CUPRINSUL PROIECTULUI CAPITOLUL I - Diagnosticarea Viabilitii Economice i manageriale la S.C. Daewoo-Mangalia Heavy Industries S.A.------------------------------------------------------------Pag 3 1.Documentarea Preliminar-----------------------------------------------------------------Pag 3 1.1.Prezentarea firmei i a caracteristicilor sale tipologice.----------------------------Pag 3 1.2.Prezentarea informaiilor preliminare din domeniul economic i managerial-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pag 5 1.2.1.Informaii preliminare aferente domeniului economic pe durata ultimilor 3 ani------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pag 5 1.2.2. Informaii preliminare aferente domeniului managerial-------------------------Pag 7 2.Analiza viabilitii economice i manageriale a SC Daewoo Mangalia Heavy Industries SA------------------------------------------------------------------------------------------------Pag 28 3.Identificarea cauzal a principalelor puncte forte-------------------------------------Pag 41 4.Stabilirea cauzal a principalelor puncte slabe------------------------------------------Pag 43 5.Formularea recomandrilor----------------------------------------------------------------Pag 46 CAPITOLUL II - Elaborarea strategiei S.C. Daewoo-Mangalia Heavy Industries S.A. -----------------------------------------------------------------------------------------------------Pag 48 1.Formularea misiunii i viziunii-----------------------------------------------------------Pag 48 2. Stabilirea obiectivelor strategice---------------------------------------------------------Pag 49 3. Stabilirea opiunilor strategice------------------------------------------------------------Pag 49 4. Precizarea resurselor necesare procesului de strategie--------------------------------Pag 50 5. Precizarea termenelor----------------------------------------------------------------------Pag 51 6. Stabilirea avantajului competitiv---------------------------------------------------------Pag 51 7. Articularea strategiei globale-------------------------------------------------------------Pag 52 CAPITOLUL III - Reproiectarea managerial a S.C. Daewoo-Mangalia Heavy Industries S.A. --------------------------------------------------------------------------------Pag 53CAPITOLUL IDIAGNOSTICAREA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE LA S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.1.DOCUMENTAREA PRELIMINAR

1.1.Prezentarea firmei i a caracteristicilor sale tipologice Societatea comercial S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY

INDUSTRIES S.A. este o societate de dimensiuni mari, pe aciuni, nfiinat la data de 30 ianuarie 1997, pornit ca un joint-venture ntre companiile DAEWOO HEAVY INDUSTRIES LTD Coreea i antierul Naval 2 Mai S.A. Sediul companiei se afl la sud de Mangalia, pe Strada Portului nr. 1, la cinci kilometri de grania cu Bulgaria, n sud-estul Romniei. Obiectul de activitate al S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. const n construcia, reparaia, dezmembrarea de nave; construcia de instalaii i utilaje marine i de uscat; fabricarea, asamblarea i confecionarea de maini i echipamente, piese de schimb i componente aferente produselor de mai sus; proiectarea i realizarea produselor mai sus menionate; aprovizionarea, producerea, asamblarea, comercializarea, importul, exportul i service-ul la vnzare pentru produsele mai sus menionate precum i importul i exportul oricror altor mrfuri, inclusiv materie prim, maini i echipamente, instalaii, dispozitive i alte asemenea, orice legate de activitile de mai sus.

S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. produce i comercializeaz urmtoarele produse i grupe de produse principale:

Construcii navale antiere navale cu instalaii acoperite Nave pentru marf (cargouri) Nave-cistern pentru ncrctur lichid n vrac (petroliere) Nave pentru containere cu marf Nave de aprovizionare Nave de rzboi, oceanice Vase pentru navigaie pe lacuri, fluvial, portuar i de coast Nave de marf (cargouri) pentru navigaie fluvial, portuar i de coast nc de la nceput, S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. a dovedit c deine un potenial ridicat n domeniul constructiilor i reparaiilor navale, datorit amplasriii geografice, facilitilor existente, tehnologiei avansate, programului larg de investiii ct i datorit experienei specialitilor romni i coreeni.

Imaginea de succes pe care DMHI a reusit s i-o creeze de-a lungul anilor se datoreaz mbuntirii continue a activitii de producie ct i a standardelor calitii. Astfel, ntr-o perioad de timp relativ scurt, compania a reuit s intre n posesia Certificatului de Calitate ISO 9001:2008, capacitatea de producie mbuntindu-se de 4 ori mai mult fa de anul 1997.

Activitatea de construcii noi se desfoar n paralel cu activitatea de reparaii i conversii nave. Calitatea lucrrilor de reparaii este susinut de certificatul MARAV obinut n anul 2000.

Astfel, compania i mbuntete continuu capabilitile tehnologice i echipamentele pentru a crete nivelul productivitii, al calitii i pentru a oferi servicii de ncredere clienilor si din lumea ntreag

S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. este o firm mixt romno-corean, cu un capital social de 30.614,832 mii lei. Acionariatul are urmtoarea structur:

ACIONARITIP (PF/PJ)PONDERE (%)

DAEWOO SHIPBUILDING AND MARINE ENGINEERING COREAPJ50,9996

ANTIERUL NAVAL 2 MAIPJ48,9992

BYUNG MO LEEPF0,0004

DONG GACK KIMPF0,0004

TAE JIN HWANGPF0,0004

Tabel I.1.Structura acionariatului

Furnizorii companiei sunt att locali ct i din Europa i Asia. Majoritatea produselor acesteia au ca destinaie Grecia i Germania ns i alte ri membre ale Uniunii Europene precum Marea Britanie dar i din afara Uniunii precum Elveia sau Norvegia. 1.2.Prezentarea informaiilor preliminare din domeniul economic i managerial1.2.1.Informaii preliminare aferente domeniului economic pe durata ultimilor 3 aniSituaia economico-financiar a firmei este evideniat cel mai bine prin indicatorii urmtori:

indicatori cantitativi (de volum)

de eforturi

capacitatea de producie

capitalul social

capitalul propriu

capitalul permanent

activele fixe

activele ciculante

numrul de salariai

costurile de producie

stocurile de materii prime, produse finite etc.

de efecte

producia fizica producia marf fabricat (exprimat n preuri de producie)

cifra de afaceri

profitul

indicatori calitativi (de eficien)

productivitatea muncii

salariul mediu

viteza de rotaie a activelor

ratele rentabilitii

rata rentabilitii costurilor - Rc

rata rentabilitii activelor - Ra

rata rentabilitii comerciale (a veniturilor) - Rv

rata rentabilitii economice - Re

rata rentabilitii financiare - Rf

lichiditatea

solvabilitatea

rata trezoreriei

Situaia principalilor indicatori economico-financiari, calculai pe baza datelor din bilan i din contul de profit i pierderi, este urmtoarea:

Nr. Crt.Indicatorum200920102011

1Cifra afaceri CAmii lei1.299.967,9321.283.938,5641.694.917,590

2Producia marf fabricate Q.M.F.buc---

3Venit total VTmii lei1.874.837,0501.972.913,8022.208.050,861

4Cheltuieli totale CTmii lei2.305.130,4312.396.654,1692.348.203,841

5Profit brut Pbmii lei---

Pierderemii lei-430.293,381-423.740,367-140.152,980

6Viteza de rotaie a activelor circulante v.rotzile124131107

7Productivitatea muncii Wmii lei343,816326,785491,138

8Numr salariai Nsnr.3.7813.9293.451

9Fond de salarii Fsmii lei24.202.82727.469.87826.543.754

10Salariu mediu S= Fs/ Nsmii lei7529,726991,567691,61

11Rata rentabilitii costurilor RRCprocent---

12Rata rentabilitii comerciale RRComprocent---

13Rata rentabilitii economice RREprocent---

Tabel I.2. Principalii indicatori economico-financiari1.2.2 Informaii preliminare aferente domeniului managerialA. Subsistemul metodologic managerial:Subsistemul metodologic managerial observat la S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. este reprezentat de urmtoarele elemente:

Sisteme de management:

Management prin obiective: regsit sub forma unor liste de obiective pentru fiecare divizie n parte;

Managementul prin bugete, concretizat n elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli, includerea n planul de afaceri pe termen lung a principalelor directive privind bugetul;

Managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management - Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie;

Managementul prin proiecte.

Metode i tehnici de management:

diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoete bilanul contabil;

edina, metod frecvent folosit, mai ales la nivel nalt (conducere, management, etc.);

tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu;

delegarea, folosit pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai i pentru evitarea ncrcrii inutile a directorilor, managerilor, efilor de secie.

