Prof. univ. dr. TUDOR HOBEANU

Lect. univ. dr. MIHAIL CRISTIAN NEGULESCU

Asist. univ. LOREDANA HOBEANU

MANAGEMENT COMPARAT

EDITURA SITECH

CRAIOVA, 2008

2

© 2008 Editura Sitech Craiova

Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate editurii. Orice reproducere integrală sau parţială, prin orice

procedeu, a unor pagini din această lucrare, efectuate fără autorizaţia editorului este ilicită şi constituie o contrafacere.

Sunt acceptate reproduceri strict rezervate utilizării sau citării justificate de interes ştiinţific, cu specificarea respectivei

citări.

© 2008 Editura Sitech Craiova

All rights reserved. This book is protected by copyright. No part of this book may be reproduced in any form or by any

means, including photocopying or utilised any information storage and retrieval system without written permision from

the copyright owner.

Editura SITECH din Craiova este acreditată de C.N.C.S.I.S. din cadrul Ministerului Educaţiei şi Cercetării pentru

editare de carte ştiinţifică.

Editura SITECH Craiova, România

Str. Romul, Bloc T1, Parter

Tel/fax: 0251/414003

E-mail: sitech@rdslink.ro

ISBN 973-657-724-4

3

CCUUPPRRIINNSS CUVÂNT ÎNAINTE

Capitolul I ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN

MANAGEMENTUL COMPARAT

1.1. Conceptul de management comparat

1.1.1. Definirea managementului comparat

1.1.2. Necesitatea managementului comparat

1.1.3. Utilitatea managementului comparat

1.2. Scurt istoric al managementului comparat

1.3. Obiectivele şi dimensiunile managementului comparat

1.4. Rolul şi esenţa managementului comparat

1.4.1. Premise ale managementului comparat

1.4.2. Transferul internaţional de know-how - esenţa managementului comparat

1.5. Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării proceselor de transfer de know-how

managerial

1.6. Reguli de luat în considerare în efectuarea transferului de know-how managerial

Capitolul II ŞCOLI ŞI MODELE DE

MANAGEMENT COMPARAT

2.1. Şcoli de management comparat

2.1.1. Tipologia şcolilor de management comparat

2.2. Modele de management comparat

Capitolul III METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

3.1. Particularităţi ale cercetărilor de management comparat

3.2. Etapele unui studiu de management comparat

3.3. Tipuri de studii de management comparat

3.4. Tipuri de întreprinderi supuse investigaţiilor de management

Capitolul IV MANAGEMENTUL ECONOMIEI

ROMÂNEŞTI

4.1. Necesitatea restructurării şi reconstrucţiei economiei naţionale

4.2. Regiile autonome şi societăţile comerciale, principalii agenţi economici în economia ro-

mânească

4.3. Conducerea societăţilor comerciale

4.3.1. Adunarea Generală a Acţionarilor

4.3.2. Consiliu de Administraţie

4.3.3. Directorul general

4.3.4 Managerul agentului economic

4.3.5. Administratorul societăţii comerciale sau regiei autonome

4.4. Delimitarea atribuţiilor şi competenţelor manageriale

4.5. Reuniuni manageriale

4.5.1. Pregătirea, desfăşurarea şi finalizarea reuniunilor manageriale

Capitolul V MANAGEMENTUL

UNIUNII EUROPENE

5.1. Constituirea şi evoluţia Uniunii Europene

5.2. Cultura Europei - complex de similarităţi şi diferenţe ale culturilor naţionale

5.3. Viziunea comparativă a managementului în Germania, Franţa, Marea Britanie

5.3.1. Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al firmelor din ţări ale U.E.

5.4. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor

5.5. Motivarea personalului

5.6. Managerii şi stilul de conducere

5.7. Necesitatea şi definirea Euromanagementului

5.8. Euromanagerii

Capitolul VI MANAGEMENTUL S.U.A.

6.1. Caracteristici contextuale ale managementului SUA

6.2. Trăsăturile managementului întreprinderilor nord americane

6.3. Structurile organizatorice ale firmelor nord americane

4

6.4. Integrarea elementelor informaţional - decizionale

6.5. Managerul general - principalul agent al schimbărilor

6.6. Managementul resurselor umane

6.7. Veniturile managerilor nord americani

6.8. Relaţiile managementului cu sindicatele în SUA

6.9. Încadrarea managementului SUA în abordarea cuatrodimensională a lui Hofstede

Capitolul VII MANAGEMENTUL

„ASIATICILOR EXPLOZIVI“

7.1. Cei mai buni din ultimele decenii

7.2. Managementul japonez

7.2.1. Elemente contextuale ale managementului japonez

7.2.1.1. Elemente psihologice

7.2.1.2. Elemente de natură structural administrativă

7.2.1.3. Elemente de ordin structural - economic

7.2.2. Adaptarea deciziilor şi comunicarea în firmele japoneze

7.2.2.1. Adoptarea deciziilor

7.2.2.2. Comunicarea în firmele japoneze

7.2.3. Structura personalului; modul de angajare, pregătire şi evaluare a personalului

7.2.3.1. Structura personalului şi modul de angajare

7.2.3.2. Pregătirea şi evaluarea personalului

7.2.4. Veniturile salariaţilor japonezi

7.2.5. Relaţiile management - sindicate în Japonia

7.2.6. Încadrarea managementului japonez în abordarea cuatrodimensională a lui Hofstede

7.2.7. Raportul dintre managementul nord american şi managementul japonez

7.3. Dragonii mari şi mici în lupa pentru supremaţie

7.3.1. Republica Coreea - ţara investitorilor

7.3.2. Singapore - oraşul stat economic

7.3.3. Hong-Kong - la nivelul înaltelor performanţe

7.3.4. Taiwan - un vast program de revitalizare

7.4. Managementul Chinei în tranziţie

7.4.1. Restructurarea sistemului economic şi fiscal chinez

7.4.2. Politica monetară

7.4.3. Deschiderea spre exterior

7.4.4. Abordarea cuatrodimensională a managementului chinez

7.5. Zece principii ale puterii şi succesului ţărilor asiatice

Capitolul

VIII MANAGEMENTUL ŢĂRILOR ARABE ÎN VIZIUNE CULTURALĂ

8.1. Caracteristici culturale

8.1.1. Analiza comparativă între cultura arabă şi culturile occidentale

8.1.2. Cultura ţărilor arabe din perspectiva lui Hofstede

8.2. Comunicarea şi negocierea în lumea arabă

Capitolul IX AMERICA LATINĂ

9.1. Prezentare generală

9.2. Sistem de management

9.3. Caracteristici culturale

Capitolul X PARTICULARITĂŢI COMPORTAMENTALE ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENT

10.1. Reguli de comportament în contactele interumane aparţinând diferitelor ţări

10.2. Protocol şi etichetă în afacerile internaţionale

10.3. Femeia în afacerile internaţionale

10.4. Tendinţe în management pe plan mondial

10.4.1. Factori de influenţă asupra managementului

10.4.2. Tendinţe manageriale

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

5

CCAAPPIITTOOLLUULL II

EELLEEMMEENNTTEE IINNTTRROODDUUCCTTIIVVEE ÎÎNN MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL CCOOMMPPAARRAATT 1.1. Conceptul de management comparat

Abordările comparatiste sunt specifice secolului XX, şi îndeosebi celei de a doua jumătăţi

corespunzătoare adâncirii diviziunii muncii, aprofundării cercetărilor ştiinţifice şi amplificării

cunoaşterii umane.

Larg cunoscute sunt domeniile dreptului comparat, literaturii, economiei comparate cu

deosebit impact atât de ordin teoretic cât şi aplicativ.

Apariţia managementului comparat este o expresie a maturizării managementului, a

intensificării puternice a contactelor şi relaţiilor internaţionale în toate domeniile de activitate.

Pe plan internaţional, există numeroase publicaţii profilate sau cu rubrici permanente de

management comparat, se organizează anual zeci de manifestări ştiinţifice în acest domeniu, iar

majoritatea covârşitoare a facultăţilor economice din ţările dezvoltate, integrează în planurile de

învăţământ disciplina de management comparat.

Deosebita extensie se explica prin specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului

comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială ce trebuie

cunoscute, înţelese şi luate în considerare în condiţiile internaţionalizării activităţilor economice,

sociale, culturale şi ştiinţifice.

1.1.1. Definirea managementului comparat

Privitor la definirea obiectului managementului comparat există mai multe puncte de vedere:

1. Potrivit opiniei lui NEWMAN - „managementul comparat are ca obiect studiul

similarităţilor şi diferenţelor dintre practicile manageriale din diferite ţări“1);

2. NATH RAGHU - Managementul comparat - „reprezintă studiul similarităţilor şi

diferenţelor dintre sistemele economice şi de management în diverse contexte“2);

3. MILLER - „Managementul comparat studiază fenomenele de management într-o viziune

transnaţională axându-se asupra: detectării, identificării, sistematizării, măsurării şi interpretării

similarităţilor şi deosebirilor privitoare la procesele, conceptele şi metodele de management“3).

Din definiţia anterioară deducem că obiectul de studiu al managementul comparat îl

reprezintă totalitatea fenomenelor de management. Această definiţie cuprinde atât aspecte teoretice

cât şi practice în sensul că:

indică modalităţile de abordare a fenomenului de management. Este o abordare

multinaţională (plurinaţională);

precizează scopul - să evidenţieze şi să evalueze similarităţile şi deosebirile dintre

fenomenele şi procesele de management;

stabileşte obiectul comparaţiei - numai elementele de management şi nu procese de altă

natură (juridică, tehnologică, psihologică etc.).

Potrivit opiniei prof. dr. O. Nicolescu - „Managementul comparat este ştiinţa care studiază

procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale

diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în

vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii,

eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor1).

Pe lângă managementul comparat se utilizează şi noţiunea de management internaţional.

1) Wiliam H. Newman - Comparative Management. A Resource For improving Managerial Adaptability, in Columbia

journal of World Business, vol. 13/1978. 2) NATH RAGHU - Comparative Management. A Regional View, Bellinger Publisching Company. Cambridge,

Massachussets, 1988. 3) Edwin Miller - Comparative Management Conceptualization. An Assessement in Advances in International

Comparative Management vol. I. Press Inc. Greenwich Connecticut 1984. 1) Ovidiu Nicolescu - Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti 1997.

6

Managementul internaţional se ocupă de activităţile corporaţiilor multinaţionale cu accent

asupra asigurării şi controlului alocării de resurse financiare, umane şi informaţionale care

tranzitează bariere politice şi naţionale.

Puse faţă în faţă, analiza paralelă a managementului comparat şi a managementului

internaţional relevă următoarele:

din punct de vedere al sferei de cuprindere, managementul comparat este sensibil mai

cuprinzător decât managementul internaţional, ocupându-se de toate fenomenele de management cu

fundament multinaţional. Managementul internaţional reprezintă o particularizare a

managementului comparat la specificul corporaţiilor internaţionale. Raporturile sunt de la întreg la

parte.

din punct de vedere al manierei de abordare, managementul comparat are în vedere atât

aspectele teoretice ale managementului cât şi cele pragmatice, într-o abordare relativ echilibrată, pe

când managementul internaţional este predominant aplicativ (pragmatic). Elementele pe care le

conţine vizează direct şi indirect cu prioritate furnizarea de soluţii de creştere a eficienţei

corporaţiilor multinaţionale.

Managementul internaţional se bucură de un sprijin substanţial din partea marilor corporaţii

internaţionale ce finanţează acţiunile ştiinţifice şi mai ales pragmatice. În interesul ştiinţei şi

practicii, managementul comparat trebuie să ia în considerare şi să conlucreze strâns cu elementele

specifice managementului internaţional astfel încât să beneficieze într-o măsură cât mai mare de

sprijinul multiplu pe care corporaţiile internaţionale îl acordă.

Cele două domenii, care rareori se manifestă fiecare de sine stătător, au multiple legături

conceptuale, metodologice şi operaţionale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt.

1.1.2. Necesitatea managementului comparat

Managementul comparat, potrivit lui Nath Raghu, este necesar din cinci motive:

1. - datorită ponderii şi volumului mare al schimburilor economice internaţionale strâns legate

de puternice interdependenţe internaţionale în toate domeniile. La sfârşitul anilor '70, 30% din

producţia mondială circula la nivel internaţional şi reprezenta, în schimburile economice, ceva mai

mult de 2000 miliarde $. La nivelul anului 1990 s-a ajuns la cca. 40%, iar ca volum mai mult de

6000 miliarde $. În 1996 volumul schimburilor economice internaţionale a depăşit 6300 miliarde $,

pentru a ajunge la peste 6500 miliarde $ la sfârşitul secolului XX şi peste 7300 miliarde $ în

prezent.

Circulaţia intensă a produselor şi serviciilor pe plan internaţional, necesită obţinerea

informaţiilor privind factorii implicaţi în transferul multinaţional. Specialiştii apreciază că o bună

parte din aceşti factori sunt factori de management;

2. - oamenii, tind în mod natural să se compare între ei având în vedere idealuri, principii,

norme, standarde etc. Aceste tendinţe referitoare la activitatea economică, socială, culturală,

ştiinţifică depăşesc în prezent cadrul naţional. Comparaţiile, în domeniul managementului, le

corespund managementul comparat, constituind un element esenţial în înţelegerea realităţilor

naţionale şi transnaţionale;

3. - deoarece studierea problematicii sale dezvoltă capacitatea oamenilor de a înţelege

fenomene şi mecanisme complexe, în general şi cele de management în special. Cunoaşterea

realităţilor de management din mai multe ţări dezvoltă potenţialul de evaluare şi receptare a

diversităţii economice, culturale şi ştiinţifice, apreciate ca esenţiale în condiţiile actualelor inter-

dependenţe internaţionale;

4. - managementul comparat determină amplificarea sferei elementelor de management. În

consecinţă managementul comparat contribuie la lărgirea evantaiului cunoștințelor de bază ale

managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şi acurateței elaboratelor

teoretice şi soluţiilor practice în acest domeniu;

5. - managementul comparat ajută oamenii să înţeleagă mai bine realităţile din propria ţară,

7

atât în sine, cât şi raportate la situaţia din alte ţări. Aceasta constituie o premisă majoră pentru o

corectă poziţionare a contextului naţional în cel internaţional pentru iniţierea şi desfăşurarea unor

semnificative şi eficace relaţii de colaborare internaţională.

Se apreciază că managementul comparat reprezintă una din importantele descoperiri ale

ştiinţei din ultimele decenii, cu un impact pozitiv substanţial asupra concepţiei şi atitudinii oa-

menilor, în relaţiile dintre ei, în cadrul contextului naţional şi internaţional. Aportul său teoretic şi

pragmatic, se află într-un proces de amplificare rapidă, datorită acumulărilor şi dezvoltărilor din

ultimii ani.

1.1.3. Utilitatea managementului comparat

Creşterea în ritm accelerat a managementul comparat se explică prin utilitatea sa deosebită

care poate fi evidenţiată atât în plan teoretic cât şi aplicativ.

În plan teoretic managementul comparat are două mari calităţi:

1. Aduce numeroase noi elemente în frontul cunoaşterii ştiinţifice. Analizele complexe,

efectuate asupra fenomenelor de management din diverse ţări, au permis descoperirea şi ca-

racterizarea a numeroase similarităţi şi diferenţieri, au identificat un mare număr de variabile care le

determină, au conturat teorii asupra evoluţiilor managementului în viziune transnaţională şi au

conceput abordări metodologice de studiere şi înţelegere aprofundată a acestora. Managementul

comparat se manifestă ca un domeniu ştiinţific bine conturat, cu un aport original în planul

cunoaşterii umane, cu consecinţe pozitive asupra evoluţiei ştiinţelor în general şi a ştiinţelor economice

în special.

2. Managementul comparat a impulsionat dezvoltarea managementului în general. Plusurile

noţionale şi metodologice pe care le aduce, rezultatele cercetărilor efectuate au determinat

modificări de substanţă în ştiinţa managementului. Sub impactul abordărilor comparatiste,

domeniile clasice ale managementului general-decizional, structural-organizatoric sau informatic

înregistrează noi dezvoltări, amplificându-şi dimensiunile, sporindu-şi originalitatea. Ca urmare,

puterea de penetraţie a cunoştinţelor de management se intensifică atât în plan naţional cât şi

internaţional.

Utilitatea managementului comparat în plan aplicativ se manifestă în mai multe domenii:

1. Educaţional - determină amplificarea capacităţii de percepţie ştiinţifică, de înţelegere a

fenomenelor de management internaţional de către manageri şi specialişti, de a elabora şi

implementa strategii, ţinând seama de realităţile din alte ţări şi de a coopera şi colabora cu personal

din alte ţări, într-un mediu managerial.

2. Managerial - managementul comparat determină o creştere substanţială a calităţii

strategiilor şi politicilor firmelor şi statelor; contribuie la creşterea funcţionalităţii şi eficienţei

sistemelor de management şi a evoluţiilor în gândire şi comportament a managerilor.

3. Social - managementul comparat determină înţelegerea multiplelor interdependenţe care

există între calitatea managerială şi caracteristicile climatului social, ajută factorii de decizie, din

toate domeniile de activitate să înţeleagă mai bine mecanismele sociale şi modul în care ei le pot

influenţa ridicându-le eficacitatea de facto prin iniţierea, derularea şi finalizarea acţiunilor cu efecte

sociale. Cunoaşterea felului cum sunt realizate şi funcţionează sistemele de management utilizate în

alte ţări, a cauzelor care generează disfuncţionalităţi sau dimpotrivă plusuri calitative în planul

efectelor sociale, poate influenţa pozitiv climatul de muncă şi social din propria ţară.

4. Economic - toate utilităţile menţionate, îşi demonstrează rezultatele în plan economic, în

mărirea eficienţei şi eficacităţii acţiunilor întreprinse.

Facilitarea transferului de cunoştinţe de management de la o ţară la alta, determină o mai bună

cunoaştere şi combinare a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale reale din fiecare

organizaţie cu efecte directe în planul rezultatelor economice.

5. Politic - determină sporirea capacităţilor oamenilor politici de a înţelege şi interpreta

fenomenele internaţionale, dintre care o bună parte sunt de management; creşte capacitatea

oamenilor politici de a coopera şi colabora în plan internaţional şi de a limita disfuncţionalităţile

8

economice în planul relaţiilor internaţionale.

Managementul comparat este un adevărat modelator de concepţii, acţiuni şi comportamente la

nivel micro, mezo şi macrosocial, ca urmare a creşterii capacităţii manageriale de a înţelege,

interpreta şi soluţiona numeroase probleme cu care sunt confruntate sistemele conduse în diferite

contexte naţionale şi culturale.

Pentru ţările aflate până de curând în tranziţie, valorificarea marelui potenţial pe care-l reprezintă

managementul comparat, prin efectuarea transferului internaţional de cunoştinţe manageriale -

ţinând seama de specificităţile culturale implicate, este apreciată ca esenţială, determinând ritmul

dezvoltării economice, nivelul standardului de viaţă, condiţiile edificării unei societăţi democratice

şi durata integrării în marea familie europeană.

1.2. Scurt istoric al managementului comparat

Managementul comparat a apărut în decursul deceniului al VI-lea al secolului XX în SUA,

când s-au realizat primele abordări teoretice de management plurinaţional.

În scurtul istoric al evoluţiei sale distingem mai multe etape:

I -1965 1972- etapa primului boom al managementului comparat, ale cărei caracteristici

sunt:

se elaborează numeroase studii teoretice şi aplicative de management comparat (peste

11.000);

are loc introducerea disciplinei de management comparat în majoritatea universităţilor

foarte bune şi bune din America, Europa occidentală şi Japonia;

se conturează şi funcţionează primele microcolective de cercetare (pe universităţi)

specializate în probleme de management comparat;

revistele de management încep să specializeze rubrici pentru managementul comparat şi

apar publicaţii specializate: Internaţional Management Review.

Această etapă marchează consacrarea managementului comparat ca o disciplină de sine

stătătoare, cu o pondere semnificativă în formarea economiştilor şi îndeosebi a managerilor.

II -1973 1980- etapă de stagnare relativă a managementului comparat.

Se constată o menţinere a volumului activităţilor de cercetare şi educaţionale la nivelul celor

din perioada precedentă, concomitent cu acordarea unei atenţii relativ mari aspectelor calitative ale

managementului comparat (problemă de metodă).

Cauzele relativei stagnări:

are loc un proces rapid de multiplicare a facultăţilor economice, care a dus la situarea pe

primul plan a disciplinelor fundamentale, pe profil economic, şi la neglijarea relativă a disciplinelor

noi, între care, şi managementul comparat;

reorientarea politicii marilor fundaţii (Ford, Fulbrigh) în sensul concentrării finanţării

asupra informatizării relaţiilor economice internaţionale şi reducerii sumelor alocate cercetărilor de

management.

III - după 1981- al II-lea boom căruia îi corespund trei caracteristici majore:

are loc o sistematizare pronunţată a cunoştinţelor ştiinţifice în domeniu;

se produce sintetizarea demersurilor ştiinţifice şi metodologice sub forma unor ample

lucrări de management comparat.

Apar numeroase lucrări de specialitate: Lucrarea lui R. Farman şi MC. Gaun - Advances in

International Comparative Management; N. Raghu - Comparative Management; Harris şi Moren -

Managing Cultural Differences; Bellinger şi Hosftede - Les Differences culturelles dans le

management. Prin apariţia a numeroase lucrări consacrate domeniului, se conturează principalele

orientări şi curente de management comparat, se demonstrează în mod convingător viabilitatea

teoretică şi utilitatea sa practică;

are loc proliferarea colectivelor şi centrelor de cercetări în managementul comparat. Toate

9

facultăţile economice introduc o disciplină de management comparat.

În ciuda progreselor mari, înregistrate în special în ultimul deceniu şi jumătate, managementul

comparat prezintă încă o serie de limite între care:

insuficienta rigurozitate a terminologiei şi conceptelor utilizate. De exemplu, termenul de

cultură se foloseşte în accepţiunile de cadru naţional, mentalitate specifică populaţiei dintr-o ţară,

sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. În aceste condiţii, acurateţea abordărilor şi

eficacitatea comunicării pot fi sensibil afectate;

în abordările teoretice şi pragmatice s-a acordat o atenţie insuficientă problemei

eficacităţii organizaţionale, căreia trebuie să-i fie subordonată problematica şi modul de tratare al

managementului comparat. În consecinţă, o apreciabilă pondere din tratările teoretice şi

implementările aplicative sunt nefinalizate, ca urmare a neconcluzionării sub aspectul eficienţei

economice;

discrepanţa dintre abordările teoretico - metodologice ale managementului comparat şi

practica managerială din corporaţiile transnaţionale. Practica acestora se află mult rămasă în urmă

comparativ cu teoria managementului comparat.

Se poate concluziona că progresele înregistrate în managementul comparat, în scurta sa

istorie, se cer continuate şi intensificate, utilizând noile elemente facilitate de celelalte ştiinţe, cu

impact direct asupra managementului şi practicii sociale.

1.3. Obiectivele şi dimensiunile managementului

comparat

Diverşi cercetători apreciază oarecum diferit obiectivele (scopurile) cărora trebuie să le

slujească managementul comparat. Astfel:

W. Newman – managementul comparat tinde:

să descopere elementele cu aplicabilitate universală din cadrul managementului, care se

pretează la transferul internaţional:

să stabilească condiţiile locale, la nivel naţional, ce trebuie luate în considerare atunci

când se face transferul elementului de management universal valabil în vederea adaptării

corespunzătoare a acestuia;

să ajute conducerile de corporaţii internaţionale să înţeleagă diferenţele dintre atitudinile şi

practicile manageriale din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii activităţii

economice1).

R. Farmer - consideră principalele obiective ale managementului comparat ca fiind:

să identifice şi analizeze acele variabile de influenţe dintre mediu şi management care au o

pondere majoră, în marcarea conţinutului şi transferul elementelor de management;

să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;

să evidenţieze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din

diferite ţări;

să descopere căi şi modalităţi prin care managementul poate contribui la creşterea

performanţelor economice2).

Obiectivele prezentate oferă o direcţionare logică şi unitară a demersurilor teoretice şi pragmatice

de management comparat.

Pentru a-şi putea îndeplini obiectivele, managementul comparat trebuie să se ocupe practic de

toate domeniile care constituie obiectul de activitate al managementului. Până în prezent au fost

obţinute bune rezultate în ceea ce priveşte funcţiile conducerii, proiectarea şi raţionalizarea

structurilor organizatorice, strategia şi politica firmei, sistemul informaţional şi decizional, aspectele

comportamentale ale managerilor, eficienţa managementului, domenii considerate ca esenţiale în

teoria şi practica managementului.

În abordările de management comparat se recomandă a se avea permanent în vedere două

1) W. Newman - Op. cit. 2) R. Farmer - Op. cit. vol I.

10

dimensiuni principale:

a) - o dimensiune de management (managerială);

b) - o dimensiune de mediu (environmentală).

Prima se referă la faptul că optica în care se abordează teoretic şi pragmatic elementele de

management comparat este o optică predominant managerială.

Cea de a doua prezintă fenomenele de management abordate, în strânsă legătură cu mediul în

cadrul căruia se derulează.

Se apreciază că o atare tratare este indispensabilă pentru a da substanţă elementelor de

management comparat şi implicit pentru a facilita şi accelera transferul internaţional de management.

Ambele dimensiuni ale managementului comparat sunt obligatorii, acestea fiind considerate

de unii specialişti ca premize metodologice ale acestei ştiinţe.

1.4. Rolul şi esenţa managementului comparat

1.4.1. Premise ale managementului comparat

Sesizarea rolului managementului comparat la dimensiunile reale, aflate de altfel într-o

continuă dezvoltare, este condiţionată de cunoaşterea premizelor pe care se bazează atât teo-

retizările sale cât şi soluţionările pragmatice.

La baza managementului comparat se află mai multe premize:

1. Nu există ţări bogate sau sărace ci există ţări bine sau prost conduse („managementul este

unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă“1)). Pe baza analizei istorice

comparative s-a demonstrat că naţiunile ce au progresat cel mai rapid şi cu cele mai bune rezultate

au fost cele mai bine conduse.

Perioadele de prosperitate ale ţărilor şi întreprinderilor coincid cu intervalul în care au fost

dirijate de conduceri bune cu un uşor decalaj în timp. La nivelul ţărilor - interval minim de

manifestare a modului de conducere este de 4 - 5 ani, iar la întreprinderi 2 - 3 ani.

De exemplu: din Suedia acum 7-8 decenii se emigra masiv. La o populaţie de sub 6 milioane

locuitori, emigrau anual peste 0,5 milioane. Astăzi lucrurile s-au inversat. De aici necesitatea

cunoaşterii managementului din ţările bogate şi adaptarea elementelor sale la specificitatea fiecărei

ţări.

2. Managementul are o puternică determinare contextuală. Înţelegerea obiectivelor, conţinutului

şi formelor de manifestare ale managementului, atât la nivel micro cât şi macro, se poate realiza

deplin doar dacă se iau în consideraţie factori contextuali majori.

Eficacitatea deosebită a corporaţiilor internaţionale se explică, în bună măsură, prin

capacitatea acestora de a-şi adapta managementul filialelor lor, la contextul specific fiecărei ţări sau

regiuni în care activează.

3. Fenomenul de management se caracterizează printr-o diversitate şi noutate deosebite în

plan temporal şi spaţial. Luarea în considerare a acestor caracteristici este esenţială din cel puţin

două puncte de vedere:

a) - pentru a asigura recunoaşterea şi utilitatea elementelor de management general cu

valabilitate universală ce reprezintă osatura managementului ştiinţific;

b) - pentru luarea în considerare a specificităţii fiecărui context cu reflectări directe şi

adecvate în particularizarea sistemelor de management la specificul fiecărui context naţional,

fiecărei zone sau întreprinderi.

În abordarea managementului ca un fenomen internaţional într-o viziune comparatistă, luarea

în considerare a diversităţii, noutăţii şi dinamismului formelor sale de manifestare este de

importanţă primordială. Numai astfel se poate înţelege şi explica continuitatea şi dinamica specifică

fenomenelor de management la scara globală, sesizând relaţia corectă dintre universal şi particular

în cadrul lor. O asemenea abordare reprezintă premiza de neînlocuit pentru particularizările absolut

necesare, în proiectarea şi operaţionalizarea soluţiilor manageriale pe diverse meridiane în cadrul 1) R. Farmer - Op. cit.

11

organizaţiilor implicate.

Managementul comparat evită omiterea elementelor esenţiale, cu valabilitate generală şi

supralicitarea condiţiilor particulare fiecărei ţări.

4. A patra premiză este formulată de Miller1), care consideră că în domeniul managementului

nu se pune problema căutării celor mai bune soluţii ci a celor mai bune mijloace de rezolvare a unor

situaţii date. Există întotdeauna pentru o anume situaţie mai multe modalităţi şi mijloace de

soluţionare, ce depind de concepţia şi profesionalismul managerilor.

Importanţa acceptării acestei premize conduce la:

evitarea tendinţelor de copiere a soluţiilor din alte ţări;

încurajarea creativităţii şi asumării de riscuri de către manageri şi specialişti atunci când

sunt confruntaţi cu situaţii manageriale complexe;

determină evitarea căutărilor excesive a celor mai bune soluţii de management pe baza

preluării în bloc a unor rezolvări de succes de pe alte meridiane, ce reflectă alte contexte, necesitând

adaptări de fond pentru a corespunde cerinţelor concrete.

5. Farmer1) - susţine că transferul de cunoştinţe de management este adesea mai eficace decât

cel de tehnologii; este mai uşor şi mai economic să îmbunătăţeşti activitatea unui sistem prin

cunoştinţe decât prin import de tehnologie. Această premiză restabileşte importanţa primordială a

cunoştinţelor de management în funcţionalitatea şi eficienţa sistemelor, pledează pe intensificarea

transferului internaţional de cunoştinţe (know-how) în domeniul managementului, optează pentru

primatul transferului internaţional de cunoştinţe faţă de transferul de elemente materiale.

6. Eficacitatea organizaţională depinde decisiv de legătura dintre management, factorii de

mediu, factorii structurali ai întreprinderii şi valorile culturale ale salariaţilor întreprinderii. Numai

în această situaţie valorile şi tendinţele comportamentale ale salariaţilor determină realizarea obiec-

tivelor organizaţiei, eficacitatea este dependentă nu atât de elementele tehnico-materiale ci de cele

de natură psihologică, sociale, ştiinţifice şi culturale. În sesizarea şi identificarea lor, a dimensiu-

nilor şi sensurilor specifice de acţiune în diverse perimetre naţionale, managementul comparat poate

şi trebuie să-şi aducă o contribuţie majoră cu importante efecte economico-sociale.

1.4.2. Transferul internaţional de know-how - esenţa

managementului comparat

În ultimele decenii numeroşi specialişti subliniază rolul informaţiilor şi cunoştinţelor în

dezvoltarea economico-socială şi consideră că dezvoltarea societăţii este un proces informaţional,

că promovarea informaticii constituie o cale principală de înfăptuire a progresului omenirii sau că

informaţia acumulată este o parte a avuţiei naţionale.

Pornind de la aceste considerente se apreciază că, lipsa unor informaţii relevante, la nivelul

indivizilor şi al organizaţiilor, se regăseşte în însăşi gradul redus de aport la soluţionarea

problemelor specifice şi realizarea obiectivelor urmărite. Dezvoltarea economică la nivel macro şi

micro atestă tot mai frecvent faptul că, cu cât se posedă mai multe informaţii cu atât se obţine o

eficienţă superioară.

În general, volumul şi distribuţia informaţiei în cadrul unei organizaţii şi la scară naţională

este anormală. Ponderea personalului care deţine un volum corespunzător de informaţii pentru

realizarea activităţilor specifice, este foarte redusă.

1) Edwin Miller - Op. cit. 1) R. Farmer - Op. cit. p. 9

12

Concludent din acest punct de vedere este graficul din figura nr. 1.1:

Fig. 1.1. Situaţia volumului şi distribuţiei cunoştinţelor într-un sistem

Dacă se reprezintă comparativ situaţia generală a volumului şi distribuţiei cunoştinţelor între

ţările dezvoltate ţi cele în curs de dezvoltare obţinem imaginea din figura 1.2:

a

a'b

b'

A

BNr.de persoane

Volum de cunoştinţe Fig. 1.2. Evoluţia volumului şi distribuţiei cunoştinţelor în două ţări cu nivele diferite de dezvoltare

A = ţări în curs de dezvoltare;

B = ţări dezvoltate.

Analiza celor două curbe permite formularea unor concluzii interesante.

Discrepanţele se accentuează între ţările în curs de dezvoltare comparativ cu ţările dezvoltate

economic:

punctul minim de cunoştinţe într-o ţară în curs de dezvoltare este net inferior celui dintr-o

ţară dezvoltată (compararea lui a cu a', mai la stânga a);

nivelul maxim de cunoştinţe în ţările dezvoltate este mult mai mare faţă de nivelul maxim

de cunoştinţe din ţările în curs de dezvoltare (b' faţă de b, mai spre dreapta);

numărul de persoane care deţin un volum mare de cunoştinţe, deci mai bine informate este

mult mai mare în ţările dezvoltate faţă de ţările în curs de dezvoltare (curba B faţă de A) la toate

nivelurile;

nivelul mediu de cunoştinţe şi de informare într-o ţară dezvoltată este mai mare decât

nivelul mediu de cunoştinţe şi informare din ţările în curs de dezvoltare (curba B acoperă o zonă

mai mare decât curba A).

De aici se desprind atât recomandări teoretice cât şi pragmatice:

teoretic - este necesară o evoluţie a curbei A în direcţia suprapunerii cu B - căutându-se

eliminarea diferenţelor de volum şi distribuţie a cunoştinţelor şi informaţiilor între cele două situaţii;

pragmatic - translatarea lui A pe amplasamentul B (care este în mişcare) se realizează prin

transferul internaţional de know-how în domeniul managementului. Cu cât curba A se apropie mai

a

b

cei care cunosc mult

Volum de cunoştinţe

Nr. de

persoane

13

rapid de B cu atât ţara respectivă îşi creează premise pentru a se înscrie mai rapid în rândul ţărilor

dezvoltate.

Factorii ce condiţionează transferul internaţional de cunoştinţe de management sunt:

1. Nivelul general de pregătire al populaţiei. Cu cât populaţia este mai instruită cu atât

disponibilităţile intelectuale de receptare, însuşire şi folosire a informaţiilor de management din alte

ţări sunt mai mari (România are o situaţie bună cu un nivel ridicat de instruire).

2. Cunoaşterea limbilor străine de circulaţie internaţională. Sunt avantajate ţările mici situate în

apropierea ţărilor mari care folosesc limbi de largă circulaţie şi ţările situate la întretăierea marilor

căi de transport internaţional.

3. Dimensiunea companiilor sau firmelor. Firmele mici se implică mai mult în transferul

internaţional de management datorită receptivităţii mai mari a flexibilităţii şi capacităţii superioare

de modelare a managerilor.

4. Gradul de control şi înregimentare a populaţiei sau a componenţilor unei organizaţii. Cu cât

organizaţia pune mai multe bariere în contacte cu exteriorul, iar controlul este mai extins, cu atât

posibilitatea de transfer internaţional a cunoştinţelor de management sunt mai mici şi invers.

5. Gradul de libertate şi acţiune al indivizilor în raport cu cenzura la nivel naţional:

a) Cu cât cenzura naţională este mai mare, cu atât volumul de informaţii de management care

penetrează şi este asimilat într-o ţară este mai redus.

b) Mobilitatea populaţiei în afara graniţelor ţării dacă este mare şi transferul elementelor de

management este mai puternic şi invers.

6. Gradul de deschidere al societăţii:

a) Volumul şi felul informaţiilor care sunt vehiculate în societate cu cât este mai mare şi sunt

mai relevante cu atât creşte receptivitatea faţă de elementele de management internaţional;

b) Mentalităţile preponderente într-o societate când mentalitatea este spre dialog,

receptivitate, colaborare, nou, şi transferul internaţional de management este lesne de realizat. Când

există prejudecăţi, refuzul dialogului, lipsa de receptivitate la nou, transferul internaţional de

management este dificil.

În concluzie transferul know-how în management reprezintă misiunea determinantă a

managementului comparat. Larga sa extindere în cele câteva decenii de la conturarea acestei ştiinţe

se explică tocmai prin performanţele sale pe acest plan.

1.5. Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării

proceselor de transfer de know-how managerial

În realizarea oricărui proces de schimbare, caracterizat prin complexitate şi durată ridicată,

este deosebit de util să se cunoască principalele dificultăţi cu care vor fi confruntaţi specialiştii, care

se implică în realizarea unui transfer know-how managerial.

Sinteza dificultăţilor manifestate în realizarea transferului internaţional de know-how

managerial:

Identificarea cauzelor principalelor puncte forte, respectiv slabe ale organizaţiei pentru a

evalua realist şi complet starea de ansamblu a organizaţiei;

Complexitatea şi dificultatea stabilirii corecte a necesităţilor de transfer de know-how

managerial;

Subiectivismul echipei, dublat uneori de insuficiente cunoştinţe şi abilităţi managerial-

economice, din cadrul firmei, care identifică necesităţile firmei în plan managerial;

Cunoaşterea insuficientă de către managerii şi specialiştii firmei a politicii manageriale

performante din firmele din alte ţări, care reprezintă punctul de referinţă în stabilirea

elementelor manageriale ce pot fi transferate;

Tendinţa membrilor echipei de evaluare a necesităţilor de a situa în prim-plan necesităţile

manageriale ale zonelor în care ei muncesc în mod curent şi pe care le cunosc mai bine;

Dificultatea identificării cu suficientă precizie a forţelor endogene organizaţiei favorabile

satisfacerii necesităţilor sale manageriale prin transfer de know-how;

14

Complexitatea ridicată şi dificultatea identificării corecte a forţelor endogene organizaţiei

care sunt potrivnice satisfacerii necesităţilor sale manageriale prin transfer de know-how

managerial;

Pretenţiozitatea şi volumul mare de muncă implicate de identificarea corectă şi completă a

factorilor cheie ce condiţionează satisfacerea necesităţilor manageriale semnificative prin

transfer know-how managerial internaţional;

Evaluarea realistă a cunoştinţelor multiple şi volumul mare de muncă cerute de mărimea şi

structura resurselor necesare organizaţiei pentru efectuarea transferului de know-how

managerial;

Cunoaşterea de către membrii echipei organizaţiei care efectuează analiza elementelor

manageriale performante din alte ţări care ar satisface necesităţile organizaţiei respective;

Caracterul laborios şi complexitatea evaluării elementelor culturii organizaţionale şi în special

a celei manageriale cu impact major asupra introducerii noului managerial în cadrul firmei;

Descoperirea şi angajarea de consultanţe manageriale competente care să ofere informaţii

riguroase privitoare la elementele manageriale performante din alte ţări, care ar satisface

necesităţile prioritare ale organizaţiei;

Dificultatea separării necesităţilor manageriale ce pot fi satisfăcute în perioada curentă de

cele fezabile în perioadele următoare;

Complexitatea şi dificultatea identificării tuturor variabilelor cultural-organizaţionale cu

impact semnificativ asupra schimbărilor manageriale;

Stabilirea precisă şi completă a cerinţelor fiecărei variabile cultural-organizaţionale faţă de

fiecare element managerial ce se transferă în firmă;

Neposedarea, mai ales de către firmele de dimensiuni mici şi mijlocii, de specialişti în

domeniul culturii organizaţionale;

Volumul mare de muncă necesar analizării numeroaselor variabile cultural-organizaţionale cu

impact managerial;

Multiple probleme, îndeosebi psihologice şi de know-how implicate de asigurarea unei

conlucrări eficace între componenţii echipei de evaluare specializaţi în management şi cei

în domeniul culturii organizaţionale;

Insuficiente competenţe în cadrul organizaţiei pentru a evalua starea, dinamica şi impactul

variabilelor exogene firmei asupra elementelor manageriale ce vor fi transferate în

organizaţie;

Natura intangibilă a elementelor cultural-organizaţionale (simbolurile, comportamentele)

face deosebit de dificilă atât analiza lor, cât şi operarea schimburilor preconizate;

Dificultatea realizării adaptărilor cerute de specificul organizaţiei în abordările, metodele

etc. care constituie obiectul transferului managerial internaţional, fără a le afecta

eficacitatea demonstrată în firmele din ţările dezvoltate;

Cunoştinţele şi complexitatea ridicate ale stabilirii de modificări în modul şi condiţiile

utilizării know-how-ului managerial internaţionale care să reflecte adecvat specificacitatea

firmei, menţinând însă eficacitatea probată în firma străină de unde provine;

Sistematizarea şi pretenţiozitatea proceselor de grupare a elementelor manageriale

transferate astfel încât să se uşureze şi accelereze cât mai mult implementarea lor eficace;

Procesul laborios şi mare consumator de timp implicat de convingerea personalului din

firmă de necesitatea şi avantajele asimilării de noi elemente manageriale;

Eforturile intense şi abilitatea necesare obţinerii participării active a liderilor informali din

cadrul firmei la realizarea transferului de know-how managerial;

Complexitatea abilităţilor şi eforturilor intense implicate de operaţionalizarea schimburilor

preconizate în cultura organizaţională a firmei pentru a favoriza implementarea

elementelor transferate în străinătate;

Costurile ridicate ale resurselor tehnico-materiale şi informale necesare operaţionalizării

schimburilor manageriale, mai ales când acestea sunt dublate de înnoiri tehnice şi

tehnologice în activităţile de producţie sau exploatare;

15

Volumul mare de timp şi competenţă necesare realizării unei pregătiri eficace a personalului

atât pentru a dobândi cunoştinţele şi know-how-ul managerial necesar, cât şi pentru a-şi

modifica sistemul de valori, atitudinile, comportamentele etc.;

Dificultatea cuprinderii tuturor acţiunilor necesare în cadrul programului de

operaţionalizare a transferului de know-how managerial;

Cunoştinţele ample şi volumul mare de muncă necesare pentru stabilirea completă şi

riguroasă a acţiunilor din program şi a cerinţelor esenţiale de luat în considerare pentru a le

operaţionaliza cu efectele dorite în plan managerial şi economic;

Depăşirea rezervei şi a ostilităţilor unei părţi a personalului organizaţiei faţă de noile

elemente manageriale provenite din alte ţări, reflectate frecvent în manifestarea NIH (nit

invented here) generată de conservatorism, inerţie organizaţională şi nemotivare;

Volumul mare de timp şi dificultatea convingerii salariaţilor manageri şi executanţi să se

implice efectiv şi intens în implementarea schimburilor care le afectează locul de muncă

şi/sau compartimentul în care lucrează;

Multiplele aspecte implicate de armonizarea schimburilor manageriale de ansamblu cu cele

pe domenii şi a ambelor cu sistemul mangerial existent în organizaţie;

Dificultatea şi uneori chiar imposibilitatea alocării de către managerii de nivel superior şi

mediu a unui volum de timp necesar implicării directe în efectuarea schimburilor prin care

se implementează transferul internaţional de know-how managerial;

Perseverenţa şi eforturile îndelungate din partea tuturor salariaţilor implicaţi pentru

respectarea cu stricteţe a prevederilor programului de implementare privitoare la acţiuni,

cerinţe, termene etc. de către întreg personalul implicat;

Caracterul laborios al schimbării efective a caracteristicilor culturii organizaţionale a firmei

referitoare la simboluri, comportamente, roluri, ritualuri etc., conform celor stabilite în

etapele precedente;

Complexitatea realizării „îngheţului organizaţional“ rapid şi eficace, în vederea

consolidării organizatorice a elementelor manageriale transferate;

Volumul mare de muncă necesar şi „delicateţea“ aspectelor implicate de evaluarea

completă a noilor elemente manageriale sub aspect funcţional şi al performanţelor;

Efortul amplu şi cvasicontinuu de evaluare a funcţionării noilor elemente manageriale

necesar a fi depus de manageri în perioada imediat următoare implementării lor, când se

realizează „îngheţul organizaţional“;

Dificultatea ridicată a stabilirii cauzelor generatoare de abateri negative faţă de parametrii

manageriali proiectaţi, mai ales a celor de natură subiectivă;

Puterea mare de convingere şi fermitatea pe care trebuie să le posede managerii pentru a

determina subordonaţii să-şi schimbe modalităţile de a gândi şi a acţiona, care au generat

abaterile negative faţă de proiecţiile manageriale iniţiale;

1.6. Reguli de luat în considerare în efectuarea

transferului de know-how managerial

În derularea raţională şi eficace a multiplelor procese implicate de efectuarea transferului de

know-how managerial şi depăşirea numeroaselor dificultăţi ce se manifestă pe parcurs, de un mare

ajutor poate fi cunoaşterea şi aplicarea consecventă a anumitor reguli.

Reguli de utilizat în efectuarea transferului internaţional de know-how managerial:

Subordonarea de la început a amplorii transferului de know-how managerial şi a zonelor

cheie avute în vedere, ţinând cont de starea şi performanţele organizaţiei, pe de o parte, şi de

constrângerile referitoare la timp şi celelalte resurse, pe de altă parte;

Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenţei, reprezentativităţii

şi compatibilităţii psihologice;

Apelarea la consultanţii manageriali din afara organizaţiei pentru a asigura informaţiile,

cunoştinţele şi detaşarea (obiectivitatea) care nu există la personalul firmei;

16

Fundamentarea întregii activităţi de realizare a transferului pe un program de activitate care

să stabilească cu precizie obiectivele urmărite, resursele umane, modalităţile şi metodele de

lucru folosite şi termenele de realizare;

Selectarea, în vederea efectuării transferului de know-how managerial, de elemente

manageriale de vârf, din ultima generaţie, ce şi-au dovedit eficacitatea în firme competitive

şi care, din punct de vedere cultural, sunt adaptabile şi asimilabile în firma receptoare;

Luarea în considerare cvasipermanentă pe parcursul transferului de know-how managerial

a multiplelor intercondiţionări dintre abordările, metodele, tehnicile etc. manageriale şi

cultura managerială din organizaţie;

Abordarea transferului de know-how managerial cu o transferare organizaţională, ceea ce

semnifică acordarea unei atenţii deosebite realizării schimburilor necesare în cultura

organizaţională şi consolidării organizaţionale a elementelor manageriale implementate;

Depistarea persoanelor din organizaţie care manifestă disponibilitatea cvasipermanentă de

a învăţa şi implicarea lor cu prioritate în derularea transferului internaţional de know-how

managerial;

Realizarea unei intense difuzări a informaţiilor referitoare la transferul de know-how

managerial şi promovarea unui dialog susţinut între persoanele implicate în transfer, care

să participe cât mai frecvent cu putinţă;

Asigurarea echivalenţei culturale şi adoptarea elementelor manageriale din alte ţări, ţinând

cont de specificul cultural naţional şi organizaţional al firmei receptoare, în vederea evitării

de distorsiuni ce pot compromite în „ochii“ personalului transferului de know-how

managerial;

Abordarea firmei, cât mai mult cu putinţă, ca o organizaţie ambidextră, capabilă să-şi

adapteze managementul şi cultura organizaţională la evoluţiile contextuale naţionale şi

internaţionale, fără însă a submina funcţionalitatea şi capacitatea de a obţine performanţe;

Proiectarea şi operaţionalizarea transferului internaţional de know-how managerial, în viziunea

reengineringului, adică a regândirii şi reproiectării activităţilor firmei în vederea obţinerii de

îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte costurile, calitatea, service-ul şi viteza de reacţie, de

natură să sporească performanţele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung;

Realizarea transferului internaţional de know-how managerial în contextul abordării firmei ca o

organizaţie care învaţă, în care se trece de la pregătirea individuală şi de grup, la

generalizarea trainingului personalului, considerat ca o resursă majoră a dezvoltării firmei

şi conferindu-i valenţe organizaţionale permanente;

Implicarea directă şi susţinută a managementului general şi a celorlalţi membri ai echipei

manageriale a firmei în iniţierea, pregătirea, efectuarea, consolidarea şi evaluarea

transferului internaţional de know-how managerial.

Cuprinderea în sfera analizei a ansamblului elementelor manageriale ale firmei;

Concentrarea asupra stabilirii necesităţilor de transfer de know-how managerial

internaţional la nivelul ansamblului firmei şi al secţiilor sale cheie;

Identificarea şi gruparea necesităţilor de schimbări manageriale în funcţie de criteriu (funcţie

managerială, subsistem managerial, compartiment, domenii coordonate de manageri etc.)

care facilitează desfăşurarea analizei;

Consultarea tuturor managerilor firmei, cu accent asupra celor de nivel superior şi mediu,

privind necesitatea introducerii de noi elemente manageriale;

Includerea în echipa de stabilire a necesităţilor a managerilor şi specialiştilor ce au vizitat

firme similare din alte ţări şi care au frecvent contacte de afaceri internaţionale;

Apelarea la consultanţi manageriali externi pentru a cunoaşte realizările manageriale de

vârf din alte ţări, stabilind astfel termene de referinţă realiste pentru identificarea

necesităţilor proprii de transfer de know-how managerial;

Formularea cât mai completă şi precisă a fiecărei necesităţi de transfer de know-how

managerial al organizaţiei;

Listarea principalelor forţe cu impact semnificativ asupra conţinutului şi performanţelor

17

manageriale ale firmei;

Divizarea forţelor semnificative în funcţie de sensul influenţei lor asupra performanţelor

firmei, favorizante şi defavorizante;

Analiza fiecărei necesităţi manageriale, reţinută ca importantă prin prisma influenţelor

favorabile şi nefavorabile, în vederea determinării fezabilităţii lor;

Evaluarea riguroasă a resurselor suplimentare – umane, tehnico-materiale, informaţionale şi

financiare – necesare pentru a satisface fiecare necesitate semnificativă considerată;

Relevarea factorilor cheie de care depinde introducerea eficace a elementelor de noutate

managerială pentru satisfacerea fiecărei necesităţi manageriale considerate prioritare;

Apelarea la consultanţă în management profesionist pentru definitivarea modalităţilor de

satisfacere a necesităţilor manageriale ale firmei;

Evidenţierea elementelor culturii organizaţionale, cu accent asupra celei manageriale, care sunt

ostile transferului de know-how managerial implicat de satisfacerea necesităţilor

manageriale considerate;

Apelarea la consultanţi în management profesionişti, profund cunoscători ai elementelor

manageriale de vârf din alte ţări, pentru a stabili care abordări, metode, tehnici etc.

manageriale sunt cele mai indicate pentru satisfacerea necesităţilor din cadrul organizaţiei;

Separarea necesităţilor manageriale pentru care se poate realiza un transfer eficace de know-

how managerial în perioada curentă, de cele pentru care nu există soluţii manageriale

viabile în prezent.

Transferul know-how în management cu toate dificultăţile întâmpinate, se impune pentru orice

ţară, care îşi propune să facă parte din rândul celor plasate pe orbita progresului şi prosperităţii.

18

CCAAPPIITTOOLLUULL IIII

ŞŞCCOOLLII ŞŞII MMOODDEELLEE DDEE MMAANNAAGGEEMMEENNTT CCOOMMPPAARRAATT 2.1. Şcoli de management comparat

2.1.1. Tipologia şcolilor de management comparat

În literatura de specialitate există numeroase tipologii de management comparat care diferă

după rolul acordat diferiţilor factori în tratarea managementului comparat. Astfel:

I. Tipologia lui Hans Schollhamer1) realizată în 1969 evidenţiază existenţa a patru şcoli de

management comparat:

a) şcoala socio-economică;

b) şcoala ecologică;

c) şcoala comportistă;

d) şcoala electic-empirică.

a) Şcoala socio-economică cuprinde acele abordări teoretice şi pragmatice ale

managementului comparat în care accentul se pune asupra factorilor economici în strânsă corelaţie

cu factorii de management.

Cea mai mare parte a aspectelor abordate sunt cele economice cu impact de ordin social

asupra managementului.

b) Şcoala ecologică îşi concentrează atenţia asupra interdependenţelor dintre management şi

mediu, subliniind rolul major pe care mediul îl are în raport cu managementul.

c) Şcoala comportistă situează în centrul investigaţiilor teoretice şi aplicaţiilor practice,

aspecte umane, în special comportamentale ale managerilor, într-o viziune transnaţională.

d) Şcoala electic-empirică cuprinde alte elemente de management comparat, în special

elemente empirice (talent, experienţe, intuiţie) fără a identifica preponderenţa vreuneia.

II. Tipologia lui Edwin Miller1). Cuprinde trei şcoli de management comparat denumite

orientări:

a) orientarea dezvoltării economice şi a mediului;

b) orientarea comportistă (behavioristă);

c) orientarea denumită contigency.

Prima grupează de fapt primele două şcoli stabilite de Schollhamer. Are loc tratarea

elementelor de management comparat cu accent pe factorii economici, punctând influenţa marcantă

a mediului.

Cea de a doua corespunde şcolii comportiste din tipologia anterioară. Se pune accent pe

explicarea raporturilor comportamentale dintre indivizi şi grupuri în diferite entităţi culturale şi

naţionale.

La cea de a treia orientare specific este faptul că se axează pe o pronunţată viziune sistematică

asupra mediului, acordând o atenţie prioritară abordării corelative a managementului firmei şi

mediului în strânsă interdependenţă.

III. Tipologia lui Nath Raghu. Cea mai recentă tipologie a şcolilor de management comparat

delimitează cinci şcoli:

a) şcoala dezvoltării economice;

b) şcoala mediului;

c) şcoala comportistă;

d) şcoala sistemelor deschise;

e) şcoala centrată pe factori de cultură

(rolul central al culturii în management)

a) Şcoala dezvoltării economice s-a conturat în deceniul şapte, fiind considerată prima şcoală

1) Hans Schollhamer, The Comparative Management Theory Jungle, in Academy of Management Journal, vol. 12, No.:

1/1969 1) Edwin Miller - Op. cit. p. 72 - 76

19

de management comparat. Principalii reprezentanţi sunt Harbinson şi Myers1) autorii lucrării

intitulată „Educaţie şi creştere economică“ în care s-au abordat pentru prima dată într-o viziune

comparatistă internaţională, fenomenele de management în cadrul unui studiu de amploare bine

sistematizat.

Caracteristici:

Managementul este abordat în strânsă corelaţie cu dezvoltarea economică în general şi cu

cea industrială în special. Ca urmare, şcoala evidenţiază interdependenţe semnificative între

management şi evoluţia economică.

Sunt delimitate patru etape în dezvoltarea societăţii, începând cu etapa agrarian - feudală şi

sfârşind cu cea democrat - industrială asupra cărora şi-a pus amprenta în mod diferit managementul.

Pe parcursul evoluţiei societăţii, se evidenţiază mutaţiile survenite în teoria managementului,

relevând efectul pe care evoluţia economică îl are asupra managementului şi implicit impactul

managementului asupra dezvoltării economice, condiţionându-se reciproc.

Ca urmare a evoluţiei în timp şi într-o viziune transnaţională, a managementului,

reprezentanţii acestui curent au conturat existenţa unui fond de cunoştinţe de management universal

valabil care se utilizează cu bune rezultate în diferite contexte naţionale.

A fost o şcoală de management macrosocială. Investigaţiile şi analizele efectuate situându-se la

nivelul macrosistemului economic în special, punând pe primul plan asigurarea echilibrului

macroeconomic în care managementul este implicat.

Limitele şcolii dezvoltării economice:

a supraevaluat rolul factorului economic în conducerea şi funcţionarea macro-sistemului;

prezintă o abordare unilaterală a fenomenului de management, doar prin prisma factorilor

economici, neglijând o serie de elemente importante calitativ, în special de natură umană şi

ştiinţifică, ceea ce se reflectă semnificativ asupra acurateţei şi rigurozităţii concluziilor finale;

neglijarea aproape totală, a managementului la nivelul firmei, care este principalul agent

pentru dezvoltarea economică a oricărei naţiuni în condiţiile economiei de piaţă;

insuficienta concreteţe şi aplicabilitate a cunoştinţelor de management comparat, generată

în bună măsură de ocolirea aspectelor microsociale.

Contribuţii:

a marcat un pas important în evoluţia ştiinţei managementului şi a începutului de

management comparat ştiinţific, punându-şi, chiar decisiv amprenta pe evoluţia managementului

comparat al cărui rol se amplifică pe măsura dezvoltării societăţii, a creşterii interdependenţelor

dintre state, economii naţionale, zone geografice;

a dat impuls pentru dezvoltarea managementului, în general, mai ales în ceea ce priveşte

finalitatea economică a abordărilor sale, esenţială pentru dezvoltarea societăţii omeneşti. Conturarea

managementului comparat constituie una din contribuţiile majore ale rapidei dezvoltări a managementului în

perioada postbelică.

b) Şcoala mediului se bizuie pe lucrarea „Managementul comparat şi progresul economic“,

având ca autori pe Richard Farmer şi Barry Richman1) în care au conturat unul dintre primele

modele de management comparat. Elaboratele teoretice şi abordările programatice specifice acestei

şcoli s-au făcut remarcate în deceniul şapte.

Farmer, a avut o contribuţie majoră la conturarea şi dezvoltarea managementului comparat,

prin deosebita sa capacitate organizatorică realizând mai multe manifestări ştiinţifice cu o largă

participare internaţională precum şi prin bogata sa activitate publicistică larg difuzată pe plan

mondial.

Caracteristici:

conturează mediul drept cadru de analiză ştiinţifică şi abordare pragmatică a

managementului comparat;

examinează eficacitatea managementului ca o funcţie a factorilor de mediu socio-culturali,

1) F. Harbinson & Ch. Myers - Education Monpower and Economic Growth, Mc. Graw Hill, New-York - 1964. 1) R. Farmer şi B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewook, 1965.

20

juridici, politici naţionali şi internaţionali;

eficienţa organizaţională este de asemenea tratată ca o funcţie a factorilor de mediu, dar nu

direct, ci prin intermediul managementului.

reprezentanţii acestei şcoli identifică principalele variabile care condiţionează

managementul şi eficacitatea sa într-o viziune transnaţională.

Limite:

a supraevaluat rolul mediului în raport cu managementul căruia i-a oferit o poziţie pasivă.

Urmarea, insuficient stimul pentru manageri în a se implica în cunoaşterea şi mai ales modelarea

mediului;

insuficienta concretizare a unor analize teoretice şi cercetări aplicative pentru

cuantificarea corelaţiei dintre mediu şi management.

Contribuţii:

s-a extins substanţial problematica managementului atât în profunzime ca urmare a

analizelor pe baza variabilelor de mediu, cât şi în cuprindere ca urmare a integrării în sfera de

preocupări şi a altor aspecte socio-umane;

managementul a căpătat un caracter multidimensional, ne mai rezumându-se doar la latura

sa economică;

luarea în consideraţie a mediului, ca un factor esenţial în mecanismele de management, a

contribuit la nuanţarea şi îmbogăţirea demersurilor teoretico-metodologice, analizelor pragmatice şi

rezultatelor obţinute, conturându-se numeroase inovaţii manageriale.

c) Şcoala comportistă (behavioristă) S-a conturat în perioada 1965 - 1975.

Reprezentanţi: Davis, Ghisseli, Michel Porter.

Caracteristici:

abordarea fenomenelor de management în condiţiile situării pe primul plan a factorului

uman, în special sub raport comportamental.

Au luat o mare extindere analizele privind variabilele comportamentale, punându-se deosebit

accent asupra unor elemente de genul: sistemelor de valori, credinţelor, aspiraţiilor, motivaţiilor etc;

fenomenele de management sunt analizate prin prisma variabilelor umane, referindu-se la

individ sau grup, la starea şi dinamica lor;

reprezentanţii şcolii îşi mută atenţia de la macrosistem la microsistem, situând pe primul

plan analizele comportamentale ale indivizilor şi grupurilor din cadrul organizaţiilor în care îşi

desfăşoară activitatea în diverse ţări.

Limite:

tendinţa de supraevaluare a factorului uman, privindu-l uneori în sine insuficient integrat în

sistem;

ignorarea aspectelor de eficienţă a organizaţiilor;

insuficienta adaptare a instrumentelor folosite la specificul investigaţiilor de management

transnaţional.

Contribuţii:

a avut ca efect sesizarea rolului decisiv pe care factorul uman îl are în conceperea şi

derularea proceselor de management într-o abordare transnaţională;

a permis relevarea unor deosebiri semnificative, în plan managerial dintre diferite ţări

pornind de la factorul uman, iar în cadrul lor între diferite grupe etnice sau ocupaţionale;

a evidenţiat complexitatea, dificultatea şi parţial cerinţele pe care le implică un bun transfer

internaţional de management.

d) Şcoala sistemelor deschise

Se manifestă preponderent între anii 1970 - 1980, ca urmare a accentuării abordărilor

sistematice în toate domeniile. Şi în cadrul managementului comparat s-au conturat o serie de idei şi

concepte bazate pe o abordare sistematică.

În această şcoală sunt integraţi cei mai de seamă exponenţi ai managementului comparat, prin

reprezentanţii: Anant Negandhi, S.D. Prasad, R. Tung, precum şi exponenţii altor curente ca R.

21

Farmer şi B. Richman care, prin lucrările elaborate mai ales după 1980, au adus un aport important

la conturarea acestei şcoli.

Premisa teoretico - metodologică a acestei şcoli constă în conceptualizarea organizaţiei, a

managementului precum şi a mediului în care sunt integrate ca sisteme deschise aflate într-o

puternică interacţiune. Managementul, ca sistem organic integrat în organizaţie, intră în multiple

relaţii cu mediul privind resursele umane, materiale, financiare. Conţinutul şi intensitatea acestor

fluxuri, cu caracteristici diferite de la o ţară la alta şi adesea şi în cadrul aceluiaşi perimetru naţional,

îşi pun o puternică amprentă şi asupra sistemelor de conducere ale organizaţiilor implicate. În

consecinţă, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordându-se o

mare atenţie identificării variabilelor specifice fiecărui sistem implicat, sesizării şi evaluării

multiplelor interdependenţe ale dinamicii lor.

Cele mai importante concepte referitoare la managementul comparat specifice acestei şcoli s-au

concretizat în anumite modele:

modelul Fermer - Richman;

modelul Negandhi - Prasad;

modelul Tung.

Dată fiind importanţa lor deosebită în teoria şi practica managementului comparat vor fi

tratate de sine stătător într-un paragraf distinct.

Un aport însemnat al reprezentanţilor şcolii sistemelor deschise îl constituie faptul că aceştia

lărgesc sfera variabilelor care se analizează în cadrul unui studiu de management comparat.

Limitele şcolii sistemelor deschise:

susţinătorii nu definesc cu claritate variabilele luate în studiu mai ales a celor culturale;

se preocupă mai puţin de scoaterea în evidenţă a eficienţei la nivel de organizaţie şi în

general a problemei de eficienţă.

Contribuţii:

luarea în considerare a unui evantai mai cuprinzător de variabile ale mediului organizaţiei

(furnizori, beneficiari, guvern) cu urmări directe asupra profunzimii analizelor întreprinse şi în

plusurile calitative ale concluziilor formulate;

sistematizarea mai riguroasă atât a dimensiunilor teoretico-metodologice cât şi a

prezentării rezultatelor obţinute, cu consecinţele de rigoare, atât pentru cercetarea ştiinţifică şi

activitatea educaţională în acest domeniu, cât şi pentru practica managementului din diverse ţări.

e) Şcoala centrată pe factori de cultură

Este cea mai nouă şcoală de management comparat care, se conturează după anii 1980 şi se

caracterizează prin faptul că la baza cercetărilor teoretice şi practice de management comparat stă

factorul de cultură.

Reprezentanţii: Lane Kelly, Geert Hofstede şi alţii.

Limite:

nu s-a stabilit un concept unitar referitor la factorul de cultură. Noţiunea de cultură este

înţeleasă diferit de diverşi autori:1)

Kelly adoptă un concept potrivit căruia cultura reprezintă o structurare a gândirii, mentalităţii

şi a modului de acţiune, răspândite pe scara largă în cadrul populaţiei. Pornind de la această definire

se recomandă ca termenul de cultură să se refere mai mult la o clasă sau la o regiune a unei ţări

decât la scară naţională.

Hofstede consideră cultura ca o programare mentală colectivă. „Ea este acea parte a

condiţionării noastre, pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau

grupului nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau grupuri“2).

Viziunea diferită şi originală a lui Hofstede despre cultură se justifică prin faptul că analizează

1) O inventariere a semnificaţiilor atribuite cuvântului cultură este imposibilă; În 1952 (după A. Kroeber şi C.

Kluckhohn) fuseseră deja propuse 164 de definiţii termenului de cultură, fără ca inventarul să fie epuizat. Ulterior au

fost construite şi propuse şi alte definiţii, numărul acestora fiind imposibil de stabilit cu o oarecare precizie. 2) G. Hofstede, Culture's Consquences in York Related Values, Beverly Hills, California 1980, p. 27.

22

cultura prin prisma a patru caracteristici (dimensiuni), fiecare cuprinzând două elemente complementare

şi contrare: individualism/colectivism, distanţa puterii mare/mică, evitarea incertitudinii

intensă/redusă, masculinitate/feminitate, dimensiuni care vor fi analizate într-un paragraf distinct.

Cu toate deosebirile existente privind accepţiunea culturii, rolul său major în management,

adesea chiar decisiv, este afirmat tot mai des. În general cultura este acceptată ca un determinant al

comportamentului fiind un instrument esenţial pentru înţelegerea proceselor manageriale. Tratarea

managementului comparat în strânsă legătură cu elementele culturii, ale cărei dimensiuni diferă de

la o ţară la alta şi chiar în cadrul aceluiaşi perimetru naţional în profil teritorial sau social, explică

diferenţele sensibile manifestate în sistemele de management implicate.

Contribuţii:

reprezentanţii acestei şcoli au pus la dispoziţia specialiştilor un bogat şi vast material

informaţional privind managementul în diferite ţări ale căror caracteristici diferite sunt puse în

relaţie cu diferenţele culturale dintre ele;

a contribuit la lărgirea sferei cercetărilor în domeniul managementului comparat prin

analiza fenomenului de management în contextul diferitelor culturi;

deşi noţiunea de cultură este înţeleasă diferit, rezultatul cercetărilor întreprinse de către

reprezentanţii acestei şcoli constituie un aport însemnat la dezvoltarea managementului comparat.

Specialiştii apreciază că această şcoală, deşi mai puţin conturată şi operaţionalizată, în raport

cu precedentele, deţine o poziţie centrală în prezent, de unde necesitatea cunoaşterii şi utilizării ei în

teoria şi practica managerială.

2.2. Modele de management comparat

Rezultatele cercetărilor cu caracter teoretic şi practic al reprezentanţilor diferitelor şcoli, dar

mai ales al şcolii sistemelor deschise, s-au concretizat într-o serie de modele de management comparat

sau abordări majore.

1. Model Farmer - Richman1), prima expresie formalizată de management comparat (1964),

este redat schematic în figura nr. 2.1.

Fig. nr. 2.1. Modelul FARMER - RICHMAN (F-R)

Autorii pornesc în construirea modelului de la o serie de elemente de bază:

a) evidenţierea eficienţei manageriale relative, în viziunea managementului comparat;

b) managementul intern, reprezintă acţiunea de coordonare şi control a resurselor umane, materiale

şi financiare ale organizaţiei;

c) constrângerile externe (variabile de mediu) de natură: economică, juridică, politică,

educaţională;

d) eficienţa absolută a managementului este afectată atât de constrângerile externe cât şi a

funcţiilor manageriale.

