Teza Model German de Management

7/30/2019 Teza Model German de Management

1/57

Introducere

Managementul european reprezint o nsumare de modele manageriale proprii riloreuropene, diferenele specifice n materie de management fiind generate de factori de natur

cultural i de tradiii comportamentale.

Argumentarea importan ei i actualit ii temei cercetate:

Germania practic unul din cele mai eficiente managementuri din lume cu rezultate

economice excepionale, obinute n contextul reconstruirii industriei aproape complet distruse

n timpul rzboiului, apelnd la tehnologii noi. Comportamentul managerial german este

puternic marcat de principiile protestante privind eficiena social a structurilor

organizaionale, respectiv demnitatea uman avnd ca scop bunstarea oamenilor, solidaritatea

caracterizat prin responsabiliti la nivel de individual i la nivel de grup, responsabilitatea

pentru propriile opinii i inviolabilitatea proprietii.

Germania este statul cu cea mai numeroas popula ie din Europa din care 57% este

for de munc act iv ; prin for a sa economic este pe locul trei n lume dup SUA i Japonia,

fiind urmat de Fran a. Sub raport tehnic-tehnologic, social, economic, modelul german de

management este unul dintre cele mai eficiente din lume.Din punct de vedere cultural, managementul german a fost i este influen at de unele

principii religiose catolice i protestante precum:

solidaritate prin asumarea unor responsabilit i comune;

demnitate uman prin asigurare de bun stare i trai decent pentru to i membrii

comunit ii;

responsabilitate individual prin sim al datoriei, performan i randament;

respectul propriet ii prin garantare i inviolabilitate.

La func ionarea eficient a structurilor organiza ionale, exprimabil prin ordine,

disciplin, sim ul datoriei mplinite i competen a contribuit i pregtirea continu sau

permanent n cadrul sistemului educa ional, pregtire numit Weiterbildung, care pune

accentul pe modernizarea structurilor productive i reconversia meseriilor.

4


2/57

n opinia specialitilor germani, cultura rii lor a determinat modelul specific de

management german, gndirea fiind influenat de experiena dobndit n familie, apoi de

educaia din coal i n organismele proprii rii.

n Republica Federal German s-a introdus o construcie nou la nivelmacroeconomic i social sub denumirea de economie social de pia, care este un model de

management macroeconomic, cu puternice accente liberale. Sistemul are ca obiectiv pe termen

lung asigurarea bunstrii pentru toi.

Pentru ndeplinirea acestui obiectiv, statul i instituiile sale trebuie s-i asume un rol

stimulativ. Astfel, alturi de concurena loial, controlul preventiv asupra formrii preurilor

de monopol, se mai are n vedere respectarea drepturilor fundamentale ale consumatorului i

supravegherea ecologic a mediului i a potenialului de poluare ale companiilor industriale.

Scopul sarcinile i obiectul cercetrii:

Scopul prezentei lucrri const n reflectarea specificului modelului german de

management n cadrul sistemului de management european.

Sarcinile tezei sunt de a scoate n eviden apari ia modelului geman de management,

dezvoltarea i formarea propriilor principii i trsturi, aspecte comparative cu modelul european de management, i cum apare managementul german n Republica Moldova.

Obiectul cercetrii, modelul german de management.

Teza este elaborat din trei capitole, fiecare fiind desf urat a cte dou subcapitole,

care vor fi analizate n continuare.

Primul capitol include aspecte introductive privind modelul german de management, i

anume, contextul tranzac iilor germane i a modelului german de management, precum i

instrumentele care le folose te.

5


3/57

n capitolul doi sunt desf urate principiile fundamentale ale modelului german de

management n privire comparativ cu principalele trsturi ale modelului european de

management.

Capitolul trei dezvluie dimensiunile specifice ale managerilor germani, precum i implementarea modelului german de management n Republica Moldova.

Suport metodologico- tiin ific al tezei : .Burdu E., - Management comparat

interna ional, Editura Economic, Bucureti, 2001.; Mihu I., - Euromanagement, Editura

Economic, Bucureti, 2002.; Nicolescu O., - Management comparat Editura Economic,

Bucureti, 1998.; Popa I., Filip R., - Management interna ional, Editura Economic,

Bucureti, 1999; Vaobhav Misra , articolul Comparison in German and French Management

Styles and Business Meeting Etiquettes; Geschrieben von Gudrun Smith , articolul German

vs. American Business Mentality.

Teza este elaborat pe baza materialelor ntreprinderii cu capital strin ARENSIA

Exploratory Medicine SRL n care se practic modelul german de management, ntruct este

ntreprindere fiic a companiei situate n Germania, sistemul de control i management

german fiind implementat n ntreprinderea analizat.

6


4/57

Capitolul I ASPECTE INTRODUCTIVE PRIVIND MODELULGERMAN DE MANAGEMENT

1.1Contextul tranzac iilor germane i a modelului german de management

Teoreticienii i practicienii n managementul german sunt profund anima i de ideea c

cea mai buna modalitate de a conduce reprezint o preferin cultural. Ei au n vedere, c

principiile, metodele i tehnicile de management se aplic oamenilor care sunt profund

influen a i n comportamentul lor de cultur.

Marea majoritate a speciali tilor germani adopt punctul de vedere a lui G.Hofstede

privitor la defini ia culturii care reprezint o programare mental colectiv care ne face s

acceptm ceva mpreun cu membrii na iunii sau grupul din care facem parte, dar nu cu

componen ii altor grupuri sau na iuni. n opinia speciali tilor germani cultura rii lor a

determinat modelul specific de management german, gndirea fiind n parte condi ionat

de experien a dobndit n snul familiei, apoi prin educa ie n coal i n organisme

specializate, care sunt proprii rii lor.

Diferen ele culturale i influen a asupra managementului au fost subliniate de diferi i

speciali ti. Printre ace tea i G.Hofstede, care referindu-se la Germania, prezint un

coeficient mediu de individualism, o distan fa de putere redus, un control al incertitudinii mediu spre extern i un coeficient mediu spre ridicat de masculinitate.

Influen ele asupra managementului sunt studiate n permanen de speciali ti germani

care pe baza lor caut s influen eze n mod favorabil comportamentale managerilor.

Prin legea fundamental din 23 mai 1949 Republica Federal Germania este costituit

ca un stat cu structur federal, democratic bazat pe principiul egalit ii i prevederile

specifice organizrii. Acestea stau la baza ntregii activit i manageriale, ca furnizor principal de produse i servicii. n plus, la cea de-a 43-a Conferin a juri tilor germani din

1960, n cadrul unui set uniform de reglementri s-au inclus i prevederi care s guverneze

ntregul proces managerial german. n acest cadru, reglementrile relevante au fost

simplificate i ra ionalizate i s-au alctuit i reglementri exprese de management

participativ.

7


5/57

Structurile managementului prticipativ german se bazeaz pe art.120 a.(realizarea

nivelrii sarcinilor) al Constitu iei Germaniei, care prevede func ionarea unui oficiu de

echilibrare a puterii federale. n ntreprinderile germane, pentru func ionarea

managementului participativ, se constituie consilii de supraveghere (Figura 1.1) n care se

ralizeaz un anumit echilibru de putere dintre partenerii de munc : ac ionarii, salaria i

nesindicaliza i, salaria i sindicaliza i i echipa managerial, respectiv directorii. Pr ile sunt

reprezentate n mod echilibrat. Consiluil de supraveghere aprob strategia i schimburile

majore de orientare strategic, exercit func ia de supraveghere n balansarea intereselor,

stabilirea nivelului veniturilor, numirea i determinarea mangementului de vrf i

supravegherea standartelor de comportament etic.

ADUNAREA GENERAL

8

CONSILIUL DE SUPRAVEGHERE2 Reprezentan i ai

salaria ilor ntreprinderii

2 reprezentan i din afara

ntreprinderii

1 nc un reprezentant

4 Reprezentan i ai

capitalului

1 nc un reprezentant

TOTAL 5 (50%) TOTAL 5 (50%)PRE EDINTE- Persoan neutr

CONSILIIMUNCITO-RE TI-propunerisalaria i

AC IONARII


6/57

Figura 1.1 Structura Consiliului de supraveghere

Sursa: Mihu I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002

Un loca parte n procesul decizional l de ine Consiliul managerial (directoratul).

Aceesta este format din maximum 5 directori, avnd responsabilit i echilibrate pe linia

fiecrei func iuni. Consiliul managerial realizeaz planificarea strategic flexibil, evalueaz

performan ele manageriale, informeaz Consiliul de supraveghere i ac ionarii cu privire la

situa ia financiar a ntreprinderii, aloc resursele i consolideaz imaginea pozitiv a firmei.

n plus a fost reglementat i maniera n care instrumentele manageriale sunt emise, ca

i domeniul lor, ct i condi iile n care contractele pot fi ncheiate. n multe domenii

manageriale s-a reu it s se alinieze con inutul statutelor relevante la direc ia principiilor

generale prevzute n Constitu ie. ntreaga abordare este destul de sistematica, la care studiile

academice de management au avut o contribu ie considerabil.

n privin a libert ii de decizie, mai concret a condi iilor faptice pentru decizia

managerial sunt prevederi legislative care s previn msuri discre ionare. Pe de alt parte

libertatea de ac iune reprezint i un domeniu de variante posibile de management, pe care

conducerea le poate adopta n aplicarea prevederilor constitu ionale. Decizia urmre te ca

toate componentele s fie n mod egal legale, i n acela i timp, s fie adecvate la un scop sau

interes. Aceste considera ii formeaz domeniul rezervat managerului, n interiorul cruia i

poate lua deciziile, liber de constrngerile statutare i de controlul judectoresc.

9

SINDICA-TELE- PropuneriSalaria i

CONSILIUL MANAGERIALDIRECTOR RELA II DE MUNC


7/57

Ideea de a folosi legea pentru a limita puterea ct mai mult cu putin , are o influen

semnificativ n managementul german.

