Analiza Si Reproiectarea Manageriala a SC CLICK SRL

SC CLICK SRL

I. DIAGNOSTICAREA VIABILITĂȚII ECONOMICEȘI MANAGERIALE

SC CLICK SRL este o întreprindere de dimensiuni mici, înființată în 2005 conform Legii nr. 31/1990. Obiectul principal de activitate îl constituie ” Transporturi rutiere de marfuri” (cod CAEN 6024), mai specific, transport de marfuri din și în portul Constanța. S.C. CLICK SRL este înregistrată la Camera de Comerț Constanța - Oficiul Registrului Comerțului, sub numărul J13/3879/2005, iar la Finanțele Publice Constanța sub numărul RO 22738530.SC CLICK SRL este o firmă privată, cu un capital social de 305 000 lei împărțit în 30 500 părți sociale la valoarea de 10 lei fiecare. Structura asociaților este urmatoarea:

Nr. crt.

Asociați Valoare părți sociale/lei

Număr părți sociale

Procent (%)

1 STOIAN ANDREEA 158 600 15 860 522 URSACHI LIVIU 97 600 9 760 323 COJOCARIU MUGUREL 48 800 4 880 16

TOTAL 305 000 30 500 100

Managementul societății comerciale este asigurat de admistratorul firmei și de șefii de compartimente funcționale și operationale.

Atribuțiile, responsabilitățile și competențele administratorului și ale șefilor de compartimente sunt evidențiate în Regulamentul de organizare internă, de Adunarea Asociaților și Consiliul de Administrație. Pentru personalul de management și execuție, documentele ce consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt fișele de post.

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare se recomandă luarea în considerare a informațiilor referitoare la situația economico-finanaciară a societății comerciale în dinamică, respectiv pe un interval de timp de 2 ani, în vederea formulării unor concluzii pertinenete sub forma punctelor forte, a punctelor slabe și a recomandărilor.

În ceea ce priveste SC CLICK SRL, dinamica situației economico- financiare înregistrată în perioada 2006-2007 este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici.

Sistemul de management și componenetele sale:a) Subsistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informațional și organizatoric - subsistemul metodologic evidențiază la nivelul SC .STEINWEG ROMÂNIA SRL, următoarele aspecte mai importante:● sisteme de management utilizate parțial, în formule metodologice simplificate : managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli.

1

● metode și tehnici de management utilizate cu precădere : diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, realizate de administrator, ce însoțește bilanțul contabil; ședința, metoda larg răspândită, se regăsește la nivelul administratorului sub forma ședintelor ah-hoc; delegarea este folosită pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.b) Subsistemul decizional

Informațiile furnizate de decCLICKțiile și rapoartele administratorului au permis evidențierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional.

Lista deciziilor ce urmează a fi analizate:● achiziționarea de mijloace de transport prin încheierea de contract de leasing cu firma TBI LEASING SRL;● sancționarea persoanei vinovate de pierderea unui contract cu 10 % din salariul brut;● achiziționarea de utilaj performant încărcarea mărfurilor;● obținerea de fonduri rambursabile pentru a se dezvolta;● aprobarea Bilanțului contabil pentru anul 2008;● aprobarea Contului de Profit și Pierdere pentru anul 2008;● aprobarea de repartizare a profitului în contul de Rezerve pentru 2008;● aprobarea raportului de gestiune al administratorului pentru anul 2008;● chemarea unei echipe de specialiști pentru desfundarea canalizarii;● cursuri de perfecționare a personalului în vânzări.

ÎNCADRAREA TIPOLOGICĂ A DECIZIILOR

Nr. crt. Decizia

C1 C2

C3

C4

C5

Certă

Incertă

Risc

Strategică

Tactică

Curentă

Unicriterială

Multicriterială

Unică

Aleatoare

Periodică

Avizată

Integrată

1 Decizia 1 * * * * *

2 Decizia 2 * * * * *

3 Decizia 3 * * * * *

4 Decizia 4 * * * * *

5 Decizia 5 * * * * *

6 Decizia 6 * * * * *

7 Decizia 7 * * * * *

8 Decizia 8 * * * * *

9 Decizia 9 * * * * *

10 Decizia 10 * * * * *

TOTAL(%)

60 40 0 30 60 10 0 100 20 40 40 20 80

2

Semnificația simbolurilor utilizate:C1-natura variabilelor implicateC2-orizontul de timp și influența asupra firmeiC3-numărul de criterii decizionaleC4-periodicitatea adoptăriiC5-amploarea competențelor decidenților

ÎNCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCȚII ALE MANAGEMETULUIȘI FUNCȚIUNI ALE FIRMEI

Decizia Funcțiile managementului Funcțiuni ale firmei ObsPv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC

D1 * *D2 * *D3 * *D4 * *D5 * *D6 * *D7 * *D8 * *D9 * *D10 * *

TOTAL 5 3 0 1 1 0 0 2 0 2 3 3

Semnificația simbolurilor folosite:Pv- previziune C-D- cercetare dezvolatareO- organizare P- producțieCo- coordonare C- comercialA- antrenare Ps- personalC-E- control evaluare F-C- financiar contabilPM- procesul de management SC- societatea comercială în ansamblul său

PARAMETRII CALITATIVI AI DECIZIILORDECIZIA CERINȚE DE RAȚIONALITATE

C1 C2 C3 C4 C5DECIZIA 1 * * * * *DECIZIA 2 * * *DECIZIA 3 * * * * *DECIZIA 4 * * * * *DECIZIA 5 * * * * *DECIZIA 6 * * * * *DECIZIA 7 * * * * *DECIZIA 8 * * * * *DECIZIA 9 * * * *DECIZIA 10 * * *TOTAL % 80 100 100 80 90

Semnificația simbolurilor este:

3

C1- fundamentarea științificăC2-”împuternicirea deciziei”C3- integrarea în ansamblul deciziilorC4- oportunitatea decizieiC5- formularea corespunzătoare a decizieic)Subsistemul informațional Există un program informatic privind devizul de calcul pentru comenzile acceptate în urma negocierii, în care se calculează valoarea comenzii. Mai există un program informatic de contabilitate privind evidența primară (note de intrare recepție și bonuri de consum) și generală (Balanța și Bilanțul) a firmei. În dotarea firmei există 5 calculatoare performante, care se găsesc în departamentele: finanaciar - contabil, tehnic, producție, administrator și secretariat.

CIRCUITUL INFORMAȚIONAL PENTRU DOCUMENTE ”ȘTAT DE PLATĂ”

CIRCUITUL INFORMAȚIONAL PENTRU DOCUMENTUL ”BON DE CONSUM”

LISTA DOCUMENTELOR ELABORATE DECOMPARIMENTUL FINANCIAR-CONTABIL:

Nr.Crt.

Denumirea documentului elaborat Tipul documentuluiTipizat/Netipizat

1 Ordinul de plată Tipizat2 Nota de contabilitate Tipizat

4

CONDICA PREZENTA

PERSONAL-SALARIZARE CONTROL

PERSONAL

PROPUNERI SALARII

APROBARE CONDUCER

E

VERIFICARE

CORELATII

BORDEROURI PT BANCA

O.P. CU SUMA TOTALA

CARD

COMANDADEPOZIT

ELIBERARE MATERIAL

SE ACTUALIZEAZA FISA DE MAGAZIE

SEMNATURA GESTIONAR

SEMNAT PRIMITOR DE MATERIALE

CONTABILITATE

3 CEC cu limită de sumă Tipizate speciale editate de banca

4 Bilanț (raportat anual) Tipizat5 Balanță analitică lunară a fiecărui cont Tipizat6 Balanța de verificare sintetică lunară Tipizat7 Dispoziție de ”plată”, ”încasare” Tipizat

LISTA DOCUMENTELOR CARE SE ÎNDOSARIAZĂÎN COMPARTIMENTUL FINANACIAR - CONATABIL:

Nr. Crt.

