Subiecte Management

69
Sub.2 RELAŢIILE DE MANAGEMENT Al doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului îl reprezintă relaţiile de management. Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem (organizaţie, firmă) şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi de control – evaluare a activităţii organizaţiei. Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul firmei (organizaţiei) relevă o triplă determinare a acestora: a) o determinare social-economică; b) o determinare tehnico-materială; c) o determinare umană. a) Referitor la determinarea social-economică putem spune că relaţiile de management sunt determinate de forma de proprietate. Această determinare constă în dependenţa relaţiilor de management de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra capitalului de care dispune respectiva organizaţie. Prin această determinare se stabilesc (asigură) aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale firmelor care se bazează pe acelaşi tip de proprietate. b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă utilizate. Ele constituie suportul tehnico- material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta se imprimă o serie de particularităţi firmelor şi implicit relaţiilor de management. Determinarea tehnico-materială a relaţiilor de management constituie fundamentul divizării managementului întreprinderilor în conducerea întreprinderilor: industriale, de construcţii, comerciale etc. În acest fel, se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a specificităţii relaţiilor de management, determinate de profilurile de producţie diferite ale agenţilor economici. Determinarea tehnico-materială explică diferenţele existente, în planul managementului, între întreprinderi aparţinând diferitelor ramuri şi subramuri ale economiei (de exemplu, o întreprindere siderurgică este diferită din punct de vedere al managementului faţă de o firmă de comerţ sau turism). c) Determinarea umană constă în faptul că, o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei organizaţii (calitatea resurselor umane). Aici includem: capacitatea managerială a conducătorului; nivelul de calificare al lucrătorilor şi specialiştilor; raporturile dintre salariaţi. Toate aceste aspecte îşi pun amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de management în numeroase privinţe.

description

Subiectele de la management pentru cei de la cig, an 1 , universitatea ovidius

Transcript of Subiecte Management

Page 1: Subiecte Management

Sub.2 RELAŢIILE DE MANAGEMENT

Al doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului îl reprezintă relaţiile de management.Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem

(organizaţie, firmă) şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi de control – evaluare a activităţii organizaţiei.

Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul firmei (organizaţiei) relevă o triplă determinare a acestora:

a) o determinare social-economică; b) o determinare tehnico-materială; c) o determinare umană.a) Referitor la determinarea social-economică putem spune că relaţiile de management sunt

determinate de forma de proprietate. Această determinare constă în dependenţa relaţiilor de management de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra capitalului de care dispune respectiva organizaţie. Prin această determinare se stabilesc (asigură) aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale firmelor care se bazează pe acelaşi tip de proprietate.

b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă utilizate. Ele constituie suportul tehnico- material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta se imprimă o serie de particularităţi firmelor şi implicit relaţiilor de management.

Determinarea tehnico-materială a relaţiilor de management constituie fundamentul divizării managementului întreprinderilor în conducerea întreprinderilor: industriale, de construcţii, comerciale etc. În acest fel, se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a specificităţii relaţiilor de management, determinate de profilurile de producţie diferite ale agenţilor economici.

Determinarea tehnico-materială explică diferenţele existente, în planul managementului, între întreprinderi aparţinând diferitelor ramuri şi subramuri ale economiei (de exemplu, o întreprindere siderurgică este diferită din punct de vedere al managementului faţă de o firmă de comerţ sau turism).

c) Determinarea umană constă în faptul că, o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei organizaţii (calitatea resurselor umane). Aici includem: capacitatea managerială a conducătorului; nivelul de calificare al lucrătorilor şi specialiştilor; raporturile dintre salariaţi.

Toate aceste aspecte îşi pun amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de management în numeroase privinţe.

Această determinare reprezintă, de fapt, o reflectare a recunoaşterii rolului pe care resursele umane îl deţin în conducerea şi activitatea organizaţiei.Determinarea umană explică diferenţele care se manifestă pe planul relaţiilor de management între organizaţii similare, asemănătoare din celelalte puncte de vedere (a naturii proprietăţii şi a resurselor materiale).

În ultimă instanţă, deosebirile de eficienţă dintre diferitele organizaţii reflectă deosebirile (diferenţele) în ceea ce priveşte relaţiile de management existente în cadrul lor şi, implicit, în factorul uman.

În esenţă, principalele variabile care condiţionează relaţiile de management din cadrul oricărei organizaţii sunt următoarele: dimensiunea organizaţiei şi complexitatea activităţii;

sfera de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi ale organizaţiei; nivelul dotării tehnice; potenţialul uman; dispersia teritorială a unităţilor;

caracteristicile proceselor tehnologice de producţie, proceselor de aprovizionare şi proceselor de desfacere; legislaţia în vigoare; concepţia conducătorilor asupra managementului; parametrii organizării informale ş.a.

Page 2: Subiecte Management

Sub.14 PREVIZIUNEA. SEMNIFICAŢIE, CONŢINUT, IMPORTANŢĂ

Previziunea, spunea H. Fayol, înseamnă a scruta viitorul şi a întocmi, pe această bază, un plan de acţiune. Este definiţia cea mai concisă şi cea mai expresivă a acestui concept, dintre numeroasele definiri pe care la oferă literatura de specialitate.

Previziunea, prima componentă în ordine cronologică a procesului de management, constă în ansamblul activităţilor prin intermediul cărora se determină anticiparea evoluţiei, condiţiilor în care se va afla organizaţia condusă, starea şi funcţionarea acesteia cât şi identificarea tendinţelor viitoare şi stabilirea posibilităţilor şi mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse.

Practic, conţinutul funcţiei de previziune constă în evaluarea probabilă, cantitativă şi calitativă a unui anumit domeniu, într-un timp dat şi pe această bază cunoaşterea orizontului viitor în care va acţiona conducerea firmei şi anticiparea implicaţiilor în timp ale deciziilor manageriale.

Prefigurarea viitorului firmei va permite, apoi, stabilirea indicatorilor de plan, care exprimă obiectivele viitoare ale acesteia şi ale principalelor sale subsisteme, sub coordonare şi control managerial.

Sub 15. METODE DE PREVIZIUNE

După orizontul de timp pentru care se estimează evoluţia viitoare a fenomenelor, previziunile pot fi:

a) Previziuni de scurtă durată (până la un an).Previziunile din această categorie cuprind obiective ale cadrelor de conducere operative şi se referă la

domenii ale activităţii curente privind: aprovizionarea, programarea unor acţiuni operative, planificarea mijloacelor circulante necesare, elaborarea bugetului, gestiunea previzională a personalului etc.

Previziunile de scurtă durată sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale.b) Previziuni de durată medie (între 1-5 ani), care sunt utilizate pentru planificarea investiţiilor,

elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse şi servicii, planificarea pregătirii resurselor umane etc.c) Previziuni de lungă durată (sau strategice), care cuprind o perioadă de la 5 la 15 ani şi se referă la

probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea activităţii, retehnologizarea, planificarea achiziţiilor de tehnologie, planificarea surselor principale de materii prime.

Complexitatea ce caracterizează evoluţia fenomenelor economico-sociale, care trebuie să fie anticipate, solicită utilizarea unei diversităţi de metode de previziune, prezentate în continuare.

A) Metode de previziune intuitive (subiective).Se bazează pe tratarea intuitivă a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele constau în formularea

unor soluţii pe baza capacităţii de creativitate individuală sau de grup, expresie a experienţei specifice şi a interpretării logice a faptelor. Explorarea mintală sistematică a proceselor şi fenomenelor ce urmează a fi previzionate conduce la soluţii adoptate pe baza generalizării datelor acumulate (fapte, evenimente, observaţii practice) în domeniul respectiv.

Judecăţile intuitive exprimă, în esenţă, puncte de vedere care, în funcţie de pertinenţa informaţiei şi de capacitatea persoanelor de a o interpreta corect, poate oglindi just realitatea sau o poate deforma.

Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor.a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor euristice).Metoda a fost elaborată de A. Osborn în anul 1939. Ea a fost folosită pentru stimularea gândirii

creative a unui grup de persoane prin emitera liberă, pe cale asociativă, a cât mai multor idei, în mod spontan, fără vreo reflecţie critică asupra lor, urmând ca într-o fază ulterioară aceste idei să fie analizate şi validate.

O altă metodă folosită pentru stimularea creativităţii de grup este sinectica, introdusă de W.I.Gordon în 1961, în care grupul cuprinde persoane cu pregătire şi experienţă intelectuale diferite. În activitatea grupului sunt stimulate, deopotrivă, atât elementele raţionale cât şi cele emoţionale.

b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen lung.

Page 3: Subiecte Management

Metoda constă în consultarea în mai multe rânduri a unui grup de experţi cu scopul de a extrage şi folosi sistematic opiniile acestora.

Aplicarea metodei parcurge trei etape:- Pregătirea şi demararea anchetei cuprinzând: formularea problemei; elaborarea chestionarului;

alcătuirea grupului de experţi (experţii sunt izolaţi unii de alţii în vederea evitării influenţării reciproce); informarea experţilor despre obiectul anchetei.

- Efectuarea anchetei, constând în: difuzarea chestionarului; solicitarea răspunsurilor la întrebări din partea experţilor; colectarea chestionarelor şi gruparea răspunsurilor; calculul valorii medii şi eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari faţă de medie; informarea experţilor despre rezultatele obţinute şi difuzarea unui nou chestionar, însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie şi îngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului până la obţinerea consensului în opiniile exprimate în chestionar a cel puţin

50% din membrii grupului de experţi. Dacă nu se ajunge la un consens, organizatorul procedează la substituirea aprecierilor individuale printr-o estimare de sinteză.

- Analiza şi prelucrarea datelor, efectuarea sintezei şi prezentarea informaţiilor obţinute în vederea folosirii lor în previziunile efectuate.

c) Metoda scenariilor.Constă într-un ansamblu de tehnici şi estimări intuitive prin care, pornind de la situaţia dată şi

de la unele previzionări, se urmăreşte întocmirea unor secvenţe logice de evenimente cu scopul de a arăta cum iau naştere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.

B) Metode obiective de previziune.Aceste metode cercetează viitorul, utilizând o serie de tehnici care conduc la rezultate independente de

persoanele care le utilizează.a) Previziunea prin extrapolare. Constă, în esenţă, în prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în trecut.Există două moduri de aplicare a extrapolării:- mecanic, care admite continuarea tendinţei şi a legăturilor dintre variabile;- euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi în curba evoluţiei şi în legăturile dintre variabile,

indicate de specialişti, având în vedere modificarea previzibilă a tendinţei anterioare.b) Previziunea prin interpolare.Constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile date, reprezentate de nivelul anului de

bază şi cel prevăzut pentru anul final al perioadei previzionate.

c) Previziunea prin comparaţie.Porneşte de la ideea că este posibil să se obţină, în viitor, aceleaşi rezultate ca într-o perioadă

anterioară, luată ca bază de comparaţie.d) Previziunea ciclică.Presupune că istoria evenimentelor se derulează după un ciclu destul de precis şi de stabil. Deşi

ciclurile economice sunt complexe, succesiunea lor este ordonată, permiţând să se întrevadă modificările.e) Previziunea prin asociereSe fac observaţii asupra a două evenimente, definind relaţiile dintre ele şi se previzionează evoluţia

unui eveniment raportată la evoluţia celuilalt.f) Previziunea prin analogie.Se bazează pe asemănarea dinre două categorii de evenimente şi se foloseşte în acele situaţii în care

este posibil să se construiască matematic analogia.În activitatea de previziune trebuie să se ţină seama de o serie de aspecte, factori, elemente, pe care

specialiştii le numesc variabile previzionale, între care cele mai importante sunt:- statisticile economice;- factorii demografici ca de exemplu repartiţia populaţiei în raport de vârstă, sex, grad de instrucţie

şcolară etc;- politicile economice ale statului: politica monetară, fiscală, bugetară, comercială, vamală,

valutară etc.;- noile atitudini şi comportamente ale consumatorilor;

Page 4: Subiecte Management

- informaţii recente şi exacte privitoare la activităţile, resursele, mijloacele şi acţiunile concurenţilor;

- informaţii despre piaţă, preţuri, produse, exigenţe privind calitatea produselor etc.

Sub 17. PROCESUL DE PLANIFICARE

Procesul de planificare parcurge următoarele etape:

Etapa I-a Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmeiSuccesul unei firme depinde în mare parte de avantajele sale concurenţiale în raport cu concurenţii săi.

Necesitatea de a evalua permanent poziţia concurenţială a firmei este esenţială din două motive: în primul rând, pentru a evalua propria sa capacitate de a se stabili şi a se menţine pe piaţă; în al doilea rând, pentru a se situa pe o poziţie favorabilă faţă de concurenţii săi.

Peter Drucker a identificat opt zone de performanţă care sunt deteminante pentru succesul pe termen lung al unei firme: poziţia pe piaţă; inovaţia; productivitatea; resursele fizice şi financiare; rentabilitatea; performanţa şi dezvoltarea managerilor; performanţa şi atitudinea salariaţilor; responsabilitatea publică.

a) Poziţia pe piaţă

- Pe ce pieţe firma este deja activă?- Care este cota sa de piaţă actuală şi ce segmente principale acoperă?Această cotă este în diminuare

sau în creştere?- Firma este într-o poziţie de forţă şi beneficiază de o situaţie unică în cadrul domeniului de activitate

din care face parte (industrie, comerţ, servicii)?- Care sunt condiţiile pieţei ? Piaţa este în expansiune sau în regresie? Care este ritmul său de evoluţie?- În ce stadiu al ciclului de viaţă se află principalele produse care constituie oferta firmei?- Preţul şi marjele de profit se ameliorează sau se deteriorează? Cum variază acestea pe diferitele

pieţe?- Gama sortimentală de produse a firmei este echilibrată din punct de vedere al gradului de

inovare,de creştere şi de maturitate?- Cum se situează produsele firmei în raport cu cele ale concurenţei din punct de vedere al

fidelităţii, fiabilităţii, funcţionalităţii, calităţii şi modernităţii?- În ce măsură activităţile de promovare a vânzării sunt eficace?- Serviciile către clienţi sunt considerate ca un obiectiv de marketing?- Care este gradul de eficacitate al canalelor de distribuţie?- Care este experienţa internaţională a firmei?b) Inovaţia- Firma dispune de un bun sistem informaţional de marketing care să-i ofere date despre capacitatea de

inovaţie a concurenţilor?- Care au fost succesele, în trecut, ale compartimentului cercetare- dezvoltare în lansarea unor

produse viabile din punct de vedere comercial?- Există un plan de cercetare- dezvoltare? Acest plan se concentrează asupra tehnologiei şi

dezvoltării produselor în direcţia dominantă sau asupra unor proiecte periferice, pe termen scurt?- Planul de cercetare-dezvoltare este orientat către realizarea obiectivelor cuprinse în strategia de

marketing?- Funcţiunea de cercetare- dezvoltare este orientată către piaţa internaţională sau piaţa naţională?- Cum se poziţionează forţele şi slăbiciunile planului de cercetare-dezvoltare în raport cu cele

ale concurenţei?c) Productivitatea - Cum este calculată productivitatea şi cum se poziţionează firma din acest punct de vedere faţă de

media ramurii din care face parte şi faţă de nivelul înregistrat de concurenţă?- Care este volumul de activitate economică a firmei?- În ce măsură este integrat sistemul de producţie sau de comercializare?- Cum se prezintă costurile de producţie şi de distribuţie faţă de cele ale concurenţei?

Page 5: Subiecte Management

- Locurile de amplasare ale unităţilor firmei sunt situate corespunzător în raport cu pieţele pe care le deservesc?

d) Resursele fizice şi financiare- Firma dispune de resurse suficiente pentru a realiza strategiile sale actuale?- Care este starea de sănătate financiară sub aspectul raportului fonduri proprii- fonduri împrumutate,

lichiditate, rentabilitate?- Firma poate să apeleze la fonduri suplimentare pentru o creştere de capital, pentru finanţarea

datoriilor etc?- Firma dispune de strategii şi de planuri financiare pe termen scurt şi lung?- Managementul financiar este bine organizat şi controlat?e) Rentabilitatea- În ce măsură firma este rentabilă în comparaţie cu concurenţii săi?- Nivelul rentabilităţii este superior sau inferior faţă de media ramurii din care firma face parte?- Ce factori pot să reducă rentabilitatea?- Cotele de cheltuieli se înscriu în nivelurile medii ale ramurii?- Care a fost evoluţia rentabilităţii în ultimii 5 ani?f) Performanţele şi dezvoltarea managerilor- Managementul firmei este ferm şi dinamic? Sau este pasiv şi alergic la risc?- Managementul reuşeşte să atingă obiectivele declarate?- Care este proporţia managerilor care au urmat un curs de formare în domeniul

managementului?- Conducerea firmei practică managementul strategic?- Conducătorii din vârful piramidei manageriale au capacităţile necesare pentru a face faţă riscurilor la

care se expune firma într-un mediu concurenţial nou?g) Performanţele şi atitudinile salariaţilor- În ce măsură firma este organizată pentru a obţine cele mai bune rezultate în ramură? - Există o cultură de firmă pozitivă?- Moralul salariaţilor este ridicat sau scăzut?- Sistemul de salarizare reţine personalul în cadrul firmei, îl stimulează în atitudini şi

performanţe?- Structura de organizare şi planurile de formare şi perfecţionare răspund nevoilor pentru dezvoltarea

tehnologiilor moderne?- Salariaţii contribuie la programele de creştere a calităţii?- Salariaţii sunt implicaţi în elaborarea planurilor de dezvoltare?h) Responsabilitatea publică- Firma contribuie într-o manieră pozitivă la apărarea intereselor locale (regionale)?- Firma are o politică de relaţii exterioare?- Firma se implică în problemele legate de reglementarea securităţii populaţiei?- Firma are o strategie publică?Prin acest set de întrebări se urmăreşte, în esenţă, definirea poziţiei concurenţiale a firmei. Prin

evaluarea situaţiei concurenţiale se caută identificarea criteriilor de succes care trebuie să fie adoptate de firmă în scopul menţinerii poziţiei actuale şi asigurarea profitabilităţii în viitor.

Prin criterii de succes înţelegem o probă, o recunoaştere pozitivă a capacităţii firmei de a-şi menţine şi ameliora poziţia concurenţială.

Depistarea criteriilor de succes implică examinarea următoarelor aspecte: caracteristicile pieţei, analiza resurselor şi mai ales avantajele concurenţiale ale firmei.

Etapa a-II-a Identificarea avantajelor concurenţialeOrice manager trebuie să-şi pună întrebări asupra avantajelor care i-au permis să obţină succesul în

trecut, asupra celor care îi susţin afacerea în prezent, pentru ca astfel să poată judeca avantajele care îi vor asigura succesul în viitor.

Avantajele concurenţiale se pot măsura prin:

Page 6: Subiecte Management

- avantajele de costuri, care permit firmei să obţină marje mai ridicate de profit decât concurenţii lor, chiar dacă ele îşi fixează preţurile în jurul sau sub nivelul preţurilor pieţei;

- diferenţierea, care are ca scop oferirea de către firmă a unui produs sau serviciu, care să fie perceput de către consumatori ca fiind unic pe piaţă, cu totul diferit de alte produse şi servicii;

- focalizarea pe piaţă, însemnând capacitatea firmei de a acoperi o piaţă întinsă sau o nişă de piaţă bine individualizată.

Etapa a III-a Conştientizarea oportunităţilor de afaceri, pornind de la condiţiile pieţei, concurenţei, preferinţele consumatorilor, propriile puncte slabe şi forte.

Etapa a IV-a Stabilirea obiectivelor (niveluri, acţiuni, termene) Fixarea obiectivelor constituie fundamentul performanţelor

viitoare. În stabilirea numărului de obiective se porneşte de laevantaiul de oportunităţi de afaceri (percepute în funcţie de potenţialul de venituri care poate fi

calculat pornind de la cota de piaţă actuală şi viitoare) şi de la o autocunoaştere a posibilităţilor de realizare a lor, în raport cu mediul în care acţionează.

Trei elemente caracterizează aceste obiective, a căror formulare constituie parte integrantă a viziunii întreprinderii:

- conţinutul obiectivului (asigurarea unui nivel al profitului, cucerirea unei anumite poziţii pe piaţă, asigurarea unui anumit nivel al dividendelor etc);

- orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe termen scurt, mediu, lung);- nivelul obiectivului, cuantificat în funcţie de conţinutul său (poate fi exprimat în valori relative:

creşterea cu 50% a vânzărilor pe o anumită piaţă în următorii ani sau în valori absolute, dacă se referă la cantitatea de produse care se urmăreşte a fi vândută).

