Suport Curs Managementul Calitatii in Educatie

55

CUPRINS

I. CONCEPTUL ŞI FILOSOFIA CALITĂŢII ................................................................. 57

I.1. Sensurile noţiunii de calitate. Funcţia calităţii................................................................................. 57

I.2. Calitatea în organizaţia secolului XXI .............................................................................................. 62

I.3. Costurile referitoare la calitate ....................................................................................................... 79

I.4. Aplicaţii - Dezbateri - Idei ................................................................................................................ 83

II. CALITATEA ŞI STANDARDELE DE CALITATE DOMENIUL PRODUCŢIEI ŞI

SERVICIILOR – MANAGEMENTUL CALITĂŢII ........................................................ 89

II.1. Promotorii managementului calităţii ............................................................................................. 89

II.2. Organizaţia Internaţională de Standardizare ............................................................................... 103

II.3. Standardul ISO 9001 – Sisteme de Management al Calităţii – cerinţe .......................................... 110

II.4. Generalităţi .................................................................................................................................. 112

II. 5. Principiile de bază ale ISO 9001 ................................................................................................... 114

II.6. Structura de documente a S.M.C. (Sistemul de Management al Calităţii) .................................... 118

II.7. Compatibilitatea cu alte sisteme de management – cooperarea europeană în asigurarea calităţii

............................................................................................................................................................ 122

II.8. Sisteme de calitate – „Modelul European al Excelenţei” .............................................................. 125

II.9. Aplicaţii – Dezbateri – Idei ........................................................................................................... 127

III. SISTEMUL ROMÂNESC DE MANAGEMENT ŞI ASIGURAREA CALITĂŢII ............ 129

III.1. Sistemul românesc de management şi asigurarea calităţii: componente şi particularităţi în raport

cu alte iniţiative europene şi mondiale ............................................................................................... 129 III.1.1 Calitatea şi factorul uman...................................................................................................................... 132 III.1.2 Managementul calităţii ........................................................................................................................ 133 III.1.2. Particularităţi ale managementului calităţii în învăţământ .................................................................... 137 III.1.3. Abordări comparative .......................................................................................................................... 139

III.2. Cadrul naţional al asigurării calităţii în educaţie şi formare profesională ................................... 141

III.3. Procedurile elaborate în cadrul sistemului de management al calităţii....................................... 145 Aplicaţii, studii de caz ..................................................................................................................................... 160

56

IV. ASIGURAREA CALITĂŢII LA NIVELUL UNITĂŢILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT

PREUNIVERSITAR ............................................................................................ 162

IV.1. Legislaţia calităţii educaţiei – autorizare şi acreditare ................................................................ 162

IV.2. Standardele naţionale de evaluare şi metodologia de evaluare instituţională. .......................... 170

IV.2. Standardele de referinţă – de calitate ........................................................................................ 178

IV.3. Evaluarea periodică a unităţilor de învăţământ .......................................................................... 180

V. COMISIA DE EVALUARE ŞI ASIGURARE A CALITĂŢII ....................................... 183

V.1. Atribuţii ....................................................................................................................................... 183

V.2. Înfiinţarea C.E.A.C. ....................................................................................................................... 184

V.3. Realizarea activităţilor de evaluare internă a calităţii unităţilor şcolare ...................................... 186

V.4. Controlul calităţii realizat de către ISJ / ISMB .............................................................................. 187

V.5. Regulamentul de funcţionare C.E.A.C, documente operaţionale – structură ............................... 188 Exemple, studii de caz, aplicaţii: ...................................................................................................................... 191

VI. PROCESUL DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ .................................................. 197

VI.1. Autoevaluarea – evaluarea internă a unităţii şcolare ................................................................. 197

VI.2. RAEI – Raportul anual de evaluare internă ................................................................................. 204

VI.3. Evaluarea externă – pregătire şi metodologie ............................................................................ 220 Aplicaţii – studii de caz ................................................................................................................................... 226

BIBLIOGRAFIE GLOBALĂ PROGRAM DE FORMARE : .......................................... 227

CADRUL LEGISLATIV ACTUAL PRIVIND CALITATEA EDUCAŢIEI: ........................... 231

57

I. CONCEPTUL ŞI FILOSOFIA CALITĂŢII

I.1. Sensurile noţiunii de calitate. Funcţia calităţii

Conceptul calitate a apărut în primul sistem filosofic – Logica lui Aristotel. De ce avem

nevoie de calitate? Pentru a ne diferenţia. De ce să ne diferenţiem? Pentru a supravieţui ca

organism viu într-un mediu viu cum este de exemplu viaţa şi piaţa. (Recent, în literatura franceză

a apărut termenul de Qualitosophie).

Calitatea este un instrument strategic al managementului global al organizaţiilor pentru că

determină în gradul cel mai înalt competitivitatea produselor /serviciilor /firmelor /companiilor pe

plan intern şi internaţional.

Volumul mare de cunoştinţe noi despre calitatea produselor şi serviciilor, importanţa şi

implicaţiile calităţii asupra indicatorilor economici şi sociali la nivel micro şi macroeconomic,

introducerea şi îmbunătăţirea standardelor internaţionale ISO 9000 sunt doar câteva argumente în

favoarea necesităţii ca fiecare organizaţie să facă eforturi deosebite pentru profesionalism în

abordarea calităţii.

Orice manager de rang superior, orice organizaţie trebuie să planifice, să realizeze, să

asigure, să controleze, să determine, să îmbunătăţească şi să certifice calitatea

produselor/serviciilor cel puţin din următoarele motive:

răspunde faţă de cerinţele consumatorilor;

răspunde de asigurarea şi protejarea prestigiului organizaţiei;

din raţiuni tehnice;

din raţiuni comerciale;

din raţiuni financiare;

datorită constrângerilor exterioare.

Pasul esenţial aşteptat de la organizaţiile româneşti din toate domeniile (învăţământ,

economie, administraţie etc) este asigurarea calităţii printr-un sistem de management planificat,

condus, ţinut sub control şi mereu îmbunătăţit în funcţie de evoluţia mediului extern.

Existenţa oamenilor depinde în prezent într-o măsură din ce în ce mai importantă de

produsele fabricate, pentru satisfacerea unor cerinţe extrem de variate cum sunt: alimentaţia,

sănătatea, locuinţele, progresul tehnic şi ştiinţific, comunicaţiile, transportul, distracţia, confortul şi

aşa mai departe. Deficienţele calitative ale produselor destinate satisfacerii acestor cerinţe pot să

conducă şi chiar conduc la serioase nemulţumiri din partea consumatorilor, la risipă economică şi

uneori la pierderi de vieţi omeneşti.

58

Pentru satisfacerea cerinţelor de calitate ale consumatorilor, toate funcţiile importante ale

firmelor producătoare trebuie să ţină seama de necesităţile acestora în ceea ce priveşte calitatea.

Studiul pieţei trebuie să evidenţieze tocmai aceste cerinţe ale consumatorilor; serviciile de

concepţie şi dezvoltate ale produselor noi trebuie să asigure o proiectare corespunzătoare a acestor

nevoi; planificarea producţiei trebuie să conceapă procese tehnologice care să asigure realizarea de

produse corespunzătoare proiectelor; producţia trebuie să regleze procesele tehnologice de aşa

manieră încât să asigure obţinerea calităţii dorite; activitatea de control şi de încercări trebuie să

demonstreze, pe baza unor încercări simulate, măsura în care un produs este în măsură să satisfacă

cerinţele de calitate; funcţia de marketing trebuie să promoveze desfacerea produselor în condiţii de

calitate de natură să asigure o utilizare adecvată; activităţile de deservire a clienţilor trebuie să

urmărească modul cum se utilizează produsele în vederea remedierii deficienţelor şi a stabilirii

măsurilor de îmbunătăţire.

Diferitele activităţi în legătură cu asigurarea calităţii le implică pe fiecare dintre aceste

funcţii în cadrul firmei, constituie în ansamblul lor activităţi de importanţă majoră, cunoscută sub

denumirea de “funcţia calităţii”. Această funcţie se poate defini ca un ansamblu de activităţi,

indiferent de locul unde se desfăşoară acestea, cu ajutorul cărora firma realizează produse (sau

servicii) “corespunzătoare pentru utilizare”. Trăsăturile esenţiale ale acestei funcţii s-au manifestat

în mod evident.

A devenit din ce în ce mai clar faptul că, alături de alte activităţi de importanţă majoră ce se

desfăşoară în cadrul unei firme, exercitarea funcţiei calităţii necesită numeroase cunoştinţe de

specialitate şi mijloace specializate, precum şi specialişti instruiţi care să aplice mijloacele şi

cunoştinţele corespunzătoare.

În timp ce limbajul şi terminologia diferă considerabil între întreprinderile industriale,

conceptele referitoare la calitate sunt surprinzător de asemănătoare şi universale.

Un concept cu caracter universal este cel al eliminării defectelor cronice de calitate, în speţă

determinarea cauzelor acestor defecte şi crearea unui remediu permanent pentru acestea.

Specialiştii din întreprinderi extrem de diverse se pot pune de acord fără nici o dificultate asupra

utilităţii acestui concept. Expresiile ce se folosesc se deosebesc însă considerabil: îmbunătăţirea

calităţii, controlul calităţii, prevenirea defectelor, “acţiunea zero defecte”.

Cuvântului “calitate” i s-a atribuit o varietate de sensuri în afară de sensul cuprins în sfera

noţiunii de “corespunzător pentru utilizare”. Cercetătorii şi practicienii trebuie să diferenţieze

sensurile multiple ce sunt utilizate. Numeroase confuzii apar atunci când cuvântul “calitate” este

rostit de o persoană care are în minte unul din aceste sensuri, în timp ce interlocutorii săi dau

sensului respectiv o interpretare diferită.

Se pot atribui cuvântului “calitate” următoarele sensuri:

59

a. ”Corespunzător pentru calitate” – are un sens restrâns, se referă numai la măsura în care un

anumit produs sau serviciu satisface necesităţile unui utilizator determinat;

b. Calitatea de concepţie - proiectare sau clasa de calitate – reprezintă măsura în care o clasă sau

categorie de produs posedă în general proprietăţi ce generează satisfacţie pentru posesor;

c. Calitatea de conformitate – reflectă măsura în care un anumit produs este conform cu proiectul

sau cu specificaţia;

d. Caracteristica de calitate – reprezintă orice caracteristică deosebită a unei clase de calitate a

unui produs (aspect, dimensiune, performanţe, durată de serviciu, siguranţă în exploatare,

fiabilitate, durabilitate, mentenabilitate, gust, miros, etc.);

e. Funcţia calităţii – se referă la aria de responsabilitate a unei întreprinderi, în cadrul căreia se

realizează atributul produsului de a fi “corespunzător pentru utilizare”.

f. Un departament – unele departamente din întreprinderi, include în titulatura lor şi cuvântul

“calitate”, ca de exemplu departamentul controlului de calitate, termen ce poate fi exprimat în

mod abreviat printr-un singur cuvânt: “calitate”.

Conceptul de calitate a parcurs un drum lung de la începutul secolului al XX – lea. A

început cu “inspecţia”, a trecut prin stadiile de “control şi asigurare”, ajungând la înţelesul său

actual de “calitate totală” (tabelul 1).

Expresia “Total Quality Management” este folosită (în engleză) de aproape toţi specialiştii

şi semnifică, de regulă, managementul calităţii totale. Luată într-un sens mai larg şi mai profund, ea

mai înseamnă şi “management calitativ total” sau “calitate totală în procesul de management”. Într-

o altă interpretare ar însemna integrarea calităţii în diferitele sfere ale procesului de management,

adică în finanţe, vânzări, marketing, distribuţie, managementul resurselor umane, producţie, relaţii

cu publicul, servicii etc.

Scopul activităţilor manageriale constă în găsirea modalităţilor de a conduce încât rezultatul

să fie un produs de calitate. TQM vizează obţinerea succesului pe termen lung prin satisfacerea

clientului, bazându-se pe participarea tuturor membrilor organizaţiei în procesul de îmbunătăţire a

tehnologiilor, produselor şi serviciilor şi a climatului organizaţional în care ei îşi desfăşoară

activitatea. TQM a fost folosit pentru a descrie stilul japonez de management, aplicat pentru

îmbunătăţirea calităţii; piaţa internaţională a determinat companiile din întreaga lume să adopte

TQM.

60

Tabelul 1. Etape ale conceptului de calitate

Caracteristici Etape

Inspecţia Controlul calităţii Asigurarea calităţii Calitatea totală

Obiective Detectarea greşelilor (defectelor)

Controlul calităţii produsului final

Asigurarea permanentă a

calităţii intermediare şi

finale

Gestiunea globală a calităţii

proceselor şi produselor

Perioade iniţiale Începutul sec. XX Anii `30 Anii `50 Anii `70 - `80

Concepţii-cheie Randamentul şi diviziunea muncii

Nivelul calităţii acceptabile

Fiabilitatea şi încrederea clientului

Excelenta

Mod de intervenţie Reacţie Reglare Prevenire Pre-acţiune

Metode şi tehnici principale Supervizare Statistici,

probabilităţi

Proceduri organizaţionale şi

tehnice

Formarea şi motivarea salariaţilor

“Actorii” implicaţi în mod direct

Inspectori (şefi de echipă)

Ingineri. Controlori de calitate

Fiecare, în toate etapele proces. de

fabricaţie

Toţi componenţii firmei

Iniţiatori (autori şi firme)

Taylor Singer

Mac Cornic

Shewgart Dodge, Deming Bell-Telephone

Juran Feigenbaum

Martin Company

Crosby, Ishikawa IBM

Feigenbaum Martin Company

Adaptat după: Hernul, Ph. – “Qualite et management strategique”, Les editions d’ organisation, 1989, p. 24.

Îmbunătăţirea permanentă este punctul forte al oricărui program care vizează calitatea.

Măsurile pentru implementarea acestei noi viziuni manageriale au fost enunţate de o serie de

specialişti precum Crosby, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa etc.

Pentru TQM să funcţioneze, managerii trebuie să considere calitatea drept o aspiraţie

primordială a organizaţiei şi să acţioneze în aşa fel încât să atingă acest ţel. Rolul lor este de a

stabili un sistem de valori în întreaga organizaţie astfel încât toţi membrii săi să lucreze pentru

calitate.

Unii experţi în problema calităţii au descris TQM-ul drept o “închipuire” sau o “pasiune”;

dacă fiecare om implicat în procesul de organizare nu crede cu putere în calitate, succesul TQM

este aproape imposibil de obţinut.

Cele mai importante elemente ale acestui sistem de calitate sunt: abilitatea şi talentul

oamenilor, motivarea şi îndrumarea acestora. TQM este un sistem de management orientat asupra

satisfacerii continue a clienţilor prin diminuarea în permanenţă a costului real. O asemenea viziune

constă în abordarea completă a sistemului (nu a unei arii separate sau a unui program) şi susţinerea

61

managerilor de la cel mai înalt nivel strategic; sistemul funcţionează şi orizontal, cuprinzând toate

funcţiile şi compartimentele, implică pe toţi angajaţii de la un capăt la altul, incluzând lanţul

furnizorilor şi cel al consumatorilor. TQM presupune învăţarea şi capacitatea de adaptare la

schimbarea continuă în scopul menţinerii succesului organizaţional. TQM este ancorat într-un

sistem de valori care subliniază demnitatea individului şi puterea activităţii colective. Într-un sens,

el este un sistem larg democratic, dar necesită o conducere devotată şi avizată, conştientă de

obstacole şi care încearcă să le elimine astfel încât implementarea să reuşească. TQM este mai mult

decât o serie de îmbunătăţiri specifice, urmărind transformarea organizaţiilor şi culturilor

organizaţionale de la ceea ce sunt ele astăzi, în ceva mult mai diferit. Acest sistem permite accesul

spre îmbunătăţirea, eficienţa şi flexibilitatea afacerii, ca un întreg. Stabilirea unui mod de

organizare este esenţială şi implică orice activitate şi orice persoană, de la orice nivel ierarhic.

Pentru ca o organizaţie să fie cu adevărat eficientă, fiecare parte implicată trebuie să acţioneze

corespunzător, recunoscând că scurt şi să devină un mod de viaţă în toate domeniile.

Un proces TQM este o strategie eficientă în obţinerea unei poziţii competitive pe termen

lung deoarece el furnizează mijloace şi tehnici potrivite în acest scop.

TQM dezvoltă cunoaşterea şi abilităţile; implică top-managementul, scopul său fiind

îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea unei adevărate culturi a firmelor care situează satisfacerea

clientului în centrul atenţiei. Nu trebuie să se facă nici o greşeală, îmbunătăţirea calităţii însemnând

construirea unei culturi, care, prin forţa sa, să urmărească satisfacerea de fiecare dată a cerinţelor

clientului. Cei mai cunoscuţi experţi în calitate din Statele Unite sunt Philip B. Crosby, W.

Edwards Deming şi Joseph M. Juran.

62

I.2. Calitatea în organizaţia secolului XXI

„Să facem încă de astăzi lucrurile la care alţii se vor gândi abia mâine”

Heraclit, 480 î.H.

Calitatea – prezent şi viitor

Potrivit standardului ISO 9000:2000 calitatea reprezintă “măsura în care un ansamblu de

caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”.

Conform acestei definiţii:

Calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică ci printr-un ansamblu de

caracteristici;

Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu cerinţele.

Despre importanţa calităţii J.M. Juran a scris în lucrările sale:

Calitatea trebuie să se aşeze pe primul loc;

Să se răspundă cerinţelor clienţilor;

Să se elimine deficienţele sistemice;

Să se dezvolte evaluarea sistemelor de calitate;

Să se introducă un proces de ameliorare a calităţii în orice colţişor din activitate.

În 1984 David Garwin, profesor la Harward Busisines School, a pus în evidenţă următoarele

orientări principale în definirea calităţii produselor/serviciilor: spre perfecţiune (astăzi spunem către

excelenţă), spre produs/serviciu, spre proces, spre costuri şi spre utilizatori (astăzi spunem spre

clienţi).

Calitatea a devenit astăzi un instrument strategic al managementului.

Avantajele obţinute prin calitate pot fi:

Creşterea vânzărilor;

Competitivitatea organizaţiei;

Proiecte inovative;

Recunoaşterea organizaţiei;

Recunoaşterea calităţii personalului;

Reducerea pierderilor;

Reducerea costurilor produselor/serviciilor;

Profesionalizarea şi motivarea personalului;

Lucrul în echipă;

Recunoaşterea muncii;

Îmbunătăţirea comunicării;

63

Există şi obstacole în calea “stăpânirii” calităţii cum ar fi:

Lipsa susţinerii din partea administraţiilor;

Lipsa susţinerii din partea angajaţilor;

Slaba direcţionare a liderilor;

Lipsa unui program de educaţie continuă;

Rezistenţa la schimbări.

Trei elemente internaţionale majore ale deceniului trecut au contribuit la schimbări

fundamentale pentru viitorul calităţii, pentru îmbunătăţirea managementului calităţii afacerilor,

educaţiei, sănătăţii, mediului şi administraţiei.

Aceste elemente sunt:

Noua piaţă globală condusă de calitatea pentru client în care companiile secolului XXI sunt

puse să funcţioneze şi să concureze;

Noua tehnologie care determină, tot mai mult, cerinţele pentru succes pe această piaţă;

Noile modele de afacere care definesc mai departe semnificaţia excelenţei pentru

Compania secolului XXI.

Este important de ştiut că noile modele de afaceri se bazează din ce în ce mai mult pe

resursele “intangibile” ale companiei (Fig 1.1).

Fig. 1.1 Strategia calităţii

MONDIALIZAREA PIEŢEI:

- piaţa este condusă de cerinţele

consumatorului;

- consumatorii devin tot mai exigenţi.

STRATEGIA CALITĂŢII ÎN NOUL MILENIU

DEPINDE DE:

NOUA TEHNOLOGIE

- e-commerce;

- piaţa e-business to business

NOILE MODELE DE AFACERI BAZATE PE EXCELENŢĂ, TRANSPARENŢĂ ŞI RESURSELE

„INTANGIBILE” - marcă, resurse umane, relaţii cu clienţii şi parteneriatul,

capitalul intelectual, know-how-ul şi tehnologia,

managementul.

64

Cele trei mari direcţii de dezvoltare internaţională au creat şase noi dimensiuni, respectiv

domenii de schimbare importante pentru viitorul calităţii1:

Realizarea de înaltă valoare pentru client, asociată calităţii, materializată în produse şi

servicii;

Utilizarea cu succes a tehnologiei (tehnologia informaţiei, scurtarea duratei de lansare a

produselor noi, asigurarea performanţei etc);

Eficacitatea resurselor umane;

Capabilitatea de a lucra productiv cu furnizorii şi alţi parteneri importanţi de afaceri;

Integrarea aspectelor economice ale calităţii în sistemele financiar –contabile;

Efectul calităţii asupra leadership-ului şi managementului companiei însăşi.

Acceptarea realităţii că nimic, şi cu siguranţă nici managementul calităţii, nu stă pe loc în

lumea de astăzi, în care cel mai iute “îl devorează” pe cel mai lent, ne conduce la convingerea că

schimbarea este singurul lucru care rămâne constant. Cum în orice ţară civilizată există o

importantă cultură pro-calitate a consumatorului, nu rămâne decât să acţionăm în sensul schimbării

atitudinii (a lucrătorului, a managerului).

Piaţa globală aflată în extindere explozivă, tendinţa concurenţială au creat cerinţe extrem

de diferite faţă de cele de până acum din partea clientului, resurselor, produsului, managementului.

A apărut astăzi o presiune economică extraordinară pentru costuri tot mai mari ale companiei şi

preţuri tot mai mici pentru clienţi ca rezultantă a mediului extrem de concurenţial (Fig.1.2).

Fig. 1.2 Relaţia client-cost-producător

Integrarea aspectelor economice ale calităţii cu alţi indicatori cheie ai activităţii manageriale

înseamnă că firma secolului XXI nu se mai limitează la indicatorii contabili tradiţionali în

planificarea strategică de vârf a îmbunătăţirii produsului/serviciului, pentru leadership-ul valorii

prin calitate şi leadership-ul costului corect pe care, de asemenea, îl asigură. 1 Feigenbaum, A.V., Tendinţe ale calităţii în noul mileniu, Rev. Tribuna calităţii, nr.2,2002, p.13-15

65

Creşterea continuă a cererii de valoare prin calitate pentru client necesită un accent fără

compromis al managementului pe excelenţă la toate nivelurile procesului privind calitatea în

întreaga firmă.

Modelul noilor afaceri îşi construieşte activităţile trecând de la focalizarea pe

managementul calităţii la focalizarea pe calitatea managementului. Aceasta presupune să

aliniezi domeniile marketing, tehnologie, informaţie etc., de-a lungul întregului lanţ generator de

valoare al companiei cu oportunităţile de leadership* furnizate de pieţele secolului XXI (Fig.1.3.). Fig. 1.3. Relaţia client – cost - producător

Politica europeană de promovare a calităţii

Armonizarea cu UE se realizează total: legilativ, instituţional, dar şi cultural.

Managementul, în general, al calităţii în particular este unul din elementele care alcătuiesc cultura

Uniunii Europene.

Conform Comisiei Europene politica europeană de promovare a calităţii este o politică de

sensibilizare şi conştientizare a factorilor de decizie în scopul obţinerii transparenţei şi

sprijinului politic necesare pentru ansamblul de instrumente, metode şi tehnici de

management al calităţii precum şi pentru ansamblul de iniţiative şi de acţiuni pro-calitate,

din întreaga Europă.

Obiectivul principal al politicii europene de promovare a calităţii este conceperea şi

realizarea unor acţiuni specifice orientate spre agenţii economici şi spre autorităţile publice din

2* În această lucrare conceptul de “leadership” este utilizat cu înţelesul de comportament al liderilor, privit la nivel strategic, de promovare a schimbării organizaţionale în sensul procesului de mobilizare şi direcţionare a oamenilor şi ideilor acestora. În cadrul Premiului European Quality Award (EQA), criteriul referitor la leadership evaluează modul în care liderii dezvoltă şi facilitează valorile fundamentale, atingerea misiunii şi viziunii necesare succesului pe termen lung al firmei şi implicarea personală directă a managerilor în dezvoltarea şi implementarea SMC.

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI

MANAGEMENTUL TEHNOLOGIEI

MANAGEMENTUL RESURSELOR

MANAGEMENTUL FINANCIAR

MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI

CALITATEA MANAGEMENTULUI = CALITAŢEA TOTALĂ

66

Europa, în scopul facilitării şi stimulării obţinerii de către aceştia a EXCELENŢEI organizării lor

interne, a EXCELENŢEI rezultatelor acestora.

Obiectivul specific este instituirea şi menţinerea unui mediu economic adecvat apariţiei

şi dezvoltării unor acţiuni sinergice, reciproc avantajoase, între actorii implicaţi: întreprinderi,

organizaţii specializate în activităţi specifice managementului calităţii, alte organizaţii interesate.

Libera circulaţie a mărfurilor este piatra de temelie a pieţei UE. Pentru aceasta se pun în

mişcare mecanisme având drept scop:

înlăturarea noilor bariere comerciale, printr-un procedeu stabilit în Directiva 98/34/CE care

constă în acceptarea între statele membre a standardelor tehnice şi reglementărilor juridice

diferenţiate;

recunoaşterea reciprocă;

armonizarea tehnică la nivel comunitar.

Preocupările Comunităţii Europene în domeniul calităţii au fost concretizate în documente

care atestă necesitatea adoptării unor politici şi strategii ale ţărilor membre precum: „Politica

europeană de promovare a calităţii”, „Calea europeană spre excelenţă”, „Noua abordare” sau

„Abordarea globală”. Aceste documente au pus bazele formei legislative pentru circulaţia liberă a

bunurilor şi serviciilor, prin eliminarea barierelor tehnice, testarea şi certificarea multiplă.

Scopurile principale ale tuturor reglementărilor a fost şi este asigurarea liberei circulaţii a

produselor şi consolidarea pieţei unice europene prin participarea agenţilor economici la elaborarea

reglementărilor tehnice, la consolidarea transparenţei şi credibilităţii certificării şi marcării „CE”.

„Noua abordare” şi Abordarea globală” au rolul de a promova un mediu tehnic credibil,

transparent şi omogen în cadrul căruia autorităţile publice, operatorii economici şi consumatorii pot

avea încredere reciprocă. Astfel „Noua abordare” şi „Abordarea globală” pot asigura un mediu de

afaceri în care excelenţa în afaceri şi competiţia europeană pot fi îmbunătăţite şi dezvoltate.

Elementul de bază al Abordării Globale este de a crea, pe baze comune, încrederea în

activitatea producătorului/prestatorului (seria de standarde ISO 9000), în organismele de certificare

şi acreditare recunoscute la nivel european.

Pentru a stimula întreprinderile în implementarea Managementului Calităţii Totale (TQM) –

recunoscut tot mai mult ca una dintre cele mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire continuă a

performanţelor în afaceri – Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) a instituit

începând cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate (European Quality Award – EQA),

numit şi Modelul European al Excelenţei şi Medalia Europeană pentru Calitate (European

Quality Prize).

Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizaţiei Europene

pentru Calitate şi a Comisiei Europene.

67

Printre întreprinderile care au obţinut Premiul European pentru Calitate se numără Rank

Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd.

Cultura calităţii

Cultura calităţii şi succesul business-ului

Schimbarea este o caracteristică fundamentală a timpului. Ea are loc deopotrivă în ştiinţă şi

în cultură, în economie şi în management, în atitudine sau în modă etc.

Această schimbare s-a produs şi în domeniul CALITĂŢII având efecte majore asupra

omului, mediului şi business-ului*.

Astăzi omul trebuie să trăiască într-o cultură a intelectualului (focalizat asupra

informaţiilor şi ideilor) şi una a managerului (focalizat asupra satisfacţiei oamenilor şi oferită de

calitatea produselor şi serviciilor). În abordarea mecanismului schimbării trebuie ţinut cont de

faptul că punctele de referinţă sunt aceleaşi, indiferent de nivelul la care se ia decizia

(guvernamental, al managementului firmei, al omului obişnuit în calitate de consumator).

Este de datoria noastră a căuta căi de soluţionare şi strategii pentru eficienţă şi calitate,

contribuind la depăşirea atitudinilor convenţionale şi negative în faţa schimbării, ceea ce

presupune, la rândul său, o aplecare riguroasă asupra teoriilor economice actuale, analizând măsura

în care acestea răspund necesităţii descifrării tendinţelor, fenomenelor şi proceselor economice

majore şi necesităţii propunerii, în consecinţă, de decizii de politică economică adecvată economiei

de piaţă, în concordanţă cu mecanismele eficiente ale pieţei concurenţiale.

Piaţa, cândva un fenomen minor şi periferic, s-a deplasat chiar în miezul vieţii, economia

devenind aşa cum spune Toffler o „economie de piaţă”. Realizările economiei de piaţă au ca

fundament existenţial competiţia, dar aspiraţiile unei naţiuni sunt fondate şi pe cooperare, pe

parteneriat.

Pentru a fi competitiv trebuie să fii informat. Business-ul însuşi nu este o instituţie izolată.

El operează într-o societate şi este influenţat atât de guvern cât şi de valorile sociale (cultură)4.

Business-ul ca şi guvernul şi cultura există în societate, influenţându-se reciproc (Fig.1.4). Succesul

business-ului depinde de cultura calităţii.

3Business-ul reprezintă efortul organizat de a produce şi vinde, pentru un profit, bunuri şi servicii care satisfac nevoile societăţii. Echivalentul românesc pentru business - „afacere” nu satisface adevăratul înţeles al termenului american care include libera iniţiativă, concurenţa şi business-ul propriuzis. 4 Ionescu, Gh., Cultura afacerilor – Modelul american, Editura Economică. Bucureşti, 1997, p. 297

68

Fig. 1.4 Relaţiile dintre societate, business şi puterea publică în domeniul calităţii

Astăzi managerii, marketerii, producătorii, distribuirii, comercianţii, politicienii, caliticienii,

autorii în domeniul calităţii trebuie să ştie: CALITATEA se fabrică, se vinde, se transportă, se

păstrează, se „consumă”, se garantează, se certifică, se contractează, se recepţionează, se

înnoieşte, se falsifică, etc.

Cultura calităţii are trei ţinte precise: omul, economia de piaţă şi managementul.

1.Omul prin:

Educaţie,

Informare,

Instruire,

Răspundere.

2.Economia de piaţă prin

Calitatea produselor şi serviciilor,

Satisfacţia clienţilor,

Competiţie,

Legislaţie.

3.Managementul prin:

Resurse umane,

Resurse materiale şi financiare,

Managementul calităţii,

Dezvoltare durabilă.

Răspunderea pentru cultura calităţii revine autorităţilor publice, agenţilor economici şi

societăţile civile.

S O C I E T A T E

GUVERN

BUSINESS (Managementul

calităţii)

CULTURA (calităţii)

69

Motivarea pentru calitate înseamnă corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor

clienţilor cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite la producător/prestator în domeniul

calităţii.

Joseph Juran defineşte două teorii pe care le pot adopta managerii în domeniul calităţii.

Conform primei teorii realizarea obiectivelor calităţii este posibilă doar prin constrângerea

personalului în timp ce adepţii celei de-a doua teorii (cei mai mulţi) se bazează pe conştiinţa

lucrătorilor.

Calitatea şi cultura organizaţională

Calitatea nu este un concept tehnico-managerial rupt de mediul socio-uman. Calitatea

produselor şi serviciilor presupune atât respectarea unor norme prevăzute în legi, regulamente şi

standarde, cât şi implicarea tuturor membrilor unei organizaţii în obţinerea şi îmbunătăţirea

acesteia.

Orice societate presupune structuri şi sisteme de valori culturale şi materiale, care generează

în timp un anume tip de mentalitate. Toate acestea formează un teren mai mult sau mai puţin fertil

pentru generarea calităţii. Oamenii înţeleg să participe la obţinerea şi îmbunătăţirea calităţii numai

dacă munca lor este conformă cu propriul lor sistem de valori, cu propriile mentalităţi şi dacă

factorul motivaţional este suficient de puternic.

Fiecare angajat trebuie să pornească de la ideea că şi calitatea este o marfă care se vinde

împreună cu produsele/serviciile solicitate.

Calitatea cumpărată are la bază cultura pro-calitate atât a celor care cumpără cât şi a celor

care vând, produc, distribuie, controlează etc.

Stadiul atins pe scara abordărilor calităţii în ultimii 100 de ani reflectă cerinţa tot mai

accentuată „clientul nostru, stăpânul nostru”.

Managementul calităţii este drumul către excelenţă şi către premiul pentru calitate. Cele

opt principii ale managementului calităţii definesc portretul unui client nou, dar şi portretul unui

angajat de tip nou.

În firmele în care se doreşte implementarea unui sistem al calităţii (respectând cerinţele

standardelor ISO 9000), este necesar să existe un grad înalt de implicare şi angajament din partea

angajaţilor. În plus, implementarea (şi ulterior menţinerea) sistemului calităţii solicită în mare

măsură munca în echipă şi cooperarea între echipe, departamente, nivele de decizie. Cu alte

cuvinte, aplicarea cerinţelor standardelor din seria ISO 9000 în firme are impact atât asupra

sistemului general de management al organizaţiei, cât şi asupra culturii organizaţionale a acesteia.

Succesul configurării sistemului calităţii depinde de oameni, de modul cum personalul

firmei înţelege şi răspunde de acest proces sub aspect cultural prin:

70

cunoaştere;

atitudini pozitive;

acţiune (comportament individual)

Noile cerinţe care prefigurează viitorul calităţii presupun şi schimbări organizaţionale prin

dezvoltarea unei culturi organizaţionale orientate către calitate. Aceste schimbări trebuie să fie

planificate, participative şi negociate.

În acest fel schimbarea obţinută este de durată, nivelul de performanţă, cerut de un sistem al

calităţii eficient şi eficace, este menţinut şi îmbunătăţit prin mecanisme proprii: implicarea activă a

tuturor angajaţilor firmei asigură stabilitatea în timp a „bunelor practici” prezentate în documentaţia

de sistem.

După implementarea sistemului calităţii elementele culturale pe care le presupune acesta

permit firmei o mai bună adaptare la noi condiţii şi asigură menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a

calităţii.

Acesta este şi sensul noii ediţii a standardelor ISO 9000:2000 – asigurarea calităţii şi a

încrederii în capacitatea producătorului/prestatorului de a se adapta (a îmbunătăţi) continuu

cerinţelor mereu schimbătoare ale clientului sau ale legislaţiei.

Climatul firmei

Succesul firmei în creşterea calităţii tuturor activităţilor desfăşurate depinde de abilitatea

managerilor de a dezvolta relaţii umane, de a recunoaşte şi a evalua fiecare dintre caracteristicile şi

talentele individuale, de a acorda fiecărui angajat prilejul de a atinge propriul potenţial maxim, de a

stimula dezvoltarea şi educarea continuă a personalului.

Cerinţele standardelor de management din seria ISO 9000, prin respectarea cărora se

configurează în firmă un sistem al calităţii, nu conţin explicit menţiuni de ordin cultural. Cu toate

acestea, implementarea unui sistem de management al calităţii şi implicit auditarea acestuia sunt

condiţionate direct de specificul culturii organizaţionale, de elementele culturale preexistente la

începerea procesului, de flexibilitatea de a integra noi valori şi norme specifice calităţii.

A avea în firmă un sistem al calităţii este o dovadă a unui management performant, a unui

management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental al

progresului. Aceasta presupune existenţa unei adevărate culturi a calităţii.

Cultura calităţii reprezintă un sistem de valori ce există într-un mediu organizaţional care

este orientat către menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.

Organizaţiile cu un climat favorabil pentru cultura calităţii, indiferent de produsele sau

serviciile furnizate, indiferent de mărimea lor, prezintă o serie de caracteristici comune:

Angajaţii sunt în egală măsură implicaţi şi autorizaţi;

71

Munca este făcută în echipă:

Managerii sunt în egală măsură angajaţi şi implicaţi; responsabilitatea nu se delegă;

Sunt alocate resurse suficiente, unde şi când este nevoie, pentru a asigura îmbunătăţirea

continuă a calităţii;

Recompensele şi sistemul de promovare încurajează contribuţia la îmbunătăţirea continuă

a calităţii;

Mesajele de la clienţi sunt preluate activ în vederea îmbunătăţirii continue a calităţii;

Furnizorii şi clienţii sunt trataţi ca parteneri;

Existenţa sistemului de valori se bazează pe standarde înalte de performanţă pentru

management şi resursele umane, pentru produsele/serviciile realizate;

Există comunicare continuă, deschisă;

Există obişnuinţa evaluării şi îmbunătăţirii continue

Organizaţiile cu un climat nefavorabil pentru cultura calităţii prezintă următoarele

caracteristici:

Mediul ostil determinat de managerii obişnuiţi să dea ordine dintr-o poziţie izolată face

imposibilă trecerea spre calitatea totală;

Există fluctuaţii ale membrilor managementului;

Trecerea la calitatea totală durează;

Majoritatea acţiunilor începute sau a ideilor declarate sunt abandonate;

Angajaţii nu sunt deschişi la ideea de parteneriat intern bazat pe sprijin reciproc şi lucru în

echipă;

Nu există comunicare, transparenţă, receptivitate;

Nu există pe primul plan preocuparea pentru calitate şi satisfacerea cerinţelor clienţilor.

Rolul managerilor

Cultul calităţii devine un element complementar activităţii economice: el trebuie insuflat

participanţilor la procesele economice şi sociale angajate în mecanismul de obţinere a valorii5. Un

rol imens în această cultivare a înclinaţiei spre calitate revine educaţiei, dar şi managementului*.

Cultura calităţii începe de la cultura managerială!

Managerul trebuie să ştie să răspundă la întrebarea: „Este oare calitatea impusă din afara

organizaţiei, de lege sau de client?”

5 Bran,P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p.233 * Marii calitologi ai lumii au observat şi criticat atitudinea multor manageri privind calitatea. Feigenbaum a demonstrat că lipsa unei legături între manager şi calitate este cauza încetinirii programelor calitate. Juran îi acuza pe manageri că nu iau în serios problema calităţii şi se ocupă doar cu managementul resurselor financiare. Hacker spunea la Congresul European al Calităţii din anul 2000 că managerul trebuie să devină un adevărat antrenor, iar despre mişcarea americană pentru calitate că a trecut dincolo de calitatea procesului la „spiritul uman al calităţii”.

72

Între principiile de bază ale managementului se regăseşte şi îmbunătăţirea calităţii, ori

această acţiune înseamnă tocmai scăderea noncalităţii, ţinta către „zero defecte”. Logica ne

determină să afirmăm că pentru a aplica acest principiu este necesar să se schimbe managementul !

De aici, concluzia: managementul poate fi schimbat fără costuri – produsul defect nu!

Aici intervine managementul strategic al calităţii.

Managementul strategic al calităţii (MSC) reprezintă noua cultură la nivelurile cele mai

înalte ale organizaţiei4. Pentru introducerea MSC este nevoie de iniţiativă şi schimbare din partea

managerilor superiori şi de implicarea personală.

Motivarea unei astfel de iniţiative poate proveni din diverse surse, în principal:

1. Perceperea unei ocazii de creştere a vânzărilor şi de a reduce costurile, printr-o calitate

superioară;

2. Semnalarea din timp a unei ameninţări exterioare care poate fi preîntâmpinată;

3. O criză curentă care necesită revenirea la principiile fundamentale, precum şi „combaterea

incendiilor”.

Orice schimbare la nivel managerial sau tehnologic, constă în realitate din două schimbări:

schimbarea în sine şi consecinţele sociale determinate de această schimbare. Consecinţa socială

este elementul perturbator. Problema apare din ciocnirea a două culturi: cea a adepţilor schimbării

şi cea a societăţii afectate.

Cinci elemente majore trebuie să caracterizeze managerul de astăzi:

Capacitatea de a se informa;

Capacitatea de a comunica;

Capacitatea de a fi exemplu;

Capacitatea de a analiza;

Capacitatea de a lua decizii.

Toate acestea ţin de cultura individului, de cultura organizaţiei în ansamblul ei. Pentru

managementul la vârf componenta „cultura calităţii în organizaţie” trebuie să reprezinte o

preocupare constantă.

După apariţia seriei de standarde ISO 9000 principala dificultate cu care s-au confruntat şi

se confruntă managerii a fost şi este comunicarea (lipsa de comunicare).

Comunicarea reprezintă ”ansamblul instrumentelor prin care un spirit influenţează alt

spirit”*. Ca să faci un om să înţeleagă nu ajunge să-i pui standardele în mână şi suporturi de curs cu

imagini şi săgeţi, mai trebuie să-i comunici aceste lucruri, adică să-i vinzi convingerea ta.

6 Juran, J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 230 7* definiţia aparţine lui Calude Shannon, creatorul teoriei matematice a informării, 1949.

73

Calitatea se adresează tuturor oamenilor firmei şi fiecăruia în parte.

Calitatea implică asumarea răspunderii.

Calitatea implică managementul calităţii totale- TQM.

TQM implică managementul schimbărilor.

Orice sistem managerial trebuie să evalueze la anumite intervale de timp cultura existentă în

organizaţie. Constatările vor fi comparate cu ce cunoaştem despre cultura calităţii, cu scopul

identificării schimbărilor culturale necesare pentru a îmbunătăţi continuu calitatea, productivitatea

şi competitivitatea.

Managerii pot folosi, pentru a conduce acest proces de evaluare, liste de verificare aplicate

tuturor (selectiv) angajaţilor.

Crearea sau/şi îmbunătăţirea calităţii se poate realiza prin:

Demonstrarea angajamentului că preocuparea prioritară a managementului şi organizaţiei

este calitatea: angajamentul este demonstrat prin comportament, prin exemplul personal;

Orientarea spre client este forţa conducătoare din spatele TQM;

Implicarea angajaţilor, desemnarea unor echipe de îmbunătăţire a calităţii, promovarea

ideilor proprii;

Promovarea lucrului în echipă;

Conştientizarea termenilor utilizaţi în limbajul specific managementului calităţii;

Conştientizarea că TQM necesită o viziune mai largă asupra strategiei şi poziţiei

competitive a organizaţiei;

Componentele sistemului de valori ale calităţii totale se bazează pe concepte precum:

încredere, responsabilitate, integritate.

Acest sistem de valori conduce de fapt la un comportament etic bazat pe:

Onestitate;

Obiectivitate;

Integritate;

Încredere.

Sistemul de valori care conduce la performanţă de vârf şi excelenţă include:

Realizare;

Contribuţie;

Autodepăşire;

Creativitate;

Calitate;

Oportunitate.

74

Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completează într-un mediu de

lucru favorabil, care implică, autorizează şi acordă importanţă personalului.

Răspunderea pentru calitate

Cerinţele pentru calitate („requirements for quality”) sunt definite ca reprezentând expresii

ale nevoilor sau traducerea lor într-un ansamblu de cerinţe, privind caracteristicile unei entităţi,

exprimate în termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face realizarea şi examinarea entităţii

respective. Cerinţele pentru calitate se referă, în egală măsură, la cerinţele pieţei (ale clientului

extern), cele contractuale, cerinţele interne ale întreprinderii şi la cerinţele societăţii.Toate

cerinţele pentru calitate trebuie să fie exprimate în termeni funcţionali şi în scris.

O importanţă deosebită se acordă în prezent definirii cerinţelor societăţii referitoare la

calitate. Acestea reprezintă obligaţii ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri, statute, etc., şi

ele vizează în principal protecţia vieţii, sănătăţii persoanelor şi a mediului înconjurător,

valorificarea corespunzătoare a resurselor naturale, conservarea energiei.

Răspunderea juridică pentru produs („product liability”) este un termen generic, utilizat

pentru descrierea obligaţiei ce revine producătorului, sau unei alte părţi, de a despăgubi pentru

pierderile datorate unor daune corporale, materiale sau de altă natură, cauzate de un produs.

În concepţia modernă, răspunderea pentru calitate revine producătorului, transportatorului,

distribuitorului, prestatatorului în funcţie de sarcinile ce le-au revenit

Astăzi, în caz de daune, cumpărătorul de produse/servicii poate cere despăgubiri dacă se

demonstrează culpa datorită nerespectării legilor, normelor, standardelor sau din nerespectarea

unei promisiuni (reclame, contracte, caiete de sarcini) referitoare la caracteristicile

produsului/serviciului. Dacă produsul/serviciul trebuie să satisfacă exigenţele consumatorului, este

evident că, indiferent de utilitatea sa, acesta nu trebuie să pună în pericol utilizatorul. Despăgubirea

consumatorului a devenit o problemă socială de mare importanţă.

Printre factorii care au contribuit la creşterea răspunderii pentru calitatea

produselor/serviciilor pot fi amintiţi următorii:

Lipsa de cunoştinţe de specialitate a consumatorilor (utilizatorilor);

Producţia de serie şi încercarea de a reduce costurile prin neglijarea costurilor noncalităţii;

Punerea în evidenţă (în reclamă, prospect, catalog etc) a aspectelor aparent avantajoase (şi

nu a celor mai importante sub aspect calitativ);

Lipsa de supraveghere şi control a pieţei de către specialişti;

Lipsa de informare, avertizare şi instruire a consumatorilor.

75

În cele mai multe cazuri răspunderea faţă de consumatori pentru calitatea produselor se

declară (şi trebuie respectată) prin documentele care atestă calitatea (buletine de analiză, certificate

de calitate, certificate de garanţie, termene de valabilitate etc.).

Politica şi strategiile calităţii

Orice sistem economic funcţionează pentru a pune în practică anumite misiuni, în anumite

condiţii de eficienţă. Între factorii care condiţionează eficienţa, calitatea deţine o poziţie de primă

importanţă, fapt ce explică accentuarea preocupărilor pentru realizarea acesteia în conformitate cu

cerinţele. Pentru noţiunea de politică în domeniul calităţii vom utiliza în prezenta lucrare sensul de

atitudine, orientare generală, preocupare dominantă.

Juran a delimitat patru teorii posibile de aplicat în politica pentru calitate5:

Teoria capabilităţii în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării corespunzătoare

a procesului de producţie;

Teoria competitivităţii care pun accentul pe atragerea clienţilor care să fie serviţi în aşa

fel încât să nu se îndrepte spre alţi furnizori;

Teoria utilizării bazată pe diversificarea produselor şi serviciilor pentru satisfacerea

diferitelor cerinţe ale clienţilor;

Teoria performanţei potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină lider prin

calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.

Politica în domeniul calităţii este concretizată, transpusă în practică prin strategii şi tactici

adecvate.

Conceptul de strategie are astăzi o largă utilizare în teoria şi practica economică, mai ales

în domeniile managementului şi marketingului.

Strategia în domeniul calităţii poate fi definită ca ansamblul obiectivelor majore ale

organizaţiei privind calitatea stabilite pe termen lung, principalele modalităţi de realizare

împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii

asumate.

Strategiile au în vedere perioade viitoare şi elemente esenţiale care privesc sistemele

calităţii în întregul lor sau componente ale acestora.

Calitatea are efecte economico-sociale complexe pe care le putem identifica la nivelul

agenţilor economici, la nivelul economiei naţionale, dar şi la nivelul organizaţiilor economice

interstatale. Din această cauză vom întâlni:

politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel de firmă;

8 Juran, J.M., Gryna, F.M.jr, “Calitatea produselor”, Editura tehnică, Bucureşti, 1973, p. 55-56

76

politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel de economie naţională;

politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel regional;

politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel mondial.

Între aceste grupe de strategii şi politici există puternice relaţii de interdependenţă şi

armonizare. În cazul implementării unui sistem de management al calităţii într-o firmă politica şi

strategia calităţii la nivel de firmă sunt esenţiale.

O clasificare a strategiilor de firmă are la bază diferite criterii:

După sfera de cuprindere:

- strategii globale; sunt de complexitate ridicată şi necesită eforturi mari pentru realizare; exemple:

- strategia implementării SMC (TQM) în firmă;

- strategia îmbunătăţirii continue;

- strategii parţiale; au în vedere subsisteme sau activităţi care constituie priorităţi prin influenţa pe

care o au asupra calităţii totale: exemple:

- asimilarea unor produse, tehnologii noi sau îmbunătăţirea celor existente;

- strategii pentru diminuarea pierderilor datorate noncalităţii şi neconformităţilor;

- strategii în domeniul factorilor care influenţează calitatea (muncitorii, materiile prime,

reţeta sau metoda de fabricaţie, mediul, măsurarea);

- strategii de realizare şi implementare a procedurilor sistemului de asigurare a calităţii:

marketing, specificare şi proiectare, asigurarea resurselor, producţie, control etc.