Alturi de constituirea Republicii Federale Germania ca stat federal, democrat i social

s-a introdus n Germania o nou construc ie federal la nivel macroeconomic i social, sub denumirea economie social de pia . Pentru unii economia social de pia ar reprezenta o

inven ie genial a marketingului politic, pentru al ii ar fi o form a economiei de pia

specifice Germaniei Occidntale, iar pentru cei ce apar in celei de-a treia categorii nu ar fi

altceva dect idealul unei economii de pia permanent coordonate i eficiente. n realitate ne

aflm n fa a unui model de management macroeconomic, cu puternice accidente liberale.

Guverna ii au datoria de a asigura n mediul afacerilor libera ini iativ i libertatea de a

dispune capital, libertatea alegerii de ctre consumatori a bunurilor de consum, precum i

libertatea cet enilor de a i alege profesia i locul de munc. Obiectivul pe termen lung al

sistemului l reprezint asigurarea bunstrii pentru to i. Pentru aceasta statul, institu iile sale

trebuie s- i asume un rol stimulativ. Se urmare te ca pe aceast cale s se creeze un mediu

liber al afacerilor pentru ca acestea s func ioneze corect. Alturi de concuren a loial,

controlul preventiv asupra formrii pre urilor de monopol, se mai au n vedere respectarea

drepturilor fundamentale ale consumatorului i supravegherea ecologic a mediului i a

poten ialului de poluare ale companiilor industriale. n plan social se are n vedere s se

asigure pentru cet enii germani egalitatea anselor, s fie mpiedicate nedrept ile, fiind proteja i social cei dezavantaja i.

Rezultat al tranzi iei din 1948, miracolul economic german este rezultatul

managementului economiei sociale de pia germane practicat n perioada 1950-1990. Acesta

s-a concretizat n rapida reconstruc ie a Germaniei de Vest i n ridicarea nivelului de trai, al

popula iei la standarde superiore. Aceste succese au fost asigurate de dublarea n fiecare

deceniu a productivit ii muncii i generat de mai mul i factori dintre care re inem: hrnicia,

nalta calificare i disciplin a poporului german; capacitatea de asumare a riscului

antreprenorial de ctre ntreprinztorii germani; dezvoltarea teoriei i extinderea practicii

utilizrii unui management al economiei sociale de pia orientate spre sus inerea cercetrii-

dezvoltrii, realizarea unor produse de nalt calitate, ca rspunsuri rapide la cerin ele pie ii de

consum i a salaria ilor privind condi iile de munc, stimularea func iunii comerciale i a

10


8/57

specializrii flexibile. La influen a acestor factori este nevoie s adugm i mentalitatea

managerial proprie culturii germane i materializat n adoptarea de strategii de mbunt ire

continu a calit ii i de reducere a costurilor prin economisirea resurselor productive. Un rol

major la jucat i pozi ia sindicatelor germane, care n anii 50 ai secolului trecut au adoptat

strategia veniturilor moderate i a realizrii unor rela ii de munc benefice, prin cre terea

productivit ii. n vederea impulsionrii nainrii rii spre o societate postindustrial, nalt

formatizat n anii 80 au crescut eforturile investi ionale n industria comunica iilor,

biotehnologiilor, electronic, produc ia de calculatoare i soft, birotic, robotic i alte ramuri

de vrf. n aceast perioad, sub impulsul progresului tehnic i tehnologic prezentat mai sus,

s-a realizat o important reconversie profesional care a condus la cre terea numarului de noi

locuri de munc, n paralel cu o cre tere substan ial a bunstrii generale. n aceste condi ii,

indicatorii economici i sociali au devenit foarte competitivi ceea ce a facut ca la nceputul anilor 90 ai secolului trecut Germania s devin lider necontestat n cadrul Uniunii Europene,

n care eficien a se regsea sub ambele forme ale ei (economic i social).

1.2Teorie i modele, sisteme i structuri n managementul economiei de

pia germane

Pe pia a european i pe cea global managementul i economia german sunt

competitive. Managerii germani acord clien ilor o pozi ie priveligiat. Ei supravegheaz

rela ia firm productoare- client prin monitorizarea vnzrilor. Clien ilor li se recunoa te

statutul de suveran, iar ofertan ii se supun exigen elor exprimate de ace tia. Ca urmare,

managementul economiei sociale de pia i-a confirmat eficien a i pragmatismul,

contribuind la dezvoltarea unei economii puternic focalizate pe export. n paralel cu

participarea intens la diviziunea interna ional a muncii s-a realizat i o cre tere rapid a

bunstrii popula iei.

Succesul economiei germane s-a ob inut, pe de o parte, datorit unui management

competent i, pe alt parte, efortului con tiincios al lucrtorilor germani nalt califica i,

ordona i i disciplina i. Principalii parteneri ai procesului muncii, respectiv managementul

i sindicatele, au ac ionat pe planul rela iilor sociale, fiind n permanen anima i de

11


9/57

principiul solidarit ii germane. Rmase neschimbate , principiile, metodele, procedurile

specifice de management au asigurat n continuare performan economic i bunstare

social. Incertitudinea, ca factor productor de anxietate a fost diminuat de ctre politicile

sociale aplicate de ctre managementul economiei sociale de pia . Modelul de

management german a combinat n mod optim factorii de influen are pozitiv a cet enilor,

respectiv religia cu explicarea transcendent a destinului, dreptul prin apelare la drepturile

constitu ionale i la legile de protec ie social i tehnologia, productoare de progres i

bunstare.

Managementul german se folose te cu pricepere i eficien urmtoarele

instrumente :

1. sistemul de salarizare i alte instrumente, dupa urmtoarele principii i reguli :

- se consider c salariul reprezint stimulentul material de baz:

nivelul de salarizare difer de la o regiune la alta i de la o ntreprindere la alta

se aplic i alte forme de stimulare a cre terii veniturilor bazate pe merite i

performan e, astfel:

a. pentru managerii ac ionari se are n vedere participarea la mpr irea profitului

b. ncurajarea salaria ilor de a deveni ac ionari

c. acordarea unor premii de merit i performan

d. oferirea de bonusuri sub form de bani, de concediu, sau cu ocazia unor

evenimente legate de ntreprindere, bani de Crciun i de Pa ti, precum i

pentru performan ele individuale, sau pentru vechime n munc sau loialitate.

- nivelul de salariare reprezint o component important a contractului

individual de munc ncheiat ntre patronat i manageri

12


10/57

- beneficiaz de salarii mai mari cei implica i n activit i creativ-inovative, dup

care urmeaz personalul ce lucreaz n domeniul marketing-vnzri, cei din

produc ie situndu-se pe locul al treilea

2. sistemul de protec ie social caracterizat prin urmtoarele trsturi:

- este unul din cele mai solide i generoase din lume

- are la baza contribu iile egale ale angajatorului i angaja ior; asigurarea

integral perntu fondul alocat accidentelor de munc este suportat de

angajator.

- personalul cu venituri mai mari de limita prevzut de lege nu beneficiaz de

sistemul contribu iilor obligatorii, adic al beneficiilor sociale.

- are 4 componente:

1. sistemul de pensii cu urmtoarele reguli:

a. la constituirea fondului de pensionare particip to i angaja ii, contribu ia

fiind de 9,75%. se excepteaz personalul cu venituri mici i cei ce lucreaz

n regim sptmnal de lucru de sub 15ore/sptmn

b. de regul, vrsta de pensionare este 65 ani

c. exist i scheme suplimentare privind pensiile, prin constituirea unor

fonduri de capitalizare la societ ile de asigurare, care sunt garantate de stat

n caz de faliment

d. reportul dintre numrul de pensionari existen i i for a de munc activ este

de 1 la 3

2. ajutorul de omaj care se acord cu respectarea urmtoarelor dispozi ii

a. fondul de omaj se constituie prin participarea ntregului personal care

lucreaz cel pu in 18 ore/sptmn

13


11/57

b. ajutorul de omaj este de 67% din ultimul venit net al salariatului cu copii i

60% pentru cel fr copii

c. n func ie de durata contribu iei la asigurri i de vrst, ajutorul de omaj se

acord pentru o perioad de la 180-960 de zile

3. asigurarea de sntate, care respect urmtoarele reguli :

a. se bazeaz pe reglementrile din 1994 privitoare la ngrijirea pe termen

lung

b. nivelul contribu iei angaja ilor i angajatorului este de 6,9%

c. nu se percep contribu ii de la angaja i cu venituri mici

d. n cazul n care un angajat se mbolnve te, angajatorul este obligat s-i

plteasc salariul ntreg pe o perioad de ase sptmni, dup care pentru o

durat de pn la 78 de sptmni sistemul asigurrilor de sntate i achit

nivelul de 70% din venitul brut.

4. asigurrile pentru accidente, avnd ca prevederi legale

a. ntreg personalul este asigurat contra accidentelor n mod obligatoriu

b. cheltuielile sunt suportate numai de angajator

c. angajatorii acorda compensa ii suplimentare, pensionare n cazul

accidentelor grave de munc, iar n caz de accident mortal, urma ii primesc

un ajutor fix

- sistemul de indemniza ii, beneficiu i alte facilita i care se acord dup cum

urmeaz:

1. indemniza ia de concediu creia i sunt proprii urmtoarele prevederi

legale:

a. media este 30 de zile, pltite cu salariul nediminuat

14


12/57

b. poltrivit prevederilor contractuale, o parte din personal prime te

bonusuri de vacan pentru zilele de srbtoare (n total 9 zile libere

pe an )

2. alte beneficii i facilit i se acord astfel:

a. concediul de maternitate (prenatal de 6 sptmni i postata de 8

sptmni) pentru care angajatorul plte te salariul ntreg

b. concediul pentru ngrijirea copilului pe o durat maxim de doi ani

c. bonusuri de alimente la cantina-restaurant a ntreprinderii

d. mprumuturi avantajoase n bani

e. plata transportului pentru naveti ti

f. acordarea locuin elor n condi ii favorabile de chirie.

n ntreprinderile germane sistemul organizatoric const din ansamblul elementelor de

natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea i func ionalitatea proceselor de munc n

vederea realizrii obiectivelor previzionate.