Denumirea documentului elaborat Tipul documentuluiTipizat/Netipizat

1 Nota de intrare-recepție pentru marfă Tipizat2 Bon de consum Tipizat3 Registru de casă Tipizat4 Extras de cont Tipizat5 Factură Tipizat6 Nota de intrare – recepție a mijlocului fix Tipizat

SITUAȚIA DOCUMENTELOR INFORMAȚIONALEd) Subsistemul organizatoric Această ultimă componentă managerială se împarte în organizarea procesuală și în organizarea structurală. În cazul organizării procesuale semnalam existența următoarelor 3 funcțiuni: producție, personal și financiar – contabilă, precum și majoritatea activităților ce le compun. Funcțiunile de cercetare - dezvolatre și comercială nu sunt menționate în Regulamentul de organizare și funcționare. La nivel de compartimente sunt delimitate suficient de bine atribuțiile, responsabilitățile fiecărui loc de muncă, iar fișele de post descriu, în linii generale, atribuțiile, responsabilitățile și competențele angajaților. Obiectivele se stabilesc la nivel de an prin bugetul de venituri și cheltuieli, la nivel de lună prin intermediul programelor de transport, a planurilor de aprovizionare și a planurilor costurilor. Nu există documente informaționale care să ateste o corelație între componenetele procesuale și componentele sistemului de obiective. Organizarea structurală este evidențiată de Regulamentul de organizare și funcționare, organigramă și de fișele de post. Regulamentul de organizare și funcționare are o structură inedită și incompletă deoarece în conținutul său se ragăsesc și elemente din Regulamentul de ordine internă. Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional.

5

ORGANIGRAMA SC CLICK SRL

Fișele de post sunt elaborate atât pentru administrator, cât și pentru executanți, respectiv:

S.C. CLICK SRL CONSTANȚA Aprobat,Compartimentul : Administrativ Reprez. legalPagina …. / ….. Ing. Cojocariu Mugurel

FIȘA POSTULUI

I. DENUMIREA POSTULUI: AdministratorII. NUMĂRUL POZIȚIEI: Conform organigramei societățiiIII. RELAȚIILE POSTULUI:a) Ierarhice – se subordonează Adunării asociațilorb) Funcționale – colaborează cu toate compartimentele societățiic) Coordonează serviciile – compartiment tehnic, compartiment comercial și cel economic. IV. SCOPUL (OBIECTIVUL ) POSTULUI: urmărește evoluția activității societățiiV. LOCUL DE MUNCĂ: Birou AdministrativVI. PROGRAMUL DE LUCRU: conform contractuluiVII. NIVEL DE REMUNERARE: conform grilei de salarizareVIII. RESPONSABILITĂȚI:- Coordonează ansamblul preocupărilor privind calitatea și are responsabilitatea stabilirii politicii organizației și strategiilor în domeniul managementului și calității, precum și asigurării resurselor necesare menținerii și dezvoltării sistemului de management al calității;- Numește un membru din management ca Reprezentant al Managementului pentru Calitate RMC;- Definește responsabilitățile și autoritățile tuturor posturilor și se asigură că acestea sunt comunicate în cadrul organizației prin intermediul documentelor și instruirilor generate;- Aprobă toate documentele generate de aplicarea sistemului de management al calității, care solicită responsabilizarea la cel mai înalt nivel;- Asigură conducerea generală și operativă a societății, în concordanță cu politica și obiectivele stabilite în domeniul calității, în condiții de rentabilitate;

6

ADMINISTRATOR

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR ECONOMIC

SERVICIUL CALITATE

RESURSE UMANE

PERSONAL ADMINISTRATIE SECRETARIAT

CONTRACTE DISPECER TRANSPORTURI

PROTECTIA MUNCII

FINANCIAR - CONTABIL

- Coordonează și îndrumă toate activitățile desfășurate de societate, direct sau prin șefii de compartimente, conform organigramei;- Are în subordine directă Directorul Tehnic (RMC), Directorul Economic și Directorul Comercial;- Investește RMC, și Responsabilul CQ cu autoritatea necesară pentru stabilirea, implementarea și menținerea SMQ la toate nivelurile de organizare a societății; - Avizează invitațiile de participare la târguri și alte evenimente; - Urmărește primirea procesului verbal de adjudecare a ofertei.IX. NIVEL DE AUTORITATE: urmarește, verifică și răspunde la îndeplinirea sarcinilor de serviciu din toate compartimentele din subordine. X. CERINȚE: 1.Educație: studii superioare tehnice.

2.Competențe: gândire analitică, capacitate de comunicare, spirit de ordine si disciplină, responsabilitate, capacitate de sinteză. 3.Atitudini: onestitate față de societate, capacitate mare de muncă, orientare spre sarcini și spre oameni.XI. ALTE ELEMENTE- A intra în vigoare de la data de 01.06.2005

Numele titularului postului: ..................................Semnătura: ...............................Data semnării: .........................

NUME SEMNATURA DATAELABORAT VERIFICAT

Ec. IFRIM DORA ELENA

VIZAT MARCU DANm

S.C. CLICK SRL CONSTANȚA Aprobat,Compartimentul : Financiar – Contabil ADMINISTRATORPagina …. / ….. Ing. Liviu Ursachi

FIȘA POSTULUI

I. DENUMIREA POSTULUI: contabilII. NUMARUL POZITIEI: Conform organigramei societățiiIII. RELATIILE POSTULUI:a)Ierarhice - se subordonează directorului economic - se subordonează administratorului b)Funcționale – colaborează cu ceilalti membri ai departamentului și colegi de muncă - colaborează cu organe de control, instituții financiare, bănci, furnizori, clienți etc.

7

IV. SCOPUL (OBIECTIVUL ) POSTULUI: - să realizeze situația financiară a companiei și să utilizeze integral și eficient timpul de lucru conform pregătirii și îndemânării saleV. LOCUL DE MUNCĂ: biroul financiar - contabilVI. PROGRAMUL DE LUCRU: conform contractuluiVII. NIVEL DE REMUNERARE: conform grilei de salarizareVIII. ATRIBUȚII – LIMITE DE COMPETENȚĂ – RESPONSABILITĂȚI1.Atribuții :

- respectă și îndeplinește prevederile Regulamentului intern;- înregistrează în contabilitate operațiunile înscrise în documentele: de casa lei și valută,

întocmind zilnic registrele de casă; de banca lei și valută; de salarii, amortizare, facturi emise, facturi primite etc. – zilnic – în vederea întocmirii de: note contabile, cu documentele centralizatoare ale acestora, pe tipuri de operațiuni; Registrul TVA de vânzări; Registrul TVA de cumpărări; Registrul – jurnal; balanța de verificare sintetică și balanțele analitice ale conturilor; lista veniturilor și cheltuielilor etc.;

- analizează lunar componența soldurilor conturilor de clienti/și alte creanțe și de furnizori/și alte datorii; - participă la inventarierea anuală a patrimoniului, întocmește situațiile specifice, întocmește Registrul - inventar;

- întocmește lunar situația realizărilor – venituri/cheltuieli/profit și le transmite directorului economic și administratorului; - întocmește și transmite lunar, directorului economic și administratorului Situația financiară cumulată, conform formularelor tip; - arhivează documentele, conform legii ; - întocmește și depune : lunar, la AFP, decCLICKțiile fiscale obligatorii; semestrial – la AFP, bilanțurile; anual – la ORC, bilanțurile anuale etc.; - solicită periodic rambursări de TVA, întocmind în acest sens documentația legală, participă/asistă la inspecția fiscală, pune la dispoziția organului de control documentele spre verificare, întocmește situațiile solicitate în timpul controlului, discută despre legislația aplicabilă; - întocmește ordine de plată în lei și valută, le duce la bancă, ridică numerar de la bancă, aduce extrasele de cont și documentele corespunzatoare; - verifică actele de casă, obține viza din partea directorului economic, face plățile și înregistrează documentele în contabilitate, întocmește zilnic registrul de casă, conform legii; - ține evidența contractelor cu furnizorii; - întocmește și depune de câte ori este cazul decCLICKțiile către bugetul local, privind : taxa asupra mijloacelor de transport, taxa de liniște și siguranță etc., împreuna cu comp. Administrativ; - se ocupă de obținerea autorizațiilor prevăzute de lege pentru activitățile desfășurate de societate, sesizând asupra termenului de reînnoire, pregătind documentația necesara etc.; - completează/întocmește documentația pentru deschiderea de conturi bancare, obținerea de credite, întocmirea dosarelor de leasing; - plătește la timp primele de asigurare auto, reînnoiește polițele; - întocmește contractele individuale de muncă, actele adiționale, deciziile aferente contractelor și le depune la ITM; - completează și transmite electronic Registrul general de evidentă a salariaților; - întocmește dosarele de personal; - eliberează adeverințe solicitate de salariați; - calculează salariile personalului angajat cu contract de muncă, întocmește ștatele de plată, depune lunar un ex. de ștat la ITM, întocmește și depune lunar decCLICKțiile privind CAS, CASS, fond șomaj etc. la instituțiile respective etc. - intocmește anual fișele fiscale ale salariaților și le depune la AFP;

8

- ține evidența tichetelor de masă; - îndeplinește și alte dispoziții primite în mod expres din partea conducerii societății.2. Limite de competență :

- să sesizeze toate abaterile și erorile legate de legislația financiară și contabilă;- să sesizeze deficiențele și întârzierile în decontarea plăților și orice alte nereguli în sistemul

contabil, informând operativ conducerea societății;- să propună măsuri pentru îmbunătățirea și remedierea deficiențelor din sistemul financiar -

contabil. 3. Responsabilități :

- răspunde de întocmirea curentă și la timp a lucrărilor ce îi revin prin sarcinile de serviciu;- răspunde de confidențialitatea informațiilor societății;- respectă cu strictețe metodologia prevazută de legea contabilității și legislația fiscala în

vigoare;d) se informează operativ și permanent asupra modificărilor legislației în domeniu.