După calea de realizare strategiile pot fi:

- strategii de îmbunătăţire pe cale extensivă, care presupun creşterea ponderii produselor de

calitate superioară;

- strategii de îmbunătăţire pe cale intensivă, care presupun modernizarea produselor sau

asimilarea de produse noi, îmbunătăţirea tehnologiilor de lucru, creşterea calificării personalului

etc.

După direcţia în care sunt concentrate eforturile necesare realizării strategiilor, acestea

pot fi:

- strategii ofensive, care urmăresc înlăturarea sau slăbirea poziţiei concurenţei aşa cum sunt:

- strategia performanţei maxime;

- strategia dominaţiei prin calitate;

- strategia diversificării;

- strategia excelenţei etc;

- strategii de consolidare, care urmăresc asigurarea fidelităţii pe termen lung a clienţilor:

- strategia diversificării;

77

- strategia perfecţionării sistemului de distribuţie;

- strategia extinderii gamei sortimentale etc.

Diversificarea strategiilor în domeniul calităţii şi interferenţa acestora cu alte strategii ale

firmei creează unele dificultăţi în procesele de analiză şi fundamentare. De aceea nu putem vorbi de

strategii „pure” ale calităţii, ci de strategii în care problema calităţii este dominantă ca obiectiv

sau ca factor de influenţă.

Calitatea totală

Calitatea totală reprezintă ansamblul de principii şi metode organizate într-o strategie

globală care vizează mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine, cu costuri mai mici, o mai

bună satisfacere a cerinţelor clientului6.

În opinia lui Kelada7, calitatea totală reprezintă „ satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce

priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii cerute (V), la momentul (T) şi

locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi

eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu realizarea comenzii

şi până la plata facturii”.

Majoritatea specialiştilor consideră însă că introducerea costului printre elementele calităţii

totale nu este corectă întrucât costul face parte deja din calitatea produsului sau serviciului.

Noul concept de calitate totală aduce şi unele diferenţieri semnificative în abordarea

problemelor calităţii cum ar fi:

răspunderea la nevoile clienţilor şi nu numai realizarea unui produs bun;

prevenirea defectelor şi a neconformităţilor şi nu inspecţia calităţii;

responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajaţilor prin generalizarea autocontrolului

şi nu a controlului extern;

obiectivul principal este „zero defecte” şi nu „nivelul de calitate acceptabil”, care presupune

acceptarea loturilor de mărfuri cu un anumit procent de exemplare defecte;

evaluarea se face prin raportare la satisfacerea nevoii clienţilor şi prin compararea cu nivelul

cel mai ridicat al calităţii produselor concurenţei şi nu numai prin raportare la calitatea

prescrisă;

calitatea trebuie asigurată şi certificată prin intermediul unor norme universal recunoscute.

Conceptul de asigurare a calităţii a fost preluat de ISO în familia de standarde ISO 9000,

standarde pe care şi România le-a adoptat ca documente de referinţă. Întreprinderile occidentale s-

9Frăsineanu,I., Frăsineanu,C., “Cultura economică din perspectiva asigurării calităţii totale pentru un produs”, în vol. Educaţie economică, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 277 10Kelada,J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed Quafec, Quebec, 1990,p.16

78

au convins deja că numai calitatea este factorul cheie al competitivităţii, de aceea şi-au dezvoltat în

ultimii ani propria strategie a calităţii – strategia calităţii totale.

Calitatea este gândită ca o strategie deoarece constituie incontestabil un factor pentru obţinerea

performanţelor în mai multe domenii, şi anume:

reducerea costurilor noncalităţii;

îmbunătăţirea imaginii comerciale a produselor/serviciilor şi implicit a firmei;

creşterea productivităţii globale a organizaţiei ca urmare a îmbunătăţirii conducerii

proceselor;

crearea unor noi posibilităţi de motivare a personalului.

Adoptarea strategiei calităţii totale într-o firmă poate produce următoarele efecte

favorabile referitoare la:

clienţi – se măreşte gradul de fidelitate şi scade numărul reclamaţiilor;

firmă – se măreşte valoarea adăugată şi se micşorează costurile noncalităţii;

management – creşte eficienţa, responsabilitatea, participarea şi motivarea personalului;

piaţă – se măreşte notorietatea, firma devine competitivă.

Considerată strategie concurenţială, strategia calităţii are în vedere faptul că nivelul calitativ

al produselor reprezintă un element strategic esenţial, iar orice strategie concurenţială se raportează

la triada produs- piaţă – tehnologie, la care într-o nouă abordare mai adăugăm variabila mediu.

Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calităţii sunt considerate, începând cu anii 80’, ca

având un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale.

„Calitatea totală” (orientarea către depăşirea aşteptărilor clienţilor), „excelenţa” (calitate,

eficienţă şi economie de timp), „kaizen” (îmbunătăţirea continuă), conceptul „umbrelă” (în care

predomină orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calităţii.

Implementarea lor este posibilă, cu menţiunea că în cazul unora este de presupus şi o schimbare a

culturii întreprinderii.

Pentru exemplificare prezentăm comparativ modul de abordare a proceselor de evaluare în

cadrul Managementului calităţii (conform ISO 9000:2000) şi în cadrul Premiului de excelenţă

(conform criteriilor EFQM).

1. Managementul Calităţii

Ce se evaluează?

Dovezile privind conformitatea cu cerinţele standardului de referinţă ISO 9000:2000:

Sunt procesele identificate şi documentate adecvat?

Sunt desfăşurate, implementate şi menţinute procesele aşa cum este documentat?

Sunt procesele capabile să producă rezultatele scontate?

79

Sunt neconformităţi?

În urma evaluării rezultă gradul de îndeplinire a cerinţelor standardului.

2. Premiul de excelenţă

Ce se evaluează?

Dovezile structurate pe criteriile modelului de excelenţă în afaceri privind cultura

excelenţei (în organizaţie):

Cultura este fundamentată, sistematică, preventivă, integrată modului obişnuit de lucru,

supusă ciclului de review?

Cum sunt aplicate criteriile la toate nivelurile ierarhice, domeniile, amplasamentele,

procesele, produsele, serviciile?

Sunt tendinţe pozitive, comparativ cu propriile obiective şi cu alte organizaţii (inclusiv „cei

mai buni în domeniu” - benchmarking);

Punctele tari;

Posibilităţile de îmbunătăţire.

În urma evaluării se stabileşte performanţa relativă a organizaţiei.

I.3. Costurile referitoare la calitate

Calitatea şi eficienţa economică.

Corelaţia strânsă care există între calitatea unui produs şi costurile realizării acestuia, nu

trebuie interpretată în sensul existenţei unui raport proporţional între cele două componente.

Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli şi valorificarea informaţiilor obţinute

din analiza calităţii, s-a putut demonstra că, în realitate o calitate superioară asigură reducerea

costurilor datorită folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin orientarea managementului în

domeniul calităţii spre controlul de prevenire, care este apreciat de către producător ca fiind mai

scump, se poate genera o eficienţă mai mare decât în cazul controlului de constatare prin inspecţie,

deoarece declanşează procese ţinute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin

reducerea costurilor noncalităţii.

În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată durata

ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentinere, cât şi pe cele de

dezafectare.

Se apreciază că pe durata de viaţă a produsului, costurile noncalităţii cresc astfel:

x 1 – depistarea şi eliminarea deficienţei la proiectant;

x 10 – eliminarea deficienţei la predarea documentaţiei;

80

x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei;

x 1000 – corectarea deficienţei la produsul finit;

x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a ajuns la utilizator;

x 100.000 – corectarea deficienţei în timpul exploatării, dacă trebuie retrase şi înlocuite

componente;

x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete şi procese de daune;

nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiului organizaţiei

Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele

pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie, în cazul

unui STE industrial, şi creşte până la 40% în cazul STE-urilor specializate pe servicii.

Numai în anul 1986, costul noncalităţii a fost în Franţa de aproximativ 25-45 miliardedolari,

reprezentând circa 6% din PNN-ul acestei ţări, iar la nivelul întreprinderilor de 20-30%din valoarea

vânzărilor.

Definirea costurilor referitoare la calitate.

Prima întreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calităţii a

fost Compania General Electric (1946). În cadrul acestui sistem costurile calităţii au fost definite ca

reprezentând “costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspecţiilor, testelor, deficienţelor

constatate de cumpărător, asigurării calităţii, incluzând programele de instruire în domeniul

calităţii, auditul calităţii produselor, controlul şi analiza statistică”.

Într-o definire mai largă, costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de

producător, utilizator şi societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi

protecţia mediului.

Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezintă costurile

care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile suportate

atunci când nu se realizează calitatea propusă.

Costurile referitoare la calitate reprezintă totodată un instrument important de valorizare a

calităţii, de optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate, o sursă potenţială de

creştere a profitului .

Structura costurilor calităţii.

Abordând problematica costurilor calităţii, J.M. Juran le grupează în 10 categorii:

1. Costurile implicate de studiul pieţei;

2. Costurile necesare activităţii de cercetare şi dezvoltare;

3. Costurile activităţii de proiectare,

4. Costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei;

5. Costurile de menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor;

81

6. Costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru controlul procesului

tehnologic;

7. Costurile corespunzătoare activităţilor de promovare a desfacerii şi serviciilor asociate;

8. Costurile pentru evaluarea procesului;

9. Costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate;

10. Costurile informării permanente a personalului în legătură cu activităţile referitoare la

calitate.

Dintre acestea, Juran apreciază că primele trei categorii se referă la definirea produsului

corespunzător destinaţiei stabilite.

Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate, îl găsim în

metodologia adoptată de General Electric Company, cu privire la gestiunea costurilor, pe care

Masser a integrat-o într-un sistem al costurilor denumit “Quality Cost Analysis”. În aceste sistem

Masser a delimitat trei categorii de costuri în legătură cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de

evaluare; costuri de defectare (neconformitate). Întrucât conducerea calităţii prin costuri este

specifică producătorului, vom reţine clasificarea costurile referitoare la calitate specifică acestei

etape din ciclul de viaţă al produsului:

A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariţiei neconformităţilor;

B – costuri de evaluare, care sunt concretizate în costuri cu verificări, inspecţie, teste,

audituri etc.;

C – costurile defectelor interne, care se fac de producător pentru rebuturi remedieri şi pentru

rezolvarea altor probleme de neconformitate;

D – costul defectelor externe care se fac de beneficiar în perioada de exploatare pentru

remedierea unor neconformităţi.

Prin însumarea acestor costuri parţiale se obţine costul total referitor la calitate.

Stabilirea costurilor referitoare la calitate.

Evidenţierea costurilor şi determinarea valorii totale a acestora este în practică o acţiune

dificilă. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinată atât de metodele folosite în

calculul, planificarea, şi urmărirea costurilor, cât şi de o serie de factori independenţi de sistemele

contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este

subiectivă, există un decalaj între momentul apariţiei şi cel al identificării deficienţelor, între

momentul acţiunilor preventive şi cel al obţinerii efectelor acestora etc.

În practica economică curentă, determinarea costurilor referitoare la calitate se face prin

informaţiile culese din interiorul organizatiei şi de la clienţi, care sunt colectate din următoarele

surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale şi administrative, sondaje făcute la clienţi,

chestionare. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie să întrunească condiţii

82

cum sunt: identificarea zonelor în care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor

realizate cu cel prevăzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua măsurile

corespunzătoare.

În practica românească prezentarea şi analiza costurilor referitoare la calitate, pe total şi pe

categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu “Bilanţul costurilor calităţii,” care

este de fapt un tabel în care pe orizontală se face analiza comparativă a categoriilor de costuri ale

calităţii, inclusiv a ponderii acestora în totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe verticală se

analizează evoluţie fiecărei categorii şi a costului total.

Reducerea costurilor referitoare la calitate.

Existenţa unei diversităţi mari de tehnologii şi sisteme de organizare în diferite ramuri ale

industriei, generează variaţii substanţiale în nivelul raportului dintre costurile pentru calitate şi cifra

de afaceri. De aceea este indicat să se stabilească pentru o perioadă mai lungă de timp costurile

specifice fiecărui tip de produs . Pe această bază se pot stabili apoi obiectivele de reducere a

costurilor, urmând două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în

baza unei decizii luată de conducerea de vârf a organizaţiei pentru reducere acestor costuri.

Prima cale va fi acceptată uşor de personalul care va fi desemnat cu asemenea

responsabilităţi dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi. Rezultatele obţinute îi va încuraja pe

manageri şi salariaţi să-şi propună obiective şi mai ambiţioase, astfel că se va ajunge la

aplicarea principiului îmbunătăţirii continue a eficienţei prin reducerea costurilor;

A doua cale este recomandată organizatiilor în care salariaţii nu au calităţile menţionate mai

înainte astfel că programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere.

Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua

măsuri pentru respectarea acestora. Evident, nu este indicat să se fixeze de la început sarcini prea

mari în raport cu posibilităţile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar bine gândite.

Conducerea va cere să i se prezinte cu regularitate rapoarte cu privire la îndeplinirea

programului. Pe măsură ce primele acţiuni se realizează se pot întocmi şi alte programe, astfel încât

procesul început să devină permanent.

O analiză atentă a costurilor pentru calitate trebuie făcută la elaborarea ofertelor de produse

şi servicii.

Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar

Desigur, pentru beneficiar eficienţa şi structura costurilor au o altă interpretare. Analizând

costurile serviciilor obţinute prin folosirea produselor achiziţionate (analiza funcţională a

produsului), beneficiarul poate să constate că de multe ori produsul mai ieftin nu este şi cel mai

eficient pentru el. Cheltuielile făcute de beneficiar pe durata de viaţă a produsului pentru

83

achiziţionare, exploatare şi întreţinere, sunt influenţate considerabil de calitatea acestuia. Nivelul

calitativ optim se află acolo unde diferenţa dintre valoarea serviciului obţinut şi costul produsului

este maximă.

Prima cale va fi acceptată uşor de personalul desemnat cu asemenea responsabilităţi, dacă

sunt bine instruiţi şi motivaţi.

A doua cale este recomandată organizatiilor în care salariaţii nu au calităţile menţionate mai

înainte, astfel că programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere.

Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua

măsuri pentru respectarea acestora.

I.4. Aplicaţii - Dezbateri - Idei

Chestiuni de revăzut

1. Ce este calitatea? Dar calitatea totală?

2. Care sunt direcţiile de dezvoltare şi noile dimensiuni importante ale calităţii?

3. Care sunt obiectivele politicii europene de promovare a calităţii?

4. Care sunt ţintele ce trebuie urmărite pentru îmbunătăţirea culturii procalitate?

Chestiuni de dezbătut

1. Într-o organizaţie sunt adoptate mii de decizii de mică importanţă. Problema este dacă

aceste decizii ministrategice converg către implementarea strategiei pentru calitate. Proiectaţi

strategia calităţii unei firme mici sau mijlocii, ţinând seama de următoarele sugestii.

A gândi strategic înseamnă a gândi:

vizionar,

analitic,

critic,

etic,

pragmatic.

Gândirea strategică cuprinde trei activităţi principale:

Strângerea informaţiei;

Formularea ideilor;

Planificarea activităţilor.

2. Alcătuiţi un chestionar pentru a determina gradul de informare al unui grup ţintă cu

privire la caracteristicile calităţii unui produs/serviciu ales.

3. În cazul produsului/serviciului ales verificaţi informaţiile aduse la cunoştinţa publicului

de către producător/prestator.

84

4. Care este diferenţa între manager şi lider? Comentaţi informaţiile din tabelul următor.

Tabelul 1 - Deosebirile între lideri şi manageri

MANAGER LIDER

Administrează Inovează

E o copie E un original

Menţine un anumit ritm Dezvoltă

Acceptă realitatea Investighează realitatea

Se preocupă de sisteme şi structuri Se preocupă de oameni

Se bazează pe control Inspiră încredere

Are o perspectivă pe termen scurt Are o viziune pe termen lung

Întreabă „cum” şi „când” Întreabă „ce” şi „de ce”

Priveşte întotdeauna rezultatele imediate Priveşte orizontul

Imită Generează

Acceptă starea de fapt Provoacă schimbarea

Este clasicul soldat Este propriul comandant

Face lucrurile bine Face ceea ce trebuie făcut

Studiu de caz - Spiritul samurai11

Cunoştinţele întreprinderii nu se discută, se pun în practică; de aici porneşte testarea lor.

Compania Musashino este specializată în curăţarea industrială, având 360 de angajaţi cu

normă întreagă şi 240 în regim de part-time. Ea a obţinut mai multe premii, printre care şi cel al

Knowledge Management Society of Japan şi Premiul Japonez pentru Calitate. Pentru această

companie, cunoaşterea este forţa motrice a afacerilor. Ea nu se transmite prin învăţare, ci prin ceea

ce se numeşte „ba of chi”, care combină conceptul de spaţiu comun (ba) cu cel de cunoaştere –

înţelepciune (chi) şi se traduce prin comunitate fertilă pentru crearea de cunoaştere.

În această IMM puternic inovatoare în termeni de management, schimbarea nu a fost

discutată, ci urmată aşa cum s-a prezentat! Important nu e atât să gândeşti, cât să acţionezi pentru a

concretiza obiectivele şi posibilităţile întreprinderii. Atitudinea tuturor trebuie să fie pozitivă şi

voluntară, căci dimensiunea de IMM nu îi permite să temporizeze, să aştepte să acţioneze abia

atunci când condiţiile vor evolua într-o manieră favorabilă, când vor deveni excelente şi propice. 11 Fayard, P., Trezirea samuraiului. Cultură şi strategie japoneze în societatea cunoaşterii, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 127-132

85

Mediul nu aşteaptă niciodată să fii pregătit, iar întreprinderile care nu se armonizează cu

condiţiile pieţei dispar. Cunoştinţe, valori şi patrimoniu intelectual sunt investite în acest sens.

Sprijinindu-se pe acest „ba of chi”, modificările mediului sunt resimţite ca atare, iar întreprinderile

se schimbă odată cu ele, profitând de această energie. Din conservatorism, angajaţii refuză să

evolueze şi trebuie inventate remedii eficiente împotriva acestei tendinţe. Nu studiind sau prin

formarea, într-un loc sau altul, aşa cum se întâmplă în întreprinderile mari, se adaptează şi se

anticipează salariaţii; soluţia rezidă în realitatea unei reactivităţi totale la modificările

circumstanţelor. Este vorba de o învăţare prin acţiune. Atunci când preşedintele cere angajaţilor să

facă ceva, aceştia execută sau, dacă nu, părăsesc întreprinderea. Fiecare poate să creadă ce vrea,

poate să aibă religia pe care o doreşte, dar nu se pune problema să pună în discuţie valorile

întreprinderii; ele trebuie să fie împărtăşite: or, prima dintre ele este satisfacerea clienţilor!

Mai bine gloanţe decât puşti. O puşcă nu poate fi vândută decât o dată, în vreme ce de

muniţie este mereu nevoie.

Această imagine îşi pune amprenta pe Musashino în relaţia sa cu clienţii, cărora trebuie să

fie în măsură să le furnizeze servicii permanente şi îmbunătăţite. O IMM nu dispune, asemenea

societăţilor mari, de răgaz pentru greşeli. În faţa unei competiţii redutabile şi pentru a nu dispărea,

este necesar să-şi adapteze starea de spirit şi să facă din aceasta o regulă, un imperativ. Musashino a

creat management book ca pe un instrument ce consemnează, în interior şi pentru toţi, orientările

esenţiale ale întreprinderii, pe care toţi salariaţii trebuie să le cunoască. Pentru că într-o IMM nu

este posibilă recrutarea de persoane cu un nivel înalt de instruire şi calificare, totul este prezentat

aici în detaliu. Se regăseşte aici informaţia necesară despre societate, ceea ce conferă transparenţă

funcţionării întreprinderii, până la agenda şi orarul preşedintelui ei. Angajaţii consultă zilnic

management book şi regăsesc aici viziunea, valorile şi obiectivele întreprinderii. Discuţii în grupuri

se ţin regulat în jurul conţinutului ei, ce se sprijină pe studii de caz reale, dintre care cele mai

instructive nu vin din succese, cât din eşecuri. Învăţarea prin analiza eşecurilor este excelentă, astfel

încât cartea se îmbunătăţeşte de la an la an, ba chiar este folositoare şi altor organizaţii.

Într-o organizaţie, consensul este inevitabil, toate deciziile trebuie luate în unanimitate!

Pentru a dezvolta un spirit de responsabilitate, managerul indică orientările de ansamblu,

viziunea şi necesităţile, iar angajaţii reflectează singuri şi îşi utilizează cunoştinţele pentru a-şi

atinge obiectivele în mod individual. Referinţa majoră este lucrul cu clienţii. Atunci când se

dezbate o chestiune, până când se ajunge la un consens, angajaţii rămân în întreprindere, fără să

mai plece acasă. Poate să dureze şi cinci zile, inclusiv nopţile, până se ajunge la unanimitate.

86

Bee-strategy. Strategia albinelor, nu cea a păianjenului. Nu clientul trebuie să caute

furnizorul, ci invers.

Pentru a-şi defini strategia, Musashino ia exemplul albinelor, şi nu pe cel al păianjenului,

care aşteaptă afacerea, prada, după ce şi-a ţesut pânza. O întreprindere mică nu poate să aştepte un

client, ea trebuie să plece în căutarea lui, aşa cum albinele caută polenul şi comunică unele altora

cele mai bune destinaţii şi itinerarele de urmat. Dacă se speră ca afacerile să vină de la sine, nu se

pot nici planifica, nici stabili calendarele de obiective. La Musashino, centrele de profit sunt

separate , dar fiecare trebuie să se străduiască să contacteze noi clienţi şi să dezvolte noi servicii.

Angajaţi învaţă prin practică şi se formează unii pe alţii. Ei inventează şi pun în aplicare inovaţiile.

De îndată ce este vorba despre relaţii strategice esenţiale, cum sunt cele cu clienţii, contactul uman,

faţă în faţă, este de neînlocuit.

Întrebări

1. Cum apreciaţi climatul firmei Musashino? Este adecvat dezvoltării unui Sistem de

Management al Calităţii?

2. Este strategia calităţii asemănătoare cu „strategia „ albinelor”?

3. Puteţi asemăna „Management book” cu Manualul calităţii?

Poveşti de succes - Pasărea în spaţiu

„Când mături scările trebuie să începi de sus”

Cugetare americană

Recunoaşterea valorii creaţiei lui Brâncuşi, creatorul sculpturii moderne în lume, a venit

după o lungă perioadă.

Peter Neagoe relatează în cartea sa „Sfântul din Montparnasse”, calea umilitoare a

recunoaşterii valorii unei creaţii ce şi-a depăşit prezentul.

În anul 1925, după lungi căutări ale expresiei şi formei, Brâncuşi reuşeşte să vândă (pentru

600 de dolari) una dintre primele sale lucrări ale Zborului, ale desprinderii de teluric- „Pasărea în

spaţiu”, unui colecţionar american, ce intuise potenţiala valoare a operei.

În momentul sosirii la New York, inspectorul vamal refuză să o considere obiect de artă. O

cântăreşte ca pe un obiect oarecare din cupru şi fixează taxele vamale la 240 de dolari, cu toate că

pentru o lucrare de artă colecţionarul ar fi fost scutit de vamă. Protestând, el achită totuşi suma

dând ulterior în judecată Oficiul vamal al Statelor Unite.

În timpul procesului, procurorul numeşte sculptura „o bară din alamă lustruită şi îndoită

armonios” presupunând că un mecanic bun ar putea face acelaşi lucru dintr-un burlan de alamă.

„Pasărea în spaţiu” este însă susţinută de mărturii ale unor artişti renumiţi. Decizia

87

definitivă în procesul „Păsării” se pronunţă doi ani mai târziu, prin declararea lucrării lui Brâncuşi

drept operă de artă.

„Pasărea în spaţiu” şi alte trei opere din epopeea „Zborului” sunt găzduite astăzi într-o

încăpere destinată lui Brâncuşi, la Muzeul de Artă Modernă din Washington.

„Regulile de circulaţie”

Pentru abordarea rezistenţei culturale în cartea lui Juran „Supremaţia pentru calitate”8 sunt

prezentate câteva „reguli de circulaţie” valabile pentru managerii porniţi pe drumul

managementului calităţii.

- Implicaţi societatea (grupul) afectată, atât pe parcursul planificării, cât şi în timpul

implementării schimbării.

- Evitaţi surprizele (ca element perturbator al ordinii).

- Acordaţi o perioadă de timp suficientă pentru schimbare.

- Porniţi de jos şi păstraţi cursul.

- Creaţi un climat social favorabil. Daţi exemplu.

- Introduceţi schimbări într-un segment existent, acceptabil al modelului cultural.

- Oferiţi ceva contra ceva (ex. recunoaştere, calificare, stimulare, recompensare).

- Răspunsuri pozitive (la întrebările părţilor afectate, pentru asigurarea unei atmosfere

constructive).

- Colaborarea cu liderii recunoscuţi ai respectivei culturi. Convingerea acestor lideri este un

pas esenţial în direcţia acceptării schimbării.

- Tratează cu demnitate angajaţii.

- Constructivitate. Accentuează avantajele şi soluţiile. O atmosferă de acuze reciproce este

catastrofală pentru o bună comunicare.

Regulile lui CAULCUTT

Dr. Roland Caulcutt este un calitolog britanic, de formaţie chimist, care o lungă perioadă a

ţinut cursuri în acest domeniu la Universitatea din Bradford în paralel cu o bogată activitate de

consultanţă în domeniul managementului calităţii.

Rodul experienţei sale s-a concretizat - printre altele- într-o serie de trei cărţi, una dintre ele

fiind un ghid practic intitulat „Achieving Quality Improvement” (Obţinerea îmbunătăţirii calităţii),

publicată la Londra în 1995.

8 Juran, J.M., Supremaţia prin calitatea, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 233

88

În ultimul capitol al cărţii (ce poartă chiar titlul acesteia), dr. Caulcutt sintetizează cele

prezentate sub forma unei liste de genul „Ce să faci şi ce să nu faci” în domeniul managementului

calităţii. Vom numi această listă „Regulile lui Caulcutt”.

1. Salariaţii nu sunt motivaţi doar de bani, lene sau frică.

2. Să nu uităm că oamenii nu au aceleaşi cerinţe, motivaţii sau obiective.

3. Să nu subestimăm dorinţa de cooperare dintre membrii unei aceleiaşi organizaţii.

4. Succesul în afaceri constă şi în faptul de a şti să înveţi mai repede decât concurenţii tăi.

5. Nu uitaţi că datele (despre calitate) provin din trecut, dar toţi managerii trebuie să le

utilizeze pentru viitor.

6. Să nu ne amăgim că modul de învăţare rapid este şi cel mai eficient.

7. Să ţinem seama că, uneori, un singur coleg poate şti mai mult decât noi toţi. Dar şi

afirmaţia reciprocă poate fi valabilă.

8. Nu ignoraţi învăţăturile marilor maeştri ai calitologiei.

9. Nu urmaţi orbeşte învăţăturile unui singur guru.

10. Să nu credem că tot ceea ce este important poate fi măsurat sau că tot ce se poate

măsura este important.

11. Să nu uităm că orice proces trebuie să aibă un scop.

12. Să nu credem că dacă am reuşit să stabilizăm procesul, acesta va rămâne astfel pe vecie.

13. Să punem activitatea de măsurare (analiză) a calităţii în mâinile celor care pot lua decizi

şi acţiona pentru îmbunătăţirea acesteia.

89

II. CALITATEA ŞI STANDARDELE DE CALITATE DOMENIUL

PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR – MANAGEMENTUL CALITĂŢII

II.1. Promotorii managementului calităţii

W.A. SHEWHART, W. EDWARD DEMING, JOSEPH M. JURAN, ARMAND V.

FEIGENBAUM, KAORU ISHIKAWA, PHILIP B. CROSBY, GENICHI TAGUCHI,

THOMAS PETERS

Managementul calităţii este o teorie a lumii moderne . Născut în S.U.A., în anul 1924, el

a găsit în Japonia un teren excepţional de favorabil pentru a se dezvolta începând cu anii ’50.

Prin contribuţiile aduse la dezvoltarea managementului calităţii, numele lui Shewhart,

Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby şi Ishikawa, Taguchi şi Peters rămân în fruntea listei

marilor calitologi ai lumii. Printre ei se află şi Josef M. Juran american de origine română.

Primul departament de asigurarea calităţii a fost creat în anul 1924 la societatea

americană „Bell Telephone Laboratories - BTL”cu scopul de a optimiza producţia,

urmărind în acelaşi timp şi satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Prima asociaţie care va juca un rol important în expansiunea managementului calităţii a

fost creată în 1947 – „American Society for Quality Control” (ASQC).

Primul standard care a introdus noţiunea de asigurarea calităţii (care avea atunci

două funcţiuni: construire şi verificare) a fost un standard militar american (1959).

Prima revistă în domeniul calităţii s-ar părea că este revista lunară japoneză

„Hinshitsu Kanri” (Controlul statistic al calităţii) coordonată de JUSE.

Primul premiu al calităţii s-a acordat în Japonia în 1951 – „Deming Prize”. Premiul

este cunoscut astăzi în lumea întreagă drept cea mai înaltă distincţie pentru

managementul calităţii.

Primul premiu european pentru calitate s-a acordat în anul 1992.

Primul premiu român pentru calitate „J.M.Juran” s-a acordat în anul 2000.

90

Shewhart a făcut parte din echipa de ingineri şi cercetători de la Bell Telephone (BTL)

după ce a întâlnit-o în stagiile sale ca doctorand în fizică la Universitatea Yale. Eforturile sale sau

îndreptat timp de mai mulţi ani spre „controlul statistic” şi spre perfecţionarea metodelor care să

permită stăpânirea calităţii unei producţii de serie, într-un mod mult mai economic.

În anul 1931 Shewhart publică rezultatele cercetărilor sale asupra controlului calităţii în

lucrarea intitulată „Economic Control of Quality of Manufactured Product”, lucrare ce va servi ca

punct de referinţă pentru cea mai mare parte a lucrărilor americane, europene şi japoneze care au

avut în centrul atenţiei problema controlului statistic al calităţii.

Studiind variaţiile caracteristicilor produselor Shewhart a creat o teorie care permitea

eliminarea defectelor, căutând cauzele lor.

Elev al statisticianului Shewhart, Deming, profesor de matematică la Şcoala graduală a

Ministerului Agriculturii al SUA, doctor în ştiinţe fizice, a fost preocupat în special de interpretarea

statistică a fenomenului calităţii.

Deming este considerat „părintele” mişcării moderne în domeniul calitologiei, în special

datorită succeselor sale repurtate în Japonia. Creatorul TQM, Deming extinde aplicarea acestui

concept în toate domeniile, propune responsabilităţi pentru calitate tuturor angajaţilor şi consideră

că problemele calităţii aparţin sistemului de conducere şi nu executanţilor.

Prin activitatea pe care a desfăşurat-o, timp de 30 de ani, în domeniul perfecţionării

profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, şi ca urmare a rezultatelor acestora în domeniul

calităţii, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul

naţional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său.

Contribuţia sa în domeniul managementului calităţii a fost recunoscută în SUA, ţara sa de

origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a dat pentru prima dată semnalul de alarmă în

legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.

Conceptele din lucrările sale reprezentative: „On The Statistical Theory of Errors” (1936) şi

din lucrarea de referinţă în domeniul managementului calităţii „Quality, Productivity and

Competitive Position” (1982) au stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut în Japonia, fiind

preluate şi de alţi precursori ai managementului calităţii.

W. A. SHEWHART (1891 – 1967)

W. Edward DEMING (1900 – 1993)

91

De exemplu, „Programul în 14 puncte” (prezentat într-una din lucrările amintite mai sus) se

bucură şi astăzi de un interes deosebit. Acest program se referă la îmbunătăţirea calităţii şi a

productivităţii şi este destinat conducerii organizaţiei, pe care Deming o consideră responsabilă

pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri cu condiţia respectării celor „14 puncte”,

insistând pe crearea unei culturi a calităţii, ca obiectiv esenţial al programului pentru calitate.

Programul în 14 puncte al lui Deming:

Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor pe baza unui plan

pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.

Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o nouă eră

economică: nu putem supravieţui cu „niveluri acceptabile” de neconformităţi, defecte, întârzieri

în livrare.

Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic, pentru

a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să

le identificăm.)

Solicitaţi dovezi din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a calităţii. Afacerile se

bazează în prezent mai mult pe calitate, decât pe preţ; eliminaţi furnizorii care nu fac dovada

unei asemenea evidenţe.

Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţirea

continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea

şi până la asigurarea service-ului în utilizare.

Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.

Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea

corespunzătoare a activităţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe

calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor

acestora, referitoare la deficienţele constatate.

Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul

de vedere în mod deschis.

Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe, cuprinzând

persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producţie, desfacere) pentru

identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.

Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea

productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o

îmbunătăţiţi continuu.

92

Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea

productivităţii sau a calităţii.

Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.

Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia

procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.

Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure

îndeplinirea celor 13 puncte.

Între contribuţiile lui referitoare la îmbunătăţirea calităţii se află şi cunoscuta „roată a lui

Deming” sau ciclul calităţii –PEVA (Planifică – Execută – Verifică – Acţionează) care se află

astăzi la baza standardelor din seria ISO 9000.

Cu puţin timp înainte de a muri Deming a început să promoveze un nou sistem denumit

„Cunoaştere profundă”, care se compunea din alte 14 puncte12.

J.M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat, la începutul anilor

’50 cursuri de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza „calitatea este o

problemă a tuturor”. Noua definiţie dată de Juran reflectă o concentrare a conceptului calitate pe

doleanţele beneficiarului, în contrast cu abordarea tradiţională a calităţii drept conformanţă cu

specificaţiile.

Juran consideră calitatea o problemă de management.

Ca şi în cazul lui Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului calităţii au fost

recunoscute în SUA abia după 1980.

Lucrările sale de referinţă sunt: „Quality Control Handbook” (1951), „Managerial

Breakthrough” (1964), „Quality Planning and Analysis (1980), „Upper Management and Quality”

(1982), „Juran on Quality by desing” (1985), „Juran on Leadership for Quality” (1989)*,

În concepţia lui Juran, pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii trebuie să se ţină seama de

existenţa şi deosebirea dintre două categorii de probleme ale calităţii produselor: cele „sporadice”

care pot fi rezolvate de lucrători şi cele „cronice” care cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă

au o pondere de 80%, astfel încât, pentru îmbunătăţirea calităţii este deosebit de importantă

12 Harrington, H.J., Harrington,J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001,p. 29 * Lucrări traduse în limba română : „Planificarea calităţii”, Editura Teora, Bucureşti, 2000; Juran- Supremaţia prin calitate. Manualul directorului de firmă, Editura Teora, Bucureşti, 2002; Memoriile lui J.M. Juran, Fundaţia Română pentru Calitate, Bucureşti , 2007

Joseph M. JURAN (1904- 2008)

93

rezolvarea lor. De altfel, lucrarea sa „Managerial Breakthrough” poate fi considerată un ghid pentru

soluţionarea problemelor cronice ale calităţii.

Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran a propus următoarea succesiune a

etapelor de parcurs:

Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii.

Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto).

Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor.

Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.

Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi

posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări.

Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea

personalului implicat,

Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să

nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.

Lui Juran datorăm concepte şi idei precum: „calitatea înseamnă corespunzător pentru

utilizare”, „calitatea este conformitatea cu destinaţia”, „spirala progresului în calitate” ce

conţine toate activităţile necesare până la distribuirea produsului finit, „trilogia calităţii” potrivit

căreia managementul calităţii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, ţinerea sub control şi

îmbunătăţirea calităţii.

În concepţia lui Juran, ca şi a altor calitologi renumiţi, rolul esenţial în asigurarea calităţii

trebuie să-l aibă managementul la vârf al întreprinderii, căruia îi revine întreaga răspundere pentru

iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii.

Un alt merit al lui Juran este acela de a fi arătat dimensiunea economică a calităţii prin

intermediul costurilor calităţii , pe care el le împarte în două categorii: „evitabile” şi „inevitabile”.

Cine este Juran?

Românii, şi nu numai, l-au numit pe Joseph M. Juran «seniorul calităţii mondiale».

Despre Juran au vorbit, de-a lungul timpului, cercetătorii şi managerii marilor companii

ale lumii, managerii care au învăţat managementul calităţii de la Juran, şi sunt mii în întreaga

lume, care l-au preţuit până la veneraţie.

Jungi Noguchi, director executiv al Uniunii Japoneze a Oamenilor de Ştiinţă afirmă

categoric: «Dr. Juran este cea mai mare autoritate din lume în controlul calităţii».

Scott Paton scria în QUALITY DIGEST despre «Arhitectul Calităţii”: “Nimeni în ultima

sută de ani nu a influenţat practica mondială în domeniul calităţii mai mult decât Dr. Joseph

94

Juran», iar Peter Drucker afirmă «oricare dintre progresele industriei americane din ultimii 30-40

de ani i-l datorăm lui Joe Juran».

Joseph M. Juran este o personalitate de referinţă în domeniul managementului calităţii,

unul dintre cei şapte guru ai calităţii recunoscuţi pe plan mondial.

Distinsul om de ştiinţă, american de origine română (născut la Brăila) a încetat din viaţă la

28 februarie 2008 la venerabila vârstă de 103 an!

Joseph M. Juran - o biografie exemplară.

J.M.Juran s-a născut la Brăila şi a copilărit la Gura Humorului. La opt ani pleacă

împreună cu părinţii în SUA cunoscând la început sărăcia caracteristică emigranţilor .

Pentru a supravieţui a căutat de lucru: muncitor, vopsitor, vânzător, contabil sau

depanator într-o mică fabrică. A terminat liceul obosit şi «destul de dezamăgit de lume», după cum

el însuşi recunoaşte. În 1920 se înscrie la Facultatea de electroenergetică, Universitatea din

Minnesota, fiind primul din familia sa care continuă studiile. Despre acei ani va nota, mai târzi, în

memoriile sale: «Am crescut fără să ne temem de orele lungi de muncă grea. Am învăţat din

această experienţă că trebuie să foloseşti orice ocazie apărută şi că poţi învăţa din orice eroare

sau eşec propriu sau al altora. Principiile etice dobândite prin greutăţile muncii ne-au servit

pentru tot restul vieţii».

Fire modestă şi retrasă, Juran descoperă un sport care îi va schimba rapid şi profund

perspectiva asupra vieţii – şahul, un sport care i-a adus satisfacţia învingătorului, recunoaşterea şi

admiraţia celorlalţi. În 1924 după terminarea facultăţii, tânărul inginer s-a angajat la compania

Western Electric, în cadrul Departamentului de inspecţie al Hawthorne Works din Chicago, un

adevărat laborator de management modern.. Urmează o nouă perioadă de acumulări: cursuri în

domeniul controlului calităţii, obţinerea unei diplomei în drept la Universitatea Loyola, prima sa

lucrare cu privire la calitate. Este numit în funcţii de conducere.

Sfârşitul anului 1945 a marcat o cotitură în cariera sa, hotărând să se dedice problemei

calităţii şi în special managementului calităţii. Este numit profesor de inginerie industrială la

Universitatea din New York.

În 1951 Juran13 a publicat prima sa carte «Quality Control Handbook», o adevarată

lucrare de referinţă pentru toţi calitologii, lucrare care l-a făcut cunoscut şi recunoscut în întreaga

lume.

În 1979 Juran a fondat „Institutul Juran” cu scopul de a crea noi instrumente şi tehnici

pentru dezvoltarea , aplicarea şi propagarea propriilor idei. Pe durata a şapte ani, între 1981 şi

13 J.M. Juran, Supremaţia prin calitate, Editura Teora, 2002, pag.63

95

1987, Institutul Juran a susţinut peste trei sute de seminarii de management-calitate la care au

participat mii de manageri din întreaga lume.

Retras din viaţa publică, după ce între 1993 – 1994 a ţinut o serie de conferinţe sub

genericul «Ultimul cuvânt». Juran spunea cu o nobilă modestie şi profundă înţelepciune că «nu a

atins decât suprafaţa managementul contemporan … ceea ce vreau să fac nu are sfârşit şi sunt la

întâia frontieră a unei ramuri a cunoaşterii. Pot continua astfel până la sfârşitul zilelor mele».

Dacă Lawrence Appley, preşedinte emerit al Asociaţiei Americane de Management

foloseşte o metaforă pentru a-şi exprima admiraţia: «Joe este ca un fluviu care continuă să curgă»,

în România Joseph Juran a fost comparat cu un «fluviu» izvorât din România, ca şi medicul

Nicolae Paulescu (1869-1931) – care a descoperit insulina, savantul Henri Coandă (1886-1972)-

pionier al aviaţiei mondiale şi renumitul economist Mihail Manoilescu (1891-1950). Referindu-se

la aceştia, Mugur Isărescu face următoarea remarcă : «noi românii nu de izvoare ducem lipsă, ci,

mai degrabă, de capacitatea de a le valorifica eficient. Ceea ce trebuie să învăţăm de la Juran este

dezvoltarea adevărată, prin competitivitate, calitate, lucru imposibil fără întreprinzători şi

specialişti îndrăgostiţi de managementul calităţii. Viaţa, opera şi lecţiile lui Juran susţin

convingerea că teoria, instrumentele şi principiile managementul calităţii trebuie să fie înţelese şi

aplicate de fiecare dintre noi.

A avut o carieră de excepţie ca inginer, manager, profesor universitar şi consultant în

managementul calităţii. Pentru meritele sale deosebite a fost răsplătit cu numeroase medalii şi

titluri, printre cele mai importante numărându-se Naţional Medal of Technology, înmânat de

preşedintele Bush şi Order of the Sacred Treasure, acordat de împăratul Japoniei.

J.M. Juran este membru de onoare al Academiei Române, iar Premiul român pentru

calitate îi poartă numele ca şi Fundaţia care l-a creat..

Armand Vallin Feighenbaum s-a născut la Massachusets. A fost Director mondial pentru

calitate la General Electric, Preşedinte al Societăţii Americane de Control al Calităţii, fondator şi

Preşedinte al Academiei Internaţionale a Calităţii.

Feigenbaum este părintele controlului total al calităţii. A publicat prima carte cu acest

subiect în 1951- „Total Quality Control”- în care defineşte pentru prima dată conceptul astfel:

„Total Quality Control” reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate

compartimentele întreprinderii (marketing, proiectare, aprovizionare, producţie, desfacere şi

service) privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a

Armand V. FEIGENBAUM (1920)

96

clientului, în condiţii de eficienţă. Feigenbaum a demonstrat necesitatea controlului nu numai a

produselor ci şi a activităţilor care contribuie la realizarea lor.

Ideile de bază prezente în prezentarea conceptului său sunt următoarele:

Formularea clară a politicii calităţii.

Orientarea absolută spre client.

Integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii.

Stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor.

Stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori.

Asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări.

Asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient,

referitor la calitate.

Motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii.

Evaluarea nivelului calităţii prin costuri.

Măsuri corective eficiente.

Supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback informaţional.

Audituri periodice ale sistemului calităţii.

În lucrările sale Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte, pe care le consideră deosebit de

importante în abordarea calităţii14:

Cerinţele consumatorului determină calitatea.

Toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea la vârf a întreprinderii şi până la

ultimul lucrător.

Toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la realizarea calităţii.

Aceste aspecte se regăsesc şi în „Cele 10 criterii pentru succesul calităţii”15:

Calitatea este un proces care include întreaga companie.

Calitatea este ceea ce spune clientul.

Calitatea şi costul reprezintă o sumă, nu o diferenţă.

Calitatea reprezintă atât implicare individuală, cât şi de grup.

Calitatea este o metodă de management.

Calitatea şi inovaţia sunt dependente una de alta.

Calitatea este etică.

Calitatea impune îmbunătăţire continuă.

Calitatea este calea cea mai eficientă şi mai ieftină către productivitate. 14 Olaru, M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.62-61 15 Harrington, H.J., Harrington, J.S., op. cit. p. 29-30

97

Calitatea este aplicată printr-un sistem total, în care sunt cuprinşi clienţii şi furnizorii.

Ishikawa este considerat drept cel mai mare specialist în domeniul calităţii din Japonia, care

a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran.

În timpul celui de-al doilea război mondial Înaltul Stat Major Japonez a constituit o comisie

ştiinţifică a cărei misiune era de a găsi metodele de ameliorare a productivităţii şi a calităţii în

uzinele de armament. Mai târziu această comisie a stat la baza înfiinţării JUSE („Japanese Union of

Scientist and Engineers”).

Ishikawa a fost iniţiatorul conceptului de cerc al calităţii, a conceput şi dezvoltat diagrama

„cauză-efect” (diagrama fishbone). El a susţinut că cel mai bun mod de a îmbunătăţi performanţele

este de a delega autoritatea angajaţilor şi de a-i instrui în domeniul general al calitologiei.

Deşi lui Deming şi Juran li se recunoaşte meritul transformării miraculoase a Japoniei,

Ishikawa a fost adevăratul geniu, deoarece el a preluat numeroase concepţii, le-a reunit şi le-a

implementat pe toate în mod eficient.

Ishikawa şi-a denumit propriul concept „Company Wide Quality Control (CWQC) în care

pledează pentru o implicare totală a personalului în realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.

Componentele de bază ale CWQC sunt:

Asigurarea calităţii;

Ţinerea sub control a calităţii;

Ţinerea sub control a costurilor, a cantităţilor şi a termenelor de livrare.

Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor implicate în procesele de realizare a

produselor, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt clienţii externi. Acest

principiu va deveni unul dintre elementele de bază ale managementului calităţii totale.

Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a administra întreaga organizaţie. Pentru el,

transformarea managementului ţine de aplicarea a şase principii:

Calitatea pe primul loc, nu profitul pe termen scurt.

Orientarea către client, nu către producător.

Următorul proces este clientul dumneavoastră – înlăturarea barierei sectorizării (toate

compartimentele sunt importante).

Folosirea faptelor şi datelor pentru a face prezentări – utilizarea metodelor statistice.

Respectul faţă de om, ca filozofie de management participativ – managementul implicării

totale.

Management interfuncţional.

Kaouru ISHIKAWA (1915 – 1989)

98

O contribuţie importantă a lui Ishikawa o reprezintă unele aspecte statistice ale asigurării

calităţii. El consideră că cele şapte instrumente statistice elementare (diagrama Pareto, diagrama

cauză-efect, diagrama de corelaţie, histograma etc.) ar trebui să fie însuşite de întregul personal al

întreprinderii, începând de la conducerea la vârf şi până la ultimul lucrător, soluţionând astfel cca

95 % dintre problemele care se pot ivi în domeniul calităţii.

Ideile lui Ishikawa au fost sintetizate în 11 puncte care compun filozofia sa în domeniul

calităţii:

Calitatea începe cu educaţia şi se termină cu educaţia.

Primul pas în calitate este cunoaşterea cerinţelor consumatorului.

Starea ideală a controlului calităţii este când inspecţia nu mai este necesară.

Eliminaţi cauzele de la bază, nu simptomele.

Controlul calităţii este responsabilitatea tuturor lucrătorilor din toate sectoarele.

Nu confundaţi mijloacele cu obiectivele.

Puneţi calitatea pe primul plan.

Marketingul este intrarea şi ieşirea calităţii.

Managementul la vârf nu trebuie să manifeste furie când faptele sunt prezentate

subalternilor.

95 % din problemele unei companii pot fi rezolvate cu cele şapte instrumente statistice.

Datele fără intervale de toleranţe sunt date false.

Ishikawa considera că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză, comparativ cu

cea occidentală, se datorează modului diferit de abordare a calităţii la nivelul întreprinderii. În ţările

vest-europene, asigurarea calităţii reprezintă preocuparea specialiştilor, în Japonia preocuparea

pentru calitate este totală şi permanentă a tuturor angajaţilor.

Japonia a mai dat doi specialişti importanţi Genichi Taguchi (creatorul celor şapte principii

pentru îmbunătăţirea calităţii) şi Massaki Imai autor al unei cărţi de referinţă „Kaizen, cheia

succesului competitiv japonez”.

Philip B. Crosby , unul dintre titanii calitologiei, a fost adeptul asigurării calităţii prin

prevenire, considerând că un sistem de inspecţie (oricât de riguros) nu face decât să detecteze

neconformităţile, adică doar depistează non-calitatea. Pentru a obţine calitate, este necesară în

primul rând prevenirea defectelor de orice natură, acest lucru reclamând costuri de prevenire, mult

mai mici decât cele de „tratament” (remanieri, înlocuiri etc.).