Organizarea structural const n gruparea func iunilor, activit ilor, atribu iilor i sarcinilor, n raport de anumite criterii i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n

subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condi ii ct mai

bune pentru ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii. n organizarea structural a

ntreprinderilor germane un rol important se atribuie maistrului sau efului de echip, ca

reprezentant al managementului de nivel inferior.

Organizarea structural se concretizeaz n principal prin structur organizatoric. n

cadrul structurii organizatorice se deta eaz dou componente principale:

- structura managerial, conceput ca ansamblul managerilor de nivel superior i

al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i ac iuni se asigur

condi iile manageriale, economice, tehnice i de resurse umane necesare

desf urrii activit ii compartimentelor de produc ie

15


13/57

- structura de produc ie n compunerea creia intr ansamblul subdiviziunilor

organizatorice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desf oar activit ile

opera ionale de produc ie i prestri de servicii.

n Germania func ioneaz dou tipuri de societ i comerciale: societ i deschise, care se ncadreaz n categoria marilor firme i societ i nchise, care au sub 500 de

salaria i i se ncadreaz n rndul firmelor mici i mijlocii. Alturi de acestea mai

exist i grupuri industriale care se caracterizeaz prin existen a unui portofoliu extins

de activit i economice cu trsturi comune. La acest nivel, se fundamenteaz

strategiile majore, care apoi sunt transmise unit ilor componente. Exist i holdinguri

industriale, costituite din filiale sau unit i grupate n func ie de ramura de activitate.

Este nivelul la care se realizeaz planificarea strategic, se definesc opera iunile

financiare majore, se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activit i

manageriale func ioneaz descentralizat.

n ntreprinderile din Germania se ntlnesc structuri organizatorice pe func iuni

Figura 1.2 i structuri pe divizii Figura 1.3

Structura organizatoric func ional este alctuit att din compartimente

opera ionale, ct i func ionale. Managerul nu mai trebuie s fie universal pregtit,

beneficiind de asisten a compartimentelor func ionale. La rndul lor, executan ii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentale

func ionale, nregistrndu-se multiple subordonri.

ntreprinderea german care adopt o structur func ional poate fi public sau

privat, societate cu rspundere limitat sau societate pe ac iuni.

Ea este condus de ctre un directorat, format din doi pn la cinci directori. n

contextul organizrii func ionale, rspunderea directoratului se extinde la domeniul de

specialitate al func iunii respective n care este specializat persoana, adic produc ie,

vinzri, finan e etc.

Pe fiecare func iune se pot organiza mai multe compartimente care se

subordoneaz directorului care conduce func iunea respectiv. Membrii directoratului

16


14/57

colaboreaz la conducerea ntreprinderii, ns fiecare este rspunztor pentru domeniul

pe care l conduce i n care i-a facut specializarea.

Se poate concluziona c structura organizatoric pe func iuni permite o folosire

a specializrii, cu numeroase efecte pozitive asupra eficien ei. i apar ine i un efect negativ, n sensul c nu func ioneaz n suficient msur colaborarea dintre

componen ii directoratului.

17

Engineeri

ng

Produci

e

Cumpar

ri, Vnzri

DIRECTORAT

Finane,

Administra

ie

Externe

Control

Vnzri

JuridicCumpra

Contabilitat

e

Organizare

Uzina 1Interne

Publicita Informat

Contabili

Personal


15/57

Figura 1.2 Structura func ional german

Sursa:Mihu I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002

Departamente

centrale

Direcii de divizii

Compartimentefuncionale

Subdivizii

18

Administra

Person

Plannin Finane

Organizar

Vnzri

Person

Administrati

Producti

Engineeri

Engineeri

ng

Produci

e

Cumpar

ri, Vnzri

DIRECTORAT

Finane,

Administra

ie

Marketin

Produci

Vnzri

Subdivizi


16/57

Figura 1.3 Structura divizional germn

Sursa:Mihu I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002Structurile divizionale din ntreprinderile germane prezint urmtoarele

trsturi:

- prevd la nivelul managementului superior un dictorat, care se deosebe tefunc ional de cel ce se regse te n cadrul structurilor func ionale, n sensul ca

membrii directoratului specific structurilor divizionale i mpart

responsabilitatea n mod egal

- n Germania, directoratul, a organism de management participativ, se nume te

Vorstand sau Gheschaftsfuhrer i se caracterizeaz prin aceea c membrii

acestuia i subordoneaz compartimentele de la nivel central i diviziile

organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice

- cea mai important particularitate a organizrii structurale de acest tip const n

faptul c membrii directoratului, n calitate de conducere superior din cadrul

organizrii structurale divizionale, i mpart n mod egal att responsabilitatea,

ct i competen a

- structurile divizionale folosesc la sediul central mai multe persoane i cuprind

mai multe func iuni dect la nivelul diviziunei

- exist i ntreprinderi n care s-a accentuat descentralizarea prin crearea de

subdiviziuni, dar n astfel de situa ii diviziile vor fi considerate centre de profit.

n momentul unificrii economia Germaniei de Est i Germaniei de Vest,

arta foarte asemntor. Ei se concentrau att asupra produciei industriale, n

special maini-unelte,produse chimice, automobile, i produc ia de precizie.

Ambele au avut o for de munc bine pregtit i o component important de

export, dei exporturile lor erau n mare msur n direcii opuse. Dar, economiaGermaniei de Est a fost extrem de centralizat i ghidat de un sistem de planificare

detaliat i precis, cu aproape nici o proprietate privat i cu nici o camer de decizie

sau de ini iativ.

19


17/57

La 1 iulie 1990, economiile celor pr i ale Germaniei s-au contopit i au

devenit un tot ntreg. A fost prima dat n istorie cnd o economie capitalist i o

economie socialist a devenit brusc una, n timp ce nu au existat linii directoare

precise cu privire la modul n care ar putea fi fcut aceasta uniune. n schimb, au

existat o serie de probleme, dintre care cele mai severe au fost productivitate

relativ sczut a economiei din Germania de Est.

Aa cum a procedat unificarea economic, probleme care au fost recunoscute,

dar insuficient nelese n prealabil au nceput s ias la suprafa. A fost o confuzie

masiv cu privire la drepturile de proprietate. n plus la aceste probleme practice, a

aprut o problem profund de gen politic.

Deoarece procesul de unificare era dirijat de persoane din Germania de Vest,noile firme din est se subordonau celor vestice, i urmau forma de proprietate i

managementul lor. Astfel cre terea economic i dezvoltarea managementului

ntruchipau un proces foarte lent.

Managerii germani se trag n mare parte din rndurile de ingineri i tehnicieni,

de la cei care produc, proiecteaz, sau ofer servicii. Ei sunt mai bine plti i dect al i

europeni, dar primesc n jurul a dou treimi din venitul concuren ilor si americani.

Managerii germani sunt interesa i nu numai de succesul financiar, de liniei de

produc ie, dar de asemenea sunt urmai acut de metodele de producie i fac accent pe

meninerea relaiilor bune cu lucrtori pentru a crea o cultur de cooperare i

comunicare, care este considerat a fi necesar, n scopul de a crea continuu produse

de nalt calitate

Interesul fa de producie nu este de mirare dat fiind faptul c firmele

germane au tendina de a trage pe ingineri i tehnicieni pentru funcii de

conducere pentru a avea un puternic fundal n producie, design i servicii pentru

sarcinile lor de conducere.

20


18/57

De fapt, pn recent, germanii au rezistat ideea c managementul ar trebui s

fie tratat ca o tiin separat i nu mbriau stilul american de programe MBA de a

instrui managerii poteniali.

O alt caracteristic important a managerilor germani este tendina lor de armne n firm dea lungul carierei lor, ceea ce nseamn c acei manageri construiesc

intens loialitatea fa de firma lor i iau decizii bazate pe ceea ce va fi cel mai

bine pentru perspectivele firmei pe termen lung.

Orientarea spre produs i de calitate, care predomin n rndul firmelor

germane este susinut de recurgerea la sisteme elaborate de formare profesional,

"Respect pentru competen"i utilizarea formalizat de gestionare a sistemelor

de producie i ns i procedurea.

Aceste preferine sunt bazate pe urmrirea seriozita ii, consecvenii i culturii

de producie, care este serios concentrat asupra relaiilor de nalt calitate,

manopera, inovare i stabilitate ntre management i angajai.

Modelul german de management are rdcini adnci n istorie mergnd

napoi la bresle medievale i tradiiile comerciale formate secole n urm; cu toate

acestea, este, de asemenea adaptat pentru a rspunde provocrilor concurenei

intense la nivel mondial, prin urmrirea riguroas a calitii produselor i serviciilor

prestate.

Interesant faptul c de multe ori se comenteaz c firmele germane nu sunt

interesate n concuren a pe baza preurilor, cu excepia cazului n care este absolut

necesar, i se angajeaz pe crearea i meninerea avantajului competitiv pe baza de

produse i servicii excelente. Concentrarea intens pe calitate este nsoit de

desfurarea a cotei semnificative de pia n nie specifice, cum se poate observa n

aciunile productorilor de automobile germane.

Cuno tin ele tehnice i abilitile de inginerie sunt semnele distinctive

ale sistemului de formare profesional i sa estimat c aproximativ dou treimi din

managerii germani dein un certificat de Maistru, care nseamn de formarea

21


19/57

specializrii pe domenii care promoveaz activitate tehnic, cum ar fi automatizare de

producie, logistic, metodologia de organizare i conducere.

