Cap. IV NEGOCIEREA ÎN AFACERI

4.1. Definirea noţiunii

4.2. Funcţiile negocierii

4.3. Fazele negocierii

4.4. Organizarea negocierii

4.4.1. Pregătirea echipei de negociere

4.4.2. Pregătirea mandatului de negociere

4.4.3. Pregătirea locului negocierii

4.5. Tehnici şi tactici utilizate în negocierea afacerilor

4.1. Definirea noţiunii

acţiunea de a purta discuţii în scopul de a se ajunge la o înţelegere.

(în sens larg)

"o acţiune prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii

economice, politice, culturale, etc." , sau "o acţiune de intermediere,

de mijlocire a unei afaceri" (DEX)

un proces organizat în care se doreşte evitarea confruntărilor şi care

presupune o permanentă competiţie

un proces competitiv întrucât partenerii urmăresc satisfacearea atât a

unor interese comune cât şi a unora contradictorii. Competiţia va

permite infruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului

social

un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea

intereselor. Negocierea are drept obiectiv realizarea unui acord de

voinţă a unui consens şi nu neaparat a unei victorii; ambii parteneri

trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat

maximum posibil din ceea ce şi-au propus

proces prin care reuşim să obţinem ce vrem de la cei care vor ceva de

la noi

proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau mai multe

părţi şi în care ambele îşi modifică pretenţiile pentru a ajunge la un

compromis reciproc acceptabil

proces de ajustare a opiniilor ambelor părţi pentru a ajunge de la o

soluţie ideală la o soluţie reală de rezolvare a problemei

un sinonim pentru a purta tratative, pentru a schimba lucruri pe care

le avem şi pe care alţii le vor sau pentru a obţine lucruri pe care le

dorim de la ei

în fiecare negociere există ideea următoare:

”Dă-mi ceva din ce vreau, iar eu îţi voi da ceva din ce vrei”

4.2. Funcţiile negocierii

I - variantă

• rezolvarea conflictelor - în viaţa cotidiană (familiară, de vecinătate),

socială, politică, internaţională, precum şi a conflictului din organizaţii

• adoptarea unor decizii comune de către partile interdependente,

în condiţiile în care între acestea există divergenţe

• introducerea schimbării în organizaţie, atunci când schimbarea provoacă

unor părţi implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate

• realizarea schimbului economic, prin încheierea unor tranzacţii

II - variantă

1. Negocierea - modalitate de rezolvare a conflictelor

domeniul conflictelor este foarte vast şi acoperă situaţii extrem de

variate, de la micile neînţelegeri ale vieţii zilnice până la greve sau

conflicte armate

obiectul conflictelor poate fi material (produse, bani, teritorii) sau

nonmaterial (concepţii, avantaje, putere, siguranţă, confort etc).

s-au conturat domenii diferite de cercetare:

o înţelegerea şi rezolvarea conflictelor ample şi bine delimitate

(polemologia)

o pe de altă parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea mini-

conflictelor)

rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurată a:

pregătirii: definirea cadrului de manifestare,

identificarea stadiului şi strategia de acţiune

desfăşurării interacţiunii într-un conflict

pot fi mai multe răspunsuri posibile:

• abandonarea confruntării (prin retragerea psihică şi emoţională din

conflict)

• reprimarea (prin refuzul de a lua act de existenţa conflictului)

• confruntarea pură (în care scopul urmărit de fiecare este victoria)

• negocierea (care reprezinta o modalitate creativă de tratare a conflictului)

2. Negocierea - modalitate de adoptare a deciziilor

problema negocierii se pune doar atunci când deciziile se refera la

probleme în care apar interese sau puncte de vedere diferite ale părţilor

implicate

sistemul de adoptare a deciziilor în activitatea umană include mai

multe tipuri de procese decizionale, ce pot fi grupate în categoriile

sintetizate în continuare:

o Procese politice de adoptare a deciziilor (sunt adoptate şi

impuse în mod unilateral de către o instanţa terţă care deţine

puterea să o facă):

• decizia ierarhică, adoptată în organizaţii de superiorul ierarhic, în virtutea

autorităţii cu care este investit şi acceptată voluntar de către angajat

• decizia prin vot, reprezentând impunerea soluţiei majorităţii

• deciziile judecatoreşti sau pseudo-judecatoreşti (comisii de

arbitraj), adoptate în virtutea autorităţii date de lege

o Procese de dominare în adoptarea deciziilor (este impusă

celorlalţi de partea mai puternică):

• procesele de confruntare pură (incluzând forţarea, constrângerea etc)

• procesele de manipulare, prin care adversarul este influenţat să-

şi însuşească o decizie propusă de celalalt, chiar dacă nu îi este favorabilă

(Aşa numita Pseudo-negocierea - recurge la confruntare şi manipulare)

o Procese de expertiză în adoptarea deciziilor (decizia este luată

de specialişti, reprezentând autorităţi recunoscute de părţi)

• procesele de "rezolvare a problemelor"

• participanţii acţionează în calitate de experţi şi nu ca purtători ai unor

interese personale

o Procese de substituire a deciziilor (sunt cele în care intervine

timpul)

• decide să amâne sau se eschivează să se implice într-o anumită problemă

• dezbaterea unei probleme, în care părţile argumentează punctele lor de

vedere, fără a urmări neaparat să se adopte o decizie. Dezbaterea (de idei)

pură este o formă de interacţiune prin care are loc o confruntare între

vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevăr. În

acest scop vorbitorul recurge la demonstraţii logice, la punerea în balanţă a

argumentelor pro şi contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a

ieşi învingător faţă de oponenţi. Prin urmare dezbaterea pură este în esenţă o

interacţiune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-

înfrângere, iar argumentarea urmăreşte această finalitate.

o Procese de schimb în adoptarea deciziilor

• implică ca părţile să fie interdependente: printr-o problemă sau proiect

comun

• între ele să existe divergenţe şi să fie dispuse să ajungă la o decizie

comună, care sa fie acceptabila pentru fiecare

• soluţia negociată reclamă un efort de armonizare între persoanele care

pot pierde ceva în urma aplicaăii acestei soluţii

3. Negocierea - schimbare în organizaţie

• îtroducerea schimbării în organizaţie este însoţită, de regulă, de apariţia sau

activarea unor forţe de rezistenţă

• în numeroase situaţii, negocierea este necesară atât pentru înfrângerea

rezistenţei cât şi la punerea în practică a măsurilor de schimbare

4. Negocierea - modalitate de realizare a schimburilor economice

• negocierea comercială are multe dintre caracteristicile vânzării (procesul

prin care vânzătorul îl convinge pe cumpărător să accepte preţul şi celelalte

condiţii aplicate la toţi ceilalţi beneficiari), dar implică anumite diferenţe

notabile

4.3. Fazele negocierii

conform lui Mircea Malita, negocierea comportă trei faze:

1. prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii

2. negocierea propriu-zisă

3. postnegocierea

pentru Bill Scott negocierea este alcatuită din cinci faze:

1. explorarea

2. prezentarea ofertelor

3. negocierea ofertelor

4. stabilirea aranjamentului

5. ratificarea

modelul structural propus de Helena Cornelius şi Shoshana Faire:

- pregătirea

- interacţiunea sau faza de negociere propriu-zisă

- încheierea

Gavin Kennedy identifică într-un algoritm operaţional care punctează

structura atitudinală a părţilor, patru faze care sunt parcurse într-o negociere:

1. pregătirea

2. dezbaterea

3. propunerea

4. tranzactionarea

Willem Mastenbroek evidenţiază patru faze:

1. pregătirea

2. stabilirea iniţială a poziţiilor

3. căutarea

4. impasul şi finalizarea

în opinia lui Jean-M. Hiltrop şi Sheila Udall sunt şase etape:

1. pregătirea negocierii

2. elaborarea unei strategii

3. începerea negocierii

4. clarificarea poziţiilor celor două părţi

5. negocierea propriu-zisă

6. încheierea negocierii

FAZELE OBLIGATORII ale unei negocieri sunt:

Pregătirea – Ce vreţi dumneavoastră?