1) R. Farmer, B. A. Richman, A Model for Research in Comparative Management, in California Management Review,

nr.4, 1964

afec

teaz

ă

afec

teaz

ă

determină

determină

Constrângeri

externe

- economice

- sociologice

- juridice

- educaţionale

- politice

Elemente de

management

- planificarea

- organizarea

- coordonarea

- antrenarea

- control

- decizii

Management şi

eficienţă

managerială

Eficienţa frmei

Eficienţa sistemului

afectează

23

Ei consideră mediul, variabila independentă în funcţie de care evoluează toate celelalte elemente

cuprinse în model. Aceasta rezultă din direcţia de manifestare a influenţelor, orientate de la stânga la

dreapta, adică de la mediu până la eficienţa firmei şi a sistemului căruia îi aparţine. Feed-back-ul din

partea managementului este absent total din model. Aceasta dovedeşte o viziune unilaterală asupra

fenomenelor examinate, în care rolul managementului este subevaluat. Pornind de la deficienţa amintită

Schollhamer consideră modelul ca fiind ecologist, dependent în totalitate de condiţiile externe. Cu toate

acestea specialiştii apreciază că modelul a contribuit la evidenţierea rolului major pe care mediul îl are în

dezvoltarea managementului şi în transferul cunoştinţelor sale pe plan mondial.

2. Modelul Negandhi - Prasad1)

Autorii pornesc în construirea unui model privind managementul comparat, de la analiza

primului model (F-R), propunându-şi însă să-i depăşească limitele determinate de abordarea pasivă

a managementului.

Analizând variabilele cuprinse în primul model ei pun la baza concepţiei lor o serie de

premize cum sunt:

managementul este o variabilă independentă cu o putere de acţiune şi de influenţă în viaţa

social - economică asemănătoare influenţei mediului;

firma joacă un rol deosebit economic şi social în cadrul mediului în care fiinţează,

necesitând să i se acorde o atenţie distinctă ţinând seama de multiple interacţiuni cu mediul ambiant;

mediul trebuie analizat în complexitatea lui, nu global ci diferenţiat, într-o viziune

sistematică evidenţiind trei categorii: mediul organizaţional, mediul instrumental şi mediul societal.

Prin mediul organizaţional sau variabilele organizaţionale sunt desemnate elementele

caracteristice întreprinderii cuprinzând mărimea, natura mijloacelor materiale, umane, financiare,

utilizate, dispersia teritorială, tehnologia folosită, toate acestea punându-şi amprenta asupra

managementului său.

Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu vizând ansamblul agenţilor economici

şi sociali cu care organizaţia intră în relaţii: furnizori, beneficiari, organisme guvernamentale, statale ale

căror relaţii cu firma pot fi identificate şi evaluate.

Mediul societal se referă la condiţiile macrosociale în care funcţionează organizaţia cu

ansamblul factorilor care îi sunt caracteristici: economici, tehnici, tehnologici, sociologici,

educaţionali, identificaţi de Farmer-Richman.

Modelul proiectat de Negandhi şi Prasad este redat în figura nr. 2.2.

Fig. nr. 2.2. Modelul NEGANDHI - PRASAD

1) A.R. Negandhi, S.B. Prasad, Comparative Management, New-York, 1971

Eficienţa

managementului

Eficienţa

întreprinderii

afec

teaz

ă

Filosofia

managementului

Atitudinea

managerului faţă de:

- salariaţi

- furnizori

- clienţi

- patroni-acţionari

- guvern

Practica

managementului

- planificarea

- organizarea

- coordonarea

- antrenarea

- motivarea

- controlul

Condiţii externe

(de mediu)

- economice

- sociologice

- juridice

- educaţionale

- politic

det

erm

ină

det

erm

ină

afectează

24

Autorii (Negandhi şi Prasad) fac o diferenţiere între teoria managerială şi practica

managerială, ceea ce a permis luarea în considerare a relaţiei management-mediu de o manieră mai

apropiată de dimensiunile sale reale.

Se creează premisa pentru o abordare mai echilibrată şi diferenţiată a problematicii

managementului comparat, aceasta şi ca urmare a reconsiderării rolului organizaţiei. Se demon-

strează influenţa factorilor consideraţi asupra eficienţei organizaţiei.

Acest model înlătură unele din neajunsurile modelului precedent (Farmer - Richman) în

sensul că lărgeşte sfera preocupărilor cercetărilor în mediul managementului comparat, subliniind

rolul firmei în cadrul mediului şi a managementului în dezvoltarea socio-economică.

Poate fi semnalată şi o anumită limită în sensul că autorii analizează mai puţin relaţiile între

variabilele implicate în model.

3. Modelul Tung

Rosalie Tung1) - porneşte în elaborarea modelului său de la analiza critică a modelelor Farmer-

Richman şi Negandhi-Prasad.

Autorul evidenţiază faptul că acestea prezintă două limite:

a) ambele modele exagerează în importanţa acordată unora dintre variabile: primul importanţa

variabilei de mediu, al doilea importanţa teoriei manageriale;

b) ambele modele nu surprind relaţiile dintre variabilele cuprinse în model întrucât sunt tratate

în bloc fără relevarea legăturilor cauzale dintre ele.

În conturarea modelului Tung se porneşte de la faptul că trebuie să se opereze cu o serie de

categorii de variabile delimitate concomitent după două criterii: sfera de acţiune şi natura influenţei

acestora.

1) R. Tung, Toward a Sisteme Model of Comparative Management, in Advances in International Comparative

Management (Coordonator R. Farmer), vol. 2, 1986.

25

Aceste categorii de variabile sunt: variabile extraorganizaţionale (de mediu), variabile

intraorganizaţionale, variabile personale, variabile de rezultate (fig. 2.3).

Fig. 2.3. Modelul TUNG

Variabilele mediului social

- cultural-educaţionale

- sociologico-culturale

- politice şi juridice

- economice

Variabilele intraorganizaţionale Variabilele personal Variabile rezultat

Tehnologia

Obiectivele

organizaţionale

Structura

Strategia

Pro

cese

le

org

aniz

aţio

nal

e

Percepţia

climatului organizaţional de

către componenţi

Motivare

Atributele

personale

- atitudini

- structura necesităţilor

- aptitudini

- motivaţii

- postul din

organizaţie

Evaluări

neeconomice

ale eficienţei:

- satisfacția titularului de

post

- fluctuaţia

- absenteismul

- armonia interpersonală

- integrarea în organizaţie

Evaluări

economice

ale eficienţei:

- cifra de afaceri

- cota-parte din piaţă

- câştigul pe acţiune

26

Un rol important revine criteriilor de grupare a acestor variabile. Unul dintre criterii este

natura influenţei.

După acest criteriu, unele variabile au o influenţă directă, în sensul că influenţează întreaga

colectivitate sau majoritatea persoanelor din organizaţie, alte variabile au o influenţă indirectă,

influenţând activitatea numai a anumitor persoane.

O atenţie deosebită se acordă cadrului organizaţional în sensul de ansamblu de concepte,

comportamente, însuşiri din mediul global.

Modelul Tung se bazează pe o serie de caracteristici:

cadrul organizaţional este influenţat de variabilele intraorganizaţionale şi cele personale,

care la rândul lor sunt determinate de variabilele extraorganizaţionale;

cadrul organizaţional influenţează direct variabilele de rezultate şi indirect eficienţa

managerială;

climatul organizaţional influenţează relaţiile dintre variabilele intraorganizaţionale şi

variabilele de rezultate;

cadrul organizaţional influenţează relaţiile dintre variabilele de mediu şi variabilele de

rezultate.

Din descrierea acestui model se poate observa rolul important al cadrului organizaţional

considerat ca o placă turnantă a modelului, marcată de evoluţiile celorlalte categorii de variabile ce

înregistrează parametrii sensibil diferiţi de la o ţară la alta.

Modelul, acordă o atenţie deosebită aspectelor de eficienţă, reflectată sub forma variabilelor

de rezultate. Este evidenţiată eficienţa managerială care poate fi cuantificabilă, cât şi

necuantificabilă.

Prin multitudinea variabilelor tratate, a intercondiţionării acestora, modelul Tung constituie o bază

superioară de abordare teoretică şi aplicativă a problematicii managementului comparat.

4. Modelul lui John Child

Specialistul britanic John Child1) a realizat în 1981 o cuprinzătoare analiză a literaturii de

management comparat existentă la acea dată, identificând şase probleme majore în abordarea

culturii:

cultura nu este riguros definită;

frontierele unei culturi nu se suprapun în mod necesar cu graniţele naţionale, dar în mod

frecvent se consideră că aceasta este situaţia;

factorii culturali sunt trataţi, de regulă, ca variabile ce explică şi determină situaţiile

manageriale sau modul lor de manifestare;

sunt insuficient precizate care componente şi ale căror culturi sunt relevante pentru

organizaţii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaţionale şi manageriale ce sunt

influenţate;

problemele conceptuale şi operaţionale continuă să nu rezolve măsurarea (evaluarea)

culturii;

cultura intră ca sursă de explicare a evoluţiilor organizaţionale şi manageriale în

competiţie cu „teoria contingency libere de cultură“ şi cu cele economice axate pe modurile de

producţie;

Urmare a analizelor efectuate, John Child a propus un model capabil să încorporeze cele trei

domenii de determinanţi - contingency, cultura şi sistemul economic - tratându-le ca fiind în mod

obiectiv interconectate (figura nr. 2.4).

1) J. Child, Culture Contingency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, JAI Press Greenwich

1982

27

Contingency Cultura Sistemul economic

Figura nr. 2.4. Modelul lui JOHN CHILD

Elementele esenţiale ale acestui model pot fi sintetizate astfel:

a) Cultura este concepută ca un set de condiţii normative şi preferenţiale şi nu acţiune prin ea

însăşi. Cultura reprezintă un sistem de sensuri în cadrul căruia se separă în mod conceptual sistemul

social de organizare a acţiunii umane, în care este încorporat de altfel. O asemenea abordare lasă

posibilitatea altor variabile nonculturale ca, în paralel, să influenţeze acţiunea;

b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simplă „cutie neagră“ este necesară identificarea în

avans a caracteristicilor culturale ale unei ţări, care se consideră apriori că explică diferenţele

organizaţionale şi manageriale şi demonstrarea concordanţei lor fie cu graniţele naţionale, fie cu

ansambluri precizate de persoane;

c) O înţelegere mai aprofundată este necesară pentru procesele de influenţă culturală în

societate şi pentru stabilitatea şi persistenţa anumitor „transmisii“ culturale;

d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate şi argumentate cu referire la tradiţia

naţiunilor implicate, care se poate manifesta în multiple feluri. Aceste noţiuni servesc la unificarea

curentelor de gândire culturalist şi contingency, aflate în concurenţă dar dovedindu-se fertile în

construirea unor modele mai complete;

e) Progresele în dezvoltarea abordării „organizaţiilor în cadrul societăţii“ vor trebui să aibă în

vedere, în special, două aspecte teoretice care afectează înţelegerea comparativă a compor-

tamentelor organizaţiilor. Primul aspect se referă la variaţia în înţelegerea socială a sensurilor

autorităţii şi cooperării, fiecare cu efecte majore asupra organizaţiilor. Al doilea rezidă în separarea

Nivel de

industrializare

„Contingencies“

contextuale (mărimea

unităţilor productive,

nivelul tehnologic,

stadiul organizatoric,

interdependente etc.)

Modalităţi

manageriale şi de

organizare a

muncii: de la

funcţional la

eficacitate (teoria

contingency)

Caracteristicile

structurii

organizatorice

(structurii de

control, rolul

comportamentelor

interpersonale etc.)

Dezvoltarea instituţiilor

sociale (proces

democratic, recrutarea

elitei, mişcările sindicale

etc.)

Cultura civică şi

socială

Aşteptările şi

normele privind

relaţia individului

cu colectivitatea

(autoritatea,

participarea etc.)

Proprietatea asupra

mijloacelor de

producţie

Instituţii şi mecanisme

de direcţionare

economică (piaţă,

birocraţia statală etc.)

Centralizarea /

descentralizarea

conducerii

economice;

natura

obiectivelor

manageriale

Participarea la

stabilirea

politicilor

întreprinderii

(modalităţi de

operaţionalizare a

obiectivelor

manageriale)

moderează moderează

28

culturii de structura socială ca două domenii de gândire şi acţiune, dar care nu reprezintă un progres

în clarificarea faptului dacă cultura este variabilă ce explică evoluţiile prin ea însăşi sau ca un

produs al structurii sociale;

f) În viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaţiilor şi

managementului în domeniile autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi atitudinilor

şi mai reduse în ceea ce priveşte strategia generală şi organizarea formală.

Modelul lui John Child se bucură de o considerabilă apreciere din partea specialiştilor, datorită

opticii şi complexităţii abordărilor manageriale în strânsă legătură cu factorul de cultură.

5. Abordarea lui Geert Hofstede

Deşi nu a fost conturată într-un model schematic, concepţia lui Hofstede asupra managementului

comparat, prezintă o serie de particularităţi, derivând din concluziile pe care le-a tras referitoare la

managementul comparat în urma unor cercetări de amploare întreprinse pe un eşantion foarte

cuprinzător de ţări şi subiecţi.

Aprecierile lui Hofstede, despre managementul comparat pornesc de la faptul că factorul de

cultură joacă un rol important asupra managementului firmei prin intermediul a patru concepte sau

dimensiuni, fiecare dintre ele reprezentând interacţiunea a două caracteristici concomitent

complementare şi adverse. Cele patru concepte cărora li se atribuie conţinuturi noţionale specifice,

ce denotă o cunoaştere aprofundată a mecanismelor sociale, a teoriei şi practicii managementului, în

general, sunt:

1. - individualism / colectivism;

2. - distanţă a puterii mare / mică;

3. - evitarea incertitudinii în mod intens / redus;

4. - masculinitate / feminitate.

La cele patru dimensiuni, Hofstede, împreună cu Michael Bond, a adăugat ulterior o a cincea:

abordarea pe termen scurt / lung sau dinamism confucianist.1)

Dimensiunea 1. Orice societate se caracterizează, din punctul de vedere al acestei dimensiuni,

prin raporturile diferite pe care individul le are cu ceilalţi membri. Aceste raporturi sunt diferite de

la o cultură la alta, de la o ţară la alta.

Anumite societăţi apreciază individualismul ca pozitiv, altele cu reţinere şi dezaprobare.

Într-o societate în care predomină individualismul, legăturile dintre membrii săi sunt reduse.

Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special propriile interese, indiviziilor acordându-li-

se deplină libertate de alegere a direcţiilor de acţiune.

În societăţile colectiviste indivizii conlucrează între ei, luând în considerare frecvent în

deciziile şi acţiunile lor şi interesele celorlalţi, ale grupului din care fac parte.

Ca regulă în ţările bogate predomină individualismul, iar în cele sărace colectivismul.

Manifestări ale individualismului au loc în ţări dezvoltate economic, climă rece, mobilitate

mare a populaţiei, clasă medie numeroasă, familii cu puţini copii, învăţământ pragmatic.

Manifestări ale colectivismului au loc în ţări mai sărace, climă caldă, mobilitate socială redusă a

populaţiei, clasă mijlocie mai puţin numerică, număr mare de copii în familii, învăţământ teoretic.

În societăţile caracterizate prin individualism relaţiile dintre oameni sunt mai reduse şi invers.

Această dimensiune culturală are influenţe asupra modului de organizare al societăţii, dar şi

asupra managementului firmelor.

În ţările caracterizate prin individualism organizarea societăţii şi a firmelor se realizează

pe relaţii şi interese personale.

Întreprinderea nu se ocupă prea mult de angajaţii săi, dar nici angajaţii nu aşteaptă ca

întreprinderea să se ocupe de problemele lor.

Funcţionarea întreprinderii se bazează mai mult pe iniţiativa personală. Ataşamentul faţă de

organizaţie este redus, depinzând de măsura în care individul simte că este interes propriu.

Deciziile se iau în funcţie de interese individuale.

Gradul de implicare a indivizilor în atingerea obiectivelor organizaţiei din care fac parte este

1) G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti 1996, p. 92.

29

mic, aceştia situând, de regulă, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale.

Realizarea unui management eficace este anevoioasă. Trebuie alocate resurse suplimentare,

în special pentru motivarea şi coordonarea personalului. Abordările de tip participativ se

implementează mai dificil şi cu efecte pozitive mai reduse.

Se manifestă însă mai intens spiritul întreprinzător şi inovaţional la nivel social.

În ţările unde predomină colectivismul, indivizii tind să ia în considerare activitatea

organizaţiei în care lucrează dintr-o perspectivă morală, manifestând încredere şi loialitate faţă de

aceasta. Se dezvoltă o pronunţată relaţie de responsabilitate între componenţii organizaţiei şi

patronul său.

Personalul aşteaptă ca întreprinderea să se ocupe de problemele sale, iar întreprinderea se

ocupă de crearea unor condiţii sociale corespunzătoare.

Se manifestă ataşamentul şi loialitatea personalului faţă de organizaţie, salariaţii consideră

organizaţia ca a lor, succesele sau eşecurile acesteia devin ale lor.

Deciziile se iau în funcţie de relaţiile dintre oameni.

Funcţionarea întreprinderii se bazează pe elemente de morală şi etică a personalului.

În ţările în care predomină colectivismul este mai uşor de realizat, la nivel de organizaţie, un

management funcţional, întrucât ataşamentul, loialitatea, implicarea şi responsabilitatea salariaţilor

faţă de organizaţie fac eficace exercitarea funcţiilor managementului, favorizând o abordare de tip

participativ.

La nivel social, spiritul întreprenorial şi cel inovaţional sunt însă mai puţin intense,

birocraţia este mai puternică, datorită unei inerţii organizaţionale superioare, ceea ce impietează

asupra performanţelor organizaţiilor.

Cunoaşterea acestor caracteristici sunt apreciate ca importante deoarece transferul unor

metode, sau implementarea unor elemente de management trebuie să ţină seama de caracteristicile

culturii sub raportul legăturilor dintre indivizii societăţii.

Transferul de management din Japonia în Franţa ar părea că ar constitui un eşec deoarece

Japonia s-ar caracteriza prin colectivism, iar Franţa prin individualism. Ţările în curs de dezvoltare

unde predomină colectivismul ar trebui să-şi îndrepte atenţia mai mult spre Japonia decât spre

S.U.A.

Caracteristicile acestei dimensiuni au fost sintetizate de Hofstede în maniera prezentată în

tabelul nr. 2.1.

30

Tabelul nr. 2.1.

Individualism / colectivism*)

Nr.

crt. Colectivism Individualism

1.

În societate, oamenii aparţin mai

multor formaţii sau grupuri care, în

schimbul loialităţii, îi protejează.

În societate, se consideră fi-

resc ca fiecare să aibă grijă de el

însuşi şi de familia sa restrânsă.

2. „Noi“ se consideră o abordare

normală.

„Eu“ predomină în abordări şi

comportamente.

3. Identitatea persoanelor se ra-

portează la sistemul social.

Identitatea se centreză pe in-

divid.

4.

Se manifestă o dependenţă

„afectivă“ a indivizilor faţă de

organizaţii şi instituţii.

Se manifestă o independenţă

„afectivă“ a indivizilor faţă de

organizaţii şi instituţii.

5. Implicarea individului în orga-

nizaţii are o dimensiune morală.

Implicarea individului în or-

ganizaţii se bazează pe calcule.

6.

Se pune accentul pe aparte-

nenţa la organizaţii; a fi compo-

nent al unei organizaţii reprezintă

un ideal pentru majoritatea per-

soanelor,

Se pune accent pe iniţiativa şi

realizarea individuală; exercitarea

unei poziţii manageriale este un

ideal pentru multe persoane.

7.

Viaţa privată este invadată de

organizaţiile şi grupurile din care

face parte individul; opiniile sunt

predeterminate.

Fiecare persoană are dreptul

la o viaţă privată şi opinii perso-

nale.

8.

Expertiza, ordinea, obligaţiile

şi securitatea sunt asigurate de

organizaţia sau grupul implicat.

Se solicită sistemului social să

asigure autonomia, varietatea, plă-

cerea şi securitatea individuală.

9.

Prieteniile sunt predeterminate

de relaţiile sociale stabilite, însă se

manifestă nevoia de prestigiu în

cadrul altor relaţii.

Se manifestă nevoia pentru

prietenii specifice.

10. Se manifestă încredere în deci-

ziile de grup.

Se manifestă încredere în de-

ciziile individuale.

11.

Standardele pentru valorile so-

ciale sunt diferite pentru cei din

grupuri faţă de persoanele din

afara grupurilor.

Aceleaşi standarde de valoare

socială ar trebui să se aplice pen-

tru toţi.

2. O altă dimensiune a culturii, reliefată de Hofstede, este poziţia sau distanţa puterii.

Distanţă mare, respectiv distanţă mică a puterii exprimă poziţia pe care societatea o are faţă de

membrii săi care sunt consideraţi aprioric inegali.

Se avansează ideea că oamenii se nasc inegali din aproape toate punctele de vedere.

Potenţialul şi capacitatea lor de a se exprima, implică în ceva şi de a realiza ceva este diferită. Ca

urmare, poziţia lor în societate ca bogăţie şi putere este diferenţiată. În consecinţă, în decursul

evoluţiei societăţii, între oameni apar inegalităţi, diferenţieri nu numai personale, ci şi sociale în

special referitoare la resursele de care dispun (materiale, financiare) şi puterea pe care o exercită

asupra celorlalţi. Fiecare individ trebuie să ocupe în societate un loc potrivit calităţilor şi

aptitudinilor sale dar şi originii şi rudeniei.

Distanţa mare, faţă de putere, specifică capitalismului clasic, consideră normală inegalitatea

dintre oameni şi folosirea unor criterii diferite de alocare a resurselor. Aceste inegalităţi, se menţin

şi se amplifică. Cu timpul, societatea stimulează diferenţierile considerând firesc ca oamenii să fie

inegali între ei nu numai datorită diferenţelor naturale de capacitate, dar şi datorită originii şi

rudeniilor diferite pe care le au. În asemenea societăţi, elementele ereditare din punct de vedere al

bogăţiei şi puterii au importanţă primordială, iar societatea încearcă prin multiple mijloace să le

perpetueze şi chiar să le accentueze.

Distanţa mică, defineşte o situaţie relativ opusă. Deşi se acceptă ca fireşti inegalităţile pe

*) După O. Nicolescu, Op. citată, p. 54-55.

31

planul bogăţiei şi puterii, societatea încearcă să le menţină la nivele acceptabile chiar să le diminueze.

Această abordare se reflectă în criteriile economice pe care societatea le adoptă în repartizarea resurselor

de care dispune.

Societatea care încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile, în putere şi bogăţie, este

considerată ca posedând o cultură cu distanţa puterii redusă. În schimb, o altă societate care in-

stituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, şi care nu încearcă să le diminueze,

este considerată o cultură cu o distanţă a puterii mare.

La nivelul organizaţiilor se regăsesc elemente de distanţă sau apropiere a puterii. Ele vizează

gradul de centralizare a autorităţii, coordonării şi luării deciziilor. În organizaţiile unde conducerea

superioară menţine un grad ridicat de putere, subordonaţii tind să accentueze dependenţa lor faţă de

aceasta. În contrast, în societăţile cu grad redus de distanţă a puterii, managerii organizaţiilor

promovează o reducere a distanţei ierarhice faţă de subordonaţi, iar aceştia preferă să participe la

adoptarea deciziilor ce le afectează performanţele muncii.

Sinteza caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentată în tabelul nr. 2.2.

Tabelul nr. 2.2.

Distanţa faţă de putere*)

Nr.

crt. Mică Mare

1.

Minimizarea inegalităţii în

societate.

Inegalitatea în societate este ne-

cesar să fie reglementată, fiecărei

persoane repartizându-i-se un loc şi

fiind protejată, indiferent de rang.

2.

Interdepedenţa cvasigenerală

între oameni în societate.

Un număr redus de persoane ar

trebui să fie independente, cele mai

multe depinzând de alţii.

3.

Ierarhia semnifică o inegali-

tate de roluri, stabilită în mod

convenţional.

Ierarhia semnifică o inegalitate

existenţială.

4. Superiorii consideră subordonaţii

ca fiind persoane aidoma lor.

Superiorii consideră subordonaţii

ca fiind altfel de persoane.

5.

Persoanele cu funcţii de con-

ducere sunt accesibile subordo-

naţilor.

Persoanele cu funcţii de condu-

cere sunt inaccesibile subordonaţilor.

6.

Folosirea puterii trebuie lega-

lizată (legitimizată) şi ea este subiect

al judecăţii în ceea ce priveşte

natura sa pozitivă sau negativă.

Puterea este un fundament al

societăţii ce precede binele şi răul;

legitimitatea sa nu este considerată

relevantă.

7. Toate persoanle ar trebui să

aibă drepturi egale.

Deţinătorii puterii sunt îndreptă-

ţiţi la privilegii.

8.

Deţinătorii puterii ar trebui

să încerce să pară mai puţin pu-

ternici decât sunt în realitate.

Deţinătorii puterii ar trebui să

încerce să fie percepuţi ca fiind cât

mai puternici cu putinţă.

9.

Sistemul este subiectul bla-

mului (criticii).

Blamarea se adresează anumitor

persoane aflate pe post de ţap ispă-

şitor.

10.

Modalitatea de a schimba un

sistem social are în vedere re-

distribuirea puterii.

Modalitatea de a schimba un

sistem social se referă la detronarea

deţinătorilor puterii.

11.

Persoanele plasate în diferite

straturi ale puterii se simt mai

puţin ameninţate şi cele mai

multe sunt pregătite să aibă în-

credere în oameni.

Pentru deţinătorii puterii, cele-

lalte persoane reprezintă o amenin-

ţare şi rareori se poate avea încre-

dere în ele.

12. Există o armonie latentă între

cei care deţin puterea şi celelalte

Există o stare conflictuală latentă

între deţinătorii puterii şi ceilalţi.

*) După O. Nicolescu, Op. citată, p. 56-57.

32

Nr.

crt. Mică Mare

persoane.

13.

Cooperarea între persoanele

lipsite de putere se bazează pe

soldaritate.

Cooperarea între persoanele lipsi-

te de putere este dificil de realizat

datorită încrederii lor reduse în

normele pe care se bazează relaţiile

între oameni.

Implicaţiile acestor raporturi (distanţe) în plan managerial

Preponderenţa uneia sau alteia dintre dimensiunile menţionate se reflectă în plan managerial

într-o serie de direcţii:

gradul de centralizare şi descentralizare al puterii (autorităţii);

criteriile decizionale de repartizare a veniturilor nete ale organizaţiilor;

criteriile decizionale de motivare a personalului;

gradul de participare şi implicare a personalului în procesul conducerii;

tipuri de management promovat (autocrat sau participativ).

În societăţile cu distanţă mare a puterii managementul organizaţional se caracterizează prin

grad ridicat de centralizare, folosirea pe scară redusă a delegării şi consultării, deciziile de

repartizare a veniturilor organizaţiilor favorizează puternic pe proprietari, patroni şi pe cei care deţin

puterea. În ce priveşte motivaţia personalului, se constată o stimulare puternică a elitei, a celor mai

buni, fără o preocupare majoră pentru stabilirea unor raporturi echitabile cu motivaţiile celor mai

puţini competitivi. Elementul ierarhic în aceste organizaţii are importanţă primordială.

În concluzie, aceste sisteme de management organizaţional sunt de tip autocrat, autoritar,

centrate pe performanţe care supralicitează factorul economic şi neglijează în bună măsură factorul

social.

La managementul organizaţional cu distanţa mică faţă de putere sunt caracteristice

următoarele: raporturi relativ echilibrate între centralizarea şi descentralizarea deciziilor, apelarea

pe scară largă la delegarea de autoritate; repartizarea veniturilor organizaţionale se realizează mai

echilibrat, evitându-se diferenţele exagerate dintre veniturile patronilor, ale factorilor de conducere

şi cele ale salariaţilor obişnuiţi; deşi motivaţia este centrată pe performanţe există o preocupare

apreciabilă pentru evitarea unor discrepanţe mari între veniturile diferitelor categorii salariale. În

procesul de conducere, deşi ierarhiile au rol principal, se promovează într-o măsură apreciabilă

consultarea, delegarea, urmărindu-se asigurarea unei participări intense a unei părţi apreciabile a

personalului organizaţiei.

Rezultă că aceste sisteme sunt predominant participative, democratice. În ţările dezvoltate

industrial de regulă evoluţia este spre acest tip de sistem.

3. O altă dimensiune a culturii, susţinută de Hofstede este gradul de evitare a incertitudinii,

concretizată în asumarea de riscuri.

Aceasta se referă la poziţia societăţii faţă de timp care evoluează unidirecţional. Se constată

abordări diferite ale societăţii faţă de timpul trecut, prezent şi viitor.

Trăim într-o lume în care viitorul este necunoscut, şi incertitudinea este asociată cu condiţia

existenţei umane.

În societăţile cu asumare mică de riscuri şi cu incertitudine ridicată, se consideră că

viitorul nu poate fi cunoscut şi nu poate fi suficient influenţat (viziunea fatalistă). Ca urmare, se fac

eforturi reduse de anticipare şi influenţare a viitorului. Nu se asumă riscuri majore privind evoluţia

pe termen mediu şi lung. Gradul de toleranţă faţă de situaţiile care apar, faţă de comportamentul

unor membrii ce prezintă devieri de la standarde sociale este ridicat. O astfel de societate este consi-

derată ca slabă din punct de vedere al gradului de acceptare a riscului.

Pentru societăţile cu asumare mare de riscuri şi incertitudini reduse, deşi timpul

evoluează unidirecţional, se apreciază că viitorul poate fi în mare măsură anticipat şi previzibil.

Indivizii şi organizaţiile se străduiesc să previzioneze dinamicile (evoluţiile) făcând eforturi

sistematice în acest sens. Membrii societăţii îşi asumă riscul implicat de această evoluţie. Ei sunt

33

mai puţin toleranţi faţă de abaterile ce se manifestă în raport cu performanţele sistemului în care

lucrează. Aceste societăţi puternice se caracterizează printr-un dinamism mai pronunţat şi grad mai

mare de implicare a indivizilor în acţiunile sociale, încercând să realizeze previzibil, anticipabilul.

Panoplia trăsăturilor definitorii a caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentată în tabelul

nr. 2.3.Tabelul nr. 2.3.

Evitarea incertitudinii*)

Nr.

crt. Grad redus Grad ridicat

1.

Incertitudinea, inerentă în vi-

aţă, este acceptată relativ uşor,

fiecare zi fiind „luată“ aşa cum

se derulează.

Incertitudinea, inerentă în viaţă,

este percepută ca o ameninţare

continuă cu care se consideră că

trebuie luptat.

2. Stresurile uşoare şi mai puţin

intense sunt experimentate (trăite).

Stresuri şi anxietăţi mai intense

sunt experimentate (trăite).

3. Timpul este considerat că nu

are valoare.

Timpul înseamnă bani.

4. Munca intensă nu este consi-

derată o virtute.

Există o disponibilitate internă a

indivizilor pentru muncă intensă.

5. Comportamentul agresiv este

respins.

Comportamentul agresiv pro-

priu şi al altora este acceptat.

6. Exteriorizarea redusă a emo-

ţiilor este preferată.

Exteriorizarea intensă a emoţi-

ilor este preferată.

7.

Conflictele şi competiţia pot

fi menţinute la nivelul de „fair

play“ (joc cinstit) şi utilizate în

mod constructiv.

Conflictele şi competiţia pot ge-

nera agresiuni şi ca atare ar trebui

să fie evitate.

8. Acceptarea disidenţei sporite

este considerată îndreptăţită.

O puternică nevoie de consens

se manifestă, de regulă.

9.

Devierea faţă de standarde

nu este considerată ca o amenin-

ţare; o toleranţă apreciabilă se

manifestă, în general.

Persoanele şi ideile ce reprezintă

deviaţii de la standarde sunt consi-

derate periculoase; intoleranţa pro-

nunţată se manifestă faţă de acestea.

10. Mediul, ambianţa se caracteri-

zează prin naţionalism mai redus.

În mediul organizaţiei, naţiona-

lismul este persistent.

11. Sentimente precumpănitor po-

zitive se manifestă faţă de tineri.

Tinerii sunt priviţi cu suspiciune.

12.

Persoanele manifestă o mai

mare voinţă în a-şi asuma riscuri

pe parcursul vieţii.

Persoanele sunt preocupate major

de asigurarea unei vieţi sigure, li-

niştite.

13.

Se pune accentul asupra rela-

tivismului şi empirismului.

Se manifestă o puternică necesi-

tate pentru reglementări şi reguli

scrise.

14.

Se consideră normal să ape-

lezi la cât mai puţine reguli cu

putinţă.

Se consideră anormal să apelezi

la cât mai puţine reguli cu putinţă.

15.

Dacă regulile nu pot fi res-

pectate, schimbarea lor se consi-

deră normală.

Dacă regulile nu se respectă, în-

seamnă că suntem vinovaţi şi că

trebuie să fim pedepsiţi.

16. Se manifestă încredere în

bunul simţ şi generalişti.

Se manifestă încredere în ex-

perţi şi în cunoştinţele acestora.

17.

Misiunea autorităţilor este de

a servi interesele cetăţenilor.

Autorităţile consideră că cetăţe-

nii obişnuiţi sunt incompetenţi în

raport cu aceştia şi-i tratează ca

atare.

Implicaţiile pe plan managerial la nivelul organizaţiilor:

a) Risc mare. Organizaţiile, care funcţionează în cadrul societăţilor în care se asumă riscuri

mari, cu incertitudine reduse, se caracterizează prin: accent pe exercitarea funcţiei de previziune;

*) După O. Nicolescu, Op. citată, p. 58 - 59.

34

conducerile acestor organizaţii elaborează şi folosesc pe scară relativ largă strategii şi politici de

dezvoltare; în funcţie de acestea, organizaţiile respective pun accent ridicat pe structura formalizată,

sistematizată a sistemelor de management; încadrarea funcţiilor acestor organizaţii în prevederile

sistemului organizatoric reprezintă una din preocupările principale ale managerilor respectivi.

Controlul reprezintă o variabilă ridicată în cadrul sistemului de management, rezultatul acestora

servind ca bază pentru decizii prompte, cu caracter mai ales corectiv, în vederea asigurării evoluţiei

potrivit parametrilor stabiliţi. Elementul central al organizării îl reprezintă postul, manifestându-se o

preocupare susţinută, pentru riguroasa sa delimitare şi exercitarea completă şi corectă a elementelor

încorporate (obiective, sarcini, competenţe, responsabilităţi).

b) Risc redus. Managementul organizaţional în societăţile cu grad redus de risc şi incertitudini

intense se caracterizează prin: mai puţin accent pe previzionarea acţiunilor şi în special prin efort

mai mic în conformarea acţiunilor cu previziunile; în stabilirea sistemelor organizaţionale se

strecoară şi elemente de ambiguitate. Postul nu este întotdeauna suficient de riguros delimitat, iar

exercitării sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor implicate nu li se acordă consecvenţa

necesară. Controlul, deşi exercitat la un nivel apreciabil, este mai puţin riguros fiind, nu rareori,

constatativ şi mai puţin corectiv.

4. Cea de a patra dimensiune, se referă la raporturile masculinitate - feminitate. În

accepţiunea lui Hofstede, aceste raporturi se referă la poziţia pe care societatea o acordă conţi-

nutului şi diviziunii, rolurilor între sexe.

Diviziunea socială a rolurilor este mai mult sau mai puţin arbitrară, variind între diferite

societăţi în limite foarte largi. Societăţile pot fi clasificate, în funcţie de înclinaţia lor de a minimiza

sau maximiza diviziunea socială şi pe bază de sex a rolurilor ce revin membrilor săi în societăţi de

tip masculin respectiv feminin.

În funcţie de aceste elemente deosebim dimensiunea de masculinitate şi cea de feminitate.

Societăţile de tip masculin pun accentul pe valori cum ar fi: subordonarea, obţinerea de bani

şi indiferenţa faţă de alţii.

Asemenea valori îşi găsesc exprimarea prin: diviziunea pronunţată a muncii, care serveşte ca

bază a unei puternice diferenţieri a rolurilor oamenilor, între care există puternice raporturi de

subordonare; concentrarea oamenilor pe obţinerea de câştiguri băneşti cât mai mari, care reprezintă

idealul pentru majoritatea membrilor societăţilor. În aceste societăţi oamenii cu realizări deosebite

se bucură de un înalt prestigiu social. Majoritatea populaţiei, în mod conştient sau inconştient, tinde

să atingă limite superioare, să se bucure de prestigiu şi admiraţie; în orice acţiune primează interesul

personal - individual.

În societăţile feminine preponderente sunt: diviziunea mai echilibrată a rolurilor, prin

considerarea normală a unor diferenţe mai mici între oameni; accentul se pune pe cooperarea dintre

membrii societăţii; grija aparte pentru mediu, pentru prezervarea naturală; asigurarea unei calităţi a

vieţii, în sensul larg al acestui concept, cât mai înalte. Se manifestă grija faţă de cei sărmani şi

oropsiţi, indiferent de cauzele aducerii lor în această situaţie.

În tabelul nr. 2.4. sunt sintetizate caracteristicile acestei dimensiuni.

Tabelul nr. 2.4.

Masculinitate / feminitate*) Nr.

crt. Feminitate Masculinitate

1.

Bărbaţii nu ar trebui să fie

predominanţi, ei ar trebui, de

asemenea să-şi asume roluri de

„pălmaşi“ auxiliari.

Bărbaţii trebuie să fie predomi-

nanţi, femeile trebuie să fie auxili-

are lor.

2.

Rolurile exercitate în socie-

tate, de reprezentanţii celor două

sexe sunt fluide.

Rolurile exercitate în societate,

de reprezentanţii celor două sexe

sunt diferenţiate în mod clar.

3. Ar trebui ca reprezentanţii

celor două sexe să fie egali.

Bărbaţii ar trebui să domine în

societate.

*) După O. Nicolescu, Op. citată, p. 60.

35

Nr.

crt. Feminitate Masculinitate

4. Calitatea vieţii este foarte

importantă.

Performanţa este ceea ce con-

tează în viaţă.

5. Munceşti pentru a putea trăi. Trăieşti pentru a munci.

6. Oamenii şi mediile sunt im-

portante.

Banii şi bunurile sunt impor-

tante.

7. Interdependenţa reprezintă

un ideal.

Independenţa reprezintă un

ideal.

8. Serviciile, asigură motivare. Ambiţia reprezintă forţa motrice

a acţiunii.

9. Se manifestă simpatie faţă de

cei „necăjiţi“.

Se manifestă admiraţie faţă de

realizatorii de succes.

Implicaţii pe plan managerial

În societăţile masculine, accentul se pune pe elaborarea şi aplicarea strategiilor global -

ofensive, menite să valorifice rapid şi într-o măsură cât mai mare oportunitatea oferită de mediu,

fără prea multe griji faţă de acesta.

Managerii au rol major, conturându-se adesea un cult al şefilor.

Se folosesc cu prioritate motivaţiile de natură materială, diferenţiate substanţial în funcţie de

post, pregătire, sex şi vechime. Apar în consecinţă discrepanţe multiple între şefi şi subordonaţi.

În proiectarea şi operaţionalizarea sistemului organizatoric se acordă o atenţie apreciabilă

diviziunii muncii şi rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat în raport cu cel de sex

feminin.

Exercitarea controlului este centrată pe realizarea sarcinilor, fiind adesea formalizată, sau

chiar rigidă. Abordarea managerială, tinde să fie autoritară, iar subordonarea ierarhică şi rolul

managerilor, preponderente.

În societatea feminină se pune un mai puţin accent pe elaborarea de strategii şi politici

ofensive şi globale, de regulă strategiile acestor societăţi prevăd obiective şi opţiuni strategice mai

puţin agresive; modificările generate de schimbări bruşte nu se implementează brusc, ci „step by

step“, deşi motivaţiile materiale rămân predominante, se acordă o atenţie apreciabilă şi motivaţiilor

morale. Ierarhia nu mai este supralicitată, se acordă atenţie ridicată creării şi menţinerii unui climat

destins de consultare şi conlucrare. În consecinţă, managementul este de tip democratic.

Celor patru dimensiuni li s-a adăugat ulterior una nouă, rezultat al cercetărilor comune ale lui

Michael Bond şi Geert Hofstede. Este vorba despre dimensiunea abordarea pe termen scurt /

lung, care are la bază, ca şi cea de-a treia dimensiune, poziţia faţă de abordarea timpului.

Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pornind

de la o bază formală - reglementată, „cumpătare şi deţinerea sentimentului de ruşine“.

La polul opus se află orientarea spre termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent

pe siguranţă şi stabilitate, protejarea de către indivizi a „obrazului“, respect pronunţat faţă de tradiţie

şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.

Pentru această nouă dimensiune se utilizează şi noţiunea de dinamism confucianist, întrucât

ambii poli au fost preluaţi din învăţăturile lui Confucius.

Se apreciază că această dimensiune este mai puţin conturată şi operaţionalizată, iar criteriul de

delimitare - poziţia faţă de trecerea timpului - a fost luat în considerare.

Pornind de la o asemenea abordare dimensională, Hofstede a făcut o analiză în 72 de ţări ce a

cuprins peste 116 mii subiecţi. Pe baza acesteia el a încadrat diferite ţări prin prisma dimensiunilor

analizate ajungând la concluzia că organizaţiile şi managementul au o mare determinare culturală.

Această determinare nu numai că influenţează comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor,

dar are impact şi asupra transferului de management de la o ţară la alta. Explicaţia rezidă în faptul

atât organizaţiile cât şi managementul utilizează simboluri ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat

în familie, şcoală, la locul de muncă sau de la alţi membri ai societăţii, din cultură.

Pe această bază se înţeleg, la un nivel superior, mecanismele de management, în determinarea

şi evoluţia lor contextuală creându-se premize superioare pentru transferul internaţional de

management.

36

Aspecte pragmatice ale unei asemenea abordări au fost rezumate de Simcha Rouen1) „printr-o

mai bună înţelegere şi conştiinţă a valorilor şi atitudinilor culturale exprimate de membrii săi,

cineva poate să înţeleagă şi să interpreteze la un nivel superior comportarea organizaţiilor şi natura

activităţilor de management într-un context cultural dat“.

Diferite culturi creează diferite soluţii pentru aceiaşi problemă, ceea ce reflectă definirile

diferite ale problemei şi ale abordării soluţiilor sale.

1) Simcha Rouen, Comparative and Multinational Management, Iohn Willey - New - York, 1986.

37

CCAAPPIITTOOLLUULL IIIIII

MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII CCOOMMPPAARRAATT 3.1. Particularităţi ale cercetărilor de management

comparat

Pentru evitarea confundării managementului comparat cu managementul general, atunci când

se trece la investigaţii practice (de teren), este importantă cunoaşterea şi luarea în considerare a

particularităţilor cercetărilor de management comparat, care reflectă trăsăturile sale specifice,

conceptuale şi de operaţionalizare.

Prima particularitate constă în complexitatea cercetărilor, datorită următoarelor cauze:

implicarea în procesul investigaţiilor a numeroase culturi care se reflectă într-un număr

sporit de variabile şi stări diferite ale variabilelor implicate;

interdependenţele dintre factorii şi variabilele analizate. Creşterea, într-o rată superioară a

numărului culturilor implicate, conduce la sporirea complexităţii studiilor de management comparat,

ceea ce se reflectă în eterogenitatea şi dimensiunea echipelor de cercetare.

A II-a particularitate În conceperea şi realizarea studiilor de management comparat, intervin probleme delicate ale

asigurării echivalenţei. Pentru aceasta sunt posibile două abordări:

una standardizată, care se bazează pe folosirea aceloraşi concepte, metode şi tehnici şi în

acelaşi mod, în diferite culturi implicate de tema investigată, indiferent de deosebirile de esenţă

dintre ele:

alta echivalentă, care are în vedere folosirea doar parţială a aceloraşi concepte, metode şi

tehnici şi numai parţial în acelaşi mod.

În consecinţă, modalităţile de culegere a informaţiilor, etaloanele de valori utilizate reuşesc să

surprindă specificitatea fiecărei culturi. Astfel, se asigură comparabilitatea „de facto“ atât a

informaţiilor utilizate cât şi a rezultatelor obţinute realizându-se echivalenţa reală a concluziilor de

management comparat.

Cea mai des folosită, este a doua abordare, ce presupune cunoştinţe aprofundate pentru

sesizarea multiplelor interdependenţe, a aspectelor contradictorii dintre universal şi particular în

cazul fiecărui tip de cercetări de management comparat.

A III-a particularitate

Cercetările de management comparat necesită un volum foarte mare de muncă. Aceasta se

datorează:

complexităţii studiilor de management comparat;

dispersării teritoriale a subiecţilor investigaţi ce se află pe aria mai multor ţări, unde există

culturi asemănătoare.

O astfel de particularitate se reflectă în dimensionarea colectivelor de cercetare şi în durata

perioadelor de cercetare (ani şi zeci de ani).Contracararea volumului mare de muncă, se poate face

parţial, prin apelarea la mijloacele electronice de tratare a informaţiilor.

A IV-a particularitate

Cercetările de management comparat sunt extrem de costisitoare. Costul lor este determinat

de volumul mare de muncă şi de cheltuielile cu deplasările implicate.

În consecinţă se manifestă o puternică dependenţă a amploarei şi calităţii studiilor de

management comparat de asigurarea fondurilor necesare.

A V-a particularitate

Dificultatea deosebită a studiilor de management comparat. Aceasta, datorită particularităţilor

precedente (1-4). Singura modalitate de contracarare a lor şi implicit de diminuare, cel puţin

parţială, a dificultăţii o constituie riguroasa proiectare şi organizare a cercetării, bazată pe oameni

competenţi şi profund implicaţi în realizarea sa.

Se constată că, o bună parte din studiile de management comparat, lasă de dorit din punct de

vedere al calităţii, tocmai datorită insuficientei cunoaşteri a particularităţilor unor astfel de studii.

38

3.2. Etapele unui studiu de management comparat

Pentru efectuarea unor investigaţii aprofundate de management comparat, trebuie aplicată o

metodologie bine structurată, care asigură luarea în considerare a principalelor aspecte logice şi de o

manieră operaţională.

Corespunzător aprecierii cercetătoarei canadiene Nancy Adler1) un studiu complex de

management comparat trebuie structurat pe mai multe etape: stabilirea scopului cercetărilor;

eşantionarea subiecţilor de investigat; precizarea tematică a subiectului studiului; traducerea

materialelor implicate; măsurarea şi instrumentalizarea fenomenului de management; administrarea

desfăşurării investigaţiei; analiza informaţiilor privind fenomenele de management investigate;

formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor.

A. Precizarea scopurilor avute în vedere

Studiile de management comparat, au o abordare oarecum diferită, în funcţie de natura scopului

urmărit. Pot fi studii: teoretice şi pragmatice.

Studiile teoretice - se referă la dezvoltarea unei teorii privind un domeniu major al

managementului într-o viziune transnaţională cum ar fi: stabilirea unei tipologii a managerilor sau a

fundamentelor organizatorice pe care se bazează structurile firmelor.

Studiile pragmatice - vizează conturarea unor abordări, a unor soluţii, privind modul de

desfăşurare a unor fenomene şi procese de management sau a unor comportamente sociale adecvate

în cadrul diferitelor culturi.

În funcţie de natura scopului, se creionează cadrul conceptual privind modul de derulare în

continuare a cercetărilor care implică: luarea în considerare a factorilor de cultură şi a

comportamentului subiecţilor.

Privitor la numărul de culturi integrate în studiu se poate merge pe un grup restrâns sau mare de

culturi, recomandându-se:

precizarea raporturilor dintre cultură şi ţara în care se manifestă;

stabilirea gradului de omogenitate sau eterogenitate a populaţiei unei ţări în privinţa

culturilor;

stabilirea în ce măsură culturile considerate sunt tratate ca variabile independente,

dependente sau reziduale.

În ceea ce priveşte încadrarea comportamentului subiecţilor de management comparat se

disting două categorii: comportamente universale şi respectiv specifice.

În funcţie de aceste elemente se trece la alcătuirea echipelor de cercetare care, trebuie să fie

multiculturale şi multinaţionale. Aceasta garantează luarea în considerare a trăsăturilor universale şi

a particularităţilor specifice.

Un aspect major, pe parcursul acestei etape, îl constituie precizarea tipului de cercetare pe

care se merge, pe o cercetare identică sau una echivalentă.

Atunci când cercetările prezintă un grad ridicat de abstractizare cum ar fi stabilirea tipologiei

de management, se recomandă ca cercetarea să fie identică în diverse culturi, iar când are un caracter

mai concret, de operaţionalizare a metodelor şi tehnicilor de management, se recomandă o cercetare

echivalentă. Sunt şi cercetări mixte, unde se recomandă ambele tipuri.

Pornind de la aspectele concrete ce se cer rezolvate pe parcursul studiului în această etapă se

definitivează echipa de cercetare care trebuie să fie competentă dar se are în vedere şi vârsta, sexul

şi naţionalitatea specialiştilor.

B. Stabilirea eşantionului de investigat

Această etapă este considerată ca decisivă întrucât validarea demersului ştiinţific şi a

rezultatelor obţinute depind de măsura în care eşantionul reflectă în mod adecvat fiecare cultură

cuprinsă în sfera cercetării.

Etapa are ca puncte de plecare două elemente: scopurile urmărite şi natura investigaţiilor

preconizate.

1) N. Adler, Typology of Management Studies Involving Culture, 1983

39

În funcţie de aceste elemente, se trece la dimensionarea eşantionului de investigat care se face

ţinând seama de numărul de culturi implicate şi numărul subiecţilor din fiecare cultură care vor fi

cercetaţi.

Trebuie acordată atenţie la selecţia culturilor, pornind nu de la uşurinţa abordărilor, ci de la

obiectivele sau scopurile urmărite.

Se desemnează două tipuri de eşantioane:

reprezentativ în sensul includerii unui număr mare de subiecţi pentru a permite o bază

informaţională suficientă unor teoretizări de amploare;

eşantioane perechi-similare - au în vedere două sau câteva culturi.

Numărul subiecţilor sau aspectele implicate sunt în conformitate cu obiectivul pragmatic

urmărit şi cu cerinţele beneficiarilor interesaţi strict de anumite zone sau de anumite aspecte ale

practicii manageriale.

Corecta eşantionare reprezintă premiza informaţională indispensabilă pentru asigurarea

posibilităţilor examinării principalelor aspecte implicate într-un număr de situaţii edificator în raport

cu scopurile urmărite.

C. Stabilirea tematicii de investigat

Tematica se referă la problemele concrete ce vor fi avute în vedere în funcţie de scopurile

urmărite.

Tematica trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

să fie echivalentă în sensul folosirii de concepte care să prezinte acelaşi conţinut şi

caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată;

să prezinte aceiaşi importanţă în cadrul fiecărei culturi;

să aibă aceiaşi poziţie în contextele naţionale, în special raportată la valorile politice şi

religioase predominante.

În privinţa ultimelor două cerinţe există în rândul specialiştilor unele rezerve. Acestea

constituie de fapt caracteristici ce ar trebui investigate pe parcursul cercetării care în final să-şi

găsească locul în concluzii. Faptul că un aspect de management este mai puţin important într-o

cultură, decât în alta, sau este privit diferit de către partidele politice ori biserică constituie faţeta ce

trebuie investigată şi nu o cerinţă, sau condiţie prealabilă pentru includerea respectivului subiect în

tematica cercetată.

D. Traducerea materialelor folosite

Asigurarea de traduceri echivalente are o importanţă deosebită pentru corectitudinea

comunicării, atât între membrii echipei de cercetare cât şi între aceştia şi subiecţii investigaţi.

Traducerea trebuie să asigure nu corespondenţă „ad litteram“ a termenilor folosiţi, ci

echivalenţa noţiunilor utilizate.

În acest sens s-a constatat că, traducătorii dau prioritate echivalenţei formale, literare, omiţând

sau trecând pe planul doi utilizarea riguroasă a conceptelor, termenilor de specialitate implicaţi care

asigură echivalenţa de conţinut.

Pentru a asigura echivalenţa traducerilor se recomandă:

frazarea scurtă dar completă a traducerilor;

să se folosească limbajul obişnuit - vocabularul comun evitând, construcţii gramaticale

complexe;

folosirea tehnicii dus-întors, traducerea unui material într-o altă limbă şi retraducerea sa în

limba iniţială de o altă persoană;

folosirea pentru traduceri a unor persoane bilingve cu o bună cunoaştere a acestora;

folosirea concomitentă a unor consilieri lingvişti, buni cunoscători în domeniul culturilor

ţării respective şi experţi în domeniul conducerii.

Prin aceasta se evită distorsionările şi denaturările de interpretare. Experţii trebuie să posede

şi o bună cunoaştere a domeniului conducerii care formează obiectul cercetării.

E. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management

Dată fiind multitudinea culturilor în cadrul cărora se manifestă elementele de management

40

considerate, ce prezintă scări ale valorilor, evoluţii ale variabilelor implicate, metode şi tehnici de

comensurare diferite sau utilizate în maniere specifice, acestor aspecte trebuie să li se acorde o

importanţă aparte. Principala grijă o constituie, şi de această dată, asigurarea echivalenţei

rezultatelor. Conţinutul său, este asigurarea echivalenţei de fond a cercetării, prin acordarea unei

atenţii deosebite variabilelor implicate.

În acest sens se pune problema:

asigurări de variabile echivalente care comparate să aibă acelaşi conţinut naţional chiar dacă

din punct de vedere al denumirii şi delimitării sunt diferite în diverse contexte naţionale;

corecta şi raţionala caracterizare a lor sub aspectul parametrilor implicaţi. Trebuie folosite

aceleaşi caracteristici semnificative la scări de evaluare corespunzătoare. Există şi situaţii când

pentru aceiaşi variabilă şi aceiaşi caracteristică se folosesc fie scări de măsurare diferite, fie

proceduri de corelare diferite, numai pentru interpretarea corectă a acestora.

Spre exemplu, dacă se examinează influenţa motivaţională a variabilei salarii în diferite culturi,

şi nu se au în vedere diferenţele naţionale de mărime a lor se ajunge la concluzii greşite. Dacă nu se

ţine cont că salariul minim orar în S.U.A. este de 5$ şi în România de 0,92$ atunci impactul

motivaţional al diferenţelor de salariu din România este interpretat total eronat ajungând la

concluzii fanteziste.

Şi pe parcursul acestei etape pot apărea dificultăţi în asigurarea acurateţii traducerii

materialului folosit. Dacă se respectă cerinţele menţionate în etapa precedentă se preîntâmpină

producerea lor.

Trebuie precizate metodele şi tehnicile ale căror valenţe de cunoaştere şi interpretare să

permită sesizarea caracteristicilor fenomenului analizat prin prisma scopurilor urmărite şi a

tematicii stabilite.

F. Administrarea desfăşurării investigaţiei

Aspecte asupra cărora se concentrează această etapă - vizează stabilirea modului de

desfăşurare a muncii, cu colectivităţile investigate, formularea instrucţiunilor de urmat privind

principalele momente ale culegerii informaţiilor din eşantioanele stabilite, durata efectuării

investigaţiei. Etapa are caracter predominant organizatoric. Trebuie să se procedeze astfel încât

răspunsurile primite de la subiecţi să reflecte dimensiuni apropiate fiind astfel comparabile.

În acest sens se recomandă respectarea următoarelor cerinţe:

modul de prezentare a scopurilor cercetării şi modul de desfăşurare a acesteia să fie

diferenţiat în funcţie de fiecare eşantion;

starea de tensiune a persoanelor investigate să fie asemănătoare; persoanele investigate să

prezinte acelaşi grad de receptivitate, încordare, nelinişte pentru ca răspunsurile lor să fie

comparabile;

caracteristicile comportamentale ale componenţilor eşantionului trebuie cunoscute şi luate

în considerare în vederea asigurării unui comportament normal al acestora pe parcursul culegerii

datelor (cooperant, indiferent, ostil);

personalitatea şi comportamentul cercetătorului. Prin caracteristicile sale de naţionalitate,

vârstă, sex, pregătire, vocabular, îmbrăcăminte, mijloace de transport folosite etc., trebuie să

favorizeze o reacţie normală din partea celor investigaţi şi nu rezervă, suspiciune;

efectul experimentului. Acesta se referă la măsura în care cercetătorul transmite

subiecţilor ipotezele de lucru şi părerile sale privind problematica abordată care influenţează într-o

anumită măsură informaţiile furnizate de subiecţi ce pot denatura concluziile finale.

Modul de operaţionalizare al desfăşurării cercetării şi modalităţile de administrare folosite pot

varia într-o anumită măsură de la o cultură la alta.

Accentul se pune pe asigurarea unor informaţii echivalente care să reflecte situaţia reală a

domeniului investigat.

G. Analiza informaţiilor privind fenomenele de management investigate

Studiile de management comparat se caracterizează prin strângerea unui bogat material

informativ, complex ca fond şi formă, a cărui analiză este foarte pretenţioasă. Esenţial este ca

analiza să pornească totdeauna de la scopurile urmărite. Există un mare pericol ca pe parcursul

41

analizei să se piardă din vedere obiectivele urmărite, analizându-se informaţii interesante, dar

insuficient corelate cu scopurile cercetării. În această etapă se recomandă apelarea la tehnici

statistice multivariate. Folosirea analizelor de corelaţii şi a altor tehnici similare este indispensabilă

pentru a reuşi să se surprindă şi caracterizeze multiplele interdependenţe specifice fenomenelor

manageriale contemporane.

Importantă este evitarea „falsităţii ecologice“ tendinţa cercetătorilor de a atribui culturilor

cercetate caracteristici proprii unor persoane bine cunoscute ce aparţin acestor culturi. Poate apare şi

fenomenul invers. Imaginea unei culturi este atribuită automat unor indivizi ce aparţin ei.

Ambele tendinţe influenţează, în mod negativ, modul de realizare a analizelor şi rezultatele

obţinute.

H. Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor

Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea pe baza unor eforturi de abstractizare,

sistematizare şi generalizare a principalelor concluzii, având ca punct de plecare obiectivele

prestabilite. Modul de desfăşurare a acestei etape are un conţinut parţial diferit în funcţie de tipul

cercetării.

Pentru cercetările teoretice formularea concluziilor implică ample procese de abstractizare,

acestea îmbracă forma unor teorii, a unor puncte de vedere cu caracter teoretic cât mai coerente.

Asemenea cercetări se finalizează în comunicări şi referate ştiinţifice prezentate ca atare la

manifestări ştiinţifice sau publicate în reviste de specialitate. Când cercetările teoretice sunt de

anvergură se finalizează în monografii, tratate publicate sub formă de cărţi difuzate cu prioritate în

ţări ale căror culturi au fost investigate.

Cercetările de tip pragmatic se finalizează în metodologii, recomandări sau soluţii

manageriale. Având în vedere că ele au fost comandate de firme multinaţionale, organisme interna-

ţionale, fundaţii conţinutul lor trebuie să corespundă prescripţiilor de fond şi formă ale

beneficiarilor.

Aceste concluzii se prezintă sub formă de îndrumare metodologice, seturi de recomandări,

variante de soluţii manageriale.

Indiferent de tipul cercetării principala problemă o constituie prezentarea concluziilor sub o

formă care să le facă integral accesibile, asimilabile şi folosibile de beneficiari.

Pentru aceasta se recomandă să se aibă în vedere:

gradul de familiarizare a beneficiarului cu elemente de management comparat implicate;

cunoştinţele sale de limbi străine;

destinaţia efectivă a materialului pe care o va da beneficiarul;

Pentru satisfacerea acestor cerinţe se recomandă adesea elaborarea mai multor variante ale

concluziilor, variante de conţinut şi/sau variante lingvistice.

Etapele prezentate corespund unui studiu complex de management comparat în varianta sa

maximă. Nu toate aceste elemente sunt obligatorii în orice studiu de management comparat.

Anumite componente ale etapelor şi uneori chiar anumite etape pot fi reduse foarte mult sau chiar

omise.

Ansamblul elementelor metodologice prezentate constituie un ghid cu caracter relativ

cuprinzător care se adaptează în funcţie de obiectivele şi condiţiile specifice fiecărei cercetări de

management comparat.

3.3. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat publicate în ultimele cinci decenii se caracterizează printr-o

eterogenitate deosebită ca tematică, mod de abordare, formulare a concluziilor şi valorificare a

rezultatelor. Diferenţele dintre două cercetări pot fi atât de mari, încât unei persoane neavizate îi

este dificil să le considere ca fiind ambele de management comparat.

În asemenea condiţii prezintă importanţă deosebită, atât teoretică cât şi pragmatică, gruparea

lor din punct de vedere al metodologiilor utilizate.

42

Potrivit lui Nancy Adler1), şi a altor cercetători, studiile de management comparat pot fi

clasificate după următoarele criterii:

numărul culturilor luate în considerare;

tipul problemelor abordate;

ipotezele privind geneza similarităţilor şi diferenţelor de management constatate;

gradul de universalitate al concluziilor.

Luând în considerare criteriile de mai sus şi în deosebi numărul culturilor implicate, se disting

şase categorii de studii:

1. Studii parohiale;

2. Studii etnocentrice;

3. Studii policentrice;

4. Studii de management comparat propriu-zis;

5. Studii geocentrice;

6. Studii sinergetice.

1. Studiile de tip parohial investighează o singură cultură de către cercetătorii ce aparţin

acesteia propunându-şi să expliciteze modul de funcţionare a mecanismelor de management din

cadrul culturii respective.

Având în primul rând scopul de a contribui la conturarea unor abordări de management

îmbunătăţit, adesea aceste studii, examinează aspectele de management fără a lua în considerare

interacţiunile cu elementele culturii. În cadrul lor culturile nu se consideră ca o variabilă ci ca o

constantă.

Analiza studiilor efectuate în anii '70, a evidenţiat faptul că numai 8% dintre acestea s-au

referit într-o anumită măsură la influenţa factorilor culturali. Aceste studii pornesc de la premisa că

între elementele de management există numeroase similarităţi. În consecinţă elementele de

management ce aparţin unei culturi pot fi considerate valabile şi pentru fenomenele de management

ce aparţin altei culturi.

Se fac presupuneri privind gradul de universalitate a fenomenelor de management fără însă a

căuta să se explice şi demonstra această universalitate.

Din punct de vedere metodologic aceste studii se bazează pe o metodologie clasică: culegerea,

analiza, interpretarea şi formularea de concluzii pe o anumită bază informaţională.

Au fost răspândite în S.U.A., în anii '60 - '70 ai secolului XX existând tendinţa de a considera

că elementele teoretice şi practice valabile pentru S.U.A., sunt valabile în mare măsură şi pentru

celelalte ţări dezvoltate.

Deşi, din punct de vedere riguros ştiinţific, asemenea studii nu aparţin sferei managementului

comparat pe plan teoretic, cât mai ales pragmatic, rezultatele studiilor parohiale adesea sunt utilizate

în abordarea fenomenelor de management din diverse ţări.

2. Studii etnocentrice au în vedere de regulă două culturi. Se efectuează o cercetare a

fenomenelor de management dintr-o cultură după care se repetă aceeaşi cercetare şi în a doua cultură.

Studiile etnocentrice sunt destinate să verifice, din punct de vedere teoretic în ce măsură teoria

valabilă pentru cultura „a“ se verifică şi la cultura „b“.

Din punct de vedere pragmatic studiile etnocentrice stabilesc care abordări manageriale pentru

cultura „a“ pot fi extinse şi pentru cultura „b“.

Astfel de studii se efectuează de către echipe naţionale folosind aceiaşi metodologie-

standardizată considerându-se că abordarea standardizată este sinonimă cu abordarea echivalentă. În

ambele cercetări se vor regăsi aceleaşi concepte, metode şi vor fi parcurse aceleaşi etape în aceeaşi

succesiune.

Cercetările pun pe primul plan, similarităţile culturale şi de management dintre fenomenele

cercetate.

În cadrul studiilor etnocentrice există tendinţa de a considera că elementele similare pentru

cele două culturi au valabilitate mai mare, chiar universală. În schimb diferenţele dintre fenomenele

de management aparţinând culturilor respective se consideră ca fiind generate de deosebirile dintre

1) N. Adler, op. cit.

43

eşantioanele implicate.

Deşi nu au reuşit să răspundă la întrebarea dacă similarităţile şi deosebirile dintre culturile

cercetate sunt semnificative şi implicit impun o abordare similară, ori diferenţiată, aceste studii

marchează apariţia managementului comparat, fiind primele care, într-o abordare comparativă,

studiază fenomenele de management ce aparţin a două culturi.

3. Studiile policentrice sunt studii pe aceiaşi temă efectuate în mai multe culturi, de către

echipe naţionale de cercetători şi practicieni. Ele îşi propun să descopere cum se desfăşoară fe-

nomenele de management, care este comportamentul oamenilor în aceste procese în diferite culturi

implicate.

Din punct de vedere pragmatic aceste studii au ca obiect să stabilească cum trebuie conduse

organizaţiile în diferite culturi, avându-se în vedere diferenţele de comportament ale oamenilor.

Esenţa acestei abordări-identificarea, explicitarea şi interpretarea elementelor de management ce se

întâlnesc la mai multe ţări.

Pe primul plan se situează identificarea diferenţelor culturale şi manageriale. Similaritatea

dintre management şi culturile diferitelor ţări sunt puse sub semnul întrebării şi chiar sunt negate. Se

subliniază stoparea fenomenelor de preluare necritică a managementului naţional în perimetrul altor

culturi.

Studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice prin elementele de

specific şi diferenţiere pe care le studiază pe primul plan, completând tabloul similarităţilor

transnaţionale. Utilitatea policentrismului rezidă în luarea în considerare a specificului naţional cu

efecte benefice asupra transferului internaţional de management.

4. Studiile de management comparat propriu-zise se caracterizează prin faptul că sunt special

proiectate pentru a examina comparativ asemănările şi deosebirile dintre un mare număr de culturi.

Din punct de vedere teoretic îşi propun să identifice care aspecte ale teoriilor de management

sunt valabile universal şi care specificului naţional.

Sub aspect pragmatic stabilesc ce elemente ale practicii manageriale dintr-o ţară pot fi

utilizate şi în alte ţări.

Pornind de la similarităţile transnaţionale, studiile comparative sunt proiectate să identifice

elementele de universalitate. Se încearcă alcătuirea de modele cu valabilitate universală, ce îşi au

sorgintea în culturile studiate. În terminologia caracteristică acestei abordări, elementele similare

sunt denumite universale, iar diferenţele constatate ca specificitate culturală.

În derularea acestor studii accentul se pune pe delimitarea comportamentelor specific culturale

de cele universale. Pentru conturarea unei asemenea delimitări pe parcursul studiilor pot apărea o

serie de dileme de felul:

definirii clare a ceea ce înseamnă cultură în cadrul fiecărei ţări;

pentru fiecare cultură se recomandă să fie precizate elementele universale şi cele

specifice;

stabilirea variabilelor analizate;

precizarea factorilor universali şi a celor echivalenţi în condiţii de specific naţional.