Philip B. CROSBY (1926 – 2001)

99

Crosby abordează calitatea din punctul de vedere al managementului la vârf. În lucrarea sa

intitulată sugestiv „Quality is Free” („Calitatea este pe gratis”) el ne convinge că preţul plătit pentru

remanieri, experimentări inutile etc. este mult mai mare faţă de costul firesc ce trebuie alocat

construirii calităţii de prima dată în procesul de fabricaţie.

Crosby este autorul conceptului „zero defecte”, conform căruia „tot ceea ce facem trebuie

să fie bine făcut, de prima dată şi de fiecare dată”. Conform acestui concept (din care ulterior au

apărut concepte similare zero întârziere, zero stoc, zero hârtie, zero accident şi chiar zero dispreţ)

este greşit să se considere că noncalitatea ar fi inevitabilă.. În accepţiunea lui, orice defect poate fi

evitat întrucât el este determinat fie de neatenţie, fie de un nivel insuficient de cunoştinţe şi

deprinderi practice, în ambele situaţii problema rezolvându-se prin instruire şi adoptarea unor noi

atitudini şi comportamente de către fiecare angajat.

Mergând pe această linie, Crosby devine un inamic înverşunat al procedeelor de inspecţie

bazate pe conceptul AQL (Nivel de calitate acceptabil), el cerând să nu tolerăm procente de

neconformităţi (oricât de mici ar fi acestea), ci să operăm cu Zero Defecte. El chiar lansează o

campanie (în anii ’60) sub denumirea de ZD Movement ( Mişcarea Zero Defecte)16.

La început, ZD Movement a trezit interesul calitologilor şi al unor întreprinderi industriale,

dar mai târziu a fost aspru criticată.

În 1975, în cadrul unei mese rotunde desfăşurate la Tokyo cu tema „Activităţile de control

al calităţii în ţările străine, privite cu ochi de japonez”, Kaoru Ishikawa vorbeşte deja de „prăbuşirea

mişcării ZD”:

ZD nu este altceva decât o campanie propagandistică, în contrast cu Cercurile pentru calitate din

Japonia care pun accent pe însuşirea de către muncitori a unor metode cantitative elementare de

analiză a calităţii;

ZD reprezintă o revigorare a taylorismului, punând în plus în cârca muncitorilor

responsabilitatea conducerii proceselor;

Promotorii ZD nu au înţeles (aşa cum spune Juran) că defectele sunt în mare parte generate de

un management prost, operatorii putând fi făcuţi responsabili doar pentru un procent mic de

neconformităţi

Testul «Zero Defecte» (ZD) propus de Crosby17

Acest test are rolul de a te asista la determinarea înţelegerii corecte a conceptului «Zero

Defecte». Alege răspunsul corect din cele două variante propuse. Orice răspuns greşit arată faptul

că ai nevoie de perfecţionare.

16 Vodă, Gh.,V., „Contribuţia lui J.M.Juran la dezvoltarea calitologiei ştiinţifice, Rev. Calitate şi Management, Nr. 11, 2004,p.44 17 Rondelli,V., Managementul calităţii serviciilor din turism şi industria ospitalităţii, editura THR-CG, Bucureşti, 2005, p. 40-42.

100

Nr.crt. Enunţuri Răspuns Răspuns

1 ZD este un concept de motivare a lucrătorului A F

2 ZD are nevoie de sprijinul conducerii. A F

3 Oricine poate desfăşura un program ZD. A F

4 Erorile sunt cauzate de unul dintre următoarele lucruri: lipsă de cunoştinţe, lipsă de informare, lipsă de mijloace. A F

5 Un program ZD este un instrument de comunicare al conducerii. A F

6 Programele ZD eşuează uneori. A F

7 ZD este destinat companiilor cu specific de producţie. A F

8 Un program ZD reuşit trebuie derulat sub denumirea “Zero Defecte”. A F

9 Este necesară o pregătire atentă înainte de a lansa un program ZD A F

10 Programele de premiere ar trebui, dacă este posibil, să recompenseze lucrătorii prin sume de bani. A F

Răspunsurile lui Crosby.

1. FALS- ZD nu este un concept de motivaţie. Este un standard de conducere. El înlocuieşte acel

insipid “să facem treaba bine” care lasă fiecăruia libertatea de a selecta un standard individual.

Programul ZD este un mod de a comunica salariaţilor noul standard.

2. FALS- ZD are nevoie de participarea activă a conducerii, nu doar de sprijinul acesteia. Oamenii

îţi apreciază seriozitatea mai degrabă prin ceea ce faci decât prin ceea ce spui. Dacă efortul este

lăsat, complet, în sarcina persoanelor de la compartimentele inferioare, compania va intra în

colaps în maximum un an.

3. ADEVĂRAT- Orice persoană raţională poate derula un program de succes. Este nevoie de

puţină cercetare şi de înţelegerea culturii particulare a companiei.

4. FALS – Erorile au două cauze: lipsa cunoştinţelor şi lipsa de atenţie. Lipsa facilităţilor este o

eroare determinată de una sau ambele cauze menţionate. Personalul din domeniul planificării şi

membrii conducerii trebuie să fie consideraţi responsabili pentru contribuţia la producerea

erorii.

5. ADEVĂRAT – ZD crează atitudine de prevenire a defectelor. În acest mediu este posibilă

folosirea sistemului de înlăturare a cauzelor erorii sau alte procede de comunicare care permit

angajaţilor să-şi exprime problemele fără a cunoaşte, în mod obligatoriu soluţiile.

101

6. ADEVĂRAT – Oricum, astfel de programme eşuează din aceeaşi cauză : conducerea nu le

acordă atenţia cuvenită. În astfel de cazuri managerii au fost siguri că dacă au arborat câteva

lozinci, totul va merge bine.

7. FALS – Toate companiile sunt “productive” în sensul că dispun de procese sau procedee pe

care trebuie să le execute. Atitudinea de prevenire a defectelor este implicată în toate aceste

procese şi procedee.

8. ADEVĂRAT – ZD este un standard. Această expresie este de o claritate absolută.

9. ADEVĂRAT – Înainte de lansarea unui program de conducere este necesară o pregătire atentă.

Mulţi manageri se declară nemulţumiţi de computerele lor. Totuşi maşinile nu fac greşeli.

Erorile sunt cauzate de programme concepute sau executate defectuos sau de un nivel slab de

pregătire în ceea ce priveşte captarea informaţiei.

10. FALS – Premiile sau recunoaşterea trebuie să existe într-o formă sau alta pentru a-i convinge pe

oameni că eşti într-adevăr mulţumit de activitatea lor. Premiile trebuie acordate cu demnitate şi

respect. Valoarea bănească nu este semnificativă.

G. Taguchi s-a născut în oraşul industrial Takamachi.

A fost considerat primul specialist care a evaluat cantitativ calitatea produselor, făcând

legătura dintre calitate şi pierderile financiare. Taguchi a intuit rolul proiectării şi al dezvoltării

tehnologice asupra ratei profitului, apreciind că abaterile faţă de performanţele funcţionale dorite,

specifice produsului, sunt cauza pierderilor financiare.

În 1980 implementează la Ford Motors metoda de inginerie a calităţii care-i poartă numele.

Cele şapte principii de îmbunătăţire a calităţii ale lui Genichi Taguchi sunt:

Calitatea produsului se măsoară prin pierderile totale aduse societăţii de către produs;

Îmbunătăţirea continuă a calităţii şi a costului produsului reprezintă o necesitate;

Îmbunătăţirea calităţii se obţine prin reducerea variabilităţii în jurul valorilor

nominale;

Pierderea este, în general proporţională cu pătratul deviaţiei caracteristicii de

performanţă faţă de valoarea sa nominală;

Proiectul produsului şi al procesului au o influenţă hotărâtoare asupra calităţii

produsului şi a costului acestuia;

Variaţia performanţei poate fi redusă prin exploatarea efectelor neliniare dintre

parametrii produsului/procesului şi caracteristica dorită a produsului;

Genichi TAGUCHI (1924)

102

Direcţiile parametrului produsului/procesului care reduc variaţia performanţei pot fi

identificate prin experimente proiectate statistic.

Metodele Taguchi se bazează pe combinarea ingineriei calităţii cu metodele statistice pentru

îmbunătăţirea calităţii şi reducerea costurilor prin optimizarea proiectării produsului şi a proceselor

de fabricaţie. Una din cărţile sale remarcabile este Introduction to Quality Engineering: Designing

Quality into Products and Process (1986).

Metodele Taguchi au contribuit la:

nouă filzofie a calităţii prin atenţia acordată proiectării şi măsurării calităţii;

o nouă disciplină a calităţii: proiectarea completă a activităţilor şi a criteriilor de evaluare

înainte de desfăşurarea evenimentelor, determinarea influenţei unui factor prin efectuarea

întregului experiment;

simplificarea şi eficientizarea proiectării şi realizării produselor şi serviciilor.

Calitatea este definită de Taguchi prin funcţia de pierdere a calităţii (Quality Loss Function),

având ca obiectiv o variaţie redusă în jurul ţintei, cu costuri minime. Calea de realizare –

proiectarea atentă- reduce variaţia (dispersarea valorilor) fără a elimina cauza variaţiei; ea permite

atingerea unei performanţe consistente, făcând produsul/procesul insensibil la influenţa factorilor

necontrolabili.

Thomas Peters este un autor american celebru pentru studiile sale privind practica

managementului care garantează excelenţa. În lucrarea intitulată In Search of Excellence (1984)

autorul propune un ansamblu de principii fundamentale pentru cercetarea excelenţei; el sugerează

între altele să se pună accente deosebite pe:

acţiune,

ascultarea şi înţelegerea clientului,

promovarea spiritului antreprenorial,

dezvoltarea competenţelor de bază (învăţare continuă),

recurgerea la o supervizare corespunzătoare,

inovaţie,

abilitarea personalului,

conducere eficientă.

Rezumând, Tom Peters propune ca cele trei laturi ale orientării conducerii către calitate să

fie: atenţia către client, personalul şi inovaţia.

Thomas PETERS (1941 – 2002)

103

Lista specialiştilor în domeniul managementului calităţii totale poate fi continuată cu

Thomas H. Berry (a scris cartea „Trecerea la managementul calităţii totale”), John Bank („Esenţa

managementului calităţii totale”), John S. Oakland („Managementul calităţii totale”), Patrick

Towsend („Angajarea spre calitate”), H.James Harrington şi James S. Harrington („Management

Total”), J. Kelada („La gestion integral de la qualité), Masaki Imai (creatorul Managementului

KAIZEN) Jan Carlezon, Singeo Shingo (creatorul conceptului Poka –Yoke*), Noriaki Kano (a

elaborat Modelul Kano sau Modelul Calităţii Atractive**W. Conway, R.J. Schonberg18 ş.a.

În România, o contribuţie relevantă au avut-o profesorii universitari Marieta Olaru, Nicolae

Drăgulănescu, Ion Stanciu ş.a.

II.2. Organizaţia Internaţională de Standardizare

I.S.O. este o reţea de institute naţionale de standardizare din 157 de ţări, cu câte un singur

reprezentant pe ţară, cu Secretariat central în Geneva, Elveţia, care coordonează întreg sistemul.

I.S.O. este o organizaţie non-guvernamentala: membrii săi nu sunt, ca în cazul sistemului

Naţiunilor Unite, delegaţii ale guvernelor nationale. Cu toate acestea, I.S.O. ocupa o poziţie

specială între cele două sectoare- privat şi public.

Aceast lucru se datorează, pe de o parte, faptului că mulţi membrii ai institutelor fac parte

din structurile guvernamentale din ţările lor, sau sunt împuterniciti de guvernele lor. Pe de alta

parte, alţi membrii îşi au rădăcinile numai în sectorul privat, prezenţa lor fiind rezultatul

parteneriatelor naţionale ale asociaţiilor industriale. Din aceast motiv, I.S.O. este capabilă să

acţioneze ca organizaţie de legatură prin care se poate ajunge la un consens asupra soluţiilor care să

reunească atât cerinţele activităţilor comerciale cât şi nevoile societăţii.

I.S.O (International Organization for Standardization) este cel mai mare creator de

standarde. Deşi principala activitate a I.S.O este dezvoltarea standardelor tehnice, standardele ISO

au de asemenea importante repercursiuni economice şi sociale. Standardele ISO creează o diferenţă

pozitivă şi contează nu numai pentru inginerii şi producătorii pentru care rezolvă probleme de baza

în producţie şi distribuţie, ci şi pentru societate ca intreg.

Standardele Internationale pe care le dezvoltă I.S.O sunt foarte utile. Sunt utile pentru

organizaţiile industriale şi comerciale de toate tipurile, guvernelor si altor organisme de

reglementare, oficiilor comerţului, profesioniştilor pentru evaluarea conformităţii, furnizorilor şi

* Mijlocul care te împiedică să greşeşti ** Conform acestui model, calitatea poate fi nesatisfăcătoare când nu îndeplineşte cerinţele clientului, satisfăcătoare , când cerinţele exprimate de client sunt realizate, şi atractivă sau încântătoare, când produsul îndeplineşte nevoile latente, implicite ale clientului. 18 webs.demasioado.com

104

clienţilor produselor şi serviciilor în ambele sectoare: public şi privat, şi, în cele din urmă,

oamenilor în general în rolurile lor de consumatori şi utilizatori finali.

Standardele ISO contribuie la:

Realizarea dezvoltării, fabricării şi furnizarii produselor şi serviciilor într-un mod mai eficient,

sigur şi curat.

Fac comerţul dintre ţări mai usor şi mai corect.

Furnizează guvernelor o baza tehnică pentru sănătate, siguranţă şi legislaţie de mediu.

Oferă sprijin în transferul tehnologic pentru a susţine dezvoltarea ţărilor.

Standardele ISO sunt utile de asemenea protecţiei consumatorilor şi utilizatorilor în general

de produse şi servicii făcându-le viaţa mai uşoară.

Motivul pentru care lucrurile merg bine de exemplu sistemele, reţelele, utilajele şi aparatele

functionează bine şi sigur este de cele mai multe ori pentru că ele sunt conforme cu standardele iar

organizaţia responsabilă pentru miile de standarde care aduc beneficii societăţii este I.S.O.

Ghidul ISO/CEI 2: 1996 defineşte standardul ca fiind un document, stabilit prin consens şi

aprobat de către un organism recunoscut, care asigură, pentru uz comun şi repetat, reguli, linii

directoare sau caracteristici pentru activităţi sau rezultatelor lor, cu scopul de a se obţine gradul

optim de ordine într-un anumit context.

Conţinutul unui standard

Standardele variază ca şi caracter, subiect sau volum. Acestea includ mai multe discipline:

începând cu toate aspectele tehnice, economice şi sociale ale activităţii umane şi încheind cu toate

disciplinele de bază cum ar fi limbajul, matematica, fizica etc.

Sunt coerente şi consecvente: standardele sunt elaborate de către comitetele tehnice care sunt

coordonate de către un organism specializat şi asigură depăşirea barierelor dintre diferitele

domenii de activitate şi diferite politici comerciale;

Rezultă din participare: standardele reflectă rezultatele activităţii desfăşurate în comun ce

implică toate părţile competente şi sunt validate prin consens pentru a reprezenta toate

interesele relevante: producători, utilizatori, laboratoare, autorităţi, consumatori etc.

Sunt procese active: standardele se bazează pe experienţa reală şi conduc la rezultate materiale

în practică (produse – atât bunurile, cât şi serviciile, metodele de încercare etc.); ele stabilesc un

compromis între cele mai ridicate nivele de progres şi constrângerile economice ale timpului;

Sunt actualizate: standardele sunt revizuite periodic sau după cum dictează circumstanţele

pentru a le asigura actualitatea şi, de aceea, evoluează împreună cu progresul social şi

tehnologic;

Au statut de referinţe în contracte comerciale şi în instanţă în cazul unei dispute;

105

Au recunoaştere naţională sau internaţională: standardele sunt documente care sunt recunoscute

ca valabile la nivel naţional, regional sau internaţional, după caz;

Sunt disponibile pentru oricine: standardele pot fi consultate şi achiziţionate fără restricţie.

Ca regulă generală, standardele nu sunt obligatorii, acestea având o aplicare voluntară. În

anumite cazuri, implementarea poate fi obligatorie (cum ar fi în domeniile legate de securitate,

instalaţii electrice sau în contracte publice).

Rolul standardelor

Un standard reprezintă un nivel de experienţă şi tehnologie care face ca prezenţa industriei

în elaborarea sa să fie indispensabilă.

Acesta este un document de referinţă folosit, în special, în contextul contractelor publice sau

în cadrul comerţului internaţional, pe care se bazează majoritatea contractelor comerciale.

Standardele sunt folosite de către industriaşi ca şi referinţă indiscutabilă ce simplifică şi

clarifică relaţiile comerciale dintre partenerii economici.

Standardele sunt documente care se folosesc din ce în ce mai mult în jurisprudenţă.

Pentru factorii economici, standardele sunt:

Un factor de raţionalizare a producţiei: standardul face posibilă stăpânirea caracteristicilor

tehnice, pentru a satisface clientul, pentru a valida metodele de fabricaţie, pentru creşterea

productivităţii, dând un sentiment de securitate operatorilor şi instalatorilor;

Un factor de clarificare a tranzacţiilor: în faţa unei oferte supraaglomerate de produse sau

servicii, care pot avea valori practice extrem de diferite, existenţa sistemelor de referinţă

facilitează o mai bună evaluare a ofertelor şi reducerea incertitudinilor, ajută la definirea

necesităţilor, optimizează relaţiile cu furnizorii, elimină necesitatea unor încercări suplimentare;

Un factor de inovare şi dezvoltare a produselor: participarea la activitatea de standardizare

favorizează anticiparea şi prin aceasta asigură progresul simultan al produselor. Standardele au

un rol favorabil în inovare datorită transferului de cunoştinţe;

Un factor de transfer al noilor tehnologii: standardizarea facilitează şi accelerează transferul de

tehnologie în domeniile care sunt esenţiale atât pentru companii, cât şi pentru persoane fizice

(noi materiale, sisteme de informare, biotehnologie, produse electronice, fabricarea integratelor

pentru computere – CIM etc.)

Un factor pentru selectarea strategică a companiilor: participarea la standardizare înseamnă

introducerea soluţiilor adaptate la competenţa unei companii şi echiparea acelei companii

pentru a putea concura într-un mediu economic competitiv. Asta înseamnă să acţionezi în

spiritul standardizării, nu să suporţi costurile.

106

Tipuri de standarde

Se pot menţiona patru tipuri mari de standarde:

Standarde de prescripţii fundamentale care se referă la terminologie, metrologie, convenţii,

semne şi simboluri etc.

Standarde pentru metode de încercare şi pentru analiză care măsoară caracteristicile;

Standarde care definesc caracteristicile unui produs (standard de produs) sau a unei specificaţii

pentru un serviciu (standarde pentru activităţi de servicii) şi pragurile de performanţă ce trebuie

atinse (utilizare adecvată, interfaţa şi interschimbabilitatea, sănătate, securitate, protecţia

mediului, contracte standard, documentaţia ce însoţeşte produsele sau serviciile etc.);

Standarde de organizaţie care se referă la descrierea funcţiilor unei companii şi la relaţiile dintre

acestea, cât şi la structurarea activităţilor (managementul şi asigurarea calităţii, mentenanţa,

analizele de valoare, logistica, managementul calităţii, managementul proiectelor sau al

sistemelor, managementul producţiei etc.)

În general, un standard cuprinde şapte etape majore:

Identificarea necesităţilor partenerilor: analiza pe sector a gradului de adecvare şi a

fezabilităţii tehnico-economice a activităţii normative pe baza a două întrebări hotărâtoare:

Standardul va asigura „un plus” tehnic şi economic în sector? Există şi sunt disponibile cunoştinţele

necesare pentru elaborarea unui standard?

Programarea colectivă: strategie de gândire pe baza necesităţilor identificate şi a priorităţilor

definite de către toţi partenerii, apoi luarea deciziei de a se introduce în programul de lucru al

organizaţiei implicate;

Elaborarea proiectului de standard de către părţile interesate, reprezentate de experţi

(inclusiv producători, distribuitori, utilizatori, consumatori, administraţie, laboratoare etc., după

caz), lucrând împreună în cadrul comitetelor tehnice;

Consensul experţilor privind proiectul de standard;

Validarea: consultare la nivel internaţional şi/sau naţional, după caz, sub forma unei anchete

publice, ce implică toţi partenerii economici pentru a avea asigurarea că proiectul de standard este

conform interesului general şi nu ridică alte obiecţii majore. Finalizarea textului proiectului de

standard;

Aprobarea textului pentru a fi publicat ca standard;

Revizuirea: aplicarea tuturor standardelor reprezintă obiectul unei evaluări efectuate în mod

regulat de către organismul de standardizare în ceea ce priveşte relevanţa, ceea ce face posibilă

detectarea la timp a unui standard ce trebuie adaptat la alte necesităţi. După revizuire, un standard

poate fi confirmat fără schimbări, poate merge în continuare la revizuire sau poate fi anulat.

107

Dreptul de autor şi dreptul de utilizare

Standarde naţionale:

Standardul este o operă colectivă. Includerea unui standard naţional în programul naţional

de standardizare şi elaborarea acestuia se face sub autoritatea organismului naţional de

standardizare, care îl şi publică. Prin urmare, standardul naţional este o operă protejată încă din faza

de proiect, dreptul de autor aparţinând organismului naţional de standardizare.

Standarde internaţionale:

Din faza de proiect în cadrul comitetului tehnic, standardele internaţionale sunt protejate

prin drept de autor, aparţinând organismelor internaţionale de standardizare (ISO, CEI).

Exploatarea drepturilor de autor este în mod automat transferată către organismele naţionale de

standardizare, membre ale ISO şi CEI, pentru elaborarea standardelor naţionale. Organismul

naţional de standardizare este obligat să ia toate măsurile care se impun pentru a asigura protecţia

proprietăţii intelectuale a ISO şi CEI pe teritoriul naţional. Fiecare proiect de standard internaţional

şi fiecare standard internaţional publicat poartă menţiunea de exploatare a drepturilor de autor,

constând în simbolul internaţional al dreptului de autor, numele editorului şi anul publicării.

Reproducerea standardelor

Standardul nu poate fi copiat, reprodus electronic sau transmis, în tot sau în parte, sub orice

formă şi prin orice mijloace, electronic sau mecanic, inclusiv prin fotocopiere şi microfilm, fără

acordul scris al organismului naţional sau internaţional de standardizare în cauză, decât dacă nu

este prevăzut altfel.

Utilizarea reţelelor publice, inclusiv a Internetului

La toate nivelele – naţional, regional sau internaţional – organismul naţional de

standardizare trebuie consultat în prealabil în cazul deschiderii unei reţele electronice publice sau

private (Internet, Intranet sau ceva similar) destinate diseminării, transmiterii sau schimburilor de

texte sau părţi ale textelor standardelor, în cadrul sau în afara activităţii de standardizare. Indiferent

de situaţie, există o obligaţie strictă de a urmări recomandările organismului internaţional şi

naţional de standardizare în cauză ori de câte ori sunt utilizate reţele publice sau private.

Standardizarea

Standardizarea este recunoscută astăzi ca fiind disciplina esenţială pentru toţi agenţii

economici, care trebuie să depună eforturi pentru cunoaşterea motivaţiilor şi a implicaţiilor

acesteia. Acum 20 de ani standardizarea era un domeniu rezervat doar câtorva specialişti. Astăzi,

companiile au preluat standardizarea ca un element tehnic şi comercial major. Ele conştientizează

faptul că trebuie să joace un rol activ în acest domeniu sau să fie gata să accepte standardizarea care

108

se desfăşoară fără contribuţia lor sau fără luarea în considerare a intereselor lor. Mai mulţi factori

au contribuit la definirea acestei tendinţe:

Integrarea economică a Europei

Paşii alerţi spre integrarea economică europeană şi decizia Comisiei CE de a da

standardelor o valoare decisivă în ceea ce priveşte libera circulaţie a mărfurilor şi a serviciilor în

cadrul Uniunii au condus la rolul cheie pe care îl joacă instrumentul normativ. Concurenţa în

creştere şi specializarea pe care le determină vor conduce la o dezvoltare majoră a schimburilor în

cadrul Pieţei Unice. Aceste schimburi trebuie să se conformeze anumitor reguli. Comisia şi-a

limitat rolul prin afirmarea obiectivelor – cerinţele esenţiale – lăsând agenţilor economici, implicaţi

în elaborarea standardelor, posibilitatea de a specifica modalităţile şi mijloacele de atingere a

obiectivelor.

Cerinţa calităţii

Apărută în anii ’50, cerinţa calităţii a dobândit o importanţă crescută şi se evidenţiază din ce

în ce mai mult ca un factor determinant al competitivităţii. Dacă astăzi este uşor să compari preţuri,

este mult mai dificil să compari nivele de calitate. Existenţa unui sistem de calitate de referinţă,

recunoscut unanim, reprezintă un instrument preţios de clarificare. Acesta este rolul exact al

standardelor.

Evoluţia tehnică şi tehnologică

Un alt factor pozitiv pentru expansiunea standardizării este apariţia noilor tehnici şi

tehnologii. Toate tehnicile privind informaţia, prelucrarea şi transmiterea la distanţă a acesteia

(prelucrarea datelor, telecomunicaţiile, căile de informaţii etc.) implică stabilirea reţelelor. În ceea

ce priveşte alte tehnici bazate pe reţele (transmisii electronice), dezvoltarea acestora depinde de

acceptul utilizatorilor în privinţa regulilor comune care facilitează interoperabilitatea. Într-o

economie a ţărilor dezvoltate, aceste tehnici joacă un rol considerabil, fapt atestat, spre exemplu, de

expansiunea ridicată a Electronic Data Interchange (EDI).

Procesele de standardizare

La nivel naţional, activitatea de standardizare este condusă de comitetele de standardizare

care pot beneficia de asistenţă din partea grupurilor de experţi. Aceste comitete sau grupuri de lucru

sunt alcătuite din reprezentanţi calificaţi din cadrul cercurilor industriale, institutelor de cercetare,

autorităţilor publice, consumatorilor sau orga-nismelor de profil.

La nivel regional sau internaţional, activitatea este condusă de comitete tehnice pentru ale

căror secretariate, organismele naţionale de standardizare îşi asumă responsabilitatea. Aceste

comitete tehnice sunt create de către consiliile tehnice de management ale organismelor regionale

109

sau internaţionale relevante. Toţi membrii naţionali au dreptul să fie reprezentaţi în cadrul

comitetelor internaţionale sau regionale pentru fiecare domeniu în parte.

Ultimele negocieri ale GATT (Acordul General asupra Tarifelor şi Comerţului), Runda

Uruguay, au avut ca rezultat înfiinţarea OMC, care a fost înfiinţat pe data de 1 ianuarie 1995. La

data de 5 februarie 2003 existau 145 de membri şi observatori. Acordul privind Barierele Tehnice

în Calea Comerţului (WTO TBT) este unul dintre cele 29 de texte juridice individuale ale

Acordului OMC care obligă membrii să asigure faptul că reglementările tehnice, standardele

voluntare şi procedurile de evaluare a conformităţii nu creează obstacole inutile în calea

comerţului. Anexa 3 a Acordului TBT este Codul de Bună Practică pentru Pregătirea, Adoptarea şi

Aplicarea Standardelor. Prin acceptarea Acordului TBT, membrii OMC sunt de acord să asigure

faptul că guvernele şi organismele de standardizare ale ţărilor lor acceptă şi respectă acest Cod de

Bună Practică şi acceptă şi să ia măsuri rezonabile pentru ca şi guvernele locale, organismele

neguvernamentale şi organismele regionale de standardizare fac acelaşi lucru. Codul este, de aceea,

deschis pentru a fi acceptat de către toate aceste organisme.

Acordul TBT recunoaşte contribuţia importantă pe care standardele internaţionale şi

sistemele de evaluarea conformităţii o pot aduce la îmbunătăţirea eficienţei producţiei şi la

facilitarea comerţului internaţional. Codul de Bună Practică menţionează că organismele de

standardizare ar trebui să folosească, integral sau parţial, în cazul în care există standardele

internaţionale sau finalizarea lor este iminentă, ca bază pentru standardele pe care le elaborează. De

asemenea, acesta are ca scop armonizarea standardelor, cât mai mult posibil, încurajând toate

organismele de standardizare să utilizeze la maximum resursele disponibile în pregătirea

standardelor internaţionale prin interme-diul organismelor internaţionale de standardizare.

În contextul transparenţei, Codul cere ca organismele de standardizare care au acceptat

condiţiile sale să notifice acest lucru la Centrul de Informare ISO/CEI cu sediul la Secretariatul

Central ISO de la Geneva, fie direct sau prin intermediul membrului ISONET naţional/internaţional

relevant (reţeaua de Informare ISO). Informaţiile de contact pentru toţi membrii ISONET sunt

prezentate în ISONET Directory. Cel puţin o dată la şase luni, organismele de standardizare trebuie

să publice programele lor de standardizare şi să notifice existenţa lor la Centrul de Informare

ISO/CEI. Alte prevederi importante se referă la pregătirea, adoptarea şi aplicarea standardelor.

WTO TBT Standards Code Directory enumeră organismele de standardizare care au notificat

acceptarea Codului de Bună Practică pentru Pregătirea, Adoptarea şi Aplicarea Standardelor, WTO

TBT. Acest index mai conţine adresele acestor organisme de standardizare şi informare privitor la

disponibilitatea programelor lor de lucru. Acesta se publică anual.

110

Standarde pentru sisteme de management

În ultimii ani s-a putut constata dezvoltarea şi aplicarea a ceea ce se cunoaşte sub numele de

„standarde generice pentru sisteme de management”, în care „generic” înseamnă că cerinţele din

standarde se pot aplica în orice organizaţie, indiferent de produsele pe care le fabrică (sau de faptul

că „produsul” este, de fapt, un serviciu) iar sisteme de management se referă la ceea ce face

organizaţia pentru a-şi organiza procesele. Două dintre cele mai cunoscute serii de standarde

internaţionale ce intră în această categorie sunt aproape sigur seria ISO 9000 pentru managementul

sistemelor calităţii şi seria

ISO 14000 pentru sistemele de managementul mediului. O gamă largă de informaţii şi

asistenţă legate de aceste standarde şi aplicarea lor este disponibilă la membrii ISO, dintre care

mulţi oferă informaţii detaliate prin intermediul site-urilor lor şi pe site-ul ISO.

II.3. Standardul ISO 9001 – Sisteme de Management al Calităţii – cerinţe

Ce este un Sistem de Management al Calităţii?

Sistemul de management al calităţii, este un sistem de management orientat către

respectarea de către serviciul/produsul furnizat către client a tuturor cerinţelor acestuia. Practic

sistemul de management al calităţii este un mod de conducere a organizaţiei orientat către client sau

mai bine zis orientat spre respectarea, de către produsul/serviciul furnizat, a tuturor cerinţelor

clientului.

Ce este ISO 9001:2000?

Este un standard internaţional ce conţine criterii pentru documentarea, implementarea şi

certificare unui Sistem de Management al Calităţii. Este practic singurul document de referinţă ce

stă la baza unei certificări ISO 9001:2000.

Ce este certificarea ISO 9001:2000?

În înţelesul strict al termenului, certificarea reprezintă recunoşterea unei terte părţi a faptului

că organizaţia aplică un Sistem de Management al Calităţii în conformitate cu cerinţele ISO

9001:2000. Însă prin certificarea ISO 9001:2000 organizaţia comunică tuturor părţilor interesate ca:

principalul obiectiv al organizaţiei îl reprezintă calitatea (= calitate definită ca respectarea

de către produsul/serviciul furnizat a tuturor cerinţelor clientului);

toate aspectele organizaţiei (performantele proceselor, competenţa personalului, produsele,

serviciile) se îmbunătăţesc în mod continuu.

111

Cine poate implementa un Sistem de Management al Calităţii?

Orice tip de organizaţie indiferent de mărime, natura produsului/serviciului furnizat, de

forma de proprietate şi modul de organizare (societate comerciala, organizaţie non guvernamentală,

instituţie a administraţiei publice locale sau centrale)

Ce trebuie să facă o organizaţie pentru o certificare ISO 9001?

O organizatie care doreste să obţină o recunoaştere a conformităţii Sistemului de

Management al Calităţii documentat şi implementat cu cerintele standardului ISO 9001:2000

trebuie să:

1. documenteze un sistem de management al calităţii (să elaboreze documentele cerute de ISO

9001:2000);

2. să implementeze un sistem de management al calităţii (= documentele elaborate trebuie

difuzate, cunoscute, utilizate de catre întregul personal al organizaţiei şi trebuie să se genereze

toate înregistrările conform cerinţelor documentaţiei Sistemului Management al Calităţii)

3. să solicite către un Organism de Certificare Sisteme de Management al Calităţii evaluarea

sistemului de management al calităţii în vederea certificării conform cerinţelor ISO 9001:2000

(= cerere ce certificare)

Deşi la prima vedere procesul de ceritificare este simplu, acesta necesită resurse (umane,

financiare, timp), restructurări ale organizaţiei (numai atunci când acest lucru este imperios

necesar) şi, foarte important, procesul este unul continuu. Pentru că, deşi se consideră că obţinerea

certificării reprezintă un obstacol dificil, este mult mai dificilă păstrarea acestei certificări pentru ca

sistemul de management al calităţii trebuie menţinut şi îmbunătăţit în mod continuu. Concepte

greşite.

Organizaţie certificată conform ISO 9000

Aceast standard se referă la principiile generale aplicabile unui sistem de management al

calităţii precum şi întreg vocabularul utilizat în acest domeniu. Aşadar standardul nu cuprinde nici

un fel de cerinţe conform cărora o organizaţie poate fi evaluată. Este însă valabilă afirmaţia:

„Certificarea conform cerinţelor familiei de standarde ISO 9000”.

Organizaţie certificată conform ISO 9001/ ISO 9002/ ISO 9003

Aceasta serie de standarde a fost înlocuită în anul 2000 de către ISO 9001: 2000 astfel încât

certificările în conformitate cu aceste standarde nu mai sunt valabile. Numai cele mai performante

şi mai bine dotate tehnic organizaţii se pot certifica.

Standardul ISO 9001 cuprinde cerinţe ce se referă la sistemul de management al unei

organizaţii. Infrastructura şi echipamentele tehnologice trebuie să fie de o performanţă adecvată

astfel încât să realizeze cerinţele organizaţiei referitoare la produs/serviciu. Certificarea este un fel

112

de autorizaţie: se obţine şi gata. Certificarea este un proces continuu şi activ. Sistemul trebuie să

funcţioneze şi trebuie să fie menţinut în mod continuu. O organizaţie certificată ISO 9001

generează produse certificate ISO 9001. ISO 9001 este un standard ce se refera la Sistemul de

Management al Calităţii unei organizaţii. Certificarea unui produs reprezintă recunoaşterea

conformităţii produsului cu un standard de produs.

Avantaje:

controlul sistemului organizaţional prin descrierea proceselor şi responsabilizarea acestora;

responsabilizarea tuturor angajatilor prin descrierea responsabilităţilor fiecărui membru al

organizaţiei într-un mod clar şi documentat;

scăderea costurilor non-calităţii;

prestigiu generat de imaginea asociată unei companii certificate ISO 9001;

apartenenţa la grupuri de interes ce vorbesc aceeaşi limbă: calitatea;

îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii şi fidelizarea acestora prin aplicarea unui mod de

conducere orientat spre client şi satisfacerea cerinţelor acestuia.

avantaje economice generate de scăderea ponderii produselor defecte, scăderea clienţilor ce

migrează către alte companii şi scăderea nemulţumirilor clienţilor.

II.4. Generalităţi

Familia de standarde ISO 9000 prezentată mai jos a fost elaborată pentru a ajuta

organizaţiile, de orice tip sau mărime, să implementeze şi să conducă eficace sistemele de

management al calităţii.

ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi

specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii.

ISO 9001 specifică cerinţe pentru un sistem de management al calităţii atunci când o

organizaţie are nevoie să-şi demonstreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc

cerinţele clientului şi ale reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia

clientului.

ISO 9004 furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea, cât şi eficienţa

sistemului de management al calităţii. Scopul acestui standard este îmbunătăţirea

performanţei organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţi interesate.

ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditarea sistemelor de management al

calităţii şi al mediului.

Împreună acestea formează un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de

management al calităţii care facilitează înţelegerea mutuală in comerţul naţional şi internaţional.

113

Argumente pentru implementarea sistemelor de management al calităţii

Sistemele de management al calităţii pot ajuta organizaţiile la creşterea satisfacţiei

clientului.

Clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesităţile si aşteptările.

Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate în specificaţiile produsului şi sunt menţionate prin

termenul generic de cerinţe ale clientului.

Cerinţele clientului pot fi specificate contractual de către client sau pot fi determinate de

organizaţia însăşi. În oricare din cazuri, clientul decide în ultimă instanţă acceptarea produsului.

Deoarece necesităţile şi aşteptările clientului se schimbă şi datorită presiunilor competiţiei şi

progresului tehnic, organizaţiile sunt determinate să-şi îmbunătăţească continuu produsele şi

procesele.

Abordarea sistemului de management al calităţii încurajează organizaţiile să analizeze

cerinţele clientului, să definească procesele care contribuie la realizarea unui produs acceptabil

pentru client şi să ţină aceste procese sub control.

Un sistem de management al calităţii poate furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă

pentru a mări probabilitatea de creştere a satisfacţiei clientului şi pentru creşterea satisfacţiei altor

părţi interesate.

Acest sistem furnizează încredere organizaţiei şi clienţilor săi că este capabilă să furnizeze

produse care îndeplinesc în mod consecvent cerinţele.

Căror organizaţii îi sunt aplicabile sistemele de management al calităţii?

Sistemele de management al calităţii sunt aplicabile:

a) organizaţiilor care caută să obţină avantaje prin implementarea unui sistem de management al

calităţii;

b) organizaţiilor care caută să obţină încredere din partea furnizorilor că cerinţele lor referitoare la

produse vor fi satisfăcute;

c) utilizatorilor produselor;

d) celor interesaţi de o înţelegere mutuală a terminologiei utilizate în managementul calităţii (de

exemplu furnizori, clienţi, autorităţi de reglementare);

e) celor care, din interiorul sau din exteriorul unei organizaţii, evaluează sistemul de management

al calităţii sau îl auditează pentru conformitatea cu cerinţele ISO 9001 (de exemplu auditori,

autorităţi de reglementare, organisme de certificare/ înregistrare);

f) celor care, din interiorul sau din exteriorul unei organizaţii, oferă consultanţă sau instruire

referitor la sistemul de management al calităţii adecvat acelei organizaţii;

g) elaboratorilor de standarde conexe.

114

II. 5. Principiile de bază ale ISO 9001

Pentru a conduce organizaţia spre îmbunătăţirea performanţelor sale, managementul de cel

mai înalt nivel îşi poate fundamenta acţiunile urmărind principiile managementului calităţii.

Acestea sunt:

Orientarea către client - O organizaţie se poate dezvolta numai dacă îşi identifică cu cât

mai multă claritate profilul clienţilor, dacă inţelege cerinţele imediate şi viitoare ale

acestora, precum şi dacă indentifică şi aplică cele mai eficace şi eficiente metode de

satisfacere a acestora.

Leadership-ul - O organizaţie are succes în condiţiile în care managementul superior

orientează organizaţia în direcţia scopurilor stabilite şi reuşeşte să mobilizeze personalul

pentru realizarea acestora.

Implicarea personalului - Personalul organizaţiei este principalul factor care asigură

succesul organizaţiei. Indiferent de poziţia ierarhică, de tipul de muncă prestată,

implicarea totală a acestuia în atingerea celei mai bune performanţe asigură dezvoltarea

continua a organizaţiei.

Abordarea bazată pe proces - Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează

resursele pentru a transforma intrările în ieşiri poate fi considerată un proces (de

exemplu: un angajat de la stadiu de "neinstruit" într-o anumită problemă, prin procesul

de instruire, devine "instruit". Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace şi eficient,

aceasta trebuie să conducă activităţile şi resursele ca procese, să identifice şi să

gestioneze procesele şi relaţiile dintre ele - Identificarea şi managementul proceselor şi al

interactţunilor dintre ele reprezintă "abordarea bazată pe proces"; Aplicarea unui sistem

de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu identificarea şi interacţiunea acestor

procese, şi conducerea lor, poate fi considerată “abordarea pe bază de proces”. Un

avantaj al abordării pe bază de proces este controlul pe care acesta îl asigură pe parcursul

derulării, atât asupra legăturii dintre procesele individuale şi sistemul de procese, cât şi

asupra combinării şi interacţiunii lor.

Când este utilizată în cadrul unui SMC, abordarea pe bază de proces, accentuează

importanţa:

1 – înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor;

2 – necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adaugătă;

3 - obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţa şi eficacitatea procesului;

4 – îmbunătăţirii continue a proceselor pe bază măsurărilor obiective.

115

În mod schematic un proces se poate reprezenta astfel:

Fig. 2.1.Schema unui proces în general

Abordarea managementului ca sistem - O organizaţie creşte eficacitatea şi eficienţa

generală dacă abordează ansamblul proceselor sale ca un sistem. Abordarea dintr-o

perspectivă sintetică a ansamblului de procese din organizaţie ajută organizaţia în definirea

şi urmărirea cu eficienţă şi eficacitate a scopurilor propuse.

Îmbunătăţirea continuă - O organizaţie contină să se dezvolte în condiţiile unei preocupări

permanente a întregului personal pentru creşterea constantă a eficienţei şi eficacităţii

proceselor/ activităţilor în care sunt implicaţi. Tuturor proceselor li se poate aplica

metodologia cunoscută sub numele de “Ciclul lui Deming” sau “Planifică – Efectuează –

Verifică – Actionează” (Plan, Do, Check, Action - PDCA).

Planifică - stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în

concordanţă cu cerinţele clientului şi cu Politicile organizaţiei;.

Efectuează - implementează procesele;

Verifică - monitorizează şi masoară procesele şi produsul faţă de politicile,

obiectivele şi cerinţele pentru produs şi raportează rezultatele;

Acţionează - se studiază rezultatele şi dacă au fost realizate îmbunătăţirile

preconizate, se iau măsuri pentru efectuarea modificărilor necesare în proceduri,

elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de

acord cu soluţiile preconizate, întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a

furnizori clienţii

Date de intrare

Date de ieşire

Procesul propriu-zis

Furnizor

Furnizor

Furnizor

Client 1

Client 2

Client 3

116

performanţelor proceselor şi produselor. Deming a evidenţiat importanţa colaborării

permanente dintre cercetare-proiectare, producţie şi desfacere, în procesul

îmbunătăţirii calităţii, sub forma unei reprezentări grafice, care-i poartă numele:

cercul lui Deming.

PEVA (Planifică, Efectuează, Verifică, Acţionează), reprezintă succesiunea activităţilor

pentru îmbunătăţire, evidenţiind faptul că este esenţial să intelegem şi să evaluăm corect

consecinţele, înainte de a acţiona.

Întreprinde acţiuni Stabileşte obiective pentru îmbunătăţire şi procese necesare continuă a proceselor pentru obţinerea rezultatelor dorite

Monitorizează şi Implementează măsoara procesele şi procesele produsele

Fig. 2.2. Cercul lui Deming

Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor - Abordând deciziile numai pe baza unor

dovezi obiective (informaţii care pot fi demonstrate ca adevarate), managementul asigură

premizele unei dezvoltări durabile a organizaţiei. Dovezile obiective pot constitui

elementele în raport cu care se poate aprecia eficienţa şi eficacitatea obţinuta în urma

deciziilor luate.

Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii - O organizaţie poate realiza produse/ servicii

care să respecte anumite cerinţe în condiţiile în care resursele achizitionate de la furnizori se

ridică la nivelul de calitate aşteptat. O relaţie reciproc avantajoasă cu furnizorii asigură un

înalt nivel de calitate, oferind satisfacţii tuturor celor interesaţi de rezultatele organizaţiei.

Standardul ISO 9001, internaţional recunoscut este un standard generic. Obiectivul acestuia

este de a stabili cerinţe internaţionale pentru sistemul de management al calităţii în orice domeniu

(producătorii, servicii, creaţie). Managementul calităţii reprezintă ceea ce practică organizaţiile

pentru a asigura produse şi servicii în conformitate cu cerinţele clienţilor săi. Un certificat ISO

9001 dovedeşte că sistemul de management al calitatii intruneşte toate cerinţele acestui standard

internaţional. Un sistem de management al calităţii certificat demonstrează angajamentul pentru

calitate şi satisfacţia clientului. Încrederea în capacitatea de a produce "calitate" a unei organizaţii

este premiza de bază pentru o cooperare fructuoasă.

Planifică

Efectuează Verifică

Actionează

117

Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor şi a rezultatelor, este şi va fi întotdeauna un

factor de competiţie important, dacă nu cel mai important.

Cele opt principii ale managementului calităţii sunt un mijloc de a orienta compania dvs.

către ţelurile propuse şi de a vă îmbunătăţi în mod continuu performanţele.

Beneficii:

Îndeplinirea politicii şi a obiectivelor întreprinderii

Câştigarea încrederii clienţilor

Cresterea satisfacţiei clienţilor

Îmbunătăţirea continuă a performanţei generale

Adaptare activă şi sistematică la modificările condiţiilor pieţei

Satisfacţia angajaţilor

Îmbunatăţirea performanţei

Transparenţa şi eficienţa proceselor interne ale organizaţiei

Evitarea erorilor în locul corectării lor

Economisire de timp şi bani.

Fig. 2.3. Modelul unui sistem de management al calităţii bazat pe proces în conformitate

cu ISO 9001

Sistemul de management al calităţii se adresează companiilor din toate domeniile de

activitate, din orice regiune a globului, care doresc să supună propriile organizaţii unei evaluări

118

externe şi unei comparaţii de Bună Practică în raport cu concurenţa. Companiilor care doresc să îşi

îmbunătăţească performanţa şi competitivitatea pe piaţa naţională şi internaţională.

Fig. 2.4. ISO 9001 - Topul primelor zece sectoare de activitate (baza de date DQS)

II.6. Structura de documente a S.M.C. (Sistemul de Management al Calităţii)

Conţinutul sistemului de management al calităţii:

ACOPERĂ:

- toate departamentele

DESCRIE:

- declaraţia privind misiunea;

- obiective măsurabile;

- structura organizaţională;

- politici, proceduri, responsabilităţi;

- resurse.

DOCUMENTE:

- standarde şi indicatori;

- procese pentru identificarea necesităţilor părţilor interesate;

- un proces de analiză;

- un proces de îmbunătăţire.

119

Fig. 2.5. Managementul calităţii – Modelul procesual de abordare

Structura SMC înseamnă:

definirea misiunii, care spune că organizaţia funcţionează ca furnizor de servicii educaţionale;

planuri strategice, planuri de afaceri şi planuri financiare care stabilesc ţinte specifice pentru

organizaţie;

politici care stabilesc standarde referitoare la funcţionarea organizaţieiproceduri, utilizate

pentru implementarea planurilor şi a politicilor (CE, DE CE, CINE, CUM, CÂND, UNDE, CU

CE);

planurile, ţintele, politicile, procedurile sunt măsurate cu ajutorul indicatorilor de performanţă

pentru a asigura că organizaţia funcţionează eficace şi eficient.

În dezvoltarea sistemului calităţii sunt mai multe etape:

1. Definiţia calităţii (ce este calitatea?)

2. Planificarea calităţii (proiectare - documentare)

3. Asigurarea condiţiilor pentru realizarea calităţii definite

4. Controlul calităţii (auto-evaluare; evaluare externă)

5. Aplicarea de acţiuni corective pentru eliminarea neconformităţilor.

Nu există o “reteţă” universală cu privire la structura de documente a unui SMC, totuşi se

consideră ca fiind adecvată următoarea structură piramidală:

Nivelul I

- Manualul Calităţii la nivelul societăţii.

120

Nivelul II

- Manualul operaţional care cuprinde procedurile pentru elementele SMC;

- Planurile Calităţii.

Nivelul III

- Instrucţiuni de lucru.

Nivelul VI

- Înregistrări referitoare la SMC.

Manualul Calităţii

Manualul calităţii este călăuza în sistemul de management al calităţii al unei întreprinderi.

El serveşte nu numai formării unei imagini de ansamblu asupra sistemului, ci caută şi descrie,

asemenea unei hărţi, toate responsabilităţile şi procesele esenţiale.