Dezbaterea – Ce vor ei?

Propunerea – Ce aţi putea negocia?

Negocierea – Cu ce aţi putea face schimb?

1. PREGĂTIREA

culegerea informaţiilor

eliminarea barierelor de comunicare

observarea modului de manifestare a sincronismului sau a

dihotomiei dintre mesajele verbale si non-verbale

ce veţi decide, ce veţi confirma sau ce vreţi să obţineţi

deschiderea unor negocieri poate implica şi readucerea în discuţie

a unor aspecte stabilite anterior

întocmirea unei liste cu toate obiectivele, după care acestea trebuie

clasificate descrescător în ordinea importanţei şi trebuie

identificate cele care nu sunt indispensabile. Astfel, trebuie

delimitate obiectivele de:

o importanţă mare: ceea ce ar trebui să obţineţi dacă aţi fi de

acord cu totul. Acestea reprezintă “capătul de linie” sau

“poziţia limită”, obiectivul fără de care un negociator nu este

pregătit să ajungă la vreun acord

o importanţă medie: acele obiective pe care aţi dori să le

atingeţi dacă puteţi, dar care nu sunt critice

o importanţă mică: acele obiective pe care aţi dori să le

atingeţi dacă aţi putea, dar care nu riscă a pune în pericol

afacerea dacă nu sunt atinse

alocarea unor valori posibile pentru fiecare din punctele pe care le-

aţi inclus în ordinea de priorităţii

e bine să ştim să facem diferenţa între “dorinţe” şi “nevoi” când

evaluăm diferitele obiective. Înţelegerea subtilităţii acestei

diferenţe este esenţială pentru descifrarea dorinţelor şi nevoilor

partenerului de negociere

este bine să se studieze punctele tari şi slăbiciunile partenerului de

negociere şi să se afle cât mai multe despre componenţii echipei

situate de cealaltă parte a mesei

evaluarea punctului de plecare şi atuurile opoziţiei

încercaţi să identificaţi obiectivele opoziţiei, la

fel cum le-aţi identificat pe cele proprii

faceţi o listă cu potenţiale obiective şi

clasificaţi-le în ordinea importanţei

clasificaţi-le după priorităţi: principale, medii şi

secundare

dar nu uitaţi că aceste judecăţi sunt pure

supoziţii şi că trebuie verificate prin observare

direct pe durata negocierilor

să ştiţi şi care sunt slăbiciunile (atât la nivel de grup, cât şi ale

deprinderilor individuale

Greşeli care trebuie evitate în faza de pregătire:

Să nu vă găsiţi timp pentru a hotărî ceea ce vreţi

Confuzie în pregătire “lasă să auzim ce au ei de spus”

Lipsa de realism în alegerea punctelor de intrare şi de ieşire

Să nu vă faceţi o ordine de priorităţi a dorinţelor tale

Să nu vă stabiliţi o scală pentru fiecare dorinţă

2. DEZBATEREA

analiza continuă a mesajelor transmise

este cea mai comună formă de interacţiune între negociatori,

acoperind cam 80% din timpul petrecut în negociere

este domeniu-cheie pentru autoperfecţionare (prin comportamentul cu

ceilalţi negociatori, dezbaterea poate încetini, împiedica, stopa sau,

dimpotrivă, promova un acord)

presupune controlul a două aspecte: cum ne prezentăm şi cum

reacţionăm faţă de celălalt negociator (indiferent cum se comportă

acesta)

utilizarea eficientă a timpului alocat dezbaterilor va permite o

exploatare reciprocă atât a inhibărilor personale, cât şi ale celuilalt

negociator (realizarea unui dialog deschis între cele două părţi va

avea, probabil una sau două consecinţe: fie ca îi va face pe negociatori

să fie conştienţi de beneficiul reciproc al negocierii unui acord, fie va

demonstra că un acord nu este nici posibil, nici de dorit)

după ce v-aţi fixat obiectivele şi aţi analizat potenţialele obiective ale

adversarului, trebuie să puteţi elabora o strategie prin care să vă

atingeţi scopurile (pentru acest lucru, folosiţi-vă de punctele tari ale

personalităţilor pe care le aveţi în echipă)

Elemente ce influenţează puterea de negociere

raportul cerere-ofertă

mărimea partenerului

gradul de informare despre piaţă şi partener

viteza / capacitatea de reacţie

flexibilitatea în acţiune

capacitatea de asumare a riscurilor

experienţa în negocieri

pregătirea temeinică a negocierii (documentare, simulare, etc.)

3. PROPUNEREA

este obligatorie identificarea zonei de interes comun şi găsirea prin

ajustare mutuală a punctului comun în care se întâlnesc obiectivele

părţilor

veţi fi pregătit să faceţi o propunere atunci când veţi putea recapitula ce

vrea celălalt negociator şi când îl veţi informa despre ce vreţi

dumneavoastră

aţi identificat temele şi ceea ce doriţi, v-aţi gândit la dorinţele celuilalt

negociator şi la o posibilă ordine a priorităţii lor

prin compararea dorinţelor lor cu ale dumneavoastră şi cu punctele de

intrare respective, puteţi vedea:

dacă aveţi dorinţe comune

care din dorinţele dumneavoastră sunt în

competiţie directă cu ale lor

care din dorinţe, luate în parte, nu sunt contestate

de nici unul dintre voi

formularea unei propuneri este decisivă în orice negociere (este o parte

crucială a strategiei de negociere)

are o mare importanţă să decideţi când începeţi să faceţi planul de

bătaie

dacă vreţi să vorbiţi primul sau preferaţi să răspundeţi la propunerea

opoziţiei

o propunere este o încercare de răspuns la întrebarea: ce dorinţe ale

celuilalt negociator trebuie să satisfac, dacă vreau să obţin ce mi-am

propus?

rezultatul tuturor negocierilor depinde de prezentarea şi discutarea

propunerilor făcute de părţile implicate

propunerile sunt examinate şi modificate până se ajunge la un acord

o propunere este formată din doua elemente:

o condiţia - reprezintă ceea ce vreţi dumneavoastră să

obţineţi de la celălalt negociator

o oferta - reprezintă ceea ce aţi putea oferi în schimb

flexibilitatea este măsura în care sunteţi pregătit să vă abateţi de la

propunerea pe care aţi făcut-o iniţial:

prea puţina flexibilitate poate da impresia că nu doriţi să

negociaţi deloc, determinând cealaltă parte să abandoneze

definitiv negocierea

pe de altă parte, o flexibilitate prea mare poate semnala că

nu ţineţi prea mult la poziţia dumneavoastră şi nu veţi fi

luat în serios

soluţia este păstrarea unei flexibilităţi suficiente pentru a

vă putea revizui poziţia atunci când este nevoie.