VIII. CERINȚE:1. Educație: superioare de specialitate 2 . Competențe: operare PC

3. Cerințe specifice: sănătate psihică bună, experiența de minim cinci ani în domeniu, fără antecedente penale, disponibilitate de comunicare și colaborare.IX. ALTE ELEMENTE- A intra în vigoare de la data de 01.06.2005

Numele titularului postului: ...........................................................Semnătura: ...............................Data semnării: .........................

NUME SEMNATURA DATAELABORAT VERIFICAT

Ec. IFRIM DORA ELENA

VIZAT MARCU DANm

ÎNCADRAREA CU PERSONAL A STRUCTURII ORGANIZATORICELA SC CLICK SRL

Nr. Crt.

Personal Numar2006 2007

1 Total personal, din care: 10 302 Personal de management 1 43 Personal de executie 9 264 Muncitori

-direct productivi-indirect productivi

990

24231

5 Personal cu studii superioare-tehnice-economice-juridice-alte specialitati

11000

75110

6 Personal cu studii medii 9 23

9

-tehnice-economice-alte specialitati

900

2300

7 Personal cu pregatire generala 0 0

Firma dispune de 9 compartimente, din care 8 compartimente funcționale: serviciul calitate, resurse umane, contracte, protecția muncii, contabil-financiar, personal, administrație și secretariat, iar unul operațional și anume, dispecerat transporturi.

IDENTIFICAREA ȘI INTERPRETAREA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIVE Posturile înscrise în bilanț corespund cu datele înregistrate în contabilitate. Evidența bunurilor materiale și bănești este ținută pe gestiuni și categorii de stocuri și mijloace bănești, efectuându-se confruntarea periodică a evidențelor contabile cu evidențele operative. Pentru intervalul de timp analizat putem observa că firma SC CLICK SRL este favorabilă, atât în anul 2006, cât și în 2007 a fost înregistrat profit. Din situația comparativă a rezultatelor rezultă o creștere a activelor cu 221.45 % și a capitalurilor proprii cu 308.64 % ca urmare a creșterii activelor imobilizate, a stocurilor și a creanțelor. Valoarea capitalului social a crescut de la 200 000 lei la 305 000 lei. Patrimoniul net (averea societății) este de 480 896 lei. La 31.12.2007 societatea a înregistrat un profit net de 175 484 lei, profitul din activitatea de exploatare fiind de 207 686 lei, iar din activitatea financiară o pierdere de 448 lei. Soldul clienților neîncasați era de 162 174 lei, din care exemplificăm pe următorii:●SC DEDEMAN SRL 128 991 lei●IRIMESCU CONSTANTIN 21 836 lei●ROMEUCON SRL 11 347 lei

Se observă că deși cifra de afaceri s-a triplat în anul 2007 (și veniturile deasemena au crescut), nu se respectă corelațiile: Ica≥ Ifs ≥Insal si Iwl ≥ Is. În cazul SC CLICK SRL indicatorii se prezintă astfel:Ica <Ifs >InsIw < Is Cifra de afaceri a crescut datorită creșterii comenzilor, de accea conducerea a decis dezvoltarea firmei prin angajarea de personal pentru acoperirea cererii și cumpărarea echipamenteleor necesare transportului. Creșterea numărului de salariați se răsfrange asupra indicatorului productivității muncii, acesta scăzând de la 107 450.66 (2006), la 74 760.72 (2007). Atât indicatorul veniturilor totale, cât și indicatorul cheltuielilor totale s-a triplat în anul 2007 față de anul 2006, societatea înregistrand profit pentru că în ambii ani veniturile au fost mai mari decât cheltuielile. Deoarece numărul de salariați a crescut foarte mult în anul t, a crescut și indicatorul fondului de salarii de la 73 671 în 2006 la 419 470 în anul 2007; această creștere se datorează și faptului că în 2007 au fost angajați trei șefi de departament: cel de la resurse umane, cel de la protecția muncii și cel de la contracte. Rata rentabilității comerciale nu se încadrează în intervalul 20%-30% în anul 2007. Rata rentabilității costurilor deasemenea nu se încadrează în intervalul optim, motivul fiind dezvoltarea bruscă a societății în anul t.

10

Analiza subsistemului metodologic Din punct de vedere cantitativ, numărul de metode și tehnici de management la care se apelează cotidian este foarte redus, detașându-se ca intensitate a manifestării și utilizării în practica managerială, metodele ședinței, delegării și diagnosticarea. Metoda ședinței este aplicată o data pe an la Adunarea Generală a Acționarilor pentru aprobarea bilanțului, a contului de profit și pierdere, dar și a diagnosticării administratorului (raport cu privire la indicatorii relevanți pentru a arăta evoluția firmei). Metoda delegării este folosită atunci când sunt trimiși muncitorii pentru a realiza comenzi și în alte orașe în afara Constanței. Această metoda mai este folosită când Adunarea Generală a Acționarilor deleagă administratorul să reprezinte firma la diverse conferințe și reuniuni de afaceri.

Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiectiv și prin bugete regăsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producție sau prin intermediul bugetului de venituri și cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere. Din punct de vedere calitativ, nu se poate afirma că metodele manageriale respectă exigențele unui management cu adevărat științific. Acestea nu respectă structura metodologică recomandată de știința managementului (etape, faze). De altfel, din investigarea managerilor și executanților a rezultatat că mulți nu cunosc elementele teoretice și metodologico-aplicate. Consecința este diminuarea efectelor operaționalizării metodelor mai sus menționate. Cauzele pot fi multiple:● mentalitatea conform căreia aceste metode trebuie folosite în modul cel mai simplu, renunțând astfel la etape, faze importante.● competența profesională, și mai ales managerială insuficientă ● insuficiența utilizarii unui management evoluat● criza economică, financiară ce se manifesta în economie.

Analiza subsistemului decizionalDeciziile sunt reduse ca număr, dar diverse ca și conținut. Se poate observa din tabelul

prezentat mai sus, existența unei ponderi ridicate a deciziilor: după orizont de timp și implicațiile asupra firmei predomină deciziile tactice cu un procent de 60 % față de cele strategice cu un procent de 30%, ceea ce înseamnă că managerii pasează responsabilități subordonaților; după natura variabilelor implicate, majoritare sunt deciziile certe cu un procent de 60%, de aici deducem dorința de control asupra firmei a managerilor într-un mediu mai puțin cert al afacerilor; după numărul de criterii decizionale, acestea sunt în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național; după frecvența adoptării, deciziile periodice și aleatorii au procente egale (40%); după amploarea decidentului, deciziile majoritare sunt de grup (80%). Din punct de vedere calitativ, remarcăm respectarea, de către majoritatea deciziilor, a unor cerințe precum: fundamentarea științifică (80%) - valorifică informații relevante; ”împuternicirea deciziei”(100%) – adoptarea deciziei de către persoana însărcinată cu această competență; din punct de vedere al integrării deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice (100%)- deciziile sunt corelate cu sistemul de obiective ale societății; oportunitatea deciziei (80%) - decizia este adoptată la momentul potrivit; completitudinea deciziei este respectată în procent de 80%.

11

În legatură cu procesele decizionale strategico - tactice, deciziile mai sus menționate nu urmează structura specifică, după cum urmează: definirea problemei decizionale, stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea deciziei.

Dacă ne referim la integrarea deciziilor în functțile și în funcțiunile managementului, evidențiem tratarea relativ echilibrată a acestora, cu accent pe funcțiile de previziune și organizare, și pe funcțiunile de personal și finanaciar-contabilă.