Dup finalizarea calificrii ini iale managerii germani i lucrtorii tehnici

sunt implicai n nv mnt continuu pe baza experienei, n scopul de a le permite sfac fa noilor proceduri, instrumente i tehnici.Cunotine de specialitate nvate

prin intermediul sistemului de formare profesional, mpreun cu calitatea abilitilor

i experien, sunt criteriile cheie n identificarea i selectarea candidailor pentru

poziiile de manager n Germania.

Elemente specifice ale "respectului pentru competen", gsit n cultura de

afaceri german includ manopera, control, loialitate, un accent pe calitate ,inovare i a

relaiilor de munc eficient.

Muncitorii germani se bucur de un nivel mult mai mare de autonomie i de

discreie de locuri de munc dect omologii lor din alte ri. Loialitatea, dup cum

reiese, la o firm, aeste de asemenea un produs secundar neobinuit de angajament pe

termen lung a managerilor germani, i le permite managerilor de a selecta

i instrui nlocuitorii si.

22


20/57

Capitolul II Privire comparativ asupra principalelor trsturi ale

modelului european de management i principiile fundamentale

ale modelului german de management.

2.1Principalele trsturi ale modelului european de

management

Transpunerea n via a obiectivului fundamental al unificrii europene vizeaz o

economie european integrat n care institu iile cu puteri decizionale la nivel macroeconomic,

revizuindu- i strategiile economice, de produc ie, comerciale, de investi ii, sociale i juridice

s asigure procesul economic i social al fiecrii ri membre i a Uniunii Europene n

ntregime. Solu ionarea acestei probleme fundamentale poate fi n eleas, motivat i realizat

prin folosirea judicioas a competen ei manageriale. Performan a managerial la nivelul rilor

i al Uniunii Europene se constituie ca unicul rspuns la tendin a de a face mai mult, de a

ob ine o eficien superiora. Problema care se pune const n a identifica condi iile locale din

fiecare perimetru na ional i de a gsi elementele de management care se pot adapta la

situa iile specifice, la factorii de mediu. Se urmre te ca pe aceast cale s se descopere

modalit ile de mbunt ire a performan elor economice care in de apanajul

managementului. Este nevoie de o direc ionare logic i unitar a demersurilor de

management na ional analizat i tratat n contextul managerial european. O asemenea

examinare scoate n eviden semnificative inegalit i n ceea ce prive te intensitatea i

calitatea abordrilor.

Preciznd c esen a managementului european este investigarea i solu ionarea

fenomenelor de management n grani ile Uniunii Europene, profesorul Ioan Mihu , insist pe

necesitatea de opera ionalizare a acestei esen e, printr-o permanent corelare a aspectelor

manageriale investigate cu mediul din ara respectiv i din celelalte contexte na ionale

23


21/57

considerate i prin apelarea la modul cel mai potrivit de abordare din punctul de vedere al

managementului european. Astfel se prezint urmtoarele moduri de abordare a

managementului european:

1. compara iile centrate pe dezvoltarea economic, despre care re inem :

- bazele teoretico- pragmatice sunt puse de F.Harbison i Ch.Myers

- sus in rolul major al managementului n realizarea dezvoltrii industriale i

economice a rilor membre

- managementul este investigat la nivel macrosocial

- modelele de management din spa iul Uniunii Europene sunt apreciate prin

contrapunerea dezvoltrii economice a rilor membre.

- diferen ele de performan economic trebuie puse n conexiune direct cu

modelele na ionale de management practicate la nivel macro i micro economic

2. abordri centrate pe comportament, cu urmtoarele trsturi:

- se bazeaz pe sublinierea rolului factorului uman n procesul de management caprincipal surs conflictual, de armonie, de eficien ac ional, de eficien

economic i social

- comportamentale prezint o specifica ie generat de profilul caracterului

na ional.

- insuficien a major const n ignorarea aspectelor economice de eficien

3. abordri centrate pe mediu avnd ca elemente specifice:

- trateaz alturi de aspectele ecologice, i al i factori de mediu (politici, juridici,

socio-culturali)

24


22/57

- pledeaz pentru protec ia adecvat a mediului i proliferarea unei mentalit i de

ecologist- manageriale la nivelul firmelor, cu accent pe cultivarea unui

comportament proecologic, n care produsele i serviciile ecologice s prezinte

un factor de competen i concuren

4. compara ii centrate pe valori culturale, n care modelele de management sunt

comparate prin raportare la cultura na ional i organiza ional . Ca trsturi ale

acestui mod de abordare eviden iem:

- permite evaluri la nivel macrosocial i la nivel micro social

- n procesul investiga ional se au n vedere, n principal, valorile culturii

na ionale; diferen ele din cadrul modelor na ionale de management sunt

concurate pe baza abordrii culturii manageriale n corela ie cu valorile

culturale

- pentru rile intrate n componen a Uniunii Europene, modelul cultural Geert

Hofstede scoate n eviden diferen a ntre grupele de ri care apar in culturii

nordice (anglo-germanice) i sudice (latine), astfel:

a. individualismul scade n intensitate de la nord nspre sud

b. distan a fa de putere este mic, cu tendin e de armonizare a rela iilor

formale cu cele informale

c. asupra incertitudinii se execut un control redus, a crui intensitate cre te de

la nord la sud

d. se eviden iaz un mix al indicilor de masculinitate/feminitate, n concret, n

Nordul Europei constatm un grad relativ nalt de feminitate, n timp ce n

zona de mijloc i de sud a Europei indicile de masculinitate este semnificativ, managementul promovnd n organiza ii politice i strategii

ofensive.

Uniunea European se remarc prin desfiin area barierelor fizice, a barierelor

tehnice prin unificarea standartelor i a barierelor comerciale i fiscale, prin crearea

25


23/57

uniunii vamale i comerciale, unificarea taxei pe valoarea adugat, liberalizarea

mi crii capitalului i a for ei de munc, introducerea monedei unice.

n baza unei abordri culturale de detaliu , Geert Hofstede constat c

mpr irea culturii manageriale n Uniunea European trebuie fcut pe cinci grupe culturale: englez, german, latin, grupa sud-estic. Ne aflm n fa a unui mozaic de

modele na ionale definit de diferite limbaje de comunicare, tradi ii, obiceiuri, concep ii

i norme dar i performan e economice toate cu caracteristici specifice mo tenite

istoric i care se deosebesc de la o na iune la alta. Pornind de la modelul cultural

Hofstede i pe baza aprecierilor a 51 de manageri din ri membre n uniunea

European, profesorul Ioan Mihu configureaz n mod sugestiv, n patru trepte

mozaicul european prezentat nFigura 2.1

Regatul unit(UK)

Britanie

Irlanda

RESTUL EUROPEISUD NORD

Frana

Alte ri latine Alte ri nordice arile scandin Suedia Norveg Finlanda

Danema

Grecia

ItaliaSpaniaPortuga

lia

ri mici: Olanda

Luxemburg

Belgia

ri de limbgerman: Germania

Austria Elveia

ModelulBritanic de

Management

Modelul francez demanagement

Alte modeleEuropene

Modelul german de manageme

26


24/57

Canada China

Figura 2.1 Mozaicul european i interferen e n tipologia mondial a

modelului de management


Alturi de diferen ele culturale de diferen ele culturale, se manifest n mod pronun at

i diferen e de natur managerial pe care le prezentm mai jos:

- practicnd un management mai apropiat de SUA dect de Europa, orientarea pe

termen scurt interesele ac ionariatului, rela ii umane directe, pragmatice, Marea

Britanie se constituie ca o excep ie de la caracteristicile manageriale europene

- opernd cu structuri manageriale mai strict ierarhizate, sudul Europei practic

un management mai individualizat i intuitiv dominat de interven ionism statal

- plednd pentru un interven ionism statal mai redus, mai mult liberalism, Nordul

Europei se sprijin pe un management participativ, cu un grad mai ridicat de

organizare, cu mai mult formalism i planificare orientativ flexibil;

- specific pentru managementul francez sunt urmtoarele trsturi:

27

SUA Modelul European de Management (MEM)

Modelul

Nord-

America

Modelul global de Management Modelul

Asiatic

de

JAPONIA

Sistem rominesc de

management


25/57

a. rela iile ntre stat i firme sunt destul de strnse sunt prezente caracterul

birocratic i planificarea indicativ

b. apar diferen e semnificative ntre managementul practicat n Nordul i

Sudul Fran ei

- n cazul Germaniei regsim elementele fundamentale pentru conturarea unui

model i anume:

a. sistemul de codeterminare i management participativ cu reprezentan ii

salaria ilor

b. spirit de echip i disciplin

c. orientarea pe performan i pe termen lung

- n rile scandinave constatm

a. managementuil este diferit de cel german

b. orientarea de baz vizeaza calitatea vie ii lucrtorilor

c. urmre te omogenizarea veniturilor

d. pledeaz pentru mai mult lidearship

- trastura de baz a managementului n rile mici const n armonie i

convergen cu modelul european de management, mai concret n deschiderea

acestuia nspre influen ele culturale i manageriale strine, astfel Belgia resimte

influen ele modelului francez, Olanda se afl sub influen a dominant a

modelului german i n mai mic masur de practicile modelului britanic.

n prezent Uniunea European pledeaz pentru adincirea procesului de integrare i imprimarea ideii de schimbare, de cutare a unor solu ii care s imprime discursului politic, ct

i ac iunilor concrete de promovare a valorilor europene democra ia, respectarea drepturilor

omului, protec ia social a celor defavoriza i, protec ia minorit ilor, economia de pia i

securitatea pe ntreg spa iu european.

28


26/57

Asemenea obiective impun consolidarea unui model european de management, n care

s fie incluse rile recent precum i candidate la integrarea n Uniunea European.

n ultimul deceniu Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare economic

mondial. Sub impactul acestor muta ii s-au dezvoltat i preocuprile speciali tilor de a defini distinct un model de management european avnd la baz valori i componente specifice

modului de via european. Constituit din variabile politice, economice, sociale mediul

european al afacerilor exercit pronun ate influen e asupra orientrilor i atitudinilor din

domeniul managementului. Pe structura ntreprinderilor devenite transeuropene se concep

strategii de afaceri de factur european. Procesele de management se nregistreaz tot mai

mult n contextul european, resursele umane devin din ce n ce mai mobile n spa iul european,

iar activit ile de nv are i comunicare devin din ce n ce mai comune pentru toate rile

europene. De remarcat c toate componentele enumerate se constituie ntr-un management al

diversit ii, caracteristice Uniunii Europene i Pie ei sale unice. Astfel ne aflm n fa a unui

proces general de transeuropenizare n care un loc aparte l ocup managementul european.