4. NEGOCIEREA (tranzacţionarea)

respectarea acordului încheiat în urma negocierii

o etapă ce pune în evidenţă comportamentul etic al părţilor

implică efectuarea unor schimburi – să dai ceva pentru a primi ceva

în schimb

este faza unde se vede dacă rezultatul procesului este unul pozitiv

sau negativ

ambele părţi trebuie să fie foarte atente la ce fac pentru a evita să

facă anumite concesii nefavorabile

un principiu fundamental al tranzacţionării este să faci orice ofertă

la modul condiţional (nimic nu se acordă gratuit – pentru orice

ofertă, trebuie să se primească ceva în schimb)

natura şi specificul schimbului pe care îl sugeraţi va semnala

valoarea pe care dumneavoastră o acordaţi ofertei pe care o faceţi:

de asemenea, îi va arată celuilalt negociator că nu sunteţi dispus să

cedaţi nimic decât dacă nu face el, la rândul lui un efort similar

este formată dintr-o condiţie şi o ofertă, respectiv condiţie precisă şi

o ofertă precisă (în tranzacţie nimic nu este vag)

răspunsul la o tranzacţie va fi în funcţie de acceptarea sau

neacceptarea ofertei fără o negociere ulterioară

adesea negociatorii propun contra-oferte (cu scopul de a amenda

reciproc ultimele oferte condiţionate), fără prea multe dezbateri

suplimentare referitoare la meritele cauzelor lor. Contra-ofertele

imediate sunt acceptate în faza de tranzacţionare, iar ceea ce este

foarte bun la ele este că direcţionează negocierea către concluzia

finală.

4.4. Organizarea negocierii

4.4.1. Pregătirea echipei de negociere

4.4.2. Pregătirea mandatului de negociere

4.4.3. Pregătirea locului negocierii

4.4.1. Pregătirea echipei de negociere

Tipuri de negociatori:

Cei ce vor să obţină ceva şi să nu dea nimic în schimb - negociatorii roşii

Cei care prefera să dea ceva pentru a obţine ceva- negociatorii albaştrii

Negociatorii roşii (agresivi)

Consideră toate negocierile ca activităţi cu un singur sens

Câştigă prin dominare

Consideră că “mai mult pentru ei“ înseamnă “mai puţin pentru

dumneavoastră”

Folosesc bluff-uri, ”trucuri murdare” şi constrângerea pentru a

obţine ceea ce vor, aşa cum vor

Primesc ceva şi nu dau nimic în schimb

Negociatorii albaştrii (afirmativi)

Consideră toate negocierile ca fiind activităţi pe termen lung

Reuşesc prin cooperare

Consideră că “mai mult pentru dumneavoastră” înseamnă

“mai mult pentru ei”

Evită tehnicile de manipulare

Tratează interesele fiecărei părţi folosind schimburi

negociablie

Dau ceva pentru a primi ceva

sau

negociatorul autoritar:

- este pasionat de activitatea desfăşurată

- are un caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau

informaţiile partenerului

- este un bun organizator

- dar, lipsit de iniţiativă

- pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri

(încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea)

negociatorul cooperant:

- este un sentimental

- dar, reuşeşte să fie realist

- are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când poate

depăşi momentele conflictuale

- este preocupat în clarificarea negocierilor, pentru evitarea blocării

comunicării şi găsirea unor soluţii conciliante

- este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi

sociabil, e un partener ideal de echipă şi de negociere;

negociatorul permisiv:

- nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura

de învins are un stil flegmatic, dar este şi un sentimental

- are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele

- acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive

- nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori

- de cele mai multe ori, nu are rezistenţa necesară negocierii

negociatorul creativ:

- este mai întâi un vizionar şi abia după aceea un organizator

eficient

- nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de

zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluţii concrete

Caracteristici necesare unui negociator

solidă pregatire profesională (economică, tehnică, juridică etc.)

o bogată experienţă în purtarea negocierilor şi cunoaşterea tacticilor şi

tehnicilor de negociere

să aibă trăsături complexe de personalitate

să aibă o cultură generală, să cunoască în special cât mai multe despre

ţara partenerului

să cunoască perfect problema pusă în discuţie

să aibă calitatea de a se integra într-o echipă şi disciplina de a fi

colaborator

să prezinte, la momentul cel mai potrivit şi în mod cât mai explicit,

argumente concrete şi cu eficienţă maximă

să aibă un sistem nervos echilibrat, să aiba capacitatea de a se stăpâni

chiar atunci cand este supus la presiuni mari

să aibă calităţi de transpătrundere (empatie), respectiv să ştie să se

transpună în siţuatia partenerului şi să înţeleagă modul de a gândi al

acestuia

să aibă claritate în gândire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la

situaţii complexe, spirit de cooperare, loialitate, curtoazie, modestie,

maniere elegante

să aibă cunoştinţe de psihologie, imaginaţie şi putere de previziune,

capacitate de simulare, să fie prezentabil, cu farmec personal şi simţ al

umorului

să aibă în vedere faptul că forţa sa de negociere este influenţată uneori

de asocierea cu indivizi loiali puternici şi autorităţi, etc.

aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer în multe

alte locuri de munca: spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenţa

de spirit, gândire logică, imaginaţie, etc.

răbdarea este necesară pentru negociator pentru a-şi „potrivi”

mişcările (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei

negocierii etc.) ritmului său firesc dar şi ritmului partenerului

flexibilitatea - adaptarea la multiplele situaţii şi la oamenii diferiţi ce

vor fi întâlniţi

creativitatea - una dintre calităţile negociatorului şi o sursă de putere

(îi permite să descopere perspective noi asupra problemei şi să

genereze soluţii bune, uneori neaşteptate, mai ales în momentele de

blocaj a negocierii)

gândirea pozitivă se manifestă prin optimism privitor la rezultatele

acţiunilor întreprinse şi prin încredere în judecata şi acţiunile proprii

automotivarea implică conştientizarea intereselor, nevoilor, motivelor

care stau la baza acţiunii pe care o întreprinde negociatorul. Se

realizează îi mai multe etape:

o în primul rând, este necesar să clarifice interesul, obiectivul,

consecinţele şi miza acţiunii

o în al doilea rând, să identifice resorturile interioare care îl

determină să acţioneze (ceea ce are legatură cu atitudinile,

valorile sau nevoile sale fundamentale)

o în al treilea rând, pentru a se menţine motivat, să vizualizeze

permanent aceste cauze care îi determină acţiunea

abilitatea (sau deprinderea) - îndemânarea, priceperea, iscusinţa,

dobândite de regulaăde-a lungul timpului într-o îndeletnicire oarecare.