Analiza sistemului informațional Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional scoate în evidență disfuncționalități, dar și unele atu-uri ale actualului sistem informațional, după cum sunt prezentate în tabelul urmator:

ANALIZA PRIN PRISMA PRINCIPIILOR INFORMAȚIONALENr crt

Principiul Continut Deficiente sau aspecte pozitive

1 Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric

Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei

Nu exista o conceptie unitara a ceea ce inseamna un sistem informational performant;fiind o firma mica aceste corelatii se realizeaza relativ bine.

2 Principiul flexibilitatii sistemului informational

Adaptarea optima a parametrilor sistemului informational la conditiile exogene si endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational conform necesitatilor

Echiparea cu calculatoare si sisteme informatice este continua,direct propotionala cu dezvolatarea pe ansamblu a firmei, dar influentata de nivelul de cunostinte si mentalitatea angajatilor.

3 Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

Pentru asigurarea compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din puct de vedere metodologic

Nu exista proceduri dupa care sa functioneze sistemul informationalla nivel de firma si subdiviziuni organizatorice.De regula acesta functioneaza din inertie.

4 Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

Transmiterea selectiva a informatiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace, etc

Fiind o firma mica acest principiu este usor de respectat.Cu toate acestea, metodele moderne nu sunt folosite , informatiile fiin transmise fara a apela la nici o metoda, ceea ce poate influenta

12

functia decizionala si cea operationala a sistemului.

5 Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management.

Pentru ca nu se folosesc in totalitate principiile precedente, se vehiculeaza o cantitate mare de informatii care nu se regasesc intotdeauna in procese manageriale corspunzatoare.

6 Principiul subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului organizatiei

In conceperea sau rationalizarea sistemului informational, obiectivele si cerintele sale specifice trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale respectivei organizatii.

Sistemul informational este corelat cu obiectivele fundamentale ale organizatiei.

7 Principiul asigurarii unui timp corespunzator de reactie componenetelor si ansamblului sistemului managerial

Timpii de culegere, vehiculare si prelucrare a informatiilor si implicit a deciziilor trebuie diferentiati-utilizarea unei game variate de proceduri si mijloace de tratare a informatiilor.

Nu sunt folosite metode specializate pentru culegerea si vehiclarea informatiilor, dar de regula se respecta timpii.

8 Principiul asigurarii eficacitatii si eficientei informationale si organizationale

Se refera la asigurarea informarii complete, corecte si in timp util a tuturor componentilor organizatiei, dar si o permanenta evaluare si comparare a efectelor cantitative si calitative ale unui sistem informational cu costurile necesare realizarii si functionarii lui.

Aceasta nu se realizeaza in cel mai performant mod, dar de regula efectele sunt bune.

În firmă pot apărea disfuncționalități din cauza nerespectării principiilor. Distorsiunea apare la nivelul compartimentului de producție ca urmare a neînțelegerii unei comenzi de către muncitori. Mai poate apare redondanța când bilanțul este transmis pe mai multe căi către compartimentul financiar-contabil. Majoritatea documentelor se realiează pe formulare tipizate, ceea ce denotă o anumită preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care întocmesc aceste documente. Frecvența întocmirii documentelor depinde de la caz la caz, în funcție de comenzile înregistrate. De regulă volumul de informații este mic, însă acestea sunt indispensabile procesului productiv sau luării deciziilor.

13

Analiza subsistemului organizatoricANALIZA ACTIVITĂȚILOR FIRMEI

Nr crt

Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica

1 Previzionare (elaborarea de strategii si politici globale)

Nu exista un departament specializat pentru previzionare, in cadrul sedintelor managerii iau deciziile cu caracter strategic; seful compartimentului de productie se elaboreaza doar programul de productie.

2 Organizare manageriala Activitatea de organizare este exercitata de administrator pe ansamblul firmei, si coordonata de seful fiecarui departament.

3 Marketing Activitate aproape inexistenta.4 Vanzari expeditii Activitate care nu are departament specializat, se exercita in

cadrul departamentului de productie.5 Aprovizionare (asigurarea si

gestiunea resurselor materiale)

Se desfasoara in cadrul departamentului de aprovizionare, unde exista tre muncitori care se ocupa si de depozitare.

6 Bugetare Activitatea se desfasoara in cadrul comartimentului financiar-contabil, dar nu la un nivel avansat si nu divizata pe centre de gestiune.

7 Financiar-contabila Activitate exercitata de o persoana din afara firmei.8 Rmc –calitate Departament implementat de curand –certificatul ISO

9001:2000 pentru executia si montajul tamplariei PVC si aluminiu.

9 Public relations Nu exista.10 Selectia si incadrarea

personaluluiIn cadrul compartimentului personal exista si aceasta activitate.

11 Evaluarea si motivarea personalului

Activitate care se bazeaza pe motivarea materiala a salariatilor;evaluarea se face de catre sefii departamentelor sau administrator

12 Formarea si perfectionarea personalului

Activitate cares e desfasoara prin realizarea de cursuri de perfectionare in afara firmei.

13 Protectia salariatilor Se exericita in cadrul compartimentului productie, abordata ca protectia muncii.

14 Fabricatia Se deruleaza in 3 departamente: atelier confectii tamplarie, puncte lucru montaj si mecanizare.

15 Investitii Activitate derulata la cote mai reduse si la decizia managerilor.

16 Intretinerea si repararea echipamentelor de productie

Se realizeaza in cadrul serviciului de mecanizare.

17 Informatica Se regaseste la biroul financiar-contabil, la aprovizionare-desfacere, la secretariat si administrator.

14

ANALIZA PRIN PRISMA PRINCIPIILOR ORGANIZATORICENr crt

Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului

Mod de manifeCLICKe

Localizare in structura organiz

1 Principiul suprematiei obiectivelor

Conceperea si functionarea stucturii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei

Actuala structura este incompleta, datorita insuficientei delimitari si dimensionari a unor activitati importante

Organizarea de ansamblu a frmei

2 Principiul managementului participativ

Constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in derularea proceselor manageriale

Pentru ca firma este mica, sedintele AGA si CA au loc doar o data pe an.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

3 Principiul acoperirii conducerii de executanti

Necesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de niveluri ierarhice care sa asigure suplete structurii organizatorice

In firma se gasesc 4 niveluri ierarhice, ceea ce este normal pentru o firma de dimensiuni mici, aflata in dezvoltare.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

4 Principiul reprezentarii structurii organizatorice

Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice: ROF , organigrama, fise de post

Acestea exista, dar nu sunt conforme cu managementul stiintific

Structura organizatorica de ansamblu, posturile

5 Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora

Insuficineta corelare Compartimente functionale si operationale

6 Principiul flexibilitatii structurii

Necesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la

Principiu in general respectat

Structura organizatorica de ansamblu a

15

organizatorice modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia

firmei

7 Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor

Existenta unor interdependente intre posturi si functii

Fisele de post redau bine sarcinile, competentele, responsabiltatile, si obiectivele individuale, desi unele sarcini nu sunt specifice postului respectiv.Functiile de management ale sefilor de compartiment si ale administratorului sunt redate in ROI.

Structura organiztorica de ansamblu-personal

8 Principiul crearii de colective intercompartimentale

Crearea si functionarea unor colective de specialisti, recrutati din diferite compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational

Pentru comenzile mai complexe sunt recrutati cei mai buni muncitori pentru realizarea lucrarii, dar nu poate fi vorba de o strutura organizatorica matriceala

Structura de ansamblu a firmei

9 Principiul variantei optime

Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile

Principiu nu de fiecare data respectat.

Structura de management

10 Principiul permanentei conducerii

Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia

De regula lipsa adminiCLICKtorului este asigurata fie de seful serviciului productie, fie de seful serviciului tehnic, acestia la randul lor fiind inlocuiti de subordonatii lor


11 Principiul eficientei structurii organizatorice

Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta

Nu se realizeaza consemnarea eficientei structurii organizatorice prin prisma unor indicatori specifici.


12 Principiul unitati de decizie si actiune

Ierarhizarea si articularea subdiviziunilor organizatorce trebuie astfel efectuate, incat fiecare titular al unui

Muncitorii sunt subordonati sefilor fiecarui departament, ascultand si de administrator.


16

post managerial sau de executie si fiecare compatiment sa fie subordonate nemijlocit unui singur sef.

