabili msura n care miza negocierii acoper
interesele ambelor pri sau msura n care interesul unei pri este unul esenial n timp al
celeilalte este unul secundar.
Dup cum am vzut, o negociere nu se poart n jurul unui singur obiectiv. De aceea,
se va proceda la o inventariere a obiectivelor i la o ierarhizare a acestora n funcie de
importana pe care o au.
19
Cunoate propria miza defond a negocierii iraporteaz-o la mizaceluilalt.
Atenie: Obiectivelenegocierii contr actuluicolectiv de munc idrepturile deja specificate deacesta vor f i coo rdonate cuelementele contractului demunc pe ramur (sau pentreprindere).Nu negocia i, l a n ive l dentreprindere, un drept dejadobndi t pr in contrac tu lcolectiv de munc.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
20/87
Ierarhie iniial Ierarhie finalobiectiv punctaj obiectiv rang
Prim de srbtori(70% din salariu)
3Cretere salarial de
20%4
Cretere salarial de20% 4 Prim de srbtori(70% din salariu) 3Montarea unei
instalaii declimatizare
1Masa de prnz
gratuit2
Masa de prnzgratuit
2Montarea unei
instalaii declimatizare
1
Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obinute n negocieri
anterioare, pe situaii similare. n acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de
eroare n negociere, din acest punct de vedere, va fi redus.
2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii
Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul
c sunt:
specifice i precis formulate, n termeni concrei
(o revendicare general care se refer la acordarea de prime, se va transforma ntr-una
specific: se vor acorda prime de pate i crciun reprezentnd 70% din salariul pe luna
respectiv);
cantificabile, n sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o cretere
salarial cu 20% n locul unei creteri aproximative ntre 300000 i 500000 lei);
adecvate, n sensul de a avea legtur cu problemele aflate n discuie (dac se
solicit condiii de munc mai bune, se va solicita montarea n atelier a dou duuri cu apcald);
realiste: s fie stabilite numai dup identificarea i analizarea nevoilor i resurselor
autentice (n negocierea salariului se va avea n vedere ca poziia de deschidere s nu
depeasc resursele financiare ale ntreprinderii);
precise temporal: s vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene
calendaristice ale concretizrii obiectivului, ca dat limit n maxim 30 de zile sau ca
scaden la o dat fix pn la data de 20 ianuarie);
20
Obiectivul negocierii trebuies fie specific, cantificabil,adecvat, realist i precizatterporal.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
21/87
controlabile: s precizeze metodele i instrumentele de control i evaluarea a
gradului de realizare (evaluare semestrial a stadiului de fabricaie a unui produs);
distributive la nivelul responsabilitii: s se nominalizeze persoanele responsabile
cu ndeplinirea lor;
fracionabile: n situaia n care negocierea se desfoar pe parcursul mai multor
runde, obiectivul final trebuie divizat n mai multe obiective pariale coordonate. Fiecare
obiectiv parial se va subordona obiectivului final, reprezentnd o etap n realizarea
acestuia;
ncadrate n limitele de negociere: ntruct stabilirea exact a obiectivelor nu
garanteaz realizarea lor, negociatorul trebuie s le proiecteze cu ajutorul a trei elemente
importante:
obiectivul de prim linie, reprezentnd cel mai bun rezultat posibil;
obiectivul de ultim linie, reprezentnd cel mai slab rezultat
acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezint interes i care
se constituie npoziia de ruptur;
obiectivul int reprezentnd cel mai realist rezultat, care se
constituie npoziia obiectiv;
2. 3. Relaia de negociere
Interaciunea celor dou pri aflate n negociere poate
fi privit sub forma unei relaii de putere n care rolul
dominant este distribuit n funcie de un ansamblu de
factori.
Relaia de putere se constituie n primul rnd la nivel organizaiilor aflate fa n fa iapoi la nivelul membrilor fiecrei echipe.
Negociatorul trebuie s aib n vedere raportul creat ntre cele dou pri i stabilitatea
poziie de putere a acestora. Se va ncerca determinarea situaiei n care o parte basculeaz din
rolul dominant n cel de dominat (n ce situaie patronatul va fi dependent de deciziile
sindicatului i dac este sindicatul n msur s determine o schimbare de atitudine a
conducerii).
21
A fi puternic nu nseamnntotdeauna a domina, ci af i f lexibi l i uneori chiar aceda n scopul unei victoriipe termen lung.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
22/87
Relaia de putere se constituie ns i la nivelul personalitilor din echipele de
negociere. n acest caz, dispoziia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiionat de
factori specifici:
competena individual;ascendent moral;
experiena de negociere;
modalitate predominant de relaionare;
Poziia i rolul de putere al fiecrui negociator depinde, de asemenea, de acurateea cu
care este evaluat att de organizaie ct i de partenerii de negociere. Erorile de apreciere,
dup cum am vzut, pot artificializa rolurile astfel nct echipa s se stabilizeze ntr-o poziie
de submisie, n situaia n care partenerul nu s-a instalat ntr-o veritabil poziie de dominare.n aceste sens, este util evaluarea temeinic a cazului prii adverse. Evaluarea
presupune propunearea de ipoteze cu privire la reaciile probabile pe care le va avea
partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii.
Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie i tactic ale partenerului i, n
consecin, o mai bun pregtire strategic i tactic. Simularea va permite inventarierea
posibilelor obiecii i contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. n
acest sens, se recomand redactarea unei fie cu argumente i contraargumente.
Fi de argumente i obieciiObiectiv Argumente Obiecii
Creterea salariului cu
15%
Creterea calitii produselor
Un salariat contiincios i
competent nu face rabat de la
calitatea muncii prestate n nici
o situie
Piaa este n ascensiune Exist probleme n gsireabeneficiarilor
Exist resurse financiare
suficiente
Sunt necesare investiii n
tehnologieCondiii mai bune de
munc pentru o
anumit secie
reducerea principalilor
Creterea productivitii
munci
Exist i alte secii implicate n
realizarea produsuluiReducerea cazurilor de
mbolnvire profesional
Nu s-a precizat o relaie clar
ntre condiiile de muncp din
secie i anumite maladii
22
7/29/2019 Negocierea n organizatii
23/87
factori de stres: cldur
i zgomot
O cretere cu 60 minute a
duratei schimburilor de lucru,
care va conduce la creterea
fluenei procesului deproducie
Oricum vor fi folosite dou
schimburi i va exista o
ntrerupere a fluxului tehnologic
2. 4. Echipa de negociere
n constituirea echipei de negociere trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte:
volumul echipei, structura i atribuiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum i
modul de comunicare dintre acetia.
Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numrul indivizilordin componen reprezint n sine un element de putere. Astfel, o echip numeroas poate
crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de alt parte, prin complexitatea
sa, pune probleme de coordonare i comunicare. De aceea, n practica negocierilor s-a
instituit principiul echilibrului numeric sau al egalitii numerice. n ceea ce privete
alegerea acestui numr, practica negocierii a evideniat o formul optim.
n acest sens, s-a constatat faptul c este inadecvat negocierea printr-un singur
reprezentant deoarece:
nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaiilor care circul n procesul
negocierii (mesajele verbale i non-verbale, tactici i roluri);
nu va putea evalua corespunztor decursul discuiilor n vederea abordrii
poziiei optime de negociere;
nu va putea construi o argumentaie productiv, care s contracareze prestaia
diferitelor roluri distribuite n echipa advers.
Pe de alt parte, din experiena sindical reiese faptul c, n general, echipa de
negociatori a sindicatului depete structura optim. Dac volumul optim al echipei
numr n jur de cinci negociatori (ntre trei i apte), situaia unei echipe numeroase
spre exemplu de 10 membri ridic probleme de coordonare, de comunicare i permite
manifestarea de tendine contra-productive, de polarizare i chiar de scindare a grupului.
Echipa de negociatori este structurat, n general, prin cinci roluri, distibuite n
funcie de personalitile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie saib n vedere modalitatea predominant de reacie la conflict a membrilor echipei.
23
7/29/2019 Negocierea n organizatii
24/87
Practica negocierii a identificat cinci roluri a cror aciune comun confer eficien unei
echipe: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i Capul Limpede. Se va compara tipul
predominant de reacie la conflict a coechipierilor i se va alege rolul n funcie de
caracteristicile cerute.
Caracteristici ale rolurilor
Rol ComportamentLiderulPoate fi persoana cu cea mai mare
experien i autoritate. Nu este neapratpersoana cea mai versat i cu vechimeacea mai mare n munc.
Conduce negocierile, coordoneaz echipa;Decide n chestiuni de competen nconformitate cu mandatul primit;
Biatul Bun
Este persoana cu care se identificechipa advers, este oponentul ideal.Poate fi o persoan care reacioneaz
predominant conciliant la conflict.
Exprim nelegerea poziiei i nevoilorpartenerilor;Confer adversarilor un fals sentiment desiguran;
Biatul RuEste opusul biatului bun i are
rolul de a-l convinge pe adversar cacesta reprezint o piedic n faaconsensului. Este rolul cel mai agresiv ise apropie mult de reacia spontan detip buldozer.
ntrerupe negocierile dac i cnd estenevoie;Submineaz orice argument sau punct devedere exprimat de opoziie;Intimideaz opoziia i ncearc s-isublinieze slbiciunile;
DurulAbordeaz negocierea de pe poziie
propriei echipe. Pune opoziia n situaiicomplicate, n momentul n care colegiii dau cuvntul.
ntrzie negocierile prin tactica blocajului;Le permite partenerilor s revin asupraofertelor pe care acetia le-au formulat, nmsura n care sunt avantajoase pentruechip;Le permite colegilor s rmn centrai peobiectivele negocierii;
Capul LimpedeIdentific i clarific toate punctele
de vedere exprimate, dup care le
prezint sub forma unei poziii unite iconvingtoare. Este tipul cu o reaciepredominant raional la conflict.
Sugereaz soluii de depire a impasului;Are grij ca discuia s nu se ndeprteze preamult de subiect;
Semnaleaz inconsecvenele punctului devedere al opoziiei;
Este posibil i o distribuie restrns a acestor roluri n situaia n care echipa este
format din mai puini membri. n acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri
compatibile de ex. va fi att biatul bun ct i capul limpede.