Trebuie astfel conceput încât să satisfacă următoarele obiective:

- să fie instrumentul de lucru pentru implementarea efectivă a SMC;

- să constituie instrumental de comunicare a Politicii şi a obiectivelor în domeniul calităţii

adoptate de conducerea societăţii;

- să asigure continuitatea SMC şi în perioadele afectate de schimbări majore;

- să constituie referinţa pentru auditarea SMC;

- să constituie instrumental de instruire a personalului cu privire la modul în care cerinţele ISO

9001 au fost implementate în societate;

- să prezinte SMC implementat în societate la orice solicitări externe.

Manualul operaţional

Este constituit din suma procedurilor pentru elementele din SMC elaborate în conformitate

cu cerinţele ISO 9001. Acolo unde se impune sunt elaborate proceduri de sistem, în care sunt

detaliate obiective, modul de desfăşurare a unor activităţi care pot influenţa calitatea, precum şi

responsabilităţile, autorităţile şi inter-relaţiile personalului care coordonează, efectuează, verifică

sau analizează astfel de activităţi.

Procedurile indică metodele şi instrumentele de utilizat şi pot include referinţe la

instrucţiuni detaliate, precum şi utilizarea formularelor şi a altor documente. Deci procedurile

descriu modul în care este executat controlul managementului asupra activităţilor sau funcţiilor la

care se referă şi sunt necesare în mod deosebit acolo unde pot fi luate decizii sau se pot face alegeri

ale managementului între diferite căi de acţiune, mai ales dacă acestea sunt rezultatul unei activităţi

la interfaţa între două funcţii sau compartimente.

Procedurile pot furniza auditorului informaţii detaliate despre ce activităţi ar putea fi

desfăşurate, cine are responsabilitatea pentru indeplinirea lor şi cum este inregistrată activitatea.

121

Structura posibilă a unei proceduri trebuie să cuprindă:

- Scopul procedurii;

- Domeniul/activitatea tratate de procedură;

- Terminologie şi abrevieri;

- Documente de referinţă şi formulare utilizate în cuprinsul procedurii;

- Descrierea procedurii;

- Responsabilităţi;

- Formulare;

- Anexe.

Planurile calităţii

Sunt documente care prezintă practicile, resursele şi secventele de activităţi specifice

calităţii, pentru un anumit produs, serviciu, contract sau proiect. Elaborarea Planurilor calităţii nu

este o cerinţă obligatorie a ISO 9001, managementul sau clientul decide dacă sunt necesare Planuri

ale calităţii.

Instrucţiunile de lucru

Se întocmesc pentru prezentarea detaliată a unor activităţi. Ele descriu cum se realizează

sarcinile specifice şi sunt necesare, de regulă, numai pentru sarcini complexe care nu pot fi descrise

corespunzator printr-un paragraf dintr-o procedura.

Înregistrări referitoare la SMC

Înregistrările referitoare la SMC sunt documete prin care se dovedeşte funcţionarea SMC.

Ele se pot prezenta în diferite forme, pot fi pe suport hârtie sau pe suporturi magnetice.

Exemple de înregistrari pot fi:

- planuri;

- specificaţii;

- formulare completate cu date specifice;

- cataloage;

ISO 9001 impune ca pentru fiecare înregistrare să fie stabilite responsabilităţi in legătură cu:

- emiterea documentelor;

- modul de transmitere, înregistrare şi arhivare;

- durata de arhivare.

122

II.7. Compatibilitatea cu alte sisteme de management – cooperarea

europeană în asigurarea calităţii

ISO 9001 este în general aliniat cu alte sisteme de management ca de exemplu: ISO 14001

– (Sisteme de management de mediu); ISO 22000 (Sisteme de management al siguranţei

alimentelor), în scopul măririi compatibilităţii standardelor.

În cadrul unui sistem integrat (calitate, HACCP, mediu) ISO 9001 este standardul de bază,

din celelate standarde fiind tratate numai cerinţele specifice, care nu se regăsesc în ISO 9001. ISO

9001 nu include cerinţe specifice altor Sisteme de Management cum ar fi cele de managementul

sănataţii ocupaţionale şi securităţii, dar el permite integrarea SMC cu alte sisteme de management.

Cerinţe generale ale unui SMC în vederea certificării

Creat de Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO), standardul ISO 9001 poate ajuta

o organizaţie să îşi satisfacă clienţii, să îşi îmbunătăţească continuu activitatea şi să indeplinească

cerinţele legislative. În prezent, ISO 9001 este un standard cunoscut de toţi mangerii responsabili

ca fiind un standard de business. Certificarea produselor reprezintă “atestarea, de către organismul

de certificare, a conformităţii acestora cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ”.

O societate care doreste să-şi certifice Sistemul de Management al Calităţii19 trebuie să:

documenteze;

să implementeze;

să îmbunătăţească continu eficacitatea sistemului.

În conformitate cu cerinţele standardului ISO 9001.

Pentru aceasta societatea trebuie:

să identifice procesele necesare Sistemului de Management al Calităţii;

să determine succesiunea şi interacţiunea dintre procese;

să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât şi controlul

proceselor sunt eficace;

să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru operarea şi

monitorizarea proceselor;

să măsoare şi să analizeze procesele;

să implementeze acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea

continuă a proceselor.

Din cele de mai sus rezultă că prin implementarea unui SMC în conformitate cu standardul

ISO 9001 organizaţia creează premizele îndeplinirii cerinţelor clienţilor şi a respectării cerinţelor de

19Eugen Axinte, Asigurarea Calităţii, Editura Ion Ionescu de la Brad, Iaşi, 2004, pag. 154

123

reglementare. O organizaţie care are implementat un SMC în conformitate cu standardul ISO 9001

doreşte:

să demonstreze “abilitatea de a furniza consecvent produse care sp satisfacp cerinţele clientului

şi cerinţele de reglementare aplicabile”;

să “mărească satisfacţia clientului” prin aplicarea eficace îmbunătăţirii continue a sistemului de

management al calităţii;

Standardul ISO 9004 : 2000 reprezintă un nivel superior de aplicare a cerinţelor cerute de

standardul EN ISO 9001 : 2000 prin aceea că se vizeaza în plus:

îmbunătăţirea continuă a performantelor organizaţiei;

îmbunătăţirea eficienţei globale;

îmbunătăţirea eficacităţii;

Pentru realizarea acestor obiective standardul ISO 9004: 2000 extinde preocupările prin

aceea că pe langă asigurarea “satisfacţiei clienţilor” are în vedere şi “performanţa organizaţiei şi

satisfacerii tuturor părţilor interesate: proprietari, salariaţi, furnizori, societatea în general”.

Globalizarea în continuă creştere a comerţului, recenta aderare a Romaniei la Uniunea

Europeană, fac ca un Sistem de Management al Calităţii să fie esenţial pentru orice organizaţiei. Un

astfel de sistem face posibil ca organizaţiile să asigure dovada obiectivă a funcţionării unui SMC

care le-ar înlesni îndeplinirea tuturor cerinţelor clienţilor precum şi a celor de reglementare.

Implementarea unui SMC inspiră încrederea clienţilor în situaţii contractuale. Este, de

asemenea, de o inestimabilă valoare pentru toate organizaţiile pentru că transformă sistemele

aleatoare ale controlului calităţii în sisteme organizate care pot asigura avantaje competitive

organizaţiilor prin combinarea unei calităţii ridicate cu aspecte legate de continua îmbunataţire a

organizaţiei şi creşterea perfomanţelor generale. Un număr tot mai mare de organizaţii, nu numai că

implementează Sisteme de Management al Calităţii în propriile societăţi, dar şi insistă ca principalii

lor furnizori de materiale şi servicii să aibă Sisteme de Management al Calităţii implementate şi

certificate.

Versiunea actuală a seriei de standarde EN ISO 9000 reprezintă cea de a treia ediţie din

momentul adoptării lor.

Conform ultimei revizii a seriei numărul standardelor a fost redus, simplificându-se astfel

alegerea şi utilizarea acestora, după cum urmează:

EN ISO 9000: 2000: Sisteme de Management al Calităţii. Principii fundamentale şi

vocabular, descrie noţiunile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi specifică

terminologia pentru sistemele de management al calităţii;

EN ISO 9001: 2000: Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, specifică cerinţele unui

sistem de management al calităţii pentru organizaţiile care este necesar să demonstreze

124

capabilitatea lor de a furniza produse care să îndeplineasca cerinţele clienţilor precum şi cele de

reglementare aplicabile, având drept scop creşterea satisfacţiei clienţilor.

EN ISO 9004: 2000: Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru

îmbunătăţirea performanţei, furnizează, pe baza celor 8 principii de management al calităţii,

îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei.

La implementarea unui SMC în conformitate cu ISO 9001 organizaţia care doreşte acest

lucru are posibilitatea de a selecţiona acele cerinţe ale referenţialului care sunt aplicabile

organizatiei.

Cerintele SMC specificate în standardul ISO 9001 : 2001 sunt complementare a cerinţelor

de produs, ceea ce înseamnă că ele nu se referă în mod direct la produs ci in principal la

managementul activităţilor implicate în asigurarea respectării tuturor cerinţelor clienţilor şi de

reglementare.

Secvenţele evoluţiei conceptului de calitate, în opinia lui Juran:

Ediţia 1962:

calitatea ce se manifestă pe piaţă (gradul în care un anumit produs satisface dorinţele unui

anume consumator);

calitatea proiectată (gradul pâna la care o clasa de produse posedă satisfacţie pentru oameni în

general);

calitatea conformă (gradul pâna la care un anume produs este conform cu specificaţiile);

preferinţa consumatorului (gradul pâna la care un anume produs este preferat, în relaţie cu

produsele cu care se află în competiţie, pe baza unui test comparativ realizat de consumator);

caracteristica de calitate (o însusire distinctivă a unui anumit produs – estetică, performanţă,

durată de viaţă).

Ediţia 1974:

introduce definiţia: “potrivit pentru utilizare”, pe care o descrie drept limita pâna la care un

produs serveşte cu succes scopului utilizatorului, diferentiază conformitatea internă (unde

măsurarea calităţii are multe elemente comune cu verificările utilizate la scară largă în

controlul fabricaţiei), de conformitatea externă (mult mai complexă întrucât se bazează şi pe

subiectivitatea consumatorului).

Ediţia 1988:

menţine definiţia “potrivit pentru utilizare”, critică multiplele înţelesuri asociate noţiunii de

“calitate” şi oferă o nouă abordare a calităţii prin prisma conformităţii incomplete.

125

II.8. Sisteme de calitate – „Modelul European al Excelenţei”

Abordările sistemelor de management al calităţii prezentate în familia de standarde ISO 9000 şi

în modelele de excelenţă organizaţională se bazează pe principii comune. Ambele abordări:

permit unei organizaţii să-şi identifice punctele forte şi slabe,

conţin prevederi pentru evaluare în raport cu modele generice,

furnizează o bază pentru îmbunătăţire continuă,

conţin prevederi pentru recunoaştere externă.

Familia de standarde ISO 9000 furnizează cerinţe pentru sistemele de management al

calităţii şi îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei: evaluarea sistemelor de management al

calităţii determină îndeplinirea acelor cerinţe.

Modelele de excelenţă conţin criterii care permit evaluarea comparativă a performanţei

organizaţionale şi aceasta este aplicabilă tuturor activităţilor şi tuturor parţilor interesate ale unei

organizaţii. Criteriile de evaluare în cadrul modelelor de excelenţă furnizează o bază pentru o

organizaţie pentru a-şi compara propriile performanţe cu performanţele altor organizaţii.

Ce este excelenţa?

Modul de lucru care permite organizaţiei să obţină satisfacţia tuturor părţilor interesate:

Clientul (elevul);

Personalul şcolii;

Finanţatorul / autoritatea reglementară;

Comunitatea.

Pe plan mondial există mai multe modele de excelenţă: Premiul Deming, Premiul Malcolm

Baldrige, Premiul de Excelenţă al EFQM, Premii regionale de Excelenţă, Premii naţionale de

Excelenţă.

Modelul de excelenţă al EFQM este un instrument practic ce poate fi folosit în mai multe

moduri:

Ca instrument de Auto-evaluare

Ca un mijloc de Comparare (Benchmark) cu alte organizaţii

Ca un ghid pentru identificarea zonelor de îmbunătăţire

Ca bază pentru un Vocabular şi un mod de gândire comune

Ca Structură pentru sistemul de management al organizaţiei

Modelul de Excelenţă al EFQM a fost introdus la începutul anilor 1990 pentru a servi drept

cadru pentru evaluarea organizaţiilor pentru Premiul European al Calităţii. În prezent, este cel mai

126

utilizat model organizaţional în Europa şi stă la baza vastei majorităţi a Premiilor Calităţii naţionale

şi regionale, inclusiv a Premiului Român al Calităţii J.M. Juran.

Fig. 2.6. Modelul de excelenţă al EFQM

Modelul de Excelenţă al EFQM este un cadru non-prescriptiv bazat pe 9 criterii. Cinci din

aceste criterii fac referire la „ Factori Determinanţi” şi patru la 'Rezultate'. Criteriile cu privire la

“Factori Determinanţi” evaluează activităţile întreprinse în scopul atingerii “Rezultatelor”.

'Rezultatele' sunt cauzate de “Factori Determinanti”, iar “Factorii Determinanţi” sunt îmbunătăţiţi

continuu pe baza feedback-ului de la 'Rezultate'.

Modelul admite abordări variate pentru obţinerea de rezultate excelente sub toate aspectele

şi se bazează pe următoarea premiză:

Ledership-ul companiei pune bazele Politicii şi Strategiei, iar acestea sunt implementate

prin Oameni, Parteneriate, Resurse şi Procese, în scopul obţinerii de Rezultate Excelente, atât în

domeniile performanţelor cheie, cât şi cu privire la Clienţi, Personal şi Impactul asupra Societăţii.

La baza Modelului de Excelenţă stau Conceptele Fundamentale ale Excelenţei

Orientarea către Rezultate

Excelenţa înseamnă obţinerea de rezultate care încântă toate părţile interesate ale

organizaţiei.

Orientarea către Client

Excelenţa înseamnă creare de valoare sustenabilă pentru clienţi.

Leadership şi Perseverenţa

Excelenţa înseamna leadership vizionar, charismatic şi perseverent.

127

Management bazat pe Procese şi Date

Excelenţa înseamnă gestionarea organizaţiei cu ajutorul unui set de sisteme, procese şi date

interdependente şi relaţionate.

Implicarea şi Dezvoltarea Personalului

Excelenţa înseamnă maximizarea contribuţiei angajaţilor prin implicarea şi dezvoltarea lor.

Învăţare, Inovare şi Îmbunatăţire continuă.

Excelenţa înseamnă punerea în discuţie a situaţiei existente şi punerea în practică a

schimbării prin învăţare, inovare şi valorificarea oportunităţilor de îmbunatăţire.

Dezvoltarea Parteneriatelor

Excelenţa înseamnă dezvoltarea şi menţinerea parteneriatelor care aduc valoare adaugata.

Responsabilitate Socială

Excelenţa înseamnă trecerea dincolo de cerintele minime legale de operare a companiei şi

efortul de a întelege şi de a răspunde la asteptările părţilor interesate din societate.

Fig. 2.7. Conceptele fundamentale ale excelenţei

II.9. Aplicaţii – Dezbateri – Idei

Exerciţii, Dezbateri, Brainstorming:

1. Care este definiţia NOASTRĂ privind calitatea serviciului? Aceasta e definiţia pe care o

cunosc toţi angajaţii noştri?

2. Folosind brainstormingul şi munca în echipă analizaţi şi formulaţi opnii proprii despre

modul de înţelegere şi abordare a celor 8 principii ale managementului calităţii.

128

3. Cum consideraţi că poate fi aplicată şi ce efecte are abordatea pe bază de proces în

organizaţiile educaţionale: elemente de discuţie - Organizaţiile educaţionale care

furnizează produse educaţionale ar trebui să-şi definească procesele; aceste procese, care

sunt în general multidisciplinare, includ servicii administrative şi alte forme de susţinere

precum şi pe cele referitoare la evaluare.

4. Care este opinia dvs. despre modelul procesula aplicat într-o şcoală, pornind de la

imaginea prezentată. Încercaţi să construiţi un alt model procesual care so corespundă mai

bine nevoilor noilor educaţii şi dezvoltării durabile.

129

III. SISTEMUL ROMÂNESC DE MANAGEMENT ŞI ASIGURAREA

CALITĂŢII

III.1. Sistemul românesc de management şi asigurarea calităţii: componente

şi particularităţi în raport cu alte iniţiative europene şi mondiale

Conceptul de calitate are o încărcătură culturală şi valorică evidentă. Calitatea, la nivelul cel

mai general, însemnă nivelul de excelenţă, valoare sau merit asociat unui anumit produs sau

serviciu. În lege, calitatea este definită drept “ansamblul de caracteristici ale unui program de

studiu şi ale furnizorului acestuia prin care sunt îndeplinite aşteptările beneficiarilor precum şi

standardele de calitate”. Ca urmare, calitatea este relativă valorile promovate, concretizate prin

aşteptările (explicite sau implicite) ale unor beneficiari clar identificaţi.

Calitatea se poate manifesta în sau poate lipsi din oricare aspect al activităţii unei firme,

instituţii sau chiar comunităţi umane. Există o multitudine de definiţii ale conceptului de calitate,

fiecare dintre acestea prezentând un grad mai mare sau mai mic de adecvare cu activitatea unei

instituţii de învăţământ.

Clasicii domeniului definesc calitatea astfel:

- J.M.Juran: ”Calitatea unui produs înseamnă aptitudinea acestuia de a fi utilizat (bun pentru

utilizare)”. “Bun de utilizat” este o etichetă aplicabilă, fără îndoială tuturor produselor activităţii

universitare: competenţa absolvenţilor, rezultatele cercetării ştiinţifice şi ale consultanţei sau

expertizei. În această viziune calitatea reprezintă gradul de adecvare al ieşirilor menţionate la

cerinţele clientului (dacă acesta este definit) sau ale domeniului specific al mediului socio-

economic căruia i se adresează produsul sau serviciul respectiv.

- A.V. Feigenbaum: “Ansamblul de caracteristici ale serviciului sau produsului prin care produsul

sau serviciul satisface în utilizare aşteptările clientului”.

La nivel general, Feigenbaum descrie calitatea ca “instrument managerial” presupunând patru

etape:

• fixarea standardelor de calitate;

• aprecierea conformităţii faţă de aceste standarde;

• acţiunea în cazul abaterii de la standarde;

• îmbunătăţirea acestor standarde de calitate.

- G.Taguchi: “pierderea minimă adusă societăţii prin ieşirea produsului pe piaţă”

În viziunea lui Taguchi, pierderile amintite pot fi:

130

• ale organizaţiei producătoare prin costuri ale non-calităţii repercutate intern (rebuturi sau

reprelucrări) sau extern (reparare defecte în garanţie şi cele rezultate din afectarea imaginii pe piaţă

a producătorului);

• costurile non-calităţii impuse clientului prin performanţele scăzute ale produsului.

Această ultimă definiţie este extrem de relevantă din perspectiva învăţământului. În cazul

instituţiilor de învăţământ finanţate de stat apare o particularitate îngrijorătoare: atât costurile

interne ale non-calităţii, reflectate printr-o utilizare ineficientă a resurselor alocate, cât şi cele

externe (reflectate prin şomaj, incompetenţa profesorilor în învăţământul primar şi mediu,

incapacitatea cercetătorilor şi consultanţilor de a crea valoare relevantă) sunt suportate în întregime

de către societate.

În acest context se impune identificarea şi definirea judicioasă a cerinţelor şi aşteptărilor pe

care societatea le are la adresa instituţiilor de învăţământ superior şi a unui cadru de reglementări

prin care aceasta poate să se asigure că activitatea universitară este îndreptată spre satisfacerea

cerinţelor şi aşteptărilor menţionate.

Conform standardului calitatea este definită ca fiind „măsura în care un ansamblu de

caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”.

Pentru un cititor neavizat, definiţia calităţii din standardul care reglementează terminologia

domeniului pare oarecum „criptică”. Din această cauză credem că ar fi utile câteva precizări

explicative.

Cerinţele pot fi exprimate în mod explicit în contracte sau reglementări legale, sau pot să fie

implicite. În această ultimă situaţie, ele trebuie identificate şi definite de producător (instituţia de

învăţământ). În cele mai multe cazuri, nevoile se modifică în timp, astfel încât se impune o analiză

periodică a acestora.

În cazul instituţiilor de învăţământ, pe segmentul învăţământ de exemplu, cerinţele clienţilor

se pot exprima în termeni cum sunt: „ce ar trebui să ştie şi să poată face un absolvent dintr-un

anumit domeniu?”. În prezent aceste cerinţe sunt implicit, nefăcând obiectul unui contract.

Identificarea şi definirea lor nu pot fi apanajul exclusiv al instituţiei de învăţământ, ci trebuie duse

la bun sfârşit numai împreună cu reprezentanţi ai clienţilor din domeniul respectiv (angajatori,

asociaţii profesionale etc.). Definirea cerinţelor poate fi şi rodul unui context mai larg. Este

cunoscut faptul că stabilirea unui „cadru al calificărilor” este o preocupare prioritară la nivel

european. În momentul în care un astfel de cadru este definit şi statuat printr-o formă de

reglementare, cerinţele relative la competenţele necesare pentru o anumită calificare a absolvenţilor

devin explicite.

Cerinţele se traduc în condiţii (trăsături şi caracteristici) conforme unor criterii. Termenul

“condiţii” se referă la condiţiile pieţei şi la cele contractuale, precum şi la condiţiile interne ale unei

131

organizaţii. Condiţiile referitoare la calitate ar trebui exprimate în termeni funcţionali şi

documentate temeinic.

Dacă cerinţa este de exemplu: „competenţă privind utilizarea tehnicilor de calcul”,

condiţiile referitoare la calitate pot fi: „să cunoască foarte bine operarea pe calculator, foarte bine

un editor de texte, bine un editor de grafică, să aibă noţiuni de programare în C etc.”, ceea ce

reprezintă o primă etapă de exprimare în termeni funcţionali, şi trebuie determinat de către instituţia

de învăţământ împreună cu reprezentanţii clienţilor. O a doua etapă a exprimării funcţionale ar

constitui-o rezolvarea tehnică a realizării condiţiilor menţionate. Aceasta este o problemă internă a

instituţiei şi este legată de structura şi conţinutul programului de studiu (planului de învăţământ şi

programelor analitice). Ea presupune identificarea disciplinelor, a conţinutului acestora precum şi a

procedurilor de evaluare-examinare susceptibile să conducă la satisfacerea condiţiilor şi implicit a

cerinţei menţionate. Informaţiile aferente acestei faze de proiectare a programului de studiu trebuie

menţionate în documente care să ateste preocuparea instituţiei pentru satisfacerea cerinţelor

clienţilor ei.

În acest moment, de cele mai multe ori, viziunea „calitate = îndeplinirea cerinţelor” îmbracă

haina “conformităţii cu cerinţele minimale”, calitatea fiind percepută ca un filtru, produsele sau

serviciile fiind acceptate sau respinse în funcţie de satisfacerea unor norme sau criterii minime.

Dacă privim prin prisma condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească absolventul pentru a

satisface cerinţele clienţilor privind competenţa aferentă calificării în chestiune, procedurile de

evaluare-examinare ar trebui să prevadă bariera minimală 5 pentru: cunoaşterea foarte bună a

operării pe calculator, foarte bună a unui editor de texte, bună a unui editor de grafică etc., la

disciplinele care generează cunoştinţele şi abilităţile respective.

Consecinţa unei definiri moderne a conceptului de calitate este faptul că zilele în care

calitatea era definită de producător sau furnizor au apus. Afirmaţii de genul “noi ştim ce însemnă

calitatea şi ceea ce facem noi este de calitate” sau “nu avem nevoie să ne înveţe nimeni ce avem de

făcut pentru a realiza calitate” dovedesc suficienţă şi o profundă ignoranţă privind conţinutul

conceptului actual de “calitate”. Arbitrul final al calităţii este clientul. Produsul care are trăsături

satisfăcătoare pentru client este de calitate.

În cazul unei firme, o conduită inadecvată privind calitatea este penalizată prompt de către

piaţă şi rezultatul previzibil, chiar pe termen scurt, este falimentul. În cazul instituţiilor de

învăţământ superior, procesul evoluează în aceeaşi direcţie, dar mai lent. Fiind finanţate de la

bugetul statului pentru activitatea de învăţământ, ele nu depind în mod direct de reacţia studenţilor,

absolvenţilor sau angajatorilor. În ceea ce priveşte cercetarea ştiinţifică şi consultanţa finanţată de

beneficiarii direcţi (din mediul socio-economic) reacţia este mai rapidă şi afectează sursele de

venituri suplimentare ale şcolii. Deja în momentul de faţă, veniturile proprii ale unei şcolii sunt cel

132

puţin egale cu finanţarea primită de la stat, ponderea acesteia din urmă tinzând să scadă. Şcoala este

din ce în ce mai dependentă de alte surse decât bugetul. Pe termen lung, neadecvarea calităţii

ofertei de învăţământ a şcolii la cerinţele pieţei muncii va determina o scădere drastică a afluenţei

candidaţilor la admitere şi a nivelului acestora.

III.1.1 Calitatea şi factorul uman

Calitatea nu este un concept tehnico-managerial rupt de mediul socio-uman. Ea nu poate fi

înţeleasă în mod independent de contextul amintit, deoarece principalul factor care o condiţionează

este cel uman. Dincolo de respectarea unor norme prevăzute în legi, regulamente şi standarde,

calitatea presupune implicarea tuturor membrilor unei organizaţii în obţinerea şi îmbunătăţirea

acesteia. Calitatea unei instituţii de învăţământ depinde de valoarea profesorilor, şi se întemeiază pe

responsabilitatea tuturor membrilor ei pentru propria prestaţie la diferitele niveluri ierarhice, prin

promovarea conştiinţei pentru calitate şi a disciplinei comportamentale. Componenta culturală şi de

mentalitate devine esenţială într-un astfel de context.

Orice societate presupune structuri şi sisteme de valori culturale şi materiale, care generează

în timp un anume tip de mentalitate. Toate acestea formează un teren mai mult sau mai puţin fertil

pentru generarea calităţii. Oamenii înţeleg să presteze o muncă de calitate dacă aceasta este

conformă cu propriul lor sistem de valori, cu propriile mentalităţi şi dacă factorul motivaţional este

suficient de puternic.

Clienţii instituţiei de învăţământ

Pentru fiecare organizaţie sau subdiviziune a unei organizaţii, o primă condiţie a realizării

calităţii este definirea clienţilor. Urmează determinarea cerinţelor şi aşteptărilor acestora privind

rezultatele activităţii organizaţiei respective.

Clientul este definit de standardul ca fiind o organizaţie sau persoană care primeşte un

produs. El poate fi: consumatorul, utilizatorul, beneficiarul sau cumpărătorul acestuia.

Accepţiunea modernă a conceptului de client a impus o lărgire a sferei acestuia introducând

ideea de parte interesată în realizarea produsului sau serviciului.

Clienţii, respectiv părţile interesate, pot fi interne sau externe organizaţiei. Într-o

organizaţie, la generarea produselor sau serviciilor cooperează, de regulă după un algoritm de tip

flux, o serie de grupuri şi persoane. Într-o astfel de configuraţie, fiecare grup sau persoană care

contribuie la realizarea produsului sau serviciului este un furnizor pentru toţi cei a căror contribuţie

este ulterioară. Aceştia din urmă se manifestă ca beneficiari interni şi au cerinţele lor proprii

privind calitatea.

133

În situaţia unui învăţământ, principalul partener al şcolii este societatea, reprezentată la

interfaţa furnizor-client de instituţii guvernamentale centrale sau ale administraţiei locale, firme şi

organizaţii de firme, instituţii specializate în gestiunea pieţei forţei de muncă etc.

Asigurarea calităţii

Standardul defineşte asigurarea calităţii ca fiind: parte a managementului calităţii

concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.

Asigurarea calităţii presupune atât obiective interne cât şi externe:

intern, în cadrul unei organizaţii, asigurarea calităţii furnizează încredere managementului;

extern, asigurarea calităţii furnizează încredere clienţilor sau altora.

Se poate observa că, în timp ce controlul calităţii se referă la mijloacele operaţionale

utilizate pentru a satisface condiţiile referitoare la calitate, asigurarea calităţii are drept scop

furnizarea încrederii în această satisfacere, atât în cadrul organizaţiei cât şi în exterior, faţă de

clienţi şi societate.

Pentru realizarea asigurării calităţii sunt uzuali următorii paşi:

întocmirea de documente care susţin politica organizaţiei în domeniul calităţii;

organizarea resurselor pentru implementarea acestei politici;

stabilirea măsurii în care produsul sau serviciul are caracteristici care satisfac nevoile clientului;

evaluarea proceselor, produselor, serviciilor organizaţiei şi determinarea locului şi tipului de

riscuri privind apariţia non-calităţii;

determinarea măsurii în care aceste riscuri sunt ţinute sub control;

stabilirea modului în care se evaluează conformitatea produsului cu caracteristicile prescrise.

III.1.2 Managementul calităţii

Definiţia dată de standardul managementului calităţii este: „Activităţi coordonate pentru a

orienta şi a controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.” Orientarea şi controlul referitoare la

calitate includ:

stabilirea politicii referitoare la calitate şi a obiectivelor calităţii,

planificarea calităţii,

controlul calităţii,

asigurarea calităţii

îmbunătăţirea calităţii.

134

Fig.3.1 Componentele managementului calităţii

Managementul calităţii20 constituie responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, însă

trebuie condus de managementul de la nivelul cel mai înalt. Managementul calităţii ia în

considerare aspectele economice, fără să le confere automat o pondere dominantă.

În cazul instituţiilor de învăţământ, managementul calităţii se referă la principalele

componente ale activităţii:

Calitatea procesului de învăţământ

Calitatea cercetării ştiinţifice

Calitatea ca dimensiune a propriei organizaţii

În ce priveşte calitatea procesului de învăţământ, câteva aspecte cheie sunt următoarele:

definirea unui profil coerent de pregătire pentru fiecare şcoală şi armonizarea acestor profiluri

în cadrul ofertei şcolii:

identificarea oportunităţii programelor de studii (specializărilor) şi adaptarea structurală a

ofertei şcolii;

identificarea cerinţelor şi aşteptărilor reale ale mediului socio-economic privind competenţele

absolvenţilor fiecărui program de studiu (specializări), corelarea acestora cu experienţa şcolii şi

cu practica internaţională (europeană);

întocmirea unor planuri de învăţământ şi programe analitice adecvate;

20 Ţîţu M., Oprean C., Managementul calităţii, Editura Universităţii din Piteşti, Piteşti, 2007

Politica şi obiectivele

calităţii

Asigurarea calităţii

Controlul

calităţii

Planificarea calităţii

Îmbunătăţirea calităţii

Componentele managementului

calităţii

135

identificarea şi aplicarea celor mai bune practici de ţinere sub control şi îmbunătăţire continuă a

procesului de învăţământ (predare-învăţare, urmărire şi sprijinire a progresului realizat de

studenţi şi evaluare a cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite de aceştia);

introducerea unor criterii şi proceduri de evaluare a calităţii pe toate segmentele procesului de

învăţământ;

introducerea unui feed-back de la elevi, absolvenţi şi angajatori, privind structura şi calitatea

prestaţiei educaţionale şi îmbunătăţirea acesteia în consecinţă.

Privind calitatea cercetării ştiinţifice, sunt de urmărit următoarele aspecte:

stabilirea unor criterii şi proceduri de evaluare a rezultatelor cercetării care să motiveze

performanţa;

identificarea unor direcţii strategice de dezvoltare a cercetării ştiinţifice şi încurajarea

dezvoltării de centre de excelenţă pe aceste direcţii astfel încât să se întărească atît cercetarea

fundamentală, cât şi capacitatea şcolii de a colabora în programe naţionale şi internaţionale.

Privind calitatea ca dimensiune a propriei organizaţii sunt de luat în considerare:

identificarea şi implementarea unei structuri organizatorice optime pentru sistemul calităţii.

Câteva principii care ar sta la baza unei astfel de structuri ar putea fi:

- delegarea de responsabilitate şi autoritate la toate nivelurile relevante;

- realizarea unui echilibru între decizia managerială şi consultarea părţilor interesate

(clienţii externi, personalul şi elevii);

- evitarea unei birocraţii a calităţii, centralizate la nivelul şcolii.

politica privind resursele umane, ale cărei coordonate posibile sunt:

- definirea clară a standardelor de performanţă, a criteriilor de evaluare şi recunoaştere a

activităţii individuale şi de grup;

- crearea unui climat care să încurajeze responsabilitatea şi iniţiativa;

- promovarea instruirii şi perfecţionării continue;

- evaluarea periodică a contribuţiei individuale la realizarea obiectivelor instituţiei.

crearea şi dezvoltarea unui sistem informaţional de sprijin pentru sistemul calităţii.

Îmbunătăţirea calităţii

Definiţia dată de standardul îmbunătăţirii calităţii este: parte a managementului calităţii

concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele calităţii.

O variantă simplificată a definiţiei îmbunătăţirii calităţii ar putea fi: orice acţiune care

determină o ameliorare a performanţelor privind calitatea. Performanţele se pot referi la produse,

136

procese, la sistemul calităţii sau la întreaga organizaţie. Performanţele referitoare la calitate pot fi

îmbunătăţite pe două căi:

Îmbunătăţirea calităţii în cadrul limitelor prescrise de standardul de calitate existent

Aceasta presupune un proces de îmbunătăţire a activităţilor şi proceselor legate de calitate

având ca instrument un control mai eficient al calităţii, iar ca rezultat, reducerea variaţiei.

Exemple:

Îmbunătăţirea metodologiei de predare/evaluare pentru reducerea variaţiilor privind rezultatele

elevilor la examene (încurajarea studiului pe parcursul semestrului prin introducerea de lucrări

de verificare şi referate de sinteză);

Revizuirea programelor analitice pentru o mai bună corelare a acestora în cadrul planurilor de

învăţământ şi evitarea unor suprapuneri nejustificate a cunoştinţelor predate;

Controlul prezenţei elevilor şi cadrelor didactice la activităţile din orar.

Îmbunătăţirea calităţii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior

Aceasta are un caracter inovativ şi presupune un salt de tip treaptă în ceea ce priveşte

performanţele de calitate. Spre deosebire de situaţia anterioară, care presupunea o restrângere 18 a

variaţiilor în cadrul unui nivel de calitate existent, această situaţie corespunde cu ridicarea nivelului

însuşi. Un astfel de efort este justificat dacă se identifică necesitatea de schimbare (eventual în

urma unui studiu de piaţă) şi se aşteaptă efecte consistente (eventual prezise de un studiu de

fezabilitate).

Exemple:

Introducerea sistemului de management al calităţii în instituţie constituie o îmbunătăţire de tip

salt către un nou standard de calitate al activităţii în şcoală;

Introducerea unor mecanisme de identificare a cerinţelor şi aşteptărilor mediului economic

privind competenţele absolvenţilor, corelarea acestora cu experienţa şcolii şi cu practica

internaţională în întocmirea unor planuri de învăţământ şi programe analitice adecvate.

Îmbunătăţirea calităţii bazată pe îmbunătăţirea controlului acesteia se realizează prin

selectarea şi analiza proceselor, stabilirea şi punerea în aplicare a acţiunilor corective şi preventive

necesare, instruire pentru creşterea competenţei profesionale şi a responsabilităţii membrilor

organizaţiei.

Îmbunătăţirea calităţii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior

presupune următoarele etape:

determinarea obiectivului de atins (ex. un nou program de studiu, noi niveluri de eficienţă în

organizare sau management, noi standarde etc.);

137

determinarea politicii necesare îmbunătăţirii (ceea ce permite managementului să determine sau

stimuleze îmbunătăţirea);

analiza alternativelor posibile şi proiectarea soluţiei optime;

organizarea resurselor pentru implementare;

implementarea soluţiei alese;

organizarea controlului calităţii corespunzător menţinerii noului nivel de performanţă.

Cele două căi de creştere a performanţelor privind calitatea descrise mai sus sunt diferite

sub aspectul modalităţilor de realizare, dar conceptual ele pot fi incluse în acelaşi termen de

îmbunătăţire a calităţii. Pentru performanţele oricărei organizaţii, esenţial din punctul de vedere al

calităţii este să existe o preocupare continuă pentru îmbunătăţirea acesteia.

III.1.2. Particularităţi ale managementului calităţii în învăţământ

Introducerea managementului calităţii într-o organizaţie constituie o schimbare majoră în

cultura acesteia şi se loveşte de obicei de rezistenţa personalului şi a structurilor existente.

Rezistenţa la schimbare nu constituie o particularitate a instituţiilor de învăţământ, ea fiind prezentă

în orice organizaţie. Specific şcolii este succesul cu care acest tip de organizaţie rezistă la

schimbare. Structura şi sistemele acestor instituţii birocratice, dezvoltate de-a lungul secolelor,

constituie principala sursă generatoare de rezistenţă. Având peste 800 de ani de istorie, rezistând

celor mai mari asalturi novatoare, şcolile supravieţuiesc ca surse de idei noi, ca repere

stabilizatoare. Acest conservatorism are o conotaţie pozitivă, şcolile având şi misiunea de

păstrătoare ale valorilor perene ale unei naţiuni. Conotaţia negativă a atitudinii conservatoare derivă

însă din necesitatea ca aceste instituţii să genereze noul şi să se integreze dinamismului societăţii.

Pe lângă conservatorismul istoric menţionat, rezistenţa la schimbare din instituţiile de

învăţământ superior poate fi legată de alte cauze, mai „contemporane”, care ţin de modul în care

acestea sunt organizate şi conduse:

scopuri şi obiective formulate defectuos de către conducere;

lipsa unui consens asupra acestor scopuri;

definire confuză a obiectivelor şi priorităţilor;

lipsa unei direcţii şi a unui sens clar de acţiune, care să ofere un ghid coerent pentru alegerea

alternativelor.

Aspectele prezentate mai sus pot genera:

o stare de confuzie determinând o anumită tendinţă spre un comportament anarhic, dincolo de

nivelurile normale;

descentralizarea puterii în subsisteme asamblate ad-hoc, mai mult decât în alte instituţii;

138

insuficienţa şi incoerenţa criteriilor de performanţă, care nu creează un cadru adecvat pentru a

evalua atingerea obiectivelor.

Particularităţile aplicării managementului calităţii în şcoală mai pot fi legate de:

Imposibilitatea de a diferenţia şi a cuantifica contribuţia elementelor şi activităţilor care au

impact asupra sistemului calităţii. Se va argumenta şi pro şi contra asupra metodelor care

“merg” şi care nu. Aşa se explică replica unora dintre profesori “dacă nu suntem siguri de

rezultatele schimbării, atunci de ce să mai schimbăm?”

Procesele formative din şcoală nu sunt simple, liniare, secvenţiale sau independente, ca şi în

alte organizaţii, având un singur scop, adică fiind orientate spre profit. Mai mult, anumite

persoane şi programe din aceeaşi şcoală ar putea fi în competiţie pentru acelaşi client, ceea ce

complică şi mai mult administrarea resurselor, ideilor sau informaţiilor.

Modul rigid în care are loc delegarea de autoritate în şcoală. Practic, delegarea prerogativelor în

cadrul facultăţilor şi al catedrelor este inviolabilă, cînd este vorba de predare sau cercetare. De

exemplu, munca profesorului în clasă este dificil de argumentat, deoarece datele despre

performanţa trecută şi prezentă sunt sumare. Există doar zvonuri care privesc cazurile mai bune

sau mai rele. Fără protejarea libertăţii academice s-ar deteriora şi distruge însăşi noţiunea de

şcoală. Puţine instituţii realizează o evaluare sistematică şi o îmbunătăţire a predării, protejând

în acelaşi timp libertatea academică.

Natura managementului şcolar şi modul în care sunt luate deciziile diferă de la o instituţie la

alta. Se practică deopotrivă stilurile de conducere autocratic, birocratic, anarhic, colegial.

Acestor stiluri de conducere le corespund structuri specifice, care diferă de la o facultate la alta.

De exemplu, membrii unor facultăţi aparţin simultan şi unor grupuri din afara şcolilor (institute

de cercetări, universităţi), răspund şi în faţa acestora, sunt recompensaţi de astfel de grupuri şi

din această cauză au un comportament anarhic din punct de vedere al disciplinei academice. În

alte şcoli, membrii corpului profesoral sunt organizaţi pe subcolective şi sunt antrenaţi în

comportamente eterogene. Formarea acestor grupuri predispune la compromisuri, schimburi de

favoruri, etc. Noile strategii de schimbare trebuie să se adapteze procesului local de luare a

deciziilor pentru a reduce factorii de rezistenţă la schimbare.

Profesorii sunt oameni speciali, preţioşi şi unici. Profesorii care simt că reprezintă instituţia de

învăţământ (studenţi şi profesori) sunt de fapt bariere redutabile în calea schimbării. Atributele

care îi fac să fie valoroşi sunt cele care determină cea mai mare parte din rezistenţa la

schimbare. De la începutul carierei au fost educaţi să nu accepte adevăruri absolute, să caute

adevărul cu orice preţ. Cei care propun schimbarea şi delegă autoritatea unui astfel de grup vor

întâmpina o rezistenţă deosebită. Pentru succesul schimbării trebuie găsite metode adaptate la

139

stilul fiecărui grup, în vederea diminuării rezistenţei la schimbare fără a diminua capabilităţile

specifice acestor tipuri de indivizi (creativitate, originalitate etc.).

Se poate considera ca fenomen general lipsa unor informaţii utile şi oportune privind activitatea

din şcoală. Aceasta poate justifica unele performanţe nesatisfăcătoare. Ironia constă în faptul că

deşi şcoala este aceea care creează, înmagazinează şi transmite cunoştinţe, adeseori este lipsită

de un sistem informaţional coerent cu privire la starea organizaţiei. De exemplu, realizările

profesorilor şi ale elevilor, gradul de utilizare al bibliotecilor şi a altor resurse, analiza

financiară a fondurilor proprii şi guvernamentale, reacţiile clienţilor şcolilor, etc. nu sunt

cunoscute şi comunicate în cadrul şcolii. Lipsa informaţiilor îngreunează evidenţierea nevoii de

schimbare, fundamentarea şi aplicarea unor astfel de propuneri; astfel va frustra orice încercare

de implementare a unui sistem al calităţii. Conducerea schimbărilor în şcoală presupune

dezvoltarea unor abilităţi de negociere în cadrul sistemului, perfecţionarea căilor de căutare a

consensului asupra propunerilor făcute de membrii comunităţii, proiectarea şi urmărirea unui

sistem de indicatori care să conducă la evidenţierea continuă a performanţelor în şcoală.

III.1.3. Abordări comparative

Diferenţele au generat abordări contrastante, atât între sistemele naţionale ale ţărilor

europene, cât şi între instituţii aparţinând aceluiaşi sistem.

O altă problemă care continuă să provoace discuţii aprinse este cea legată de specificul

instituţiei de învăţământ şi măsura în care modelele, principiile, regulile aferente asigurării şi

managementului calităţii, aplicabile celorlalte organizaţii din mediul economico-social, sunt

adecvate celor din mediul academic. În opinia noastră, independent de specificul ei, şcoala trebuie

să-şi asume responsabilitatea deplină pentru prestaţia proprie şi pentru măsura în care justifică

încrederea şi resursele alocate de societate.

În pofida diferenţelor de abordare amintite anterior şi a specificităţii instituţiei de învăţământ,

orice sistem al calităţii presupune aceleaşi elementele fundamentale:

orientarea spre satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor (elevi şi angajatori) şi

celorlalte părţi interesate ale instituţiei de învăţământ (personalul instituţiei, instituţiile

statului, comunitatea academică, etc.);

atitudinea proactivă a conducerii instituţiei în problema calităţii, care se exprimă în

principal prin crearea unui mediu adecvat performanţei pe toate dimensiunile activităţii

instituţiei, precum şi sistemul de priorităţi în alocarea resurselor;

abordarea problemei calităţii în termeni strategici: misiune, valori, principii, politici,

strategii, obiective, etc.

menţinerea sub control şi îmbunătăţirea continuă a proceselor din instituţie;

140

implicarea şi responsabilizarea personalului;

identificarea unor indicatori relevanţi ai calităţii şi evaluarea/măsurarea acestora;

documentarea sistemului în vederea furnizării de dovezi obiective care să creeze încredere

clienţilor şi părţilor interesate în capacitatea instituţiei de a răspunde cerinţelor şi

aşteptărilor lor.

Sistemul calităţii nu constituie un scop în sine, ci un mijloc prin care instituţia de învăţământ

este orientată spre performanţă. Prin intermediul acestuia se dezvoltă o cultură a calităţii în

rândurile personalului şi elevilor.

Sistemul naţional de management şi asigurare a calităţii reprezintă totalitatea structurilor

instituţionale, normelor, procedurilor şi activităţilor concrete de proiectare, implementare, evaluare

şi revizuire/îmbunătăţire a calităţii la nivelul sistemului de învăţământ, al subsistemelor şi al

unităţilor şcolare.

Sistemul naţional de management si asigurare a calităţii cuprinde:

Structuri instituţionale – ARACIP la nivel naţional, Comisia de evaluare şi asigurarea

calităţii (CEAC) la nivel local, alte structuri care vor fi stabilite la nivel naţional, judeţean

si local (la decizia autorităţilor centrale şi locale).

Documente normative stabilite la nivel naţional, judeţean si local –legi, hotărâri de

guvern, ordine de ministru, metodologii, regulamente, decizii etc.

Documente reglatoare - ghiduri, manuale si proceduri, strategii, proiecte programe si

planuri, analize si rapoarte etc.

Instrumente de evaluare – chestionare, ghiduri de interviu, fişe de observare a activităţii,

fişe de evaluare, liste de verificare, fişe de analiză a documentelor etc.

Activităţi specifice – reuniuni, asistenţe la activităţi educaţionale, interviuri individuale şi

de grup etc.

Sistemul naţional de management şi asigurare a calităţii se constituie pe baza actelor

normative menţionate anterior şi a valorilor fundamentale ale educaţiei din România şi din Europa:

Pluralismul educaţional;

Respectarea tradiţiei şi identităţii naţionale;

Toleranţa;

Libertatea de opinie;

Demnitatea;

Patriotismul;

Independenţa gândirii;

Respectarea celorlalţi;

141

Cinste şi respect pentru justiţie şi pentru drepturile celorlalţi;

Respectarea modurilor de viaţă, opiniilor si ideilor diferite de cele proprii, dacă acestea le

respectă, la rândul lor pe ale altora;

Decenţă;

Angajament în promovarea proceselor democratice;

Preocupare pentru bunăstarea proprie, a altor persoane şi a societăţii.

Sistemul naţional de management şi asigurare a calităţii se bazează pe următoarele principii

ale educaţiei de calitate (cf. Declaraţiei de principii a ARACIP, lansată în noiembrie 2005).

Educaţia de calitate

Este centrată pe clienţii si beneficiarii serviciilor educaţionale.

Este oferită de instituţii responsabile.

Este orientată pe rezultate.

Respectă autonomia individuală şi are la bază autonomia instituţională.

Este promovată de lideri educaţionali.

Asigură participarea actorilor educaţionali şi valorizarea resursei umane.

Se realizează în dialog şi prin parteneriat.

Se bazează pe inovaţie şi pe diversificare.

Abordează procesul educaţional unitar, în mod sistemic.

Are ca obiectiv îmbunătăţirea continuă a performanţelor.

Înţelege interdependenţa între furnizorii şi beneficiarii implicaţi în oferta de educaţie.

Sistemul naţional de management şi de asigurare a calităţii are ca scop esenţial

îmbunătăţirea calităţii educaţiei definită ca ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu si

ale furnizorului acestuia, prin care sunt îndeplinite aşteptările beneficiarilor, precum şi standardele

de calitate.

III.2. Cadrul naţional al asigurării calităţii în educaţie şi formare

profesională

Cadrul Naţional de Asigurare a Calităţii (CNAC) în Educaţie şi Formare profesională

(EFP/VET) constă în ansamblul de principii, prevederi, metodologii, acţiuni, măsuri, aranjamente

instituţionale şi instrumente de implementare prin care se asigură obţinerea calităţii proceselor de

educaţie şi formare profesională atât la nivel de furnizor, cât şi la nivel de sistem.

CNAC funcţionează în perfect acord cu modelul-cadru european pentru Asigurarea Calităţii

în Educaţie şi Formare profesională (CQAF), la nivel de principii, definiţii ale calităţii,

metodologie şi instrumente de implementare. CNAC este completat cu prevederi, acţiuni,

142

aranjamente şi măsuri specifice, adaptate în funcţie de particularităţile sistemului naţional românesc

de educatie si formare profesionala.