Aceste studii marchează intrarea managementului comparat în faza sa de maturizare: teoretic

îşi propun elaborarea de concepte, teorii închegate cu valabilitate universală pentru un mare număr

de culturi, iar sub raport pragmatic, s-au finalizat în metodologii care au facilitat transferul de

know-how în domeniul managementului de la o cultură la alta, în condiţiile luării în considerare, în

mod echilibrat, a similarităţilor şi deosebirilor dintre culturile respective.

5. Studiile geocentrice - îşi concentrează atenţia asupra corporaţiilor internaţionale -

propunându-şi să stabilească modalităţi îmbunătăţite de funcţionare a acestora. Analiza conducerii

corporaţiilor internaţionale se face fără referire directă la culturile în cadrul cărora îşi desfăşoară

activitatea. Cultura nu constituie o variabilă, un factor de influenţă.

Deşi nu abordează explicit problematica universalităţii şi similarităţii elementelor de

management, în mod implicit admite că acestea au un caracter universal, aşa se explică transferul de

management între filialele corporaţiilor ce funcţionează în cadrul diferitelor culturi.

Din punct de vedere metodologic, aceste studii apelează la metodologia clasică a cărei

44

aplicare este însă mai complexă datorită luării în considerare a factorilor dispersiei teritoriale.

Studiile geocentrice se finalizează în concluzii cu caracter aplicativ vizând îmbunătăţirea

activităţii corporaţiilor atât în ansamblu cât şi pe filiale ale acestora.

Pentru managementul comparat, aceste studii au marcat un pas înainte prin faptul că au

contribuit la înţelegerea mai bună a funcţionalităţii managementului marilor corporaţii care

activează în cadrul diferitelor culturi şi pe această bază la îmbunătăţirea funcţionării lor.

Studiile geocentrice sunt în continuă ascensiune ca urmare a finanţării lor de către marile

corporaţii.

6. Studiile sinergetice investighează structurile de relaţii şi teoriile manageriale privind

activitatea persoanelor ce aparţin mai multor culturi şi care conlucrează în cadrul aceleiaşi orga-

nizaţii internaţionale, firmelor transnaţionale. Mai concret, studiile sinergetice îşi propun să

stabilească legităţile care guvernează relaţiile dintre oameni ce aparţin diferitelor culturi, precum şi

condiţiile ce determină universalitatea abordărilor de management şi a celor care determină

specificitatea acestor abordări.

Din punct de vedere pragmatic aceste studii vizează îmbunătăţirea modalităţilor de dirijare a

activităţilor persoanelor ce provin din diferite culturi şi muncesc împreună.

Latura metodologică a acestor studii încearcă să transforme diferenţele şi similarităţile de ordin

cultural şi de management în surse al dezvoltării.

Se constată o abordare echilibrată, a elementelor de universalitate cu elemente de specific

naţional.

Aceste studii îşi propun elaborarea de modele şi abordări integratoare a activităţii diferitelor

persoane astfel încât eficacitatea lor să crească substanţial.

Comparând aceste studii (6) cu precedentele (1-5) se constată:

studiile precedente se concentrează pe descrierea elementelor ce aparţin diferitelor culturi

şi eventual a interrelaţiilor dintre ele. Studiile sinergetice se axează asupra înţelegerii mecanismelor

relaţiilor dintre persoanele ce aparţin diferitelor culturi;

studiile precedente caută identificarea configuraţiilor noi de management ce se manifestă

în cadrul lor. Studiile sinergetice vizează crearea de modele, structuri noi, privind relaţiile dintre

indivizi aparţinând diferitelor culturi.

Din aceste comparaţii se desprind două importante concluzii:

a) Studiile sinergetice, reprezintă o contribuţie majoră la dezvoltarea managementului

comparat datorită caracterului său pronunţat constructiv, finalizat în modele şi structuri noi, utili-

zabile în explicitarea şi dirijarea relaţiilor de muncă dintre persoane aparţinând mai multor culturi;

b) Studiile sinergetice reuşesc o abordare echilibrată a elementelor universale şi specifice de

management mult mai apropiată de realităţile şi de necesităţile practicii în perioada actuală de

intensificare a relaţiilor internaţionale.

3.4. Tipuri de întreprinderi supuse investigaţiilor de

management

Având în vedere faptul că majoritatea studiilor de management comparat îşi găsesc

concretizarea la nivel de întreprinderi, se impune cunoaşterea şi caracterizarea lor după cele mai im-

portante trăsături. Prin prisma acestora, se pot face aprecieri asupra asemănărilor şi deosebirilor

existente pentru evaluarea posibilităţilor de transfer transnaţional a elementelor de management.

Pe parcursul dezvoltării societăţii omeneşti au apărut un număr mare de întreprinderi care

prezintă o extremă varietate de însuşiri economice, tehnice, juridice etc. În mod firesc acestea îşi pun

amprenta asupra diversităţii conceptelor şi a modalităţilor de management.

În vederea cunoaşterii elementelor de bază ale managementului acestora şi utilizarea

corespunzătoare a lor se impune clasificarea întreprinderilor în funcţie de criterii vizând implicaţiile

pe planul managementului.

A) După forma de proprietate se disting trei categorii de întreprinderi: private, de stat

(publice) şi mixte.

45

a) Întreprinderile private reprezintă primul tip de întreprindere care a apărut încă din

sclavagism. Numărul, diversitatea şi mărimea acestora a crescut pe măsura dezvoltării societăţii,

existând astăzi milioane de asemenea întreprinderi în întreaga lume. Ca trăsături economice

esenţiale ale întreprinderilor private menţionăm:

patrimoniul lor aparţine unei persoane sau a unui grup de persoane;

iniţiativa constituirii şi funcţionării lor aparţine integral întreprinzătorului respectiv;

independenţa deplină în ceea ce priveşte direcţionarea, dimensionarea şi desfăşurarea

activităţilor întreprinderii;

asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale implicate de operaţiunile firmei etc.

În funcţie de numărul posesorilor de capital întreprinderile private pot fi: individuale şi de grup.

a1) Întreprinderea individuală aparţine din punct de vedere al patrimoniului unei singure

persoane. Este forma cea mai larg utilizată, mai ales pentru întreprinderile de dimensiuni mici şi

mijlocii.

a2) Întreprinderea de grup prezintă drept caracteristică definitorie dreptul de posesiune

asupra patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane.

Formele pe care le îmbracă întreprinderile private de grup sunt diverse, mai frecvent

întâlnindu-se următoarele:

a21) Întreprinderea familială al cărui patrimoniu se află în proprietatea membrilor unei familii.

Aceasta se caracterizează prin:

membrii familiei sunt nu numai proprietarii săi, ci şi lucrători efectivi;

se bazează pe o pronunţată solidaritate şi colaborare a persoanelor înrudite ce sunt şi

proprietarii săi;

membrii familiei posedă integral competenţele conducerii tuturor activităţilor,

exercitându-le în modalităţi variate;

sunt întreprinderi de mici dimensiuni.

a22) Întreprinderea cooperatistă se constituie din dorinţa liberă şi participarea în condiţii

egale a mai multor persoane ce desfăşurau înainte activităţi similare în calitate de mici producători.

Persoanele ce deţin dreptul de proprietate asupra patrimoniului devin sub anumite forme

coparticipante la conducerea sa.

Fiecare cooperator are dreptul pe lângă salariul aferent, în calitate de lucrător, şi la o parte din

venitul final corespunzător cotei sale părţi din capital şi muncii depuse potrivit unor proceduri

precis stabilite la înfiinţarea întreprinderii.

a23) Societatea pe acţiuni este întreprinderea privată de grup cea mai larg răspândită în perioada

actuală. Definitoriu pentru ea este, împărţirea patrimoniului într-un număr mare de părţi cu o anumită

valoare nominală denumite acţiuni. Deţinerea de acţiuni reprezintă temeiul juridic al dreptului de

proprietate asupra unei cote părţi corespunzătoare din patrimoniul întreprinderii respective. Influenţa

asupra managementului întreprinderii depinde de numărul şi valoarea acţiunilor posedate. Tot acestea

reprezintă baza mărimii părţii din venitul net al întreprinderii ce se repartizează acţionarilor anual.

Dreptul de proprietate în cadrul societăţilor pe acţiuni este transmisibil prin operaţii de vânzare -

cumpărare la bursa de valori.

b) Întreprinderile de stat (publice) - au drept trăsătură definitorie posedarea întregului

patrimoniu de către statul pe teritoriul căruia se află. Înfiinţarea şi funcţionarea întreprinderilor de

stat depinde în exclusivitate de voinţa factorilor decizionali statali, potrivit reglementărilor existente

în fiecare ţară. Rostul constituirii lor este de a permite statului să controleze anumite sectoare

majore ale economiei naţionale şi să influenţeze anumite evoluţii economico-sociale pe termen

lung. Uneori rolul şi viitorul lor, în dezvoltarea economică, sunt contestate de anumiţi specialişti sau

grupuri economice influente, în baza constatării că de regulă, rentabilitatea acestora este mai redusă

comparativ cu cea a întreprinderilor private şi că statul este nevoit să-şi asume răspunderea

eliminării anumitor consecinţe economice şi sociale negative.

c) În ultimele decenii au apărut şi mariaje între întreprinderile de stat şi cele private sub formă

46

de întreprinderi mixte.

Cel mai adesea aceste întreprinderi sunt de tipul societăţilor pe acţiuni, statul devenind unul

dintre acţionarii principali. Caracteristicile acestui tip depind de ponderea acţiunilor deţinute de stat.

Ca regulă însă, întreprinderile mixte se apropie mai mult de cele private, fiind centrate în

exclusivitate pe profit. Modalităţile concrete de funcţionare diferă în limite foarte largi de la o ţară

la alta şi în cadrul lor pe ramuri de activitate.

Sub aspect managerial, încadrarea unei întreprinderi într-una din categoriile de mai sus este

importantă în ceea ce priveşte:

căile de apariţie ale întreprinderii;

modalităţile de constituire şi funcţionare a organismelor de management;

metodele şi atributele manageriale practicate;

abordările folosite cu precădere în conceperea sistemelor organizatorice;

sursele şi formele de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor.

B) Un alt criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă în ultimele decenii este

apartenenţa naţională a întreprinderii. În funcţie de acest criteriu distingem: întreprinderi

naţionale, multinaţionale şi mixte.

Încadrarea unei întreprinderi în una din categoriile enunţate se reflectă în particularităţile

manageriale pe multiple planuri:

modul de constituire a întreprinderilor şi managementul acestora;

interesele ce le reprezintă managementul;

amploarea sferei decizionale în elaborarea strategiilor şi politicilor lor de dezvoltare;

segmentul de piaţă avut în vedere cu prioritate de managementul întreprinderii;

modalităţile organizatorice utilizate cu precădere;

concepţia şi căile principale de antrenare a personalului pentru realizarea obiectivelor

stabilite;

formele de control utilizate în procesul managerial;

nivelul şi varietatea sistemelor şi metodelor de management folosite etc.

a) Întreprinderea naţională, constituie forma preponderentă în economia oricărei ţări

caracterizându-se prin următoarele:

întregul patrimoniu, ce-l posedă, se află integral în proprietatea unei persoane fizice sau

juridice din statul respectiv. Ca urmare, întregul ansamblu de activităţi concepute şi desfăşurate în

cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate satisfacerea ţării respective în domeniul său de

activitate;

întreprinderile naţionale au rolul decisiv în dezvoltarea economică a fiecărei ţări.

Numărul mare şi pronunţata diversitate tipologică a întreprinderilor naţionale se reflectă în

eterogenitatea caracteristicilor managementului lor.

Cu toate acestea întreprinderile naţionale prezintă în plan managerial mai multe trăsături

esenţiale comune printre care menţionăm următoarele:

întrucât resursele pe care se bazează înfiinţarea şi funcţionarea întreprinderilor naţionale sunt

integral proprietatea respectivului stat, mărimea şi structura P.I.B. reprezintă premise cu caracter

restrictiv în constituirea şi funcţionarea acestora;

fundamentarea ansamblului procesului de management a întreprinderii naţionale se

bazează pe respectarea integrală a cadrului juridic naţional unitar pentru ţara respectivă, ce reflectă

concepţia organelor de management macro-economic, asupra celor mai eficiente modalităţi de

conducere şi desfăşurare a activităţilor economice;

în elaborarea şi utilizarea strategiilor şi politicilor întreprinderilor naţionale se au în vedere

cu precădere necesităţile economiei naţionale, actuale şi de perspectivă, strategia dezvoltării macro-

economice;

sistemele de management ale întreprinderilor naţionale reflectă particularităţile naţionale în

ceea ce priveşte natura puterii politice, nivelul dezvoltării economice, resursele disponibile,

mărimea, structura şi gradul de pregătire al forţei de muncă, nivelul de dezvoltare al ştiinţei etc.;

47

eficienţa managementului întreprinderii naţionale se reflectă direct şi integral în P.I.B.-ul

ţării respective în gradul de satisfacere a necesităţilor populaţiei autohtone.

După cum rezultă din cele prezentate, întreprinderile naţionale sunt componente de bază ale

economiei naţionale, managementul lor contribuind direct la implementarea acţiunilor macro-

economice fundamentale la realizarea obiectivelor de dezvoltare naţională. De asemenea,

întreprinderile naţionale, îndeosebi cele de dimensiuni mari, implicate intens în diviziunea

internaţională a muncii, au un rol important în realizarea relaţiilor economice internaţionale, în

promovarea concepţiei statului respectiv în ce priveşte remodelarea mecanismelor economice

internaţionale.

b) Întreprinderea multinaţională - constituie categoria cu pondere din ce în ce mai mare în

economia mondială cunoscută, în literatura de specialitate sub diverse denumiri: corporaţie,

societate sau companie internaţională, multinaţională sau supranaţională. În esenţă întreprinderea

multinaţională se caracterizează prin faptul că îşi desfăşoară nemijlocit activităţile în cel puţin două

ţări, fiind proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaţional. Ca urmare ansamblul

activităţilor desfăşurate în întreprinderea internaţională au în vedere cu prioritate realizarea unor

interese particulare ale grupului proprietar sau acţionar principal.

Printre trăsăturile definitorii ale întreprinderii multinaţionale amintim:

dimensiunea foarte mare, mult superioară peste media de mărime a întreprinderii

naţionale; unele întreprinderi multinaţionale având producţii exprimate valoric mai mari decât bu-

getele unor state;

profilul complex al întreprinderii multinaţionale cuprinzând de regulă filiale ce desfăşoară

activităţi cu caracter industrial, comercial, bancar, informatic etc.;

marea varietate de forme organizatorice, reflectând diversitatea contextelor economice,

politice, sociale, culturale şi ştiinţifice în care operează;

implementarea întreprinderilor multinaţionale cu prioritate în sectoarele strategice ale

economiei mondiale cum ar fi: materiile prime de bază deficitare (hidrocarburi), electronică,

chimie, armament, bănci etc.;

desfăşurarea activităţilor din cadrul lor, în special cele de producţie, în condiţiile unui

ridicat nivel de mecanizare şi automatizare şi prin folosirea pe scară largă a mijloacelor moderne de

tratare a informaţiilor;

folosirea în cadrul întreprinderii multinaţionale de personal de diferite naţionalităţi

aparţinând de regulă unui mare număr de state şi culturi;

fundamentul economic al înfiinţării şi dezvoltării întreprinderii multinaţionale îl constituie

exportul de capital, ce îmbracă o multitudine de forme.

Legat de această din urmă particularitate numărul şi dimensiunile societăţilor multinaţionale

au crescut continuu ajungând la sfârşitul secolului XX la peste 37 mii corporaţii, faţă de 7 mii în

1970 cu peste 200 mii unităţi afiliate.

Principalele 100 corporaţii transnaţionale controlează 1/3 din valoarea totală a investiţiilor

străine de capital.

Caracteristica fundamentală a evoluţiei investiţiilor străine directe este creşterea accelerată a

acestora în ţările în curs de dezvoltare, 37% în special în Asia şi America Latină însumând circa 70

miliarde $ din care 48 miliarde $ în China.

Ţările din centrul şi estul Europei cu toate măsurile întreprinse pentru asigurarea cadrului cât

mai favorabil investiţiilor străine continuă să deţină o pondere nesemnificativă, circa 3% în totalul

fluxurilor. În condiţiile actuale de intensificare a competiţiei în atragerea de investiţii străine nu mai

este suficientă simpla adoptare a unei legislaţii favorizante pentru investiţiile de capital străin, ci

sunt necesare o politică financiară şi una fiscală adecvate, stabilitatea dezvoltării macro-economice,

competitivitatea tehnologică, asigurarea instrumentelor şi cadrului concret de funcţionare a

economiei de piaţă, prin dezvoltarea sectorului privat, a întreprinderilor mici şi mijlocii.

Pe plan internaţional s-a conturat un ghid pentru atragerea investitorilor străini care

recomandă:

48

legislaţii fiscale echitabile şi modalităţi corecte de aplicare a lor;

facilitarea transferului proprietăţii asupra pământului;

respectarea riguroasă a dreptului asupra proprietăţii intelectuale;

tribunale independente care să asigure aplicarea legilor şi respectarea contractelor

încheiate;

bănci solide care să garanteze economiile depunătorilor;

burse de valori care să-i protejeze pe investitori;

plase de siguranţă pentru persoanele care au avut de suferit de pe urma economiei de

piaţă;

vigilenţă împotriva legăturilor oculte dintre guverne şi cercurile de afaceri.

Particularităţile menţionate ca şi altele de natură juridică, socială etc. se reflectă în imprimarea

unor caracteristici distincte managementului întreprinderilor multinaţionale între care:

fundamentarea ansamblului procesului managerial al întreprinderilor multinaţionale pe un

sistem centralizat caracterizat printr-o puternică integrare a activităţilor de producţie şi marketing.

În cadrul fiecărei întreprinderi multinaţionale este o întreprindere „mamă“, un număr de

întreprinderi „fiice“ şi „nepoate“ care, indiferent de denumire, se manifestă de fapt ca filiale ale

primeia. La nivelul întreprinderii „mamă“ este concentrată elaborarea de strategii şi politici de

dezvoltare pentru întreaga întreprindere;

utilizarea de către managementul întreprinderilor multinaţionale pentru realizarea

obiectivelor strategice, nu numai a mijloacelor economice, ci şi a celor politice, implicând direct şi

într-o măsură apreciabilă în procesul managerial factorii de decizie politică şi administrativă ai

statelor pe teritoriul cărora îşi au filialele;

apariţia de contradicţii între managementul întreprinderilor multinaţionale şi statale pe

teritoriul cărora operează în legătură cu obiectivele stabilite, volumul şi structura resurselor alocate,

modul de utilizare a veniturilor ceea ce se reflectă în conceperea şi realizarea procesului decizional

îndeosebi cu caracter strategic;

ponderea mare pe care o deţine în procesul managerial planificarea pe termen lung

concretizată în elaborarea şi implementarea de planuri cu orizonturi relativ îndelungate,

fundamentate nu numai pe criterii economice, ci şi politice şi tehnologice abordate într-o viziune

internaţională;

organizarea şi desfăşurarea relaţiilor dintre unităţile ce compun întreprinderile

multinaţionale în funcţie de obiectivele sale de ansamblu, ceea ce se reflectă în impunerea anumitor

restricţii în elaborarea şi adoptarea deciziilor la nivelul filialelor, în stabilirea de relaţii privilegiate

între unităţile componente, comparativ cu cele realizate cu terţe întreprinderi;

tendinţa managementului întreprinderilor multinaţionale de a crea şi dezvolta sistematic

situaţii de monopol referitoare la anumite materii prime, tehnologii, combustibili, echipamente,

cunoştinţe (know-how) etc. pe care le folosesc curent în realizarea obiectivelor stabilite;

o opţiune strategică a managementului întreprinderilor multinaţionale este crearea unei

pieţe proprii pentru filialele sale din diferite ţări cu ajutorul unor politici de specializare, combinare,

export-import etc. special concepute vizând asigurarea stabilităţii dezvoltării şi profituri maxime la

nivelul ansamblului întreprinderilor;

diversitatea pronunţată a metodelor, tehnicilor şi comportamentelor de conducere utilizate,

reflectare a eterogenităţii forţei de muncă folosite, profilurilor unităţilor componente, a nivelului de

dezvoltare economică, culturală şi ştiinţifică, a ţărilor în care operează, a resurselor de care acestea dis-

pun.

Larga proliferare a întreprinderilor multinaţionale se explică prin avantajele pe care le aduc

deţinătorilor de capital. Printre acestea figurează:

situaţii de monopol în economia unor state sau chiar internaţionale;

acces la resurse umane, materiale sau financiare ieftine;

posibilitatea dimensionării şi alocării optime a resurselor materiale şi financiare la scară

internaţională;

49

eludarea efectelor restrictive generate de prevederile legislaţiei anumitor state privind

importul şi exportul de produse;

utilizarea resurselor de capital disponibile în diferite ţări care asigură în primul rând

avantaje economice.

Toate acestea se reflectă în asigurarea unui dinamism accentuat întreprinderilor multinaţionale

în condiţiile obţinerii unor profituri ridicate.

Marea putere economică, comercială, tehnologică, a întreprinderilor multinaţionale impune o

atitudine diferenţiată în funcţie de interesele majore ale fiecărui stat, fie colaborarea cu acestea fiind

posesoare de tehnologii, produse, know-how de vârf în economia mondială deţinând o situaţie de

monopol în exploatarea şi distribuirea anumitor materii prime deficitare, absolut necesare unei

dezvoltări rapide şi eficiente a economiei naţionale, fie limitarea sferei de acţiune a lor şi

reglementarea precisă a sferei de acţiune a acestora protejând întreprinderile naţionale.

c) Întreprinderea mixtă. În ultimele decenii pe plan mondial îşi fac apariţia şi se

consolidează aşa numitele întreprinderi sau societăţi mixte.

Potrivit terminologiei uzuale pe plan mondial pentru acest tip de întreprindere se folosesc cel

mai frecvent denumirile de întreprindere comună sau întreprindere conjunctă internaţională.

Întreprinderea mixtă este o întreprindere economică creată pe teritoriul unui stat cu participare

alături de fondurile statului respectiv şi a capitalului străin, în scopul realizării unor acţiuni de

cooperare economică şi tehnico-ştiinţifică internaţională. Asupra întreprinderilor mixte se aplică

normele de drept ale statului pe teritoriul căruia îşi au sediul.

Obiectivele urmărite prin constituirea întreprinderilor mixte vizează:

dezvoltarea economiei naţionale;

dezvoltarea activităţii de comerţ exterior;

promovarea şi dezvoltarea activităţii de cercetare ştiinţifică şi inginerie tehnologică;

introducerea metodelor moderne de organizare a producţiei şi managementului

întreprinderilor;

formarea de specialişti în domeniul producţiei, comerţului şi managementului.

În vederea realizării acestor obiective se poate constitui o varietate de forme de întreprinderi

mixte. Potrivit domeniului în care îşi desfăşoară activitatea distingem întreprinderi mixte în

domeniul industrial, agricol, al construcţiilor, transporturilor, turismului, comerţului, bancar,

cercetării ştiinţifice etc. Din cele prezentate, rezultă sfera lor largă de cuprindere, practic toate

ramurile de activitate cu caracter economic.

Reprezentarea în organele manageriale ale întreprinderilor mixte ţine seama de ponderea

capitalului deţinut de fiecare parte. Hotărârile de importanţă majoră pentru activitatea de viitor a

oricărei astfel de întreprinderi se adoptă de către Adunarea Generală a Acţionarilor sau Asociaţiilor

după caz. Referitor la exercitarea controlului asupra acţiunilor întreprinderilor mixte acestea se

efectuează în primul rând de organele sale manageriale fie direct, fie folosindu-se de experţi.

Principalele atribuţii competente şi responsabilităţi ce revin participanţilor la constituirea

întreprinderilor mixte, organele lor de management sunt prevăzute în statutul întreprinderii.

50

CCAAPPIITTOOLLUULL IIVV

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL EECCOONNOOMMIIEEII RROOMMÂÂNNEEŞŞTTII Pentru a stabili în ce măsură experienţa internaţională în domeniul managementului, atât sub

aspect teoretic dar mai ales aplicativ poate fi transferată în managementul economiei noastre

naţionale, se impune diagnosticarea acesteia şi cunoaşterea funcţionării ei în perioada de tranziţie.

Economia românească a funcţionat timp de peste patru decenii pe baza mecanismului de

comandă care presupunea realizarea raporturilor între cerere şi ofertă în mod centralizat şi

obligatoriu prin intermediul planului. Acest mecanism, limita proprietatea particulară, opţiunile

agenţilor economici erau înlocuite cu comenzi transmise ierarhic, distrugea iniţiativa.

4.1. Necesitatea restructurării şi reconstrucţiei

economiei naţionale

Structura economiei româneşti a fost marcată de serioase dezechilibre, cu ample efecte directe

şi indirecte asupra funcţionării ei.

Pe fondul acestor realităţi care au afectat starea generală a economiei, s-au manifestat o serie

de contradicţii precum cele dintre:

caracterul extensiv exagerat al industriei ce antrena un consum tot mai mare de factori de

producţie şi randamentul scăzut al utilizării acestor factori;

supradimensionarea dezvoltării unor ramuri industriale şi subdezvoltarea altora importante

pentru funcţionarea normală a economiei;

Spre exemplificare, punem faţă în faţă două ramuri industriale. Metalurgia feroasă a crescut în

intervalul 1938 - 1989 de 72 ori, într-o ţară care trebuia să importe cea mai mare parte a minereului

de fier şi a cărbunelui cocsificabil. În schimb, industria alimentară, pentru care România avea un

potenţial natural remarcabil, a sporit de numai 12 ori.

necesităţile de tehnologizare şi retehnologizare şi slaba înzestrare cu factori tehnologici

competitivi a subramurilor care absorb şi propulsează progresul tehnic;

trebuinţele vitale ale oamenilor şi starea generală a ramurilor legate direct de nivelul de

trai şi calitatea mediului înconjurător.

În esenţă starea generală a economiei s-a caracterizat printr-o eficienţă scăzută şi chiar lipsă

de eficienţă, relevate de nivelul redus al productivităţii, costuri de producţie ridicate, calitatea slabă

a multor produse şi servicii, de existenţa unui număr mare de întreprinderi şi produse nerentabile ca

şi printr-un grad scăzut de competitivitate pe piaţa mondială.

România cu 22,3 milioane de locuitori, realizează o producţie industrială mai mică decât cea a

Irlandei (3,5 milioane locuitori).

Întreprinderile neperformante au rezistat datorită constrângerilor fiscale slabe, care le-au

permis acumularea de arierate şi constituirea de stocuri fără desfacere. Ele au avut posibilitatea să

nu-şi plătească furnizorii, să nu-şi restituie creditele bancare sau să nu-şi achite obligaţiile faţă de

bugetul de stat şi de fondul asigurărilor sociale. În toate aceste cazuri s-a ajuns la situaţia limită.

Blocajul financiar s-a transformat în blocaj economic, care putea duce la prăbuşirea producţiei. Cre-

ditele neperformante au luat o amploare atât de mare încât au pus în pericol întregul sistem bancar.

În ce priveşte raporturile între întreprinderile cu pierderi sau rău platnice şi bugetul de stat, ele

riscau să producă necazuri şi mai mari. Pentru că întreprinderile în cauză nu numai că nu plăteau

impozite şi taxe ceea ce diminua veniturile publice, dar primeau de la buget importante scutiri sau

reeşalonări de datorii reducând cheltuielile în alte sectoare. Exista astfel pericolul real să ajungem în

situaţia de a nu mai avea asistenţa sanitară şi socială, învăţământ şi cultură sau de a nu mai putea

plăti salariile şi pensiile.

Depăşirea acestei situaţii, nu se putea înfăptui decât prin trecerea la economia de piaţă, proces

complex ce presupunea reaşezarea şi reconstrucţia mecanismului de funcţionare a economiei

naţionale.

Referitor la ritmul trecerii la economia de piaţă au fost preconizate două abordări: treptată şi

bruscă sau „şoc“.

51

Pentru trecerea treptată la economia de piaţă, au pledat în principal trei argumente:

asigurarea posibilităţii de a pregăti şi proiecta configuraţia şi funcţionalitatea noului

sistem;

oferirea timpului necesar subiecţilor economici pentru a începe schimbarea mentalităţii şi

însuşirea cunoştinţelor şi deprinderilor economice specifice economiei de piaţă;

preîntâmpinarea haosului ce poate apare când treci la schimbarea unui sistem social, fără a

asigura anumite premize economice, politice şi sociale.

În favoarea implementării bruşte, tip „şoc“ a economiei de piaţă, au fost aduse două atuuri

majore:

evitarea menţinerii esenţei sistemului economic precedent sub forme noi;

obţinerea mai rapidă de rezultate superioare, atât la nivel de întreprindere cât şi de

economie naţională.

Pentru introducerea bruscă a noului sistem economic de piaţă, era necesar ca acesta să fie

conceput mai întâi, să fie proiectat la nivel de detaliu ceea ce din nefericire nu a fost cazul ţării

noastre.

Ţinând cont de elementele prezentate specialişti recunoscuţi au apreciat că pentru România se

impunea o trecere treptată la economia de piaţă, dar în ritm accelerat, astfel încât să se reunească, în

cât mai mare măsură avantajele fiecăreia din cele două abordări. Ritmul era recomandat să fie cât

mai accelerat cu putinţă deoarece funcţionarea eficace în paralel a celor două sisteme economice,

supercentralizat şi de piaţă, nu este posibilă. În intervalul în care convieţuiesc elementele ambelor

sisteme, rezultatele economice sunt mai slabe comparativ cu perioada anterioară. Explicaţia rezidă

în faptul că vechiul sistem bazat pe comandă dă un randament din ce în ce mai scăzut, noul sistem

al economiei de piaţă, fiind incomplet şi neexperimentat încă, nu este în măsură să-şi etaleze

avantajele potenţiale. De aici concluzia că, perioada de trecere la economia de piaţă trebuie să fie

cât mai scurtă evitând compromiterea ideii, scurtând intervalul „exploziv“ din punct de vedere

social şi obţinând mai rapid primele rezultate economice superioare cu toate avantajele politice şi

sociale pe planul stabilităţii şi construcţiei unei societăţi democratice şi prospere. Din păcate lu-

crurile n-au stat aşa.

Reaşezarea economiei înseamnă restructurarea proprietăţii astfel încât să asigure manifestarea

în viaţa reală a dreptului de proprietate privat, atât individual cât şi de grup, cât şi a celui de stat în

condiţiile pluralismului politic. Experienţa a numeroase ţări dezvoltate a dovedit că în prezent

coexistenţa mai multor forme de proprietate este pe deplin compatibilă cu spiritul întreprinzător al

agenţilor economici.

Restructurarea economiei naţionale, este un proces amplu şi de durată, de stabilire şi

înfăptuire a măsurilor de eficientizare şi rentabilizare a activităţii economice, prin mecanisme care

să dezvolte iniţiativa agenţilor economici, în condiţiile utilizării pârghiilor economice: preţ, profit,

dobândă, cost, salariu etc. Principiile ce stau la baza restructurării economiei naţionale sunt:

înlăturarea monopolului proprietăţii de stat şi introducerea pluralismului formelor de

proprietate;

reglarea prin piaţă în condiţii de concurenţă a succesului, falimentului, a raportului cerere-

ofertă;

autonomia reală a agenţilor economici;

descentralizarea conducerii vieţii economice şi sociale;

asigurarea unui sistem real de protecţie socială;

eliminarea din câmpul activităţii economice a unităţilor nerentabilizabile şi menţinerea

celor ce dovedesc competitivitate pe piaţă.

Lichidarea întreprinderilor cu mari pierderi era un pas extrem de important, dar care nu

constituia decât începutul unui drum foarte lung. Întârzierea reformelor ne-a dus într-o situaţie

critică. În joc nu era doar soarta a zeci sau sute de mii de oameni, ci a întregii populaţii. Iar de

măsurile luate depindea viitorul economiei româneşti nu peste cinci ani, ci peste cinci decenii.

Procesul general de restructurare economică înfăptuit după programe, având drept componentă

principală privatizarea, s-a desfăşurat o lungă perioadă. Cadrul legislativ aflat la baza reaşezării

52

economiei româneşti a fost deschis, în principal, prin legea nr. 15/1990 privind reorganizarea

unităţilor economice de stat ca regii autonome şi societăţi comerciale şi, prin legea nr. 31/1990

privind societăţile comerciale.

Completarea acestui cadru a continuat şi continuă cu alte acte normative. Sistemul legislativ

adoptat permitea trecerea la constituirea, organizarea şi funcţionarea diverşilor agenţi economici.

Un loc distinct în rândul acestora este ocupat de regiile autonome şi societăţile comerciale.

4.2. Regiile autonome şi societăţile comerciale,

principalii agenţi economici în economia românească

După 1989 am asistat la un amplu proces de transformare a unităţilor economice de stat, ce

reprezentau cvasitotalitatea unităţilor economice în condiţiile economiei supercentralizate, în regiile

autonome şi societăţi comerciale cu capital majoritar de stat supuse ulterior privatizării conform

legii nr. 58/1991 şi legii nr. 55/1995.

Regiile autonome

Regiile autonome se organizează şi funcţionează în ramurile strategice ale economiei

naţionale - industria de armament, energetică, exploatarea minelor şi a gazelor naturale, poştă şi

transporturi feroviare - precum şi în unele domenii aparţinând altor ramuri stabilite de guvern.

Regiile autonome sunt persoane juridice şi funcţionează pe bază de gestiune economică şi

autonomie financiară.

Înfiinţarea regiilor autonome, de interes naţional, se face prin hotărârea guvernului, iar a celor

de interes local prin hotărâri ale organelor judeţene şi municipale ale administraţiei de stat.

În structura regiilor autonome pot intra uzine, fabrici, ateliere, servicii sau alte subunităţi

necesare realizării obiectului lor de activitate.

Acestea se constituie şi funcţionează în conformitate cu prevederile Regulamentului de

organizare şi funcţionare a regiei autonome elaborat de Consiliul de Administraţie şi aprobat de

organul care a înfiinţat regia respectivă.

Regia autonomă este proprietara bunurilor din patrimoniul său pe care le foloseşte şi dispune

în mod autonom în vederea realizării scopului pentru care a fost constituită.

Din activitatea sa regia autonomă trebuie să acopere toate cheltuielile inclusiv dobânzile,

amortizarea investiţiilor, rambursarea creditelor şi să obţină profit. Există şi situaţii când din motive

temeinice cheltuielile pot depăşi veniturile, în special pentru executarea de lucrări şi servicii în

interes public cu aprobarea pentru fiecare caz în parte, a Ministrului Finanţelor, pe baza propunerii

ministerului de resort. Odată cu aprobarea sa, se vor stabili cuantumul şi sumele de compensare a

pierderilor suferite de regie.

Din veniturile realizate, după acoperirea cheltuielilor, regia autonomă constituie fondul de

rezervă şi fondul de dezvoltare, asigură sumele necesare satisfacerii unor necesităţi social - culturale

şi sportive, ori de perfecţionare - recalificare ale personalului angajat, precum şi pentru

cointeresarea prin premierea acestuia, plăteşte impozitele, taxele, cotele de asigurări şi securitate

socială şi celelalte vărsăminte prevăzute de lege.

Partea din venituri rămasă după constituirea fondurilor proprii şi efectuarea plăţilor

menţionate, reprezintă profitul net al regiei. Din acesta 5% se utilizează pentru constituirea unui

fond de participare a angajaţilor la profit, iar restul se varsă după caz, la bugetul statului sau al

organului administraţiei locale.

Pentru acoperirea eventualelor deficite, regiile autonome pot beneficia de subvenţii de la

bugetul de stat sau de la bugetele locale, funcţie de subordonare, ori pot contracta credite bancare.

Subvenţiile pot fi utilizate numai potrivit scopurilor pentru care au fost acordate.

Regia autonomă hotărăşte cu privire la investiţiile ce urmează a fi realizate, potrivit obiectului

său de activitate, şi care se finanţează din surse proprii, credite bancare sau alocaţii de la bugetul

statului, ori după caz, de la bugetele locale.

Regia autonomă întocmeşte anual: buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de

profit şi pierderi.

53

Conducerea regiei autonome revine Consiliului de Administraţie compus din 3-7 persoane din

care una este directorul general sau managerului. Consiliul de Administraţie se numeşte prin ordin

al ministerului de resort sau după caz prin decizia conducătorului administraţiei teritoriale locale.

Din Consiliul de Administraţie fac parte în mod obligatoriu, un reprezentant al Ministerului

Finanţelor şi după caz reprezentanţi ai ministerului de resort.

Ceilalţi membri, vor fi numiţi de către cei ce au constituit regia dintre ingineri, tehnicieni,

economişti şi jurişti, din respectiva regie sau din afara acesteia, specializaţi în domeniul de activitate

al regiei.

Consiliul de Administraţie îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu propriul său

Regulament de organizare şi funcţionare şi hotărăşte în toate problemele privind activitatea regiei

cu excepţia celor care potrivit legii sunt date în competenţa altor organe.

Legea face unele precizări privind Consiliul de Administraţie al regiilor autonome. Între

acestea se înscriu:

membrii Consiliului de Administraţie se numesc pentru o perioadă de 4 ani, iar jumătate

din ei pot fi înlocuiţi la fiecare doi ani;

nu pot face parte din mai mult de două Consilii de Administraţie sau participa la

societăţile comerciale cu care respectiva regie autonomă întreţine relaţii de afaceri sau are interese

contrare;

membrii Consiliului de Administraţie din afară îşi păstrează calitatea de angajaţi la

instituţia sau unitatea de la care provin şi toate drepturile şi obligaţiile derivând din această calitate;

sunt plătiţi cu o indemnizaţie pentru activitatea desfăşurată în această calitate;

Consiliul de Administraţie poate propune organului care l-a numit înlocuirea unui membru

necorespunzător.

Activitatea curentă a regiei autonome este condusă de un director general sau un director

numit de Consiliul de Administraţie cu avizul ministerului de resort, sau după caz, al conducătorului

administraţiei locale de stat.

Societăţile comerciale

Unităţile economice de stat cu excepţia celor care se constituie ca regii autonome, se

constituie ca societăţi comerciale.

Constituirea societăţilor comerciale are loc în aceleaşi condiţii ca şi pentru regiile autonome,

hotărâre de guvern sau a autorităţii administraţiei locale. Prin actul de înfiinţare se aprobă statutul

societăţii şi se vor stabili:

forma juridică, obiectul de activitate, denumirea şi sediul principal al societăţii;

capitalul social subscris, structura şi modalitatea de constituire a acestuia;

modalitatea de preluare a activului şi pasivului unităţii economice de stat care se constituie

în societate comercială.

Iniţial capitalul social al societăţilor comerciale era deţinut integral de statul român sub formă

de acţiuni sau părţi sociale în raport cu forma juridică a societăţii şi s-a vărsat în întregime la data

constituirii societăţii.

Această situaţie s-a menţinut până la transferul total sau parţial al acţiunilor sau părţilor

sociale către terţe părţi din sectorul public sau privat din ţară sau străinătate în conformitate cu

legislaţia specială. Pentru privatizarea societăţilor comerciale au fost adoptate Legea nr 58/1991 şi

Legea nr 55/1995 şi alte acte normative privind accelerarea procesului de privatizare.

Legea nr. 55/1995 sau Legea marii privatizări, a stabilit modalitatea de transformare a

societăţilor comerciale cu capital majoritar de stat în societăţi private.

Formele de constituire a societăţilor comerciale sunt următoarele:

societate în nume colectiv;

societate în comandită simplă;

societate în comandită pe acţiuni;

societate pe acţiuni;

54

societate cu răspundere limitată.

Deosebirile dintre ele constă în modul de constituire şi funcţionare, a răspunderilor şi

obligaţiilor ce le revin membrilor lor. Acestea sunt reglementate prin prevederile titlului II, cap. I, II

şi III din Legea nr. 31/1990.

Cele mai răspândite societăţi comerciale, în actualele condiţii ale economiei noastre sunt

societăţile pe acţiuni.

În societatea pe acţiuni, capitalul social este reprezentat prin acţiuni emise de societate, care

pot fi nominative sau la purtător. Pentru a acorda posesorilor drepturilor egale, valoarea acţiunilor

este egală. Orice acţiune dă dreptul la un vot în adunările societăţii. Contractul de societate sau

statutul poate limita numărul voturilor aparţinând acţionarilor care posedă mai mult de o acţiune.

4.3. Conducerea societăţilor comerciale

Exercitarea conducerii societăţilor comerciale este asigurată de către:

Adunarea Generală a Acţionarilor(AGA1);

Consiliul de Administraţie;

Directorul general;

Managerul societăţii;

Administratorul societăţii.

4.3.1. Adunarea Generală a Acţionarilor (A.G.A.)

Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere al societăţii, care decide asupra

activităţii acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială.

Între atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor menţionăm:

a) aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi precum şi normativul de

constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie;

b) alege membrii Consiliului de Administraţie şi ai Comisiei de Cenzori, le stabileşte

remunerarea, îi descarcă de activitate şi îi revocă;

c) alege Directorul general sau Directorul, îl descarcă de activitate şi-l revocă;

d) stabileşte nivelul de salarizare al membrilor Consiliului de Administraţie, Directorului

general, al membrilor Comitetului de direcţie şi a persoanelor angajate în funcţie de studii, munca

prestată, cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzută de lege;

e) stabileşte bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate pe exerciţiul în curs;

f) examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de beneficii şi pierderi după analizarea

rapoartelor Consiliului de Administraţie şi al Comisie de Cenzori, aprobă repartizarea beneficiului;

g) hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv al

celor externe, stabileşte competenţele şi nivelul de contractare a împrumuturilor bancare curente, a

creditelor comerciale şi a garanţiilor, aprobă orice fel de credit financiar acordat de societate;

h) hotărăşte cu privire la înfiinţarea şi desfiinţarea de sucursale, filiale şi agenţii;

i) hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numărului de

acţiuni sau a valorii nominale a acestora;

j) hotărăşte cu privire la adoptarea sau modificarea statutului precum şi la transformarea

formei juridice a societăţii;

k) analizează rapoartele Consiliului de Administraţie privind stadiul şi perspectivele societăţii

cu privire la profit şi dividende, poziţia pe piaţa internă şi internaţională, nivelul tehnic, calitatea,

forţa de muncă, protecţia mediului, relaţiile cu clienţii;

l) hotărăşte cu privire la acţionarea în justiţie a membrilor Consiliului de Administraţie,

Directorului general precum şi a cenzorilor pentru pagube pricinuite societăţii;

m) hotărăşte în orice alte probleme privind societatea.

Adunarea Generală a Acţionarilor îşi desfăşoară activitatea în adunări generale care pot fi

1 AGA este regăsibilă în toate societăţile comerciale; prezenţa unora din celelalte organisme manageriale este

condiţionată de hotărârile AGA.

55

ordinare sau extraordinare.

Adunările generale ordinare au loc cel puţin o dată pe an în cel mult trei luni de la

încheierea exerciţiului economic - financiar, pentru examinarea bilanţului, a contului de beneficii şi

pierderi pe anul precedent şi stabilirea programului de activitate şi a bugetului pe anul în curs.

Adunările generale extraordinare se convoacă la cererea acţionarilor reprezentând cel puţin

1/3 din capitalul social, la cererea Comisiei de Cenzori, precum şi în cazul în care capitalul social s-

a diminuat mai mult de 10% timp de doi ani consecutiv, cu excepţia primilor doi ani de la înfiinţarea

societăţii.

Convocarea AGA se face de administratori cu cel puţin 15 zile înainte de data stabilită şi va fi

publicată în Monitorul Oficial şi într-unul din ziarele locale de largă circulaţie sau din cea mai

apropiată localitate. Convocarea va cuprinde locul şi data ţinerii adunării, precum şi ordinea de zi, cu

precizarea explicită a tuturor problemelor care vor face obiectul dezbaterilor adunării. Când pe ordinea

de zi figurează propuneri pentru modificarea statutului, convocarea va trebui să cuprindă textul

integral al propunerilor.

Adunarea Generală a Acţionarilor se întruneşte la sediul societăţii sau în alt loc din aceiaşi

localitate.

Organizarea Adunării Generale a Acţionarilor

Adunarea generală ordinară este constituită valabil dacă la prima convocare acţionarii

prezenţi sau reprezentanţii deţin 1/2 din capitalul social, iar hotărârile vor fi luate de acţionarii care

deţin majoritatea absolută din capitalul social reprezentat în adunare, dacă din contractul de

societate sau statut nu se prevede o majoritate mai mare. Dacă adunarea nu poate lucra din cauza

neîndeplinirii condiţiilor amintite, se va întruni la o a doua convocare putând să delibereze asupra

problemelor puse pe ordinea de zi, oricare ar fi partea de capital reprezentată de acţionarii prezenţi,

cu majoritate.

Adunarea generală extraordinară este constituită valabil dacă la prima convocare acţionarii

prezenţi sau reprezentanţii deţin cel puţin 3/4 din capitalul social, iar hotărârea luată cu votul unui

număr de acţionari care reprezintă cel puţin 1/2 din capitalul social.

La convocările următoare pot fi ţinute Adunări generale extraordinare dacă acţionarii prezenţi

reprezintă 1/2 din capitalul social, iar hotărârile vor fi luate cu votul unui număr de acţionari care

reprezintă cel puţin 1/3 din capitalul social.

Adunarea Generală a Acţionarilor este prezidată de preşedintele Consiliului de Administraţie,

iar în lipsa acestuia de unul din vicepreşedinţi, desemnat de preşedinte.

La şedinţele ordinare şi extraordinare ale Adunării Generale a Acţionarilor, în care se dezbat

probleme privitoare la raporturile de muncă cu personalul societăţii pot fi invitaţi şi reprezentanţii

acestora.

Exercitarea dreptului de vot în Adunarea Generală a Acţionarilor

Hotărârile adunărilor generale se iau prin vot deschis.

Acţionarii votează de regulă, prin ridicare de mâini.

La propunerea persoanei care prezidează, sau a unui grup de acţionari prezenţi sau

reprezentaţi, ce deţin cel puţin 1/4 din capitalul social se va putea decide ca votul să fie secret.

Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de Administraţie şi a

cenzorilor, pentru revocarea şi pentru luarea hotărârilor referitoare la răspunderea administratorilor.

Hotărârile adunării generale sunt obligatorii chiar şi pentru acţionarii absenţi sau

nereprezentaţi.

În perioada în care statul a fost acţionar unic, atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor erau

exercitate de Consiliul împuterniciţilor mandataţi să reprezinte interesele statului (CIMS) alcătuit şi

numit potrivit legii. Consiliul împuterniciţilor mandataţi ai statului şi-a desfăşurat activitatea în

conformitate cu propriul regulament de organizare şi funcţionare aprobat de organul care a înfiinţat

societatea.

Consiliul împuterniciţilor mandataţi ai statului s-a desfiinţat de drept la data la care s-a ţinut

şedinţa de constituire a Adunării Generale a Acţionarilor.

56

Activitatea Consiliul împuterniciţilor mandataţi ai statului era coordonată de departamentele

pe domenii de activitate din structura Ministerului Industriei.

Membrii Consiliul împuterniciţilor mandataţi ai statului erau numiţi şi revocaţi prin ordin al

ministrului industriei.

Membri ai Consiliul împuterniciţilor mandataţi ai statului puteau fi cetăţeni români majori, cu

domiciliul în România, cu calificare profesională corespunzătoare şi reputaţie neştirbită.

Consiliul împuterniciţilor mandataţi ai statului era compus din 3 membri, în următoarea

componenţă:

reprezentantul Ministerului Industriei;

reprezentantul Ministerului Finanţelor;

un specialist (inginer, economist, jurist) din domeniul de activitate al societăţii comerciale.

Membrii Consiliului împuterniciţilor mandataţi ai statului şi-au păstrat calitatea de angajaţi la

unitatea sau instituţia de la care au provenit, precum şi toate drepturile şi obligaţiile care derivă din

această calitate.

Membrii Consiliului împuterniciţilor mandataţi ai statului îşi puteau pierde această calitate în

următoarele situaţii:

a) expirarea perioadei pentru care au fost numiţi;

b) revocarea (care poate fi dispusă şi la cererea membrilor Consiliului);

c) incompatibilitatea determinată potrivit legii şi a statutului.

Incompatibile cu calitatea de membru al Consiliului împuterniciţilor mandataţi ai statului erau

persoanele care, potrivit legii, au fost condamnate pentru gestiuni frauduloase, abuz de încredere,

fals, uz de fals, înşelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, abuz în

serviciu, trafic de influenţă, precum şi pentru alte infracţiuni prevăzute de lege referitor la societăţile

comerciale.

d) interzicerea judecătorească;

e) moartea;

f) lichidarea societăţii comerciale, caz în care îşi păstrează calitatea până la data numirii

lichidatorilor;

g) întrunirea Adunării Generale a Acţionarilor societăţii comerciale.

Consiliului împuterniciţilor mandataţi ai statului îi reveneau atribuţiile Adunării Generale a

Acţionarilor în perioada cât a funcţionat.

4.3.2. Consiliu de Administraţie

Societatea comercială este administrată de către Consiliului de Administraţie compus din 3-7

administratori, aleşi de Adunarea Generală a Acţionarilor sau de organismele ce se substituie

acesteia, pe o perioadă de patru ani, cu posibilitatea de a fi realeşi pentru încă un mandat.

Când se creează un loc vacant în Consiliului de Administraţie, Adunarea Generală a

Acţionarilor alege un nou administrator pentru completarea locului vacant, persoană indicată de

acelaşi acţionar care a desemnat pe predecesorul său. Durata pentru care este ales noul administrator

pe locul vacant va fi egală cu perioada care a rămas până la expirarea mandatului predecesorului

său. Pentru membrii Consiliului de Administraţie se menţin condiţiile de incompatibilitate ca şi în

cazul membrilor Consiliului împuterniciţilor mandataţi ai statului.

Consiliului de Administraţie este condus de un preşedinte care este şi directorul societăţii

comerciale. Componenţa Consiliului de Administraţie şi desemnarea membrilor acestuia se

stabilesc de Adunarea Generală a Acţionarilor sau de organismele ce o reprezintă. La prima şedinţă,

Consiliului de Administraţie alege dintre membrii săi 1-3 vicepreşedinţi.

Consiliului de Administraţie se întruneşte la sediul societăţii, ori de câte ori este nevoie, la

convocarea preşedintelui sau la cererea unei treimi din numărul membrilor săi. El este prezidat de

preşedinte, iar în lipsa acestuia de unul din vicepreşedinţi desemnat de preşedinte. Preşedintele

numeşte un secretar fie dintre membrii consiliului, fie din afara acestuia. Pentru valabilitatea

deciziilor este necesară prezenţa a cel puţin 1/2 din numărul membrilor Consiliului de Administraţie

57

şi deciziile se iau cu majoritatea absolută a membrilor prezenţi.

Dezbaterile Consiliului de Administraţie au loc, conform ordinii de zi stabilite pe baza

proiectului comunicat de preşedinte, cu cel puţin 15 zile înainte. Acestea se consemnează în

procesul-verbal al şedinţei care se scrie într-un registru sigilat şi parafat de preşedintele Consiliului

de Administraţie. Procesul-verbal se semnează de persoana care a prezidat şedinţa şi de secretar.

Consiliului de Administraţie poate delega unuia sau mai multor membrii ai săi împuterniciri

pe probleme limitate şi poate recurge la experţi pentru studierea anumitor probleme.

În relaţiile cu terţii, societatea este reprezentată de preşedintele Consiliului de Administraţie

pe baza şi în limitele împuternicirilor date de Adunarea Generală a Acţionarilor sau în lipsa lui, de

către unul din vicepreşedinţi, desemnat de Consiliu.

Membrii Consiliului de Administraţie vor putea exercita orice act care este legat de

administrarea societăţii sau în interesul acesteia, în limitele drepturilor care li se conferă.

Preşedintele Consiliului de Administraţie este obligat să pună la dispoziţia acţionarilor şi a

Comisie de Cenzori, la cererea acestora, toate documentele societăţii. Preşedintele, membrii

Consiliului de Administraţie, directorul general şi adjuncţii acestuia, răspund individual sau solidar,

după caz, faţă de societate, pentru prejudiciile rezultate din infracţiuni sau abateri de la dispoziţiile

legale, pentru abaterea de la statut sau pentru greşelile în administrarea societăţii. În astfel de situaţii

ei vor putea fi revocaţi prin hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor.

Atribuţiile Consiliului de Administraţie

Consiliului de Administraţie are în principal următoarele atribuţii:

a) angajează şi concediază personalul şi stabileşte drepturile şi obligaţiile acestuia;

b) stabileşte îndatoririle şi responsabilităţile compartimentelor de muncă;

c) aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi potrivit competenţelor acordate;

d) aprobă operaţiunile de cumpărare şi vânzare de bunuri potrivit competenţelor acordate;

e) stabileşte tactica şi strategia de marketing;

f) aprobă încheierea sau rezilierea contractelor potrivit competenţelor acordate;

g) supune anual Adunării Generale a Acţionarilor, în termen de 90 de zile de la încheierea

exerciţiului economic financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul şi contul de

beneficii şi pierderi pe anul precedent, precum şi proiectul de program de activitate, proiectul de

buget al societăţii pe anul în curs;

h) rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.

4.3.3. Directorul general

Directorul general al societăţii comerciale este ales de Adunarea Generală a Acţionarilor şi are

următoarele atribuţii:

asigură conducerea curentă a societăţii comerciale;

reprezintă societatea în relaţiile cu terţii ca preşedinte al Consiliului de Administraţie;

semnează toate actele care angajează societatea faţă de terţi;

ca preşedinte al Consiliului de Administraţie convoacă şedinţele acestuia;

semnează toate procesele-verbale ale Consiliului de Administraţie;

este obligat să pună la dispoziţia Comisiei de Cenzori, la cererea acesteia, toate

documentele solicitate;

aprobă angajarea şi concedierea personalului societăţii comerciale;

avizează structura organizatorică a societăţii comerciale;

răspunde de aducerea la îndeplinire a tuturor deciziilor Consiliului de Administraţie;

îndeplineşte şi alte atribuţii cu care-l deleagă Adunarea Generală a Acţionarilor.

Directorul general răspunde de prejudiciile rezultate din infracţiuni sau abateri de la

dispoziţiile legale. În astfel de situaţii el poate fi revocat şi acţionat în justiţie de către Adunarea

Generală a Acţionarilor.

58

4.3.4. Managerul agentului economic

Pentru a întări autoritatea conducerii şi sporirea răspunderii acesteia în vederea eficientizării

activităţii agenţilor economici a fost stabilit cadrul legal prin adoptarea de către Parlamentul

României în octombrie 1993 a Legii nr. 66 - Legea contractului de management.

Legea priveşte societăţile comerciale în care statul deţine peste 50% din capitalul social al

acestora, precum şi regiile autonome.

Contractul de management este acordul prin care o persoană juridică ce desfăşoară activitate

economică în calitate de proprietar, încredinţează, unui manager, conducerea şi gestionarea

activităţii sale pe baza unor obiective şi criterii de performanţă cuantificabile, în schimbul unei plăţi.

Contractul se încheie pe o durată de maximum patru ani părţile putând conveni prelungirea

lui.

Obiectivele şi criteriile de performanţă reprezintă în expresie cantitativă şi valorică

principalele rezultate ale agentului economic pe care managerul se angajează să le obţină prin

conducerea şi gestionarea activităţii societăţii. Acestea vor cuprinde în mod obligatoriu: cifra de

afaceri, profitul sau alt indicator financiar de sinteză, balanţa de import-export, volumul

investiţiilor, productivitatea muncii. În funcţie de profilul de activitate pot fi prevăzute şi alte

criterii. Pentru realizarea criteriilor de performanţă prevăzute în contract, managerul deţine deplina

putere în conducerea şi gestionarea agentului economic.

Pot dobândi calitatea de manageri atât persoane fizice, singure, sau în echipe, cât şi cele

juridice române sau străine care îndeplinesc anumite condiţii.

Condiţiile cumulative cerute pentru persoanele fizice:

să aibă capacitatea de exerciţiu deplină;

experienţă în domeniu sau pregătire profesională, corespunzătoare, atestată prin acte

oficiale;

referinţe profesionale favorabile de la ultimul loc de muncă sau, de la manageri ori

administratori ai unor societăţi comerciale sau regii autonome de profil identic sau asemănător cu

cel al societăţii sau regiei pentru care se încheie contract de management.

Pentru persoanele juridice trebuie îndeplinite următoarele condiţii:

au personalitate juridică dovedită cu acte oficiale;

au obiect de activitate şi experienţă în domeniul managementului;

dovedesc bonitatea prin acte.

Nu pot dobândi calitatea de manageri persoanele fizice care:

mai au calitatea de manager sau de administrator la o altă societate comercială;

au suferit condamnări penale definitive;

figurează pe lista managerilor şi administratorilor cărora li s-a revocat mandatul;

au fost sancţionate pentru încălcarea dispoziţiilor legale în materie fiscală;

deţin părţi sociale sau acţiuni, rudele şi afinii lor până la gradul al II-lea la altă societate

comercială al cărei obiect de activitate este asemănător cu cel al societăţii comerciale interesate în

încheierea contractului de management.

Condiţiile de incompatibilitate pentru persoanele juridice cu funcţia de manager vizează:

au fost declarate în stare de faliment;

au fost sancţionate pentru încălcarea dispoziţiilor legale în materie fiscală;

figurează pe lista managerilor cărora le s-a revocat mandatul.

Managerul dispune de următoarele prerogative:

concepe şi aplică strategii şi politici de dezvoltare a societăţii comerciale;

selectează, angajează şi concediază personalul salariat;

negociază contractul colectiv şi contractele individuale de muncă;

reprezintă societatea comercială;

încheie acte juridice în numele şi pe seama societăţii comerciale, în limita împuternicirilor

acordate prin contractul de management;

alte abilitări stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.

59

Contractul de management cuprinde:

părţile contractante;

obiectul contractului;

durata;

drepturile şi obligaţiile managerului;

drepturile şi obligaţiile persoanei juridice proprietare;

indicatorii de referinţă, obiectivele şi criteriile de performanţă;

clauze speciale: garanţii, loialitate, confidenţialitate;

răspunderea părţilor;

modificarea contractului;

încetarea contractului;

litigii;

dispoziţii finale.

Părţile pot stipula şi alte clauze.

Contractul de management încetează prin:

expirarea perioadei pentru care a fost încheiat şi părţile nu l-au renegociat în vederea

prelungirii;

revocarea managerului în cazul neîndeplinirii obligaţiilor din contract;

renunţarea managerului la mandatul încredinţat în situaţia neasigurării condiţiilor

prevăzute în contract ori în alte situaţii întemeiate;

acordul părţilor;

intervenirea unui caz de incompatibilitate;

decesul sau punerea sub interdicţie judecătorească;

insolvabilitate, faliment.

Managerul nu poate fi sancţionat, suspendat sau eliberat din funcţie decât în condiţiile

stabilite prin contractul de management.

O dată cu încheierea contractului de management activitatea administratorului sau după caz a

Consiliului de Administraţie în funcţie încetează la data respectivă.

Persoana fizică sau juridică desemnată ca manager îndeplineşte atribuţiile administratorului

unic.

În cazul când contractul de management se încheie cu mai multe persoane fizice (echipă),

acestea îndeplinesc atribuţiile Consiliului de Administraţie şi lucrează conform principiilor legale

aplicabile acestuia, Membrii echipei vor desemna dintre ei managerul general şi vor stabili

atribuţiile corespunzătoare pentru ceilalţi.

La stabilirea criteriilor de selecţie vor fi avute în vedere:

aptitudinile legate de procesul decizional, probate printr-un test adecvat;

absolvirea unor cursuri organizate de instituţii din domeniul managementului şi/sau

experienţă de conducere într-o societate comercială sau regie autonomă;

elaborarea unor propuneri de restructurare, relansare şi privatizare a societăţii comerciale

aplicabile imediat;

cunoştinţe în domeniul relaţiilor economice internaţionale, probate prin test;

pregătire de specialitate.

4.3.5. Administratorul societăţii comerciale sau

regiei autonome

În intenţia responsabilizării directe a conducerii prin Hotărârea Guvernului 364/1999 s-au

aprobat Normele metodologice privind încheierea contractelor de administrare a compa-

niilor/societăţilor naţionale, societăţilor comerciale, denumite în continuare societăţi comerciale, la

care statul sau o autoritate a administraţiei publice locale este acţionar majoritar, precum şi a

regiilor autonome de interes naţional sau local, denumite în continuare regii autonome.

Contractul de administrare este acordul de voinţă dintre o persoană juridică ce desfăşoară o

60

activitate economică şi un administrator, persoană fizică şi/sau juridică, singură sau în asociere, care

are ca obiect organizarea şi gestionarea activităţii proprietarului, pe baza unor obiective şi criterii de

performanţă cuantificabile, în schimbul unei indemnizaţii.

Obiectivele şi criteriile de performanţă reprezintă în expresie cantitativă şi valorică,

principalele rezultate ale societăţii comerciale/regiei autonome pe care administratorul se angajează

să le obţină prin gestionarea şi organizarea activităţii acesteia.

Criteriile de performanţă vizează:

rata profitului;

productivitatea muncii în preţuri curente (comparabile);

perioada de recuperare a creanţelor; perioada de rambursare a datoriilor;

rotaţia stocurilor;

rata lichidităţii;

ponderea cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată;

consum specific de energie electrică în preţuri curente (comparabile);

consum specific de combustibil în preţuri curente (comparabile).

Criteriile de performanţă se determină pe baza unor indicatori de referinţă.

Poate avea calitate de administrator al societăţii comerciale/regiei autonome orice persoană

fizică sau juridică română ori străină singură sau în asociere care îndeplineşte o serie de condiţii.

Condiţiile obligatorii de participare la concursul de selecţie sunt diferenţiate.

Pentru persoanele fizice:

să aibă capacitate deplină de exerciţiu;

să nu figureze pe lista cuprinzând administratori cărora li s-a revocat mandatul din motive

imputabile acestora;

să prezinte adeverinţa medicală din care să rezulte că sunt apte din punct de vedere

medical;

să aibă pregătire profesională corespunzătoare sau experienţă în domeniu dovedită prin:

curriculum vitae (din care să rezulte că au o vechime de minimum 5 ani în activitatea specifică);

diplomă de studii superioare; alte diplome sau certificate de absolvire a unor cursuri de specialitate;

referinţe profesionale favorabile;

să nu fi suferit condamnări penale definitive;

să nu aibă calitate de administrator şi la o altă societate comercială/regie autonomă

concurentă sau care are acelaşi obiect de activitate;

să nu deţină acţiuni sau părţi sociale care conferă mai mult de 5% din drepturile de vot în

Adunarea Generală a Acţionarilor, ei sau rudele şi afinii lor până la gradul al doilea la o societate

comercială concurentă sau care are acelaşi obiect de activitate.

Pentru persoanele juridice:

să aibă personalitate juridică dovedită;

să aibă obiect de activitate şi experienţă în domeniul administrării/managementului;

să aibă bonitate financiară;

reprezentanţii persoanelor juridice să nu fi suferit condamnări penale definitive;

să fi plătit la termenele legale obligaţiile fiscale;

să nu aibă calitatea de administrator şi la o altă societate comercială regie autonomă

concurentă sau care are acelaşi obiect de activitate;

să nu figureze pe lista cuprinzând administratorii revocaţi din motive imputabile acestora.

Concursurile de selecţie a administratorilor se vor organiza în termen de 90 de zile de la data

hotărârii A.G.A. (în cazul societăţii comerciale) sau a ordinului ministrului de resort sau după caz,

de la data hotărârii autorităţii administraţiei publice locale (pentru regiile autonome).

Aceleaşi organe hotărăsc /desemnează constituirea unei comisii de selecţie formată din cel

mult cinci membri. Comisia de selecţie îşi asumă răspunderea pentru: elaborarea cererii de ofertă şi

61

a criteriilor de selecţie a administratorilor; organizarea şi desfăşurarea concursului de selecţie;

afişarea şi publicarea tuturor elementelor impuse de selecţie; selectarea şi ierarhizarea ofertelor;

desemnarea câştigătorului concursului de selecţie.

Principalele criterii de selecţie a administratorilor sunt:

aptitudini legate de procesul decizional, precum şi cunoştinţe în domeniul relaţiilor

economice internaţionale, probate prin teste adecvate;

absolvirea unor cursuri organizate de instituţii în domeniul administrării şi/sau experienţă

de conducere într-o societate comercială sau regie autonomă;

elaborarea unor propuneri de restructurare, relansare economică, ocupare şi formare a

forţei de muncă, precum şi de privatizare a societăţii comerciale aplicabile imediat, având in-

dicatorii de referinţă, obiectivele şi criteriile de performanţă care trebuie îndeplinite conform ofertei

şi adecvate situaţiei economico-financiare a societăţii comerciale/regiei autonome;

pregătire de specialitate şi experienţă acumulată în activitatea de conducere;

elaborarea unor propuneri de strategii pe termen mediu de dezvoltare a societăţii

comerciale/regiei autonome.

4.4. Delimitarea atribuţiilor şi competenţelor

manageriale

La delimitarea atribuţiilor între conducerea colegială (Consiliul de Administraţie) şi

conducerea curentă (conducătorul unităţii) se vor avea în vedere următoarele:

a) complexitatea şi amploarea problemelor de rezolvat, element primordial în funcţie de care

se poate face separarea problemelor puse în dezbaterea organelor de conducere colegială de cele ce

revin conducătorului unităţii; a încerca să se ofere în această privinţă soluţii general valabile ar fi

fără îndoială lipsite de temei, întrucât nu poate exista o soluţie care să rezolve satisfăcător problema

delimitării de atribuţii în unităţi foarte diversificate ca profil, dimensiuni, probleme specifice etc.;

gama generală a problemelor care trebuie în mod obişnuit să facă obiectul preocupărilor organului

de conducere colegială poate fi evident completată cu probleme care pentru unele unităţi sunt de o

importanţă vitală, în timp ce pentru altele au un rol secundar;

b) competenţa conducătorului unităţii - cu cât competenţa acestuia este mai mare şi unanim

recunoscută, cu cât autoritatea sa profesională se face simţită mai pregnant, cu atât delimitarea

amintită se va face astfel încât să-i ofere un câmp mai larg de acţiune, gama problemelor în care va

putea lua decizii lărgindu-se simţitor;

c) nevoia de a asigura maximum de operativitate în activitatea de conducere curentă.

Respectarea acestui criteriu plasează problemele strict curente, în privinţa cărora trebuie luate

decizii neîntârziate în sfera de cuprindere a conducătorului unităţii, organul de conducere colegială

neputându-se întruni în orice moment pentru a decide în aceste probleme. La gama problemelor

curente trebuie adăugată, în atribuţiile conducătorului unităţii, şi pe cea reieşită din necesitatea

reprezentării continue a unităţii etc., dându-se conducătorului competenţa de a angaja unitatea în

cadrul tuturor relaţiilor acesteia.