B. Subsistemul decizional

Mai jos sunt prezentate deciziile ce au fost luate de ctre preedintele companiei n anul 2010:

Decizia 1:Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2010 Preedinte

Decizia 2:Adoptarea obiectivelor economice i a planului managerial pentru anul 2010 Preedinte

Decizia 3:Hotrte asupra implementrii planului companiei de externalizare a unor activiti pentru anul 2010 Preedinte

Decizia 4:Aprobarea programului de training pentru asigurarea calitii pe tema Standarde i proceduri de sudur pentru 90 de angajai ai DMHI i 15 subcontractori Preedinte

Decizia 5:Hotrrea asupra msurilor necesare pentru creterea productivitii cu 43% pentru anul 2010 Preedinte

Decizia 6:Hotrte asupra creterii numrului de contracte ncheiate bazate pe creterea volumului de munc de la 82% la 90% Preedinte

Decizia 7:Aprobarea efecturii de investiii pentru mbuntirea condiiilor de lucru pentru salariai i pentru protejarea mediului (prin msuri de diminuare a emisiilor de substane toxice) Preedinte

Decizia 8:Aprobarea comisiei de monitorizare i analiz a performanei planificrii manageriale (lunar/pe proiect) - Director Unit/ Vicepreedinte/Preedinte

Decizia 9:Aprobarea proiectului pentru construirea unei noi cldiri n care compania va desfura activiti de training i instruire pentru salariaii departamentului de producie - AGA/Preedinte

Decizia 10:Decide n probleme de investiii. Aprobarea bugetului n acest scop pentru anul 2010 - AGA/Preedinte

Tabel I.3. Situaia deciziilor luate n anul 2010 de ctre preedinte

ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate n perioada menionat scoate n eviden situaia prezentat n tabelul numrul I.4.

Tabel I.4. ncadrarea tipologic a deciziilorDeciziaNatura variabilelor implicateOrizontul de timp i influenta asupra firmeiNumrul de criterii decizionalePeriodicitatea adoptriiAmploarea competenelor decidenilor

CertIncertRiscStrategicTacticCurentUnicriterialMulticriterialUnicAleatoarePeriodicAvizatIntegral

1234567891011121314

Decizia 1*****

Decizia 2*****

Decizia 3*****

Decizia 4*****

Decizia 5*****

Decizia 6*****

Decizia 7*****

Decizia 8*****

Decizia 9*****

Decizia 10*****

Total (%)80%20%-30%70%--100%20%20%60%10%90%

ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului este redat n tabelul I.5.

Tabel I.5. ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului

Nr. crt.DeciziaFunciile managementului

PreviziuneOrganizareCoordonareAntrenareControl-evaluareProcesul de management

01234567

1Decizia 1*

2Decizia 2*

3Decizia 3*

4Decizia 4*

5Decizia 5*

6Decizia 6*

7Decizia 7*

8Decizia 8*

9Decizia 9*

10Decizia 10*

Total (%)10%80%--10%-

ncadrarea deciziilor pe funciuni ale firmei este redat n tabelul I.6.

Nr. crt.DeciziaFunciunile firmei

Cercetare-dezvoltareProducieComercialPersonalFinanciar-contabilSocietatea comercial n ansamblul su

01234567

1Decizia 1*

2Decizia 2*

3Decizia 3*

4Decizia 4*

5Decizia 5*

6Decizia 6*

7Decizia 7*

8Decizia 8*

9Decizia 9*

10Decizia 10*

Total (%)10%10%-50%30%-

Tabel I.6. ncadrarea deciziilor pe funciuniale firmeincadrarea deciziilor pe parametrii calitativi este prezentat n tabelul I.7.

Nr. crt.DeciziaCerine de raionalitate

Fundamentare tiinific"mputernicirea" decizieiIntegrarea n ansamblul deciziilorOportunitatea decizieiFormularea corespunztoare a deciziei

0123456

1Decizia 4****

2Decizia 6****

3Decizia 8****

4Decizia 10****

5Decizia 13****

6Decizia 14****

7Decizia 21****

8Decizia 15****

9Decizia 9****

10Decizia 7****

Total (%)100%100%100%100%-

Tabel I.7. ncadrarea deciziilor pe parametrii calitativiC. Subsistemul informaionalSubsistemul informaional este componenta managementului organizaiei care organizeaz datele i informaiile n fluxuri informaionale i le transmite prin circuite informaionale acolo unde este nevoie de ele, n cadrul organizaiei.

Pentru a surprinde modul de funcionare a subsistemului informaional n cadrul S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. n continuare vom prezenta modul de organizare a diviziei Outdoor.

Divizia Outdoor are relaii cu toate celelalte divizii ale companiei, ele manifestndu-se bilateral (trimite i primete informaii). Transferul de informaii ntre acestea se face pe baza documentelor ori prin alte modaliti, dup cum vom prezenta mai jos:

cu partea de training i educaie: DO trimite ctre aceasta propuneri pentru cursuri de autoinstruire i policalificare, ct i rezultatele cursurilor de instruire de la nivel de divizie. n divizie intr informaii n urma cursurilor de instruire la nivel de companie;

DO primete din partea diviziei Proiectare (Design) documentaie tehnic de execuie i rspunsuri la rapoartele de probleme i trimite la rndul ei ctre divizia Proiectare informaii precum rapoarte de probleme i solicitri de pelicule pentru debitarea pieselor;

din partea diviziei Marketing n DO intr documentele ntlnite sub denumirea de Owner claim list i Meeting memo, dar i deschiderea comenzilor de construcii nave. DO trebuie s trimit la Marketing notele de intrare;

n privina documentelor pe care divizia Asigurarea i controlul calitii (QA/QC) le trimite ctre DO putem afirma c acestea sunt cele mai numeroase. Enumerm: graficul auditurilor, rapoarte audit, chestionare audit; situaia sudorilor calificai ai companiei i subcontractorilor; autorizarea sudorilor cu societile de clasificare; proceduri i instruciuni; rapoarte de neconformitate; planul de inspecie pe proiecte; rezultatul inspeciilor n patrulare; verificarea periodic a aparatelor de msur i control. DO trebuie s rspund la rapoartele de audit i s efectueze chemrile zilnice la inspecie ctre cei de la Calitate;

tipurile de informaii pe care le primete DO de la divizia Planificare i urmrirea Produciei sunt: programul anual de construcii nave, graficul de producie pe 3 luni i graficul de execuie pe proiect. n schimb, cererile de subcontractori, rapoartele lunare despre volumul produciei realizat i despre eficiena nregistrat, cererile de deschidere a unor comenzi pentru mici investiii stau n responsabilitatea DO de a le transmite ctre Planificare;

de la divizia Aprovizionare la DO ajunge situaia aprovizionrii cu materiale i echipamente din ar i strintate, iar n sens invers solicitrile de materiale;

DO trimite ctre divizia Managementul Planificrii evaluri i cereri ale subcontractorilor. n sens invers, se primesc planuri de afaceri, aprobrile investiiilor, reorganizri aprobate i evaluarea subcontractorilor;

divizia ntreinere este responsabil de transmiterea informaiilor ctre DO referitoare la aprovizionarea cu scule i dispozitive, comenzi aferente investiiilor mari, construcii i reparaii de cldiri, hale producie.

Directorul DO este cel responsabil s colecteze de la manageri situaii centralizatoare referitoare la:

consumul de manoper;

necesar de investiii;

probleme legate de organizarea departamentelor;

situaii legate de inovaii posibil de aplicat n procesul de producie;

probleme legate de materialele deficitare (colectare i transmitere);

probleme legate de colaborarea cu alte departamente (colectare i transmitere);

Un set al principalelor documente tipizate din cadrul firmei este prezentat n tabelul urmtor I.8.

Nr

Crt.Denumirea

documentu-luiPerio-dici-tatea ntocmiriiResponsabil cu

emitereaBeneficiarVolum de infor-maiiUti-lita-te decizio-nalUtilitate ope-rai-onal

01345678

1.Not de intrare-recepieOri de cate ori este nevoieDepozit materii primeDepozit aprovizi-onare, Birou contabi-litate

MediuX

2.Bon de con-sum, predare,

restituireOri de cate ori este nevoieSecii de producie,

Comparti-mente funciona-leDepozit,

Birou contabi-

litate

MediuX

3.Not de predareZilnicSecie de producieDepozit,

Birou contabi-litate

MicX

4.Aviz de nsoire a mrfiiOri de cate ori este nevoieBirou comercialClient

MediuX

5.Dispozitive de plataOri de cate ori este nevoieBirou financiar

Salariatii care incasea-za sau decon-teaza avans spre decontareMicX

6.CEC (barat)Ori de cate ori este nevoieServiciul comercialFurnizorMicX

7.CEC (numerar)Ori de cate ori este nevo-ieBirou financiarBanca

MicX

8.Nota de contabilitateLunarServiciul

financiar-contabi-

litate

Birou contabili-tate

MareX

9.Calculatii ale costurilor pe

produseOri de cate ori este nevoieBirou Preturi-

Analize

EconomiceSectii de productie,

Birou conta-

bilitateMediuXX

10.Ordin de plataOri de cate ori este

nevoieBirou financiarBancaMediuX

11.Fise limita de consumOri de cate ori este nevoieSectiile de productie

Serviciul contabili-tate

MediuX

12.Registru de casaZilnicCasierieBirou

financiarMediuX

13.Extras de contZilnicBancaBirou

financiarMicX

14.State de plataLunarBirou

financiarBirou

Contabi-litateMediuX

15.Lista de avansLunarBirou

financiarBirou

Contabi-

litateMediuX

16.Balanta de

verificare

sinteticaLunarBirou

conta-

bilitateDirector

economicMareXX

17.Bilan

contabilSemes-trialBirou

contabi-

litate

Director

General,

Adminis-

tratia

financiara,

Bursa de

valori,

Registrul

comertuluiMareX

18.Balan

analitic

lunarLunarBirou

conta-

bilitateDirector

MareX

Tabelul I.8. Situaia documentelor tipizate din companiePentru o nelegere mai amnunit, n continuare este prezentat o diagram Flowchart din care reiese circulaia unuia dintre principalele documente informaionale respectiv NIR (Not de recepie i constatare de diferene), privind activitatea de intrri de materiale n cadrul societii:

D. Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric reprezint componenta managementului organizaiei ce ia forma organizrii procesuale i organizrii structurale.Organizarea procesualn ceea ce privete organizarea procesual, n cadrul S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. exist cele 5 funciuni de baz ale ntreprinderii : cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiar-contabil, la care se adaug majoritatea activitilor ce le compun.