13 Principiul interdependentei organizatorice minime

Definirea obiectivelor derivate, specifice si individuale, a sarcinilor , competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice trebuie sa fie astfel efectuata incat sa se reduca la minimum dependenta organizatorica dintre ele.

De regula fiecare departament functioneaza individual, avand legatura cu celelalte departamente doar cat este nevoie.


14 Principiul economiei de comunicatii

Instruirea de cai informationale directe, prin care informatia sa circule operativ, pastrandu-se nealterate calitatile care o fac utila si oportuna.

Volumul informational este cel minim.

Structura de ansamblu a organizatiei.

Referitor la ROI și ROF, am observat că nu sunt foarte bine realizate din punct de vedere calitativ. ROI se referă la inserarea unor atribuții, responsabilități și competențe pentru organismele participative de management - nu se poate vorbi de o delimitare adecvată atribuțiilor, responsabilităților și competențelor. Organigrama corespunde în general cerințelor unui management profesionist. Fișele de post cuprind întreaga paletă de manageri și executanți, dar există și lacune.

PUNCTE FORTE ECONOMICE ȘI MANAGERIALENr crt

Puncte forte Termene de comparatie

Cauze Efecte Observatii

1 Situatia financiara de ansamblu este favorabila ,firma inregistreaza profit in 2006 si in 2007-dinamica ascendenta

Anul precedent

-cresterea numarului de comenzi-domeniu de activitate-fabricarea de termopane este cautat pe piata

-crestere economica a firmei-imbunatatirea imaginii p e piata in pofida intensificarii concurentei

2 Interes major al actionarilor in dezvoltarea activitatii firmei

Mediul de afaceri, dar mai ales mediul concurential

-dinamica ascendenta a indicatorilor economici in anul 2006

-crearea de conditii favorabile pentru cresterea cotei de piata-imbunatatirea imaginii pe piata

17

interna si externa3 Firma a inregistrat

niveluri ridicate ale ratelor rentabilitatii (comerciale si a costurilor) , de peste 10 % atat in 2006, dar si in 2007

Situatia unei intreprinderi normale si anul precedent

-obtinerea de profit in perioada analizata-evolutia inflatiei-cresterea cifrei de afaceri ca urmare a cresterii numarului de comenzi

-cresterea cotei de piata-motivarea angajatilor

4 Cresterea cifrei de afaceri cu 35 % in 2007

Anul precedent

-cresterea veniturilor din productie

-motivarea angajatilor-posibilitatea de a se dezvolta si de a deveni lider pe piata

5 Societatea nu inregistreaza datorii salariale

Situatia financiara a altor firme

-firma inregistreaza o situatia economica favorabila-se inregistreaza profit

-evitarea conflictelor de munca-castigarea respectului angajatilor

6 Cresterea vitezei de rotatie a activelor circulante la 3.27 in anul 2007 fata de 2.61 in 2006

Anul precedent (2006)

-cresterea stocurilor intr-un ritm mai mic decat cresterea cifrei de afaceri

-reducerea cheltuielilor de stocare

7 Preocuparea managementului firmei in dezvoltarea profesionala a angajatilor

Situatia altor firme

-greselile facute de personal-crearea de metode noi, moderene de incarcarea a marfurilor

- cresterea calitatii muncii, deci si a produselor fabricate-evitarea refacerii unor lucrari-motivarea angajatilor

8 Calitatea buna produselor, ceea ce le face competitive pe piata interna, dar si externa

Concurenta -preocuparea managerilor pentru imaginea firmei- personal calificat-investitii

- comercializarea produselor la un pret mai ridicat-crearea de clienti fideli-cresterea veniturilor

9 Ponderea ridicata a comenzilor in afara orasului Constanța (60 %)

Cerintele economiei de piata

-renumele firmei-nevoia firmelor de produse de calitate superioara

-imbunatatirea imaginii comerciale a firmei pe piata externa-facilitarea unor colaborari cu firme mari

18

10 Folosirea metodelor si tehnicilor manageriale


-dezvoltarea societatii-mangeri deschisi la folosirea unui management performant

-organizare , control, si informare mai bune-orientarea mangementului spre performanta

PUNCTE SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

Nr crt

Puncte slabe Termen de comparatie

Efecte Cauze Observatii

1 Neexistenta unui departament specializat in marketing


-societatea nu este promovata suficient-nealinierea la cerintele pietei

-firma este de dimensiuni mici-firma este in curs de dezvoltare

2 Nerespectarea corelatiei : Ica≥ Ifs ≥I nsal

Nivelul normal al corelatiilor

-cresterea cheltuielilor-impact nefavorabil asupra eficientei

-cresterea numarului de salariati-cresterea numarului de manageri, care au salarii mari

3 Cresterea cheltuielilor cu 26 % in 2007 fata de 2006

Anul precedent -diminuarea profitului-reducerea ratei rentabilitatii costurilor

-cresterea cheluielilor salariale in 2007 fata de 2006-cresterea celuielilor din exploatare in 2007 fata de 2006( s-au triplat)

4 Folosirea metodei de comenzi doar ca metoda de calculatie a costurilor

Cerintele si exigentele managementului stiintific

-diminuarea gradului de fundamentare a deciziilor

-obisnuinta personalului in a opera cu un astfel de instrument-insuficienta conditiilor materiale, manageriale si umane soliciatet de folosirea uncor instrumente moderne in previziuni, detreminarea calcului si urmarirea cheltuielilor

5 Insuficienta delimitarii sistemului de management intre componente si lipsa conexiunilor dintre acestea


-rezervele de crestere a eficientei sunt insuficient valorificate

-grad redus de informatizare a proceselor de management

19

6 Un sistem de obiective care nu contine toate componentele procesuale si structural organizatorice


-amplificarea caracterului empiric al managementului-predomina dimensiunea operationala a managementului

-conservatorismul unei parti a salariatilor-atitudinea necorespunzatoare a unor manageri fata de problemele firmei

7 Inexistenta unui departament specializat pe domeniul comercial

Concurenta -diminuarea sansei de a deveni lider de piata-cresterea operationalizarii managementului

-tendinta unor manageri de a ”pasa” rezolvarea unor probleme spre alte niveluri ierarice-lipsa unor strategii si politici realiste

8 Deficiente in realizarea documentelor ROI si ROF

Cerintele managementului stintific

-interpretare eronata de personal a anumitor informatii din aceste documente

-insuficienta pregatire a pesoanei care a realizat documentele-tendinta de a simplifica aspectele relevante

9 Scaderea cu 70% a productivitatii muncii in 2007 fata de 2007

Anul precedent -neacoperirea cererii de pe piata

-cresterea numarului de salariati ca urmare a dezvoltarii firmei

10 Nerespectarea corelatiei : Iwl ≥ Is

Nivelul normal al corelatiilor

-cresc cheltuielile si scade profitul

-creste numarul de salariati, si implicit nivelul salariului mediu

RECOMANDĂRINr crt

Recomandare Cauza avuta in vedere

Efecte Resurse Observatii

1 Implementarea unor caracteristici de stabilitate si normalitate economica prin respectarea corelatiilor: Ica≥ Ifs ≥I nsal si Iwl ≥ Is

Nerespectarea corelatiilor: Ica≥ Ifs ≥I nsal si Iwl ≥ Is

-cresterea eficientei firmei-cresterea profitului

-exploatarea fortei de munca deja existenta

Este necesar timp pentru echilibrarea indicilor, firma inregistrand deja profit.

2 Crearea unui departament specializat in marketing, sau

Neexistenta acestui departament

-cresterea vanzarilor-cresterea profitului si

-resurse financiare si umane (1000€ pe luna)

20

angajarea unor consultanti.

dezvoltarea firmei

3 Crearea departamentului de sine statator-comercial

Activitatea comercial este realizata in cadrul compartimentului productie

-o mai buna organizare-evitarea supraincarcarii cu atributii nespecifice fiselor de post a unor muncitori

-resurse financiare pentru echiparea unui birou(500€)

De acest departament se va ocupa un muncitor de la productie

4 Asigurarea formarii şi perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat.

Activitate de management nu corespunde cu managementul stiintific

-cresterea performantelor firmei-flexibilitate la metode noi, moderne

-resurse fiananciare-program(500€)

5 Infiintarea şi asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora in economia firmei, precum: elaborarea de strategii şi politici globale, organizare manageriala, bugetara, informatica (descentralizata).