24
7/29/2019 Negocierea n organizatii
25/87
2. 5. Locul de desfurare a negocierii
Se cunoate faptul c desfurarea unei anumite activiti pe propriul teren aduce
un dezavantaj considerabil celeilalte pri. n mod similar, negocierea pe teren propriu
confer un avantaj concretizat printr-un plus de siguran i fermitate al poziiei denegociere. De aceea, pentru a facilita de la bun nceput un climat adecvat comunicrii, se
va cuta ca negocierea s se desfoare ntr-o locaie neutr pentru ambele pri. n acest
situaie trebuie luat n consideraie distana pn la aceast locaie. Partea care se va situa
n apropierea locaiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul c deplasarea facil i va
conserva din resurse.
n amenajarea spaiului de negociere se va ine seama de ambian i microclimat
(iluminare, temperatur, umiditate, zgomot etc.)Aezarea n spaiul de negociere reprezint un element important, deoarece poate
marca de la bun nceput o diferen de poziie sau un avantaj. n acest sens, aezarea
partenerului ntr-un loc n care este expus stimulilor stresani, cum ar fi lumin, zgomot
sau cldur excesiv, poate aduce avataje prin tracasare i distragerea ateniei. O astfel de
situaie este, desigur, neprincipial i trebuie de regul evitat, constituind una dintre
tacticile (de stresare i tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant
conflictual.
2. 6. Dispunerea echipei de negociere
Principiile pe baza crora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei
sunt:
Intregarea ierharhic;
Alternana.
Echipa se polarizeaz n jurul liderului care are putere de coordonare i decizie.
Fiecare membru al echipei trebuie s poat avea acces la mesajele trimise de acesta,
pentru a nu se permite apariia situaiilor contraproductive de desincronizare n atitudine
sau coninut. Alternarea rolurilor constituie n sine o strategie prin care se urmrete
schimbarea tipului de mesaj de la cel cooperant, la cel conflictual i napoi la cel
raional. Eterogenitatea mesajului i respectiv a sursei spaiale a acestuia determin, la
nivelul partenerului de negociere, o alternan a strii de tensiune i relaxare. Acest lucru
constituie n sine o surs de disconfort i tracasare care se poate constitui n avantaj.
25
7/29/2019 Negocierea n organizatii
26/87
Pentru a facilita apariia acestui efect, n timpul negocierii vor fi evitate semnalele
contradictorii i mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. n situaia
n care echipa nu va fi complet la o rund de negociere, se va avea n vedere organizarea
unor ntlniri prin care cei care au fost abseni s fie pui la curent cu toate aspectele
rundei respective.
Dincolo de distribuirea rolurilor i de personalitatea real a membrilor echipei se va
avea n vedere principiul interdisciplinaritii. Este necesar acoperirea n competene a
tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate n negociere. n acest sens, vor
fi acoperite domenii ca:
Tehnic problematica aferent procesului de producie (performane, specificaii,
asisten, fiabilitate etc);
Juridic clauze contractuale, litigii, penaliti, condiii de reziliere, arbitraj etc;
Comercial politic de pre, livrarea, conservare etc;
Financiar modaliti de plat, credite, garanii, asigurri;
26
LiderulBiatulbun
Biatulru
Durul Capullimpede
7/29/2019 Negocierea n organizatii
27/87
MODULUL 3. PREGTIREANEGOCIERII: POZIIA, STRATEGIA, PLANULIPROTOCOLUL DENEGOCIERE
3. 1. Poziia de negociereSe refer la clarificarea modului de aciune n conformitate cu cererile sale i
revendicrile partenerului. Negociatorul va trebui s aib n vedere raportul dintre cererile
i concesiile pe care le va formula. n acest sens, o metod eficient se refer la lucrul pe
dou fie. Pe prima fi se vor nota att propriile argumentele ct i posibile
contraargumentele ale partenerului (mpreun cu modalitatea de combatere a acestora), pe
a doua fi, ordinea va fi inversat: se vor nota argumentele partenerului cu
contraargumentele proprii. n funcie de aceste fie negociatorul va elabora trei poziiiprincipale de negociere:
3. 1. 1. Poziia de deschidere (PD)
Este poziia din care se deschide negocierea i, de aceea, trebuie calculat astfel nct
s asigure a anumit marj de evoluie. Din aceast cauz, poziia de deschidere este de
obicei mai mare dect obiectivul maxim propus.
Poziia de deschidere are urmtoarele funcii: Contureaz limitele tranzaciei avantajoase.
Exploreaz poziia de negociere a partenerului;
Modeleaz climatul negocierii i are rol n adaptarea strategic i tactic;
Poziiei de deschidere se va construi prin rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Cine va deschide negocierea ?
Ct declarm i n ce moment o facem ?
Cum formulm aceast declaraie ?
Cum rspundem contrapropunerilor ?
3. 1. 2. Poziia de ruptur (PR)
Reprezint nivelul minim al preteniei, punctul pn la care negociatorul este dispus
s fac concesii. Coborrea sub acest nivel va avea drept consecin ntreruperea
procesului de comunicare. n acest sens, procesul de negociere const n descoperirea
27
7/29/2019 Negocierea n organizatii
28/87
salariului maxim pe care patronul este capabil s l plteasc (PR1), fr a deconspira
salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi mulumit.