O important parte a organizrii procesuale este sistemul de obiective i legtura pe care acesta o are cu componentele procesuale.

n continuare sunt prezentate obiectivele S.C. DAEWOO HEAVY INDUSTRIES S.A. pentru anul 2010:

Tabel I.9. Obiectivele companiei

Nr. crt.Obiective strategiceObiective derivateActiviti

1Creterea profitului cu 8% fa de realizrile anului precedent1. scderea cheltuielilor cu 15% (cu materiale consumabile, ntreinere i reparaii i curent electric; cu transportul, chirii, asigurri, educaie i training, obiecte de inventar, protecia muncii, comunicare, cltorii de protocol i afaceri)Fabricaieaprovizionare

2Creterea productivitii cu 43% fa de realizrile anului precedent (peste rata de cretere a costurilor de producie)1. realizarea 100% a volumului de producie planificat (la termen/ ncadrarea n graficele de producie, ntr-un mod eficient)2. reducerea concediului de sntate de la 15 zile la 10 zile

3. reducerea numrului de personal indirect productiv

4. creterea responsabilitii n administrarea depozitelor prin ntocmirea de proceduri

5. mbuntirea condiiilor de munc: iluminat/ ventilaie/ accesproducieplanificare/ previzionare

aprovizionare

ntreinere

3Atingerea unui nivel al vnzrilor de 277 mil. USD1. meninerea i mbuntirea relaiilor cu clieniimarketing

4ncheierea de contracte n valoare de 510 mil. USD1. creterea cu 72% a contractelor pe termen lung pentru materialele generale de stoc2. asigurarea contractelor pn n anul 2009 (ncheierea lor)

3. creterea volumului de munc de la 82% la 90%

4. management eficient n administrarea lucrrilor mari de investiii

5. respectarea termenelor de finalizare aprovizionaremarketing

ntreinere

5Creterea nivelului calitativ al produselor i serviciilor oferite1. n cazul reparaiilor de nave se propune o rat acceptat de respingere din partea clienilor de 6%2. ncadrarea n standardele de calitate

3. schimbarea de vrf a tuturor proceselor de producie

4. stabilizarea capacitii After Service

5. instruirea personalului

6. controlul calitii din stadiile incipiente ale produciei (desemnarea inspectorilor responsabili pe cldiri)

7. respectarea ratei de calitate a cordoanelor de sudur (UT-control cu lichide penetrante; RT-control cu raze X)

8. axarea pe TPM (ntreinere total de producie/ Total Production Maintenance)produciemarketing

formarea personalului

urmarirea produciei

ntreinere

6Implementarea la toate nivelurile a politicii de reducere a costurilor1. adaptarea continu a preului pentru reparaiile de nave2. reducerea dimensiunilor pentru materialele de stoc

3. scderea numrului de furnizori, dar meninerea relaiilor bune cu cei rmai

4. scderea cheltuielilor cu 15% (cele menionate la primul dintre obiectivele strategice)

5. stabilirea Graficului de Reparaii pentru facilitile existente pentru reducerea timpului de scoatere din funciunemarketingengineering/ proiectare

aprovizionare

ntreinere

Organizarea structuralOrganizarea structural a S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. este evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare i funcionare (ROF), organigrama i fiele de post.

Societatea este mprit n unituri/ uniti, divizii, departamente, secii i formaii, n care fiecare salariat este subordonat unui singur ef, care deine i dreptul de a controla.

Firma dispune de: - 2 unituri- 11 divizii- 37 departamente - 92 secii. La nivel de:

- unit, avem directori;

- divizii, avem directori sau senior manageri;

- departamente, manageri;

- secii, asistent manageri sau deputy manageri.

Regulamentul de organizare i funcionare este ntocmit de AGA, astfel nct s nu existe neclariti sau omiteri a unor lucruri esenialeOrganigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic.Fia postului Fiele de post sunt elaborate atat pentru managerii de divizii, directorul general ct i pentru executani.

Pentru exemplificare va fi prezentat n cele ce urmeaz o fi de post pentru directorul general al companiei.

n continuare vom prezenta organigrama societii S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.

FI DE POST

COMPARTIMENTUL: Divizia Resurse Umane i Afaceri GeneraleDENUMIREA POSTULUI: Director General (C.O.R. 112004)

NIVEL IERARHIC: 1RELAII ORGANIZATORICE: Subordoneaz, supervizeaz i controleaz ntreaga structur organizaional a societii

RELAIILE DE AUTORITATEIERARHICE

- Compartimentul financiar/HR

- Compartimentul de proiectare

- Compartimentul de consultanta si managementul proiectelor de investiii

FUNCIONALE - Managerul General

- Contabil sef

- Sef compartiment de proiectare

- Sef compartiment de consultanta si managementul proiectelor de investiii

RELAIILE DE COOPERARE- Nu este cazul

RELAIILE DE CONTROL

- Managerul General

-Compartimentul financiar/HR

-Compartimentul de proiectare

-Compartimentul de consultanta si managementul proiectelor de investiii

RELAIILE DE REPREZENTAREReprezint Consiliul de Administraie si intereseleacestuia in relaiile cu terii, colaboratorii si instituiile.

OBIECTIVE INDIVIDUALE

-Dezvoltarea activitii prin aciuni investiionale

-Creterea rentabilitii activitii

-Gestionarea portofoliului de clieni in vederea imbunatatirii indicatorului Viteza de rotatie a debitelor-client

-Creterea rentabilitii capitalului angajat

-Imbunatatirea indicatorilor de risc si delichiditate ATRIBUII1)Stabilete obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administraie

2)Aproba bugetul si rectificrile acestuia

3)Identifica oportunitati de afaceri

4)Reprezint firma in relaiile protocolare cu furnizorii, clienii si alte organisme/organizaii cu impact real/potenial asupra rezultatelor firmei

5)Asigura managementul firmei

6)Asigura reeaua de relaii necesara dezvoltrii activitii firmeiSARCINI-Stabilete anual, mpreuna cu managerul general si sefii de compartimente din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 si 36 de luni

-Comunica obiectivele si urmrete ca acestea sa fie comunicate ntregului personal

-Monitorizeaz trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor

-Stabilete obiective personale si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei

-Participa la elaborarea bugetului, analizeaz propunerile naintate, opereaz coreciile necesare si aproba bugetul final

-Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmrirea realizrii bugetului

-Monitorizeaz piaa si identifica tendinele de dezvoltare

-Analizeaz oportunitile/constrngerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si social

-Identifica modalitatea de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendinele pieei

-Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri

-Asigura o buna imagine a firmei pe piaa

-Participa la ntlniri de afaceri cu furnizori, clieni,organisme financiare si instituii guvernamentale din tara si din strintate

-Dezvolta relaii pozitive cu persoane-cheie in vederea ntririi poziiei firmei

-Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei

-Stabilete obiectivele managerilului general si a compartamentelor termenele-limita si modalitile de msurare a gradului de realizare a obiectivelor

-Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vnzare, distribuie, financiare,service, resurse umane)

-Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate

-Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine

-Asigura un climat de comunicare si ncurajare a iniiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite

-Identifica nevoile de recrutare si participa la selecia,integrarea si dezvoltarea managementului firmei

-Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine

-Evalueaz periodic activitatea managerului generalsi a compartimentelor din subordine

-Negociaz si conciliaz situaiile conflictuale aprute in relaiile interpersonale

-Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajaii din subordine

-Asigura respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul din subordine

-Stabilete masuri de eficientizare a activitii personalului din subordine

-Evalueaz potenialul furnizorilor si al clienilor

-Stabilete posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice

-Elaboreaz planuri de afaceri si le implementeaz

-Dezvolta relaii pozitive cu personalul firmei in vederea motivrii si a creterii gradului de implicare in activitatea firmeiCOMPETENELibertatea de decizie este condiionata de acordul si interese Consiliul de Administraie, in situaii cu impact economic, financiar, politic si de imagine de nivel mediu si mare asupra societii, pe termen mediu si lung.RESPONSABILITIDirectorul general al S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.

este responsabil pentru:-managementul societatii;

-declararea si stabilirea politicii de calitate si stabilirea unei bune organizari pentrurea lizarea politicii stabilite;

-indica cerintele interne pentru verificarea si asigurarea sistemului de calitate prin analize periodice.

-asigura disponibilitatea resurselor, inclusiv structura de organizare corespunzatoare pentru indeplinirea politicii in domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii.

-se asigura ca sistemul de management al calitatii este coresponzator, adecvat si eficace prin analizele de management periodice.

-se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute.

-se asigura ca sunt stabilite procesele adecvate de comunicare.