S-au conturat deja i defini ii semnificative ale managementului european. De exemplu

K.Turley i H.Wirdenius consider c prin management european trebuie s se n eleag

Modele de Comportament managerial, un concept privind rezolvarea problemelor i luarea

deciziilor la toate nivelurile organiza iilor, prin care s se disting identitatea European a

strategiilor, precum i a planificrilor, implimentrii i evalurii schimbrilor.

Ca elemente de abordare a managementului european s-au re inut urmtoarele

elemente:

Interpretarea i tratarea managerial a mediului european de afaceri, care pe

parcurs devine din punct de vedere social, cultural i politic din ce n ce mai

complex i diversificat

Asigurarea operativit ii difuzrii peste grani e a strategiilor firmelor

multina ionale

Impulsionarea procesului de structurare a firmelor descentralizate n unit i de

afaceri i realizarea coordonrilor orizontale

29


27/57

Realizarea unei identit i transna ionale a corpora iei, bazat pe valori economice i

sociale pe calea promovrii cominicrii transculturale a schimbrii i acumularii de

noi cuno tin e

Luarea n considerare a existen ei intereselor de grup din interiorul i exteriorul companiei i implicarea lor n legitimarea managerial

n vederea elaborrii unor strategii care s conduc la un management european

specific i distinct K. Thurley i H. Wirdenius prezint numeroase valori care

reprezint puncte de plecare majore pentru activitatea managerial:

Ghidarea procesului decizional printr-o gndire tiin ific i ra ional

Renun area de ctre manageri la teoriile universal valabile sau la solu iile pe ideologii i dezvoltarea strategiilor alternative specifice

Dezvoltarea gndirii ra ionale, utiliznd experien tehnic i managerial

Adoptarea de decizii consensuale pe baza unei viziuni pluraliste a

ntreprinderii combinate cu ideea de asumare a obiectivelor organiza iei n

cadrul procesului democratic

Promovarea ideii de autoperfec ionare i a nv rii creative

Pe baza acestor propuneri au fost stabilite obiectivele strategice orientate spre consens

i asigurarea legitima iei managerilor pentru a ac iona decisiv i eficient.

- elaborarea unui sistem de acceptare a standartelor de performan care, s

conduc la ob inerea de performan e excelente n timp ndelungat, pe baza

constituirii unor rela ii interpersonale foarte bune i a unui dialog deschis

- crearea unor condi ii de munc i a unui sistem de retribuire care s ncurajeze implicarea tuturor lucrrilor la mbunt irea standartelor, n inovare i

cre terea calit ii

30


28/57

- orientarea acordului colective pe negocierea drepturilor minimale ale

personalului i crearea de noi proceduri i institu ii pentru rezolvarea disputelor

fr a se face apel la puterea uneia dintre pr ile aflate n conflict

- elaborarea politicii de selctare dup criterii de competen a managerilor, a speciali tilor, a ntregului personal, oferind oportunit i for ei de munc

feminine i grupurilor dezavantaje

- conceperea unor programe de ini iere i perfec ionare profesional la nivel de

mas care s permit concentrarea cercetrii tiin ifice i tehnologice care s

vizeze crearea i dezvoltarea de noi produse

- implementarea unui proces decizional modern deschis, bazat pe utilizarea de

consultan i i cercettori i orientarea lui spre informarea personalului asupra

problemelor aprute i rezolvate

- dezvoltarea unei viziuni con tiente reevaluatoare asupra viitorului

Esen ialul n conturarea punctelor de plecare pentru activitatea managerial i n

conceperea i transpunerea n via a obiectivelor strategice const n asigurarea adoptrii unor

strategii decisive care s garanteze succesul n fa a competitorilor. Sunt vizate numeroase

schimbri strategice orientate spre rennoirea ntreprinderilor obligate s ac ioneze n condi ii de concuren . n acest context, K.Thurley i H.Wirdenius supun aten iei managerilor un

model de management european, identificnd trei niveluri conceptuale: managementul

organiza iei, managementul opera ional i managementul supervizrii ( figura 2.2)

Pe marginea acestui model, profesorul Eugen Burdu subliniaz urmtoarele trsturi

specifice ale managementului european ca un management al diversit ii:

- abordarea mediului afacerilor din Europa sub semnul n elegerii i interpretrii

diversit ii i complexit ii sociale, culturale i politice

- definirea misiunilor i strategiilor firmelor care s dep easc grani ele unei ri

- organizarea structural a firmei transeuropene pe baza descentralizrii n unit i

de afaceri, coordonarea orizontal, stabilirea unor rela ii de munc

31


29/57

preponderent informale i crearea unor echipe de speciali ti capabili s conduc

activit ile antreprenoriale i inovative

- crearea unei identit i a organiza iilor bazate pe valori economice i sociale prin

promovarea comunicrii schimburilor i nv rii transculturale

Evaluarea

Implicareamanagementuluide vrf

De virf

32

Implimentarea

strategiei de

Negocierea

consensul

ui

Definire

a

Crearea

viziuni

Rennoirea

ntrepri

nderii

Implimentarea

strategiei de

schimbare

Noi

sist

em

Echipe de experi

care s

asigure un stil

Crearea

managementu

lui

Evitarea

tulburrilo

r

Reele de

contacte

externe

Definireaunitilor de

afaceri

Crearea

unei

organizatii

multicultura

le i

multinaion

ale


30/57

Figura 2.2 Managementul european:

model de schimbare strategic (dup K.Thurley i H.Wirdenius)


- armonizarea i stimularea diversit ii intereselor de grup din mediul intern i

extern al firmei transeuropene prin formularea unor obiective atractive pentru

comunit ile locale i interesele na ionale

- ncurajarea mobilit ii interna ionale a personalului astfel nct tot mai mul i

speciali ti i manageri s- i realizeze o carier european, pornind de la o

pregtire flexibil intercultural

Se ridic o problem fundamental: nevoia de a concepe i practica un management

eficient care s asigure competitivitate firmelor europene n condi iile diversit ii culturale ,

economice, politice i sociale care caracterizeaz mozaicul european (figura 2.1). Pentru

solu ionarea acestei probleme sunt necesare cunoa terea i promovarea factorilor fundamentali

de sinergie, care s sus in pe toate planurile colaborarea ntre oameni i grupuri, tendin ele

evidente de cooperare ntre organiza ii, comunit i, na iuni etc.

33

Definirea

performanei

Redefinirea

sistemelor

de

Autoperf

ecio

nare


31/57

2.2 Principiile fundamentale ale modelului german de management nconcordan cu principiile modelului european

n prezent modelul european de management se confrunt cu probleme dificile i

complexe. n asemenea situa ii managerii europeni simt nevoia unui set de principii dup care

s se ghideze pentru a alege decizii corecte. Ele trebuie acceptate cu discernmnt, prin

implicarea profund a gndirii manageriale.

n stadiul actual, n legtur cu faptul c n contextul uman unde este aplicat

managementul european, condi iile sunt rareori identice, nu exist un consens european n

legtur cu natura principiilor i nici nu se poate afirma c acestea ar fi valabile n toate rile

i n toate situa iile. Acesta este i motivul care l-a determinat pe Philip Sadler s recomande

ca n locul termenului de principii s se utilizeze no iunea de orientri concepute ca seturi

de generalizri poten ial utile, legate de factori care duc la succes n management.

ncercnd s dep im dificultatea obiectivului pe care ni l-am propus, formulm n

continuare cteva principii legate de managementul european i care ntrunesc ast zi o

acceptare general:

- ntreprinderea european este un sistem complex i deschis, cu subsisteme

tehnice, economice i sociale, care implic o gam larg de activit i

interconectate i generatoare de modificri conexe i care pot supravie ui pe

termen lung numai n condi iile unui echilibru ntre a teptrile i necesit ile

unor grupe interne de interes (ac ionarii, managerii, personalul) i cerin ele i

restric iile impuse organiza iei de ctre pi ele sale (clien i, furnizori, sindicate,

guvern, grupuri externe de presiune, strategiile i tacticile concuren ilor)

- managementul european vizeaz exploatarea profitabil a cuno tin elor

(cunoa terea produsului, know-how-ul tehnologic i cunoa terea pie ei) i pe

34


32/57

aceast baz, are menirea de a asigura ca nivelul investi iilor ntreprinderii n

achizi ionarea de cuno tin e noi s fie suficient pentru a ob ine competitivitatea

necesar pentru realizarea cre terii economice

- obiectivul fundamental al managementului european l reprezint asigurareasupravie uirii viitoare a ntreprinderii prin stimularea inova iei de succes i

dezvoltarea , n acest scop, a aptitudinii manageriale de realizare a unui climat

novator i creativ, bazat pe o informare asupra pie ei, i capacitatea de a

descoperi oportunitatea unor produse noi, cu implica iile necesare (generarea

fondurilor necesare pentru cercetare-dezvoltare i investi ii n utilaje i

echipamente noi)

- tratarea procesual a managementului european se bazeaz pe realizareaobiectivelor prin intermediul altora, respectiv prin motivarea i angajarea

personalului, asigurarea satisfac iei muncii, dezvoltarea capacit ii de a ac iona

ca lider i recunoa terea meritelor

- succesul n management european este dat de conexiunea dintre elaborarea

ra ional a deciziilor logice i activit ile de rezolvare a problemelor pe baza

experien ei i proceselor intuitive de judecat.

Pe baza generalizrilor acestea sunt n prezent principiile managementului european.

