Managementul calitatii si evaluarea institutionala

MANAGEMENTUL CALITII I EVALUAREA INSTITUIONALCUPRINSCAPITOLUL IBAZELE MANAGEMENTULUI CALITATIIpag. 3CAPITOLUL II

PLANIFICAREA CALITIIpag. 12CAPITOLUL III

EVALUAREA CALITATII.....pag. 24

CAPITOLUL IV

COSTURILE CALITATII SI NONCALITATII.....pag. 32CAPITOLUL V

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII N CONTEXTUL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE....pag. 41CAPITOLUL VI

CERTIFICARE SI EVALUARE..pag. 51CAPITOLUL I

BAZELE MANAGEMENTULUI CALITATII

1.1 Contextul prezent

n prezent, se face referire n mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala, managementul calitatii etc. Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiva, aplicata n mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.

n orice caz, Administratia si Serviciile Publice au ramas n afara acestor concepte, pna cnd s-a ajuns la o criza n domeniul public si n domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regndirea rolului lor si, binenteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce n ce mai mult ncercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii n sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.

Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.

1.2 Demersul calitatii

Pentru a percepe notiunea de calitate, este necesar sa se realizeze o parcurgere istorica, explicnd evolutia acestui concept pna n prezent.Originea fenomenului de calitate dateaza de la nceputul anilor '30, putndu-se stabili un prim reper: publicatia Economic Control of Quality of Manufactured Products, W. A. Shewhart, de la Bell Telephone.

Dupa al doilea Razboi Mondial, cnd conceptul de calitate ncepe sa se dezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeaza un Comitet de investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire n domeniul calitatii. Totusi, initierea unei noi orientari coincide cu sosirea n Japonia a doi consultanti: W. E. Deming (n 1949) si J. M. Juran (n 1954), primul specializat n metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat n implementarea sistemelor de calitate.

Unei calitati superioare i corespunde un numar mai mic de produse reconditionate sau respinse. Aceasta poate determina un pret de vnzare mai mic si o crestere a competitivitatii pe piata. Pentru a realiza produsele n conformitate cu standardele, au fost introduse procedeele de control si calitate, fundamentate pe metode statistice (functia calitatii, n aceasta acceptiune clasica, se limiteaza la unele experiente ce au ca obiectiv verificarea concordantei ntre diferitele componente si standardele dinainte stabilite.

Rezultatele observatiilor vor permite separarea produsului acceptabil de cel neacceptabil prin inspectarea produsului deja terminat sau aflat n fazele intermediare de productie.

Astfel, dupa cum se poate deduce, lipsa calitatii (adica devierea de la valorile specificate, de la standarde) produselor da nastere unor costuri foarte mari (reconditionarea sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se transforma n obiectiv prioritar. n aceste conditii, trebuie respectati urmatorii pasi:

1. un organism tehnic fixeaza standardele calitatii;

2. alt organism, executiv, realizeaza fabricatia;

3. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masurnd caracteristicile reale ale productiei si comparnd rezultatul cu ceea ce ar trebui sa rezulte, conform standardelor si punnd n evidenta, n cazurile necesare, deviatiile create;

4. n final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea ntr-un alt proces, iar cele care manifesta deviatii intolerabile sunt reconditionate sau eliminate.

1.3 Conceptul de calitate

Un produs poate fi tehnic perfect, poate sa fie fabricat din materiale adecvate si sa dispuna de un proces eficientizat, dar , cu toate acestea, sa nu fie acceptat de clientii carora le este destinat, sa nu aiba succes pe piata. Aceasta nseamna ca parerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate si parerea consumatorului nu coincid ntotdeauna. Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neaparat succes comercial. Atunci, la ce serveste calitatea, daca, desi se situeaza n standarde, produsul nu este acceptat pentru a genera profitul de care organizatia are nevoie pentru a rezista? Trebuie oare revizuit conceptul de calitate si apoi redefinit? Ideea de calitate conceputa doar ca adaptare la standarde era utila ntr-un cadru n care relatia cerere/capacitate era superioara unitatii, adica era asigurata vnzarea produsului. Aceasta situatie era cea din anii '50 si '60.

Pe masura ce s-a cristalizat un mai mare echilibru ntre acesti doi termeni, vnzarea a devenit mai dificila, fiind necesare alte strategii. De aceea, functia de marketing a cunoscut o importanta dezvoltare, marketingul fiind un mijloc de a vinde produse care au o concurenta mai mare (anii '70).

n prezent, se pot ntlni piete saturate si consumatori din ce n ce mai exigenti. Deja nu mai este suficient sa se produc a bine, ci sa se faciliteze ceea ce consumatorii asteapta, sa se adapteze produsele la necesitatile si asteptarile lor.

Din acest motiv, este necesara elaborarea unei noi conceptii privind calitatea, care sa tina cont de clientul caruia i este destinat produsul sau serviciul, si, mai mult dect sa tina cont, sa-l situeze pe client pe axa centrala a activ itatilor de organizare. Pentru a contura ct mai bine conceptul de calitate, n tabelul 1.1 sunt prezentate cteva definitii care depasesc sensul clasic al calitatii.

n definitiile anterioare, se poate observa ca raportarea la client si satisfacerea necesitatilor sale este un element comun.

Daca ar fi sa facem o alegere, am opta pentru definitia pe care o da Juran

(1993):

Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile clientilor si, n consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator.

Acestui sens i se poate adauga o nuanta complementara importanta: calitatea consta si n a nu avea deficiente. Juran propune o sintagma care sintetizeaza cele doua idei anterioare: capacitatea folosirii.

n acest punct apar noi termeni, a caror explicatie este necesara pentru a dobndi o mai mare ntelegere.

Produsul. Este rezultatul oricarui proces. Acest rezultat poate fi o marfa, un serviciu sau o informatie. Cnd vorbim despre un produs , nu ne referim doar la un bun tangibil, ci si la servicii sau informatii, care sunt rezultatele proceselor obisnuite n mediul Administratiei Publice.

Clientul. Cel care beneficiaza n mod direct de serviciile administrative sau cine le utilizeaza. Utilizatorii serviciilor sunt clienti directi. Fara ndoiala, cetatenii, organizatiile, grupurile sociale si societatea n ansamblul sau pot fi, astfel, clienti, beneficiind de activitatea administrativa sau utiliznd serviciile administrative.

Tot astfel, putem vorbi de client intern si de client extern .

Clientul intern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane din unitate sau de la unitati administrative (prestatorii interni) un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-si desfasura activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare.

Clientul extern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane care nu apartin unitatii un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-si satisface activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare.

Necesitatile clientilor. Necesitatea este o cerinta a individului care l motiveaza sa actioneze n vederea satisfacerii acesteia. Caracteristicile produsului sunt cele care trebuie sa satisfaca necesitatile clientului.

Expectativele definesc ceea ce clientul asteapta de la produs.

Din aceste analize ale calitatii, trebuie remarcat ca protagonistul este clientul. Determinarea calitatii se va definitiva dupa investigarea necesitatilor clientului caruia i se adreseaza produsul si n functie de asteptarile pe care clientul le are.

Dar cel mai important aspect este proiectarea, dat fiind faptul ca absenta calitatii (a nu se adapta la cerintele clientului) creste probabilitatea crearii de produse care esueaza pentru ca nu se adapteaza la nevoile pietei.

1.3.1 Calitatea totala

Calitatea totala este o notiune dificil de definit. Exista diverse perspective din care se poate aborda, dar n aceasta lucrare se va ncerca gasirea unei noi viziuni, ncercnd sa trasam o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre calitate.

Calitatea consta n crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client; deci, va trebui sa concentram n ea toate activitatile prin care se dobndeste aceasta satisfactie, independent de locul si tipul unitatii n care se desfasoara procesul.

Aceasta presupune obtinerea:

- calitatii produselor/serviciilor;

- calitatii resurselor;

- calitatii proceselor;

- calitatii resurselor att tehnice, ct si umane;

- calitatii activitatilor de gestiune.

Aceasta conceptie, care doreste sa cuprinda toata organizatia si toate activitatile, se numeste calitate totala. Dar calitatea totala nu este doar o modalitate de a gndi; este, mai ales, un ansamblu de principii si metode care urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a ntelege calitatea totala n toata amplitudinea sa, trebuie sa amintim un ansamblu de concepte fundamentale.

Calitatea totala implica:

Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul principal. Avnd acest obiectiv, unitatea trebuie sa se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop si care aduc valoare adaugata.

Largirea conceptului de client. Putem concepe organizatia ca pe un sistem, integrnd furnizorii si clientii. Aplicarea calitatii nseamna si satisfacerea necesitatilor clientului intern.

Detinerea pozitiei de lider n privinta preturilor. Calitatea costa, dar non-calitatea este si mai scumpa. Daca atentia trebuie sa fie centrata asupra necesitatilor si expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine ndeplinite daca costurile transferate clientului vor fi mai mici. Aceasta reducere a costurilor permite concurarea pe piata cu sanse reale de succes. n cazul Administratiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza mijloacelor de finantare scazute si a crizei bugetare.

Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce deriva este aceea de a face bine lucrurile de prima data. Este mai bine dect n cazul actiunilor clasice de detectare si corectie. mbunatatirea factorului uman. Calitatea nu se controleaza, ci se realizeaza; si ea este realizata de persoanele care fac parte din organizatia n cauza, toate fara nici o exceptie. De aceea este necesara stabilirea unui management al resurselor umane, ncepnd cu motivatia pentru calitate si participare.

mbunatatirea permanenta. Calitatea trebuie sa fie conceputa ca fiind un orizont si nu un scop. Nu se ajunge la calitatea totala, ci se urmareste un orizont care se largeste pe masura ce se nainteaza. Aici este implicata ideea mbunatatirii continue a calitatii.

Calitatea este o filosofie, implica un profund schimb cultural ce determina participarea si implicarea tuturor, ca si implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Calitatea nu este o moda, nici un program nou; este o necesitate si un proiect pe termen lung.

Principalele diferente ntre conceptul clasic al calitatii si noua conceptie bazata pe Managementul Total al Calitatii sunt sintetizate n tabelul 1.2.

1.4 Managementul Total al Calitatii: mbunatatirea continua

Calitatea nu se controleaza, ci se face. Dar n prezent este mai corect sa afirmam ca ea se gestioneaza. Functia calitatii trebuie sa includa toate activitatile care intervin n activitatea respectiva si aceasta nseamna ca include toate procesele n unitatea respectiva.

Managementul total al calitatii reprezinta ansamblul de metode prin intermediul carora se obtine calitatea totala.