În legătură cu această problemă, a fixării obiectivelor proprii, practica managerială occidentală evidenţiază două aspecte importante: primul se referă la faptul că obiectivele (obiectivul) sunt rezultatul unei concertări a intereselor tuturor factorilor care participă la activitatea firmei (manageri, acţionari, sindicate); al doilea este caracterul transparent al obiectivelor, ca şi, în general, al viziunii şi strategiei firmei.

Etapa a V-a Evaluarea mediului intern şi extern în cadrul căruia vor fi aplicate planurile şi analiza factorilor (interni şi externi) care vor ajuta sau împiedica atingerea obiectivelor planificate.

Etapa a-VI-a Analiza şi compararea alternativelor disponibile în vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite, căutând să se identifice care alternativă oferă cea mai bună şansă de atingere a scopurilor la cel mai scăzut cost şi cu cel mai mare profit.

Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va deveni planul ce urmează a fi aplicat de firmă.

Etapa a-VIII-a Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor obţinuteÎn cazul când se constată abateri de la obiectivele planificate, managerul va interveni, adoptând măsuri

corective privitoare la plan sau la acţiunile prin care se aplică prevederile planului.

Sub 20. ELEMENTELE DE BAZĂ ALE PLANULUI

Orice plan, oricât de simpu ar fi, trebuie să conţină câteva elemente de bază:- Scop- Obiective- Proceduri şi reguli- Programe- Indicatori de performanţă- Măsuri de sprijin

a) Scopul

Page 7: Subiecte Management

Orice plan trebuie să aibă un scop, reprezentând lucrul care trebuie îndeplinit, mobilul activităţii.

De exemplu, pentru o unitate hotelieră cu activitate sezonieră, un scop poate fi ca hotelul şi restaurantul să fie pregătite şi dotate, personalul asigurat şi pregătit, totul să fie gata de operare până la sfârşitul lunii aprilie.

Chiar dacă planul este simplu, este bine să se facă o descriere scrisă, precisă a scopului înainte de a trece la procedurile următoare; în acest fel se clarifică ideile şi se consolidează angajarea şi siguranţa că toate persoanele implicate sunt direcţionate spre scopul propus.

b) ObiectiveleObiectivele sunt deziderate pentru care se lucrează intens, în cadrul unor planuri, în vederea realizării

scopului declarat. Ele apar ca descrieri mai detaliate ale felului în care va fi atins scopul.De exemplu, obiectivele legate de scopul menţionat în cazul unităţii hoteliere amintite mai sus ar putea

fi:- limitarea cheltuielilor de pregătire şi reparaţii la 500 milioane lei;- echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, să se achiziţioneze la cel mai bun raport preţ- calitate- utilitate;- personalul să fie recrutat, selectat şi prezent la locul de muncă cu cel puţin două săptămâni înainte de

deschiderea hotelului, pentru instruire, acomodare cu sarcinile de muncă etc.Trebuie ştiut că scopul nu se confundă cu obiectivul. Obiectivul este întotdeauna subordonat

scopului.c) Proceduri şi reguliProcedurile specifică modalităţile exacte şi secvenţele cronologice în care trebuie să se desfăşoare o

activitate sau să se îndeplinească o acţiune. Procedurile îndeplinesc rolul unui îndrumar (ghid) de acţiune corectă şi ordonată, asigurând uniformitatea în cazul anumitor activităţi.

Regulile sunt enunţuri care precizează că o anume acţiune poate sau nu să fie întreprinsă într-o situaţie dată.

Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se precizează ce este permis şi ce nu în acţiunea şi comportamentul salariaţilor.

O procedură poate fi concepută ca o secvenţă de reguli, însă o regulă nu este, obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu, “fumatul interzis” este o regulă care nu face parte din nici o procedură. În schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un candidat care nu are pregătirea necesară, face parte din procedura de angajare a personalului.)

d) ProgrameleUn program este un ansamblu de activităţi, sarcini repartizate, proceduri, reguli, secvenţe de parcurs

etc., care fac ca toţi oamenii implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi cum să acţioneze pentru a îndeplini prevederile planului.

Prin program se pot defalca obiectivele în timp (pe zile, săptămâni, luni) şi în spaţiu (pe indivizi, formaţii de lucru, unităţi de producţie sau desfacere etc.) asigurându-se coordonarea activităţilor care concură la realizarea planului. Activităţile sunt “paşii planului”,necesari a fi parcurşi pentru a îndeplini scopul şi obiectivele. Pentru a fi realizată, fiecare activitate trebuie analizată din patru puncte de vedere:

- Responsabilitatea: fiecărui individ implicat trebuie să i se precizeze responsabilitatea încredinţată pentru ca activităţile să fie îndeplinite cum trebuie.

- Secvenţa: succesiunea activităţilor în ordinea în care trebuie executate.- Marja de timp: fiecare activitate să aibă alocat un anumit interval de timp şi să se evite întârzierile în

activităţile individuale, întrucât acestea vor influenţa negativ celelalte activităţi.- Resursele: vor fi disponibile resursele umane sau materiale necesare atunci când vom avea nevoie?

Există conflicte potenţiale în alocarea resurselor? (De exemplu, oameni de care va fi nevoie în mai multe activităţi în acelaşi timp?).

Un plan complex poate cuprinde un număr mare (zeci, sute sau chiar mii) de activităţi. În acest caz, între activităţi trebuie realizată o reţea de conexiuni logice, specificând ordinea în care trebuie îndeplinite.

Page 8: Subiecte Management

Reţeaua va cuprinde şi informaţii asupra timpului planificat (marja de timp) pentru fiecare activitate, pentru a se evita întârzierile care pot afecta întregul plan.

Planurile simple cuprind un număr mai mic de activităţi, care pot fi enumerate de manager pe o singură foaie de hârtie:

Scop şi obiective: Obţinerea de numerarActivităţi: 1. Casierul merge la bancă2. Completează un cec cu numerarul solicitat3. Duce cecul la ghişeu pentru ca funcţionarul băncii să verifice contul şi să vizeze cecul4. Merge la casierie şi ridică banii5. Aduce banii la sediul firmeiFiecare program trebuie să aibă un orar sau o scală de timp. Scala de timp cuprinsă în program trebuie

judicios stabilită. Excesul de optimism în stabilirea în timp a obiectivelor sau lipsa scalei de timp din programe sunt cele mai obişnuite cauze ale eşecului planificării.

e) Indicatori de performanţăIndicatorii (sau standardele) de performanţă indică dacă munca evoluează conform planului. Cei mai

folosiţi sunt:- Termenele limită;- Bugetele;- Fluxul de numerar;- Dimensiunea stocurilor; - Volumul vânzărilor;- Niveluri calitate/rebuturi;- Proporţia accidente/siguranţă;- Cererea de piaţă;- Numărul plângerilor de la clienţi;- Nivelul producţie/livrări.Un control eficient privind performanţele obţinute impune ca informaţiile să fie colectate de îndată

ce începe munca. Datele furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori datele sunt oferite sub forma rapoartelor verbale; în acest caz trebuie să se elimine opiniile subiective şi nefondate.

Când colectarea informaţiilor se face la intervale regulate, este importantă stabilirea intervalelor. În general, datele sunt colectate după începerea unui nou proces sau când apar probleme dificile şi mai rar după o acţiune reuşită.

În unele situaţii colectarea datelor este mai utilă dacă se face la intervale neregulate, eventual cu prilejul inspecţiilor ocazionale.

Unul din cei mai obişnuiţi şi mai importanţi indicatori de performanţă este bugetul.Un buget trebuie să indice suma totală alocată planului, pas cu pas, urmărind sincronizarea între

cheltuieli şi venituri. Bugetul este esenţial, atât pentru alcătuirea şi aprobarea planului, cât şi pentru controlul evoluţiei sale.

f) Măsuri de sprijinAlcătuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru a-l sprijini şi a-l face să se realizeze

aşa cum trebuie. Măsurile de sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate în considerare, deşi ele se dovedesc deosebit de valoroase, meritând timpul cheltuit.

Sprijinirea planului trebuie să înceapă logic prin cercetarea fiecărei activităţi importante în parte, punându-se câteva întrebări:

- Ce poate merge prost în această activitate?- Cât de grave vor fi urmările dacă va merge prost?- Cât de probabil este ca ceva să nu meargă cum trebuie? Pentru fiecare problemă cu coeficient mare

de risc sunt necesareîntrebările:- Putem preveni producerea evenimentului? Dacă da, cum şi dacă este realist?- Dacă se va întâmpla situaţia nedorită ce plan pentru caz de accident vom putea face ca să limităm

pagubele?

Page 9: Subiecte Management

- Ce acţiuni şi eforturi implică implementarea planului de accident?- Dacă planul de accident nu funcţionează, putem suporta pagubele care vor fi cauzate planului?

Dacă nu, va trebui să se facă o replanificare, excluzând elementul respectiv.

Sub 21. TIPURI DE PLANURI

Planificarea se face la toate nivelurile unei firme şi fiecare compartiment şi lucrător va fi afectat de planurile alcătuite de ceilalţi.

Experienţa firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor de planuri. Ele se sistematizează, cel mai adesea, după două criterii:

- nivelul ierarhic al conducerii;- domeniul de activitate.A) După nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasificăîn:- Planuri strategice (corporative);- Planuri de afaceri;- Planuri de proiect;- Planuri tactice;- Planuri operaţionale.a) Planuri strategice (corporative)După cum arată denumirea lor, planurile corporative (sau strategice) implică organizaţia ca întreg şi

cuprind demersurile prin intermediul cărora se preconizează atingerea obiectivelor strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce doreşte să facă organizaţia într-o perspectivă temporală mai îndelungată (2-10 ani) şi cuprind activităţile majore ale firmei şi direcţiile evoluţiei ei în ansamblu în perioada stabilită.

Două trăsături importante sunt specifice acestui tip de plan. Prima este aceea că planul strategic realizează legătura dintre funcţiunile şi activităţile firmei. A doua se referă la faptul că prin planul strategic se unifică, se corelează şi se armonizează interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul şi din afara firmei, interesate să-i susţină activitatea) printr-un sistem coerent de indicatori economico-financiari şi direcţii majore, clare şi corecte de acţiune.

Majoritatea firmelor întocmesc planurile strategice “de sus în jos”. În ultimii ani, firmele competitive au înţeles că elaborarea planului strategic trebuie să implice managerii de la toate nivelurile ierarhice ale firmei, conturându-se “de jos în sus”, sintetizând planul din contribuţiile fiecărei unităţi şi nivel ierarhic.

Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi majorarea cotei de piaţă a firmei de la 10% la 20% în decurs de 3 ani. Acest obiectiv s-ar putea realiza prin derularea următoarelor planuri strategice:

- alocarea de resurse financiare şi materiale pentru proiectarea de noi produse cu potenţial comercial ridicat;

- îmbunătăţirea tehnologiilor şi metodelor de producţie spre a asigura creşterea volumului de producţie şi a reduce costurile;

- adaptarea sistemului de desfacere în vederea asigurării comercializării unui volum dublu de mărfuri pe piaţă.

b) Planuri de afaceriMulte firme de afaceri sunt nevoite să elaboreze un plan de afaceri atunci când caută o finanţare de la

bănci sau alte instituţii financiare.Planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El reprezintă un instrument de

prezentare a firmei potenţialilor investitori, băncilor sau furnizorilor, care vor să ştie că dacă investesc în firma respectivă, aceasta va fi capabilă să le ramburseze împrumutul sau că investiţia făcută le va aduce un profit mulţumitor.

Un plan de afaceri trebuie să cuprindă toate informaţiile care pot convinge un investitor că proiectul de afaceri propus de firmă va avea succes.

Page 10: Subiecte Management

c) Planuri de proiectProiectul poate fi privit ca o serie de activităţi, conducând la un obiectiv clar definit. Activităţile

proiectului sunt mai mult sau mai puţin autonome şi diferă de activităţile zilnice, de rutină sau repetitive. Considerat un “instrument al schimbării”, proiectul face parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numără:

- construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;- introducerea în producţie a unui produs nou;- introducerea unor echipamente şi utilaje noi;- schimbări majore ale metodelor de lucru;- introducerea tehnicii de calcul.

Planificarea şi managementul proiectelor constituie o arie nouă a managementului cu probleme şi preocupări specifice.

d) Planuri tacticePlanurile tactice se elaborează de obicei pentru a ajuta la transpunerea în practică a planurilor

strategice şi pentru a obţine anumite performanţe la nivelul specific al unităţilor firmei (compartimente, secţii, ateliere etc.). Planul tactic conţine ce anume trebuie să realizeze aceste unităţi de bază, cum trebuie să acţioneze şi cine are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor izvorând din planul strategic.

Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte şi în esenţă, detaliază şi concretizează obiectivele planului strategic.

Când firmele sunt de tip corporativ, cuprinzând divizii şi, în cadrul acestora, unităţi primare (uzine, fabrici, şantiere etc.), planurile tactice reprezintă părţi ale planurilor strategice formulate la nivelul corporaţiilor, asumate spre realizare de către divizii şi unităţile primare, ca titulare de activităţi şi responsabilităţi, menite să asigure îndeplinirea planului strategic al firmei.

e) Planuri operaţionaleSunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ pentru îndeplinirea

sarcinilor.Planurile operaţionale pot fi planuri individuale şi planuri de acţiune.- Planurile individualeSunt planurile zilnice, săptămânale şi lunare întocmite de managerii din toate domeniile. Ca atare, sunt

planurile cel mai des întâlnite. Adesea, planul individual poate fi un plan mintal sau o simplă listă scrisă pe o coală de hârtie. Oricare ar fi forma, el trebuie urmărit şi realizat întocmai.

- Planurile de acţiuneSunt cele aplicate la nivelul execuţiei directe a lucrărilor implicate în realizarea obiectivelor strategice

şi tactice. În cadrul piramidei manageriale, aceste planuri revin nivelurilor de bază (ateliere, echipe, locuri de muncă individuale). Aceste planuri sunt asociate cu bugetele, întrucât activităţile vizate reclamă alocarea de resurse. De exemplu, un plan operaţional de creştere a cifrei săptămânale de vânzări pentru un mananger comercial, trebuie să prevadă un grafic de contactări a clienţilor din zonă, îndeplinit de agenţi distribuitori prin mijloace de comunicare adecvate (deplasări la clienţi, convorbiri telefonice, faxuri etc.). Evident că un asemenea

grafic va putea fi realizat doar dacă i se va asocia un buget financiar care să acopere cheltuielile implicate.

B) După domeniul de activitate, planurile se clasifică în:- Planul cercetării şi dezvoltării;- Planul comercial şi de marketing;- Planul de producţie;- Planul financiar;- Planul resurselor umane.Acestea sunt planuri pe funcţiuni ale întreprinderii. Ele trebuie să fie conectate la planul strategic de la

nivelul de vârf al ierarhiei. Aceste planuri preiau din planul strategic partea care revine fiecărei funcţiuni (fapt ce le conferă o conotaţie strategică) dar includ şi obiectivele şi măsurile de realizare, de ordin tactic şi operaţional.

Page 11: Subiecte Management

Dintre toate planurile pe funcţiuni, planul financiar descrie cel mai cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecinţă a faptului că transpunerea în viaţă a oricărui obiectiv din planul strategic necesită resurse financiare, în timp ce nu toate obiectivele din planul financiar solicită contribuţii din partea celorlalte planuri pe funcţiuni. (De exemplu, achiziţionarea de către firmă a unei noi unităţi economice s-ar putea să nu solicite nici un alt domeniu în afara celui financiar).

Sub. 28. Postul

Postul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, elementul de bază al acesteia.Postul este alcătuit din obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile stabilite pentru anumite

perioade de timp fiecărui angajat din organizaţie.• Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de

ansamblu ale organizaţiei şi justifică utilitatea existenţei postului în structura organizatorică pentru o anumită perioadă.

Realizarea şi agregarea succesivă a obiectivelor posturilor asigurăîndeplinirea scopului final al organizaţiei.• Sarcina reprezintă componenta primară a proceselor de muncă desfăşurate cu scopul realizării

obiectivelor individuale şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecărui titular de post în vederea realizării obiectivelor fixate.

• Autoritatea (sau competenţa) formală stabileşte limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea îndeplinirii sarcinilor atribuite şi realizării obiectivelor individuale.

Autoritatea formală se acordă titularului de post la numirea în post, fiind oficializată prin reglementări, dispoziţii, decizii ale conducerii şi mai este numită şi autoritate oficială, instituţională sau “de jure”.

În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi ierarhică şi funcţionalăAutoritatea ierarhică se atribuie persoanelor care ocupă posturi de conducere. Ea se exercită asupra

subordonaţilor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercită asupra angajaţilor care lucrează în domeniul operativ (producţie, transport, aprovizionare, desfacere, întreţinerea şi repararea utilajelor etc.).

Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi funcţionale (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, producţie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care ordonează şi asigură buna funcţionare a întregii firme.

Autoritatea funcţională se materializează în proceduri, indicaţii metodologice, care exprimă cum trebuie executate diferitele activităţi ale firmei.

Pe lângă autoritatea (competenţa) formală, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi autoritatea informală (neoficială, personală, reală, autentică sau “de facto”) exprimată printr-un nivel de pregătire şi experienţă corespunzător, care să ofere ocupantului postului autoritatea profesională necesară îndeplinirii în bune condiţii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.

• Responsabilitatea constă în obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizează în atitudinea titularului postului faţă de modul de realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale.

Proiectarea conţinutului postului trebuie să asigure un echilibru între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, şi sarcini, autoritate şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie să găsească corespondenţă în sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii şi în amploarea sarcinilor, clar şi precis exprimate.

Corelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate este reprezentată în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizării.

Page 12: Subiecte Management

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o bună definire.Definirea postului cuprinde: descrierea postului şi cerinţele postului.Descrierea postului prezintă în detaliu toate elmentele ce caracterizează postul atribuit: denumirea

postului; obiectivele individuale; autoritatea (competenţa); responsabilităţile; relaţiile postului cu alte posturi.

Cerinţele specifice postului precizează pregătirea (studiile), experienţa şi calităţile personale (aptitudini, cunoştinţe, capacităţi, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a îndeplini obiectivele individuale şi sarcinile ce decurg din acestea.

În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate în:

- posturi de conducere, ale căror competenţe, sarcini şi responsabilităţi implică cu preponderenţă exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor;

- posturi de execuţie, care cuprind competenţe, sarcini şi responsabilităţi care implică aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.

Sub 29. Compartimentul

Compartimentul este o componentă agregată a structurii organizatorice, cuprinzând mai multe posturi cu conţinut similar şi/sau complementar.

Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiaşi manager, care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare (ce necesită cunoştinţe specializate de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social- umane) care contribuie la realizarea aceloraşi obiective.

Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice sunt:

- existenţa relaţiilor dintre membrii compartimentului, determinată de omogenitatea sau complementaritatea activităţilor ce se execută;

- existenţa relaţiilor de dependenţă (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului faţă de acelaşi conducător;

- caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de îndeplinit respectivul grup de oameni.În funcţie de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească şi de volumul acestora, compartimentele pot

fi:- compartimente simple (de bază sau elementare); - compartimente complexe (de ansamblu).• Compartimentele simple (de bază, elementare) sunt acelea în care se realizează, de regulă, o

activitate omogenă. Managerul acestui tip de compartiment se situează în managementul de bază (Lower Management), toţi ceilalţi membri fiind executanţi.

Page 13: Subiecte Management

• Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o autoritate unică fie mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit (Fig.

4.4.).

Sub 30. Relatiile structurale

După natura autorităţii, compartimentele sunt:1. Compartimente ierarhice;2. Compartimente funcţionale;3. Compartimente de stat major.1. Compartimente ierarhice – se caracterizează prin dreptul de dispoziţie şi de control pe care-l au şefii

acestora asupra şefilor compartimentelor direct subordonate.2. Compartimente funcţionale – se caracterizează prin dreptul conducătorilor acestora de a da

îndrumări, recomandări, consilieri, reguli, sfaturi în domeniul specialităţii lor (personal, juridic, fiananciar etc.).

Page 14: Subiecte Management

3. Compartimente de stat major – sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregătirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizaţiei şi care urmăresc aplicarea şi realizarea acestor decizii.

Şefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhică în cadrul organizaţiei.c) Relaţiile structurale (sau relaţiile organizatorice) – se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării

între personalul organizaţiei (între angajaţi) .Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea de canale de transmitere a informaţiilor.Principalele tipuri de relaţii structurale sunt:- c.1.) relaţiile ierarhice;- c.2.) relaţiile funcţionale;- c.3.) relaţiile de stat major;- c.4.) relaţiile de cooperare;- c.5.) relaţiile de reprezentare;- c.6.) relaţiile de control.c.1.) Relaţiile ierarhice – se stabilesc între manageri şi executanţi, adică între şefi şi subordonaţi, fiind

legături de autoritate. Autoritatea ierarhică se exercită asupra personalului şi exprimă procesul de management; ea se concretizează în dispoziţii, ordine, sarcini transmise de la şefi la subalterni, şi apoi, transmiterea de la subalterni la şefi sub forma unor rapoarte privind modul de îndeplinire a sarcinilor stabilite. Legăturile ierarhice asigură precizarea responsabilităţilor şi subordonărilor în vederea unei bune conduceri.

c.2.) Relaţiile funcţionale – se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcţională, unele asupra altora. Autoritatea funcţională stabileşte regulile şi procedeele după care trebuie să se desfăşoare acţiunile comandate de autoritatea ierarhică. Deci autoritatea ierarhică stabileşte ce trebuie făcut, iar autoritatea funcţională precizează cum trebuie acţionat.

c.3.) Relaţiile de stat major – se stabilesc între persoane din “statul major” şi celelalte încadrate în celelalte compartimente ale organizaţiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialişti la dispoziţia autorităţii ierarhice de la care primeşte delegarea temporară şi în numele căreia acţionează direct în vederea soluţionării unor probleme de importanţă şi complexitate deosebite.

c.4.) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între persoane ce deţin funcţii situate pe aceeaşi treaptă ierarhică, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional şi formează obiectul unei informări reciproce sau elaborării în comun a unor lucrări.

c.5.) Relaţiile de reprezentare – sunt acelea care au loc între persoane reprezentând conducerea de vârf a firmei şi asociaţii sindicale, asociaţii ale lucrătorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara organizaţiei.

c.6.) Relaţiile de control – se stabilesc între compartimentul însărcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) şi celelalte compartimente din cadrul organizaţiei.

d) Nivelurile (treptele) ierarhice – definesc poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al organizaţiei, managementul de vârf fiind considerat ca prima treaptă ierarhică a organizaţiei.

e) Aria de control (ponderea ierarhică sau norma de conducere) reprezintă numărul de persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager.

Eficacitatea activităţii manageriale este influenţată şi de numărul de subordonaţi direcţi a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un manager.

Aria de control nu trebuie să fie nici prea mică (număr mic de subordonaţi) deoarece nu s-ar realiza o încărcare cu sarcini corespunzătoare a managerului şi ar conduce la o creştere a numărului de posturi de conducere în cadrul organizaţiei.

Aria de control nu trebuie să fie nici prea mare întrucât ar apărea dificultăţi în coordonarea şi controlul persoanelor din subordine, datorită încărcării excesive cu sarcini a managerului.

Prin urmare, aria de control este necesar să fie stabilită la o mărime adecvată, în funcţie de factorii ce influenţează numărul, durata şi complexitatea acestor relaţii. Dintre aceşti factori se remarcă:

• natura problemelor şi a lucrărilor ce se execută şi care pot fi: de concepţie (cercetare, studii şi proiecte, analize etc., situaţie în care aria de control este mai mică) şi de rutină, cu caracter repetitiv, măsurabile (cum sunt unele activităţi de producţie în secţii, lucrările de evidenţă etc., în care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare);

Page 15: Subiecte Management

• gradul de independenţă a sarcinilor ce revin executanţilor. Aria de control poate fi mai mare, dacă executanţii sunt legaţi între ei prin natura sarcinilor pe care le execută;

• dispersia teritorială a locurilor de muncă în care acţionează subordonaţii. În cazul în care personalul este grupat în acelaşi loc, aria de control poate fi mai mare şi invers, în cazul activităţii subordonaţilor în locuri dispersate la distanţe relativ mari, aria de control este mică;

• capacitatea organizatorică şi nivelul de pregătire al managerului şi al subordonaţilor; cu cât acestea sunt mai elevate şi aria de control poate fi mai mare.

Factorii prezentaţi acţionează diferit la niveluri ierarhice diferite, ceea ce face ca aria de control să fie mai mică la niveluri superioare şi mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciază că numărul optim de subordonaţi pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane.

Mărimea ariei de control influenţează configuraţia structurii organizatorice atât în ce priveşte numărul compartimentelor cât şi al treptelor (nivelurilor) ierarhice.

Sub 32. PROCESUL ELABORĂRII STRUCTURII ORGANIZATORICE

Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice cuprinde, într-o succesiune logică, următoarele etape:

1. Stabilirea activităţilorPornind de la obiectivele managementului organizaţiei, se stabilesc activităţile necesare,

legăturile dintre ele şi fluxurile informaţionale aferente.Analiza trebuie să ofere date semnificative cu privire la:• activităţile de importanţă majoră şi activităţile derivate din ele;• cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate;• locul centrelor de decizie, urmărind ca ele să fie cât mai aproape de locul de execuţie a

activităţilor operative;• informaţiile necesare pentru luarea deciziilor.Pe baza acestor date se stabilesc lucrările necesare şi succesiunea lor. Aceste lucrări sunt apoi

clasificate după natura şi conţinutul lor şi apoi se precizează frecvenţa lor şi modul lor de execuţie (manual, automatizat, mecanizat) şi nivelul calificării, necesar pentru efectuarea lor.

2. Stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea activităţilor şi determinarea numărului de personal necesar

În funcţie de volumul de muncă, fiecare organizaţie îşi stabileşte necesarul de personal pentru realizarea tuturor activităţilor ce alcătuiesc volumul de muncă necesar.

3. Constituirea (înfiinţarea) compartimentelor de muncăSe începe cu compartimentele de bază, urmărind gruparea sub autoritatea fiecărui manager, a unui

număr de persoane corespunzător ariei de control potrivite cu specificul activităţii. Se caută ca fiecare compartiment să preia activitatea stabilită în etapele anterioare.

4. Elaborarea structurii de organizare şi a organigramei de ansambluEste o etapă de maximă importanţă în care se stabileşte configuraţia structurii organizatorice. Acum se

stabilesc legăturile (în special cele ierarhice); se stabileşte modul de subordonare a compartimentelor în cadrul organizaţiei, numărul de trepte ierarhice şi se precizează locul şi rolul fiecărui compartiment în cadrul structurii organizatorice.

Practica a dovedit faptul că posibilităţile de ordonare şi grupare a compartimentelor sunt multiple.Configuraţia structurii organizatorice, redată în organigramă (care este reprezentarea sa grafică), este

influenţată în principal de următorii factori (variabile organizaţionale):• dimensiunea organizaţiei (firmei); • dispersia teritorială a subunităţilor componente;• complexitatea şi structura activităţii;• felul produselor şi serviciilor;• nivelul dotării şi caracteristicile procesului tehnologic;• gradul de specializare şi cooperare în producţie;• continuitatea procesului de producţie;• caracteristicile procesului de desfacere;

Page 16: Subiecte Management

• gradul de automatizare a tratării informaţiilor;• ritmul de înnoire a produselor şi tehnologilor;• caracteristicile resurselor umane.În funcţie de dimensiunea unităţii, structura organizatorică poate fi :• pentru unităţile mici – structură de tip ierarhic centralizat;• pentru unităţile mari – structură descentralizată (funcţională, pe produse etc.).Dispersia teritorială impune structuri descentralizate şi un grad ridicat de delegare a autorităţii, în

vederea asigurării operativităţii procesului managerial.Un sistem informaţional bazat pe prelucrarea automată a datelor modifică structura organizatorică

nu numai sub aspectul circuitelor şi canalelor de comunicaţii, dar şi al modului de constituire şi grupare a compartimentelor.

Factorul uman este cel care asigură în ultimă instanţă funcţionarea eficientă a unei organizaţii. Cu toate că organizarea structurală pleacă de la obiective şi nu de la oameni, realizarea acesteia în fapt nu poate ignora valorile umane, posibilităţile fiecărui angajat, calităţile verificate şi afirmate prin rezultatele obţinute în activitate.

Gruparea personalului în compartimente trebuie să aibă în vedere aspecte ale motivaţiei şi integrării acţiunilor individuale cu cele ale grupurilor de muncă în vederea realizării obiectivelor comune.

La subordonarea compartimentelor trebuie să se ţină seama de următoarele criterii:• criteriul competenţei de specialitate, potrivit căruia fiecare compartiment să fie subordonat direcţiei

al cărui manager cunoaşte specificul activităţii respective şi poate coordona şi controla în mod competent activitatea;

• criteriul frecvenţei legăturilor, potrivit căruia, compartimentele cu activităţi similare sau complementare, între care se stabilesc relaţii frecvente şi strânse, să fie subordonate aceluiaşi manager;

• criteriul independenţei, care impune subordonarea distinctă a compartimentelor care prin natura activităţii lor au sarcini de control unele asupra altora;

• criteriul importanţei (relative) care presupune legarea compartimentelor care răspund de îndeplinirea unor activităţi mai importante, într-o perioadă sau etapă a dezvoltării organizaţiei, de manageri situaţi la un nivel mai ridicat al ierarhiei de conducere.

Organigrama de ansamblu a unei unităţi economice nu are doar rolul de a vizualiza posturile de conducere, compartimentele, legăturile ierarhice, nivelurile ierarhice etc. Organigrama nu trebuie considerată doar o simplă reprezentare a structurii organizatorice, întrucât ea constituie un important instrument de studiere a managementului organizaţiei; cu ajutorul organigramei pot fi relevate şi corectate erori sau neajunsuri ale organizării structurale: arii de control supra sau subdimensionate, număr prea mare de niveluri ierarhice, număr prea mare de compartimente, subordonări neadecvate etc.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelorşi legăturilor structurale, organigramele pot fi:• piramidale, acestea sunt cele mai des folosite fiind considerate cele mai expresive;• circulare, în care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice, cercul de mijloc

reprezentând managementul de vârf, ca prim nivel ierarhic al organizaţiei;• orientate de la stânga la dreapta, la care în stânga se află managementul de vârf, ca prim nivel

ierarhic, iar spre dreapta, pe niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizaţiei.5. Întocmirea Regulamentului de Organizare şiFuncţionare (R.O.F.) şi a fişelor posturilorAcest regulament este documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice. Rolul lui

constă în descrierea mecanismului de funcţionare al firmei prin stabilirea atribuţiilor ce revin compartimentelor şi a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor diferitelor posturi existente în compartimente.

Regulamentul cuprinde o serie de documente prin care se precizează: compartimentele existente, atribuţiile acestora, organele de conducere şi conducerea organizaţiei, obiectivele organizaţiei, sarcinile ce trebuiesc îndeplinite cât şi atribuţiile fiecărei persoane angajate în cadrul organizaţiei.

Alături de organigramă, fişa postului este unul dintre cele mai importante documente operaţionale ale Regulamentului de Organizare şi Funcţionare.

Page 17: Subiecte Management

Fişa postului cuprinde două părţi:A) Caracteristicile postului, cuprinzând:- denumirea postului;- obiectivele individuale ale postului;- compartimentul în care este cuprins postul;- relaţiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi şi compartimente (relaţii ierarhice, funcţionale,

de cooperare, de control etc.);- sarcinile, autoritatea, limitele de competenţă şi responsabilităţile ocupantului postului.B) Cerinţele specifice postului, precizând cerinţele necesare pentru ocuparea postului:- pregătirea (studiile) necesară;- vechimea şi experienţa;- calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi necesare realizării obiectivelor individuale prevăzute

pentru postul respectiv;- cerinţe speciale (vârstă, aspect fizic, cunoaşterea unor limbi străine etc.).Toate aceste elemente evidenţiază cele două roluri majore ale fişei postului şi anume:- document organizatoric util fiecărui salariat, căruia îi furnizează informaţiile necesare

desfăşurării unei munci eficiente;- suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului salariaţilor.6. Evaluarea structurii organizatorice şi perfecţionarea acesteia. Pentru aprecierea (evaluarea)

structurii organizatorice a unităţii nu este suficientă analiza organigramei. Concluzii relevanteasupra calităţii şi eficienţei structurii organizatorice se pot formula numai prin observarea

modului în care funcţionează atât elementele componente, cât şi ansamblul structural al organizaţiei.Aprecierea eficienţei structurii organizatorice, deşi complexă şi dificilă, se poate face atât pe baza

unor criterii şi indicatori (care exprimă ”statica” structurii), cât şi prin indicatori ai rezultatelor activităţii (care exprimă “dinamica” structurii).

Din prima categorie fac parte: costul structurii (ponderea cheltuielilor de administraţie în totalul cheltuielilor firmei); simplitatea şi funcţionalitatea structurii caracterizată de: numărul de trepte ierarhice; numărul compartimentelor; ponderea compartimentelor funcţionale şi a personalului acestora în totalul compartimentelor (şi a personalului) organizaţiei ş.a.

Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprimă nivelul realizării obiectivelor stabilite. Posibilitatea evaluării rezultatelor activităţii este mai uşoară în compartimentele operaţionale, de producţie, care au obiective măsurabile. În alte compartimente, care nu au o activitate direct măsurabilă, se pot folosi elemente concrete de apreciere a activităţii, cum ar fi: respectarea termenelor de realizare a lucrărilor, calitatea acestora etc.

Evaluarea eficienţei structurii organizaţiei vizează expres perfecţionarea acesteia. Practica a dovedit că una din principalele cauze care provoacă pierderi unităţilor economice este o structură defectuoasă. De aceea, perfecţionarea structurii organizatorice, bazată pe analiza riguroasă a organizaţiei, devine un instrument de sporire a eficienţei managementului acesteia.

Page 18: Subiecte Management

Sub 33. Structura ierarhică

Este denumită şi structura simplă, liniară, directă, administrative sau de tip militar. Structura ierarhică a fost concepută de H. Fayol. Ea prezintă următoarele caracteristici:

- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care îi îndrumă activitatea în toate domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) şi care deţine în exclusivitate dreptul de a decide şi de a controla, asigurându-se astfel unitatea de decizie şi de acţiune;

- managerul (conducătorul) fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate funcţiile managementului, realizându-se o veritabilă conducere unică;

- cuprinde un număr redus de compartimente cu caracter operaţional în care se desfăşoară principalele activităţi;

- coordonarea se face în principal prin comunicări directe şi prin informări orale (verbale).

Fig. 4.5. Structura ierarhicăStructura ierarhică prezintă unele avantaje

Page 19: Subiecte Management

- se asigură o circulaţie rapidă a informaţiilor şi deciziilor, ascendent şi descendent (pe verticală);- autoritatea, sarcinile şi responsabilităţile sunt clar definite, precise, favorizând o bună înţelegere şi

îndeplinire a atribuţiilor;- dispoziţiile şi informaţiile se transmit rapid, pe linii de autoritate precise;- permite menţinerea ordinii şi a disciplinei în muncă;- este o structură simplă şi necostisitoare.Dar şi dezavantaje:- managerii trebuie să aibă o pregătire şi cunoştinţe complexe în toate domeniile de activitate a

organizaţiei;- supraîncărcarea cu sarcini a managerilor de la nivelurile superioare;- inhibă iniţiativa subalternilor;- impune centralizarea deciziilor;- generează rigiditate, birocraţie, formalism şi subiectivism;- circulaţie greoaie a informaţiilor în plan orizontal (legăturile dintre managerii de pe acelaşi nivel

ierarhic se fac numai prin intermediul şefului ierarhic);- calitatea mai slabă a deciziilor.

Structura ierarhică poate constitui scheletul altor variante de structuri organizatorice.Structura ierarhică este aplicabilă la firme mici, cu un grad redus de dotare tehnică şi un nivel scăzut

de complexitate al activităţii.

Sub 35. Structura mixtă (ierarhic - funcţională)

Acest tip de structură reprezintă o combinare a celor două tipuri de structuri anterioare, care preia avantajele şi elimină (fie şi parţial) deficienţele acestora.

Această structură are următoarele caracteristici:- păstrează utilizarea compartimentelor funcţionale (specializate), dar menţine şi autoritatea liniei

ierarhice (executanţii primesc dispoziţii numai de la şeful ierarhic);- personalul firmei este împărţit în două categorii: cei care gândesc şi cei care acţionează;- atribuţia principală a compartimentelor funcţionale constă în efectuarea de studii, analize,

cercetări, pe baza cărora se înaintează propuneri şi soluţii managementului de vârf, care adoptă deciziile şi îşi asumă responsabilitatea (se asigură, astfel, atât utilizarea cunoştinţelor de specialitate cât şi unitatea de decizie şi acţiune necesare pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente);

- utilizează mai multe categorii de compartimente:• operative (de bază, de exploatare) – îndeplinesc activităţile specifice obiectului de activitate al

firmei (de exemplu, în întreprinderile de comerţ acestea sunt compartimentele comerciale);• funcţionale – care execută o anumită activitate menită să ajute compartimentele operative (financiar,

contabilitate, personal etc.);• de stat major – pregătesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioară şi controlează aplicarea

acestora (planificare, marketing);• auxiliare – prestează servicii necesare bunei desfăşurări a activităţii firmei (administrativ, întreţinere

- reparaţii).- la nivelul superior şi la cel inferior există relaţii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt relaţii

funcţionale;- asupra unui subaltern se exercită atât autoritatea ierarhică (a şefului direct), cât şi autoritatea

funcţională a managerilor responsabili pe funcţiuni (pe domenii).

Page 20: Subiecte Management

Fig. 4.7. Structura mixtă (ierarhic - funcţionlă)

Structura mixtă cumulează câteva avantaje :- asigură o încărcare echilibrată cu sarcini a managerilor;- permite specializarea managerilor pe funcţiuni;- promovează delegarea de autoritate;- favorizează descentralizarea deciziilor;- degrevează top managerii de un număr important de probleme.Dezavantaje :- număr mare de niveluri ierarhice;- sistem mai complicat de legături;- impune o delimitare clară a autorităţii şi responsabilităţii;- pot apare tensiuni între compartimentele de stat-major şi compartimentele operative.

Structura mixtă este folosită în firmele mari, cu activitate complexă.

Sub 37. DELEGAREA

Delegarea constă în transmiterea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale, unui subordonat, însoţită şi de autoritatea (competenţa) şi responsabilitatea corespunzătoare.

Delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică existentă, reprezentând, deci, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la şefi la subordonaţi.

Procesul de delegare include trei etape: însărcinarea; transmiterea autorităţii (competenţei) formale; încredinţarea responsabilităţii.

a) Însărcinarea constă în atribuirea unui subordonat, de către un şef, a îndeplinirii unei sarcini ce-i aparţine de drept (prin structura organizatorică).

Însărcinarea implică şi precizarea perioadei în care trebuie realizată sarcina delegată, a rezultatelor scontate şi criteriile de apreciere a acestora.

b) Atribuirea autorităţii (competenţei ) formale, prin care se transmite subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii încredinţate. Evident, pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor (reală) subordonatului.

c) Încredinţarea responsabilităţii, întregeşte triunghiul organizării pentru sarcina delegată.Prin încredinţarea responsabilităţii, subordonatul (noul executant al sarcinii) este obligat să realizeze

sarcina delegată.De menţionat că delegarea produce dublarea responsabilităţii. Aceasta înseamnă că subordonatul

răspunde integral de realizarea sarcinii, concomitent cu şeful care a făcut delegarea, care îşi păstrează în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie în utilizarea cu succes a delegării este soluţionarea corectă a dilemei încredere-control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi de controlul pe care şeful îl exercită asupra subalternului. Înţelegerea şi soluţionarea acestei dileme porneşte de la axioma că suma încredere+control este totdeauna constantă.

Page 21: Subiecte Management

Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat:

Control + x = Încredere – x

În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonat este însoţită de o diminuare a controlului:

Încredere + x = Control – x

O delegare eficientă necesită o îmbinare judicioasă a încrederii cu controlul faţă de persoana căreia i se delegă o anumită sarcină.

În mod cert, nu există o proporţie optimă, universal valabilă în toate cazurile, raporturile încredere - control variind în funcţie de mai mulţi factori:

nivelul de pregătire a subordonatului căruia i se delegă sarcina; gradul său de motivare; natura sarcinii delegate; autoritatea şefului etc.Utilizarea eficientă a delegării impune respectarea unui set de reguli, prezentate în continuare.• Să nu se delege realizarea unor sarcini de importanţă majoră, în special sarcini strategice şi cu

implicaţii umane majore;• Să se precizeze clar, în scris, sarcinile, compentenţele şi responsabiltăţile delegate;• Realizarea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în capacitatea

subordonaţilor de a soluţiona probleme. Astfel, delegarea va fi percepută ca o recunoaştere a meritelor, a competenţei profesionale şi nu ca o pedeapsă, prin încărcarea cu sarcini suplimentare;

• Definirea cât mai exactă a rezultatelor ce se aşteaptă, precizând de la început criterii de evaluare clare şi pe cât posibil, măsurabile;

• Controlul va urmări nu modul cum sunt realizate sarcinile delegate, ci rezultatele obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.