Dac n viitor vor interveni schimbri radicale n natura mediului economic tehnic i social,

atunci vor fi necesare schimbri, modificri sau completri.

Procesul managerial german i n acest cadru, orientarea strategic, ac iunile tactice, stilul i

raporturile de lucru cu sindicatele, subordona ii, echipa managerial, se ghideaz dup cteva

principii fondamentale :

1. a ezarea n construc ia i func ionarea structurilor organiza ionale ale ntreprinderilor

germane a managementului participativ bazat pe condeterminare, pe baza urmatoarelor

dispozi ii legale i prevederi:

35


33/57

- structurile partecipative se regsesc n principal, n ntreprindele mari i

mijlocii, numrul membrilor n consiliul de supraveghere fiind propor ional cu

numrul de salaria i

- pe aceast cale managerii germani urmresc s asigure performan e economice superiore, n condi ii de pace social ntre parteneri

- managementul participativ are urmtoarele obiective concrete:

a. adoptarea i respectarea programelor de protec ie social

b. conceperea, implementarea i urmrirea realizrii planurilor de devoltare, i

pe aceast cale crearea de noi locuri de munc

c. analiza motiva iei i a masurilor adoptate n caz de restrngere a activit ii

(concedieri masive, reconversii profesionale)

- codeterminarea, component intrisec a principiului i obligatorie numai la

conducerea firmelor mijlocii i mari, se aplic sub dou forme:

a. codeterminare deplin, n condi ii de paritate (50% reprezentan i salaria i i

sindicate, i 50% manageri i ac ionari)

b. codeterminare limitat, n care reprezentan ii salaria ilor reprezint o

treime

- dreptul de codeterminare se acord consiliilor muncitore ti prin delega ii lor n

Consiliul de Supraveghere n urmtoarele domenii i situa ii concrete:

a. disciplina i conduita salaria ilor, respectiv:

1. control la venirea i plecarea de la locul de munc

2. regimul fumatului

3. consumul de alcool

4. folosirea spa iilor de parcare

36


34/57

- orarul zilnic i sptmnal de munc

- programe reduse de activitate i de munc suplimentar

- formele de plat a salaria ilor i a veniturilor suplimentare

- plata perioadelor de concedii i de vacan

- protec ia muncii

- alocarea de ctre companie a spa iilor de locuit

- politica salarial

- propuneri i sugestii privind schimbrile organiza ionale

2. manifestarea concret de ctre managerii germani a profesionalismului, prin

promovarea competen ei i managementului pe baz de rezultate, n care scop se

urmre te:

- competen a s se sprijine pe sistemul educa ional german

- se urmre te ca managerii germani s fie buni speciali ti, educa i corespunztor

pentru a ocupa diferite func ii

- fr a se neglija instrumentele de motivare estrinseci, se acord aten ie

motiva iei intrinseci, insistndu-se pe realizarea performan ei deosebite

- Consiliul de Supraveghere, prin numirea pe func ii, manifest grij i i asum

rspunderea pentru competen a managerial i profesional a managementului

de vrf, n care scop

a. se fac evaluri anuale ale acestora

b. se stabilesc direc iile de perfec ionare a cuno tin elor

3. dezvoltarea n managementul german a principiului de pre uire a disciplinei, harniciei

i creativit ii personalului organiza iei apelndu-se la:

- observarea atent a comportamentului uman n procesul muncii

37


35/57

- stimularea nevoii de autorealizare a lucrtorului german (conductor sau

executant) pentru a deveni performant la locul de munc, prin calitate,

activitate creativ-inovativ, productivitate, reducerea costurilor, economisirea

timpului

- ridicarea nivelului de ordine i disciplin, de programare i planificare flexibil

a activit ilor

4. cultivarea rela iilor umane i asigurarea bunstrii sociale, prin:

- dezvoltarea corectitudinii n rela iile cu subalternii

- implimentarea ideii c cet enii germani trebuie s beneficieze de bunstare

social

- alocarea anual pentru cheltuieli sociale a ceva mai mult de 1/3 din PIB

- sus inerea de ctre managementul ntreprindrii prin sistemul de stimulare

material a salaria ilor a bunstrii individuale

- controlul riguros i evitarea cazurilor de risip de resurse

- dezvoltarea spiritului de economicitate, considerat ca o important surs a

bunstrii.

- Management participativ bazat pe codeterminare.

- aplicarea acestui principiu dovedete preocuparea managerilor germani pentru

asigurarea performan elor economice competitive n condi ii de pace social

ntre parteneri : ac ionari management salaria i;

- codeterminarea se aplic n dou forme: codeterminare deplin (n condi ii de

paritate-50% reprezentan i salaria i sindicate i 50% manageri i ac ionari) i

codeterminare limitat (cu 1/3 reprezentan i ai salaria ilor);

38


36/57

- obiectivele concrete ale managementului participativ sunt: adoptarea i

respectarea programelor de protec ie social; planurile de dezvoltare (creare a

unor noi locuri demunc) i restrngerea activit ii.

- Promovarea competen ei i management pe baz

- exist n pregtirea managerilor germani un adevrat cult pentru

profesionalismul orientat spre realit ile practice ale vie ii sociale;

- stimularea este focalizat pe realizarea performan ei deosebite, abordrile

manageriale fiind concentrate pe rezultatele finale;

- n mediul afacerilor este acceptat ideea c succesul economic al firmei este

dependent de profesionalismul directorilor echipei manageriale, care trebuie sfie: anticipativi, inovatori, dinamici, participativi.

- Pre uirea disciplinei, hrniciei i creativit ii angaja ilor.

- este stimulat nevoia de autorealizare a muncitorului german, pentru a fi

performant la locul de munc, prin ordine i disciplin, prin programare i

planificare flexibil a activit ilor.

- Rela ii umane corecte i asigurarea bun a strii sociale.

- bun starea individual este sus inut de ctre managementul ntreprinderii

germane prin sistemul de stimulare material a salaria ilor, conform cruia cei

harnici, creativi, productivi sunt recompensa i corespunztor, fiind promovat

astfel bun starea individual, precum i loialitatea fa de firmele i de

interesele acesteia.

- La nivel macroeconomic modelul german este unul func ional, stimulativ i

eficient; economia german este poate una dintre cele mai eficiente din lume,

fapt demonstrat de dezvoltarea miraculoas a acestei ri dup cel de al doilea

rzboi mondial. Germania este organizat ca o economie social de pia ,

bazat pe un management participativ, pe codeterminare, pe asigurarea unui

sistem de protec ie social i pe reprezentarea echitabil a partenerilor. Pe baza

39


37/57

acestor aspecte se apreciaz c modelul german de management poate constitui

un element fundamental n construc ia viitorului model european

de management.

n timp ce nivelul ridicat de pregtire prevzut pentru lucrtorii germanipermite o mai mare autonomie i individualism este totui evident c managementul

joac un rol important n asigurarea produselor finite care ndeplinesc strict

standardele de calitate din Germania.

Managerii germani se bazeaz foarte mult pe descrierea formal a job-ului,

proceduri i instruciuni, i muncitorii germani neleg dependena privind normele i

reglementrilecare se a teapt de la ei mai degrab dect improvizaia. Acest tip de

formalitate este considerat a fi cel mai bun mod de a reduce incertitudinile deproducie i s se asigure c termenele de producie vor fi respectate.

Formalitate este acceptat i neleas de ctre lucrtori ca fiind

necesar pentru a menine controlul calitii, i efectul su este atenuat ca o

oportunitate oferit lucrtorilor pentru a primi feedback-ul lor de performan, s

participe la discuiile cu privire la stabilirea obiectivelor i de a contribui cu idei la

sporirea productivit ii bazat pe experienele lor proprii i formarea profesional.

40


38/57

Capitolul III STRUCTUR, PROCES I STILURI NMODELUL GERMAN DE MANAGEMENT

3.1 Dimensiuni specifice ale managerilor germani

n concordan cu modelul de management german, recrutarea managerilor se face din

rndul speciali tilor func ionali. n decursul carierei lor de manageri, speciali tii respectivi

sunt pregti i pentru a- i dezvolta gndirea i aptitudinile manageriale i alte calit i care s

le permit ndeplinirea unor roluri de integratori, necesare la nivelurile superiore ale

managementului ntreprinderii, n acest fel, managerii germani pot lucra att n structuri

centralizate, ct i n cele descentralizate.

n practicarea profesiunii de manager particip tehnicieni, economi ti, juri ti,

psihologi, sociologi i al ii. O mare parte dintre ace tea de in titlul de doctor n tiin e.

Speciali tii antrena i n managementul german sunt foarte buni profesioni ti,

mai mult speciali ti dect generali ti. Ei practic un management nesofisticat ,

caracterizat prin abordri stereotipice simple. Gndirea i aptidunile lor manageriale

sunt orientate spre solu ionarea unei problematici extinse: planificare i control, analize

preponderent cantitative, abordri de marketing i strategii de afaceri. Indiferent de

domeniul tratat, domin orientarea spre asigurarea bunstrii generale prin realizarea

41


39/57

de condi ii de munc ergonomice, care s contribuie la ob inerea performan ei

ntreprinderii.

Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mndri de pozi ia pe

care o de in i de munca pe care o presteaz. Ei practic un stil managerial interactiv i formalizat. Managerii germani sunt sociabili i comunicativi. Informarea se realizeaz

prin reciprocitate corespunznd nevoilor impuse de procesul decizional.

n modelul german, managerul de vrf este orientat, n principal, spre

descoperirea i valorificarea n plan organiza ional a componentelor menite s asigure

performan a ntreprinderii prin designul ofertei, produc ia de calitate, cre terea

productivit ii i diminuarea costurilor, asigurarea ritmicit ii vnzrilor i ob inerea

profitului. Pentru realizarea acestui demers managerial, managementul de vrf

stabile te i comunic obiectivele, define te standartele de performan , coordoneaz

activit ile i evalueaz rezultatele finale, efectund n mod corect i la timp plata

performan ei atinse de ctre personalul ntreprinderii.

n managementul german apare ca potrivit i dominant metoda

managementului pe baz de rezultate.

n plan psihosocioprofesional, managerii germani se disting prin competen a profesional deosebit, capacitatea de negociere a conflictelor de interes cu sindicatele.

