Lucrare de diplom 1Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

CUPRINS

Introducere..........................................................................................................................1Capitolul 1.Prezentare general a S.C. ROMCARBON S.A. Buzu...............................41.1. Scurt istoric al societii comerciale

1.2. Prezentarea activitii S.C. ROMCARBON S.A.

Capitolul 2.Analiza diagnostic a viabilitii economice i manageriale a S.C. ROMCARBON S.A. Buzu

2.1. Succint prezentare a sistemului de management

2.2. Situaia economico-financiar a firmei

2.3. Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative

2.4. Evideniere cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe ale societii comerciale

2.5. Formulare de recomandri

Capitolul 3.Elemente privind strategia firmei

3.1. Stabilirea misiunii, a locului i rolului acesteia n macrosistem

3.2. Stabilirea obiectivelor fundamental strategice

Capitolul 4.Necesitatea modernizrii managementului firmei romneti

Capitolul 5.Reproiectarea sistemului de management

5.1.Reproiectarea subsistemului decizional

5.2.Reproiectarea subsistemului organizatoric

5.3.Reproiectarea subsistemului informaional

5.4.Reproiectarea subsistemului metodologic

Capitolul 6. Concluzii i propuneri

BibliografieIntroducere

Perioada de peste opt ani de tranziie la modelul economiei de pia pe care a strbtut-o economia romneasc, permite efectuarea unor analize cuprinztoare i aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea i mecanismele transformrilor, la coerena, reuitele i nemplinirile procesului gigant i complex de reform.

Perioada suficient de lung a temperat elanurile iniiale i a conferit abordrilor un realism crescnd, a decontat progresele evidente fcute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitrile factorilor de decizie, amnrile unor msuri de anvergur i lipsa de coeren a programelor.

Pe planul managementului unitilor economice, aceast perioad a fost una de profunde schimbri calitative, dar i de meninere inerial a unor mentaliti i comportamente devenite anacronice, o perioad n care valorile autentice au demonstrat convingtor c managementul performant poate fi i trebuie s constituie unul dintre pilonii reformei economice.

Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocri lansate managementului de experiena fr precedent a tranziiei de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de pia, realitile definitorii ale prestaiei manageriale actuale n unitile economice publice i private, precum i perspectivele care se contureaz deja sau vor trebui generate prin aciuni adecvate.

Aceast analiz, departe de a fi exhaustiv, este facilitat de luarea n considerare a principalelor nvminte trase din lecia tranziiei, privite, mai ales din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial.

Prima i cea mai larg mprtit concluzie conturat pn astzi de desfurarea procesului de reform este durata mare a acesteia, prelungirea ei o perioad semnificativ n viitor. Aceast durat cuprinde att perioada necesar crerii i consolidrii cadrului instituional i mecanismelor funcionale specifice economiei autentice de pia, ct i perioada mult mai lung de transformare a concepiilor, mentalitilor i comportamentelor oamenilor, de convingere progresiv a acestora cu privire la virtuile, dar i deficienele economiei de pia. Componenta psihologic a reformei, fr a fi ignorat, a fost insuficient luat n consideraie la conceperea programelor de transformare a societii, dei se dovedete a fi un factor condiionat de prim rang al succesului reformei.

Evoluia de pn acum a procesului de tranziie a conturat o alt concluzie important: cerina armonizrii permanente a programelor de reform macroeconomic cu cele viznd planul microeconomic. Atenia aproape exclusiv acordat n primii trei ani ai tranziiei planului macroeconomic al reformei i neglijarea celui microeconomic a determinat producerea unui hiatus ngrijortor ntre economia nominal i cea real i a constituit una din cauzele primordiale ale scderii dramatice a produciei naionale i ale suitei de implicaii negative ale acesteia. n domeniul managementului, ruptura menionat a semnificat ntrzierea cu peste trei ani a demarrii unei ample i profunde aciuni de restructurare tehnologic, organizatoric i managerial a majoritii unitilor economice, ceea ce a afectat profund performanele lor economico-financiare i ansele unei decolri reale n direcia creterii accelerate a competitivitii produselor i serviciilor.

Reuita celor dou componente eseniale ale programului de reform la nivel microeconomic privatizarea i restructurarea este condiionat, n msur semnificativ de, implicarea managerilor n realizarea aciunilor respective, de msura adeziunii lor la idea necesitii de producere a acestor schimbri profunde ale condiiei ntreprinderilor. Necorelrile menionate mai sus n desfurarea procesului de reform, absena unor presiuni reale de restructurare pentru multe ntreprinderi de stat i lipsa de claritate a perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au fcut ca o bun parte a ntreprinderilor n cauz s adopte un comportament de supravieuire, fr s atace frontal problemele creterii competitivitii lor. La aceasta a contribuit i meninerea unor subvenii directe sau indirecte care a mpiedicat deintorii de creane asupra ntreprinderilor de stat s exercite controlul acestora din urm i s le supun unor presiuni pentru a se restructura.

Este evident faptul c n ajustarea microeconomic managerii trebuie s joace rolul de catalizator, s iniieze aciuni de restructurare post-privatizare. Ei trebuie s polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului ntreprinderii i a celui individual al salariailor la mecanismele pieei, la exigenele calitativ noi pe care tranziia le impune.

Aceasta implic adoptarea de ctre manageri a unor noi modele conceptuale i comportamentale, precum i folosirea unor noi instrumente de aciune n relaiile cu autoritile publice centrale i locale, cu clienii i furnizorii, cu bncile, cu proprii salariai. De capacitatea lor de a asigura ajustrile structurale imperios necesare depinde, n esen, succesul reformei microeconomice i, prin influen, al ntregului proces de reform.

Capitolul 1

PREZENTARE GENERAL A S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

1.1. Scurt istoric al societii comerciale

Societatea comercial ROMCARBON Buzu, societate pe aciuni, este amplasat pe strada Transilvaniei nr.132 n municipiul Buzu.

S.C. ROMCARBON S.A. s-a constituit n baza legilor 15 i 30/1990, HG 1213/1990, ca urmare a reorganizrii ntreprinderii de Prelucrare Mase Plastice Buzu i este nregistrat la Registrul Comerului judeului Buzu, sub nr.10/83/1991, din 29 ianuarie 1991,vol. (.

1.2. Prezentarea activitii S.C. ROMCARBON S.A.

Societatea are ca obiect de activitate proiectarea, fabricarea i comercializarea produselor din materiale plastice, filtre auto, materiale de protecie a cilor respiratorii, crbuni activi, prestri servicii, activiti imobiliare, activiti import-export, activiti intermediare, consignaii i comision, de comercializare en-gross i cu amnuntul, produse industriale i produse alimentare, ce se desfoar prin reeaua de magazine proprii, n orice localitate din ar, precum i n piee i trguri.

Capitalul social la data constituirii societii comerciale a fost de 607 500 mii lei, n urma reevalurii conform HG 26/1992 a fost majorat la 5 805 333 mii lei, iar conform HG 500/1994 a devenit 23 054 474 mii lei.

Societatea comercial ROMCARBON S.A. a cunoscut urmtoarele etape de dezvoltare:

* 1952 - intr n funciune atelierul de crbune activ i atelierul de materiale de protecie;

* 1962 - ncepe fabricaia de: elemeni filtrani, termoformate din polistiren, saci i folie din polietilen;

* 1970 - se dezvolt capacitatea la ambalaje termoformate i prelucrate din polietilen. Intr n funciune noi capaciti: prelucrate PE prin sintetizare, producerea elementelor filtrani pentru aer, fabricarea granulelor PVC;

* 1977 - ncepe producia de evi, fitinguri i elemente de legtur din PVC;

* 1982 - se pune n funciune capacitatea de fabricare a sacilor esui din polipropilen (secia Beceni);

* 1993 - se dezvolt capacitatea de saci esui (secia Beceni);

* 1995 - intr n funciune investiia de realizare a sacilor multistrat pentru ciment;

* 1996 - se pune n funciune investiia Confecionat capioane termocontractibile.

n prezent, capacitile de producie se prezint astfel:

Denumire produsCantitateU.M./an

Prelucrare polietilen10 620tone

Prelucrare PVC8 500tone

Prelucrare polistiren400tone

Prelucrare polipropilen1 200tone

Crbune activ600tone

Conductori electrici40 000km

n conformitate cu Legea 58/1991, n luna aprilie 1995, S.C. ROMCARBON S.A. Buzu a iniiat aciunea de privatizare.

n temeiul Legii 77/1994 i a Legii 55/1995 a fost constituit Asociaia salariailor ca persoan juridic, n scopul dobndirii de procente din aciunile societii.

Asociaia salariailor deine din capitalul social (36 960 975 mii lei), o cot de 48,7% dobndit astfel: 8,7% prin contractul de schimb a certificatelor de proprietate, contra aciuni ale societii, semnat cu FPP; 40% prin cumprare de aciuni de la FPS prin negociere direct.

Capitalul social a fost la data negocierii de 38 172 800 mii lei, iar n urma negocierii a fost stabilit la 36 960 875 mii lei.

Mijloacele fixe ale societii sunt constituite n principal din construcii i echipamente tehnologice.

Spaiile construite sunt destinate produciei, ntreinerii, depozitrii materiilor prime i produselor finite i administraiei.

Pentru asigurarea volumului de transport i manipulare al materiilor prime i produselor finite, societatea dispune de drumuri de cale ferat, platforme, mijloace de transport.

Analiza strii mijloacelor fixe, din dotare, evideniaz un grad avansat de uzur moral i fizic, nivelul tehnic al utilajelor se situeaz la nivel naional, dar sub nivelul celui mondial.

Situaia mijloacelor fixe pe categorii de folosin, pe total unitate, reevaluate conform HGR 500/1994 este redat n tabelul urmtor:

GrupaDenumire grup de mijloace fixeValoare inventar

1Cldiri4 225 229 805

2construcii speciale2 365 079 141

3maini i instalaii 9 727 642 076

4aparate de msur i control

5mijloace de transport988 997 097

6aparatur birotic225 879 212

Total societate25 006 038 432

n prezent, tehnologiile utilizate la S.C. ROMCARBON S.A. Buzu sunt urmtoarele: prelucrare polietilen, prelucrare PVC, prelucrare polistiren, prelucrare polipropilen, izolare conductori electrici, filtre i elemeni filtrani, materiale de protecie, crbuni activi.

La aceste tehnologii s-a adugat din anul 1995 tehnologia de obinere a sacilor multistrat, care are urmtoarele faze: extrudere-etirare-bobinare, esere, laminare, dublare cu hrtie, tubare-imprimare, coasere, formare valv, ambalare.

Capacitatea de producie a instalaiei de fabricare a sacilor multistrat pentru ciment este de 12 milioane buc./an ncepnd cu 1996.