CNAC funcţioneaza în perfect acord cu modelul-cadru european pentru Asigurarea Calităţii

în Educaţie şi Formare profesională (CQAF), la nivel de principii, definiţii ale calităţii,

metodologie şi instrumente de implementare. CNAC este completat cu prevederi, acţiuni,

aranjamente şi măsuri specifice, adaptate în funcţie de particularităţile sistemului naţional românesc

de educaţie şi formare profesională.

Definiţiile calităţii pot fi numeroase, în prezent, la nivelul CNAC se operează cu trei

definiţii de lucru, considerate compatibile, respectiv:

a) o definiţie tehnică şi de reglementare, prin care se asigură înţelegerea comună şi unitară a

termenului, furnizată de Legea 87/2006, potrivit căreia „calitatea educaţiei este ansamblul de

caracteristici ale unui program de studiu şi ale furnizorului acestuia, prin care sunt îndeplinite

asteptările beneficiarilor, precum şi standardele de calitate”.

b) o definiţie formulată în Cadrul European al Asigurării Calităţii în educaţie şi formare

profesională, potrivit căreia „calitatea în educaţie şi formare profesională nu este doar un aspect

tehnic, ci depinde de obiective şi scopuri politice, instituţionale şi individuale specifice,

realizabile în diferite unităţi de timp”.

c) o definiţie adoptată în cadrul programelor EU Phare de modernizare a învatamântului

profesional şi tehnic, care face precizări asupra calităţii ca „nivel de satisfacţie în raport cu

oferta de educaţie şi formare profesională, stabilită prin conformitatea la standarde şi prin

atingerea unui nivel de excelenţă asteptate şi realizate de beneficiari şi de alte părţi interesate”.

În ce priveste asigurarea calităţii, în CNAC se operează cu definiţia din Legea 87/2006, care

stipulează că „asigurarea calităţii educaţiei este realizată printr-un ansamblu de acţiuni de

dezvoltare a capacităţii instituţionale de elaborare, planificare şi implementare de programe de

studiu, prin care se formează încrederea beneficiarilor ca organizaţia furnizoare de educaţie

îndeplineşte standardele de calitate.

Principalele argumente în favoarea definirii unui cadru naţional coerent de asigurarea

calităţii sunt:

Asigurarea calităţii este fundamentală pentru definirea unui cadru naţional transparent unitar şi

coerent al calificărilor, precum şi pentru generarea unui nivel acceptabil de încredere reciprocă

în favoarea mobilitatii profesionale europene.

Asigurarea calităţii reprezinta condiţia de optimizare şi de dezvoltare a calităţii ofertei

furnizorilor de educatie şi formare profesională, ca raspuns la cerinţele angajatorilor şi la

evoluţia pieţei muncii în ansamblu.

143

Asigurarea calităţii reprezintă cadrul operaţional obiectiv pentru aprecierea

/evaluarea/masurarea eficienţei sistemelor de educaţie şi de formare profesională, permiţând

raportarea la alte sisteme similare, precum şi la nivelurile de referinţă considerate optime

(benchmarks).

Asigurarea calităţii reprezintă măsura obiectivă de raspuns la nevoile beneficiarilor comparate

cu rezultatele finale ale pregătirii, prevăzute la nivelul standardelor de formare profesională,

permiţând astfel evaluarea satisfacţie beneficiarilor directi.

Asigurarea calităţii garantează transparenţa şi credibilitatea transferului creditelor obţinute prin

formare profesională pe căi formale, informale şi non-formale.

Cadrul European pentru Asigurarea calităţii în Educaţie şi Formare profesională.

Cadrul European pentru Asigurarea Calităţii în Educaţie şi Formare profesională, respectiv

CQAF – European Quality Assurance Framework, este urmarea rezoluţiilor adoptate în cadrul

procesului de la Copenhaga, avînd drept scop cooperarea europeană pentru modernizarea

sistemelor de educatie şi formare profesională, proces declansat prin Declaraţia Ministrilor

Educaţiei semnată în 30 noiembrie 2002.

CQAF reprezintă un model de referinţă destinat să ajute statele europene să coopereze în

acţiunile şi programele de examinare, de dezvoltare, de îmbunătăţire, de monitorizare şi de evaluare

a propriilor sisteme şi practici de asigurare a calităţii. Aranjamentul instituţional european de

coordonare a adoptării şi aplicării CQAF este reprezentat de Reţeaua Europeană pentru Asigurarea

Calităţii în Educaţie şi Formare Profesionala - European Network on Quality Assurance in VET -

ENQA-VET. Aceasta reţea a fost propusă şi organizată de Comisia Europeană ca urmare a

recomandărilor favorabile ale Comitetului Consultativ pentru Politici în Educaţie şi Formare

profesionala (ACVT), după reuniunea acestuia din iunie 2005. Stabilirea acestei reţele urmează o

linie strategică lansată prin procesul Copenhaga şi prin rezolutiile Comunicatului de la Maastricht.

ENQA-VET beneficiază de expertiză elaborată anterior în cadrului Grupului Tehnic de Lucru

(TWG) pentru Asigurarea Calităţii în VET.

La prima reuniune din 16-17 martie 2006, membrii ENQA-VET au căzut de acord ca

modalitatea de reprezentare şi de operare la nivel national să se realizeze prin „puncte naţionale de

referinţă”, care pot fi structuri, instituţii, grupuri de lucru sau consorţii instituţionale care dispun de

expertiza, capacitate de coordonare şi de diseminare a problemelor referitoare la asigurarea calităţii

în VET. Structura Grupului Naţional de Referinţă pentru Asigurarea Calităţii (GNAC) în educaţie

şi formare profesională din România a fost lansată în cadrul Conferinţei proiectului Phare TVET

2003 din 14 aprilie 2006 şi adoptată formal prin sedinţa GNAC din 25 mai 2006. GNAC este o

structura de coordonare inter-instituţională cu rol de diseminare şi de asistare a dezvoltării unitare a

măsurilor de asigurare a calităţii în educaţie, în conditiile Legii 87/2006.

144

Cadrul instituţional pentru asigurarea calităţii în educaţie şi formare profesionala din

România

Legea 87/2006 formulează domenii de competenţă clare atât la nivel de furnizor (definit în

Lege) – acesta având responsabilitatea evaluării interne a calităţii -, cât si la nivel de sistem, prin

înfiinţarea Agenţiei Române pentru Asigurarea calitatii în Învaţământul Preuniversitar (ARACIP) -

aceasta având responsabilitatea evaluării externe a calităţii.

Conform legii, ARACIP deţine un rol central în dezvoltarea şi aplicarea CNAC la nivelul

asigurării calităţii programelor de educaţie şi formare profesională oferite pe cale formală (unităţi

şcolare).

Pentru punerea în aplicare a prevederilor Legii 87/2006Cu toate acestea, în CNAC sunt

prevăzute şi alte structuri şi aranjamente instituţionale pentru asigurarea calităţii în educaţie şi

formare profesională, care implică instituţii precum:

a) Centrul Naţional pentru Dezvoltarea Învatamântului Profesional şi tehnic (CNDÎPT), cu atribuţii

în:

dezvoltare de metodologii privind asigurarea calităţii în educaţie şi formare profesională,

respectiv învaţământ profesional şi tehnic;

coordonare a monitorizării interne şi externe a aplicării procedurilor de asigurarea calităţii

la nivel de furnizor, în reteaua de învaţământ profesional şi tehnic;

coordonare metodologică a procesului de autoevaluare/evaluare internă la nivel de furnizor,

în reţeaua de învaţământ profesional şi tehnic;

coordonare metodologică a procesului de validare externă prin inspecţie a rapoartelor de

autoevaluare ale furnizorilor, în reţeaua de învăţământ profesional şi tehnic.

b) Consiliul Naţional pentru Formarea Profesională a Adulţilor (CNFPA), cu atribuţii în:

dezvoltare de metodologii privind autorizarea şi evaluarea externă a calităţii în formarea

profesională continuă, respectiv formarea adulţilor;

coordonare metodologică a procesului de autoevaluare/evaluare internă la nivelul

furnizorilor de formare profesională continuă;

coordonare a monitorizării externe a aplicării procedurilor de acreditare a programelor de

formare profesională continuă la nivelul furnizorilor de formare profesională continuă.

c) Direcţia Generală Învăţământ Preuniversitar a Ministerului Educaţiei şi Cercetării, prin Direcţiile

specializate, cu atribuţii în monitorizarea, inspecţia scolară şi evaluarea instituţională la nivelul

sistemului naţional de învaţământ.

d) Autoritatea Naţională pentru Calificări, cu atribuţii specifice în monitorizarea conformităţii

programelor de formare profesională la standardelor ocupaţionale şi de pregătire profesională şi

certificarea calificărilor naţionale.

145

Instrumente de asigurare a calităţii la nivel de furnizor de educaţie şi formare profesională

(unitate şcolară).

La nivel de furnizorilor de educaţie, Legea 87/ 2006 reglementează înfiinţarea unei structuri

interne de asigurare şi evaluare a calitatii, respectiv Comisia pentru evaluarea şi asigurarea calităţii.

În cazul particular al şcolilor din reteaua de învatamânt profesional şi tehnic, au fost dezvoltate şi

aplicate în două etape-pilot preliminare, doua instrumente de asigurare şi evaluare a calităţii

procesului de educaţie şi formare, respectiv Manualul de autoevaluare, pe baza căruia se realizează

evaluarea internă a calităţii şi Manualul de inspecţie, pe baza căruia se realizează validarea sau

evaluarea externă a calităţii.

Manualele sunt structurate în opt arii de asigurare şi evaluare a calităţii, numite principii de

calitate, standardizate şi măsurabile printr-un număr variabil de descriptori de performanţă.

Concepţia şi principiile acestor manuale au la baza Ghidul de Autoevaluare a furnizorilor de

Educaţie şi Formare Profesională, elaborat la nivelul Comisiei Europene de Grupul Tehnic de

Lucru (TWG) pentru Asigurarea Calităţii în VET, în perioada 2003-2005.

Asigurarea calităţii este parte integrantă a procesului de dezvoltare instituţională, de aceea

şcolile includ o componentă importantă de asigurare a calităţii la nivelul PAS (Plan de Acţiune al

Şcolii). Rapoartele de autoevaluare validate de inspecţie sunt urmate de planuri anuale de

îmbunătăţire a calităţii, iar acţiunile specifice sunt cuprinse şi evaluate şi în raport cu obiectivele

strategice generale de creştere a performanţelor unităţii şcolare faţă de aşteptările elevilor, părinţilor

şi ale altor părţi interesate.

La nivel teritorial, şcolile implicate în programele de modernizare şi de inovare sunt

asociate în reţele de inter-asistenţă, astfel încât să poată coopera în activităţile de monitorizare,

colectare de evidenţe, transfer de experienţă sau pregatire a personalului.

În aceasta perioadă, atât cadrul metodologic de asigurare a calităţii în VET, cât şi manualele

propriu-zise – de autoevaluare şi de validare externa prin inspecţie -, sunt în proces de revizuire a

formatelor. Aceasta revizuire are în vedere micşorarea volumului probelor/evidenţelor necesare

justificării realizării indicatorilor de calitate, precum şi prevenirea birocratizării proceselor de

autoevaluare şi de evaluare internă.

III.3. Procedurile elaborate în cadrul sistemului de management al calităţii

Un sistem de management al calităţii implică în mod explicit şi un set de proceduri

documentate (ISO 9001:2008).

prin procedură - înţelegem „modul cum se desfăşoară şi se controlează un proces” (o

procedură poate fi documentată (scrisă), sau nedocumentată - se aplica sub forma unor

cutume).

146

prin proces - înţelegem „ansamblul de acţiuni/activităţi prin intermediul cărora se ajunge la

un rezultat aşteptat, prin transformarea „elementelor de intrare” în „elemente de ieşire” (de

exemplu: un produs neconform printr-o succesiune de acţiuni este „transformat” în produs

conform; un angajat care nu cunoaşte o anumită procedură ajunge prin procesul de "instruire"

angajat calificat/instruit în raport cu acea procedură etc.).

prin sistemul de management al calităţii - înţelegem „un mod prin care sunt

administrate/gestionate diversele procese/activităţi astfel încat organizaţia este capabilă să

realizeze produse/ să efectueze servicii care aduc satisfacţii (calitate) celor interesaţi”.

ISO 9001:2008 este un standard care contine cerinţe referitoare la managementul

organizaţiei. Prin respectarea cerinţelor ISO 9001 se configurează în organizaţie un aşa numit

„sistem de management al calităţii” - un mod prin care sunt administrate/gestionate diversele

activităţi din organizaţie astfel încăt aceasta să fie capabilă să ofere satisfacţii (calitate) celor

interesaţi de rezultatele ei.

Una din cerinţele ISO 9001:2008 se referă la necesitatea existenţei în organizaţie a unei

documentaţii care să prezinte modul cum sunt operate şi controlate diversele procese din

organizaţie. Printre documentele cerute în mod expres de standardul ISO 9001:2008 sunt asa

numitele proceduri documentate.

Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 prezinta modul cum se planifică,

realizează, controlează şi se corectează/îmbunătăţesc următoarele procese: controlul documentelor;

controlul înregistrărilor; auditul intern al calităţii; controlul produsului neconform; acţiunile

corective; acţiuni preventive.

Scurta descriere a procedurilor documentate cerute expres de ISO 9001:2008

Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 pot purtă, generic, diverse

denumiri ca: proceduri generale, proceduri de sistem, proceduri calitate etc..

Titlul procedurilor documentate de cele mai multe ori este similar cu denumirea procesului

pe care îl prezintă. Astfel, frecvent, vom găsi in organizaţie procedurile documentate: Controlul

documentelor; Controlul înregistrărilor; Auditul intern al calităţii; Control produsului neconform;

Acţiuni corective; Acţiuni preventive.

Procedura documentată „Controlul documentelor” prezintă modul cum se ţine sub control

documentaţia care „conţine cerinţe”.

Procedura documentată „Controlul înregistrărilor” prezintă modul cum se ţine sub control

documentaţia (documente doveditoare) prin intermediul căreia se confirmă ca procesele se

desfăşoara şi se controlează în mod eficace.

Procedura documentată „Auditul intern al calităţii” prezintă modul cum se desfaşoară şi

controlează procesul prin care se examinează măsura în care normele stabilite în organizaţie

147

sunt conforme cu cerinţele ISO 9001:2008 şi, de asemenea, se examinează măsura în care

aceste norme sunt respectate.

Procedura documentată „Controlul produsului neconform” prezintă modul cum se desfăşoară

şi controlează procesul prin care se transformă un produs neconform în produs conform (se

prezintă modul cum se identifică/ izolează un produs neconform, modul cum se identifică şi

planifică corectiile necesare, modul cum se apreciază eficacitatea acţiunilor întreprinse).

Procedura documentată „Acţiuni corective” prezintă modul cum se desfasoară şi controlează

procesul prin care identifică cauzele care au determinat produse neconforme, precum şi

totalitatea acţiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.

Procedura documentată „Acţiuni preventive” prezintă modul cum se desfăşoară şi controlează

procesul prin care identifică cauzele care ar putea determina produse neconforme, precum şi

totalitatea acţiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.

Pe lângă procedurile documentate cerute în mod explicit de standardul ISO 9001:2008

organizaţia trebuie să dezvolte şi alte documente care să prezinte modul cum îşi gestionează/

administrează diversele activităţi/procese. Astfel, succint, o organizaţie care are un sistem de

management al calităţii are ca „documente interne care conţin cerinţe: o declaraţie a politicii în ceea

ce priveşte calitatea, un manual al calităţii, organigrama ierarhică, fişe de post, alte documente

necesare organizaţiei pentru operarea şi controlul eficace al diverselor procese pe care le realizează.

La nivelul unităţilor şcolare procedurile îmbracă forme particulare în raport cu sistemul de

educaţie şi trăsăturile sale. Exemple de activităţi pentru care se pot realiza proceduri:

Selectarea noilor activităţi extracuriculare, a noilor discipline opţionale şi / sau, după caz, a

noilor modalităţi de desfăşurare a activităţilor şcolare, pe baza feed-back-ului obţinut de la

părţile interesate.

Analiza şi aprobarea lor de către Consiliul de administraţie.

Obţinerea, dacă este cazul, a avizelor de la ISJ/ISMB.

Evidenţa şi analiza activităţilor extracurriculare.

Evidenţa şi analiza activităţilor cu părinţii.

Chestionarea elevilor şi sau a părinţilor, după caz, în privinţa numărului, tipurilor şi calităţii

activităţilor curriculare şi extracurriculare, aplicate de diriginţi şi învăţători;

Analiza rezultatelor chestionării de către membrii CEAC sau de către persoane desemnate

de către CEAC;

Propunerea unor noi activităţi extracurriculare şi / sau discipline opţionale sau unor noi

modalităţi de derulare a activităţilor extracurriculare şi/sau a disciplinelor din trunchiul

comun sau opţionale;

Mediatizarea ofertei educaţionale în rândul părinţilor şi a elevilor.

148

Structura unei proceduri documentate cuprinde: o procedură documentată poate fi alcatuită

din trei părţi: text, scheme şi formulare.

Partea "text" a procedurilor este reprezentată de textul documentului în cauza. Aceasta parte

prezintă criteriile (şi uneori metodele) de operare şi control a procesului/ activităţii care face

subiectul procedurii documentate;

Partea "scheme" a procedurilor documentate este reprezentată de scheme. Acestea au ca

principal scop lămurirea concentrată şi simplificată a unei probleme, având doar rol

informativ, de înţelegere a unui subiect legat de sistemul de management;

Partea "formulare" a procedurilor documentate este reprezentată prin diverse tipizate

(tabele). Prin completarea acestora apar aşa numitele "înregistrări" prin care se confirmă

operarea şi/sau cotrolul procesului descris în procedura documentată.

Partea text a unei proceduri documentate poate avea urmatoarele secţiuni:

1. Scop şi domeniu de aplicare;

2. Definiţii, prescurtări, simboluri;

3. Documente de referinţă;

4. Procedura (sau "Operarea şi controlul procesului");

5. Responsabilităţi;

6. Înregistrări;

7. Anexe.

1. În Scop şi domeniu de aplicare: se prezintă scopul pentru care a fost alcatuită procedura (de ce

s-a întocmit acea procedură documentată) şi domeniul pentru care aceasta este valabilă.

2. În Definiţii, prescurtări, simboluri: sunt prezentate concret acele elemente care concură la

înţelegerea procedurii.

3. În Documente de referinţă: sunt enumerate documentele în raport cu care s-a alcătuit

procedura documentată sau acele documente la care se face referire în textul acesteia.

4. În Procedura (sau "Operarea şi controlul procesului"): se prezintă concret modul în care se

desfăşoară şi se controlează activitatea/ procesul descris în procedura documentată.

5. În Responsabilităţi: se prezintă cine este responsabil pentru planificarea, organizarea,

coordonarea, efectuarea, controlarea şi evaluarea activităţilor prezentate în procedură.

6. În Inregistrări: se prezintă tipizatele (tabelele) care stau la baza înregistrărilor, modul cum se

realizează înregistrările care confirmă desfăşurarea activităţii/ procesului conform cu cerinţele

stabilite, precum şi modul cum sunt ţinute înregistrările sub control.

7. În Anexe: sunt enumerate schemele şi formularele procedurii documentate.

149

EXEMPLE DE PROCEDURI:

EXEMPLUL 1.

Urmărirea traseului profesional Data elaborării COD

URMĂRIREA TRASEULUI PROFESIONAL

Exemplar numărul _____________ Data intrării în vigoare 15.06.2009

Revizuire Data Persoana responsabilă Semnătura 1 2 3 4

Lista de difuzare: Exemplar Nr. Destinatar document Data difuzării Semnătura de primire

Referinţe:

1. Regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţilor de învăţământ preuniversitar;

2. Regulamentul de ordine interioară;

3. Legea nr.87/13.04.2006 privind asigurarea calităţii în educaţie;

4. Standardele de autorizare şi evaluare externă.

5. Regulamentul CEAC

Elaborat Profesor: Semnătura: Verificat Profesor: Semnătura: Aprobat Director: Semnătura:

150

Cuprins: 1. Scopul procedurii;

2. Domeniu de aplicare;

3. Responsabilităţi;

4. Conţinutul procedurii;

5. Monitorizarea procedurii;

6. Analiza procedurii;

7. Anexe.

1. Scop:

Procedura a fost alcătuită pentru a se întocmi o situaţie statistică privind traseul ocupaţional

al absolvenţilor în vederea aprecierii utilităţii specializărilor propuse de către instituţia noastră şi a

concordanţei dintre obiectivele unităţii (PAS) cu cele stabilite la nivel local (PLAI) şi regional

(PRAI).

2. Domeniu de aplicare:

Procedura va fi aplicată de către toate cadrele didactice, diriginţi ai claselor a XII-a, rută

directă şi a XIII-a, rută progresivă.

3. Responsabilităţi :

3.1 Membrii C.E.A.C. răspund de: comunicarea prevederilor prezentei proceduri;

de prelucrarea datelor colectate pe baza formularelor completate de absolvenţi;

realizarea unor statistici relevante pentru încadrarea profesională a absolvenţilor pentru

fiecare domeniu/specializare precum şi pentru fiecare promoţie de absolvenţi;

comunicarea informaţiilor relevante Consiliului de Administraţie şi Consiliului Profesoral .

Directorii (managerii) unităţii şcolare şi preşedintele C.E.A.C. sunt responsabili pentru

implementarea, menţinerea acestei proceduri şi garantarea confidenţialităţii informaţiilor oferite de

absolvenţi .

Consilierul educativ al şcolii este responsabil:

de verificarea respectării acestei proceduri;

asigurarea condiţiilor de păstrare a înregistrărilor cerute de desfăşurarea curentă a procedurii

(tabelele completate şi semnate de către elevi)

Diriginţii claselor terminale răspund de colectarea informaţiilor, verificarea şi transmiterea

CEAC.

Absolventul are responsabilitatea de a furniza informaţii corecte şi complete privind

aspectele solicitate în formularele puse la dispoziţie, precum şi prin e-mail.

151

C.E.A.C. are responsabilitatea de revizuire periodică a procedurii.

4. Conţinutul procedurii:

4.1. Procedura se aplică în cazul absolvenţilor fiecărui domeniu /profil/specializare care

finalizează studiile prin examen de atestare profesională sau examen de bacalaureat.

4.2. În momentul înscrierii absolventului la examenul de bacalaureat, dirigintele are

obligaţia de a oferi spre completare un formular care solicită date de contact ale absolventului

(Anexa 1) şi un formular prin care este comunicată adresa de e-mail a dirigintelui şi angajarea

absolventului de a transmite datele referitoare la traseul profesional urmat (anexa 2). Se va

recomanda completarea formularelor în format electronic.

4.3. Dirigintele va colecta şi va trimite la CEAC formularele completate de către absolvenţi.

4.4. CEAC va înregistra datele din formularele într-o bază de date, special concepută pentru

a putea oferi ulterior pentru fiecare domeniu/specializare în parte şi pentru fiecare promoţie date

despre procentul absolvenţilor care sunt încadraţi în domenii profesionale corespunzătoare

specializării urmate, domenii conexe sau urmează o formă superioară de învăţământ în domeniul

absolvit sau în alt domeniu. Formularele primite sunt păstrate/ arhivate (tipărit sau / şi electronic);

4.5. Dirigintele va contacta absolvenţii care nu au comunicat datele până la sfârşitul anului

şcolar următor absolvirii, va completa coloana 3 din cel de- al doilea formular (Anexa 2) şi va

prezenta anual CEAC, în luna iunie, un raport asupra stadiului general al problemei.

4.6. Aceste informaţii vor fi transmise anual de către CEAC conducerii şcolii. La solicitarea

directorilor/C.A./ C.P., CEAC va pune la dispoziţie baza de date relevantă pentru fiecare domeniu

/profil/specializare.

4.7. Dirigintele va actualiza permanent datele absolvenţilor, pe baza mesajelor transmise de

către ei pe adresa de e-mail şi prin contact periodic. În acest mod se obţin noi date despre ruta

profesională a acestora. Concomitent, se va contacta entitatea la care absolventul a declarat că

lucrează în vederea obţinerii unor date utile pentru şcoală ca furnizor de pregătire profesională.

Intervalul de actualizare este de un an.

4.8. Toţi factorii implicaţi în culegerea, prelucrarea şi utilizarea informaţiilor oferite de către

absolvenţi vor păstra confidenţialitatea referitoare la aceste informaţii.

5. Monitorizarea procedurii.

Se face de catre membrii Comisiei de Evaluare şi Asigurarea a Calităţii , consilierul

educativ şi managerii unităţii de învăţământ. Pentru modificarea acestei proceduri este responsabil

preşedintele CEAC. Modificările vor fi supuse validării CA.

6.Analiza procedurii.

Ritmicitatea analizei procedurii este de un an şcolar.

152

7. Anexe

Anexa 1 - Formular de înscriere în baza de date

Anexa 2 - Formular de evidenţă a încadrării profesionale a absolvenţilor

153

Anexa1:

Formular de înscriere în baza de date

Clasa ……………………………………………… Domeniu/profil/specializare …………………….. Diriginte …………………………………………...

Nr.crt Numele şi prenumele CNP Domiciliu Telefon

fix/mobil Adresă e-mail

Opţiunea profesională

Anexa 2

Formular de evidenţă a încadrării profesionale a absolvenţilor

Elevii clasei ………., promoţia 2009 se angajează să comunice unităţii şcolare (termen 1 an

de la absolvire) informaţiile privind activitatea soci-profesională cu condiţia asigurării

confidenţialităţii acestora.

Persoana de contact, diriginte: …………………………..

Adresă e-mail: ……………………………………………

Nr.crt. Numele şi prenumele Informaţii privind cariera Semnătura

154

EXEMPLUL 2.

REVIZUIREA PERIODICĂ A OFERTEI EDUCAŢIONALE A ŞCOLII

1. SCOPUL PROCEDURII: este de a asigura adaptarea permanentă a ofertei educaţionale a

Colegiului Economic „Ion Ghica în concordanţă cu opţiunile beneficiarilor direcţi şi indirecţi,

cerinţele pieţei muncii şi planurile de şcolarizare avizate de IJS şi MECI.

2. DOMENIUL/CRITERIUL DE APLICARE: la nivelul întregii şcoli, pentru toate specializările şi

calificările; toate comisiile metodice din şcoală.

3. DEFINIŢII ŞI ABREVIERI:

PRAI – Planul Regional de Acţiune pentru Dezvoltarea Învăţământului Profesional si

Tehnic;

PLAI - Planul Local de Acţiune pentru Dezvoltarea Învăţământului Profesional si Tehnic.

PAS – Planul de acţiune al şcolii.

OE – Ofertă educaţională;

CP – Consiliul profesoral;

CE – Consiliul elevilor;

CC – Consiliul pentru Curriculum.

4. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ ŞI CONEXE (standarde, legi şi alte documente care au

caracter de reglementare): planul de şcolarizare avizat de MECI şi ISJ, opţiunile nominale ale

elevilor pentru CDS, ROFUIP, PLAI, PRAI, PAS.

5. RESPONSABILITĂŢI / DESCRIEREA PROCEDURII: descrierea procedurii:

pasul 1: la începutul fiecărui an şcolar se aduce la cunoştinţa personalului didactic datele

actualizate din documentele PRAI şi PLAI prin postare pe site www.colegiuleconomicbacau.ro

şi prin afişare la avizier.

pasul 2: comisia de elaborare PAS actualizează PAS –ul şcolii - octombrie fiecare an şcolar;

pasul 3: fiecare profesor/ diriginte aplică şi prelucrează chestionarele de la elevi legate de

opţiunile pentru CDŞ / CDL. ;

pasul 4: CA pe baza datelor primite legate de PRAI, PLAI, PAS şi opţiunile exprimate

elaborează până la începutul lunii decembrie a fiecărui an şcolar oferta educaţională a şcolii.;

pasul 5: avizarea propunerii de ofertă educaţională (plan de şcolarizare) în Consiliul Profesoral

şi Consiliul Elevilor – ianuarie fiecare an şcolar;

pasul 6: trimiterea propunerii de plan de şcolarizare (ofertă educaţională) spre avizare la IJS şi

apoi la MECI ;

pasul 7: difuzarea şi promovarea noii oferte educaţionale prin diferite medii promoţionale.

pasul 8: aplicarea propunerilor şi repetarea procedurii.

155

Fig. 3.1. Schema procedurii de revizuire periodică a şcolii

Responsabili: responsabil procedură: directorul adjunct al şcolii (specialitate).

6. ÎNREGISTRĂRI: chestionare de opţiuni, PRAI, PLAI, PAS, plan de şcolarizare.

156

EXEMPLUL 3.

PROCEDURĂ PRIVIND ÎNREGISTRAREA PROGRESULUI ÎN ÎNVĂŢARE AL ELEVILOR;

1. SCOPUL PROCEDURII: este de a asigura în cadrul Colegiului Economic „Ion Ghica” o

îmbunătăţire a procesului de predare, instruire practică, învăţare şi a rezultatelor prin obţinerea

unor informaţii realiste şi în timp utile de la elevi.

2. DOMENIUL/CRITERIUL DE APLICARE: la nivelul întregii şcoli, pentru toate specializările

şi calificările; toate comisiile metodice din şcoală.


CEAC – Comisia de evaluare şi asigurarea calităţii;

CP – Consiliul profesoral;

CE – Consiliul elevilor;

CC – Consiliul pentru Curriculum.

CŞ – consilier şcolar.


caracter de reglementare): regulamentul CEAC, ROFUIP, standardele de calitate,


pasul 1: la începutul fiecărui an şcolar profesorii, maiştri şi diriginţii primesc de la consilierul

şcolar modele de fişe pentru monitorizarea progresului elevilor.

pasul 2: fiecare profesor, diriginte şi maistru instructor adaptează modelele la disciplina sau

modulul pe care îl predă – octombrie fiecare an şcolar;

pasul 3: fiecare profesor, diriginte şi maistru instructor aplică la clasă la sfârşitul unităţilor de

învăţare fişele de progres şcolar;

pasul 4: fiecare profesor, diriginte şi maistru instructor prelucrează propriile fişe de progres

şcolar;

pasul 5: centralizarea prelucrărilor la nivelul CEAC şi ale consilierului şcolar;

pasul 6: analiza şi interpretarea finală a informaţiilor, formularea propunerilor de îmbunătăţire

de către CEAC;

pasul 7: prezentarea rezultatelor şi a propunerilor CEAC către profesori, maiştri şi elevi,

discutarea şi aprobarea acestora.

pasul 8: aplicarea propunerilor şi repetarea procedurii.

157

Fig. 3.2. Scema procedurii privind înregistrarea progresului în învăţare al elevilor

Responsabili:

responsabil procedură: şeful comisiei pentru curriculum, consilierul şcolar şi Coordonator

CEAC,

6. ÎNREGISTRĂRI: fişele de monitorizare, prelucrările intermediare ale profesorilor şi maiştrilor,

prelucrarea finală şi planul de îmbunătăţire.

158

EXEMPLUL 4

PROCEDURĂ PRIVIND IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI ŞI A PUNCTELOR SLABE, A OPORTUNITĂŢILOR ŞI AMENINŢĂRILOR DIN REVIZUIREA OFERTEI EDUCAŢIONALE ŞI A PAS.

1. SCOPUL PROCEDURII: actualizarea permanentă a analizei SWOT (PT, PS, O, A) pentru

Colegiul Economic „Ion Ghica” Bacău în raport cu Oferta Educaţională şi PAS-ul revizuit

anual.

2. DOMENIUL/CRITERIUL DE APLICARE: procedura va fi aplicată de conducerea şcolii,

Consiliul de Administraţie şi şefii comisiilor metodice din şcoală.


SWOT – puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări;

PAS – Planul de Acţiune al Şcolii.


caracter de reglementare): regulamentul CEAC, ROFUIP, standardele de calitate, Oferta

Educaţională şi PAS-ul.


pasul 1: la sfârşitul anul şcolar anterior responsabili comisiilor metodice din şcoală trimit

directorului şcolii raportul anual de activitate care include o analiză SWOT a catedrei.

pasul 2: directorii sintetizează aceste rapoarte şi analizele SWOT – iulie - august în fiecare an.

pasul 3: analiza şi identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor de către directori din

documentele PRAI, PLAI şi alte documente programatice ale domeniului educaţiei şi ale pieţei

muncii ;

pasul 4: elaborarea analizei SWOT pentru noul an şcolar şi introducerea acesteia în PAS;

pasul 5: aplicarea propunerilor şi repetarea procedurii;

Responsabili: responsabil procedură: directorul şcolii,

6. ÎNREGISTRĂRI: rapoartele anuale ale responsabililor de comisii metodice, PAS, PRAI, PLAI.

159

Fig. 3.3. Schema procedurii privind dentificarea punctelor tari şi a punctelor slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor din revizuirea ofertei educaţionale şi a pas.

160

Aplicaţii, studii de caz

BRAINSTORMING

I. Ce model de evaluare preferăm?

• un profesor / o şcoală care „iese bine” la inspecţiile şcolare pentru că respectă curriculum-ul şi

toate normele şi procedurile în vigoare?

• un profesor / o şcoală care „iese bine” la inspecţiile şcolare pentru că adaptează permanent

procesul educaţional la specificul local şi la experienţa anterioară de învăţare a educabililor?

II. Cum judecăm?

• O şcoală din centrul unui mare oraş, care la admitere a organizat o selecţie foarte riguroasă şi a

obţinut un procent de promovabilitate la un examen de absolvire de 60%?

• O şcoală din mediul rural, unde au fost repartizaţi elevi care nu au intrat în altă parte, dar care a

obţinut un procent de promovabilitate la un examen de absolvire de 40%?

III. Când spunem despre un profesor că este „bun”?

• Când elevii declară că vin la ore numai pentru a nu acumula absenţe şi a „trece” clasa?

• Când elevii declară că le place disciplina predată ?

• Când elevii declară că „se înţeleg bine” cu profesorul respectiv ?

BRAINSTORMING

I. Când spunem despre un profesor / o şcoală că este bună:

• Când are multe cunoştinţe de specialitate, respectiv multe dotări?

• Când asigură progresul fiecărui educabil ?

• Când se bucură de aprecierea atât a elevilor, părinţilor, autorităţilor ?

II. Din ce perspectivă ne interesează ca un profesor / o şcoală să fie bună?

• Din perspectiva profesorului/ a şcolii ?

• Din perspectiva beneficiarilor direcţi (elevi) şi indirecţi (părinţi, angajatori, comunitate) ?

• Din perspectiva relevanţei pentru dezvoltarea societăţii şi tehnologică, a globalizării?

III. Ce mod de abordare preferăm?

• Un profesor / o şcoală care are în vedere numai atingerea performanţelor înalte ?

• Un profesor / o şcoală care asigură progresul fiecărui educabil ?

161

STUDIU DE CAZ

Pe baza opţiunilor valorice şi a definiţiei asumate a calităţii:

I. Redefiniţi scopurile / ţintele strategice din PDI/PAS al şcolii dumneavoastră în termeni de

calitate!

II. Redefiniţi activităţi din cadrul planurilor operaţionale / de implementare ale şcolii

dumneavoastră din perspectiva calităţii !

III. Redefiniţi obiectivele operaţionale ale activităţilor din cadrul planurilor operaţionale / de

implementare ale şcolii dumneavoastră în termeni de calitate !

STUDIU DE CAZ

Elaboraţi trei proceduri pentru procesul întructiv educativ al şcolii din care faceţi parte.

162

IV. ASIGURAREA CALITĂŢII LA NIVELUL UNITĂŢILOR DE

ÎNVĂŢĂMÂNT PREUNIVERSITAR

IV.1. Legislaţia calităţii educaţiei – autorizare şi acreditare

În conformitate cu prevederile legale, sistemul de management şi de asigurare a calităţii

cuprinde, ca etapă premergatoare şi pregătitoare, autorizarea şi acreditarea instituţiilor de

învăţământ, întrucât sistemele de management şi de asigurare a calităţii21 pot fi implementate

numai după ce unităţile şcolare îndeplinesc un număr de cerinţe de funcţionare, considerate

minimale.

Ca atare, pentru a nu introduce în sistem un sistem dublu de principii, standarde,

metodologii şi proceduri, managementul calităţii la nivel naţional cuprinde două elemente

fundamentale: asigurarea funcţionării instituţiilor de învatamânt şi asigurarea şi managementului

calităţii la nivel de instituţie şcolară şi la nivel de sistem.

a. Asigurarea funcţionării instituţiilor de învatamânt. Dreptul la educaţie, înscris în Constituţie,

este realizat, în mare măsură, prin garantarea accesului liber, neîngradit, al fiecarei persoane la

sistemul naţional de educaţie şi de formare profesională. Pentru asigurarea acestui drept

fundamental, fiecare instituţie de învăţământ va funcţiona pe baza unor standarde care să ofere

tuturor participanţilor la educaţie garanţia că educaţia primită este conformă cu cerinţele stabilite la

nivel naţional. Ca urmare, standardele naţionale vor fi unitare, vor aborda toate domeniile

prevăzute de lege şi vor fi aplicate individual fiecărei unităţi şcolare.

Fiecare instituţie de învăţământ nou înfiinţată va fi supusă unei proceduri de evaluare în

două faze, autorizarea provizorie şi acreditarea.

Prin autorizarea provizorie se certifică faptul că există toate premisele pentru ca oferta de

educaţie a respectivei instituţii să fie conformă cu cerinţele legale.

Evaluarea în vederea autorizării va avea următoarele ţinte:

procedurile pentru dezvoltarea instituţională - de planificarea strategică şi operaţională;

managementul (conducerea) şi structura instituţională;

resursele umane proiectate;

facilităţile (spaţii şcolare, auxiliare etc.), resursele materiale şi cele financiare;

oferta educaţională - inclusiv curriculum-ul adoptat de instituţia şcolară şi auxiliarele curriculare

prevăzute;

sistemul informaţional;

21 "Declaratia de principii" a ARACIP a fost data publicitatii în noiembrie 2005. V. www.edu.ro

163

procedurile de asigurare şi de management al calităţii;

prognozele şi aşteptările privind rezultatele şcolare.

Acreditarea institutiilor de învăţământ certifică, în afara existenţei şi reînnoirii premiselor

şi faptul că procesele educaţionale, în special procesele de predare şi de învăţare, respectă

reglementările legale iar rezultatele sunt cele aşteptate şi se înscriu, totodată, în limitele

considerate ca acceptabile la nivel naţional. Aceste rezultate se referă la:

rezultatele şcolare propriu-zise - indicatorii de "reuşită" şcolară;

satisfacţia beneficiarilor direcţi şi indirecţi (elevi, părinţii acestora, angajatori sau, dupa caz, alte

instituţii care şcolarizează absolvenţii etc.) faţă de educaţia oferită;

rezultatele privind dezvoltarea personalului şi dezvoltarea managerială;

creşterea rolului şi a răspunderii sociale şi comunitare;

raportarea la principalii indicatori stabiliţi la nivel naţional.

Instituţiile acreditate22 se supun evaluării periodice la fiecare 5 ani. Scopul evaluării

periodice este de a verifica daca instituţia şcolară se menţine la nivelul standardelor naţionale de

acreditare. Ca urmare, evaluarea periodică va fi echivalentă cu o reacreditare.

Insuccesul la evaluarea periodică nu va însemna nicidecum desfiinţarea unităţii de

învăţamânt. Desfiinţarea este o măsură extremă şi care va fi luată numai în cazurile în care nu

există nici o altă soluţie de menţinere a unităţii şcolare. Ca atare, evaluarea periodică nu urmăreşte

nici desfiinţarea unităţilor şcolare şi nici găsirea sau pedepsirea unor (eventuali) vinovaţi. Scopul ei

fundamental este identificarea acelor domenii sau zone în care este necesară o intervenţie de

aducere sau de readucere a funcţionarii instituţiei şcolare la nivelul stabilit de lege. Aceasta

intervenţie va fi realizată de instituţia sau instituţiile care, în faţa legii, au răspunderi în acest sens:

instituţia şcolară însăşi dar şi administraţia locală sau judeţeană, inspectoratul şcolar sau Ministerul.

Intervenţia se va materializa prin diferite programe de sprijin care vor viza aspectele deficitare (de

exemplu, construirea / reabilitarea spaţiilor şcolare, calificarea / perfecţionarea personalului

didactic sau de conducere, procurarea de echipamente, materiale sau de auxiliare curriculare,

optimizarea relaţiilor cu comunitatea, îmbunătăţirea documentelor programatice etc.).

Anticipăm că un număr semnificativ de unităţi şcolare, cu precadere în mediul rural dar şi în

mediul urban, să nu îndeplinească, la prima evaluare periodică, standardele naţionale. Este esenţial

ca această diagnoză, pe care o dorim sincera, să ducă la sensibilizarea opiniei publice şi a factorilor

politici în direcţia alocării unor resurse suficiente pentru ca sistemul de învătamânt să poată

funcţiona în condiţii cel puţin normale.

22 Conform legii, toate institutiile publice de educatie se considera acreditate

164

b. Managementul propriu-zis al calităţii este a doua dimensiune a sistemului natţonal al

calităţii.

Dacă în domeniul acreditării instituţionale, accentul se pune pe latura "obiectivă" a calităţii

(anume, respectarea standardelor), în privinţa calităţii latura "subiectivă" devine cel puţin la fel de

importantă. Aceasta deoarece, dincolo de orice prevederi legale, calitatea educaţiei este produsă,

generată, asigurată la nivelul relaţiei educaţionale fundamentale, cea dintre profesor şi elev dar ea

este definită şi constatată la nivelul beneficiarilor de educaţie.

Ca urmare, nu putem vorbi de asigurarea calităţii decât la nivelul şcolii, pentru ca doar

acolo se poate genera încrederea participanţilor la procesul educaţional că rezultatele obţinute vor

avea valoare pentru ei. Încrederea este o necesitate absolută a unui sistem funcţional de

management al calităţii, întrucât frica şi neîncrederea genereaza, de regula, date false. Ca atare,

activitatea scolara centrată pe calitate trebuie să fie motivată intrinsec, pe baza unor principii,

concepte şi reprezentări comune, deci pe baza unei culturi comune a calităţii. Cercetările

desfăşurate în ultimii ani de către Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei au demonstrat inexistenţa

acestei culturi comune, fiind evidente câteva caracteristici care vor afecta introducerea unui sistem

naţional de management al calităţii:

• Diversitatea extremă şi caracterul contradictoriu al modului în care este înţeleasă “calitatea

educaţiei”.

• Existenţa unor preocupări explicite pentru asigurarea calităţii doar la nivelul unui număr

foarte mic de unităţi şcolare.

• Centrarea activităţii manageriale pe funcţionarea unităţii şcolare şi nu pe dezvoltarea

acesteia.

• Centrarea întregii activităţi şcolare pe proceduri şi nu pe obiectivele stabilite şi nici pe

rezultatele obţinute.

• Asigurarea calităţii este considerată drept responsabilitatea exclusivă a şcolii iar implicarea

celorlalţi parteneri şi actori nu este considerată ca inoportună.

• Aprecierea resurselor materiale (echipamente, manuale, materiale didactice etc.) drept

principalele surse ale calităţii educaţiei.

Aceste constatări fac necesară introducerea progresivă a sistemului naţional de indicatori,

standarde şi proceduri privind asigurarea şi evaluarea calităţii educaţiei.

Implementarea sistemului de management al calităţii va avea doua dimensiuni

fundamentale:

• Dezbaterea publică, reală şi consistentă, urmată de obţinerea acordului actorilor

educaţionali, în special al beneficiarilor direcţi şi indirecţi.

165

• Legiferarea elementelor sistemului naţional de management al calităţii numai dupa ce un

număr semnificativ de unităţi şcolare vor îndeplini criteriile şi standardele acceptate şi vor fi

capabile să realizeze procedurile respective.

Standardele de calitate vor fi definite pe trei niveluri: minimal, de referinta şi de

excelenţă:

• Standardele minimale vor cuprinde acele elemente de calitate pe care actorii educaţionali le vor

considera absolut necesare. Aceste elemente vor fi introduse în standardele de acreditare care

vor fi, astfel, reînnoite şi îmbogăţite periodic. Astfel, standardele de acreditare vor cuprinde,

treptat indicatori şi descriptori privind calitatea nu numai privind funcţionarea unităţii şcolare.

• Standardele de referinţă indica nivelul optim de calitate pentru sistemul de învatamânt şi pentru

fiecare unitate şcolară în parte, în condiţiile date, iar standardele de excelenţă nivelul ideal al

calităţii, stabilit în funcţie de ţintele strategice definite prin politici şi strategii educaţionale.

A fost necesară introducerea unei categorii suplimentare de standarde (“standardele de

excelenţă”) din mai multe motive:

Necesitatea aplicării principiului îmbunătăţirii şi învăţării continue: standardele de

excelenţă vor orienta dezvoltarea unităţilor şcolare care îndeplinesc deja cerinţele

stipulate în standardelor de referinţă.

Evidenţierea exemplelor de bună practică în domeniul calităţii.

Stimularea competitiei între unităţile şcolare – inclusiv prin acordarea unor “premii de

excelenţă” în diferite domenii ale calităţii.

Facilitarea orientării beneficiarilor (elevi, părinţi, angajatori etc.) spre acele unităţi

şcolare care le satisfac cel mai bine nevoile şi interesele prin evidenţierea clară a

“domeniilor de excelenţă” ale fiecărei unităţi şcolare.

Subliniem faptul că numai cerinţele minimale de calitate, şi numai dupa introducerea lor în

standardele de acreditare, vor produce consecinţe legale. Evaluarea, la nivel naţional şi local, pe

baza standardelor de referinţă şi a celor de excelenţă va avea un dublu rol:

• Raportarea în faţa beneficiarilor direcţi şi indirecţi în privinţa calităţii ofertei educaţionale

evidenţiind rolul fiecărui actor în creşterea sau, dimpotrivă, în diminuarea calităţii, la nivel de

sistem, dar şi la nivelul fiecărei unităţi şcolare. Introducerea unui sistem de raportare urmăreşte

aplicarea consecventă a principiului răspunderii publice.

• Orientarea dezvoltării sistemului de învatamânt şi a fiecărei unităţi şcolare în parte pe baza

ţintelor strategice stabilite la nivel naţional şi local şi prin compararea performanţelor sistemului

românesc de învăţământ cu alte sisteme scolare. Toţi actorii educaţionali esenţiali – institutionali

sau non-institutionali – vor fi implicati în managementul şi asigurarea calităţii. Rolurile acestor

actori, aşa cum apar ele conturate în legislaţia existentă.

166

Centrarea managementului calităţii pe valoarea adăugată şi pe progres

Conceptul de calitate are o încărcătură culturală şi valorică evidentă. Calitatea, la nivelul cel

mai general, însemnă nivelul de excelenţă, valoare sau merit asociat unui anumit produs sau

serviciu. În lege, calitatea este definită drept “ansamblul de caracteristici ale unui program de

studiu şi ale furnizorului acestuia prin care sunt îndeplinite aşteptările beneficiarilor precum şi

standardele de calitate”. Ca urmare, calitatea este relativă la valorile promovate, concretizate prin

aşteptările (explicite sau implicite) ale unor beneficiari clar identificaţi.

De aceea, trecerea la un sistem naţional de management al calităţi impune o conştientizare

şi o explicitare a ceea ce însemnă calitate în toate domeniile vieţii şcolare. Ca urmare, va trebui să

definim foarte clar ce înseamnă o “şcoală bună”, un “profesor bun”, un “director bun”, un “elev

bun” etc.

Indiferent de conţinutul conceptului, evaluarea calităţii educaţiei se face pe baza valorii

adăugate, adică în funcţie de ceea ce şcoala, educaţia, adaugă la “zestrea” de cunoaştere, deprinderi,

atitudini, competenţe generale existente deja la nivelul indivizilor, grupurilor şi comunităţilor. Cu

alte cuvinte, calitatea se referă la plusul înregistrat la nivelul rezultatelor generale ale şcolii şi în

special la nivelul rezultatelor elevilor, prin derularea proceselor educaţionale după ce înlăturăm

influenţa premiselor educaţionale – factorii de context şi factorii de intrare, mai ales resursele

disponibile.