Ei sunt buni cunosctori ai legisla iei n vigoare, pe care o respect i o invoc ca

argument de negociere. Prezent n conduita managerial, disciplina i ordinea

german se fundamenteaz pe libertate i respect fa de lege, pe reciprocitatea

intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare.

n vederea corelrii strategiei, structurii i culturii organiza iei, managerii

germani iau n considerare att nevoia de a reac iona flexibil la cerin ele pie ii, ct i

cerin a personalului privind condi iile de munc. Ei pun n prim plan nevoia de

autorealizare care influen eaz practicile manageriale privind diviziunea muncii,

coordonarea sau chiar elaborarea strategiei.

42


40/57

Caracterizat printr-un ridicat grad de centralizare, sistemul german de control

utilizeaz un numeros corp de speciali ti i func ionari. n controlul managerial german

are loc o combina ie a dou strategii de control: centrat pe rezultate i cultural.

Caracteristicile controlului centrat pe rezultate constau n : apelarea lacompartimente i posturi desemnate s rspund de realizrile ie irilor; specificarea

standartelor i sarcinilor de ralizat; utilizarea sistemului de responsabilit ile

contabile; delegarea adoptrii deciziilor de natur opera ional, semiautonome;

corelarea cu rezultatele ob inute a recompenselor i sanc iunilor acordate.

Controlul cultural se bazeaz pe : identificarea controlului cu scopurile

semiautomate; selec ionarea, pregatirea i dezvoltarea personalului; acordarea de

recompense n func ie de progresele profesionale.

Constatnd c n prezent controlul ierarhic tipic german, este insuficient de

flexibil managerii germani sunt preocupa i de a gsi noi forme de control. Se are n

vedere accentul pe autocontrol, nso it de munca n grup, ca o cale de conducere mai

eficient a schimbrilor.

Managerii germani apelnd la previziuni pe termen lung, elaboreaz strategii i

politici mai pu in formalizate i la a cror elaborare particip un numr mai redus de persoane. Privitor la previziunile pe termen scurt, n elaborarea previziunilor anuale

particip grupuri numeroase de salaria i. Ele au o pronun at fundamentare financiar,

pentru fiecare echip de munc se stabilesc sarcini cantitative de natur s favorizeze

ac iunea i performan a.

Ca rspuns la schimbrile majore produse pe pie ile europene i mondiale, n

condi iile unor realizri tehnologice i tehnice de excep ie, managerii germani pledeaz

pentru un nou sistem de management pentru activit ile de produc ie- denumit

specializare flexibil. Ei insist pe dezvoltare tehnic a specializrii flexibile, n

concret pe ma inile cu comand numeric, echipamentele i uneltele cu control

numeric direct, sistemele de prelucrare flexibile pe robo i.

43


41/57

Speciali tii confirm succesele ob inute de Germania n domeniul

managementului dezvoltrii specializrii flexibile. De re inut c n Germania

specializarea flexibil este mai mult de inspira ie tehnic, orientat spre dimensiunea

tehnologica.

n concep ia managerilor germani organizarea muncii la nivelul

compartimentelor de produc ie se caracterizeaz dup cum urmeaz:

1. sub aspectul diviziunii muncii:

a. propor ie mare a muncitorilor cu o calificare ridicat

b. grad redus de formalizare a muncii pe vertical i orizontal

c. ponderi ierarhice mari

2. structura controlului, dominat de un pronun at control ierarhic

3. rela iile de munc caracterizate printr-un grad ridicat de securitate a muncii pentru

for a de munc de baz, ceea ce a generat forme autonome cu un grad ridicat de

responsabilitate.

n Germania exist o tradi ie n alternativa pregtirii personalului ntre

pregtirea ini ial de baz i pregtirea n cadrul ntreprinderii.

Pregtirea n domeniul managementului n Germania prezint unele

particularit i i datorit faptului c n general, nv mntul este puternic influen at de

conceptele pedagogice ale lui Wilhelm von Humboldt.

Cararcteristica principal a pregtirii managerilor n Germania este dat de

extrema ei diversificare, ceea ce face s existe mai multe posibilit i de ocupare a unui post de manager la diferitele niveluri ierarhice ale managementului ntreprinderii.

Rezult c un manager poate fi angajat ntr-o ntreprindere german, la mai multe

niveluri, n func ie de pregtirea de care dispune, dup cum urmeaz:

44


42/57

d. primul nivel, cel mai de jos la care ntreprinderea angajeaz, este dup

terminarea unui nv mnt general, care se ncheie cu un certificat de

studii. Pentru ncadrarea pe un post de manager trebuie parcurse cteva

stadii intermediare (cel de ucenic, muncitor calificat, maistru sau o

calificare n domeniul comercial)

e. al doilea nivel de angajare implic terminarea colii intermediare care se

finalizeaz printr-o diplom de sfr it de studii, pe baza creia se gse te

mai u or un loc de munc i se accede mai repede ntr-un sistem dual de

munc i pregtire, sau se poate urma o coal tehnic

f. cel de-al treilea nivel de angajare este marcat de ob inerea unei diplome

de terminarea liceului sau a colii tehnice i care i d dreptul la

angajare i acela de a se nscrie la universitate sau la un institut

politehnic

g. al patrulea nivel de ncadrare corespunde unei diplome de studii

politehnice, n care se include i nv mntul de comer , cu durata de 4

ani. n acest cadru se poate realiza i o pregtire n domeniul

managementului interna ional, mai ales n cadrul cursurilor de afaceri

europene.

h. diploma de studii universitare corespunde celui de-al cincilea nivel de

ncadrare, stadiu n care se asigur candidatului un post de nivel

superior.

i. cel mai nalt nivel de ncadrare- del de-al aselea corespunde diplomei

de doctorat, necesar posturilor de niveluri superioare ale

managementului. n marile ntreprinderi germane dou treimi din

managerii de nivel superior sunt titulari ai unei diplome de doctor.

Pregtirea n cadrul ntreprinderii are urmtorul specific:

45


43/57

j. personalul care dispune de o diplom universitar sau de coal

politehnic nu beneficiaz de o pregtire dup intrarea n ntreprindere

k. ntreprinderile mici i mijlocii organizeaz ini ierea noilor angaja i prin

implicarea acestora n problematica activit ilor ce se desf oar n ntreprinderile respective.

l. marile ntreprinderi organizeaz n interior programe complete de

dezvoltare a carierei

m. n majoritatea ntreprinderilor germane managerii i subordona ii lor

sunt supu i unor evaluri anuale sau cel mult doi ani, prilej cu care se

urmresc performan ele i pe baza lor, se elaboreaz planuri de carier.

Managementul personalului n ntreprinderile germane prezint urmtoarele

caracteristici:

n. nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situeaz Germania pe

primul loc n Europa

o. durata sczut a timpului de lucru, Germania situndu-se din acest punct

de vedere pe ultimul loc n Europa i n ntreaga lume

p. productivitatea ridicat a resurselor umane, considerate una dintre cele

mai nalte din ntreaga lume i cea mai bine corelat ca reducere a

duratei zilei de lucru i cre terea salariilor individuale.

q. conjunctura favorabil a pie ii muncii determinat de politica bugetar

i economic i economic profund stimulatoare dezvoltrii,

ncurajarea climatului favorabil investi iilor strine, aplicarea unei politici salariale favorabile cre terii generale a productivit ii

r. crearea unui model original de management al personalului care

eviden iaz profesionalismul i dezvoltarea competen elor specializate

ntr-un context social favorabil formrii profesionale

46


44/57

s. prezen a redus a managerilor de resurse umane n cadrul comitetelor

directoare

t. managerii de vrf acord o aten ie deosebit motiva iilor intriseci, adica

cele de natur moral

u. sistemul de motivare este meritocratic, bazndu-se pe cea mai mare

msur pe performan ele salaria ilor.

n Germania activit ile i lupta sindical au o tradi ie deosebit. Ele sunt

organizate pe ramuri industriale i activit i specifice din institu ii. Regsim sindicate

i n alte domenii de activitate (mas-media, politic, agricultur i altele). Gradul de

sindicalizare este destul de ridicat, el atingnd n jur de 40%. Cel mai puternic sindicateste IG Mettall cu peste 3,6 milioanne de membri. n general sindicatele germane

alturi de reprezentan ii salaria ilor nesindicali ti , au reprezentan i n consiliile

muncitore ti, care i asuma misiunea de a apra, fr discriminare, interesele tuturor

angaja ilor.

Sindicatele ac ioneaz pentru to i salaria ii, sau companiile ce apar in ramurii

respective indiferent de mrimea sau structura produc iei. n final, n func ie de situa ia

economic, definitivarea n elegerilor colective de munc se realizeaz la nivelul companiei.

Dup ncheierea n elegerilor colective de munc dintre parteneri,

managementul ntreprinderilor germane este obligat s ac ioneze pentru satisfacerea

condi iilor impuse de ctre sindicate, n paralel cu ac iunile de reducere a costurilor i

de cre tere a competitivit ii.

Prin reglementrile din domeniul muncii (regsite n Constitu ie, legi i acte normative, provenite din interpretarea deciziilor judiciare, n elegerile colective dintre

management i sindicate, contracte de munc) se urmre te s se aplice ideea de

parteneriat inclus n conceptul de economie social de pia .