Activitatile de elaborare de strategii si politici globale nu sunt dezvoltate suficient

-cresterea previziunii in ceea ce priveste situatia firmei-cresterea eficientei

-resurse financiare pentru angajarea de consulatanti

6 Delimitarea şi dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale functiuni, activitati, atributii, sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor;

Supraincarcarea cu sarcini si atributii sau atribuirea unor sarcini necorespunzatoare postului

-o mai buna organizare si eficienta-antrebarea personalului

-resursa timp

7 Reconceperea unor componente primare ale

Realizarea compartimentelor si a fiselor de post

-concordanta sistemului organizatoric cu

-resursa de timp

21

structurii organizatorice – posturi, compartimente, relatii organizatorice;

intr-un mod cat mai simplist, dar neeficient

cerintele unui management stiintific-cresterea eficientei si armonizarea mediului de lucru

8 Remodelarea de ansamblu a sistemului managerial

Neconcordanta cu sistemul de management performant

-dezvolatarea firmei-alinierea la cerintele pietei

-resurse financiare pentru angajarea de consultanti

9 Imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate esaloanele organizatorice, prin cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc şi incertitudine, de grup, aleatorii şi unice etc.

Predomina deciziile tactice

-stabilirea de noi obiective-implicarea mai mare din partea managerilor

-resursa de timp

10 Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin rationalizarea componentei informationale a managementului („furnizorul” de informatii) şi, pe de alta parte prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

Lipsa profesionalismului in luarea deciziilor

-o mai buna corelare intre subsisteme-cresterea sigurantei de realizare a activitatii ce o presupune decizia

-resursa timp

11 Refacerea documentelor ROF, ROI

Acestea sunt incomplete si inadecvate

-imbunatatirea imaginii firmei-evitarea neintelegerilor intre angajati

-resursa timp

12 Imbunatatirea parametrilor calitativi ai

Decizii luate nerespectand caracteristicile

-cresterea profesionalismului in cadrul firmei

-resursa timp

22

deciziilor adoptate (oportunitate, completitudine, integritate, „imputernicire” etc.)

calitative -modernizarea firmei

13 Respectarea in continuare a normelor calitative ale produselor

Produsele respecta ISO9001:2000

-cresterea vanzarilor si implicit a profitului-imbunatatirea continua a imaginii firmei

-resurse deja folosite

14 Profesionalizarea muncitorilor in continuare

Muncitorii urmeaza cursuri de specializare in fabricarea de termopane

-cresterea calitatii produselor-cresterea pretului produselor si implicit a veniturilor

-resurse financiare pentru cursuri

15 Realizarea lucrarilor in afara Constanțalui in continuare

Firma are comenzi externe

-imbunatatirea imaginii firmei-colaborari cu firme importante

-resurse fiananciare pentru transport

16 Motivarea personalului

Insuficienta motivare a personalului

-cresterea profitului si a calitatii muncii

-resurse financiare pentru recompense

17 Promovarea si utilizarea unui instrument managerial evoluat, circumscris managementului prin obiective

Sistemul de obiective nu este foarte clar

-cresterea profitului-dezvoltarea firmei

-resurse financiare pentru angajarea de consultanti

18 Rationalizarea sistemului informatic

Insuficienta rationalizare a sistemului informatic

-o mai buna comunicare in cadrul firmei, armonizarea mediului de lucru-usurarea si simplificarea sarcinilor personalului

-resurse financiare pentru dotare cu echipamente electronice

19 Diversificarea ofertei

Se transporta doar solide

-cresterea profitului-dezvoltarea firmei

-resurse financiare si umane -20 000 €

23

20 Reinvestirea in dezvoltarea in continuare a activitatii

Firma se afla in dezvoltare

-cresterea profitului si a performantelor-cresterea renumelui-fidelizarea clientilor-rezistenta in fata concurentei

-resurse financiare-profit reinvestit

II.STRATEGIA SC CLICK SRLFormularea misiunii firmei

a)Scopul Scopul principal al SC CLICK SRL este de a asigura pieței satisfacerea nevoii de transport de mărfuri, prin onorarea tuturor comenzilor și cererilor de pe piață în termeni de seriozitate, profesionalism și promptitudine.

b)Ce realizează firma SC CLICK SRL folosind orice mijloc de transport disponibil, oferă soluții de livrare cu grijă maximă pentru fiecare încărcătura în parte. Se face manevrarea individuală a fiecarei încărcături - monitorizează fiecare încărcătură în parte pentru a asigura soluții de livrare cu cel mai eficient cost, în concordanță cu timpul pus la dispoziție de client.

c)Unde acționează Societatea își desfașoară activitatea atât în Constanța, cât și în celelalte județe din Romania. Clienții importanți sunt: Renault- Trucks Constanța, Renault- Dacia Onești, Nissan Constanța, Hypermarket Dedeman Focșani, Târgoviște, Roman, Piatra Neamț, Botoșani, București. Firma dispune de un atelier de producție modern, dotat cu utilaje noi performante tip Tekna, G.M.C., Kaban.

SC CLICK SRL este partener de afaceri cu:● Alukonigstahl România;

24

● Geze România;● Balkan România;● Wurth România;● Moldoglass Constanța.

Stabilirea obiectivelor strategice● menținerea ritmului de creștere a profitului înregistrat de societate ● corectarea şi asigurarea pe termen lung a principalelor corelații dintre activitățile firmei, evidențiate de unele corelații dintre obiective şi implicit, indicatori economici Ica>Ifs>Ins şi Iw>Is,unde: Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceriIfs = indicele (dinamica) fondului de salariiIns = indicele (dinamica) numarului de salariațiIw = indicele (dinamica) productivității munciiIs = indicele (dinamica) salariului mediu● promovarea profesionalismului, eticii profesionale şi formării profesionale continue a personalului ce lucrează în domeniu● crearea pana în anul 2010 a încă două ateliere de lucru● proiectarea până la 1 septembrie a unui sistem de management performant, axat pe managementul prin bugete; implementarea efectivă şi atingerea parametrilor proiectați până la sfarșitul anului 2009● menţinerea fondului de salarii aproximativ la acelaşi nivel astfel încat creşterea indicelui fondului de salarii să fie mai lentă decât creşterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele respectării corelaţiilor ce ar trebui să existe între anumiţi indici într-o CLICKe definită normală într-o societate● asigurarea realizării de servicii în afara Constanței în procent de cel puțin 50%

Conturarea principalelor opțiuni strategice● Utilizarea la maximă capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forţei de muncă necesare. ● Diversificarea ofertei. O altă soluţie strategică circumscrisă acţiunii ample de restructurare o constituie diversificarea ofertei proprii, preluarea a câtor mai multe comenzi, care de care mai diversificate, în funcţie de oportunităţile şi necesităţile pieţei interne.●Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit Punctele forte şi slabe, precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării unor recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de viabilitate managerială a S.C. CLICK S.A.

Cele mai importante dintre acestea sunt: Remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente (metodologică, decizională, informaţională, organizatorică) pe baza unui scenariu metodologic riguros Promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în jurul managementului prin obiective şi managementului prin bugete Îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al optimizării ciclului informaţie – decizie –acţiune Asigurarea unui cadru şi climat organizatoric flexibil şi eficient prin:- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice)

25

- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcţii, activităţi, atribuţii, sarcini) şi corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice şi individuale- înfiinţarea şi asigurarea funcţionării unor activităţi ce susţin deschiderea spre mediu, valorificarea eficientă a influenţelor acestuia- îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare (ROF, ROI, organigrama, descrieri de funcţii, fişe de post) Elaborarea unor strategii şi politici realiste în domeniul managementului, care să ia în considerare tendinţele pe plan mondial în acest domeniu Derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare managerială pentru cei implicaţi nemijlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat Structurarea autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diversele ipostaze ierarhice● Informatizarea societății comerciale prin: reproiectarea sistemului informațional, prin stabilirea necesarului de calculatoare și a modalităților de utilizare a acestora. Dimensionarea resurselor alocate Resursele financiare pentru deschiderea a doua secții se ridică la suma de 2000 €. Pentru remodelarea managerială și pentru informatizare sumele calculate sunt de 2100 €. Sursele de finanțare vor fi asigurate de fondul propriu pentru dezvoltare prin prelevarea din profitul net a unei cote de până la 60 %.