Operativitatea necesară în conducere impune ca de multe ori, chiar în probleme de amploare,

să se ia rapid o decizie care să asigure rezolvarea convenabilă, la momentul oportun, a situaţiei

apărută intempensiv. Este logic ca în asemenea cazuri să se procedeze astfel:

dacă urgenţa situaţiei permite totuşi întrunirea organului de conducere colegială, acesta îşi

poate îndeplini atribuţiile în mod normal, luând decizii într-o problemă al cărei nivel de importanţă

o plasează în sfera atribuţiilor sale;

dacă nu este posibilă urmarea acestei proceduri, conducătorul unităţii poate lua singur o

hotărâre chiar într-o problemă de anvergură deosebită, păstrând întreaga responsabilitate asupra

efectelor deciziei luate şi supunând ulterior hotărârea sa aprobării organului de conducere colegială;

este indicat în acest caz conducătorul unităţii să consulte, în limita de timp impusă de urgenţa

problemei, câţiva membrii ai organului de conducere colegială, mai ales cei în ale căror domenii de

activitate este cuprinsă problema în cauză şi care sunt disponibili în acel moment.

62

4.5. Reuniuni manageriale

Activitatea esenţială a conducerii colegiale constă în dezbaterea problemelor majore

încredinţate, şi luarea celor mai bune decizii pentru rezolvarea acestora. Cadrul de desfăşurare a

acestei activităţi îl constituie reuniunile (şedinţe, adunări, consfătuiri etc.). De modul în care ele sunt

pregătite şi se desfăşoară depinde luarea în cel mai scurt timp şi cu maximum de competenţă a celor

mai bune decizii.

Tipuri de reuniuni manageriale Având în vedere căile multiple prin care conducerea antrenează personalul unităţii în diverse

acţiuni şi scopul urmărit, reuniunile pot fi de mai multe tipuri şi anume:

a) reuniuni decizionale: sunt cele care implică cele mai mari responsabilităţi în activitatea

unui agent economic; pentru acest considerent Legea nr. 31/1990 stabileşte competenţele conducerii

colegiale, modul de adoptare a deciziilor etc.;

b) reuniuni de informare: indispensabile în dialogul conducător colaboratori, pot îmbrăca mai

multe forme:

şedinţe operative cu colaboratorii imediaţi: se desfăşoară zilnic, semidecadal sau

săptămânal având drept scop informarea reciprocă asupra desfăşurării activităţii curente şi stabilirea

operativă a măsurilor ce se impun a fi luate;

şedinţe organizate ad-hoc pentru informarea conducătorului de către colaboratori asupra

unor probleme deosebite;

şedinţe organizate ad-hoc pentru informarea colaboratorilor de către conducător asupra

deciziilor luate de el însuşi sau de Consiliului de Administraţie;

c) reuniuni de coordonare - constau în întrunirea conducătorilor unor compartimente situate la

acelaşi nivel, între care nu există raporturi de subordonare ierarhică, în scopul coordonării acţiunilor

lor pentru realizarea unor obiective comune;

d) reuniuni de exploatare: vizează zonele necunoscute din activitatea viitoare a agentului

economic a căror investigare este făcută în cadrul acestor reuniuni de colective mixte de specialişti

din unitate şi din afara acesteia; accentul în aceste reuniuni se pune pe imaginaţia creatoare a

participanţilor, urmărind stimularea exprimării continue de noi şi noi idei; reuniunile de exploatare

nu au caracter operaţional, ci de cele mai multe ori concluziile la care se ajunge în cadrul lor

constituie doar puncte de plecare pentru efectuarea unor studii ulterioare;

e) reuniuni de incursiune: vizează stabilirea unor programe detaliate de acţiuni necesare

realizării unui anumit obiectiv; accentul în aceste reuniuni care pleacă de la o idee precisă, se pune

nu pe imaginaţia participanţilor, ca la tipul precedent, ci pe precizia programului ce trebuie stabilit

şi aplicat.

Din aceste tipuri de reuniuni cel care corespunde cel mai deplin poziţiei şi rolului conducerii

colegiale este tipul reuniunilor decizionale.

4.5.1. Pregătirea, desfăşurarea şi finalizarea

reuniunilor manageriale

Pentru reuşita reuniunilor, acestea trebuie pregătite, organizate, desfăşurate şi finalizate

corespunzător ţinând seama de o serie de aspecte şi reguli.

În cele ce urmează, ilustrarea aspectelor esenţiale şi a regulilor de care trebuie să se ţină

seama la organizarea şi desfăşurarea reuniunilor o vom face pe exemplul Consiliilor de Ad-

ministraţie din societăţile comerciale şi regiile autonome.

Pentru ca reuniunile conducerii colegiale să se materializeze în hotărâri, a căror aplicare în

practică să ducă la realizarea obiectivelor unităţii, este necesar a fi parcurse o serie de etape. În

succesiunea lor logică acestea sunt: pregătirea reuniunilor, desfăşurarea acestora şi consemnarea

dezbaterilor; difuzarea şi urmărirea hotărârilor adoptate.

I. Pregătirea reuniunilor. O pregătire corectă, atentă şi amănunţită a reuniunilor Consiliului

de Administraţie, poate influenţa favorabil efortul comun de gândire al participanţilor, fiind unul

63

din factorii care pot asigura succesul şi eficienţa acestor reuniuni. Etapa de pregătire, presupune

parcurgerea unor faze şi respectarea anumitor reguli din care mai importante sunt următoarele:

a) Programarea reuniunilor. De obicei se va ţine seama de:

selectarea problematicii avându-se în vedere criteriile de importanţă, oportunitate şi

competenţă a conducerii deliberative. Problematica nu se va reduce la simple afirmaţii ci va conţine

şi obiective care să explice de ce trebuie discutată;

stabilirea ordinii de zi a reuniunilor avându-se în vedere ca acestea să nu cuprindă mai

mult de trei, patru puncte şi să conţină în principiu: informare asupra stadiului şi modului de

îndeplinire a deciziilor conducerii colegiale din reuniunile anterioare şi asupra deciziilor importante

luate în desfăşurarea activităţii curente de către directorul unităţii în intervalul scurs de la

precedenta reuniune; una sau două probleme majore care intră în sfera de atribuţii a Consiliului de

Administraţie; un punct intitulat „Diverse“ al cărui conţinut să fie definitivat, în funcţie de

problemele importante care vor trebui rezolvate de conducerea colegială în perioada premergătoare

reuniunii la care se referă.

Formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi trebuie făcută cu maximum de claritate,

astfel încât fiecare persoană convocată, să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce urmează a

fi abordat; în măsura în care este posibil formulările trebuie să stârnească interesul celor vizaţi

incitându-i la o participare activă. Trebuie să fie de asemenea stabilit tipul reuniunii (decizională, de

informare etc.).

b) Pregătirea materialelor. Este o fază deosebit de importantă; materialele care urmează a fi

prezentate în cadrul reuniunilor trebuind să întrunească unele condiţii. Astfel:

să fie redactate succint, concis şi clar, aducând spre informare elemente noi (relevante);

dacă sunt destinate unor decizii, să fie elaborate în mai multe variante, solicitându-se pentru

aceasta concursul compartimentelor de specialitate, a consilierilor, care vor indica eventual - în

viziunea lor - care variantă este considerată optimă;

să fie prezentate la un nivel accesibil tuturor participanţilor, evitându-se excesul de

termeni de specialitate (tehnici, economici, juridici etc.), prezentarea unor detalii nesemnificative, a

unor comentarii sau cifre inutile, eventual acestea să fie cuprinse în anexe la material;

să fie difuzate cu suficient timp înainte membrilor Consiliului de Administraţie pentru ca

aceştia să aibă timp să-şi formuleze părerile cu care contribuie la succesul dezbaterilor.

c) Informarea membrilor. Este o fază indispensabilă în pregătirea reuniunilor pentru

participarea plenară şi în deplină cunoştinţă de cauză la dezbaterea, elaborarea şi înfăptuirea de-

ciziilor. Paralel cu prezentarea materialelor axate numai pe probleme ce vor fi dezbătute, membrii

Consiliului de Administraţie trebuie informaţi zilnic asupra evoluţiei unor elemente cheie care

caracterizează desfăşurarea activităţii unităţii (nivelul producţiei realizate, nivelul aproximativ al

cheltuielilor de producţie, cel al consumurilor importante, situaţia disponibilităţilor în bancă etc.).

Furnizarea acestor informaţii se face printr-un tablou de bord judicios conceput şi operativ completat.

d) Stabilirea datei, orei şi locului de desfăşurare a reuniunilor. În cazul reuniunilor ordinare

fixate într-o anumită zi din săptămână, data şi locul de desfăşurare se pot stabili pentru o perioadă

mai îndelungată (trimestrial), nefiind nevoie în acest caz să se reamintească participanţilor de

fiecare dată. În cazul reuniunilor ocazionale (extraordinare), este indicată consultarea persoanelor

implicate, pentru fixarea datei reuniunii sau cel puţin anunţarea lor la timp. În acest fel există

posibilitatea ca fiecare să-şi rezerve timpul respectiv, din program, exclusiv activităţii Consiliului de

Administraţie evitând suprapunerile cu alte solicitări. Este indicat ca, în cadrul săptămânii,

reuniunile ordinare să fie stabilite miercuri sau joi, atunci curba săptămânală a randamentului în

muncă atinge de obicei valori maxime. Se recomandă, de asemenea, ca reuniunile să fie plasate în

prima parte a zilei de muncă deoarece participanţii sunt mai odihniţi. Trebuie evitată însă începerea

acestora la prima oră a programului, pentru a da posibilitatea participanţilor să-şi pună la punct

problemele legate de demararea activităţii în sectoarele pe care le coordonează şi a-şi stabili

înlocuitori temporari. La alegerea locului de desfăşurare a reuniunii, se va avea grijă ca, pe cât este

posibil, acesta să îndeplinească condiţii minime de confort pentru participanţi; să fie ferit de

zgomot, de deranj, căldură, sau frig excesiv. Aranjarea mobilierului să fie de aşa manieră, încât

64

participanţii să stea faţă în faţă (este preferabilă dispunerea în pătrat, ovală sau cerc) sugerând

participarea în condiţii de egalitate a tuturor membrilor la dezbaterea şi luarea hotărârilor.

e) Stabilirea invitaţilor se face în funcţie de problematica conţinută de ordinea de zi. De

regulă pot fi invitaţi:

toţi cei care răspund de anumite activităţi, sectoare sau compartimente asupra cărora vor

avea implicaţii deciziile ce se vor adopta;

specialişti, oameni de ştiinţă, cadre didactice etc., din afara unităţii care pot contribui la

ridicarea nivelului ştiinţific de fundamentare a deciziilor;

alţi invitaţi interesaţi direct de problematica ordinei de zi;

reprezentanţi ai organelor de conducere superioare, ai băncilor.

II. Desfăşurarea reuniunilor şi consemnarea dezbaterilor

Pentru buna desfăşurare şi asigurarea finalizării eficiente, conducerea lucrărilor este

încredinţată persoanei care deţine cea mai înaltă funcţie în respectivul organ (preşedintelui sau în

lipsa acestuia unui vicepreşedinte al Consiliului de Administraţie) şi care va avea în vedere:

începerea reuniunilor la ora fixată;

formularea clară a scopului reuniunii;

limitarea duratei acesteia la maximum 2-3 ore, asigurând pauzele necesare;

limitarea comentariului introductiv la câteva minute şi intrarea apoi imediat în ordinea de

zi;

asigurarea unui climat favorabil de încredere reciprocă;

prezentarea ideilor la modul pozitiv - folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune

atenţiei participanţilor ideile emise;

înlăturarea divagaţiilor, polemicilor, discuţiilor contradictorii şi readucerea rapidă a

participanţilor la subiect;

calmarea spiritelor înfierbântate intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntâmpina sau

elimina în faza incipientă momentele de tensiune;

stăpânirea problematicii pusă în discuţie;

evitarea impunerii părerilor proprii, lăsând participanţii să-şi dezvolte propriile păreri;

folosirea ori de câte ori este posibil a metodelor dinamicii de grup (Brainstorming,

Philips'66 etc.) pentru a stimula ideile, asigurând maximum de participare la dezbateri;

imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în perioada stabilită, concomitent cu

realizarea scopurilor urmărite;

formularea concluziilor în mod clar, având grijă ca acestea să reflecte părerea majoritară

în cadrul dezbaterilor;

intervenţia finală a conducătorului reuniunii trebuie să fie concisă şi să se refere la

principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând reţinerea lor de către toţi

participanţii, inclusiv a poziţiei conducerii faţă de acestea.

Nerezolvarea corespunzătoare a unor probleme organizatorice sau de altă natură poate de ce la

apariţia unor dificultăţi în activitatea organului colegial de conducere. Asemenea dificultăţi pot fi

generate de:

consumarea de multe ori a unui volum foarte mare de timp cu organizarea şi desfăşurarea

reuniunilor;

existenţa unor tendinţe de concentrare a majorităţii deciziilor la nivelul organului

decizional colegial, fapt care diminuează responsabilitatea individuală a conducătorilor executivi şi

are efecte negative asupra operativităţii rezolvării unor probleme;

formalismul şi nefinalizarea unor reuniuni ale organului de conducere colegială, din cauza

supraîncărcării ordinei de zi şi a conducerii necorespunzătoare a dezbaterilor;

neurmărirea sau urmărirea insuficientă a modului de finalizare a unor decizii ale organului

de conducere colegială;

conducerea excesiv de autoritară a unor reuniuni, imprimarea unei linii rigide de

desfăşurare şi încercarea de impunere a unor idei personale de către conducătorul reuniunii;

65

existenţa unor divergenţe puternice de opinii între membrii, care duc în final la

imposibilitatea practică de a lua decizii sau duc spre acceptarea în final a unor soluţii de compromis;

insuficienta participare la dezbaterea problemelor, datorită lipsei cunoştinţelor din

domeniul economic, din domeniul managementului, al legislaţiei ş.a.m.d., participarea unor

asemenea membrii la adoptarea deciziilor, fiind formală.

Pe lângă recomandările de ordin general care pot asigura succesul desfăşurării reuniunilor

există şi unele recomandări exprese, de comportament, pentru cel ce prezidează reuniunea şi pentru

participanţi.

Cel ce prezidează reuniunea trebuie:

să se asigure că fiecare temă pusă în discuţie este bine prezentată;

să încurajeze toţi participanţii să participe la dezbateri, mai ales pe cei timizi;

să nu domine discuţia;

să asculte la fel de atent pe oricare vorbitor, indiferent dacă este de acord sau nu cu cele

prezentate;

să limiteze pe cei prea vorbăreţi, subiectivi sau repetitivi;

să conducă discuţia spre o concluzie atunci când au fost epuizate toate problemele;

să se asigure că deciziile şi măsurile stabilite au fost înţelese şi consemnate.

Participanţi la reuniuni vor trebui:

să se pregătească atent şi cu suficient timp înainte;

să fie punctuali;

să asculte cu atenţie pe ceilalţi;

să se adreseze preşedintelui, nu celorlalţi participanţi;

să nu întreţină discuţii fără legătură cu ordinea de zi;

să vorbească pe cât pot de convingător şi apoi să tacă;

să-şi controleze subiectivitatea.

Dezbaterea punctelor înscrise pe ordinea de zi trebuie consemnată. Consemnarea se va face de

către persoane desemnate cu asigurarea lucrărilor de secretariat ale Consiliului de Administraţie. Se

recomandă ca această sarcină să nu fie încredinţată unui membru al organului colegial de conducere

deoarece aceasta l-ar frustra de posibilitatea de a participa la dezbaterea şi soluţionarea problemelor.

Este, de asemenea, recomandabilă înregistrarea fidelă şi integrală a discuţiilor, uşurându-se în acest

fel luarea deciziilor finale şi eventualele confruntări ulterioare.

III. Difuzarea şi urmărirea deciziilor adoptate.

Această etapă se desfăşoară în afara reuniunilor, realizându-se prin una din modalităţile:

a) prin difuzarea şi urmărirea descentralizată a realizării deciziilor pe baza „proceselor -

verbale în dublu sens“. Procesul verbal care consemnează deciziile adoptate rămâne la arhiva

conducerii în registrul acesteia, iar extrase din el se trimit compartimentelor desemnate cu

executarea lor, la acest nivel, acţiunea fixată prin decizia adoptată este detaliată în sarcini,

precizându-se totodată responsabilii direcţi şi termenele finale de execuţie, ceea ce se consemnează

într-un nou proces verbal. Acesta cuprinde toate detaliile executării lucrării şi, din care o copie se

trimite organului de conducere colegială, existând astfel posibilitatea să se cunoască, pentru fiecare

din compartimentele responsabile în parte, modul cum a fost organizată şi cum se desfăşoară efectiv

executarea lucrărilor de aplicare a deciziilor adoptate;

b) printr-un secretariat al organului de conducere colegială cu caracter permanent, care

asigură toate lucrările legate de difuzarea, urmărirea şi informarea asupra îndeplinirii deciziilor,

precum şi celelalte lucrări legate de pregătirea reuniunilor, convocarea membrilor şi invitaţilor,

asigurarea materială, difuzarea anticipată a materialelor scrise, consemnarea dezbaterilor şi

hotărârilor etc.

*

* *

Delimitarea corespunzătoare a atribuţiilor şi competenţelor de conducere, îndeplinirea fără

rezerve a acestora, de către toţi cei implicaţi în procesul managerial, stabilirea celor mai potrivite

66

modalităţi de dezbatere şi soluţionare a problemelor importante şi a unei conduite adecvate poziţiei

deţinute în angrenajul managerial, asigură succesul şi eficienţa conducerii şi prin aceasta a agenţilor

economici.

67

CCAAPPIITTOOLLUULL VV

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL UUNNIIUUNNIIII EEUURROOPPEENNEE

5.1. Constituirea şi evoluţia Uniunii Europene

Unul din cei trei poli majori de putere economică, ştiinţifică, politică şi militară, ai lumii îl

reprezintă Uniunea Europeană (UE). Constituirea acesteia, reprezintă o concretizare a unor idei

apărute începând cu secolul al XIV-lea. Procesul de integrare economică la scară europeană este

esenţa constituirii sale.

Prin Tratatul de la Roma (25 martie 1957) semnat de şase ţări europene: Belgia, Franţa, Italia,

Luxemburg, Olanda şi Germania de Vest, au fost puse bazele formării Pieţei Comune, care ulterior

a devenit Uniunea Europeană. Factorii care au contribuit la crearea sa au fost: ameninţarea

reprezentată de Uniunea Sovietică, aplicarea planului Marshall, avantajele economice ale integrării

şi reconcilierea franco-germană după al doilea război mondial.

Până în anul 1973, an în care la ţările fondatoare se adaugă Marea Britanie, Irlanda şi

Danemarca, au fost puse bazele instituţionale şi funcţionale ale U.E. de creştere economică

apreciabilă, se poate aprecia că a existat o stare de spirit optimistă.

În următorii doisprezece ani, din punct de vedere instituţional şi parţial funcţional, U.E.

progresează, adăugându-se şi o nouă ţară membră Grecia (1981) în planul perceperii evoluţiilor

sale, pe fondul unor dificultăţi economice apreciabile se constată o stare de spirit pesimistă

(europesimism). Această stare a fost generată de mai multe cauze între care:

cele două crize petroliere (1973 şi 1979);

poziţia obstrucționară a Marei Britanii;

pierderea de competitivitate în raport cu S.U.A. şi Japonia;

perspective neclare ale lărgirii a U.E.;

manifestarea pe scară internaţională a fenomenelor de neoprotecţionism;

absenţa unei strategii şi politici realmente noi centrate pe obiective acceptate şi riguros

definite;

existenţa la conducerea U.E. a unei Comisii Europene „ineficace“.

După 1985 U.E. înregistrează schimbări de esenţă pe toate planurile. Are loc primirea a noi

membrii (1986 Spania şi Portugalia, iar în 1995 Suedia, Finlanda şi Austria). Este elaborată Cartea

Albă a U.E. care prin prevederile sale determină mutaţii, atât la nivelul Uniunii cât şi al ţărilor

membre. Evoluţiile pozitive sunt favorizate şi de producerea unor evenimente majore pe plan

internaţional în frunte cu prăbuşirea regimurilor comuniste din Europa. Aceasta a însemnat nu

numai dispariţia unui pol de putere politică, militară şi economică concurent U.E. ci şi apariţia unor

mari oportunităţi economice. În acest context, se asigură o atragere treptată a fostelor ţări comuniste

la U.E. prin asocierea lor.

Reglementările cuprinse în Tratatul de la Maastricht (Olanda, 1992) stabilesc cadrul şi

măsurile necesare pentru schimbări profunde economice şi manageriale în Europa.

Cu ocazia Summit-ului de la Copenhaga, sfârşitul anului 2002, Uniunea Europeană şi-a

propus extinderea spre est urmărind două obiective strategice de bază:

crearea unei Europe care să asigure pacea şi stabilitatea prin garantarea democraţiei,

aplicarea legilor, respectarea drepturilor omului şi protecţia minorităţilor;

crearea unei pieţe deschise şi competitive.

Pentru realizarea obiectivelor propuse, între ţările membre ale Uniunii Europene şi ţările

interesate, din Europa Centrală şi de Est, să adere la U.E., s-au încheiat acorduri de asociere

cunoscute sub numele de Acorduri Europene.

Asemenea acorduri care ulterior s-au transformat în cereri oficiale de aderare la U.E. au

depus: Polonia, Cehia, Ungaria, Malta, Cipru, Slovenia, Slovacia, Estonia, Letonia, Lituania,

Bulgaria şi România.

Dintre ţările menţionate primele 10 au fost apreciate în cadrul reuniunii U.E. din aprilie 2003

de la Atena, că au îndeplinit condiţiile aderării iar după ratificarea individuală a acordului de fiecare

din cele 15 ţări membre, au devenit ţări cu drepturi depline în U.E. începând cu data de 1 mai 2004.

68

În ceea ce priveşte aderarea ţării noastre la U.E. este cunoscută atitudinea partidelor politice,

atât a celor ce s-au aflat la putere cât şi a celor din opoziţie, de sprijinire a integrării României în

U.E.

România a încheiat Acordul European în februarie 1993, acord care a intrat în vigoare doi ani

mai târziu (februarie 1995) după ratificarea sa de către toate ţările membre, devenind ţară asociată

U.E.

Asocierea României la U.E. a însemnat pe plan economic crearea unei zone de liber schimb,

cooperare economică şi financiară în sprijinul restructurării economiei româneşti, iar pe plan politic

crearea cadrului instituţional pentru realizarea unui dialog politic permanent între părţi.

Cererea oficială a României de aderare la U.E. a fost înaintată la 22 iunie 1995, având la bază

strategia naţională de pregătire a aderării României la U.E. adoptată la Snagov în iunie 1995 care a

jalonat etapele procedurale şi acţiunile ce urmau a fi întreprinse în procesul de apropiere de

structurile comunitare.

Acest proces a fost uşor şi nici lipsit de eforturi multiple, atât interne cât şi externe. Sprijinul

occidental către Europa centrală s-a manifestat destul de diferenţiat. Una din lozincile cel mai des

vehiculate în Occident era că reforma a reuşit în Cehia, Polonia şi Ungaria prin introducerea

mecanismelor de piaţă, şi că, mergând pe această cale, orice ţară va ajunge la prosperitate. Acesta este

jumătate de adevăr. Cadrul legislativ este obligatoriu dar nu şi suficient. Atunci când se vorbeşte de

foste ţări comuniste care „au reuşit“, se uită un lucru esenţial - sprijinul financiar masiv de care au

beneficiat. Economia Cehiei, o ţară mică, a fost practic aspirată în economia germană. La rândul

său, Ungaria a primit un mare volum de credite externe peste 11 miliarde dolari, multe

nerambursabile sau cu dobânzi mici. În cazul Poloniei, o ţară mare, s-au şters cu buretele circa 30

miliarde dolari din datoria externă. României nu i s-a acordat niciun sprijin financiar.

Raportul Comisiei Europene (U.E.) din 26 septembrie 2006 a confirmat că România şi

Bulgaria au capacitatea de a aplica criteriile şi legislaţia U.E. de la 1 Ianuarie 2007, dar insista

asupra domeniilor care suscita îngrijorare şi a avertizat că va acţiona în consecință dacă Bucureştiul

şi Sofia nu vor lua imediat măsuri corective.

După aderarea României şi Bulgariei la 1 ianuarie 2007 procesul de extindere al U.E. va lua o

pauză pe durată nedeterminată până la ieşirea din impasul instituțional provocat de respingerea

Tratatului Constituţional European în Franţa şi Olanda şi de ratificare de toate cele 27 ţări membre a

Tratatului de Reformă de la Lisabona.

După 1994, Europa de vest şi-a început propria tranziţie pentru a rezista concurenţei impuse pe

piaţa mondială de S.U.A. şi Japonia. Uniunea Europeană a înţeles că trebuie să se restructureze din

temelii. Pentru aceasta trebuie realizate criterii de performanţă economică impuse de Tratatul de la

Maastricht. Restructurarea Vestului nu va fi deloc uşoară. Din cele 27 state ale U.E., doar

Luxemburgul îndeplineşte toate criteriile. Reforma economică din Vest are costuri sociale ridicate.

La acestea se adaugă costurile pentru ajutorarea viitorilor membri.

Decalajul economic dintre ţările membre U.E. şi cele care urmează să adere este foarte mare,

astfel că statele mai bogate vor fi nevoite să suporte mare parte din costurile necesare ajutorării

membrilor mai săraci ai viitoarei Uniuni, relevă un sondaj publicat la sfârşitul anului 2003 de

serviciul statistic al U.E. Potrivit acestui studiu, cea mai bogată naţiune europeană este

Luxemburgul, care raportat la media europeană, are un PIB calculat pe cap de locuitor în termenii

standardelor puterii de cumpărare - de 189 la sută, pe locul doi se situează Irlanda, cu 125 la sută,

urmată de Danemarca (113 la sută), Olanda şi Austria (111 la sută), Marea Britanie şi Belgia (107 la

sută), Italia, Spania, Grecia şi Portugalia au toate un PIB sub media europeană (94 - 71 la sută).

Din rândul statelor care au aderat la U.E. la 1 mai 2004, cel mai bine stă, Cipru, cu 76 la sută

din media PIB europeană. Urmează Slovenia şi Malta (69 la sută), Republica Cehă (62 la sută),

Ungaria (53 la sută), Slovacia (47 la sută), Polonia (41 la sută), Estonia (40 la sută), Lituania (39 la

sută) şi Letonia (35 la sută). Ţările au aderat în 2007 stau şi mai rău: România cu 27 la sută,

Bulgaria cu 26 de procente.

Deşi populaţia U.E. va creşte cu 20 de procente prin aderarea noilor membri, PIB-ul total al

Uniunii va spori cu mai puţin de 5 procente.

69

De la constituirea U.E. principalele momente de natură economică, monetară şi instituţională

au fost:

declanşarea acţiunii de reducere a taxelor vamale (1959);

adoptarea politicii agricole comune (1962);

introducerea sistemului T.V.A. (1967);

realizarea uniunii vamale şi comerciale (1968);

crearea Sistemului Monetar European şi alegerea primului parlament european (1979);

elaborarea Cărţii Albe privind eliminarea barierelor din calea liberei mişcări a produselor,

capitalului şi forţei de muncă (1985);

crearea Pieţei Europene Unice (1992);

introducerea monedei unice pentru ţările membre (2002);

elaborarea constituţiei europene / 2004;

elaborarea tratatului de reformă / 2007.

Ansamblul activităţilor U.E. sunt dirijate printr-un sistem de instituţii comunitare alcătuit în

principal din:

Consiliul;

Comisia;

Parlamentul;

Curtea de justiţie.

Consiliul European, principalul organism decizional, este componenta de bază a

managementului U.E. în care sunt reprezentate guvernele statelor membre, care asigură permanenţa

şi consistenţa proceselor manageriale. Cu toate că nu are dreptul la iniţiativă legislativă, are

competenţa de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene adoptând decizii cu

majoritate de voturi.

Comisia Europeană, constituie managementul executiv al U.E. format dintr-un preşedinte ales

pentru doi ani şi câte unu sau doi comisari numiţi de ţările membre în funcţie de mărimea lor. În

activitatea lor sunt asistaţi de 2000 de specialişti organizaţi în 25 de directorate generale sau divizii.

În principal, Comisia îndeplineşte trei funcţii: iniţiază strategii şi politici privind U.E. în ansamblul

său; reprezintă U.E. în negocierile comerciale internaţionale; dirijează bugetul U.E.

Parlamentul European, format din reprezentanţi ai ţărilor membre, aleşi prin vot de către

populaţia ţărilor de unde provin cu un mandat de 5 ani, exercită o funcţie consultativă acţionând ca

o formă de influenţare a opiniei publice în U.E. Deciziile sale nu sunt obligatorii pentru ţările

membre. Parlamentul conseiază Consiliul European şi dă aprobare finală bugetului U.E. Posedă

competenţa emiterii votului de neîncredere pentru Consiliul European. În funcţie de orientarea

politică există 8 grupuri parlamentare.

Curtea de Justiţie, organism juridic activ, având misiunea să interpreteze tratatele şi

directivele U.E. şi să asigure aplicarea lor uniformă. Este alcătuit din 27 judecători (câte unul pentru

fiecare ţară membră a U.E.) şi 8 procurori dispunând de circa 500 de specialişti şi funcţionari pentru

a-şi îndeplini atribuţiile. Deciziile Curţii de Justiţie a U.E. prevalează asupra deciziilor luate la nivel

naţional.

5.2. Cultura Europei - complex de similarităţi şi diferenţe ale culturilor naţionale

Continentul Europa se caracterizează prin coexistenţa a numeroase culturi ale căror

caracteristici prezintă concomitent similarităţi şi diferenţe apreciabile.

Cercetătorul Makridakis1) constată că deşi sub nici o formă nu se poate trata U.E. ca fiind

uniculturală, totuşi, din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamănă într-o măsură

mult mai mare decât se deosebesc între ele.

Ele sunt similare din punct de vedere al credinţelor religioase (toate sunt creştine) şi prezintă

sisteme de guvernare de acelaşi tip.

1) S. Makridakis, Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford, 1991.

70

Se constată, şi existenţa unor diferenţe notabile grupând ţările ce alcătuiesc U.E. în două

categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, şi mediteraneene, cu culturi de tip latin.

Traversarea Europei occidentale de la nord la sud relevă atitudini referitoare la muncă, organizaţii şi

societate destul de diferite. Astfel, toleranţa scăzută faţă de incertitudine în viaţă şi muncă, şi

predispoziţia pentru ierarhie, explică de ce birocraţia în firme şi administraţie este atât de extinsă şi

apreciată în ţări ca Franţa, Italia şi Spania. Sau structurile şi valorile în ţări din sud, cum ar fi Italia,

Spania sau Portugalia, sunt mai puţin individualiste, comparativ cu ţările nordice - Marea Britanie,

Olanda, Germania sau Danemarca. Cu toate acestea în unele ţări din nord - Suedia, Danemarca şi

Olanda - a purta de grijă altora şi a avea un mediu curat şi plăcut sunt considerate mai importante

decât munca şi cariera proprie.

Existenţa diferenţelor culturale nu reprezintă - susţine acelaşi autor - un obstacol major în

calea integrării europene, ci dimpotrivă, abordate adecvat aceste diferenţe pot deveni sursa a

numeroase avantaje competitive pentru U.E.

În Europa se manifestă, chiar, o tendinţă de convergenţă în planul valorilor, evidenţiată prin:

a) Descreşterea valorilor religiei ca sursă a obligaţiilor morale. Se constată o amplificare a

participării indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor la dezbaterea şi reformularea reglementărilor de

natură morală, concomitent cu un cuprinzător proces de democratizare a valorilor şi normelor cu

impact asupra vieţii politice, sociale şi economice;

b) Dezvoltarea de sisteme politice, democratice. Noi forme de participare individuală şi de

grup, inclusiv acţiuni de tip neconvenţional, sunt incorporate în sistemele politice care sunt sisteme

stabile.

c) Creşterea valorii relaţiilor sociale multiple. În ţările U.E. există numeroase relaţii sociale

relevante, în afara locului de muncă şi familiei, cum ar fi cele de parteneriat, asociere voluntară etc.

Asemenea relaţii sunt mai intense în ţări ca Danemarca, Olanda şi Germania, comparativ cu Italia sau

Spania.

d) Munca este o valoare culturală la fel de puternică precum plăcerea. Explozia educaţională,

schimbările tehnologice profunde şi gradul de organizare a muncii se reflectă în creşterea luării în

considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plăcerea şi munca devin tot mai mult valori

complementare. Ţărilor europene fiindu-le caracteristic pluralismul valorilor referitoare la muncă.

e) Orientarea spre realizarea de sine globală. Procesul autorealizării sau autoîmplinirii devine

o valoare în sine. Concomitent autorealizarea prezintă şi o dimensiune colectivă. Aceasta, se

reflectă în creşterea încrederii în sine şi a responsabilităţii, ceea ce conferă şanse relativ egale unui

număr mare de persoane. Justiţia socială prezintă o importanţă crescândă în societăţile europene.

f) Prefigurarea calităţii vieţii ca o „nouă religie“. Valori cum ar fi pacea, drepturile omului,

protecţia mediului, lupta contra sărăciei indică o profundă deschidere către lume a culturii vest-

europene. Aceasta poate dobândi semnificaţia unei noi dimensiuni morale în viaţa economică şi

socială.

Concluzia care se desprinde este aceea că, există conturată o cultură de tip european, care se

manifestă pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate.

5.3. Viziunea comparativă a managementului în

Germania, Franţa, Marea Britanie

5.3.1. Organizarea de ansamblu a sistemului

managerial al firmelor din ţări ale U.E.

Configuraţia de ansamblu a sistemului managerial determină, în mare măsură, funcţionalitatea

şi performanţele unei firme. Pe acest plan se constată diferenţe sensibile de la o ţară la alta.

Firmele germane sunt cel mai adesea organizate pe divizii sau funcţiuni. Gradul de

centralizare a deciziilor este ridicat. În acest scop, la nivelul eşalonului de vârf, există un numeros

grup de specialişti şi funcţionari care, pe lângă controlarea activităţii componentelor firmei,

realizează numeroase lucrări şi furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura

organizatorică predominantă este de tip orizontal. Aceasta se reflectă şi în calitatea comunicaţiilor.

71

Discuţiile informale şi negocierile sunt mai frecvente decât şedinţele oficiale, fiind un indiciu

semnificativ al flexibilităţii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adoptă, de regulă, în mod

participativ de către echipa managerială care ia forma Consiliului managerial.

În Franţa, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funcţiuni prezentând un grad ridicat de

formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelându-se, în acest scop, la un număr

apreciabil de specialişti şi funcţionari. Gradul de centralizare decizională este chiar mai ridicat decât

în Germania, datorită tendinţei preşedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza

adoptarea deciziilor majore. Frecvent, pentru managementul francez, se foloseşte epitetul

„birocratic“, al cărui suport principal este ierarhia puternic dezvoltată, structurile organizatorice

fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice. Un astfel de sistem managerial se confruntă cu

numeroase probleme de comunicaţii.

Companiile britanice, cel mai frecvent, iau forma de holdinguri, filialele lor fiind specializate

pe produs. Gradul de descentralizare a activităţii manageriale este apreciabil. La nivelul conducerii

holdingului funcţionează un aparat managerial alcătuit dintr-un număr redus de persoane care se

ocupă, în special, de elaborarea politicilor de ansamblu şi exercitarea controlului financiar.

Principalele asemănări şi deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezultă mai pregnant

din informaţiile cuprinse în tabelul nr. 5.1.

Tabelul nr. 5.1.

Caracteristici ale structurii manageriale*)

Nr.

crt. Caracteristici

Intensitatea manifestării

Scăzută Medie Mare

1. Lungimea ierarhiei G MB F

2. Diferenţierea funcţională G MB F

3. Ponderea personalului managerial -

administrativ în total personal G MB F

4. Ponderea ierarhică la nivelul şefilor

de echipă G MB F

5. Personalul administrativ şi comercial

în raport cu muncitorii G MB F

6. Autoritatea managerială faţă de mun-

citori MB G F

7. Autoritatea managerială faţă de per-

sonalul funcţional MB F G

G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Franţa

Efectuarea analizei comparative la nivelul eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului

oferă o imagine mai completă asupra structurii şi funcţionalităţii manageriale ale firmelor din ţările

examinate.

Management

superior

G - 28,2%

F - 41,6% MB - 37,0%

Personal

tehnic

Personal de

supervizare

Personal

funcţionăresc

/administrativ

G - 71,8%

F - 58,4 %

MB - 63,0% Muncitori în producţie

Muncitori

la întreţi-

nere

În firmele britanice diferenţierea, pe orizontală, între personalul tehnic şi cel de supervizare şi

funcţionăresc, pe de o parte, şi între muncitorii din sectoarele de producţie şi cei de la întreţinere şi

reparaţii, pe de altă parte, este foarte netă. Personalul managerial, tehnic, funcţionăresc şi

*) O. Nicolescu, op. citată, pag. 149.

72

administrativ este relativ numeros, dar mai redus decât cel din firmele franceze.

Organizarea din firmele germane diferă sensibil faţă de precedentele, pe fondul unui personal

tehnic, de supervizare şi funcţionăresc relativ redus se constată o mai mare fluiditate şi flexibilitate

a normelor organizatorice de constituire şi funcţionare a firmei.

5.4. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor

Pentru cele trei ţări analizate, definitorie este manifestarea unor forme bine conturate de

management participativ.

În Germania, managementul participativ, se bazează pe codeterminare sau coparticipare

decizională a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintă interes major pentru ei.

Codeterminarea se poate realiza la două niveluri:

a) prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentelor de producţie (ateliere,

secţii); înfiinţarea lor s-a decis în 1952 şi a fost perfecţionată în 1972, în prezent peste 10 milioane

de muncitori sunt reprezentaţi în aceste organisme;

b) prin includerea reprezentanţilor muncitorilor în Consiliul de supervizare şi, mai rar însă, în

Consiliul managerial, unde decid acţionarii.

Privit prin prisma mărimii firmelor şi a formei de proprietate, managementul participativ

german, îmbracă două forme. În firmele private de dimensiuni mici de până la 500 de salariaţi

muncitorii sunt reprezentaţi într-un singur organism managerial (Consiliul de supervizare). În

firmele publice şi/sau private de mari dimensiuni salariaţii pot fi reprezentaţi atât în Consiliul de

supervizare cât şi în cel managerial.

Consiliul de supervizare, posedă competenţe largi, printre care numirea şi demiterea

managerilor de vârf, stabilirea veniturilor acestora şi controlul activităţii pe care ei o depun.

În Franţa, managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat.

Majoritatea firmelor franceze posedă un consiliu de administraţie format din 3-12 directori, condus

de un preşedinte - director general ales de către aceştia. Preşedintelui i se deleagă sarcini,

competenţe şi responsabilităţi foarte largi. În marile firme se produce o separare de funcţii -

preşedintele dirijează consiliul de administraţie, iar pentru managementul curent se desemnează un

director general. De asemenea în firmele mari se instituie şi un consiliu de supervizare.

În firmele private, salariaţii constituie comitele muncitoreşti, şi au doi reprezentanţi în

consiliile de supervizare sau, când acestea nu există, în consiliile de administraţie. În firmele

publice sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentanţi ai guvernului, salariaţilor şi

managerilor. Există şi aşa numitele grupe de expresie în care muncitorii, la nivelul compartimen-

telor de producţie, îşi exprimă direct interesele şi doleanţele adresate conducerii.

În Marea Britanie, la nivelul managementului de vârf, formele participative nu sunt foarte

precis delimitate. Spre deosebire de Germania şi Franţa există un singur organism participativ -

Consiliul managerial. El este principalul organism decizional la nivel de firmă, alcătuit atât din

directori cât şi din reprezentanţi ai acţionarilor. Frecvent, preşedintele consiliului este directorul

executiv al firmei. Salariaţii nu au reprezentanţi în Consiliul managerial.

5.5. Motivarea personalului

Una din cele mai complexe şi importante componente ale managementului, motivarea, se

realizează cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite în ţările U.E.

Efectuarea analizei pentru managerii din cele trei ţări luate în studiu, relevă elemente

motivaţionale deosebit de interesante în ceea ce priveşte felul recompenselor, mărimea lor şi modul

de folosire, diferenţiate pe eşaloane manageriale.

Managerii de vârf (top managerii) din Germania acordă o atenţie deosebită motivaţiilor

morale (intrinseci). Ca mărime absolută, motivaţiile materiale (extrinseci) se situează la un nivel

superior comparativ cu Franţa şi Marea Britanie.

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizează o gamă largă de motivaţii.

Baza acordării lor o constituie nivelul de calificare, experienţa şi performanţele. Se poate

73

concluziona că în Germania sistemul de motivare este bazat în cea mai mare măsură pe

performanţele salariaţilor, începând cu top managerii şi continuând până la executanţi. Este un

sistem pronunţat meritocratic.

În Franţa, top managerii, la fel ca în Germania, preţuiesc foarte mult motivaţiile intrinseci. La

acest nivel se consideră că folosirea unor motivaţii financiare pentru a stimula iniţiativa şi performanţa

economică este contrar modului de gândire francez. Cu toate acestea ei beneficiază de prime

substanţiale comparabile, ca putere de cumpărare, cu cele din Germania. La nivelurile de jos ale

ierarhiei, în Franţa se foloseşte cel mai diversificat sistem de venituri, diferenţele dintre veniturile

muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi fiind cele mai mari. Se acordă atenţie apreciabilă loialităţii şi

supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi promovări în poziţii de supervizare. În general,

acordarea premiilor este la discreţia managerilor, recompensându-se mai curând experienţa decât

performanţa.

Rezultă că motivarea la franceză se bazează pe diferenţieri mari, managerii având un spaţiu

apreciabil de manevră în această privinţă, fiind mai puţin meritocratică decât la germani.

Abordarea motivării în Marea Britanie este sensibil diferită. Managerii de vârf sunt înclinaţi să

aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai mare în termeni extrinseci, după veniturile

suplimentare pe care le obţin şi de promovările de care beneficiază. Raportat la standardele

internaţionale, salariile top managerilor britanici sunt mai reduse comparativ cu omologii lor din

Germania şi Franţa. Atât la nivelurile ierarhice superioare, cât şi inferioare, se manifestă, urmare a

tradiţiei acţiunilor sindicale engleze, chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă în planul

performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţa în ritmul dezvoltării acestei ţări din ultimele

decenii. Diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi şi necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii

calificaţi la niveluri diferite, practic, nu se prea diferenţiază veniturile.

Se poate concluziona că, în Marea Britanie se aplică criterii sensibil diferite de motivare,

insuficient centrate pe performanţe. Aceasta reflectă o viziune relativ egalitaristă a motivării, cu efecte

pozitive limitate în planul rezultatelor economice, datorită persistenţei unor modele de status social

uzate moral.

5.6. Managerii şi stilul de conducere

Trăsăturile manageriale reflectă şi depind de potenţialul şi modalităţile de decizie şi acţiune

ale managerilor implicaţi.

Managerii germani au ca puncte forte competenţa în domeniul de specialitate şi abilităţi de

coordonare. Ei cred că pentru realizarea succesului managerial creativitatea este esenţială. Se

consideră că nu poţi fi un manager de succes dacă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi

comportamentele individuale nu ating parametrii ceruţi de complexa şi dificilă muncă managerială.

Abordarea tipică managementului german se caracterizează prin raţionalitate. Se aplică dictonul

„dacă un lucru trebuie făcut fă-l bine de prima dată şi de fiecare dată“. Firma este tratată ca o reţea

coordonată de persoane care, bazate pe competenţa şi cunoştinţele deţinute, adoptă şi aplică decizii

raţionale.

Din punct de vedere al originii, managerii germani, provin din toate păturile sociale. Cea mai

mare parte sunt absolvenţi ai învăţământului superior, grupul cel mai numeros obţinând diploma de

la universităţi, după care urmează cei ce au terminat un institut de învăţământ superior tehnic şi

economic. Firmele germane acordă o mare atenţie calităţilor individuale, în special leadershipului*)

şi competenţei de specialitate în domeniul de bază (tehnic, economic etc.).

Managerii francezi consideră drept esenţiale, hotărâtoare chiar, abilităţile organizatorice şi de

control. Firma este abordată ca o reţea ierarhică, unde puterea de a organiza şi controla, decurge din

poziţia ierarhică a managerului. Pentru succesul activităţii manageriale se consideră esenţială

capacitatea de a dirija efectiv relaţiile de putere şi de a lucra în cadrul unui sistem. Tinerii proveniţi

din straturile sociale superioare, absolvenţi de „grandes ecoles“, formează o elită intelectuală din

*) În general prin leadership se înţelege capacitatea managerilor de a influenţa, în principal prin relaţii interpersonale,

colaboratorii şi subordonaţii să realizeze anumite obiective.

74

care se recrutează cea mai mare parte a managerilor de nivel superior.

Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale, pe capacitatea de a

influenţa pe alţii şi de a negocia în mod eficace. În concepţia lor, abilitatea de a-şi crea o imagine

bună care să fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră managerială de succes. Frecvent,

managerii britanici abordează firma ca o reţea de relaţii interindividuale, care realizează acţiuni pe

baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri. Managerii britanici, mai ales cei

din eşalonul superior, provin în mare parte din straturile superioare de vârf. Prin sistemul de şcoli

elitist pe care-l posedă, tinerii sunt pregătiţi pentru a deveni, ulterior, manageri. Marea Britanie a

renunţat mai târziu decât precedentele două ţări, la primatul originii sociale în favoarea pregătirii,

combinată cu originea.

Diferenţele, în ceea ce priveşte calităţile şi cunoştinţele pe care le posedă managerii, asociate cu

parametrii constructivi şi funcţionali diferiţi ce caracterizează firmele, având o puternică determinare

culturală se reflectă în stilurile manageriale practicate.

În ce priveşte stilul managerial practicat în firmele germane mari se constată, din ce în ce mai

des, că el nu mai este predominant autoritar, aşa cum se susţinea până nu demult. Coexistă mai

multe stiluri manageriale. Pe lângă stilul autoritar, tinde să prolifereze în ultimul timp şi stilul

orientat pe soluţionarea de sarcini şi stilul participativ.

La managerii francezi este foarte răspândit stilul predominant autoritar şi/sau paternalist,

reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională, a viziunii elitiste a acestora, a accentului

acordat ierarhiei şi controlului. Acest stil îşi găseşte corespondenţa în indicele de distanţă a puterii,

calculat de Hofstede, superior celor din Germania şi Marea Britanie.

Caracteristica dominantă a stilului managerial în firmele britanice este diversitatea sa.

Cercetările specialiştilor au relevat că, adesea, stilurile practicate de manageri englezi de la toate

eşaloanele conducerii sunt dificil de încadrat într-o anumită categorie. Relativ mai frecvent se

întâlneşte stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scară

largă, consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor de producţie.

Se poate concluziona că, deşi se manifestă o tendinţă de convergenţă, managerii, ca şi stilurile

manageriale în cele trei ţări europene analizate, diferă în destul de multe privinţe.

5.7. Necesitatea şi definirea Euromanagementului

Integrarea economiilor europene, realizarea Pieţei Europene Unice (PEU) şi a Monedei

Europene Unice (MEU), creează un nou mediu economic pentru firme. În aceste condiţii este

necesar un nou tip de management capabil să decidă şi să acţioneze depăşind atât barierele fizice

dintre ţări, cât şi graniţele culturale ale acestora, invizibile, dar mult mai complexe şi importante.

Accelerarea europenizării determină ample fluxuri transnaţionale de forţă de muncă, capitaluri,

produse, servicii, etc., ceea ce implică inovarea practicilor manageriale, noi structuri, metode şi

mecanisme. PEU multiculturală şi transnaţională ridică în faţa managerilor probleme deosebite faţă

de perioada precedentă, ce nu pot fi soluţionate eficient fără schimbări de fond în abordările

manageriale.

Un alt element care pledează pentru euromanagement îl constituie reglementările şi premisele

politice şi sociale ale oficialităţilor de la Bruxelles. Strategia, reglementările juridice, deciziile

economice şi sociale adoptate de conducerea UE vizează asigurarea unor evoluţii convergente în

cadrul ţărilor componente în condiţii de performanţă economică ridicată. Deosebit de importante pe

acest plan sunt reglementările şi politicile privind fiscalitatea, forţa de muncă, mediul, telecomuni-

caţiile. O mare parte a acestor elemente se operaţionalizează prin managementul exercitat asupra

firmelor. Urmărirea unor obiective strategice la nivel de UE, acţionarea în condiţiile aceloraşi

reglementări, confruntarea cu restricţii şi facilităţi similare de către managerii din ţările Uniunii

imprimă anumite trăsături comune managementului practicat de acestea - instituirea

euromanagementului.

Pentru realizarea euromanagementului, pledează experienţa şi eforturile managerilor

europeni. Sunt, deja conturate o serie de practici manageriale identice sau asemănătoare în ţările

75

UE, a căror utilizare s-a dovedit performantă. În plus, dezvoltarea relaţiilor de afaceri dintre firme

din diverse ţări, a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uşurată şi ulterior eficientizată atunci

când abordările manageriale implicate prezintă consistente elemente comune.

Un alt factor, cu pondere în creştere, îl constituie practica firmelor transnaţionale de a

dezvolta centre europene cu misiunea de a planifica şi coordona activitatea filialelor ce operează în

Europa. Realizarea obiectivelor, ce revin acestor centre, este mult uşurată atunci când

managementul filialelor implicate, localizate în diverse ţări, prezintă elemente comune. În aceste

condiţii, societăţile transnaţionale sunt interesate şi reacţionează direct şi indirect pentru conturarea

unor abordări manageriale unitare, sau cel puţin congruente, la nivelul filialelor pe care le au în

diverse zone ale Europei.

Urmare a acţiunii factorilor menţionaţi se conturează un nou tip de management,

euromanagementul. Accepţiunile pentru euromanagement diferă într-o anumită măsură. Gordon

Shentan1) evidenţiază ca mai frecvente, următoarele două conţinuturi noţionale pentru

euromanagement.

Generalizările privind managementul practicat în Europa, ce desemnează un ansamblu de

elemente opuse (diferite) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazează pe

credinţe şi valori agreate în ţările UE şi care incorporează abilităţi şi competenţe specifice pentru a

face faţă contextului comunitar.

Suma stilurilor de management naţionale din UE şi sinteza acestora decelată pe bază de

studii comparative.

Referitor la conţinutul euromanagementului, autorul, face încă două sublinieri importante.

a) Euromanagementul nu este o abordare fără patrie, ci prezintă un set de competenţe

specifice, dezvoltate ca răspuns la „provocările specifice“ cu care sunt confruntate firmele eu-

ropene;

b) Euromanagementul implică o serie de calităţi şi abilităţi particulare care nu se dezvoltă în

mod natural în cadrul abordărilor manageriale naţionale, şi care sunt rezultatul direct al condiţiilor

specifice predominante în contextul european. De aceea euromanagementul trebuie abordat ca un

proces dinamic ce se dezvoltă corespunzător evoluţiei integrării în cadrul UE, şi a schimbărilor de

mediu. În acest sens, se consideră că euromanagementul este în curs de cristalizare, dar deja trăsătu-

rile sale distinctive sunt sesizabile.

Englezul Keith Thurley şi suedezul Hans Wirdenius propun pentru definirea

euromanagementului: „structurile de comportament managerial distincte şi abordările decizionale şi

de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind

distinct europeană şi care se axează în mod special asupra planificării, implementării şi evaluării

schimbărilor“1). Referitor la euromanagement se fac următoarele precizări:

este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu excepţia unor circumstanţe

limitate;

este organic legat de ideea integrării europene, care va cuprinde şi alte ţări;

reflectă valori cum ar fi pluralismul, toleranţa etc., dar nu este dezvoltat în mod conştient

pe baza acestora;

este asociat cu concepţia „stakeholderului“ echilibrat şi conceptul de parteneri sociali.

Definirea şi caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, din cel puţin două

cauze.

Mai întâi euromanagementul nu poate fi situat şi analizat în cadrul unei singure culturi, aşa

cum se procedează în cazul managementului nipon sau nord-american cu o determinare mono-

culturală. Rădăcinile sale multiculturale, deosebit de eterogene, creează numeroase dificultăţi de ordin

conceptual şi aplicativ.

A doua problemă majoră rezidă în dificultatea de a-i identifica şi analiza manifestările

răspândite pe un spaţiu cuprinzător şi divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi, şi 1) G. Shenton, Towards a Definition of European Management, in EFDM Forum, nr. 2, 1992. 1) K. Thurley, H. Wirdenius, Will Management Become European Strategic Choice for Organizations in European

Management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.

76

care reprezintă feed-back-uri specifice la noile condiţii din UE aflate în continuă schimbare.

Handicapul prezentat de aceste dificultăţi se reduce treptat pe măsura aprofundării cunoaşterii lor,

creşterii experienţei şi know-how-ul specialiştilor în domeniu.

Se poate concluziona că euromanagementul este în stadiul embrionar al evoluţiei, definindu-şi

funcţiile, conţinutul şi modalităţile de operaţionalizare. Numeroase firme europene, de toate

dimensiunile şi din cvasitotalitatea ramurilor de activitate simt nevoia euromanagementului, fiind

implicate, conştient sau nu, în abordări manageriale cu dimensiuni europene.

5.8. Euromanagerii

Euromanagementului, ca domeniu distinct al teoriei şi practicii manageriale, îi corespunde

cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a

implementa cu prioritate abordările specifice euromanagementului, pe ei trebuie să-i caracterizeze

eurocompetenţa.

De remarcat că nu toţi specialiştii apreciază ca necesar euromanagerul.

George Bain - decanul de la London Business Scholl - afirmă că „sunt mai degrabă favorabil

ideii de manager internaţional decât de euromanager“1).

Profesorii francezi Frank Bournois şi Jean-Huques Chauchal susţin că euromanagerii se pot

regăsi în următoarele ipostaze:

manager dintr-un stat membru al UE;

manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din altă ţară;

manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din propria ţară;

manager care, în decursul carierei a lucrat în mai multe ţări ale UE pentru o mare

companie cu filialele în mai multe ţări.

Viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt generate de neabordarea

euromanagementului în toată complexitatea operaţionalizării prin intermediul managerilor.

Euromanagerul trebuie să posede anumite caracteristici specifice prin care se diferenţiază de

celelalte categorii de manager. Între acestea figurează:

abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale

culturale, sociale, politice şi economice;

capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate care depăşesc graniţele şi

conectează culturile;

abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, în

vederea realizării misiunii şi identităţii firmei;

capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din

partea „stakeholderilor“ naţionali;

abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră

europeană.

Alţi specialişti apreciază că cea mai importantă caracteristică a unui euromanager este

capacitatea de a se adapta rapid la diferitele culturi, experienţa de muncă în altă ţară şi mobilitatea

sa şi a familiei pentru deplasări şi vieţuiri în alte contexte culturale.

Caracteristicile euromanagerilor derivă dintr-o serie de calităţi şi competenţe cum ar fi:

încredere profundă în capacitatea de a realiza lucruri deosebite, fundamentată pe

competenţa managerială şi tehnică;

entuziasm şi empatie pentru popoare şi culturi diferite, dublate de dorinţa de a descoperi şi

armoniza probleme divergente, al căror suport îl reprezintă cunoaşterea limbilor străine şi

capacitatea de a comunica;

conştientizarea propriilor valori personale şi orientării culturale;

dorinţa puternică de a accepta schimbări în domeniu profesional de-a lungul întregii vieţi,

1) P. Stonham, An Interview with, George Bain: The Future of European Management Journal, vol. 10, nr. 1, martie

1992.

77

ceea ce presupune flexibilitate şi abilitate înnăscute.

Euromanagerul nu apare de la sine ci necesită pe lângă calităţi native o pregătire de bază şi

una specială. Sfera pregătirii euromanagerului trebuie să aibă în vedere patru categorii de elemente:

conştiinţă, cunoştinţe, aptitudini şi atitudini. Dobândirea cunoştinţelor necesare, ca şi dezvoltarea

aptitudinilor şi atitudinilor pe coordonatele europenizării se realizează prin intermediul a trei

module de pregătire: mediul economic european; dinamica managementului european; procesele de

europenizare.

Una din caracteristicile majore ale euromanagerilor rezidă în capacitatea acestora de a înfiinţa

o reţea de avanposturi în principalele zone economice ale Europei, şi chiar în afara acesteia. Pentru

realizarea obiectivului se recurge frecvent nu la tehnici şi metode manageriale clasice ci mai curând

la tehnici şi modalităţi de abordare specifice oamenilor politici, beneficiind de „lobby“ la nivel

guvernamental şi local.

78

CCAAPPIITTOOLLUULL VVII

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL SS..UU..AA.. Statele Unite ale Americii

Fişă sintetică - 1998

1. Suprafaţa totală 9375610 km2

2. Populaţie 268,8 mil. loc.

3. Densitate absolută 28,14 loc./ km2

4. Produs naţional brut (PNB) 6,7384 trilioane $

5. P.N.B./loc. 25830 $

6. Indicele inflaţiei 2,6%

7. Indicele şomajului 5,5%

6.1. Caracteristici contextuale ale managementului

SUA

Evoluţia managementului din numeroase ţări ale lumii, a fost, şi este, marcată de o manieră

semnificativă de managementul nord-american.

Societatea americană, prezintă o serie de caracteristici definitorii economice, structurale şi

politice, cu o mare influenţă asupra managementului firmelor.

1. Din punct de vedere economico-social, S.U.A. se caracterizează prin predominarea

absolută a întreprinderilor private, cărora li se asociază un număr apreciabil de întreprinderi publice

care, în esenţă, prezintă parametrii definitorii apropiaţi întreprinderilor private.

2. S.U.A. posedă cea mai numeroasă clasă mijlocie din lume (peste 100 milioane, categoria cu

venit mediu de 30 mii $/an) care, constituie în acelaşi timp şi cea mai mare piaţă din lume.

Rezultanta: majoritatea întreprinderilor americane sunt orientate spre piaţa internă şi nu spre cea

externă.

3. Puternica dezvoltare a sectorului terţiar, S.U.A. posedă cel mai dezvoltat aparat de servicii

şi cea mai dezvoltată reţea bancară din lume. La sfârşitul secolului XX, 42 de bănci aveau capital

mai mare de 10 miliarde dolari fiecare. Primele 1000 de bănci comerciale (care deservesc agenţii

economici) aveau un capital de 1750 miliarde dolari şi utilizau peste 1 milion salariaţi.

4. Cu toate că S.U.A. are cea mai mare datorie externă, se numără printre ţările cu cel mai

înalt nivel de trai.

5. Din punct de vedere politic, S.U.A. se caracterizează printr-un sistem pronunţat democrat

bazându-se pe două partide puternice.

Democrat - reprezentantul întreprinzătorilor mici şi mijlocii, acordă o importanţă mai mare

implicaţiilor sociale ale evoluţiilor economice şi manifestă un plus de preocupare pentru protecţia

categoriilor sociale sărace sau mai defavorizate.

Republican - reprezentantul marilor întreprinzători şi a sectoarelor economice puternic

legate de mecanismul aparatului de stat (industrie aerospaţială, de armament), acordă o atenţie

sensibil mai redusă protecţiei economice şi sociale a categoriilor sociale cu venituri mici.

Aceste partide, în ultimele trei decenii, conduc SUA printr-o naturală diviziune a rolurilor.

Când preşedintele este republican parlamentul (senat, congres) este dominat de democraţi şi vice-

versa.

6. S.U.A. posedă o legislaţie cuprinzătoare ce reglementează de o manieră amănunţită toate

aspectele activităţii economice şi, în bună măsură şi pe cele politice şi sociale. Legislaţia americană,

deşi detaliată, este astfel concepută, încât să ofere posibilităţi de decizie şi acţiune individului şi

întreprinzătorului, asigurând concurenţa şi competenţa ca principal mecanism de reglare economică.

Din punct de vedere economic o importanţă deosebită o are legea antitrust din 1876 (Legea

Sherman) care are ca obiect împiedicarea acumulării de prea multă putere de către un grup

economic sau de unul social. Această lege a împiedicat:

dezvoltarea monopolurilor dincolo de limite raţionale care ar împiedica libera concurenţă

şi libertatea de mişcare a agenţilor economici;

79

crearea unor sindicate prea puternice care să blocheze dezvoltarea economică.

În aplicarea legislaţiei, un rol major îl au Consiliile Federale pe domenii, care veghează ca

legislaţia americană să fie aplicată respectându-se valorile tradiţionale ale acestei societăţi şi, luând

în consideraţie interesele prioritare ale dezvoltării în etapa respectivă.

Deşi S.U.A., este o mare putere economică previziunile n-o avantajează.

Dacă în perioada imediat postbelică, ponderea S.U.A. în producţia mondială era de 45 - 50

procente, azi este de numai 22 procente şi se aşteaptă ca nu peste mult timp să scadă la 16 procente.

În multe ramuri industriale firmele americane au pierdut locurile de frunte pe care le ocupau nu cu

multă vreme în urmă. În 1969 companiile americane produceau 82 la sută din totalul televizoarelor

vândute în S.U.A. pe când la sfârşitul mileniului trecut ele aproape încetaseră să mai producă

asemenea aparate. Importante segmente din propria piaţă au pierdut firmele americane şi în

domeniul automobilelor şi al maşinilor unelte. Chiar în cazul unei industrii noi, cum este cea a

semiconductorilor, ponderea Americii pe piaţa mondială a scăzut după 1980 de la 85% la 15%.

Cauzele declinului economic sunt legate de creşterea puterii militare. Istoria dovedeşte însă că

o mare putere nu-şi poate fonda statutul numai pe capacitatea militară. Aceasta, nu are nici un sens

dacă, nu se sprijină pe baze economice solide şi structuri sociale sănătoase. Nu există un exemplu în

istoria omenirii, de societate care a putut să se instaleze pentru totdeauna în fruntea tuturor

celorlalte. Istoricii au ajuns chiar la concluzia că naţiunile, asemenea organismelor vii, se dezvoltă

şi devin tot mai puternice, după care îmbătrânesc şi se ofilesc. O astfel de evoluţie înregistrează şi

societatea americană.

6.2. Trăsăturile managementului întreprinderilor

nord americane

Firmele americane prezintă anumite particularităţi:

I. Din punct de vedere al opţiunilor strategice se pune mare accent pe înfiinţarea şi

dezvoltarea întreprinderilor mici, cu toate că în SUA există şi un număr apreciabil de întreprinderi

mari.

Primele 500 mari întreprinderi din SUA au o cifră de afaceri egală cu 1800 miliarde $. În

cadrul acestor întreprinderi, lucrează 14 mil. salariaţi ceea ce reprezintă cca. 13% din forţa de

muncă. În întreprinderile mari, productivitatea muncii este dublă faţă de întreprinderile mici. În

ultimii 20 ani în SUA, se înfiinţează anual în medie peste 700000 întreprinderi, în proporţie de 99%

întreprinderi mici, şi dispar peste 350000. Principalele avantaje ale întreprinderilor mici constau în:

flexibilitate ridicată, costuri constante mai reduse, apropierea de furnizori şi beneficiari,

receptivitate mai ridicată la inovaţii.

II. O altă trăsătură a firmelor americane o constituie: opţiunea pentru informatizare şi

intelectualizare a muncii în întreprinderi ceea ce se reflectă în: scăderea puternică a populaţiei

agrare (de la 70 la sută în 1830 la 3 la sută în 1990) şi o creştere a muncii intelectuale faţă de cea

fizică.

în 1956 pentru prima dată în SUA şi în lume, muncitorii au reprezentat mai puţin de 50%

din populaţia activă, crescând numărul de specialişti, funcţionari şi manageri. În producţia

nemijlocită lucrează în prezent doar 12% din forţa de muncă ocupată.

Consecinţa acestor mutaţii, pe plan strategic, o constituie fundamentarea înfiinţării şi

dezvoltării întreprinderilor nord-americane pe angajarea şi utilizarea de forţă de muncă calificată, pe

preponderenţa specialiştilor, funcţionarilor şi managerilor („gulerele albe“) în raport cu muncitorii

(„gulerele albastre“) pe apelarea la scară largă la tehnica electronică de calcul. Suportul economic al

acestei opţiuni strategice, este nivelul foarte ridicat al productivităţii în activităţile nemijlocite de

producţie. O persoană care lucrează în producţie hrăneşte alte 15 persoane.

III. A treia opţiune - se pune accent ridicat pe robotizare. La sfârşitul mileniului II în industria

automobilelor se foloseau peste 100000 roboţi din ultima generaţie. Roboţii determină ca 1/3 din

posturile nou apărute să fie în producţie iar 2/3 sunt de conducere şi specialişti (tehnice mai ales).

Introducerea roboţilor, permite menţinerea aceluiaşi număr de personal, crescând însă producţia, dar

80

au loc modificări în structura personalului.

IV. Tendinţa de a amplasa şi a dezvolta noile întreprinderi în mediu rural. Din 1982, populaţia

rurală a SUA a început să crească, datorită amplasării întreprinderilor noi în zone rurale şi, a

dezvoltării unui nou tip de întreprinderi bazat pe munca la domiciliu. Aceasta, are ca efect scăderea

investiţiilor pentru funcţionarea întreprinderilor, ridicarea calificării muncii, costuri de producţie

mai reduse (forţa de muncă fiind mai ieftină), stimulente financiare acordate de către stat şi

autorităţile locale.

Alte trăsături:

puternica formalizare şi integrare a elementelor informaţionale, de fundamentarea

deciziilor, în ansamblul sistemelor de management ale întreprinderii;

se folosesc pe scară largă calculatoarele personale (PC), băncile de date şi informatica

distribuită (a terminalelor) pentru munca de analiză şi concepţie în conducere;

are loc o pronunţată separaţie între munca managerilor şi cea a executanţilor. Managerii au

un statut bine stabilit;

managerii apelează la folosirea frecventă a unor metode moderne de conducere (prin

obiective, excepţie, produs, proiecte, bugete, etc.).

Marea diversitate a întreprinderilor nord-americane şi orientarea acestora spre strategii şi

acţiuni profitabile este caracteristica dominantă a acestora.

6.3. Structurile organizatorice ale firmelor nord

americane

În firmele din SUA predomină structura de tip piramidal, bazată pe o precisă descriere a

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor la nivel de post.