Procedura delegării eficace recomandă managerilor să delege cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există un personal capabil să le realizeze în mod corespunzător. Procedura de delegare include următoarele acţiuni:

a) Inventarierea şi gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului manager în trei categorii: sarcini posibil de delegat, adică sarcini delegabile pentru care există în momentul respectiv un

executant corespunzător printre subordonaţi; sarcini probabil să fie delegate, care cuprind sarcinile delegabile pentru care deocamdată nu

există subordonaţi în măsură să le realizeze în mod adecvat, dar care vor putea fi delegate în viitor, pe măsura creşterii experienţei şi pregătirii unor subordonaţi care să întrunească cunoştinţele şi aptitudinile necesare pentru a li se delega sarcina respectivă;

sarcini imposibil de delegat, sunt sarcinile care prin natura şi implicaţiile lor nu sunt delegabile, sunt sarcini majore, care justifică raţiunea înfiinţării postului de conducere respective.

b) Solicitarea aprobării (avizului) şefului ierarhic pentru a delega parţial sau integral sarcinile posibil de delegat.

c) Transmiterea şi acceptarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate în acest scop.

Este important să i se explice subordonatului: de ce i se delegă sarcina respectivă; cauzele pentru care a fost ales pentru delegare; ce rezultate trebuie obţinute.Acceptarea sarcinii delegate de către subordonat şi câştigarea adeziunii acestuia reprezintă condiţii

esenţiale pentru o bună delegare.

Page 22: Subiecte Management

Managerul trebuie să informeze despre delegarea efectuată pe colegii de compartiment ai subordonatului în cauză şi pe celelalte persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate.

d) Evaluarea rezultatelor delegării şi efectuarea de corecturi când situaţia o necesită, asigurându-se permanent un climat de încredere şi exigenţă.

Delegarea prezintă câteva avantaje potenţiale: raţionalizează munca managerilor, degrevându-i de unele sarcini mai puţin importante, prin

transmiterea acestora către subordonaţi (mai ales în perioadele de activitate intensă); generează un climat de muncă propice dezvoltării iniţiativei, dorinţei de afirmare şi creativităţii; valorifică superior potenţialul de muncă al managerilor şi executanţilor; oferă subordonaţilor condiţii şi ocazii mai bune pentru dezvoltare pe plan professional.

Page 23: Subiecte Management

Sub 43. AVANTAJELE ŞI NEAJUNSURILE GENERATE DE ORGANIZAREA INFORMALĂ

Managerii inteligenţi nu ignoră existenţa organizării informale, întrucât ei ştiu că atunci când grupurile informale şi liderii informali acţionează împotriva şefilor, influenţa şi autoritatea lor poate fi subminată. Ei caută să cunoască organizarea informală, care sunt liderii informali ai fiecărui grup şi încearcă să conlucreze cu aceştia astfel încât să încurajeze un comportament care să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Organizarea informală poate produce numeroase probleme în cadrul organizaţiilor oficiale dar, în acelaşi timp, poate aduce şi o serie de avantaje managerilor, proprietarilor şi salariaţilor.

Avantajele existenţei organizării informale:• Contribuie la creşterea eficienţei activităţii organizaţiei, întrucât tinde să încurajeze

cooperarea, aduce un plus de operativitate în informare, decizie şi acţiune;• Uşurează sarcinile de muncă ale conducerii de vârf. Dacă top managerii sunt convinşi că salariaţii

sunt cooperanţi şi lucrează în sensul dorit de ei, vor fi înclinaţi să delege şi să descentralizeze conducerea, ceea ce uşurează sarcinile de muncă ale managementului şi-i amplifică eficienţa.

• Oferă satisfacţie şi stabilitate grupurilor de muncă. Lucrătorii incluşi într-un grup informal au sentimentul apartenenţei şi securităţii şi consideră că au ceva de câştigat dacă rămân în grupul respectiv, fapt ce amplifică satisfacţia în muncă şi reduce fluctuaţia personalului.

• Îmbunătăţeşte comunicarea interpersonală, relaţiile informale asigurând comunicări rapide, care ocolesc canalele oficiale, adeseori rigide şi încărcate.

• Reprezintă o “supapă de refulare” pentru tensiunile, grijile, nemulţumirile şi frustrările personale. Oamenii care sunt incluşi într-un grup informal îşi pot descărca presiunea acestor probleme emotive (greu de evitat şi anticipat) discutându-le cu cineva de încredere din cadrul grupului, într-o formă prietenoasă, rezultând, astfel, uşurarea şi calmarea presiunilor emoţionale şi atenuarea stresului organizaţional.

• Oferă managerilor numeroase informaţii despre munca salariaţilor şi despre modul cum sunt apreciate de aceştia, deciziile şi acţiunile conducerii.

• Ajută salariaţii să înţeleagă mai bine deciziile conducerii oficiale şi să le aplice corect.• Diminuarea controlului managerial. Dacă managerii ştiu şi simt că organizarea informală este

alături de ei, se vor simţi mai puţin constrânşi să-i controleze pe lucrători pentru a fi siguri că activitatea se desfăşoară cum trebuie.

• Determină managerii să planifice şi să acţioneze mai atent. Este un avantaj al organizării informale rareori recunoscut. Managerii care înţeleg forţa organizării informale ştiu că aceasta este un control şi o contrapondere la folosirea discreţionară a autorităţii lor oficiale. Managerii inteligenţi introduc schimbări în grupurile pe care le conduc după o atentă chibzuire, deoarece ştiu că reacţia adversă a grupurilor informale faţă de deciziile şi intenţiile lor pot submina şi şubrezi acţiunile proiectate. Ori, managerii doresc ca acţiunile lor să aibă succes, întrucât răspund în faţa autorităţii superiorilor în caz de eşec.

Neajunsurile pe care le poate genera organizarea informală sunt:• Produce rezistenţă la schimbare. În special în cazul grupurilor informale puternice şi stabile (ca

membri şi durată) există riscul propagării conformismului, rutinei şi rezistenţei la schimbare. Grupul devine un adversar al schimbării şi un protector al obişnuinţelor comode, al felului de viaţă anterior. Ceea ce a fost bun se consideră a fi suficient de bun şi pentru viitor.

• Promovarea unor atitudini şi comportamente negative, dăunătoare organizaţiei (chiul, lipsă de interes în muncă, executarea necorespunzătoare a unor lucrări etc.).

• Propagarea unor informaţii puţin fondate, nesigure şi lansarea unor zvonuri indezirabile.• Dezvoltă conflicte interpersonale şi intergrupale, care pot dăuna organizaţiei. Când salariaţii

consumă o mare parte din timpul şi energia lor pentru a se opune unii altora, vor oferi, în mod sigur, mai puţin firmei.

• Slăbeşte motivaţia şi satisfacţia în muncă, cu efecte negative asupra rezultatelor. Conflictele şi interesele individuale pot deveni atât de puternice în cadrul grupurilor informale încât pot reduce atât motivaţia cât şi satisfacţia în muncă. Rezultatul – o productivitate scăzută, care slăbeşte atât pe proprietar cât şi pe salariaţi. Nimeni nu câştigă.

• Organizarea informală operează în afara controlului managementului. Dificultatea majoră pe care o prezintă organizarea informală este aceea că nu se află sub controlul direct al managementului. Autoritatea de care depind grupurile informale se află în sistemul social şi nu în sistemul de management. Tot ceea ce managementul poate face este să cunoască aceste grupuri şi să încerce să le influenţeze într-un fel sau altul.

Page 24: Subiecte Management

Sub 47. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea organizaţională este un proces în dublu sens, în care fiecare subiect al comunicării este, pe rând, emitent şi primitor de informaţii. Fiecare angajat transmite, primeşte şi interpretează mesaje.

Procesul de comunicare constă în ansamblul de operaţii prin care un emitent (expeditor) transmite unui primitor (destinatar) un mesaj. Schematic, procesul de comunicare este prezentat în fig 5.1.

Figura 5.1. Schema procesului de comunicare

Schema prezentată include componentele comunicării organizaţionale şi etapele (paşii) comunicării.

Etapa I-a Elaborarea mesajuluiEmitentul este unul din cei doi subiecţi ai comunicării. El poate fi orice angajat care deţine idei,

informaţii, intenţii, pe care doreşte să le transmită altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmărind un anumit scop.

Având conturată ideea pe care vrea să o transmită, emitentul o codifică într-o formă accesibilă înţelegerii primitorului.

Codificarea înseamnă uzual literele şi cuvintele limbii folosite de cei soi subiecţi ai comunicării (emitent şi primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul stabileşte exact ceea ce vrea să comunice şi alege cu grijă limbajul adecvat, adică formulează mesajul.

Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului (receptorului). El reprezintă conţinutul comunicării.

Etapa a-II-a Transmiterea mesajuluiMesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci când comunicarea nu este directă (emitentul

şi receptorul nu se află faţă în faţă) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon, telex, telefax, aparatură video şi audio pentru conferinţe, reţele de computere, televiziunea prin circuit închis. Uneori se pot folosi două sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelaşi mesaj (de exemplu, două persoane pot stabili la telefon o înţelegere, confirmată ulterior printr-o scrisoare).

Page 25: Subiecte Management

Fiecare mijloc de transmitere are avantaje şi dezavantaje, aprecierea fiecăruia făcându-se după contribuţia sa privind: viteza de vehiculare a informaţiei, acurateţea mesajului, costul comunicării. Selecţia mijlocului de comunicare este esenţială pentru o comunicare efectivă, rapidă şi economicoasă.

Etapa a-III-a Recepţia mesajuluiPrimitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care primeşte mesajul. Importanţa

primitorului în cadrul comunicării este la fel de mare ca a emitentului, întrucât a asculta este la fel de important ca a vorbi (a transmite). Reuşita comunicării este dată de calitatea recepţiei, adică de gradul de înţelegere a mesajului de către primitor. El trebuie să aibă capacitatea de a decodifica şi a înţelege mesajul în adevărata lui semnificaţie. Această capacitate este puternic influenţată de nivelul de pregătire, experienţa şi starea de spirit a receptorului. O comunicare caracterizată prin claritate se poate realiza numai dacă cei doi subiecţi ai comunicării acordă acelaşi înţeles simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesară adecvarea conţinutului şi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de înţelegere a primitorului şi chiar cu starea sa sufletească. Astfel, trebuie evitate expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste adresate unui receptor insuficient pregătit, deoarece comunicarea nu va fi înţeleasă corect.

În procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbaţi (numite şi zgomote sau bariere).Perturbaţiile sunt acele elemente sau factori care împiedică sau stingheresc comunicarea. Ele se

manifestă în toate etapele procesului de comunicare.Astfel, zgomotele stradale sau conversaţiile într-un birou pot deranja emitentul în elaborarea unei idei

clare, acesta putând face codificări greşite, folosind simboluri sau cuvinte neclare.Transmiterea mesajului poate fi întreruptă de paraziţi sau de slaba fiabilitate a mijlocului de

transmitere ( telefon, radio, etc.).Recepţia poate fi eronată datorită înelegerii incorecte a cuvintelorşi a altor simboluri.Procesul de comunicare se încheie prin feed-back (reacţia inversă, de răspuns). Prin intermediul

lui se realizează controlul corectitudinii comunicării, emitentul verificând (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi, mimica feţei) dacă mesajul său a fost recepţionat şi înţeles corect sau a suferit modificări. Astfel, prin feed-back, comunicarea este un proces în ambele sensuri.

Înţelegerea procesului de comunicare necesită definirea a încă două componente ale comunicării organizaţionale (care nu sunt cuprinse în schema comunicării din fig 5.1) şi anume contextul comunicării şi canalele de comunicare.

Contextul (sau mediul) comunicării este o componentă adiacentă a comunicării, dar care poate influenţa mult calitatea comunicării. El se referă la locul, timpul, starea psihică, interferenţele zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care pot influenţa sau afecta comunicarea provocând întreruperi, confuzii.

Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele. După gradul de formalizare acestea pot fi:

- Canale formale (oficiale), care se suprapun relaţiilor organizatorice din cadrul structurii organizaţiei, vehiculând informaţii între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea comunicării depinde de modul de funcţionare a acestor canale. Apariţia unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relaţiilor interpersonale.

- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informală. Ele constituie căi adiţionale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale, depăşind barierele de statut şi ierarhice şi vehiculând ştiri, noutăţi, informaţii mult mai rapid decât canalele formale. Deşi mesajele transmise prin canalele informale sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă avantajul rapidităţii şi abundenţei.

Sub 49. Bariere în comunicarea interpersonală

În această categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce sunt datorate subiecţilor comunicării sau contextului în care se realizează aceasta. Între acestea enumerăm:

1.a. Ignorarea informaţiilor aflate în dezacord cu ceea ce cunoaştem în momentul comunicării. De exemplu, managerul “cunoaşte” că angajaţii sunt, în general, mulţumiţi de nivelul salariilor. Chiar dacă secretara îi spune că există multe nemulţumiri în privinţa câştigurilor şi sindicatele pregătesc declanşarea unui conflict de muncă, el ignoră mesajul. Blocând recepţia informaţiilor, comunicarea va fi, evident, limitată.

1.b. Lipsa informaţiilor reale (sau “mesaje sărace”)

Page 26: Subiecte Management

Uneori, sărăcia cuvintelor, a ideilor şi lipsa de coerenţă a informaţiilor limitează sensibil comunicarea, mesajul apare “sărăcit”, lipsit de informaţii reale.

Această barieră apare adesea în cazul absenţei unui plan al comunicării. Emitentul mesajului începe să vorbească sau să scrie fără a gândi, fără un plan care să conţină obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce este esenţial pentru primitor, ce nu trebuie omis din comunicare etc.

1.c. Aprecierea subiectivă a emitentuluiÎnţelesul şi importanţa mesajului sunt influenţate de aprecierea credibilităţii emitentului. Dacă

emitentul prezintă încredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o persoană rău apreciată sau privită cu antipatie, chiar dacă transmite un mesaj corect, informaţiiile vor fi primite cu neâncredere, iar comunicarea este limitată.

1.d. Folosirea neadecvată a mijloacelor de comunicareFolosirea incorectă a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot determina formulări greşite sau

incomplete a unor mesaje, acestea putând fi receptate greşit sau deloc.1.e. Prezentarea indirectă a mesajuluiÎnseamnă folosirea unei modalităţi greşite de transmitere a mesajului. De exemplu, emitentul

prezintă o problemă printr-o expunere verbală sumară, deşi poziţia receptorului şi importanţa problemei necesită un raport scris, amănunţit.

1.f. Percepţii diferiteOamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experienţe şi sisteme de valori diferenţiate.

Toate acestea determină percepţii diferite, adică modalităţi de recepţie şi interpretare a mesajelor diferite, care influenţează comunicarea. (Dacă un manager spune unor subordonaţi să facă ceva imediat, unii vor înţelege că trebuie să realizeze sarcina în următoarele secunde, ia alţii că o pot îndeplini în cursul zilei de lucru).

1.g. Distorsiuni semanticeUnii oameni acordă înţelesuri diferite unor cuvinte, denaturând înţelesul mesajului. De exemplu,

folosirea cuvântului “fortuit” cu sensul de “forţat”, în loc de “întâmplător”, care este sensul corect al termenului.

Problemele semantice pot apare şi în cazul când angajaţii folosesc în exprimare cuvinte din jargonul tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici şi expresii prea pretenţioase.

De asemenea, probleme semantice apar şi în cazul unor formulări ambigui, care lasă loc interpretărilor. De exemplu, reclama “Noi vindem ieftin” ridică întrebarea: “Ieftin? De ce?” La care fiecare îşi poate oferi singur mai multe răspunsuri diferite.

1.h. InterferenţeleEste vorba de evenimente sau împrejurări care ţin de contextul (mediul) comunicării. Ele pot deturna

atenţia primitorului, sau pot împiedica realizarea recepţiei. Astfel, indiferent de abilităţile de comunicare ale subiecţilor comunicării, procesul de comunicare este împiedicat.

Pentru depăşirea acestor bariere se recomandă folosirea următoarelor proceduri: determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări; clarificarea şi ordonarea ideilor înaintea comunicării; alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicării; cunoaşterea precisă a problemei în discuţie şi a termenilor folosiţi; utilizarea unui limbaj simplu şi direct; evitarea abundenţei de cuvinte pentru a nu încărca nejustificat mesajul şi a nu se pierde esenţialul; folosirea feed-back-ului ori de câte ori este nevoie .

Sub 50. Bariere în comunicare de natură organizaţională

Barierele de natură organizaţională sunt datorate unor cauze diverse, cele mai frecvente fiind descrise în continuare.

2.a. Nivelurile (treptele) ierarhiceAcestea pot influenţa corectitudinea şi volumul informaţiilor transmise şi/sau recepţionate. De

exemplu, dacă presupunem că la transmiterea informaţiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din volumul informaţiilor, într-o structură cu şase niveluri se va pierde 41% din volumul iniţial de informaţii.

Frecvent, pierderile de informaţii sunt determinate de distorsiuneşi filtraj.

Page 27: Subiecte Management

• Distorsiunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare (neintenţionată) a conţinutului mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generată de :

diferenţa de pregătire (intelectuală, profesională) a persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor;

utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor.• Filtrajul este înţeles ca un obstacol al comunicării, care capătă forma unei trieri intenţionate a

informaţiilor, cu scopul de a-l face pe receptor să privească în mod favorabil sau defavorabil mesajul.Filtrajul poate lua două forme: manipularea şi camuflarea. Manipularea constă în comunicarea trunchiată a unor informaţii. Camuflarea se referă la comunicarea în mod intenţionat ambiguă a mesajului, pentru a determina

interpretarea eronată a acestuia. Camuflarea este de fapt o “dezinformare” care are consecinţe negative asupra relaţiilor dintre partenerii de comunicare şi diminuează credibilitatea, încrederea şi calitatea comunicărilor ulterioare.

2.b. Aria de control (numărul de persoane subordonate direct unui manager) influenţează comunicarea în funcţie de dimensiunea ei, astfel:

în sensul reducerii comunicării, a diminuării coordonării şi controlului, când numărul de persoane din subordine este prea mare;

în sensul intensificării comunicărilor, a amplificării coordonării (numeroase îndrumări, indicaţii) şi apariţiei supracontrolului, când aria de control este prea mică.

2.c. Diferenţele de poziţie în ierarhie a subiecţilor comunicăriiDiferenţele de statut (poziţie ierarhică) între cei doi subiecţi pot afecta conţinutul comunicării.Astfel, la subordonaţi se poate manifesta o oarecare inhibiţie, atunci când mesajul conţine informaţii

care relevă deficienţe în activitate, care pot atrage sancţiuni şi pedepse din partea unui şef excesiv de autoritar. Mesajul poate fi “cosmetizat” sau”golit” de informaţiile inconvenabile de către subaltern, iar şeful primeşte un mesaj “dorit”, dar neadevărat.

Dacă receptorul este un şef de rang înalt, el poate ignora informaţiile unui angajat, aflat pe o treaptă joasă a ierarhiei, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Dacă şeful cu statut înalt (considerat, de regulă, corect şi bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate ele sunt false sau incomplete.

2.d. Bariere determinate de manageri şi de subordonaţiInteresant de cunoscut este şi aspectul privitor la modul în care cei doi subiecţi ai comuncării, situaţi

pe poziţii oficiale diferite în cadrul organizaţiei (manager şi subordonaţi) generează obstacole în calea comunicării.

