SUBIECTE MANAGEMENT COMPARAT Bilet nr. 1 1. Tendinta: dezvoltarea unui management al firmei de tip sistemic (cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite) 2. Modelul lui John Child: continut, caracteristici si importanta. 3. tabel nr. 7 Bilet nr. 2 1. Comparatii pluriculturale: managementul sudic in antiteza cu managementul nordic. 2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat. 3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme producatoare de combustibili si lubrifianti din lume. Bilet nr. 3 1. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut, reprezentanti, avantaje si limite. 2. Particularitati ale influentei factorilor de mediu asupra dezvoltarii managementului in Japonia, SUA si Marea Britanie. 3. Comentati ideile principale privind managementul american si nipon care se desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est: Noi am depasit modelul lui Tylor; activitatea economica in prezent este atat de complexa si dificila, supravietuirea firmelor atat de incadrata (hazardata) intr-un mediu a carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica, existenta lor in continuare depinzand de mobilizarea zilnica a fiecarui gram e inteligenta. Bilet nr. 4 1.Euromanagerii si eurointreprinzatorii. 2.Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale comparative. 3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatii muncii . Explicati cum contribuie caile 7,8, si 9 la amplificarea productivitatii muncii. Tabel nr. 7 carte. Bilet nr. 5 1. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani. 2. Probleme ale productivitatii muncii intr-o viziune comparatista internationala (principalii factori: diferente intre principalele tari dezvoltate si modul cum contribuie la amplificarea sa). 3. Comentati organigrama alaturata (A8 pag 402) din punct de vedere managerial si prin prisma analizarii locului ocupat de Suedia in tipologia (abordarea) culturala elaborata de Geert Hofstede. Bilet nr. 6 1. Managementul marilor firme europene. 2. Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiile management-sindicate in cadrul lor. 3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor banci din lume. Bilet nr. 7 1. Etapele unui studiu de management comparat: continut si interdependente. 2. Keizen continuu- element specific managementului nipon.

3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata (A3, pag 397) si organigrama unei firme romanesti. Bilet nr. 8 1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte. 2. Aborarile manageriale nipone in conditii de criza. 3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme din domeniul telecomunicatiilor din lume. Bilet nr. 9 1. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale utilitati. 2. Comparatii manageriale biculturale: diferente majore intre managementul nipon si nord-american in ceea ce priveste fundamentele sale. 3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme de telecomunicatii din lume. Bilet nr. 10 1. Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat. 2. Tendinta: conturarea unei pronuntate dimensiuni participative managementului firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite). 3. Studiu de caz; preluari din managementul japonez in SUA. Bilet nr. 11 1. Managementul integrat al productiei, capitalul uman si dezvoltarea resurselor umane in SUA. 2. Caracteristicile generale ale culturii si managementului japonez si elemente economico-sociale specifice contextului national nipon. 3. Caracterizati cultura si managementul firmelor din Romania prin prisma abordarii quadrodimensionale a lui Geert Hofstede. Bilet nr 12 1. Comparatii manageriale biculturale: Simbioza rational-afectiv, secretul ridicatei productivitati nipone. 2. Care din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management- sindicate in SUA: a) Caracterul pronuntat adversial al relatiei b) Documentele se intocmesc in urma negocierilor, care se desfasoara la 2 niveluri c) O mare parte din fondurile colectate sunt investite in bunuri mobiliare, actiuni, etc. Argumentati raspunsul in contextul caracteristicilor implicate din SUA si alte tari. 3. Analizati din punct de vedere economic si managerial criteriile de clasificare a firmelor folosite in clasamentul revistei Fortune (A2 pag 405) Bilet nr. 13 1. Studiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat. 2. Tendinta: profesionalizarea crescanda a managementului pe plan international (cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite). 3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est: Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa va ajutam, deoarece cauzele esecului se afla in dumneavoastra insiva.