Calitatea totala este un scop, un obiectiv care trebuie sa mobilizeze toate elementele unitatii respective. Ea indica sensul n care trebuie orientata actiunea.

mbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa n modul de a munci n organizatia respectiva, sa fie o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare fundamentala. Trebuie sa constituie un stil de management a carui principala caracteristica este aceea ca nu se ncheie niciodata. Nu este suficient sa se ntreprinda actiuni punctua le, destinate sa rezolve anumite probleme, orict de

concrete ar putea fi acestea.

Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces nseamna de obicei ca respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala provoaca probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumita perioada de timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pna cnd nu apare o alta problema relativ spinoasa.

Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire ntr-un sens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluznd actiunea mbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu. Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management ntr-o forma foarte asemanatoare.

Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secventiale (P.D.C.A.) ce se nlantuie la infinit:

P.D.C.A.: Metodologie aplicat proceselor, care const n promovarea etapelor:

(P ( Plan ): Planific - Stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei

(D ( Do ): Efectueaz - Implementeaz procesele

(C ( Check ): Verific - Monitorizeaz i msoar procesele i produsul fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produs i raporteaz rezultatele

(A ( Act ): Acioneaz - ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a performanei proceselor

Cuvntul actiune are sensul de a actiona asupra cauzelor nonconformitatii detectate si es te sinonim cu mbunatatire. Odata localizate erorile, acestea se analizeaza pentru a-i determina originea si pentru a studia modalitatea n care pot fi corectate cauzele, astfel nct sa nu se permita aparitia unor incorectitudini. Aceasta faza a mbunatatirii este legata de prima, si anume de planificare. Planificarea se efectueaza n urma analizei anterior prezentate si trebuie sa continue actiunile de mbunatatire observate ca si standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune practic acelasi lucru prin intermediul a trei procese.

Planificarea

ntr-un sens larg, planificarea calitatii reprezinta etapa n timpul careia se stabilesc obiectivele si se dezvolta mijloacele pentru a le ndeplini.

n linii mari, aceasta planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare:

1. stabilirea clientilor;

2. determinarea necesitatilor clientilor;

3. desfasurarea caracteristicilor produsului care sa satisfaca necesitatile si expectativele detectate;

4. proiectarea si desfasurarea proceselor capabile sa produca aceste caracteristici;

5. transferul planurilor rezultate la departamente si la personalul operativ.

Pe de alta parte, va trebui sa se tina seama de faptul ca organizatia respectiva poate sa presteze servicii diferite si, de aceea, va trebui facuta identificarea clientilor carora le este destinat fiecare dintre aceste servicii, realizndu-se astfel o grupare sau o segmentare a lor.

Din planificare trebuie sa rezulte obiective clare si specifice:

- cu ct este mai bine definit ceea ce se doreste a fi nfaptuit, cu att exista o probabilitate mai mare de reusita n acest sens ,

- procesul poate fi masurat numai n raport cu obiective stabilite si cuantificate anterior definite n mod riguros, realiste, masurabile.

Controlul

Etapele sale sunt:

1. evaluarea rezultatelor reale;

2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite n planificarea precedenta;

3. actionarea n functie de consecintele acestei comparatii.

Cheia (punctul forte) controlului consta n a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de masurare. Indicatorii informeaza unitatea n legatura cu evolutia (comportamentul) calitatii, adica n legatura cu gradul n care obiectivele si rezultatele se interfereaza. Stabilirea indicatorilor de calitate n procesele productive este un lucru simplu. n schimb, n cazul Administratiei Publice pot aparea unele dificultati. ntotdeauna este nsa posibil sa se construiasca un sistem de indicatori folosind creativit atea si timpul comun. Practic, totul poate fi masurat si estimat, iar calitatea nu constituie o exceptie n acest sens.mbunatatirea

O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent. Odata comparate obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviatiilor si se vor initia actiunile prin care sa se elimine cauzele-surs a ale acestor erori. Aceste actiuni vor fi sintetizate ntr-o noua faza de planificare si standardizare pentru a preveni aparitia non-conformitatilor. Aceasta scurta expunere se refera la mbunatatire, ca fiind o metoda aplicata generic n unitate, lasnd probabil sa se nteleaga ca reperul este clientul extern. Aceasta ipoteza este corecta; si totusi amintim ca, pentru a-l satisface pe client, este necesara aplicarea conceptului de calitate tuturor activitatilor.

Ciclul mbunatatirii continue trebuie sa fie ncorporat n toate laturile furnizor-client intern existente n toate retelele de proces, care vor face posibila satisfacerea clientului extern.

1.5 Obtinerea calitatii

Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea nevoilor clientilor. Pe baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor orientata catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior pentru ca, n continuare, sa se realizeze programarea.

O excelenta imagine a acestei idei este cea prezentata de Asociatia Spaniola pentru Calitate (Programul Calitatii Totale. Fundamentul si Ghidul de Implementare, 1987), bazat a pe trei cercuri concentrice care reprezinta trei tipuri de calitate.

1. CALITATE NECESARA cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta si asteptata de acesta ntr-un mod mai mult sau mai putin explicit. Acest concept constituie Calitatea Reala si obiectivul este de a o realiza.

2. CALITATEA PROGRAMATA cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost deci obiectul planificarii.

3. CALITATEA REALIZATA calitatea obisnuita, fiind de fapt (n realitate) produsul activitatii unitatii.

Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel nct:

1.6 Rolul Managementului Total al Calitatii n Administratia Publica

Aplicarea Managementului Total al Calitatii n Administratie si Serviciile Publice poate juca un rol foarte important. Astfel, putem evidentia (figura 1.14):

1. Incidenta n economie

Administratiile Publice (centrale si locale) au un rol important n economia mondiala. De altfel, reprezinta aproape 1/2 din P.I.B. n cea mai mare parte a tarilor din Europa. Administratiile Publice care actioneaza dupa criteriile Calitatii Totale vor constitui un model, accentund valori culturale care sa stimuleze cautarea eficientei si calitatii n alte medii de cele strict publice.

2. Resurse limitate

Resursele limitate, criza fiscala si ncercar ea de a reduce deficitul public impun o gestionare corecta a acestora. Pe de alta parte, cetateanul este din ce n ce mai exigent, att n privinta calitatii serviciilor publice, ct si n privint a gestionarii impozitelor, pe care ntr-o forma sau alta le plateste. Se cere calitate sporita, dar mijloacele disponibile nu cresc n aceeasi masura.

3. Reafirmarea valorilor democratice

Odata stabilita egalitatea drepturilor si indicatorilor n fata legii, accentuarea valorilor democratice va presupune corelarea activitatii statului si administratiilor publice cu cererile si necesitatile sociale. Responsabilitatea organizatiilor publice trebuie sa aiba n plus obiectivul unor planuri publice adecvate, nsusindu-si ideea mbunatatirii serviciilor la un cost mai mic.

4. Legitimarea domeniului public

n prezent, se tinde sa se creada ca domeniul public este n mod intrinsec ineficient, pierznd n consecinta acceptarea din partea societatii. Pentru schimbarea opiniei publice critice si negative ce exista n societate cu privire la organizatiile din administratia publica, este necesara o crestere a productivitatii si calitatii n serviciile publice care sa le faca competitive n cazurile n care concureaza cu ntreprinderile private (sanatate, educatie etc).

5. Presiunea cetatenilor

n ultimul timp, o data cu cresterea numarului populatiei a evoluat si relatia pe care cetateanul o avea cu statul si cu administratiile publice, acesta trecnd de la statutul de beneficiar la acela de instanta ce are drepturi si care pretinde sa primeasca unele servicii sau prestari. Este esential pentru administratie sa determine necesitatile si expectativele cetatenilor pentru a stabili politicile care sa permit a satisfacerea lor, astfel putnd sa nfrunte provocarea unei societati din ce n ce mai exigente, constienta de drepturile sale si care are capacitatea de a alege.

CAPITOLUL II

PLANIFICAREA CALITII

2.1 Introducere

Planificarea reprezint unul din procesele de baz ale Managementului Calitii.

Prin intermediul acestei etape se determin obiectivele i drumul care trebuie urmat pentru a le atinge. Planificarea constituie o autentic hart de care depind cele dou procese ulterioare i trebuie s fie strns legat de obiectivul calitii, care nu este altceva dect satisfacerea necesitilor i ateptrilor clienilor organizaiei.

2.2 Planificarea n domeniul Administraiei i serviciilor publice

n Administraie i serviciile publice, planificarea calitii nseamn stabilirea politicilor, a procedeelor, a aciunilor i, n definitiv, a sistemului care s permit satisfacerea necesitilor i expectativelor cetenilor. Prin necesitate nelegem lipsa pe care o manifest un individ sau un

colectiv, ca s motiveze n mod hotrt o aciune pentru a o rezolva. Cnd necesitatea se exprim plenar, aceasta devine o cerin.

Termenul expectativ se refer la probabilitatea subiectiv a unui individ de a obine ceva. n termenii calitii putem spune c este probabilitatea estimat de ctre client n privina produsului (serviciului) care s satisfac o necesitate dat.

Proiectarea unui serviciu trebuie s fie fundamentat pe cererile i necesitile clienilor, innd cont i de percepia pe care ceteanul o are despre serviciile n cauz, atunci cnd acestea sunt prestate. Doar atunci cnd percepia asupra serviciului egaleaz sau depete ateptrile se va produce satisfacerea clientului. De asemenea, colectivul sau segmentul de ceteni cruia i se adreseaz serviciul public nu este unica variabil care intervine n acest proces. Societatea, ca entitate, interacioneaz cu Administraia Public i organismele sale producnd anumite cerine fundamentale, n cadrul crora vor trebui s fie analizate necesitile colectivelor.

Proiectarea serviciului poate fi condiionat aadar de factori, precum: disponibilitatea resurselor, incompatibilitatea intereselor sau impactul prestrii serviciului.

Avnd n vedere cele prezentate, se poate schia ceea ce se numete bucla calitii serviciului (figura 2.1).

Aadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluri.

n primul rnd, evaluarea de ctre clientul serviciului; acesta este aspectul principal, innd cont c ceteanul este cel care hotrte pn la ce punct s-a reuit obinerea calitii reale: satisfacerea necesitilor i expectativelor sale.

n al doilea rnd, evaluarea chiar de ctre organismul public, care va estima att eficacitatea procesului de prestare a serviciului, ct i eficiena sa, adic relaia dintre rezultate i resursele folosite pentru obinerea lor.

n al treilea rnd, evaluarea de ctre ali factori critici care se pot gsi chiar n snul organismului public sau n afara sa. Acetia pot fi autoritile politice i centre ale puterii, alte organizaii publice sau private i membrii organizaiei.