-numeste un membru din management ca reprezentant al sau, care in afara altorresponsabilitati, are si responsabilitatea pentru sistemului de management al calitatii si pentru verificarea functionarii sistemului.

CALITI-capacitate de a lua decizii si de a-si asuma responsabilitile

-capacitate mare de sinteza si analiza

-capacitate de planificare in funcie de termenele stabilite

-bun organizator

-bun evaluator

-calitati de relaionare cu subalternii

-spirit ntreprinztor

-cooperarea

-calitati in relaiile interpersonale

CUNOTIINE-Studii superioare: facultate profil economic

-Buna cunoatere a mediului concurenial de afaceri

-Foarte bune cunotine de limba engleza, coreana-Excelente abilitai de utilizare a computerului

EXPERIENA NECESAR-Experiena in domeniul prestrilor de servicii de minim 2 ani

-Experiena intr-o funcie de conducere si de coordonare de minim 3 aniAPTITUDINI-abilitai reale si excelente de comunicare sinegociere

-abilitai planificare i organizare a operaiilor iactivitilorDEPRINDERI-deprinderi verbale si interspesonale foarte bine dezvoltate

-desfurarea cu uurin a activitilor ce implic informarea, pregtirea sau grija pentru ceilali

-analiza comportamental n relaiile interumane, flexibilitate n atitudine, timbru i vocabular.E. Subsistemul de resurse umane

Din punct de vedere structural se poate observa mprirea personalului pe compartimente pe anul 2009 n tabelul urmtor:

Nr.crtCompartimentTotal personal:Dir.Sen.MgrMgr.Deputy i Ass.Mgr.TESAMaitriMuncitori

1Managementul Calitii3614292

2Divizia Managementul Planificrii605649

3Divizia Aprovizionare95395627

4Divizia Marketing i Contract Management151149

5Divizia Resurse Umane i Afaceri Generale490139878382

6Divizia Planificarea i urmrirea Produciei11211144551

7Divizia Corp (Indoor)132212215651271110

8Divizia Premontaj-Montaj (Outdoor)8012394977661

9Divizia Vopsitorie252331920207

10Divizia Proiectare148416128

11Divizia Mecanic ef2491283526177

12Divizia Reparaii20114114420121

TOTAL378128311056142832738

Tabel I.10. mprirea personalului pe compartimente n anul 2009De asemenea, trebuie luat n considerare i mprirea personalului pe sexe prezentat n tabelul I.11.

TipPersonalBrbaiFemeiVrsta medie a brbailorVrsta medie a femeilor

Nr.Procent (%)Nr.Procent (%)

Directori + Sen. Mgr.101010049

Manageri312580.6619.44443

Deputy i Ass.Mgr.105837922213742

TESA61435057264433639

Maitri28328299.610.44347

Muncitori2738254492.91947.13341

TOTAL3781329487.148712.93440

Tabel I.11. mprirea pe sexe a personalului n anul 2008

2. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE A SC DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES SAPentru intervalul de timp analizat, perioada 2009-2011, situaia economico-financiar a S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. nu este una favorabil, daca se are n vedere faptul c n fiecare din anii anteriori au fost nregistrate pierderi.Diagnosticarea viabilitii economice

Viabilitatea economic a ntreprinderii depinde de volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i umane.Analiza potenialului uman

Resursele umane pot fi abordate din dou puncte de vedere.Pe de o parte, ca dimensiune i structur i, pe de alt parte din punctul de vedere al eficienei utilizrii personalului.

n perioada de timp la acre ne referim, numrul de personal a nregistrat o evoluie fluctuant, aceasta datorndu-se variaiei volumului de activitate al firmei.

Din punctul de vedere al eficienei potenialului uman, situaia este urmtoarea :perioada 2009-2010Calcul Indice salariu mediu: Sm=

EMBED Equation.3 unde: Sm = salariul mediu Fs = fondul de salarii

Ns = numrul salariailorSm2009 = = 7529,72 Sm2010 = = 6991,56ISm = 100 = 100 = 92,85%

Calcul Indice productivitatea muncii: W2009 = 343,816 W2010 = 326,785IW = 100 = 100 = 95,05%

rezult: I Sm < I wperioada 2010-2011Calcul Indice salariu mediu

Sm2011 = = 7691,61 Sm2010 = = 6991,56

ISm = 100 = 100 = 110%

Calcul Indice productivitatea muncii:

W2011 = 491,138 W2010 = 326,785

IW = 100 = 100 = 150,29%

rezult: I Sm < I wDeoarece n cele 2 perioade analizate ISm < IW (ISm, Ism fiind indicatori calitativi, de eficien) se poate spune c activitatea n cadrul societii a avut o evoluie favorabil, dei a continuat s nregistreze profit negativ, pierderea a sczut n decursul celor dou perioade analizate.O alt modalitate prin care se poate evidenia eficiena utilizrii resur- selor umane i, n general, eficiena firmei, o constituie compararea unor indicatori de ordin cantitativ:

ICa- indicele cifrei de afaceri

IFs- indicele fondului de salarii

INs- indicele numrului de salariain ceea ce privete aceti indicatori, situaia este urmtoarea :

ICA 2010-2009 = 100 = 116,61%ICA 2011-2010 = 100 = 132%

IFs 2010-2009 = 100 = 113,49%

IFs 2011-2010 = 100 = 96,62%

INs 2010-2009 = 100 = 103,91%INs 2011-2010 = 100 = 87,83%

rezult:

ICA 2010-2009 IFs 2010-2009 INs 2010-2009

ICA 2011-2010 IFs 2011-2010 INs 2011-2010

Nr. crtIndice2009-20102010-2011

1Indicele cifrei de afaceri ICA98,76%132%

2Indicele productivitii muncii IW95,05%150,29%

3Indicele salariului mediu ISm92,85%110%

4Indicele fondului de salarii IFs113,49%96,62%

5Indicele nr. de salariai INs103,91%87,83%

Tabel I.12. Situaia indicilor calitativi i cantitativiDin corelaiile de mai sus se evideniaz dou aspecte :

dinamica ascendent a indicatorilor de volum i de eficien salturile spectaculoase ale acestor indicatori n perioadele 2009- 2010, respectiv 2010-2011 Analiza potenialului materialAnaliza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active, cele fixe respectiv cele circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor.

Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat, n principal, prin indicatorii :

cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe;

profitul la 1000 UM mijloace fixe (se are in vedere profitul brut)

Nivelul acestora n intervalul de timp analizat este :

NR. crtIndicatoriU.M.20092010 2009-20102011 2010-2011

1Cifra de afaceri la 1000 lei active fixemii lei1.076,6871.011,30593,93%1.380,313136,49%

2Profitul la 1000 lei mijloace fixemii lei-----

Tabel I.13. Indicatorii activelor fixeAnaliza activelor circulante se axeaz n principal pe analiza stocurilor i eficienei utilizrii acestora cu ajutorul unor indicatori specifici.

Indicatorul principal de eficien a utilizrii activelor circulante l reprezint viteza de rotaie.

Tabelul urmtor este edificator n acest sens :NR. crtIndicatoriU.M.20092010 2009-201020112010-2011

1Viteza de rotaie a activelor circulantezile15413184,97%10781,84%

Tabel I.14. Indicatorii activelor circulanteAnaliza costurilor

Un instrument important de msur a eficienei ntreprinderii, abordat prin prisma indicatorilor de eforturi, l reprezint costurile.

Analiza rentabilitii

Analiza rentabilitii se bazeaz pe formula clasica:

Rezultate = Venituri-Cheltuieli i, prin intermediul unor aspecte cantitative si structu rale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitii, fiind importani indicatori de eficien economic respective indicatori calitativi.Analiza sistemului managerial

a) Analiza sistemului metodologic managerial

La nivelul S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. i al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaz integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale.

Analiza instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodo- logice pe care se bazeaz utilizarea sa evideniaz urmtoarele :

din punct de vedere al cantitii, numrul metodelor i tehnicilor de management este redus;

metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic recomandat de tiina managementului, structurat n etape i faze, fiecare avnd coninut specific.

Aceasta se datoreaz unor cauze cum ar fi : lipsa unei strategii clare in domeniu, multiplele presiuni la care sunt supui managerii i comunicarea deficient dintre acetia, criza economic, financiar i managerial ce se manifest n economie.b) Analiza sistemului decizional

Deciziile adoptate n cadrul firmei se refer la majoritatea componentelor procesuale i structurale ale companiei.

Din punct de vedere tipologic se observ existena unei ponderi ridicate a deciziilor: Dup natura variabilelor implicate:

certe, cu o pondere de 80% - cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor;

Dup orizontul de timp i influena asupra firmei:

tactice, avnd o pondere de 70%; Dup numrul de criterii decizionale: - n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale ntr-un context mai larg, dat de mediul ambiant naional; Dup periodicitatea adoptrii: periodice, cu o pondere de 60%; Dup amploarea competenelor decidenilor

integrale, avnd o pondere de 90%;c) Analiza sistemului informaionalSistemul informaional este o component important a managementului ntreprinderii , prin care se asigur, n primul rnd, fundamentarea deciziilor i, n al doilea rnd ns cu acelai grad de importan, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora.

Sistemul informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i funciona cellalte subsisteme.