Negocirea va fi posibil numai dac poziia de ruptur maximal a unei echipe este
superioar poziiei de ruptur minimale ale celeilalte. Importana descoperirii poziiei de
ruptur este maxim, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va
putea fi continuat pn se ajunge n apropierea acestei poziii. De aceea, nc din faza de
pregtire a negocierii se va ncerca descoperirea poziiei de ruptur.
O situaie deosebit se creeaz n momentul n care poziia de deschidere se situeaz
sub cea de ruptur. Ceea ce nseamn c poziia de ruptur maximal a unei pri este
inferioar poziiei de ruptur minimale a celeilalte pri (de ex. poziia de ruptur a
sindicatului n negocierea salariului este suma este de 2000000 lei, n timp ce poziia de
ruptur a patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziia de deschidere a sindicatului va fi
de 2500000 lei). Acest caz poate avea consecine negative asupra oricrui schimb ulterior
de informaie, deoarece o astfel de cerere va prea ca exagerat, lipsit de responsabilitate,
iar partenerul se va simi jefuit.
3. 1. 3. Poziia obiectiv (PO)
Reprezint nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipeaz nevoile
celor dou pri. Reprezint de pe o parte ceea ce se poate obine de la partener fr a-i
leza interesele ct i ceea ce se crede c trebuie aprat n faa partenerului. Poziia obiectiv
are un caracter mai realist dect obiectivul maximal i este ntotdeauna superioar poziiei
de ruptur.
3. 1. 4. Poziia maximal (PM)Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri i, de aceea, nu este
atins dect n anumite condiii. Aceast poziie are o funcie important la nivelul
orizontului de negociere al echipei i se constituie n motorul unei atitudini dinamice, prin
care se ncearc reperarea adevratei poziii de ruptur a partenerului. De aceea, atingerea
poziiei maximale nseamn stabilirea poziiei de consens n imediata apropiere a poziiei
de ruptur a partenerului.
28
7/29/2019 Negocierea n organizatii
29/87
Scala preului
PD1=
2 mil.
PD2 =
0.75mil
PR1=
1 mil.
PR2 =
1,7mil.
PC =
1.2 mil
PO1 =
1.1 mil
PM1 =
1.5 mil
3. 1. 5. Poziia de consens (PC)
Este expresia acordului partenerilor, poziia comun i soluia negociat care se va
concretiza n acordul final. Cazul ideal n negociere este situaia n care cele dou poziii
de deschidere coincid i se transform automat n poziie de consens. ns, de regul,
negocitorii vin spre poziia de consens din direcii opuse. n cazul negocierii salariului,
patronatul va veni spre poziia de consens de jos n sus, n timp ce sindicatul va negocia
de sus n jos.
Exemplu
Dac ntr-o negociere salarial vrem s obinem ca obiectiv minim de 1000000 lei
(PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) i ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci
poziia de deschidere se va situa la 2000000 lei. n acest caz, poziia de consens va putea
fi suma de 1200000 lei.
3. 2. Balana poziiei de negociere a partenerilor
Dup cum am vzut, relaia de negociere este o relaie de putere, n care fiecare
partener ncearc, prin diferite mijloace s i creeze un ascendent asupra celuilalt. Este
necesar, n acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele tari i slabe att ale proprieiechipe ct i ale partenerii de negociere. Cele dou inventare se vor compara n scopul de
a evalua ct mai corect caracteristicile relaiei de negociere, nainte ca aceasta s se
rsfrng n mod negativ asupra obievtivelor negocierii.
Inventarul se va realiza cu ajutorul informaiilor privind:
1. Alctuirea i omogenitatea echipelor:
Experiena negociatorilor;
Posibilitatea existenei sau apariie unor opinii divergene n cadrul echipelor;
2. Calificarea i autoritatea echipelor:
29
7/29/2019 Negocierea n organizatii
30/87
Reacie spontanTactic
Strategie
Msura n care echipele dein informaiile i autoritatea necesar atingerii
obiectivelor;
3. Existena de presiuni care acioneaz defavorabil asupra echipelor:
Presiuni politice;Presiuni sociale;
Presiunia timpului;
Presiuni tehnologice, legate de procesul de producie.
Informaiile obinute se vor trece n tabel, conform structurii acestuia.
Balana poziiilor de negociere a partenerilorEchipa noastr Partenerul de negociere
Puncte slabe Puncte tari Puncte slabe Puncte tari
Divergene laobiectivul ......
Negociatoriexperimentai
Un singurnegociator
experimentatPoziie omogen
Presiunea timpul i aprocesului de
producie; presiunesocial
ntreprindereadispune de resurse
financiare
Necesitatea alocriide fonduri pentru
retehnologizare
3. 3. Pregtirea planului de aciune al negocierii
Procesul de negociere se structureaz n funcie de urmtoarele trei elemente:
strategie, tactic ct i reacii spontane. Relaia celor trei tipuri de elemente pe baza
crora se deruleaz procesul de negociere este de subordonare. n acest sens, pe strategie
se construiete ansamblul tactic; n timp ce reacia spontan se va supra-aduga (cu efecte
negative) aciunii tactice.
Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectiv: proiecteaz modalitatea
de desfurare a procesului de negociere naintea de debutul acestuia.