2.3 Procesul planificrii calitii

Planul trebuie s conin, n mod fundamental, unele obiective, ca i descrierea mijloacelor materiale i umane i a aciunilor necesare pentru realizarea lor. Taylor F. a spus c cei care redacteaz planul i cei care l execut sunt persoane diferite. n zilele noastre, se consider c planul trebuie s fie redactat de acei care sunt nsrcinai cu executarea lui.

Dwight Eisenhower, comandantul ef al Forelor Aliate n timpul celui de al 2-lea Rzboi Mondial i, mai apoi, preedinte al Statelor Unite, a explicat aceasta, afirmnd: Planurile nu au nici o valoare, important este doar procesul de planificare.

Primul i principalul obiectiv al sectorului de planificare al unei organizaii nu este s realizeze planul acesteia, ci s nvee toate departamentele sale s-i planifice, s redacteze propriul plan. Planificarea este un proces continuu, permanent, care ncorporeaz cunotinele tuturor celor care lucreaz n organizaie i care ine cont de posibilele schimbri de circumstan sau scenariu. Aa-numitele ipoteze ale planificrii prezint modul n care se presupune c va evolua scenariul de la nceput. Produsul planificrii nu este planul, ci procesul de planificare.Etapele procesului de planificare:

2.3.1 Identificarea clienilor, a nevoilor i ateptrilor lor

Primul pas este definirea cu claritate a segmentului de ceteni care vor primi serviciul. n cadrul Administraiei Publice clasificarea clienilor poate fi foarte divers.

n principiu, toi cetenii primesc servicii de la administraiile publice, dar, n momente diferite i n funcie de necesitile i cererile lor, vor fi clieni ai uneia sau alteia dintre administraii i organisme. Unele organisme publice i vor dirija serviciile spre segmente de ceteni foarte bine delimitate, n timp ce altele o vor face pentru un amplu spectru de colectiviti.

O corporaie local, de exemplu, are n principiu drept clieni pe toi cetenii municipiului, dar acetia vor avea necesiti distincte. Rezult c organizaia municipal va trebui s proiecteze i dispozitive distincte. n multe alte ocazii, cetenii, n ansamblul lor, vor fi clieni ai corporaiei, cum se poate ntmpla n urmtoarele cazuri: regularizarea traficului, distribuia apei, colectarea gunoiului, controlul polurii mediului i al polurii acustice etc.

Calitatea perceput este legat de ansamblul de atribute sau servicii care compun o prestaie i de evaluarea pe care receptorul o face acestora. ntrebarea este: care trebuie s fie atributele sau componentele produsului sau serviciului care au mai mult importan n momentul n care clientul le percepe ca fiind de calitate?

Prin investigaiile lor A.Parasuraman, V.A.Zeithmal i L.L.Berry au ncercat s rspund la urmtoarele ntrebri: Cum evalueaz exact un client calitatea unui serviciu?, face direct o evaluare global sau analizeaz prile specifice ale serviciului pentru a ajunge la o evaluare total?. n acest din urm caz, care sunt diferitele faete sau dimensiuni pe care le folosete pentru evaluarea unui serviciu?, aceste dimensiuni variaz n funcie de serviciile distincte i de diferitele segmente ale pieei?. Dac ateptrile clienilor dein un rol vital n aprecierea calitii unui serviciu, care sunt factorii care dau form i influeneaz aceste ateptri?.Investigatorii citai au realizat un studiu printre consumatori. Pentru aceasta au chestionat 12 grupuri, au selecionat 4 sectoare de servicii i au constituit 3 grupe pentru fiecare din ele.

Factorii care influeneaz percepiile sunt:

ceea ce accept beneficiarii de la ali beneficiari;

necesitile personale ale clienilor;

experiena pe care au avut-o n folosirea unui serviciu;

comunicarea extern a furnizorilor serviciului.

Zeithaml, Parasuraman i Berry au fcut de asemenea o analiz a factorilor care influeneaz absena calitii serviciilor, semnalnd urmtoarele:

Deficiena 1. discrepan ntre ateptrile beneficiarilor i perceperile directivelor;

Deficiena 2. discrepan ntre perceperile directivelor i menionrile sau normele calitii;

Deficiena 3. discrepan ntre meniunile calitii serviciului i prestarea serviciului;

Deficiena 4. discrepan ntre meniunile calitii serviciului i prestarea serviciului;

Deficiena 5. perceput de clieni, n ceea ce privete calitatea serviciilor, ca o adugare la celelalte patru deficiene anterioare.

Figura 2.4 arat, pe de o parte, factorii care influeneaz mai mult apariia sau atenuarea fiecreia din aceste deficiene i, pe de alt parte, criteriile pe care le folosesc clienii n momentul evalurii calitii serviciului

Rezultatele lui Parasuraman i ale celorlali au fcut obiectul diverselor critici. S-a ajuns, inclusiv, la propunerea modelului SERVPERF ca alternativ a modelului SERVQUAL. Aceste critici se centreaz pe utilitatea i puterea explicativ a ateptrilor i pe modul n care trebuie s fie introduse n momentul cuantificrii calitii serviciului.

Msurarea ateptrilor cetenilor / contribuabililor se bazeaz pe unul din cele dou niveluri-standard:

a) serviciul dorit, prin care se nelege ceea ce cetenii / contribuabilii cred c poate reprezenta prestarea. Este nivelul de serviciu pe care clientul sper s-l primeasc;

b) serviciul adecvat, prin care se nelege nivelul minim al prestrilor pe care cetenii / contribuabilii sunt dispui s-l accepte ca fiind suficient. Nivelul care este acceptat depinde de alternativele disponibile.Compararea atributelor calitii dup diveri autori este prezentat n tabelul 2.2.

Termenul cheie pentru a identifica necesitile clientului este comunicarea. A comunica cu cetenii este mijlocul indispensabil pentru a duce la bun sfrit aceast etap a planificriiTehnicile de culegere a informaiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:

- chestionare i anchete;

- analiza plngerilor i reclamaiilor;

- sugestii;

- tehnici de grup i reuniuni.

2.3.1.1.1 Chestionare

n prezent, chestionarul este un instrument de culegere de informaii care se aplic unor studii avnd diferite caracteristici. Chestionarul poate fi:

- autoadministrat; persoana nsi rspunde la ntrebrile puse, urmnd instruciunile scrise.

- realizat; un interviu efectuat la iniiativa celui care intervieveaz pentru a obine informaii de la intervievat despre un anumit lucru.

2.3.1.1.2 Anchete

Un chestionar aplicat printr-un interviu este o anchet. Aceast metod are unele avantaje:

indicele rspunsului crete o dat ce se stabilete contactul ntre cel care ia interviul i cel intervievat;

permite obinerea de rspunsuri necondiionate de alte persoane;

se poate realiza cu orice persoan, indiferent de nivelul su cultural;

se reduc erorile datorate interpretrii elementelor chestionarului.

2.3.1.1.3 Tehnici de grup

Chestionarul este o metod de culegere de informaii care poate s ajung la o form foarte structurat. Totui, pentru a determina caracteristicile calitii plecnd de la necesitile clienilor, n mod curent acetia sunt ntrebai direct despre ceea ce au nevoie i ateapt de la un serviciu, aceasta fcndu-se astfel nct rspunsul s fie deschis i exprimat n limbajul propriu al clientului, dei aceasta ar putea nsemna obinerea unei informaii ambigue i, uneori, prea generic.

2.3.1.1.4 Sugestii i reclamaii

Sugestiile i reclamaiile reprezint alt surs de informaii cu privire la ceea ce doresc cetenii sau la ceea ce nu le convine. O sugestie nu trebuie neaprat s fie o reclamaie. Un client poate s propun ceea ce el consider a fi o mbuntire, fr s fie n mod obligatoriu nemulumit de serviciul respectiv. Reclamaiile pot fi considerate ca un indicator al diferenei dintre calitatea perceput i cea produs. Reclamaiile sunt, de asemenea, un indicator al lipsei de team n momentul exprimrii prerii asupra unui fapt experimental sau public.2.3.2 Transpunerea cerinelor n limbajul organizaiei

Ceteanul i exprim necesitile n propriul su limbaj ce nu trebuie s coincid neaprat cu cel al organizaiei. De aceea, este necesar ca expresiile beneficiarului s fie traduse n termenii folosii de organizaie, pentru a se dobndi mai uor calitatea necesar.

Prin aceast prism, trebuie spus c n Administraia Public, dac mijloacele sunt sczute, se pare c o politic bazat pe managementul calitii ar ajuta la echilibrarea finanelor administraiilor publice. Un efect al mbuntirii ar fi reducerea costurilor totale ale calitii.Aadar, putem spune despre calitate c este un instrument valoros pentru organizaiile noastre, att din punct de vedere al satisfacerii necesitilor cetenilor, ct i n scopul unei gestiuni eficiente a mijloacelor disponibile.

Astfel, se poate ajunge la concluzia c ceteanul dorete:

s atepte puin timp la coad. De aceea, unitatea administrativ i va stabili ca indicator timpul de ateptare;

ca timpul necesar pentru a realiza un demers s fie scurt. Aadar, indicatorul de calitate va fi timpul de operare.

s gseasc cu rapiditate locul n care se soluioneaz respectivul demers, atunci cnd ajunge la Administraie. Un factor aflat aici n discuie ar fi deci semnalizarea, altul, posibilitatea de a ajunge la un informator competent cu rapiditate.

2.3.3 Stabilirea unitilor de msur i a sistemului de msurare

Msurarea este prezent pe tot parcursul procesului de planificare a calitii. De fapt, fr msurtori nu este posibil stabilirea unor obiective privind calitatea i nici evaluarea ulterioar a acesteia. Verificarea continu a realizrii obiectivelor i reconsiderarea lor este o parte esenial a procesului de mbuntire continu. Verificrile realizrii unui obiectiv au loc atunci cnd obiectivul:a) se exprim prin intermediul unei scri cantitative i calitative;b) s-a stabilit o valoare numeric pentru acesta sau un punct pe o scar calitativ;

c) are un instrument, n sensul larg al cuvntului, care s permit msurarea rezultatului;

d) exist posibilitatea de comparaie a rezultatului obinut cu cel care se propusese ca fiind optim.