Datele statistice şi cercetările recente demonstrează că şcolile sunt foarte diferite în ceea ce

priveşte premisele şi resursele puse în joc. De exemplu, unele şcoli funcţionează în comunităţi în

care acţionează factori de risc cum ar fi sărăcia, somajul, nivelul scăzut de educaţie, lipsa de resurse

materiale etc. Chiar dacă aceste şcoli depun eforturi similare sau chiar mai mari decât scolile care

funcţionează în comunităţi favorizate (cu nivel economic, cultural şi educaţional ridicat etc.),

rezultatele obţinute vor fi foarte diferite. Ca urmare, nu este nici corectă şi nici productivă

compararea unităţilor şcolare exclusiv pe baza rezultatelor şcolare brute. De aceea, introducerea

evaluării calităţii pe baza conceptului de valoare adăugată este esenţială pentru:

A discerne influenţa reală a educaţiei asupra rezultatelor obţinute. Multe şcoli obţin

rezultate deosebite nu atât din cauza calităţii corpului profesoral şi a proceselor de

predare şi de învăţare, cât datorită influenţei factorilor “de intrare”: elevi selecţionaţi,

resurse educaţionale abundente, comunitatea care sprijină şcoala etc.

A motiva şcolile care obţin rezultate deosebite în termeni de valoare adăugată, chiar

dacă rezultatele brute sunt inferioare altor unităţi şcolare. De exemplu, pentru liceele

teoretice de tradiţie, care se găsesc în fiecare capitală de judet, un procent de 75% de

reuşita la bacalaureat ar fi o tragedie, în timp ce pentru multe licee agricole acest

procent ar trebui considerat drept excepţional.

167

Calitatea se poate obţine şi în şcolile care acţionează în condiţii grele iar efortul depus şi

rezultatele obţinute trebuie recunoscute şi recompensate. Pentru a putea măsura valoarea adăugată,

este necesară o estimare corectă a condiţiilor de intrare, exprimată în factori de risc. În funcţie de

numărul şi intensitatea acestor factori, şcolile pot avea, la eforturi egale, rezultate foarte diferite. De

aceea, compararea rezultatelor unităţilor şcolare are semnificaţie numai în interiorul aceleiaşi

“categorii de risc”.

c. Fundamentarea managementului calităţii pe autoevaluare şi pe dezvoltarea instituţională

Având în vedere că producerea, generarea calităţii se realizează la nivelul relaţiei

educaţionale fundamentale, este de la sine înţeles şi faptul că prima instanţă de evaluare, de

judecare a calităţii este şcoala însăşi. Ca urmare, evaluarea internă a calităţii (autoevaluarea) este

esenţială pentru orice sistem de management al calităţii. Mecanismele de autoevaluare vor fi

prezente:

• în toată proiectarea şi planificarea dezvoltării unităţii şcolare;

• în implementarea acestor proiecte, programe, planuri şi acţiuni;

• în funcţionarea concretă, de zi cu zi a unităţii şcolare;

• în evaluarea activităţii curente şi a îndeplinirii scopurilor şi obiectivelor propuse.

Este evident faptul că autoevaluarea trebuie să asigure, în primul rând, realizarea

principalelor funcţii ale evaluării - anume:

îmbunătăţirea activităţii curente – evaluarea trebuie să fie oportună, să împiedice apariţia

disfuncţiilor majore şi, în acelaşi timp, să arate foarte clar ce a mers şi ce nu în activitaţile

trecute;

asigurarea feed-back-ului pentru grupurile semnificative de interes – rezultatele acţiunilor

trebuie cunoscute de către elevi, părinţi, cadre didactice, manageri, comunitate în ansamblul ei,

pentru ca toate aceste grupuri de interes să poată judeca dacă “investiţia” făcută (nu numai cea

financiară) a dus sau nu la impactul scontat şi dacă merită continuată sau nu;

revizuirea şi optimizarea politicilor şi strategiilor educaţionale de la nivelul unităţii şcolare

pentru ca acestea să servească mai bine misiunii asumate.

Dezvoltarea unor mecanisme şi instrumente de autoevaluare, realizate în comun şi asumate

la nivel cultural şi nu numai formal, constituie o etapă esenţială în asigurare a calităţii. Evaluăm

pentru a dezvolta, pentru a creşte, pentru a învăţa şi nu pentru a sancţiona, pentru a lăuda, pentru a

spune “nu se poate” sau pentru a ne linişti că lucrurile merg bine. Subliniem, aici, încă o dată,

necesitatea ca întreg procesul de autoevaluare să fie perceput ca util şi benefic de către toţi actorii

semnificativi de la nivelul şcolii.

168

d. Transparenţa sistemului naţional de management şi de asigurare a calităţii

Toate documentele care se referă la evaluarea instituţională în vederea autorizării,

acreditării şi privind evaluarea calităţii vor fi publice. Aceste documente sunt:

Documentele de orientare conceptuală şi metodologică a activităţii.

Standardele de evaluare instituţională şi standardele de calitate.

Metodologiile de evaluare instituţională în vederea autorizării şi acreditării, de evaluare a

calităţii, de selecţie a experţilor, precum şi ghidurile asociate.

Listele de experţi implicaţi în evaluare.

Rapoartele de autoevaluare şi de evaluare externă.

Totodată, toate iniţiativele din domeniul managementului şi asigurării calităţii, toate

documentele programatice şi operaţionale vor fi supuse dezbaterii publice sub diferite forme:

Publicarea – pe suport electronic, pe site-ul ARACIP, şi, în anumite cazuri, pe hârtie. ARACIP

va iniţia, în luna iunie, publicarea unor “minighiduri” privind cele două dimensiuni ale activităţii

proprii – acreditarea instituţională şi managementul calităţii.

Seminare, mese rotunde, conferinţe şi alte forme de dezbatere “pe viu”, organizate de către

ARACIP sau la initiaţiva altor organizaţii interesate. Vor fi publicate, cu predilecţie sub formă

electronică, rapoarte privind rezultatele acestor consultări.

Conferinţe de presă periodice – cel puţin una pe lună, începând cu septembrie 2006 – şi alte

intervenţii în mass-media.

e. Îmbunătăţirea continuă a calităţii - scop fundamental al sistemului naţional de management

al calităţii.

Activitatea ARACIP şi a celorlalte instituţii şi componente instituţionale implicate în

managementul şi asigurarea calităţii are ca scop îmbunătăţirea continuă a calităţii educaţiei oferite

de învatamântul preuniversitar din dubla perspectivă avută în vedere:

Dezvoltarea sistemului de învăţământ şi progresul privind indicatorii naţionali şi respectarea

standardelor naţionale.

Creşterea relevanţei educaţiei pentru nevoile individuale, comunitare şi general sociale şi a

nivelului satisfacţiei beneficiarilor direcţi şi indirecţi fată de serviciile educaţionale oferite.

Modul în care activităţile coordonate de ARACIP, aşa cum sunt ele specificate de legislaţia

în vigoare, contribuie la îmbunatăţirea calităţii. Se pot observa cele două dimensiuni ale activităţii

ARACIP: prima, acreditarea, ca etapă premergătoare dar care nu influenţează direct, ci doar

imediat, îmbunătăţirea calităţii şi, cea de-a doua, managementul calităţii, cu rol decisiv în acest

sens.

Evaluarea calităţii educaţiei se bazează pe trei procese fundamentale, definite prin lege –

169

asigurarea internă a calităţii, controlul calităţii şi evaluarea externă a calităţii. Numai evaluarea

calităţii din această triplă perspectivă poate garanta obiectivitatea.

Instrumentele esenţiale ale managementului calităţii pot fi definite, la rândul lor, prin trei

caracteristici, prevăzute şi ele în lege: componentele, procedurile şi domeniile de aplicare.

Îmbunătăţirea calităţii este efectul realizării proceselor specifice, în domeniile definite şi folosind

componentele stabilite de lege. La rândul ei, îmbunătăţirea calităţii educaţiei va conduce, prin

calificările oferite de furnizorii de educaţie, la adecvarea serviciilor educaţionale la nevoile

exprimate şi implicite ale beneficiarilor, precum şi la creşterea satisfacţiei acestora faţa de serviciile

educaţionale oferite.

f. Flexibilitatea şi caracterul evolutiv al sistemului naţional de management al calităţii

Pentru a se asigura caracterul evolutiv al sistemului managementului calitătii, ARACIP va

elabora şi va implementa un sistem de asigurare a calităţii propriei activităţi, prin care se va asigura

dezvoltarea permanentă a sistemului naţional de management al calităţii şi adaptarea acestuia la

nevoile sociale, şi ele în schimbare continuă şi rapidă. Vor fi iniţiate proceduri de analiză periodică

a nevoilor beneficiarilor de educaţie, de consultare a actorilor educaţionali, de măsurare a nivelului

satisfacţiei acestora faţa de serviciile educaţionale oferite de instituţiile de învăţământ.

Pentru a se asigura flexibilitatea şi adaptabilitatea sistemului naţional de management al

calităţii, diferitele categorii şi tipuri de unităţi şcolare, chiar instituţii şcolare individuale îşi pot

propune, pe lângă standardelor naţionale de calitate, standarde şi indicatori specifici. Existenţa unor

instrumente specifice, adaptate, de asigurare a calităţii este necesară din mai multe motive:

Există subsisteme ale sistemului de învăţământ – învăţământul profesional şi tehnic,

învăţământul artistic, învăţământul sportiv etc. – care au obiective proprii, care trebuie

reflectate în criterii, standarde şi indicatori specifici de calitate.

Sistemul naţional de management al calităţii nu poate acoperi extrema varietate de condiţii

specifice în care funcţionează instituţiile de învătământ, condiţii care trebuie reflectate în

sistemul de management al calităţii.

Nu în ultimul rând, pentru a se impune pe piaţa serviciilor educaţionale, în condiţiile

descentralizării şi ale creşterii ponderii c.d.s. / c.d.l., fiecare unitate şcolară îşi va crea o

“personalitate” proprie, prin care oferta educaţională va fi adaptată unor nevoi individuale şi

comunitare specifice.

Flexibilitatea şi caracterul evolutiv al sistemului de management al calităţii sunt asigurate şi

prin structura standardului de calitate:

170

Structura standardului: fiecare standard, pornind de la domeniile şi criteriile stabilite prin lege,

are în componenţa subdomenii, indicatori şi descriptori – cantitativi şi calitativi - astfel încât

îndeplinirea cerinţelor să poată fi dovedită în mod obiectiv.

Existenţa a trei niveluri ale calităţii – minimal, optimal şi de excelenţă - face ca, pe măsura

evoluţiei calităţii educaţiei, cerinţele minimale să fie introduse în standardele de acreditare iar

nivelurile următoare să fie redefinite periodic.

IV.2. Standardele naţionale de evaluare şi metodologia de evaluare

instituţională.

Acreditarea este acea modalitate de asigurare a calităţii prin care se certifică respectarea

standardelor predeterminate, pentru înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiilor furnizoare de educaţie

şi a programelor lor de studii. Asigurarea calităţii educaţiei este centrată preponderent pe rezultatele

învăţării. Rezultatele învăţării sunt exprimate în termeni de cunoştinţe, competente, valori şi

atitudini care se obţin prin parcurgerea şi finalizarea unui nivel de învăţământ sau program de

studii.

Metodologia asigurării calităţii în educaţie se bazează pe relaţiile ce se stabilesc între

urmatoarele componente:

criterii;

standarde şi standarde de referinţă;

indicatori de performanţă;

calificări.

Calitatea în educaţie este asigurată prin urmatoarele procese:

planificarea şi realizarea efectivă a rezultatelor aşteptate ale învăţării;

monitorizarea rezultatelor;

evaluarea internă a rezultatelor;

evaluarea externă a rezultatelor;

îmbunătăţirea continuă a rezultatelor în educaţie.

Componentele şi procesele de asigurare a calităţii şi relaţiile dintre ele se diferenţiază în

funcţie de: nivelul de învătământ şi, după caz, al calificării; tipul organizaţiei furnizoare de

educaţie; tipul programului de studii.

Criteriul se referă la un aspect fundamental de organizare şi funcţionare a unei organizaţii

furnizoare de educaţie.

171

Standardul reprezintă descrierea cerinţelor formulate în termen de reguli sau rezultate, care

definesc nivelul minim obligatoriu de realizare a unei activităţi în educaţie. Reprezintă descrierea

cerinţelor care definesc un nivel optimal de realizare a unei activităţi de către o organizaţie

furnizoare de educaţie, pe baza bunelor practici existente la nivel naţional, european sau mondial.

Indicatorul de performanţă reprezintă un instrument de măsurare a gradului de realizare a unei

activităţi desfăşurate de o organizaţie furnizoare de educaţie prin raportare la standarde, respectiv la

standarde de referinţă.

Calificarea este rezultatul învăţării obţinut prin parcurgerea şi finalizarea unui program de studii

profesionale sau universitare.

Orice persoană juridică, publică sau privată, interesată în furnizarea de educaţie se supune

procesului de evaluare şi acreditare, în condiţiile legii, înainte de a începe să funcţioneze. În

învăţământul preuniversitar acreditarea se face la nivelul structurilor instituţionale pentru fiecare

nivel de învăţământ, fiecare tip de program de studii şi de calificare profesională, dupa caz.

În învăţământul superior acreditarea se face la nivelul structurilor instituţionale pentru

fiecare program din ciclul de licenţă, care duce la o calificare universitară distinctă.

Programele specifice ciclurilor de studii de masterat şi doctorat se supun evaluării externe,

în vederea acreditării, numai la cererea instituţiei de învăţământ superior.

Acreditarea presupune parcurgerea a două etape succesive:

autorizarea de funcţionare provizorie, care reprezintă actul de înfiinţare şi acorda dreptul de

a desfăşura procesul de învatamânt şi de a organiza, dupa caz, admiterea la studii;

acreditarea, care acordă - alături de drepturile anterior precizate - şi dreptul de a emite

diplome, certificate şi alte acte de studii recunoscute de Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi

de a organiza, după caz, examen de absolvire.

Evaluarea externă, în vederea acreditarii, se declanşează la cererea organizaţiei care îşi

propune să ofere unul sau mai multe programe de educaţie iniţială sau continuă şi se bazează pe un

ansamblu de standarde referitoare la domeniile şi criteriile prevăzute în OG 75/2005.

Standardele naţionale specifice fiecărei etape de acreditare, diferenţiate potrivit art. 8 alin.

(3), metodologiile de evaluare externă, eşalonarea în timp a procesului de acreditare, precum şi

taxele percepute în vederea autorizării şi acreditării se stabilesc periodic, la propunerea agenţiilor

de asigurare a calităţii şi a Ministerului Educaţiei şi Cercetării, prin hotarâre a Guvernului.

Procedura de autorizare de funcţionare provizorie cuprinde următoarele activităţi:

1. organizaţia interesată în furnizarea de educaţie elaborează un raport de evaluare internă, pentru

fiecare nivel de învăţământ, tip de program de studiu şi de calificare;

172

2. raportul de evaluare internă se depune la departamentul de acreditare al agenţiei de asigurare a

calităţii împreună cu o cerere de declanşare a procedurii de evaluare externă şi de autorizare de

funcţionare provizorie;

3. departamentul de acreditare numeşte o comisie de experţi în evaluare şi acreditare, care

analizează raportul de evaluare internă, verifică prin vizite la instituţia solicitantă îndeplinirea

standardelor pe domeniile şi criteriile prevăzute şi elaborează propriul raport de evaluare;

4. departamentul de acreditare al agenţiei de asigurare a calităţii validează raportul experţilor prin

verificarea respectării metodologiei de evaluare externă, iar agenţia propune Ministerului

Educaţiei şi Cercetării acordarea sau, dupa caz, neacordarea autorizaţiei de funcţionare

provizorie; pentru organizaţiile care sunt interesate în desfăţurarea de activităţi de educaţie de

nivel preuniversitar, autorizaţia de funcţionare provizorie se acordă în baza avizului favorabil al

ARACIP, prin ordin al ministrului educaţiei şi cercetării;

Procedura de acreditare cuprinde următoarele activităţi:

1. organizaţia autorizată să functioneze provizoriu elaborează un raport de evaluare internă folosind

ca termeni de referinţă standardele specifice etapei de acreditare;

2. raportul de evaluare internă se depune la departamentul de acreditare al agenţiei de asigurare a

calităţii împreună cu o cerere de declanşare a procedurii de evaluare externă şi de acreditare;

4. termenul de depunere a cererii în vederea acreditarii nu poate depăşi 2 ani de la data absolvirii

primei promotii, sub sancţiunea ridicării autorizaţiei de funcţionare provizorie;

5. departamentul de acreditare numeşte o comisie de experţi în evaluare şi acreditare care

analizează raportul de evaluare internă, verifică prin vizite la instituţia solicitantă îndeplinirea

standardelor referitoare la domeniile şi criteriile prevăzute şi elaborează propriul raport de

evaluare;

6. departamentul de acreditare al agenţiei de asigurare a calităţii validează raportul experţilor prin

verificarea respectării metodologiei de evaluare externă, iar agenţia propune Ministerului

Educaţiei şi Cercetării acreditarea sau, dupa caz, neacreditarea institutiei solicitante;

Schematic metodologia de evaluare instituţională poate fi reprezentată gafic astfel:

173

Fig. 4.1.Schema procedurii de evaluare externă

Fig. 4.2. Continuarea procedurii de evaluare externă

174



175

Criteriile de evaluare a unităţilor de învăţământ preuniversitar se referă la domeniile

fundamentale de organizare şi funcţionare a unităţii şcolare, prevăzute de Legea Învăţământului nr.

84/1995, republicată, cu modificările şi completările ulterioare: personal didactic, curriculum,

calitatea procesului didactic, baza materială şi activitate financiară.

Criteriile de evaluare se aplică întregului sistem de învăţământ preuniversitar, de stat şi

particular, atât în cele doua faze ale procesului de acreditare a învăţământului preuniversitar

particular, cât şi în evaluarea periodică a unităţilor de învăţământ acreditate (de stat şi particulare ).

Pentru fiecare criteriu s-au stabilit indicatori standardizaţi sau nestandardizaţi, după caz.

Pentru contextul socio-economic, indicatorii de context trebuie avuţi în vedere la elaborarea

proiectului de dezvoltare a şcolii, atât ca premise pentru o fundamentare realistă, cât şi pentru

redimensionarea reţelei şcolare. Ei se utilizează, în principiu, pentru descrierea situaţiei social -

economice, demografice şi şcolare la nivel local / judeţean şi vizează inserarea unităţii şcolare în

contextul comunitar dat.

Standardele corespund fiecărui indicator, iar prin aplicarea lor se precizează nivelurile

minime obligatorii corespunzătoare fiecărei faze a procesului de acreditare a unităţilor de

învăţământ de nivel preuniversitar.

CRITERII DE EVALUARE, INDICATORI ŞI STANDARDE NAŢIONALE

A. CADRUL JURIDIC ŞI ORGANIZATORIC

1. Statutul juridic al unităţii de învăţământ - Unitatea de învăţământ este înfiinţată conform

prevederilor legii.

2. Regimul juridic de funcţionare a unităţii de învăţământ - Unitatea de învăţământ particular

este organizată şi funcţionează pe principiul non - profit, conform prevederilor legii.

3. Condiţii de organizare a activităţii unităţii de învăţământ

a) Unitatea şcolară respectă structura sistemului naţional de învăţământ, iar

specializările şi meseriile (în cazul nivelului liceal, profesional şi postliceal)

corespund prevederilor nomenclatorului de ocupaţii şi meserii în vigoare în anii

şcolari respectivi.

b) Unitatea de învăţământ dispune de toate planurile şi programele şcolare necesare

desfăşurării procesului instructiv-educativ.

c) Planurile şi programele de învăţământ, similare sau alternative învăţământului de

stat, sunt aprobate de Ministerul Educaţiei şi Cercetării, conform reglementarilor

legale.

d) Unitatea şcolară realizează şi completează schema de încadrare, fişa de încadrare,

statul de funcţii şi statul de plata, conform prevederilor legale în vigoare.

176

e) Personalul didactic de conducere îndeplineşte cerinţele Statutului personalului

didactic privind ocuparea funcţiilor de conducere.

f) Posturile didactice au fost ocupate în conformitate cu prevederile legii.

g) Procentul cadrelor didactice cu norma de bază în unitatea de învăţământ particular

corespunde prevederilor legii (100% în învăţământul preşcolar şi primar, 60% din

numărul personalului didactic în învăţământul gimnazial , liceal şi profesional, 50%

din posturi, constituite în conformitate cu prevederile legale, în învăţământul

postliceal).

h) Recrutarea şi admiterea elevilor se realizează în conformitate cu reglementările

legale, pentru anul şcolar respectiv, corespunzător nivelului de învăţământ.

i) Formaţiunile de studiu (clase, grupe) se încadrează numeric în limitele prevăzute de

lege.

j) Examenele de absolvire susţinute de elevi (cu excepţia nivelului preşcolar şi primar)

s-au organizat şi s-au desfăşurat în conformitate cu reglementările legale.

4. Condiţii de funcţionare a unităţii de învăţământ

a) Unitatea de învăţământ este organizată pe principii nediscriminatorii.

b) Unitatea de învăţământ dispune de spaţiile şi mijloacele didactice necesare

funcţionării, pentru care prezintă documente cu efecte juridice (contracte de

închiriere a spaţiilor, contracte de concesionare, acte de proprietate), precum şi de

autorizaţie sanitară de funcţionare, de autorizaţie PSI (prevenirea şi stingerea

incendiilor) şi autorizaţie PM (protecţia muncii) .

c) Unitatea de învăţământ respectă prevederile normelor de igienă şcolară în sălile de

clasă, cabinete, laboratoare şi ateliere .

d) Unitatea de învăţământ întocmeşte şi eliberează documente şcolare (registre

matricole, registre de evidenţă, registre de procese-verbale, cataloage, foi matricole,

adeverinţe, diplome etc.), conform reglementărilor în vigoare.

e) Unitatea de învăţământ asigură concordanţa între schema orară, planul de

învăţământ şi condica de prezenţă a cadrelor didactice.

f) Unitatea de învăţământ dispune de laboratoare proprii, cu dotare corespunzătoare

pentru un an în avans faţă de anul şcolarizat.

g) Unitatea de învăţământ dispune de bibliotecă dotată cu fond de carte propriu,

adecvat conţinutului disciplinelor şi nivelului acestora.

h) Unitatea de învăţământ particular face dovada că, în perioada de funcţionare pe baza

autorizării de încredere a utilizat cel puţin 25% din venituri pentru investiţii în baza

materială proprie.

177

i) Unitatea de învăţământ particular face dovada, după două cicluri de şcolarizare

ulterioare acreditării, că deţine în proprietate cel puţin 50% din spaţiile de

învăţământ .

B. CRITERII DE EVALUARE ŞI INDICATORI NESTANDARDIZAŢI CONTEXTUL SOCIO-

ECONOMIC

a) Indicatori demografici şi sociali care determină oportunitatea înfiinţării unităţii de învăţământ şi

/sau specializării / meseriei respective, în acord cu strategia de dezvoltare locală: - rata natalităţii

la nivel judeţean şi local (%);

- distribuţia populaţiei pe naţionalităţi la nivel judeţean şi local (%);

- distribuţia populaţiei în funcţie de apartenenţa religioasă (%);

- populaţia de şcolarizat pe termen scurt şi mediu (3-5 ani), la nivel judeţean şi local (%);

- rata de ocupare a populaţiei, pe sectoare economice, la nivel judeţean (%);

- rata şomajului, pe sectoare economice (primar, secundar şi terţiar), la nivel judeţean (%);

- situaţia locurilor de muncă vacante, la nivel judeţean;

- date statistice privind domeniile de activitate ale unităţilor economice la nivel judeţean.

b) Rata de participare la educaţie a populaţiei şcolare cu vârsta cuprinsă între 3- 15/16 ani ( numai

pentru nivelul preşcolar, primar şi gimnazial ).

c) Numărul de unităţi de învăţământ de acelaşi nivel existente în cadrul judeţului şi gradul de

solicitare .

d) Bugetul alocat de persoana juridică de drept privat, raportat la numărul de elevi.

e) Procentul din veniturile unităţii de învăţământ particular provenit de la persoana juridică de drept

privat susţinătoare.

f) Cheltuielile /elev (copil) la nivelul unităţii de învăţământ.

C. CRITERII DE EVALUARE ŞI INDICATORI STANDARDIZAŢI RELAŢIA ŞCOALĂ -

COMUNITATE LOCALĂ ŞI PARTENERIATUL CU ALTE INSTITUŢII ŞI AGENŢI

ECONOMICI

Importanţa unităţii de învăţământ din perspectivă economică şi socio – culturală a zonei

(pentru nivelul profesional, liceal, postliceal). Unitatea şcolară pregăteşte resurse umane în

concordanţă cu nevoile locale de forţă de muncă. Unitatea şcolară pregăteşte resurse umane la

solicitarea comunităţii locale. Unitatea şcolară participă la programe naţionale şi / sau

internaţionale; pentru fiecare participare la programe naţionale / internaţionale.

178

IV.2. Standardele de referinţă – de calitate

ARACIP a elaborat, până acum, standardele de autorizare de funcţionare provizorie,

precum şi standardele de acreditare şi de evaluare periodică pentru furnizorii de educaţie de nivel

preuniversitar. Conform art. 4 din OUG nr. 75/2005, aprobată prin Legea Nr. 87/2006, acreditarea

organizaţiilor furnizoare de educaţie şi a programelor lor de studiu este parte a asigurării calităţii

prin care se certifică respectarea cerinţelor (exprimate în termeni de „regulă” sau „rezultat”) care se

referă la existenţa unor structuri ale organizaţiilor furnizoare de educaţie şi privind programele lor

de studii şi la funcţionarea acestora conform reglementărilor în vigoare. Ca atare, îndeplinirea

standardelor de acreditare reprezintă nivelul minimal de calitate pentru orice furnizor de educaţie,

pentru ca acesta să devină parte integrantă, cu drepturi depline, în sistemul naţional de învăţământ.

Calitatea într-un anumit domeniu sau criteriu din cele stabilite de lege se poate obţine numai

după îndeplinirea condiţiilor de funcţionare – deci, numai după îndeplinirea standardelor de

acreditare.

Standardul de referinţă (de calitate) reprezintă, conform legii, descrierea cerinţelor care

definesc un nivel optimal de realizare a unei activităţi de către o organizaţie furnizoare de educaţie,

pe baza bunelor practici existente la nivel naţional, european sau mondial. Reamintim că domeniile

şi criteriile prevăzute au fost operaţionalizate în subdomenii şi indicatori în conformitate cu bunele

practici existente şi cu structura modelelor de calitate aplicate la ora actuală (ISO, EFQM, CQAF-

VET). Indicatorul este definit în lege ca instrument de măsurare a gradului de realizare a unei

activităţi desfăşurate de o organizaţie furnizoare de educaţie. Pentru fiecare indicator au fost

formulaţi descriptori de nivel. Aceşti descriptori, asociaţi standardelor de referinţă, definesc un

nivel al performanţei educaţionale pentru indicatori. Ca urmare, indicatorii (definiţi în standardele

de funcţionare) devin, în standardele de referinţă, indicatori de performanţă.

Evaluarea nivelului de calitate se va face pentru fiecare indicator în parte, după cum

urmează:

Îndeplinirea partială a cerinţelor exprimate, pentru indicatorul respectiv, prin descriptorii

din cadrul standardelor de acreditare se consideră ca performanţă „nesatisfăcătoare”.

(Este posibil ca o organizaţie furnizoare de educaţie să fi fost acreditată, cu TOŢI

descriptorii satisfăcuţi la un anume INDICATOR, dar la evaluarea calităţii propriu zise,

după un timp, să se constate că NU toţi descriptorii de la acel INDICATOR sunt satisfăcuţi,

adică scoala a înregistrat un regres la acel indicator.

Îndeplinirea tuturor cerinţelor exprimate, pentru indicatorul respectiv, prin descriptorii din

cadrul standardelor de acreditare se consideră ca performanţă „satisfăcătoare”.

Îndeplinirea tuturor cerinţelor exprimate, pentru indicatorul respectiv, prin descriptorii

179

din cadrul standardelor de acreditare şi doar parţial a cerinţelor exprimate prin

descriptorii de performanţă din cadrul standardelor de referinţă este considerată ca

performanţă „bună”.

Îndeplinirea tuturor cerinţelor exprimate, pentru indicatorul respectiv, prin descriptorii din

cadrul standardelor de acreditare şi a tuturor cerinţelor exprimate prin descriptorii de

performanţă din cadrul standardelor de referinţă este considerată ca performanţă „foarte

bună”.

Depăşirea uneia, mai multor sau tuturor cerinţelor exprimate prin descriptorii de

performanţă din cadrul standardelor de referinţă, precum şi inovaţia asociată acestora,

este considerată ca performanţă „excelentă”.

Din cele de mai sus rezultă posibilitatea progresului pentru orice unitate şcolară, la

orice nivel s-ar situa performanţa acesteia la un moment dat şi pentru un anumit indicator:

- Pentru indicatorii la care performanţa este „nesatisfăcătoare”, vor fi stabilite ţinte pentru

dezvoltare şi pentru îmbunătăţire, care se vor referi la descriptorii care nu se ridică la nivelul

standardelor de acreditare

- Pentru indicatorii la care performanţa este „satisfăcătoare” (deci sunt îndeplinite toate cerinţele

de acreditare), ţintele pentru dezvoltare şi pentru îmbunătăţirea calităţii vor fi stabilite în funcţie

de opţiunile proprii, prevăzute în documentele programatice – deci în funcţie de resurse,

posibilităţi, tradiţie, viziune managerială etc.

- Pentru indicatorii la care performanţa este „bună” (deci sunt îndeplinite toate condiţiile pentru

acreditare, dar numai parţial cerinţele din standardele de referinţă), vor fi stabilite ţinte pentru

dezvoltare şi pentru îmbunătăţirea calităţii, avându-se în vedere, cu precădere, aspectele la care

performanţa este doar „satisfăcătoare”, dar fără a le neglija pe celelalte – care trebuie, evident,

menţinute la nivelul deja atins.

- Pentru indicatorii la care performanţa este „foarte bună” (deci sunt îndeplinite toate condiţiile

pentru acreditare şi toate cerinţele din standardele de referinţă), se poate stabili ca ţintă

principală pentru dezvoltare şi pentru îmbunătăţirea calităţii aducerea la nivel de excelenţă a

unor aspecte specifice, în funcţie de opţiunile stabilite în documentele programatice – deci, din

nou, în funcţie de resurse, posibilităţi, tradiţie, viziune managerială etc.

- Pentru indicatorii la care performanţa este „excelenţă” – deci se depăşesc toate cerinţele

prevăzute în standardele de referinţă – vor fi căutate alte ţinte pentru acelaşi nivel, de excelenţă.

Menţionăm, în acest context, faptul că existenţa progresului este un descriptor asociat foarte

multor indicatori. Deci, ca atare, inexistenţa progresului va fi considerată ca o diminuare a calităţii,

pentru perioada de referinţă la evaluare. De aceea, în evaluarea calităţii educaţiei, inclusiv în

180

aprecierea excelenţei, vom avea în vedere progresul în îmbunătăţirea calităţii (care va fi

continuu, permanent şi bazat pe dovezi), în privinţa:

Nivelului de realizare a obiectivelor asumate.

Satisfacerii nevoilor beneficiarilor direcţi şi indirecţi de educaţie.

Iniţiativei, inovaţiei, creativităţii prin care furnizorul de educaţie îşi defineşte personalitatea

proprie, prin care îşi atrage clienţii şi beneficiarii şi care se constituie ca exemple de bună

practică („benchmarks”). Ca atare, autoevaluarea (sau, cum este definită în lege, „evaluarea

internă”), sinceră şi obiectivă, stă la baza oricărui proces de îmbunătăţire a calităţii.

IV.3. Evaluarea periodică a unităţilor de învăţământ

Calitatea educaţiei este asigurată prin eforturile proprii ale fiecărei şcoli, implicând un

proces de evaluare periodică atât la nivel intern cât şi extern.

A. Procese interne:

1. Planificarea şi realizarea efectivă a rezultatelor aşteptate ale învăţării;

2. Monitorizarea rezultatelor;

3. Evaluarea internă a rezultatelor (autoevaluarea) şi aplicarea măsurilor reglatoare / corective

– dacă este cazul.

B. Procese externe: Evaluarea externă a rezultatelor.

În detaliu Procesele interne includ:

1. Planificarea şi realizarea efectivă a rezultatelor aşteptate ale învăţării:

CINE realizează aceste activităţi?

Cadrele didactice împreună cu elevii şi cu implicarea, acolo unde este cazul, a părinţilor,

a autorităţilor locale, a inspectoratelor şi a altor părţi interesate;

Responsabilii comisiilor metodice;

Conducerea unităţii de învăţământ.

CÂND trebuie realizate?

La începutul ciclului de proiectare şi al anului şcolar (planificarea rezultatelor aşteptate

ale învăţării);

Permanent, pe parcursul anului şcolar (obţinerea efectivă a rezultatelor aşteptate).

CUM se realizează?

Prin elaborarea, aplicarea, monitorizarea, evaluarea şi revizuirea documentelor

proiective;

Prin derularea activităţii în conformitate cu planificarea.

181

2. Monitorizarea rezultatelor:

CINE realizează această activitate?

Cadrele didactice, elevii, părinţii şi, dacă este cazul, alte părţi interesate;

Responsabilii comisiilor metodice;

Comisia pentru evaluare şi asigurarea calităţii din şcoală;

Conducerea şcolii.

CÂND se realizează?

Permanent, pe parcursul anului şcolar.

CUM se realizează?

Pe bază unor proceduri comune, cunoscute, aplicate de fiecare cadru didactic şi la

nivelul fiecărei comisii metodice.

3. Evaluarea internă a rezultatelor (autoevaluarea) şi aplicarea măsurilor reglatoare /

corective – dacă este cazul:

CINE realizează această activitate?

Fiecare cadru didactic în parte;

Fiecare comisie metodică;

Comisia pentru evaluare şi asigurarea calităţii.

CÂND se realizează?

Permanent, pe parcursul anului şcolar (evaluarea de parcurs a rezultatelor obţinute);

La sfârşitul anului şcolar şi al ciclului de proiectare (evaluarea sumativă a rezultatelor

obţinute şi revizuirea documentelor programatice: proiectul de dezvoltare, programe,

planuri operaţionale etc., dacă este cazul).

CUM se realizează?

Cu fişe şi alte instrumente de evaluare internă, realizate pe baza descriptorilor din

standarde şi standarde de referinţă (v. site ARACIP, http://aracip.edu.ro ).

B. Procese externe:

Evaluarea externă a rezultatelor:

CINE o realizează?

Agenţia Română de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar, ca instituţie

publică de evaluare externă;

Alte agenţii private, înfiinţate legal şi recunoscute de MEdCT.

182

CÂND o realizează?

Cel puţin o dată la 3 ani, pentru unităţile de învăţământ acreditate.

CUM o realizează?

Pe baza procedurii de evaluare externă, conform metodologiei în vigoare.

La evaluarea externă realizată de reprezentanţii ARACIP, conform legilor în vigoare şi

metodologiei de evaluare externă sunt necesare o serie de documente cum ar fi:

Documente de înfiinţare (ordin de ministru, hotărâre de guvern, hotărâre judecătorească, decizie

a unei autorităţi îndreptăţite etc.);

Documente de funcţionare (drepturi de folosinţă pentru bunurile imobile -clădiri, terenuri etc. -

transferuri de proprietăţi, avize PSI, avize sanitare, date privind întreţinerea clădiririlor şi

echipamentelor etc.);

Documente privind resursele materiale (inventare actualizate etc.).

Documente privind resursele umane (state de funcţiuni şi de încadrare, fişe de post actualizate,

documente de angajare a personalului, situaţia la zi a posturilor, catedrelor, orelor ocupate şi

vacante etc.).

Documentele privind situaţia şi mişcarea elevilor (cataloage, registre matricole, situaţia

eliberării diplomelor şi altor acte de studiu etc.).

Documente curriculare (planuri de învăţământ, programe, manualele utilizate etc.).

Documente financiare (bugete, fonduri alocate pentru diferite capitole şi articole, proceduri de

achiziţie publică realizate, situaţia plăţii facturilor la utilităţi, proiecte, documente privind

autofinanţarea etc.).

Documente privind relaţia cu autorităţile locale (PRAI, PLAI etc.).

Documente de planificare internă (planul de dezvoltare a şcolii pe termen mediu şi alte

documernte de planificare relevante: strategii, planuri operaţionale, programe, alte proiecte

etc.).

183

V. COMISIA DE EVALUARE ŞI ASIGURARE A CALITĂŢII

V.1. Atribuţii

Comisia de Evaluare şi Asigurare a Calităţii care, conform legii, va fi stabilită la nivelul

unităţii şcolare, nu va trebui să reia întreg procesul de proiectare şi planificare, ci va trebui:

Să definească în mod explicit valorile, principiile şi indicatorii calităţii.

Să construiască prin participare şi dezbatere consensul tuturr “purtatorilor de interese” (elevi,

parinti, cadre didactice, angajatori, administratie locala, alti reprezentanti ai comunitatii) în

privinţa valorilor, principiilor şi indicatorilor de calitate.

Să urmărească respectarea în toate procedurile curente de funcţionare şi de dezvoltare, a

valorilor, principiilor şi indicatorilor conveniţi.

Să evalueze impactul tuturor proceselor (inclusiv şi mai ales al procesului de învatamânt) şi al

activităţilor desfăşurate în şcoală asupra calităţii educaţiei oferite şi să raporteze în faţa

autorităţilor şi a comunităţii asupra modului în care a fost asigurată calitatea.

Să propună măsuri de optimizare / creştere / dezvoltare a calităţii educaţiei oferite de unitatea

şcolară – la nivelul conceptului, principiilor, indicatorilor, standardelor privind calitatea dar şi

al procedurilor curente care privesc funcţionarea şi dezvoltarea şcolii.

Sistemul naţional de management şi asigurare a calităţii cuprinde:

Structuri instituţionale – ARACIP la nivel naţional, Comisia de evaluare şi asiguararea calităţii

(CEAC) la nivel local, alte structuri care vor fi stabilite la nivel naţional, judeţean şi local (la

decizia autorităţilor centrale şi locale).

Documente normative stabilite la nivel naţional, judeţean şi local – legi, hotărâri de guvern,

ordine de ministru, metodologii, regulamente, decizii etc.

Documente reglatoare - ghiduri, manuale şi proceduri, strategii, proiecte programe şi planuri,

analize şi rapoarte etc.

Instrumente de evaluare – chestionare, ghiduri de interviu, fişe de observare a activităţii, fişe de

evaluare, liste de verificare, fişe de analiză a documentelor etc.

Activităţi specifice – reuniuni, asistenţe la activităţi educaţionale, interviuri individuale şi de

grup etc.

Comisia de Evaluare şi Asigurare a calităţii în învăţământul preuniversitar îşi desfăşoară

activitatea şi are o serie de atribuţii distincte conform art.12 din O.U.G. nr.75/12.07.2005 privind

184

asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu completări şi modificări prin LEGEA nr. 87/2006, cu

modificările ulterioare):

a) coordonează aplicarea procedurilor şi activităţilor de evaluare şi asigurare a calităţii,

aprobate de conducerea organizaţiei furnizoare de educaţie, conform domeniilor şi

criteriilor prevăzute de lege;

b) elaborează anual un raport de evaluare internă privind calitatea educaţiei în organizaţia

respectivă. Raportul este adus la cunoştinţă tuturor beneficiarilor prin afişare sau publicare;

c) formulează propuneri de îmbunătăţire a calităţii educaţiei.

V.2. Înfiinţarea C.E.A.C.

La nivelul fiecărei organizaţii furnizoare de educaţie din România se înfiinţează comisia

pentru evaluarea şi asigurarea calităţii. Organizaţia furnizoare de educaţie elaborează şi adoptă

propria strategie şi propriul regulament de funcţionare a comisiei pentru evaluarea şi asigurarea

calităţii.

Conducătorul organizaţiei este direct responsabil de calitatea educaţiei furnizate. Comisia

pentru evaluarea şi asigurarea calităţii este formată din 3 - 9 membri.

Conducerea ei operativă este asigurată de conducătorul organizaţiei sau de un coordonator

desemnat de acesta.

Componenta comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii în unităţile din învăţământul

preuniversitar cuprinde, în număr relativ egal:

reprezentanţi ai corpului profesoral;

reprezentanţi ai părinţilor, în cazul învăţământului prescolar, primar sau gimnazial ori ai

elevilor, în cazul învăţământului profesional, liceal şi postliceal;

reprezentanţi ai consiliului local.

comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii nu pot îndeplini funcţii de conducere în

instituţia respectivă, cu excepţia persoanei care asigură conducerea ei operativă. Activitatea

Membrilor comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii poate fi remunerată, cu

respectarea legislaţiei în vigoare.

Pentru orice alta organizaţie furnizoare de educaţie, comisia pentru evaluarea şi asigurarea

calităţii cuprinde următoarele categorii:

reprezentanţi ai furnizorului;

reprezentanţi ai beneficiarilor direcţi;

reprezentanţi ai angajatorilor.

185

Fig. 5.1. Procedura de înfiinţare CEAC

Pasul 3 Consiliul de administraţie stabileşte perioada de alegere a membrilor comisiei

din rândul cadrelor didactice, comunică criteriile stabilite prin Regulament, se preocupă

de realizarea cadrului formal de alegere a acestora prin vot secret (în consiliul

profesoral), analizează propunerile şi autopropunerile din partea cadrelor didactice.

Pasul 4: Consiliul de administraţie solicită partenerilor implicaţi desemnarea membrilor

acestora, în termenul stabilit: consiliul elevilor (pentru nivelul profesional, liceal,

postliceal), comitetul de părinţi/asociaţia părinţilor din şcoală, consiliul local,

minorităţile naţionale, după caz.

Pasul 1: În cadrul Consiliului de Administraţie al şcolii se hotărăşte, în baza

prevederilor art. 11, alin (1) din O.U.G. nr.75/12.07.2005 privind asigurarea calităţii

educaţiei, aprobată cu completări şi modificări prin LEGEA nr. 87/2006, cu modificările

ulterioare), înfiinţarea comisiei.

Pasul 2: Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ elaborează şi adoptă

Regulamentul de funcţionare şi Strategia de evaluare internă a calităţii, ca

documente reglatoare ale activităţii acesteia.

Pasul 5 Directorul unităţii şcolare emite Decizia de înfiinţare a Comisiei de evaluare şi

asigurare a calităţii din şcoală.

Are loc prima şedinţă a CEAC în cadrul căreia CEAC preia, spre operaţionalizare şi

aplicare, Regulamentul şi Strategia de evaluare internă a calităţii.

186

V.3. Realizarea activităţilor de evaluare internă a calităţii unităţilor şcolare

Activităţi preliminare unei evaluări interne corecte şi realiste impun analiza documentelor

esenţiale privind funcţionarea unităţii şcolare.Orice unitate şcolară funcţionează pe baza unor acte

normative şi trebuie să deţină documente care să ateste, în primul rând, legalitatea înfiinţării şi a

funcţionării pentru fiecare nivel de învăţământ şi, după caz, filieră, profil şi specializare. Schematic

activităţile de această natură pto fi reprezentate astfel:

Fig. 5.2. Verificarea preliminară

După constituirea şi funcţionalizarea CEAC, aceasta trece la planificarea, realizarea,

evaluarea şi revizuirea activităţilor specifice de evaluare şi îmbunătăţire a calităţii. Schema acestui

proces este următoarea:

După constituirea şi funcţionalizarea CEAC, aceasta trece la planificarea, realizarea,

evaluarea şi revizuirea activităţilor specifice de evaluare şi îmbunătăţire a calităţii.

Pasul 1:

CEAC efectuează o verificare preliminară a documentelor şcolii

Pasul 3:

Consiliul de administraţie stabileşte, după caz, măsuri remediale, responsabilităţi şi

termene.

Pasul 2:

CEAC formulează un plan de îmbunătăţire pe care îl înaintează, spre aprobare,

Consiliului de administraţie.

187

Fig. 5.3. Activitatea C.E.A.C

V.4. Controlul calităţii realizat de către ISJ / ISMB

Activitatea CEAC din cadrul fiecărei unităţi şcolare trebuie corelată, pe de o parte, cu

iniţiativele privind asigurarea calităţii de la nivel judeţean şi, pe de altă parte cu rolul şi funcţiile

ISJ/ISMB în controlul calităţii şi în implementarea măsurilor de îmbunătăţire a calităţii.

În conformitate cu prevederile legale – art. 3 /4, coroborat cu art. 26 / 1, 2 din Legea Nr.

87/2006, inspectoratele şcolare judeţene, respectiv al Municipiului Bucureşti, sunt reponsabile cu

activitatea de control al calităţii educaţiei precum şi, împreună cu unităţile şcolare, de

implementarea măsurilor de îmbunătăţire a calităţii. Ca atare, controlul calităţii a devenit, odată cu

Pasul 1 CEAC elaborează un Plan operaţional anual (derivat din strategia aprobată)

cuprinzând proceduri şi activităţi de evaluare şi îmbunătăţire a calităţii care respecta

structura cunoscută: activităţi, obiective, resurse, termene, responsabilităţi şi

indicatori de realizare - „de performanţă”).

Pasul 2 Consiliul de administraţie aprobă planul operaţional propus de CEAC.

Pasul 3 Realizarea activităţilor stabilite de evaluare şi îmbunătăţire a calităţii conform

planificării. Monitoriozarea şi evaluarea, de către membrii CEAC, în funcţie de

responsabilităţile specifice, a modului de realizare a activităţilor de evaluare şi

îmbunătăţire a calităţii.

Pasul 5 Consiliul de administraţie aprobă raportul anual de evaluare internă a calităţii propus de CEAC. Consiliul de administraţie revizuieşte, dacă este cazul, documentele

programatice şi strategiile de dezvoltare (inclusiv strategia de evaluare internă a calităţii).

Pasul 4 Realizarea de către CEAC a raportului anual de evaluare internă a calităţii.

Pasul 6 Raportul anual de evaluare internă a calităţii este făcut public şi este trimis

către inspectoratul şcolare şi, la cerere, către ARACIP.

188

aprobarea legii Nr. 87/2006, o funcţie esenţială a inspectoratelor şcolare (IS). Această activitate se

desfăşoară având în vedere următorii paşi:

Fig. 5.4. Controlul ISJ

V.5. Regulamentul de funcţionare C.E.A.C, documente operaţionale –

structură

Regulamentul de funcţionare a CEAC este, în esenţă, o procedură de lucru şi va trebui să

răspundă la întrebările din oricare procedură: cine face un anumit lucru ? ce anume face ? cum?

când ? unde? cu ce rezultate ?

Considerăm următoarele conţinuturi ca necesare oricărui Regulament al CEAC:

Obiectivele CEAC şi locul ei în organigrama unităţii şcolare;

Pasul 1: IS analizează modul de realizare a planului de îmbunătăţire a calităţii la nivel judeţean, elaborat în anul şcolar anterior.

IS analizează rapoartele de evaluare internă a calităţii elaborate de către unităţile şcolare din subordine.

Sunt sintetizate punctele tari şi cele slabe ale asigurării calităţii la nivel judeţean.

Pasul 3: Realizarea activităţilor de inspecţie. Rapoartele de inspecţie vor cuprinde referiri la:

- nivelul de realizare a standardelor naţionale – pentru domeniile, criteriile, subdomeniile şi /sau indicatorii stabiliţi ca ţinte prioritare;

- modul de realizare a planurilor, programelor şi activităţilor proprii de îmbunătăţire a calităţii de la nivelul unităţilor şcolare inspectate.

Pasul 2: Stabilirea priorităţilor privind controlul calităţii (domenii, criterii, subdomenii şi /sau indicatori din cadrul standardelor naţionale)

pentru toate tipurile de inspecţie stabilite de legislaţia în vigoare. Cuprinderea priorităţilor stabilite în planificările realizate la nivelul IS.

Pasul 4: Elaborarea şi publicarea raportului anual privind calitatea educaţiei din judeţul respectiv.

Elaborarea planului de îmbunătăţire a calităţii la nivel judeţean.

189

Calitatea de membru CEAC şi procedură de selecţie a membrilor CEAC – diferenţiată pentru

fiecare categorie de membri prevăzută de lege;

Înfiinţarea şi completarea CEAC;

Roluri şi responsabilităţi specifice ale membrilor;

Drepturile şi obligaţiile membrilor, recompense şi sancţiuni;

Documentele elaborate de CEAC şi modul de comunicare cu organismele de conducere –

Consiliul de administraţie şi direcţiunea şcolii, cu personalul şcolii şi cu celelalte părţi

interesate.