(.) Cadrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii, dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a desfasura activitatea economica. Pentru dumneavoastra esenta managementului consta in a scoate ideile din capetele dumneavoastra de sefi punandu-le in mainile muncitorilor ca sa le execute. Bilet nr. 14 1. Transferul international de know-how in domeniul managementului comparat: necesitate, factori implicati si continut. 2. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA si rolul lor in intelegerea continutului managementului. 3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din Est: Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariatilor sai, o firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului local. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor de trei ori mai multa pregatire decat dumneavoastra, asa se explica de ce noi solicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numar crescand de licentiati cat mai inteligenti si bine educati, generalisti, deoarece acesti oameni sunt sangele industriei nipone. Bilet nr. 15 1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene. 2. Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat. 3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata (A2, pag 396) si organigrama unei firme romanesti. Bilet nr. 16 1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice. 2. Schita a unui model de management european-continut si importanta. 3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati, completati reprezentarea sa grafica. Bilet nr. 17 1. Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone. 2. Tendinta: imprimarea unui intens caracter previzional managementului (cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite). 3. Analizati comparativ relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala dezvoltarii economice si scoala sistemelor dischise. Bilet nr 18 1. Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunile sale. 2. Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmele germane si din SUA. 3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 36 din volumul Management aplicativ. Bilet nr 19 1. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si relatia sindicat-management. 2. Tendinta: intensificarea caracterului motivational al managemetului firmei (cauze, definire, modalitati, avantaje si limite).

3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 29 din volumul Management aplicativ. Bilet nr 20 1. Tendinta: intensificarea caracterului inovational al managementului intreprinderii: definire, cauze, modalitati de manifestare, avantaje si limite. 2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizand abordarea quadrodimensionala a lui G. Hofstede. 3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din Est: Pentru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de a mobiliza si asambla resursele intelectuale ale tutuor angajatilor in interesul firmei. () Noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de inteligenti si sclipitori ar fi, nu mai este suficienta pentru a le aborda ca resurse reale de succes. Bilet nr 21 1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din SUA si caracteristicile decizionale si informationale ale acestora. 2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa. 3. Analizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala behaviorista si scoala environmentalista. Bilet nr 22 1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea managementului comparat. 2. Firmele emergente din SUA. 3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati, completati si comentati reprezentarea sa grafica. Bilet nr 23 1. Caracteristicile si semnificatie veniturilor directorilor de companii din SUA. 2. Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de management comparat. 3. Indicati care din elementele prezentate mai jos reprezinta tendinte ( mutatii ale managementului firmei pe plan mondial): - management amatorist - management anticipativ - management descriptiv - management motivational. Enumerati tendintele manageriale care sunt omise. Bilet nr 24 1. Strategii si aliante strategice in managementul european. 2. Tendinta: imprimarea unui caracter international managementului firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite). 3. Indicatii: a) ce concept ilustreaza figura de mai jos b) managementului carei tari ii este specific c) care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara. Bilet nr 25 1. SUA- un nou tip de organizatie-intreprinderea supla 2. Factorii care conditioneaza favorabil si nefavorabil evolutia managementului pe plan mondial.

3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 27 din volumul Management aplicativ. Bilet nr 26 1. Managementul din SUA: preluari semnificative din managementul nipon si european. 2. Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a personalului in cadrul acestora. 3. Selectati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei din UE care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate. Bilet nr 27 1. Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea. 2. Tendinta: dezvoltarea caracterului formativ al managementului (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje, limite). 3. Comentati din punct de vedere al managementului urmatorul tabel care caracterizeaza activitatea de la Imprimeria Gagne, Quebec, Canada.(tabel) Bilet nr 28 1. Managerul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA. 2. Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru dezvoltarea managementului comparat. 3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate. Bilet nr 29 1. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric. 2. Incadrarea tipologica a managementului din peste 60 tari potrivit abordarii quadro-dimensionala a lui G. Hofstede si utilitatea pentru managemenul comparat. 3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 30 din volumul Management aplicativ. Bilet nr 30 1. Enuntati si comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de management comparat. 2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) si adoptarea deciziilor prin consens. 3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din SUA care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.