Există mai multe tipuri de structuri piramidale (ierarhice), concepute pe baza principiului

priorităţii obiectivului general.

a) Structura organizatorică pe domenii sau funcţiuni, utilizată în întreprinderile care fabrică

un produs sau o familie restrânsă de produse, se caracterizează prin constituirea de grupe de

compartimente specializate pe domenii (cercetare-dezvoltare, producţie, marketing, vânzări, finanţe,

personal), care asigură expertiză specifică domeniului, sau pentru întreaga firmă. În fruntea

întreprinderii se află un singur manager, ce poartă diverse denumiri - preşedinte executiv, director

general, etc. care coordonează şefii de departamente (compartimente).

b) Structura organizatorică pe produs. Pentru fiecare produs important fabricat se

desemnează un conducător de produs, care dirijează şi armonizează ansamblul proceselor implicate

în obţinerea produsului respectiv. La nivel de întreprindere, se află managerul acesteia, care

coordonează activitatea conducătorilor de produs şi unele servicii centrale ce ajută la dirijarea şi

controlarea ansamblului activităţilor întreprinderii (finanţe, resurse umane).

c) Structura organizatorică pe zone geografice - se caracterizează prin faptul că se utilizează

de regulă în întreprinderile mari care-şi creează pentru fiecare din cele 4 mari pieţe ale SUA -

compartimente sau divizii ce asigură adaptarea producţiei la specificul fiecărei pieţe. Cele 4 pieţe

sunt:

est americană cu puternică penetraţie în Europa de vest;

vest americană cu extindere în Japonia, China, etc.;

nord americană cu ramificaţii nord Europeană şi Canada;

sud americană cu influenţe în America de Sud (latină).

d) Structura organizatorică de tip matricial - deşi compartimentele sunt specializate pe

domenii (funcţiuni), pentru principalele proiecte sau secţiuni se creează responsabili şi grupe de

specialişti care se ocupă de acestea. Personalul de execuţie conlucrează direct cu şefii ierarhici ai

compartimentelor specializate pe domenii şi cu responsabilii principalelor proiecte.

pe verticală - domenii

pe orizontală - proiecte, acţiuni specifice

Avantaje:

81

este evitată supraevaluarea unui domeniu şi, se asigură coordonarea concomitentă a două

tipuri de activităţi, curente, şi de înnoire a producţiei.

Dezavantaje:

dublă subordonare şi dificultăţi în planul comunicării şi exercitării controlului.

e) Structura organizatorică tip reţea, este alcătuită numai din personal de conducere şi

specialişti, a căror acţiune constă în identificarea de oportunităţi pe piaţă, şi corelarea acţiunilor mai

multor producători pentru a obţine sub firma proprie produsele solicitate pe piaţă. Succesul acestei

structuri se bazează decisiv pe competenţa şi prestigiul recunoscut al cadrelor respective.

f) Structura organizatorică de tip familial - se aplică în întreprinderile mici caracterizându-se

printr-un aparat de producţie şi conducere simplu. Există un singur conducător, căruia îi sunt

nemijlocit subordonaţi componenţii unităţii, care de regulă, realizează lucrări operaţionale - de

fabricaţie - ajutat de obicei de un cadru cu pregătire economică.

6.4. Integrarea elementelor informaţional –

decizionale*)

În firmele nord-americane de dimensiuni mari şi mijlocii există o separare destul de

pronunţată între activităţile de management şi cele de execuţie. Procesele informaţional-decizionale

revin, aproape în totalitate, personalului managerial şi specialiştilor, executanţii din

compartimentele de producţie, fiind foarte puţin implicaţi în cadrul acestora.

Informaţiile în cadrul firmelor se difuzează selectiv, beneficiarii fiind bine precizaţi.

Avantajele pe planul operativităţii şi diminuării costurilor, sunt anulate parţial de insuficienta

informare generală asupra anumitor probleme de importanţă globală pentru firmă. Într-o proporţie

din ce în ce mai mare, informaţiile sunt culese, înregistrate, tratate şi, nu rareori, chiar interpretate

cu ajutorul calculatoarelor electronice. Computerele personale dotate cu o mare capacitate

informaţională, dispunând de numeroase programe utilitare, au marcat o adevărată revoluţie pe plan

informaţional determinând o sporire simţitoare a vitezei şi calităţii deciziilor şi un plus de

operativitate şi informare la nivelul activităţilor operaţionale.

Atât în cadrul proceselor decizionale, cât şi a celor informaţionale se apelează la diverse

sisteme şi metode de conducere. Dintre cele mai utilizate menţionăm: managementul prin obiective,

managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin bugete etc.

O atenţie deosebită se acordă metodelor şi tehnicilor de motivare uneori chiar

supraaccentuând aspectele lor raţionale cum este cazul stabilirii veniturilor managerilor corelat cu

profitul şi cifra de afaceri obţinute pe perioade scurte, ceea ce afectează preocupările şi eficienţă pe

termen lung.

Privite în ansamblu procesele informaţional-decizionale din firmele nord-americane prezintă

un grad relativ ridicat de formalizare şi instrumentalizare bazate, în bună măsură, pe utilizarea pe

scară largă a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic centrate pe creşterea profitului.

6.5. Managerul general - principalul agent

al schimbărilor

Rolul determinant în realizarea schimbărilor în firmele nord-americane, ca de altfel în

cvasitotalitatea firmelor din ţările dezvoltate, îl are managerul sau directorul general. Acesta se

poate afla în una din următoarele două ipostaze:

iniţiator original al schimbărilor având în vedere ansamblul subsistemelor din cadrul firmei,

evitându-se tendinţa de a implica numai anumite subsisteme sau persoane după care ceilalţi să

apeleze la imitarea primilor;

fortificator (susţinător) al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea sunt orientate adecvat.

Pentru succesul schimbărilor este necesară implicarea puternică a managerului general, autoritatea

şi prestigiul său având un important efect pozitiv.

*) O. Nicolescu, Op. citată, p. 257.

82

Schimbarea este văzută ca un proces sau un ansamblu de procese complexe ce implică direct

sau indirect întreaga firmă. În acest context orice schimbare majoră parcurge două faze: de

dezamorsare, de „dezgheţ“, a mecanismelor şi organismelor existente, în aşteptarea noilor elemente

ce generează personalului o stare de disconfort, de nelinişte chiar. Pe acest fundal se iniţiază şi

implementează modificări. O dată operat ansamblul schimbărilor proiectate sistemul se structurează

riguros modalităţile, formele, mecanismele utilizate formalizându-se; are loc deci „îngheţarea

sistemului“, în sensul încadrării funcţionării sale în reguli prestabilite.

În fiecare firmă iniţierea, derularea şi finalizarea proceselor de schimbare majoră, iau forme

specifice avându-se în vedere mediul intern şi extern al firmei. De aici necesitatea particularizării

accentuate a conceperii şi operaţionalizării schimbărilor majore corespunzătoare specificului fiecărei

firme, prin prisma viziunii managerului general şi a eventualelor organisme manageriale participative

ale firmei.

Un alt element principal ce determină amploarea şi eficacitatea schimbărilor în cadrul

firmelor îl constituie puterea pe care o posedă managerul general, reprezentând capacitatea sa de a-

şi exercita voinţa în cadrul firmei. Această putere derivă din: poziţia managerului în ierarhia firmei;

din acţiunile sale în cadrul firmei şi de reprezentant promotor al intereselor acţionarilor; din

calitatea de expert ce reflectă competenţă profesională şi din prestigiul ce decurge din calităţile sale

personale şi din statutul social pe care şi l-a construit.

Reunirea de către un manager general a acestor dimensiuni ale puterii la un nivel înalt îi oferă o

mare capacitate de a schimba.

În unele firme managerii generali recurg la constituirea de coaliţii dominante pentru a reuşi

schimbări ample şi eficace. O asemenea coaliţie reuneşte toţi, sau o mare parte, din managerii de

nivel superior din firmă.

Acţionând ca un grup informal, sub autoritatea managerului general, coaliţia dominantă se

comportă ca o forţă de presiune cu o puternică coeziune interioară, care apelând la o gamă variată

de modalităţi, elimină rapid rezistenţele individuale şi de grup la schimbări şi sporesc receptivitatea

personalului managerial şi de execuţie, din subordinea lor, faţă de mutaţiile iniţiate.

6.6. Managementul resurselor umane

În firmele nord-americane, se acordă atenţie deosebită strategiilor de personal care, integrează

orientări de stabilire a necesarului, modalităţi de recrutare şi procedee de evaluare a personalului.

Mai semnificative în acest domeniu sunt două aspecte:

factorul uman a încetat să fie considerat doar ca o componentă a întreprinderilor, fiind tratat

ca o principală resursă a acesteia, de unde atenţia majoră acordată valorii umane;

s-a conturat funcţia de manager al resurselor umane, prescurtat HRM (human resources

manager) la nivelul de vârf al conducerii a cărui misiune este de a elabora o strategie coerentă

privind asigurarea şi valorificarea resurselor umane din întreprindere, corelând-o cu strategia

globală a firmei şi, de elaborare a unui program cuprinzător de decizii şi acţiuni ce reflectă

specificul resurselor umane.

HRM - este un component de bază al echipei de management cu un impact major asupra

direcţionării acţiunilor în firmă.

Analizând rolul managerilor de resurse umane în activitatea firmelor apare

multidimensionalitatea acestora.

Prof. MINTZBERG arată că managerii îndeplinesc 10 roluri pe care le grupează pe trei

domenii. Astfel:

1. rol de reprezentare; 1 - 3

roluri de natură in-

terpersonală 2. rol de leader;

3. rol de contactor de persoane;

4. rol de monitor; 4 - 6

roluri de natură in-

formaţională 5. diseminator de informaţii;

6. rol de purtător de cuvânt;

83

7. rol de întreprinzător; 7 - 10

roluri de ordin deci-

zional

8. rol de mântuitor de disfuncţionalităţi;

9. rol de alocator de resurse;

10. rol de negociator.

Unii autori adaugă şi al 11-lea rol de expert tehnic.

Ca importanţă sunt apreciate:

pe primul loc rolul 9 - puterea managerilor ar consta în faptul că dispun de resurse;

locul 2 - rolul 2 vizează latura umană a conducerii;

locul 3 - rolul 5 reflectă ponderea deosebită pe care o au informaţiile în conducerea

întreprinderilor. Conducătorii îşi bazează capacitatea de manipulare a resurselor umane pe in-

formaţii.

În privinţa ierarhizării rolurile managerilor există unele deosebiri neesenţiale între cei ce îşi

desfăşoară activitatea în sectorul public faţă de cei din sectorul privat precum şi pe domenii de

activitate.

6.7. Veniturile managerilor nord americani

Managerii nord americani sunt cei mai bine plătiţi din lume.

Deţinătorii posturilor de conducere superioară - posedă pe lângă o pregătire de bază într-un

anumit domeniu economic, juridic sau tehnic şi o formaţie specială în calitate de conducători. O

mare parte dintre ei au o diplomă de „master business degree“ sau un doctorat în management.

Componentele veniturilor directorilor de companii sunt:

salariul;

prime;

dividende;

alte compensaţii cuprinse în planul de stimulare ale companiei;

acţiuni acordate în mod gratuit de companie (se dau condiţionat dispunând de ele pe

durată limitată).

În deceniul 8 al secolului XX au apărut primele venituri anuale ale managerilor de peste 1 mil.

dolari. În prezent s-a ajuns la venituri ce depăşesc 10 milioane dolari anual.

Factorii în funcţie de care se stabilesc veniturile:

mărimea firmei - cu cât creşte firma cresc şi veniturile (la o creştere de 10% a mărimii

unei companii veniturile directorului general cresc cu cca. 25%);

gradul de asumare a riscurilor de către directorii generali (riscuri mari, venituri mari);

performanţele firmelor măsurate prin intermediul a 8 indicatori (profit, mărimea

dividendelor, lichidităţi);

vechimea în post a directorilor - cu cât vechimea e mai mare venitul tinde să se reducă

relativ;

amplasarea întreprinderii, firmele amplasate în marile oraşe şi cele amplasate în centrele

aglomerate tind să plătească salarii mai mari decât cele neincluse în aceste condiţii.

Plata ridicată a managerilor americani are la bază două criterii în principal:

li se plăteşte potenţialul deosebit ţinând cont de rolul determinant pe care managerul îl are

asupra performanţelor firmei;

li se plăteşte fidelitatea faţă de întreprindere.

Unele studii evidenţiază faptul că mărimea veniturilor managerilor este puternic influenţată de

performanţele pe termen scurt, în special profitul obţinut.

6.8. Relaţiile managementului cu sindicatele în S.U.A.

În SUA sindicatele sunt organizate de regulă pe principiul profesiei ceea ce avantajează

profesia dar creează probleme suplimentare în eficienta conducere a întreprinderii.

84

Sunt constituite sindicate pentru muncitori şi separat pentru celelalte categorii de salariaţi.

Gradul de cuprindere a salariaţilor americani în sindicate este foarte redus (aproximativ 24% din

totalul salariaţilor).

Negocierile dintre sindicate şi manageri se desfăşoară de regulă la două nivele:

la nivel central între conducerea sindicatelor şi a federaţiilor patronale, în cadrul cărora se

stabilesc schimbările majore privind angajarea şi folosirea forţei de muncă;

la nivel local între conducerea fiecărei întreprinderi şi reprezentanţii sindicatului prin

intermediul cărora se stabilesc contractele de muncă.

Relaţiile sindicate-manageri sunt în bună măsură conflictuale cu tendinţe de reducere în

ultimele decenii.

Sindicatele nor-americane au o mare putere economică prin contribuţiile membrilor acestora,

pe care le gestionează după principii economice. Aceasta le permite să susţină îndelungate acţiuni

de protest atunci când negocierile eşuează, să finanţeze greve care durează săptămâni sau chiar luni

la care participă mii sau zaci de mii de sindicalişti.

Relaţiile dintre managerii americani şi conducerile sindicatelor constituie un punct slab pentru

managementul american. Conflictele de muncă influenţează în mod negativ rezultatele

întreprinderilor nord-americane. În ultimele două decenii aceste relaţii se află într-un proces de

continuă remodelare, sub impactul intenselor evoluţii contextuale economice şi sociale ale SUA.

6.9. Încadrarea managementului SUA în abordarea

cuatrodimensională a lui Hofstede

SUA se caracterizează printr-un pronunţat individualism. Cetăţenii se bucură de o mare

libertate de acţiune individuală, iniţiativa lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi.

Individul este considerat ca principal artizan al dezvoltării şi prestigiului naţiunii.

Distanţa faţă de putere este redusă, fiind încurajaţi şi recompensaţi indivizii valoroşi în

domeniul lor de activitate. Frecvent se recurge la descentralizări pronunţate ale sistemelor

economice şi de management. Aceste coordonate ale mentalităţii şi acţiunii au efecte pozitive

asupra calităţii vieţii cotidiene şi funcţionalităţii sistemelor de management. De altfel, combinarea

unui pronunţat individualism cu o redusă distanţă a puterii constituie o caracteristică pentru

majoritatea ţărilor dezvoltate.

Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în SUA. Se constată că, în

general, nord-americanii acordă o atenţie destul de mare mijloacelor, prin care se caută minimizarea

riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scară largă la nivel de firmă planuri pe diferite termene, iar

structurile organizatorice prezintă un grad ridicat de formalizare. Cu toate acestea, este larg

răspândită percepţia că viitorul este neanticipabil. Urmarea acestei ambivalenţe privind

incertitudinea este promovarea la nivelul agenţilor economici a unui comportament relativ

echilibrat.

În legătură cu preponderenţa masculinităţii sau feminităţii, proprie societăţii americane, este

pronunţată masculinitatea. Se constată o diferenţiere puternică a rolurilor sociale pe sexe, goana

după bani, ce caracterizează gândirea şi acţiunea majorităţii nord-americanilor, precum şi statutul

social de care beneficiază cei ce obţin succese în domeniul lor de activitate. Oamenii de succes sunt

trataţi ca „supermeni“ beneficiind de o largă reclamă socială. Aceste elemente marchează puternic

managementul la nivelul agenţilor economici, maximizarea profitului fiind obiectivul prioritar

urmărit de regulă. Salariaţii de sex masculin sunt avantajaţi la salarizare şi promovare, motivarea

prin câştiguri băneşti substanţiale fiind precumpănitoare.

85

CCAAPPIITTOOLLUULL VVIIII

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL

„„AASSIIAATTIICCIILLOORR EEXXPPLLOOZZIIVVII““ 7.1. Cei mai buni din ultimele decenii

În ultimele decenii ţările din Asia de est, au trezit interesul specialiştilor în probleme de

management, ca urmare a impetuoasei lor dezvoltări.

După 1960, cele 23 state ale Asiei de est au cunoscut ritmuri de creştere mai înalte decât

oricare altă regiune a globului. PIB pe locuitor, de exemplu, a sporit în statele est-asiatice, de peste

două ori mai repede decât în ţările industrializate membre ale Uniunii Europene.

Dinamismul economiei Asiei de est, se datorează în cea mai mare parte, expansiunii deosebit

de viguroase, a aceea ce s-ar putea numi nucleul ei dur: Japonia, cu patru „tigri“ (Hong-Kong,

Coreea de Sud, Singapore şi Taiwan) şi cei trei „nou-industrializaţi“ (Indonezia, Malayezia şi

Thailanda). După 1960, economiile respective, s-au dezvoltat de două ori mai repede decât celelalte

economii din Asia de est.

Dacă s-ar căuta un model de dezvoltare est-asiatic, nu s-ar găsi din simplu motiv că nu există.

Statele respective au dus politici manageriale diferite, iar marea diversitate de experienţe dă

credibilitate acelora care consideră că, politica economică poartă specificul fiecărei ţări. Totuşi,

politicile promovate de „cei 8“ conţin şi elemente comune. Instrumentele de creştere la care au

apelat statele est-asiatice, nu sunt diferite de cele ale altor ţări în curs de dezvoltare. Rezultatele, n-

au fost însă aceleaşi, deoarece nu toate statele le-au folosit la fel de eficient.

Investiţiile private şi, capitalul uman, au fost principalii factori ai dezvoltării în Asia de est.

Ambii au cunoscut o expansiune foarte rapidă. Primul, datorită ratei înalte de economisire; al doilea

ca urmare a bazei foarte largi a învăţământului primar şi secundar. Două treimi din creşterea

economică a statelor analizate, se datorează celor doi factori. Restul de o treime, este atribuit

îmbunătăţirii productivităţii muncii, printr-o eficientă alocare a capitalului şi o bună stăpânire a

tehnologiei importate. Dacă venitul real pe locuitor a crescut în medie cu 5,5% pe an, o contribuţie

însemnată în realizarea unei asemenea performanţe a avut-o şi, încetinirea sporului demografic,

fenomen foarte rar întâlnit în lumea subdezvoltată.

„Cei 8“, sunt aproape unici şi în ceea ce priveşte combinarea fericită a creşterii economice

rapide cu o repartiţie cât mai echilibrată a veniturilor. Între 1960 şi 2000 numărul săracilor absoluţi

a scăzut în Indonezia de la 58% la 17% din populaţia ţării, iar în Malayezia de la 37% la 5%.

Progrese în acest domeniu, au făcut şi alte state în curs de dezvoltare dar, ele au fost mult mai slabe.

Evoluţia „celor 8“, s-a caracterizat de asemenea, printr-o largă deschidere spre exterior, printr-

un dinamism neobişnuit al comerţului exterior. Ponderea lor în exporturile mondiale a sporit de la

8% în 1965 la 18% în 1990 şi la 23% în 2000. Cei patru „tigri“, aveau în 2000 o pondere mai mare

decât Japonia sau Germania în exporturile mondiale. Comerţul de produse manufacturate a

contribuit cel mai mult la realizarea unei asemenea performanţe.

Între 1965 şi 2000 Japonia, a devenit cel mai mare exportator al lumii de produse

manufacturate. Dar, cei patru „tigri“ şi-au sporit ponderea în exporturile mondiale de produse

manufacturate de 4 ori mai repede decât Japonia. Dezvoltarea rapidă a exporturilor şi

macrostabilitatea economică, au fost cele două elemente cheie ale cercului virtuos: rata înaltă de

acumulare, alocare eficientă a resurselor şi creşterea puternică a productivităţii, însoţite de

stabilitatea socială au format baza succesului managerial în Asia de est.

7.2 Managementul japonez

Japonia

Fişa sintetică - 1998

1. Suprafaţa totală 377835 km2

2. Populaţie 125,93 mil. loc.

3. Densitate absolută 333,3 loc./ km2

86

4. Produs naţional brut (PNB) 5,13 trilioane $

5. P.N.B./loc. 40737 $

6. Indicele inflaţiei 1,7%

7. Indicele şomajului 3,4%

În ultimele patru decenii, rata de dezvoltarea a economiei japoneze a urmat o evoluţie

spectaculoasă: 10% în anii '60, 5% în anii '70 şi 4% în anii '80. Ritmul de creştere s-a redus puternic

în intervalul 1992 - 1995 în principal datorită investiţiilor excesive şi a politicii interne

contradictorii. Din anul 1996 s-a observat o restabilire a ratei de dezvoltarea (4%), ca efect al

politicii fiscale stimulative şi a ratei reduse a inflaţiei.

Miracolul economic japonez a determinat, în special după 1970, aducerea în prim planul

atenţiei a managementului nipon. Japonia cu 2% din populaţia mondială contribuie cu 18% la

producţia mondială.

O anchetă economică întreprinsă la sfârşitul anilor '90 a scos în evidenţă următoarele: Cele

mai bune 1000 de întreprinderi din lume se află repartizate pe teritoriul următoarelor state: 47% în

Japonia, 32% în SUA, 17% în Uniunea Europei Occidentale, diferenţa de 4% în Canada şi

Australia. Din 40 de ramuri cu cele mai bune rezultate, 20 sunt în Japonia.

Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelică a determinat o asiduă

cercetare a evoluţiilor nipone în încercarea de a descoperi cauzele şi factorii ce le-au generat. Una

din principalele concluzii ale studiilor şi observaţiilor, necontestate de nimeni, este aceea că

managementul japonez, pe lângă abundenţa resurselor financiare, porturi naturale bune şi resursele

umane, are un rol determinant în realizarea performanţelor. De aici, importanţa şi necesitatea

cunoaşterii caracteristicilor de bază ale managementului japonez, a surprinderii asemănărilor şi

deosebirilor comparativ cu managementul altor ţări dezvoltate.

7.2.1. Elemente contextuale ale managementului

japonez

Elementele contextuale ale managementului japonez sunt de natură:

a) psihologică;

b) structural administrativă;

c) structural economică.

7.2.1.1. Elemente psihologice

Societatea japoneză prezintă o mentalitate şi un comportament specific radical diferite faţă de

cel european sau nord-american, axându-se în bună măsură pe conceptul AMAE - care desemnează

concepţia de viaţă şi stare de spirit specifică japonezilor, bazându-se pe elemente de dependenţă şi

afecţiune personală în raporturile cu componenţii grupurilor din care fac parte.

Japonezii simt nevoia să depindă de cineva care să-i dirijeze, care să le preia o parte din

responsabilităţi şi căruia să-i fie devotat şi să-i răspundă la iniţiative.

Relaţiile umane se aseamănă cu cele dintre un părinte şi copilul său, în sensul că persoana

dependentă are dorinţa de a fi iubită discret şi de a fi protejată. Aceste relaţii de dependenţă au şi o

acoperire sentimentală de natură să le umanizeze făcându-le acceptabile şi chiar plăcute.

Strâns legată de conceptul AMAE se manifestă o altă relaţie interpersonală în raporturile de

muncă, specifică culturii japoneze şi anume Oyabun-Kobun. Fiecare japonez îşi are un mentor

OYA (tata) în raport cu care el este KO (copil). Aceste relaţii au drept corolar o pronunţată

solidaritate a membrilor fiecărui grup. În esenţă prin Oyabun-Kobun se desemnează relaţiile care se

constituie în procesul muncii, între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată

mai sus în ierarhie, deci pe poziţie de şef, este Oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi Kobuni,

pe care îi tratează în mod egal. Un Oyabun poate avea mai mulţi Kobuni, dar un Kobun este afiliat

întotdeauna la un singur Oyabun. Tradiţional japonezul obişnuit situează pe primul plan interesele şi

coeziunea grupului, în faţa intereselor personale ducând la o puternică coeziune a grupurilor.

Relaţiile de tip Oyabun-Kobun prezintă următoarele caracteristici:

87

superiorul este mai în vârstă decât subordonatul său, a lucrat o perioadă mai îndelungată în

companie şi deţine o putere relativ superioară acestuia în cadrul organizaţiei;

superiorul acţionează în beneficiul subordonatului şi se manifestă ca un prieten al său;

subordonatul acceptă prietenia şi ajutorul conducătorului său;

actele şi simţămintele menţionate constituie baza relaţiilor dintre cei doi, între ei

neîncheindu-se înţelegeri formale explicite;

subordonatul simte gratitudine faţă de superiorul său, acest simţământ fiind însoţit de

dorinţa seniorului de a deveni prietenul său mai în vârstă.

În vederea instaurării unor asemenea relaţii sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare.

În societatea japoneză este răspândit fenomenul de grupism, adică apartenenţă a indivizilor la

anumite grupuri bine precizate care-şi protejează componenţii de o manieră paternalistă şi care

militează pentru atingerea anumitor obiective de care beneficiază într-o anumită măsură toţi

componenţii grupurilor.

Autoritatea este puternic respectată în firmele japoneze, atât datorită tradiţiei şi normelor

sociale, cât şi a sistemului de relaţii Oyabun-Kobun. În schimbul devotamentului subordonaţilor,

superiorul trebuie să facă dovada unor calităţi precum înţelepciune, bunăvoinţă şi onestitate.

Superiorul trebuie să fie un lider protector să fie flexibil şi să acorde atenţie opiniilor subordonaţilor

dându-le astfel un sentiment de participare.

7.2.1.2. Elemente de natură structural administrativă

În funcţionarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei, un rol major îi revine

guvernului şi agenţiilor sale. La nivel naţional funcţionează un complex sistem de management al

cărui rol este de a elabora strategia economică şi de a coordona principalii factori implicaţi în

implementarea acesteia. (fig. 7.1. Componentele de bază ale conducerii economiei japoneze).

Fig. 7.1. Componentele de bază ale conducerii economiei

japoneze

Japonezii posedă un sistem de conducere mediu centralizat din punct de vedere strategic şi

puternic descentralizat din punct de vedere operaţional.

Sistemul de conducere al economiei se bazează pe o puternică întrepătrundere a elementelor

de organizare formală şi informală.

La nivel statal întreaga activitate economică este dirijată de numai două ministere:

MITI (Ministerul industriei şi comerţului internaţional)

MF (Ministerul finanţelor)

MITI - are ca sarcină elaborarea strategiei de dezvoltare a Japoniei, bazată pe luarea în

considerare concomitent a necesităţilor interne, a capacităţii industriei nipone şi a situaţiei pe piaţa

PRIMUL MINISTRU

Consilieri de

politică

industrială

pentru: - capital străin

- tarife

- taxe - deliberare

economică

- structură

industrială

Ministere

- MITI

- Finanţe

- Afaceri externe

- Agricultură

Strategia

economică

Partidul Liber

Democrat

Sindicatele

Grupuri de

consumatori

Partidele de

opoziţie

Dieta

Organizaţii

economice Keidanren

- Keizei

Doyukai

- Nikkeren

- Nissho

Legendă

_____ Relaţii formale

-------- Relaţii informale

Zaikai

Sonken

88

mondială-abordată la nivel de mondosistem.

MITI poate înfiinţa carteluri „de îndrumare“, care stabilesc politica privind producţia,

preţurile, programele de investiţii ale diferitelor sectoare industriale sau ale anumitor firme pe care

MITI doreşte să le dezvolte.

Sarcina ministerului finanţelor - asigură resurselor necesare statului japonez şi elaborarea

politicii economice de implementare a strategiilor stabilite de MITI. Stabileşte impozite şi taxe,

politica vamală şi politica de subvenţii şi credite de stat.

Cele două ministere, lucrează în strânsă colaborare cu Asociaţia organizaţiilor economice

(Zaikai). Cea mai puternică organizaţie economică este KEIDANREN ce cuprinde o bună parte

dintre conducătorii marilor companii, conductorii de bănci, foşti demnitari (miniştri) şi nu puţini

economişti şi oameni de ştiinţă japonezi. Este o asociaţie, nelucrativă, care în mod informal

conturează şi supervizează direcţiile principale ale dezvoltării Japoniei, apreciată ca, cel mai

puternic organism economic din Japonia cu influenţă decisivă asupra factorilor guvernamentali,

politici şi economici.

Organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea activităţilor

întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale, privind industriile,

produsele şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia. Principalul obiectiv, urmărit în

ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă.

Concomitent se acţionează pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât şi

pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care sunt confruntate cu probleme dificile.

Principalele modalităţi de acţiune ale guvernului sunt:

constituirea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe

piaţa externă;

acordarea de stimulente financiare pentru reducerea capacităţilor de producţie

excedentare;

reducerea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin transferarea sa în

companiile aflate în expansiune;

selecţia firmelor de importanţă strategică pentru economia niponă cărora li se va acorda

sprijin, să supravieţuiască;

finanţarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare;

acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;

asigurarea de capital pentru noile investiţii;

finanţarea programelor de pregătire şi reconversie a forţei de muncă.

După cum se constată guvernul japonez utilizează diferite pârghii pentru a menţine în topul

competiţiei internaţionale economia niponă.

7.2.1.3. Elemente de ordin structural - economic

În economia niponă pe lângă marile grupuri economice numite Zaibatsu sau Keiretsu, există

un număr impresionant de întreprinderi mici reprezentând circa 98% din totalul întreprinderilor

japoneze. În cadrul acestora din urmă lucrează peste 40 milioane salariaţi, adică 80% din totalul

forţei de muncă, furnizând peste 50% din producţia naţională.

Cele două categorii de întreprinderi - mari şi mici - conlucrează strâns între ele existând

numeroase elemente de management comune sau asemănătoare dar şi unele aspecte specifice.

Structura unei mari firme japoneze (Zaibatsu) integrează trei componente:

a) o bancă;

b) filiale de producţie (fabrici);

c) companie generală (comercială).

a) Banca are două funcţii principale: - de finanţare a activităţilor firmei în ansamblul său; - de

dimensionare şi integrare economică a firmei pe bază de criterii economice.

Întreprinderea Japoneză fiind într-o rapidă extindere apelează la credite masive fiind nevoită

să accepte supervizarea personalului băncilor. Sunt frecvente cazurile când din rândul personalului

bancar este numit directorul general al firmei.

89

Dimensionarea economică a firmei nu o face conducerea acesteia ci banca.

b) Filiale de producţie se găsesc dispersate teritorial pe principii strict economice în primul

rând forţa de muncă ieftină şi piaţa avantajoasă de desfacere.

c) Companie generală îndeplineşte mai multe funcţii principale:

efectuarea cercetărilor de piaţă privind principalele produse ale firmei; la produsele

importante cercetările se realizează şi centralizat;

asigurarea distribuţiei principalelor produse apreciindu-se că firmele ajung în stare de

faliment deoarece concurenţii le-au cucerit canalele de distribuţie (asigurare a securităţii canalelor

de distribuţie);

înfiinţarea de noi unităţi de producţie (secţii, fabrici) constituie o decizie eminamente

comercială pentru a avea certitudinea că ceea ce se fabrică se vinde;

acordă credite furnizorilor şi clienţilor firmei;

cumpără acţiuni pentru salariaţii firmei, pentru firmă ca entitate separat, pentru furnizori şi

clienţi.

Particularităţi ale structurilor organizatorice

Structurile organizatorice ale firmelor japoneze mai frecvent utilizate sunt de tip funcţional şi

matricial. În cadrul acestora are loc delegarea de autoritate pentru încurajarea iniţiativei nivelurilor

inferioare ale ierarhiei. Un rol decisiv revine conducerii de nivel mediu care trebuie să acopere

„prăpastia“ dintre conducerea superioară şi cea inferioară.

Managementul de vârf este reprezentat de Comitetul directorilor, preşedinte, şi adjuncţii săi,

concentrându-şi atenţia în trei direcţii principale: iniţiere şi dirijarea schimbărilor radicale în

conducerea firmei; soluţionarea situaţiilor de criză cu care se confruntă compania: promovarea de

relaţii cu conducerea altor firme şi cu guvernul. Pentru a se face faţă schimbărilor contextuale

rapide din mediul economic intern şi internaţional, managementul de nivel superior promovează în

ultimii ani schimbări în sensul amplificării proceselor decizionale de sus în jos şi a extinderii stilului

de conducere autoritar.

În fig. 7.2. se prezintă organigrama unei firme mari.

Structura organizatorică redată este de tip vertical piramidal prevăzându-se foarte multe

posturi de adjuncţi. Se oferă o perspectivă profesională executanţilor prin dirijarea eforturilor

acestora în a promova colaborarea cu ceilalţi membri ai grupului şi nu a promova compromiţând

ceilalţi membri.

Pentru a promova de pe ultimul la primul nivel al funcţiei de execuţie sunt necesari 10 - 12

ani. Principalele criterii de promovare au în vedere vechimea şi vârsta.

90

7.2.2. Adaptarea deciziilor şi comunicarea în firmele

japoneze

7.2.2.1. Adoptarea deciziilor

Caracteristica dominantă a procesului decizional în firmele nipone adoptarea deciziilor

strategice şi tactice se face pe bază de consens (ringinsei). Aceasta presupune parcurgerea a patru

paşi:

formularea propunerii decizionale;

vehicularea şi dezbaterea propunerii;

aprobarea;

implementarea.

Procedura este în esenţă următoarea: o persoană din secţie emite o idee (o variantă

decizională) privind modalitatea de rezolvare a unei probleme, pe care o aduce la cunoştinţa şefului

de secţie. Dacă acesta o apreciază ca oportună, o pune în discuţia personalului secţiei. Pe baza

discuţiilor se definitivează şi avansează o variantă decizională de secţie. Această variantă este adusă

la cunoştinţa şefului de departament care în mod obligatoriu o va lua în considerare. Şeful

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

(Comitet al directorilor)

PREŞEDINTE

(Director general)

VICEPREŞEDINTE

(Director) VICEPREŞEDINTE

(Director)

Asistent de

vicepreşedinte

Asistent de

vicepreşedinte

Şef departament Şef departament Şef departament

Asistent

Şef departament

Şef

secţie 1

Şef

secţie 2

Şef

secţie 3

Asistent

Şef secţie

Asistent

Şef secţie

Asistent

Şef departament

Fig. 7.2. Structura organizatorică a

unei firme de dimensiuni mari şi

mijlocii - redată prin organigramă

Vârsta în ani

57

55

50

45

43

40

35

exec

uta

nţi

91

departamentului împreună cu şeful secţie şi emitentul ideii stabilesc care sunt compartimentele din

întreprindere implicate în respectivul proces decizional. Se constituie un colectiv în care fiecare

departament deleagă trei reprezentanţi:

un asistent şef departament;

doi asistenţi şefi de secţie.

Acest colectiv ia în discuţie varianta decizională propusă de secţie în două etape: -

informativă în care se solicită informaţii suplimentare reprezentanţilor secţiei; de analiză şi decizie,

declanşată după terminarea primei etape, în care se stabileşte decizia în formă finală. Acest proces

implică uneori zeci de întâlniri. După ce colectivul optează pentru o variantă decizională aceasta

este adusă la cunoştinţa şefului de departament şi vicepreşedintelui înscriindu-se într-un formular

special pe care semnează toţi şefii de secţie şi departamente implicate. Se poate ajunge la 10-15 sau

mai multe semnături. Documentul întocmit se înaintează conducerii superioare a întreprinderii, care

dă aprobarea finală. Din cele prezentate, rezultă ca principale caracteristici ale procesului decizional

prin consens următoarele:

gradul ridicat de complexitate generat de difuzarea competenţei decizionale între un

număr mare de manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale şi decizionale;

frecventele implicări ale managerilor pe parcursul procesului decizional, prin propuneri

care nu sunt în mod automat acceptate;

îmbinarea comunicării formale cu cea informală.

Procesul elaborării deciziei este foarte lung (săptămâni, luni) în schimb procesul de aplicare

este foarte scurt, deoarece există un consens între persoanele implicate.

Comparativ cu firmele occidentale:

Varianta japoneză:

|Elaborarea deciziilor|; |Aplicarea deciziilor|;

Varianta occidentală:

|Elaborarea deciziilor; Aplicarea deciziilor_______|

|______|

Procesul de fundamentare şi aplicare este mai mare decât cel japonez cu segmentul |______|

Avantajele elaborării îndelungate a deciziilor:

familiarizarea cu problema discutată;

tot ce se pierde la elaborare se câştigă la aplicare;

toată lumea ştie ce are de făcut.

7.2.2.2. Comunicarea în firmele japoneze

În companiile nipone comunicarea se deosebeşte substanţial de cea realizată în companiile

nord-americane sau europene. O primă diferenţă se referă la ponderea mare a aspectelor

simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicării, care sunt asemănate cu un dans al pinguinilor.

După componenţa grupului implicat în procesul de comunicare se disting două niveluri:

a) Comunicarea la nivelul grupului primar;

b)Comunicarea între reprezentanţii grupurilor primare.

Specific comunicării la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informală, familiară,

intimă, în care diferenţele ierarhice dintre membrii grupului se estompează. Se manifestă o grijă

deosebită pentru evitarea conflictelor. Diferenţa de păreri se exprimă într-o formă elegantă,

menajându-se susceptibilitatea fiecăruia.

Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are un pronunţat caracter formal,

desfăşurându-se potrivit unui scenariu conceput cu minuţie şi respectat cu stricteţe. În ceea ce,

priveşte conţinutul proceselor de comunicare fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de

vedere al grupului pe care-l reprezintă. Dacă apar aspecte noi, importante, neavute în vedere la

pregătirea şedinţei, participanţii aflaţi în această situaţie pot cere amânarea discuţiei în vederea

consultării grupului al cărui exponent este.

92

Îmbinarea puternică a aspectelor formale şi informale în procesele comunicării, diferenţiate în

funcţie de participanţi şi obiective, conferă acestora un grad sporit de eficacitate.

7.2.3. Structura personalului; modul de angajare,

pregătire şi evaluare a personalului

7.2.3.1. Structura personalului şi modul de angajare

Structura personalului în întreprinderile japoneze mari şi mijlocii cuprinde trei categorii:

I. - permanent - angajat pe viaţă;

II. - semipermanent (recruţi experimentali);

III. - temporar.

Prima categorie deţine între 25 - 40% din resursele umane ale unei companii mari. La

întreprinderile mici nu există această categorie. În rândul angajaţilor pe viaţă intră: personalul înalt

calificat, personalul direct angajat la terminarea facultăţii şi de regulă numai personalul de sex

masculin.

În categoria a II-a intră personalul neangajat la terminarea studiilor şi personalul calificat de

gen (sex) feminin care a lucrat la alte firme.

În categoria a III-a personalul fără nici un statut (necalificat).

Angajarea personalului din prima categorie se face de regulă primăvara (aprilie) când

reprezentanţii firmelor pe bază de interviuri recrutează un număr de salariaţi reprenzentând în medie

6% din efectivul firmei.

Numărul personalului recrutat va fi:

egal cu cel necesar;

mai mare dacă se găsesc oameni deosebiţi;

mai mic dacă nu se găsesc persoane corespunzătoare.

Angajarea se face în funcţie de rezultatele intervievării care urmăresc să stabilească îndeosebi

capacitatea de a lucra în echipă, de a lăsa pe planul secund propriul eu în favoarea binelui grupului.

Personalităţile de tip individualist de regulă nu sunt reţinute. Se acordă prioritate nu specialiştilor ci

generaliştilor capabili şi doritori să execute orice sarcini.

Sistemul angajării pe viaţă prezintă atât avantaje, dar şi dezavantaje.

În condiţiile mentalităţii şi culturii nipone, avantajele se concretizează în:

cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi amortizat curba salariilor de

care beneficiază;

formarea pe termen lung şi utilizarea la maximum a timpului de lucru al salariaţilor;

realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei stări de armonie şi de

cooperare în cadrul companiei.

La capitolul dezavantaje menţionăm:

rigiditatea şi inflexibilitatea modului de recrutare al personalului calificat;

costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de recesiune economică;

insuficienta stimulare pentru perfecţionarea şi dezvoltarea salariaţilor.

Integrarea personalului recent recrutat se face utilizând o gamă variată de modalităţi cu un

ridicat grad de specificitate. Între acestea figurează:

exerciţii budhiste de tip Zen;

trimitere în tabere izolate şi la munci agricole;

practicarea de exerciţii fizice (marşuri);

încredinţarea manualului întreprinderii;

noi recruţi vor fi integraţi în sistemul de relaţii Oyabun-Kobun;

vizite la expoziţii cu caracter militar.

Primul dintre acestea îl reprezintă aşa numita educaţie spirituală care porneşte de la premisa

că armonia grupului este afectată decisiv de caracterul persoanelor ce-l compun. În consecinţă se

acordă o importanţă deosebită „domesticirii caracterului“ acestora, de fapt punctul de plecare al

93

întregului proces educaţional. În proiectarea acestui proces nu se încearcă să se decreteze

comportamente prin forţă şi sancţiuni ci se caută să se dea fiecăruia instrumentele pentru a se

integra în noua comunitate. Sunt apreciate persoanele care se adaptează operativ la cerinţele

grupului.

Recent recrutaţii sunt trimişi pentru o perioadă de două săptămâni în zone izolate unde

trăiesc în condiţii de tabără. Aici trebuie să colaboreze la toate activităţile zilnice: pregătirea mesei,

curăţenia zilnică, îndeplinirea anumitor sarcini, participarea la jocuri de grup. O astfel de experienţă

comună de muncă şi viaţă este generatoare de învăţăminte şi reflecţii privind comportamentul

proaspătului salariat. Practicarea în mod gratuit a unor activităţi cu specific agricol la familii

necunoscute de ţărani, urmăreşte a sugera recenţilor angajaţi că nu există formă de muncă

satisfăcătoare sau nu, adecvată sau inadecvată. Orice muncă poate deveni o plăcere dacă cel ce o

prestează manifestă o atitudine favorabilă ei.

Parcurgerea unei distanţe de 26 mile, în trei etape este o altă metodă de educare a tinerilor

salariaţi.

Prima etapă reprezentând 9 mile (14,5 km) este parcursă în grup de circa 15 persoane

sugerând plăcerea de a participa la acţiuni comune.

A doua etapă tot de 9 mile este parcursă de minigrupuri de câte 3 membri care se întrec între

ei punându-se problema competiţiei, a concurenţei între participanţi.

Ultima etapă de 8 mile (13 km) - mersul de unul singur simbolizează lupta pentru

supravieţuire.

Prin cele trei exerciţii, succint prezentate, se urmăreşte inducerea la noii salariaţi, a unei

atitudini de acceptare a necesităţilor vieţii, precum şi dezvoltarea receptivităţii individuale faţă de

responsabilităţile repartizate de societate. Necesităţile şi cerinţele personale sunt puse sub semnul

întrebării şi controlate în vederea dezvoltării puterii spirituale individuale. Se consideră că pentru o

persoană cele mai adecvate obiective sunt realizarea rolului său social şi reuşita pe drumul ales.

Concomitent cu modalităţile educaţionale prezentate se realizează şi un set de acţiuni de

integrare propriu-zisă a persoanelor recent încadrate în întreprindere. Printre acestea figurează şi

punerea la dispoziţia salariaţilor noi a manualului întreprinderii. Manualul cuprinde prezentarea

strategiei întreprinderii, descrierea sistemului său de organizare, precizarea pentru fiecare post a

sarcinilor de realizat, precum şi o serie de sfaturi şi sugestii privind comportamentul cel mai adecvat

în întreprindere în relaţiile cu ceilalţi salariaţi. Acest manual este actualizat şi completat pe parcurs

de către deţinătorul său care adaugă noi file reprezentând contribuţia sa la îmbunătăţirea raporturilor

de muncă. Manualul se păstrează de angajat pe toată durata vieţii sale active în aceea întreprindere

fiind periodic controlat de superiorii săi.

Un alt aspect de integrare specific se referă la cuprinderea noilor angajaţi în sistemul de

relaţii Oyabun-Kobun. Oyabunul iniţiază noul angajat să înţeleagă mecanismele întreprinderii,

specificul activităţii din compartimentul respectiv. Îl sfătuieşte cum să se comporte, la ce să acorde

atenţie, se preocupă de viitorul profesional şi personal al salariatului. Tutorele evaluează periodic

nivelul salariatului său, concluziile formulate servindu-i la orientarea în continuare a îndrumării,

protecţiei şi ajutorării acestuia. Pentru a strânge cât mai mult relaţiile între Oyabuni şi Kobuni,

primii organizează periodic (săptămânal, bilunar) întâlniri cu familiile Kobunilor unde poartă

discuţii pe diverse teme. Întreprinderea, urmărind acelaşi scop, organizează o dată sau de două ori

pe an, excursii pentru familiile Oyabunilor şi Kobunilor, pe care le finanţează.

Vizitele la expoziţii militare au un pronunţat efect educativ prin cunoaşterea faptelor de arme

ale înaintaşilor, a spiritului de sacrificiu tip Kamikadze de care să dea dovadă noii angajaţi în caz de

nevoie.

7.2.3.2. Pregătirea şi evaluarea personalului

Caracteristic întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului.

Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară, nu pot fi obţinute decât de oameni de

calitate ridicată. Spre deosebire însă de companiile din ţările europene sau nord-americane

94

pregătirea personalului nu e orientată spre specializare.

Principala modalitate de pregătire pe durata întregii vieţi active, o reprezintă rotaţia posturilor,

având o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează de obicei în luna aprilie când se declanşează un val

de angajări şi pensionări dublate de rotirea unei părţi a personalului şi de promovarea sa. Exemplele

de mai jos sunt concludente în acest sens.

Evoluţia pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială este următoarea: expert în

marketing - 1,5 ani; aprovizionare - 3 ani; vânzare - 2 ani; contabilitate în Marea Britanie - 2 ani;

contabilitate în Japonia - 4 ani; finanţe - 3 ani.

Pentru un cadru tehnic în producţie evoluţia este următoare: asamblare - 1,5 ani; şlefuire - 3

ani; control de calitate - 2 ani; fabricaţie - 4 ani; engineering - 3 ani; vânzări - 2 ani.

Avantajele utilizării metodei rotaţiei posturilor sunt multiple:

cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;

formarea conducătorilor generalişti cu o largă experienţă şi perspective asupra companiei;

dezvoltarea unor largi contacte umane favorabile consensului;

descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate calităţi şi afinităţi;

sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice, la introducerea de noi

tehnologii şi asimilarea de produse noi.

În companiile japoneze, pentru aprecierea evoluţiei salariaţilor se utilizează concomitent atât

evaluările de tip informal cât şi formal.

Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţiei de către şefii ierarhici

fiind rezultatul observaţiilor şi constatărilor cotidiene.

Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele premergătoare acordării

primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: performanţe obţinute, experienţa, personalitatea,

capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii, simţul responsabilităţii, capacitatea de a anticipa şi

preveni situaţiile dificile.

Pentru manageri se au în vedere cu prioritate aspecte cum ar fi: capacitatea de a conduce,

charismul, potenţialul de a învăţa, priceperea de a munci în armonie cu alţii şi de a menţine o

atmosferă cooperantă şi destinsă în cadrul grupului.

Cei ce deţin funcţii manageriale de nivel superior sunt evaluaţi şi prin prisma următoarelor

elemente: capacitatea de a realiza obiectivele companiei, măsura în care contribuie la dezvoltarea

capacităţii subordonaţilor, priceperea de a raţiona şi negocia.

7.2.4. Veniturile salariaţilor japonezi

În stabilirea veniturilor personale din întreprinderile nipone se au în vedere două elemente de

bază: pregătirea şi vechimea în muncă. Criteriu determinant în motivarea personalului este

vechimea. În funcţie de numărul anilor lucraţi în companie se stabilesc mărimea salariilor,

încadrarea pe funcţii şi promovările. Urmare a contactelor tot mai strânse cu managementul nord

american şi vest european în ultimii ani a început să se diminueze ponderea vechimii în muncă,

acordând o mai largă recompensare performanţelor individuale deosebite.

Veniturile unui salariat japonez sunt constituite din:

salariu care creşte de 3,5 ori în decursul vieţii active;

diferite sporuri (de noapte, pentru ore suplimentare, de periculozitate, pentru muncă grea)

indemnizaţii acordate în situaţii speciale (căsătorie, naştere copii);

alocaţii de transport diferenţiate în funcţie de cheltuielile efective;

prime care se acordă de două ori pe an în funcţie de rezultate, o primă echivalează cu

două-trei salarii lunare;

credite cu dobândă redusă acordate de întreprindere salariaţilor săi;

pentru Oyabuni o indemnizaţie negociabilă.

Conducătorii dispun şi de un buget de cheltuieli propriu pe care-l utilizează pentru a asigura

buna desfăşurare a activităţii în sectorul condus şi pentru a favoriza relaţiile întreprinderii cu alte

companii.

95

Salariul variază de 3,5 ori de la executant la şef de secţie.

Creşterea cea mai mare se înregistrează în primii zece ani când salariatul este tânăr şi are

nevoie de bani. Pentru a stimula munca - cel care munceşte bine primeşte 4-5 salarii, în timp ce altul

care munceşte neconvingător primeşte cel mult unul.

Sunt acordate alocaţii pentru copii iar în cazul că soţia nu lucrează, primeşte 20 mii de yeni

anual. Alocaţiile pentru copii se cifrează la 10 mii yeni pentru primul copil, pentru al doilea şi

următorii 5 mii yeni. La pensionare se primeşte o primă specială egală cu 50-60 salarii lunare, la

care se adaugă o bonificaţie de despărţire de colectiv. Nu se practică pensia viageră.

Câştigul anual al unui manager de întreprindere este de circa 200 mii $. În cazul firmelor cu

un capital de peste 10 milioane $, câştigul anual este de 375 mii $ fiind de patru ori mai mic decât al

managerilor de la firmele americane de dimensiuni asemănătoare.

7.2.5. Relaţiile management - sindicate în Japonia

Ca şi în celelalte ţări şi în Japonia sindicatele se află în relaţie de opoziţie cu managementul.

Sindicatele nipone se organizează pe principiul companiei şi nu pe profesii ca în majoritatea ţărilor

dezvoltate. În sindicate sunt cuprinşi toţi salariaţii cu excepţia personalului de conducere de nivel

superior. Cu toate că poziţiile sunt potenţial adverse, între sindicate şi management predomină

dialogul, cooperând pentru a ajunge la acorduri care să asigure bunul mers al companiei.

Contractele de muncă se negociază între specialiştii de la direcţia de personal şi liderii sindicali.

Numai în cazul neajungerii la înţelegeri, în ciuda eforturilor depuse de cele două părţi, se implică în

mod nemijlocit conducerea superioară a companiei.

Protestele sindicatelor îmbracă, de regulă, o formă demonstrativă în pauzele de masă, când se

strigă lozinci sau se defilează cu placarde pe culoarele şi pe căile de acces interioare. Grevele de

avertisment (cu banderolă), sunt organizate pentru a atrage atenţia managementului superior al

companiei să fie mai conciliant în negocieri privind revendicările sindicale. Grevele de tip clasic, cu

întreruperea lucrului, nu constituie o formă de protest obişnuită. În rarele cazuri când se produc,

acestea constituie un blam moral major, atât pentru conducătorii întreprinderii în cauză cât şi pentru

liderii sindicali, ducând în 90% din cazuri la schimbări de ambele părţi.

Un fapt demn de relevat îl constituie preocuparea sindicatelor pentru interesele companiei pe

termen lung astfel încât revendicările salariale şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, să nu le

prejudicieze.

7.2.6. Încadrarea managementului japonez în

abordarea cuatrodimensională a lui Hofstede

Analiza contextului japonez şi a managementului utilizat prin prisma celor patru dimensiuni

stabilite de Hofstede duce la următoarele constatări:

se pune accentul pe colectivism şi nu pe individualism ceea ce se reflectă în accentul acordat

apartenenţei şi loialităţii faţă de grup şi de organizaţie în ansamblul său, în promovarea unei

orientări de grup şi în situarea pe primul plan nu a „eului“ individului, ci a intereselor şi acţiunilor

„noastre“;

distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi aparent paradoxal foarte mică. Este

foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucură autoritatea

formală la toate eşaloanele organizaţiei. În acelaşi timp este foarte mică datorită extinderii

modalităţii de adoptare a deciziilor prin consens, proces esenţial din punct de vedere al conducerii, în

cadrul căruia participarea largă a personalului indiferent de postul deţinut, dezbaterea democratică a

problemelor şi stabilirea prin consens a soluţiilor de aplicat, sunt predominante;

evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidentă exprimată prin larga apelare la

angajarea pe viaţă, utilizarea unor sisteme de salarizare şi promovare bazate pe vechime şi

performanţe, sisteme organizatorice precis conturate şi elaborare de strategii pe termene medii şi

lungi;

elemente de masculinitate şi feminitate se regăsesc în proporţii relativ egale. Orientarea spre

96

masculinitate a contextului japonez, rezultă din larga diferenţiere a rolurilor în societate, - numai

bărbatul se angajează pe viaţă, şi din accentul acordat de indivizi obţinerii de bani şi bunuri. În

acelaşi timp se manifestă puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordată

performanţelor grupului în raport cu cele individuale sau orientarea paternalistă a organizatorilor, a

şefilor faţă subordonaţi.

7.2.7. Raportul dintre managementul nord american

şi managementul japonez

Managementul nord american a adus cele mai mari contribuţii la dezvoltarea managementului

în lume, atât teoretic cât şi pragmatic, datorită dinamismului şi creativităţii teoreticienilor şi

practicienilor din această ţară. În ultimele trei decenii se consideră că managementul japonez a

trecut pe primul plan din punct de vedere pragmatic şi într-o anumită măsură şi teoretic.

Managementul japonez contemporan, ale cărui fundamente s-au asigurat în deceniile 6-7 ale

secolului XX, are ca principal izvor managementul american. Superioritatea managementului

japonez constă într-un plus de abordare sistemică cu accent pe latura umană şi într-o corelare mai

bună a aspectelor economice cu cele tehnice.

În prezent se constată un puternic import de management japonez în SUA (îndeosebi în

domeniul calităţii şi al gestiunii stocurilor în timp real).

În SUA tendinţa evoluţiei calităţii este în scădere în timp ce la japonezi situaţia este inversă,

înregistrându-se o adevărată revoluţie a calităţii.

Americanii susţin extinderea funcţiei de inspector de producţie care să verifice, în diferite faze

ale execuţiei produselor, încadrarea lor în standardele stabilite, precum şi extinderea investiţiilor în

asimilarea de noi tehnologii.

La japonezi este pe cale de dispariţie noţiunea de control de calitate, întrucât fiecare muncitor

este total răspunzător de operaţia pe care o execută sau produsul ce-l face. În asigurarea calităţii

produselor - esenţial, susţin japonezii, este asigurarea unui climat de muncă menit să confere

muncitorilor dorinţa şi mândria de a face lucruri de cea mai bună calitate.

Americanii deşi deţin 60% din producţia mondială de automobile sunt interesaţi în crearea de

întreprinderi mixte cu japonezii pentru însuşirea tehnologiei acestora şi realizarea unor produse de

calitate. Aşa au apărut companiile mixte TOYOTA-COROLLA, TOYOTA-GENERAL MOTORS,

FORD-MITSUBISHI, DAIMLER CRAYSLER - MITSUBISHI

Se conturează la japonezi instituirea noţiunii de mişcare spre calitate totală (Deming) bazată

pe munca de educaţie şi instruire a personalului cu efecte de durată.

Japonia înregistrează creşteri importante de productivitate a muncii (W) îndeosebi pe seama

utilizării cumulative a inteligenţei şi conlucrării efective între manageri şi personalul de execuţie.

La japonezi după cel de al II-lea război mondial, în cadrul programului Marshall s-a pus

accentul pe creşterea W înfiinţându-se centrul naţional de creştere a productivităţii muncii.

Principiile care au stat la baza activităţii sale au fost:

creşterea W poate să ducă în timp la creşterea gradului de ocupare al forţei de muncă, dar

temporar generează un surplus de personal care trebuie redistribuit şi recalificat pe baza colaborării

întreprinderilor cu guvernul;

măsurile de creştere a W trebuie să fie rezultatul eforturilor concrete de studiu şi

deliberare ale conducătorilor şi executanţilor luându-se în considerare specificul fiecărei între-

prinderi.

În conceperea şi aplicarea acestor măsuri sunt implicate două categorii de procese:

procese de introducere a noi metode de muncă, în domeniul managerial;

procese umane vizând atragerea şi motivarea personalului de a creşte W.

Japonezii consideră că ambele procese trebuie să se regăsească permanent. Ei susţin că

această abordare explică de ce japonezii au devenit bolnavi de muncă. Ancheta făcută de Academia

Internaţională de Management din Tokio la care au răspuns 180 membri ai Academiei din 39 de ţări

dintre care 2/3 manageri, 1/3 profesori şi consultanţi în management, a scos în evidenţă principalele

97

căi de creştere a productivităţii muncii într-o anumită ierarhizare. Astfel:

Calea de creştere a W Provenienţa răspunsurilor

Evaluare de

ansamblu SUA Europa Japonia Australia

Canada

Ţări în curs de

dezvoltare

1. Acţiuni de control

a inflaţiei 2 1 1 2 1 1

2. Stimulente în in-

vestiţii de capital

guvernamental

1 3 4 6 2 2

3.

Stimulente în fi-

nanţarea cercetării

ştiinţifice de către

guvern

5 5 4 7 6 7

4. Accent crescând pe

tehnici de mana-

gement 2 6 3 3 4 3

5. Accent sporit acor-

dat pregătirii mun-

citorilor 6 7 2 4 2 4

6. Diminuarea inter-

venţiei guvernului

în economie 4 4 7 4 5 5

7. Reducerea puterii

sindicatelor 7 2 8 1 7 6

8. Schimbări în defi-

nirea posturilor şi

structura muncii 9 8 6 8 8 8

9. Atenuarea prevede-

rilor privind pro-

tecţia muncii, sta-

rea sănătăţii şi

poluarea mediului

8 9 9 9 9 9

Din analiza tabelului rezultă:

rolul preponderent pe care-l au factorii economici (situaţi pe primele 3 locuri);

ponderea mare a variabilelor externe întreprinderii;

rolul important pe care-l au elementele cu pondere decizională endogene şi exogene

întreprinderii (guvern, sindicate, manageri).

Diferenţe ale modului de abordare a problemelor de management dintre Japonia şi SUA

rezultă din semnificaţiile unui mesaj din „Est“ (Japonia) pe care Matstusita, director la compania

japoneză cu acelaşi nume, l-a adresat unui grup de oameni de afaceri americani.

„Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic să vă ajutăm

deoarece cauzele eşecului se află în d-voastră înşivă.

Firmele d-voastră sunt construite pe baza modelului lui Taylor, şi chiar mai rău decât atât

modelul e înrădăcinat în capetele d-voastră.

Cadrele de conducere gândesc în timp ce muncitorii sunt salahori, d-voastră fiind convinşi

profund că aceasta este abordarea corectă pentru a desfăşura activitatea economică.

Pentru d-voastră esenţa managementului constă în a scoate ideile din capetele d-voastră de

şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să le execute.

Noi am depăşit modelul lui Taylor, activitatea economică în prezent este atât de complexă şi

dificilă, supravieţuirea firmelor, este încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi

luptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a

fiecărui dram de inteligenţă.

Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi

asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai

bine decât d-voastră, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi sau

sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a o considera ca sursă reală de succes.

Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi o firmă poate

face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.

98

Aceasta este cauza pentru care marile noastre corporaţii asigură salariaţilor de trei, patru ori

mai multă pregătire decât d-voastră, aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei

schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant

sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescând de liceanţi cât

mai inteligenţi şi mai bine pregătiţi generalişti, deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii

industriei nipone.

Conducătorii d-voastră cu deschidere socială, adesea plini de bune intenţii, cred că datoria lor

este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem

realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective care îi

vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim mai

„sociali“ decât d-voastră“.

Ideile desprinse din acest mesaj:

În timp ce americanii delimitează şi separă puternic managerii de executanţi considerând

de regulă că primii au datoria să gândească şi ceilalţi să execute, în Japonia se practică o abordare

participativă prin proceduri decizionale şi informaţionale, adecvate - se urmăreşte valorificarea

potenţialului intelectual al tuturor salariaţilor.

Managerii americani consideră că mediul poate fi bine cunoscut prin studii de marketing

aprofundat; cei japonezi consideră că numai studiile de marketing nu sunt suficiente, fiind necesară

o abordare mai complexă a mediului, o ţinere permanent sub observare datorită deselor evoluţii

neprevăzute din cadrul său.

Managerii americani apreciază că prin motivarea ridicată a personalului se pot obţine

rezultate deosebite; cei japonezi consideră că este necesar o motivare totală care să aibă în vedere

concomitent aspectele materiale, intelectuale şi afective. Se apreciază că o întreprindere nu poate fi

competitivă decât dacă reuşeşte antrenarea tuturor angajaţilor.

În mod tradiţional managerii americani acordă prioritate efectelor, aspectelor tehnice şi

tehnologice, pe când cei japonezi acordă o importanţă relativ egală aspectelor tehnice şi economice.

Importanţa primordială acordată resurselor umane de către conducerile întreprinderilor

japoneze care se reflectă în pregătirea mult mai intensă a personalului decât în întreprinderile

americane şi occidentale, ceea ce determină multiple efecte pozitive în toate planurile activităţii

întreprinderii.

Managerii americani consideră că e de datoria întreprinderilor să-şi protejeze angajaţii.

Cei japonezi apreciază că este datoria salariaţilor să protejeze întreprinderile care pentru efortul şi

contribuţia lor îi răsplăteşte pe plan economic şi uman. Sistemul japonez realizează un mare

ataşament al salariaţilor faţă de întreprindere, reflectat în implicare, eforturi şi rezultate sensibil

superioare, ca urmare se asigură premisa ca şi întreprinderea să poată oferi salariaţilor săi protecţie

şi avantaje economice şi sociale mult mai mari.

7.3. Dragonii mari şi mici în lupa pentru supremaţie

7.3.1. Republica Coreea - ţara investitorilor

Cu o creştere economică vertiginoasă (peste 8% în 1999), o „pace socială, regăsită“ şi o

infinitate de proiecte economice, Coreea de sud reprezintă în opinia specialiştilor un veritabil

Eldorado pentru investitorii străini. Într-un timp record în ultimii 5 ani, coreeni au reuşit turul de

forţă în construirea a peste două milioane de apartamente iar 5 noi oraşe sunt bine conturate.

Analiştii, apreciază că această „perioadă de aur“ fastă expansiunii economice coreene, se

traduce nu numai printr-o frenezie a construcţiilor de apartamente şi birouri, ci şi a unei in-

frastructuri consolidate, prin promovarea unor mega proiecte în domeniul transporturilor, în valoare

de peste 100 miliarde dolari. În anul 2000 era prevăzută construirea a 558 km linii noi destinate

metroului din Seul şi Busan, realizându-se.

Pentru a evita supraaglomeraţia, în aeroportul Kimpo-Seul, s-a propus realizarea unui nou

proiect la New Seul Metropolitan Airport. La aceste obiective importante, se adaugă altele precum

99

extinderea şi modernizarea reţelei feroviare clasice, amenajarea portuară a diferitelor zone

privilegiate prin poziţia geografică. Se are în vedere de asemenea, realizarea unui vast program

energetic, depăşind 30 miliarde dolari, ca şi promovarea unor mari proiecte în valoare de 25

miliarde dolari destinate protecţiei mediului înconjurător, tratarea apelor uzate, incinerarea

reziduurilor industriale, adoptarea unor tehnologii nepoluante.

Se apreciază că transferul de cunoştinţe manageriale, stimularea pătrunderii investiţiilor

străine şi transferul de tehnologii constituie leit-motivul creării unor sectoare economice avansate

ale căror produse, purtând înscrisul „Made in Korea“ constituie azi o marcă a calităţii. Firme

precum Hundai, Samsung sau Daewo, sunt dealtfel concurenţii cei mai redutabili ai întreprinderilor

străine din respectivele domenii.

Conlucrarea, între agenţii economici româneşti şi cei sud coreeni în domeniul construcţiilor

navale bazată pe onestitate şi competenţă, poate fi apreciată de bun augur, cu avantaje de ambele

părţi.

7.3.2. Singapore - oraşul stat economic

Cu o creştere economică spectaculoasă de peste 10% în ultimii ani oraşul stat Singapore

continuă linia ascendentă începută cu câţiva ani în urmă. Una din motivaţii, o constituie dezvoltarea

vertiginoasă a unor sectoare precum cel manufacturier şi, mai cu seamă electronica, a cărei

producţie a înregistrat o creştere bruscă în 1998 cu peste 20,5% explicată prin sporirea cererii

externe - europene şi americane. Creşterea însemnată este determinată şi de dinamismul serviciilor

bancar-financiare, care au înregistrat un progres de peste 14%.

În domeniul schimburilor comerciale în anul 1998 volumul valoric al exporturilor a fost de

119,3 miliarde dolari singaporezi (1$ = 6 dolari singaporezi) iar al importurilor de 137,6 miliarde

dolari singaporezi, rezultând o balanţă comercială deficitară ) de 18,3 miliarde dolari singaporezi.

Principalii parteneri comerciali sunt: Japonia, SUA, Malayesia, Hong-Kong-ul. Rata anuală a

inflaţiei se menţine de 4%, iar rata şomajului este de 2,7%. Menţinerea uni climat politic calm,

promovarea unui regim investiţional avantajos, concomitent cu extinderea cooperării economice în

zonă, vor conduce în curând la apariţia unei noi stele pe firmamentul mondial.

7.3.3. Hong-Kong - la nivelul înaltelor performanţe

Revenirea Hong-Kong-ului, la jumătatea anului 1997 în structura Chinei, după aproape un

secol de influenţă britanică, s-a făcut fără a antrena dificultăţile de ordin economic sau social,

aplicându-se principiul „o ţară două politici“. Aceasta, dă sentimentul, menţinerii stabilităţii în

respectivul teritoriu, cu efecte benefice pentru China, în ansamblu, şi chiar pentru întreaga zonă

geografică.

Întrucât în analizele specialiştilor acest teritoriu este tratat încă distinct, vom proceda şi noi în

mod asemănător.

Deşi unele distorsiuni financiar bancare şi politice au efectuat, în ultimii ani, ritmurile de

creştere economică pe ansamblu performanţele Hong-Kong-ului sunt bune: în anul 1998 PNB a

sporit cu 5,5%, iar serviciile au înregistrat o creştere cu 6,9%. Volumul capitalului străin a crescut

cu 6%, reprezentând 29,7% din PNB. Cei mai importanţi investitori fiind: Japonia, Marea Britanie,

China, Australia, SUA.

La nivelul aceluiaşi an, volumul valoric al exporturilor a depăşit 132,9 miliarde dolari

derulându-se în principal, cu China (30,2 % din totalul exporturilor), SUA (22,9%), Uniunea

Europeană (14,9%), iar volumul importurilor s-a cifrat la 136,4 miliarde dolari, rezultând o balanţă

deficitară de 3,5 miliarde dolari. Cei mai importanţi furnizori fiind: China (37,5% din volumul

importurilor), Japonia (26,6%), Taiwan, SUA, Coreea de Sud, Singapore, Uniunea Europeană.

Rata şomajului se menţine la cote relativ scăzute (2%), în condiţiile în care populaţia activă a

crescut cu 2,5%, iar rata inflaţiei se menţine la nivelul de 8,5% anual. În anul 1998 s-a realizat o

creştere economică de 5,7%. O amploare deosebită a cunoscut în ultimii ani sectorul terţiar care

100

absoarbe în prezent importante resurse de forţă de muncă eliberată din sectorul industrial.