Regulamentul poate avea structura şi complexitatea care sunt considerate cele mai

convenabile pentru unitatea de învăţământ. De exemplu, la o grădiniţă, regulamentul poate să nu

depăşească două pagini. În schimb, la un grup şcolar care are şi clase de liceu, clase gimnaziale,

primare şi grupe de învăţământ preşcolar, regulamentul va trebui, în mod obligatoriu, să cuprindă

mult mai multe prevederi care să se adreseze tuturor acestor niveluri, forme, tipuri şi filiere de

învăţământ. În acest din urmă caz, considerăm că această Comisie va trebui să cuprindă şi un

reprezentant al angajatorilor din domeniile în care unitatea şcolară realizează pregătirea

profesională.

În regulament se pot prevedea toate situaţiile particulare ale unităţii de învăţământ şi se pot

oferi răspunsuri la întrebări cum ar fi:

Pot efectua membrii Comisiei asistenţe la ore, sau această activitate rămâne, ca şi până acum, în

sarcina directorilor şi a responsabililor de catedre şi de comisii metodice?

Care este procedura de culegere a datelor privind activitatea cu elevii a cadrelor didactice?

Care este numărul de membri ai CEAC, corespunzător unităţii de învăţământ respective?

Care este durata mandatului unui membru? Recomandăm ca durata mandatului membrilor

comisiei să nu coincidă cu durata de viaţă a proiectului de dezvoltare instituţională, tocmai

pentru a favoriza continuitatea în activitatea de planificare. În acest fel, CEAC va putea juca un

rol consultativ în elaborarea noului proiect de dezvoltare, iar tranziţia de la un proiect de

dezvoltare la altul se va realiza prin consultarea CEAC, care va avea grijă ca ţintele strategice,

programele şi activităţile prevăzute să vizeze în mod explicit creşterea calităţii educaţiei oferite.

Care este modalitatea de evaluare a activităţii membrilor CEAC?

Care sunt modalităţile de remunerare a membrilor CEAC?

Care este spaţiul de lucru alocat CEAC?

Care sunt echipamentele la care membrii CEAC au acces sau sunt în folosite exclusiv?

Strategia de evaluare internă a calităţii va avea acelaşi orizont temporal ca şi proiectul de

dezvoltare instituţională (PDI / PAS / PDS) şi va rezulta din acesta. Dacă ţintele strategice din PDI

/ PAS / PDS sunt formulate în termeni de creştere a calităţii, în mod firesc, ele vor deveni şi ţinte

190

ale Strategiei. Pentru elaborarea acestei strategii, propunem respectarea etapei din „cercul lui

Deming”, utilizat şi în Cadrul Comun European de Asigurare a Calităţii în învăţământul profesional

şi tehnic (CQAF).

Fig. 5.5. Cercul lui Deming

Ca atare, strategia va cuprinde, utilizînd un format agreat la nivelul unităţii şcolare:

Motivaţia – fundamentată pe analiza mediului intern şi extern realizată în documentele

programatice ale unităţii şcolare (PDI / PDS / PAS, planuri operaţionale, manageriale,

programe şi proiecte etc.). Diagnoza poate fi preluată, ca atare sau adaptată, din celelalte

documente programatice.

Proiectarea şi planificarea activităţii de evaluare a calităţii:

ţintele strategice ale evaluării calităţii – rezultate din diagnoza menţionată mai sus şi din

ţintele dezvoltării instituţionale;

abordările strategice – cele mai eficiente modalităţi de creştere a calităţii; se vor

argumenta opţiunile pentru: dezvoltarea profesională, achiziţia de echipamente şi

materiale, relaţiile cu comunitatea, cu angajatorii, cu autoritatea locală, inovarea

curriculară etc.;

termenele de aplicare (început, sfârşit, etape esenţiale), rolurile şi responsabilităţile

diferitelor persoane şi grupuri;

avantajele opţiunii pentru anumite ţinte strategice şi căi de acţiune faţă de altele posibile

(respectarea unor cerinţe sociale, economia de resurse, posibilitatea implicării unor

grupuri semnificative de interes etc.)

Evaluare

Implementare

Planificare

Revizuire

Planificare

191

Modalităţile de implementare a strategiei de evaluare a calităţii: cadrul normativ general şi

intern, documente reglatoare, structuri implicate, instrumente de evaluare şi activităţi

specifice) cu specificarea rolului CEAC, programe şi activităţi.

Instrumente şi proceduri de evaluarea internă (autoevaluare) a calităţii.

Modalităţi şi proceduri de îmbunătăţire a calităţii ca urmare a aplicării instrumentelor şi

procedurilor de evaluare internă.

Exemple, studii de caz, aplicaţii:

Fiecare unitate de învăţământ şi comisie CEAC are propriu regulament, important este ca

acesta să fie funcţional şi aplicabil. Un exemplu de astefl de regulament, cu acceptul conducerii

CEAC şi a Colegiului Economic din Bacău.

Regulamentul de organizare şi funcţionare a Comisiei de Evaluare si Asigurare a Calităţii în

Colegiul Economic „ION GHICA” Bacău

Capitolul I. Dispoziţii generale

Art. 1. Comisia pentru Asigurare a Calităţii în Colegiul Economic „ION GHICA” Bacău, denumită

în continuare CEAC, este înfiinţată în temeiul Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005

privind asigurarea calităţii educaţiei.

Art. 2. (1) Misiunea CEAC este de a efectua evaluarea internă a calităţii educaţiei oferite de

instituţia de învăţământ preuniversitar Colegiul Economic „ION GHICA” Bacău, cu scopul de:

a) a cuantifica capacitatea organizaţiei furnizoare de educaţie de a satisface aşteptările

beneficiarilor şi standardele de calitate, prin activităţi de evaluare şi acreditare;

b) a asigura protecţia beneficiarilor direcţi şi indirecţi de programe de studiu de

nivelul învăţământului preuniversitar prin producerea şi diseminarea de informaţii

sistematice, coerente şi credibile, public accesibile despre calitatea educaţiei în Colegiul

Economic „ION GHICA” Bacău;

c) a contribui la dezvoltarea unei culturi instituţionale a calităţii în învăţământul

preuniversitar;

d) a răspunde cerinţelor ARACIP propuse Ministerului Educaţiei şi Cercetării politici şi

strategii de permanentă ameliorare a calităţii învăţământului preuniversitar.

(2) În temeiul Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calităţii educaţiei,

comisia din Colegiul Economic ‚‚ION GHICA’’ Bacău va elabora strategia şi regulamentul.

192

Capitolul II. Structura organizatorică a CEAC

Art. 3. (1) CEAC este formată din 9 membri. Conducerea ei operativă este asigurată de directorul

unităţii de învăţământ Colegiul Economic „ION GHICA” Bacău.

(2) Componenţa Comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii în unităţile din Colegiul

Economic „ION GHICA” Bacău cuprinde:

1. Enache Dana– coordonator

2. Timisescu Mihaela – responsabil

Membri:

3. Filipoaia Cristina Iolanda- profesor

4. Voicu Cornelia – profesor

5. Grigoras Marilena– reprezentant al Sindicatului reprezentativ

6. Floares Silviu– reprezentant al Comitetului de parinti

7. Anca Teodora - reprezentant al Consiliului elevilor

8. Raducanu Ion – reprezentant al Consiliului local

9. Spoiala Andrei– reprezentant al agentului economic

COMISIA DE OBSERVATORI

Asistă procesul de predare – învăţare;

Completează fişele de observare a procesului de predare - învăţare;

Participă la întâlnirile Comisiei de Evaluare şi Asigurare a Calităţii în vederea elaborării

rapoartelor de autoevaluare parţială şi planurilor de îmbunătăţire.

Componenţa comisiei:

1. Enache Dana - profesor director;

2. Craus Teodora - director adjunct;

3. Pruteanu Mioara - director adjunct;

4. Petre – Căşeriu Dan – profesor limba română - Catedra de limbă română;

5. Bour Ofelia– profesor limba engleză – Catedra de limbă engleză;

6. Pădure Rodica – profesor franceză – Catedra de limbă franceză şi germană;

7. Dabija Anca – profesor socio-umane - Catedra de socio-umane şi religie

8. Filipoaia Cristina – profesor istorie - Catedra de istorie şi geografie;

9. Mate Mihaela- profesor matematică - Catedra de matematică;

10. Radu Angela – profesor fizică - Catedra de fizică, chimie şi biologie;

11. Grigoraş Marilena – profesor ed. fizică - Catedra de ed. fizică, ed. muzicală şi ed. plastică;

12. Timişescu Mihaela – profesor - Catedra de comerţ şi alimentaţie publică;

13. Radu Aneta – profesor economist - Catedra de ştiinţe economice;

14. Ciuchi Mihaela – profesor economist - Catedra de marketing.

193

15. Cazacu Diana - consilier şcolar

16. Coseraru Tatiana –consilier educativ

Membrii Comisiei nu pot îndeplini funcţii de conducere în instituţia respectivă,cu

excepţia persoanei care asigură conducerea ei operativă. Activitatea va fi remunerată din fondul de

premiere cu 2%.

Art. 4. (1) Atribuţiile Comisiei pentru evaluarea şi asigurarea calităţii sunt:

a) controlul calităţii educaţiei din Colegiul Economic ‚‚ION GHICA’’ Bacău la toate formele de

învăţământ: liceu zi şi seral, liceu rută progresivă prin observaţii la clasă realizate de persoane

autorizate – director şi directori adjuncţi, membrii comisiei, şefi de catedră, metodişti, coordonator

de proiecte şi programe, consilierul şcolar.

b) îmbunătăţirea calităţii educaţiei prin selectarea celor mai adecvate metode ţinând cont de stilurile de

învăţare identificate la fiecare clasă.

c) sintetizarea rezultatelor observaţiilor în rapoarte întocmite de şefii de catedră care să evidenţieze

punctele slabe şi identificarea măsurilor adecvate care să amelioreze situaţia.

d) colaborarea cu şefii de catedră pentru a stabili la nivelul acestora atât nivelul minim pentru fiecare

obiect, cât şi standarde de performanţă.

e) identificarea grupurilor cu nevoi speciale şi stabilirea celor mai adecvate măsuri pentru a găsi

soluţiile de integrare şi dezvoltarea a acestora.

f) identificarea elevilor performanţi ţi asigurarea pregătirii suplimentare a acestora pentru olimpiade,

concursuri etc.

g) monitorizarea pregătirii elevilor pentru bacalaureat.

h) monitorizarea pregătirii examenului în vederea obţinerii certificatului de competenţe profesional atât

la liceu cât şi la S.A.M.

i) întocmeşte periodic rapoartele de evaluare internă.

j) monitorizarea şi revizuirea periodică a programelor aplicate CDS/CDL şi a activităţilor desfăşurate

k) elaborează, anual, un raport de evaluare internă privind calitatea educaţiei în organizaţia

respectivă. Raportul este adus la cunoştinţa tuturor beneficiarilor prin afişare sau publicare şi este

pus la dispoziţia evaluatorului extern;

l) elaborează propuneri de îmbunătăţire a calităţii educaţiei;

m) cooperează cu agenţia română specializată pentru asigurarea calităţii, cu alte agenţii şi

organisme abilitate sau instituţii similare din ţară sau străinătate, potrivit legii

(2) În funcţie de activităţile derulate, în cadrul CEAC se pot constitui şi alte echipe de lucru

speciale.

194

Capitolul III. Funcţionarea CEAC

Art. 5. (1) CEAC este alcătuit din 9 membri, după cum urmează:

a) preşedintele CEAC;

b) secretar CEAC;

c) membrii CEAC;

d) conducătorul operativ a CEAC;

(2) Persoanele nominalizate la alin. (1) lit. a), b) şi c) sunt membre de drept ai CEAC şi sunt numite

conform art 3 alin 2 din prezentul regulament, pe o perioadă de 1 an.

(3) CEAC este condus de un preşedintele, desemnat prin vot în şedinţa de constituire, de regulă,

dintre cadrele didactice ce fac parte din comisie. Secretarul comisiei este desemnat de

preşedinte, dintre membrii comisiei în şedinţa de constituire.

(4) Atribuţiile cadru ale fiecărui membru al comisiei vor fi delegate de preşedintele comisiei

cu respectarea art 4 alin 1 din prezentul regulament sunt:

COORDONATORUL Comisiei de Evaluare şi Asigurare a Calităţii

Reprezintă principala autoritate a managementul organizaţiei, cu drept de decizie în toate

problemele referitoare la SMC (Sistem de Management al calităţii).

Responsabilităţi:

asigură condiţiile necesare pentru funcţionarea SMC;

aprobă măsurile pentru funcţionarea şi autorizarea SMC;

aprobă documentele SMC;

numeşte prin decizie personalul din CEAC (Comisia de Evaluare şi Asigurare a

Calităţii);

asigură responsabilului CEAC deplina autoritate şi responsabilitatea controlului

întregului SMC, a eficacităţii acestuia şi prin aceasta autoritatea reprezentanţilor

CEAC în raport cu celelalte compartimente;

aprobă la propunerea responsabilului CEAC atribuţiile şi responsabilităţile tuturor

nivelurilor din subordine directă pentru aplicarea şi consemnarea eficienţei SMC;

aprobă accesul reprezentanţilor autorităţilor competente la documentele SMC,

inspecţii, controale, audit-uri ;

aprobă acţiuni corective pentru remedierea deficienţelor constatate de organele de

control ;

sancţionează abaterile conform legislaţiei în vigoare de la normele de asigurarea

calităţii la propunerea membrilor CEAC şi la propunerea conducătorilor de

compartimente ;

aprobă organigrama organizaţiei CEAC;

195

aprobă Raportul anaua de autoevaluare şi Planul de îmbunătăţire ;

reprezintă organizaţia în relaţiile cu clienţii şi autorităţile ;

cooperează cu agenţia română specializată pentru asigurarea calităţii, cu alte agenţii şi

organisme abilitate sau instituţii similare din ţară ori din străinătate, potrivit legii.

RESPONSABILUL Comisiei de Evaluare şi Asigurare a Calităţii

Stabileşte strategia, politica, obiectivele şi priorităţile în domeniul calităţii. Urmăreşte

cunoaşterea şi aplicarea lor în unitatea de învăţământ.

Responsabilităţi:

verifică şi controlează în toate structurile organizaţiei, aplicarea cerinţelor SMC şi

menţinerea SMC;

evaluează şi raportează conducerii organizaţiei despre funcţionarea SMC şi

eficacitatea sa, în vederea analizei şi pentru a servi ca bază pentru îmbunătăţirea

sistemului;

raportează rezultatele evaluării SMC la director şi Consiliul de Administraţie;

asigură interfaţa cu părţi externe în probleme referitoare la SMC;

reprezintă principala autoritate în planificarea calităţii în unitate;

răspunde de îndeplinirea sarcinilor dispuse de către directorul organizaţiei referitoare

la politica în domeniul calităţii, la nivelul instituţiei de învăţământ prin controlul

permanent al serviciilor;

analizează şi avizează din punct de vedere al asigurării calităţii documentele SMC ale

instituţiei de învăţământ: proceduri, instrucţiuni, lista documentelor de asigurarea

calităţii în vigoare;

colaborează în rezolvarea atribuţiilor cu toate compartimentele organizaţiei.

MEMBRII Comisiei de Evaluare şi Asigurare a Calităţii

răspunde de diseminarea informaţiei privitoare la SMC în rândul elevilor prin

reprezentanţii acestora;

monitorizează activităţile extracurriculare;

colectează dovezi privitoare la OSP şi proiecte educative;

promovează imaginea şcolii şi organizează activităţi destinate prezentării ofertei

educaţionale

răspunde de alcătuirea bazei logistice;

colectarea şi selectarea dovezilor;

informează personalul şcolii cu privire la rapoartele de autoevaluare parţială, planuri

de îmbunătăţire şi activităţile cuprinse în aceste planuri;

196

întocmeşte listele cu prezenţa la întâlnirile destinate SMC.

Anexă la fişa postului pentru restul personalului

Directorii adjuncţii şi responsabilii de catedre / compartimente funcţionale conduc şi răspund de

proiectarea, implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea SMC în sectoarele pentru care sunt

responsabili, derulând activităţile privitoare la asigurarea calităţii;

Ei alocă şi urmăresc utilizarea resurselor aferente acestor sectoare.

(5) Comisia se întruneşte în şedinţă, lunar conform graficului, respectiv în şedinţă

extraordinară, ori de cate ori este cazul, la cererea preşedintelui CEAC sau a două treimi din

numărul membrilor săi. Şedinţele ordinare ale CEAC sunt statutar constituite în cazul întrunirii

a cel puţin două treimi din totalul membrilor.

Comisia aduce la îndeplinire propunerile venite din partea I.S.J. Bacău, Ministerului

Educaţiei şi Cercetării sau/şi ARACIP măsurile de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii în

învăţământul preuniversitar.

(6) Membrii CEAC, cu excepţia preşedintelui pot fi revocaţi din funcţie prin decizie a

preşedintelui CEAC şi înştiinţarea conducerii unităţii şcolare, în următoarele situaţii:

a) prin absenţa nejustificată de la două şedinţe consecutive sau de la trei şedinţe într-un an

calendaristic;

b) dacă se află în imposibilitatea de a-şi îndeplini atribuţiile, din diverse motive, pe o perioadă

mai mare de 90 de zile;

1. ca urmare a neîndeplinirii atribuţiunilor delegate de preşedinte;

2. ca urmare a încălcării Codul de etică profesională în evaluare;

e) la săvârşirea oricăror fapte de natură să atragă răspunderea disciplinară sau penală, cu

repercusiuni asupra prestigiului Colegiul Economic ‘‘ION GHICA’’ Bacău, I.S.J. Bacău,

Ministerului Educaţiei şi Cercetării şi/ sau al ARACIP, după caz.

f) membrii comisiei pot fi înlocuiţi atunci când intervine situaţia plecării din unitatea şcolară sau

sunt degrevaţi de o parte din ore fiind promovaţi e alte funcţii.

Sarcină de lucru: În echipe cuprinzând cadre didactice de la aceeaşi şcoală să realizaţi un

Regulemant propriu de funcţionare a unei comisii CEAC.

197

VI. PROCESUL DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ

VI.1. Autoevaluarea – evaluarea internă a unităţii şcolare

În asigurarea calităţii educaţiei sunt avute în vedere trei domenii fundamentale de

organizare şi funcţionare. Criteriile, standardele şi indicatorii de performanţă trebuie să fie astfel

formulaţi încât accentual să nu fie pus numai pe conformarea unei organizaţii la un set

predeterminat sau predefinit de condiţii cantitative şi calitative, ci şi pe angajarea deliberată,

voluntară şi proactivă a instituţiei pentru realizarea anumitor performanţe demonstrabile prin

rezultate efective. Aceste domenii sunt:

A. capacitatea instituţională care rezultă din organizarea internă şi infrastructura disponibilă pentru

a îndeplini obiectivele programelor educaţionale;

B. eficacitatea educaţională care constă în mobilizarea de resurse umane şi financiare, cu scopul de

a determina elevii să obţină rezultate cât mai bune în învăţare;

C. managementul calităţii care rezultă din structurile, practicile şi procesele prin care se asigură în

instituţie îmbunătăţirea continuă a serviciilor educaţionale.

A. CAPACITATEA INSTITUŢIONALĂ

Trebuie să existe o concordanţă între strategia de dezvoltare a şcolii şi contextul social-

economic. Instituţia trebuie să dispună de o organizare coerentă şi de un sistem adecvat de

conducere şi administrare, să aibă o bază materială şi resurse financiare necesare funcţionării

stabile pe termen scurt şi mediu precum şi resurse umane pe care se poate baza pentru a realiza

misiunea şi obiectivele propuse asumate. De respectarea acestui standard de calitate raspunde

directorul şcolii.

B. EFICACITATEA EDUCAŢIONALĂ

Acest criteriu se referă la organizarea proceselor de predare şi învăţare în termeni de

conţinut, metode şi tehnici, resurse, selecţie a elevilor şi a personalului didactic, astfel încât acea

instituţie să obţină acele rezultate pe care şi le-a propus prin misiunea sa, care trebuie să fie clar

formulată. Seturile de criterii de evaluare care corespund eficacităţii educaţionale vizează:

a) proiectarea obiectivelor şi rezultatelor;

formularea clară şi uşor de înteles;

asocierea riguroasă cu proceduri adecvate de evaluare internă a gradului de realizare;

b) organizarea cadrului de realizare a învăţării, prin:

planuri, programe de învăţământ, metode de predare, criterii şi tehnici de evaluare a elevilor;

recrutarea şi dezvoltarea adecvată a personalului didactic;

198

resursele şi facilităţile de învăţare disponibilizate, legate de activitatea financiară a instituţiei;

organizarea fluxurilor de predare, învăţare şi examinare a elevilor;

c) procesul de învăţământ

cadrele didactice trebuie să transmită integral conţinuturile programelor şcolare;

trebuie să existe concordanţă între rezultatele elevilor la evaluările interne şi cele obţinute la

evaluările externe (răspunde directorul şcolii);

şcoala trebuie să reuşească să asigure valoare adăugată pentru fiecare elev.

d) calitatea documentelor şcolare. Documentele de proiectare didactică de perspectivă,

documentele de proiectare didactică imediată şi fisele de evaluare trebuie întocmite conform

reglementarilor în vigoare.

e) constituie criterii de evaluare a calităţii următoarele: rata de promovabilitate, rata de

absenteism, rata de repetenţie, rata de abandon, promovabilitatea la examene, rezultatele

obţinute la examene, rezultatele la olimpiade şi concursuri, participări la expoziţii şi sesiuni

naţionale de comunicări ştiinţifice cu referate, acordarea de burse pentru merite deosebite,

activităţi extraşcolare, activităţi şi parteneriate cu ONG, Poliţie, Jandarmerie, Crucea Roşie,

cercuri, cenacluri, expoziţii;

f) resurse umane.Constituie standarde de calitate următoarele:

gradul de acoperire cu personal didactic calificat;

calitatea personalului didactic (calificative anuale, perfecţionări şi performanţe atinse);

personal didactic titular;

continuitatea personalului didactic;

autoevaluarea cadrelor didactice.

Asigurarea calităţii în învăţământul preuniversitar este sarcina fiecărui cadru didactic şi a

fiecărei unităţi de învăţământ. Doar o autoevaluare obiectivă şi eficientă poate determina

cunoaşterea realităţii, stabilirea neconformităţilor minore şi majore, a măsurilor preventive şi

corective şi ameliorarea activităţii şcolii; prestaţia pedagogică a cadrelor didactice relevată prin

asistenţa la ore/activităţi didactice. Evaluarea se va realiza pe baza observaţiilor conţinute în fişele

de asistenţă la ore efectuate de conducerea unităţii, de responsabilul de catedră/arie curriculară

realizate pe parcursul anului şcolar.

g) resurse curriculare;

stabilirea disciplinelor opţionale în corelaţie cu opţiunile educaţionale ale elevilor, resursele

materiale de care dispune şcoala, personalul didactic de care dispune şcoala, numărul de ore

stabilit prin planul de învăţământ;

199

asigurarea concordanţei între tematica disciplinelor opţionale şi specializările la care

şcolarizează unitatea de învăţământ;

h) ethos-ul, climatul şi cultura şcolară care trebuie să susţină atingerea scopurilor educaţionale

stabilite. Constituie criterii de calitate următoarele:

caracterul democratic şi consultativ al elaborării deciziilor;

aplicarea fermă şi continuă a deciziilor comunicate departamentelor subordonate;

strategia de abordare a urgenţelor pentru ca acestea să nu se transforme în crize;

modul de soluţionare a conflictelor;

legalitatea sancţiunilor acordate;

realizarea şi păstrarea în întreaga unitate de învăţământ a unui climat de muncă şi

responsabilitate, de studiu, de competiţie, favorabil desfăşurării eficiente a activităţii;

preocupări pentru asigurarea protecţiei şi siguranţei elevilor;

relaţionarea corectă a directorului unităţii de învăţământ cu participanţii la actul educaţional.

i) relaţia cu comunitatea şi parteneriate.

şcoala trebuie să fie importantă din perspectivă economică şi socio-culturală a zonei;

părinţii trebuie să se implice şi să li se acorde asistenţă;

scoala trebuie să prezinte interes pentru comunitatea locală;

relaţia şcolii cu comunitatea trebuie să fie bună;

şcoala trebuie să încheie parteneriate.

Demersul de autoevaluare (evaluare internă) va cuprinde următorii paşi:

200

Pasul 1 Se selectează domeniul şi

criteriul/criteriile avute în vedere, cf.

Standardelor de acreditare şi de

evaluare periodică (vezi H.G.21/18.01.2007 sau art 10 din O.U.G. nr.75/12.07.2005 aprobată cu completări şi modificări prin LEGEA nr. 87/2006)

Domeniul A, „Capacitatea

instituţională”, criteriul b) „baza

materială”

Pasul 2 Se urmăreşte îndeplinirea

indicatorilor de performanţă şi se

realizează o diagnoză a nivelului de

realizare

Se compară performanţa şcolii în raport cu descriptorii, „cerinţele” fiecărui indicator (vezi standardelede acreditare şi de evaluare periodică şi standardele de referinţă; vezi informaţiile suport furnizate de ARACIP pe site-ul http://aracip.edu.ro ). Metodele şi instrumentele care pot fi folosite sunt: observarea, pe baza unui ghid de observare; ancheta - cu chestionar sau pe bază de interviu (individual sau

de grup)- aplicată reprezentanţilor grupurilor relevante de interes (elevi, părinţi, cadre didactice etc.),

analiza documentelor, pe baza unui formular de analiză. Numărul instrumentelor pe care le folosesc evaluatorii interni este stabilit de către aceştia, evitându-se, deopotrivă, birocratizarea, producerea de hârtii fără acoperire, dar şi superficialitatea.

Exemplu: Exemplul 1: indicatorii 4.3. „dotarea cu tehnologie informatică” şi 4.4 „accesibilitatea echipamentelor, materialelor, mijloacelor de învăţământ şi auxiliarelor curriculare”: prin observare, se evidenţiază numărul computerelor din şcoală,

distribuirea acestora, gradul de ocupare etc.; prin aplicarea de chestionare elevilor, cadrelor didactice,

personalului şcolii, prin discuţii cu părinţii se evidenţiază nevoile lor în ceea ce priveşte dotarea cu tehologie informatică la disciplinele la care se resimte nevoia utilizării computerului, dacă la disciplinele unde deja se utilizează computerul e nevoie de alte softuri, de up-gradarea computerelor etc;

prin analiza documentelor - se evidenţiază eventuale reclamaţii ale părinţilor, ale elevilor etc.

Exemplul 2: indicatorul 3.1. „Existenţa, caracteristicile şi funcţionalitatea spaţiilor auxiliare”, la descriptorul „3.1.2.Corelarea spaţiilor auxiliare, săli de mese, dormitoare, vestiare, bucătărie, spălătorie, cu planul de învăţământ, cu numărul elevilor şi cu tipul, nivelul şi forma de învăţământ”: prin aplicare de chestionare elevilor, părinţilor, cadrelor

didactice, cu itemi legaţi de acest descriptor, se pot evidenţia dificultăţile cu care aceştia se confruntă în utilizarea spaţiilor auxiliare.

201

Pasul 3 Judecarea nivelului de

realizare Notă: Nivelurile de realizare sunt: Nesatisfăcător, Satisfăcător, Bine, Foarte Bine, Excelent, stabilite după cum urmează: Nesatisfăcător, dacă

unul sau mai mulţi descriptori din standardele de acreditare şi evaluare periodică nu sunt îndepliniţi;

Satisfăcător, dacă toţi aceşti descriptori sunt îndepliniţi;

Bine, dacă, pe lângă aceşti descriptori obligatorii, se îndeplineşte cel puţin o cerinţă din standardele de referinţă);

Foarte bine, dacă, pe lângă descriptorii obligatorii, se îndeplinesc TOATE cerinţele din standardele de referinţă;

Excelent, dacă unitatea de învăţământ a depăşit nivelul de realizare a cerinţelor din standardele de referinţă,

Exemplu La criteriul „baza materială”, la indicatorul „4.3.Dotarea cu tehnologie informatică”, unitatea şcolară se poate găsi în una din următoarele situaţii: 1. Unitatea se situează la nivel Nesatisfăcător, în cazul în care nu se îndeplinesc TOŢI descriptorii din Standardele de acreditare şi evaluare periodică, respectiv: 4.3.1. Existenţa tehnologiei informatice şi de comunicare (o reţea funcţională de minim 6 calculatoare) - cu excepţia nivelului preşcolar; 4.3.2. Existenţa conectării la Internet a reţelei de calculatoare; 4.3.3. Extinderea utilizării tehnologiei informatice şi de comunicare la alte discipline din curriculum naţional şi / sau la decizia şcolii, în afara celor corespunzătoare ariei curriculare “Tehnologii”; 4.3.4. Creşterea numerică a disciplinelor care utilizează tehnologiile informatice şi de comunicare precum şi, în interiorul disciplinei, a numărului de ore în care sunt folosite tehnologiile informatice şi de comunicare; 4.3.5. Asigurarea accesului tuturor elevilor şi cadrelor didactice la reţeaua de calculatoare, pentru documentare şi informare în timpul şi în afara orelor de profil din programul şcolar; 4.3.6. Asigurarea unui număr suficient de calculatoare astfel încât numărul de elevi din unitatea de învăţământ ce revine la un calculator este cel mult egal cu numărul de elevi ce revine la un calculator corespunzător judeţului / municipiului Bucureşti şi nivelului de şcolarizare; 4.3.7. Utilizarea tehnologiei informatice şi de comunicare în activitatea administrativă şi/sau de secretariat şi /sau a bibliotecii; 4.3.8.Dotarea/îmbunătăţirea/actualizarea/înlocuirea periodică a echipamentelor şi programelor informatice utilizate;” (conf. H.G.21/18.01.2007, Standardele de acreditare şi evaluare periodică)

2. Unitatea se situează la nivel Satisfăcător, dacă sunt îndepliniţi TOŢI descriptorii din Standardele de acreditare şi evaluare periodică. 3. Unitatea se situează la nivel Bine atunci când sunt îndeplinţi TOŢI descriptorii din Standardele de acreditare şi evaluare periodică şi, în plus, CEL PUŢIN O CERINŢĂ din Standardele de referinţă (de calitate), respectiv:

Desfăşurarea tuturor orelor şi activităţilor specifice în laboratorul de informatică;

Existenţa progresului, pe ultimii trei ani, în dotarea cu TIC (hardware şi software).

(conf. Indicatorului „4.3.Dotarea cu tehnologie informatică” din Standardele de referinţă (de calitate). 4. Unitatea se situează la nivel Foarte Bine atunci când sunt îndeplinţi TOŢI descriptorii din Standardele de acreditare şi evaluare periodică şi, în plus, TOATE cerinţele din Standardele de referinţă (de calitate). 5. Unitatea se situează la nivel de Excelenţă atunci când sunt îndeplinţi TOŢI descriptorii din Standardele de acreditare şi evaluare periodică, TOATE cerinţele din Standardele de referinţă (de calitate) şi, în plus, alte cerinţe proprii în funcţie de direcţia ei de dezvoltare, de resursele de care dispune etc. De exemplu:

Desfăşurarea cel puţin a 50% dintre orele de curs de alte specialităţi decât “Informatica” utilizând TIC.

Dotarea cu TIC a tuturor spaţiilor şcolare. Existenţa, pentru întreaga suprafaţă a campusului şcolar, a unei

zone de acoperire “fără fir”(wireless) pentru conexiunea la Internet. ETC. – lista descriptorilor nu este limitativă.

202

Pasul 4

Identificarea

punctelor tari, a celor

slabe şi a ţintelor

pentru intervenţiile de

remediere/dezvoltare

Exemplu:

În urma evaluării se constată o deficienţă în privinţa

îndeplinirii cerinţei:

4.3.5. Asigurarea accesului tuturor elevilor şi cadrelor didactice la reţeaua de calculatoare, pentru documentare şi informare în timpul şi în afara orelor de profil din programul şcolar; având ca punct slab: lipsa informării şi a formării cadrelor didactice în privinţa existenţei softurilor educaţionale sau a altor materiale de informare pentru disciplinele pe care le predau. Ca urmare, se propune în programul de îmbunătăţire implementarea de proceduri privind accesul la informaţie al cadrelor didactice (se stabileşte un responsabil cu informarea lor periodică, un punct de informare în şcoală etc.).

Pasul 5

Crearea unui grup de lucru pentru aplicarea măsurilor de îmbunătăţire Notă: Evaluarea internă este coordonată şi realizată de către CEAC. Pentru zonele de îmbunătăţire se poate constitui o altă echipă, se pot stabili responsabili, în funcţie de rolul îndeplinit în organizaţie (profesor de specialitate, responsabil de comisie metodică, de arie curriculară etc.) care să aplice programul de îmbunătăţire.

Exemplu: Pentru remedierea punctului slab menţionat mai sus, grupul de lucru poate fi format din informatician, persoana care se ocupă cu achiziţiile din cadrul unităţii şcolare, un cadru didactic cu experienţă, eventual un director adjunct, chiar un părinte cu experienţă în domeniu. Grupul de lucru va fi coordonat de către un membru al CEAC. Dacă este necesar un număr mic de activităţi de remediere, responsabilitatea poate fi alocată unei singure persoane.

203

Pasul 6 Modificarea / optimizarea / completarea

proiectului de dezvoltare

instituţională şi a planurilor

operaţionale. Notă: Documentele de planificare vor fi modificate numai dacă este necesar. Toate modificările vor fi aduse la cunoştinţa tuturor actorilor implicaţi

Exemplu: În urma evaluării, se constată că este necesară dezvoltarea profesională şi a cadrelor didactice de la ariile curriculare „Arte” şi „Om şi Societate”, mai ales în ceea ce priveşte utilizarea tehnologiei informatice la ore. Deci, dacă nu este prevăzută ca ţintă strategică decât „stimularea cercetării ştiinţifice şi metodice la nivelul ariilor curriculare”, se poate introduce „dezvoltarea profesională sau formarea cadrelor didactice în domeniul TIC”.

Pasul 7

Desfăşurarea propriu-

zisă a activităţilor de

dezvoltare/ optimizare/

remediere

pentru domeniul

selectat

Exemplu: Activităţi: 1. Aducerea la cunoştinţa cadrelor didactice a procedurii de informare despre noutăţile din softurile educaţionale (desemnarea unui responsabil la fiecare catedră, crearea unui punct de informare, dotarea cu un computer racordat la internet pentru căutarea de informaţii despre softuri, contactarea ofertanţilor şi prezentarea ofertelor de softuri educaţionale în şedinţele de catedră, interasistenţa la ore unde se susţin lecţii cu ajutorul softurilor educaţionale); 2.Centralizarea datelor despre nevoile elevilor, cadrelor didactice referitoare la accesul la tehnologia informatică în cadrul procesului de învăţământ; 3. Achiziţionarea de computere noi şi up-datarea celor vechi; 4. Realizarea unui program de acces la computere (atât în timpul programului de şcoală, cât şi în afara lui); 5. Iniţierea şi derularea unor programe la nivel de şcoală, de exemplu: „Lecţia cu ajutorul computerului? Nimic mai simplu”, unde vor fi susţinute de către cadrele didactice cu experienţă în domeniu a unor lecţii cu ajutorul computerului pentru toate disciplinele la care există probleme. 6. etc. – lista activităţilor nu este limitativă.

Pasul 8

Reaplicarea

instrumentului de

evaluare

În funcţie de strategia Comisiei, se poate evalua din nou după finalizarea programului de îmbuntăţire (de exemplu, la 3 luni). Se vor reaplica din nou instrumentele de evaluare alese pentru pasul 2 şi se va urmări efectul demersurilor în privinţa îmbunătăţirii calităţii, prin raportarea la indicatorii stabiliţi prin standarde şi standardele de referinţă.

204

VI.2. RAEI – Raportul anual de evaluare internă

Raportul de evaluare internă a calităţii este întocmit de către CEAC şi este propus spre

aprobare Consiliului de Admistraţie. Consiliul de administraţie revizuieste, dacă este cazul,

documentele programatice şi strategiile de dezvoltare (inclusiv strategia de evaluare internă a

calităţii).

Raportul anual de evaluare internă se întocmeste până la data de 10 septembrie (la începutul

anului scolar următor) pentru anul şcolar care tocmai s-a încheiat şi este făcut public, este adus în

mod obligatoriu la cunostinţă beneficiarilor direcţi şi indirecţi, prin publicare sau afişare.

În cazul unităţilor de învăţământ autorizate sau doar cu un nivel de învăţământ/calificare

profesională/specializare autorizat/ă, raportul anual de activitate se înaintează anual la ARACIP.

În cazul unităţilor de învăţământ acreditate, raportul anual de activitate se înaintează la

ARACIP, la cererea acesteia.

RAEI se întocmeşte pe baza unei fişe standardizate elaborate de ARACIP. Pentru

completarea acestei fişe trebuie:

Să se fi realizat autoevaluarea pe toate domeniile şi criteriile din lege (vezi art.10 din O.U.G.

nr.75/12.07.2005 privind asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu completări şi modificări prin

LEGEA nr. 87/2006, cu modificările ulterioare);

Să se fi verificat indeplinirea cerinţelor, adica a descriptorilor şi, implicit, a indicatorilor de la

fiecare criteriu;

EXEMPLU UNUI RAEI ESTE PUS LA DIPOZIŢIE DE COLEGIUL ECONOMIC „ION

GHICA” BACĂU.

Raport pentru anul şcolar 2007-2008, finalizat la data de 15.09.2008

de către CEAC, având următoarea componentă:

1. Enache Dana – coordonator CEAC

2. Timisescu Mihaela – responsabil CEAC

3. Radu Angela– membru

4.Chiticaru Benone– membru

5. Floares Silviu –reprezentant ONG- parinti

6. Grigoras Marilena – reprezentant sindicat

7. Grigoras Simona –reprezentant elevi

8. Spoiala Andrei– reprezentant agent ec.

9. Raducanu Ion – reprezentant Consiliu local

205

PARTEA I. INFORMAŢII GENERALE

NOTĂ:

Informaţiile din această primă parte, chiar dacă nu se referă direct la calitatea serviciilor

educaţionale, sunt relevante pentru beneficiarii direcţi şi indirecţi şi le pot orienta opţiunile pentru o

unitate şcolară sau alta, pentru un profil de pregătire sau pentru o anumită specializare.

A) DATE DE IDENTIFICARE:

Denumirea unitătii de învătământ : COLEGIUL ECONOMIC „ ION GHICA”

Localitate / judet: BACAU / BACAU

Adresa: str. 9 MAI nr. 104 , BACAU

Cod poştal: 600026

Telefon – fax (incluzând prefixul de zonă): 0234510435, 0234581167

E - mail: [email protected]

Niveluri de învătământ/specializări/calificări profesionale autorizate să funcţioneze provizoriu/acreditate : (se va preciza baza legală de funcţionare pentru fiecare nivel de învătământ/ specializare/calificare profesională) LICEU – FILIERĂ TEHNOLOGICĂ, PROFILUL SERVICII - Tehnician în activităţi economice

- Tehnician în turism

- Tehnician în administraţie

LICEU FILIERA TEORETICĂ Specializarea: Matematică-informatică ŞCOALA DE ARTE ŞI MESERII NIVELUL I

- Lucrător în comerţ; - Lucrator în alimentaţie - Lucrator în morărit şi panificaţie

NIVELUL II – Comerciant – vânzător Ospatar(chener) vânzător în unităţi de alimentaţie

- Bucatar - Cofetar – patiser

NIVELUL III – Liceu – ruta progresiva - Organizator banqueting - Tehnician în gastronomie

SCOALA POSTLICEALA

NIVEL III AVANSAT – Asistent de gestiune

- tehnician controlul calităţii produselor agroalimentare - tehnician coordonator activităţi comerciale

Planul de şcolarizare este aprobat prin H.G. nr.405/29.03.2006

206

B) INFORMATII PRIVIND EFECTIVELE DE ELEVI la începutul anului şcolar: 2007-2008

Nivel de învătământ

Număr de clase/ grupe

Număr de elevi / copii

/adulţi:

Forma de învătământ

Limba de predare

Preşcolar - -

Primar, din care

cl. I - - - - cl. a –II-a - - - - cl. a –III-a - - - - cl. a –IV-a - - - - Total - - - -

Secundar inferior Gimnaziu din care

cl. a –V-a - - - - cl. a –VI-a - - - - cl. a –VII-a - - - - cl. a - VIII-a - - - - Total - - - -

Liceal, (ciclul inferior) din care

cl. a –IX-a 11 322 Curs de zi Limba romană cl. a –X-a 10 273 Curs de zi Limba romană

Total 21 595

SAM cl. a –IX-a 6 170 Curs de zi Limba romană cl. a –X-a 5 122 Curs de zi Limba romană Total 11 292

An de completare

cl. a XI a AC 5 123 Curs de zi Limba romană Total 5 123

Liceal (ciclul superior)

cl. a –XI-a 11 304 Curs de zi Limba romană

cl. a –XII-a 15 416 Curs de zi-15 cls Curs seral -2 cls Limba romană

cl. a –XIII-a 4 73 Curs seral- 2 cls Limba romană Total 28 771

Postliceal, din care

an I - - - - an II 1 22 Curs de zi Limba romană an III - - - -

Total 1 22

207

Distribuţia efectivelor de elevi, din anul şcolar curent : 2008-2009 în funcţie de filieră, profil / domeniu, specializare / calificare profesională: Nr. Crt

. Nivel Filieră Profil /

Domeniu Specializare / Calificare

profesională Număr clase Număr elevi

1. Liceal Tehnologică Servicii Economic / Tehnician în activitati economice a-IX-a 5 148

a-X-a 5 153 a-XI-a 6 167 a-XII-a 6 143

Turism/Tehnician în turism a-IX-a 2 61

a-X-a 2 57 a-XI-a 2 53 a-XII-a 2 58

Administrativ/ Tehnician în administratie a-IX-a 2 54

a-X-a 2 56 a-XI-a 1 28 a-XII-a 1 27

Teoretică Real Matematica-informatică a-IX-a 2 58

a-X-a 2 54 a-XI-a 1 28 a-XII-a 2 44 2. SAM Tehnologică Comerţ Lucrator în comerţ a-IX-a 1 29 a-X-a 2 46 Turism şi

alimentaţie Lucrator în alimentaţie a-IX-a 2 58

a-X-a 3 77 Lucrator în hoteluri a-IX-a 1 29

Industrie alimentară

Lucrator în morărit şi panificaţie

a-X-a 1 18

3.

Anul de completare

Tehnologică Comerţ Comerciant vânzător mărfuri nealimentare a-XI-a 1 25

Turism şi alimentaţie

Ospatar(chelner) vanzator in unitati de alimentatie

a-XI-a 2 57

Turism si alimentaţie

Bucătar a-XI-a 1 27

4.

Liceal -Ruta progre sivă

Tehnologică Servicii Organizator banqueting a-XII-a 2 63

a-XIII-a 2 47

208

Servicii Tehnician în gastronomie a-XII-a 1 33

a-XIII-a 1 23

Servicii Tehnician în activităţi de comerţ a-XII-a 1 27

C) INFORMAŢII PRIVIND RESURSELE UMANE

C 1. PERSONAL DIDACTIC DE CONDUCERE

Nume şi prenume director ENACHE DANA, grad didactic I, vechime în învătământ 30 ani,

are norma de bază în unitatea de învătământ, modalitatea de numire în funcţie concurs, fiind

director din anul 2006.

Nume şi prenume director adjunct PRUTEANU MIOARA, grad didactic I, vechime în

învătământ 13 ani, are norma de bază în unitatea de învătământ, modalitatea de numire în funcţie

concurs, fiind director adjunct din anul 2006

Nume şi prenume director adjunct MATE MIHAELA, grad didactic I, vechime în

învătământ 13 ani, are norma de bază în unitatea de învătământ, modalitatea de numire în funcţie

delegaţie, fiind director adjunct din anul 2007.

C 2. PERSONAL DIDACTIC

Personal didactic angajat: Total Preşcolar Primar Gimnazial Liceal Postliceal

- cadre didactice titulare 73 - - - 73

- cadre didactice suplinitoare cu norma de bază în unitatea de învătământ

45 - - - 45

Distribuţia pe grade didactice a personalului didactic angajat:

Număr personal didactic calificat: Număr personal didactic

Cu doctorat Cu Gradul I Cu Gradul II

Cu Definitivat

Fără Definitivat Necalificat

2 43 23 28 18 4

C 3. PERSONALUL DIDACTIC AUXILIAR

Total personal didactic auxiliar 16 din care calificat pentru postul ocupat 16.

Gradul de acoperire a posturilor existente cu personal didactic auxiliar, conform normativelor în

vigoare 100 %.

209

C 4. PERSONALUL NEDIDACTIC (ADMINISTRATIV)

Total personal nedidactic angajat 22 din care calificat pentru postul ocupat 22.

Gradul de acoperire a posturilor existente cu personal nedidactic, conform normativelor în

vigoare 100 % .

D) INFORMATII PRIVIND SPATIILE ŞCOLARE

Nr. crt.

Tipul de spaţiu Număr spaţii Suprafaţă (mp)

1. Săli de clasă /grupă 58 2416

2. Cabinete* 15 750

3. Laboratoare* 3 156

4. Ateliere* - -

5. Sală şi / sau teren de educatie fizică şi sport* 1 sala de fitness 1 teren de sport

52 1459

6. Spaţii de joacă * - -

Unitatea functionează cu un număr de 2 (doua) schimburi, durata orei de curs/ activităţilor

didactice fiind de 50 minute, iar a pauzelor/ activităţilor recreative fiind de 10 minute.

E) INFORMATII PRIVIND SPATIILE AUXILIARE

Nr. crt. Tipul de spaţiu Număr

spaţii Suprafaţă

(mp) 1. Bibliotecă şcolară / centru de informare şi documentare 1 56

2. Sală pentru servit masa* 1 390

3. Dormitor * 20 640

4. Bucătărie * 1 160

5. Spălătorie * - -

6. Spaţii sanitare* 10 320

7. Spaţii depozitare materiale didactice 6 250

F) INFORMATII PRIVIND SPATIILE ADMINISTRATIVE

Nr. crt. Tipul de spaţiu Număr spaţii Suprafaţă (mp)

1. Secretariat 1 15 2. Spatiu destinat echipei manageriale 2 45 3. Contabilitate * 1 33 4. Casierie * 1 9 5. Birou administratie* 1 9

210

PARTEA A II-A

DESCRIEREA ACTIVITĂTILOR DE ÎMBUNĂTĂTIRE A CALITĂŢII REALIZATE

● Se vor enumera activităţile specifice de îmbunătătire a calităţii realizate în anul şcolar trecut.

Activităţile specifice de îmbunătăţire a calităţii realizate în anul şcolar 2007-2008:

Colaborarea cu cabinetul de consiliere psiho-pedagogică pentru responsabilizarea elevului

privind progresul său şcolar.

Susţinerea la nivelul catedrelor de activităţi demonstrative în care să se aplice strategii

didactice centrate pe elev.

Aplicarea de teste cu subiect unic în conformitate cu standardele educaţionale – minimale şi

maximale.

Monitorizarea la nivelul catedrelor a progresului realizat de elevi la disciplina predată şi

elaborarea de grafice de evoluţie semestrială a elevului/disciplinei.

Elaborarea la nivelul fiecărei catedre de pachete de teste adaptate stilurilor individuale de

învăţare.

Utilizarea eficientă, conform unui grafic elaborat pe catedre de specialitate, a cabinetului

multimedia şi a laboratorului rezervat firmelor de exerciţiu.

Modele orientative oferite de CEAC privind monitorizarea progresului şcolar.

Monitorizarea cadrelor didactice debutante prin activitate de tutorat, prin repartizarea lor

unor cadre didactice cu experienţă, atestaţi ca metodişti, interasistenţe la ore, monitorizarea

proiectării didactice, elaborarea auxiliarelor didactice.

Revizuirea tematicii activităţilor la catedră prin includerea de teme cu predarea centrată pe

elev si conţinutul metodic al materialului informativ să se regăsească într-o lecţie

demonstrativă.

Implementarea şi generalizarea realizării de lecţii interactive/interdisciplinare în care se

utilizează metode activ – participative

Iniţierea de proiecte pe grupe de lucru care să implice utilizarea gradată a cunoştinţelor,

feed- back şi dezvoltarea abilităţilor de aplicare a noţiunilor teoretice la rezolvarea unor

probleme concrete, reale.

● Se vor evidenţia rezultatele şi efectele acestor activităţi în privinta creşterii calităţii educaţiei

oferite de către unitatea şcolară – în special asupra indicatorilor de calitate din standardele

nationale.