Tipurile de informaii care circul prin fluxurile i circuitele informaionale sunt foarte variate, fiind astfel nevoie de o mulime de documente informaionale.

Traseul parcurs de informaiile regsite n diverse documente, de la cei responsabili cu emiterea acestora la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale.

Legturile informaionale dintre compartimente, precum i activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte trebuie s fie reflectat de Regulamentul de organizare i funcionare.

Mijloacele de tratare a informaiilor sunt n majoritate manuale, ceea ce ntrzie transmiterea acestora ctre decideni sau executani n timp util.

Diagrama NIR-ului, ce a fost prezentat mai devreme n cadrul proiectului nu necesit modificri.Aceasta reprezint un circuit informaional care reflect traseul parcurs de mrfurile ce intr n firm, descriind o situaie informaional.Aceasta este corect ntocmit, fluxul pe care l reflect fiind conturat pe compartimente funcionale i operaionale. Precizarea i reglementarea intern a fluxului informaional se regsete n deciziile i documentele organizatorice specifice.Analiza prin prisma principiilor informaionale

Principiile de concepere i funcionare a sistemului informaional sunt respectate doar n parte, existnd, aa cum se poate observa din tabelul I.13. att unele elemente pozitive, dar i numeroase deficiene.NR. Crt.PrincipiulConinutDeficine sau aspecte pozitive

1Principiul corelarii sistemului informaional cu sistemul decizional i organizatoricCorelarea funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric ca premis a funcionrii adecvate a managementului firmeiNu exist o concepie integrat, unitar a sistemului informaional.Cu toate acestea, se practic un management performant. Funciile decizional i operational se realizeaz cu dificultate n unele situaii.

2Principiul flexibilitiiAdaptarea optim a parametrilor sistemului informaional la condiiile exogene i endogene firmei, modificarea caracteristicelor sistemului informaional conform necesitilor.Coninutul, circuitul i maniera de tratare a multor situaii informaionale anticipate sau neprevzute se modific constant.Managerii caut s mbunteasc cile de transmitere a informaiilor, att cele provenite din exterior ct i cele din interiorul firmei

3Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilorPentru asigurarea compatibilitii ntre componentele informaionale i integrarea deplin a informaiilor pe verticala sistemului managerial este necesar abordarea unitar a culegerii, transmiterii si preluarii informaiilor din punct de vedere metodologic.Exist proceduri competente de culegere, nregistrare i trasmitere a informaiilor, la care s se alinieze toate componentele structurale (compartimente i posturi in principal).Acestea funcioneaz ntr-un mod paralel, i au n vedere cerinele sistemelor metodologic i decizional.

4Principiul asigurrii maximului de informaii finale din fondul de informaii primareValorificarea la maxim a informaiilor primare prin folosirea unor proceduri informaionale mai rafinate, selectate n funcie de cerinele proceselor de managementn unele cazuri,cantiti semnificative de informaii nu se gasesc n procesele manageriale. Lipsa unor elemente metodologice, generale i specifice, amplific aceste neajunsuri.

5Principiul eficienei sistemului informaionalPermanenta evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale sistemului informaional cu costurile realizrii i funcionrii luiS-au realizat estimri amnunite privind costurile funcionrii sistemului informaional, eficiena acestuia de ctre persoane specializate.Se poate aprecia gradul de eficien al acestuia.

Tabel I.13. - Evidena principiilor informaionaled) Analiza sistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaz dup o metodologie specifica, structurat n urmtoarele:

analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fun- damentale i derivate;

Analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice.Aceasta pune accent pe dou aspecte:- modul n care principalele componente procesuale se regsesc n cadrul firmei;

- dimensiunea uman a acestor componente, abordat de pe poziia unei subdiviziuni organizatorice la nivelul crora se exercit;

Analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice. Situaia detaliat a S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. poate fi studiat n tabelul I.14. de mai jos:NR. Crt.PrincipiulCerina principiuluiElemente de respectare / nerespectare a principiului

1Principiul supremaiei obiectivelorConceperea si funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmei.Actuala structur organizatoric nu asigur dect n parte condiiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale i derivate. O cauz important pentru aceata ar fi "dotarea" cu personal insuficient calificat la nivelul unor compartimente.

2Principiul unitatii de decizie si actiuneFiecare titular al unui post de conducere sau executie si fiecare compartiment sa fie subordonat unui singur sefAcest principiul este respectat.n cadrul structurii organizatorice nu exist duble subordonri.

3Principiul managementului participativConstituirea si functionarea de organisme participante de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in derularea proceselor manageriale.n cadrul companiei exist dou organisme participative de management: AGA i CA , ce rezolv decizional problemele strategico-tactice.

4Principiul apropierii conducerii de executieNecesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de niveluri ierarhice care sa asigure suplete structurii organizatorice.Actuala structur organizatoric dispune de un numar de 9 niveluri ierarhice, normal pentru o structur ierarhic-funcional aferent unei firme de dimensiuni mari.

5Principiul reprezentarii structurii organizatoriceFormalizarea structurii organizatorice in documentele specifice:ROF, organigrama, fisa de post.Documentele satisfac, din punct de vedere al coninutului, cerinele managementului tiinific.

6Principiul concordantei cerintelor postului cu aptitudinile titularului de portAsigurarea corespondentei dintre continutul, cerintele posturilor de management si executie cu o serie de particuralitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora.Principiul este n general respectat.In toate unitile i divizile exist o ncadrare cu personal corespunztor din punct de vedere al pregtirii.

7Principiul flexibilitatii structurii organizatoriceNecesitatea adatarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene, ce influenteaza firma si managementul acesteia.Principiul este respectat, n structura organizatoric intervenind modificri sub infuena schimbrilor de mediu, ca urmare a restructurrii economiei naionale i globale.Astfel, societatea a ajuns la o formul organizatoric n deplin concordan cu volumul, complexitatea i dificutatea obiectivelor ce revin firmei i subdiviziunilor sale.

8Principiul crearii de colective intercomartimentaleCrearea si functionarea unor colective de specialisti recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational.Acest principiu se aplica.

Firma avnd specialiti recrutai din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovaional.

9Principiul permanentei conduceriiExistenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia.De regul, este asigurat continuitatea managementului la toate nivelele organizatorice ale firmei.

10Principiul variantei optimeAlegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile.Principiul este respectat,deoarece cand s-a pus problema aprobarii structurii organizatorice au existat mai multe variante posibile.

11Principiul economiei de comunicatieStabilirea componentelor structurii asfel incat sa se reduca la strictul necesar volumul necesar informatilor inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate.Principiul se aplic.

S-a realizat o analiza a volumului informatiilor care circula intre compartimente, realizandu-se o estimere a costurilor acestora.

12Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilorExistenta unor interdependente intre posturi si functii in ceea ce priveste sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le revin.Atat posturile, cat si functiile de management si executie sunt evidentiate in "statul de functii", care este, insa actualizat n mod constant odat cu apariia unor modificri.

13Principiul interdependentei minimeDefinirea obiectivelor derivate, specifice si individuale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor organizatorice trebuie astfel efectuata incat sa se reduca la minim dependenta dintre ele.Principiu in general respectat la nivelul compartimentelor. De asemenea principiul este respectat i la nivelul posturilor, unde exista obiective individuale iar sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt satisfacator definite, intrucat nu exista o delimitare clara intre ele.Trebuie totusi imbunatatite anumite aspecte.

14Principiul eficientei structurii organizatoriceCompararea eforturilor reclamate de functionarea structurilor cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta.Se realizeaza o estimare amanuntita a cheltuielilor si efectelor economice generate de existenta unei anumite structuri organizatorice; Se poate vorbi asadar de eficienta, acest aspect reprezinta un lucru important ce este supravegheat cu atentie.

Tabel I.14. - Evidena principiilor organizatoriceDin punctul de vedere al analizei principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice, S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. dispune de cteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice ROF, organigrama si fiele de post.

Analiza critic a organigramei companiei

Organigrama corespunde, n general, exigenelor metodologice impuse de managementul tiinific.Aceasta are o structur complex, fiind mprit pe 9 niveluri ierarhice.Nivelulului ierarhic 1 i corespunde Directorul General ce deine n acelai timp i funcia de Preedinte al companiei.Acestuia i se subordoneaz n mod direct Directorul General Adjunct.Acesta face legtura mai departe, ctre Unitatea Management i Unitatea Inginerie & ProducieCele dou uniti au fiecare n subordine Divizii mprite pe funcii.Divizia Conversie & Reparaie Nave se afl pe nivelul al 4-lea n organigram, avnd statut asemntor cu restul diviziilor din cadrul celor dou uniti.Totui, aceast divizie I se subordoneaz n mod direct Directorului General Adjunct.Analiza critic a fiei postuluiProcesul de analiz a postului include i este mai larg dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui proces; Informaiile oferite de analiza postului ajut la evaluarea performanelor necesare acestui post, la stabilirea salariului corespunztor, la retehnologizare precum i n alte scopuri.n cadrul fiei postului de Director General din cadrul S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. pot fi observate cteva greeli de realizare, precum:- supradimensionarea fiei postului; aceasta cuprinde prea multe informaii, existnd riscul s devin inutil.Spre exemplificare, lista de sarcini ale postului este mult prea mare.Acest lucru l face pe ocupantul postului s i fie foarte dificil s le ndeplineasc.Pentru a soluiona aceast problem se poate face o reevaluare a coninutului fiei postului i a listei de sarcini, astfel nct aceasta s conin doar cele mai importante sarcini ale postului.- subdimensionarea unor seciuni ale fiei postului; Este o greeal care reprezint o imagine n oglind a celei de supradimensionare. O fi a postului ce cuprinde prea puine nformaii cu suguran nu ajut la nimic.Spre exemplificare, seciunile n care sunt redate calitile, deprinderile, aptitudinile necesare postului sunt descrise prea vag dei reprezint o component important a fiei postului, ntruct acestea creaz un portret psihologic corespunztor potenialului occupant al postului.