7.3.4. Taiwan - un vast program de revitalizare

Taiwanul, important exportator mondial - a fost afectat în ultimii ani de reducerea cererii

externe, în special a pieţei americane. Cu toate acestea în anul 1998, balanţa comercială a înregistrat

un excedent de 8 miliarde dolari, iar ponderea comerţului exterior în PIB a fost de 85%.

Printre clienţii tradiţionali ai Taiwanului se numără: SUA (cu 28% din volumul exporturilor),

China (22%), Japonia (11%), Germania, Sinagapore, Marea Britanie, Malayesia, Olanda şi Canada.

Principalele ţări furnizoare ale Taiwanului sunt: Japonia (30% din volumul valoric al importurilor),

SUA (22%), Germania (5,5%), Coreea de Sud, Australia, Malayesia, Singapore, China, Indonezia,

Arabia Saudită.

Deşi dolarul taiwanez a cunoscut o depreciere faţă de dolarul american (cu circa 6%), rata

inflaţiei se menţine în limite moderate (2,8% - 2,9%).

Lansarea noului „Program pentru Revitalizarea Economică“ va avea ca efect extinderea

colaborării economice regionale cu perspective de creare a unui important centru financiar, tehnic şi

bancar.

Analiştii consideră că alocarea prioritară a resurselor financiare, materiale şi umane, spre

activităţile din sectorul terţiar, cu valoare adăugată mare, va stimula creşterea economică taiwaneză

şi va favoriza dezvoltarea activităţilor din domeniul tehnologiilor de vârf.

Urmărind linia politică a Asiei de sud-est şi în Taiwan este în continuă creştere standardul de

viaţă al populaţiei, cu efecte sociale pozitive. Problema asistenţei sanitare şi a protecţiei sociale

devine prioritară pe măsură ce familia devine nucleul de bază al societăţii.

7.4. Managementul Chinei în tranziţie

Fişa sintetică - 1998

1. Suprafaţa totală 9.596.960 km2

2. Populaţie 1,3 mlrd. loc.

3. Densitate absolută 125,1 loc./ km2

4. Rata inflaţiei 2,8%

5. Rata şomajului 4,0%

Prin impresionata sa întindere geografică şi mai ales prin potenţialul uman şi militar de care

dispune, China ocupă un loc distinct în cadrul ţărilor din Asia, având un pronunţat impact asupra

evoluţiei globale în prezent şi în viitor.

Transformările produse în ultimii ani şi, mai ales propuse pentru viitor, sunt de natură să

constituie obiect de analiză pentru specialişti, inclusiv din domeniul managementului.

7.4.1. Restructurarea sistemului economic şi fiscal

chinez

De peste două decenii şi jumătate PIB-ul creşte în medie pe an cu circa 10%, ceea ce situează

economia Chinei printre cele mai dinamice din lume.

Oricât ar fi de spectaculoase schimbările din China, un lucru este sigur: modelul chinez e

unic. El nu poate fi nici copiat, nici transplantat. Modelul chinez poate oferi însă nenumărate

prilejuri de reflecţie. Unul dintre ele ar putea fi modul în care, respectând originea şi cultura noastră

europeană, am putea avea în China, cea mai mare ţară a Asiei, un partener economic. Soluţia nu

este nici facilă şi nici nu va apărea peste noapte. Dar ea există, fiindcă multe ţări democratice au

găsit-o deja.

Prin reforma sistemului său economic China şi-a propus ca obiectiv instaurarea economiei de

piaţă. Dar nu o economie capitalistă ci a unei economii socialiste de piaţă liberă. Formulare care pot

da naştere la interpretări, dacă se porneşte de la conceptul tradiţional că economia de piaţă

caracterizează capitalismul, iar economia planificată, supercentralizată, este proprie socialismului.

101

Numeroşi specialişti de marcă ai guvernului chinez, susţin că economia de piaţă ar fi mult mai

potrivită pentru imensele disponibilităţi sociale ale Chinei. Conform economiştilor Centrului de

Cercetări pentru Dezvoltare al Chinei, repartiţia raţională a resurselor pe piaţă, se face prin creşterea

exponenţială a activităţii milioanelor de agenţi economici, care caută să-şi optimizeze rentabilitatea

economică în funcţie de semnalele pieţei. Economia de piaţă permite evitarea greşelilor ce se pot

comite prin alocarea resurselor de sus în jos conform ordinii administrative, precum şi

imposibilitatea concentrării puterii de decizie. Cu toate acestea mulţi opozanţi conservatori susţin că

principiile proprii socialismului şi capitalismului au fost unificate şi că „spectrul“ capitalismului

„pândeşte“ în spatele acestei acţiuni a pieţei.

Specialiştii, apreciază că este o eroare să se considere că economia de piaţă se limitează

societăţii capitaliste, socialismul putând practica şi el o astfel de economie. Capitalismul însuşi

cunoaşte o formă caracteristică de planificare, socialismul are şi el nevoie de o piaţă proprie deci şi

planificarea şi piaţa nu sunt decât instrumente economice care conduc la realizarea producţiei

sociale moderne. Faimoasa butadă aparţinând lui Deng Xiaoping „Nu are importanţă dacă pisica e

albă sau neagră important e să prindă şoareci“ a fost punctul de plecare al programului vast de

reforme vizând trecerea Chinei la economia socială de piaţă. În acest sens, oficialităţile chineze

recunosc că, nici economia planificată şi nici cea de piaţă nu sunt în sine atotputernice, fiind necesară

o îmbinare controlată a acestora.

Trecerea de la vechiul sistem spre economia socială de piaţă trebuie să se realizeze prin:

continuarea dominaţiei economiei planificate în paralel cu reforma marilor întreprinderi;

selectarea celor mai competitive şi mai performante întreprinderi, care vor fi susţinute în

mod special;

formarea unei pieţe libere unice la nivel naţional;

reforma preţurilor şi crearea unei baze legislative care să garanteze ordinea economică;

ridicarea infrastructurii şi a calităţii, a numărului serviciilor publice şi protejarea mediului

înconjurător.

Guvernul cu ajutorul instrumentelor economice la dispoziţie, este obligat să asigure

înfăptuirea acestor obiective, intervenind pentru asigurarea echilibrului dintre cerere şi ofertă,

protejarea concurenţei loiale şi prevenirea formării monopolurilor.

China este angajată, ireversibil pe această cale nouă, depărtându-se de economia planificată

socialistă.

Primul pas, pe calea realizării economiei sociale de piaţă, s-a făcut prin transformarea

sistemului de planificare al economiei. Planurile elaborate de stat au numai un caracter orientativ,

planificarea având ca obiective: elaborarea unor previziuni economice viabile; definirea raţională a

unor strategii pe termen mediu şi lung pentru dezvoltarea economiei naţionale şi planificarea

distribuţiei.

Proprietatea de stat continuă să joace un rol important în economie. Întreprinderile de mărime

mijlocie şi mare sunt transformate în societăţi pe acţiuni, în care ponderea statului este diferită, în

funcţie de importanţa industriei respective. Întreprinderile din sectoarele strategice vor fi în

continuare deţinute integral de stat, iar în cele din industriile considerate esenţiale pentru

dezvoltarea Chinei statul va trebui să deţină pachetul de control.

Întreprinderile de dimensiuni mici sunt privatizate prin vânzare. Veniturile, obţinute din

privatizarea acestora, vor fi utilizate pentru dezvoltarea întreprinderilor de stat din sectoarele vitale

pentru economia chineză.

Legea permite şi constituirea unor societăţi cu răspundere limitată. Acestea vor avea însă o

pondere redusă în economie.

Transformarea întreprinderilor de stat în societăţi pe acţiuni nu constituie o simplă schimbare

de nume ci aduce modificări esenţiale în structura acestora.

Noile societăţi pe acţiuni au următoarele trăsături esenţiale:

1. drepturile de proprietate sunt riguros definite;

2. investitorii au dreptul la dividende şi pot participa la luarea deciziilor. În cazul falimentului

102

întreprinderii, aceştia au doar o răspundere limitată, corespunzătoare aportului pe care l-au avut la

constituirea capitalului social;

3. întreprinderile îşi organizează procesul de producţie în funcţie de cerinţele pieţei,

obiectivele urmărite fiind creşterea productivităţii muncii şi a profitului. Guvernul nu mai intervine

în activitatea managerială a întreprinderilor, acestea purtând întreaga responsabilitate pentru

câştigurile sau pierderile înregistrate;

4. piaţa este singura care va decide ce întreprinderi vor supravieţui şi care trebuie eliminate.

Întreprinderile care înregistrează pierderi o perioadă îndelungată şi ale căror active nu pot compensa

creditele contractate vor fi declarate în stare de faliment.

5. conducerea întreprinderilor este făcută după principii manageriale moderne.

Simultan cu aceste transformări se modifică şi sistemul de salarizare, renunţându-se la

principiile egalitariste. Fiecare întreprindere va putea acorda salarii în funcţie de rezultatele

economice pe care le obţine, cu condiţia ca acestea să fie peste nivelul salariului minim stabilit de

guvern. Se încearcă încurajarea populaţiei să obţină venituri mari prin muncă cinstită şi activităţi

legale. Managerii care fraudează întreprinderile pe care le conduc vor fi condamnaţi pe viaţă sau

chiar executaţi.

Treptat, se va introduce obligativitatea declarării veniturilor individuale în scopul perceperii

impozitelor.

Reforma sistemului fiscal se axează pe trei coordonate majore:

1. Introducerea taxelor locale şi a celor centrale. Taxele centrale vor fi percepute numai pentru

protejarea unor interese naţionale şi exercitarea controlului macroeconomic. Restul taxelor vor

constitui venituri locale. Reforma urmăreşte creşterea treptată a procentului impozitelor în PIB şi o

proporţie raţională între veniturile locale şi cele centrale. De la bugetul central vor fi transferate

fonduri în regiunile mai puţin dezvoltate din punct de vedere economic, pentru a se încuraja dezvoltarea

acestora.

2. Sistemul de impozitare va fi simplificat. Va fi introdusă taxa pe valoarea adăugată şi

impozitul pe venituri individuale globale. Rata impozitului pe profit va fi uniformizată.

3. Va fi perfecţionat sistemul bugetar. În prezent, bugetul statului include bugetul

guvernamental şi bugetul pentru administrarea activelor, statului. Se preconizează constituirea şi a

unui buget pentru protecţia socială.

Deficitele bugetare vor fi acoperite numai prin emisiunea unor obligaţiuni iar datoria internă

şi externă a guvernului va fi administrată numai la nivel central.

7.4.2. Politica monetară

Banca Naţională a Chinei implementează politica monetară în mod independent. Va fi

înfiinţată Banca pentru Dezvoltarea Naţională şi Banca pentru Credite la Export şi Import, iar

Banca Agricolă va fi reorganizată. Treptat, toate băncile specializate în anumite operaţiuni vor fi

transformate în bănci comerciale.

În domeniul investiţiilor, întreprinderile vor decide singure ce proiecte vor derula.

Împrumuturile necesare pentru realizarea acestora vor fi asigurate de băncile comerciale, care vor

stabili criteriile de acordare a împrumuturilor.

Investiţiile vor fi ghidate însă în funcţie de politica industrială a statului. Vor fi încurajate

investiţiile în domeniul infra structurii, încercându-se atragerea mai multor surse pentru finanţarea

acestui tip de proiecte.

Pentru proiectele de investiţii ale statului, capitalul va fi asigurat de Banca pentru Dezvoltare

Naţională prin diferite forme-emitere, de obligaţiuni, cumpărarea unor acţiuni sau acordarea unor

credite cu dobândă preferenţială.

Pentru proiectele de investiţii în domeniul social vor fi atrase fonduri din toate straturile

societăţii.

7.4.3. Deschiderea spre exterior

103

Restructurarea economiei chineze este acompaniată de o deschidere spre exterior a acesteia,

încercându-se evidenţierea avantajului comparativ al resurselor de care dispune.

Comerţul exterior al Chinei a cunoscut după 1978, când a început să fie aplicat programul de

reformă economică şi de deschidere spre lume, un dinamism ieşit din comun. Importurile şi

exporturile au sporit în perioada amintită de peste 14 ori, într-un ritm mediu anual de circa 18%. La

sfârşitul anilor '90 schimburile comerciale ale Chinei au atins 296 miliarde dolari cu un surplus de

16 miliarde dolari. În acelaşi an investiţiile străine totalizau 48 miliarde dolari, în timp ce rezervele

de valută se ridicau la 106 miliarde dolari. Potrivit majorităţii estimărilor, în anul 2040 China va

deveni prima putere economică a lumii, ea găsindu-se astfel în situaţia demnă de invidiat de a fi

asiduu curtată de americani, de ruşi, de nemţi, de japonezi, practic de toate puterile industriale ale

planetei. Pisicile lui Deng s-au dovedit a fi o extraordinară sursă de prosperitate. Statele Unite,

Japonia, Germania şi alte puteri comerciale fac tot ce le stă în putinţă pentru a pătrunde cât mai

adânc pe piaţa în rapidă expansiune a Chinei. Numai România şi-a permis să ignore o asemenea

realitate. De la 1300 milioane dolari în 1980, schimburile româno-chineze au ajuns la sub 200 mili-

oane dolari în 1996. Pierderea este dublă, pentru că nu este vorba numai de puterea de absorbţie a

unei imense pieţe, ci şi de simpatia de care se bucură România în China. La sfârşitul anilor '70 când

Beijingul a fost izolat pe plan internaţional, Bucureştiul a fost singura capitală care nu l-a părăsit.

De atunci, românii au rămas în inima chinezilor, dar n-am ştiut niciodată să folosim acest fabulos

cec în alb. Dimpotrivă, în primii ani după 1989, politicieni iresponsabili n-au găsit altceva mai bun

de făcut decât să dea afară din Ministerul de Externe pe diplomaţii care ştiau chineza, pe motiv că

este limba unei ţări comuniste. Contactele tot mai frecvente dintre reprezentanţii parlamentari şi

guvernamentali ai celor două ţări, din ultima vreme sunt de natură să inspire optimism.

Zonele economice speciale vor continua să joace un rol major în atragerea investiţiilor străine,

dar vor fi încurajate să-şi utilizeze mai eficient resursele în regiunile din centrul şi vestul Chinei,

sprijinindu-se deschiderea spre exterior şi a altor sectoare.

În domeniul comerţului exterior, China a aderat la principiul liberalizării operaţiunilor

comerciale externe. Statul exercita control asupra acestora numai prin rata de schimb, prin impozite

şi credite.

Nivelul taxelor vamale va fi redus, iar tariful vamal va fi restructurat. Pentru mărfurile care

formează obiectul contingentării se vor organiza licitaţii pentru acordarea licenţelor de import şi

export.

Se va acorda o atenţie sporită cooperării cu întreprinderile din străinătate, accentul fiind pus

pe transferul de tehnologie şi know-how.

Investiţiile străine vor fi canalizate spre domenii cheie ale infrastructurii, industriei de înaltă

tehnicitate, încercându-se utilizarea lor şi pentru transformarea tehnologiei învechite a

întreprinderilor chineze.

Va fi încurajată şi înfiinţarea unor întreprinderi a căror producţie să fie orientată spre export.

China a profitat cel mai mult de pe urma creşterii investiţiilor străine directe în ţările în curs

de dezvoltare. Din cele 158 miliarde de dolari care s-au îndreptat în 1998 spre statele în cauză,

Chinei iau revenit o treime (48 miliarde). Există deja 120000 de întreprinderi cu capital străin în

care lucrează 16 milioane de persoane. Industria este sectorul preferat de investitorii străini (70%

din totalul plasamentelor). Un alt domeniu în care capitalul străin a început să investească tot mai

mult este turismul.

7.4.4. Abordarea cuatrodimensională a

managementului chinez

Privită prin prisma dimensiunilor culturale descrise de Hofstede, societatea chineză

contemporană se prezintă astfel:

Ambele loturi de dimensiuni individualism/colectivism sunt prezente în China.

În societatea individualistă chineză, legăturile cu ceilalţi sunt voluntare şi sunt cultivate cu mare

atenţie. Sunt acceptate valori precum: existenţa unui prieten apropiat, mulţumirea cu poziţia deţinută

104

în societate, conservatorismul. Societatea colectivistă chineză este susţinută de conducerea ţării

promovând ideea subordonării interesului individual celui de grup, familia constituind elementul de

bază pe care se fundamentează ideea de stat. La chinezi respectul pentru familie şi sprijinirea

financiară a părinţilor este prevăzută în Art. 45 din Codul Familiei. Sancţiunile încălcării unei astfel

de obligaţii iau forma blamului, loviturilor de baston şi chiar privării de libertate. Legăturile familiale

tradiţionale puternice nu creează pentru statul chinez obligaţia de aşi asuma securitatea socială a celor

ce îşi încheie perioada activă. De fapt familia chineză nu se separă niciodată de copii. Ca regulă, două

sau mai multe generaţii trăiesc foarte aproape sau chiar în aceeaşi locuinţă. Pe o scară a controlului

familial de 225 puncte cercetători au stabilit că scorul atins de China este de 212 puncte, în SUA 150

puncte iar în România de 185 puncte. Aceasta înseamnă că în China se sancţionează promt manifestă-

rile de impoliteţe, de neascultare, de violenţă fizică sau verbală ale copiilor faţă de ceilalţi membrii ai

familiei sau faţă de alţi membrii ai societăţii.

In ceea ce priveşte dimensiunea distantă faţă de putere în China se întâlnesc aspecte

caracteristice ambelor laturi.

Distanţa mare faţă de putere semnifică nevoia acută de dependenţă faţă de persoane influente, faţă

de şefi sau faţă de părinţi.

Distanţa mică înseamnă distribuţia relativ uniformă a veniturilor la nivelul întregii populaţii,

încurajarea participării muncitorilor la adoptarea deciziilor iar clasele sociale nu sunt foarte bine

conturate.

Gradul de evitare a incertitudinii este mediu pe ansamblul Chinei. În zonele rurale cu relief

înalt din Nord Vest sau, un relief jos din Sud Est unde populaţia este supusă intemperiilor naturii

evitarea a incertitudinii este redus cu toate eforturile care se fac pentru prevenirea şi combaterea

efectelor calamităţilor naturale. În schimb în zonele urbane puternic dezvoltate din Estul Chinei

gradul de evitare a incertitudinii este spre ridicat.

Dimensiunea masculinitate - feminitate are în China un puternic aspect dual. Din punct de

vedere al egalităţii dintre sexe la locul de muncă, nu se face o diferenţiere dintre femei şi bărbaţi.

Masculinitatea accentuează latura materialistă admiraţia faţă de persoanele de succes, atitudinea faţă

de performanţe. Feminitatea este pusă în evidenţă mai ales prin intermediul educaţiei copiilor şi a

promovării convieţuirii mai multor generaţii la un loc.

7.5. Zece principii ale puterii şi succesului

ţărilor asiatice

Pornind de la factorii care au contribuit la dezvoltarea impetuoasă a ţărilor din Asia de est se degajă

unele principii considerate ca fiind reprezentative. Printre acestea figurează următoarele:

1. În Asia de est nimeni nu crede în forma extremă de individualism practicată în Occident. Se

acceptă că individul este important, dar se consideră că el nu trebuie să fie izolat ci membru al unei

familii extinse al unui clan, trăind într-o comunitate - o naţiune şi un stat. De aceea în orice faci şi spui,

trebuie să ţii cont de interesele celorlalţi, spre deosebire de societatea occidentală care plasează

interesul individual deasupra tuturor.

2. Cultul familiei - rata divorţurilor este mult mai mică decât în occident, iar părinţii bătrâni

nu sunt abandonaţi. Pentru asiatici familia este „cărămida“ de bază a societăţii.

3. Respectul pentru educaţie - instruirea nu este doar apanajul elitei, ci se face prezentă la toate

nivelele societăţii. Familiile fac orice sacrificii pentru a asigura copiilor lor accesul la şcoli înalte.

Ca efect, studenţii asiatici adesea îşi depăşesc colegii occidentali în domeniul matematicii şi al

ştiinţelor exacte. Aceasta ar putea da Asiei un atu preţios în competiţia secolului XXI.

4. Încrederea în virtuţile economisirii şi ale traiului modest. Încă din copilărie este inoculată

tradiţionala mentalitate, potrivit căreia, familia trebuie să trăiască în limita decenţei umane, pentru a

servi astfel societatea în ansamblu - spre deosebire de principiul occidental al „consumismului“ care

guvernează strategiile economice şi sociale.

5. Cultul muncii - munca este considerată o virtute.

6. Spiritul de echipă naţională - sindicatele şi patronatul se privesc unii pe alţii ca parteneri şi

nu de pe poziţii „de clasă“. Guvernul, oamenii de afaceri şi salariaţii lucrează împreună pentru

105

binele naţiunii. Această „filozofie“, combinată cu abilitatea liderilor de a impune consensul

naţional, este unul din secretele aşa zisului miracol al „exploziei asiatice“.

7. Versiunea asiatică a contractului social dintre populaţie şi stat. Guvernul menţine legea şi

ordinea, asigură cetăţenilor drepturile de bază la muncă, locuinţă, hrană, educaţie şi îngrijirea

sănătăţii. Are, totodată obligaţia să trateze cetăţenii cu onestitate. În schimb aceştia vor respecta

legea, autorităţile, munca, traiul modest şi îşi vor creşte copii în spiritul încrederii în sine şi al

perfecţionării prin educaţie. Majoritatea guvernelor asiatice nu acordă ajutoare de şomaj, pe de o

parte pentru că există un număr relativ mic de şomeri, iar pe de altă parte pentru a evita „maladia“

occidentală a prosperităţii prin nemuncă.

8. Cultul proprietăţii - întreţinut printr-o politică adecvată. Spre exemplu, peste 90% din

singaporezi au propriile lor locuinţe iar ţara deţine recordul cetăţenilor acţionari, respectiv 50,5%,

comparativ cu Marea Britanie care are doar 16,2% sau SUA cu 11,7%. În fiecare an angajaţii din

sectorul public şi particular primesc dividende.

9. Respectul pentru sănătatea morală şi a mediului înconjurător. Majoritatea adulţilor resping

ideea revistelor tip „Play boy“ şi a tuturor produselor obscene, a publicaţiilor şi a spectacolelor care

lezează bunul simţ.

10. Libertatea presei. majoritatea guvernelor din Asia de est se pronunţă pentru libertatea

presei, dar fără a considera aceasta un drept absolut. Se cere astfel responsabilitatea actului de presă,

pentru a nu provoca instigare rasială, etnică sau religioasă, între diferite grupuri sau între ţări. Un

principiu respectat este cel al dreptului la replică.

Toate aceste valori oferă cadrul în care societăţile din Asia de est au putut să-şi dezvolte, într-

un ritm accelerat, prosperitatea economică, progresul şi armonizarea relaţiilor dintre cetăţeni să se

asigure respectarea aplicării legii şi ordinii publice. De câteva generaţii bune asiaticii au învăţat de

la europeni şi încă mai învaţă. Dar, a sosit vremea ca şi Occidentul să fie receptiv la valorile

eficiente ale Orientului îndepărtat. În acest spirit apreciem că managementul de vârf al societăţii ro-

mâneşti trebuie să manifeste receptivitate faţă de succesele obţinute de ţările asiatice putând prelua

o parte a experienţei acestora în procesul complex al edificării unei societăţi prospere.

106

CCAAPPIITTOOLLUULL VVIIIIII

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL ŢŢĂĂRRIILLOORR AARRAABBEE ÎÎNN VVIIZZIIUUNNEE CCUULLTTUURRAALLĂĂ**)) Suprafaţa pe care se întinde Lumea Arabă este de trei ori mai mare decât cea ocupată de

Europa, iar populaţia totală depăşeşte 200 milioane. Amestecul de rase, care include berberi, negri,

curzi şi alţii, determină existenţa unor culturi şi civilizaţii foarte variate, dar care au două elemente

comune: limba arabă şi islamismul - religia musulmană.

În lumea arabă, perceptele islamice influenţează toate acţiunile oamenilor. Însă, autoritatea

religiei musulmane variază de la ţară la ţară, pentru că nu toţi arabii cred în islamism (probabil că în

Arabia Saudită se respectă cel mai strict perceptele islamice).

Arabii nu arată la fel, nu se îmbracă la fel, nu reprezintă o singură rasă sau o singură

naţionalitate, nu au aceeaşi culoare şi nici nu sunt toţi musulmani. După definiţia originară dată în

perioada preislamică, arabul era un locuitor al Arabiei, un membru al triburilor de beduini nomazi.

Arabii nu sunt un grup etnic, ci reprezintă o comunitate, din care fac parte mai multe state. Liderii

arabi explică conceptul astfel „Oricine trăieşte

în ţara noastră, vorbeşte limba noastră, este crescut în cultura noastră şi se roagă pentru gloria

noastră, este unul dintre noi“.

8.1. Caracteristici culturale

Ţările Arabe sunt ţări islamice, comportamentul arabilor fiind determinat de credinţa islamică.

Pentru a putea înţelege valorile arabe, este necesar să se cunoască elementele de bază ale credinţei

islamice. Coranul - biblia islamismului - conţine poruncile lui Alah, revelate profetului său

Mahomed. Musulmanii cred în acelaşi Dumnezeu ca şi creştinii. Ei cred într-un Dumnezeu, care, la

fel ca şi la creştini, are un control complet asupra evenimentelor. Pentru musulmani acţiunile

indivizilor nu sunt importante. Tot ceea ce contează este credinţa. Culturile islamice sunt culturi de

tip tribal. În aceste culturi, individul se subordonează autorităţii tribului şi îşi regăseşte identitatea în

structura ierarhică a familiei din care face parte.

Societatea islamică poate fi văzută ca o oglindă - întreaga societate reflectă fiecare individ în

parte, iar indivizii reflectă societatea. Musulmanii se cunosc pe ei înşişi uitându-se la ceilalţi.

Comportamentul unei persoane faţă de celelalte este determinat de imaginea pe care acestea o

reflectă. Este foarte important de înţeles că imaginea este mai importantă. Motivele tuturor

acţiunilor unui arab pot fi rezumate într-o singură întrebare: „Ce spun vecinii?“. Familia, rudele,

tribul fac mari presiuni asupra indivizilor, pentru că imaginea unui membru al grupului afectează

imaginea întregului grup.

Societatea musulmană poate fi considerată cultură ierarhică, deoarece are o structură socială

rigidă. În vârful ierarhiei se află familiile bogate şi cele aflate la putere; clasa de mijloc este formată

din comercianţi şi din proprietarii de pământ, iar clasa de jos este formată din ţărani şi oameni

săraci. Societatea musulmană se caracterizează printr-un puternic fatalism, datorită credinţei că

Alah controlează totul. Indivizii unei familii se nasc într-o anumită clasă socială şi trebuie să

accepte poziţia în societate a familiei lor. Nimeni nu se aşteaptă să urce, sau să coboare, pe scara

socială. De la fiecare individ, în funcţie de clasa socială din care face parte, se aşteaptă un anumit

comportament.

Valorile sociale. În societatea tradiţională, virtuţile considerate obligatorii sunt demnitatea,

onoarea şi reputaţia - străinii trebuie să evite să-i pună pe arabi într-o postură ruşinoasă sau care

denotă lipsă de respect. Cele mai importante valori sociale sunt loialitatea faţă de familie, curtoazia

şi comunicarea armonioasă. Priorităţile unui arab sunt propria persoană, rudele, concetăţenii,

membrii tribului din care face parte şi toţi acei care împărtăşesc aceeaşi religie şi locuiesc în aceeaşi

ţară cu el. Valorile tradiţionale ale comunităţii sunt generozitatea, galanteria, curtoazia, răbdarea şi

îngăduinţa.

Distanţa personală. În privinţa prietenilor, arabii sunt adepţii relaţiilor strânse. În viaţa

*) D.A. Constantinescu (coordonator) Management Comparat, Colecţia Naţională, Bucureşti, 1999.

107

arabilor simţul olfactiv este foarte important. Ei îşi aleg prietenii în funcţie de miros; pentru ca un

arab să accepte pe cineva ca prieten, trebuie să-i placă mirosul acestuia. În timpul conversaţiei stau

atât de apropiaţi, încât pot simţi respiraţia celui cu care vorbesc; refuzarea apropierii este

considerată o jignire adusă partenerului de discuţie.

Atingerea. Arabii sunt adepţii contactului fizic. Datorită reticenţei celor din occident faţă de

contactul fizic, arabii îi consideră pe occidentali distanţi şi rezervaţi. În general, arabii sunt sociabili,

primitori, senzitivi şi au un dezvoltat simţ al umorului.

Modul de a saluta al arabilor este plin de efuziune. Când se cunosc, ei se îmbrăţişează şi se

sărută, obicei care în occident este practicat doar între prieteni care se întâlnesc de multă vreme.

Când au de-a face cu străini, arabii se mulţumesc doar să le întindă mâna.

Nimic din toate acestea nu este valabil pentru femei, care nu trebuie să fie atinse.

Arabii folosesc numai mâna dreaptă pentru a ţine, a oferi sau a primi diverse obiecte. Mâna

stângă este, în mod normal, rezervată strict pentru igienă şi niciodată nu se vor atinge cu ea

mâncarea, băutura, ţigările sau oamenii.

Vestimentaţia. Arabii pun mare preţ pe eleganţă. pentru ei aspectul exterior este foarte

important, pentru că îmbrăcămintea reflectă statutul persoanei. La întâlnirile de afaceri, străinii

trebuie să poarte costum şi cravată, îmbrăcămintea sport fiind acceptată doar la întâlniri neoficiale.

Îmbrăcămintea potrivită pentru bărbaţii dintr-un corp executiv este haina de culoare închisă, dar

subţire, cămaşă albă şi pantof cu şireturi. Femeile din corpul executiv trebuie să poarte haine care să

le acopere braţele de la umeri până la încheieturile mâinilor şi să evite pantalonii şi hainele care lasă

să se vadă formele corpului.

Arabii se aşteaptă ca străinii să respecte, dar nu să imite modul de viaţă arab. De exemplu, în

Oman este împotriva legii ca o femeie care nu este arabă să poarte îmbrăcăminte arabă.

Femeile arabe. Mulţi oameni au o imagine foarte simplificată şi eronată referitor la femeile

din societatea islamică. Deşi femeile din multe ţări arabe s-au emancipat în ultimii ani (în mod

special în ţări mai dezvoltate, precum Egiptul), occidentalii sunt înclinaţi să considere că femeile

arabe sunt doar nişte sclave ale bărbaţilor. Însă nici femeile arabe şi nici bărbaţii lor nu privesc

lucrurile aşa. Indiscutabil, din punct de vedere al religiei au o influenţă mare, mama fiind

considerată elementul central al evoluţiei societăţii musulmane.

Cu toate acestea, în societăţile stric musulmane, cum este Arabia Saudită, viaţa femeilor poate

părea restrictivă. În aceste societăţi femeile trebuie să respecte unele reguli specifice:

Acasă să locuiască în camere separate de cele ale bărbaţilor, neavând voie să primească în

vizită bărbaţi;

În afara casei, să poarte văl, haine lungi şi negre şi să meargă în urma bărbatului. Este

nepoliticos din partea unui străin să li se adreseze;

Să nu conducă maşini;

Să nu viziteze nici un prieten fără să fie însoţite de un bărbat;

Cele care fac parte din clasa educată pot merge la lucru, dar nu sunt încurajate să înveţe o

meserie în care sunt nevoite să intre în contact direct cu bărbaţii; medicina este una din cele câteva

excepţii. Tot mai multe dintre femeile arabe sunt educate în Vest şi au responsabilităţi importante în

muncă. Femeile arabe sunt active în domeniul juridic, în comerţ (adesea angajând bărbaţi pentru a

menţine legătura cu clienţii), în mass-media, în agricultură şi în industria uşoară.

8.1.1. Analiza comparativă între cultura arabă şi

culturile occidentale

Occidentalii şi arabii au puncte de vedere foarte diferite în legătură cu ce este corect şi ce este

greşit, ce este bine şi ce este rău, ce este logic şi ce este ilogic, ce este acceptabil şi ce este inacceptabil.

Ei trăiesc în două lumi diferite, fiecare fiind organizată în mod distinct. Dacă aceste diferenţe nu sunt

înţelese este posibil ca unul dintre grupuri să rămână cu impresie nefavorabilă despre celălalt. De aceea,

pentru o comunicare optimă este foarte important să se cunoască principalele diferenţe culturale,

explicând astfel de ce fiecare parte reacţionează diferit faţă de evenimentele cu care este confruntată. În

108

continuare prezentăm un sumar al acestor diferenţe:

Occidentalii consideră că societatea arabă este în declin, fiind susţinută temporar de

rezervele de petrol. Arabii, prin contrast, sunt convinşi că ei au pus bazele civilizaţiei occidentale şi

că, în prezent, au un rol important în dezvoltarea culturii mondiale;

Occidentalii, în general, separă biserica de stat. Cele mai multe ţări islamice nu o fac;

religia are o influenţă foarte mare asupra comportamentului social, politic şi chiar de afaceri;

În vest, individul este unitatea de bază a societăţii; la arabi unitatea de bază a societăţii

este familia;

În vest, statutul unei persoane este determinat de realizările sale, în timp ce în lumea arabă

statutul este determinat de clasa socială din care face parte individul;

Occidentalii vor să fie fermi, dar drepţi, în schimb, arabii vor să fie drepţi, dar flexibili;

Cei din occident cred în forţa organizaţiilor şi instituţiilor; arabii cred în forţa persoanelor

(ghidate de Alah);

Occidentalii doresc, în principal, să modernizeze. Arabii se luptă să găsească o cale de a

adopta comportamente moderne fără să distrugă valorile tradiţionale;

Cele mai multe ţări din occident au reuşit să stabilească, în viaţa socială, egalitatea între

bărbaţi şi femei. Arabii cred că cele două sexe au personalităţi complet diferite;

Societăţile din occident diferă mult una de cealaltă în ceea ce priveşte modul de a percepe

existenţa umană. Prin contrast, arabii subscriu la aceleaşi valori sociale şi morale;

Occidentalii urmăresc să adopte un comportament raţional, în timp ce pentru arabi este

important să-i impresioneze pe ceilalţi cu integritatea lor;

Occidentalii respectă puterea. În societăţile arabe, însă, cea mai admirată calitate este

respectul faţă de cei slabi. (Această caracteristică a fost introdusă de arabi şi în cultura spaniolă);

În vest, prietenii sunt consideraţi cei cu care ai relaţii de afaceri. În lumea arabă, prietenul

este persoana care nu-ţi poate refuza cererile şi căreia nici tu nu-i poţi refuza nimic;

Când se prezintă, occidentalii obişnuiesc să nu ofere multe informaţii personale. Arabii,

însă, au tendinţa de a vorbi mult despre familia şi relaţiile lor;

Celor din occident le place să utilizeze canalele oficiale pentru a-şi promova interesele de

afaceri. În schimb, arabii îşi folosesc relaţiile personale;

Arabii aşteaptă să fie plătiţi corespunzător atunci când fac treabă bună, în schimb

occidentalii sunt interesaţi să-şi păstreze slujba. Pe de altă parte, arabii sunt mult mai afectaţi de

critica personală decât sunt occidentalii;

Când negociază, occidentalii încearcă să găsească argumente logice, în timp ce arabii

folosesc argumente subiective şi apelează la persuasiune;

Arabii stau închişi în aceeaşi încăpere cu interlocutorii lor mai mult timp decât stau

occidentalii. Pentru arabi este normal „să respire“ acelaşi aer pe care îl respiră şi partenerii şi să-şi

atingă frecvent interlocutorul;

Arabii sunt mai ospitalieri decât occidentalii. Ei au, prin tradiţie, „casa deschisă“ oricărui

străin. Se presupune că un beduin trebuie să-şi sacrifice chiar şi ultima cămilă pentru a-şi hrăni

musafirul;

Occidentalii respectă orarul întâlnirilor. Arabii sunt mult mai relaxaţi în ceea ce priveşte

programarea timpului lor. Ei nu fixează niciodată cu exactitate ora de începere sau de încheiere a

unei întâlniri;

În mod diferit de occidentali, arabii preferă căsătoriile aranjate. În general, ei sunt foarte

stabili, soţii respectându-se reciproc.

Diferenţele dintre religia musulmană şi celelalte religii împiedică schimburile de idei, chiar şi

dacă acestea sunt dorite. În prezent, arabii sunt obişnuiţi să lucreze cu străinii şi sunt dispuşi să le

ierte faptul că nu se poartă la fel ca ei. Străinii vor fi iertaţi pentru comportamentul lor, dacă

manifestă dorinţa de a se adapta culturii arabe. Cel mai important lucru este să nu spună sau să nu

facă nimic din ce arabii consideră insultător sau păgubitor. (Printre acestea se numără: să bea alcool,

să se îmbrace impropriu, să fie prea familiar cu femeile, să se lanseze în discuţii contradictorii în

109

legătură cu conceptele de bază ale islamismului etc.).

În afaceri arabii sunt sinceri şi respectuoşi şi se aşteaptă ca partenerii lor să îi trateze la fel.

Arabilor le este imposibil să acţioneze la fel ca occidentalii. Singura soluţie pentru o bună

comunicare este ca un occidental să facă unele concesii în direcţia adoptării unui comportament

extrovertit. Mulţi occidentali consideră că este dificil şi chiar jenant să adopte acest mod de a se

comporta, însă, pentru o bună comunicare cu arabii trebuie să ia în considerare această modalitate.

În discuţiile purtate cu un arab, trebuie să se arate mai multă deschidere decât în cele purtate cu un

german sau cu un englez.

Arabii sunt volubili cu orice persoană care se comportă la fel ca ei. Ei sunt dependenţi de

contactul vizual, aşa că în timpul conversaţiei cu un arab trebuie daţi jos ochelarii de soare pentru a-

i putea privi în ochi. Occidentalii, sunt deranjaţi când sunt flataţi, însă arabilor le place foarte mult

acest lucru, fapt pentru care trebuie să li se laude ţara, cultura, îmbrăcămintea şi mâncarea (dar

niciodată femeile). Totuşi, nu trebuie lăudate obiectele din casa sau biroul unui arab, pentru că se

poate simţi obligat să dăruiască obiectele admirate (chiar dacă este vorba de un covor persan!) şi va

trebui ca cel care primeşte darul să ofere în schimb un altul la fel de frumos.

Deoarece familia este un element important în viaţa arabilor, trebuie să se acorde mare atenţie

tuturor membrilor familiei pe care îi prezintă arabii. Astfel, cel care a făcut cunoştinţă cu familia

unui arab trebuie să se intereseze în mod regulat de fraţii, unchii, verii, fii acestuia. Acest lucru este

destul de neobişnuit în occident, dar este o cale sigură de a câştiga afecţiunea şi loialitatea

prietenului arab. Când se merge în vizită, trebuie să se ofere cadouri tuturor rudelor arabului vizitat.

Niciodată arabii nu vor deschide cadourile în faţa celui care le-a oferit.

Într-o conversaţie generală, prietenul arab va fi mulţumit dacă se fac aluzii la istoria lor veche

şi la numeroasele lor contribuţii la civilizaţia lumii. Străinii, care sunt familiarizaţi cu ruinele

vestigiilor arhitectonice şi cu comorile artei lumii islamice, sunt consideraţi de către arabi oameni de

cultură şi învăţaţi.

Conversaţia este în mod clar un domeniu dificil pentru interacţiunile dintre occidentali şi

arabi. Modestia verbală - atât de apreciată de japonezi - va fi dezaprobată de arabi.

Dacă partenerii de discuţie sunt reţinuţi şi nu vorbesc prea mult, arabii cred că este ceva în

neregulă şi încep să pună întrebări pentru a afla motivul tăcerii. În discuţiile purtate cu arabii trebuie

nu numai să se vorbească mult, ci şi să se folosească o tonalitate ridicată. Ridicarea vocii denotă

sinceritate în discursul unui arab.

În societatea arabă este normală folosirea discursurilor retorice şi chiar agresive.

Dacă partenerii de discuţii sunt elocvenţi în prezentare, arabii vor aprecia aceasta ca pe un

semn de educaţie, rafinament şi sinceritate.

Arabii au mare respect pentru lucrările scrise, în special dacă au conţinut religios.

Ziarele nu pot fi folosite ca hârtie de împachetat, deoarece acestea pot face referiri la numele

lui Alah. Oricine are o copie a Coranului, trebuie să demonstreze pentru aceasta mai mult respect

decât pentru o carte de vizită a unui japonez.

Pentru străinii, care vor să facă afaceri cu arabii, este necesară cunoaşterea tabuurilor existente

într-o societate musulmană. În continuare, vom prezenta câteva dintre aceste tabuuri:

Nu se discută afaceri cu persoane străine;

Nu se discută despre soţiile sau fetele arabilor;

Nu trebuie puse întrebări care pot fi resimţite ca o încălcare a intimităţii;

Nu se folosesc cuvinte vulgare şi nu se fac glume obscene;

Nu se discută cu străinii despre politică, religie sau despre Israel;

Nu se oferă băutură drept cadou şi nici nu se bea alcool (în unele ţări arabe, alcoolul fiind

interzis);

Nu trebuie să se vadă talpa piciorului când se stă jos şi nici nu trebuie să se arate cu

degetul sau să se facă semne (cu mâna, ochiul, capul) către un arab.

8.1.2. Cultura ţărilor arabe din perspectiva

110

lui Hofstede

Studiile lui Hofstede ne sunt utile în evidenţierea similitudinilor şi diferenţelor dintre ţările

arabe din perspectiva celor patru dimensiuni culturale analizate de acesta:

Individualism-colectivism. Din punctul de vedere al acestei dimensiuni, ţările arabe se

caracterizează prin individualism redus în cadrul lor predominând colectivismul. Specific ţărilor

arabe sunt puternicele legături dintre indivizi, care sunt puternic integraţi în colectivităţile din care

fac parte. Aşa se face că arabii se preocupă, în special, de realizarea intereselor grupului căruia

aparţin, având asigurată în schimb protecţia acestuia. Ca urmare, modalităţile de motivare în ţările

arabe au în vedere nu numai individual, ci şi grupul din care face parte, alături de motivaţiile

materiale, cele morale jucând un rol foarte important. Prioritară în activitatea fiecărui arab este în-

deplinirea obligaţiilor faţă de grup (familie, întreprindere). Un rol major pentru motivarea şi pentru

comportamentul fiecărui arab îl are salvarea aparenţelor şi asigurarea unei bune imagini în ochii

celorlalţi.

În procesele de conducere, reţelele de comunicare nu sunt cele formale, pentru că un rol

important în organizaţiile arabe îl au elementele informale (informaţionale şi organizatorice).

Managementul în ţările arabe este privit şi realizat mai ales ca un fenomen de grup. Salariaţii

sunt capabili de loialitate, atunci când apreciază că patronul lor (sau managementul superior) merită

aceasta.

Distanţa ierarhică mare/mică. Din punctul de vedere al distanţei ierarhice ţările arabe se

caracterizează printr-o distanţă ierarhică mare atât în societate, cât şi în cadrul sistemelor de

management. În ţările arabe se constată o largă utilizare a sistemelor de management excesiv de

centralizate, mari inegalităţi în distribuirea bogăţiei sociale, folosirea unor modalităţi de motivare

care determină variaţii largi ale salariilor. La majoritatea populaţiei există o stare de dependenţă faţă

de cei situaţi la nivelurile superioare ale ierarhiei. Aceasta explică valorile relativ mai reduse ale

spiritului de întreprinzător, creativităţii şi dinamismului unei părţi a populaţiei ţărilor arabe, căreia îi

corespund sisteme de management cu un pronunţat caracter paternalist.

Control de incertitudine intens/redus. În funcţie de această dimensiune, ţările arabe se

caracterizează printr-un echilibru al incertitudinii. Caracteristic acestora este faptul că membrii

societăţii sunt educaţi în ideea de a căuta să învingă viitorul. Populaţia ţărilor arabe priveşte viitorul

cu nelinişte, care se manifestă prin nervozitate, emotivitate şi agresivitate peste medie. De aceea, în

ţările arabe se observă tendinţa de a organiza instituţii, de a face planuri şi sisteme de organizare

care să controleze evoluţia incertă a viitorului. Dacă se are în vedere că Alah controlează totul

incertitudinea este ridicată.

Masculinitate/feminitate. Ţările arabe se caracterizează prin grad relativ ridicat de

masculinitate. Acestor societăţi le este specifică importanţa acordată elementelor de faţadă, reali-

zării unor lucrări vizibile, câştigurilor materiale. Pe de altă parte, în aceste societăţi se poate observa

restricţionarea participării femeilor la viaţa publică şi de afaceri. Pe plan managerial este răspândită

o pronunţată diviziune a muncii în cadrul organizaţiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de

conducere, în exercitarea cărora pun accentul pe rezultate. În jurul celor mai buni se creează legende

şi mituri cu caracter stimulativ.

8.2. Comunicarea şi negocierea în lumea arabă

Referitor la modul de desfăşurare a afacerilor în ţările arabe, nimic nu se întâmplă cu

repeziciune şi încrederea faţă de partenerii de afaceri este obligatorie, aceasta cultivându-se în timp,

prin intermediul unei terţe părţi. Deşi în lumea arabă obiceiurile diferă de la o ţară la alta, o

persoană interesată să facă afaceri aici va avea succes atâta timp cât înţelege islamismul şi cultura

arabă.

Arabii îşi exprimă emoţiile şi sentimentele, uneori chiar până la extrem. Ei cultivă prietenii

puternice, sunt loiali, drepţi, ospitalieri, generoşi şi curtenitori. Însă în afaceri este periculos să se

generalizeze trăsăturile culturale, deoarece comercianţii pot fi fie foarte sinceri şi de încredere, fie

111

nesinceri şi vicleni. În afaceri este bine ca partenerii arabi să fie trataţi cu respect şi demnitate, pentru că

în societatea arabă se pune mare accent pe onoare.

Semnificaţia conceptelor „a face de ruşine“ sau „a jigni“ pentru arabi este de neînţeles pentru

occidentali.

Având în vedere puternica identificare a individului cu grupul, străinii trebuie să evite să-i

jignească pe arabi (atunci când un arab este jicnit, acesta îşi pierde puterea şi influenţa, acest lucru

având impact asupra întregii familii).

Pentru arabi, comerţul este cea mai binecuvântată ocupaţie - profetul Mahomed a fost

comerciant şi a fost căsătorit cu o comerciantă (de aceea, orice musulman respectă afacerile şi

munca).

În lumea arabă, afacerile se fac cu „persoane“, nu cu companii. Afacerile merg bine când între

parteneri se dezvoltă o relaţie de prietenie. Asta înseamnă că încheierea unei afaceri ia mult timp,

dar o relaţie astfel stabilită va fi valoroasă pentru ambele părţi. Relaţiile de afaceri sunt facilitate de

stabilirea unor raporturi personale între parteneri, de respectul reciproc şi de încredere.

Menţinerea unor relaţii strânse cu persoane influente în societatea arabă este foarte importantă

şi necesară pentru a avea acces la cei care iau decizii. În mod tradiţional, puterea decizională o are o

singură persoană, care, de obicei, este cea mai importantă din corporaţie. Cele mai importante

decizii sunt luate la un nivel ierarhic ridicat, nefiind obligatoriu ca deciziile să fie luate de către cei

care poartă negocierile. Adesea, datorită pasării deciziei la nivelurile superioare pentru a se obţine

confirmarea, se creează întârzierea în finalizarea negocierilor.

În general, birocraţia arabă urmează acelaşi model ca şi cea europeană, însă în ţările arabe

lucrurile se desfăşoară într-un ritm mai lent decât în ţările europene. Nu este deloc indicat să se facă

presiuni asupra oficialităţilor arabe pentru grăbirea lucrurilor. Oferirea de mită (care în unele ţări

arabe poate părea o practică larg răspândită) este o mare greşeală - nu numai că duce la pierderea

credibilităţii şi la afectarea relaţiilor de afaceri, dar, şi mai rău, este posibil ca cel care a oferit mită

să fie penalizat legal.

Datorită faptului că cele mai multe ţări arabe au un sistem economic centralizat, în care

guvernul deţine puterea economică, oricine vrea să facă afaceri în ţările arabe trebuie să ţină seama

de faptul că sectorul public este cel mai important pentru desfacerea mărfurilor şi pentru prestarea

serviciilor, de aceea, trebuie să menţină contacte şi relaţii strânse cu oficialităţile acestor ţări.

În ceea ce priveşte punctualitatea, arabii n-o consideră o virtute majoră - nici n-o pretind, nici

n-o practică. Dacă, însă, arabul are de-a face cu un european, el este preocupat în mod deosebit să

ajungă la timp.

Odată ajuns la întâlnire, invitatului i se oferă întotdeauna locul de lângă gazdă. Acest lucru nu

înseamnă că noul venit este tratat cu mai multă consideraţie decât persoanele care sunt deja în

cameră (noii veniţi au întotdeauna acest privilegiu). În ţările arabe, există obiceiul ca invitaţii să fie

aşezaţi lângă lider, pe măsură ce sosesc, urmând ca cei veniţi înainte să le facă loc.

Întâlnirile de afaceri în lumea arabă sunt relaxate şi se desfăşoară într-o atmosferă prietenoasă.

Cu toate acestea, o întâlnire de afaceri într-o ţară arabă este o grea încercare, în special pentru

un occidental. Conceptul arab „casa deschisă“, care se referă la faptul că musafirii sunt oricând

bineveniţi, s-a extins, având în prezent şi semnificaţia de „birou deschis“. Obiceiul arabilor de a

primi pe oricine în birou poate suna destul de prietenos, însă, în cazul unor întâlniri programate,

lucrurile pot deveni haotice. Spre deosebire de arabi, când discută afaceri, europenii nu acceptă să

fie întrerupţi de nimeni. În ţările arabe noii veniţi sunt primiţi direct în birou, indiferent dacă în

birou se află şi alte persoane.

Este foarte posibil ca la întâlniri să participe diferite persoane, pe care invitatul nu le cunoaşte,

sau ca în timpul discuţiilor să intre în cameră persoane necunoscute şi să se aşeze pentru a observa

cum decurg tratativele. Pentru ca negocierile să decurgă normal, toate persoanele care se află în

bune relaţii cu gazda trebuie să fie acceptate şi de invitaţi.

Nu numai că europenii nu obişnuiesc să vorbească cu mai multe persoane în acelaşi timp, dar

ei folosesc şi o tonalitate joasă. În schimb, arabii ţipă sau vorbesc tare, pentru a crea efecte

dramatice, şi au atenţie distributivă, putând participa la trei sau patru conversaţii în acelaşi timp.

112

Cărţile de vizită, oferite cu ocazia întâlnirilor de afaceri, trebuie să fie scrise în două limbi

(engleză şi arabă).

Discuţiile preliminare iau, de obicei, mult timp, iar, în ceea ce priveşte problema preţului,

acesta nu este menţionat până la sfârşitul întrevederii, sau de multe ori este stabilit într-o altă

întâlnire.

Pe parcursul întâlnirilor trebuie să se arate respect faţă de gazdă, faţă de organizaţiile arabe şi

faţă de procedurile ce trebuie urmate. Nerăbdarea vizitatorului, atunci când i se cere să aştepte, sau

orice altă manifestare de nervozitate, aroganţă, criticism, chiar dacă pe moment sunt trecute cu

vederea, sunt reţinute şi duc la încetarea relaţiilor viitoare.

În timpul negocierilor, arabii par să nu acorde multă atenţie prezentărilor realizate de

parteneri, părând că sunt interesaţi de alte lucruri (astfel, ei pot să studieze camera, pot să se

concentreze asupra unui obiect din cameră sau asupra ceştii). Acesta este modul lor de a reacţiona,

însă nu înseamnă că nu acordă atenţie celor discutate; arabii au un deosebit simţ al detaliului.

Pentru arabi, negocierile sunt obligatorii şi reprezintă o „artă“ pentru locuitorii acestor ţări.

Principiile negocierii în lumea arabă pot fi observate în orice zonă comercială. În lumea arabă, arta

compromisului este împământenită de secole. Aceasta se bazează pe păstrarea demnităţii, ceea ce în

termeni occidentali ar însemna că părţile trebuie să fie mulţumite şi să rămână în bune relaţii.

În negocieri, timpul este o armă; întotdeauna încercarea de a grăbi lucrurile reprezintă un

dezavantaj. În negocierile purtate cu arabii nu trebuie să se ceară termene stricte. Nimeni nu trebuie

să se aştepte să finalizeze afacerea de la prima întâlnire. Porunca unei colaborări cu ei este:

„răbdare!“.

De asemenea, nimeni nu trebuie să arate că are într-adevăr nevoie de rezultatul negocierii.

Pe parcursul negocierilor, în lumea arabă se obişnuieşte organizarea unor petreceri diverse, la

care sunt invitaţi partenerii la discuţii, dar niciodată nu se încheie contracte în astfel de

circumstanţe. De obicei, femeile de naţionalitate arabă nu participă la astfel de întâlniri, însă, la

petrecerile particulare, participarea lor este ceva obişnuit. Femeile străine au posibilitatea să

frecventeze şi cluburi pentru femei (în special în comunităţile de emigranţi).

În continuare, rezumăm câteva reguli de comportament care trebuie cunoscute de oamenii de

afaceri străini care vor să aibă succes în negocierile pe care le poartă:

Trebuie cunoscute legea şi moralitatea islamică. Aceasta dictează comportamentul

arabilor;

Întâlnirile de afaceri trebuie să aibă loc în biroul gazdei;

Înainte de încheierea unei afaceri trebuie ca între parteneri să se stabilească relaţii bazate

pe încredere şi prietenie;

Partenerii de afaceri trebuie să comunice continuu, pentru ca relaţiile lor să nu se

întrerupă;

Încheierea unei tranzacţii ia întotdeauna mult timp, aşa că răbdarea este absolut necesară;

Trebuie minimizate riscurile şi incertitudinea din propunerile de afaceri prezentate;

În timpul discuţiilor trebuie arătate foarte des aprecierea şi admiraţia faţă de partenerul

arab;

Comportamentul, vestimentaţia şi modul de adresare trebuie să aibă caracter formal;

Niciodată nu trebuie refuzată invitaţia unui arab (invitaţia trebuie să fie reciprocă);

Niciodată nu trebuie să se nege sau să se refuze direct. Pentru arabi, păstrarea demnităţii

este foarte importantă;

Niciodată nu trebuie să se afirme „m-am realizat prin forţe proprii“. Pentru arabi,

descendenţa este foarte importantă - fiecare persoană este o reflecţie a întregii sale familii.

După terminarea discuţiilor referitoare la afaceri, întâlnirea continuă cu schimburi de

amabilităţi, timp în care se serveşte ceai sau cafea.

Un alt aspect, ce trebuie prezentat referitor la afacerile în lumea arabă, este acceptarea

femeilor de afaceri occidentale. În ultimii ani, femeile de afaceri au avut mult succes în lumea

arabă, însă în unele ţări arabe participarea lor în lumea afacerilor este încă restricţionată.

De multe ori, pentru ca negocierile să poată avea loc, este necesar ca femeile de afaceri,

113

trimise de firmele străine să încheie afaceri în ţările arabe, să angajeze localnici pentru a le însoţi la

toate discuţiile la care participă.

Cei mai mulţi arabi în vârstă sunt deranjaţi de femeile care acţionează într-o manieră agresivă

sau care flirtează. Ei preferă femeile occidentale care se îmbracă sobru şi care au un comportament

politicos şi respectos - aşa cum se aşteaptă şi de la bărbaţii occidentali.

Reacţia arabilor faţă de occidentali. Arabii sunt foarte mândrii de istoria lor, de arta lor, de

poezia lor şi de realizările lor culturale.

Din păcate, mulţi occidentali promovează imagini culturale deformate ale ţărilor arabe şi ale

contribuţiei lor la dezvoltarea umanităţii. Mass-media din occident prezintă imagini distorsionate

ale ţărilor arabe şi ale lumii arabe.

Aceste imagini sunt generalizări care pornesc de la comportamentul grupurilor de militanţi

islamici implicate în acte teroriste împotriva oamenilor nevinovaţi, grupuri care, uneori, sunt

sponsorizate de persoane sau organizaţii din unele state arabe. Ura şi rasismul americanilor faţă de

aceşti oameni şi faţă de religia lor explică în parte campaniile „antiamericane“ realizate în unele ţări

arabe, campanii care subminează atât relaţiile politice, cât şi pe cele de afaceri.

Din anul 1936, occidentalii au descoperit că 70% din rezervele de petrol ale lumii se află în

ţările arabe. Influxul de populaţie europeană, americană şi chiar asiatică în această regiune a

determinat reacţii negative din partea indigenilor faţă de aceşti „musafiri“ care au venit să facă

afaceri. Referitor la prejudecăţile arabilor faţă de occidentali, vom prezenta în continuare câteva

dintre opiniile exprimate de arabi vizavi de acest subiect:

Occidentalii au un sentiment de superioritate; ei cred că ştiu totul;

Occidentalii nu reuşesc să găsească soluţii inovative adaptate culturii locale, preferând să

caute soluţii bazate pe situaţii specifice ţării lor;

Occidentalii refuză să respecte legea locală sau procedurile contractuale specifice ţărilor

arabe;

Mulţi nu vor să împartă rezultatele obţinute în urma unei colaborări;

De obicei, nu sunt dispuşi să respecte sau să se adapteze culturii locale;

Americanii tind să renunţe la principiile lor democratice, atunci când sunt numiţi în posturi

în străinătate; în astfel de situaţii ei devin mai autocraţi, instalând teama în relaţiile lor cu

subordonaţii;

Americanii şi europenii sunt prea agresivi, presanţi şi nepoliticoşi.

114

CCAAPPIITTOOLLUULL IIXX

AAMMEERRIICCAA LLAATTIINNĂĂ**)) 9.1. Prezentare generală

În acest capitol vom analiza caracteristicile culturale şi tendinţele managementului latino-

american, în contextul economic şi social-politic al Americii Latine.

În abordarea noastră, America Latină include ţările Americii de Sud şi cele ale Americii

Centrale, inclusiv Mexicul. Această grupare a fost determinată de influenţa culturală comună, de

nuanţă latină, asupra acestor ţări.

Este important de subliniat însă faptul că nu se poate face o generalizare în ceea ce priveşte

ţările din această regiune, datorită diferenţelor mari, înregistrate mai ales între stadiile de dezvoltare

şi între orientările politice ale acestor ţări.

Unele diferenţe dintre ţările Americii Latine pot fi explicate prin faptul că acestea au fost

influenţate de puteri coloniale diferite, altele prin diferenţele de mediu natural şi de stadiul de

dezvoltare al populaţiei indigene, înaintea ocupaţiei europene.

Sistemul economic. Grunwald J. şi Philip Musgrove, autorii lucrării Natural Resources in

Latin American Development, au împărţit istoria economică a Americii Latine în trei perioade:

era colonială, se întinde de la începutul secolului XVI până la sfârşitul Războiului de

Independenţă din anul 1820;

primul secol de independenţă, care a durat din anul 1820 până în anul 1920;

perioada „modernă“, care se întinde din anul 1920 până în prezent.

Aceşti autori menţionează că, în timpul perioadei coloniale, se înfiinţau aşezări permanente

numai în zonele în care se puteau exploata metale preţioase sau alte resurse, ce puteau fi exportate

în Europa. Expansiunea teritorială şi creşterea venitului în perioada colonială erau dependente de

intensificarea exportului. Puterile coloniale - Spania şi Portugalia - au impus, însă, o serie de

restricţii asupra activităţii economice în colonii: au restricţionat producţia în colonii, au interzis

importul din alte ţări decât cele suverane şi au limitat teritoriul de desfăşurare a comerţului la câteva

porturi din Spania şi din Lumea Nouă.

În timpul primului secol de independenţă, puterea economică s-a concentrat în mâinile

producătorilor primari - proprietari de pământuri şi de mine - care controlau aproape toate

exporturile şi importurile regiunii. În această perioadă, emigrarea populaţiei din Europa către

Lumea Nouă s-a intensificat, determinând un flux sporit de capital şi forţă de muncă.

Perioada modernă s-a caracterizat prin schimbări în activitatea economică, în sensul că

tranzacţiile internaţionale au început să joace un rol tot mai important în zonă.

Sectoarele productive din ţările avansate din punct de vedere economic se bazau pe materiile

prime importate din ţările mai puţin avansate ale Americii Latine, fapt ce a determinat dependenţa

economică între diferite ţări. Concomitent, guvernele sud-americane au început să intervină direct în

dezvoltarea sectorului industrial din regiune, prin întemeierea unor instituţii cum ar fi: Compania de

Fomento de la Produccion în Chile şi Nacional Fenanciera în Mexico.

Spre deosebire de Japonia - unde se remarcă o strânsă colaborare între guvern şi sectorul

economic - în America Latină, şi cu deosebire în ţările în care controlul guvernului este puternic,

relaţiile între sectorul privat şi sectorul public sunt caracterizate prin neîncredere, deseori acestea

aflându-se pe poziţii adverse.

Diferenţele economice între ţările latino-americane sunt ilustrate în tabelul din figura 9.1, care

prezintă valoarea produsului intern brut înregistrată în câteva din ţările Americii Latine, în anul

1997:

Nr.

crt. Ţara

PIB pe cap de lo-

cuitor (USD) 1. Argentina 9700 2. Bolivia 3000

*) Sursa similară cap. VIII

115

3. Brazilia 6300 4. Chile 11600 5. Columbia 6200 6. Costa Rica 5500 7. Republica Dominicană 4700 8. Ecuador 4400 9. El Salvador 3000 10. Guatemala 4000 11. Honduras 2200 12. Mexic 7700 13. Nicaragua 2100 14. Panama 6700 15. Paraguai 3900 16. Peru 4420 17. Uruguai 8900 18. Venezuela 8300

Figura 9.1. Valoarea PIB pe cap de locuitor în ţările din America Latină, în anul 1997

Structura forţei de muncă a cunoscut numeroase schimbări, reflectând evoluţia de la o

economie preponderent agrară, la una industrială. Cele mai importante schimbări au avut loc în

Brazilia, Venezuela, Maxic şi Uruguai, în perioada anilor 1960 - 1980. Cu toate acestea, o proporţie

substanţială a populaţiei este încă angrenată în agricultură.

În ciuda multiplelor diferenţe între ţările Americii Centrale şi de Sud, pot fi remarcate 4

trăsături comune:

Concentrarea puterii economice. În ţările Americii Latine toate activele productive sunt

proprietatea efectivă sau sunt controlate de guvern, de persoane aflate în vârful ierarhiei sociale sau

de investitori străini. De asemenea, accesul la educaţie este permis numai celor din straturile

superioare ale societăţii.

Eforturile generale de redistribuire a factorilor de producţie în vederea obţinerii unei bunăstări

generale, au produs adesea efecte contrare, determinând o adâncire a diferenţelor dintre cei bogaţi şi

cei săraci.

În Brazilia, de exemplu, în timpul anilor 60, venitul real a 50% din populaţie a crescut cu mai

mult de 30%, în timp ce venitul restului populaţiei a crescut cu mai puţin de 1%. Aceasta s-a datorat

parţial faptului că persoanele care au beneficiat de stimulentele guvernamentale (de exemplu,

programele de împrumut) au fost tot cele înstărite şi educate.

Disparităţi regionale. În ţările latino-americane, zonele urbane şi cele rurale contrastează

puternic. Lipsa modernizării agriculturii, a îngrijirii medicale şi a educaţiei în regiunile rurale se

adaugă problemei suprapopulării. Exodul populaţiei din zonele rurale amplifică problemele

aglomerării urbane. De exemplu, suprafaţa încadrată de triunghiul Ciudat de Mexico, Monterrey şi

Guadalahara este locuită de aproximativ un sfert din populaţia totală a Mexicului şi concentrează

două treimi din întreprinderile ţării. Creşterea dramatică a populaţiei are grave implicaţii asupra

dezvoltării economice a întregii ţări.

Dualism economic. Zonele urbane se caracterizează printr-o foarte activă economie

subterană. Lipsa locurilor de muncă şi a posibilităţilor materiale îi forţează pe oameni să-şi câştige

existenţa în afara pieţei legale. De exemplu, în Peru 35% din populaţia urbană este angrenată în

activitatea unor sectoare din economia subterană, producând aproximativ 68% din PNB.

La acest fenomen contribuie mai mulţi factori, dintre care doi sunt mai importanţi: creşterea

excesivă a populaţiei, în special în zonele urbane; creşterea costului forţei de muncă, fapt ce a

stimulat mecanizarea sectoarelor moderne, şi implicit reducerea cererii de forţă de muncă.

Dependenţa de exterior. faptul că majoritatea ţărilor din America Latină sunt

monoexportatoare se explică, prin vechile dependenţe de metropole şi de Statele Unite şi, parţial,

prin tendinţa investitorilor străini de a se orienta către domeniul exploatării resurselor naturale.

Monoexportul a condus întărirea dependenţei ţărilor Americii Latine faţă de ţările importante şi la

116

dezechilibrarea balanţei comerciale.

Restrângerea pieţelor externe pentru produsele latino-americane (ca de exemplu, pentru

petrolul mexican) a micşorat şansele ţărilor din America Latină de a obţine valuta necesară stingerii

datoriilor. Comunitatea bancară internaţională a sărit în ajutorul acestor ţări reeşalonând plăţile la

împrumuturi,

dar a impus totodată anumite restricţii privind cheltuielile guvernamentale.

Deşi atât Brazilia, cât şi Mexicul au reuşit să-şi diversifice considerabil producţia şi exportul,

economiile lor sunt încă vulnerabile la modificările internaţionale. Comportamentul politicienilor

autohtoni poate fi, foarte uşor influenţabil. Dependenţa ridicată faţă de capitalul investitorilor

străini, îi forţează să fie foarte toleranţi cu aceştia.

Această dependenţă influenţează, totodată, şi structura forţei de muncă. În ultimii ani, multe

firme multinaţionale au început să opereze în zona de liber schimb a Republicii Dominicane, unde

rata mare de creştere a populaţiei generează o numeroasă forţă de muncă tânără. Investitorii străini

au înfiinţat aici fabrici, care utilizează forţa de muncă tânără şi necalificată. În aceste fabrici,

necesarul de personal de înaltă calificare şi cu un grad ridicat de educaţie este redus.

Infrastructura. Dezvoltarea infrastructurii transporturilor şi comunicaţiilor în ţările din

America Latină a cunoscut un ritm accelerat datorită finanţării externe. Căile ferate şi sistemele

hidrotehnice tradiţionale reflectă circuitul resurselor naturale şi al materiilor prime destinate

exportului. În prezent, autorităţile urmăresc să reproiecteze reţeaua de transport, astfel încât să

unească centrele suprapopulate cu oraşele mai mici ca dimensiune, pentru a modifica caracteristicile

demografice ale acestor zone.