Derularea obiectivelor calitii, care a fost descris mai devreme, permite atribuirea obiectivelor calitii persoanelor sau grupurilor situate n diferite puncte ale organizaiei sau la diferite niveluri ierarhice. Responsabilul sau responsabilii trebuie s poat lua decizii referitoare la obiectivele de care rspund. Pentru aceasta, este nevoie s se msoare gradul de realizare la diferite niveluri ale organizaiei. Astfel, rezultatul msurrii senzorului se compar cu valoarea optim a unui indice, iar n cazul abaterii se iau msuri de mbuntire oportune.

Se folosete piramida unitilor de msur, care apare n figura 2.6.

2.4 Obiectivele calitii

Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins i spre care se ndreapt toate eforturile i mijloacele. Obiectivul nu este acelai lucru cu politica. Aceasta are un caracter descriptiv, este definit la cel mai nalt nivel i se refer la un amplu numr de materii. Perspectiva sa temporal este dilatat, putnd cuprinde mai muli ani. Obiectivele, dimpotriv, sunt exprimate ntr-un mod foarte concret (n general n cifre), sunt definite la diferite niveluri organizaionale i durata lor este considerabil mai limitat. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor n care sunt ncadrate.Obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie msurabile; obiectivele trebuie s poat fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin cifre, astfel nct s nu poat exista ndoial asupra ndeplinirii sau nendeplinirii lor. Aceasta ar permite, n plus, ca obiectivele s fie comunicate cu precizie. n arhiva municipal, de exemplu, declaraia: reducerea timpului de soluionare a unei solicitri nu este un obiectiv n sine, ci mai degrab o declaraie de intenie.

s includ o dimensiune temporal; trebuie s se specifice un interval de timp sau termen pentru realizarea obiectivului;

s in cont de rezultatele globale; trebuie s ia n considerare obiectivele altor activiti i departamente aflate n legtur;

s fie economice; beneficiile lor trebuie s fie mai mari dect costurile implementrii lor;

s fie realiste; n sensul c trebuie s fie realizabile. Dac nu sunt, exist riscul de a eua i de a produce frustrare, ceea ce ar ngreuna reuita obiectivelor ulterioare;

s relaioneze mijloacele necesare; trebuie s se realizeze o analiz i s se defineasc resursele care vor fi necesare pentru ndeplinirea obiectivelor;

s fie inteligibile. Trebuie s fie exprimate n termeni clari i concii, astfel nct s fie nelese fr echivocuri;

s fie negociate; este necesar implicarea, n procesul de stabilire a obiectivelor, a persoanelor de care depinde ndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uor de obinut i va crete motivaia J. Juran arat c marile obiective nu conduc direct la rezultate. Este necesar s se treac la realizarea lor i aceasta const n (tabelul 2.4):

- divizarea obiectivelor pn la identificarea lor cu obiectivele specifice de realizat;

- atribuirea de responsabiliti referitoare la obinerea acestor obiective;

- aprovizionarea cu resursele necesare

Obiectivele calitii sunt aplicabile n toat organizaia, amplitudinea lor variind n funcie de nivelul ierarhic la care sunt aplicate, fiind mai mic la baza operativ i crescnd pe msur ce se urc piramida ierarhic.

2.6 Documentele de serviciu ale ceteanului

Cunoaterea dimensiunilor calitii percepute i posibilitatea de a fi msurat prezint un deosebit interes. Totui, relaia administraiei publice cu cetenii / contribuabilii conine aspecte care o deosebesc n mod evident de relaia unei ntreprinderi comerciale cu clienii si.

O ntreprindere comercial ncearc s cunoasc ceea ce dorete clientul su potenial, astfel nct, oferindu-i produsul dorit, acesta s-l achiziioneze.

Clientul poate sau nu s achiziioneze bunul sau poate s-l achiziioneze de la o alt ntreprindere. Administraiile publice sunt, n multe cazuri, unicele prestatoare ale unui anumit serviciu, fiind limitate n prestare de disponibilitile lor bugetare. n majoritatea ocaziilor, nu poate ine cont de ceea ce dorete fiecare cetean, pentru c, fcnd aceasta, ar depi cu mult posibilitile sale financiare. La aceast dificultate se mai adaug una de mare importan; unele servicii ale administraiilor publice nu sunt dorite de ceteanul cruia i sunt destinate. Totui, administraiile publice trebuie s le presteze. Poate fi cazul serviciului Poliie, al Penitenciarului sau cel al Serviciului de prevenire a dependenei fa de droguri.

Administraia public trebuie s evite ca ceteanul s-i fac sperane exagerate n legtur cu ceea ce i se poate oferi. De aici, autoritile diferitelor ri au adoptat o soluie care se va extinde ctre cele mai diverse servicii i organisme publice.

Aceast soluionare este carta (documentul de serviciu al ceteanului, care cuprinde componentele serviciului pe care organismul corespunztor este dispus s-l presteze). Acest procedeu este mai aproape de calitatea produs dect de calitatea perceput, dei intenia de ameliorare continu ncearc s le apropie pe ct posibil pe cele dou. n acest sens, dimensiunile calitii percepute, discutate

Coninutul de baz al documentelor de serviciu ale ceteanului este:

Informaii cu privire la serviciile de baz, indicnd o scurt descriere a acestora

Informaia de baz despre unitatea care presteaz serviciile: obiective i dispunerea dependentelor

Termenii prevzui pentru rezolvarea solicitrilor

Mecanismele de comunicare cu ceteanul

Principalele procedee s fie aplicate conform unor normative

Accesul la sistemul de reclamaii i sugestii

Modaliti de participare a cetenilor

Fixarea obiectivelor, indicatorilor i standardelor care presupune un acord cu ceteanul cu ajutorul parametrilor relevani:

- receptivitate (accesibilitate, transparen, atenie)

- calitate tehnic (ndemnare, precizie, lipsa greelilor)

- activitate (timpi de rspuns, extinderea ofertei, flexibilitate)

Managementul calitii n Sectorul Public

Carta de servicii sau cartea ceteanului a fost publicat, se pare, pentru prima dat n Regatul Unit la nceputul anilor 90, fiind imitat i de alte administraii publice. Obiectivul su era accentuarea mbuntirii serviciilor publice. Carta constituie un amplu program pentru sporirea calitii serviciilor.

Principiile ei sunt aplicabile n toate serviciile publice, fixnd un complex de aciuni i msuri care trebuie s fie ndeplinite de un serviciu pentru a cpta dreptul de a folosi timbrul (sau stampila?) cartei, ceea ce l omologheaz ca fiind un serviciu de calitate. Astfel, fiecare serviciu va trebui s-i stabileasc calitatea, deci, fiecare serviciu va trebui s-i stabileasc propria sa Cart a Ceteanului (Scrisoare pentru Cetean), adresat beneficiarilor si. Principiile de baz care trebuie s fie reflectate n aceasta cart (scrisoare) sunt:

mbuntirea calitii n toate serviciile publice;

creterea opiunilor publicului;

asigurarea de faptul c toat lumea cunoate tipul de serviciu;

asigurarea de faptul c toi cetenii tiu ceea ce trebuie s fac dac ceva nu merge;

publicarea normelor de servicii pe care clientul le poate atepta n mod rezonabil i a activitii referitoare la aceste norme;

evidena faptului c s-a inut cont de prerea acelora care primesc serviciul pentru fixarea normelor;

informaie clar despre gama serviciilor prestate;

prestarea pentru client a unui serviciu eficient i cu cost redus, de ctre funcionarii care vor fi dispui s se identifice cu numele su ;

procedee de canalizare a plngerilor i de revizuire independent;

evaluarea independent a activitii cu privire la normele i obligaia de a acorda valoare echivalent cheltuielii:

lrgirea nivelurilor de prestare a serviciului;

informarea explicit asupra serviciilor prestate;

serviciu eficient i amabil fa de cetean;

specificarea mijloacelor de care beneficiaz clientul pentru a reclama i stabilirea unui sistem de reclamaii;

angajament de mbuntire.

Se poate, deci, observa c filozofia de baz este planificarea n concordan cu cetenii i realizarea unui angajament fa de ei privitor la prestaiile oferite i nivelul acestora. Aceste cri de servicii au ca elemente comune urmtoarele:

prezentarea i descrierea generic a serviciului;

angajamentul realizat cu beneficiarii;

standarde de calitate pentru serviciul respectiv;

informaii asupra mecanismelor existente pentru a realiza reclamaii i sugestii;

amplasare, orare i modul de a stabili comunicarea.

CAPITOLUL III

EVALUAREA CALITATII3.1 Control si evaluare

A controla nseamna n primul rnd a masura. Masurarea este un proces cheie n orice organizatie. Fara a masura, nu se pot cunoaste nici rezultatele si nici daca acestea corespund obiectivelor fixate anterior. Daca nu se masoara, nu se poate sti care este randamentul indivizilor, nici al proceselor, nici al organizatiei.Nu se va sti daca ceea ce s-a obtinut se adapteaza standardelor de calitate si, de asemenea, nu se va sti pna la ce nivel a fost realizata calitatea planificata. Ceea ce nu se masoara, nu se controleaza si nici nu se poate gestiona.

Evaluarea trebuie sa cuprinda toata organizatia si, n aceste conditii, managementul total al calitatii constituie un proces fundamental. Este suficient sa amintim ca procesul de mbunatatire continua este definitoriu n practica calitatii. Doar prin masurare se poate compara calitatea reala cu calitatea planificata si, pe baza rezultatului acestei comparatii, se stabilesc actiuni corective si de mbunatatire.

De fapt, conceptul de calitate se initiaza prin practica controlului calitatii, aplicat mai nti produselor si apoi proceselor. Tehnicile de control al calitatii au fost aplicate pe produse si procese,

folosindu-se n principal date despre dimensiunile fizice, datorita caracterului industrial al proceselor n care erau aplicate. Mai recent si ca o consecinta a largirii spatiului de aplicare a calitatii, drept concept, a fost extins domeniul masuratorilor, care afecteaza acum si gradul de satisfacere a clientilor externi si interni, precum si activitatile administrative si de servicii.

Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calitatii realizat asupra lor sa prezinte anumite particularitati. n primul rnd, producerea serviciului este simultana cu prestarea sa. Aceasta mpiedic a realizarea unui control de calitate al serviciului nainte ca acesta sa ajunga la client, pentru a avea astfel posibilitatea de a respinge acele caracteristici care nu corespund cu standardele prevazute.

