CAPITOLUL 7 – REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

7.1. Particularităţi ale reproiectării subsistemului de management al resurselor umane

Reproiectarea sau proiectarea subsistemului managerial de resurse umane se bazează pe utilizarea unei abordări metodologice generale care se regăseşte la nivelul sistemului de management al organizaţiei şi, concomitent, şi la nivelul subsistemelor manageriale precedente – metodologico-managerial, decizional, informaţional şi organizatoric -, fireşte cu anumite adaptări.

Al doilea element major pe care se fundamentează reproiectarea subsistemului managerial al resurselor umane îl constituie particularităţile sau elementele sale de specificitate. În esenţă, acestea sunt următoarele:

a) Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are drept obiect resursa umană, considerată în mai multe ipostaze – materie primă a managerilor, pentru că managementul se exercită asupra oamenilor care compun o anumită organizaţie, obiect al managementului, alături de informaţii şi cunoştinţe şi ca subiect al conducerii, într-o anumită proporţie. Ipostaza de subiect al managementului se refereă la faptul că cei care au rolul major în management, operaţionalitându-l, îl reprezintă managerii care alcătuiesc o parte a resurselor umane.

b) Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are în vedere într-o proporţie apreciabilă setul de activităţi care alcătuiesc funcţiunea de resurse umane. Reamintim că aceste activităţi sunt:

- determinarea necesarului de resurse umane- previzionarea resurselor umane- recrutarea şi selecţia resurselor umane- integrarea resurselor umane- formarea şi perfecţionarea resurselor umane- comunicarea cu resursele umane- evaluarea personalului- dezvoltarea carierei- promovarea personalului- relaţiile cu stakeholderii speciali- motivarea resurselor umane- protecţia muncii şi socială a personalului- modelarea culturii organizaţionale

În operaţionalizarea acestor activităţi, o contribuţie majoră o au specialiştii în resurse umane şi de aceea ei sunt implicaţi masiv în reproiectarea subsistemului managerial al resurselor umane

c) În proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane trebuie avut în vedere şi faptul că parţial managementul resurselor umane se operaţionalizează prin managerii din organizaţie. O parte substanţială din procesele care formează conţinutul unor activităţi de resurse umane – previzionarea necesităţilor de personal, selecţia, motivarea, evaluarea, perfecţionarea, promovarea etc. – se materializează namijlocit prin deciziile, acţiunile şi comportamentele

managerilor din organizaţie. Cele mai intense sunt aceste procese la nivelul managerilor de nivel superior – directorii – şi cele mai puţin intense managerilor de nivel inferior, adică al şefilor de echipe şi de birouri. Ca urmare, reproiectarea subsistemului managerial al resurselor umane a cuprinde şi managerii din companie.

d) Proiectarea, deşi se focalizează pe resursele umane din cadrul organizaţiei, manageri şi executanţi, se ocupă, este drept, într-o măsură mai restrânsă, dar în creştere, şi de anumite resurse umane din afara sa, care sunt stakeholderi inportanţi ai companiei. În această categorie intră proprietarii, principalii clienţi şi furnizori, manageri de bănci, centre de cercetare-dezvoltare, de firme de consultanţă şi training, ai administraţiei locale. În mod firesc, acestora li se acordă o atenţie mai scăzută comparativ cu resursele umane interne şi în anumite modalităţi specifice – implicarea în organismele manageriale participative ale companiei, managementul relaţiilor cu clienţii, cunoscut sub formula MCR (Management Client Relationship), din ce în ce mai răspândit, proiectarea de relaţii publice (PR), de relaţii de protocol axate pe cultivarea celor mai importanţi stakeholderi externi ai organizaţiei.