Dezvoltare tehnologică. Dacă, conform observaţiei lui J. Montgomery, în lucrarea

Technology and Civic Life, ar fi adevărat că tehnologia asigură cele mai multe şanse de îmbunătăţire

a calităţii vieţii în ţările în curs de dezvoltare, dezvoltarea tehnologică ar trebui să reprezinte

principala prioritate a ţărilor din America Latină. Ca în majoritatea ţărilor mai puţin dezvoltate,

personalul angrenat în cercetarea ştiinţifică şi tehnologică în ţările din America Latină deţine o

pondere mică în totalul cercetătorilor de pe mapamond. Numărul mediu de lucrări ştiinţifice apărute

anual în ţările din America Latină este 119 în comparaţie cu 9500 lucrări ştiinţifice înregistrate în

ţările dezvoltate din Occident. Autorul menţionat anterior a demonstrat că există o puternică

corelaţie între resursele umane şi financiare alocate activităţii de cercetare-dezvoltare, pe de o parte,

şi performanţele obţinute în acest domeniu, reflectate de lucrările ştiinţifice şi tehnologiile

dezvoltate, pe de altă parte.

Multe dintre guvernele din America Latină au înfiinţat agenţii de cercetare şi tehnologie:

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologia, în Mexic; Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologia,

în Peru; Consejo Nacional de Resquisa şi Instizuto Nacional de Tecnologia, în Brazilia. Eficienţa

acestor agenţii va depinde de capacitatea lor de a direcţiona investiţiile din sectorul privat către

sfera cercetării-dezvoltării.

În Brazilia, dezvoltarea activităţii de cercetare nu are acelaşi ritm cu creşterea economică.

Doar jumătate din firmele mijlocii şi mari din această ţară au departamente de cercetare dezvoltare.

Întrucât perioadele de creştere economică sunt foarte mici, companiile sunt nevoite să obţină, pentru

investiţiile pe termen scurt, o rată de rentabilitate cât mai mare şi cu un risc cât mai mic. Din acest

motiv, firmele s-au orientat către achiziţionarea de tehnologie străină sub forma licenţelor, pa-

tentelor şi mărcilor, în defavoarea dezvoltării activităţii de cercetare-dezvoltare proprii. Totuşi,

deprecierea monedei naţionale va limita capacitatea firmelor de a continua politica de import de

tehnologie.

Dileme economice ale ţărilor Americii Latine. Provocările din mediul exterior firmei

generează presiuni deosebite asupra managementului, impunând noi schimbări organizaţionale.

Managerii din America Latină se confruntă cu trei factori de mediu, care au efecte importante

asupra activităţii firmelor: inflaţia, datoria externă (combinată cu restricţiile asupra importurilor) şi

reglementările guvernamentale.

În ultimii ani, aproape toate ţările din America Latină au trăit experienţa inflaţiei galopante,

care a avut drept consecinţe atât creşterea gradului de reglementare a pieţii monetare, cât şi

117

dezvoltarea unei pieţe valutare subterane deosebit de active. De exemplu, în Bolivia inflaţia extrem

de puternică nu a putut fi controlată prin măsurile guvernamentale adoptate, ajungându-se ca la

mijlocul anilor '80 economia subterană să reprezinte 75% din economia ţării. În această situaţie,

tranzacţiile economice se realizau fie în numerar, fie în sistem barter (troc), utilizarea celorlalte

instrumente financiare fiind redusă. În consecinţă, investiţiile au scăzut, iar firmele străine s-au

retras de pe piaţa boliviană, determinând insuficienţa bunurilor de import. Sindicatele care exercitau

presiuni pentru a obţine salarii mai mari, contribuiau la amplificarea fenomenului inflaţionist şi la

perpetuarea cercului vicios al dezechilibrului economic.

Greutăţile generate de uriaşa datorie externă şi presiunile băncilor internaţionale de a reduce

cheltuielile din sectorul public au stimulat implicarea autorităţilor publice în dezvoltarea sectorului

privat. Se urmărea stimularea dezvoltării sectorului privat prin reducerea restricţiilor legale în

domeniul investiţiilor şi prin dezvoltarea unor programe de sprijinire şi finanţare a anumitor

sectoare. Cu toate acestea, reglementările valutare restrictive au împiedicat, de multe ori, realizarea

acestui obiectiv.

În mod normal, devalorizarea monedei naţionale cuplată cu restricţiile la import ar fi trebuit să

conducă la dezvoltarea pieţei de desfacere pentru producătorii interni, în defavoarea importatorilor.

Însă, problemele economice ale ţărilor latino-americane (creştere neechilibrată, dependenţă

excesivă de anumite mărfuri, dependenţă de pieţe străine) tind să limiteze avantajele publice ale

iniţiativei private, orientând întreprinzătorii către realizarea obiectivelor pe termen scurt, în

defavoarea celor pe termen lung. Pe fondul inflaţiei ridicate, unii speculatori obţin profituri rapide,

pe care apoi le scot în afara ţării. Acest tip de comportament economic favorizează individul, dar

are efecte negative asupra economiei naţionale. Pentru stabilitatea viitoare a Americii Latine, o

importanţă majoră o au întreprinzătorii, care urmăresc obiective economice pe termen lung şi care

îşi asumă riscul de a depăşi greutăţile caracteristice economiei latino-americane.

O măsură de reducere a datoriei externe este încurajarea dezvoltării ramurilor exportatoare şi

a turismului, care atrag fluxuri de valută forte în ţară. Deşi cel mai important partener de afaceri al

Americii Latine a fost SUA, în prezent se manifestă un interes sporit pentru abordarea pieţelor

japoneze şi europene, companiile latino-americane trebuind să facă faţă concurenţei de pe pieţe

dominate tradiţional de ţările industrializate. Deşi companiile latino-americane au avantajul mâinii

de lucru ieftine, se confruntă cu problema respectării standardelor de producţie şi calitate impuse de

piaţa internaţională.

Presiunile externe au determinat relaxarea reglementărilor din sectorul privat.

Mai mult decât atât, guvernele din America Latină au un rol din ce în ce mai activ în

încurajarea iniţiativei private. De exemplu, Consiliul Naţional Mexican de Ştiinţă şi Tehnologie

(CONACYT) a iniţiat un program de investiţii mixte (private şi publice) în domeniul inovaţiilor

tehnologice. CONACYT îşi recuperează fondurile din proiectele încununate de succes, dar îşi

asumă riscurile împreună cu sectorul privat, în eventualitatea în care proiectele nu dau rezultatele

scontate.

9.2. Sistem de management

În America Latină, practicile manageriale diferă atât de la ţară la ţară, cât şi în cadrul aceleiaşi

ţări, de la ramură la ramură. Deşi generalizările pot fi oarecum forţate, putem identifica câteva

trăsături de bază ale managementului latino-american.

Managerii din America Latină tind să adopte un stil autocratic. Procesul decizional este foarte

centralizat, observându-se tendinţa managerilor de a concentra controlul intern la cele mai înalte

niveluri ierarhice ale organizaţiei.

Se pune accent pe responsabilitatea individuală, nefiind promovată munca în echipă. De

exemplu, în Columbia s-a constatat că managerii se concentrează asupra ariei proprii de res-

ponsabilitate şi că nu cooperează cu alţi membrii ai firmei în vederea realizării obiectivelor

organizaţiei.

De asemenea, se mai poate observa lipsa de încredere între indivizi aflaţi pe niveluri ierarhice

118

diferite. Acest fapt împiedică circulaţia liberă a informaţiilor între diferite niveluri ierarhice şi chiar

în cadrul aceluiaşi nivel.

Managementul latino-american se caracterizează printr-un stil paternalist. Numeroase firme

au evoluat din mici asociaţii familiale, în care poziţiile importante erau ocupate de prieteni şi rude.

Menţinerea structurii familiale are efecte importante asupra performanţelor manageriale şi tehnice

ale membrilor firmei, dar şi asupra sistemului intern de comunicare.

În ţări ca Ecuador şi Columbia, în care firmele mijlocii s-au dezvoltat din micile asociaţii

familiale, se poate observa calificarea redusă a managerilor de nivel mediu. Acest fapt re-

stricţionează dezvoltarea şi creşterea productivităţii acestor firme.

În cadrul firmelor latino-americane, angajaţii adoptă o atitudine conformistă, încercând să

facă pe plac superiorilor. Angajaţii se implică în realizarea sarcinilor şi sunt mândri de munca lor.

Cu toate acestea, ei îndeplinesc numai sarcinile (nici mai mult, nici mai puţin). Ei nu sunt motivaţi

să participe la îmbunătăţirea activităţii firmei. Executanţii manifestă teama faţă de persoanele cu

autoritate formală, dar nu au încredere în capacităţile profesionale ale acestora.

Managerii din America Latină acordă multă importanţă relaţiilor interpersonale. În dorinţa de

a menţine armonia în cadrul firmei, angajaţii evită abordarea directă a problemelor firmei. Atât

managerilor, cât şi muncitorilor le este greu să-i refuze pe cei care le cer ajutorul. Decizia unui

superior nu este niciodată pusă în discuţie de către angajaţi, deşi acest lucru ar îmbunătăţi calitatea

deciziei.

Importanţa relaţiilor personale se extinde şi în afara firmei. Deşi oamenii de afaceri manifestă

o oarecare neîncredere faţă de guvern, aceştia încearcă să-şi exercite influenţa asupra politicului

prin intermediul relaţiilor personale. În mod similar, relaţiile cu sindicatele, cu biserica, cu

asociaţiile profesionale, şi chiar cu consumatorii sunt abordate într-o manieră personală informală.

În unele ţări din America Latină există guverne militare, cenzură politică şi nenumărate restricţii de

securitate. În aceste condiţii, contactatele personale devin foarte importante.

Paternalismul reflectat în structurile managementului latino-american este caracteristic şi

relaţiilor dintre guvern şi sectorul economic. Stimulentele acordate sistemului privat sunt însoţite de

numeroase reglementări guvernamentale şi proceduri birocratice, ce nu pot fi depăşite decât prin

apelarea la relaţiile personale.

Familia, educaţia şi clasa socială sunt factori importanţi în societăţile latino-americane.

Diferenţele sociale au implicaţii şi în cadrul firmei, atât sub aspectul oportunităţilor de promovare,

cât şi al barierelor de comunicare.

Conştientizarea poziţiei ierarhice, definirea clară a rolurilor şi nevoia de a avea un control tot

mai mare, sunt factori care determină inflexibilitatea în asumarea sarcinilor. De exemplu, în

fabricile din Mexic, un inginer nu se va „înjosi“ să realizeze o sarcină ce cade în responsabilitatea

muncitorului.

Situaţia pieţei din America Latină determină reducerea preocupării managementului pentru

calitatea produselor. Întrucât numeroşi producători din America Latină deţin o poziţie monopolistă,

aceştia pot vinde aproape tot ceea ce produc. Cum concurenţa nu reprezintă un pericol imediat,

există prea puţine motive care să determine schimbarea atitudinii managerilor faţă de calitate.

Analiza comparativă a lui Geert Hofstede sugerează că societăţile latino-americane, în

comparaţie cu SUA şi Canada, acceptă mai uşor distribuţia inegală a puterii în instituţii şi organizaţii

(fapt ce relevă o distanţă mare faţă de putere). În plus, persoanele din America Latină se simt destul

de inconfortabil în situaţii incerte şi ambigue, fapt ce are drept consecinţă tendinţa de evitare a

incertitudinii. Astfel, societăţile latino-americane tind să menţină status quo-ul, chiar dacă acesta implică

menţinerea unei societăţi bazate pe distribuţie inegală a puterii şi a bogăţiei.

Referindu-ne la o altă dimensiune culturală din studiul lui Geert Hofstede, putem observa că

latino-americanii permit ca structura socială să-şi exercite efectele şi la nivelul firmei (fapt ce

evidenţiază un individualism scăzut). Deşi oarecum variabilă, putem identifica preferinţa latino-

americanilor pentru realizări materiale şi succese profesionale (dovadă a masculinităţii ridicate).

Influenţele culturii latino-americane asupra managementului firmelor au făcut obiectul a

119

numeroase studii. Un asemenea studiu este cel realizat de R.T. Moran şi Philip Haris, a cărui

rezultate sunt prezentate, într-o formă sintetică, în tabelul din figura 9.3.

Aspecte ale culturii

latino-americane

Domenii ale managemen-

tului afectate

Viaţa urmează un curs prestabilit, iar acţiunile omului sunt

determinate de voia lui Dumnezeu.

Planificarea, programarea.

Oamenii tind mai curând să se adapteze la mediu decât să-l

influenţeze.

Planificarea muncii şi

motivarea angajaţilor.

Idealurile sunt urmărite cu perseverenţă indiferent în ce

măsură sunt rezonabile.

Stabilirea obiectivelor.

Munca este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru succes.

Mai este nevoie şi de înţelepciune, noroc etc.

Motivarea şi recompensa-

rea angajaţilor.

Un acord poate releva numai intenţia părţilor, însă nu

presupune că părţile au capacitatea de a-şi îndeplini obligaţiile

asumate.

Negocierea.

Programările sunt importante, dar numai în ceea ce priveşte

eşalonarea priorităţilor.

Planificarea pe termen

lung sau scurt.

Principalul interes al unui angajat este orientat către familie şi

prieteni.

Motivarea angajaţilor.

Angajarea se face pe viaţă. Motivarea angajaţilor.

Situaţia familială şi relaţiile personale influenţează politica de

personal în cadrul firmei.

Recrutarea, selecţia, pro-

movarea şi recompensarea

personalului.

Destituirea unei persoane dintr-o funcţie afectează puternic

prestigiul acesteia.

Promovarea.

Educaţia şi legăturile familiale sunt principalii factori ai

mobilităţii angajaţilor.

Recrutarea şi promovarea

angajaţilor.

Deciziile sunt adoptate de către superiori şi orice discuţie

asupra acestora este interpretată ca lipsă de încredere în judecata

superiorilor.

Adoptarea deciziilor.

Nu se acordă importantă exactităţii datelor. Înregistrarea datelor.

Reţinerea informaţiilor în scopul dobândirii şi menţinerii

puterii este acceptabilă.

Comunicarea.

Faţă de persoanele cu autoritate formală trebuie să se

manifeste deferenţă. Este de neconceput să se ofere sugestii şi

sfaturi ce contravin ideii superiorilor.

Comunicarea.

Superiorii iau decizii fără a-i consulta pe ceilalţi. Luarea deciziilor.

Competiţia generează dezechilibru şi ameninţă armonia din

cadrul firmei.

Promovarea.

Persoanele aflate pe un nivel ierarhic superior nu pot să-şi

piardă demnitatea realizând sarcini ce revin unui nivel ierarhic

inferior.

Organizarea şi repartiza-

rea sarcinilor.

Simbolurile şi afecţiunea sunt mai importante decât rezultatul

final.

Comunicarea, organiza-

rea, planificarea.

Angajaţii sunt evaluaţi, dar într-o asemenea manieră încât cei

care nu sunt foarte apreciaţi să nu se simtă jenaţi.

Recompensarea, promo-

varea.

Figura 9.3. Cultura latino-americană şi domeniile managementului influenţate de aceasta.

9.3. Caracteristici culturale

Multe diferenţe culturale dintre ţările Americii Latine se explică prin faptul că au fost

coloniile unor ţări diferite, prin distribuţia diferită a populaţiei la sate şi la oraşe şi prin influenţa

grupurilor etnice. Structura etnică a ţărilor latino-americane este foarte diferită. De exemplu, 99%

din populaţia Argentinei descinde din europeni şi doar 1% are strămoşi indieni. În contrast, doar 5%

120

din populaţia Boliviei este de origine europeană, 65% fiind de origine indiană, iar 30% sunt metişi.

Tehnicile de comunicare şi de abordare a afacerilor trebuie, prin urmare, adaptate

circumstanţelor locale. Deşi generalizarea nu este indicată, datorită numeroaselor diferenţe între

ţări, putem identifica câteva atitudini generale şi reguli sociale ce caracterizează popoarele latină-

americane.

Atitudini culturale. Atitudinile culturale reprezintă principalele orientări împărtăşite de

majoritatea membrilor unei societăţi. Ele sunt puncte de plecare în înţelegerea unei culturi şi,

uneori, determină modelul de comportament.

Individualismul.Aparent, latino-americanii, manifestă preocupare pentru familie, pentru

prietenii apropriaţi, pentru hobby-urile lor, pentru politică şi pentru sport. Dincolo de toate acestea

însă, latinii sunt preocupaţi de ei înşişi. Astfel, dacă vrei să comunici eficient cu un latin, relatează-i

totul raportându-te la persoana lui.

Masculinitatea. „Machismo“ sau masculinitatea semnifică atitudinea pe care o au bărbaţii

faţă de femei. Machismo se manifestă prin energie, spirit de acţiune, competiţie şi dorinţa de a cuceri.

Acest concept este inoculat băieţilor încă din copilărie şi diferă de la ţară la ţară. În afaceri, această

atitudine este evidenţiată de credinţa bărbaţilor că trebuie să-şi demonstreze forţa, curajul şi

capacitatea de a conduce. Cu toate acestea, femeile sunt cele care controlează gospodăria, iar în

cadrul ei, pe copii şi pe nepoţi.

Dorinţa de îmbogăţire rapidă şi fatalismul. Majoritatea ţărilor din America Latină au

economii foarte instabile, trecând rapid de la o perioadă de boom, la o perioadă de recesiune.

Numeroşi latino-americani doresc să se îmbogăţească în urma speculaţiilor sau a jocurilor de noroc.

În consecinţă, oamenii de afaceri din America Latină nu sunt interesaţi să sprijine dezvoltarea

stabilă a ţării lor, ca în cazul oamenilor de afaceri americani. Datorită acestei atitudini, ei se lasă

ghidaţi de şansă. Mulţi sunt convinşi că forţe exterioare le guvernează viaţa. Latino-americanii

acceptă cu uşurinţă inevitabilul. Majoritatea europenilor sau americanilor consideră personajul lui

Cervantes, Don Quijote, ca fiind un personaj naiv. Pentru majoritatea latino-americanilor el este

însă un erou care se înclină în faţa sorţii, acceptând ceea ce i se oferă şi resemnându-se în faţa

inevitabilului.

Bunele maniere şi respectul. În privinţa bunelor maniere, latino-americanii sunt mai

formalişti decât europenii. Latino-americanii îşi strâng mâna atât la sosire cât şi la plecare. În

America Latină, clasa socială de care aparţine o persoană determină respectul acordat acesteia.

Ospitalitatea. Latino-americanii sunt prietenoşi, calzi şi primitori. Le place să vorbească şi

să întrebe despre familia şi preocupările vizitatorilor.

Autoritatea. Autoritatea superiorilor este indiscutabilă. Superiorul ştie tot şi este

atotputernic. Pentru a juca acest rol, trebuie să fie respectat de cei aflaţi pe nivelurile ierarhice

inferioare.

Reguli sociale. În cele ce urmează vom prezenta câteva reguli pe care oamenii de afaceri ce

vizitează ţările Americii Latine trebuie să le cunoască:

Strângerea mâinii este asemănătoare celei din Europa. Dacă într-o cameră se află mai

multe persoane, intraţi cu o uşoară înclinare şi apoi strângeţi mâna fiecărei persoane. Un salut

general, precum expresia „Salut tuturor!“ este considerat nepoliticos. Îmbrăţişările sunt rezervate

numai celor care se cunosc foarte bine.

Spaţiul personal. Distanţa personală a latino-americanilor este mai mică decât cea a nord-

americanilor. Bărbaţii din ţările Americii Latine se îmbrăţişează mai des decât nord-americanii.

Scrisorile de mulţumire. După o vizită, trimiteţi cât mai curând posibil o notă de

mulţumire. Deseori, florile au aceeaşi semnificaţie.

Timpul. Latino-americanii, în comparaţie cu nord-americanii întârzie mereu, dar pretind

străinilor să fie punctuali. Programul lor de lucru durează aproximativ până la ora 6 după-amiaza,

iar cina are loc, în general, în jurul orei 8 seara. Ca oaspete, este recomandat să nu soseşti exact la

timp, ci să întârzii puţin.

Statutul social. Persoanele nu sunt servite în ordinea sosirii - primul venit nu este şi primul

121

servit. Poziţia socială a persoanelor determină respectul ce li se arată.

Desfăşurarea afacerilor. Latino-americanii sunt deosebit de lenţi, în special în cazul

negocierilor preliminare. Deciziile sunt adoptate la niveluri ierarhice superioare. Tranzacţiile nu se

încheie niciodată prin telefon sau prin corespondenţă, ci numai în cadrul întâlnirilor faţă în faţă.

Formalismul. Nu te adresa nimănui pe numele mic dacă nu ţi-a permis în prealabil acest

lucru. Când ai dubii asupra modului în care ar trebui să te comporţi într-o anumită situaţie alege

calea formală. Îmbracă-te în stil clasic şi foloseşte cărţi de vizită traduse în limba locală.

122

CCAAPPIITTOOLLUULL XX PPAARRTTIICCUULLAARRIITTĂĂŢŢII CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTAALLEE ŞŞII TTEENNDDIINNŢŢEE ÎÎNN MMAANNAAGGEEMMEENNTT

10.1. Reguli de comportament în contactele

interumane aparţinând diferitelor culturi

Practica a demonstrat că, în diferite împrejurări dialogul, schimbul de opinii şi mai ales

tratativele de afaceri sunt mult înlesnite de modul în care se ţine seama de particularităţile de

comportament, de regulile morale şi de susceptibilităţile partenerilor care, în multe cazuri, sunt

determinate de specificul naţional sau de cultura în care se integrează interlocutorii.

De aceea, apreciem că este binevenită prezentarea unor reguli de comportament în contactele

de afaceri şi practicii de comunicare cu parteneri din ţări ce aparţin diferitelor zone geografice.

Desigur, nu vă bizuiţi numai pe ele, bunul simţ, instinctiv sau educat, are de asemenea un rol

important. Fără îndoială însă, conducându-vă după acest ghid, nu veţi regreta.

Extrasele pe care le prezentăm sunt ilustrative reprezentând cinci continente. Pentru Asia, de

unde provin cele mai multe exemplificări, date fiind deosebirile sensibile culturale şi

comportamentale, am constituit două grupe: Orientul mijlociu şi Asia de sud-est.

EUROPA

AUSTRIA

Este o ţară foarte mândră de realizările ei. Pe austrieci nu trebuie să îi considere germani.

Fixaţi dinainte întâlnirile de afaceri şi fiţi punctual.

Dacă sunteţi invitat acasă, aduceţi gazdei flori sau un mic dar.

GERMANIA

Germanii au o atitudine conservatoare. Este esenţial să fiţi foarte punctual.

O propunere de afaceri trebuie să fie detaliată, precisă şi clară, iar prezentarea trebuie să fie

profesională, bine organizată şi ordonată.

Adresaţi-vă interlocutorului folosind numele de familie. Nu vă aşteptaţi să stabiliţi o relaţie

strânsă cu partenerul dumneavoastră german în timpul unei şederi scurte. Relaţia va deveni mai

apropiată numai dacă partenerul d-voastră este sigur de încheierea unor afaceri pe termen lung.

Atenţie la folosirea titlurilor.

Spuneţi numele d-voastră de familie când răspundeţi la telefon.

Germanii respectă autorităţile şi linia ierarhică.

Germani nu salută necunoscuţi. „Hello“ va fi păstrat numai pentru cunoştinţele mai vechi.

Veţi primi cadouri de la partenerii d-voastră germani în special în perioada Crăciunului.

Faceţi şi d-voastră cadouri.

Subiecte sigure de conversaţie sunt politica, sportul şi afacerile.

ITALIA

La sosirea în Italia, trimiteţi un fax pentru a vă reconfirma întâlnirea.

Cărţile de vizită se schimbă cu orice persoană cu care se intră în relaţii de afaceri.

Negociatorii italieni sunt prietenoşi, deschişi spre comunicare şi flexibili.

Atunci când negociaţi cu parteneri italieni, trebuie să vă aşteptaţi ca negocierile să dureze şi să

vă înarmaţi cu răbdare.

Partenerul italian se poate „aprinde“ la un moment dat în timpul discuţiilor dar în clipa

următoare, îşi poate schimba atitudinea redevenind prietenos.

La masa de negociere, membrii echipei italiene se pot certa, ca apoi să devină din nou o

echipă unită. Ei trebuie să se ridice de la masa de negociere cu sentimentul că au câştigat ceva.

Nu discutaţi afaceri în cadrul evenimentelor sociale.

FRANŢA

Trebuie să vorbiţi limba franceză, altfel le veţi da impresia partenerilor că sunteţi anglofil şi

123

veţi scădea în ochii lor.

Relaţiile de afaceri sunt formale.

Nu se obişnuiesc invitaţiile la masă acasă, dar dacă sunteţi invitat, luaţi flori sau bomboane.

Se pune accent pe eleganţă şi bun gust.

Fiţi punctual.

La întâlnirea de afaceri daţi mâna în semn de salut, dar nu fiţi surprinşi să vedeţi partenerii d-

voastră de afaceri sărutându-se pe obraji.

În afaceri, francezii trec direct la subiect, dar luarea deciziei poate dura.

În timpul convorbirilor, nu respectă ordinea de zi, discutând alte probleme într-o ordine

aleatoare.

BELGIA

Nu fiţi surprinşi dacă veţi vedea bărbaţi care se îmbrăţişează.

Saluturile sunt deseori însoţite de sărutări de 3 ori pe obraji. La întâlnirile de afaceri se

obişnuieşte ca la venire şi la plecare să se dea mâna.

DANEMARCA

Danezii sunt formali.

Respectaţi orele de întâlnire, deoarece ei sunt punctuali.

Lunile iulie şi august sunt lunile de vacanţă - nu contaţi foarte mult pe realizarea de afaceri

importante în această perioadă.

Danezilor le place să bea „aquavit“. Atenţie căci este o băutură foarte tare.

SUEDIA

Suedia este o ţară a progresului. Citiţi despre ultimele sale inovaţii şi folosiţi informaţiile în

discuţia d-voastră.

Asiguraţi-vă că ştiţi care sunt diferenţele culturale dintre Suedia şi Norvegia sau Danemarca.

Fixaţi întâlnirile şi fiţi punctuali.

Fiind invitat la masă, veţi fi încântat să mâncaţi „smorgasborg“, mâncăruri calde şi reci

aşezate la o masă specială pentru self-service.

Toastul tradiţional este „skoal“.

Aşteptaţi gazda să facă un toast. Toasturile sunt iniţiate de persoanele mai în vârstă.

FINLANDA

Finlandezii nu sunt foarte formali.

Stabiliţi dinainte întâlnirea şi fiţi punctual.

Finlandezii iubesc sauna, deci fiţi pregătiţi să petreceţi o seară relaxantă.

ANGLIA, SCOŢIA, ŢARA GALILOR

ŞI IRLANDA DE NORD

Anglia, Scoţia şi Ţara Galilor formează Marea Britanie.

Regatul Unit include şi Irlanda de Nord.

Englezii sunt foarte conservatori.

În conversaţie nu atingeţi subiectul politica sau familia regală. Rezumaţi-vă la vreme şi sport.

Titlurile sunt respectate şi sunt folosite chiar şi între vechi cunoştinţe.

Nu vă dezvăluiţi emoţiile. Şcolile britanice învaţă autocontrolul şi disciplina. Păstraţi-vă

reacţiile până când ajungeţi în camera d-voastră de hotel.

Dejunul, cina sunt foarte formale, iar şansele de a fi invitat acasă sunt foarte mici.

După toast se poate fuma, dar nu înainte.

Invitaţia la cină poate specifica „black-tai“, ceea ce înseamnă că este obligatoriu costumul de

culoare închisă pentru domni. Doamnele vor purta rochie lungă.

Englezii se simt în largul lor alături de naţionalităţile vorbitoare de limba engleză, deoarece nu

124

întâmpină dificultăţi atunci când stabilesc diferite relaţii.

În negocierile cu partenerii englezi trebuie să se ţină seama de clasa socială din care aceştia

fac parte.

La întâlnirile de afaceri britanicii sunt iniţial formali ca după 2-3 întâlniri să devină foarte

informali.

Britanicilor le place să pară preocupaţi de familie şi este natural să discutaţi cu ei despre copii,

vacanţe etc.

Umorul în Marea Britanie este privit ca una din cele mai eficace arme ale managerilor

britanici, cărora le poţi câştiga încrederea dacă le demonstrezi că eşti asemănător cu ei din acest

punct de vedere.

Folosind şarmul, expresiile neclare, umorul, jumătăţile de adevăr, şi rezonabilul aparent,

negociatorii britanici pot fi destul de duri în negocieri. Ei nu vor fi direcţi şi deschişi nepunându-şi

„toate cărţile pe masă“.

Britanicii sunt, în general, mai interesaţi de stabilirea unor relaţii pe termen lung decât de

încheierea rapidă a unei afaceri.

TURCIA

Turcia cu populaţia de 50 milioane, este una din cele mai atractive pieţe de export.

La întâlniri folosiţi cu încredere cuvintele turceşti pe care le ştiţi, va fi apreciat acest lucru.

Turcii nu trebuie confundaţi cu arabii, în special în materie de religie. Spre deosebire de ţările

arabe religia este liberă.

Puteţi fi invitat de partenerul d-voastră la masă, acasă sau la restaurant. Nu încercaţi să plătiţi

nota. Va fi considerată ca o ofensă. Dacă cinaţi acasă la partenerul d-voastră, gazda va insista să

mâncaţi mai mult decât aţi mânca în mod normal. Este felul lor de a arăta ospitalitatea.

ASIA - ORIENTUL MIJLOCIU

IORDANIA

Iordania este ţara cu cei mai mulţi absolvenţi de învăţământ mediu şi universitar dintre ţările

Orientului Mijlociu. Oamenii de afaceri au o educaţie înaltă.

Iordania practică tarife vamale ridicate pentru mărfurile de lux (televizoare, maşini etc.). Taxa

vamală pentru automobile este de 300%.

Ţineţi cont de faptul că 75% din populaţie este formată din palestinieni care au primit

cetăţenie iordaniană ori s-au născut în Iordania.

Fiţi punctual la întâlniri.

Iordanienii nu agreează discuţiile despre politică.

Veţi fi invitat la masă, la restaurant sau acasă, la partenerul d-voastră de afaceri. Discutaţi

afaceri. Este cel mai sigur subiect.

Iordanienii sunt obişnuiţi să li se ofere cadouri. Este ocazia potrivită să vă promovaţi

produsele oferind diverse mostre.

Partenerul d-voastră iordanian, va face tot ce îi stă în putinţă pentru a vă simţi foarte bine.

Veţi fi cazat la un hotel de lux, veţi fi invitat în excursii. Vor fi organizate mese la restaurant în

cinstea d-voastră.

Marea majoritate a oamenilor de afaceri iordanieni sunt buni profesionişti şi au idei

occidentale.

La fel ca în toate ţările arabe oamenii de afaceri străini trebuie să respecte regulile impuse de

religia musulmană şi eticheta locală. În timpul Ramadanului musulmanii nu pot mânca până la

apusul soarelui, iar băuturile alcoolice sunt interzise.

Iordania este mai puţin conservatoare decât alte ţări arabe. Femeile străine sunt acceptate în

afaceri, iar cele indigene au voie să ia masa în oraş fără să fie însoţite de bărbaţi.

Când se merge în vizită, trebuie să se ducă un cadou gazdei, un obiect de artă sau ceva

specific ţării de origine a vizitatorului.

125

IRAK

Este o ţară avidă de afaceri. Doreşte o reconstrucţie rapidă.

Fixaţi întâlnirile din timp şi fiţi prezent chiar cu 10-25 minute înainte. Trebuie să daţi impresia

că sunteţi foarte interesat.

La o întâlnire, înainte de a începe discuţiile de afaceri faceţi aprecieri pozitive la adresa ţării, a

locurilor istorice, a mişcării tradiţionale, arătaţi-vă încântat de şederea d-voastră în Irak.

Folosiţi numele mic.

Veţi fi invitat la restaurant pentru masa de prânz sau cină.

Mâncarea tradiţională se serveşte la masa de prânz, care este masa principală. Vi se va oferi

miel gătit sau prăjit cu mult ulei de porumb.

Nu vă sfătuim să oferiţi cadouri lucrătorilor guvernamentali. Se vor simţi ofensaţi. În sectorul

particular se oferă şi se primesc daruri.

Nu fumaţi în birou.

IRAN

Este o ţară secătuită de război şi dornică de reconstrucţie. Cererea de afaceri cu alte ţări este în

continuă creştere.

Fixarea întâlnirilor, în sectorul privat de afaceri este o necesitate şi este mai puţin importantă

în sectorul public.

Punctualitatea este mai puţin importantă în această ţară.

Daţi mâna la întâlniri. Îmbrăţişarea şi sărutul se practică numai între prieteni.

Iranienii nu se aşteaptă ca străinii să cunoască persana dar veţi fi apreciat dacă veţi folosi

cuvinte persane ca: „selam“ pentru bună ziua şi „merci“ sau „mutahakeram“ pentru mulţumesc.

Evitaţi conversaţia despre politică şi război. Evitaţi să vorbiţi despre Irak.

La masă se adună foarte multe persoane. Felurile principale sunt orezul şi kebab foarte

condimentat.

Iranienilor le plac străinii şi îi invită acasă.

Invitaţia la restaurant presupune şi discuţii de afaceri.

În relaţiile de afaceri nu se obişnuieşte schimbul de cadouri.

Orele de lucru în sectorul privat depind numai de patron.

Săptămâna de lucru, se termină joia când se lucrează jumătate de program, iar vinerea nu este

zi lucrătoare. În celelalte zile se lucrează program normal.

Femeile trebuie să îşi acopere părul şi să poarte bluze şi fuste foarte decente. În nici un caz nu

vor fi purtate fuste deasupra genunchiului.

Alcoolul este prohibit prin lege. Nu se vinde nici în hoteluri.

LIBAN

Comerţul a stagnat multă vreme din cauza războiului.

Odată cu normalizarea condiţiilor, această ţară se va întoarce la poziţia sa importantă din

lumea afacerilor. Spre deosebire de celelalte ţări arabe Libanul are un guvern format din creştini şi

arabi. Populaţia este formată din creştini (50%) şi musulmani (50%).

SIRIA

Siria, este o ţară care practică tarifele ridicate la importul de diverse mărfuri astfel încât,

puţine afaceri se pot încheia cu alte ţări.

Condiţiile de viaţă se situează la nivelul mediu. Salariile sunt mici.

Limba franceză este a doua limbă vorbită în Siria.

ŢĂRILE GOLFULUI

Ţările Gofului sunt: Bahrein, Kuweit, Sultanatul Oman, Qatar, Arabia Saudită, Emiratele

Arabe Unite şi Republica Yemen. Acest grup de ţări are următoarele trăsături caracteristice.

Populaţia este foarte conservatoare.

126

În aceste ţări politica înseamnă religie şi invers.

Darurile pe care le veţi primi sunt un semn de apreciere.

Dacă primiţi un cadou oferiţi şi d-voastră unul.

Orele de muncă sunt întrerupte de orele de rugăciune. Activităţile încetează de 5 ori pe zi

odată cu orele de rugăciune. Şi locurile de muncă au spaţii special amenajate pentru rugăciune sau

chiar o mică moscheie.

Băuturile alcoolice sunt prohibite.

Masa de prânz este masa principală a zilei.

Nimic nu se desfăşoară cu rapiditate în această zonă. Deciziile sunt luate cu încetineală

agasantă - dar este nepoliticos şi neproductiv să se încerce grăbirea lucrurilor.

Străinii nu trebuie să trimită niciodată o femeie la discuţiile de afaceri - nici măcar ca membru

al unei echipe. Femeile de naţionalitate arabă trebuie să umble pe stradă acoperite şi nu au voie să

conducă maşini. Chiar şi femeilor străine le este interzis să conducă.

Există o puternică cenzură a filmelor şi publicaţiilor străine.

Este interzisă orice sărbătoare care nu este prevăzută în normele islamice.

În perioada Ramadanului este interzis să se mănânce sau să se bea fie şi apă - de la răsăritul

până la apusul soarelui.

ASIA DE SUD - EST

JAPONIA

Fiţi politicos şi foarte respectuos.

Nu vă aşteptaţi ca toţi japonezii să ştie limba engleză. Folosiţi în împrejurarea potrivită

cuvintele pe care le cunoaşteţi. Folosirea salutului „konichi-wa“ sau „kon-ban-wa“ va fi apreciată şi

japonezii vor fi mai apropiaţi.

Vorbiţi rar, respectând ritmul traducătorului.

Aduceţi câte un mic dar celor cu care faceţi afaceri. Japonezii vor aprecia, întrucât şi ei oferă

cadouri prietenilor în semn de preţuire şi respect.

Dacă sunteţi în Japonia şi contactaţi pentru prima dată o firmă japoneză, este bine să aduceţi

la întâlnire o scrisoare de introducere (prezentare) de la ambasadă.

La prima întâlnire toţi participanţii schimbă cărţi de vizită. Acestea sunt examinate cu atenţie

făcându-se remarci la titlul persoanei şi se încearcă să se pronunţe corect numele său. În timpul

întâlnirii cartea de vizită se ţine pe masă înaintea celui care a primit-o. Cartea de vizită a unui

japonez simbolizează grupul de apartenenţă sau compania din care face parte, de aceea, trebuie să

fie tratată cu respect.

Este bine ca la negocieri să mergeţi în grup. Şi d-voastră veţi purta tratative cu 5-6 japonezi pe

marginea unei singure probleme.

Japonezii fac afaceri prin intermediul companiilor de comerţ „Sogo Shosha“.

În Japonia veţi negocia foarte rar în mod direct cu factorul de decizie. Cu cât interlocutorul d-

voastră ia notiţe mai multe în timpul întrevederii, cu atât este mai mică puterea sa de decizie.

Negociatorii japonezi vor petrece ore întregi în discuţii asupra unor elemente minore. De aceea,

negocierile durează foarte mult.

Nu vă aşteptaţi la multe comentarii din partea prietenilor d-voastră japonezi. Nu sunt

secretoşi, dar nu sunt obişnuiţi să fie direcţi. Sunt mult mai subtili decât europenii sau americanii. Ei

nu vor spune „da“ la o propunere a d-voastră ci „vom analiza“.

În Japonia puneţi o întrebare de 3 ori şi a 3-a oară veţi primi cel mai onest răspuns.

Nu vă adresaţi unui japonez cu numele mic. Folosiţi cuvântul „san“ după numele de familie.

„San“ se foloseşte şi pentru femei şi pentru bărbaţi, căsătoriţi sau nu.

Nu intraţi încălţat la un japonez acasă.

Nu daţi bacşiş chelnerilor. Bacşişul de 15 la sută este inclus în nota de plată.

Plecăciunea japoneză este bine cunoscută în lume şi poate fi folosită ca salut, mulţumire, la

despărţire sau în semn de scuză.

127

Plecăciunea care se face depinde de statutul şi rangul persoanei care se salută. Plecăciunea

foarte adâncă este extrem de politicoasă.

Nu folosiţi dolari americani în magazinele japoneze.

Dacă beţi ceai, sorbiţi-l zgomotos. Nu este, valabil pentru alte băuturi. În cazul vinului gazda

toarnă în pahar musafirului, musafirul urmând să toarne şi el vin gazdei. Servirea reciprocă a

vinului indică egalitatea dintre gazdă şi musafir.

Nu spuneţi glume în timpul întâlnirilor de afaceri.

Ei preferă înţelegerile orale celor scrise, aşa că nu forţaţi încheierea de documente dacă

partenerii japonezi nu sunt pregătiţi.

La încheierea unei afaceri nu vă aşteptaţi la strângeri de mâini fiind suficientă o uşoară

plecăciune sau un salut cu capul.

HONG KONG

Rezerva şi tactul sunt pronunţate.

Cele mai potrivite cadouri sunt fructele, bomboanele sau prăjiturile, acestea vor fi oferite cu

ambele mâini.

O gazdă din Hong Kong vă va oferi ceai, o băutură nealcoolică sau apă caldă.

Se fac şi se primesc complimente, dar trebuie ştiut faptul că a le nega este modalitatea chineză

de a accepta cu plăcere.

Dacă faceţi un cadou, fiţi sigur că veţi primi şi dumneavoastră unul.

Este extrem de nepoliticos să desfaceţi cadoul primit în faţa aceluia care vi l-a oferit. Dacă,

pentru un motiv bine întemeiat doriţi să desfaceţi cadoul, cereţi mai întâi permisiunea.

Când sunteţi aşezat pe scaun, ţineţi mâinile în poală.

Nu folosiţi degetul arătător pentru a indica ceva, ci palma desfăcută.

COREEA DE SUD

Pentru un prim contact cu persoana care vă interesează, aveţi nevoie de o terţă persoană care

să vă recomande.

Coreenii doresc să cunoască firma d-voastră şi poziţia pe care o deţineţi în această firmă.

Luaţi cu d-voastră multe cărţi de vizită.

După ce are loc schimbul de cărţi de vizită plasaţi pe masă în faţa d-voastră cărţile de vizită

primite şi numai după aceea începeţi dialogul.

Coreenii sunt consideraţi buni negociatori, dar fiţi răbdători şi nu vă impuneţi cu prea multă

forţă punctul de vedere. Subliniaţi punctele importante.

În Coreea, documentele nu sunt atât de importante ca raporturile umane, relaţiile, încrederea

reciprocă şi profitul reciproc.

Pentru un om de afaceri coreean, cel mai important lucru referitor la un contract este nu atât

ceea ce este stipulat în aceasta, ci care sunt aceia care îl semnează şi faptul că acesta există.

Încercaţi să personalizaţi cât mai mult relaţia d-voastră cu partenerul de afaceri. Aflaţi cât mai

multe despre acesta: familie, pasiuni, filozofie, zile de naştere ale membrilor familiei, etc.

Prietenia şi modestia sunt foarte preţuite.

Nu refuzaţi niciodată o invitaţie.

Cadourile sunt primite şi oferite cu plăcere.

De multe ori coreenii judecă emoţional şi nu logic.

Femeile de obicei nu dau mâna.

Trebuie acordată atenţie totală persoanei pe care o salutaţi.

La intrarea într-o casă coreeană, aşteptaţi să fiţi invitat de 2-3 ori pentru a păşi înăuntru.

Descălţaţi-vă la intrarea într-o casă coreeană.

Este extrem de nepoliticos să râdeţi sau să vorbiţi tare.

Nu desfaceţi un cadou în momentul în care îl primiţi.

La întruniri şi la ocaziile oficiale, când sunteţi aşezat staţi picior peste picior iar vârful să fie

orientat în jos. Nu trebuie să se vadă tălpile pantofilor. Mâinile trebuie ţinute tot timpul la vedere.

În public, bărbaţii coreeni se ţin de mână. Este normal!

128

Când primiţi sau daţi ceva, folosiţi ambele mâini.

Refuzul de a accepta înalte onoruri este marca unui adevărat gentleman coreean.

Veţi fi foarte apreciat dacă veţi folosi cuvinte sau saluturi coreene.

CHINA

În China punctualitatea este foarte importantă.

Oamenii de afaceri chinezi ţin foarte mult la etichetă. Se recomandă ca persoanele străine care

urmează să facă afaceri în China să posede următoarele calităţi: demnitate, atitudine rezervată,

răbdare, perseverenţă, sensibilitate şi să manifeste respect pentru obiceiurile chineze.

Reverenţa constituie salutul potrivit în China. Profunzimea acesteia arătând mărimea

respectului purtat. Strângerea de mână cu care sunt salutaţi străinii, trebuie să fie foarte uşoară,

niciodată agresivă.

În negocieri, oamenii de afaceri străini trebuie să îşi concentreze atenţia asupra echipei

chineze luate în ansamblu, nu asupra unui individ din grup. Trebuie evitată folosirea în mod repetat

a pronumelui „eu“ datorită dispreţului pe care chinezii îl au pentru orice încercare de manifestare

individualistă.

Aşezarea la masa tratativelor se face respectându-se ordinea ierarhică. Celui mai în vârstă

membru al echipei chineze trebuie să i se arate respect deosebit, chiar dacă el participă foarte puţin

la discuţii.

Ritmul de negociere va fi lent, iar deciziile pot fi adoptate în afara camerei de negociere.

Pentru a putea finaliza o afacere în China sunt necesare multe vizite.

În cadrul negocierilor nimic nu trebuie considerat final până când nu au fost semnate toate

documentele.

Chinezii sunt foarte sensibili la comentariile străinilor, referitoare la politica ţării lor. Glumele

la adresa unui fost conducător sau cele care vizează un lider politic contemporan sunt considerate

foarte neinspirate.

Străinii trebuie să se comporte într-o manieră care să nu sugereze superioritate. Dacă un străin

este invitat la restaurant, oaspetele trebuie să ajungă la timp sau chiar mai devreme. Băuturile

alcoolice nu trebuie consumate înainte de a se fi toastat în cinstea persoanelor aflate la masă atât de

către gazdă cât şi de către oaspete.

TAIWAN

Este un ţinut al afacerilor.

Nu vorbiţi despre China.

Fixaţi întâlnirile din vreme şi fiţi punctual.

Deciziile sunt luate într-un timp mai lung.

Mesele de la restaurant înseamnă discuţii de afaceri, multă mâncare şi foarte multă băutură.

Se toastează folosind cuvântul „Kampai“, ceea ce înseamnă „până la fund“.

Oamenii de afaceri taiwanezi sunt protocolari. Respectă titlurile şi vârsta. Sunt apreciate

notele de mulţumire.

Luaţi cu d-voastră multe cărţi de vizită.

Darurile se oferă cu ambele mâini şi nu se desfac în prezenţa celui ce le-a oferit.

SINGAPORE

Datorită marii diversităţi a culturilor, salutul depinde de vârsta şi naţionalitatea persoanei

salutate. A da mâna, este cel mai obişnuit mod de a saluta.

Se acordă mare respect persoanelor în vârstă. Uşa este ţinută deschisă pentru a ajuta să treacă

un bătrân. În autobuz se cedează locul unui bătrân sau bătrâne.

Punctualitatea este obligatorie.

Vă veţi descălţa înainte de a intra într-o casă singaporeză sau într-o moschee.

Complimentele sunt apreciate, dar, de obicei, sunt negate din modestie.

129

Ca şi alte ţări, cadourile nu se desfac în momentul în care sunt primite.

Este nepoliticos să atingeţi capul cuiva.

Se stă picior peste picior. Nu se îndreaptă către nimeni vârful pantofului.

Când intraţi, ieşiţi dintr-o încăpere sau treceţi pe lângă un grup, înclinaţi puţin capul.

Nu vă îmbătaţi în public.

Nu aruncaţi gunoaie pe stradă. Un muc de ţigară vă costă 50$ singaporezi (9$ SUA sau o

noapte de arest.)

Purtaţi haine foarte curate şi ordonate.

Dacă aveţi la d-voastră reviste porno, vă poate costa 500$ singaporezi şi o vizită la tribunal.

FILIPINE

Primul salut trebuie să fie prietenos şi neformal.

Atât femeile cât şi bărbaţii dau mâna ori de câte ori se întâlnesc.

Trebuie arătat foarte mult respect bătrânilor.

Dacă sunteţi într-o casă filipineză, adresaţi întrebările tatălui.

Nu folosiţi cuvântul gazdă.

Nu chemaţi un filipinez folosind degetul unei mâini. Este o gafă enormă. Folosiţi mâna cu

palma orientată în jos.

Filipinezii apelează deseori la tehnici de comunicare nonverbale. Câteva exemple pot fi utile

oamenilor de afaceri:

ridicarea sprâncenelor exprimă acordul;

aplecarea capului semnifică „nu ştiu“ în timp ce ridicarea capului echivalează cu „da“;

asemenea japonezilor, filipinezii spun rar „nu“. Încercând să evite conflictele, ei spun „da“

şi în acelaşi timp îşi apleacă capul în jos, gest care semnifică „nu ştiu“;

gestul care semnifică „vino aici“ constă în a întinde mâna cu palma în jos mişcând

degetele ca atunci când se zgârie ceva.

INDIA

Învăţaţi despre religiile îmbrăţişate în această ţară.

A da mâna este un salut obişnuit, dar fiţi pregătit să fiţi întâmpinat şi folosiţi şi d-voastră

„namaste“. Împreunaţi palmele sub bărbie şi daţi din cap.

Hinduşii consideră vaca un animal sacru. Musulmanii nu mănâncă porc.

Musulmanii şi hinduşii îşi vor ţine soţiile la bucătărie.

Când salutaţi o femeie, nu o atingeţi. Nu daţi mâna. Folosiţi „namaste“ care înseamnă

„mulţumiri ţie“.

Fiţi punctual la întâlniri.

La masă, daţi mai departe diversele feluri folosind mâna dreaptă.

Nu discutaţi despre sărăcie, lipsă de locuinţe. Folosiţi subiecte legate de sport, călătorii, artă,

literatură, cultură indiană.

BANGLADESH

Este puţin probabil că veţi fi invitat acasă.

Soţiile nu îi vor acompania pe soţii lor la diversele ocazii prilejuite de invitaţii la masă.

Încă există influenţa britanică în ce priveşte protocolul.

Daţi mâna numai cu bărbaţii. Pe femei le veţi saluta cu o uşoară înclinare a capului, dar dacă

ele vă întind mâna, făceţi-o şi d-voastră.

Evitaţi discuţiile politice.

AUSTRALIA - OCEANIA

AUSTRALIA

Comportamentul australienilor este similar cu cel al americanilor, dar nu uitaţi că ei sunt de

130

origine britanică.

Punctualitatea este importantă.

Nu stăruiţi cu privirea asupra femeilor, chir dacă o faceţi cu prietenie.

Orice comportament ce exprimă o emoţie este nedemn şi deci trebuie evitat.

Spiritul de „fair play“ este foarte important şi este prezent şi în rândurile unei echipe care nu

are şanse de câştig.

Este preferabil să fiţi prezentat de un intermediar, de o cunoştinţă comună, sau să aveţi o

scrisoare de recomandare din partea unei bănci recunoscute, sau din partea unei persoane de afaceri

importante.

Salutaţi cu strângere fermă de mână; apelaţi-i pe numele de familie însoţit de numele mic;

dacă vi se adresează pe numele mic, răspundeţi-le la fel.

Oferiţi cărţi de vizită când vă prezentaţi, dar să nu vă miraţi dacă nu veţi primi una în schimb,

întrucât australienii nu le acordă importanţă.

Dacă gazda se poartă într-o manieră mai puţin formală, răspundeţi-i cu acelaşi comportament.

Negocierea este considerată o pierdere de timp aşa că mai bine menţionaţi direct obiectivele

pe care vreţi să le atingeţi.

Nu uitaţi să subliniaţi că urmăriţi să încheiaţi un acord reciproc avantajos.

Nu oferiţi cadouri decât când sunteţi invitat la cineva acasă, iar în aceste cazuri orientaţivă

către flori sau suveniruri din ţara dumneavoastră.

Sportul este un subiect excelent de conversaţie şi de aceea ar fi bine să vă informaţi despre

regulile fotbalului australian sau despre rugby.

Aveţi grijă să nu faceţi semnul victoriei cu degetele în „V“ şi nici semnul american pentru

OK, întrucât au conotaţii vulgare.

NOUA ZEELANDĂ

Programaţi-vă întâlnirile în prealabil şi nu întârziaţi.

Nu uitaţi originea lor britanică. În situaţiile care cer protocol, neozeelandezii sunt foarte

formali.

Neozeelandezii sunt foarte mândri de ţara lor. Nu acceptă comparaţii cu SUA sau alte ţări.

La întâlnirile oficiale, daţi mâna şi spuneţi „How do you do“.

Dacă sunteţi musafir, se va aprecia faptul că aţi adus un buchet de flori; după vizită trimiteţi o

notă de mulţumire.

Nu faceţi gazdei complimente excesive referitoare la diverse obiecte sau îmbrăcăminte. Gazda

se va simţi obligată să vi le ofere în dar.

Dacă în autobuz nu sunt locuri suficiente, adulţii vor fi cei ce se vor aşeza şi nu copii.

Nu este necesar bacşişul. Dacă îl veţi oferi portarului sau chelnerului, îl veţi ofensa.

Ceaiul, servit dimineaţa şi după-amiaza, este un ritual. Invitaţia la ceai înseamnă o invitaţie la

cină.

AFRICA

EGIPT

Egiptenii sunt mândrii de trecutul lor, astfel că oamenilor de afaceri străini, le este folositor să

se arate interesaţi de acest subiect.

Deşi timpul este mai puţin important în această ţară, fixaţi întâlnirile dinainte.

La întâlnire, veţi da mâna, dar să nu vă surprindă o îmbrăţişare sau chiar un sărut pe obraz.

Evitaţi discuţiile politice.

Femeile trebuie să evite contactul vizual direct cu un bărbat şi să evite aglomeraţia unde un

bărbat ar putea să o atingă.

Întâlnirile de afaceri au loc, de multe ori, la masa de prânz.

În cazul în care veţi fi invitat acasă (puţin probabil), mâncarea vă va fi servită într-un vas uriaş

din care toţi vor mânca. Este considerat nepoliticos să se mănânce totul din farfurie.

131

Egiptenii nu îndrăgesc cuvântul „nu“. Vor încerca să amâne lucrurile şi vor spune „vom

vedea“.

Fiţi atenţi cu darurile, cui le oferiţi. Trebuie să cunoaşteţi bine pe cel căruia îi veţi face un

cadou. S-ar putea să fiţi învinuit de mită.

Pauza de prânz este între 14,00 şi 17,00. Munca la birou reîncepe la ora 17,00.

AMERICA DE SUD

ARGENTINA

Daţi mâna la întâlniri.

Fixaţi întâlnirile dinainte şi fiţi punctual.

Nu discutaţi politică sau despre religie. Subiectele bune sunt sportul şi arta.

BOLIVIA

Nu mâncaţi pe stradă.

Este foarte important să aveţi maniere elegante.

Stabiliţi dinainte întâlnirile.

Îmbrăcaţi-vă clasic.

Comunicarea decurge mai uşor dacă priviţi interlocutorul în ochi.

Dacă sunteţi bătut uşor pe spate este un semn de prietenie.

CHILE

Oamenii se salută îmbrăţişându-se dar cu d-voastră vor da doar mâna la început.

Nu vă aşteptaţi să fiţi invitat la restaurant.

Nu întârziaţi la întâlniri.

COLUMBIA

Este o ţară care iubeşte sportul.

Din cauza altitudinii mari, veţi avea nevoie de timp pentru a vă acomoda.

Timpul este mai puţin important decât stabilirea unei relaţii strânse. Negocierile pot aştepta

până când sunteţi cunoscut şi îi cunoaşteţi pe partenerii d-voastră.

MEXIC

La începutul unei întâlniri are loc schimbul cărţilor de vizită. Înainte de a începe întâlnirea de

afaceri propriu-zisă, clientul mexican vă invită la masă. Aceasta reprezintă o oportunitate de a-şi

cunoaşte partenerii, de a observa ce fel de persoane sunt şi dacă pot avea încredere în ei. În timpul

mesei nu se discută afaceri.

Este bine ca la prima întâlnire să participe mai multe persoane. În acest fel dacă partenerul

mexican nu-i place şeful delegaţiei, dar doreşte să facă afacerea cu compania d-voastră, el poate

alege un alt reprezentant al delegaţiei pe care-l agreează.

Adresaţi-vă partenerilor de afaceri menţionându-le numele de familie, funcţia sau titlurile.

Chiar dacă nu cunoaşteţi limba spaniolă, învăţaţi măcar câteva cuvinte; acest lucru le va face

mare plăcere şi contribuie la îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale.

Dacă treceţi cu bine de prima lor evaluare, relaţiile ulterioare vor fi extrem de prietenoase şi

fructuoase.

Nu vă întrerupeţi interlocutorul şi nu vorbiţi repede şi afectat.

Întrucât micile atenţii pot fi interpretate drept mită, aveţi grijă când şi cum le oferiţi.

Evitaţi discuţiile despre americani.

În timpul unei vizite, oferiţi ciocolată şi flori gazdei (dar evitaţi florile roşii şi galbene).

În ziua următoare unei vizite trimiteţi un bilet de mulţumire.

Fiţi pregătit să faceţi concesii, dar numai după ce v-aţi susţinut destul de ferm poziţia.

O dată ce aţi stabilit o relaţie de afaceri, nu înlocuiţi persoana care vă reprezintă firma,

132

întrucât mexicanii au încredere în persoane şi nu în companii. Înlocuirea reprezentantului poate

presupune reluarea negocierilor.

PERU

Veţi da mâna în semn de salut. Peruvienii se îmbrăţişează. Se poate să fii invitat acasă. Luaţi

un cadou pentru gazdă sau trimiteţi unul prin comisionar.

Nu discutaţi politică.

URUGUAY

În Uruguay oamenii lucrează mult când sunt interesaţi de un proiect, dar a fi eficient, mereu

ocupat şi în competiţie nu sunt virtuţi în sine.

Relaţiile personale apropiate sunt de preferat unor relaţii funcţionale dar impersonale.

Bărbaţii şi femeile sunt bine îmbrăcaţi, în stil clasic.

Femeile au foarte multe drepturi. Ţara, este democratică. Femeile sunt egale cu bărbaţii pe

tărâmul politicii, al afacerilor, al finanţelor, al vieţii sociale şi culturale.

Veţi găsi multe femei cu o remarcabilă carieră profesională.

Engleza este cunoscută mai ales în oraşe, dar pregătiţi-vă să negociaţi în spaniolă.

VENEZUELA

Sunt foarte respectate titlurile. Veţi auzi spunându-se „domnul inginer Dumitrescu“ în loc de

„domnul Dumitrescu“.

10.2. Protocol şi etichetă în afacerile internaţionale

Oricât de bine organizate sunt activităţile unei firme, sau oricât de performante sunt produsele

pe care aceasta le oferă, dacă reprezentanţii ei nu reuşesc să stabilească un contact direct cu

partenerii de afaceri şi, mai ales, dacă nu fac o bună impresie asupra acestora, firma nu va avea

succes pe piaţă.

Deci, pentru o afacere profitabilă este necesară cunoaşterea regulilor elementare de conduită

în afaceri.

În afaceri, protocolul presupune un set de reguli de interacţiune umană ce trebuie să fie

respectate pentru atingerea anumitor obiective. Cunoaşterea regulilor de protocol face din afacerile

internaţionale un „joc strategic“.

Multe persoane consideră termenii „protocol“ şi „etichetă“ ca fiind sinonimi, dar, de fapt,

aceştia exprimă lucruri diferite. Protocolul te învaţă ce să faci într-o situaţie dată, iar eticheta te

învaţă cum să faci, cum să procedezi în diverse împrejurări. Să facem o paralelă cu patinajul artistic.

În concurs, fiecărui patinator i se acordă două seturi de note – un set pentru meritul tehnic şi

alt set pentru impresia artistică. Ambele sunt importante pentru crearea unei bune impresii

spectatorilor. În cazul de faţă, protocolul ar fi meritul tehnic, iar eticheta, impresia artistică.

În continuare sunt prezentate câteva exemple care vor ilustra relaţia dintre protocol şi etichetă,

în fiecare dintre ele luându-se în discuţie şi influenţele culturale asupra protocolului.

Exemplul 1: O propunere de afaceri în Germania Protocol: În Germania, o propunere de afaceri trebuie să fie detaliată, precisă şi clară.

Planurile şi schemele trebuie să fie detaliate şi realiste.

Etichetă: Propunerile trebuie să fie traduse în germană, iar prezentarea trebuie să fie profesională,

bine organizată şi ordonată.

Influenţă culturală: Cultura germană este o cultură materialistă, ce pune mare preţ pe ordine

şi pe valori concrete. Informaţiile concrete, faptele şi precizările tehnice sunt reflecţii ale

materialismului. De asemenea, planificarea este foarte importantă. Germanii nu sunt fatalişti. Ei

sursă similară cap. VIII

133

cred că pot influenţa lumea, iar acest deziderat se realizează prin ordine şi disciplină. O astfel de

gândire se reflectă în modul în care îşi conduc afacerile.

Strategie: Furnizaţi informaţii detaliate, foarte tehnice şi, mai ales, susţineţi-vă spusele cu

materiale scrise, care vor fi studiate de partenerii germani după întâlnire.

Exemplul 2: Punctualitatea în Elveţia Protocol: In Elveţia, punctualitatea este de primă importanţă.

Etichetă: Este nepoliticos să nu ajungi la timp la o întâlnire. Dacă aveţi motive întemeiate să

întârziaţi, sunaţi înainte pentru a vă reprograma întâlnirea la o oră la care ştiţi că nu veţi întârzia.

Influenţă culturală: într-o societate individualistă cum este cea elveţiană, fiecare are propriul

program, propriile planuri şi urgenţe. Dacă cineva întârzie la o întâlnire, toate celelalte planuri sunt

afectate, iar partenerul este împiedicat în realizarea obiectivelor pe care şi le-a stabilit.

Strategie: Planificaţi-vă timpul astfel încât să fiţi cu o jumătate de oră sau cu o oră mai

devreme în apropierea locului unde aveţi întâlnire, însă, nu este bine să ajungeţi mai devreme la

întâlnire, deoarece gazda dv. va fi distrasă de la programul pe care şi 1-a stabilit.

Exemplul 3: întâlnirile în nordul Europei Protocol: La o întâlnire în Europa de Nord, trebuie să se acorde o atenţie sporită vorbitorului

şi să se menţină permanent contactul vizual cu acesta.

Etichetă: Arătaţi interes faţă de tot ce se spune. Nu întrerupeţi vorbitorul cu întrebări. Dacă

într-un grup vorbesc mai multe persoane, încercaţi să luaţi notiţe.

Influenţă culturală: În societăţile de tip pluralist, cum sunt cele din Europa de Nord, sunt

apreciate opiniile personale. Ascultătorii trebuie să se afle "pe aceeaşi lungime de undă" cu

vorbitorii şi să-şi transmită părerile proprii. Cultura acestor popoare pune valoare pe individ.

Strategie: Este util ca după ce partenerul dv. îşi expune ideile, să faceţi un scurt rezumat al

acestora. Astfel vă asiguraţi partenerul că i-aţi înţeles ideile, iar dv. veţi fi sigur că aţi înţeles corect

ceea ce el dorea să vă transmită.

Exemplul 4: Salutul în China Protocol: În trecut, salutul potrivit în China era reverenţa. În prezent, datorită influenţei

vestice, străinii sunt salutaţi cu o strângere de mână, timp în care se face şi o reverenţă uşoară.

Etichetă: O persoană tânără trebuie să facă o reverenţă adâncă în faţa unei persoane în vârstă,

profunzimea acesteia arătând mărimea respectului. Strângerea de mână trebuie să fie foarte uşoară,

niciodată agresivă.

Influenţă culturală: Culturile de tip colectiv cum sunt cele asiatice, nu agrează contactul

fizic. Capul este cea mai sacră parte a corpului, înclinarea acestuia către o altă persoană este un

semn de respect.

Strategie: Nu încercaţi să salutaţi un chinez după vechile obiceiuri chinezeşti. Există multe

nuanţe ale formelor în care te poţi apleca şi dacă nu înţelegeţi exact aceste nuanţe, puteţi să vă

ofensaţi partenerul. În orice situaţie, o înclinare uşoară a capului este un gest apreciat.

Exemplul 5: Modul de adresare la o întâlnire în China Protocol: În China, arunci când se realizează o prezentare, aceasta trebuie să fie adresată

tuturor participanţilor la întâlnire. Nu vă adresaţi doar persoanei pe care o consideraţi că are cel mai

înalt rang.

Etichetă: În societăţile de tip colectiv, nu este potrivit să te adresezi unei singure persoane, iar

în ceea ce priveşte contactul vizual, cel mai bine este să nu fie direct. Cel care are rangul cel mai

înalt în echipa dumneavoastră trebuie să fie cel care vorbeşte. Dispunerea la masa tratativelor este

foarte importantă pentru cunoaşterea rangului; astfel, în mijloc vor sta persoanele cele mai

importante, iar pe laturi subordonaţii. Participantul cel mai în vârstă se va bucura de o atenţie

specială, fiind considerat lider al grupului. Direcţionări comentariile pe care le faceţi către cel mai

în vârstă, chiar dacă acesta nu vorbeşte limba în care se poartă discuţiile şi chiar dacă ştiţi că el nu

134

este în temă.

Influenţă culturală: În China, se consideră că toţi membrii unui grup sunt egali, iar grupul

este omogen. Nici o persoană nu poate fi considerată mai importantă decât celelalte.

Strategie: Atunci când vorbiţi, încercaţi să priviţi camera în ansamblul său. înclinaţi uşor

capul atunci când vă adresaţi unui vârstnic. Evitaţi să vă aţintiţi privirea asupra unei singure

persoane.

Exemplul 6: Cărţile de vizită în Japonia

Protocol: În Japonia, la prima întâlnire, toţi participanţii schimbă cărţi de vizită.

Etichetă: Cărţile de vizită sunt schimbate respectând un adevărat ritual. Cartea de vizită este

prezentată cu amândouă mâinile. Niciodată nu se aruncă în prezenţa celui care ţi-a dat-o. Niciodată

nu se scrie pe cartea de vizită. în timpul întâlnirii, cartea de vizită a partenerului se ţine pe masă

înaintea celui care a primit-o,

Influenţă culturală: În Japonia există o societate de tip colectiv, neindividualistă. Pentru un

japonez propria sa persoană nu este foarte importantă. Cartea sa de vizită simbolizează grupul de

apartenenţă sau compania din care face parte şi, de aceea, trebuie să fie tratată cu respect.

Strategie: Cărţile de vizită trebuie să fie de calitate şi este bine să fie scrise în două limbi. Fii

pregătit să distribui un număr mare de cărţi de vizită. .

Exemplul 7: Servirea vinului în Japonia Protocol: În Japonia, gazda toarnă vin musafirului, musafirul urmând să toarne, şi el, vin

gazdei.

Etichetă: Gazda trebuie ca înainte să bea să toarne vin musafirului. Musafirul trebuie să

urmeze acelaşi ritual.

Influenţă culturală: A primi şi a oferi sunt acţiuni la fel de importante. Reciprocitatea

acţiunilor indică faptul că ambele persoane au intenţii bune, ceea ce promovează armonia grupului.

Strategie: Dacă nu bei, nu pune paharul jos. Pretinde că sorbi din vin. Dacă ai terminat

băutura din pahar, acesta va fi reumplut de gazdă.

Exemplul 8: A spune "nu" în Taiwan Protocol: În Taiwan sau în orice ţară asiatică nu se spune niciodată în mod direct "nu".

Etichetă: În loc să spună "nu", taiwanezii spun "da", însă în acelaşi timp, limbajul trupului

exprimă exact ceea ce vor ei să spună. De asemenea, pentru exprimarea dezacordului ei folosesc

expresia "este dificil".

Influenţă culturală: A spune "nu" implică conflict şi disconfort. Conflictul destabilizează

grupul, iar acest lucru nu este permis în societăţile de tip colectiv. Prin exprimarea directă a

dezacordului, un individ îşi poate "pierde obrazul" (demnitatea), în cazul în care ideile sale nu sunt

acceptate de ceilalţi.

Strategie: Deoarece este greu să înţelegeţi mesajul nonverbal transmis odată cu exprimarea

acordului, este necesar să angajaţi o persoană care să poată să traducă înţelesul mesajului transmis şi

să vă poată avertiza în legătură cu acesta.

Exemplul 9: Poziţia corpului în Coreea

Protocol: În Coreea, indiferent dacă sunteţi aşezat sau în picioare, trebuie să aveţi

întotdeauna o poziţie corectă.