Gradul de utilizare a principalelor capaciti de producie, n perioada 1991-1997, este redat n tabelul de mai jos:

Nr

Crt.CapacitateaGrad de utilizare (%)

1991199219931994199519961997

1Prelucrate PVC42,317,322,574,267,234,042,3

2Prelucrate P.E.47,728,531,042,363,230,747,7

3Prelucrate P.S.25,819,210,136,247,332,025,8

4Prelucrate P.P.27,849,487,389,8117,4134,027,8

5Crbuni activi63,576,874,357,5102,034,563,5

Cauzele care au condus la scderea gradului de utilizare a capacitii de producie au fost lipsa de comenzi i lipsa de resurse de materii prime.

Principala pia de desfacere a produselor o reprezint piaa intern.

Pe ansamblul economiei, ultimii ani au nregistrat o diminuare a cerinelor pentru produsele destinate industriei, construciilor i agriculturii, precum i a unor produse destinate consumului populaiei.

Situaia pieei interne s-a reflectat i n activitatea S.C. ROMCARBON S.A. Buzu, prin diminuarea volumului produciei, pentru majoritatea sortimentelor din profilul de fabricaie.

Principalii clieni ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzu pe piaa intern sunt: ICME Bucureti, TELECONSTRUCIA Bucureti, DUCTIL S.A. Buzu, ARPECHIM Piteti, PETROMIDIA S.A. Nvodari, STIROM S.A. Bucureti, SICOMED S.A. Bucureti, OLTCHIM S.A. Rmnicu-Vlcea, UZINELE SODICE Govora, SNCFR Chitila, PECO Iai, HOLDING S.R.L. Constana, COMAT ELECTRO Bucureti, UM 02550 Bucureti, COMIN Petroani etc.

Dei a marcat o reducere nsemnat de la peste 25% n 1989 la numai 7,9% n 1996, producia pentru piaa extern reprezint o preocupare permanent a conducerii societii, cu premise de materializare n noi contracte externe. Pe plan extern, S.C. ROMCARBON S.A. Buzu are urmtorii clieni: ESPOCEL Macedonia, EROPACK Germania, PACTRADE AB Suedia, JENSEN Norvegia.

n decursul timpului, au existat anumite sesizri n privina calitii produselor, care au fost soluionate operativ i care nu au afectat contractele comerciale ale societii. Pentru meninerea pieei, o condiie primordial o constituie ridicarea nivelului calitativ al produselor. Pentru aceasta, S.C. ROMCARBON S.A. a lucrat la ntocmirea manualului pentru asigurarea calitii, implementnd la finele anului 1995 sistemul de asigurare al calitii, conform normelor ISO 9000.

n privina termenelor, nu au existat litigii, deoarece acestea au fost stabilite lund n calcul toi factorii de risc care puteau apare (ritmul aprovizionrii cu materii prime i materiale).

Concurenii noi ai S.C. ROMCARBON S.A. sunt micile ntreprinderi private i produsele similare din import.

Principalele contracte economice de aprovizionare ale S.C. ROMCARBON S.A. Buzu sunt cu urmtorii furnizori: ARPECHIM Piteti, PETROMIDIA S.A. Nvodari, SOLVENTUL Timioara, SIDEX Galai, BINZER Germania, AKCROS Germania, ICI Anglia, CHROSTIKI Grecia.

Activitatea de restructurare tehnologic i de producie a S.C. ROMCARBON S.A. Buzu a nceput n anul 1990, i prin modificarea liniilor de extrudere folie polietilen, prin nlocuirea capetelor de extrudere fixe cu capete de extrudere relative, avnd drept consecin obinerea de folii cu grosimi mai uniforme.

Capitolul 2

ANALIZA DIAGNOSTIC A VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE A S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

2.1. Succint prezentare a sistemului de managementA) Componenta metodologic

n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzu se utilizeaz ca sisteme de management:

managementul prin obiective managementul prin bugete managementul participativ

Astfel, referitor la conceperea i implementarea managementului prin obiective, se urmrete:

1) stabilirea obiectivelor fundamentale pe an, lun, semestru:

stabilirea programului de producie, nivelul cifrei de afaceri

stabilirea bugetelor pe centre de gestiune (din sfera producie, auxiliare, administraie)

determinarea nivelului profitului

2) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale:

stabilirea produciei fizice la nivel de produs, reper, executant

3) elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective: programele de aciuni, calendare de termene, bugete i lista metodelor, att pe ansamblul unitii ct i pentru fiecare centru de venituri i cheltuieli, pe baza lurii n considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potenialului personalului disponibil i a celorlalte resurse existente n firm.

4) adaptarea corespunztoare a subsistemelor de management ale societii la cerinele realizrii obiectivelor:

pentru subsistemul decizional se urmrete stabilirea deciziilor aferente fiecrui centru de cheltuieli i venituri, concomitent cu precizarea delegrilor pe sarcini, competene, responsabiliti

pe planul structurii organizatorice se are n vedere reconceperea de posturi i funcii, potrivit obiectivelor stabilite

din punct de vedere informaional, managementul prin obiective implic trecerea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative

5) urmrirea permanent a realizrii obiectivelor, fundamentat pe mecanismul de conexiune invers, bazat pe transmiterea abaterilor semnificative, instituit n perioada precedent.

6) n final, se determin nivelul realizat al obiectivelor, se stabilesc recompense sau sanciuni.

Managementul prin bugete const n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzu n urmtoarele elemente:

Se urmrete n cadrul societii stabilirea bugetelor pe centre de gestiune, din sfera produciei auxiliare i de administraie. Etapele conceperii i implementrii managementului prin bugete, la S.C. ROMCARBON S.A. Buzu se prezint astfel:

1) stabilirea premiselor:

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare

proiectarea unor structuri organizatorice care s permit o delimitare clar a atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pentru fiecare ealon organizatoric al firmei

proiectarea unui sistem informaional adecvat, a unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune, care s reflecte ct mai fidel contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor

adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele impuse la determinarea costurilor efective, prin luarea n considerare a abaterilor de la costurile normate

2) etapa de implementare cuprinde:

stabilirea bugetelor, n cadrul compartimentelor Financiar i Contabil

lansarea bugetelor, n cadrul acelorai compartimente

execuia bugetar, transmiterea abateerilor de la costurile normate (cu materii prime, manoper). Conductorii fiecrui centru de gestiune adopt decizii i iniiaz aciuni pentru ndeplinirea elementelor bugetare. Se utilizeaz analizele economice, metoda urmririi costurilor

determinarea costurilor efective ale produselor i al produciei, analiza postoperativ a abaterilor, al nivelului realizat al obiectivelor bugetare

evaluarea activitii centrelor de gestiune, cu stabilirea recompenselor sau sanciunilor corespunztoare, de ctre Serviciile Financiar i Contabilitate.

Un alt sistem de management, utilizat n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzu este managementul participativ. Aceasta presupune exercitarea proceselor de management, prin implicarea unui numr sporit de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central.

n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzu exist ca organisme participative de management:

Consiliul de administraie

Adunarea general a acionarilor

Comisia de cenzori

ntre metodele de management utilizate n S.C. ROMCARBON S.A.

Buzu se nscriu:

1) metoda diagnosticrii, care a fost utilizat cu ocazia privatizrii societii. Aceast metod implic o serie de etape:

a) documentare preliminar:

caracteristici tipologice ale firmei;

situaia economico-financiar a firmei;

b) identificarea i interpretarea simptomelor semnificative;

c) evideniere cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe ale societii;

d) formulare de recomandri;

2) edina, care presupune reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp, sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini;

3) delegarea, o alt metod important de management, presupune atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competen i responsabilitatea corespunztoare.

B) Componenta decizional

Lista deciziilor adoptate, n cadrul AGA, a S.C. ROMCARBON S.A. Buzu, n anii 1996 1997.

1. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, privind numirea administratorilor, AGA emite urmtoarea hotrre:

Art.1. Se numesc ncepnd cu data prezentei (29.06.1996), administratori ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzu urmtorii:

Vsu Viorel preedinte Consiliu de Administraie

Vlsceanu Tereza membru

Rpeanu Elena membru

Dobrescu Vasile membru

Mocanu Victor membru

Roibu Margareta membru

Ciociu Valerian membru

Art.2. Administratorii beneficiaz de o indemnizaie lunar de 20% din salariul preedintelui Consiliului de Administraie.

Art.3. Plata indemnizaiei lunare se face de ctre S.C ROMCARBON S.A. Buzu.

Art.4. Fiecare administrator va depune o garanie echivalent cu valoarea a 10 aciuni sau dublul indemnizaiei lunare, iar pentru administratorii acionari, garania va consta n depunerea a 10 aciuni.

Art.5. Conducerea executiv a S.C. ROMCARBON S.A. Buzu va duce la ndeplinire prezenta hotrre.

2. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, privind numirea cenzorilor, AGA emite urmtoarea hotrre:

Art.1. Se numesc n funcia de cenzori ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzu, urmtoarele persoane:

Membrii titulari:

Feraru Gheorghe

Mocanu Teodor

Achim Petre

Membrii supleani:Simion Zenovia

Stnescu Elena

Iacob Rodica

Art.2. Cenzorii beneficiaz de o indemnizaie lunar de 20% din salariul preedintelui Consiliului de Administraie, director general al societii comerciale.

Art.3. Plata indemnizaiei lunare se va face de ctre S.C. ROMCARBON S.A. Buzu, dup fiecare edin i se ncheie procesul verbal de verificare.

Art.4. Fiecare cenzor va depune pn la data de 12.07.1996 o garanie echivalent a 4 aciuni sau o treime din garania unui administrator.

Art.5. Conducerea executiv a S.C. ROMCARBON S.A. Buzu va efectua formalitile legale ce se impun pentru ducerea la ndeplinire a prezentei hotrri.

3. Se aprob raportul comisiei de cenzori privind situaia financiar a S.C. ROMCARBON S.A. Buzu la 31.05.1996.

4. Se aprob descrcarea de gestiune a managerului general i a comisiei de cenzori, care a funcionat pn la aceast dat (12.07.1996) i prelungirea acesteia de Consiliul de Administraie ales i a noilor cenzori.

5. Se aprob restituirea garaniei depuse de manager i de cenzori pe perioada ct au funcionat.

6. Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pentru anul 1996.

7. Se aprob constituirea gajului n valoare de 873 103 272 lei pentru creditul de trezorerie de 1 miliard lei i a gajului de 1 073 564 903 lei pentru creditul n valut de 1 192 890 $.

8. Se aprob depunerea garaniilor de ctre administratori i cenzori.

9. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, AGA emite urmtoarea hotrre:

Se aprob scoaterea din funciune i casarea mijloacelor fixe, prezentate n listele ce fag parte integrant din prezenta hotrre precum i a celor aprobate anterior, care timp de 6 luni nu au putut fi valorificate.

10. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, Adunarea General Ordinar a Acionarilor emite urmtoarea hotrre:

Se aprob raportul de gestiune al administratorilor privind exerciiul financiar al anului 1996.

11. Se aprob raportul comisiei de cenzori.

12. Se aprob bilanul contabil al contului de profit i pierdere pe anul 1996.

13. Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pe anul 1997.