• Obstacole generate de manageriCa iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii produc, involuntar, o serie de obstacole

artificiale în comunicarea cu subordonaţii sau omologii lor din următoarele cauze: dificultăţi în capacitatea de transmitere a informaţiilor datorităinsuficientei documentări; tendinţa de a transforma dialogul în monolog (din lipsă de timp, de încredere în partenerul de

dialog sau de interes faţă de părerea acestuia); stereotipii de frazare sau de prezentare a informaţiilor, care diminuează atenţia interlocutorilor; utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, care poate intimida partenerul şi anula răspunsul; utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strictă specialitate sau prea elevaţi) care diminuează

posibilităţile de receptare integrală şi corectă a informaţilor comunicate; lipsa de abilitate în orientarea dialogului către obiectivul urmărit.• Obstacole generate de subordonaţiAcestea au ca sursă dorinţa de confort şi siguranţă a individului, temperamentul şi climatul de muncă

din organizaţie şi se manifestă prin: reţinerea subordonaţilor în exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-şi crea neplăceri cu

superiorii; convingerea că problemele subordonaţiilor nu-l interesează pe manager; lipsa de obişnuinţă în comunicare. Nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau oral,

subordonatul renunţă, din proprie iniţiativă, să dea curs unei comunicări;

Page 28: Subiecte Management

tendinţa de a considera că orice idee de perfecţionare presupune existenţa unei defecţiuni tolerată de manager. În acest context, o propunere de perfecţionare ar părea un denunţ la adresa şefului, care i-ar putea declanşa ostilitatea.

Sub 52. ŞEDINŢA

Şedinţa este una dintre cele mai utilizate metode în exercitarea procesului de management. Ea oferă cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echipă) să poată fi valorificat la întregul său potenţial.

Ca metodă de coordonare, şedinţa urmăreşte sincronizarea deciziilor şi acţiunilor, regăsindu-se în toate funcţiile procesului de management.

Şedinţa constă în reunirea unui grup de persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvării, prin comunicare directă, a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.

Şedinţa este, deci, o formă instituţionalizată a dialogului din cadrul organizaţiei, desfăşurată după anumite reguli în vederea realizării unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă.

În funcţie de scopul urmărit, şedinţele sunt clasificate în următoarele tipuri: de informare; decizionale; de armonizare; de investigare; eterogene.

a) Şedinţele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau obţinerea de informaţii. Ele pot fi:

• Şedinţe operative, organizate periodic, (săptămânal, decadal, lunar) în funcţie de specificul activităţii, şi dezbat probleme cum ar fi: nivelul încasărilor, calitatea lucrărilor, nivelul rentabilităţii, etc. Scopul acestor şedinţe este de a face o informare asupra activităţii curente şi de a se adopta operativ măsurile ce se impun.

• Şedinţe ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o situaţie apărută inopinant în activitatea firmei, un moment de tensiune sau a depăşi o dificultate pe care lucrătorii în cauză nu o pot depăşi singuri.

• Şedinţe de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura orientarea acţiunii echipei de lucrători în vederea aplicării corecte a unei decizii a conducerii şi a realizării obiectivelor acesteia.

Executanţilor trebuie să li se explice clar finalitatea deciziei, natura şi consecinţele deciziei, precum şi posibilele dificultăţi care s-ar putea ivi pe parcurs.

b) Şedinţe decizionale. Au în vedere adoptarea unor decizii cu contribuţia participanţilor la şedinţă.Conţinutul acestor şedinţe constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante

decizionale în vederea adoptării unor decizii de mare importanţă, marcate de risc şi incertitudine.Şedinţele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe şedinţe, în cadrul lor exprimându-se

întreaga măsură a competenţei managementului participativ din cadrul firmei (concretizat în şedinţe ale Consiliului de administraţie, ale Comitetului de direcţie).

c) Şedinţe de armonizare. Reunesc membrii şi conducătorii mai multor compartimente din cadrul firmei şi urmăresc să pună de acord opiniile şi acţiunile acestora. Acest scop se realizează prin identificarea punctelor de convergenţă şi de divergenţă, confruntarea ideilor şi găsirea posibilităţilor de armonizare a deciziilor şi acţiunilor participanţilor la şedinţă.

Aceste şedinţe sunt convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesitatea realizării unor obiective, planuri, caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicate.

d) Şedinţe de investigare. Au rolul de a investiga implicaţiile unor decizii adoptate, unor situaţii speciale previzibile în viitor, precum şi identificarea unor soluţii posibile de acţiune.

În general, aceste şedinţe se bazează pe stimularea şi exploatarea potenţialului de creativitate a angajaţilor.

e) Şedinţe eterogene. Întrunesc elementele a două sau mai multe din celelalte tipuri de şedinţe, fiind organizate cu precădere la nivelul conducerii superioare şi medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în cadrul firmelor.

Sub 53. COMPONENTELE MOTIVAŢIEI

Page 29: Subiecte Management

Studiile privind comportamentul uman în muncă au stabilit că motivaţia individuală este alcătuită din următoarele categorii de elemente: motivele; factorii motivaţionali (stimulentele); atitudinile; satisfacţiile.

a) Motivele sunt expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Ele sunt personale şi produc anumite tensiuni.

Nevoile sunt lipsurile, dorinţele sau trebuinţele fiziologice şi psihice pe care le resimte individul la un moment dat.

Aşteptările sunt speranţele indivizilor în existenţa unor şanse realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului şi al performanţei.

Realizarea unei motivări eficace necesită cunoaşterea de către manageri a sistemului de nevoi şi aşteptări ale personalului.

• Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat câteva caracteristici:- sunt foarte diferite (ca tip şi intensitate) de la un individ la altul; - constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;- nu sunt întotdeauna conştientizate;- sunt puternic influenţate şi condiţionate în manifestarea lor de experienţă şi mediul de muncă;- influenţeză comportamentul şi performanţele umane.Nevoile individuale sunt foarte diferite, întrucât oamenii sunt diferiţi. Există numeroase modalităţi de

clasificare a nevoilor. Una din cele mai folosite clasificări, împarte nevoile în două mari categorii:- Nevoile fiziologice (primare sau de bază): hrană, odihnă, adăpost – aflate la baza cerinţelor vieţii

şi a căror satisfacere asigură supravieţuirea omului. Aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea lor diferă de la un individ la altul.

- Nevoile sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai puţin explicite, întrucât sunt aspiraţii psihice, intelectuale, ţinând de nivelul devenirii individuale. Multe din ele se dezvoltă la vârsta maturităţii: stima de sine; simţul datoriei; autoafirmarea etc.

În viaţa cotidiană, nevoile îmbracă forma unor obiective pe care indivizii şi le propun pentru anumite perioade: obţinerea hranei, locuinţei, prestigiu social, autorealizare etc. Pentru a-şi îndeplini aceste obiective, individul este dispus să-şi asume sarcini şi responsabilităţi.

Teoriile motivaţionale argumentează că nevoile nesatisfăcute sunt “energizantele” comportamentului uman, care propulsează individul spre realizarea scopurilor (obiectivelor) fixate

În mediul organizaţional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului de muncă şi ale firmei. Pentru a obţine aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente:

- material – pecuniare, care sunt limitate ca volum şi structură;- psiho – afective, care sunt practic nelimitate şi evidenţiazăcapacitatea managerului de a conduce oamenii.Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizaţiilor sub forma unor factori motivaţionali

(stimulente).b) Factorii motivaţionali (stimulentele)Aceste componente ale motivaţiei sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă

realizat de manager în scopul orientării (mobilizării) spre o muncă performantă.În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, factorii

motivaţionali (stimulentele) sunt ierarhizaţi în:- factorii motivaţionali economici, în care se includ: salarii; prime; participarea la profit; facilităţi

pentru achiziţionarea unor bunuri (credite pentru locuinţă, automobil etc.). Cu ajutorul stimulentelor materiale se realizează orientarea instrumentală către muncă şi performanţă.

- factorii motivaţionali intrinseci, în care se includ: satisfacţiile oferite de natura muncii; interesul faţă de postul ocupat; cariera; dezvoltarea profesională; recunoaşterea muncii bine făcută. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului faţă de muncă.

- factori motivaţionali relaţionali, care cuprind satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social. Fiind afective, aceste stimulente pot realiza o orientare relaţională a individului faţă de muncă.

c) Atitudinile afectează motivaţia individuală. Atitudinile sunt predispoziţii de acceptare sau respingere a unor acţiuni, obiective sau persoane. Astfel, o persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, având încredere în propriile forţe, va munci mai bine pentru că speră să atingă scopurile fixate. O persoană care consideră că munca pe care o prestează este nedemnă va avea o motivaţie scăzută şi performanţe minime.

d) Satisfacţiile

Page 30: Subiecte Management

Satisfacţia exprimă starea de mulţumire resimţită atunci când o dorinţă este îndeplinită.

Motivaţia constituie, deci, suportul antrenării în drumul spre un rezultat, iar satisfacţia este legată de scopul (rezultatul) obţinut.

Sub 56. FORME DE MOTIVAŢIE

Formele motivaţiei reprezintă diversele modalităţi şi mijloace prin care managerii organizaţiilor influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor de muncă. Principalele forme de motivaţie sunt prezentate în continuare.

6.3.1. MOTIVAŢIA POZITIVĂ ŞI NEGATIVĂÎn funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor distingem:motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă.a) Motivaţia pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului în participarea la procesul

muncii, ca urmare a realizării integrale a sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii este accesibil majorităţii executanţilor. Managerul trebuie să stabilească un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau cea mai mare parte a personalului întreprinderii, depăşirea lor atrăgând amplificarea recompenselor acordate şi a satisfacţiilor.

Prin motivaţia pozitivă se urmăreşte o relaţionare directă şi proporţionată a comportamentului promovat şi a rezultatelor obţinute cu satisfacţiile personale. Accentul se pune pe impactul motivator pozitiv pe care îl au: lauda; recunoaşterea muncii de calitate; recompensele; acordarea încrederii; un tratament al subalternilor bazat pe respect şi consideraţie.

b) Motivaţia negativă este un sistem primitiv de motivare, bazat pe ameninţări şi pedepse, în care managerul nu-şi exercită rolul de lider, întrucât subordonaţii execută totul de frică.

Motivarea negativă se susţine pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor în cazul când nu se realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al cărui nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date pentru o mare parte a executanţilor. Managerul stabileşte sarcini ridicate, inaccesibile majorităţii personalului, nerealizarea lor determinând o scădere a veniturilor

(satisfacţiilor) prestabilite.

6.3.2. MOTIVAŢIA INTRINSECĂ ŞI EXTRINSECĂÎn funcţie de provenienţa sursei care o generează, motivaţia poate fi intrinsecă şi extrinsecă.a) Motivaţia intrinsecă (sau directă) izvorăşte din surse interne subiectului motivaţiei (din nevoile şi

trebuinţele sale) sau din surse provenite din activitatea desfăşurată. Caracteristica acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect de care este interesat sau practică un sport de care se simte atras, reprezintă o motivaţie intrinsecă.

b) Motivaţia extrinsecă (sau indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. Spre exemplu o persoană frecventează sălile de spectacole şi expoziţiile pentru a-şi crea imaginea unei persoane cultivate iar o altă persoană practică un sport pentru a-şi menţine forma fizică – acestea constituie forme ale motivaţiei extrinseci.

În cadrul organizaţiei, promovarea într-un post, apreciat doar ca o sursă de venituri suplimentare – este o motivaţie extrinsecă.

6.3.3. MOTIVAŢIA COGNITIVĂ ŞI AFECTIVĂO altă clasificare a formelor de motivare este realizată în funcţie de trebuinţele imediate ale indivizilor.

Astfel, identificăm motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă.a) Motivaţia cognitivă este determinată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se manifestă sub forma

curiozităţii faţă de nou, de inedit, prin toleranţă ridicată faţă de risc şi prin dorinţa de a realiza ceva nou şi diferit.

Page 31: Subiecte Management

Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a şti, a explica şi a rezolva probleme, ca scopuri individuale în sine.

b) Motivaţia afectivă izvorăşte din nevoia omului de a obţine apreciere şi recunoaştere din partea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor.

Performanţele sportivilor amatori sunt generate de motivaţia afectivă. Copiii care învaţă bine din dorinţa de a păstra afecţiunea părinţilor sunt antrenaţi tot prin acest tip de motivaţie.

În organizaţie, motivaţia afectivă poate apare, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini sau posturi dificile din dorinţa de a nu fi consideraţi refractari la propunerile şefilor şi a nu pierde respectul şi aprecierea acestora.

Sub 61. Procesul de control evaluare

Etape : 1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlateLa începutul procesului de control, managerii trebuie să decidă care sunt cele mai importante domenii

care vor fi controlate. Această opţiune este necesară deoarece controlul fiecărui domeniu din cadrul firmei este practic imposibil de realizat.

Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamentează întregul proces de control-evaluare. Managerii aleg aceste domenii plecând de la planurile elaborate, obiectivele stabilite şi activităţile în derulare.

2) Stabilirea standardelor de performanţăAceastă etapă este strâns legată de funcţia de planificare.Un standard este o mărime (o valoare, un nivel) de performanţă, utilizată ca element de referinţă

pentru aprecierea realizărilor obţinute. Rolul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a performanţelor şi a comportamentului angajaţilor.

Standardele de performanţă arată în termeni exacţi ce se aşteapă de la organizaţie sau de la componentele acesteia. În multe cazuri, obiectivele stabilite în procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. În alte cazuri însă, îndeosebi când obiectivele sunt de natură calitativă, standardele (ca expresie precisă a performanţelor aşteptate) sunt derivate din obiective.

Într-o organizaţie lucrativă sunt utilizate mai multe categorii de standarde, diferenţiate în funcţie de nivelul ierarhic la care se referă performanţa urmărită:

- standarde organizaţionale;- standarde funcţionale;- standarde departamentale;- standarde individuale.• Standardele organizaţionale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale firmei şi au în vedere,

îndeosebi, performanţele cu privire la piaţă şi rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea în anul curent a unei cote de piaţă de 20% şi obţinerea unei profitabilităţi de 14% constituie standarde de performanţă organizaţională).

• Standardele funcţionale sunt derivate din standardele organizaţionale, fiind specifice fiecărui domeniu funcţional (funcţiuni) al firmei. (De exemplu, funcţiunea de producţie poate avea ca standard de performanţă reducerea costurilor unitare de producţie cu 10%, iar funcţiunea comercială îşi poate fixa ca standard realizarea unui volum al vânzărilor pe anul în curs de 700 miliarde lei).

• Standardele departamentale reflectă măsura în care fiecare departament trebuie să contribuie la realizarea standardelor domeniului funcţional de care aparţine. (De exemplu, realizarea unui volum al vânzărilor de 200 mii unităţi dintr-un produs este un standard al departamentului vânzări, aparţinând funcţiunii comerciale a firmei).

• Standardele individuale exprimă performanţele ce se aşteaptă de la fiecare ocupant al unui post de muncă pentru satisfacerea standardelor departamentului în care lucrează. (De exemplu, vânzarea a

20 mii unităţi de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrător din departamentul de vânzări). La stabilirea standardelor individuale de performanţă trebuie luate în considerare condiţiile specifice fiecărui post de muncă. Astfel, dacă revenim la exemplul anterior, unui alt lucrător comercial din departamentul de vânzări i se poate stabili un standard mai mare, de 30 mii unităţi de produs, întrucât operează într- un segment geografic al pieţii cu un potenţial mai mare.

Pentru manageri, standardele individuale de performanţă se suprapun în mare măsură cu standardele organizaţiei sau ale subunităţilor pe care le conduc.

Page 32: Subiecte Management

Standardele de management în cadrul unei firme lucrative trebuie să acopere trei domenii cheie ale producţiei:

- Termenele- Productivitatea- Calitatea• Termenele sunt o cerinţă de bază a producţiei. Managerii trebuie să ştie ce au de produs şi când

pentru clienţii lor. Numai aşa se poate evalua nevoia de oameni, materiale şi utilaje.Situaţia ideală este când cererea este constantă, stabilă. Situaţia este mult mai grea când cantitatea de

muncă depinde de comenzi individuale, neregulate şi impredictibile (cum se întâmplă cu multe servicii: transportul, sănătatea, vânzările cu amănuntul etc.).

Majoritatea firmelor fac tot posibilul pentru a-şi convinge clienţii să plaseze comenzi ferme, în avans (de exemplu, fabricile de mobilă sau de automobile de lux produc dacă au o comandă fermă; liniile aeriene impun pasagerilor să facă rezervări în avans). Activităţile în care acest lucru nu este posibil (restaurante “fast-food”, ateliere de reparaţii) nu au altă soluţie decât să ceară clienţilor să stea la rând.

• Productivitatea este crucială pentru majoritatea operaţiunilor. Ea se măsoară în general în raport cu munca (numărul de unităţi produse pe oră/pe persoană), dar se poate măsura şi în raport cu alte resurse de producţie (de exemplu, numărul de unităţi produse pe un utilaj).

Majoritatea proceselor de muncă trebuie să se adapteze la ritmul de lucru standard. Adesea, acesta se stabileşte prin tradiţie sau prin practici deliberat restrictive. Unele operaţiuni, cum ar fi cele incluse într-o linie de producţie, pot fi reglate mecanic. Pentru alte activităţi, ritmul de lucru este fixat în funcţie de comenzi. Cu cât munca este mai complexă, diversă, creativă şi implică mai multă responsabilitate, cu atât controlul productivităţii va fi mai dificil. În unele domenii, numărul unităţilor produse poate fi mai puţin important decât calitatea (De exemplu, pentru un designer, contează mai puţin cantitatea decât calitatea, care trebuie să fie ridicată). Pentru vânzări, productivitatea poate fi apreciată în funcţie de reuşită sau eşec (cifra de afaceri, profitul).

Tehnicile de măsurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea unui ritm standard de lucru, la care se raportează indivizii şi procesele de muncă. Măsurarea poate fi făcută direct, prin observare şi cronometrare, folosind panouri de afiş şi cronometre.

Măsurarea (normarea) muncii este mai uşoară în cazul muncii fizice, directe, dar se poate practica şi în anumite domenii care presupun muncă indirectă repetitivă. Măsurarea (normarea) muncii este baza de la care se pleacă în stabilirea primelor de productivitate.

Cel mai frecvent se întâlnesc următoarele cauze ale productivităţii scăzute:- management de slabă calitate;- moral scăzut al personalului;- aptitudini inadecvate;- deterioararea frecventă a utilajelor;- nepotriviri în sistem (prea multe maşini şi prea puţini lucrători);- necorelarea activităţilor;- fluctuaţii ale cererii clienţilor.Revizuirea periodică a productivităţii poate aduce la lumină oportunităţi de creştere neaşteptate.• Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice activitate.Producţia de fabrică poate fi controlată în funcţie de standarde calitative, destul de uşor de stabilit.

Pentru operaţiunile indirecte sau de birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. Însă orice demers s-ar alege, satisfacerea clientului trebuie să fie “testul suprem” al calităţii.

3) Evaluarea (măsurarea) performanţelor efectiveEvaluarea performanţelor efective nu constituie o problemă deosebită pentru organizaţie, cu condiţia

ca standardele de performanţă să fie formulate clar şi stabilite pe baza unor obiective bine fundamentate prin planificare şi să fie comunicate celor care trebuie să le îndeplinească. Operaţiunile de măsurare presupun culegerea şi prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferitele activităţi ale firmei.

Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie să decidămijloacele de evaluare (determinare) a performanţelor, care pot fi:- numărul de unităţi produse;- mărimea valorică a încasărilor;- cantitatea de materiale utilizate;- numărul de defecte identificate;

Page 33: Subiecte Management

- rata rebuturilor;- mărimea profitului şi profitabilitatea;- calitatea produselor, percepută de clienţi;- eficienţa investiţiilor etc.Odată cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie să se precizeze care va fi frecvenţa de evaluare a

performanţelor prin control. În unele cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar în fiecare oră. În alte cazuri pot fi suficiente raportările săptămânale, lunare sau chiar anuale.

Frecvenţa măsurării performanţelor variază în funcţie de natura activităţii şi de nivelul ierarhic al performanţei. Astfel, unele performanţe cantitative şi calitative din activitatea de fabricaţie sunt urmărite zilnic sau chiar mai des, pe când realizările din activitatea de concepţie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Măsurarea performanţelor la nivelurile inferioare ale organizaţiei are o frecvenţă mai mare şi mai redusă la nivelurile superioare (de exemplu, performanţele departamentului livrări pot fi urmărite zilnic sau săptămânal; progresele în ceea ce priveşte obiectivele de creştere pe termen lung ale întregii organizaţii sunt evaluate mai rar, o dată sau de două ori pe an).

Perioada (frecvenţa) evaluării performanţelor depinde şi de alte variabile: importanţa obiectivului respectiv pentru firmă;

De asemenea, şi complexitatea operaţiunilor de măsurare diferă în funcţie de natura performanţelor urmărite şi nivelul ierarhic al subdiviziunilor evaluate. Unele performanţe financiare sunt relativ uşor de determinat la nivelul întregii organizaţii în condiţiile respectării metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea contribuţiei diferitelor subunităţi la realizarea acestor performanţe este mai dificilă, mai ales când subunităţile respective nu sunt organizate ca centre separate de profit.