Negocierea reclamă o bună pregătire în câteva domenii critice pentru

conducerea şi desfăşurarea proceselor specifice care o formează, cum

ar fi:

abilitatea de bun vânzător (de produse sau servicii, de idei, de

puncte de vedere etc.)

abilitatea de a colecta şi a prelucra informaţii

abilitatea de comunicare (în special de a pune întrebări,

ascultarea activă, prezentarea)

abilitatea de a convinge şi a influenţa

abilitatea managerială (mai ales a componentelor de

planificare, organizare şi control)

abilitatea de creare a unui climat optim de lucru

abilitatea de a face şi a primi concesii

abilitatea de a trata conflictele

atitudinea - pentru a înţelege legatură dintre planul intim al

percepţiilor, convingerilor sau valorilor individului şi planul exterior al

comportamentelor. Conceptul include trei componente:

o componenta cognitivă: fiecare persoană îşi construieşte imagini

despre lume, îşi formează convingeri proprii, pe baza

cunoaşterii realităţii, valorificând experienţele proprii de viaţă

o componenta afectivă: imaginile despre lume au întotdeauna o

încarcătură emoţională (situaţiile, evenimentele sau persoanele

pe care individul ajunge să le cunoască nu rămân fără ecou în

plan afectiv)

o componenta comportamentală: convingerile şi sentimentele

asociate acestora determină o anumită tendinţă de exteriorizare a

persoanei faţă de o situaţie, eveniment sau persoana (ex.:

"ascult cu respect opiniile partenerilor de discuţie").

roluri “clasice” ale echipei de negociere

Liderul

Băiatul Bun

Băiatul Rău

Durul

Mintea Limpede

(se pot adopta şi alte roluri, în funcţie de specificul negocierii în care

sunteţi implicat)

aspecte generale:

pentru pregătirea echipei de negociere sunt necesare:

o fixarea mărimii şi structurii echipei

o fixarea atribuţiilor şefului şi membrilor

o stabilirea modului de comunicare

Mărimea echipei este influenţată de complexitatea negocierii

- în anumite situaţii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune

formarea unor echipe mai numeroase

- în general însă numarul participanţilor trebuie dimensionat cu multa

grijă, pentru a fi păstrat la un nivel cât mai mic posibil

- echipele prea numeroase ridică probleme de coordonare şi mai ales de

comunicare, existând tendinţa formării unor grupuri

Structura echipei este legată de mărimea acesteia şi rezultă din aplicarea a

cel puţin două criterii:

- competenţa legată de conţinutul afacerii

- rolul funcţional

Fixarea atribuţiilor şefului şi membrilor ei

- negocierile mai complexe pot reclama alăturarea unor competenţe

diferite din mai multe domenii (de regulă: tehnic, comercial, financiar,

juridic)

- rolul şefului echipei este de a coordona şi asigura un climat favorabil.

La alegerea conducătorului echipei se apelează de regulă la

urmatoarele două criterii:

o abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă

structura acesteia este comercială sau tehnică

o gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma

şeful echipei pe parcursul negocierilor

- sarcinile membrilor în desfăşurarea negocierii pot fi diferite:

o unii joacă rolul propriu-zis de negociatori

o alţii au sarcini de pregătire a documentaţiilor, de furnizare de

informaţii şi de argumente

o repartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex.: băiat bun-

băiat rău).

Modul de comunicare:

- este esenţial ca negociatorii să manifeste respect unii faţă de alţii

- să se sprijine reciproc

- sprijinul trebuie să se manifeste constant, atât verbal ("da, aşa este!",

"într-adevar..."), cât şi non-verbal (ex.: încuviinţare din cap)

- trebuie să se asigure siguranţa unor convorbiri sau transmiteri de

documente confidenţiale ori secrete

echipa ideală de negociatori ar trebui să aibă între 3 şi 5 membri

şi să asigure interpretarea tuturor rolurilor-cheie

nu e obligatoriu ca fiecare rol să fie jucat de o persoană – de

mai multe ori acelaşi echipier interpretează mai multe roluri

complementare

o strategie bună presupune desfăşurarea optimă a personalului

(trebuie să decideţi asupra rolurilor şi răspunderilor pe care

vreţi să le şi le asume membrii echipei)

Definirea rolurilor din echipă

Roluri Răspunderi

Liderul

Orice echipă de negociatori are nevoie

de un lider. Poate fi persoana cea mai

versată, nu neapărat cu cea mai mare

vechime în muncă.

Conduce negocierile, li se adresează

celorlalţi când este nevoie.

Decide în chestiunile de competenţă (de

pildă, dacă sunt destui bani pentru

finanţarea unei operaţii de preluare).

Îi coordonează pe ceilalţi membrii ai

echipei.

Băiatul bun

Este persoana cu care se identifică în

majoritate echipa adversă, pe care şi l-

ar putea dori ca singur oponent.

Exprimă înţelegere faţă de punctul de

vedere al opoziţiei.

Dă impresia că se repliază pe o poziţie

ocupată anterior de propria sa echipă.

Se conferă adversarilor un fals sentiment

de siguranţă, făcându-i să se relaxeze.

Băiatul rău

Este opusul băiatului bun şi are rolul

de a-l face pe adversar să creadă că s-

ar ajunge mult mai uşor la un acord

fără el.

Întrerupe negocierile dacă şi când e

nevoie.

Subminează orice argument sau punct de

vedere exprimat de opoziţie.

Intimidează opoziţia şi încearcă să-i

divulge slăbiciunile.

Durul

Priveşte toate lucrurile de pe poziţii de

forţă. Pune opoziţia în situaţii

complicate, iar colegii de echipă îi dau

cuvântul frecvent.

Întârzie negocierile prin tactica blocajului.

Se permite celorlalţi să revină asupra

eventualelor oferte dezavantajoase pe care

le-au formulat.

Observă şi notează evoluţia negocierilor.

Îi face pe colegi să rămână fixaţi pe

obiectivele negocierii.

Mintea limpede

Identifică şi pune cap la cap toate

punctele de vedere exprimate, după

care le prezintă sub forma unei poziţii

unite şi convingătoare.

Sugerează soluţii de depăşire a

impasurilor

Are grijă ca discuţia să nu se îndepărteze

prea mult de la subiect.

Semnalează inconsecvenţele punctului de

vedere al opoziţiei.

Felul în care stau negociatorii la masă:

faţă în faţă – confruntare sau doriţi să subliniaţi identitatea distinctă a

echipelor

la o masă rotundă – colaborare

poate avea un efect pronunţat asupra tonului şi chiar asupra

rezultatului rundei de negociere

la negocierile dintre echipele mici, părţile stau faţă în faţă la o masă

dreptunghiulară (aceasta este dispunerea cea mai protocolară, care

sugerează o confruntare

pentru subminarea opoziţiei, plasaţi-vă liderul în capul mesei, să dea

impresia de control al ostilităţilor

pentru atenuarea atitudinilor tranşante care dăunează negocierii,

alegeţi o dispunere cât puteţi de neprotocolară, de preferinţă prin

folosirea unei mese rotunde

Dispunerea propriei echipe

Detalii:

dacă vă concentraţi pe ţinta dezbaterii – să aflaţi ce vor ceilalţi

negociatori şi să le faceţi cunoscut ce vreţi dumneavoastră, veţi reuşi să

evitaţi tensiunea şi disputele distructive

inhibiţiile negociatorilor, inclusiv temerile şi îngrijorarea în privinţa

intenţiilor dvs., sunt întărite de o dispută distructivă (inhibiţiile încetinesc

negocierile şi pot chiar obstrucţiona un acord reciproc avantajos)