Rezultatele şi efectele acestor activităţi în privinţa creşterii calităţii educaţiei oferite de către

unitatea şcolara, în special asupra indicatorilor de calitate din standardele naţionale:

211

Comisia pentru asigurarea calităţii în învăţământ a elaborat proceduri de lucru ce

reglementează modul specific de efectuare a activităţilor în conformitate cu standardele de

referinţă;

Realizarea planului de scolarizare propus;

Elaborarea PAS-ului;

Organizarea unei Comisii de sanatate şi securitatea muncii;

Politicile şi procedurile stabilite de comisia pentru asigurarea calităţii au fost diseminate în

consilii profesorale şi şedinţe de catedră şi au fost puse în practică prin realizarea de

parteneriate(cu agenţi economici, cu şcoli, cu universităţi, cu comunitatea locală), pentru

diseminarea exemplelor de bună practică, pentru dezvoltarea compartimentului de protecţia

muncii, pentru evaluarea sumativă;

Printre procedurile elaborate de comisie se numără şi cea care se referă la rezolvarea

plângerilor şi a contestaţiilor. Au fost rezolvate contestaţii legate de corespondenţa cu

părinţii;

În şcoală se promovează egalitatea şanselor, atât în ceea ce priveşte elevii, cât şi profesorii.

Se aplică sistemul culturii profesioniste în realizarea comisiilor pe probleme, în scopul

respectării aptitudinilor fiecăruia, pentru obţinerea performanţei;

Elaborarea de programe adaptate pentru elevii cu CES a asigurat progresul privind

facilitarea studiului individual şi integrarea elevilor cu cerinţe educaţionale speciale şi a

persoanelor în situaţii de risc educaţional;

Activitatea parteneriatelor a fost analizată regulat, acordandu-se o atenţie deosebită

parteneriatelor cu agenţii economici ceea ce a permis asigurarea de locuri de muncă pentru

absolvenţii liceului;

Dotarea cu echipamente, materiale, mijloace de învăţământ a laboratoarelor de alimentatie

publică;

Elevii şi părinţii sunt periodic informaţi asupra progresului înregistrat de elevi., fapt ce a

determinat o crestere a progresului scolar

Asigurarea accesului la informaţii suplimentare privind diferite programe, cărţi de

specialitate, cursuri şi trasee de formare prin intermediul bibliotecii care si-a imbunatatit

fondul de carte , prin intermediul internetului.pe care elevii il pot accesa in noul laborator

dotat cu calculatoare;

Modernizarea site-ului scolii ce asigura o buna informare a elevilor, profesorilor, parinţilor

despre activităţile din liceu.

Organizarea de multiple programe care răspund aspiraţiilor şi potenţialului elevilor,

dezvoltând cunoştinţele şi experienţele anterioare prin intermediul activitatilor extracurriculare:

212

Cercul de literatură.”MARIN SORESCU”, Revista de matematică ”NECESAR ŞI SUFICIENT”,

Revista colegiului „PROIECT XXI”, Proiecte şcolare Eco-şcoala, Commenius, Leonardo da Vinci;

Sănătatea în familie; Hiv-Sida; Toleranţă şi interculturalitate; Cercuri şcolare religie-Sf.Damaschin,

Magnificant, Debate; Cercul de lb.franceză – le Francophile, Club Festiv-club gastronomic,

activităţi sportive, culturale, artistice şi altele.

S-au realizat întâlniri ale elevilor cu reprezentanţi ai agenţilor economici locali şi ai

instituţiilor de învăţământ superior economic, în care s-a dezbatut necesitatea adaptării

permanente a formării iniţiale la dinamica cerinţelor şi exigenţelor pieţei muncii –

cunoaşterea limbilor moderne aplicate, utilizarea tehnicii de calcul, specializarea

profesională în alte domenii;

Participarea cadrelor didactice (40%) la cursuri de formare profesionala organizate de CCD

– Bacau: Consiliere si orientare , Intel-teach , Scoala incluziva, cât si la cursuri de masterat

organizate în cadrul universităţilor;

Participarea cadrelor didactice (30%) la formare profesionala continua prin efectuarea de

inspectii speciale curente si finale pentru sustinerea gradelor didactice , cat si preinspectii

pentru inscrierea la sustinerea examenului de grad.

Rezultate la olimpiadele scolare, interdisciplinare, concursuri profesionale – faza judeteana,

interjudeţeană şi naţională;

Rezultate la Târgul Firmelor de exerciţiu Rotife, Concursul ”Alege este dreptul tău”

Rezultate finale la realizarea şi derularea de proiecte europene: Comenius, Leonardo da

Vinci cat şi la burse individuale de studiu organizate in strainatate la care au participat cadre

didactice din cadrul colegiului;

Comisia pentru orar a întocmit o planificare eficientă a claselor astfel încât să se utilizeze la

maximum toate echipamentele şi spaţiile de specialitate;

Formarea şi stimularea la elevi a deprinderilor de înţelegere, acceptare şi asumare a

responsabilităţii prin utilizarea metodelor de învăţare în grup;

Monitorizarea feed-back-ului constructiv şi aplicarea măsurilor ameliorative adecvate;

Asigurarea unei evaluări formative care să fie adecvata, riguroasă, corectă şi exactă;

Dezvoltarea la elevi a a abilităţilor de aplicare a noţiunilor teoretice la rezolvarea unor

probleme practice;

Monitorizarea progresului elevilor cu ritm lent de învăţare sau cu dificultăţi de învăţare.

Finalizarea cu succes a examenelor de certificare a competenţelor profesionale nivel 1,2,3 şi

3 avansat (promovabilitate 100 %).

213

PARTEA A-III-A

NIVELUL DE REALIZARE A INDICATORILOR DE PERFORMANTĂ, CONFORM

STANDARDELOR DE ACREDITARE ŞI DE EVALUARE PERIODICĂ (H.G. nr.

21/18.01.2000) şi STANDARDELOR DE REFERINTĂ - document supus dezbaterii publice (se va

bifa în dreptul nivelului de îndeplinire a indicatorului)

Nr.crt. Indicatori de performanţă Nesatisfăcător

Satisfăcător Bine Foarte

bine Excelent

DOMENIUL: A .CAPACITATE INSTITUTIONALĂ

a) structurile instituţionale, administrative şi manageriale

1 Existenta, structura şi conţinutul documentelor proiective (proiectul de dezvoltare şi planul de implementare)

X

2 Organizarea internă a unitătii de învătământ

X

3 Existenta şi funcţionarea sistemului de comunicare internă şi externă

X

4 Funcţionarea curentă a unităţii de învătământ

X

5 Existenta şi functionarea sistemului de gestionare a informatiei; înregistrarea, prelucrarea şi utilizarea datelor şi informatiilor

X

6 Asigurarea serviciilor medicale pentru elevi

X

7 Asigurarea securitătii tuturor celor implicati în activitatea şcolară, în timpul desfăşurării programului

X

8 Asigurarea serviciilor de orientare şi consiliere pentru elevi

X

214

b)baza materială

9 Existenţa şi caracteristicile spatiilor şcolare X

10 Dotarea spatiilor şcolare X

11 Accesibilitatea spatiilor şcolare X

12 Utilizarea spatiilor şcolare X

13 Existenta, caracteristicile şi functionalitatea spatiilor administrative X

14 Existenta, caracteristicile şi functionalitatea spatiilor auxiliare X

15 Accesibilitatea spatiilor auxiliare X

16 Utilizarea spatiilor auxiliare X

17 Dotarea cu mijloace de învătământ şi cu auxiliare curriculare X

18 Existenta şi dezvoltarea fondului bibliotecii şcolare/ centrului de informare şi documentare

X

19 Dotarea cu tehnologie informatică şi de comunicare X

20 Accesibilitatea echipamentelor, materialelor, mijloacelor de învăţământ şi auxiliarelor curriculare

X

21 Procurarea şi utilizarea documentelor şcolare şi a actelor de studii X

c)resurse umane

22 Managementul personalului didactic şi de conducere X

23 Managementul personalului didactic auxiliar şi personalului nedidactic X

DOMENIUL: B. EFICACITATE EDUCATIONALĂ a) conţinutul programelor de studiu

24 Definirea şi promovarea ofertei educationale X

25 Existenta parteneriatelor cu reprezentanti ai comunitătii X

26 Proiectarea curriculumului X

27 Realizarea curriculumului X b) rezultatele învătării

28 Evaluarea rezultatelor şcolare X

215

29 Evaluarea rezultatelor la activitătile extracurriculare (extra-clasă şi extra-şcolare) X

c) activitatea de cercetare ştiintifică sau metodică, după caz

30 Activitatea ştiintifică X

31 Activitatea metodică a cadrelor didactice X

d) activitatea financiară a organizatiei

32 Constituirea bugetului şcolii X

33 Executia bugetară X

DOMENIUL: C. MANAGEMENTUL CALITĂTII a) strategii şi proceduri pentru asigurarea calitătii

34 Existenţa şi aplicarea procedurilor de autoevaluare instituţională X

35 Existenţa şi aplicarea procedurilor interne de asigurare a calităţii X

36 Dezvoltarea profesională a personalului X

b) proceduri privind initierea, monitorizarea şi revizuirea periodică a programelor şi activităţilor desfăşurate

37 Revizuirea ofertei educaţional şi a proiectului de dezvoltare X

c) proceduri obiective şi transparente de evaluare a rezultatelor învăţării

38 Existenţa şi aplicarea procedurilor de optimizare a evaluării învăţării

X

d) proceduri de evaluare periodică a calităţii corpului profesoral

39 Evaluarea calităţii activităţii corpului

profesoral X

e) accesibilitatea resurselor adecvate învăţării

40 Optimizarea accesului la resursele

educationale X

f) baza de date actualizată sistematic, referitoare la asigurarea internă a calităţii 41 Constituirea bazei de date a unităţii de

învătământ X

g) transparenta informatiilor de interes public cu privire la programele de studii şi, după caz,

certificatele, diplomele şi calificările oferite 42 Asigurarea accesului la oferta educaţională a

şcolii X

h) functionalitatea structurilor de asigurare a calităţii educaţiei, conform legii

216

43 Constituirea şi funcţionarea structurilor responsabile cu evaluarea internă a calităţii

X

NOTĂ:

Pentru completarea acestei fişe trebuie:

Să se fi realizat autoevaluarea pe toate domeniile şi criteriile din lege (vezi art.10 din O.U.G.

nr.75/12.07.2005 privind asigurarea calitătii educatiei, aprobată cu completări şi modificări prin

LEGEA nr. 87/2006, cu modificările ulterioare);

Să se fi verificat indeplinirea cerintelor, adică a descriptorilor şi implicit, a indicatorilor de la

fiecare criteriu;

Să se fi realizat o autoevaluare sinceră şi realistă, deoarece acest document este dat publicitătii.

PARTEA A IV-A. PLANUL DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII EDUCAŢIEI OFERITE PENTRU

ANUL ŞCOLAR URMĂTOR.

● Se vor enumeră activităţile specifice de îmbunătătire a calităţii care sunt preconizate în anul şcolar

următor.

În anul şcolar următor, 2008-2009, sunt preconizate o serie de activităţi specifice ce să asigure

îmbunătăţirea calităţii şi anume:

Aplicarea la toate disciplinele / modulele a testelor de autoevaluare.

Folosirea unei game variate de resurse si materiale in vederea oferirii de sprijin semnificativ si

eficace elevilor pentru înţelegerea modului în care autoevaluarea obiectivă le permite să

înregistreze progrese.

Monitorizarea feed-back-ului constructiv şi aplicarea măsurilor ameliorative adecvate

Extinderea utilizării metodelor de predare- învăţare –evaluare activ- participative, a învaţării

centrate pe elev

Formarea şi stimularea la elevi a deprinderilor de înţelegere, acceptare şi asumare a

responsabilităţii prin utilizarea metodelor de învăţare în grup.

Aplicarea procedurilor de asigurare a calităţii existente , care să se axeze pe îmbunătăţirea

rezultatelor elevilor şi măsura în care conduc la îmbunătăţirea sau menţinerea unor standarde

înalte

Realizarea unei autoevaluări riguroase, care să permită identificarea priorităţilor şi ţintelor

ambiţioase de îmbunătăţire.

217

Întreg personalul şcolii trebuie să fie implicat în sistemele de asigurare a calităţii, dar acest lucru

se realizează mai ales de către personalul didactic.

Colaborarea cu cabinetul de consiliere psiho-pedagogică pentru responsabilizarea elevului

privind progresul său şcolar.

Analizarea cu elevii a criteriilor de evaluare a învăţării, pentru fiecare grup de itemi inclus în

materialele de învăţare, fişele de lucru, temele, aplicaţiile experimentale, de laborator şi practice.

● Se vor evidenţia efectele scontate (în privinta creşterii calitătii educaţiei oferite de către unitatea

şcolară) - în special asupra indicatorilor de calitate din standardele naţionale.

În vederea creşterii calităţii educaţiei oferite de către unitatea noastră scolara se precizează

urmatoarele:

Participarea întregului personal la analizarea activităţii desfăşurate, la stabilirea punctelor tari şi

punctelor slabe ale activităţii, la identificarea modalităţilor de remediere a punctelor slabe şi la

îmbunătăţirea continuă a activităţii pe care o desfăşoară.

Asigurarea accesibilităţii profesorilor şi managerilor la informaţii exacte despre retenţie,

evoluţia şi rezultatele elevilor şi folosirea eficientă a acestor informaţii pentru îmbunătăţirea

performanţei.

Modificarea programelor de învăţare şi activităţilor de dezvoltare viitoare în conformitate cu

rezultatele monitorizării rezultatelor implementării planului de îmbunătăţire a educaţiei, formării

profesionale şi a rezultatelor elevilor.

Menţinerea la un nivel ridicat constat a standardelor pentru toate activităţile desfăşurate de

şcoală

Asumarea responsabilităţii de a lucra în echipă a membrilor personalului didactic şi nedidactic

pentru identificarea şi furnizarea dovezilor referitoare la punctele tari şi punctele slabe din

domeniul lor de activitate.

Prezentarea rezultatelor evaluării externe şi acţiunile de îmbunătăţire specificate de evaluatori

personalului şi punerea în aplicare a măsurilor corective de către personalul căruia i s-au stabilit

aceste măsuri.

Planul de îmbunătăţire

CEAC formulează un plan de îmbunătăţire pe care îl înaintează, spre aprobare, Consiliului de

administraţie.

Planul de îmbunătăţire trebuie să specifice acţiunile şi ţintele pentru îmbunătăţirea respectivelor

domenii, responsabilităţile atribuite pentru realizarea acţiunilor necesare şi termenele convenite.

218

Echipa de conducere trebuie să ia în considerare costurile necesare îndeplinirii acestor activităţi, atât în

ceea ce priveşte fondurile, cât şi timpul alocat, şi să se asigure că aceste activităţi dispun de resursele

adecvate.

a. Ierarhizarea domeniilor de îmbunătăţire în funcţie de prioritate

se identifică zonele prioritare care necesită îmbunătăţire;

se stabilesc obiective şi ţinte privind îmbunătăţirea

se planifică foarte atent acţiunile şi termenele intermediare în scopul creşterii şanselor de succes

ale procesului de îmbunătăţire.

b. Definirea ţintelor de îmbunătăţire

Ţintele trebuie să fie definite clar, să poată fi măsurate, realizabile, orientate pe rezultate

(obţinerea de îmbunătăţiri, nu intensificarea activităţii); trebuie să li se stabilească termene limită cu

date concrete pentru realizarea lor.

c. Atribuirea responsabilităţilor

Încă de la început trebuie să fie foarte clar cine va purta responsabilitatea totală pentru fiecare

acţiune, şi cine va avea responsabilităţi specifice pentru activităţile sau sarcinile din cadrul fiecărei

acţiuni. Persoanele şi echipele numite ar trebui implicate în procesul de planificare detaliată.

Responsabilităţile necesare realizării acţiunilor propuse trebuie să fie de asemenea menţionate

în planul de îmbunătăţire. Persoana cu responsabilitatea generală trebuie identificată iar ceilalţi membri

din echipă vor fi desemnaţi să implementeze schimbările propuse. De asemenea trebuie clar definite

responsabilităţile de monitorizare a planului şi de evaluare a rezultatelor.

d. Specificarea acţiunilor pentru realizarea îmbunătăţirilor

Planurile de îmbunătăţire trebuie să furnizeze o bază solidă care să producă îmbunătăţirea.

Pentru acest scop, ele trebuie să specifice toate activităţile şi sarcinile necesare pentru a realiza

obiectivele şi ţintele propuse de îmbunătăţire. Activităţile trebuie să fie definite la un nivel de detaliu

suficient implementării eficiente a planului şi trebuie să fie aranjate într-o succesiune logică.

Planificarea detaliată va trebui să cuprindă următoarele aspecte:

• acţiunile necesare pentru atingerea ţintelor

• etaloanele utilizate pentru definirea standardelor şi măsurarea îmbunătăţirilor

• criteriile după care vor fi evaluate acţiunile

• succesiunea activităţilor care vor fi desfăşurate

• termenele generale ale acţiunilor

219

• termenele intermediare (punctele critice şi perioade de timp) pentru raportare şi revizuire

Procesul de planificare ar trebui să precizeze şi factorii sau circumstanţele care ar putea

constitui riscuri pentru plan, precum şi o evaluare a impactului potenţial al acestor factori. Pe cât

posibil, ar trebui să se ia măsuri în vederea eliminării, minimizării şi controlării acestor factori de risc;

însă este foarte posibil ca anumite aspecte ale planului să fie modificate ca rezultat al schimbării

circumstanţelor legate de furnizor sau modificărilor intervenite la nivel local sau naţional.

e. Costurile şi resursele

Pentru activităţile definite în planurile de îmbunătăţire şi acţiune trebuie să se stabilească în

mod adecvat costurile şi resursele. În acest scop, trebuie să se realizeze o estimare a numărului de zile

de lucru şi alte resurse necesare pentru fiecare sarcină. Costul total al proiectului trebuie identificat şi

trebuie realizat un buget pentru lucrările ce urmează a fi realizate.

În cazul în care există dificultăţi legate de resurse, atunci anumite aspecte incluse în planul

detaliat trebuie revizuite şi modificate în limita sumelor de bani şi timpului prevăzute pentru acea

acţiune.

Acolo unde există un buget financiar, atunci trebuie clarificate şi convenite limite pentru

cheltuirea banilor şi protocoale pentru aprobarea cheltuielilor, facturare, monitorizare, deschiderea

conturilor şi auditare.

f. Monitorizarea îmbunătăţirilor

Unităţile de ÎPT trebuie să stabilească termene concrete pentru finalizarea fiecărei activităţi sau

sarcini şi puncte de referinţă pentru evaluarea progreselor în scopul de a menţine planul pe direcţia

stabilită. Este necesar ca implementarea planului de îmbunătăţire să fie monitorizată cu atenţie prin

verificarea dacă personalul este deplin implicat in proces, dacă acţiunile realizate sunt conforme cu

planul, dacă motivele de depărtare de plan sunt înţelese şi aprobate şi dacă se întreprind acţiuni

relevante pentru actualizarea sau modificarea planului.

g. Măsurarea rezultatelor

La un moment dat în cadrul ciclului (care va trebui convenit în etapa de planificare) rezultatele

finale ale acţiunilor de îmbunătăţire vor trebui măsurate în funcţie de criteriile convenite anterior, iar

apoi va trebui să se facă o apreciere în legătură cu eficacitatea reală a acestora. Nu este posibil să se

facă o apreciere completă asupra eficacităţii în cadrul unui singur ciclu.

În evaluarea rezultatelor iniţiativelor de îmbunătăţire, unităţile de ÎPT trebuie să ţină seama de:

• rezultatele obţinute

220

• în ce măsură rezultatele corespund cu ţintele stabilite

• efecte neintenţionate (pozitive şi negative)

• evidenţa anuală a îmbunătăţirilor performanţei

• strategii de recompensare

• posibilităţi de împărtăşire a concluziilor, experienţelor şi a bunelor practici

Ca parte a procesului de revizuire, unităţile de ÎPT vor căuta să evalueze eficienţa procesului de

autoevaluare şi îmbunătăţire a planificării. Testul final este dacă beneficiile rezultate din procesul de

autoevaluare depăşesc costurile. Este o bună practică a se evalua dacă este îmbogăţită prin acest proces

capacitatea de autoevaluare şi îmbunătăţire.

VI.3. Evaluarea externă – pregătire şi metodologie

Potrivit legii privind asigurarea calităţii educaţiei, nr. 75/2005, se operează cu următoarele

delimitări conceptuale:

Calitatea educaţiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu şi ale furnizorului

acestuia, prin care sunt satisfăcute aşteptările beneficiarilor, precum şi standardele de calitate.

Evaluarea calităţii educaţiei constă în examinarea multicriterială a măsurii în care o organizaţie

furnizoare de educaţie şi programul acesteia îndeplinesc standardele şi standardele de referinţă.

Asigurarea calităţii educaţiei este realizată printr-un ansamblu de acţiuni de dezvoltare a

capacităţii instituţionale de elaborare, planificare şi implementare de programe de studiu, prin care

se formează încrederea beneficiarilor că organizaţia furnizoare de educaţie satisface standardele de

calitate.

Controlul calităţii educaţiei în instituţiile de învăţământ preşcolar, primar, gimnazial, profesional,

liceal şi postliceal presupune activităţi şi tehnici cu caracter operaţional, aplicate sistematic de o

autoritate de inspecţie desemnată pentru a verifica respectarea standardelor prestabilite.

Îmbunătăţirea calităţii educaţiei presupune evaluare, analiză şi acţiune corectivă continuă din

partea organizaţiei furnizoare de educaţie, bazată pe selectarea şi adoptarea celor mai potrivite

proceduri, precum şi pe alegerea şi aplicarea celor mai relevante standarde de referinţă.

Metodologia asigurării calităţii educaţiei precizează că asigurarea calităţii educaţiei este

centrată preponderent pe rezultatele învăţării. Rezultatele învăţării sunt exprimate în termeni de

cunoştinţe, competenţe, valori şi atitudini care se obţin prin parcurgerea şi finalizarea unui nivel de

învăţământ sau program de studii.

221

Calitatea în educaţie este asigurată prin următoarele procese: planificarea şi realizarea efectivă

a rezultatelor aşteptate ale învăţării, monitorizarea rezultatelor, evaluarea internă a rezultatelor,

evaluarea externă a rezultatelor şi prin îmbunătăţirea continuă a rezultatelor în educaţie.

Evaluarea externa a calităţii educaţiei cuprinde:

a) evaluarea capacităţii instituţionale a organizaţiei furnizoare de educaţie;

b) evaluarea eficacităţii educaţionale a organizaţiei furnizoare de educaţie;

c) evaluarea managementului calităţii la nivel instituţional;

d) evaluarea calităţii programelor de studiu oferite;

e) evaluarea concordanţei dintre evaluarea internă şi situaţia reală;

f) evaluarea comparativă transinstituţională a unui acelaşi tip de program de studiu oferit de diferite

organizaţii furnizoare de educaţie.

Pentru evaluarea externa a calităţii în învăţământul preuniversitar a fost înfiinţată Agenţia

Română de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar, care în acest moment asigură

evaluarea externă a calităţii.

Activităţile de evaluare externă

Procedurile în vederea autorizării de funcţionare provizorie, a acreditării, respectiv în vederea

evaluării periodice a organizaţiilor furnizoare de educaţie acreditate se derulează în conformitate cu

prevederile Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calităţii educaţiei,

aprobată cu completări şi modificări prin Legea nr. 87/2006, respectiv ale Hotărârii Guvernului nr.

1258/2005 privind aprobarea Regulamentului de organizare şi funcţionare al Agenţiei Române de

Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar (ARACIP), cu modificările ulterioare.

Raportul de evaluare internă este înregistrat şi repartizat spre expertiză personalului din cadrul

Departamentului de acreditare al ARACIP. Rezultatul expertizei se comunică organizaţiei depunătoare

în termen de maxim 30 de zile de la data înregistrării raportului.

În funcţie de solicitările personalului ARACIP, unele din datele conţinute în raportul de

evaluare internă vor fi înaintate şi pe suport electronic.

În cazul în care raportul de evaluare internă este complet, se aduce la cunoştinţa organizaţiei

respective declanşarea procedurii de evaluare. În situaţia în care din documentaţia depusă lipsesc

documente dintre cele menţionate în metodologie sau se constată caracterul incomplet al documentelor

prezentate, se comunică persoanei juridice respective necesitatea completărilor de rigoare, în termen de

15 zile de la comunicare, sub sancţiunea respingerii cererii depuse ca inadmisibilă.

222

În urma realizării corespondenţei menţionate, Biroul executiv al ARACIP, întrunit în şedinţă

ordinară, aprobă graficul de desfăşurare a vizitelor de evaluare, precum şi componenţa comisiilor de

experţi, desemnate în acest scop.

Perioada de desfăşurare a vizitelor de evaluare se face publică, pe site-ul ARACIP, într-un

termen de cel puţin 30 de zile înainte de desfăşurarea vizitei de evaluare.

Comisiile de experţi desemnate de către Biroul executiv al ARACIP sunt alcătuite, de regulă,

din 2- 4 persoane, colaboratori externi ai ARACIP, experţi în evaluare şi acreditare, înscrişi în

Registrul propriu al experţilor în evaluare şi acreditare şi efectuează, în termen de maxim 30 de zile de

la data desemnării, vizite de evaluare de 2- 5 zile, după caz, la organizaţia furnizoare de educaţie

solicitantă.

În cadrul vizitelor de evaluare la organizaţiile solicitante/înscrise în procesul de evaluare

externă, membrii comisiilor de experţi verifică îndeplinirea standardelor de evaluare, respectarea

legislaţiei în domeniul învăţământului, precum şi conformitatea cu realitatea pentru documentele din

raportul de evaluare internă depus la ARACIP.

Activitatea de evaluare externă a organizaţiilor furnizoare de educaţie se realizează în baza unor

criterii, indicatori şi standarde de evaluare unice la nivel naţional, valabile atât pentru învăţământul

preuniversitar de stat, cât şi pentru învăţământul preuniversitar particular.

Membrii comisiilor de experţi întocmesc propriul raport de evaluare externă pentru fiecare

nivel de învăţământ/ specializare/ calificare profesională evaluată, pe care îl înaintează, personal,

Departamentului de acreditare al ARACIP, în maxim 5 zile de la data finalizării evaluării, comunicată

la ARACIP de către coordonatorul comisiei de experţi.

Personalul desemnat din cadrul Departamentului de acreditare al ARACIP primeşte,

înregistrează şi verifică rapoartele de evaluare externă întocmite de către comisiile de experţi în

evaluare şi acreditare pentru a stabili respectarea metodologiei de evaluare de către aceste comisii.

În cazul în care, în urma verificării rapoartelor de evaluare externă întocmite de către comisiile

de experţi, se constată neconcordanţe între datele din rapoarte şi documentaţia cuprinsă în raportul de

evaluare internă depus la ARACIP, conducătorul Departamentului de acreditare poate dispune

completarea sau refacerea raportului. Pentru realizarea noului raport de evaluare externă, este desemnat

expertul din cadrul Departamentului de acreditare al ARACIP care a realizat expertiza raportului de

evaluare internă depus de organizaţia solicitantă.

223

În urma verificării experţii din cadrul Departamentului de acreditare validează raportul de

evaluare externă întocmit de către comisia de experţi şi îl înaintează Biroului executiv al ARACIP, în

termen de maxim 5 zile de la primirea acestuia.

În urma validării raportului, Biroul executiv al ARACIP, întrunit în şedinţă ordinară, analizează

şi avizează rapoartele de evaluare primite şi le înaintează Consiliului ARACIP spre aprobare.

Consiliul ARACIP, întrunit în şedinţă ordinară, analizează şi aprobă rapoartele de evaluare

întocmite, în termen de maxim 30 de zile de la data primirii acestora. În urma aprobării rapoartelor,

Consiliul ARACIP propune acordarea/ neacordarea autorizaţiei de funcţionare provizorie, respectiv a

acreditării, pentru unitatea de învăţământ preuniversitar respectivă, pentru fiecare nivel de învăţământ/

specializare/ calificare profesională, după caz.

Biroul executiv al Agenţiei înaintează Ministerului Educaţiei şi Cercetării, spre aprobare, prin

ordin, propunerea Consiliului ARACIP de acordare/ neacordare a autorizaţiei de funcţionare

provizorie, respectiv a acreditării, pentru unitatea de învăţământ preuniversitar respectivă, pentru

fiecare nivel de învăţământ/ specializare/ calificare profesională, după caz.

În cazul în care se constată nerespectarea standardelor de calitate de către unităţile de

învăţământ preuniversitar acreditate, în proces de evaluare periodică, se derulează, în mod

corespunzător, procedurile prevăzute la art. 34 din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005

privind asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu completări şi modificări prin Legea nr. 87/2006.

Rapoartele de evaluare externă, întocmite de către membrii comisiilor de experţi se fac publice

pe site-ul ARACIP.

În vederea asigurării calităţii activităţii de evaluare externă, Biroul executiv al ARACIP poate

dispune monitorizarea activităţii de evaluare a organizaţiei furnizoare de educaţie realizată atât de

experţii ARACIP în evaluare şi acreditare,

Monitorizarea activităţii de evaluare poate constă în repetarea procedurii de evaluare externă

pe anumite domenii, standarde sau indicatori de evaluare de către alţi experţi desemnaţi de către

conducerea ARACIP, în aplicarea de chestionare şi interviuri beneficiarilor serviciilor educaţionale

oferite de organizaţia furnizoare de educaţie, în realizarea unor dosare de presă, în înregistrarea şi

verificarea reclamaţiilor primite de la clienţii şi beneficiarii serviciilor educaţionale oferite de

organizaţia furnizoare de educaţie respectivă, după caz.

În cazul în care, prin activităţile de monitorizare, se constată discordanţe între rapoartele de

evaluare externă şi situaţia reală de pe teren, datorate incompetenţei, neglijenţei sau relei - voinţe din

partea experţilor proprii care au participat la evaluarea organizaţiei respective, aceştia vor fi excluşi din

224

Registrul ARACIP al experţilor în evaluare şi acreditare, respectiv vor fi sancţionaţi civil, penal sau

contravenţional, după caz.

În cazul în care, prin activităţile de monitorizare, se constată discordanţe între rapoartele de

evaluare externă şi situaţia reală de pe teren, datorate denaturării sau neprezentării unor date, informaţii

sau documente de către reprezentanţii organizaţiei furnizoare de educaţie evaluate, vizita de evaluare la

organizaţia respectivă va fi reluată, cu informarea prealabilă a Ministerului Educaţiei şi Cercetării.

În cazul în care, prin activităţile de monitorizare a activităţii de evaluare a organizaţiilor

furnizoare de educaţie realizate de alte agenţii de evaluare autohtone sau internaţionale, se constată

discordanţe, ARACIP va informa Ministerul Educaţiei şi Cercetării cu privire la situaţia creată şi va

dispune reluarea vizitei de evaluare la organizaţia respectivă.

Pentru realizarea procedurilor de monitorizare a activităţii de evaluare externă a organizaţiilor

furnizoare de educaţie nu se percep tarife de evaluare de la organizaţiile în cauză.

În cazul în care organizaţia furnizoare de educaţie nu a primit autorizaţia de funcţionare

provizorie, respectiv acreditarea, aceasta are dreptul de a depune un nou raport de evaluare internă,

după remedierea tuturor deficienţelor care au stat la baza emiterii ordinului de neacordare a autorizaţiei

de funcţionare provizorie, respectiv a acreditării, cu respectarea procedurii prevăzute la în

metodologie.

În cazul în care, în urma unei noi evaluări, organizaţiei furnizoare de educaţie nu i s-a acordat

acreditarea, prin ordin al ministrului educaţiei şi cercetării, se dispune încetarea definitivă a

şcolarizării, elevii fiind transferaţi la alte unităţi de învăţământ, cu respectarea prevederilor

regulamentului şcolar.

Autorizaţia de funcţionare provizorie, acordată prin ordin al ministrului educaţiei şi cercetării

reprezintă actul de înfiinţare a unităţii de învăţământ preuniversitar, pentru fiecare nivel de învăţământ/

specializare/ calificare profesională, după caz şi acordă acesteia dreptul de a desfăşura procesul

instructiv - educativ şi de a organiza, după caz, examene de admitere la studii.

Organizaţiile furnizoare de educaţie, cu niveluri de învăţământ/ specializări/ calificări

profesionale autorizate să funcţioneze provizoriu fac parte din reţeaua naţională de învăţământ.


profesionale autorizate să funcţioneze provizoriu au dreptul de a gestiona personal didactic, nedidactic

şi de cercetare, conform propriei strategii de dezvoltare, precum şi de a participa la programe

internaţionale, în condiţiile prevăzute de lege.

225

Organizaţiile furnizoare de educaţie autorizate să funcţioneze provizoriu au dreptul de a

gestiona documentele şcolare din învăţământul preuniversitar, în condiţiile legii.

Pe perioada de funcţionare provizorie, unităţile de învăţământ autorizate trebuie să respecte

standardele şi criteriile care au stat la baza autorizării, sub sancţiunea ridicării autorizaţiei de

funcţionare provizorie.

Organizaţiile furnizoare de educaţie autorizate să funcţioneze provizoriu implementează

mecanisme de asigurare internă a calităţii şi întocmesc rapoarte anuale de evaluare internă a calităţii,

care vor cuprinde o autoevaluare a progresului realizat în respectarea criteriilor şi standardelor de

autorizare, respectiv a celor de calitate şi care se înaintează Departamentului de evaluare externă din

cadrul ARACIP.

Organizaţiile furnizoare de educaţie acreditate fac parte din sistemul naţional de învăţământ şi

beneficiază de toate drepturile şi obligaţiile prevăzute de lege.


profesionale acreditate au dreptul de a organiza examene de absolvire şi pot emite diplome şi/sau alte

acte de studii, recunoscute de Ministerul Educaţiei şi Cercetării.

Elevii din învăţământul preuniversitar de stat şi particular acreditat se bucură de egalitate în

toate drepturile conferite de calitatea de elev.

După obţinerea acreditării, organizaţiile furnizoare de educaţie înaintează anual, la ARACIP,

sinteze ale rapoartelor anuale de evaluare internă a calităţii, care vor cuprinde o autoevaluare a

progresului realizat în respectarea criteriilor şi standardelor de acreditare, respectiv a celor de calitate.

Rapoartele se înaintează Departamentului de evaluare externă din cadrul ARACIP.

Autorizaţia de funcţionare provizorie se acordă pentru formele de învăţământ zi şi/sau seral, în

conformitate cu prevederile legale.

Organizaţiile furnizoare de educaţie pot organiza şi forma de învăţământ cu frecvenţă redusă

pentru specializările/ calificările profesionale pentru care au primit autorizaţia de funcţionare

provizorie, cu condiţia desfăşurării activităţilor instructiv - educative pentru forma de învăţământ zi.

Învăţământul la distanţă se poate organiza numai de organizaţiile furnizoare de educaţie

acreditate, în condiţiile legii, pentru aceleaşi niveluri de învăţământ, profiluri, domenii, specializări sau

calificări profesionale, după caz, pentru care au obţinut acreditarea, dacă obţin autorizaţia de

funcţionare provizorie şi pentru această formă de învăţământ.

226

ARACIP întocmeşte registre speciale, denumite Registrul naţional al unităţilor de învăţământ

preuniversitar autorizate să funcţioneze provizoriu, precum şi Registrul naţional al unităţilor de

învăţământ preuniversitar acreditate.

Unităţile de învăţământ public, considerate acreditate la data intrării în vigoare a Ordonanţei de

urgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu modificări şi

completări prin Legea nr. 87/2006 vor fi incluse în Registrul naţional al unităţilor de învăţământ

preuniversitar acreditate numai după ce acestea au fost evaluate conform Ordonanţei de urgenţă al

Guvernului nr. 75/2005, aprobate cu completări şi modificări prin Legea nr. 87/2006.

Unităţile de învăţământ preuniversitar autorizate, respectiv acreditate sunt monitorizate şi

controlate de ARACIP, în colaborare cu inspectoratele şcolare, în vederea verificării respectării

standardelor care au stat la baza acordării autorizaţiei de funcţionare provizorie, respectiv a acreditării.

În cazul în care se constată că organizaţia respectivă nu mai respectă standardele care au stat la

baza acordării autorizaţiei de funcţionare provizorie, respectiv a acreditării, se aplică în mod

corespunzător prevederile art. 34 din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind

asigurarea calităţii educaţiei, aprobate cu completări şi modificări prin Legea nr. 87/2006.

Lista unităţilor de învăţământ public şi privat care vor fi supuse evaluării periodice este stabilită

anual de Ministerul Educaţiei şi Cercetării în colaborare cu ARACIP.

Lista unităţilor de învăţământ public şi privat care vor fi evaluate periodic se face publică pe

site - ul ARACIP. Contestaţiile cu privire la acordarea, neacordarea, respectiv retragerea autorizaţiei de

funcţionare provizorie sau a acreditării organizaţiilor furnizoare de educaţie se adresează, în termen de

30 de zile de la comunicare ministrului educaţiei şi cercetării.

Decizia ministrului educaţiei şi cercetării este definitivă şi poate fi atacată în condiţiile Legii

contenciosului administrativ. Persoanele juridice pot înfiinţa filiale, în condiţiile legii, iar unităţile de

învăţământ preuniversitar înfiinţate prin aceste filiale se consideră unităţi distincte şi se supun

procedurilor de evaluare în vederea autorizării de funcţionare provizorie, respectiv a acreditării.

Aplicaţii – studii de caz

1. În echipele formate analizaţi rapoartele anuale de evaluare externă primite, din perspectiva criteriilor

de performanţă solicitate.

2. Elaboraţi în grupe cu colegii de la aceeaşi şcoală un RAEI şi apoi un plan de îmbunătăţire a

aspectelelor pentru care indicatorii de perfomanţă nu au fost indepliniţi la nivelul corespunzător.

227

BIBLIOGRAFIE GLOBALĂ PROGRAM DE FORMARE :

1. Androniceanu,A., „Abordarea TQM” , Revista Tribuna Calităţii, nr. 3, 1996

2. Axinte, E., Elemente de asigurare a calităţii în ingineria industrială, Casa Editorială Demiurg,

Iaşi, 2007

3. Baron, V., Practica managementului de mediu ISO 14001, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001

4. Bădileanu, M., Economia protecţiei mediului înconjurător, Editura Sylvi, Bucureşti, 2002

5. Boéri, D., Maîtriser la Qualité et le Management éthique, Editeur MAXIMA, Paris, 2006

6. Bran, P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2003

7. Brătianu, C.,(coord.), Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura „Vasile

Goldiş” University Press, Arad, 2000

8. Brătianu, C., Management şi Marketing, Editura Comunicare.ro., Bucureşti, 2006

9. Casadesús,M., Heras,I.,MerinoD., Calidad práctica, Pearcon Educcación ,Prentice Hall FT,

Madrid,2005

10. Ciobanu, E., Olaru,M., „Incursiune în trecutul şi viitorul certificării”, Revista Tribuna calităţii,

nr. 1, 2001

11. Ciurea, S., Drăgulănescu,N., Managementul calităţii totale. Standardele ISO 9004 comentate,

Editura Economică, Bucureşti,1995

12. Collignon, E., Wissler,M., Qualité et Competitivité des Entreprises, 2 edition, Editura

Economica, Paris, 1993

13. Collins, J., Excelenţa afacerilor, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2006

14. Couret,A., Igalens,J. Penan,H., La certification, Presses Universitaires de France,1995

15. Dinu, V., Modalităţi de certificare şi acreditare în ţări din UE, Revista Tribuna calităţii, nr. 3,

1999

16. Drăgulănescu, N.,Drăgulănescu, M., Managementul calităţii serviciilor, Editura AGIR,

Bucureşti, 2003

17. Dumitriu, C., Management şi marketing ecologic, Editura Tehnopress, Iaşi, 2004

18. Fayard, P., Trezirea samuraiului, Editura Polirom, Iaşi, 2007

19. Gavrilă, T.,Lefter,V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti,2002

20. Harrington, H.J.,Harrington, J.S.,Management total în firma secolului 21, Editura Teora,

Bucureşti, 2001

228

21. Hermel, L., Qualité et management stratégic, Les Editions d’Organisation, Paris ,1999

22. Hermel, L., Stratégie de gestion des réclamations clients, AFNOR, Paris, 2006

23. Ionescu, C., Managementul mediului, Ed. Economică, Bucureşti, 2005

24. Ionescu, S.C., Excelenţa industrială, Practica şi teoria calităţii, Editura Economică, 1997

25. Juran, M.J., Gryna,F.M. jr., Calitatea produselor, Editura tehnică, Bucureşti,1973

26. Juran, M.J., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000

27. Juran,M.J., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002

28. Kelada, J., La géstion integrale de la qualité. Pour une qualité totale, Ed. Quafec, Quebec,

1990

29. Laudoyer, G., La certification, un moteur pour la qualité , Les Editions d’Organisation, Paris,

1993

30. Lloréns M. F.J..,Fuentes, M.M.,Gestión de la calidad empresarial, , Ediciones Pirámide,

Madrid 2005

31. Maniu, Al.I., Vodă,V.Gh., Manualul calităţii , Editura Economică, Bucureşti, 1997

32. Martinez-Lorente, A.R., Martinez-Costa, M., “ISO 9000 and TQM. Substitutes or

complementaries?”, International Journal of Quality and Reliability Management, vol. 21, nr.2-

3, p. 260-276, 2004

33. Mehra, S., Hoffman, J.M., Sirias, D., “TQM as a management strategy for the next millennia”,

International Journal of Operations & Production Management, 21, no.5/6, p. 861, 2001

34. Mitonneau, H., Iniţiere în Auditul calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000

35. Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calităţii. Şapte instrumente noi. Editura

tehnică, Bucureşti, 1998

36. Montes, F.J.L., Fuentes, M.F., Gestion de la calidad empresarial, Ediciones Pirámide, Madrid,

2005

37. Mougin, Z., La qualitè, c’est facile: j’en fais tous les jours!, AFNOR, Paris, 2005

38. Nguyen, N., Gestion de la qualité, Ed. Cheneliére Education, Québec, 2006

39. Nica, P., „Premii pentru calitate în învăţământul superior. Un posibil sistem de ierarhizare a

universităţilor româneşti”, în vol. Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura

„Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000.

40. Noyé, D., Ghid practic pentru controlul calităţii. Principii, metode, mijloace. Editura Tehnică,

Bucureşti, 2000

229

41. Olaru, M., „Benchmarking”. Modalităţi de creştere a capacităţii concurenţiale a firmei,

Revista Tribuna calităţii, nr.1, 1997

42. Olaru, M., coord., Fundamentele ştiinţei mărfurilor, ediţia a II-a, Editura Economică,

Bucureşti, 2005

43. Olaru, M., Managementul calităţii, ediţia a II-a, Editura economică, Bucureşti, 1999

44. Oprean,C., Suciu,O., Managementul calităţii mediului, Editura Academiei Române, Bucureşti,

2003

45. Paraschivescu, A.O., „La démarche qualité dans l’organisation ou la mutation du

management”, Analele Universităţii de Ştiinţe Aplicate, Chişinău, 2006

46. Paraschivescu, A.O., Ghidul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi, 2005

47. Paraschivescu, A.O., Managementul calităţii mărfurilor alimentare, Editura Tehnopress, Iaşi,

2004

48. Paraschivescu,A., Bontaş, D., „Cercurile calităţii între Japonia şi România”, Revista de

comerţ, nr. 9, 2005

49. Paraschivescu, A.O., Atingerea excelenţei prin autoevaluare continuă, în Revista Tribuna

Economică, nr,16, aprilie, 2007

50. Paraschivescu, A.O., Influenţe japoneze în managementul calităţii, Revista Economica,

Chişinău, 2008

51. Paraschivescu, A.O., Empowerment şi management participativ în instituţiile publice, Revista

Economica, Chişinău, 2008

52. Păunescu, C., Marfa şi globalizarea, Editura ASE , Bucureşti, 2004

53. Petrescu, I., Managementul mediului, Ed. Expert, Bucureşti, 2005

54. Pinet, C., 10 clés pour la gestion des services, AFNOR, Paris, 2007

55. Pop, F., Analiza calităţii produselor, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004

56. Pop,F., „Managementul calităţii totale. Definire, semnificaţii”, Revista Tribuna economică

nr.12, 2000

57. Popescu, S., „Calitatea în instituţiile de învăţământ superior”, în Vol. Ghidul calităţii, Editura

Universităţii, Bucureşti, 2004

58. Popescu, S., Managementul Calităţii, Vol I, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj Napoca, 1999

59. Potiè, C., Diagnosticul calităţii, Editura tehnică, Bucureşti, 2001

60. Pruteanu, O., Managementul calităţii totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998

230

61. Purdea,D., Pop, F., „Managementul calităţii şi calitatea managementulu”, Revista Tribuna

calităţii , nr. 10, 2000

62. Rojanschi,V., ş.a., Evaluarea impactului ecologic şi auditul de mediu, Editura ASE, Bucureşti,

2004

63. Roncea,C., Auditul sistemului calităţii. Ghid practic, Editura Ceres, 1998

64. Rondelli, V., Cojocaru, S., Managementul calităţii serviciilor din turism, Ed. THR-CG,

Bucureşti, 2004

65. Rusu, B., Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii, Editura Economică,

Bucureşti ,2001

66. Rusu, B., Managementul calităţii totale, Casa de Editură Venus, Iaşi, 2004

67. Sadgrove, K., Managementul calităţii totale în acţiune, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti,

1999

68. Sârbu, R., Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor, Editura ASE, Bucureşti, 2003

69. Sârbu, R., Certificarea, auditarea şi gestiunea costurilor calităţii, Editura ASE, Bucureşti,

1998

70. Soare, I., Colceru,Al.D., Certificarea calităţii, Ed. Tribuna Economică, 1996

71. Stanciu, I., Calimetrie, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2004

72. Stanciu, I., Calitologia- ştiinţa calităţii mărfurilor, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2002

73. Stanciu, I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003

74. Suciu, O., Oprean,C., Calitatea globală concurenţială, editura AGIR, Bucureşti,2007

75. Teodoru, T., Asigurarea calităţii, Îndrumar metodologic. Buletin economic legislativ, nr.6, Ed.

Tribuna Economică, 1998

76. Teodoru, T., Auditul sistemelor de management, Ed. Conteca, Bucureşti, 2005

77. UNCTAD/GATT/ISO, Manualul sistemului calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996

78. United Nation, Agenda 21: Programme of Action for Sustainable Development and Rio

Declaration, 1993

79. Vandeville, P., Gestion et contrôle de la qualitè, AFNOR, Paris, 1985

80. Wagner, K.W., PQM-Prozess orientiertes Qualitäts-Management, Hanser Verlag, München-

Viena, 2006

231

CADRUL LEGISLATIV ACTUAL PRIVIND CALITATEA EDUCAŢIEI:

• Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 75/12.07.2005 privind asigurarea calităţii educaţiei,

aprobată cu completări si modificări prin LEGEA nr. 87/13.04.2006, cu modificările ulterioare;

• H.G. nr.1258/18.10.2005 privind aprobarea Regulamentului de organizare si funcţionare al

Agenţiei Române de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar;

• H.G. nr. 21/18.01.2007 pentru aprobarea Standardelor de autorizare de funcţionare provizorie a

unităţilor de învăţământ preuniversitar, precum si a Standardelor de acreditare si de evaluare

periodică a unităţilor de învăţământ preuniversitar;

• H.G. nr. 22/25.01.2007 pentru aprobarea Metodologiei de evaluare instituţională în vederea

autorizării, acreditării si evaluării periodice a organizaţiilor furnizoare de educaţie;

• H.G. nr. 320/28.03.2007 privind aprobarea tarifelor de autorizare, acreditare si evaluare periodică

a unităţilor de învăţământ preuniversitar;

• O.M. 5337/11.10.2006 privind aprobarea Codului de etică profesională al experţilor în evaluare si

acreditare ai Agenţiei Române de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar;

• O.M. 5338/11.10.2007 pentru aprobarea Metodologiei privind criteriile de selecţie si de formare a

experţilor înscrişi în Registrul Agenţiei Române de Asigurare a Calităţii în Învăţământul

Preuniversitar al experţilor în evaluare si acreditare si a Programului de formare pentru experţii în

evaluare si acreditare ai Agenţiei Române de Asigurare a Calităţii;

• HG 1534/25.11.2008 privind aprobarea standardelor de calitate sau de referinţă.

Suport Curs Managementul Calitatii in Educatie

Documents

Transcript of Suport Curs Managementul Calitatii in Educatie