30
7/29/2019 Negocierea n organizatii
31/87
O pozi ie de for nseamn ovictorie rapid ntimp ce o pozi iede negocierenseamn o
3. 3. 1. Strategii de negociere
Negocierea reprezint un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se afl n
conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziia de negociere este construit pe un
raport de putere creat ntre parteneri. A deine puterea nseamn a nvinge, dar trebuieavut n vedere modalitatea n care se obine victoria. ntr-o confruntare n care victoria
unei pri reprezint cu necesitate nfrngerea celeilalte, relaia dintre cele dou pri va
continua s fie tensionat. Aceast situaie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nou
confruntare deschis. De aceea, ntr-o confruntare n care exist un nvins i un nvingtor:
nvinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;
Pe termen lung, nvingtorul este cel care pierde.
Nici o victorie care se cldete pe anularea iignorarea nevoilor celui nvins nu poate fi durabil
iar nvingtorul, n perspectiv, va fi forat s aloce
importante resurse pentru a-i menine poziia.De aceea, negocierea nseamn restabilirea
unui echilibru ntre interesele prilor, echilibru n care s se exprime echilibrat nevoile
fiecrui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de aciune:
strategia. Chiar dac o victorie reputat prin for nu nseamn o victorie pe termen lung,
n negociere este nevoie de putere. n procesul de negociere este nevoie ns de un alt gen
de putere. Este puterea oferit de strategie, care vizeaz efectele pe termen lung ale
negocierii. A negocia fr o strategie este echivalent cu a pleca ntr-o drumeie montan
fr nici un fel de hart a zonei.
Strategia de negociere privete modalitatea general de conducere a procesului i
reprezint un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura
realizarea obiectivelor.
Strategia de negociere se construiete pornind de la
previziunea i proiecia aciunilor viitoare, de la cadrul
negocierii dar i de la strategia partenerilor.
Chiar dac strategia este dependent de
personalitatea celor care interacioneaz ntr-o mai mic msur dect reaciile spontane,
strategia de negociere va fi construit n funcie de caracteristicile personale. n acest sens
este de subliniat urmtoarea parafraz: omul potrivit cu strategia potrivit.
31
nelege strategiaparteneru lu i i adopt otactic f lexibi l construitpe propria strategie.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
32/87
3. 3. 1. 1. Strategia direct
Se aplic n situaiile n care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte
mare i suntem ncredinai de obinerea victoriei. Este vorba de situaiile n care raportul
de fore ne este net favorabil. n acest sens, acest avantaj va fi folosit n cadrul unei unicei scurte runde de negociere, care va fi suficient pentru realizarea obiectivelor. Avnd n
vedere raportul de fore, strategia direct const n expunerea clar i frontal a
problemelor, fr a recurge la tactici care urmresc slbirea poziiei partenerului.
3. 3. 1. 2. Strategia indirect
Se aplic n situaiile care ne sunt nefavorabile i, n consecin, se vor utiliza att
soluii care uzeaz i tracaseaz partenerul ct i lovituri de tip lateral, care urmrescpunctele slabe ale acestuia, cum ar fi:
Divizarea adversarului;
Folosirea de elemente surpriz;
Pstrarea de resurse importante i canalizarea acestora n punctele slabe ale
raionamentului partenerului;
3. 3. 1. 3. Strategia cooperant
Presupune accentuarea demersurilor i comportamentelor de nelegere i colaborare
deschis:
conduit de conciliere combinat cu momente de fermitate legate de discutarea
obiectivele majore;
conduite de deschidere fa de punctele de vedere ale partenerului, ncercnd
accentuarea i susinerea intereselor comune.
3. 3. 1. 4. Strategia conflictual
Se caracterizeaz printr-o atitudine ferm, situat la limita poziiei de ruptur a
negocierii, atitudine care nu caut s se orienteze spre compromis. n acest sens, nu se
dorete identificarea unor soluii creative pentru depirea situaiei conflictuale, ntruct
punctul de vedere i interesele partenerului sunt ignorate.
32
7/29/2019 Negocierea n organizatii
33/87
Pe parcursul negocierii, cele dou categorii de orientri se succed n funcie de
decursul dialogului i de poziiile reciproce ale partenerilor. Orientarea ofensiv
presupune intervenii active care au n vedere impunerea exclusiv a propriului scenariu.
Pentru ca aceast orientare s fie eficient va trebui nuanat: interveniile vor fi mai puin
explozive, mai bine calculate, chiar dac au o aparen de spontaneitate sau sunt
ezitante.
3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic
n procesul negocierii timpul poate cpta o
dimensiune strategic n situaia n care durata discuiilor
este adaptat atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a
impus drept regul stabilirea unor limite de durat ale
negocierii. n aceste condiii, se pot folosi unele tehnici
de exploatare a timpului:
ntreruperi frecvente;
ncercri de punere n dificultate a partenerului prin blocarea argumentrii;
cereri de reluare a raionamentului; formularea unor obiective i direcii artificiale de discuie.
ntreruperea argumentaiei partenerului trebuie ntotdeauna fcut sub pretextul
necesitii de lmurire a unui aspect sau n scopul revenirii la argumentul iniial.