4) Compararea performanţelor cu standardeleEste cea mai simplă etapă a procesului de control.Managerii realizează această comparare, bazându-se pe informaţiile furnizate de rapoarte care

prezintă, comparativ, planul şi respectiv rezultatele obţinute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral, redactate în scris sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale. Prin reţelele de calculatoare, managerii pot obţine în fiecare minut rapoarte privind diferite evaluări cantitative ale performanţelor.

Managementul prin excepţii, ca metodă de management, are ca principiu de control faptul că managerii trebuie informaţi progresiv, pe niveluri ierarhice, asupra unei situaţii, numai dacă informaţiile de control indică o deviere semnificativă de la standarde.

Utilizarea managementului prin excepţii economiseşte timpul managerilor, prin informarea acestora numai despre problemele care necesită intervenţia managerială de la nivelul ierarhic respectiv, prin decizii adecvate.

5) Determinarea mărimii abaterilorÎn acestă etapă se încearcă să se stabilească diferenţa dintre “ce s- a obţinut” şi ce “trebuia să se

obţină” în activitatea urmărită, adică măsurarea mărimii abaterilor înregistrate.Dacă abaterile înregistrate se încadrează în limitele acceptabile prestabilite, atunci nu trebuie

întreprinsă nici o acţiune. Dacă măsurarea abaterilor indică o depăşire a limitelor acceptabile, atunci se impune analiza cauzelor care le-au determinat.

Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun în discuţie mai multe probleme:- dacă standardele sunt realiste;- dacă standardele de calitate sunt percepute ca atare de către client; - dacă abaterile indică într-adevăr deficienţe: utilizarea necorespunzătoare a

echipamentelor, personalului sau capitalului firmei, cu toate implicaţiile negative aferente.6) Identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterileÎn urma controlului, conducerea constată sau i se semnalează o abatere de la standard (normă), dar nu

apare imediat cu limpezime cauza abaterii. De aceea, în continuare, managerii trebuie să acorde o mare atenţie celui mai important aspect al control-evaluării: identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile constatate (negative sau pozitive).

Uneori, managerii presupun că ştiu de ce au apărut anumite abateri şi încep să încerce să rezolve probleme care nu există. Pentru a evita această greşeală, este necesară o investigaţie atentă, profundă, riguroasă, într-o relaţie de cauzalitate a abaterilor înregistrate. Aceasta poate conduce în multe cazuri nu numai la depistarea şi înlăturarea cauzelor, dar şi la elaborarea unor noi standarde.

7) Stabilirea acţiunilor corective (de reglare) sau de integrareşi implementarea lor

Page 34: Subiecte Management

Aceasta este cea mai importantă etapă a procesului de control- evaluare. Pentru a găsi modalităţile adecvate de armonizare a performanţelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie să analizeze abaterile constatate, reliefându-le cauzele şi consecinţele posibile.

Într-o firmă lucrativă cele mai frecvente cauze ale abaterilor performanţelor de la standarde sunt determinate de:

- deficienţele de planificare şi comunicare în organizaţie;- muncă superficială sau neglijenţa personalului;- productivitate scăzută ca urmare a insuficienţei calificării şi/sau a motivării;- acţiunea perturbatoare a unor factori externi (concurenţă, condiţii economice generale,

reglementări guvernamentale etc.).Consecinţele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru organizaţie.Stabilirea acţiunilor concrete de întreprins în vederea corectării abaterilor constatate trebuie să ţină

seama de trei lucruri:- de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de realizat) sau prea relaxate (uşor de atins şi

depăşit);- de corectitudinea evaluării (măsurării) prin care s-a determinat abaterea; - de interpretarea dată cauzelor abaterii, care poate conduce în final la o judecată greşită asupra naturii

măsurii corective ce trebuie întreprinsă.De regulă, sunt analizate cu mai mare atenţie abaterile negative, urmărindu-se declanşarea unor acţiuni

care să ducă la diminuarea sau eliminarea influenţei viitoare a cauzelor generatoare de abateri defavorabile.Dar, la fel de importante sunt şi abaterile pozitive, care pot fi preluate, asimilate şi integrate în

activităţile firmei. Trebuie însă stabilit cu discernământ dacă este vorba de performanţe pozitive reale, cu adevărat superioare sau ele se datorează fie unor deficienţe de planificare (stabilirea unor standarde de performanţă necorespunzătoare, prea joase, uşor de depăşit), fie unor modificări neaşteptate ale influenţei factorilor de mediu, care au oferit posibilităţi favorabile, valorificate de firmă.

Pentru abaterile negative, sunt necesare măsuri corective (de reglare) care se pot opera pe mai multe căi:

- prin refacerea planurilor şi modificarea obiectivelor;- prin reorganizări, reîncadrări şi clarificarea responsabilităţilor;- prin mai buna selecţionare şi motivare a personalului şi perfecţionarea pregătirii acestuia;- mai buna servire şi satisfacere a clienţilor etc.

Sub 63. TIPURI DE CONTROL

Tipurile de control se pot clasifica după mai multe criterii, dintre care cele mai uzitate sunt:- sfera de cuprindere a procesului de control;- ierarhizarea controlului;- momentul efectuării controlului pe parcursul derulării activităţii controlate.1. După sfera de cuprindere a procesului de control există:control parţial; control total; control selectiv.a) Controlul parţial se aplică la persoane sau sisteme disparate. De exemplu, evaluarea anuală a

personalului firmei este o formă de control parţial, inclus, la rândul său, în procesul de control al funcţiunii de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de distribuitori cu scopul de a impulsiona vânzările pe segmentul de piaţă dat reprezintă controlul unui subsistem.

b) Controlul total vizează mersul de ansamblu al firmei pe diverse direcţii. Urmărirea variaţiei vânzărilor şi a profiturilor firmei, de la o lună la alta, reprezintă o formă de control total.

O formă aparte de control total este “controlul total al calităţii”, concept introdus în anul 1960 de V. Feigenbaum. Acest tip de control se caracterizează prin faptul că supune controlului toate sferele de activitate din cadrul firmei, de la concepţie şi aprovizionare, până la vânzare şi servicii post-vânzare.

c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a punctelor critice, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor.

Rezultatele – cheie sunt acelea care determină succesul într-un domeniu important al activităţii, care influenţează succesul firmei în ansamblul său.

Page 35: Subiecte Management

Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind cantitatea şi calitatea produselor pot fi rezultatele – cheie pentru domeniul producţiei, iar asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ şi la termen) poate reprezenta un punct critic pentru rezultatele – cheie (cantitatea şi calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie şi al punctelor critice trebuie să fie mai frecvent şi bine organizat.

O altă formă a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui eşantion reprezentativ de elemente. De exemplu, controlul tehnic de calitate a produselor, poate fi orientat pe un eşantion reprezentativ de produse, iar rezultatele sunt extinse asupra întregului lot de produse din care a fost constituit eşantionul reprezentativ.

Controlul selectiv se poate orienta şi asupra excepţiilor, (care sunt abateri peste o anumită limită de la obiective, planuri, norme şi standarde) şi a cauzelor care au determinat excepţiile.

2. După ierarhizarea controlului se disting: controlul strategicşi controlul tactic – operaţional.a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vârf al conducerii strategice a firmei. Controlul

strategic se bazează pe:- Planurile financiare în care sunt stabilite (pe bază de prognoze pe termen lung) evoluţiile cifrei de

afaceri, profiturile, eficienţa producţiei şi a capitalului firmei. Defalcate pe ani şi trimestre, aceste evoluţii se concretizează prin cifre ce reprezintă standarde de control a căror îndeplinire se verifică sistematic.

- Rapoartele financiare care se întocmesc periodic, fiind o sursăde informaţii şi un instrument de control pentru conducerea de vârf.- Analizele financiare compară rezultatele băneşti ale activităţii obţinute (înscrise în rapoartele

compartimentelor) cu standardele de control precizate în plan.b) Controlul tactic – operaţional corespunde nivelului mediu şi operaţional al managementului. La

aceste nivele, controalele se bazează pe bugete (care sunt în egală măsură instrumente de planificare şi de control). La nivelul de bază, al desfăşurării procesului de producţie, preponderent este tipul de control al operaţiilor (operaţional).

3. După momentul efectuării controlului pe parcursul derulării activităţii controlate deosebim: controlul preventiv, controlul operativ şi controlul postoperativ.

a) Controlul preventiv precede desfăşurarea activităţii. Este un tip de control bazat pe anticiparea problemelor şi pleacă de la constatarea că e mai uşor să previi decât să tratezi.

Controlul preventiv are rolul de a preântâmpina apariţia unor deficienţe şi disfuncţionalităţi care pot avea consecinţe perturbatoare asupra activităţilor, blocând realizarea obiectivelor urmărite.

Un exemplu de control preventiv îl reprezintă controlul efectuat asupra resurselor materiale alocate pentru desfăşurarea activităţii. Astfel, recepţia atentă a materiilor prime are rolul de a preântâmpina folosirea în fabricaţie a unor materii prime necorespunzătoare calitativ, care pot genera rebuturi şi produse necorespunzătoare, care vor afecta negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul, productivitatea muncii, nivelul costurilor de producţie.

b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectuează în timpul desfăşurării acţiunilor şi proceselor care alcătuiesc activitatea controlată. El are scopul să depisteze şi să corecteze erorile şi deviaţiile de la standarde, în diferitele puncte ale activităţii, înainte ca ele să devină prea costisitoare.

Controlul operativ are, în primul rând, un rol de diagnostic, întrucât încearcă să determine ce abatere (deviere) a avut loc, ce este rău în respectiva activitate. În al doilea rând, controlul operativ are un rol terapeutic, căutând să arate de ce s-a întâmplat abaterea şi pe această bază să stabilească acţiunea corectivă.

Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este că atât depistarea abaterii cât şi corecţia ei au loc în timpul activităţii şi nu după încheierea acesteia.

Controlul operativ este asemănător cu un proces de reglaj (ajustare) deoarece permite să se acţioneze în timpul desfăşurării activităţii respective, iar corecţiile şi ajustările pot fi efectuate pe măsură ce devin necesare.

Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea directă. Atunci când un manager supraveghează direct subalternii, el poate observa la timp neregulile ce se pot produce şi intervine prompt, evitând astfel problemele ce pot să apară. Un oarecare decalaj, între observarea abaterilor şi momentul când au început să se producă, va exista, însă decalajul este minim. Iar atunci când monitorizarea se face continuu, prin echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display, el este redus la zero. Computerul poate sesiza automat comenzile greşite introduse de operator, semnalând totodată greşelile.

c) Controlul postoperativ sau controlul de tip “feedback” se exercită asupra rezultatelor finale, obţinute deja. Din acest motiv se mai numeşte şi “output control”. Controlul final al calităţii unui automobil fabricat, verificarea funcţionării unor utilaje în perioada de garanţie, analiza reclamaţiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate se încadrează în categoria controlului postoperativ.

Page 36: Subiecte Management

Verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate la diferite niveluri de conducere şi la orice compartiment al structurii organizatorice, după încheierea activităţilor, constituie, de asemenea, control postoperativ, în sfera preocupărilor administrative.

Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ, informaţiile obţinute nu mai pot fi folosite de regulă asupra produsului respectiv, pentru intervenţii corective, dar ele pot şi trebuie folosite pentru următorul proiect, produs sau lot de produse.

Scopul şi utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetării greşelilor la produse sau lucrări similare.

Sub 64. METODE ŞI INSTRUMENTE DE CONTROL- EVALUARE

În exercitarea acţiunilor specifice funcţiei de control-evaluare se pot folosi mai multe metode şi instrumente de control, cele mai cunoscute şi uzitate fiind descrise în continuare.

1. Controlul ierarhic directEste o metodă simplă de control, exercitată de fiecare manager asupra subordonaţilor săi. Această

metodă se bazează pe observarea directă a realizării de către salariaţii din subordine a obiectivelor specifice şi sarcinilor stabilite şi oferă managerilor o imagine asupra activităţii conduse.

Controlul ierarhic prin observarea directă a modului cum se desfăşoară activităţile este utilizat mai frecvent de managerii inferiori (şefi de compartimente, şefi de unităţi comerciale, maiştri, şefi de echipă). Managerii de la nivelurile superioare practică observarea directă mai rar şi discontinuu.

Inspecţia zilnică a unui şef de magazin în raioanele acestuia sau a unui şef de hotel asupra serviciilor prestate, vizita trimestrială a managerului general al unei mari compani prin toate unităţile acesteia reprezintă exemple de control ierarhic direct.

Concluziile rezultate din observarea directă discontinuă trebuie privite cu circumspecţie, întrucât angajaţii pot avea un comportament atipic, diferit de cel obişnuit, în momentul când observă prezenţa observatorului. Controlul ierarhic direct trebuie să se efectueze operativ şi postoperativ.

Prin controlul operativ se urmăreşte parcursul realizării obiectivelor specifice şi factorii perturbatori care împiedică atingerea obiectivelor fixate. Apoi, managerul împreună cu subordonaţii adoptă la momentul oportun deciziile de reglare a activităţii.

Prin controlul postoperativ se evaluează gradul de realizare a obiectivelor, se identifică cauzele care au determinat nerealizările şi se adoptă măsurile de perfecţionare a activităţii.

În funcţie de rezultatele obţinute de subordonaţi, se acordă recompensele (majorări de salarii, prime, participare la profit, promovări etc.).

2. Rapoartele scriseUn instrument de control utilizat frecvent în întreprinderi esteraportul scris.În funcţie de conţinutul lor, rapoartele scrise pot fi:a) Rapoarte scrise informaţionale, care prezintă informaţii privind situaţiile şi faptele desfăşurate. În

această categorie se cuprind:- Rapoartele de producţie (zilnice, săptămânale, lunare);- Rapoarte de vânzări;- Situaţii contabile şi financiare cu caracter periodic.

Toate aceste rapoarte informaţionale sunt utilizate frecvent de managerii de la diferite niveluri ale unei firme.

b) Rapoarte scrise analitice sunt acelea în care faptele şi situaţiile observate sunt însoţite de interpretări şi explicaţii.

Bilanţul contabil împreună cu anexele sale este un exemplu de raport analitic de primă importanţă pentru managerii superiori ai firmelor.

Bilanţul contabil al unităţilor economice se compune din: bilanţ;

Page 37: Subiecte Management

contul de profit şi pierderi; raportul de gestiune.• Bilanţul cuprinde toate elementele de activ şi de pasiv grupate după destinaţia şi provenienţa lor.• Contul de profit şi pierderi cuprinde: cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile exerciţiului,

grupate după natura lor, precum şi rezultatele exerciţiului (profit sau pierdere).• Raportul de gestiune conţine în principal următoarele:- prezentarea situaţiei unităţii patrimoniale şi evoluţia sa previzibilă;- participaţiile de capital la alte unităţi;- activitatea şi rezultatele de ansamblu ale sucursalelor şi altor subunităţi proprii;- activitatea de cercetare-dezvoltare;- alte referiri necesare cu privire la activitatea desfăşurată în cursul exerciţiului.În procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine evaluată, îndeosebi în ceea ce

priveşte rapoartele periodice care, în timp, odată cu schimbarea condiţiilor, pot deveni inutile (total sau parţial).

3. Audit-urile financiareSunt investigaţii complexe ale tranzacţiilor financiare realizate într-un anumit interval de timp,

având drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevăzute de metodele contabile folosite de firmă. Asemenea investigaţii pot fi realizate de personal din afara firmei cercetate (din firme specializate în audit financiar - contabil) sau de personal de specialitate propriu.

4. Audit-urile manageriale sunt evaluări cuprinzătoare ale unei organizaţii şi ale operaţiunilor sale dintr-o anumită perioadă, (mergând dincolo de costuri şi profituri) pentru a evidenţia cauzele performanţelor (pozitive sau negative). Procesul de investigare este complex şi dificil, necesitând un consum mare de timp şi un volum mare de informaţii culese din diverse surse: rapoarte ale organizaţiei, date publicate, chestionare şi interviuri realizate cu diverşi angajaţi ai firmei, clienţi, furnizori, instituţii guvernamentale.

În esenţă, audit-ul managerial presupune evaluarea principalelor tendinţe manifestate de factorii mediului extern (pieţe, tehnologii, etc.), analiza obiectivelor şi strategiilor firmei pe baza acestor tendinţe şi comensurarea eficienţei operaţiunilor ei interne.

Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigaţie sunt prezentate sub formă de recomandări către factorii de decizie de la nivelul de vârf al organizaţiei.

Şi audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialişti proprii) sau externe (conduse de consultanţi din firme specializate).

Folosirea personalului propriu în realizarea audit-urilor este mai puţin costisitoare, dar nu asigură întotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate în urma investigaţiilor.

5. BugeteleBugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control managerial.Bugetul este o exprimare în termeni financiari sau numerici a necesităţilor unei activităţi şi a

rezultatelor aşteptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia bănească a planurilor unei organizaţii.

În timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscrisă funcţiei de planificare, urmărirea execuţiei bugetare se încadrează în funcţia de control.

În cadrul firmelor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete. Cele mai frecvent utilizate sunt:• Bugetele de venituri şi cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor şi cheltuielilor planificate.• Bugetele investiţiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specifice prevăzute pentru instalaţii,

echipamente, maşini şi alte elemente de investiţii.• Bugetele materialelor, care includ cerinţele de materiale în perioada planificată (exprimate în unităţi

fizice). De cele mai multe ori, bugetele sunt exprimate în unităţi monetare. Atunci când sunt exprimate în unităţi fizice (cum sunt bugetele materiale) acestea pot fi transformate în unităţi monetare pentru a fi încorporate într-un buget general.

Elaborarea bugetelor trebuie să asigure acestora flexibilitate, necesitată de schimbările ce pot apare în perioada de plan prevăzută. Un buget flexibil trebuie să permită variaţia cheltuielilor (materiale, salariale, de publicitate) în funcţie de volumul realizărilor (vânzărilor, de exemplu), care nu este cunoscut cu precizie prestabilită. Elaborarea bugetului este o operaţie pretenţioasă, care cere multă atenţie, corectitudine şi realism.

Page 38: Subiecte Management

*În afara metodelor şi instrumentelor de control enumerate, mai pot fi utilizate şi alte instrumente cum

ar fi: graficul Gantt, tehnicile de analiză în reţea, (prezentate în capitolul 3 al acestei lucrări), calculaţia costurilor, calculaţia rezultatelor, sistemele de indicatori, analiza valorii ş.a.

Sub 65. DEFINIREA ŞI ROLUL DECIZIEI

Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care acţionează organizaţiile economice generează în permanenţă probleme a căror soluţionare impune adoptarea şi aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implică responsabilitate şi raţionalitate în găsirea celor mai avantajoase căi de alocare şi utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor în condiţii de eficienţă ridicată. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate.

Am putea spune că întreaga activitate de management poate fi exprimată în esenţă printr-o înlănţuire de decizii, produsul final al muncii managerilor fiind decizia şi acţiunea.

Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciată ca fiind modul cel mai caracteristic de exprimare al cadrelor manageriale, măsura nivelului lor calitativ. Un manager este bun dacă reuşeşte să ia decizii bune. În această privinţă, Lee Iacocca – preşedintele firmei Chrysler şi unul din cei mai reprezentativi manageri contemporani – referindu-se la definirea calităţilor esenţiale ale managerilor a afirmat: “Dacă ar fi să exprim într-un singur cuvânt calităţile esenţiale ale unui bun manager, aş spune că toate converg spre un singur atribut: capacitatea de a lua decizii eficiente”.

Decizia de management reprezintă procesul de alegere raţională a unei alternative de acţiune, din mai multe posibile, în vederea realizării unor obiective urmărite, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.

Conceptul de decizie de management include, cumulativ, câteva condiţii definitorii:a) Existenţa unor informaţii ample şi sigure, pentru a atenua riscul şi starea de incertitudine a

decidentului. Decizia nu poate fi un act întâmplător. Ea este un proces de cunoaştere, un mod raţional, judicios şi voluntar de a transforma informaţia în acţiune prin studierea temeinică a resurselor, condiţiile concrete şi a factorilor care pot condiţiona transformarea respectivă şi rezultatele aşteptate.

b) Mulţimea variantelor decizionale din care se operează alegerea să fie formată din cel puţin două elemente. Alegerea dintr- un număr de soluţii este o operaţie dificilă; dacă nu există decât o singură posibilitate de acţiune, decizia se impune de la sine, fără a mai fi nevoie de o alegere.

c) Existenţa unei finalităţi definite (unul sau mai multe obiective de realizat).d) Aplicarea variantei decizionale alese să influenţeze acţiunile şi/sau comportamentul a cel

puţin unei alte persoane decât decidentul.Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile enumerate nu putem avea un proces decizional. Astfel, lipsa

unor informaţii corecte poate determina decizii greşite. Dacă nu ar exista mai multe variante decizionale nu s-ar putea opera alegerea variantei optime. Dacă nu ar exista o finalitate, nu s-ar mai declanşa acţiunea de realizare a obiectivelor dorite. Iar ca decizia să fie de conducere este necesar ca aplicarea acesteia să influenţeze activitatea şi/sau comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. Aceasta pentru că însăşi procesul de management este o activitate intelectuală, prin care decidentul (individual sau de grup) determină ca alte persoane (subordonaţii) să desfăşoare activităţi care să vizeze realizarea obiectivelor prestabilite.