14. Se aprob garanii mobiliare i imobiliare pentru contractarea de credite n lei i n valut, n valoare de 15 870 855 576 lei.

15. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, L.22/1994, L.55/1995, L.87/1997, Adunarea General Extraordinar, din data de 04.07.1997, la o a doua convocare a hotrt modificarea contractului de societate al S.C. ROMCARBON S.A. Buzu.

C) Componenta informaionaln cadrul unui sistem tehnico-economic, sistemul informaional gestioneaz informaii-resurse, la fel de importante pentru un management eficient, ca i cele materiale, umane, energetice i financiare. Un instrument de lucru modern i eficient de exploatare a acestor resurse este sistemul informatic, definit prin dou metode: una material, tehnologic echipamente de calcul (hardware) i una imaterial, procedural programele i informaiile prelucrate de acestea (software).

Printr-un susinut efort uman i financiar, oficiul de calcul a realizat un sistem informatic, constituit din urmtoarele aplicaii:

1. GESTOC gestiunea materiilor prime i materiale, pe FELIX

gestiunea produselor finite, pe FELIX

2. MIFIX evidena i calculul amortismentelor

3. RETRIB evidena de personal i calculul salariilor

4. CONFACT contabilitatea facturilor emise i ncasate

5. Programarea reviziilor i reparaiilor la mijloacele de baz

6. Evidena notelor de intrare recepie

7. Facturi emise i ncasate

8. Evidena aprovizionrii cu principalele materii prime

9. Evidena consumurilor energetice

10. Balana sintetic de verificare

11. Calculul manoperei

Sistemul informatic, ca instrument complex al conducerii sistemului tehnico-economic, modeleaz fluxuri informaionale, care cuprind reacia sistemului la stimulii decizionali, conferindu-le un grad mai mare de automatizare i ofer informaii pentru fundamentarea deciziilor, pentru reglarea sistemului.

n concepia sistemului informatic, ca mediu de automatizare a fluxurilor informaionale s-au luat n considerare structurile tehnico-economice cele mai stabile. Funcia pe care pivoteaz ntreg sistemul informatic este cea de producie. n ideea satisfacerii cerinelor informaionale pentru conducerea acestor funciuni i n scopul asigurrii unui grad mai mare de autonomie informaional diverselor domenii de activitate, n contextul evidenierii corelaiilor dintre ele, sistemul informatic se structureaz pe baza principalelor funciuni ale societii astfel:

subsistemul de conducere general

subsistemul de conducere a produciei, tratat pe de o parte ca gestiune a capacitilor de producie a resurselor materiale i energetice, iar pe de alt parte tratat n relaie cu gestiunea resurselor umane, urmrit de:

subsistemul de conducere a activitii de personal-salarizare

subsistemul de conducere a domeniului comercial

subsistemul de conducere a activitilor financiar-contabile

subsistemul de conducere a activitilor tehnice ( incluznd activitile de cercetare-proiectare-dezvoltare, pregtire tehnic a fabricaiei, control tehnic al calitii).

Fluxul informaional generat n activitatea de producie, n cursul su ascendent de la nivelul de conducere operativ spre conducerea general, se concentreaz cu fiecare treapt parcurs. Similar principiului vaselor comunicante, fluxul decizional cade de la nivelul de conducere general spre conducerea operativ. Sistemul informatic va modela aceste dou piramide, punctele de decizie fiind cele care marcheaz sintetizarea informaiilor, venite de pe treapta inferioar i n acelai timp detaliaz decizii de la nivelul superior.

Punctele de decizie sunt de fapt punctele de intersecie ale fluxului informaional ascendent cu fluxul decizional descendent, puncte n care informaia este procesat.

D) Componenta organizatoricn cadrul S.C.ROMCARBON S.A. Buzu, sistemul organizatoric asigur divizarea, combinarea i funcionarea proceselor de munc, ca important premis a realizrii obiectivelor.

Organizarea formal cuprinde organizarea procesual i organizarea structural. Astfel, organizarea procesual prezint urmtoarele elemente:

funciunile firmei: de cercetare-dezvoltare, cuprinznd activiti prin care se asigur proiecia viitorului firmei sub forma strategiilor i a politicilor globale;

comercial, care asigur racordarea firmei la cerinele i exigenele mediului ambiant, cu valorificarea necesitilor i oportunitilor acestuia;

de producie, care cuprinde activiti, la nivelul crora se realizeaz produsele;

de personal, cu activiti de selecie, ncadrare, evaluare, motivare, pregtire, perfecionare, promovare i protecie a personalului, activiti de relaii cu publicul, secretariat, protocol, PSI, administrative;

financiar-contabil, cu scopul de asigurare a utilizrii eficace a prghiilor economico-financiare, evidena i gestiunea patrimoniului, controlul financiar de gestiune.

Existena i funcionarea acestor componente procesuale, reprezint o modalitate de realizare a obiectivelor firmei i subdiviziunilor sale organizatorice.

Astfel, la nivel de firm se stabilesc obiectivele fundamentale.

La nivelul funciunilor obiectivele derivate de gradul (

La nivelul activitilor obiectivele derivate de gradul ((

La nivelul atribuiilor obiectivele specifice

La nivelul sarcinilor obiectivele fundamentale

n ceea ce privete organizarea structural, aceasta reprezint un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice, ntr-o configuraie prestabilit, care s permit relizarea obiectivelor.

Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric, regsit la S.C.ROMCARBON S.A. Buzu prin cele dou categorii:

structura de management, ce cuprinde managementul de nivel superior i compartimentele funcionale, n care procesele de management sunt prioritare;

structura de producie, ce cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul crora se exercit procese de execuie, n scopul obinerii bunurilor economice.

Astfel, la data de 31.12.1997, societatea dispune de 2 692 angajai, n urmtoarea structur:

personal TESA

344

cu studii superioare270

muncitori

2 348

muncitori calificai2 308

muncitori necalificai40

Pe limita de vrst, structura personalului se prezint astfel:

peste 60 ani

ntre 50-60 ani

40

ntre 40-50 ani

592

ntre 30-40 ani

1 000

sub 30 ani

700

Societatea dispune de personal calificat pentru acoperirea ntregului nomenclator de profesii i meserii necesare i de o stabilitate ridicat a personalului de toate categoriile, ca urmare a unei politici constante de formare i perfecionare.

Referitor la componentele organizrii structurale, pot fi ntlnite la S.C.ROMCARBON S.A. Buzu:

1. postul, pentru care se alctuiesc fie de post

2. funcii, pentru care se alctuiesc descrieri de funcii

3. compartimente, n numr de 32

4. nivele ierarhice, n numr de 8

5. ponderi ierarhice. Astfel pentru directorul general, ponderea este de 1/3, pentru directorul tehnic-producie, ponderea este de 1/5, pentru directorul comercial, ponderea este de 1/9, iar pentru directorul economic, ponderea este de 1/7.

6. n ceea ce privete relaiile organizatorice, n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzu se ntlnesc urmtoarele tipuri:

relaii de autoritate: de tip ierarhic funcionale de stat major relaii de cooperare (ntre secii i compartimente)

relaii de control (ntre compartimentul management i celelalte compartimente)

relaii de reprezentare (ntre Consiliul de Administraie i Directorul general, relaii ntre AGA i Directorul general).

Aceste componente ale structurii organizatorice se regsesc, alturi de organigram, n alte documente organizatorice specifice:

regulamentul de organizare i funcionare

fiele de post

2.2. Situaia economico-financiar a firmei

Nivelul indicatorilor ce reflect activitatea S.C. ROMCARBON S.A. Buzu este prezentat n tabelul urmtor:

Nr. crt.IndicatorulAnulDinamica 97/96%

199519961997

1Capital social369608753696087536960875100

2Capital propriu437578914894848151703488106

3Capital mprumutat6616650372861710408012279

4Producia fizic(t)14101125168242166

lei342776014583913075919417

5Producia marf fabricat5370239075501573106792778141

6Cifra de afaceri5357044875998636131813183173

7Profit3931735864390612723021147

8Cost de producie4881256064429069119090162185

9Numr personal25792476234895

292528222692

346346344

10Fond salarii90477001352850015234830113

11Disponibiliti bneti3403267416787855378152320

12Creane certe5651243501764810551200208

13Datorii (sub 1 an)10513687938303219885204212

14Datorii totale165448001195575626556721223

15Active fixe414053814406362852196560118

16Active circulante179024451819350932216485191

Stocuri87185281149707622886595191

17

183272693148964182

18

309534737939405659279118

19Rata rentabilitii fondului de consum8,0513,4110,6880

20Rata rentabilitii activelor totale6,6213,8814,39104

21Rata rentabilitii veniturilor7,3311,379,6585

22Rata rentabilitii economice7,8116,4120,48125

23Rata rentabilitii financiare5,5710,3515,26147

24Chelt. la 1000 lei venituri911,18847,76903,47107

25Nr. de rotaii ale K circulante2,994,173,6487

26Durata unei rotaii120,486,3398,9114

27Lichiditatea86,471,3680,1112

28Solvabilitatea 86,8692,9283,3290

29Mijloace fixe active95585601341090438780204 289

2.3. Identificarea i interpretarea simptomelor semnificativeAnaliza viabilitii economico-financiar a firmei

(CA ( (FS ( (N unde

(CA ( indicele cifrei de afaceri

(FS (indicele fondului de salarii

(N ( indicele numrului de salariai

(CA ( 173

(FS ( 113 ( corelaia este (CA ( (FS ( (N

(N ( 95

(CA ( (FS

(FS ( (N ( bunstare

(W ( (FS

unde (W ( indicele productivitii muncii

(FS ( indicele fondului de salarii

(CA ( 173

(FS ( 113 ( corelaia este (W ( (FS , ceea ce este un aspect pozitiv

Analiza indicatorilor1) Capitalul social s-a meninut la nivel constant, pe cei trei ani ((95 (97) n valoare de 36 960 875.

2) Capitalul propriu a crescut de la 48 948 481 la 51 705 488, n proporie de 106% datorit reevalurii.

3) Capitalul mprumutat a crescut n 1997 fa de 1996 de la 3 728 617 la 10 408 012, n proporie de 279%, ceea ce reflect un aspect nefavorabil, deoarece crete gradul de ndatorare, fenomen ce se reflect negativ n trezoreria curent a firmei.

4)Valoarea produciei fizice a crescut n 1997 fa de 1996 de la 75 919 471 la 45 839 130, n proporie de 166% datorit creterilor de pre, dei volumul acesteia a 1nregistrat o scdere de 12516 t n 1996 la 8242 t n 1997.

5) Producia marf fabricat a crescut n 1997, fa de 1996 de la 106792778 la 75501 573, n proporie de 141% datorit modificrilor de pre din aceast perioad.

6) Cifra de afaceri a crescut n 1997 fa de 1996, la 131 813183 de la 75998636, n proporie de 173%.