negocierile încep adeseori într-o oarecare tensiune. Acest lucru se poate

datora şi trecutului relaţiei respective, faptului că negociatorii nu se

cunosc sau că nu sunt siguri de ceea ce se va hotărî în final. Dacă

Echipa Dumneavoastră

Echipa adversă

Liderul echipei adverse

Băiatul rău stă la o

margine ca să fie

separat de restul

echipei

Mintea Limpede

observă reacţiile

adversarului de la

cealaltă margine

Băiatul Bun stă

lângă Lider, cu care

formează o echipă

prietenoasă

Liderul stă la mijloc

strângându-i în jurul

lui pe ceilalţi echipieri

Durul stă lângă

Mintea Limpede,

calităţile lor fiind

complementare

roşu verde albastru portocaliu galben

albastru gri gri gri gri

tensiunea este prezentă, atunci este imperativ să se evite înrăutăţirea

situaţiei şi transformarea tensiunii într-o ostilitate totală

negociatorii pot face foarte mult pentru a reduce tensiunea

o prin ceea ce spun sau prin modul în care îşi vorbesc unii

altora

o puteţi contribui la reducerea tensiunii daca nu uitaţi că

rolul dumneavoastră în dezbatere

o de a afla ce vrea celălalt negociator şi de a-i face

cunoscut ce vreţi dumneavoastră

4.4.2. Pregătirea mandatului de negociere

este un document oficial, emis şi semnat de conducerea

organizaţiei, care conţine instrucţiuni pentru negociator

cuprinde elemente clarificate în etapa de pregatire şi oficializate

de conducere:

definirea obiectului

informatiile esentiale asupra contextului

obiectivele maxime, minime, ţintă

componenta echipei şi numele conducătorului acesteia

delimitarea sarcinilor membrilor

elemente de organizare: locul, momentul şi durata negocierii

4.4.3. Pregătirea locului negocierii

Rezultatul unei runde de negocieri poate fi influenţat de mediul în

care acesta se desfăşoară: caracterul neutru, accesibilitatea şi condiţiile

oferite

Locuri de negociere

Loc Factori de luat în calcul

Pe teren propriu

Un birou sau o încăpere din cadrul

întreprinderii.

Vă vine uşor să organizaţi întreruperi

strategice.

Întreruperile neplanificate sunt greu de

evitat.

Vă puteţi consulta imediat cu proprii

experţi interni pentru bunul mers al

negocierilor.

Pe teren neutru

Biroul unui terţ sau o sală publică

închiriată.

Nimeni nu este avantajat de faptul că

este familiarizat cu locul.

Ambele tabere trebuie să-şi

„transporte” experţii şi materialele

auxiliare de care au nevoie.

În deplasare

Un birou, sau o încăpere din cadrul

întreprinderii opoziţiei.

Nefamiliarizarea cu locul vă poate

produce neplăceri.

Nu aveţi nici un control asupra

logisticii.

Puteţi tergiversa spunând că trebuie să

vă consultaţi cu cineva aflat la sediu.

Pentru întâlnirea propriu-zisă trebuie asigurate condiţii optime, prin

rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaţionale, cum ar fi:

alegerea locului

fixarea momentului şi duratei negocierii

amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor: condiţii de

luminozitate, căldura, aerisire etc. convenabile, loc suficient pentru a

putea lucra (ca o manevră conflictuală, amenajarea locului de

negociere poate fi exploatată în scop tactic pentru a incomoda

partenerul: aşezându-l în poziţii improprii: în curent sau lângă un

calorifer fierbinte, cu faţa spre sursa de lumină etc).

asigurarea facilităţilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport,

dacă este cazul, asigurarea cazării la hotel, acţiuni de protocol etc).

4.5. Tehnici şi tactici utilizate în negocierea afacerilor

diferenţierea:

strategie, tehnică şi tactică

se face mai mult în funcţie de rolul imediat şi de caracterul de

stabilitate al intervenţiei

Definiţii:

Strategie:

anumită viziune generală asupra situaţiei şi procesului

are rolul să orienteze demersurile şi comportamentele părţilor

are un caracter mai stabil

Tehnică:

– totalitatea procedeelor întrebuinţate în practicarea unei meserii, a unei

ştiinţe etc. (DEX)

Tehnicile de negociere:

reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea

procesului de negociere

se referă la proceduri de lucru în desfăşurarea interacţiunii

au un caracter contextual mai precis

metodă de rezolvare a unei anumite sarcini

reprezintă o formă de strategie procedurală

Tactică:

– totalitatea mijloacelor întrebuinţate pentru a izbuti într-o

acţiune (DEX)

– este mai puţin stabilă, fiind utilizată într-un anumit moment, în

funcţie de situaţie

TEHNICI DE NEGOCIERE

1. Tehnici de tratare a obiectului negocierii

• Extinderea obiectului: implică adăugarea unor elemente noi în discuţie.

Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii

stabilite iniţial, cu subiecte care au fost identificate de părţi pe parcurs.

Adesea, aceste noi elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt

rezultatul creativităţii unuia sau a ambilor protagonişti

• Transformarea obiectului negocierii: constă în redefinirea sa totală sau

parţială, ceea ce poate să însemne declanşarea unei noi negocieri, diferită de

cea anterioară (în continuarea celei prezente sau ulterior).

2. Tehnici de tratare a elementelor de negociere

- Abordarea orizontală (pachet): presupune ca negociatorul să formuleze

oferta pentru toate elementele în discuţie. De la acest punct de pornire,

negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde, în fiecare dintre

acestea putându-se ajunge la acord asupra unui numar de subiecte. În final, se

ajunge la acord, atunci când diferenţele de poziţie de la toate elementele sunt

acoperite

- Abordarea verticală: implică discutarea pe rând a câte unui element de

negociere, pâna se ajunge la acoperirea diferenţei de poziţii, după care se

trece la subiectul următor.

3. Tehnici de prezentare şi discutare a ofertelor

tehnica abordarea de tip "lider": unul dintre negociatori îşi

prezintă oferta, iar partenerul pune întrebări de clarificare, apoi formulează

obiecţii (şi îl obligă pe ofertant să le respingă), aduce argumente şi o

modifică. Întreaga dezbatere se centrează în jurul unei singure oferte care

este dezbatută, atacată sau susţinută, celalalt partener încercând s-o schimbe,

fără a formula propria sa ofertă. Negociatorul care propune oferta devine

"liderul".

tehnica abordarea de tip 'independent": presupune ca un

negociator să îşi prezinte propunerea şi oferă clarificările solicitate de

partener. După care, acesta din urmă face o contra - propunere, discutată la

rândul ei.