În practică, decizia apare ca o soluţie aleasă de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaţii semnificative, în scopul planificării, organizării, coordonării, motivării şi control- evaluării activităţilor conduse, adică în scopul derulării în cele mai bune condiţii a procesului de management.

Ca principal instrument, utilizat de manageri în procesul de conducere, decizia îndeplineşte câteva roluri specifice.

• Orientează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale.Firmele îşi anticipează şi pregătesc evoluţiile prin previziuni pe termen lung şi mediu, care sunt, de

regulă, cuprinse în strategiile firmei (care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice şi tactice). Conţinutul acestor decizii (obiectivele urmărite; modalităţile principale de acţiune; resursele alocate etc.) jalonează hotărâtor traiectoria evoluţiei firmei şi este decisiv pentru dinamica activităţilor încorporate.

În mod firesc, calitatea deciziilor adoptate are un rol determinant în alegerea direcţiilor de dezvoltare şi în finalizarea lor în rezultate performante.

• Asigură corelarea activităţilor personalului organizaţiei.

Page 39: Subiecte Management

Deciziile prin care se conturează structura organizatorică asigură corelaţiile adecvate între activităţile firmei şi în cadrul acestora. În continuare, prin deciziile de coordonare se realizează de către manageri corelările de detaliu a acţiunilor cotidiene ale personalului.

Putem afirma că gradul de corelare şi armonizare a tuturor proceselor din cadrul organizaţiei are la bază deciziile managerilor şi probează nivelul calitativ al acestora.

• Determină demararea acţiunilor în cadrul firmei.Toate acţiunile din firmă, executate de salariaţi, în mod individual sau în grup, sunt

declanşate de manageri prin deciziile pe care le adoptă şi le transmit subordonaţilor. Fără aceste decizii, mecanismele acţionale ale firmei nu ar funcţiona, iar performanţele înregistrate ar regresa, întrucât ele sunt generate nemijlocit de acţiunile care se derulează în cadrul lor.

• Calitatea deciziilor de management determină integrarea şi funcţionarea firmei în cadrul mediului ambiant şi influenţează hotărâtor eficacitatea şi raţionalitatea întregii activităţi.

Aceste roluri ale deciziei de management nu se pot disocia, ele nu se exercită individual, ci se întrepătrund. Subaprecierea unuia din ele s-ar repercuta negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei.

Sub 66. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE DECIZIEI

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată mai avantajoasă pentru atingerea unui obiectiv dorit.

Necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariţia unor dificultăţi în mersul normal al activităţilor desfăşurate. Orice decizie include următoarele elemente constitutive:

- decidentul;- variantele decizionale;- criteriile de decizie;- mediul ambiant;- consecinţele deciziei;- obiectivele.a) DecidentulIndiferent de nivelul şi natura sa, luarea deciziei presupune existenţa decidentului (factorului

decizional), reprezentat printr-un manager (decident individual) sau printr-un grup de persoane (decident de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunării generale a acţionarilor, ai Consiliului de administraţie, ai Comitetului de direcţie).

Decidentul este acela care urmează să aleagă varianta decizională, calea de acţiune, cea mai avantajoasă din mai multe variante posibile.

Calitatea deciziei adoptate depinde de calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi experienţa decidentului. Rolul decidentului este în continuă creştere datorită amplificării complexităţii activităţii de management în special cât şi datorită accelerării schimbărilor mediului extern al firmei şi dinamizării activităţii firmei în general. De aceea, este necesară o evoluţie continuă a pregătirii de specialitate şi managerială a decidentului cât şi atragerea unui număr sporit de persoane la procesul de luare a deciziilor.

b) Variantele decizionaleExistă o mulţime de variante decizionale. Alegerea variantei optime, din această mulţime de variante,

se face potrivit unei relaţii de preferinţă, determinată de aşteptările decidentului cu privire la rezultatele potenţiale ce s-ar obţine.

Variantele decizionale sunt, în practică, soluţiile preconizate care prin stabilirea unor linii de acţiune trebuie să permită eliminarea “problemei”. Din multitudinea soluţiilor la care un manager poate apela pentru soluţionarea unei probleme, putem menţiona:

- reformularea obiectivelor, standardelor de performanţă;- achiziţionarea de noi echipamente, utilaje;- introducerea în fabricaţie a unor noi produse cu performanţe superioare;- folosirea unor noi canale de distribuţie şi de promovare a vânzărilor;- iniţierea unor afaceri în domenii noi şi renunţarea la cele neavantajoase pentru firmă;- îmbunătăţirea selecţiei, perfecţionării, evaluării şi promovării personalului;- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de microclimat(periculozitate, zgomot, iluminat, temperatură, curăţenie etc.);

Page 40: Subiecte Management

- perfecţionarea sistemului de motivare materială prin stabilirea unei corelări strânse între salariile plătite şi performanţele şi responsabilităţile angajaţilor.

c) Criteriile decizionale (sau de preferinţă)Criteriile decizionale (de preferinţă) reprezintă punctele de vedere ale decidentului cu privire la

aspecte ale realităţii economice, care conduc la situaţia de optim în cadrul procesului decizional.Criteriul decizional (de preferinţă sau de optimizare), face posibilă ierarhizarea alternativelor de

acţiune după modul în care acestea se apropie de obiectivul urmărit.În managementul firmei pot fi utilizate drept criterii decizionale: preţul; calitatea; gradul de utilizare a

capacităţii de producţie; costurile de producţie; termenul de recuperare a investiţiilor; durata ciclului de producţie; profitul şi rentabilitatea etc.

Criteriile decizionale pot avea mai multe niveluricorespunzătoare diferitelor variante (de exemplu, volumul importului şi exportului, mărimea profitului

pot avea mai multe niveluri în funcţie de sistemul de organizare, potenţialul firmei, numărul de personal etc.).

Toate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constitui obiective decizionale posibile de realizat.d) Mediul ambiantEste reprezentat de ansamblul factorilor (interni şi externi ai firmei) care sunt influenţaţi şi

influenţează decizia.Mediul ambiant tinde să devină din ce în ce mai complex şi dinamic. Factorii de mediu apar şi se

schimbă rapid. Drept urmare, decizia trebuie să evalueze cât mai corect şi cu un grad sporit de precizie factorii de mediu implicaţi, ştiut fiind că şi erorile mici pot atrage irosiri apreciabile de resurse.

Din grupa factorilor interni de mediu fac parte:- deficienţele de informare;- capacitatea managerială a conducătorilor;- cunoştinţele, pregătirea şi abilităţile salariaţiilor;- claritatea obiectivelor şi a standardelor de performanţă;- motivaţia personalului;- resurse inadecvate sau insuficiente;- condiţiile de muncă;- dificultatea sarcinilor de îndeplinit;- perfecţionarea sistemului organizatoric şi informaţional;- tehnologiile de fabricaţie.În grupa factorilor externi pot fi incluşi:- nivelul, sensul şi ritmul de modificare al ramurii sau domeniului din care firma face parte;- modificări în legislaţia ţării;- conjuctura pieţei interne şi internaţionale;- modificări în relaţiile firmei cu partenerii de afaceri;- veniturile populaţiei;- preţurile interne şi externe;- informaţii referitoare la starea concurenţei, cerinţele pieţei, schimbări în preferinţele

consumatorilor etc.e) Consecinţele decizieiReprezintă ansamblul rezultatelor potenţiale, ce s-ar obţine, potrivit fiecărui criteriu decizional şi

fiecărei stări a condiţiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.Stabilirea consecinţelor deciziei constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza

totdeauna cu multă exactitate, deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. De aceea, putem spune, că esenţa oricărei decizii este incertitudinea.

f) Obiectivele decizionaleEle sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de către decident pentru a fi atinse în urma

implementării variantelor decizionale alese.

Sub 67. PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este un proces de cunoaştere, un proces raţional, de pregătire şi luare a deciziei. El este strâns corelat cu activitatea practică, cu acţiunea de obţinere a rezultatelor dorite.

Page 41: Subiecte Management

Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia permanent decizii când exercită procesul de management, adică atunci când realizează funcţiile de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control. Decizia nu este o funcţie separată, izolată a managementului, ci mai curând punctul central al activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia.

Decizia este considerată principalul instrument de operaţionalizare a procesului de management, întrucât rezultatul procesului decizional se regăseşte în cadrul fiecărei funcţii a managementului (De exemplu, în domeniul funcţiei de previziune a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizează în variante de strategie sau de plan).

Managerii de la toate nivelurile organizaţiei sunt angajaţi în luarea deciziilor. Deciziile luate de managementul de vârf sunt legate de obiectivele majore ale organizaţiei şi de strategiile de îndeplinire a lor şi au impact asupra întregii organizaţii. Managerii de la nivelul mediu, la rândul lor, îşi concentrează deciziile asupra implementării strategiilor şi, de asemenea, asupra alocării resurselor şi bugetului. În sfârşit, la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operaţiilor de zi cu zi, de natură repetitivă în cea mai mare parte.

Luarea deciziilor poate fi intuitivă (poate chiar arbitrară) sau dimpotrivă, pe bază de cunoştinţe-idei, reguli, principii, respectiv experienţă. Managerii constată că nu există o singură şi cea mai bună cale de a decide. Ei sunt nevoiţi să ia decizii majore sau minore zilnic.

Indiferent dacă le realizează sau nu, ei parcurg procesul de luare a acestor decizii.Procesul de luare a unei decizii parcurge şapte etape logice şi simple, dar esenţiale:a) definirea problemei decizionale;b) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;c) identificarea factorilor critici (limitativi);d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile;e) analiza variantelor (alternativelor) şi selecţia celei mai bune alternative;f) implementarea soluţiei (variantei) decizionale alese;g) controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor.În continuare sunt prezentate, succint, etapele enumerate.a) Definirea problemei decizionaleEste etapa fundamentală a procesului decizional, întrucât corecta definire a problemei de soluţionat

afectează toate celelalte etape. Dacă problema decizională va fi incorect definită, toate etapele se vor baza pe acest punct incorect.

Calitatea unei decizii depinde în mare măsură de modul de punere a problemei decizionale, de evidenţierea adevăratei situaţii cu care decidentul este confruntat. Multe din deciziile greşite au pornit tocmai de la neânţelegerea esenţei problemei. Dorinţa managerilor de a trece direct la concluzii, pentru a grăbi luarea deciziilor, fără a analiza adevăratele cauze este un procedeu greşit.

În primul rând este nevoie de o amplă informare şi analiză a unui volum suficient de informaţii pentru identificarea adevăratei probleme. Recunoaşterea adevăratei probleme trebuie să cuprindă:

- sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită şi cea existentă;- identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită şi cea existentă;- stabilirea cauzelor problemei.Sarcina identificării problemei decizionale revine decidentului (individual sau de grup). Pentru a reuşi

acest lucru, el va trebui să se concentreze asupra aflării problemei şi nu asupra simptomelor acesteia. Procedura constă în punerea întrebărilor corecte, într-un proces interogator iterativ. Concentrarea asupra formulării întrebărilor corecte este cheia reuşitei în această etapă. Apoi urmează să aflăm răspunsul bun la fiecare întrebare corect pusă.

În schema 8.1. este prezentat modul de definire a problemei în cazul scăderii volumului normal al producţiei zilnice într-o întreprindere.

Page 42: Subiecte Management

Fig 8.1. Definirea problemei decizionale

După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici într-un scurt rezumat, care este util mai ales în cazul deciziilor de grup, pentru justa cunoaştere a situaţiei şi o mai bună comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv. Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative, întrucât o soluţie corectă la o problemă greşită este un lucru inutil sau chiar dăunător.

Pe baza definirii corecte a problemei decizionale se va stabili în continuare cine va elabora decizia şi cine o va implementa.

b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionaleCriteriile decizionale (definite în capitolul 8.2.) utilizate de decident la elaborarea deciziilor pot fi:

profitul, cifra de afaceri, termenul de recuperare a investiţiilor ş.a.Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe niveluri, care reprezintă tot atâtea obiective posibile.

Deci, obiectivul unui proces decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu (De exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul, putem fixa drept obiectiv decizional realizarea unui profit maxim de 70 de miliarde pentru anul în curs).

Pentru ca obiectivele să servească drept repere reale în procesul de fundamentare a deciziilor, ele trebuie să satisfacă o serie de cerinţe:

- să se refere la aspectele majore ale firmei;- să fie definite precis şi să existe un sistem riguros de măsurare a lor;- să fie compatibile şi coordonate între ele.Un obiectiv trebuie să fie identificat prin patru elemente:- indicatorul prin care se exprimă (cifra de afaceri, profitul, rentabilitatea etc.);- unitatea de măsură;- nivelul (mărimea propriu-zisă);- delimitarea în timp.Formularea precisă a obiectivelor permite adoptarea deciziilor corecte pentru declanşarea acţiunilor

care să ducă la realizarea lor. O bună decizie presupune identificarea cât mai precisă a obiectivelor şi o ierarhizare a lor în funcţie de importanţa pe care o reprezintă atingerea lor.

c) Identificarea factorilor critici (limitativi)După ce a stabilit obiectivele decizionale este necesar ca managerul să facă o analiză a constrângerilor

decizionale, adică a factorilor critici, reprezentând limitele impuse decidentului, care face ca acesta să aleagă acea variantă (alternativă, linie de acţiune) care se încadrează în restricţiile date. Factorii limitativi, constrângerile constatate pot elimina anumite alternative decizionale.

Constrângerile sau restricţiile în procesul de adoptare a deciziilor pot fi determinate de:- insuficienţa resurselor disponibile (materii prime, forţă de muncă, resurse financiare, timp);- condiţiile tehnologice, care fac imposibilă fabricarea produselor cu anumite caracteristici;- probleme comerciale (imposibilitatea efectuării unor servicii post-vânzare);- constrângerile datorate debuşeelor comerciale;- capacitatea managerială a conducătorilor şi a personalului calificat pentru efectuarea unor

activităţi speciale.

Page 43: Subiecte Management

d) Elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile În această etapă trebuie căutate, elaborate şi listate toate variantele decizionale posibile (soluţii ale problemei). Pentru aceasta,

decidentul poate proceda în două modalităţi:- o modalitate pasivă, când: se prezintă variantele de către colaboratori, fără ca el să se implice

direct în elaborarea acestora;- o modalitate activă, când decidentul participă direct la stabilirea variantelor prin diferite

metode, în care analogia joacă un rol important.Decidentul va alege varianta optimă din mulţimea de variante, folosind o serie de tehnici, dintre care

cea mai recomandată este “brainstormingul” (o şedinţă în care se întrunesc mai multe persoane care pot aduce o diversitate de idei -alternative decizionale- promovând totodată creativitatea în soluţionarea problemei decizionale).

Variantele unei probleme decizionale sunt mijloacele de realizare a unei acţiuni, al cărui rezultat trebuie să se concretizeze în soluţionarea problemei în cauză. Nu putem considera mai importantă o variantă sau alta până în momentul alegerii variantei optime.

e) Analiza variantelor (alternativelor) şi selecţia celei mai bune alternativeAceasta este etapa denumită “decizia propriu-zisă”, pentru că în cadrul ei are loc alegerea din mai

multe căi de acţiune a aceleia care corespunde cel mai bine criteriului stabilit. Această etapă cuprinde două acţiuni:

• Analiza variantelor are drept scop de a stabili calitatea relativă a fiecărei variante decizionale prin compararea avantajelor şi dezavantajelor conţinute. Alternativele care contravin factorilor critici (limitativi) sunt eliminate.

Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund anumite consecinţe. Ele reprezintă rezultatele potenţiale ce se pot produce (corespunzător fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a condiţiilor obiective) prin aplicarea variantei decizionale. Numărul consecinţelor (corespunzătoare unei variante) este dat de numărul de criterii de decizie luate în considerare.

Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere (bazată în special pe extrapolare), care influenţează în mare măsură alegerea variantei optime.

• Selecţia celei mai bune variante (alternative)Este acţiunea principală a procesului decizional , întrucât ea presupune direcţionarea acţiunii viitoare,

ca urmare a selectării acelei variante care oferă maximum de satisfacţie din punct de vedere al obiectivului urmărit.

Pentru a lua decizia, selectând varianta optimă, managerii pot recurge (în funcţie de condiţiile concrete ale problemei decizionale) la una din următoarele metode: experienţa; testarea; cercetarea şi analiza.

- ExperienţaUn manager experimentat consideră, de obicei, că experienţa trecută (constând în reuşite şi greşeli)

poate constitui un ghid aproape infailibil pentru activitatea viitoare. Această concepţie este cu atât mai pronunţată cu cât managerul este mai experimentat şi nivelul ierarhic la care a ajuns este mai înalt.

Fără îndoială, experienţa este preţioasă şi nu trebuie să se renunţe la ea. Dar apelarea numai la experienţă este insuficientă, întrucât aceasta este complet inaplicabilă problemelor noi, nemaiântâlnite în trecut.

- Testarea (Experimentul)Este o cale de a alege o alternativă prin încercarea (experimentarea) ei, pentru a vedea ce se întâmplă.

Tehnica experimentului este cea mai costisitoare. Totuşi în cazul în care urmează a fi făcute investiţii masive pentru fabricarea unui nou produs (automobil, avion, utilaj etc.) este necesară testarea modelului sau prototipului, întrucât calculele proiectanţilor, inginerilor, economiştilor, nu dau răspunsuri despre caracteristicile şi performanţele produsului.

Alte exemple de experimente necesare luării deciziei sunt: testarea unui nou produs pe o anumită piaţă, în vederea extinderii vânzărilor sau încercarea unor noi metode de organizare într-un compartiment în scopul generalizării acestora în caz de succes.

- Cercetarea şi analizaEste o procedură mult mai ieftină decât experimentarea şi are drept caracteristică majoră elaborarea

unui model ce simulează problema. Cea mai uzuală cale este simularea elementelor problemei în termeni şi relaţii matematice care poate contribui substanţial la soluţionarea ei.

f) Implementarea soluţiei (variantei) decizionale alese

Page 44: Subiecte Management

Conducerea unei organizaţii nu este apreciată după metodele şi mijloacele folosite la fundamentarea deciziilor adoptate, ci după rezultatele obţinute prin realizarea lor. Aceste rezultate depind într-o mare măsură de modul în care se pregăteşte implementarea (aplicarea) deciziilor.

În faza de implementare a deciziei adoptate, se realizează redactarea ei într-o formă clară, explicită, pentru a se înţelege limpede acţiunea ce urmează a se realiza: ce trebuie făcut, de ce, cum şi când se va acţiona şi cine este responsabilul fiecărei acţiuni. Decizia redactată se transmite apoi, operativ, persoanelor care urmează să o aplice.

Odată cu transmiterea deciziei către executanţi, decidentul trebuie să încerce şi motivarea acestora pentru implementarea în cât mai bune condiţii a deciziei.

Pe parcursul aplicării deciziei pot să apară probleme noi, care nu au fost prevăzute iniţial şi care necesită să fie soluţionate.

O decizie poate fi considerată operaţională atunci când diferitele activităţi ale firmei se desfăşoară conform soluţiei preconizate şi încep să fie obţinute rezultatele urmărite prin decizie.

În cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de acţiuni cu termene de executare şi responsabilităţi multiple, se recomandă utilizarea unui grafic de implementare a deciziilor, care cuprinde, în principal următoarele elemente:

- precizarea situaţiei la care se aplică acţiunea;- etapele acţiunii în desfăşurarea lor logică;- responsabilii pentru fiecare acţiune;- datele calendaristice la care se declanşează şi se încheie fiecare etapă a acţiunii;- probleme potenţiale care pot să apară în cadrul fiecărei etape;- cauzele posibile care pot declanşa fiecare problemă potenţială;- acţiunile preventive de preântâmpinare a manifestării cauzelor posibile şi responsabilul fiecărei

acţiuni preventive;- acţiunile de atenuare a efectelor care vor fi declanşate în cazul apariţiei unor probleme potenţiale şi

responsabilul fiecărei acţiuni;- informaţii de control care să evidenţieze dacă acţiunile prevăzute prin decizie se desfăşoară

normal sau au apărut probleme ce necesită declanşarea acţiunilor de atenuare a efectelor.