3. 3. 2. Redactarea planului i a protocolului de negociere
Cele dou documente reprezint concentrarea tuturor de cadrul, procedur i aciune,
care au fost evaluate i asupra crora s-a luat o decizie, n faza de pregtire a negocierii.
Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere n
timp ce protocolul de negociere va fi un document public i un prin document-cadru de
colaborare ntre pri.
3. 3. 2. 1. Planul de negociere
Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaiilor necesare unei abordri
productive a negocierii, trebuie:
33
Folosete timpul n favoareata: dilat-l sau contract-l,prin facilitarea sauobstrucionareaargumentri lor, n funciede gradul de realizare a lobiectivelor.
7/29/2019 Negocierea n organizatii
34/87
1. s enune precis obiectivele negocierii;
2. s enune concret limitele ntre care se negociaz fiecare obiectiv;
3. s precizeze poziia de negociere poziiile de deschidere, de ruptur, obiectiv;
4. s stabileasc echipa de negociere i s distribuie rolurilor conform personalitiiacestora;
5. s stabileasc reperele temporale: durata i succesiunea rundelor, pauze, final;
6. s fac propuneri concrete pentru protocolul de negociere i pentru ordinea de zi;
7. s repereze de variante de argumenaie;
8. s stabileasc alternativa optim la negociere;
9. s propun strategii.
Se va redacta planul de negociere pe cele nou categorii enunate.
3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere
n afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul
de negociere reprezint un act prin care partenerii de negociere i dau acordul asupra
cadrului negocierii i a anumitor aspecte procedurale.
PROTOCOLncheiat astzi __/__/____
ntre:1. Societatea Comercial (Regia Autonom)___________________________reprezentat prin:
___________________________ Director general___________________________ Director Economic___________________________ ef serviciu___________________________ Jurist___________________________ ef secie
2. Sindicatul___________________________
reprezentat prin:___________________________ Preedinte___________________________ Vice Preedine___________________________ Membru___________________________ Membru___________________________ Membru
De comun acord i prin liber negociere prile convin asupra urmtoarelor:
ART. 1
34
7/29/2019 Negocierea n organizatii
35/87
n termen de 48 de ore de la ncheierea prezentului protocol dar nu la mai puin de 5(cinci) zile nainte de nceperea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziiareprezentanilor sindicatului spre studiu i documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea54/1991, urmtarele documente:Balana de verificare pe ultimul trimestru;Situaia economic a Societii (Regiei) pe anul anterior;Organizarea societii (Regiei) i structura personalului pe funcii i meseri din luna n
curs, precum i alte documente solicitate de sindicat pe parcursul negocieriiCCM.
ART. 2Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, dup cum urmeaz:Pentru S. C. (R. A.)__________________
________________________________ Preedinte comisie;________________________________ Membru
..
.n. ________________________________ Membru
Pentru sindicatul__________________1. ________________________________ Preedinte comisie;2. ________________________________ Membru...
n. ________________________________ Membru
ART. 3(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte n cauz i poate desemna
nlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.(2) nlocuitorii vor prezenta n acest sens o mputernicire scris la prima lor edin
de negociere.Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte
reprezentani ai federaiei i confederaiei la care sindicatul este afiliat.
ART 4.
n principiu, fiecare comisie i va alege un purttor de cuvnt care va putea fisusinut de ctre oricare din colegii si.
ART. 5Negocierea CCM se va desfura n zilele de luni, mari i joi, ntre orele 10.00 i
15.00, cu o pauz de 30 minute, la ore 13.30.n timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauz de 5-10 minute n vederea
consultrilor.
ART. 6Negocierea CCM se va derula articol cu articol i capitol cu capitol.Dup caz, se poate conveni ca articolele n divergen s fie rediscutate dup
derularea negocierii la celelalte articole.
35
7/29/2019 Negocierea n organizatii
36/87
n urma fiecrei edine, prin grila patronatului, se va ncheia un proces verbal,semnat de ambele pri, n care se va consemna n mod clar forma final a articolelornegociate i divergenele rmase n suspensie.
ART. 7Pe perioada desfurrii negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere,
indiferent de specificul activitilor lor, va ncepe la ora 8.00.Pentru perioada efectiv a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producie
cu plata salariului de baz aferent.
ART. 8.Negocierea CCM se va desfura la sediul _______________________, n funcie de
aceasta patronatul urmnd s asigure transportul membrilor comisiilor de negociere lalocul de desfurare.
ART. 9mpreun cu Legea 13/1991, CCM la nivel naional i contractul colectiv de munc
la nivel de ramur __________________, prezentul protocol constituie baza ifundamentul negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.
Pentru Patronat Pentru Sindicat1._____________________; 1. ________________________;2._____________________; 2. ________________________;3._____________________; 3. ________________________;4._____________________; 4. ________________________;
5._____________________; 5. ________________________;
36
7/29/2019 Negocierea n organizatii
37/87
MODULUL 4. DERULAREANEGOCIERII: DEBUT, FAZAEXPLORATORIE, FAZADESCHIMB,ELEMENTEDECOMUNICAREEFICITENT.
4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere i prezentaren aceast prim faz, preocuprile principale vizeaz crearea unui climat de care s
faciliteze comunicarea precum i clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).