TACTICI DE NEGOCIERE

1. Tactica de negociere distributivă

este cu precădere o negociere dedicată unei singure chestiuni

este un joc cu sumă zero, adică o negociere de tip câştig, sau

pierdere, în care o cantitate fixă de valori este divizată între

părţi

se află pe axa dintre stilul competiţional şi cel îndatoritor

părţile vor înclina mai mult spre compromisuri

se „apelează” la ameninţări şi promisiuni

o ameninţarea constă în „a sugera” partenerului de

negocieri că va fi pedepsit dacă nu va accepta poziţia

o promisiunile sunt pledoarii ca posibilele concesii făcute

acum care vor atrage recompense în viitor

o problema evidentă în negocierile distributive este

parţialitatea: fiecare parte ştie că cealaltă îşi urmăreşte

propriul interes (un mod de tratare a acestui aspect este

introducerea unor participanţi imparţiali…)

2. Tactica de negociere integrativă

pleacă de la prezumţia că rezolvarea problemei comune poate

genera o situaţie de tip “câştig-câştig”, în care pot fi multiplicate

valorile care se cuvin fiecărei părţi

cere un înalt grad de creativitate. Cei mai mulţi oameni nu sunt

deosebit de creativi şi stresul negocierilor tipice nu le oferă în nici

un caz cel mai bun climat. Aceasta înseamnă că multe din modelele

pentru acest rol, pe care le au negociatorii, sunt înclinate să

folosească mai degrabă tactici distributive decât interogative.

Totodată, organizaţiile fac presiuni asupra reprezentanţilor lor să

aplice tacticile distributive, la care ele sunt mai expuse.

3. Tactica de negociere raţională (negocierea principială)

a fost elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard

constă în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor şi nu

prin nişte tratative care seamană mai degrabă cu o târguială între părţi

se caută, pe cât posibil, profitul ambelor părţi, şi că, acolo unde

interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul să se bazeze pe nişte

criterii echitabile, independente de voinţa oricărei dintre părţi

caracteristici:

o este intransigentă faţă de criterii şi maleabilă cu oamenii

o nu foloseşte trucuri sau imagini false

o ne arată cum să obţinem ceea ce ni se cuvine,

menţinându-ne, în acelasi timp, pe poziţii decente

o ne dă posibilitatea să fim corecţi, dar să ne şi protejăm

împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastră

4. Tactici care sa satisfacă ambele părţi, însă insistând asupra

propriului avantaj

negociind în avantaj propriu, nu înseamnă că negociem în

dezavantajul celorlalţi: vom căuta să găsim cea mai bună soluţie

pentru noi, şi în acelaşi timp satisfacţia celorlalţi să fie maxim posibilă

un negociator experimentat ce tratează în avantaj propriu va căuta în

primul rând să influenţeze modul în care ceilalţi evaluează lucrurile

presupune convingerea celorlalţi că vor fi satisfăcuţi dacă vor obţine

ceea ce li se oferă

pentru ca o astfel de negociere să aibă rezultatele scontate este necesar

ca inainte de derularea acesteia:

o să se determine dorinţele, interesele şi necesităţile partenerilor

(unii negociatori cu mare experienţă nu incep negocierile

înainte de a înţelege care este sistemul de evaluare a

partenerilor şi care sunt calităţile apreciate de ei)

o să se analizeze situaţia şi să se decidă cum va trebui ea abordată

o să se pregatească succesivele runde de negociere

o să se influenţeze partenerii fără a-i umili, ajutându-i să fie căt

mai satisfacuţi, etc.

o negocierile să fie conduse într-o manieră generală şi să se

acorde mare atenţie formei şi „fluidităţii” acestora

printre tacticile utilizate sunt:

tactica invocării negative a normelor: “Ceea ce spuneţi e contrar

uzanţelor”

tactica supralicitării: “Firma noastră este supraasaltata de oferte”

tactica totul sau nimic: ”Preţul nostru nu e negociabil”

tactica contestării sistematice a afirmaţiilor partenerului: ” Am

impresia că exageraţi”

tactica de încheiere: “Intrucât am convenit asupra principalelor

elemente, putem semna contractul”

tactica mimării presupunerii că acordul parţial a fost deja obţinut: ”Ne

bucurăm că sunteţi de acord, propunem să trecem la punctul următor”

tactica dicursului fluviu, adică „înecarea” partenerului într-un ocean

de cuvinte cu efect hipnotic, care „să îi adoarma vigilenţa

5. Tactica cum să te prefaci

reflectă modul în care trebuie acţionat în privinţa problemelor care nu

sunt esenţiale pentru noi în scopul de a da satisfacţie partenerilor

reprezintă una din cele mai importante tactici a unei negocieri pentru

avantajul propriu. Este în avantajul nostru să dăm satisfacţie (în unele

privinţe) partenerilor şi să încercăm să întreţinem relaţii bune cu ei, dar

continund să negociem în avantajul nostru

este denumita şi “focus and down plan”, care constă în identificarea

nevoilor reale ale părţii adverse şi inducerea în eroare a acesteia cu

privire la propriile nevoi şi obiective reale

utilizată cu pricepere, această tactică este foarte greu de descoperit şi

deci, de contracarat de către ceilalţi, astfel ca poate avea o influenţă

pozitivă fără riscul dezavantajelor

6. Tactica “lipsa de imputernicire”

atunci cand negociatorul işi dă seama că este forţat să cedeze mai mult

decât ar dori, poate argumenta că nu are imputernicirea de a semna un

acord în termenii care au fost discutaţi

lipsa de împuternicire poate fi un dezavantaj pentru ambele părţi:

o va deranja şi interfera cu durata negocierilor şi cu modul în care

vor face concesii partenerii, reducând posibilitatea obţinerii de

avantaje

o modalitatea de a negocia devine mult mai complicată

(e recomandă, ca înainte de a intra în faza exploratorie, de a

întreba despre împuternicire)

dacă lipsa de împuternicire este argumentată într-un stadiu

avansat al negocierilor, atunci se poate exercita o influenţă puternică

pentru încheierea unui acord (se vor oferi partenerilor toate facilităţile

necesare pentru a autoriza încheierea afacerii: telefon, fax, telex, fiind

astfel „forţaţi” să depăşească acest obstacol)

7. Tactica “uliul şi porumbelul” sau “băiat bun-băiat rau”

mecanismul tacicii: într-o echipă formată din doi negociatori, unul din

ei va conduce etapele introductive ale negocierii şi apoi va lasă

conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale

practic în timp ce unul joacă rolul dur al inflexibilului şi dezvoltă

starea de conflict, celălalt joacă un rol conciliant şi dezvoltă starea de

cooperare

avantaj:

o se pot avansa cereri „înalte” la începutul negocierii, ferm şi fără

rezerve

o în momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi

obligat să cedeze: iniţial s-a stabilit o poziţie puternică pe care

primul (“uliul” sau “baiatul rău”) va trebui să o apere

o “porumbelul” sau “băiatul bun” poate căuta liniştit mişcările

necesare unei înţelegeri, chiar făcând unele sugestii de a se face

concesii fără ca reputaţia să-i fie în joc

dezavantaj:

aceste negocieri implică un numar mic de negociatori - doar

două echipe a câte două persoane - şi în cadrul fiecăreia

există temerea că pot apare probleme suplimentare care ar

complica munca echipei şi negocierea

această tactică este dificil de contracarat (partenerii vor trebui

mai întâi să cedeze foarte încet - fără să se retragă rapid din

fata poziţiei în forţa a uliului, iar atunci când va intra în

negocieri şi porumbelul, va fi dificil să se reacţioneze,

deoarece acesta are o poziţie mai rezonabilă)

8. Tactica de schimbare a obiectiilor în afirmaţii

începe prin sublinierea aspectelor asupra cărora opiniile nu diferă,

încercându-se să se demonstreze că amândoi partenerii au acelaşi scop

şi că diferenţele de opinii se referă mai ales la modalităţile de a-l

atinge

denumirea tacticii: „preluare” a abordării lui Socrates care niciodată

nu spunea interlocutorilor săi că nu au dreptate. El le punea întrebări

la care aceştia răspundeau afirmativ şi, aşa, din etapă în etapă îi

aducea pe adversari la o concluzie pe care aceştia ar fi respins-o

violent la începutul discuţiei

se utilizează o serie de întrebări, care corespund unei stări negative,

prin răspunsuri afirmative care le va da adversarul

Exemplu:

“Am dreptate să cred că nu veţi plăti acest preţ în nici o circumstanţă?”