CA0 ( 75998636 (CA n perioada 1996, luat ca perioad de baz)

CA1 ( 131813183 (CA n perioada 1997, luat ca perioad curent)

(CA ( CA1 CA0 ( 55814547

Analiza factorial a evoluiei CA cuprinde 2 variante, V1 i V2:

V1: 0 se consider perioada (96

1 se consider perioada (97

variaia mijloacelor fixe ( (Mf )

( CA a crescut datorit creterii valorii mijloacelor fixe ( politic de investiii dus de firm

variaia compoziiei tehnologice

(CA ( 52 196 560 ( 0,4 ( 3,41( 1,74 ( 123 881 227,6( CA a crescut deoarece compoziia tehnologic s-a mbuntit

variaia randamentului mijloacelor active

(CA ( 52 196 560 ( 0,74 ( ( -1,46 )( 1,74 ( -98 124 104,35( CA a sczut, deoarece mijloacele fixe direct productive au fost folosite mai puin n 1997 fa de 1996

variaia factorului ( =

(CA ( 52 196 560 ( 0,74 ( 1,95 ( 0,09 ( 6 778 7676,247 ( CA a crescut datorit mbuntirii poziiei firmei pe pia

V2:

variaia numrului de salariai:

=-4094956,1( CA a sczut datorit reducerii numrului de salariai n 1997 fa de 1996

* variaia gradului de nzestrare al forei de munc

=20501900,08 ( CA a crescut deoarece s-a mbuntit gradul de nzestrare al forei de munc

* variaia compoziiei tehnologice ( ponderea mijloacelor fixe productive n total mijloace fixe)

=123881165,9 ( CA a crescut deoarece s-a mbuntit compoziia tehnologic, a crescut ponderea mijloacelor fixe direct productive, n totalul mijloacelor fixe

variaia factorului ( (ponderea vnzrilor n totalul produciei terminate)

=6 778 763,87 ( CA a crescut deoarece s-a mbuntit poziia firmei pe pia.

7) Profitul a nregistrat o cretere n 1997 fa de 996, de la 8 643 906 la 12 723 021, n proporie mai mare dect creterea costului de producie, ceea ce reflect mbuntirea situaiei firmei.

8) Fondul de salarii a crescut n 1997 fa de 1996, de la 13 528 500 la 15 234 830, n proporie de 113%, aceasta ducnd la creterea costului de producie. Una din cauzele importante ale creterii fondului de salarii, n condiiile reducerii numrului de salariai este creterea salariilor n 1997 fa de 1996.

9) Datoriile sub 1 an au crescut n 997 fa de 1996, de la 9 383032 la 19885204, n proporie de 212%, ceea ce este un aspect nefavorabil pentru ntreprindere, deoarece a crescut gradul de ndatorare al firmei, s-a nrutit situaia financiar a firmei.

10) Productivitatea muncii a crescut n 1997 fa de 1996, de la 48964, la 26931, n proporie de 182 %, datorit creterii CA n 1997 fa de 1996 dar i datorit reducerii numrului de salariai, ceea ce reflect creterea eficienei cu care a fost cheltuit cantitatea de munc, n 1997 fa de 1996.

11) Salariul mediu a nregistrat un spor n 1997 fa de 1996, de la 4 793940 la 5659279, n proporie de 118%, datorit creterii cheltuielilor cu salariile n perioada analizat i n acelai timp, datorit reducerii numrului de salariai.

12) Rata rentabilitii economice a crescut n 1997 fa de 1996 de la 16,41 la 20,48 cu 25%, datorit faptului c ritmul de cretere al profitului a depit ritmul de cretere al capitalului permanent, ceea ce reflect mbuntirea performanei economice a firmei, crescnd gradul de interes al investitorilor pentru aceast ntreprindere.

13) Rata rentabilitii financiare a crescut n 1997 fa de 1996, de la 10,35 la 15,26, cu 47%, datorit faptului c ritmul de cretere al profitului net a devansat ritmul de cretere al capitalului propriu.

14) Lichiditatea patrimonial a crescut n 1997, fa de 1996, de la 71,36 la 80,1 cu 12%, datorit faptului c ritmul de cretere al disponibilitilor i al creanelor certe a devansat ritmul de cretere al datoriilor pe termen scurt. Acest lucru reflect o situaie favorabil pentru firm, reprezentnd un grad de siguran corespunztor pentru acordarea de noi credite.

15) Solvabilitatea patrimonial a sczut n 1997 (83,32) fa de 1996 (92.92) cu 10%, datorit scderii eficienei cu care s-au folosit att creditele contractate ct i capitalul propriu.

Nr.crtsimptome pozitivesimptome negative

1Creterea produciei marf fabricat, n perioada 1997, fa de 1996Creterea volumului de capital mprumutat n 1997 fa de 1996, cu 179%

2Reducerea numrului de personal, n 1997 fa de 1996, de la 2 822 la 2 692Reducerea cantitii de producie fizic de la 12 516 t n 1996 la 8 242 t n 1997

3Creterea disponibilitilor bneti, n 1997 fa de 1996, cu 220%Creterea costului de producie ntr-un ritm mai rapid dect creterea CA

4Creterea creanelor certeCreterea fondului de salarii

5Creterea lichiditii firmei n 1997 fa de 1996 cu 12%Creterea volumului datoriilor pe termen scurt, n 1997 fa de 1996, cu 112%

6mbuntirea gradului de nzestrare al forei de muncCreterea volumului datoriilor totale, n 1997 fa de 1996 cu 123%

7Creterea ponderii mijloacelor fixe productive n totalul mijloacelor fixeReducerea numrului de rotaii ale capitalului circulant de la 4,17 n 1996 la 3,64 n 1997

8mbuntirea poziiei firmei pe piaCreterea cheltuielilor la 1000 lei venituri

9Creterea duratei unei rotaii n perioada 1996-1997, cu 14%

10Reducerea solvabilitii firmei. De la 92,92 n 1996 la 83,32 n 1997

2.4. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe ale societii comerciale

Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti

Nr.crt.DisfuncionalitateaTermen de comparareCauzeEfecte

1Creterea cu 85% a costurilor de producie n 1997 fa de 9961996creterea chelt. cu mat. prime, materiale, energie, salarii;

creterea inflaieidiminuarea profitului firmei

2Creterea valorii stocurilor cu 91% n 1997 fat de 19961996creterea preurilor de produciereducerea vitezei de rotaie a activelor circulante

3Creterea datoriilor totale ale ntreprinderii cu 123% n 1997 fa de 19961996scderea lichiditiireducerea gradului de autofinanare;

creterea gradului de ndatorare

4Diminuarea ratei rentabilitii fondurilor consumate, cu 20% n 1997 fa de 19961996ritmul de cretere al costului de producie a depit ritmul de cretere al profituluiscderea profitului i a capacitii de plat a firmei

5Diminuarea ratei rentabilitii veniturilor cu 95% n 19971996ritmul de cretere al CA a depit ritmul de cretere al profituluiscderea beneficiilor firmei

6Creterea cheltuielilor la 1000 lei venituri, cu 7% n 19971996ritmul de cretere al costului a depit ritmul de cretere al CAreducerea profitului firmei

7Reducerea solvabilitii patrimoniale, n 1997 cu 10%1996scderea eficienei de folosire a capitalului propriu ct i a creditelor contractatecrete gradul de ndatorare

Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte

Nr.crt.DisfuncionalitateaTermen de comparareCauzeEfecte

1Creterea CA cu 73% n 1997 fa de 19961996creterea produciei marf fabricate;

mbuntirea strategiei firmei;

mbuntirea compoziiei tehnologicembuntirea poziiei firmei pe pia

2Creterea profitului cu 47% n 19971996creterea CA;

cretere mai redus a preurilor de aprovizionare a tarifelor comparativ cu preurile de vnzarembuntirea capacitii de plat a firmei

3Creterea cu 82% a W n 19971996creterea CA;

reducerea nr. de salariai;

creterea gradului de nzestrare al munciicreterea eficienei cu care a fost cheltuit cantitatea de munc

4Creterea ratei rentabilitii activelor totale cu 4% n 19971996creterea profitului mai rapid dect creterea activelor totalecreterea intereselor investitorilor pentru firm

5Creterea ratei rentabilitii economice n 1997 cu 25%1996ritmul de cretere al profitului a depit ritmul de cretere al K permanentmbuntirea performanei economice a firmei

6Creterea ratei rentabilitii financiare cu 47% n 19971996ritmul de cretere al profitului net a fost mai mare dect ritmul de cretere al K propriumbuntirea capacitii de plat a firmei

7Creterea lichiditii patrimoniale, cu 12% 1n 19971996ritmul de cretere al disponibilitilor i al creanelor certe a devansat ritmul de cretere al datoriilor pe termen scurtcreterea gradului de siguran pentru acordarea de noi credite

2.5. Formularea de recomandri1. Remodelarea sistemului de management i a componentelor sale;

2. Gsirea unor modaliti de reducere a costului prin: reducerea normelor de consum, aplatizarea curbei de sarcin, reducerea duratei ciclului de fabricaie, reducerea cheltuielilor cu materiile prime, energie;

3. Informatizarea proceselor de execuie i de management;

4. Reducerea perioadei de imobilizare a activelor circulante;

5. Creterea eficienei n utilizarea capitalului propriu i a creditelor contractate;

6. mbuntirea sistemului motivaional prin elaborarea i operaionalizarea unor politici motivaionale, axate pe gradul de realizare al obiectivelor i gradul de implicare n realizarea lor;

7. Dimensionarea corespunztoare a structurii organizatorice;

8. Elaborarea de politici i strategii realiste.

Capitolul 3.

Elemente privind strategia firmei S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

3.1. Stabilirea misiunii firmei, a locului i rolului acesteia n macrosistem.

Sectorul de prelucrare a materialelor plastice s-a dezvoltat n Romnia ncepnd din anii '50, primele capaciti de producie fiind puse n funciune la ntreprinderile din BUZU i Bucureti (actualele S.C. ROMCARBON S.A. BUZU i S.C. PRODPLAST S.A. Bucureti).

Producia de prelucrate din mase plastice a crescut rapid n perioada 1975-1980 (de 1,8 ori) dup care, n perioada 1980-1987 s-a stabilizat la un volum de 320-350 mii tone anual, reprezentnd cca. 50% din totalul produciei interne de polimeri.

Prelucrarea materialelor plastice este concentrat n chimie i petrochimie, care deine 90% din capaciti; realizrile situndu-se n perioada 1985-1989 la circa. 250 mii tone anual, din care un sfert pentru export.

Structura produciei de prelucrate din mase plastice a variat cu cerinele pieei interne i ale beneficiarilor externi, ponderea fiind ns deinuta de prelucratele din polietilena i policlorura de vinil, cu un procent de 90% din totalul realizrilor.

Dup domeniile de utilizare, principalii beneficiari ai produselor din materiale plastice se situeaz n industria auto, construcii de maini, electronic i electrotehnic, construcii - instalaii, agricultura i industria alimentar, chimie i petrochimie, bunuri de consum.