e) Sfera de proiectare a subsistemului managerial al resurselor umane se suprapune parţial pe sfera de proiectare a celorlalte patru subsisteme manageriale. Cele mai intense suprapuneri sunt cu sistemul organizatoric, întrucât ambele statuează elemente care se referă la toţi salariaţii dintr-o organizaţie (fireşte din perspective diferite). Subsistemul organizatoric se ocupă de toţi salariaţii în calitatea lor de componenţi ai organizaţiei, de titulari ai anumitor posturi, cu obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi de realizat. Subsistemul de management al resurselor umane se ocupă de salariaţi din perspectiva umană, ca persoane cu anumite calităţi native, aptitudini, cunoştinţe, necesităţi, aşteptări, interese etc. care trebuie cunoscute, modelate, dezvoltate şi utilizate în interesul companiei, ţănând cont de posturile pe care le ocupă în prezent şi de evoluţia lor şi a organizaţiei,pe termen scurt, mediu şi lung.

f) Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane implică atât ca proces, cât şi ca rezultat un plus de flexibilitate, de informalitate chiar, comparativ cu celelalte subsisteme manageriale. Această flexibilitate este necesară întrucât resursele umane prezintă o pronunţată fluiditate şi dinamism, putem chiar afirma că ele au, într-o măsură apreciabilă, un caracter schimător uneori cu elemente de volatilitate. De aceste elemente, chiar dacă nu ne convin şi generează nu puţine probleme, trebuie să ţinem cont pentru a realiza abordări realiste şi eficace. Psihologii şi sociologii sunt deosebit de utili pe acest plan, având un rol şi o contribuţie notabilă în reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane.

Toate aceste particularităţi trebuie cunoscute şi luate în considerare de echipa care reproiectează subsistemul de management al resurselor umane. Prin aceasta se contribuie la creşterea funcţionalităţii şi eficacităţii atât a subsistemului de management al resurselor umane, cât şi al sistemului managerial al organizaţiei în ansamblul său.

7.2 Abordări ale reproiectării subsistemului de management al resurse-lor umane de către diverşi specialişti

De la bun început trebuie precizat că deşi sunt imens de multe lucrări consacrate resurselor uamne şi managementului acestora, foarte puţine se ocupă de proiectarea managementului resurselor umane. În continuare prezentăm succint, cu titlu informativ, unele dintre aceste abordări.

7.2.1 Abordarea grupului de la Iaşi

Într-o foarte cunoscută lucrare din România, “Managementul resurselor umane”, realiată de C. Rusu, P.C. Nica, R.L. Mathis, se prezintă un mod de proiectare a managementului resurselor umane, structurat pe etapele prezentate în tabelul următor.

Tabelul nr. 1Etapele realizării subsitemului resurselor umane

Nr. crt.

Denumirea etapelor Conţinutul activităţilor

1 Conceperea - obiectivele firmei- planificarea strategică- performanţele individuale- perspectiva globalizării- motivarea şi participarea

2 Proiectarea - descrierea şi analiza posturilor- dimensionarea necesarului de personal- echitatea şi discriminarea- proiectarea comunicaţiilor- drepturile şi obligaţiile- sistemul informaţionale

3 Realizarea - recrutarea- selecţia- instruirea- integrarea

4 Utilizarea optimă a subsistemului resurselor umane

- formarea personalului- dezvoltarea angajaţilor şi a carierelor- evaluarea personalului- motivarea personalului- compensaţiile şi stimulentele- echitatea şi discriminările- protecţia şi securitatea muncii- eficienţa utilizării resurselor umane- relaţiile cu sindicatele

5 Întreţinere şi funcţionare - evaluarea posturilor- formarea personalului- protecţia şi securitatea muncii- echitatea şi discriminările- costul întreţinerii

6 Dezvoltarea subsistemului resurselor umane

- formarea personalului- analiza posturilor- evaluarea personalului- echitatea şi discriminările- costurile dezvoltării

Nr. crt.