“Da.”

“Acest preţ este prea ridicat pentru a-l plăti?”

“Da.”

“Calitatea produsului nu este suficient de bună pentru a plăti acest preţ?”

“Da.”

“Deci ar fi necesară o calitate mai bună înainte de a putea reconsidera

preţul?”

“Da.”

………………..

9. Tactica “De ce?”

utilizarea “de ce”-urilor poate fi pozitivă în afara procesului de

negociere, care ne ajută să construim o imagine clară a evaluarii reale

facute de parteneri şi reprezintă o parte a „armurii” necesare în această

etapă a negocierilor

pentru a contracara astfel de tactici:

o se vor da numai informaţiile esenţiale, răspunzând direct la

întrebări

o nu se vor face argumentări laborioase deoarece la începutul

negocierii ofertelor partenerii pot obţine un avantaj deosebit

prin cunoaşterea exactă a poziţiei noastre

o dacă ceilalţi încep runda întrebărilor “De ce?”, în fiecare

moment trebuie să se încerce avansarea a noi iniţiative sau să se

facă noi concesii

10. Tactica propunerilor de încercare

constă în căutarea de a realiza o schimbare bruscă spre un nou tip de

aranjament sau termeni foarte diferiţi de cei propuşi anterior în

vederea studierii reacţiei părţii adverse

prezintă un grad înalt de incertitudine privind acceptarea, precum şi

riscul de a fi interpretată ca şi o slabiciune a partenerului

11. Tactica folosirii impasului

poate fi folosită ca mijloc temporar de testare a poziţiei celeilalte părţi

şi de a rezolva disputa

se foloseşte numai atunci când există pretenţia ca cealaltă parte nu va

reacţiona puternic astfel încât să solicite fie terminarea negocierii, fie

concesii suplimentare după reluarea acesteia

12. Tactica tergiversării

în acest caz negociatorul caută să evite luarea unei decizii motivând

lipsa de documente, starea sănătăţii, concedii, deplasări, urgenţe etc.

într-o asemenea situaţie se va încerca să se convingă partenerul să

continue tratativele

se va „arăta” regretul de a nu finaliza operaţiunea şi nevoia de a o

finaliza cu o altă firmă concurentă

13. Tactica politeţii exagerate şi a linguşirii

se porneşte de la premisa că unui partener politicos, amabil, nu i se

poate refuza nici o dorinţă

uneori o astfel de tactică poate masca desconsiderarea sau dispretul

prin linguşire se evidenţiază merite reale sau imaginare

uneori cu cât complimentele sunt mai plăcute cu atât solicitările şi

rezultatele vor fi mai substanţiale

într-o asemenea situaţie se va căuta a se adopta o poziţie similară,

manifestându-se o politeţe exagerată pentru a-l determina pe partener

să renunţe

14. Tactica apelului la simţuri

se utilizează atunci când raţiunea nu consimte un anumit lucru

se face apel la partener privind colaborarea anterioară, mândria

personală sau naţională, la amintirea unor ore placute petrecute

împreună în cadrul acţiunilor de protocol (mese, spectacole,

etc.,).

pentru a contraataca o asfel de tactică se va caută a se aminti

partenerului ocazii similare desfăşurate pe baza de reciprocitate

şi la care a fost invitat şi se va căuta revenirea la discuţia de

bază

15. Tactica exploatării primului impuls

în derularea negocierilor, negociatorii sunt tentaţi de multe ori să

acţioneze pe baza primului impuls

exemplu:

o uneori se acceptă propunerile partenerilor de a împărţi în mod

egal diferenţele de preţuri, fără a calcula însă ce sume totale

sunt implicate

o în cazul aproximărilor: pentru uşurarea calcului în loc de un

pret de 9,99 se propune 10 (pierderea de 0,01 poate conduce la

sume importante)

astfel de curse pot fi pe cât de simple pe atât de eficiente

16. Tactica dominării discuţiilor

partenerul preia iniţiativa în procesul de negociere şi lansează cereri

mult mai mari decăt cele care îi sunt efectiv necesare

va continua să domine iniţiativa discuţiilor, ţinându-şi partenerii sub

presiunea cererilor sale, căutând totodată să le dezechilibreze poziţia

va încerca să delimiteze la maximum posibilitatea de acţiune a

oponentului prin menţinerea exclusivă în discuţie a subiectului lansat

în acest fel partenerul va fi determinat să facă concesii, una după alta,

până la epuizarea acestora

17. Tactica “bogey” - “asta-i tot ce am”

este simplă, eficientă, şi… etică

dacă este folosită de un cumpărător priceput, ea poate avantaja ambele

părţi

atunci când un cumpărator spune “î-mi place produsul dvs., dar nu am

atâţia bani”, vânzătorul va răspunde pozitiv, prietenos, devine implicat

în problema cumpărătorului. Cum să fii ostil faţă de cineva căruia îi

place produsul tău?

astfel, dintr-o afacere concurenţială, negocierea se va transforma în

una de cooperare, descoperindu-se că unele elemente luate în calcul la

formarea preţului iniţial pot fi înlăturate, altele pot fi schimbate sau

ajustate chiar de către cumpărător, pentru a nu depăşi posibilităţile de

care dispune

18. Tactica “Cumpăraţi acum, negociaţi mai târziu”

există cazuri când este mai bine ca mai întâi să se cumpere şi abia apoi

să se negocieze condiţiile

de fapt este vorba de a acorda un “CEC în alb”, practicându-se de

obicei prin intermediul unei scrisori de intenţie (autorizaţii în avans

sau contracte-scrisoare)

situaţiile în care o asemenea tactică ar fi potrivită pentru interesele

cumpărătorului ar putea fi următoarele:

o când nu este efectiv timp pentru negocieri

o când lucrarea nu poate fi estimată în timp util, acest lucru

urmând a se face ulterior printr-o evaluare riguroasă

o când cumpărătorul crede că preţul vânzătorului este încărcat de

costuri care probabil nu vor aparea

o când cumpărătorul poate obţine o imagine mai bună a lucrării

ce urmează a fi făcută

o când poziţia vânzătorului în negociere va fi mai rea mai târziu,

deoarece acesta şi-a angajat resursele şi se teme să nu piardă

contractul

o când referinţele vânzătorului arată că acesta nu-l poate exploata

pe cumpărător

o când concurenţa poate fi folosită mai târziu

19. Tactica tăcerii

în functie de temperament, apartenenţă etnică, etc. negociatorii sunt mai

mult sau mai puţin înclinaţi să păstreze tăcerea

în general tăcerea e resimţită ca o situaţie jenantă, care îi împinge pe

oameni să vorbească cu orice preţ, uneori chiar mai mult decât trebuie

a păstra tăcerea atunci când partenerul a adoptat o poziţie care nu ne

avantajează sau a formulat un ultimatum constituie o tactică eficientă în

măsura în care tăcerea creeează o stare de disconfort şi poate să

sugereze partenerului să abordeze problema mai rezonabil, să facă

concesii, să aducă un plus de informaţii

tăcerea poate fi un instrument de acţiune, fie pentru a provoca un

moment de criză, fie pentru a ieşi dintr-un moment de criză

20. Tactici cooperante

presupune existenţa unui climat de înţelegere şi colaborare dintre

parteneri

vizează asigurarea unei calităţi superioare a relaţiei interpersonale, ca o

cale de netezire a căii spre realizarea acordului, prin:

o crearea unui climat optim de negociere, ca fiind cordial, alert, de

colaborare, propice afacerilor

o asigurarea condiţiilor propice pentru negociere: de loc, amenajare a

spaţiului, moment şi durata întâlnirii care să asigure fiecărei

părţi, în mod nediscriminatoriu, condiţii de lucru favorabile (ex.:

spaţiu, linişte, lumină, căldură, modul de asezare la masa

tratativelor etc)

o precizarea regulilor jocului: clarificarea şi fixarea unor reguli

procedurale care să faciliteze demersul comun de obţinere a unui

acord

o asigurarea reciprocităţii: realizarea unui schimb permanent de

informaţii, propuneri şi concesii

o manifestarea toleranţei: utilizarea unui limbaj adecvat, de

îngăduinţă pentru "erorile" celuilalt, care sunt considerate

justificabile (ex.: o cerere exagerată, o argumentaţie care nu se

bazează pe informaţii credibile)

o punerea între paranteze: în cursul unei negocieri este posibil să

apară o problemă indisolubilă, care ar putea pune în primejdie

înţelegerea finală. Pentru a fi salvat acordul, parţile pot renunţa să o

rezolve pentru moment, trecând la punctul următor

o realizarea unor acţiuni în comun: este utilizată în scopul cunoaşterii

reciproce şi câştigării încrederii şi simpatiei partenerilor (ex.: o

ieşire în comun la un spectacol, invitaţie la restaurant….)

o utilizarea constructivă a întreruperilor se utilizează pentru: a se

odihni şi a-şi reface forţele, analiza cele discutate, a reconsidera

poziţiile, a reorganiza echipa, a se consulta cu alţi colaboratori sau

cu superiorii etc.

o dezvăluirea completă: negociatorul dezvăluie toate informaţiile de

care dispune (această probă de sinceritate reprezintă o tactică foarte

puternică de stabilire a unei relaţii de încredere şi cooperare)

o "Dar dacă...": se bazează pe punerea unor întrebări de tip ipotetic.

Se poate utiliza doar în faza de început a negocierii, de examinare a

poziţiilor şi de propuneri

o clubul de golf - în situaţia în care negocierea nu progresează,

liderii pot lua decizia să se întâlnească separat (singuri sau însotiţi

de puţini colaboratori), într- un cadru informal. Se contează pe

faptul că, feriţi de tensiunea tratativelor formale, pot consolida

spiritul de cooperare şi pot găsi chiar anumite soluţii de ieşire din

impas (deoarece liderii acţionează independent, este esenţial ca în

cadrul echipei proprii să existe de asemenea un spirit de cooperare

şi încredere)

21. Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor

• Ameninţarea: se utilizează pentru a-1 determina pe celălalt să facă ceva

sau să-1 descurajeze să întreprindă ceva. Poate fi formulată în mod expres

sau voalat, între patru ochi sau facută public. O ameninţare frecventă

reprezintă exprimarea intenţiei de retragere de la negociere (care nu are

neaparat un caracter conflictual, ci poate fi constructivă)

• "Totul sau nimic" - o tactica agresivă de negociere prin care partenerului i

se limitează posibilitatea de mişcare. Acesta este pus în faţa alternativei de a

accepta necondiţionat oferta sau de a renunţa la afacere. Pentru contracarare,

negociatorul are două posibilităţi: să o ignore continuând să vorbească sau să

o pună în discuţie, marcând pierderile care rezultă din neîncheierea

contractului

• Angajamentul unilateral irevocabil - negociatorul îşi asumă în mod

expres anumite limite pe care se auto-obliga să nu le depaşească, făcând

cunoscut acest lucru partenerilor săi, într-o tentativă de a fi şi mai credibil.

Astfel, adversarul este pus astfel în faţa unui fapt împlinit, care, în esenţă,

reprezintă o formă de presiune asupra poziţiei de negociere a adversarului dar

şi de presiune psihologică

• Pretenţii în creştere - este o tactică care face negocierea foarte dificilă

prin formularea noilor pretenţii după ce s-a căzut de acord asupra diferitelor

elemente de negociere ("mai este o mică problemă"). Tactica are şi un efect

psihologic asupra partenerului: acesta va dori să termine cât mai repede

negocierea cu asemenea persoane şi poate să cedeze mai mult pentru a atinge

acest obiectiv

• Crearea unor condiţii stresante - adversarul este pus în situaţii de natură

să-i slăbească rezistenţa fizică şi psihică: aranjarea spaţiului de negociere

astfel încât să-l dezavantajeze (ex.: este asezat lângă un calorifer fierbinte, cu

faţă spre fereastră sau altă sursă de lumină), cazarea sa într-un hotel

zgomotos, organizarea unor vizite sau programe de divertisment obositoare

etc.

22. Tactici de utilizare a timpului

timpul are un rol important în negociere şi numeroase tactici vizează

exploatarea sa în folos propriu, prin:

• întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte

• desfăşurarea unor sedinţe maraton, de mare uzură

• abuzul de obiecţii false care ţin în loc negocierea

• retragerea temporară de la tratative (tactica "scaunului gol")

• revenirea asupra problemelor clarificate

23. Tehnici de finalizare a negocierii

a) finalizarea condiţionată – cumparatorul se oferă să cumpere o cantitate

mai mare sau de o calitate inferioară dacă pretul va fi redus

b) oferta adecvată – vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să platească

cumpărătorul pentru o marfă ideală şi apoi încearcă să vândă la acest preţ

produsul real de care dispune

c) comparaţia – se aduce în discuţie o tranzacţie asemănătoare, încheiată la

un anumit preţ, în funcţie de reacţia partenerului, se iau măsuri

corespunzătoare de continuare a discuţiei

d) concesiile legate – se propune o posibilă concesie legată de o altă

concesie a partenerului, dacă se agreează ideea se porneşte negocierea de la

un nou nivel

e) ultima ofertă – este de fapt un ultimatum; deşi eficientă, este riscantă,

revenirea însemnând afectarea credibilităţii şi prestigiului celui care o

utilizează

f) presiunea timpului – folosită atunci cand negocierile se prelungesc

nejustificat de mult şi se doreste “forţarea” într-o maniera vădită sau mai

voalată a luării unei decizii. Invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie

să se facă ferm, dar şi cu deferenţa necesară pentru a nu anula rezultatele

obţinute până în acel moment

g) concentrarea argumentelor – utilizată atunci când se constată un interes

real al partenerului pentru încheierea contractului. Se aplică, de regulă, pe

fondul unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor până la un punct

de maximă persuasiune care ar putea declanşa decizia.