Daca acestea nu corespund cu standardele, clientul primeste un serviciu deficient si, de regula, nu este posibila rectificarea acestuia. n consecinta, calitatea trebuie sa fie evaluata pe tot parcursul procesului, inclusiv n faza proiectarii. Acest principiu a fost deja aplicat n productia industriala, n ideea ca este mai putin costisitor sa eviti fabricarea produselor deficiente prin intermediul controlului procesului dect sa respingi produsele deja terminate. n al doilea rnd, n servicii, obiectul controlului calitatii nu-l reprezinta dimensiunile fizice ci un alt tip de caracteristici precum: integralitatea serviciului, timp, termen de executie etc. Totusi aceasta nu mpiedica folosirea tehnicilor statistice clasice, pentru ca sunt numerosi parametri care se preteaza la masuratori cantitative si, deci, analizei statistice. Pe de alta parte, o consecinta a definirii calitatii n termeni de satisfacere a necesitat ilor si asteptarilor clientilor o reprezinta situarea evaluarii satisfacerii clientului ntr-un punct central, pentru a evalua calitatea adevarata (calitatea realizata sau reala). Nu mai este vorba doar de a verifica conformitatea cu anumite standarde de calitate, ci si de a ntelege pna la ce punct clientul se simte satisfacut de produsul sau serviciul primit. Acest lucru, important de altfel n orice activitate, este n mod special relevant n servicii, pentru ca n ele se implica multi factori subiectivi care au legatura cu satisfactia clientilor.

Sistemul de masurare pentru calitate trebuie sa tina cont de doua aspecte:

- cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite masuri de satisfacere a doleantelor acestui client si de ndeplinire a standardelor de calitate, respectiv pentru controlul si analiza plngerilor si reclamatiilor;

- cel referitor la organizatie cuprinde acele masuri privind eficienta (relatia cost / beneficiu n procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajatilor etc.. Aceasta categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfasoara n interiorul organizatiei.

Sistemul de masurare referitor la client permite estimarea eficacitatii, adica de la ce punct s-a realizat calitatea; sistemul poate fi bazat pe doua feluri de indicatori: subiectivi si obiectivi.

Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clientilor si sunt meniti sa determine perceptia pe care o au acestia despre calitatea serviciului.

Acesti indicatori se pot raporta la factori precum satisfactia generala fata de serviciu, disponibilitatea, ncrederea, amabilitatea.

Indicatorii obiectivi se centreaza pe masuri privind aspecte cuantificabile, precum timpul de realizare, numarul de erori sau timpul de raspuns. n fiecare caz, se remarca importanta masurarii n cadrul organizatiei. Fara masurare nu se poate corecta si, ulterior, mbunatati.

3.2 Clientul - element esential al evaluarii

3.2.1 Evaluarea gradului de multumire a clientului

Criteriile de care trebuie sa se tina seama n evaluarea unui serviciu sunt criteriile stabilite de catre clienti. O organizatie interesata de calitate va trebui asadar:

- sa identifice necesitatile si expectativele clientilor sai;

- sa evalueze perceptia pe care o au despre serviciul respectiv si despre diferitele sale componente;

- sa detecteze erorile si cauzele acestora;

- sa actioneze pentru mbunatatirea calitatii.

Cunoasterea expectativelor clientilor este esentiala att pentru planificarea calitatii ct si pentru evaluarea sa.

De fapt, va exista satisfactie atunci cnd perceptia asupra serviciului va fi cel putin egala cu asteptarile care vor exista n legatura cu acesta. Reusita n aceasta corelare si chiar n cazul n care perceptia ar depasi asteptarile conditioneaza dobndirea calitatii asupra serviciului. Aceasta idee era deja prezenta n faza planificarii calitatii, n care se constientizeaza faptul potrivit caruia calitatea trebuie sa fie realizata punnd n relatie necesitatile si expectativele clientilor cu perceptia pe care acestia o au despre serviciul respective.

Se poate observa, astfel, ca pentru serviciile ce sunt deja n stare de derulare planificarea calitatii pleaca de la o evaluare a satisfactiei clientului, privitor la o serie de factori ai serviciului care permit elaborarea unor noi obiective de mbunatatire. Este, deci, clar ca planificarea, evaluarea si mbunatatirea se mpletesc strns formnd un singur proces: mbunatatirea permanenta.Masurarea satisfactiei este subiectiva si se fundamenteaza pe aplicarea unor anchete si chestionare. Aspectele cheie care trebuie sa fie ndeplinite sunt:

- importanta acordata fiecaruia dintre factorii ce caracterizea za serviciul; de aceea va trebui sa se realizeze o ordonare a acestora, acordnduli-se niste note n functie de valoarea pe care fiecare o are pentru clienti;

- evaluarea fiecaruia dintre acesti factori, atunci cnd serviciul este primit;

- evaluarea generala a serviciului, aceasta nsemnnd o analiza asupra acestuia fara a se face distinctie ntre diferitele sale elemente.

3.2.2 Satisfacerea clientilor privita prin prisma caracteristicilor serviciului

Pentru a exemplifica evaluarea satisfactiei clientilor unui serviciu, putem folosi de asemenea instrumentul propus de Zeithaml, Parasuraman si Berry: SERVQUAL (prezentat si n capitolul precedent).

SERVQUAL este construit pe o scara de raspuns proiectata sa cuprinda att expectativele ct si perceptiile clientilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea dar, n acelasi timp, este si un instrument de mbunatatire si de comparatie cu alte organizatii ale sectorului respectiv. Autorii citati au obtinut, n cercetarea lor privind calitatea n serviciu, cinci grupe de factori care determina satisfactia clientilor: fiabilitate, capacitate de raspuns, siguranta, empatie, elemente tangibile.

Instrumentul opereaza n modul urmator:

1. Se determina intensitatea expectativelor clientilor privind diferite componente ale serviciului. n acest sens, pot servi drept referinta, cele cinci criterii mentionate dar fiecare organizatie va trebui sa adapteze continutul chestionarului la propriile caracteristici.

n tabelul 3.1 se arata cinci declaratii extrase din SERVQUAL, fiecare dintre ele referitoare la un criteriu distinct.

2. Se pun ntrebari n legatura cu receptia diferitelor elemente ale serviciului care se doreste a fi evaluate prin intermediul declaratiilor paralele celor anterioare, tabelul 3.2.

3. Se evalueaza calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculeaza diferent a existenta ntre punctajele pe care le calculeaza clientii diferitelor perechi de declaratii. Calitatea va fi diferenta ntre perceptie si expectative

Aceasta evaluare a calitatii va permite definirea punctelor de mbunatatire a serviciului. De asemenea, metoda permite obtinerea unui punctaj pentru fiecare criteriu.

Odata cunoscute expectativele, se poate trece la realizarea unor evaluari succesive ale perceptiei serviciului, fara a uita ca expectativele sunt fluctuante si, deci, este necesar ca acestea sa se actualizeze n mod periodic. O abordare similara este cea utilizata deja n cadrul Administratiei Publice de catre Comunitatea din Madrid n evaluarea calitatii Birourilor de Relatii cu Publicul. n acest caz, cetatenii sunt chestionati despre elementele serviciului, prin niste ntrebari perechi. n tabelele 3.3 si 3.4 se prezinta un exemplu.

Aceasta tehnica permite obtinerea de date privind diferenta ntre perceptii si expectative .

Plecnd de aici se poate obtine Indicele de Perceptie a Calitatii Serviciului (I.P.C.S)

De asemenea, se pot stabili modalitati de mbunatatire analiznd diferentele ntre expectative si perceptiile diferitelor elemente ale serviciului. Elementele evaluate pentru sunt ordonate de la un nivel mai mare exprimat de beneficiar spre unul mai mic privind asteptarile.

- amabilitate;

- explicarea refuzului;

- personal pregatit;

- limbaj clar;

- necomitere de erori;

- consultant a;

- cunoasterea stadiului n care se afla demersul respectiv;

- rapiditate n servire;

- ntelegerea necesitatilor;

- orar amplu;

- fara ntreruperi;

- comunicare buna;

- formulare si pliante suficiente;

- intimitate / confidentialitate;

- conditii ambientale;

- semnalizare (marcare) buna;

- acces prin telefon / fax / internet;

- instalatii;

3.3 Evaluarea generala a serviciului

3.3.1 Imperativul evaluarii globale

Concomitent cu realizarea estimarii satisfactiei cu ajutorul factorilor serviciului, este necesar sa se ceara beneficiarilor o evaluare globala a serviciului. Aceasta se poate face n acelasi chestionar folosit pentru evaluarea factorilor serviciului, folosindu-se o scar a numerica similara. De asemenea, se poate efectua o evaluare imediata a prestarii serviciului printr-un format de ancheta scurt si atractiv. Singura conditie este ca timpul care i se solicita clientului pentru ndeplinirea anchetei sa fie scurt. Aceasta ancheta poate sa contina informatii despre unele aspecte cheie ale serviciului (fig.3.2).

Evaluarea generala a unui serviciu aduce informatii despre cum este acesta perceput, n ansamblu, de catre beneficiari. Totusi, nu este posibil sa se cunoasca modul n care functioneaza diferitele elemente care l compun. Nu se poate, asadar, sa se stie masura n care aceste elemente influenteaza rezultatul evaluarii globale realizata de beneficiari. Dar el este relevant daca rezultatul obtinut ntr-un moment dat este comparat cu rezultatele obtinute n momente anterioare, astfel nct sa se poata urmari evolutia perceptiei asupra serviciului de-a lungul timpului si, n consecinta, sa se indice necesitatea de a dezvolta un studiu mai detaliat, n cazul n care tendinta nu este cea dorita.

Evaluarile generale ale satisfactiei pot fi indicate n mod specific atunci cnd este vorba despre organizatii ample, care ofera un numar ridicat de servicii, avnd competente n arii diverse de activitate. n aceste cazuri, o evaluare globala a organizatiei se poate completa cu evaluari globale ale diferitelor sale arii de activitate si servicii. Astfel devine posibila cunoasterea serviciilor mai bine cotate, ca si a acelora care provoaca o perceptie deficitara n rndul clientilor, iesind astfel n evidenta arii potentiale de mbunatatire.

3.3.2 Evaluarea prin intermediul indicatorilor calitatii

Atunci cnd se proiecta serviciul, se investigau nainte necesitatile si expectativele beneficiarilor acestora. Se determinau astfel caracteristicile de calitate pe care trebuia sa le aiba serviciul pentru a face posibila multumirea clientilor. Odata definite caracteristicile, li se atribuie indicatori. Acestora li se asociaza unitati de masura care permit cunoasterea desfasurarii serviciului.