Denumirea etapelor Conţinutul activităţilor

- eficienţa utilizării resurselor umane

Aşa cum se poate lesne observa, este o abordare de sine stătătoare a managementului resurselor umane. Asupra sa se pot formula trei constatări de esenţă:

reproiectarea managementului resurselor umane este tratată de o manieră cuprinzătoare, începând cu elementele strategice şi terminând cu cele de eficienţă

nu sunt luate în considerare toate cele 13 activităţi care compun funcţiunea de resurse umane – promovarea, perfecţionarea, relaţiile cu stakeholderii, remodelarea culturii organizaţionale -, deci abordarea este incompletă din acest punct de vedere

cea mai mare parte dintre activităţile considerate, care nu formează obiectul fazei a doua de proiectare propriu-zisă, apar în celelalte faze de realizare a a subsistemului de management al resurselor umane, ceea ce înseamnă că ele nu constituie obiectul proiectării

Abordarea grupului de la Iaşi are meritul major că reprezintă una din primele tratări închegate într-o viziune globală a complexelor probleme implicate de proiectarea managementului resurselor umane, contribuind la proliferarea în România a unei viziuni mult îmbunătăţite asupra managementului resurselor umane.

7.2.2 Abordarea lui Amstrong

Un foarte cunoscut specialist nord-american în domeniu, M. Amstrong, abordează construcţia sistemului de management al resurselor umane cu focalizarea pe proiectarea strategiei şi politicilor de personal. În figura nr. 1 se prezintă esenţializată această abordare.

Misiunea firmeiMisiunea firmei

Obiectivele firmeiObiectivele firmei

Factorii de succesFactorii de succes

Strategia firmeiStrategia firmei

Strategia de personalStrategia de personal

Planurile de personalPlanurile de personal

Implementarea progra-melor de personal

Implementarea progra-melor de personal

Analizele mediului extern

Analizele mediului extern

Analizele mediului intern

Analizele mediului intern

Figura nr. 1 – Abordarea strategică a resurselor umane (după M. Armstrong)Din examinarea sa rezultă că abordarea resurselor umane de către M. Armstrong se

caracterizează prin: integrarea domeniului de resurse umane în abordarea globală a organizaţiei, strategia de

resurse umane urmând în mod firesc elaborării strategiei de ansamblu a firmei tratarea organizaţiei ca un sistem deschis, analizele mediului contextual fiind similare cu

cele ale mediului intern organizaţiei manifestarea unei pronunţate dimensiuni strategice, fazelor prin care strategia de resurse

umane este construită, acordându-li-se partea “leului” îmbinarea viziunii pe termen lung asupra resurselor umane, reflectată în strategia

respectivă, cu viziunea pe termen mediu exprimată prin planurile sau politicile de personal

operaţionalizarea strategiei se efectuează fără a prevede o a doua fază distinctă -reconstrucţia şi/sau dezvoltarea mecanismelor manageriale implicate nici pentru ansamblul organizaţiei şi nici pentru domeniul resurselor umane.

Abordarea lui Armstrong este tipică pentru şcolile de management al resurselor umane din SUA, care nu s-au racordat suficient la reengineering prin care se reconstruieşte şi dezvoltă sistemele manageriale şi organizaţionale ale firmelor, inclusiv subsistemele care le încorporează.

Meritul principal al abordării lui Armstrong rezidă în realizarea unui demers conceptual–metodologic coerent pentru domeniul resurselor umane şi – deşi din figura prezentată nu rezultă – în luarea în considerare a numeroase metode şi tehnici de resurse umane (plan de carieră, descrierea funcţiei etc.) pentru a face sistemul de management al resurselor umane să funcţioneze eficace.

7.3 Metodologia de reproiectare a subsistemului

7.3.1 Tipuri de abordări metodologice

Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane se poate realiza în două ipostaze principale:

a) în cadrul reproiectării sistemului managerial în ansamblul său, la fel ca celelalte patru subsisteme manageriale

b) în mod independent, de sinestătătoare, fără a proiecta concomitent şi celelalte subsisteme manageriale.