47


45/57

n ntreprinderile germane, un rol aparte n reglementarea rela iilor dintre

management i sindicate l joac Consiliul Muncitorilor. Membrii si sunt ale i de

ctre angaja i pe baze democratice i au obliga ia major de a apra interesele

acestora. n acest scop, consiliul are dreptul ca n problemele legate de situa ia

muncitorilor s ob in informa ii, s fie ascultat i consultat.

n Germania, Legea muncii i protec iei sociale este n mod dominant

influen at de convingerea, manifestat nc n secolul al XIX-lea, c munca n

societat ile capitaliste se caracterizeaz prin conflicte profunde ntre interesele

salaria ilor i interesele patronilor i c revine guvernului ndatorirea de a concilia

aceste conflicte. n acest spirit, dreptul la grev este stipulat n constitu ie, fiind protejat

de ctre institu iile guvernamentale.

n fapt ns. datorit parteneriatului social ntre patronat i sindicate care

func ioneaz bine, ine n stare de normalitate ntreaga situa ie i, ca urmare apeleaz la

proteste destul de rar. O asemenea stare de lucruri este influen at de calitatea

negocierilor anuale ntre partenerii care sunt foarte serioase. Nu rareori, ele continu la

nevoie pe o perioad mai lung de timp, adic pn se ajunge la un compromis, care se

consemneaz n contractul colectiv de munc.

De regul, grevele se declan eaz numai n acele situa ii cnd patronatul

ncalc n elegerile convenite de comun acord.

Putem sublinia ca trstur semnificativ a sindicatelor germane, seriozitatea

cu care se abordeaz rela iile cu managementul, constituindu-se n rela iile cu acesta ca

un adevrat partener social de negociere n general i de negociere a compromisurilor

n special.

Urmrile sunt evidente. n primul rnd, numeroase forme (salarii bune,

beneficii suplimentare, sptmni de lucru scurtate la aproximativ 37 ore/sptmn).

n al doilea rnd, parteneriatul management-sindicate reu e te s- i asume rspunderi

comune referitoare la dezvoltarea competitiv a economiei germane. Dar pentru

aceasta de fiecare dat cnd apare o situa ie de criz, patronatul, sindicatele i guvernul

48


46/57

dezbat n profunzime cauzele care au generat strile conjucturale respective i

negociaz msurile pentru ie irea din impas.

Asistm la func ionarea normal a rela iilor dintre partenerii de munc.

Desigur c ob inerea unei asemenea stri de normalitate implic numeroase i semnificative costuri materiale, care au fost asumate de ctre partenerii sociali i care

pot fi redate astfel:

a. costul timpului consumat n edin ele organismelor participative de

ctre reprezentan ii salaria ilor i ai sindicatelor n situa iile cnd

edin ele se desf oar n timpul programului de lucru.

b. costul de sus inere a func ionrii organismelor participative sub form de salarii, publica ii, telefoane i altele

c. cheltuielile periodice generate de alegerile n organismele participative

d. costul instruirii i pregtirii profesionale specifice a celor ale i ca

reprezentan i ai intereselor partenerilor sociali.

nsumate, aceste costuri se ridic la valori semnificative. Ele merit s fie

alocate i utilizate, deoarece rezultatele dep esc orice a teptare, integrndu-se n mod armonios n sistemul democra iei sociale germane. Ele sunt de natur s completeze i

amplifice valen ele managementului german al economiei sociale de pia .

3.2Model german de management in Republica Moldova

49


47/57

La etapa actual Republica Moldova se afl ntr-o perioad de tranziie de la

sistemul socialist de construcie a societii la acceptarea normelor i principiilor

democratice. Aceast tranziie a cuprins toate activitile omului inclusiv i sistemul de

gestiune economic. Pe parcursul anilor conceptele de managment au suferit

modificri eseniale din punct de vedere structural, cultural i organizaional.

Cu toate c de la abolirea sistemului planificat de gestiune a economiei au

trecut peste 20 de ani, n cultura managerial procesele nu au suferit modificri

eseniale. Republicii Moldova i este caracteristic particularismul ca dimensiune

cultural n care este judecat comportamentul altei persoane de ctre cei din jur.

n businessul din ar se pune accentul mai mult pe relaii personale i nu pe

reguli stricte de joc, de asemenea contractul poate fi uor modificat, iar relaiile seconstriuesc pe ncrederea n persoanele ce i onoreaz angajamentele mutuale.

Dar mai putem observa c relaiile dintre parteneri din ce n ce mai des sunt

bazate pe respectarea prevederilor contractuale i c o afacere odat ncheiat este

lesne de respectat.

Societatea sovietic, n care Republica Moldova era parte component,

presupunea egalitatea dintre persoane i plasarea interesului de grup mai presus dect

interesul privat. Astfel colectivismul presupunea orientarea ctre obiective comune a

ntregii societi. ns n 20 de ani societatea a nceput tot mai fregvent s pun accent

pe orientarea ctre sine. De aici i fregventul recurs la termenul EU, noiunea de NOI

fiind respiuns tot mai des de societate.

n Moldova dimensiunea cultural afectiv reprezint modul n care oamenii i

manifest tririle i emoiile n relaiile cu ceilalti.Aceast misiune cultural se

reflect i la aciunile pe care le au managerii n diferite situaii. Astfel, cultura afectiv

presupune c persoanele i manifest sentimentele i gndurile direct, iar emoiile sunt

prezentate fr rezerve i autocontrol.

50


48/57

Ca un ecou al ornduirii sociale n societatea din Moldova accentul se pune pe

spaiul privat ca fiind un subiect tabu. Aceasta ere influen asupra culturii manageriale

i atitudinii conductorilor fa de metodele de care se conduc n afaceri.

Astfel managerii studiaz cu atenie istoria organizaiei cu care are de gnd sfac afaceri. Managerii sunt rabdtori i caut diverse ci de a aciona i deseori las ca

lucrurile s decurg de la sine.

Dac s analizm statutul social al persoanei, constatm c n Republica

Moldova statutul se acord preponderent pe seama realizrilor personale, a meritelor

proprii i a efortului depus pentru a ctiga o poziie social ceea ce nseamn c

statutul este ctigat.

Managerilor din RM ar fi binevenit s in cont de anumite circumstane care

apar n procesul de negociere i de derulare a afacerii. Astfel managerul trebuie s se

conving c echipa sa de negociere este capabil n perioada actual s conving

reprezentanii companiei partenere despre importana proiectului. Este binevenit ca

gradul de informare i cunoatere a interlocutorului s fie respectat.

n prezent cultura managerial n RM este influenat de mentalitatea

conductorilor motenit de la fostul sistem. ns observm c tot mai des apar

persoane tinere care au viziuni moderne, europene cu privire la procesul de gestionare

a ntreprinderii. Asta nseam c 20 de ani de Democraie si-au facut efecutl.

n prezent managementul n Republica Moldova se afla la etapa de embrion

care ncearc s- i formeze principiile sale de func ionare. Dar totu i fiind situat la

acest nivel de devoltare are multe puncte tangen iale cu modelul german de

management, ca de exemplu instrumentele folosite:

- sistemul de salarizare i alte instrumente, dup urmtoarele principii i reguli

a. se consider c stimulentul material de baz reprezint salariul

b. acordarea unor premii de merit i performan

51


49/57

c. oferirea premiilor cu ocazia unor evenimente legate de ntreprindere,

srbtori, precum pentru performan e individuale sau vechime n munc

d. nivelul de salarizare reprezint o component important a contractului

individual de munca

- sistemul de protec ie social caracterizat prin urmtoarele trsturi

a. are la baz contribu ii egale ale angajatorului i angaja ilor doar n sistemul

de asigurare medical, n timp ce contribu iile n fondul social este diferit

ceea ce ar trebui s-i favorizeze pe angaja i, ntruct este diferen a de 6% i

23%, ultima fiind achitat de angajator

b. asigurarea integral pentru fondul alocat accidentelor de munc estesuportat de angajator

Spre deosebire de Germania n Republica Moldova are un indicator privind

asigurarea social numit Baza anual maxim de calcul al contribuiei individuale de

asigurri sociale de stat obligatorii (5 x salariul mediu lunar pe economie x 12). Astfel,

de exemplu dac pentru anul 2012 salariul mediu luna reste 3550 MDL, baza anual

maxim de calcul constituie 213000 MDL, deci contribuabilul nu are dreptul s

plteasc mai mult de 1065 lei n fondul social. Astfel cei cu venituri anuale mai maride 213000MDL nu platesc contribu ii sociale mai mult dect este stabilit plafonul.

Aceast situa ie are att aspect pozitiv, stimulnd salaria ii la un venit ct mai mare, ct

i negativ, deoarece din fondul social se acumuleaz bugetul pentru pensii care e la fel

limitat datorit acestui plafon.

c. vrsta de pensionare este de 57 ani pentru femei, i 62 pentru barba i, n

timp ce n Germania, vrsta de pensionare este de 65 de ani.

d. exist i scheme suplimentare privind pensiile

- fondul de omaj se constituie prin participarea ntregului personal care lucreaz

i persoanelor juridice, i fizice care practic activitate de antreprenoriat, i

anume:

52


50/57

contribuii obligatorii lunare de asigurri sociale raportate la

fondul de salarii - de la persoanele fizice i juridice care angajeaz

personal;

contribuii obligatorii de asigurri sociale raportate la salariul debaz lunar calculat - de la salariaii persoanelor fizice i juridice;

mijloace prevzute n bugetul de stat pentru protecia social a

omerilor, n conformitate cu legislaia;

mijloace bneti transferate n baza contractelor i acordurilor

ncheiate cu alte state;

mijloace transferate din alte fonduri speciale;

contribuii benevole ale persoanelor fizice i juridice;

venituri obinute din prestarea de servicii ce in de utilizarea forei

de munc;

mijloace acumulate din aciunile n regres;

mijloace provenite din aplicarea sanciunilor pecuniare;

subvenii din fondul de rezerv al bugetului asigurrilor sociale de

stat;

alte surse legale.

- n aczul n care un angajat se mbolnve te, angajatorul este onbligat s-i

plateasc salariul mediu pe ultimele

Teza Model German de Management

Documents

Transcript of Teza Model German de Management