Ca prim secven a interaciunii se va derula protocolul de deschidere i de
prezentare. n acest moment, pe un coninut secudar al discuiei, se recomand utilizarea
de ancore - de subiecte comune asupra crora exist un punct de vedere comun sau se
poate schimba o informaie omogen (vreme, sport, cultur etc.). n acest mod, se va
realiza o relaie coeziv prin efectul primului consens, relaie care va iradia i asupradiscuiilor de coninut, n care diferena de opinie este important. Orice tendin
(specific negociatorului nceptor) de a conduce discuia spre zonele de coninut va fi
stopat ntr-o manier diplomatic (de .ex. Aceste aspecte le vom rezolva mai trziu, dar
spunei-mi cum vi s-a prut...). Chiar dac informaiile sunt secundare, n raport cu
obiectivele negocierii, modalitatea n care se trasmit poate avea repercusiuni importante
asupra relaiei. Este momentul n care partenerii se observ reciproc i se ncearc
aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu att mai mult, n cadrul
negocierii cooperante, acestei perioade i este acordate o atenie special, n condiiile n
care se creaz fundamentele i canalele comunicrii ulterioare ntre echipe. Avnd n
vedere importana primului contact, acesta poate fi continuarea unor ntlniri desfurate
anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaii veritabile de
comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagonitii desfoar o intens activitate
de receptare i interpretare a mesajelor verbale i non-verbale. n acest sens, amnunte
vestimentare ca inuta, mbrcmintea, sau non-verbale ca mimica i postura corporal
sunt amplu evaluate. De aceea, maniera i ritmul de micare trebuie s fie precis i bine
ponderat, coordonat cu mesajele verbale.
n continuarea principiului ancorelor, se va avea n vedere pregtirea pentru
abordare a problemelor care pot fi soluionate rapid, lsnd pentru secvenele ulterioare
problemele mai dificile.
Dup acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zis a negocierilorca se face prin prezentarea liderilor i a membrilor fiecrei echipe.
37
7/29/2019 Negocierea n organizatii
38/87
n general, durata protocolului de deschidere i prezentare este de zece minute.
4. 2. Ordinea de zi
Timpul reprezint un element cu influen strategic i tactic asupra negocierii.Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii.
Partea care se va gsi sub presiunea timpului va fi cea dispus la concesii ntr-o mai mare
msur. De acea este ntotdeauna dezirabil ca partenerul s fie cel grbit i niciodat noi.
De aceea, chiar dac s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act
procedural general, negocierea propriu-zis ncepe prin stabilirea ordinii de zi.Ordinea de
zi reprezint, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influenei timpului asupra
negocierii i pe de alta de recunotere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta
constiuie primul plan concret, comun de aciune (dup protocolul de negociere) care va fi
acceptat de ambele pri i practic prima problem soluionat. Ordinea de zi va imprima
ritm i coeren discuiilor i va trasa succesiunea interaciunilor de la care nu va permite
derogri majore. Astfel, ordinea de zi susine esena procesului de negociere care se refer
la la schimbul de informaie bilateral ntr-un cadrul temporal i de relaie structurat.
n consecin, n ordinea de zi se vor preciza urmtoarele elemente:
probleme de discutat nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consider n
afara negocierii (chiar dac n practic acestea se vor introduce);
timpul de discuie pentru fiecare subiect i timpul total, avnd n vedere
gestionarea momentelor de consiliere, documentare i decizie;
succesiunii problemelor aflate n discuie se va avea n vedere efectul de
ordine pe care l imprim acestea;
Ordine de ziTitlul negocierii: Politica de salarizare i personalData: 20 februarie 2002Locul de desfurare: sala de consiliuProgram09.00 Citirea procesului verbal al ntlnirii precedente09.15 Consultanii administraiei prezint situaia09.45 Sindicatul prezint punctul sau de vedere10.15 Directorul de personal prezint starea de fapt
Sindicatul face propuneri n domeniul politicii de personal etc.
38
7/29/2019 Negocierea n organizatii
39/87
4. 3. Faza exploratorie a negocierii
n aceast etap dialogul are drept scop cunoaterea i clarificarea att a problemele
ct i a poziiilor pe care se afl cei doi parteneri. Aceast faz consum o parte
important din timpul alocat ntregului proces: dup unii autori chiar 75-80% din durata
acestuia. Principalele tehnici utilizate se centreaz pe modalitile cele mai productive de
interogare dar i pe cele de receptare a mesajului. ntr-o negociere predominant
conflictual, se va ncerca determinarea prii adverse de a face prima oferta. Aceast
ofert va fi contracarat cu cereri foarte nalte sau i contraoferte foarte joase, fr a face
rabat de la propriile interese. n cazul negocierii cooperante problema celui care lanseaz
prima ofert nu mai prezint aceeai importan deoarece cererile i ofertele sunt alternate
permanent. Se pstreaz niveluri moderate ale preteniilor i fermitatea este combinat cu
flexibilitatea indicndu-se pentru fiecare situaie motive rezonabile.
De regul, iniiativa nceperii dezbaterilor aparine gazdei. De aceea, iniierea
discuiilor de ctre invitai, fr a cere permisiunea gazdelor, risc s fie interpretat drept
o abordare agresiv. n aceast etap, interveniile partenerilor trebuie s fie ct se poate
de scurte i concise, evitndu-se monopolizarea dialogului de ctre una din pri.