Pentru acoperirea nevoilor proprii, activitatea de fabricare a produselor din mase plastice s-a dezvoltat i n cadrul altor ramuri industriale industrie uoar, construcii de maini, electronic - electrotehnic, materiale de construcii etc., precum i n cadrul industrial locale i cooperaiei.

Toate cele 13 ntreprinderi din industria chimic, avnd ca profil de baz al activitii prelucrarea polimerilor au fost grupate pn n 1989 ntr-o central industriala coordonatoare, care n 1990 s-a transformat n trust, pentru ca ulterior s se renune Ia aceasta form de organizare.

n prezent, n ramura chimiei i petrochimiei, funcioneaz 34 societi comerciale, productoare de prelucrate din mase plastice. Dup cum rezult din diagrama ABC, prezentat n fig. 1, un numr de 7 firme productoare dein mpreun 80% din totalul produciei realizate (zona A), alte 5 nsumeaz 10% (zona B) iar restul de 22 abia totalizeaz 10% (zona C).

Att dup producia realizat ct i dup capacitiIe de producie instalate, S.C. ROMCARBON S.A. BUZU se detaeaz ca cel mai mare productor, secondat de MOLDOPLAST S.A. IAI i PRODPLAST S.A. BUCURETI (fig.2.).

nzestrarea cu mijloace fixe a marilor productori s-a fcut ndeosebi n perioada 1960-1975, fapt ce da imaginea gradului avansat de uzur fizic i moral a dotrii tehnice cu efect ndeosebi asupra calitii produselor i a productiviti muncii.

Dup numrul de muncitori, dimensiunea medie a societilor romneti depete cu un ordin de mrime pe cea a firmelor similare din ri cu tradiie n domeniu, concluzie reieit din consultarea tabelului 1.

Impactul concurenei directe, pe o pia nedirijat a marcat evident activitatea i rezultatele din sectorul de prelucrare a maselor plastice.

Ca reprezentant cu pondere al sectorului, S.C. ROMCARBON S.A. BUZU a fost supus aceIorai reguli, confruntndu-se cu probleme noi i complexe, create de dispariia vechilor structuri de organizare ale economiei, dar i de persistena atitudinilor i mentalitilor acesteia ca i a cadrului legislativ deficitar.

Perspectivele Ia nivelul subramurii care au influenat hotrtor activitatea societii S.C. ROMCARBON S.A. BUZU au fost dependente de evoluia cereri pe piaa intern i pe cea extern, dar i de posibilitile de asigurare a materiilor prime, a combustibililor i a energiei electrice n cantiti i Ia preturi, care au permis meninerea n competiia cu concureni tot mai numeroi i puternici.

Dat fiind ponderea pieei interne pentru aceast societate precum i diversitatea domeniilor de utilizare a produselor din materiale plastice, S.C. ROMCARBON S.A. BUZU a fost afectat de mutaiile Ia nivelul economiei naionale, att n ceea ce privete evoluia ramurilor destinatare ale produselor sale, ct i de raportul ntre sectorul de stat i particular.

innd cont de sporirea numrului utilizatorilor de produse din mase plastice, aparinnd sectorului privat societatea i-a previzionat o cretere a volumului de afaceri cu acetia, de Ia 107 milioane n 1997 Ia peste 1000 milioane lei n anul 2000 (n preuri, conform HGR 776 11991).

Nevoia de asigurare a fondurilor valutare pentru producie va conduce Ia orientarea acesteia, sub aspectul structurii, calitii i cantitilor, spre creterea exportului prin extinderea relaiilor cu partenerii actuali i ncercarea de ptrundere pe noi piee externe.

Evoluia pe care a cunoscut-o industria de autovehicule romneasc a influenat considerabil i S.C. ROMCARBON S.A. BUZU, care este cel mai mare productor de filtre auto.

Exercitarea concurentei reale a determinat pentru meninerea pe piaa, creterea productivitii muncii, cu impactul pe care i implica asupra dotrii tehnice i a dimensionrii necesarului de personal (numeric, ca pondere a profesiunilor i nivel de calificare).

Se poate deci aprecia ca S.C. ROMCARBON S.A. BUZU este un agent economic activ, care ntreine relaii de colaborare - cooperare multiple i complexe Ia nivelul economiei naionale, ct i cu parteneri externi. Astfel, societatea i propune ca obiectiv general al activitii viitoare - consolidarea poziiei societii ntre agenii economici din sfera produciei - prin majorarea cifre de afaceri, ntr-un ritm anual de 5%, pn n anul 2000, pe baza meninerii profilului de baz a activitii i a creterii produciei, fr reduceri severe de personal, dar cu adaptri structurale i mbuntirea situaiei financiare, prin utilizarea mai eficient a potenialului economic existent.

Tabelul 1

Numrul mediu de muncitori ce lucreaz ntr-un

atelier de prelucrare a maselor plastice :

Romnia comparativ cu alte ri

ARANumr total al atelierelor Total personal muncitorMedia personalului pe atelier

ROMNIA4416,200368

DANEMARCA60027,00045

ELVEIA89518,00030

FRANA3000170,00056

ITALIA530096,00018

OLANDA57016,70029

S.U.A.10000470,00047

SUEDIA760350,00046

3.2. Stabilirea obiectivelor fundamental strategice, care exprim calitativ sau cantitativ scopurile pentru care a fost nfiinat firma i a modalitilor de realizare a acestora, resurselor i termenelor.

Definirea obiectivului general al activitii viitoare a societii comerciale, a avut ca elemente de baz:

- cunoaterea evoluiei cererii i a ofertei de prelucrate din mase plastice, Ia nivelul pieei interne i tendinele generale ale pieei internaionale; informaii asupra nevoilor interne de crbuni activi i filtre auto.

- deinerea unor elemente de prognoz a pieei materiilor prime (sortimente i preuri).

- starea prezent a agentului economic din punct de vedere al potenialului financiar, tehnic - tehnologic, uman i organizaional.

Din analiza acestor factori primordiali n fundamentarea deciziei, privind evoluia viitoare a S.C. ROMCARBON S.A. BUZU, s-au desprins o serie de aspecte specifice conjucturale, care au condus Ia enunarea obiectivului general de atins n perioada urmtoare, i anume: consolidarea poziiei societi ntre agenii economici interni din sfera produciei, prin creterea cifrei de afaceri, cu cca. 5%, pn n anul 2000, avnd ca direcii de aciune:

evaluarea structurii personalului i a structurii de organizare, cu cerinele de flexibilitate a activitii i motivarea salariailor pentru creterea volumului produciei al vnzrilor, astfel nct s nu se opereze reduceri severe de personal.

mbuntirea situaiei financiare, prin utilizarea mai eficient a potenialului tehnico - economic existent. Nu se vor efectua cheltuieli pentru investiii noi, sursele proprii pentru dezvoltare vor fi alocate parial pentru dotri minime necesare creterii calitii sau adaptrii Ia cerere a structurii sortimentale, n cadrul acelorai grupe de produse.

S.C. ROMCARBON S.A. BUZU i va desfura activitatea n perioada urmtoare pe baza resurselor financiare proprii, pe care le va utiliza n mod ct mai profitabil.

Din profitul anual se vor constitui surse de finanare pentru dezvoltare, care vor fi cheltuite doar parial, pentru dotare cu mijloace fixe n cadrul obiectivelor incluse n programul de modernizare - retehnologizare a procesului de producie.

Aceasta abordare a activitii societii comerciale conduce Ia o diminuare a ritmului de dezvoltare extensiva a sectorului de producie i este considerat ca oportun n conjuctura economic actual.

Se are n vedere o reealonare a obiectivelor de modernizare-retehnologizare, nerealizate pn Ia aceast dat, n raport de "nsntoirea" financiar a societii pe etape echivalente ca efort investiional (500 mil. lei n anii 1998 - 2000, n preuri curente).

In tabelul 2 se prezint situaia fondurilor proprii pentru investiii i a cheltuielilor previzionate n acest scop. Fondurile proprii pentru dezvoltare (poteniale surse de finanare a investiiilor ) au fost calculate n conformitate cu prevederile legale actuale din cumularea amortizrii mijloacelor fixe cu fondul de dezvoltare constituit prin repartizarea profitului i cu reducerea de impozit pe profit aferent fondului de dezvoltare din anul precedent.

Tabelul 2

Valoarea surselor proprii i a nivelului prognozat al

cheltuielilor pentru investiii

Specificaie199819992000

Surse total743809851

Amortizare mijloace fixe624630662

Fond de dezvoltare constituit din repartizarea profitului93158154

Reducere de impozit pe profit din anul anterior262115

Cheltuieli pentru investiii (n cadrul programului de retehnologizare)500500500

S.C. ROMCARBON S.A. BUZU a obinut avantaj competitiv prin:

execuia de produse similare cu cele ale concurenei, Ia cel mai sczut pre;

supremaia tehnologiilor de fabricaie;

unicitatea unor produse (mti de protecie, crbune activ, produse sinterizate);

desfurarea activitii n sistemul de asigurare a calitii.

Politica de calitate a S.C. ROMCARBON S.A. BUZU este de a fumiza produse de calitate tuturor clienilor. Aceasta presupune ridicarea calitii Ia rang de principiu de baz n toate activitile firmei, Ia toate nivelele, de Ia conductori Ia executani. Pentru realizarea acestui deziderat trebuie ndeplinite cerinele standardelor STAS - ISO - 9004 - 1992 "Conducerea calitii i elementele sistemului calitii" i STAS - ISO - 9001 - 1991 "Model de asigurarea calitii n activitatea de proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service. Aceast activitate, n sistemul de asigurare a calitii, a fost finalizat prin autorizarea S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU de ctre firma Loyd, din Marea Britanie i de ctre Ministerul Aprrii Naionale, pentru produse specifice acestuia.

Principiile sub care trebuie s se desfoare activitatea n cadrul societii, pentru atingerea nivelului de calitate corespunztor sunt:

respectarea clientului i toate cerinele lui

respectarea IegisIaiei, normelor i regulamentelor n vigoare

decIanarea unei revoluii pentru mbuntirea calitii

manifestarea intoleranei fa de produsele de calitate mediocr

identificarea elementelor ce influeneaz negativ calitatea i eliminarea lor.

CAPITOLUL 4.

NECESITATEA MODERNIZRII MANAGEMENTULUI

FIRMEI ROMNETI

Perioada de peste apte ani de tranziie la modelul economiei de pia pe care a strbtut-o economia romneasc permite efectuarea unor analize cuprinztoare i aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea i mecanismele transformrilor, la coerena, reuitele i nemplinirile procesului gigant i complex de reform.

Perioada suficient de lung a temperat elanurile iniiale i a conferit abordrilor un realism crescnd, a decontat progresele evidente fcute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitrile de decizie, amnrile unor msuri de anvergur i lipsa de coeren a programelor.

Pe planul managementului unitilor economice, aceast perioad a fost una de profunde schimbri calitative, dar i de meninere inerial a unor mentaliti i comportamente devenite anacronice, o perioad n care valorile autentice au demonstrat convingtor c managementul performant poate fi i trebuie s constituie unul dintre pilonii reformei economice.

Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocri lansate managementului de experiena fr precedent a tranziiei de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de pia, realitile definitorii ale prestaiei manageriale actuale n unitile economice publice i private, precum i perspectivele care se contureaz deja sau vor trebuie generate prin aciuni adecvate.

Aceast analiz, departe de a fi exhaustiv, este facilitat de luarea n considerare a principalelor nvminte trase din lecia tranziiei, privite, mai ales, din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial.

1. Prima i cea mai larg mprtit concluzie conturat pn astzi de desfurarea procesului de reform este durata mare a acesteia, prelungirea ei o perioad semnificativ n viitor. Aceast durat cuprinde att perioada necesar creri i consolidrii cadrului instituional i mecanismelor funcionale specifice economiei autentice de pia, ct i perioada mult mai lung de transformare a concepiilor, mentalitilor i comportamentelor oamenilor, de convingere progresiv a acestora cu privire la virtuile, dar i deficienele economiei de pia. Componenta psihologic a reformei, fr a fi ignorat, a fost insuficient luat n consideraie la conceperea programelor de transformare a societii, dei se dovedete, din ce n ce mai manifest, a fi un factor condiionat de prim rang al succesului reformei.

2. O alt concluzie la care subscrie majoritatea specialitilor autohtoni i a analitilor occidentali ai proceselor de reform din rile n tranziie este complexitatea deosebit a acestor procese. Cerinele abordrii concomitente i corelate a transformrilor preconizate pe toate planurile reformei instituional, structural, financiar, monetar, al forei de munc, al privatizrii ale sincronizrii judiciare n funcie de condiionrile lor a aplicrii msurile ce permit transformrile respective, ale monitorizrii permanente a procesului de reform i corectrii continue a cursului acesteia, toate dau msura real a complexitii apreciabile a procesului. n toate rile aflate n tranziie, cu diferene semnificative de la o ar la alta, procesul de reform a polarizat, tocmai datorit complexitii lui, preocuprile i demersurile concertate ale organismelor guvernamentale, oamenilor de tiin, organizaiilor nonguvernamentale, orientate spre identificarea celor mai potrivite ci i operaionalizarea celor mai eficace mijloace de aciune, adecvate condiiilor specifice economice i socio-culturale ale fiecrei ri.

3. Evoluia de pn acum a procesului de tranziie a conturat o alt concluzie important: cerina armonizrii permanente a programelor de reform macroeconomic cu cele viznd planul microeconomic. Atenia aproape exclusiv acordat n primii trei ani ai tranziiei planului macroeconomic al reformei i neglijarea celui microeconomic a determinat producerea unui hiatus ngrijortor ntre economia nominal i cea real i a constituit una din cauzele primordiale ale scderii dramatice a produciei naionale i ale suitei de implicaii negative ale acesteia. n domeniul managementului, ruptura menionat a semnificat ntrzierea cu peste trei ani a demarrii unei ample i profunde aciuni de restructurare tehnologic, organizatoric i managerial a majoritii unitilor economice, ceea ce a afectat profund performanele lor economico-financiare i ansele unei decolri reale n direcia creterii accelerate a competitivitii produselor i serviciilor.

4. Disputa teoretic i pragmatic care a animat, la nceputul procesului de reform, specialitii din rile n tranziie, din cele dezvoltate i din organismele internaionale, pe tema nfptuirii reformelor printr-o terapie de oc sau printr-una gradual, nu i-a gsit, nc, rspunsuri convingtoare. Concluzia cert care se poate ns trage n aceast privin este aceea c renunarea la mecanismele de funcionare ale economiei centralizate nu se poate face dect n ritmul n care mecanismele pieei, nou introduse, capt suficient for de aciune pentru a le nlocui eficace pe primele. nlocuirea progresiv a mecanismelor rigide i ineficace, specifice vechiului regim economic, cu cele mai dinamice i productive, proprii modelului de pia, este ntrziat de metamorfozarea mai lent a mentalitilor i comportamentelor, ndeosebi ale managerilor, acetia dovedindu-se, nu de puine ori, piedici redutabile n calea ncercrilor de accelerare a programelor de reform.

5. Dei reprezint o cerin imperioas, integrarea ntr-o strategie unitar, coerent i judicios etapizat a programelor preconizate pentru diferitele planuri i laturi ale reformei economice, contientizare deplin ab initio, de toi factorii de decizie, a fost ns uneori ignorat sau ocolit.

6. n sfrit, o ultim concluzie care ne intereseaz, rolul considerabil al managerului unitilor economice. Reuita celor dou componente eseniale ale programului de reform la nivel microeconomic privatizarea i restructurarea este condiionat, n msur semnificativ, de implicarea managerilor n realizarea aciunilor respective, de msura adeziunii lor la ideea necesitii de producere a acestor schimbri profunde ale condiiei ntreprinderilor. Necorelrile menionate mai sus n desfurarea procesului de reform, absena unor presiuni reale de restructurare pentru multe ntreprinderi de stat i lipsa de claritate a perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au fcut ca o bun parte a ntreprinderilor n cauz s adopte un comportament de supravieuire, fr s atace frontal problemele creterii competitivitii lor. La aceasta a contribuit i meninerea unor subvenii directe sau indirecte care a mpiedicat deintorii de creane asupra ntreprinderilor de stat s exercite controlul acestora din urm i s le supun unor presiuni pentru a se restructura.

Este evident faptul c n ajustarea microeconomic managerii trebuie s joace rolul de catalizator, s iniieze aciuni de restructurare post-privatizare. Ei trebuie s polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului ntreprinderii i a celui individual al salariailor la mecanismele pieei, la exigenele calitativ noi pe care tranziia le impune.

Aceasta implic adoptarea de ctre manageri a unor noi modele conceptuale i comportamentale, precum i folosirea unor noi instrumente de aciune n relaiile cu autoritile publice centrale i locale, cu clienii i furnizorii, cu bncile, cu proprii salariai. De capacitatea lor de a asigura ajustrile structurale imperios necesare depinde, n esen, succesul reformei microeconomice i, prin influen, al ntregului proces de reform.

Pe lng schimbrile de fond pe care tranziia le determin n paradigmele conceptuale, comportamentale i acionale ale managementului ntreprinderilor i pe lng dificultile specifice pe care acestea le genereaz, managerii din activitatea economic mai au de fcut fa i altor provocri: cele determinate de deschiderea larg a economiei romneti spre cea mondial, care o oblig s se adapteze tendinelor majore ce se manifest n acestea din urm, i cele antrenate de aderarea i integrarea n perspectiv a Romniei n Uniunea European.

Cele mai semnificative tendine manifestate n economia mondial i mutaiile pe care acestea le determin n domeniul managementului sunt:

1. Regionalizarea i mondializarea pieelor de produse i servicii constituie, probabil, cea mai relevant trstur a economiilor naionale i a celei mondiale la acest sfrit de secol i de mileniu.

Avantajele orientrii mondiale a strategiilor de produs ale firmelor au fost deja dovedite: dimensionarea costurilor de cercetare i dezvoltare se face n funcie de potenialul vnzrilor mondiale: mobilitatea managementului i transferului de know-how n producie i marketing de pe o pia pe alta sunt simitor facilitate cnd managerii cunosc produsele n profunzime.

Pentru ntreprinderile romneti deschiderea spre pieele externe este vital, realitatea dovedind c cele care s-au restructurat sub aciunea forelor pieei au fost tocmai acelea cu o parte semnificativ a producie lor orientat spre exportul n rile cu economie de pia.

2. Internaionalizarea produciei provoac, de asemenea, mutaii n managementul unitilor economice, oblignd la reconsiderri de fond ale modului de realizarea a fluxului activitilor de cercetarea pieelor cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic producie-vnzri. Faciliteaz realizarea n timp a unui transfer de know-how tehnologic, managerial i de marketing benefic pentru ntreprinderile din rile n curs de dezvoltare.

3. concentrarea produciei, determinat de cerina valorificrii maxime a avantajelor economiei de pia, este o tendin care s-a accentuat vizibil n ultimele dou decenii. Politicile privind concurena au devenit mult mai flexibile n ceea ce privete fuzionrile i crearea de ntreprinderi mixte.

Pe plan managerial, aceast tendin genereaz cerine legate de perspectiva conducerii unor complexe economice de dimensiuni din ce n ce mai mari, precum i de imperativul de a supraveghea i anticipa, printr-un sistem informaional adecvat, orice micri fuziuni, divizri, achiziionri care se produc n structura competitorilor de pe pia.

4. Dezvoltarea partenership-ului n fiecare din domeniile cercetrii-dezvoltrii, produciei i comercializrii sau n combinri ale acestora este o tendin rezultat din manifestarea celorlalte precedente. Relaiile de cooperare sunt deosebit de cutate de marile firme, ndeosebi cele ale cror produse reclam mari cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru a putea fi meninute competitive i sunt stimulate prin reglementri i msuri adecvate n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii.

5. Teriarizarea economiilor naionale este efectul vizibil al profundelor mutaii structurale care se produc n aceste economii, amploarea schimbrilor respective fiind cvasiproporional cu nivelul de dezvoltare socio-economic a diferitelor ri. Fenomenul se produce sub impactul att al creterii apreciabile a productivitii n sectoarele primar i teriar, deci a disponibilizrii de resurse ctre sectorul teriar, ct i al sporirii fr precedent a cererii de servicii i a apariiei continue de noi i noi forme de servicii.

n toate rile dezvoltate i, n msur sensibil mai redus n cele n curs de dezvoltare, schimbrile structurale compoziionale indic o cretere constant a sectorului serviciilor, ndeosebi a celor specifice comerului, bncilor, asigurrilor.

Expansiunea considerabil a serviciilor pentru management, al cror registru cuprinde consultana managerial, juridic, financiar, contabil, de marketing, bancar, informatic, publicitate, reclam este explicat, pe de o parte, de creterea continu a complexitii exerciiului managerial, iar pe de alt parte, de cerina mbuntirii continue a fundamentrii deciziilor manageriale, deci a specializrii activitilor-suport pentru management.

6. Schimbrile structurale produse n industria rilor dezvoltate constituie un factor important al mediului de aciune a managerilor, ntruct economiile de pia evolueaz ntotdeauna ca rspuns la schimbrile mediului economic. Principalii factori care au determinat aceste schimbri structurale importante s-au dovedit a fi urmtorii: schimburile tehnologice, care au influenat att industriile n expansiune, ct i pe cele n declin: schimburile internaionale, care au contribuit la expansiunea industriilor de nalt tehnologie i la diminuarea produciei n cele de medie i, mai ales, de joas tehnologie; productivitatea forei de munc.

7. Recunoaterea crescnd a rolului determinat al activelor intangibile pentru creterea competitivitii ntreprinderilor i economiilor este o tendin calitativ dominant a anilor 90. Astzi este important cvasiunanim ideea ca mbuntirea i adaptarea la starea artei a tehnologiilor i ntreprinderilor constituie ce mai bun cale pentru ntrirea competitivitii lor.