Pentru a soluiona acest tip de eroare, se poate proceda precum n cazul supradimensionarii, printr-o reevaluare a fiei postului, cu accent pe prile cu deficit de informaie, pentru a se stabili tipul informailor ce trebuiesc adugate.- o parte a informaiilor sunt nvechite; Sursa acestui tip de eroare este activitatea de sintez/triere a informaiilor care se realizeaz cnd s-a alctuit fia postului.Pentru soluionare, fia postului trebuie reevaluat, iar informaiile actualizate n funcie de nevoile curente ale ntreprinderii.e) Analiza sistemului de resurse umane

Analiza critic a subsistemului de resurse umane

n ceea ce privete analiza ncadrrii cu personal, situaia poate fi considerat ca normal.Se observ totui, ponderea mic a personalului din departamentul Managementul Calitii fa de cellalte departamente.

Acest fapt poate conduce la un grad mai redus de fundamentare a deciziilor ce in de managementul calitii, o lips sau o ineficien a acestora.

De asemenea se poate observa ponderea foarte mic a personalului din divizia Marketing i Contract Management.Acest situaie nu influeneaz dect n mic msur portofoliul de comenzi i de clieni al ntreprinderii.innd cont de domeniul de activitate al companiei i de piaa pe care opereaz, aceasta nu este obligat s efectueze campanii de publicitate pentru a-i spori numrul clienilor.3. IDENTIFICAREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTEPunctele forte ilustreaz atu-urile firmei, sunt caracterizri ale simptomelor pozitive ce explic existena unor zone cu potenial de viabilitate crescut.

n continuare, punctele forte ale societii S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A analizate se prezint astfel:NRcrtPuncte forteTermen de comparaieCauzeEfecteObservaii

1Compania utilizeaz o structur organizatoric de tip ierarhic-funcional Structura organizatoric a fost alctuit n aceiai manier pe toat perioada de activitate a societiiNumr mare de departamenteFaciliteaz transmiterea informaiei ntre uniti divizii, aflate pe niveluri ierarhice diferite, precum i ntre divizii aflate pe acelai nivel ierarhicDatorit numrului mare de divizii, controlul acestora se face prin managerii de divizie, pentru a asigurara claritatea i exactitatea informaiillor

2Situaia economico-financiar a companiei este per ansamblu pozitivSituaia economico-financiar

din anii precedeniPracticarea i susinerea unui management dinamicDezvoltarea companiei pe piaa extern i mbunatatirea imaginii, n ciuda intensificriii concureneiDei compania a nregistrat profit negativ pe ntrega perioad analizat, exista urme de redresare economic, pierderea avnd valori din ce n ce mai mici

3Compania respect relaiile principale dintre obiective, respectiv rezultate, obinute n perioada investigat:

ICaIFsINs i IWISmEvoluia nregistrat de cifra de afaceri, fondul de salarii, numrul salariailor, productivitatea muncii i salariul mediuEvoluia ascendent a indicatorilor cantitativi i calitativi avui n vedere n aceste corelaii.Orientarea spre latura, intensiv a relaiilor de munc. ndeplinirea premiselor economice pentru a obine profit i a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitii

Nu exist observaii.

4Compania folosete un numr semnificativ de metode i tehnici manageriale:diagnosticarea, edina, tabloul de bord, delegarea.Acestea sunt n concordan cu necesitile managementului tiinific.Conducerea este implicat n promovarea i utilizarea n mod activ a instrumentelor manageriale evoluate.

Creterea fundamentrii deciziilor strategice i practice.Timpul de munc al managerilor se utilizeaz mai bine i mai productiv.Nu exist observaii.

5Compania opereaz n domeniul naval, domeniu cu o concuren dezvoltatat mai mult la nivel global, la nivelul Romniei neavnd concurenComparaia se realizeaz ntre produsele i serviciile prestate de companie fa de totalitatea serviciilor prestate la nivelul statului roman.Compania realizeaz produse specifice unor segmente ale pieei navale.Aceasta de asemenea realizeaz produse pe baza comenzilor primite.Compania are ntr-o oarecare msur monopol pe anumite segmente ale pieei navale.Nu exist observaii.

6Compania respec termenele contractualeSituaia portofoliului de comenzi, att din perioada analizat ct i din anii precedent.Profesionalismul i disciplina ,seriozitatea, tehnologia avansata, calitatea dar i creativitatea reprezint valori de baz ale companiei.Dezvoltarea companiei,

creterea prestigiului firmei.Nu exist observaii.

7Compania mentine o relaie bun cu clienii si Situaia portofoliului de clieni, att din perioada analizat ct i din anii precedent.Realizarea unei negocieri eficiente.

Fluxul financiar Reducerea creantelor.Creterea lichiditilor.Cu toate acestea, din cauza domeniului n care opereaz, compania trebuie s-i refac constant portofoliul clienilor.

Conceptul de client fidel nu este foarte aplicabil.

8Compania deine o concepie integrat, unitar a sistemului informaional.Conform cerinelor managementului tiinific.Se utilizeaz un management performant.

Funciile decizional i operaional sunt eficiente.Comunicarea se realizeaz ntr-un ritm nu foarte rapid ntre departamente din cauza numrului mare al acestora.Cu toate acestea, datorita eficienei sistemului informational, fluxul informaional este meninut.

9Compania a nregistrat o evoluie accelerat a productivitii muncii n intervalul de timp analizat.95,05 % - 150,29 %Nivelul realizat n anii precedent.Accentul pus pe calitatiea proceselor de munc.Evoluia inflaiei.Creterea productivitii orare a muncii.Creterea volumului de producie.Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea relaiilor dintre principalii indicatori economiciNu exist observaii.

10Compania are un sistem decizional relativ eficientConform cerinelor managementului tiinific.Se respect cerinele de raionalitate a acestuia.Are loc un impact pozitiv asupra desfurrii procesului de management i a activitii firmei.Nu exist observaii.

Tabel I.15. Principalele puncte forte ale companiei4. STABILIREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABENRcrtPuncte slabeTermen de comparaieCauzeEfecteObservaii

1n cadrul companiei majoritatea deciziilor sunt adoptate de ctre Directorul General.Comparaia se realizeaz ntre o companie privat i una de stat.Nu exist suficient personal n departamentul de conducere.Directorul General poate fi subiectiv n luarea deciziilor.Nu exist observaii.

2Compania are probleme privind instabilitatea personalului.

Conducerea santierului vrea, cu orice pret, s-i fidelizeze angajaii valoroi, pentru ca acetia s nu mai fie tentai s plece s lucreze n afar i de aceea vrea sa creasc salariul mediu, n urmtorii ani, pn la 4.000 de euro.Situaia companiei n anii precedeni.Localizarea antierului naval ce face ca deplasarea la munc s fie dificil.

Numrul mare de angajai.Personalul se adapteaz mai greu condiiilor de munc i sarcinilor de munc noi.Criza global financiar din ultimii ani a contribuit de asemenea la instabilitatea personalului, compania facnd multe disponibilizri

3Compania are un grad ridicat de ndatorare.

n 2011, compania nregistra pierderi n valoare de 140.152,980 RON.Situaia companiei n anii precedeniNivelul relativ ridicat al datoriilor totale.In 2009 i 2010 valoarea pierderilor se ridic la aprope jumtate din CA, ns n 2011 acestea scad semnificativ.Cu toate acestea situaia companiei a nceput s se redreseze n perioada analizat.

4Autonomia financiar global a companiei nu se situeaz n limite normale.Situaia companiei din anii precedent.Evolutiile negative ale unor indicatori economici.Aceasta nu-i poate asiguracapacitatea de plat a firmei.

Aceasta primete suport financiar de la compania mam.Nu exist observaii.

5n cadrul companiei exist o pondere ridicat a cheltuielilor materiale.

n 2011 compania nregistra cheltuieli materiale n valoare de 13,092,408 RON.Nivelul realizat n anii anteriori perioadei analizate. Evoluia inflaiei

ncarcarea neuniform a capacitailor de producie

Aprovizionare neritmicExist o n obinerea de avantaj concurenial pe anumite segmente de pia.Nu exist observaii.

6n cadrul companiei exist un grad nc redus de informatizare a managementului firmei . Managementul firmei este informatizat intr-o proporie de 65 %.Conform cerinelor management-ului companiei.Exist alte prioriti n ceea ce privete derularea activitilor companiei

Dificultati in fundamentarea deciziilor strategice si tacticeNu exist observaii

7Compania are probleme privind ataamentul angajailor fa de firmSituaia companiei n anii precedeni.Vechimea in unitate este un factor important n pastrarea personalului nalt calificat.Colaborarea este bun ntre conducere i restul angajailor. Cu toate acestea exist anumite dificulti la locul de munc ce face ca personalul s nu ramn n post.Nu exist observaii.