După începerea implementării unei decizii, următoarele activităţi vizează evidenţierea diferitelor evenimente sau perturbaţii care pot interveni în modificarea rezultatelor scontate.

g) Controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelorProcesul decizional se încheie cu această etapă, care este necesară pentru ca managerul să aibă

prin feed-back informaţiile ce vor atesta dacă rezultatele sunt pozitive sau negative şi pe această bază să se introducă ajustările şi corecţiile ce se impun.

Controlul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea sistemului la schimbările neprevăzute intervenite în interiorul sau în afara firmei.

Obiectivele controlului derivă din scopul şi raţionamentul deciziei, urmărindu-se asigurarea îndeplinirii acestora. De multe ori, obiectivele deciziei reprezintă anumite rezultate globale care trebuie atinse. În astfel de cazuri, este necesar să se stabilească obiective mai detaliate, urmărind să se controleze diferite acţiuni întreprinse pentru realizarea obiectivelor globale. În efectuarea controlului modului de îndeplinire a deciziilor trebuie avut în vedere atât caracterul preventiv cât şi cel corectiv.

Caracterul preventiv al controlului vizează stabilirea unei evidenţe clare a parametrilor ce trebuie urmăriţi, a limitelor în care se pot încadra variaţiile, a responsabilităţilor şi a procedurilor ce vor fi urmate.

Caracterul corectiv al controlului constă în identificarea deficienţelor sau a nerealizărilor şi luarea unor măsuri oportune şi concrete care să ducă la redresarea situaţiei.

Asigurarea unei eficienţe ridicate a controlului realizării deciziei presupune:- precizarea sau detalierea suplimentară a obiectivelor controlului;- eliminarea paralelismului în activitatea de control;- definirea cât mai completă a informaţiilor necesare controlului pe diferite niveluri ierarhice;- stabilirea judicioasă a duratei şi frecvenţei controlului;- asigurarea unui caracter participativ al controlului aplicării deciziilor, atât şefii cât şi executanţii

deciziilor trebuind să controleze, deopotrivă, realizarea obiectivelor decizionale.Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele

propuse.

Page 45: Subiecte Management

Această etapă are un rol deosebit, atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii şi învăţăminte pentru viitor, pentru un nou proces decizional, care va trebui să se desfăşoare la un nivel calitativ ameliorat.

Sub 69. CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MUNCII MANAGERILOR

Indiferent de profesia de bază, nivelul postului, de profilul firmei (respectiv natura activităţii), persoanele cu funcţii de conducere prezintă aceleaşi trăsături esenţiale. Aceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprimă în legătură cu sarcinile de muncă proprii conducătorilor şi se pot sintetiza în următoarele:

a) Dubla profesionalizareManagerul este situat într-un sistem de atribuţii cu o mare şi diversificată problematică. Ca atare,

managerul nu poate fi individ unilateral. Dubla sa specializare implică pe lângă cunoştinţele solicitate de competenţa profesională şi cunoştinţe temeinice din domenii adiacente ştiinţei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdicţia muncii, igiena şi protecţia muncii.

Conducătorul specializat unilateral este un profil perimat. Actualităţii îi aparţine conducătorul modern, dublu profesionalizat: specialist şi manager.

b) Obţinerea mediată a rezultatelorFiecare conducător obţine rezultatele urmărite în mod mediat, prin colaboratorii săi, prin membrii

colectivului care îi este subordonat. Utilizând mijloace de influenţare, determinare a colaboratorilor şi subordonaţilor, conducătorii contribuie într-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmărite; aceasta este particularitatea fundamentală a muncii managerului, care o plasează în sfera relaţiilor psiho-sociale. Acest lucru face necesară capacitatea de a dezvolta un sistem eficace de relaţii şef-subordonaţi şi de relaţii între subalterni care să susţină un climat de muncă deschis performanţelor. Mai este necesar şi un comportament finalist al managerului, care să influenţeze comportamentul subordonaţilor şi să-l orienteze spre obţinerea unor rezultate corespunzătoare obiectivelor stabilite.

c) Caracterul accentuat creativ al activităţii desfăşurateAproximativ 80% din munca managerului o reprezintă confruntarea cu situaţii şi probleme noi, inedite

cărora trebuie să le facă faţă prin soluţii, adesea riscante. De aceea, munca de conducere este situată în categoria activităţilor superioare, apreciindu-se că managerii trebuie să fie capabili prin creativitate şi inovare să facă faţă cu succes tuturor problemelor generate de schimbările tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confruntă organizaţia. Rezultatele muncii de conducere se concretizează într-o “producţie” originală, expresie a utilizării unor atribute indispensabile creativităţii: curiozitate şi inventivitate; imaginaţie; receptivitate la nou; iniţiativă; forţă creativă.

d) Autoritatea şi responsabilitatea juridică şi moralăÎn exercitarea atribuţiilor sale, managerul acţionează în primul rând prin autoritatea cu care este

investit oficial, la numirea în funcţie; aceasta este autoritatea oficială (formală sau “de jure”). Ea asigură conducătorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (şefie) şi conferă suport oficial fermităţii deciziilor adoptate.

Pentru ca forţa de influenţare a managerului asupra salariaţilor să fie deplină, autoritatea oficială trebuie completată cu autoritatea personală (“de facto”) care este susţinută de un set de suporţi subiectivi: prestigiu profesional; experienţă; abilitatea de a lucra cu oamenii şi de a-i antrena; priceperea de a organiza activitatea subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace şi a le pune în practică; modul în care ştie să se impună în faţa subordonaţilor. Autoritatea personală este latura autentică, solidă şi durabilă a autorităţii managerului, care se concretizează în superioritate, ascendenţă certă asupra subordonaţilor, în respectul şi încrederea deplină a acestora.

Cele două laturi ale autorităţii se pot găsi în raport de coexistenţă sau în raport de disjuncţie. În prima situaţie, autoritatea “de facto” a managerului susţine şi întăreşte autoritatea formală. În cea de-a doua situaţie, putem asista la tensiuni şi disfuncţii de natură organizaţională şi decizională.

Responsabilitatea managerului defineşte îndatoririle de a căror îndeplinire fiecare manager răspunde. Ea conferă managerului un anumit statut în ierarhia organizaţiei şi în faţa subalternilor.

e) SuprasolicitareaÎn desfăşurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este determinată atât de

conţinutul activităţii sale (probleme diverse şi dificile ce trebuie rezolvate; “stress-ul” decizional la care conducătorul este supus în permanenţă; fragmentarea excesivă a muncii cauzată de solicitări extrem de diversificate, apărute intempestiv; solicitări externe, fără legătură directă cu atribuţiile şi nivelul său de decizie etc.) cât şi de extinderea timpului de lucru zilnic dincolo de timpul de muncă reglementat oficial.

Page 46: Subiecte Management

Specialiştii au identificat câteva cauze care conduc la suprasolicitarea managerilor:• Utilizarea neraţională a timpului de lucru care poate fi determinată de:- rezolvarea şi abordarea unor probleme care sunt în sfera de competenţă a subordonaţilor;- şedinţe numeroase şi lungi, dovedind o organizare defectuoasă;- antrenarea în prea multe activităţi, de multe ori fără legăturădirectă cu atribuţiile proprii de muncă;- rezolvarea corespondenţei, convorbirile telefonice, convorbirile cu persoane din cadrul organizaţiei şi

în mod deosebit cu cele din afara ei; - lipsa unui program zilnic de muncă sistematic sau nerespectarea acestuia de către manager.• Stilul defectuos de muncă manifestat prin:- abordarea unor probleme insuficient pregătite;- prelungirea nejustificată a luării unor decizii prin discuţii interminabile;- neacordarea unei suficiente independenţe subordonaţilor şi tendinţa de a rezolva totul singur,

(ignorându-se metoda delegării) fapt ce conduce la dispersarea eforturilor prin contactul cu prea mulţi oameni şi probleme.

• Slaba pregătire profesională şi/sau indisciplina (atât a colaboratorilor cât şi a subordonaţilor), fapt care determină frecvente intervenţii ale managerului pentru rezolvarea sarcinilor subordonaţilor sau colaboratorilor.

• Existenţa unor sisteme informaţionale neperformante care fac dificilă informarea şi îngreunează luarea deciziilor.

Suprasolicitarea produce o serie de consecinţe asupra conducătorilor, cele mai frecvente fiind:- Permanenta criză de timp (o anchetă efectuată printre managerii de vârf din diverse

organizaţii a stabilit că doar 16% din conducătorii intervievaţi au apreciat că timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin).

- Epuizarea fizică şi nervoasă, determinând diminuarea randamentului personal al managerilor şi apariţia unor modificări vizibile în comportamentul lor (nerăbdare, impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea climatului de muncă.

- Afectarea stării de sănătate a managerilor. Statisticile arată că orice persoană în mai mult de 5 ani într-o funcţie de conducere importantă este afectată de îmbolnăviri ale sistemului nervos, cardio- vascular sau ale aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea “boli ale conducătorilor”).

Evitarea suprasolicitării şi a consecinţelor acesteia depinde în esenţă de modul de organizare şi desfăşurare a activităţii managerului care, urmărind o îmbinare acceptabilă între eficienţa muncii sale şi gradul de solicitare la care este supus, trebuie să urmărească permanent:

- concentrarea asupra problemelor esenţiale şi delegarea către subordonaţi a problemelor de rutină sau de importanţă secundară;

- folosirea unor programe de muncă zilnice care (chiar dacă nu sunt respectate integral) oferă o bază pentru desfăşurarea raţională a timpului de lucru al managerului;

- pregătirea, desfăşurarea şi finalizarea corespunzătoare a şedinţelor;- utilizarea eficace a secretariatului;- folosirea corespunzătoare a metodelor şi tehnicilor moderne de management;- încadrarea şi reţinerea în cadrul organizaţiei a unor colaboratori valoroşi şi utilizarea raţională a

capacităţii lor profesionale.

Sub 71. CLASIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT DUPĂ MODUL DE FOLOSIRE A AUTORITĂŢII FORMALE

După modul de folosire a autorităţii formale (modul de exercitare a puterii de către manager) a devenit clasică clasificarea făcută de Kurt Lewin în anul 1939. Această clasificare stă la baza întregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptată de specialişti; ea a fost diversificată şi nuanţată pe parcursul extinderii şi aprofundării cercetării aspectelor referitoare la psihosociologia conducerii.

Structura tipică a stilurilor manageriale în raport de exercitarea puterii de către conducători cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ); liberal (permisiv sau “laissez faire”).

Situarea celor trei stiluri faţă de raportul dintre exercitarea puterii de către manager şi libertatea funcţională a salariaţilor este reprezentată în figura 9.1.

Page 47: Subiecte Management

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare şi control ierarhic, disciplină riguroasă şi răspunderea subalternilor.

Se caracterizează prin rigiditate şi centralizarea autorităţii, deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentrează puterea, dreptul la luarea deciziilor şi de control şi îşi asumă întreaga responsabilitate; este respinsă participarea subordonaţilor la procesul decizional. Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizează cu precădere măsurile organizatorice normative şi normele.

Managerii structurează întreaga activitate a subordonaţilor şi pun accent pe autoritatea formală pentru a obţine ascultare şi a determina comportamentul şi acţiunile acestora. Lucrătorii organizaţiei sunt consideraţi simpli executanţi; întreaga activitate de management este axată pe sarcini, subordonaţilor nu li se explică obiectivele generale ci li se cere doar executarea strictă a hotărârilor luate. Corecţia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sancţiuni.

Subordonaţii sunt consideraţi ca fiind lipsiţi de creativitate, trebuind să fie în permanenţă îndrumaţi; lipsind încrederea în subordonaţi, lipseşte delegarea, iar controlul şi constrângerile sunt excesive.

Relaţiile umane sunt apreciate ca fiind puţin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic în raporturile cu subalternii, predomină tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abundă; nu sunt admise părerile şi observaţiile critice din partea subordonaţilor.

Stilul autocratic, puţin răspândit la nivelurile medii şi inferioare de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesională a managerului sau a subalternilor, de stări conflictuale sau de indisciplina în muncă a colaboratorilor.

Stilul autocratic, bazat pe recompense şi pedepse este tipic negativ, producând insatisfacţie la nivelul subordonaţilor şi efecte contraproductive pentru activitate: delăsare, lipsă de implicare, randament scăzut, părăsirea organizaţiei.

Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune în situaţii speciale: atunci când deciziile trebuiesc luate cu maximă rapiditate sau când grupul este alcătuit din subordonaţi neexperimentaţi sau cu competenţe reduse.

În mod obişnuit, oamenii nu agrează stilul autoritar, îndeosebi în forma sa extremă, când produce teamă şi frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este contraproductivă, prin implicaţiile sale negative.

Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activităţii economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astăzi, stilul autoritar se dovedeşte incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere.

b) Stilul democratic (participativ) se caracterizează prin descentralizarea autorităţii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultând din consultarea şi participarea salariaţilor. Managerul şi grupul condus acţionează ca un grup social în care subordonaţii devin colaboratori ai şefului, fiind permanent informaţi şi antrenaţi să-şi exprime ideile şi să formuleze sugestii şi propuneri.

Avându-şi originea în concepţiile şcolii sociologice (relaţiilor umane), stilul democratic ia în consideraţie motivaţia comportamentului în munca în echipă şi respectă poziţia psiho-socială a individului în cadrul grupului. Se acordă o mare încredere subordonaţilor, care sunt amplu informaţi asupra obiectivelor organizaţiei şi consultaţi în problemele de perspectivă; se foloseşte larg delegarea de autoritate şi responsabilitate şi se antrenează colaboratorii în procesul decizional. Este apreciată şi stimulată capacitatea creativă a subordonaţilor, se urmăreşte valorificarea competenţelor şi favorizarea dezvoltării personalităţii acestora.

Predomină preocupările pentru realizarea obiectivelor fără a neglija problemele subordonaţilor. Managerul se orientează spre membrii grupului, urmăreşte o modelare reciprocă a comportamentului în relaţiile cu colaboratorii, cultivă ordinea şi disciplina colectivă simultan cu creativitatea individuală, combate birocratismul şi adoptă o atitudine flexibilă în locul celei riguros – rigide, acceptând principiul că şeful nu este decât “primus inter pares”.

Este stimulată comunicarea pe verticală şi pe orizontală între lucrători, compartimente, subdiviziuni organizatorice şi niveluri ierarhice. Se dezvoltă relaţiile umane şi se asigură un climat de muncă agreabil; raporturile şefi-subalterni sunt bazate pe tact şi bunăvoinţă.

Întregul comportament al managerului se fundamentează pe o solidă şi autentică autoritate personală, susţinută de prestigiul profesional dobândit.

Exercitarea stilului democratic asigură o satisfacţie mai mare în muncă.Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valoficării resurselor umane, întrucât contribuie la creşterea interesului salariaţilor pentru realizarea sarcinilor, dezvoltă iniţiativa personală şi creativitatea.

Page 48: Subiecte Management

Practicarea în condiţii de eficienţă a stilului democratic implică însă un grad ridicat de pregătire, competenţă, responsabilitate a decidenţilor şi mai ales a subordonaţilor, o politică principială de recrutare, evaluare, promovare şi recompensare a personalului, un climat de încredere, respect şi consideraţie între şefi şi subordonaţi şi o înaltă ţinută morală a întregului colectiv. La acestea se mai adaugă necesitatea ca membrii grupului să fie deprinşi cu practicile conducerii participative.

c) Stilul liberal (permisiv sau “laissez-faire”) este caracterizat prin lipsa intervenţiei managerului în organizarea şi coordonarea grupului din subordine, angajarea redusă la îndeplinirea obiectivelor, deplina liberatate de decizie şi acţiune a subalternilor. Membrii grupului lucrează autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului.

Stilul liberal ignoră contribuţia conducătorului în acelaşi mod în care stilul autocratic ignoră grupul.Conducătorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte puţin, nu se implică în activitatea

grupului, dând subordonaţilor un grad înalt de independenţă şi lăsându-i să se organizeze singuri.Managerul liberal este mai mult un înregistrator de rezultate, iar rolul său este în primul rând să

faciliteze operaţiunile grupului, furnizându-i informaţii şi să asigure contactul cu mediul exterior.Concluziile studiului lui K. Lewin au fost următoarele:- Stilul autocratic asigură o productivitate înaltă, dar conducătorul trebuie să fie permanent prezent în

cadrul grupului, întrucât rezultatele muncii scad apreciabil în lipsa acestuia.- Stilul democratic este mai popular, mai agreat şi mai consecvent din punct de vedere al

productivităţii.- Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, generând ineficienţă.Influenţele pe care exercitarea acestor stiluri le determină asupra comportamentelor individuale

ale componenţilor grupului condus şi asupra climatului de muncă sunt diferite:- în grupurile asupra cărora se exercită un stil autoritar se constată o atmosferă de ostilitate între

membrii grupului, mergând până la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimată doar prin prezenţa managerului grupului. Se remarcă tendinţe accentuate de obedienţă, de aprobare fără rezerve a acţiunilor şi deciziilor şefului. Când apar deficienţe, reproşurile şi sancţiunile abundă, fapt ce tensionează atmosfera şi produce sciziuni în cadrul grupului.

- grupurile aflate sub incidenţa stilului democratic se caracterizează prin relaţii bune între manager şi sobordonaţi cât şi între membrii grupului. Există satisfacţia muncii şi dorinţa de a realiza obiectivele în condiţii de calitate, predomină sentimentul comunitar, de apartenenţă la grup (sentimentul de “noi”), iar unitatea grupului este puternică. Deficienţele şi dificultăţile sunt depăşite prin analize metodice, iar eficienţa muncii grupului rămâne constantă chiar în lipsa managerului.

- grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, acţiuni la întâmplare, insubordonare şi indisciplină, absenţa coordonării şi controlului, dezorganizare şi ineficienţă.

Din caracteristicile stilurilor deducem valenţele superioare, atât în planul succesului în afaceri pe termen lung cât şi în planul relaţiilor umane, ale stilului democratic faţă de celelalte stiluri. Trebuie remarcat că, în practică, nu există o delimitare absolută între aceste stiluri manageriale, ele neexistând ca “stiluri pure”. În multe cazuri ele se combină, întrucât un anumit stil nu este eficient în orice condiţii de timp şi loc, ci numai în anumite situaţii concrete, opţiunea depinzând şi de gradul de instruire a decidenţilor. Managerii sunt permanent confruntaţi cu conjuncturi, evenimente, situaţii, probleme şi comportamente umane, care impun abordări diferenţiate ale practicii conducerii. Managementul contextual implică, în mod evident şi un stil managerial contextual, adecvat situaţiei. Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere în toate situaţiile; toate cele trei stiluri sunt folosite într-un context situaţional dat.

Variabilele situaţionale prezentate în tabelul de la pag 238 pot servi la alegerea stilului adecvat, care să conducă la atingerea în condiţii de eficienţă a obiectivelor comune grupului şi organizaţiei în ansamblu.

Maturitatea subordonaţilor,menţionată la punctul 3 în tabelul prezentat, exprimă capacitatea acestora de a participa calificat la luarea decizilor, capacitate asigurată de experienţa lor profesională şi de lucrul în mediul organizaţional, cât şi de disponibilitatea de a pune interesele grupului şi ale organizaţiei înaintea celor personale.

Teoria lui K. Lewin a fost continuată şi dezvoltată de RensisLikert care a identificat (în anul 1961) patru stiluri manageriale:

- stilul 1: autoritar – exploatator, caracterizat printr-o conducere despotică a organizaţiei;- stilul 2: autoritar – binevoitor, implicând o conducere paternalistă, care imprimă conducerii un ton

binevoitor, ce “umanizează” relaţiile interpersonale;- stilul 3: consultativ, care încurajează delegarea şi comunicarea;

Page 49: Subiecte Management

- stilul 4: participativ, bazat pe o strânsă legătură între conducător şi colaboratori în luarea deciziilor.Este adevărat că cei doi specialişti pledează pentru stiluri manageriale populare (democratic, respectiv

stilul 4), dar recunosc avantajele celorlalte stiluri în anumite situaţii. Ei apreciază că schimbarea bruscă a stilului de conducere poate duce de cele mai multe ori la rezultate opuse celor aştepta