Resursele umane, cea mai importantă resursă, vor crește odată cu dezvoltarea de ansamblu a firmei, astfel încât sa fie acoperită capacitatea de transport a firmei, dar și comenzile. Precizarea termenelor

Strategia dureaza 2 ani de la momentul aplicării și până la implementarea acesteia.Stabilirea avantajului competitiv

SC CLICK SRL este o firmă mică, de aceea optăm pentru o nișă. Cel mai important obiectiv al societății îl constituie satisfacția clienților, obiectiv realizat

prin implicarea activă a tuturor angajaților în proiectele derulate. Principiile pe care se bazează activitatea societății sunt:● optimizarea permanentă a nivelului calitativ al serviciilor firmei● menținerea încrederii clienților ● promtitudinea în afacerile încheiate și respectarea termenelor contractuale ● loialitate față de partenerii de afaceri● interesele clienților se află în centrul fiecarui angajat● instruirea permanentă a personalului

Principalele acţiuni care sunt recomandate:a) Îmbunătăţirea raportului cost - preţ care se poate obţine prin reducerea relativă şi absolută a costului de transport. Acţiunile coroborate care pot duce la îndeplinirea acestei acţiuni sunt: Stabilirea locurilor în care se poate acţiona pentru reducerea costurilor (consumuri de combustibil, consumuri de piese de schimb) Evidenţierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor şi astfel determinarea unui cost de producţie realist, lipsit de improvitaţii şi fundamentat astfel pe un management ştiinţific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentând soluţii ideale) Studierea raportului cerere-ofertă şi de la aceasta analiză să fie făcută o ofertă adaptată, acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării celor ce sunt solicitate Recalcularea normelor de consum de timp, materiale şi consumabile în funcţie de modificările apărute în urma retehnologizării

26

Elaborarea strategiei globaleImplementarea strategiei presupune pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii

rezistenţei la schimbările preconizate prin proiecţia strategică. Aceasta constă în sensibilizarea şi dezvoltarea de cunoştinţe la personalul firmei într-o abordare tristadială:- pregătirea managerială a managerilor de nivel superior- pregătirea conducătorilor de compartimente operaţionale şi funcţionale - pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti

Mai este necesară asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc. necesare operaţionalizării strategiei.

Remodelarea managerialăStudiul de reproiectare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularităţile

fiecărei componente manageriale: se recomandă o remodelare de ansamblu care să faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbărilor strategiceAplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategia globală a firmei se realizează

treptat funcţie de termenele prevăzute, de resursele existente şi de impactul factorilor de mediu asupra întreprinderii. Aşa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificări de fond în componentele procesuale şi structurale ale firmei, de natura tehnică, economică, socială, managerilă etc.Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obţinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate şi adoptarea unor corcţii unor componente strategice sau strategiei în ansamblu.

CONFIGURAȚIA DE ANSAMBLU A STRATEGIEI GLOBALE A SC CLICK SRL

Misiune Obiective Optiuni strategice

Resurse Termene Modalitati de a obtine avantajului competitiv

Scopul principal al SC CLICK SRL este de a asigura pieței satisfacerea nevoii de transport de mărfuri, prin onorarea tuturor comenzilor și cererilor de pe piață în termeni de seriozitate, profesionalism și

a)promovarea profesionalismului, eticii profesionale şi formării profesionale continue a personalului ce lucrează în domeniub) crearea pana in anul 2010 a inca 2 ateliere de lucruc) proiectarea pana la 1 septembrie a unui sistem de

a)Diversificarea productiei (pentru secţia de producţie)

b)Utilizarea la maxima capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forţei de muncă necesare. c)Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit

a)resurse financiare :plata cursurilor pentru angajati(2200 €)b)resurse materiale :camioanec)resurse umane : consilieri in management si profesori pentru cursurile de

a)termen initial –anul 2009b)termen final-an 2010c)termen intermediar-sfarsitul fiecarui semestru

a)imbunatatirea raportului cost-pretb)imbunatatirea calitatiic)notorietate

27

promptitudine. Clientii si furnizorii sunt in principal din Romania.

management inalt performant, axat pe managementul prin bugete; implementarea efectiva şi atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2008

perfectionare

III.REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A SC CLICK SRL

Reproiectarea managerială este un demers complex axat pe o metodologie adecvată și care cuprinde urmatoarele etape :● etapa de elaborare a strategiei globale a organizației● etapa de proiectare a sistemului managerial al organizației● etapa de implementare a sistemului managerial● etapa de evaluare globală a funcționalității și performanțelor sistemului managerial

Deoarece etapa de elaborare a strategiei globale a fost abordată în capitolul anterior, vom trece la etapa de proiectare a sistemului managerial al organizației.Pregătirea proiectării Se recomandă echipe de cate 7 persoane (ingineri, manageri, muncitori), care să asigure resurse suficiente, fără însă a fi implicați numeroși specialiști din cauza dificultăților mari de armonizare, coordonare și control, în cazul grupelor mari. Este bine să se apeleze și la un consultant extern, pentru o abordare mai ”obiectivă”. Are loc un training concentrat de 2-3 zile prin metodologia de proiectare utilizată. Se realizează schițe de program de lucru de către șeful echipei de lucru (administrator), difuzată tuturor membrilor echipei de reproiectare. La finalul pregătirii proiectarii are loc informarea salariaților cu privire la avantajele și efectele benefice pe care proiectarea manageriala le generează la nivelul organizației și salariaților.

Analiza sistemului managerial al organizației a fost discutată în cadrul capitolului 1. Proiectarea propriu-zisă a sistemului managerial al organizației este cea mai complexă și dificilă componentă a procesului de proiectare managerială și implică nouă pași:● stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial. Se stabilește numărul de salariați, ținând cont de restricția reprezentată de resursele disponibile. Numărul de angajați actual acoperă necesarul de muncă, urmând a fi angajați alți muncitori în condiții de creștere a numărului de comenzi; la nivel de conducere nu mai este necesar să se apeleze la serviciile altor manageri, cei ce sunt deja în firmă sunt suficienți și potriviți.● identificarea zonelor manageriale cheie. Din analiza anterioară se observă că impactul decisiv asupra funcționării și performanțelor firmei îl are compartimentul transporturi. De aceea se acordă o atenție specială acestui compartiment, din toate punctele de vedere: al resurselor umane (calitate și număr), utilajelor folosite (caliatate și număr), al echipamentelor, al salariilor motivante.

28

● reproiectarea subsistemului organizatoric. Recomandările strategico-tactice, punctele forte şi slabe înregistrate în conceperea şi funcţionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluţii de remodelare organizatorică pentru SC CLICK SRL prezentate în continuare. Delimitarea şi dimensionarea componentelor procesuale-funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini; gruparea acestora în componente structuralorganizatorice adecvate - posturi, funcţii, compartimente etc. - corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale; Redimensionarea umană a unor compartimente şi asigurarea dotării corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competenţa necesară; Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eşalonul superior al SC CLICK SRL Structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice şi la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora; Înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea unor posturi de management şiexecuţie; Multiplicarea posturilor de asistenţi manageriali; Înfiinţarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior şi conducătorii centrelor de gestiune; Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric Asigurarea unei abordări corelative a organizării formale şi informale, a grupurilor formale şi informale, în contextul unui cadru şi climat organizaţional nou; Descentralizarea managerială asigurată prin înfiinţarea şi funcţionarea de centre de gestiune în sfera transporturilor, activităţilor auxiliare şi funcţionale; Îmbunătăţirea competenţei profesionale şi manageriale a personalului de management şi execuţie; Operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcţii, compartimente, relaţii organizatorice).a)delimitarea și dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale și structural-organizatorice ale firmei:

Conținutul fiecarei funcțiuni și concretizarea activităților specifice în compartimente funcționale și operaționale sunt explicate în continuare:

A.Funcțiunea cercetare-dezvoltare se referă la urmatoarele activități:● activitatea de previzionare, concretizată în elaborarea de strategii și politici globale, are corespondent structural - organizatoric compartimentul ”Management - strategii și politici”, subordonat administratorului (managerului general)● activitatea de investiții – construcții, dar și modernizare, operaționalizată în cadrul compartimentului ”Investiții-utilaje, echipaamente”, subordonat sefului serviciului tehnic● activitatea de management al calității-certificatul ISO 9001:2000