Se practic de obicei o declaraie de principiu prin care cei implicai i exprim pe
rnd inteniile ntr-o form condensat. Cnd prile doresc s poarte o negociere de tip
cooperant se poate creea i consolidarea un climatului de nelegere (de ex.se va afirma:
Noi dorim s ajungem la o nelegere la toate punctele aflate n discuie, pentru a putea
semna acordul sau Sperm ca modul nostru de a privi problema s fie avantajoas
pentru toat lumea). Studiile de analiz de coninut ale acestei etape a negocierii au
aratat importana folosirii frecvente a anumitor cuvinte, cum ar fi cel de nelegere, anelege. Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru climatul i strategia de negociere
abordat faciliteaz transmiterea mesajului iar partenerii de negociere se adapteaz mult
mai repede situaiei.
n ceea ce privete expunerea i dinamica ofertelor, se poate opta pentru dou tipuri
de abordri:
4. 3. 1. Explorarea orizontal
39
7/29/2019 Negocierea n organizatii
40/87
n care fiecare parte dezvluie pe rnd propriul punct de vedere n legtur cu toate
aspectele aflate n negociere.
Poziia de deschidere a echipei 1:
o CCM pe patru ani;
o nivelul salariului minim 2000000 lei;
o majorare cu 35 % pe primul an, n trei trane: aprilie, august, noiembrie;
o prim de vacan n valoarea de 70% din salariu pe luna n curs.
Poziia de deschidere a echipei 2:
o C.C.M. pe doi ani;
o
nivelul salariu minim 1500000 lei;o far majorri pentru primii doi ani;
o fr prim de vacan;
De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde,
progresiv spre ncheierea acordului sau nencheierii acestuia.
4. 3. 2. Explorarea vertical
n care partenerii discut pe rnd cte o problem ridicat de una dintre echipe.
Pentru nceput nivelul salariului; numai dup realizarea poziiei de consens se trece la
urmtoarul punct al negocierii.
Decizia de a abordare orizontal sau vertical a problemele este luat n comun dar
poate fi i impuis n anumite situaii. n acest sens, abordarea orizontal este eficient
cnd negocierea de tip vertical atinge poziia de ruptur. Pe de alt parte, abordarea
vertical are avantajul claritii i al simplitii care ns se mbin cu dezavantajul
confruntrii directe determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care
reclam abilitate i un consum important de timp.
Obinerea i analiza informaiilor de la partener rmne obiectivul prioritar al acestei
etape. Se caut rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Pentru care motiv partenerul ofer att
de puin ? Are resursele necesare pentru a face investiii? Are partenerul capacitatea de a
proteja firme care sunt pltite ca subcontractani (furnizori de servicii)?
Abilitatea de a pune ntrebri precise i potrivite este combinat cu tehnica ascultriiactive. Se creeaz n acest mod relaii ntemeiate pe empatie, pe ncredere reciproc i
40
7/29/2019 Negocierea n organizatii
41/87
cooperare. De aceea, se va avea n vedere echilibrul care se realizeaz la nivelul
schimbului de informaii obinut prin interogaie i ascultare. n faza exploratorie acest
echilibru are o mare influen asupra desfurrilor ulterioare. O poziie de negociere
bazat numai pe interogaie va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esena
negocierii const n nu n realizarea de judeci de valoarea asupra poziiei prii adverse
ci n construirea poziiei de consens.
4. 4. Faza schimbului de valori
Schimbul de valori se realizeaz cu ajutorul dinamicii existente ntre ofert i
concesie, prin intermediul obieciei.
Dac oferta reprezint n special propria poziie (de ex. ncepe activitatea cu o
jumtate de or mai devreme), concesia este o ofert prin care negociatorul se deplaseaz
de pe propria poziie, spre cea a partenerului, n schimbul unor avantaje. Obiecia
reprezint modalitatea prin care se refuz o anumit ofert, fie pentru a solicita o concesie,
fie pentru a introduce o contraofert.
Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii neles ca proces de
schimb, oferta are un coninut informaional substanial deoarece scoate n eviden att
nevoile unui negociator, precum i punctele n care cealalt parte poate opera concesii sau
formula obiecii.
Ne vom opri n continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.
4. 4. 1. Oferta condiional
Are n structura ei doi termeni aflai ntr-o relaie de determinare de tipul: dac X,
atunci Y.Se recomand ca negociatorul s formuleze foarte clar relaia ntre cei doi termeni:
Dac primim 1000000 lei ca prim pn n data de 15 octombrie - atunci putem lua n
consideraie propunerea de a ncepe programul mai devreme. Dac primul termen al
propunerii condiionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi
ntotdeauna mai slab structurat nu se precizeaz o anumit dat. Astfel, fr a se fi cedat
ceva n mod efectiv, este exploatat o direcie de stabilire a poziiei de consens.
Prin divizarea ofertei condiionale n cei doi termeni rezult:
41
7/29/2019 Negocierea n organizatii
42/87
Cererea unilateral, care se rezum la o solicitare unilateral adresat prii adverse
(de ex.: S renunai la disponibilizri) i oferta unilateral (de ex.: Vom veni mai
devreme la program).
4. 4. 2. Oferta alternativ