STUDII DE CAZ

28. Preluari din managementul japonez in SUA Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezinta un exemplu de aplicat a managementului nipon in SUA. In 1981, uzina din San Diego a produs mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce reprezinta 1/3 din productia totala a lui Sony. Realizarea unei productivitati a muncii similara cu cea dintr-o intreprindere din Japonia se datoreaza si atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in intreprindere nu exista managerii si muncitorii se apleleaza pe numele mic, iau masa impreuna, iar o data pe un cadru din conducerea superioara se adreseaza lucratorilor pentru a le expune obiectivele in domeniul vanzarilor si productiei sau pentru a-I incuraja sa-si expuna dorintele. Intreprinderea organizeaza de patru ori pe an cate o receptie pentru angajati. Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price, 54 de ani, care lucreaza la linia de montaj a lucra pentru Sony, este ca si cum ai lucra pentru familia ta. De altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii americani di colegii lor japonezi exista foarte putine diferente. El sustine ca americanii sunt la fel de constienti de importanta calitatii ca si japonezii, trebuie numai da fie motivati. Shiro Yamada acorda o deosebita atentie nevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al caror procent de absenteism este nul, sunt invitati intr-un restaurant din centrul orasului. Atentie deosebita se acorda si conditiilor de munca si de viata a lucratorilor. Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului necesar mesei, acesta se va inlocui cu rapiditate. Vicepresedintele Masayoshi Morin pe care toti il striga Mike, a urmat cursuri de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori de origine spaniola.Peste tot in intreprindere sunt instalate telefoane care sa permita comunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilor si revendicarilor lucratorilor. In speranta ca lucratorii vor face proba loialitatii lor, intreprinderea se straduieste sa creeze legaturi stranse cu acestia. Promovarile vin din interior; majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolventi ai scolilor secundare care au promovat datorita muncii lor si loialitatii lor fata de intreprindere. Cu toate ca in perioada 1973-1975 vanzarile la televizoare au scazut productia a fost considerabil incetinita, nimeni nu a fost dat afara. Lucratorilor li s-a cerut sa desfasoare alte munci de intretinere pentru a ramane in continuare in intreprindere. Cand unul dintre primii lucratori ai uzinei si-a cerut demisia la mai putin de un an de la angajare, conducatorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman, specialistul in relatiile umane ale uzinei, explica ei au venit sa ma vada si m-au intrebat unde s-au inselat. A trebuit sa le explic ca in sudul Californiei esto o practica curenta aceea de a parasi slujba Grija pentru salariatii sai a dat rezultate excelente pentru firma. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost respinse intr-o proportie de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani, membru al unei uniuni sindicale afirma: Salariul pe care-l primeam la sindicat era mult prea mare si avantajele sociale erau probabil mai bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici. Totusi, Sony nu a fortat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor salopete galbene pe cae firma le pune la dispozitia muncitorilor de pe linia de montaj a fost un esec, intrucat acestia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea, intreprinderea a incercat sa prevada o perioada pentru exercitiile fizice cu lucratorii din San Diego, asa cum exista in Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opozitiei acestora. Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey, 23 de ani, admite ca exista o prapastie culturala intre japonezi si americani, afirmand: ei nu inteleg ca unii dintre noi se gandesc numai la week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gandesc decat cum sa reia lucrul. Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit carora sistemul de management japonez .ndat pe consens provoaca intarziere, el demonstrand incapacitatea de a decide. Totusi, majoritatea mucitorilor americani

apreciaza acest sistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera strain. Semnificativa in acest scop este afirmatia supraveghetorului Robert Williams:Cu mult timp in urma, americanii tineau cont si ei de persoana ca si japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate. Subiecte de dezbatere: 1. Cum apreciati sistemul de management japonez? 2. Ce tip de probleme considerati ca vor avea de solutionat managerii japonezi in SUA? 3. Cum considerati ca trebuie facut transferul de cunostinte in domeniul managementului? 30. PRENTICE MACHINE TOOLS- INCOTRO? Prentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce unelte manuale pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, surublenite, pile, dalti, burghie si altele. Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori sunt cateva mari firme cu vanzari la nivel national ca: Rochwell, Sear, Roebuck s BlackDecker precum si unii producatori de specialitate de marime mica. Importurile la costuri mici (cred) au o influenta crescanda pe piata americana, reprezentand 10% din vanzarile totale. Pentice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de 5%, in timp ce primele 4 mari competitori detin aproximativ 60% din total. Cel mai puternic competitor este mult mai mare decat ceilalti. Strategia adoptata de firma Prentice a fost intotdeauna stabilirea unor preturi cu 15% sub nivelul preturilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuieste aproape deloc pentru promovarea produselor, bazandu-se pe faptul ca pretul va genera vanzari pe principalele piete cu amanuntul. Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei marci proprii, ceea ce a generat o crestere cu 30% a vanzarilor totale. Nu era un lucru neobisnuit intalnirea pe anumite piete a marcii Prentice Made. Prentice a obtinut un mic profit, de 3% din vanzari. Aceasta marja s-a mentinut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piata atat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat, cu toate ca a existat o crescanda presiune asupra pretului din partea competitorilor straini. La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numarul 3) a anuntat inceperea unui program national de reducere a preturilor cu amanuntul cu 10-25%, program promotional in valoare de cateva milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse. Obiectivul acestei firme era o crestere substantiala a cotei sale de piata. Firma respectiva a implementat o strategie similara in Marea Britanie si a avut succes obinand o amplificare a cotei sale de piata britanica de 10%. Nu s-a stiut foarte clar daca programul a fost profitabil sau nu in SUA, cert este faptul ca preturile produselor firmei au ramas scazute in mod permanent. In aceasta situatie alternativele firmei Pretice erau: 1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situatie dificila, daca si ceilalti competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi. 2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in perioada anterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din partea unora dintre competitori si deci la o scadere masiva a preturilor. 3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei un anumit ragaz pentru a hotari ce este de facut in continuare. 4. A incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fata oricarei diminuari de preturi impusa de piata.