Etichetă: Când sunteţi aşezat, genunchii trebuie să fie întotdeauna apropiaţi. Picioarele trebuie

să fie întotdeauna pe podea. Mâinile nu se ţin în buzunare, iar talpa pantofilor nu trebuie arătată

niciodată.

Influenţă culturală: În Asia, toate gesturile au o semnificaţie simbolică. A şti să îţi controlezi

gesturile este dovada că ştii să îţi controlezi psihicul. Poziţia corectă a corpului este simbolul unui

moral bun.

Strategie: Controlaţi-vă gesturile în orice situaţie.

135

Exemplul 10: Importanţa rangului în Arabia Saudită Protocol: Atunci când face o vizită în Arabia Saudită, o persoană de rang înalt trebuie să vină

însoţită de subordonaţii săi, subliniind astfel importanţa rangului său.

Etichetă: Aceasta trebuie să păstreze relaţii formale cu subordonaţii săi, trebuie să se îmbrace

bine, să aibă cea mai bună cameră la hotel etc. De asemenea, trebuie să fie prima persoană din

echipă care este prezentată. La întâlnire, trebuie să fie singurul care vorbeşte, în afară de cazul în

care a desemnat un asistent sau o persoană calificată pentru a vorbi.

Influenţă culturală: Culturile de tip tribal se caracterizează prin existenţa unei ierarhii foarte

bine conturate. De aceea, trebuie să se facă distincţie între cei aflaţi în vârful ierarhiei şi

managementul de nivel mediu. Un lider puternic este întotdeauna respectat.

Strategie: Pentru a vă impune în faţa unui client din Arabia Saudită, trebuie să demonstraţi că

sunteţi respectat de către subordonaţii dv.

Exemplul 11: Prima întâlnire de afaceri în Mexic Protocol: La prima întâlnire cu un potenţial client mexican, înainte de a începe întâlnirea de

afaceri propriu-zisă, clientul te invită la masă, care va dura patru ore.

În timpul masei nu se discută afaceri. Gazda este cea care decide când încep negocierile.

Etichetă: Acceptaţi invitaţia la masă. Nu fiţi surprins de cât de mult beau mexicanii.

Nu încercaţi să "ţineţi pasul" cu ei, decât în cazul în care sunteţi obişnuit cu consumul de

alcool. Răspundeţi la întrebările despre rolul dv. în compania pe care o reprezentaţi, despre familie,

hobby-uri etc. Rămâneţi formal şi respectuos dar, în acelaşi timp, fiţi prietenos.

Influenţă culturală: Mexicul este o societate de tip tribal. Mexicanii nu fac afaceri decât cu

persoane în care au încredere şi care sunt acceptate de grupul lor. Invitaţia la masă este o

oportunitate de a-şi cunoaşte partenerii, de a observa ce fel de persoane sunt şi dacă pot avea

încredere în ei. Chiar dacă au de-a face cu un expert în domeniu, nu vor face afaceri dacă nu

simpatizează persoana respectivă.

Strategie: Pentru a vă creşte şansele de reuşită, este bine ca la prima întâlnire să participe mai

multe persoane. în acest fel, dacă partenerului mexican nu îi place şeful delegaţiei, dar doreşte totuşi

să facă afaceri cu compania dv., el poate alege un alt reprezentant al delegaţiei pe care-1 agreează.

Exemplul 12: Folosirea prenumelui în SUA Protocol: În cele mai multe companii din SUA, angajaţii, inclusiv managerii, sunt apelaţi prin

utilizarea prenumelui.

Etichetă: Dacă cineva vi se adresează formal, iar dv. preferaţi să fie informai, cereţi-i să vi se

adreseze cu numele mic.

Influenţă culturală: Prin utilizarea unui stil informal se promovează egalitatea. Pentru cei care

lucrează împreună, apelarea informală determină crearea unei atmosfere destinse. Americanii de

obicei, trec peste formalităţi atunci când urmăresc să-şi atingă obiectivele.

Strategie: Când vorbiţi pentru prima oară la telefon cu cineva din SUA, fiţi formal la început,

iar pe măsură ce conversaţia progresează, puteţi trece la un stil informai. Folosiţi numele mic numai

dacă şi celălalt îl foloseşte.

Aceste exemple ilustrează modul în care este folosit protocolul pentru a promova şi menţine

valorile unei culturi. Eticheta folosită pentru a realiza ceea ce propune protocolul poate fi diferită

pentru locuitorii aceleiaşi regiuni culturale. De exemplu, salutul fără contact fizic direct este

caracteristic tuturor ţărilor asiatice. Totuşi, în Cambogia, Laos şi Tailanda salutul este diferit de cel

din China şi Japonia. în primul grup de ţări, salutul presupune ridicarea mâinilor la nivelul pieptului,

cu palmele împreunate ca pentru rugăciune, realizându-se, în acelaşi timp, o reverenţă uşoară. în

schimb, chinezii şi japonezii fac o simplă reverenţă cu mâinile aşezate pe şold.

Există situaţii în care ceea ce este corect din punct de vedere al protocolului într-o cultură,

constituie o încălcare flagrantă a protocolului într-o altă cultură. Pentru ilustrarea acestei afirmaţii,

în figura 10.1, sunt explicate câteva reguli de protocol prin prisma culturii specifice: tribală,

colectivă sau pluralistă.

136

Reguli de protocol privite din punct de vedere cultural

Tabelul 10.1.

Regula de protocol Tipul

culturii

Observaţii

Nu discutaţi afaceri

în timpul mesei.

Tribală

Colectivă

Acest aspect este important de reţinut în cazul ambelor culturi, însă, din motive diferite. În so-

cietăţile de tip colectiv se promovează concepţia că fiecare lucru trebuie făcut la vremea sa. De

aceea, timpul aferent luării mesei trebuie alocat acestui scop. În culturile de tip tribal, a lua

masa în societate este considerată o oportunitate socială, care oferă posibilitatea construirii unor

relaţii personale cu alţi comeseni şi, din această cauză, nu este agreată ideea discuţiilor de

afaceri.

Când vorbiţi, faceţi

pauze, pentru a lăsa

partenerului timp de

gândire.

Colectivă În societăţile colective, tăcerea este considerată valoroasă, deoarece poţi să reflectezi asupra

ideilor prezentate. Asigurarea unei pauze pentru a reflecta este un semn de respect.

În timpul unei

întâlniri, între-

ruperile şi

distragerea atenţiei

sunt considerate

normale.

Tribală În cultura tribală există concepţia că nici timpul, nici procesele nu sunt liniare. Se pot întâmpla

mai multe lucruri de-o dată.

Discutaţi despre

companie, nu despre

propria dv. persoană.

Colectivă În culturile de tip colectiv, individul nu

este important, ci modul în care acesta interacţionează cu grupul, iar o persoană este definită de

compania căreia îi aparţine.

Discutaţi despre

poziţia dv. în cadrul

companiei.

Tribală În culturile de tip tribal, unitatea familiei este cea mai importantă preocupare a grupului. Poziţia

ierarhică a unei persoane reflectă importanţa acesteia în cadrul grupului.

Discutaţi despre

afaceri, nu despre

persoana dv.

Pluralistă În culturile de tip pluralist se consideră că fiecare persoană are propriul program şi propriile

nevoi. Afacerile au rolul pentru a satisface aceste nevoi. În aceste culturi, se pune accent, în

primul rând, pe încheierea afacerii şi mai târziu, pe stabilirea unei relaţii între parteneri.

Niciodată nu stabiliţi

o întâlnire cu cineva

fără a-i Tribală, întâlnire cu cineva fără a-i Colectivă

trimite în prealabil, o

scrisoare de

recomandare.

Tribală

Colectivă

Pluralistă

În cultura tribală societatea este închisă. Străinii trebuie să câştige mai întâi încrederea grupului

şi abia apoi să facă afaceri cu acesta. Persoanele aparţinând unei culturi colective lucrează cu

oameni pe care îi percep ca fiind benefici pentru grup. O recomandare prealabilă îi asigură de

bunele lor intenţii. În societăţile pluraliste, oamenii au un anumit orar şi anumite priorităţi. Este

nepoliticos să te duci Ia o întâlnire fără să îl fi anunţat în prealabil printr-o scrisoare.

Când vorbiţi trebuie

să aveţi un contact

vizual direct cu

interlocutorul dv.

Pluralistă

Tribală

Cultura pluralistă pune accentul pe individ. Contactul vizual arată respect şi interes pentru

persoană. În cultura tribală, există concepţia că nu trebuie să ai încredere în cineva care nu te

priveşte în ochi.

Când vorbiţi nu

trebuie

să aveţi un contact

vizual direct cu

interlocutorul dv.

Colectivă Contactul vizual direct este considerat ca fiind intim.

La prima întâlnire

sunt prezentate mai

întâi cele mai

importante persoane.

Tribală

Colectivă

Pluralistă

Se procedează astfel pentru a menţine şi recunoaşte ordinea ierarhică.

Când cineva ţine un

discurs, a sta în

auditoriu cu ochii

închişi este un com-

pliment.

Colectivă O astfel de atitudine arată concentrarea nu asupra vorbitorului, ci asupra a ceea ce spune.

Închiderea ochilor permite persoanei să se concentreze şi să perceapă înţelesul complet al

ideilor.

Se presupune că cel

mai în vârstă mem-

bru al echipei este

conducătorul

acesteia.

Colectivă

Tribală

În societăţile colective sau tribale este larg răspândită practica avansării în grad pe baza vârstei.

Managerii şi

subordonaţii nu

trebuie să pară

diferiţi.

Colectivă Explicaţia acestei concepţii derivă din faptul că, în culturile colective, toţi membrii grupului

sunt consideraţi egali.

Totul trebuie să fie Pluralistă Viaţa are o anumită ordine, indiferent dacă această ordine este stabilită de oameni sau de legile

137

făcut "ca la carte". Colectivă divine ale universului. Regulile există pentru a fi urmate.

Când sunteţi invitat

să luaţi masa în casa

cuiva, cereţi

întotdeauna o porţie

în plus.

Pluralistă O astfel de atitudine, este considerată a fi un compliment adus gazdei.

Nu criticaţi niciodată

pe cineva în public

sau în mod direct.

Colectivă Critica face ca persoana criticată să-şi piardă demnitatea şi respectul de sine. De aceea, nu

criticaţi niciodată pe cineva în mod direct.

Nu cereţi niciodată

cuiva să lucreze

peste program sau în

weekend.

Tribală

Colectivă

În culturile tribale sau colective oamenii muncesc pentru a trăi, nu trăiesc pentru a munci.

Petrecerea timpului liber în familie este foarte importantă. Timpul personal al unei persoane

trebuie respectat.

O gazdă oferă cadouri

invitaţilor săi

Tribală

Colectivă

În aceste culturi, un musafir este considerat dar de la Dumnezeu. Un musafir onorează gazda.

Gazda, prin oferirea de cadouri, îşi exprimă aprecierea pentru vizita primită

Oferirea unui cadou

este rituală şi reci-

procă.

Colectivă În cultura colectivă, lucrurile fizice sunt

simbolice. Un cadou este simbol al respectului şi aprecierii.

Oferirea de cadouri

constituie o exprimare

a sentimentelor

personale şi nu este

nevoie să fie reciprocă.

Pluralistă În culturile de tip pluralist, atunci când oferi cuiva un cadou, o faci din proprie iniţiativă,

pentru a-ţi exprima aprecierea faţă de acea persoană, şi nu aştepţi nimic în schimb.

Folosiţi gestica pentru

a vă exprima punctul

de vedere.

Tribală In culturile tribale se consideră că opiniile subiective sunt susţinute de emoţii. Conţinutul

emoţional dă opiniilor cuiva o semnificaţie specială. Emoţia poate fi foarte convingătoare

Răspundeţi direct la

întrebări, oferind

informaţii precise.

Pluralistă Persoanele ce aparţin culturilor pluraliste se simt confortabil atunci când dezbat idei concrete.

Ele nu agreează ambiguitatea

10.3. Femeia în afacerile internaţionale

Deşi mulţi susţin că afacerile sunt domeniul bărbaţilor, femeile nu sunt excluse din acest

"joc". Se poate spune, chiar, că lumea afacerilor este mai interesantă pentru femeile de afaceri,

deoarece ele trebuie să învingă mai multe obstacole decât bărbaţii. Astfel, ele vor trebui să treacă

peste ideile preconcepute care, secole de-a rândul, au stat la baza excluderii lor din domeniul

afacerilor.

Printre acestea se numără:

concepţia conform căreia în afaceri trebuie să ai anumite cunoştinţe care depăşesc

inteligenţa şi aptitudinile socio-profesionale ale femeii;

concepţia conform căreia o femeie fiind mai "delicată" nu va putea face faţă situaţiilor dure

şi concurenţei din mediul afacerilor;

concepţia conform căreia condiţia de mamă şi gospodină nu permite unei femei alocarea

timpului necesar derulării afacerilor;

concepţia conform căreia femeia - prin natura ei - este inaptă pentru a face afaceri.

Femeia de afaceri - al treilea sex. Interacţiunea dintre femei şi bărbaţi, mai ales în culturile

tribale sau colective, este strict reglementată de regulile sociale. Atunci când un bărbat se pregăteşte

să facă afaceri cu un străin pe teritoriul acestuia şi se hotărăşte să accepte regulile de protocol

impuse de ţara respectivă, acest lucru este considerat a fi cea mai bună strategie. Atunci când o

femeie ia aceeaşi decizie, face o gravă greşeală tactică, deoarece regulile sunt diferite pentru femei.

Majoritatea femeilor care ocupă poziţii de răspundere se găsesc în culturile pluraliste. De ce?

Deoarece într-un mediu pluralist indivizii nu au roluri prestabilite în societate. Femeile aparţinând

unor astfel de culturi nu trebuie să îndeplinească un anumit rol în societate. Există şi aici stereotipii

tradiţionale, dar nu există reguli culturale care, dacă ar fi încălcate, ar putea ameninţa structura de

bază a societăţii - în culturile pluraliste structura de bază a societăţii fiind individul şi nu familia .

În culturile de tip pluralist, o persoană nu îşi găseşte propria identitate raportându-se

idem 10.2.

138

la colectivitatea din care face parte, iar familia sau rolurile sociale nu sunt atât de importante pentru

existenţa societăţii în sine. Pluralistul se supune convenţiilor sociale prin consens. Atunci când o

decizie este schimbată prin consensul întregii colectivităţi, regulile sociale ale colectivităţii

respective se schimbă.

Însă, în culturile tribale sau colective ierarhia puterii este foarte clar definită. Structura

acesteia este importantă pentru protecţia şi bunăstarea grupului. Semnificativ în acest sens, este

faptul că structura puterii este menţinută prin instituţiile religioase. În cazul islamismului,

superioritatea şi dreptul de a conduce al bărbaţilor sunt stabilite prin lege. Cu toate că în unele ţări

arabe legile religioase referitoare la femei sunt interpretate cu mai puţină stricteţe, doctrina

religioasă stabileşte foarte clar faptul că bărbaţii şi femeile sunt diferiţi, şi că Dumnezeu i-a conferit

bărbatului dreptul de a conduce.

În toate societăţile colective fondate pe învăţăturile lui Confucius, explicaţia este similară.

Doctrina religioasă prevede că femeile trebuie să ducă o viaţă separată de cea a bărbaţilor, că ele nu

sunt egalele bărbaţilor şi că nu pot ocupa funcţii de conducere în ierarhia socială.

Biserica romano-catolică, ce are o ierarhie a puterii foarte bine stabilită, este un model de

ierarhie socială. Biserica sprijină, în mod clar, dominaţia bărbaţilor, adică modelul conform căruia

bărbaţii stabilesc reguli ce afectează direct acţiunile şi deciziile femeilor. La cealaltă extremă se află

precursorii culturii pluraliste, care nu excludeau femeile din structurile ierarhiei sociale.

Femeile aparţinând culturilor tribale, care au ajuns în funcţii de conducere, cum sunt Indira

Gandhi, Benazir Bhutto şi Isabela Peron, au acţionat întotdeauna la fel ca reprezentanţii "simbol" ai

familiilor lor. Acest lucru se explică prin faptul că, în interiorul culturilor cu o puternică conştiinţă

de clasă, ceea ce contează este puterea familiei şi nu cea a individului. Atunci când soţul sau fratele

sunt asasinaţi, puterea poate fi preluată de o femeie foarte apropiată, cum ar fi soţia sau sora

acestuia. Este mult mai dificil, dacă nu chiar imposibil, pentru o femeie ce nu aparţine unei familii

puternice, să ajungă într-o funcţie de conducere în ierarhia acestor societăţi.

Doar în societăţile în care cultura pluralistă este împământenită de secole nu există nici o bază

pentru susţinerea inegalităţii dintre bărbaţi şi femei. In astfel de societăţi, dominaţia bărbaţilor în

cadrul structurilor puterii este tradiţională şi poate fi considerată o reminiscenţă a structurilor tribale

străvechi. Persoanele care emigrează dintr-o societate tribală într-una cu o cultură pluralistă, cum ar

fi emigranţii din SUA, au tendinţa de a păstra structurile puterii tribale. Femeile din cadrul

societăţilor tribale sau colective acceptă mult mai greu o funcţie de conducere în cadrul familiilor

lor decât femeile ce provin din societăţi pluraliste.

Dacă o femeie, ce provine dintr-o societate tribală, face parte din conducerea unei firme, se

consideră că a încălcat perceptele culturii sale. Datorită funcţiei pe care o ocupă, ea trebuie să se

comporte diferit de modul în care se comportă conform rolului pe care îl îndeplineşte în mediul său

cultural; iar atunci când se comportă diferit, identitatea sa relativ la grupul din care face parte, se

schimbă. Astfel, ea nu mai acţionează ca o femeie, dar nu este nici bărbat, este altceva: al treilea

sex.

Deci, femeile de afaceri care depăşesc normele propriei lor culturi sunt considerate al treilea

sex. Un bărbat aparţinând unei culturi tribale nu se va simţi ameninţat atunci când face afaceri cu o

femeie din altă cultură, deoarece prin neadeziunea ei la cultura tribală, ea nu destabilizează sistemul

de valori în care acesta crede. Acelaşi bărbat s-ar simţi mult mai ameninţat dacă ar trebui să trateze

o afacere cu o femeie ce face parte din propria societate.

De aceea, într-o relaţie de afaceri cu un străin, o femeie va trebui să accentueze diferenţele

dintre ea şi femeile ce aparţin culturii străine. În cazul în care ar fi percepută similar cu o femeie din

cultura străină, ea va fi tratată ca atare. Nu va fi luată în serios, iar partenerul de afaceri va considera o

ofensă personală trimiterea unei femei pe post de negociator. De asemenea, trebuie să aibă grijă să nu

se poarte ca un bărbat, deoarece au o identitate culturală proprie bărbaţilor, ca şi femeilor, iar o femeie

care se poartă ca un bărbat, este ironizată.

Iată de ce, o femeie de afaceri nu numai că trebuie să depăşească diferenţele culturale, dar

trebuie să depăşească şi prejudecăţile despre femei şi asocierea ei cu femeile din cultura

partenerului.

139

În acest sens, o definiţie clară a poziţiei personale în cadrul companiei şi a protocolului

asociat acesteia este necesară pentru succesul unei femei în afaceri.

Acest lucru este important mai ales în societăţile colective, pentru că statutul şi poziţia unei

persoane în cadrul structurii puterii sociale dictează regulile de protocol ce trebuie urmate. Statutul

relativ al unei persoane trebuie să fie definit chiar înainte de a se face prezentările. Poziţia ierarhică

trebuie cunoscută pentru adoptarea unui comportament adecvat în prezenţa persoanei respective. O

femeie de afaceri se va "autodefini" în aşa fel încât să fie tratată aşa cum doreşte.

În negocierile internaţionale, o femeie de afaceri urmăreşte un obiectiv simplu (încheierea

unei afaceri), dar totul pare să-i fie împotrivă. Pentru a avea şanse de câştig este necesar să adapteze

regulile jocului în favoarea sa. Astfel, ea va imprima "jocului" o direcţie care îi va permite să

câştige.

Adaptarea regulilor. În afacerile internaţionale, regulile strategice reprezintă regulile care

pot fi adaptate fără ca natura "jocului" să se schimbe. Pentru o femeie de afaceri, regulile strategice

pot fi adaptate astfel:

Vechea regulă: Negocierile au loc în biroul partenerului de afaceri. Noua regulă: Negociază

pe un teren neutru.

Dacă negociezi pe terenul partenerului, înseamnă că trebuie să te supui regulilor lui, să tratezi

în limba lui, şi, în general, să îl faci să se simtă confortabil. Numai că prezenţa unei femei face

aceste lucruri imposibile. Cea mai bună variantă pentru o femeie este să negocieze pe un teren

neutru, unde regulile sunt stabilite de ambii parteneri, ceea ce îi va face pe ambii să se simtă

confortabil.

Vechea regulă: Abordează-ţi partenerul de afaceri ca pe un prieten, şi nu ca pe un străin.

Noua regulă: Încearcă să creezi o relaţie aparte.

Prin respectarea acestei reguli se minimizează posibilitatea apariţiei neîncrederii. Un bărbat,

în mod natural, nu va avea încredere în intenţiile, sinceritatea, autoritatea şi capacitatea de a face

afaceri a unei femei. Referinţele date de către o terţă persoană, înainte de întâlnirea propriu-zisă, pot

ajuta la depăşirea acestui obstacol.

Vechea regulă: Fii supusă.

Noua regulă: Depune armele, dar păstrează-ţi scutul.

Atunci când, într-o relaţie de afaceri, o femeie arată umilinţă, arată de fapt, că acceptă regulile

de protocol impuse de cultura partenerului. Din păcate, acest lucru se întoarce împotriva femeii,

care trebuie să respecte doar relaţiile ierarhice de afaceri, dar nu şi pe cele ale ierarhiei sociale.

Vechea regulă: Fă concesii partenerului.

Noua regulă: Defineşte şi controlează mediul de negociere; stabileşte limite.

O femeie de afaceri trebuie să fie pregătită să facă anumite concesii. Însă, trebuie să fie

conştientă că nu este un "activ" al firmei în care lucrează şi că nu se negociază pe sine.

Vechea regulă: Arătaţi partenerului dv. că sunteţi egalul său.

Noua regulă: Arătaţi partenerului dv. că vă preţuiţi pe dv. înşivă tot atât de mult cât se

preţuieşte şi el pe sine.

Un om de afaceri străin se va simţi desconsiderat dacă nu va întâlni o persoană cu o autoritate

Ia fel de mare ca şi el şi cu acelaşi statut. O femeie de afaceri trebuie să arate că, în privinţa

autorităţii şi respectului de sine, este egala bărbaţilor cu care negociază.

Vechea regulă: Scopul dv. trebuie să fie mulţumirea partenerului.

Noua regulă: Daţi-i partenerului dvs un motiv pentru a merge în direcţia aleasă de dv.

Explicaţi-i, prin prisma culturii sale, ce avantaje personale va avea din încheierea afacerii.

Încercaţi să răspundeţi la obiecţiile referitoare la faptul că sunteţi femeie, înainte ca partenerul dv.

să facă astfel de obiecţii.

Înainte de a aplica regulile enumerate mai înainte, este necesară descrierea portretului omului

de afaceri din diferite culturi în relaţie cu sexul opus. în acest sens, vom răspunde la două întrebări:

1. Cum vede acesta femeia din propria societate? 2. Cum vede acesta femeia de afaceri?

Omul de afaceri aparţinând unei culturi tribale

140

1. Cum vede femeia din propria societate?

Femeia are de îndeplinit un scop precis în cadrul societăţii din care face parte. Bărbaţii, prin

ierarhia puterii, protejează femeile, iar, în schimb, femeile trebuie să fie supuse şi să-şi

îndeplinească rolurile casnice.

2. Cum vede femeia de afaceri?

Femeia de afaceri este în afara societăţii sale (a "tribului")- Ea nu este protejată, dar nici nu

trebuie să se supună regulilor sociale. Ea este cinstită până în momentul în care preia controlul şi

stabileşte limite proprii.

Omul de afaceri aparţinând unei culturi colective 1. Cum vede femeia din propria societate?

Fiecare persoană, inclusiv femeia are un anumit rol în cadrul colectivităţii. Doctrinele istorice

spun că femeile şi bărbaţii sunt diferiţi şi de aceea, trebuie separaţi în activitatea lor. Bărbaţii sunt

cei care domină, iar femeile trebuie să fie supuse.

2. Cum vede femeia de afaceri?

Femeia de afaceri nu aparţine colectivităţii, nu corespunde cu definiţia femeii din cultura sa.

Nu ştie unde să o poziţioneze în ierarhia socială şi nici ce rol joacă aceasta în societate şi, de aceea,

nu ştie cum să se poarte în prezenţa ei.

Este confuz şi nu se simte confortabil în prezenţa ei.

Omul de afaceri ce aparţine unei culturi pluraliste 1. Cum vede femeia din propria societate?

Femeile şi bărbaţii sunt egali, dar există foarte multe diferenţe între ei. De aceea, el este

sceptic în ceea ce priveşte abilităţile femeilor.

2. Cum vede femeia de afaceri?

Bărbaţii din culturile pluraliste acceptă femeile de afaceri, dar le percep ca fiind mai agresive

decât alte femei ce aparţin aceloraşi societăţi. În cazul în care acestea nu arată că au încredere în

propriile puteri, ei le vor confunda cu celelalte femei din societate.

Planul de acţiune pentru femeia de afaceri. Cu ajutorul informaţiilor de mai înainte putem

să dezvoltăm un plan de acţiune pentru o femeie de afaceri.

Trataţi pe teren neutru. Chiar dacă sunteţi pe teritoriul său, partenerul dv. nu se va simţi

confortabil, deoarece pe acest teritoriu nu se mai respectă regulile cu care este obişnuit. De

exemplu, în mod normal, în Spania, se va respecta protocolul impus de regulile acestei ţări. Dar, în

Spania, protocolul nu presupune negocierea cu o femeie.

De aceea, primul pas al negocierii este să îl faceţi pe partenerul dv să se simtă confortabil. În

acest scop puteţi utiliza următoarele tactici:

Vorbiţi în limba lui.

Definiţi protocolul adecvat situaţiei respective.

Îmbrăcaţi-vă adecvat.

Expresia "Vorbiţi în limba lui" presupune două lucruri. În primul rând, înseamnă să vorbiţi, pe

cât posibil, în limba sa maternă. În acest sens o femeie va trebui să depună mai mult efort decât un

bărbat. Derularea discuţiei în limba maternă a partenerului de afaceri înlătură una din barierele care

există implicit în comunicarea dintre cele două părţi. În al doilea

rând, expresia presupune dezbaterea unor teme de interes pentru cultura din care face parte.

Construirea unei relaţii interpersonale este foarte importantă în orice cultură. Între bărbaţii şi

femeile ce aparţin unor culturi diferite, construirea unei relaţii personale este foarte dificilă. Pentru a

ajunge să cunoşti o persoană, trebuie să comunici cu această persoană. Subiectele abordate de o

femeie pot determina simpatia sau antipatia interlocutorului acesteia. Subiectul favorit al bărbaţilor

este sportul. Aşa că, documentaţi-vă asupra celor mai practicate sporturi din ţara respectivă, asupra

echipelor locale, astfel încât să puteţi să dezbateţi în detaliu acest subiect şi să puneţi întrebări

inteligente pe acesta temă.

Cea mai bună metodă de impunere a regulilor de protocol este aplicarea acestora în practică.

De îndată ce vă întâlniţi, strângeţi cu fermitate mâna partenerului dv. Prezentaţi-vă precizând

funcţia pe care o deţineţi şi nu cu "Doamna X" Prezentaţi-vă echipa cu fermitate, dacă sunteţi

141

conducătorul echipei de negociere sau, în caz contrar, conformaţi-vă cu ceea ce face şeful dv.

Permiteţi-le participanţilor cu funcţii superioare să intre în cameră înaintea dv. şi explicaţi-le

persoanelor ce aparţin altor culturi (de exemplu, japonezii) de ce procedaţi astfel. În acest scop,

motivul invocat de dv. trebuie să fie respectarea protocolului ierarhic.

De cele mai multe ori, partenerul de afaceri resimte un "şoc" atunci când îşi dă seama că va

trebui să negocieze cu o femeie. Pentru a rezolva această problemă rapid şi eficient, "atacaţi"

imediat subiectul discuţiei de afaceri, astfel încât partenerul dv. va sesiza că nu este timp pentru a

nu lua lucrurile în serios. Din momentul în care această barieră psihologică a fost depăşită,

abordarea problemelor profesionale şi obţinerea unor condiţii cât mai avantajoase depinde numai de

pregătirea dv.

De fiecare dată când o femeie călătoreşte în interes de afaceri, trebuie să aibă un aer

profesional. În acest sens, o imagine potrivită poate fi construită prin felul în care vă îmbrăcaţi.

Îmbrăcându-vă adecvat ca reprezentant al companiei dv. arătaţi respect faţă de obiceiurile şi stilul

local. De asemenea, asiguraţi-vă ca nu purtaţi o îmbrăcăminte asemănătoare cu cea a femeilor din

firma pe care o vizitaţi. Documentaţi-vă. În unele ţări, femeilor de afaceri li se impun anumite limite

în ceea ce priveşte modul în care se îmbracă la locul de muncă. Îmbrăcaţi-vă în consecinţă, dar

elegant. Evitaţi prea multe accesorii tipic feminine, pentru că ar putea crea confuzie. Cuvântul cheie

este simplitatea. Verificaţi semnificaţia culorilor pe plan local, pentru a fi sigură că nu purtaţi o

culoare pe care, de exemplu, doar regina are dreptul să o poarte. Nu vă îmbrăcaţi ca un bărbat, dar

nici nu subliniaţi prea mult feminitatea dv.

Geanta unei femei de afaceri spune multe despre ea. Bărbaţii nu înţeleg de ce femeile au

nevoie de un asemenea accesoriu, de aceea acesta devine un subiect potenţial de conflict între femei

şi bărbaţi. O femeie de afaceri trebuie să poarte o servietă sau o mapă. Este preferabil să utilizaţi o

mapă plată cu mânere, care poate fi transportată în servietă şi utilizată atunci când servieta este

lăsată în birou, de exemplu, pentru a merge să luaţi masa. Totuşi, atunci când purtaţi o geantă, nu o

puneţi niciodată pe masă, ci sub scaunul dv.

Creaţi o relaţie aparte. În acest scop, o persoană de legătură între cele două părţi este foarte

utilă. Astfel, compania dv. poate fi reprezentată de un intermediar, iar de îndată ce se stabilesc

coordonatele unei viitoare întâlniri, intermediarul va crea oportunitatea introducerii dv. Pregătirea

minuţioasă a acestei introduceri este cheia către diminuarea sentimentului de insecuritate pe care

partenerul dv. îl va simţi atunci când va afla că va negocia cu o femeie. Astfel, dv. sau intermediarul

trebuie să:

comunicaţi partenerului scopul, natura şi avantajele propunerii dv.;

informaţi firma parteneră asupra identităţii persoanelor cu care va negocia, precum şi

asupra funcţiei şi calităţilor acestora;

detaliaţi responsabilităţile persoanelor respective, subliniind puterea de decizie pe care o au

în cadrul firmei dv.;

menţionaţi clar autoritatea cu care sunt investiţi în procesul de negociere şi subliniaţi că

această autoritate le-a fost acordată de un superior (bărbat) sau de către Consiliul de Administraţie.

Prezenţa unei femei în echipa de negociere poate fi un punct câştigat pentru firma dv. De

exemplu, mulţi oameni sunt fascinaţi de modul de viaţă din alte culturi şi caută să întâlnească

reprezentante ale celui de-al "treilea sex".

Construirea unei relaţii este foarte importantă în culturile tribale sau colective. În cazul

acestora, firma dv. poate profita din trimiterea unei femei-negociator, deoarece femeile sunt mai

tolerante şi dispun de abilităţi sporite în a cunoaşte o persoană. Cu toate acestea, nu se va stabili

acelaşi tip de relaţie ca între doi bărbaţi. O femeie de afaceri ar trebui să evite să meargă împreună

cu partenerii de negociere la un bar sau la un club. Probabil că nu va fi invitată, dar nu trebuie să

facă asemenea invitaţii doar pentru că ştie că sunt tradiţionale. Ea va trebui să găsească alte metode,

de exemplu, o invitaţie la cină, la care să participe şi alte femei sau reprezentanţi ai ambasadei ţării

sale. O femeie va trebui să caute alternative şi să nu neglijeze acest aspect al afacerilor, doar

datorită limitelor inerente ce apar.

Atunci când nu discută despre afaceri, o femeie nu trebuie să discute despre familie sau

142

probleme casnice, deoarece acestea sunt subiecte de discuţie tabu pentru un bărbat ce aparţine unei

culturi tribale sau colective. Pentru a înlătura acest stereotip, ea poate să orienteze discuţia către

subiecte pe care el le găseşte interesante, cum ar fi istoria, cultura sau sporturile. O femeie de

afaceri trebuie să îşi demonstreze cunoştinţele referitoare la cultura sa proprie, şi nu pe cele

referitoare la treburile casnice. Va trebui să accentueze diferenţa dintre ea şi femeile pe care

partenerul său este obişnuit să le întâlnească în cultura sa proprie. Aceasta este singura ei şansă să

stabilească o relaţie pur profesională, în care să fie tratată cu respect.

Depuneţi armele, dar păstraţi-vă scutul. Un bărbat trebuie să înveţe să se arate politicos şi

supus, dar o femeie se presupune că este supusă. Nu arătaţi în vreun fel gazdei dv. că sunteţi servilă.

În acelaşi timp, nu păreţi prea distantă şi nu arătaţi un aer superior. Trataţi-vă gazda ca de la egal la

egal, altfel nu îi veţi câştiga respectul.

Arătaţi respect şi serviabilitate prin limbaj verbal, niciodată prin limbajul trupului. Nimeni nu

poate ignora limbajul propriilor gesturi, de aceea trebuie să ştii atât să controlezi propriile gesturi,

cât şi să le citeşti pe cele ale partenerului de afaceri. Astfel, cineva cu o personalitate puternică îşi

va însoţi expunerile cu gesturi ample; braţele încrucişate denotă o atitudine negativă, închisă

oricărei discuţii; mâinile pe masă indică faptul că o persoană este gata de acţiune; mâna pe faţă în

prelungirea degetului arătător indică intenţia unei persoane de a comunica; a privi o persoană în

ochi indică interesul celui care vorbeşte; a te apleca un pic în faţă, când cineva vorbeşte, demons-

trează interesul faţă de discursul interlocutorului etc.

Timpul este o altă modalitate prin care partenerul dv. îşi poate arăta superioritatea. Astfel, cu cât

partenerul dv. se gândeşte mai puţin la dv., cu atât mai mult vă va lăsa să aşteptaţi. El poate să

stabilească ora întâlnirii cu rea voinţă sau poate să transfere această responsabilitate unui subaltern

care nu doreşte întâlnirea cu dv. În oricare dintre aceste cazuri veţi fi lăsată să aşteptaţi. De aceea, fiţi

perseverentă. Un bărbat nu se aşteaptă ca o femeie să fie perseverentă. Nu luaţi acest lucru ca pe o

insultă. Minimizaţi importanţa sa şi înarmaţi-vă cu răbdare. Cel mai important este ca dv. să fiţi

întotdeauna punctuală.

Nu confundaţi serviabilitatea cu slăbiciunea. Arătaţi încredere în sine prin:

poziţie corectă a corpului (nici prea rigidă, nici prea comodă sau neglijentă);

imagine ce indică putere şi autoritate (conservatoare, elegantă);

voce fermă, cu un bun timbru vocal (fără emoţii, încrezătoare, nu foarte puternică);

exprimarea unor idei clare care să dovedească limpezimea gândirii;

limbaj formal adecvat culturii partenerului (asocieri simbolice pentru partenerii ce provin

din culturi colective, limbaj precis şi tehnic pentru cei ce provin din culturi pluraliste, limbaj ce

abundă în figuri de stil pentru cei ce provin din culturi tribale).

Definiţi şi controlaţi mediul de negociere; stabiliţi limite. Trebuie să fiţi pregătită să faceţi

concesii, dar şi să negociaţi cu mai multă fermitate decât un bărbat. Nu cedaţi uşor, pentru că veţi

pierde din credibilitatea de care vă bucuraţi.

Definirea mediului de afaceri presupune concentrarea discuţiei asupra problemelor de afaceri

curente. Acest lucru este important mai ales în negocierea cu parteneri din ţările Americii Latine.

Trebuie să subliniaţi faptul că nu sunteţi "obiect" de negociere, de aceea negocierile trebuie să fie

separate de programul de divertisment. În acest sens, negocierea în birou este cea mai potrivită,

afacerile putând fi tratate într-o manieră strictă, impersonală şi, mai eficient, deoarece orientează

foarte repede părţile implicate către atingerea obiectivului comun: profitul ce se poate obţine în urma

încheierii afacerii.

În cazul în care este neapărat necesară o întâlnire în camera de hotel unde sunteţi cazată,

trebuie să fiţi atentă să nu existe lucruri personale la vedere şi să strângeţi orice lucru care aparţine

serviciului de cameră (de exemplu, o tavă cu micul dejun). Atunci când în cameră patul nu poate fi

transformat în canapea, trageţi scaunele în jurul acestuia şi utilizaţi-1 ca pe o masă, aranjând pe el

hârtii şi dosare.

Arătaţi partenerului dv. că vă preţuiţi pe dv. înşivă tot atât de mult cât se preţuieşte şi el pe

sine. În orice mediu de afaceri există o anumită ierarhie şi este foarte important să se cunoască

poziţia partenerului dv. în această ierarhie, pentru a aprecia gradul său de autopreţuire.

143

Atunci când are loc o întâlnire de afaceri între două firme, este bine ca reprezentanţii acestora

să ocupe poziţii egale ca importanţă în managementul celor două firme. Atunci când la negocierile

de afaceri ia parte o femeie-negociator, partenerul se simte desconsiderat, deoarece presupune

automat că ea are o poziţie ierarhică inferioară. De aceea, atât înainte de întâlnire, cât şi în timpul

acesteia, trebuie să subliniaţi faptul că vă aflaţi pe aceeaşi poziţie ierarhică cu partenerul dv., lucru

ce poate fi realizat prin:

comunicarea poziţiei ierarhice şi a nivelului de autoritate deţinut;

detalierea calităţilor tehnice şi a experienţei pe care o aveţi;

demonstrarea faptului că dv. cunoaşteţi în detaliu firma parteneră;

punerea în evidenţă a faptului că aveţi o cultură vastă;

concentrarea asupra afacerilor atunci când se doreşte "personalizarea" relaţiilor;

menţinerea unui sentiment de încredere în propria persoană;

crearea condiţiilor necesare pentru ca ceilalţi să se simtă confortabil.

Daţi-i partenerului un motiv pentru a merge în direcţia alesă de dv. Pentru a accepta

condiţiile dv.:

el trebuie să respecte inteligenţa şi abilităţile dv. de negociator;

trebuie să creadă că aveţi autoritate şi putere de decizie;

trebuie să fie impresionat de prezentarea dv.;

nu trebuie să-i prezentaţi problemele profitând de faptul că sunteţi femeie (să nu îl

distrageţi, să nu îl provocaţi etc).

Puterea celui de-al treilea sex. A cunoaşte/înseamnă a avea putere. Se poate spune că ai

putere şi atunci când partenerul tău este confuz. Atunci când un om de afaceri străin întâlneşte o

femeie de afaceri, există o perioadă în care acesta este confuz şi nesigur. El caută să găsească cea

mai potrivită metodă de comportament în situaţia dată. În această perioadă de confuzie, femeia,

care nu este confuză, are un as în mânecă: are timpul şi posibilitatea să definească condiţiile

viitoarei relaţii de afaceri.

În funcţie de situaţie, o femeie de afaceri poate să stabilească reguli pe care partenerul nu le-a

mai utilizat înainte. Ea îl poate face pe inginerul german să se simtă confortabil tratând problemele

tehnice ca pe o glumă, sau poate să îl determine pe un om de afaceri japonez să lase deoparte

formalismul, ascultând problemele pe care acesta le întâmpină în asamblarea unui nou produs.

Pe bună dreptate, unii afirmă că femeile sunt cei mai buni spioni şi cei mai buni negociatori.

Un bărbat are tendinţa de a avea încredere într-o femeie, mai înainte ca aceasta să fi ajuns să aibă

încredere în el. Acest lucru se întâmplă deoarece, de regulă, bărbatul subestimează calităţile femeii.

Astfel, considerând că informaţiile nu sunt de nici un folos pentru ea, bărbatul poate fi sincer de la

început cu partenera sa de afaceri; în schimb, în prezenţa unui bărbat ar fi adoptat o atitudine mai

precaută.

Femeile au tendinţa de a percepe realitatea de dincolo de vorbe. Ele pot înţelege mai bine

limbajul trupului, inflexiunile vocii şi atitudinea participanţilor la întâlnire. Acest lucru poate fi un

avantaj în relaţiile de afaceri.

Crearea unui nou sistem de reguli ce urmează a fi respectate în timpul negocierilor cu un

bărbat ce aparţine altei culturi poate fi realizat ca un proces de educaţie. De exemplu, un japonez nu

va pune niciodată o întrebare jenantă interlocutorul său. De aceea, femeia de afaceri poate identifica

întrebările nepuse: "Vă puteţi întreba cum se face că o femeie are atât de multă autoritate într-o

firmă ca a noastră." apoi ea poate răspunde pentru el. Aceasta este calea prin care partenerii obţin

răspunsul pe care îl doresc şi, în acelaşi timp, femeia-negociator poate să le comunice ce aşteaptă de

la această întâlnire.

De asemenea, o femeie are puterea de a-şi face partenerii de afaceri să o înţeleagă. În cultura

colectivă, o femeie de afaceri poate să preia identitatea firmei sale. Astfel, poate să depersonalizeze

o invitaţie, care altfel făcută l-ar fi făcut pe partener să se simtă inconfortabil. De pildă, ea poate

spune: "Firma mea are plăcerea de a vă invita la masă în seara acesta."

Foarte des, rolul de moderator al femeii în cadrul propriei echipe este mai stimulativ decât cel

al bărbatului. De multe ori, o femeie poate face dovada unei tenacităţi şi a unui calm cu mult

144

superioare unui bărbat. Acesta este motivul pentru care, în multe situaţii, femeile sunt alese ca

persoane de legătură. De asemenea, femeile ştiu mai bine decât bărbaţii să "navigheze" între două

părţi aflate în poziţii opuse.

În concluzie, trebuie să recunoaştem că, asemenea tuturor domeniilor specific masculine, şi

acesta necesită o anumită adaptabilitate din partea femeii. Apar multe constrângeri, care le

determină pe multe femei să renunţe încă de la început. însă trebuie să se ţină seama de faptul că,

adeseori, o afacere câştigă în eficacitate prin participarea unei femei la negocieri, mai ales din punct

de vedere al relaţiilor interumane.

10. 4. Tendinţe în management pe plan mondial

10.4.1. Factori de influenţă asupra managementului

Cercetările teoretice şi experienţa practică, în domeniul managementului la scară mondială,

par a îndemna mai mult la prudenţă în a face generalizări, decât a fi sentenţioşi în aprecieri.

Conştienţi de riscul ce ni-l asumăm vom încerca să evidenţiem unele tendinţe sesizate la nivelul

firmelor la scară globală.

În general, dezvoltarea economică a oricărei ţări este condiţionată de numeroşi factori,

obiectivi şi subiectivi, endogeni şi exogeni a căror manifestare este foarte variată. Punerea în

valoare a acestora, în scopul dezvoltării şi prosperităţii, depinde, în mod hotărâtor, de capacitatea

managerilor de a-i sesiza şi evalua corespunzător, la momentul oportun.

În funcţie se sensul predominant al influenţei lor aceştia se pot grupa în două categorii

principale.

I. Factori ale căror evoluţii sunt favorizante creşterii eficienţei managementului întreprinderii.

II. Factorii care au o influenţă restrictivă asupra eficienţei managementului.

Din prima categorie menţionăm:

1. Ritmul intens al conceperii şi implementării progresului ştiinţifico-tehnic exprimat prin

creşterea rapidă a numărului brevetelor pentru produse, tehnologii, multiplicarea accelerată a

pachetelor de programe pentru calculator etc., multe cu parametrii calitativi superiori. Ca urmare,

posibilităţile de înnoire, îndeosebi tehnice ale întreprinderilor sunt substanţiale, managerii acestora

având la dispoziţie o gamă largă de opţiuni, fiind în situaţia de a concepe strategii inovaţionale,

ofensive, fundamentate pe un potenţial tehnic apreciabil.

2. Larga proliferare a computerelor al căror număr a ajuns de ordinul zecilor de milioane.

Viteza şi capacitatea de prelucrare a informaţiilor de către computerele din ultima generaţie,

constituie un suport de neînlocuit pentru creşterea raţionalităţii proceselor de management, în

special sub aspectul diminuării ponderii muncii de rutină şi a fundamentării complexe a deciziilor

de management.

3. Creşterea substanţială a nivelului de pregătire a resurselor umane, urmare atât a extinderii

gradului de cuprindere a populaţiei în procesul de învăţământ, cât şi a prelungirii duratei medii de

şcolarizare, a proliferării cursurilor şi programelor de perfecţionare în aproape toate domeniile de

activitate. Ca rezultat al acestei evoluţii, conducerea unui număr tot mai mare de firme, dispune de o

forţă de muncă superior calificată, în măsură să contribuie substanţial la perfecţionarea sistemului

de management, la adoptarea unor decizii mai bune şi la aplicarea acestora cu o eficacitate sporită.

4. Protejarea de către stat a întreprinderilor naţionale, care se intensifică în condiţiile unei

evoluţii economice complexe interne şi internaţionale. Modalităţile de intervenţie sunt sensibil

diferite de la o ţară la alta, în funcţie de regimul politic al ţării, de strategia partidului de

guvernământ, de nivelul de dezvoltare a economiei etc. În general, intervenţiile statului prin

mijloace juridice, economice, administrative şi de altă natură - atât asupra firmelor particulare cât şi

a celor de stat - asigură anumite facilităţi de natură fiscală sau pentru protejarea faţă de concurenţa

străină.

5. Dezvoltarea cooperării şi integrării la scară regională. Exemplul cel mai elocvent îl

reprezintă Uniunea Europeană. Influenţele pozitive ale acestui factor sunt multiple: creşte accesul

145

pe pieţe fără bariere naţionale; sporeşte flexibilitatea transferului internaţional de forţă de muncă,

tehnologii, capital, cunoştinţe etc.; se diminuează practicile protecţioniste pe plan internaţional.

Din a doua categorie de factori - cu caracter restrictiv - fac parte:

1. Intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională şi chiar pe piaţa internă. Efectul acestei

evoluţii, îl reprezintă amplificarea presiunilor asupra preţurilor şi calităţii produselor, serviciilor

posibilităţile de decizie şi acţiune ale conducerii firmelor diminuându-se sensibil. Ca urmare,

numeroase decizii au ca principal obiectiv menţinerea în activitate a firmei, supravieţuirea sa şi nu

dezvoltarea.

2. Instabilitatea monetară ce se reflectă în evoluţiile accelerate, adesea inedite şi de mari

proporţii de pe piaţa monetară internă şi îndeosebi internaţională. Modificarea cursurilor monezilor

faţă de aur, a parităţii dintre ele, constituie variabile incontrolabile (pentru întreprinderi) ce grevează

sensibil asupra fundamentării, implementării şi evaluării deciziilor şi implicit asupra eficienţei

rezultate. În acelaşi sens acţionează inflaţia şi creşterea ratei dobânzii la credite, ce cunosc intense

evoluţii în ultimii ani în numeroase ţări, atât dezvoltate cât şi în curs de dezvoltare.

3. Probleme energetice mondiale, care au afectat majoritatea ţărilor, au avut ca efect

confruntarea managementului firmelor cu dificultăţi suplimentare legate de creşterea preţurilor

combustibililor şi de asigurarea cantităţilor necesare în fiecare perioadă. Aceste elemente au

acţionat şi acţionează ca serioase restricţii pentru conducerea a numeroase întreprinderi de pe

întregul glob, în special cele din ţările în curs de dezvoltare şi foste comuniste ceea ce marchează

sensibil deciziile şi acţiunile managerilor.

4. Ascuţirea problemei asigurării materiilor prime are asupra managementului firmei,

influenţe similare cu factorul precedent. Dificultăţile existente pe piaţa mondială, în procurarea

anumitor materii prime reprezintă tot atâtea impedimente pentru consumatori. În plus, ca şi în cazul

crizei energetice se manifestă foarte multe efecte propagate, fiind afectate practic, datorită

multiplelor şi complexelor fluxuri economice la nivel naţional şi internaţional, companiile în

cvasitotalitate.

Pe lângă factorii menţionaţi asupra fostelor ţări comuniste din Europa Centrală şi de Est se

manifestă şi alţi factori specifici, complecşi şi contradictorii:

destrămarea CAER-ului;

trecerea la economia de piaţă.

Aceşti factori, pe termen scurt, au o puternică influenţă defavorizată asupra managementului

firmelor, ce decurg din ineditul şi amploarea situaţiilor generate pe care managerii trebuie să le

soluţioneze. Priviţi pe termen lung, factorii menţionaţi au o influenţă pozitivă contribuind la

remodelarea conţinutului şi creşterea performanţelor managementului din respectivele ţări.

10.4.2. Tendinţe manageriale

La începutul secolului XXI, se conturează la scară globală în domeniul managementului, o

serie de tendinţe, cu forme specifice de manifestare. Printre acestea menţionăm:

1. Intensificarea dimensiunii previzionale a managementului care constă în orientarea

ansamblului proceselor de management pe anticiparea şi pregătirea viitorului firmei ceea ce se

reflectă în acordarea unei atenţii prioritare funcţiei de previziune şi în exercitarea celorlalte funcţii

într-o viziune anticipativă.

Principalele forme de manifestare sunt:

a) proliferarea strategiilor şi politicilor în cadrul firmelor concomitent cu transpunerea

acestora în fundamentarea funcţiunilor întreprinderilor;

b) organizarea în cadrul întreprinderilor a unor puternice compartimente specializate în

previzionarea viitorului (elaborarea de prognoze, planuri şi programe în funcţie de evoluţia exogenă

şi endogenă a întreprinderilor);

c) sistemele informaţionale, şi în primul rând cele informatice, sunt concepute într-o viziune

previzională, în sensul furnizării informaţiilor necesare anticipării şi pregătirii viitorului;

d) schimbarea mentalităţilor şi comportamentului personalului, în primul rând a managerilor,

146

trecând de la abordarea „văzând şi făcând“ la abordarea „anticipând şi preîntâmpinând“.

Schimbarea pe acest plan este esenţială, ea condiţionând în fapt intensitatea şi eficacitatea

precedentelor trei modalităţi de manifestare.

La nivel de întreprindere, consecinţele pozitive ale intensificării dimensiunii previzionale, se

concretizează în:

creşterea capacităţii conducătorilor de a sesiza şi utiliza în mod profitabil, pentru firme,

evoluţiile produse în mediu ambiant;

preîntâmpinarea şi diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor şi

cunoştinţelor, prin adoptarea din timp de decizii care ţin cont de evoluţia respectivelor elemente, în

strânsă corelaţie cu transformările din mediul ambiant;

realizarea unui fundament net superior pentru exercitarea celorlalte funcţii ale

managementului pentru modelarea ansamblului activităţilor firmei în funcţie de coordonatele de

bază ale evoluţiilor în domeniile implicate.

Efectele pozitive menţionat sunt adesea diminuate datorită:

elaborării de prognoze secvenţiale doar pentru unele segmente ale întreprinderii (tehnic,

comercial) şi neglijarea unor domenii de bază îndeosebi cel economic;

orizontul redus al majorităţii previziunilor ceea ce afectează stabilitatea şi eficienţa firmei

pe termen lung.

Limitele, nu precumpănesc asupra consecinţelor pozitive, fapt ce indică tendinţa constantă de

intensificare a abordării previzionale în ultimele decenii, caracteristică firmelor competitive de

pretutindeni.

2. Amplificarea caracterului inovaţional al managementului.

Managementul modern se caracterizează prin generarea permanentă de înnoiri constructive şi

funcţionale care se operaţionalizează şi implementează în toate componentele sistemului de

management. În întreprinderile competitive înnoirea proceselor de management a devenit o

coordonată importantă în activitatea managerilor.

Modalităţi de manifestare:

a) ritmul rapid în care se înnoiesc sistemele de management şi componentele sale. Parametrii

constructivi şi funcţionali ai acestora sunt modelaţi în forme noi reflectând condiţiile şi evoluţiile

variabilelor interne şi externe;

b) larga utilizare, de către manageri, a metodelor şi tehnicilor de amplificare a creativităţii,

prin care se asigură fundamentul metodologic pentru înzestrarea sistemelor de management cu

funcţionalităţi mai eficiente;

c) stilul şi metodele de conducere cunosc unele schimbări evidenţiind proliferarea stilului de

conducere creativ-participativ ce încurajează creativitatea, atât din partea managerilor, cât şi a

executanţilor din întreprinderi.

Această tendinţă are multiple efecte pozitive asupra firmelor, între care menţionăm:

contribuie sensibil la modernizarea sistemelor de management;

constituie fundamentul de neînlocuit pentru toate celelalte caracteristici ale

managementului întreprinderilor;

asigură menţinerea şi dezvoltarea potenţialului competiţional al firmelor deosebit de

important în actualele condiţii.

În manifestarea caracterului inovaţional al managementului firmelor există şi unii factori

limitativi. Printre aceştia figurează:

pasivitatea şi chiar rezistenţa unei părţi apreciabile din personalul întreprinderii, inclusiv a

unor manageri, faţă de inovaţiile în conducere, determinate de insuficienta înţelegere a conţinutului

schimbărilor, de teama faţă de consecinţele acestora asupra propriilor persoane;

ritmul rapid în care se generalizează inovaţia în tehnică dificil de corelat cu cea din

domeniul managementului.

Cele prezentate, scot în evidenţă faptul că, în întreprinderea modernă are loc difuzarea

inovaţiei în domeniul managementului care comparativ cu cea tehnică prezintă unele specificităţi:

a) obiectivul inovaţiei de management se concentrează asupra acţiunilor oamenilor nu asupra

147

producţiei, tehnologiei;

b) aceeaşi idee novatoare de management, aplicată în firme diferite, duce la inovaţii diferite,

ca urmare a puternicei determinări locale a proceselor de management;

c) datorită multidimensionalităţii proceselor de management inovaţia în acest domeniu are un

caracter multidisciplinar şi participativ. În tehnică întâlnim inovaţia individuală şi colectivă, în

management numai inovaţia colectivă.

d) inovaţiile din management se uzează moral foarte rapid şi se succed la intervale mai mici

decât inovaţiile tehnice pe care, de regulă, trebuie să le preceadă.

În viitorul previzibil se va intensifica în continuare caracterul inovaţional al managementului.

Profundele mutaţii tehnice şi tehnologice care sunt în curs de realizare sau se anticipează pentru

viitorul apropiat, efect al informatizării, automatizării, robotizării etc., vor fi fără îndoială însoţite de

mutaţii corespunzătoare pe planul managementului.

3. Managementul modern are drept conţinut esenţial modificarea caracteristicilor sale

cvasipermanente corespunzător evoluţiilor din cadrul şi din afara întreprinderilor.

Managementul firmei se numără printre domeniile care şi-au centrat cu pregnanţă, concepţiile

şi acţiunile în jurul ideii de schimbare. Această reorientare, se reflectă cu pregnanţă, în imprimarea

unei flexibilităţi şi a unui dinamism sporit ansamblului deciziilor şi acţiunilor întreprinse de factorii

de conducere. Datorită multiplilor factori endogeni şi exogeni care au o puternică influenţă asupra

firmei, managementul este forţat să tindă spre asigurarea unui dinamism echilibrat sau a unui echi-

libru dinamic. Aceasta, se reflectă în modul cum sunt gândite şi transpuse în practică, strategiile şi

politicile de dezvoltare, în conţinutul şi ritmul deciziilor şi acţiunilor cotidiene. Ca urmare, starea

normală a întreprinderii moderne a devenit schimbarea, stabilitatea în accepţiunea sa clasică,

manifestându-se temporar şi accidental.

Modalităţi de manifestare:

a) metodele, tehnicile, procedurile, formele de management îşi modifică aproape permanent

caracteristicile lor sau sunt înlocuite cu altele noi;

b) proliferarea compartimentelor de stat major profilate pe sesizarea şi implementarea de

schimbări în management (plan, managering, marketing);

c) proiectarea sistemului informaţional, aşa încât să-şi poată modifica uşor funcţionalitatea,

după necesităţi, şi să furnizeze informaţiile necesare schimbărilor sistemului de management în mod

dinamic.

Concentrarea managementului pe schimbare şi dinamism - conferă acestui sistem

flexibilitatea necesară pentru a-şi menţine funcţionalitatea într-un mediu din ce în ce mai dinamic.

4. Informatizarea managementului se referă la apelarea pe scară largă - în conceperea şi

exercitarea proceselor de conducere, la echipamente automatizate de tratare a informaţiilor şi în

gândirea proceselor de management aşa încât să se valorifice multiplele posibilităţi ale

calculatoarelor. Informatizarea managementului antrenează şi anumite dificultăţi psihologice, pe

plan uman, datorită renunţării parţiale la sistemele clasice de comunicaţii cu care oamenii sunt

obişnuiţi.

Forme de manifestare:

a) larga difuzare a calculatoarelor şi a altor echipamente automatizate de tratare a

informaţiilor în întreprinderi;

b) operaţionalizarea unor importante metode şi tehnici de management, în special cu caracter

decizional, pe baza apelării la tehnica electronică de calcul (simularea decizională, PERT etc.);

c) conceperea de subsisteme şi sisteme informatice a căror funcţie principală o reprezintă nu

uşurarea şi accelerarea muncii de execuţie, ci soluţionarea unor probleme de management;

d) schimbarea stilului şi comportamentului cotidian de conducere al managerilor în sensul

creşterii rigurozităţii, amplificarea preciziei cu care sunt abordate, dirijate şi soluţionate în general

problemele de management;

e) apariţia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii - informaticienii - cu o sferă

specifică şi cuprinzătoare de sarcini, competente şi responsabilităţi, implicaţi profund în exercitarea

procesului de management, atât pe ansamblul întreprinderii, cât şi la nivelul componentelor sale.

148

Informatizarea crescândă a managementului se explică prin marile avantaje pe care le

prezintă. Astfel:

folosirea corespunzătoare a calculatoarelor electronice determină o creştere substanţială a

operativităţii tratării informaţiilor în condiţiile diminuării efortului;

tratarea informaţiilor se poate realiza în timp real;

se asigură o precizie ridicată prelucrării informaţiilor şi aceasta în condiţiile în care gradul

de tratare a datelor creşte;

dă posibilitatea conducerii să soluţioneze, la nivel superior, majoritatea problemelor cu

care se confruntă;

permite rezolvarea adecvată a anumitor categorii de probleme, care implică un număr

mare de variabile cu caracteristici complexe şi dinamice - imposibil de realizat cu mijloace manuale

sau mecanice.

De subliniat însă că valorificarea acestor posibilităţi nu este o problemă simplă.

5. Conturarea unei dimensiuni internaţionale a managementului. Sistemele de management

sunt proiectate şi funcţionează ţinând seama de necesităţile şi posibilităţile indigene şi

internaţionale.

Determinată, îndeosebi, de adâncirea diviziunii internaţionale a muncii, de intensificarea

circuitului mondial de valori economice, ştiinţifice, culturale etc., de extinderea utilizării calcu-

latoarelor şi a telecomunicaţiilor, dimensiunea internaţională a managementului întreprinderii, se

manifestă în principal prin:

a) elaborarea de strategii şi politici ce au în vedere, în mod permanent, realităţile din afara

spaţiului naţional. Aceste tipuri de strategii şi politici sunt cu atât mai des utilizate, cu cât ţara

respectivă este mai mică;

b) utilizarea în managementul firmelor dintr-o ţară de metode şi tehnici din alte ţări. Pentru a

face faţă competiţiei internaţionale, managerii trebuie să posede nu numai tehnologie, materii prime

şi valută occidentală, ci în primul rând metodele şi tehnicile lor de conducere;

c) conturarea unor domenii ale managementului (management internaţional, management

comparat) al căror conţinut principal îl constituie, din punct de vedere pragmatic, facilitarea

transferului de know-how de management pe plan internaţional;

d) apelarea pe scară largă la formarea şi perfecţionarea managerilor dintr-o ţară în alte ţări,

dezvoltându-se capacitatea de a lua în consideraţie, în conducerea firmelor proprii, a realităţilor din

alte ţări - conferind o dimensiune internaţională managerilor dintr-o ţară (intensificarea vizitelor de

documentare şi informare în străinătate).

Dezvoltarea caracterului internaţional al managementului firmei, ce facilitează transferul de

tehnologie, accesul mai avantajos la anumite materii prime şi combustibili, valorificarea la un nivel

superior al resurselor naturale ale diferitelor state, dezvoltarea mai accentuată a potenţialului

resurselor umane din ţările în curs de dezvoltare şi altele, se reflectă în creşterea capacităţii

competitive a firmelor pe piaţa externă.

6. Preponderenţa elementelor metodologice aplicative. O lungă perioadă de timp

managementul a avut un pronunţat caracter descriptiv şi teoretic. În ultimele trei decenii, ştiinţa şi

arta managementului au dobândit un caracter predominant aplicativ, ceea ce s-a reflectat în

amplificarea substanţială a funcţionalităţii şi eficacităţii firmelor.

La această evoluţie a contribuit, substanţial, creşterea profesionalismului managerilor.

Recurgerea şi în acest domeniul la metode ştiinţifice de selecţie şi promovare, proiectarea şi

realizarea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare a conducătorilor, constituie pârghii

prin care s-a contribuit substanţial la schimbarea tehnologiei muncii de conducere, la proliferarea

metodelor şi tehnicilor ştiinţifice de management.

Forme de manifestare:

a) preponderenţa, în cazul ştiinţei managementului, a elementelor metodologice aplicative. S-

au conceput şi se folosesc zeci de metode şi tehnici de management atât la nivel de individ cât şi la

nivel de micro şi macrocolectivitate. Aceste metode potenţează talentul şi eforturile managerilor;

b) utilizarea în cadrul programelor de formare şi perfecţionare a managerilor, a numeroase

149

elemente metodologico-aplicative vizând cunoaşterea de către aceştia a metodelor şi tehnicilor de

management şi dezvoltarea capacităţii lor de a le utiliza;

c) trecerea la proiectarea sistemelor de management pe baza unor metodologii noi. La

întreprinderile competitive de dimensiuni mari şi mijlocii din ţările dezvoltate, proiectarea

sistemelor de management a devenit tot atât de detaliată şi riguroasă ca şi proiectarea produselor sau

tehnologiilor.

7. Profesionalizarea managementului. Abordarea contemporană a managementului se face

preponderent pe baza unor concepte şi metode specifice, de către persoane special pregătite în

domeniul managementului, cu rezultate pozitive pentru funcţionalitatea şi eficacitatea firmelor.

Modalităţi de manifestare:

a) conturarea profesiei de manager. Managerul profesionist este o persoană care posedă

talentul de a conduce, care are pe lângă pregătirea de bază economică, juridică, tehnică o anumită

experienţă în producţie şi o pregătire specială în domeniul managementului. Această profesie

presupune întrunirea mai multor caracteristici:

existenţa unui corp (fond) de cunoştinţe bine însuşit şi utilizat;

recunoaşterea de către societate a importanţei şi necesităţii acestei profesii;

existenţa unor modalităţi de autocontrol şi de testare a pregătirii în acest domeniu,

exercitate de însuşi reprezentantul acestei profesiuni.

b) generalizarea selecţiei şi pregătirii managerilor prin intermediul unor sisteme profilate în

acest scop;

c) conturarea şi extinderea profesiunii de consultant în management. Această profesie, va fi

exercitată de persoane special pregătite, care au ca activitate cotidiană, asistarea managerilor din

întreprinderi în exercitarea proceselor de management.

Din punct de vedere social, profesionalizarea managerilor, calitatea pregătirii acestora,

determină competitivitatea întreprinderilor şi contribuţia substanţială a managementului la creşterea

economică atât de necesară.

Tendinţele sesizate, ale managementului firmelor, de identificare a dimensiunii sale

previzionale şi a caracterului inovaţional, de reorientare a opticii tradiţionaliste la dimensiuni

internaţionale, în favoarea schimbării şi dinamismului, a preponderenţei elementelor metodologice

aplicative, concomitent cu profesionalizarea managerului, dovedesc că transformările profunde din

economia mondială schimbă radical optica conducerii la nivelul firmelor. Aceasta, a generat nece-

sitatea perfecţionării procesului managerial, astfel încât operaţionalizarea acestor perfecţionări să

situeze firmele într-un sistem de raporturi sociale şi într-o strategie naţională coerentă dar flexibilă,

care să ţină seama de dimensiunea internaţională a problematicii economice contemporane.

150

BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE SSEELLEECCTTIIVVĂĂ 1. N Adler, A Topology of Management Studies Involving Culture, in journal of International

Business Studies, vol. XIV, nr. 2, 1983.

2. D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans le management, Les Editions

d'organis, Paris 1987.

3. D.A. Constantinescu, coordonator, Management Comparat, Colecţia Naţională, Bucureşti

1999.

4. P. Drucker, Post Capitalist Society, in Professional Management Review nr. 5 1993.

5. R. Farmer, McGoun, Advances in International Comparative Management, JAI Press,

Greenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.

6. R. Farmer, B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Hoomewood,

Irwin, 1965.

7. F. Harbison, Ch. Myers, Education, Manpower and Economic Growth, McGraw Hill Book,

New York, 1964.

8. T. Hobeanu, L. Hobeanu, Management Comparat Editura Sitech, Craiova, 2004

9. T. Hobeanu, L. Hobeanu, Management Comparat Intercontinental, Editura Sitech, Craiova,

2007

10. G. Hofstede, Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values,

Beverly Hills, California, 1980.

11. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti,

1996.

12. S. Makridakis, Single Market Europe, Jussey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford,

1991.

13. H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, 1973.

14. R. Nath, Comparative Management, A Regional View, Bollinger Publishing Company,

Cambridge, Massachussets, 1988.

15. A.R. Negundhi, S.B. Prasad, Comparative Management, Appleton Century Crofts, New

York, 1971.

16. O. Nicolescu, Elemente de management comparat, în Tribuna economică, nr. 7, 8, 14,

1991.

17. O. Nicolescu, Noutăţi în managementul internaţional, Editura tehnică, Bucureşti, 1993.

18. O. Nicolescu, Management comparat, Ed. economică, Bucureşti, 1997.

19. M. Porter, Competitive Strategy, McGraw Hill, New York, 1980.

20. S. Rouen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1981.

21. H. Schollhammer, Strategies and Methodologies in International Business and

Comparative Management Research, in Management International Review, vol. 34, nr. 1, 1994.

22. E. Vogel, Japanese Organization and Decision Making, University of California Press,

Berkeley, 1975.

23. R.S. Yoshida, Deming Management Philosophy: Does It Work in The U.S. as Well as in

Japan? in Columbia Journal of World Business, nr. 3, 1989.