8. n condiiile regionalizrii i mondializrii pieelor i a intensificrii fr precedent a concurenei pe acestea, ntrirea capacitii ntreprinderilor de a face concurenei internaionale este o tendin imperios necesar. Aceasta presupune nlocuirea politicilor defensive cu altele active, capabile s asigure creterea sensibilitii ntreprinderilor la schimbrile produse n mediul lor economic intern i internaional, ndeosebi prin promovarea investiiilor materiale, privatizare.

Cerinele, realitile i perspectivele manageriale din ara noastr trebuie abordate i evaluate, n consecin, n raport cu cele dou planuri cel intern, respectiv cu mutaiile, dificultile i exigenele reformei, i cel extern, determinat de tendinele i orientrile afirmate la nivel mondial i comunitar.

Pe fundalul cadrului intern i al celui extern se pot descifra principalele cerine cu care se confrunt n prezent managerii unitilor economice din ara noastr. Aceste cerine pot fi grupate pe cele trei planuri de manifestare a managementului (1) cel tiinifico-teoretic, (2) cel pragmatic aplicativ i (3) cel psihologic, al strii de spirit a managerilor.

1.1. Cunoaterea fundamentelor economiei de pia este o cerin primordial care condiioneaz, n msur semnificativ calitatea actelor manageriale, capacitatea managerilor de orientare judicioas i gestiune eficient a activitii unitilor economice.

Plasarea prioritar a acestei cerine are cel puin dou raiuni: n toate rile n tranziie managerii unitilor economice au de recuperat un handicap evident n raport cu omologii lor occidentali n ceea ce privete cunoaterea profund a mecanismelor economici de pia i operarea eficace cu instrumente specifice acesteia; majoritatea unitilor economice romneti sunt conduse de manageri cu pregtire de baz tehnic, care au dobndit cunotine economice indispensabile funciei i prin perfecionri post-universitare.

1.2. Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice ale managementului este o condiie subneleas a practicrii conducerii performante. Stpnirea acestor fundamente i mai ales utilizarea lor adecvat n mod creativ n practica managerial pot fi asigurate printr-o gam larg de forme de pregtire, formare i perfecionare faculti de profil publice i private, programe post-universitare de durat scurt i medie. La toate aceste forme de instruire se adaug studiul individual asiduu i continuu, modalitatea cea mai eficient i mai comod de practicat pentru lrgirea i actualizarea stocului de cunotine. Cerina de nsuire i stpnire corespunztoare a fundamentelor managementului trebuie neleas n perspectiva echilibrului necesar ntre nvare i aplicare, ntre efortul de nsuire i cele de folosire curent n activitatea practic a cunotinelor i abilitilor dobndite.

Tranziia prin dificultile ei inerente, prin caracterul inerial al unor mentaliti comportamente specifice modelului revolut al economiei centralizate i prin insuficienta manifestare a forelor pieei pe toate planurile activitii economice ofer un cadru de aciune care permite continuarea la un nivel superior a procesului de instruire managerial prin rezolvarea unor probleme concrete. Rezolvarea acestor probleme pe baza unor metode i tehnici evoluate oferite de tiin managementului, imposibil altfel prin apelarea la mijloace substanial la ridicarea general a nivelului calitativ i de eficien al prestaiei manageriale.

1.3. Stpnirea limbajului afacerilor, susinut de cunoaterea a una-dou limbi de circulaie internaional, este indispensabil pentru practicarea managementului modern i competitiv. Cunoaterea i folosirea abil a managementului n activitatea practic de conducere, semnific mbinarea organic teorie-practic, armonizarea laturilor tiinific i pragmatic ale managementului.

nsuirea rapid de ctre manageri n cursul tranziiei a limbajului afacerilor este necesar dat fiind schimbarea net de rol i de statut al unitii economice n trecerea de la economia centralizat la cea de pia. Spre deosebire de ntreprinderea tipic din economia de pia, cea din economia planificat nu avea de fcut fa constrngerilor bugetare, de atins obiective financiare i de nfruntat o pia concurenial. n fapt, ea nu era o ntreprindere n sensul strict al noiunii, ci mai curnd o unitate de producie a crei conducere se interesa prea puin de costuri i aproape deloc de vnzri i de obinerea creditelor. Din cauza acestor realiti, conducerea ntreprinderii din economia planificat nu dispunea de competenele de gestiune, de marketing i manageriale indispensabile unei aciune eficiente pe pia. Schimbarea profund de statut al ntreprinderii prin trecerea la economia de pia, transformarea ei ntr-o afacere confer managementului o arie de aciune incomparabil mai larg i responsabiliti economice i sociale pe msur.

Achitarea de aceste responsabiliti presupune stpnirea limbajului afacerilor, adic a ansamblului noiunilor, tehnicilor i instrumentelor folosite de manageri n contactele i negocierile cu clienii, furnizorii, partenerii de afaceri autohtoni i strini, bncile, organismele publice centrale i locale, sindicatele.

2.1. Pe cel de-al doilea plan de evideniere a cerinelor cu care se confrunt managerii n cursul tranziiei la economia de pia, cel aplicativ, formarea unei viziuni manageriale adecvate nivelului ierarhic ocupat n cadrul ntreprinderii se impune cu prioritate. Aceast viziune se refer la natura problemelor abordate i la obiectul deciziilor manageriale luate la niveluri de conducere din ntreprindere strategic, tactic i operaional mijloacele de tratare a problemelor, adic metodele, tehnicile i instrumentele folosite, precum i orizonturile de timp pentru care sunt luate deciziile la diferite niveluri.

Conducerea ntreprinderii trebuie s aib o pronunat vocaie strategic, s vad lucrurile n sine, adic s aib viziuni cuprinztoare asupra evoluiei n perspectiv a ntreprinderii i a prezenei ei pe plan local, regional, naional i internaional, s fie capabil s scruteze analitic viitorul i s anticipeze modificrile care se vor produce n cererea de produse i servicii, n tehnologii i n viaa economic n general. Aceasta presupune practicarea la nivelul conducerii ntreprinderii a managementului previzional, focalizat pe anticiparea schimburilor i pregtirea ntreprinderii pentru a le nfrunta. Condiiile indispensabile practicrii unui asemenea tip de conducere se asigur prin delegarea larg a autoritii, descentralizarea larg, comprimarea ierarhiilor, responsabilitatea precis a nivelurilor de conducere inferioare, structurarea pe orizontal prin autonomizarea funcional a subdiviziunilor organizatorice, externalizarea activitilor care pot fi realizate cu costuri mai mici de ctre uniti specializate.

2.2. Stabilirea unui cadrul formal riguros al organizrii ntreprinderii reprezint o cale relativ simpl i eficace de nlturare a unor deficiene cronice ale majoritii ntreprinderilor romneti, efectul cumulat al acestor deficiene materializndu-se n nivelul sczut al productivitii. Deficienele sun binecunoscute de fiecare cadru de conducere, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl i a fiecrui cadru de execuie, cu privire la atribuiile pe care le are de ndeplinit, condiiile de satisfcut i termenele de respectare; existena supraefectivelor, a unei ponderi semnificative a personalului-balast; existena unui sistem informaional care paradoxal, pe de o parte este extrem de ncrcat, prezint mult paralelisme, reclam frecvente transcrieri de date i informaii, nu respect principiul excepiilor, se sprijin pe o formulistic greoaie, iar pe de alt parte nu se dovedete capabil s furnizeze numeroase indispensabile gestiunii n acord fin activitii; practicarea insuficient a delegrilor de autoritate i a descentralizrii activitilor, determinat i de definirea n termeni vagi a responsabilitilor menionate mai sus.

Angajarea hotrt pe aceast cale a managerilor este imperios necesar n vederea instaurrii n unitile economice a unui climat de ordine, rigoare i randament. Aceasta presupune: redactarea n temeni precii a tuturor documentelor care definesc organizarea structural a unitii (regulamentul de organizare i funcionare, fiele posturilor, diagramelor de atribuii) n cadrul unei ample aciuni organizate i coordonate de compartimentul de specialitate i n care s fie antrenat ntregul personal de conducere i de execuie; folosirea efectiv a fiei postului ca principalul reper de referin pentru aprecierea performanelor individuale i remunerarea fiecrui salariat; proiectarea sistemului informaional al ntreprinderii astfel nct aceasta s rspund deplin cerinelor de raionalitate i s asigure informarea operativ i complet a tuturor cadrelor de conducere; extinderea structurrii pe orizontal, acordarea unor largi prerogative decizionale efilor de diviziuni organizatorice; stimularea extinderii delegrilor de autoritate i accentuarea descentralizrii activitilor n vederea flexibilizrii structurale a ntreprinderii i creterii vitezei de reacie la modificrile produse n mediul de aciune; asigurarea supleii structurii organizatorice prin extinderea utilizrii echipelor proiect pentru rezolvarea unor probleme complexe n termen scurt.

2.3. mbuntirea prestaiei manageriale n unitile economice este dependent, n mod determinant, de folosirea unor metode, tehnici i instrumente evoluate, corespunztoare nivelului la care se practic astzi managementul n firmele performante din lume. Calitatea instrumentarului folosit, care definete nivelului de profesionalizare a conducerii constituie, nendoielnic, una din laturile deficitare ale muncii managerilor din ara noastr, ceea ce explic de reacie adecvat la numeroase oportuniti i calitatea ndoielnic a multor decizii.

Din acest instrumentar nu trebuie s lipseasc mijloace de operare care constituie astzi metod curent n activitatea managerial specific majoritii firmelor din rile dezvoltate metodele i tehnicile cercetrii operaionale pentru optimizarea deciziilor, arborele de decizie, analiza riscului, analiza preferinei, tabelul decizional, metode de stimularea a creativitii individuale i de grup.

Gama larg i coninut ei d msura calitii instrumentarului rafinat al managerului stpn de profesia sa, capabil s discearn cele mai potrivite mijloace pentru diferitelor probleme i s dispun utilizarea lor de ctre specialitii i consilierii care fundamenteaz deciziile majore pe care la va lua.

Utilizarea metodelor i tehnicilor enumerate este astzi de neconceput fr angajarea n regim convenional cu calculatorul electronic, numai n acest mod managerul putnd s analizeze condiiile i implicaiile diferitelor alternative de rezolvare a fiecrei probleme majore i s identifice soluia cea mai potrivit.

2.4. Din gama metodelor i tehnicilor enumerate, utilizarea analizei SWOT (a punctelor tari i a punctelor slabe, precum i ale oportunitilor. n englez: Strenghts Weaknesses Opportunities Threats) impune o atenie deosebit. O asemenea analiz urmrete, n esen, evidenierea caracteristicilor mediului de aciune al ntreprinderii i a capabilitilor ei de a rspunde provocrilor mediului, pe aceste baze urmnd s se stabileasc cile de aciune pentru valorificarea maxim a oportunitilor oferite de mediu i contracararea ameninrilor pe care le prezint. Capacitatea managerului de a efectua periodic analize SWOT i de a practica, pe baza acestora, management strategic, respectiv de a stabili strategii de produs, invenionale i de pia, precum i politici de preuri i de vnzri, constituie una dintre premisele indispensabile ale mbuntirii performanelor economico-financiare ale fiecrei ntreprinderi i ale creterii competitivitii ei.

n condiiile tranziiei, capacitatea de efectuare a unor analize SWOT realiste i oportune este esenial pentru ansele ntreprinderilor de a traversa o perioad dificil, de a nfrunta un mediu socio-economic cu nalt grad de turbulen i imprevizibilitate i de a-i defini strategii care s le permit suportarea ocurilor schimbrii i exploatarea eficace a oportunitilor ivite.