Indicatorii pot fi obiectivi si subiectivi. Primii doi din tabelul 3.7 sunt indicatori obiectivi pentru ca pot fi observati si nregistrati de oricine cu rezultate similare. Se poate numara de cte ori suna telefonul nainte de a se raspunde, iar rezultatul ar fi independent de observator. Indicatorii subiectivi implica o judecata asupra caracteristicilor calitatii la care se refera. Un exemplu n acest sens sunt studiile de satisfactie a clientilor. Aici beneficiarul acorda o valoare caracteristicii bazndu-se pe propria sa opinie. Dar, n acest caz, clienti diferiti ar putea avea opinii diferite asupra aceluiasi serviciu, desi acesta a functionat la fel n ambele cazuri.

Ancheta nu este unicul mijloc de a obtine date despre indicatorii subiectivi.

Mai putem utiliza tehnica clientului misterios. Aceasta const a n inspectarea, de catre un observator antrenat, a serviciului n diferite aspecte, asupra carora se stabileste o evaluare.

Aceasta poate fi sustinuta de criterii specific definite, cu scopul de a reduce subiectivitatea masurarii.

De exemplu, exista aspecte care sunt n mod clar obiective si care pot fi evaluate de catre observator. Acesta ar fi cazul inspectiei privind factori tangibili precum elemente si instalatii de semnalizare, formulare si pliante ntr-o cladire administrativa. Figura 3.3 prezinta un fragment din ceea ce ar putea fi o foaie de control al acestui tip de factori.

Observatorul noteaza prezenta elementelor ntr-o lista de verificare. Totusi, exista si alti factori care nu sunt usor de evaluat. Astfel, comportamentul personalului angajat este mai greu de evaluat n termeni obiectivi.

La fel se poate ntmpla si cu anumite aspecte ambientale, precum zgomotul, iluminarea sau curatenia. Evident, se pot masura decibelii unei ncaperi, nsa este greu de imaginat un client misterios cu dispozitivul potrivit n mna, pentru a realiza o evaluare.Totusi, se pot elabora unele criterii pentru a reduce subiectivitatea. De exemplu, se poate determina ce comportare trebuie sa aiba angajatii n timpul procesului de interactiune cu beneficiarul, construind o lista de verificare a acestei comportari si observnd prezenta sau absenta ei n timpul acestei interactiuni cu cetateanul, cu scopul de a reduce variabilitatea evaluarilor facute de diferiti observatori cu privire la situatii identice. Tot la fel se poate proceda cu fiecare aspect care se vrea a fi evaluat.

Adevarul este ca, n servicii, este frecventa folosirea evaluarilor subiective. Aceasta se datoreaza n principal faptului ca producerea serviciului si primirea acestuia de catre client sunt, de obicei, simultane. Totusi, indicatorii subiectivi nu sunt singurii utilizabili pentru a estima calitatea unui serviciu. Un serviciu trebuie sa contina niste specificari despre cum sa se faca lucrurile, adica niste criterii si standarde definite.

Astfel, unii parametri ai serviciului pot constitui masuri pentru indicatori obiectivi. Acesta este cazul, de exemplu, al termenului de realizare a ntregului serviciu. Termenul de realizare se refera la timpul necesar pentru a realiza un serviciu, din momentul n care beneficiarul intra n contact cu organizatia si pna cnd l primeste.

Acest timp poate constitui prin sine nsusi un valoros indicator de calitate si poate fi asociat cu o specificare determinata (sa se realizeze serviciul n atta timp), dat fiind faptul ca presupunem ca clientul vrea sa primeasca serviciul ntr-un timp scurt. Dar, la rndul sau, pr ocesul care se va realiza pentru prestarea completa a serviciului va putea fi descompus n diferite rezultate, astfel ca fiecaruia dintre ele sa i se poata asocia indicatori si standarde concrete. n acest mod este posibil sa se exercite un control al calitatii nu numai asupra rezultatului final, ci si asupra desfasurarii procesului, pentru a putea fi detectate neconcordante si probleme n cadrul acestuia si imediat corectate.

n cadrul acestui tip de masurare, trebuie sa distingem folosirea graficelor de control pentru a estima calitatea unui proces. Integritatea serviciului, la rndul sau, se refera la aceea ca serviciul trebuie sa fie prestat n ntregime. Un indicator eficace ar fi procentajul elementelor necesare pentru a presta serviciul complet, elementele care s-au realizat, norma de calitate specificata fiind 100% din acestea. Desi indicatorii obiectivi nu sunt att de utilizati n servicii, asa cum ar putea fi n activitatile de productie, prin modificari corespunzatoare este posibil sa se utilizeze un numar semnificativ dintre ei. Odata obtinuti, vor putea fi analizati prin tehnici statistice de control al calitatii. n orice caz, nu este vorba de a produce indicatorii pur si simplu, ci este vorba de indicatori

critici. Sistemul de evaluare a calitatii trebuie sa fie bine structurat, astfel nct sa masoare ceea ce se vrea a se masura, calitatea, evitnd confuzia. Major si Mc Coy (1996) ofera un exemplu ce descrie modul n care, n anumite situatii, anumite norme ce dau impresia ca mbunatatesc calitatea, n practica, de fapt, o reduc. Acesti autori arata cum obiectivul de a reduce timpul de interactiune cu clientul, pentru a micsora asteptarea la coada, a condus la un numar considerabil de clienti care solicitau din nou serviciul respectiv, pentru ca problema nu le fusese rezolvata n mod adecvat.

Drept urmare, n momentul elaborarii unui sistem de indicatori de calitate, trebuie cercetata pertinenta acestora. Ei trebuie sa fie ntr-un numar eficient, dat fiind faptul ca evaluarea n sine nu aduce valoare adaugata si presupune un cost.CAPITOLUL IV

COSTURILE CALITATII SI NONCALITATII

4.1 Introducere

Calitatea costa si acest fapt nu poate fi negat. Dar, la fel de clar este si faptul ca mai scumpa este non-calitatea. Masurarea calitatii printr-un sistem de indicatori costa timp si bani, ca si studierea unui proces si reproiectarea sa pentru a fi mai eficient. Dar, indiscutabil, este mai scumpa non-calitatea. Frecventa idee conform careia calitatea este mai scumpa se datoreaza nemasurarii pretului non-calitatii.

Pentru a ntelege costul pe care l are n mod real, vom ncepe prin a defini termenul de fabrica de erori. Aceasta expresie se refera la mijloacele si eforturile care se folosesc ntr-o organizatie, dar care nu aduc nici o valoare adaugata activitatii acesteia si care, n consecinta, nseamna un cost. Unele dintre consecintele provocate de aceasta fabrica de erori sunt:

- dublarea unor procese;

- repetarea lucrarilor;

- corectarea erorilor;

- suportarea costurilor din reclamatii la adresa lucrarilor si serviciilor prost efectuate;

- nmagazinarea unor excedente ne-necesare.

Acestea sunt doar cteva exemple. Costul proastei calitati n sectoarele administrative presupune ntre 20 si 35% din costurile totale din aceste departamente. Aceasta cifra este o estimare; ea poate sa varieze n functie de sectorul organizatiei si chiar de la o organizatie la alta n cadrul aceluiasi sector.n anii 60 si 70, costul proastei calitati se folosea n principal pentru a masura costurile de fabricatie. n ultimul timp, s-a ajuns la concluzia ca n toate departamentele, procesele si activitatile se produc costuri, pentru ca lucrurile nu au fost facute corect la momentul respectiv. Nu vrem sa argumentam aici ideea conform careia calitatea ar fi gratuita, ci sa stabilim faptul ca, facnd o comparatie ntre costul pe care l presupune aceasta si ct costa proasta calitate, este mai economic si mai rentabil sa muncesti conform principiilor excelentei.

4.2 Categorii de costuri referitoare la calitate

Managementul Administratiei Publice are nevoie de calculul costurilor, pentru a se putea nregistra consumurile reale de bunuri si servicii. n acelasi timp, este sigur ca dezvoltarea contabilitatii costurilor este dificila n cadrul Administratiei Publice din cauza metodei care se urmareste pentru dezvoltarea contabilitatii bugetare. Costurile sunt o masura a eficientei cu care o organizatie si foloseste resursele. De aici reiese ca bugetul trebuie sa se axeze pe costuri, nu pe valorile istorice ale cheltuielilor. Costurile, reprezentnd masura eficientei, trebuie sa permita aflarea

abaterilor priv ind modelul sau a celor privind pretul obiectiv propus.

Un sistem de costuri nu nregistreaza cele mai mici abateri. nregistrnd, s-ar putea ntmpla ca aplicarea unui astfel de sistem sa fie mai costisitoare dect economisirea care s-ar obtine prin aplicarea masurilor. Se ncearca tinerea sub observatie a acelor consumuri sau optiuni care se presupune ca influenteaza mai mult folosirea eficienta a resurselor. Un instrument care ar permite o asemenea analiza ar fi Spinul lui Ishikawa. Un sistem de costuri, conceput adecvat, va ncerca sa cunoasca consumurile acelor activitati care se estimeaza ca necesita o atentie speciala, fara de care se ajunge la crearea unor situatii fictive sau desprinse de realitatea organizatiei. Pe de alta parte, este necesar sa cunoasca costurile planificate, nu costurile istorice. Un cost istoric permite doar realizarea corectarilor dupa ce evenimentele au avut loc. Un cost planificat permite anticiparea evenimentelor.

Managerii si ndreapta deciziile catre folosirea resurselor, bazndu-se pe

doua mari directii:

- grupari pentru folosirea de resurse suficient de semnificative pentru ca o decizie luata n privinta lor sa poata influenta mult eficienta;

- oportunitati la care renunta organizatia folosind resursele cu o finalitate determinata.

S-ar putea spune ca aceasta pereche de criterii este cea care ghideaza definirea si clasificarea asa-numitelor costuri ale calitatii. Costurile calitatii sau costurile non-calitatii, cum prefera sa le numeasca unii autori, se refera la acele activitati ale organizatiei care influenteaza calitatea produsului sau serviciului. Acum, desi calitatea se afla n relatie cu adecvarea la folosire, costurile calitatii vor fi o regrupare a tuturor consumurilor pe care le foloseste organizatia n productia sa, dar lucrul aceasta e posibil numai daca sunt estimate n termeni de cost de oportunitate. Gruparea n costuri de calitate permite managerului relationarea mai usoara a activitatilor organizatiei, a folosir ii eficiente a resurselor cu calitatea. Este important sa se semnaleze aici faptul ca organizarea ntreprinderii, cultura sa, influenteaza mult costul. Cum se va arata cteva rnduri mai departe, Managementul Total al Calitatii impune diminu area costurilor ca o consecinta a unui sistem de management.

Prin urmare, a vorbi despre costurile calitatii nseamna a grupa costurile cu rientarea calitatii. Aceasta forma de grupare poate fi foarte usoara sau se poate adapta bine n cadrul Administratiei Publice.