Subiecte de dezbatere: 1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei Prentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea preturilor de catre unul din competitorii majori? Analizati alternativele prezentate pe baza de argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele. 2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma Prentice? Argumentati varianta pentru care optati. 27. ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPONEZ Ca si multe alte inventii, robotii au fost creati in SUA, fiind perfectionati si folositi cu mult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina producatoare de autoturisme Datsu situata la 95 de km de Tokya, robotii si nu oameni sunt cei care au un rol preponderent. Masinile sudeaza portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini mai eficace si mai economic si mai rapid decat muncitorii. In intreprindile japoneze, robotii pot fi intalniti peste tot executand circuite electronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face prospectari pe fundul marilor, vor fabrica alti roboti. Directorul de la Japanese Industrial Robot Association, Kanji Yonomoto, este inca de la sfarsitul anului 1979, in Japonia existau 50.000 roboti indusriali in activitate in special in industria de automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta cifra include si masinile automate capabile sa execute o singura operatie si care necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta operatie. In ceea ce priveste numarul robotilor inteligenti in Japonia, acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un calculator, astfel ca ajung sa faca deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu patru usi, sau sa aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o masina decapotabila. Astazi, Japonia utilizeaza cel mai mare numar de roboti, ea fiind urmata de SUA si Anglia. Un purtator de cuvant al fimei Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca 96% din sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de masini automate, extrem de perfectionate, controlate de catre calculator si care nu produc niceodata erori. Nissan a inceput sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975 ea poseda 52, doi ani mai tarziu cifra ajunge la 209. Un alt purtator de cuvant al companiei preciza binenteles, noi cautam sa reducem cheltuielile noastre cu forta de munca, nu este singurul lucru care ne intereseaza. Dupa metoda japoneza, Nissan a inceput discutiile cu sindicatele cu multi ani inainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh afirma ca 99% din muncitori detin cel putin o diploma de studii a unei scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt multumiti ca pot face si altceva decat vopsitorie sau sudura. Kajima, un lider sindical japonez, spunea: Nimeni nu este dispus sa petreaca opt ore pe zi intr-un atelier de vopsitorie unde conditiile de munca sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului robotii sunt bineveniti. Pentru a ne da seama de folosirea robotilor in cadrul firmelor japoneze este suficient sa ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care vaporizeaza vopseaua de la stanga la dreapta, se deplaseaza, isi retrage bratul, se apleaca, adauga un strat intr-un loc dificil de ating, pentru ca toate aceastea sa fie retinute in memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se indeparteaza si robotul continua lucrul pana cand calculatorul primeste comanda de oprire. Robotii nu iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi de la ora 6 la ora 23.

Guvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici si mijlocii pentru a permite sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpara roboti. Subiecte pentru dezbatere: 1. Elaborati o explicatie convingatoare asupra managementului japonez in materie de roboti industriali in ciuda faptului ca acestia au fost inventati in SUA 2. Identificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii robotilor. 29. RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBM International Business Machines Corporation (IBM) se poate mandri nu numai cu produsele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un salariat din motive economice. Aceasta se datoreaza politicii de schimbare a carierei asa cum se spune la IBM, adica de recalificare a lucratorilor a caror activitate nu se mai justifica intr-o noua conjunctura. Dupa 1970, peste 5000 de salariati au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in cadrul unui program conceput special in acest sens. Un exemplu il constituie cazul lui Karyl Nicholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului al Westcester Country, devine reperezentanta firmei din NY pentru vanzarea masinilor de scris si a echipamentelor de birou. Fara a avea lacrimi de recunostinta, ea consacra 10 ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale. In .. sigurantei aproape totale pe care firma IBM o asigura salariatilor sai, aceasta ofera avantaje concretizate in loialitatea si ambitia in munca a acestora. Considerand ca siguranta locului de munca reprezinta principalul motiv de infiintare a sindicatelor, IBM porneste de la premisa ca daca salariatii nu se tem ca vor fi concediati , ei vor fi dispusi sa coopereze cu managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce se va reflecta in rezultatele economico-financiare. In acelasi timp insa, IBM nu ezita sa se dispenseze de lucratorii neproductivi, care dupa opinia managementului firmei nu trebuie tolerati. Pentru a pastra salariatii firma opereaza o serie de mtatii intre ocupantii diferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajatii sai este o problema importanta a gestiunii resurselor umane. Specialistii firmei afirma ca nu este vorba de un patern care sa se intoarca impotriva acesteia prin stagnarea activitatii, intrucat se favorizeaza individualismul si spiritul creativ al angajatilor. Iata ce afirma un vechi specialist din cadrul IBM:daca se asigura o mare siguranta a locurilor de munca fara a cere porductivitate aceasta ar putea crea probleme. Dar noi pretindem rezultate, insa este imposibil sa mentinem un climat favorabil marind sau micsorand efectivul de personal, fara sa tii seama de necesitatile acestuia. Subiecte pentru dezbatere: 1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat? 2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra productivitatii personalului? 3. Relatia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica managementului din SUA? 4. Comentati urmatoarea afirmatie: In cadrul industriilor de varf, resursa umana este unul din elementele cele mai pretioase ale intreprinderii, deci, IBM nu are alta alternativa dacat sa-si trateze foarte bine salariatii. 36. DILEME MANAGERIALE LA ALVERTA MOBILE HOUSE LTD Alberta Mobile House este o mica fabrica de mobila si elemente modulare de locuinte, situata la Calgary Alberta, Canada si are circa 250 de lucratori. Alice este presedita firmei, a urmat de curand un seminar de management al resurselor umane la Calgary,

condus de profesorul Warren Simson, de la Scoala de Afaceri a Universitatii din Calgary. Dupa terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de Simson si l-a intrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-I acorda consultanta in mai multe probleme de management al resurselor umane. Binenteles, as fi incantat! a replicat Simson, iar cateva zile mai tarziu a venit la Calgary pentru a o intalni pe Butkus. Alice a intrat in problema astfel: Vezi, Warren, avem probleme in sistemul de promovare si evaluare a performantelor profesionale ale lucratorilor nostri. Da-mi voie sa descriu doua situatii care au avut loc in ultimele doua luni. Noi suntem in plina desfasurare si am dublat forta de munca in ultimul an si jumatate. Asta inseamna ca este nevoie sa schimbam unii oameni din conducere, lucre care sa nu fie de mantuiala. Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit sa spuna ca se lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese bun in meserie, dar nu era, din pacate bun suprevizor, lucratorii nu-l agreau. Jay insusi era constient de situatie, iar George intreaba ce poate sa faca cu el. Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful markentingului, l-am rugat sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vanzari si asta de mai multe saptamani, iar pana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el? Simson a mers sa-l intalneasca pe Bankhead si dupa cateva fraze preliminare a pus punctul pe I. Uite Ed, eu sunt aici pentru a incerca sa stabilesc o politica de promovare a personalului. In mod sincer, Alice a considerat ca tu esti o problema si doreste sa stie ce crezi despre postul de manager de vanzari! Bankhead si-a schimbat pozitia pe scaun. A descris apoi in cateva cuvinte oamenii la care se gandise: James Prior, 10 ani experienta in vanzari de constructii, personalitate complexa , fara experienta de conducator, scoala inalta de specialitate. Helen Cortney, 4 ani experienta in vanzari la firma Alberta Mobile House, buna persoana in vanzari in ramura, foarte linistita, adesea introvertita, fara experienta de conducator. Matt Dotler, cel mai varstnic dintre cei trei, 13 ani experienta in vanzari, 5 dintre acestia la Alberta Mobile House, personalitate palida. El supervizeaza doi lucratori din companie. Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucrator de la vanzari putem face cel mai bun manager de vanzari. Dar, realmente, n-am reusit sami duc alegerea la bun sfarsit. Cum as putea s-o fac? Simson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. Apoi, el il vizita pe Drester, Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot distruge. Simson l-a rugat pe Drester sa-I spuna de unde stie ca lucratorii nu-l agreaza pe Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar parerea lui Drester si ca nu se bazeaza pe fapte, sau pe pareri obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a incercat sa discute solutia de iesire din impas cu Gilbreth, ori sa incerce sa-l sfatuiasca sau sa-l ajute. Subiecte pentru dezbatere: Considerand ca dvs. sunteti profesorul Simson, scrieti un raport, detaliind recomandarile pe care le faceti presedintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa catre Drester si Bankhead. Raportul ar putea include recomandari despre: 1. Modul de fundamentare a deciziei in legatura cu alegerea managerului de vanzari

2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead 3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.