2.5. Tabloul cerinelor manageriale specifice tranziiei include i practicarea unui stil de conducere adecvat, care s permit antrenarea eficace a salariailor la realizarea obiectivelor unitii i stimularea intens a acestora pentru a-i mbunti propriile performane.

Stilul de conducere adecvat este cel care se adopt contingenial, n funcie de situaie cu care se confrunt conducerea i de personalitatea irepetabil a fiecrui subordonat. Un asemenea stil nu poate fi caracterizat drept exclusiv autocratic, democratic sau participativ, ci trebuie s reprezinte o mbinare a acestor modele, care variaz n funcie de situaia de referin i de personalitatea subordonailor: pentru situaiile de criz, de intensificare deosebit a eforturilor i n raporturilor cu subordonaii nedisciplinai sau cu performane slabe este nerecomandabil adoptarea unui stil precumpnitor autoritar; pentru celelalte situaii i n relaiile cu restul subordonailor, stilul trebuie s fie democratic i s tind spre modelul participativ. Capacitatea de variere adecvat a stilului de conducere n funcie de factorii menionai depinde de experiena managerului, de particularitile lui temperamentale i caracteriale, precum i de climatul existent n ntreprindere.

n cursul tranziiei, pe msur ce ntreprinderea evolueaz progresiv n modelul uneia specifice economiei de pia consolid, perfecionndu-i cadrul formal n senul accenturii rigorii i eficacitii sale, stilurile de conducere devin preponderent democratice i apoi participative, adic se bazeaz, n msur crescnd, pe noi resorturi motivaionale pe care tranziia, prin privatizare, restructurare i dezvoltare economic, le creeaz.

3.1. Pe ultimul plan de manifestare a managementului, cel psihologic, considerm c dobndirea progresiv dar n ritm de ctre manageri a unei stri de spirit adecvat condiiilor economici de pia reprezint o cerin primordial i o premis indispensabil a rspunsului pozitiv la cerinele menionate anterior.

Aceast stare de spirit este cea proprie ntreprinztorilor de succes i managerilor acelor firme private i uniti de stat care, prin performanele lor, s-a detaat vizibil de masa majoritii unitilor greu ncercate de dificultile tranziiei. O asemenea stare se caracterizeaz prin receptivitatea la tot ce este nou i progresist, cutarea i acceptarea progresului, sensibilitatea fa de valorile autentice profesionale i morale, interesul constant i permanent pentru autoperfecionare i mbuntirea propriilor performane, disponibilitatea pentru dialog sincer i constructiv, capacitatea de a evalua realist succesele i eecurile, preocuparea permanent pentru identificarea i valorificarea convenabil a oportunitilor de afirmare i dezvoltare a propriei ntreprinderi. Aceste caracteristici sunt determinate de trsturile de personalitate, caracteriale i temperamentale ale managerului i sunt stimulate de un climat general socio-economic bazat, n msur crescnd, pe cultul muncii, morala afacerilor, respectarea cuvntului dat, a partenerului i a contractului ncheiat.

Tranziia, n stadiul ei actual, este departe de a asigura un asemenea climat, dar instaurarea progresiv a mecanismelor de pia va transforma treptat starea de spirit descris dintr-o excepie ntr-o cerin general i un criteriu implacabil de selectare a valorilor manageriale autentice.

3.2. Pe termen lung, eficacitatea demersurilor manageriale, credibilitatea manageriale n raporturile lor cu subalternii i cu toate persoanele fizice i juridice exterioare interesate de bunul mers al activitii ntreprinderii depind de moralitatea lor, de msura n care actele lor i comportamentul adoptat corespund valorilor etice i prescripiilor codului legislativ-normativ.

Drept urmare, o ultim cerin care trebuie menionat privete statutul moral al managerilor, faptul c ei trebuie s constituie repere morale n cadrul ntreprinderilor lor i n societate, exemple de probitate profesional i corectitudine n relaii, pzitori fermi ai legalitii i ai eticii afacerilor. Pentru a rspunde acestei cerine, managerii trebuie s respecte cteva reguli eseniale de conduit, al cror ansamblul ar putea forma un adevrat cod de etic managerial, s fie contieni de faptul c managementul reprezint o activitatea care incumb responsabiliti deosebite fa de subordonai, superiori, asociai, comunitatea n care opereaz ntreprinderile respectiv; s susin n mod eficace managementul pe care l practic prin puterea exemplului personal, auto-instruirea i urmrirea permanent a obiectivului de atingerea a unui nivel de excelen a prestaiei lor; s-i ctige i s-i menin reputaia de caractere oneste, morale, de buni ceteni.

Cerinele principale dau msura eforturilor apreciabile i de durat care trebuie depuse pentru a aduce nivelul general al prestaiei manageriale din ara noastr la cel caracteristic rilor n a cror comunitate urmrim s ne integrm. Stimularea, orientarea i coordonarea acestor eforturi se bazeaz pe unele premise favorizante i sunt stnjenite de altele, dar nu pot conduce la rezultatele dorite n absena strduinei pe msur a managerilor de a fi la curent cu ultimele metode i tehnici, echipamente i proceduri specifice practicii managementului tiinific.

Capitolul 5

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT5.1. Subsistemul decizional

1. Prezentarea subsistemului decizional pe funcii ale managementului, pe funciuni ale firmei, funcie de parametrii calitativi i de procese decizional-strategice.

Numrul corespunztor al decizieiCriterii de clasificare

C1C2C3C4C5C6C7

Se numesc, ncepnd cu data 29.06.1996, administratori ai S.C. ROMCARBON SA BUZUCertstrateggrupsupintegrperiodmulticrit

Se numesc cenzorii S.C. ROMCARBON SA BUZUCertstrateggrupsupintegrperiodMulticrit

Se aprob vnzarea locuinelor din blocurile D14, 11A i 11B Mioriei ctre chiriai, salariai ai S.C. ROMCARBON SA BUZUCertstrateggrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob raportul comisiei de cenzori privind situaia financiar a firmei la 31.05.1996Certtacticgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob descrcarea de gestiune a managerului general i a comisiei de cenzori, care a funcionat pn la data de 22.07.1996 i prelungirea acesteia de Consiliul de Administraie ales i a noilor cenzoriCerttacticgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob restituirea garaniei depuse de manager i de cenzori pe perioada ct au funcionatCerttacticgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pentru anul 1996Certtacticgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob constituirea gajului n valoare de 873.103.272 lei pentru creditul de trezorerie de 1 miliard lei i a gajului de 1.073.564.903 lei pentru creditul n valut de 1.192.890$CertCurentgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob depunerea garaniilor de ctre administratori i cenzoriCertCurentgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob scoaterea din funciune i casarea mijloacelor fixe, prezente n listele ce fac parte integrant din prezenta hotrre, precum i a celor aprobate anterior, care timp de 6 luni nu au putut fi valorificateCertStrateggrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob garaniile necesare pentru contractarea unor credite cu B.C.R. CertCurentgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob raportul de gestiune al administratorilor privind exerciiul financiar al anului 1996CertTacticgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob raportul comisiei de cenzori CertTacticgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob bilanul contabil al contului de profit i pierderi pe anul 1996CertTacticgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pe anul 1997CertTacticgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob garanii mobiliare i imobiliare pentru contactarea de credite n lei i n valut, n valoare de 15.870.855.576 leiCertCurentgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob, n principiu, constituirea de societi mixte n Republica Yemen i Republica MoldovaCertStrateggrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob vnzarea activului seciei CARBONIT SinaiaCertStrateggrupsupintegrperiodmulticrit

Avnd n vedere prevederile L31/1990, L22/1994, L55/1995, L87/1997, Adunarea General Extraordinar din data de 04.07.1997, la o a doua convocare, a hotrt modificarea contractului de societate la S.C. ROMCARBON SA BUZUCertStrateggrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob completarea Consiliului de Administraie al firmei CertStrateggrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob gajarea utilajelor importate pentru fabricarea de saci multistrat i pentru instalare filtre POCKET, potrivit contractului de credit nr. 164/1996 ncheiat cu B.C. sucursala BuzuCertTacticgrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob nfiinarea unei societi mixte n R. Yemen pentru producerea de filtre, n condiiile consemnate n procesul verbal.IncertStrateggrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob nfiinarea unei SC n R. Moldova avnd ca fondator unic S.C. ROMCARBON SA BUZU, n condiiile consemnate n procesul verbalIncertStrateggrupsupintegrperiodmulticrit

Se aprob, de principiu, constituirea unei societi comerciale mixte pentru fabricarea de filtre cu R. Moldova, n condiiile consemnate n procesul verbal de edinIncertStrateggrupsupintegrperiodmulticrit

Se mputernicete AGA pentru semnarea actelor adiionale de modificare a contractului de societate i a statutului acionarii: RV, VV, RE, ST,SACertCurentgrupsupintegrperiodmulticrit

n perioada n care S.C. ROMCARBON SA BUZU este societate deschis, ea va emite aciuni n forma dematerializat, evideniate prin nscrierea n contCert Strateggrupsupintegrperiodmulticrit

Adunarea General Extraordinar a Acionarilor hotrte n temeiul L31/1990, modificarea contractului de societate i a statutului societiiCertStrateggrupsupintegrperiodmulticrit

unde: C1 = natura variabilelor implicate ( decizii certe, incerte; de risc)

C2 = orizontul de timp (decizii strategice; tactice; curente)

C3 = amplasarea decidentulul (decizii individuale, de grup)

C4 = eaIonul managementului (decizii de nivel superior, inferior, mediu)

C5 =amploarea competenelor decidentului (decizii integrale, avizate)

C6 =frecvena adoptrii (decizii periodice, aleatoare, unice)

C7 =nr. de criterii decizionale (decizii unicriteriale, multicriteriale)

n funcie de natura variabilelor implicate, deciziile certe au o pondere de 85%, n timp ce deciziile incerte au o pondere de 15%, rezultnd preocuparea firmei pentru acele decizii n care variabilele sunt controlabile, iar rezultatele sunt anticipate cu precizie.

n funcie de orizontul de timp, deciziile strategice au o pondere de 48%, cele tactice de 33,5% iar cele curente de 19%, ceea ce demonstreaz preocuparea firmei pentru acele decizii cu implicaii majore asupra activitii sale, pe orizonturi mai mari de timp.

Dup amplasarea decidentului,