Sunt patru tipuri de costuri asociate calitatii si non-calitatii (figura 5.1):

costuri de prevenire - sunt costurile activitatilor de prentmpinare a aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se ncearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ n aceste costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor. Cteva exemple de activitati preventive sunt prezentate n tabelul 5.1.

costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a serviciului, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit n prevenire a fost totalmente eficace. Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urmatoarele

activitati (tabelul 5.2).

costurile de esec. Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate n documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifica n doua mari grupe:

- costuri pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implica organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise n timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate nainte ca produsul sau serviciul sa fie predat clientului. Se refera la costul care se face nainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la public. Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urmatoarele activitati (tabelul 5.3).

- costuri pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa ce produsul sau serviciul au fost transmis e clientului. Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai greu si pot atinge, n diferite situatii, valori foarte nalte. n general nu se nregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip de costuri sunt cele generate de:

- indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu

- costurile derivate din procedurile judiciare

- actiunile de revizuire a actiunilor deja executate

- cele care deriva din asa-numitele esecuri ale statului:

- nerealizarea de catre acesta a sarcinilor;

- ineficienta organismelor publice permisa n mod deliberat de catre stat.

Aceste actiuni l fac pe cetatean sa devina nencrezator si determina o colaborare mai mica a acestuia cu autoritatile. Costurile totale ale calitatii sunt suma tuturor celor enumerate anterior. Aceste costuri, daca sunt adaugate la cele materiale, trebuie sa corespunda costului total al organizatiei.

Exemplul de aplicare n Administratia Publica poate fi cel al Instructiunii MIL-Q-9858A a Ministerului Apararii din Statele Unite. Aceasta instructiune i cere antreprenorului sa nregistreze si sa pastreze costurile preventive si de corectare ale livrarilor, obligndu-l sa le puna la dispozitia Guvernului cnd acesta le solicita. Ministerul Apararii din Statele Unite le cere furnizorilor sai sa stabileasca un program al calitatii, garantnd astfel ndeplinirea celor cuprinse n contract.

Costurile calitatii se aplica la aproape orice activitate efectuata de o organizatie. Toate sectoarele functionale ale unei organizatii furnizeaza altor sectoare functionale diferite produse tangibile, intangibile ori servicii, cu diferite scopuri, ntr-o masura mai mare sau mai mica, crend n felul acesta un lant client-furnizor, de care se tine foarte mult seama n cadrul programelor MCT.n definitiile si clasificarile costurilor asigurarii calitatii nu exista nici un element specific livrarilor catre clientii externi, chiar daca, n mod evident, unele dintre ele sunt specifice acestora, iar multe altele nu sunt. Prin efectuarea unei analize a obiectivelor la nivel de departament functional, se poate stabili ce produse si servicii sunt puse la dispozitia celorlalte sectoare functionale si care sunt cerintele n privinta acestora (stabilindu-se ce informatii sunt necesare, sub ce forma, ct de frecvent trebuie livrate, cum sunt aprobate, configurate, ambalate, etichetate etc.). Se precizeaza astfel calitatea acestora si criteriile de performanta. Astfel se determina baza pentru definirea activitatilor preventive, de evaluare si a elementelor ce caracterizeaza clasa costurilor interne si externe ale defectelor, n raport cu produsele si serviciile finale. Majoritatea acestor departamente se ocupa de actiunile legate de fazele ciclului de viata al produsului (invitarea la licitatie, studiul de fezabilitate, definirea, design-ul, uzura morala a produsului) sau de cele ale ciclului de viata comerciala al produsului (oferta / licitatia, primirea comenzii / contractului, factura, ncasarea platii).

Prin urmare, costurile asigurarii calitatii pot aparea si chiar apar n fiecare dintre etapele ciclului de viata al produsului si ale ciclului sau de viata comerciala, precum si la toate nivelurile operationale ale organizatiei. Orice manager de departament poate ncerca, asadar, sa aplice un PRCC (n limita propriilor sale competente) chiar n absenta unui program de ansamblu pe organizatie.

Singurele elemente de cost care trebuie incluse sunt costurile controlabile ale organizatiei. Astfel, pot fi incluse eventualele bonificatii acordate unei unitati anume de catre compania-mama, de exemplu, doar daca pot fi declarate ca elemente distincte de cost din clasele respective.De asemenea, trebuie eliminate si costurile aparent controlabile, care sunt suportate exclusiv ca urmare a unor prevederi contractuale; de exemplu, clientul solicita luarea anumitor masuri specifice de prevenire si de evaluare; n mod similar, orice actiune specifica de control, care este hotartoare pentru identificarea defectelor. Toate aceste elemente ar fi trebuit incluse n costuri si recuperate prin suma prevazuta n contract.

Ct de departe sunt organizatiile de realizarea unei structuri ideale a costurilor se poate vedea n tabelul 5.4.

Surse: 1. Johnson Plastics Co. (S.F.)

2. IBM (H.J.Harrington)

3. Plunkett and Dale

4. Schmidt and Jackson

5. Daisley Associates (Societate daneza)

6. Daisley Associates (Societate japoneza)

7. A C Rosander Utilizari ale costurilor calitatii n Industriile de Servicii (Sistemul Bancar)

4.3 Aisbergul costurilor calitatii

Managementul Total al Calitatii este un procedeu care stabileste, printer orientarile sale de cultura organizatorica, colaborarea tuturor membrilor organizatiei. Cnd se depisteaza un esec, trebuie sa intre imediat n functiune functia de control, al carei prim pas va fi ncercarea de a gasi cauza acestuia. Cnd aceasta este identificata, se studiaza alternativele care permit corectarea ei si se

alege cea care se considera a fi mai adecvata. Se ntmpla des ca analiza cauzelor esecului sa fie superficiala, cernd Managementului Total al Calitatii un studiu aprofundat al acestora. Managementul Total al Calitatii ncearca sa cunoasca care sunt cauzele profunde care produc defectele, costurile calitatii si sa estimeze posibilitatea de a le elimina sau a le reduce.

Procesul de mbunatatire continua impune colaborarea tuturor pentru a gasi cauza care determina functionarea necorespunzatoare a organizatiei si a solutiona aceasta problema.

Un mod, mai schematic, de reprezentare a acestor situatii este cel cunoscut sub numele de aisbergul costurilor calitatii, reprezentat n figura 5.2. O organizatie poate ajunge sa cunoasca mai multe despre ea nsasi daca face un efort similar celui al unor scafandri care se lanseaza n apa, pentru a cunoaste partea scufundata a aisbergului.

4.4 Comportamentul costurilor calitatii

Prevenirea face ca activitatile de evaluare sa fie mai putin necesare, pentru ca sunt mai putine erori de detectat. Dat fiind acest lucru, pare evident ca prioritara este investitia n prevenire, ceea ce implica sa se actioneze n proiectarea produsului si serviciului si pentru nlaturarea cauzei esecurilor.

Activitatea de evaluare, la rndul sau, permite determinarea erorilor ce s-au produs, dnd posibilitatea studierii lor si corectarii cauzelor, pentru ca acestea sa nu mai apara. Problema care se pune este daca exista o limita cnd se investeste n costuri de calitate (prevenire si evaluare). Se va ajunge la situatia n care costurile pentru calitate nu vor compensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor interne si externe.

n figura 5.3 putem observa cum, invest indu-se n costuri de calitate, costurile datorate esecurilor scad pe masura ce creste nivelul calitatii produselor si serviciilor, n timp ce costurile de prevenire si evaluare cresc.

Se ntelege ca aceste costuri de esec puteau sa se reduca la minimum sau la 0 (zero) doar daca costurile de prevenire si evaluare se ridicau foarte mult, teoretic, pna la infinit.Pe de alta parte, costurile de esec ar trebuie sa fie 0 (zero) pentru 100%din unitatile de productie sau serviciu si ar fi n crestere pe masura ce procentul de defecte ar creste.

Costul total al calitatii aparea ca suma a costurilor de prevenire, evaluare si esec, cu un minim si 2 diviziuni asimptotice.

Astazi se apreciaza ca situatia poate sa nu fie att de extrema cum o arata figura 5.4, desi pare evident faptul ca procesele de mbunatatire si prevenire a noilor defecte ale calitatii constituie subiecte pentru o ameliorare a costurilor. Aplicatiile informaticii si ale altor tehnologii au permis reducerea considerabila a numarului de esecuri, desi s-ar putea ca n locul acestora sa apara altele. Graficul din figura 5.5 pare sa arate cu mai multa exactitate ceea ce se ntmpla n realitate. Figura 5.4 arata ca aceste costuri totale ale calitatii au o valoare determinata n proportie de 100% de calitatea conformitatii. Se mentine cresterea contrara a costurilor de esec si a celor de evaluare si prevenire. Se apreciaza ca este posibil sa se ajunga la un procent de 100% concordanta cu unele costuri totale minime sau, altfel spus, ca o valoare finita a costurilor de prevenire si evaluare poate sa faca loc unei valori 0 (zero) a costurilor de esec.

CAPITOLUL VMANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII N CONTEXTUL SCHIMBARII

ORGANIZATIONALE5.1 Introducere

Calitatea nu este o sarcina usoara. Managementul Total al Calitatii este o filozofie atractiva, iar implementarea lui implica numeroase dificultati. Implementarea Managementului Total al Calitatii presupune o transformare att de profunda a organizatiei nct este inevitabila aparitia unor rezistente puternice. Din acest motiv, este necesar sa se ia n consideratie imensul efort care se impune pentru rezolvarea dificultatilor care apar n acest proces. Managementul Total al Calitatii pleaca de la cunoasterea stadiului organizatiei si a mediului sau si, prin intermediul mbunatatirii continue, se ncearca ca ea sa ajunga la stadii mai apropiate de excelenta.

Multi autori, cnd se vorbeste de Administratia Publica, se ntreaba daca este posibil, n mod obiectiv, sa se aplice tehnici de mbunatatire. Introducerea Managementul Total al Calitatii n Administratia Publica nu poate si nici nu trebuie sa se prezinte ca o reforma radicala a acesteia. Trebuie sa se porneasca de la ceva elementar si simplu. Administratia Publica, ca oricare alta organizatie publica sau privata, este susceptibila de mbunatatiri. n esenta, practica aplicabil n Administratia Publica si ca permite realizarea unor mbunatatiri. O administratie moderna are un numar de sarcini considerabil. Una din marile provocari ale timpului nostru este gasirea de noi forme de gestionare si punerea lor n practica, astfel nct sa se obtina o folosire mai eficienta a resurselor publice. Acest lucru nu trebuie sa impuna privatizarea.