8n cadrul companiei sunt probleme privind existena strategilor i politicilor realiste.Situaia companiei n anii precedeni.Planificarea activitilor are loc doar pe perioade de timp.Unele oportuniti externe sau potenialul intern nu sunt valorificate n mod corespunztorNu exist observaii.

9Compania nu ofer metode de pregtire i instruire a personalului Situaia companiei din anii precedent.Managerul general exercit ntr-un mod deficitar activitile specifice de personal.Motivarea personalului nu se realizeaz corespunzator.Nu exist observaii.

10n cadrul companiei putem observa deficiene metodologice n conceperea i funcionerea sistemului de management i a componentelor saleMetodologia de reproiectare a managementului companieiDelimitarea i dimensionarea procesual a unor componente structurale ale firmei este insuficient.

Existena unui system de managementneeficient n ansamblul.Nu exist observaii.

Tabel I.16. Principalele puncte slabe ale companiei

5. FORMULAREA RECOMANDRILOR

Dup cum s-a artat n tabelele anterioare, S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A, a nregistrat o sum de puncte slabe i forte, multidimensionate cauzal.

Prezentarea acestora permite evidenierea ctorva recomandri de natur strategic i tactic, pe baza crora urmeaz s se intervin decizional i operaional de ctre managementul companiei.

n tabelul urmtor sunt prezentate cele mai importante dintre recomandri :

Nr crtRecomandareCauze vizateResurse suplmentare necesareEfecte asteptateObs

1Profesionalizarea managementului prin introducerea n companie a unui instrumentar managerial evoluat.Acesta se va axa pe managementul prin obiective i pe managemntul prin bugete.3500 EUROUn efect ateptat ar fi mbuntirea sistemului de management la nivelul companiei.Nu exist observaii.

2Formarea i perfecionarea managerial a managerilor implicai n funcionarea sistemului de management reproiectat.

O cauz principal o reprezint deficienele n pregtirea managerial a personalului de conducere.3000 EUROSe ateapt s creasc nivelul calitativ al deciziilor. De asemenea se ateapt la o cretere a comunicrii i motivrii n cadrul firmei.Nu exist observaii.

3Elaborarea i dezvoltarea unui program de marketing pentru creterea portofoliului de clieni.Meninerea portofoliului de clieni.15000 EUROObinerea unor comenzi noi pentru anii urmtori.Nu exist observaii.

4Reevaluarea i reproiectarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice (R.O.F., organigram, fie de post)Unele deficiene i erori de realizare a acestora.-Se urmrete o corelare mai eficient a sarcinilor postului cu calitile, cunotinele, aptitudinile titularului de post.Nu exist observaii.

5O corelare mai eficient a subsistemului informaional cu componentele sistemului de management al companiei.Existena unor fluxuri si circuite inadecvate n cadrul subsistemului

informaional.-Se preconizeaz o cretere a operativitii i relevanei informaiilor i o fundamentare, optimizare mai bun a deciziilor. Nu exist observaii.

6Diversificarea activitii n domeniul vnzrii de nave container i nave de aprovizionareExistena unei cereri ridicate pentru aceste tipuri de nave pe piaa navalInvestiia este estimat la circa 30.000 EUROSe urmrete atragerea unor clieni permaneni, asigurarea i creterea profitului , precum i a cifrei de afaceri. Nu exist observaii.

7Realizarea unei strategii i a unor politici realiste, ce se vor baza pe studii de diagnosticare, studii economice i de prognoz.Lipsa unor proiecii realiste, veritabile ale managementului.-Eficientizarea activitii companiei prin crearea atmosferei economice i manageriale necesar.Nu exist observaii.

Tabel I.17. Principalele recomandri privind compania

CAPITOLUL IIELABORAREA STRATEGIEI

S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.

1.FORMULAREA MISIUNII I VIZIUNIICa i punct de pornire n elaborarea propriu-zis a strategiei l reprezint formularea misiunii firmei, adica o descriere a scopurilor fundamentale privind evoluia i desfurarea activitilor, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera de activitate i piaa specific pe care opereaz.

Aceasta este misiunea S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.

Scopul principal

Scopul principal al ntreprinderii este s asigure produse utilizate n industria naval, vase de nalt calitate, care s permit onorarea comenzilor clienilor tradiionali, att din Europa ct i a clienilor de pe alte continente.

Ce realizeaz firma

Domeniul principal n care acioneaz S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. este acela al producerii i comercializarii de diverse tipuri de construcii navale precum i vase pentru navigaie pe lacuri, fluvial, portuar i de coast n industria naval.

Unde acioneazActivitatile firmei se deruleaz n Romnia.antierul naval este situat la rmul Mrii Negre, n partea de sud a oraului Mangalia (43"latitudine si 28"34` longitudine),la 45 kilometri distan de Portul Constana-Agigea, 2 kilometri de Portul din Mangalia i 400 km de Strmtoarea Bosfor,.Clienii principali sunt companii din Germania i Grecia dar i din alte ri din Europa i aparin industriei navale, feroviare.Furnizorii sunt att locali, ct i din Europa i Asia.2. STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Scopul pentru care a fost nfiinat i funcioneaz S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una dintre componentele majore ale proieciei strategice a acesteia.

Situaiile informaionale prezentate au permis formularea, pentru urmtorii patru ani a urmtoarelor obiective strategice :

Obiective economice i sociale1. Realizarea unei creteri de cel putin 15% a profitului brut, n fiecare din anii intervalului menionat;

2. Stabilirea unei creteri anuale a veniturilor din exploatare fa de veniturile anului anterior cu minimum 22%;

3. Asigurarea comercializrii a cel puin 50% din producia fabricat pe piaa extern;

4. Asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitile firmei, evideniate de unele corelaii dintre obiective i implicit indicatori economici prezentate ntr-o parte anterioar n proiect;

5. Crearea a cel puin 150 de locuri de munc noi pn n 2014, concomitent cu dezvoltarea, aplicarea i meninerea unui sistem de protecie social adecvat locului de munc;

3. STABILIREA OPIUNILOR STRATEGICE

Stabilirea obiectivelor strategice necesit o concepere i o operaionalizare a unor modaliti specifice, ntre care mai importante sunt urmtoarele:

a) Retehnologizarea

Dac se dorete o consolidare a poziiei societii comerciale pe piaa extern, retehnologizarea trebuie sa devanseze celelalte soluii de tip strategic n a cror operaionalizare este angajat.

Demersurile legate de retehnologizare necesit, la randul lor, ealonare calendaristic i implicit, o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investiii, n funcie de potenialul financiar al firmei.

Realizarea acestui program de investitii va genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea lor ntr-un interval de timp relativ scurt.

b ) Diversificarea produciei

Este recomandabil ca diversificarea produciei s fie realizat n strns legatur cu retehnologizarea, ambele avnd ca obiectiv nemijlocit mbuntirea calitii produselor comercializate i, implicit, amplificarea cotei de pia extern, a ntreprinderii n condiii de eficacitate.

c) Specializarea produciei

Aceasta poate fi abordat ca opiune strategic dac se ine cont de rediminuarea gamei de fabricaie la nivel de produse sau grupe de produse.

4. PRECIZAREA RESURSELOR NECESARE PROCESULUI

DE STRATEGIE

n categoria resurselor atrase si alocate necesare pentru derularea procesului strategic sunt incluse :

resurse materiale

resurse umane

resurse informaionale

Resursele materiale se refer la echipamente de producie, materii prime, materiale precum i alte tipuri de resurse materiale,ce urmeaz a fi dimensionate n funcie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice, precum i de natura si complexitatea modalitilor strategice de realizare a acestora.

Resursele umane reprezint cele mai importante resurse i pot fi asigurate astfel :

-n mod cantitativ, prin pstrarea numrului actual de salariai;

-n mod structural, prin prin mbunatirea nivelului de pregtire profesional i managerial i prin realizarea unor modificri ale structurii socio-profesionale;

Resursele informaionale vor fi asigurate att prin sistemul de formare i perfecionare continu a salariailor, ct i de o posibil colaborare cu firme de consultan economic i managerial att romneti ct i strine.

5. PRECIZAREA TERMENELORn ansamblul su, strategia se va ntinde pe o perioad de 3 ani din momentul aplicrii.

6. STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIVDireciile n care este recomandabil spre a se aciona se refer la :

a) Cost i anume mbuntirea raportului cost-prePentru aceasta sunt necesare aciuni ca:

- determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dup o analiz n prealabil a necesitii i oportunitii fabricrii acestuia;- crearea condiiilor manageriale i economice de evideniere exact a tuturor categoriilor de cheltuieli;

- redimensionarea normelor de consum de materii prime, materiale i manoper n funcie de modificrile tehnologice intervenite n procesul de fabricaie ori de modificarea condiiilor organizatorice, umane, precum i alte condiii ale fiecrui loc de munc. b) Difereniere i anume obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei din punctul de vedere ai unor parametrii constructivi, funcionali, calitativi, precum i ali parametrii.n cadrul acestei posibiliti de obinere de avantaj competitiv se au n vedere:

- acionarea n direcia mbuntirii calitaii produselor, att prin modernizri tehnologice, ct i prin promovarea i utilizarea unui sistem adecvat de gestiune al calitii;- redimensionarea plusului de profit ce se obine din comercializarea acestor produse diferite de ale concurenei i solicitate pe piaa ntr-o asemenea configuraie constructiv i funcional.