B.Funcțiunea comercială cuprinde:● activitatea de marketing, ce asigură prospectarea pieței și elaborarea de soluții de marketing, se derulează la nivelul compartimentului de ”Marketing”, subordonat nemijlocit directorului comercial● activitatea de vânzări –înregistrarea comenzilor și vânzărilor, se realizează în cadrul compartimentului ”Vânzari”, subordonat directorului comercial● activitatea de asigurare a resurselor materiale se regăsește în cadrul compartimentului ”Aprovizionare-depozitare”, subordonat directorului comercial● activitatea de depozitare este asigurată în compartimentul ”Aprovizionare-depozitare”, subordonat directorului comercial

29

● activitatea de transporturi este realizată în cadrul compartimentului ”Vânzări ”, din subordinea directorului comercial

C.Funcțiunea de personal, presupune următoarele activități:●selecție, încadrare, evaluare, motivare, formare și perfecționare, promovare, protecția muncii și protecția socială și relații cu publicul

D.Funcțiunea financiar-contabilă se referă la urmatoarele activități:● activitatea financiară în cadrul compartimentului ”Financiar - contabilitate”, subordonat directorului economic● activitatea de contabilitate, exercitată în cadrul aceluiași compartiment● activitatea de bugetare, derulată în compartimentul ” Bugete”, aflat în subordinea directorului economic● activitatea de control financiar de gestiune –”Control financiar de gestiune”, subordonată managerului general. Atribuțiile corespunzatoare acestor activități sunt prezentate pe larg în ROF.

b)înființarea/comasarea și desființarea unor compartimenteŢinând cont de faptul că structura organizatorică este de tip ierarhic -funcţional, la capitolul

“compartimente funcţionale” se propun următoarele:● Înfiinţarea compartimentului bugete. Aceasta presupune elaborarea, lansarea, execuţia şi urmărirea bugetelor la nivel de întreprindere şi fiecare centru de profit, deci, constituirea unei reţele bugetare adecvate în care să fie implicate toate componentele procesuale şi structural-organizatorice ale firmei. Compartimentul bugete are această menire, urmărind întocmirea bugetului la nivel de întreprindere şi armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este implicat în derularea unor relaţii de autoritate de tip funcţional, furnizând elementele metodo1ogice cu privire la constituirea şi funcţionarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmărirea bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetate etc. Transferul de la “tradiţionala” metodă pe comenzi, utilizată în exclusivitate ca metoda de calculaţie a costurilor, la managementul prin bugete, în contextul mai larg al managementului prin obiective trebuie să aibă o susţinere logistică în acest nou compartiment, chemat să dea noi dimensiuni managementului, gestiunii economice a firmei.● Înfiinţarea unui compartiment de control financiar de gestiune. Este constituit din cel puţin două persoane - revizori contabili - care să asigure exercitarea controlului gestionar de fond. Dată fiind importanţa deosebită a acestei activităţi, în contextul asigurării unei gestionări eficace a patrimoniului, este necesară subordonarea compartimentului managerului general. În felul acesta, managerul general va beneficia de informaţii pertinente cu privire la alocarea şi utilizarea mijloacelor materiale şi băneşti, a patrimoniului întreprinderii, putând interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi ori generalizarea celor care provoacă situaţii pozitive în acest domeniu.● Înfiinţarea compartimentului management – strategii. Este subordonat nemijlocit managerului general cu atribuţii legate de proiectarea / reproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale, întreţinerea funcţionării sistemului de management, adaptarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric, elaborarea şi fundamentarea de strategii şi politici globale, plecând de la studiile de diagnosticare, studiile de piaţă şi de la cele de prognoză. Concomitent, activitatea de informatică se va derula în acest compartiment, cu precizarea că, într-un viitor nu prea îndepărtat, vom asista la trecerea la informatica distribuită, realizată la nivelul fiecărei componente procesuale şi structurale.● Înfiinţarea compartimentului marketing. Se află în subordinea directorului comercial, compartiment orientat spre efectuarea unor studii de marketing care să completeze informaţiile

30

referitoare la piaţă, deja cunoscute. Prin aceste modificări, în sensul înfiinţării compartimentului marketing şi a delimitării mai riguroase a celorlalte activităţi comerciale se creează condiţii favorabile pentru exercitarea atribuţiilor de natură comercială ce revin întreprinderii şi pentru consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă. ● Delimitarea compartimentelor de vânzări , aprovizionare și depozitare din subordinea directorului comercial. Atribuţiile conferite acestor compartimente în mare parte schimbate sau actualizate faţă de situaţia existentă, sunt de natură să creeze condiţiile organizatorice procesuale necesare pentru eficientizarea firmei. ● Înființarea compartimentului comercial, condus de directorul economic, cu deparatementele specifice: vanzari, marketing, aprovizionare-depozitare.

c)redimensionarea anumitor compartimente: O asemenea soluţie implică două aspecte majore: pe de o parte, stabilirea unui necesar de personal de specialitate cât mai aproape de cerinţele impuse de realizarea obiectivelor şi pe de altă parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umană pleacă de la situaţia existentă şi de la complexitatea şi diversitatea atribuţiilor şi competenţelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate.

Cele mai importante compartimente vor avea urmatoarea configuratie :● compartimentul resurse umane-3 posturi : 1 post de management și 2 posturi TESA de execuțieUn post inginer, un post psiholog, și un post economist (șef de compartiment)● compartimentul management-strategii- 1 post de management Un post informatician (analist) ● compartimentul marketing- 3 posturi : 1 post management și 2 posturi TESA de execuțieUn post inginer marketing și 2 agenți de vânzări●ompatimentul financiar-contabilitate-2 posturi : 1 post de management și un post TESA de execuțieUn economist (șef compartiment) și un contabil-casier.● compartimentul bugete-1 post de execuție- economist (specialist bugete)● compartimentul vânzări-1 post execuție- inginer● compartimentul aprovizionare- depozitare -3 posturi :1 post management și 2 posturi TESA de execuție- muncitori● compartimentul management investiții-1 post de executie-inginer● compartiment administrativ-1 post- secretară

c)asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eşalonul superior şi mediu ale SC CLICK SRL

O asemenea modalitate organizatorică vizează o dimensionare echilibrată a ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic, evitându-se pe cât posibil manifeCLICKea unor discrepanţe vizibile între acestea.

Totodată principala dimensiune a unei asemenea soluţii organizatorice - volumul, complexitatea şi dificultatea atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor trebuie stabilite de aşa manieră încât încărcarea managerilor să fie pe cât posibil, aceeaşi.

Concomitent se are în vedere structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor la nivelul posturilor de management şi execuţie, ea fiind realizată în descrierile de funcţii şi fişele de post. Aceasta constituie o importantă premisă a evitării paralelismelor în exercitarea proceselor de management sau a diluării responsabilităţii - ambele posibile în condiţiile deţinerii necorespunzătoare a unor componente

31

procesuale şi necorelării lor cu componentele structurale şi diversele categorii de obiective.d)înființarea și desființarea anumitor posturi manageriale

În urma analizei efectuate s-a stabilit înființarea posturilor urmatoare :● sef compartiment management strategii● sef compartiment marketing● sef departament comercial● inginer pentru vânzări● analist pentru compartimentul bugete Se desființează :● postul sef serviciu tehnic

e) Constituirea unui consiliu consultativS-a preconizat ca acest organism să fie alcătuit din directorii executivi şi conducătorii

centrelor de profit care, sub conducerea directorului general dezbate principalele probleme rezultate din implementarea şi utilizarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.

Nu are caracter decizional ci, prin întâlnirile săptămânale, oferă manageri1or materialul informaţional pentru adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni în acest domeniu.

Se fortifică astfel caracterul participativ al managementului şi se contribuie la remodelarea culturii manageriale a SC CLICK SRL.

f)elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric Ne referim la ROF, organigrama, fișe de post și descrieri de funcții.

ORGANIGRAMA SC CLICK SRL

32

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

ADMINISTRATOR

DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR ECONOMIC

CON

TRO

L F

INAN

CIAR

GES

TIU

NE

MAN

AGEM

ENT

-STR

ATEG

Ii

RESU

RSE

UM

ANE

ADM

INIS

TRAT

IV

TRAN

SPO

RTU

RI

PRO

TECT

IA M

UN

CII

CALI

TATE

VAN

ZARI

MAR

KETI

NG

APRO

VIZI

ON

ARE

FIN

ANCI

AR-C

ON

TABI

L

BUG

ETE

Analiza Si Reproiectarea Manageriala a SC CLICK SRL

Documents

Transcript of Analiza Si Reproiectarea Manageriala a SC CLICK SRL