Organizatia este constituita din persoane care mpartasesc idei, valori si atitudini despre misiunea organizatiei, politicile sale, normele si, n general, despre comportamentele care se realizeaza n cadrul ei. n scopul dezvoltarii calitatii, este indicat schimbul de la o cultura existenta la o cultura a calitatii.5.2 Cultura organizationala

Cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu divizat n opinii, valori, atitudini si modele de comportament care i caracterizeaza pe membrii sai. Acest sistem de opinii si valori, care se desfasoara n snul organizatiei, ghideaza conduita componentelor, constituind o marca de referinta constanta. Cultura favorizeaza liniile de actiune permanente care formeaza comportamente si transmit un simt al identitatii membrilor organizatiei, oferindu-le premise recunoscute si acceptate.

Valorile culturale specifice managementului calitatii ar putea fi:

- organizarea trebuie sa se orienteze catre client, identificnd si satisfacndu-i necesitatile;

- calitatea o realizeaza persoanele. Resursele umane sunt principalul activ al unei organizatii; prin urmare, satisfacerea sa este un obiectiv primordial;

- calitatea implica orice activitate a organizatiei;

- mbunatatirea continua este pilonul de baza al calitatii totale;

- spiritul de colaborare, avnd ca expresie lucrul n echipa, este cel mai bun mijloc pentru progres;

- este necesara mentinerea receptivitatii la exper iente si inovatii care au avut loc n alte organizatii, publice sau private, n cautarea permanenta a mbunatatirilor practice.

Pe de alta parte, propria structura organizatorica este o fabrica de cultura, n sensul ca genereaza, conditioneaza si sprijina anumite valori culturale. Din acest motiv, orice schimb cultural trebuie sa porneasca de la o analiza a structurii existente si sa prevada o schema organizatorica care sa concorde cu obiectivul.Referitor la aceasta analiza preliminara, s-a mentionat deja rolul determinant pe care l-a avut divizarea muncii n formarea structurilor functionale actuale, care au produs organigrame verticale, concepute din punct de vedere tehnico-administrativ. Datorita acestor prevederi au loc pierderi n ceea ce priveste efic ienta si costurile economice asociate. Divizarea muncii implica rigiditatea comportamentelor individuale n detrimentul rezultatelor globale. Propria organizatie devine rigida si, prin urmare, i scade capacitatea de adaptare la orice schimbare tehnica si sociala.

Consecintele structurilor verticale, cu o distribuire a puterii determinate si caracterizata prin centralizare, se opun valorilor culturale specifice calitatii totale. Orientarea proprie sistemului birocratic si principiile sale organizatorice poseda propriile valori culturale. Tabelul 5.1 arata contrastul ntre principiile birocratiei si altele alternative, specifice calitatii totale.

n raport cu ceea ce s-a spus pna acum, este evident ca se impune operarea unui schimb n schematizarea organizatorica traditionala a administratiilor publice. Este necesar sa se configureze organizatii flexibile, care sa permita integrarea potentialului indivizilor si facilitarea raspunsului la cererile clientilor sa - cetatenii.

n aceasta noua schema, comportamentele persoanelor vor fi modificate, ca si atitudinile si valorile, pentru a impune o orientare spre schimbari si rezultate calitative. n cea mai mare parte a cazurilor, n Administratiile Publice va trebui sa fie abordate procese autentice de reinginerie, ca si o transformare n modul de gestionare a organizatiilor, prin care se va delimita directia politica a gestionarii organizatorice, se va diferentia cmpul de actiune al uneia si al celeilalte dintre organizatii, clarificnd definitiv rolurile omului politic si ale conducerii. Lucrul cel mai complicat, cu adevarat, este sa se urmareasca daca noul proces functioneaza si daca nu este paralizat de rezisten tele din partea personalului care trebuie sa-l realizeze.

O data n plus ne aflam naintea factorului uman, determinant pentru obtinerea calitatii, ceea ce face ca sa se poata vorbi de managementul schimbarii ca element fundamental n transformarea organizationala.

5.3 Rezistenta la schimbare

n organizatii schimbul este inevitabil. Din momentul n care suntem de acord ca acestea sunt n relatie cu mediul lor si recunoastem ca acesta este ntr-un continuu proces de transformare, nu mai ramne dect alternativa abordarii adaptarii permanente. Institutiile publice nu constituie exceptii.

Un management total al calitatii implica - dupa cum s-a precizat operarea schimburilor n misiune, politica, obiective si cultura. Schimbari n componente, n forma de conducere si, de asemenea, n propria structura organizatorica.

Fiind stabilita necesitatea schimbarii, se pun o ntrebarea n ce fel este dusa la bun sfrsit aceasta schimbare si cum se va trece peste rezistentele inevitabile care vor aparea pe parcurs.

Procesul de schimbare ncepe cu acordul care se realizeaza ntre lideri. Sunt inclusi aici att liderii politici care sunt prezenti n organismul public, ct si conducatorii organizatiei. Concursul ambelor grupuri este indispensabil. Liderii sunt persoanele care impulsioneaza schimbul si stabilesc actiunile necesare pentru ca acesta sa aiba succes. Tot ei sunt cei care initiaza dezvoltarea valorilor unei culturi a calitatii.

Aceasta transformare culturala este de baza, o prima problema fiind cum se poate realiza, astfel nct acordul privind calitatea sa se extinda la ntreaga organizatie.

Dobndirea acestui acord se initiaza o data cu formarea personalului. La toate nivelurile organizatorice va trebui sa fie incluse conceptele calitatii totale, necesitatea schimbului, n ce mod va fi afectat acesta si ce se impune pentru materializarea lui. Totusi, acest proces formativ nu va fi obtinut doar prin inovatia culturala. Acesta este un aspect important, dar nu singular. Modificarea atitudinilor si comportamentelor este vitala. Atitudinea este tendinta unui individ de a raspunde n fata unei persoane sau obiect. Atitudinile, la fel ca si marea majoritate a conduitelor, se nvata pe parcursul vietii. Pentru stabilirea unui schimb cultural, se impune modificarea atitudinilor si conduitelor. Dar n ce ordine trebuie sa se actioneze? n aceasta privinta, exista doua perspective distincte. Una care afirma ca atitudinile trebuie sa se schimbe nainte, ca o conditie anterioara schimbului com portamentelor. Alta alternativa sugereaza ca schimbarea n atitudini ar trebui sa fie precedata de actionarea asupra comportamentelor.

Cel mai adecvat lucru este actiunea att asupra unora ct si asupra celorlalte, mai mult sau mai putin simultana, tinnd cont ca persoanele se vor diferentia semnificativ n privinta reactiei lor n fata orizontului de schimb. De fapt, unele vor raspunde acceptnd-o si percepnd ntrecerile si oportunitatile, n timp ce altele vor rezista si vor prevedea amenintari si dificultati. Se confirma ca rezistenta n fata schimbarii tinde sa se produca. n general, aceasta este perceputa ca un sinonim al incertitudinii, cu termeni si nelinisti, inclusiv cu o amenintare autentica. Rezistenta este mai frecventa la nivelurile de conducere si poate proveni de la sentimentul de pierdere a unui mediu muncitoresc deja cunoscut, de insecuritate asupra capacitatii de raspuns la noile cereri sau de la teama de a pierde statutul si puterea. Se pune ntrebarea: ce se poate face pentru reducerea rezistentei la schimbare? O metoda buna este anticiparea modului n care vor reactiona persoanele, n special cadrele de conducere care vor initia transformarile n fiecare faza.

5.4 Introducerea Managementului Total al Calitatii n Administratia Publica

Introducerea unui sistem al Managementului Total al Calitatii trebuie sa fie consecinta unei decizii a conducerii superioare. n Administratia Publica, aceasta este o decizie care corespunde oamenilor politici. Aceasta decizie este de obicei consecinta propunerilor unui grup al organizatiei.

Argumentele care sustin ideea de a introduce Managementul Total al Calitatii se bazeaza pe (figura 9.1):

1. Reducerea cheltuielilor. Cu ct este mai putin necesar sa se repete un lucru si cu ct se foloseste mai putin timp n servirea clientilor, cu att se optimizeaza mai mult folosirea resurselor si cu att mai mult va fi posibila folosirea surplusului n alte scopuri.

2. Cresterea veniturilor. Clientii satisfacuti vor tinde mai mult catre folosirea serviciului sau produsului care li se ofera. n cazul Administratiei Publice, poate, se asteapta la mai putine ntrzieri n privinta platii impozitelor.

3. Cresterea productivitatii. Asigurarea calitatii tinde sa creasca productivitatea, deci numarul de repetari se micsoreaza, cu folosirea corespunzatoare mai eficienta a resurselor. Pe de alta parte, cultura colaborarii organizatiei tinde sa reduca costurile de coordonare a structurii. Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzactie. Introducerea calitatii totale reduce costurile, nu le mareste. Astfel spus, eficienta creste, nu se diminueaza.

4. mbunatatirea imaginii. Cu ct serviciul este mai bun, cu att imaginea va fi mai buna. Va exista tendinta de crestere a numarului de tranzactii sau folosirea aceleia pe care o ofera Administratia fara a utiliza serviciile sau procesele alternative.

5. Cresterea competitivitatii. O imagine mai buna si unele scaderi de costuri determina cresterea competitivitatii: Serviciile Postale, Sanatatea, nvatamntul, Asigurarea Sociala, Politia;

6. mbunatatirea mediului ambiant n care si desfasoara activitatea functionarii. Cultura calitatii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun n Administratia Publica sa se considere un obiectiv comun. mbunatatirea continua se obtine doar prin intermediul colaborarii si pregatirii personalului. Schitarea locurilor de munca se face tinnd seama de ultimele cunostinte legate de motivatie si calitatea de lider.

7. Postura proactiva. O planificare mai buna permite concentrarea eforturilor n rezolvarea problemelor mai importante si reduce timpul dedicat stingerii focului.

n majoritatea cazurilor, mbunatatirea calitatii a determinat diminuari ale consumului.

Odata obtinut sprijinul conducerii pentru nceperea gestionarii organizatiei n acord cu liniile modelului Managementului Total al Calitat ii, este necesar sa se aduca la cunostinta personalului, cu cea mai mare amploare posibila, ce se ncearca sa se faca, care sunt metodele care se ncearca a fi introduse si faptul ca mbunatatirea va fi cu att mai mare cu ct salariatii nsisi i vor acorda mai multa importanta. Un seminar despre punctele mai importante ale Managementului Total al Calitatii poate f