7. ARTICULAREA STRATEGIEI GLOBALEPregtirea implementrii

Aceasta presupune:

- Achiziionarea utliajelor de producie necesare realizrii obiectivelor strategice;

- Stabilirea necesarului de personal de management i execuie, asigurarea acoperirii acestuia, n funcie de intrarea n funciune a fiecrei noi linii de fabricaie;

- Furnizarea personalului implicat n operaionalizarea prevederilor strategice a materialului informaional elaborat de specialiti, pentru a se facilita cunoaterea n detaliu a acestora;

- Constituirea surselor de finanare;

- ncheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime.

Remodelarea managerial

Studiul de reproiectare propriu-zis a sistemului de management pune accent pe particularitile fiecrei componente manageriale: se recomand o remodelare de ansamblu care s faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbrilor strategiceAplicarea integral a schimbrilor preconizate de strategia global a firmei se realizeaz treptat, n funcie de termenele prevzute, de resursele existente i de impactul factorilor de mediu asupra ntreprinderii.

Evaluarea strategieiPe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor obinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate i adoptarea unor corecii, unor componente strategice sau strategiei n ansamblu.

CAPITOLUL IIIREPROIECTAREA MANAGERIAL AS.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.

Reproiectarea subsistemului metodologic - managerialReproiectarea subsistemului metodologic managerial al S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. se bazeaz pe dou sisteme de management cu un grad de importn ridicat, respectiv managementul prin obiective si managementul prin bugete i, n cadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc.

Cteva argumente n favoarea implementrii i utilizrii managementului prin obiective la S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. sunt urmtoarele:

Asigur mbinarea armonioas a obiectivelor, rezultatelor i recompenselor respectiv a sanciunilor; Permite o descentralizare manageriala n interiorul unitii economice, prin asumarea de atribuii, responsabiliti i competene de ctre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei; Complexitatea deosebit a sistemului permite folosirea, n cadrul su, a unei game variate de alte sisteme, metode i tehnici managerale, ce faciliteaz derularea fiecrei etape de aplicare a managemntului prin obiective i, implicit, exercitarea funciilor proceselor de management.Elaborarea componentelor managementului prin obiective

n cadrul acestei etape se urmrete:

- Elaborarea de programe de aciune, cu detalierea principalelor decizii i aciuni ce urmeaza a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor;

- ntocmirea calendarelor de termene, n care se precizeaz termenele de declanare a operaionalizrii unor modaliti de realizare a obiectivelor, termenle intermediare i finale de realizare a acestora;

- Fundamentarea, elaborarea i lansarea bugetelor la nivel de societate comercial i fiecare centru de gestiune;

- Emiterea de instruciuni generale i pariale cu privire la realizarea obiectivelor;

Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit

Societatea comerciala S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A., privit ca sistem, este mprit n mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante. La nivelul acestora se elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete bugetul.

n delimitarea acestora se pot avea n vedere dou categorii de criterii:

Procesual, dup care cele mai importante componente ale firmei pot fi abordate ca centre de gestiune;

Structural-organizatoric, criteriu conform cruia fiecare compartiment funcional i operaional devine i funcioneaz ca centru de gestiune.

Indiferent de criteriul pentru care se opteaz, rezultatul l constituie apariia unei reele de centre de gestiune, creia i va corespunde o reea special specific.

Centrele de gestiune delimitate la nivelul S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A dup criteriul structural-organizatoric se grupeaz n urmtoarele tipuri:

Centre de profit din sfera productiei;

Centre de gestiune auxiliare;

Centre de gestiune din sfera activitilor administrativ-funcionale.

Adaptarea structural i funcional a celorlalte componente manageriale la cerinele managementului prin obiective i centre de profit

Pentru realizarea obiectivelor previzionate pentru un anumit interval de timp, este necesar adaptarea celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv componentele decizional, informaional i organizatoric.

Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor

Dup lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza execuia acestora, respectiv realizarea obiectivelor.

Practic, sunt adoptate decizii i iniiate aciuni la nivel de centre de gestiune, prin care se urmrete asigurarea condiiilor materiale, umane, financiare, organizatorice solicitate de realizarea prevedrilor bugetare. Un rol aparte l are funcia de coordonare, a carei exercitare implic o comunicare permanent ntre manageri amplasai n diferite ipostaze ierarhice, pe de o parte i executani, pe de alt parte.

Motivarea difereniata a personalului societii comerciale

ncheierea perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, la nivel de societate i centre de profit, reclam compararea rezultatelor cu nivelul previzionat al obiectivelor, stabilirea cauzelor care au generat disfuncionaliti sau abateri pozitive i, plecnd de la aceasta, adoptatarea conduitei motivaionale corespunztoare.

Asigurarea diferenialitii, motivrii este posibil n situaia aplicrii i utilizrii unui sistem flexibil de cointeresare material.

Reproiectarea subsistemului decizional

Reproiectarea subsistemului decizional urmrete:

structurarea activitii pe niveluri ierarhice.Acestea sunt amplasate n fiecare din etajele structurii organizatorice: inferior, mediu respectiv superior;

schimbarea tipologiei deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managerial produs n interiorul firmei, prin apriia i funcionarea centrelor de profit i de costuri;

apelarea la un instrumentar decizional specific situaiei decizionale n care se ncadreaz problema ce urmeaz a fi rezolvat; tratarea echilibrat din punct de vedere decizional, a proceselor de management si a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o poziie bine precizat n mecanismul de funcionare.Pentru restucturarea pe vertical a sistemului decizional s-a acionat pe mai multe planuri. Unul dintre acestea l constituie delimitarea competenelor decizionale n funcie de poziia ierarhic a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestuia, nivelul competenei profesionale i manageriale propriu-zise a managerului n cauz.

Competena decizional se refer la dou aspecte:

competena acordat, reflectata de libertatea decizional de care se bucur ocupantul unui post; competena propriu-zis reflectat de cunotiinele, calitile i aptitudinile pe care titularul postului de management sau de execuie le posed pentru a-i exercita n condiii normale autoritatea. La rndul sau, competena propriu-zis implic att competena profesional ct i competena managerial.Funciile manageriale existente la S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. i plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:

Nivelul 1- Director GeneralNivelul 2- Director General Adjunct

Nivelul 3-Directori uniti Management i Inginerie i ProducieNivelul 4-Manageri DiviziiNivelul 5-Asisteni Manageri

Nivelul 6-Maitrii

Nivelul 7-MuncitoriCompeentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate n:

comune ce se regasesc la toate posturile dar cu o intensitate i complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul; specifice, din punct de vedere al gradului de intervenie decizional ce difer pe verticala sistemului de management, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea problemelor decizionale cu care se confrunt i pe care trebuie sa le rezolve managerii.Competentele specifice sunt difereniate pe manageri, n funcie de

poziia iererhic pe care se afl.

Urmtorul exemplu este edificator n aceast privin:

Adunarea generala a acionarilor:

aprobarea vnzrii unui activ n lei, n valoare de 15.500 EuroConsiliul de administraie:

- aprobarea achiziionrii unei macarale pentru atelierul Debitare & Asamblare din cadrul seciei de producie, n valoare de 1.2 mil euro.

Concluzii finale

Elaborarea i aplicarea strategiei sunt n msur s genereze schimbarea n multiple planuri: economic, commercial, tehnic i tehnologic, social respectiv managerial.Existena unei strategii realiste determin o atitudine deosebit fa de eficiena i eficacitatea companiei precum i fa de managementul acesteia.Gestionar Comisia de Recepie

Contabilitate

Birou Contabilitate

Birou Aprovizionare

NIR

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR GENERAL ADJUNCT

UNITATE

MANAGEMENT

MANAGEMENT

UNITATE INGINERIE&PRODUCIE

MANAGEMENTUL CALITII

DIVIZIE PLANIFICARE PRODUCIE

DIVIZIE MANAGEMENT

PLANIFICRII

DIVIZIE

APROVIZIONARE

DIVIZIE MARKETING

& CONTRACTE

DIVIZIE RESURSE UMANE & AFACERI GENERALE

DIVIZIE

MECANIC EF

DIVIZIE

INDOOR

DIVIZIE

OUTDOOR

DIVIZIE

VOPSITORIE

DIVIZIE

PROIECTARE

-

DIVIZIE CONVERSIE & REPARAIE NAVE

C.O.R. Clasificarea ocupaiilor din Romnia, actualizat pentru anul 2013

46

_1431189904.unknown

_1431190226.unknown

_1431190483.unknown

_1431190626.unknown

_1431190666.unknown

_1431190702.unknown

_1431190539.unknown

_1431190334.unknown

_1431190439.unknown

_1431190311.unknown

_1431190110.unknown

_1431190195.unknown

_1431190078.unknown

_1431189549.unknown

_1431189716.unknown

_1431189860.unknown

_1431189650.unknown

_1431189305.unknown

_1431189448.unknown

_1431189122.unknown