Fireşte, abordarea indicată este prima întrucât subsistemul de management al resurselor umane este o parte dintr-un întreg – sistemul managerial al organizaţiei - în care este organic integrat. În plus, ceea ce interesează cu prioritate orice firmă sunt funcţionalitatea şi performanţele sale de ansamblu şi ca atare, se impune o abordare sistemică care să cuprindă toate componentele sale.

În practică apar frecvente situaţii când numai managementul resurselor umane formează obiectul reproiectării manageriale. De regulă, două sunt cauzele care generează o asemenea situaţie: apariţia unor probleme stringente la nivelul resurselor umane, care trebuie operativ soluţionate; organizaţia nu dispune de suficiente resurse şi timp pentru a reproiecta întregul

sistem managerial şi atunci se rezumă sau începe numai cu subsistemul de management al resurselor umane.

În aceste condiţii este necesar să avem în vedere ambele ipostaze ale reproiectării managementului resurselor umane. Vom continua cu varianta primă a reproiectării şi ne vom focaliza asupra ei pentru că este cea mai riguroasă, mai completă şi mai eficace fiind recomandată, de regulă, de profesioniştii în management.

7.3.2 Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane în cadrul reproiectării de ansamblu a sistemului managerial

Pe baza consultării literaturii de specialitate, a analizelor proprii pe care le-am efectuat şi a experienţei de consultanţă managerială, inclusiv de proiectare managerială de peste 30 de ani, am conceput o metodologie proprie de proiectare a subsistemului de management al resurselor umane. Metodologia, gândită sistemic, prezintă o deosebită complexitate, fiind structurată în opt etape (vezi figura nr. 2).

Conturarea echipei de proiectare1

Stabilirea precisă a obiectivelor de realizat şi a sferei de cuprindere a proiectului

2

Elaborarea programului de reproiectare a subsistemului

3

Analiza subsistemului de management al resurselor umane

4

Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane

5

Elaborarea programului specific de implementare a proiectului de management al resurselor umane

6

Implementarea subsistemului de management al resurselor umane

7

Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor noului subsistem

8

Figura nr. 2 – Etapele proiectării

Pentru fiecare etapă a metodologiei se vor indica următoarele elemente esenţiale: obiectivele specifice de realizat sfera problemelor abordate modalităţile şi tehnicile specifice utilizate pe parcursul reproiectării rezultatele concrete în care se finalizează munca membrilor echipei.

În ansamblul lor, aceste etape reprezintă ghidul metodologic de concepere, operaţionalizare şi evaluare a subsistemului de management al resurselor umane, utilizabil în cadrul companiilor de dimensiuni mari, mijlocii şi mici

7.3.2.1 Construirea echipei de specialişti care va realiza reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane

Această etapă face parte din prima parte a pregătirii proiectării sistemului managerial al organizaţiei în ansamblul său. Obiectivele etapei sunt:

- stabilirea dimensionării şi structurii echipei- selectarea specialiştilor care vor alcătui echipa- stabilirea modalităţilor de lucru ale echipei.În construirea, informarea şi trainingul echipei se vor respecta cerinţele şi se vor utiliza

modalităţile esenţiale care au fost precizate în capitolul 1, paragraful 1.3.2, pentru echipa care se ocupă de proiectarea sistemului managerial al organizaţiei în ansamblul său.

În plus, ca elemente specifice sau diferite de luat în considerare pentru echipa care reproiectează subsistemul de management al resurselor umane menţionăm următoarele:

dimensiunea echipei se recomandă să fie mai redusă, 3-5 specialişti, întrucât volumul şi complexitatea obiectivelor şi sarcinilor de realizat sunt mai puţin ample decât la reproiectarea sistemului managerial al organizaţiei

şeful echipei de proiectare a subsistemul de management al resurselor umane este recomandabil să facă parte sau să conlucreze strâns cu echipa care proiectează sistemul managerial al organizaţiei în ansamblul său

cooptarea în cadrul echipei a 1, maximum 2 consultanţi externi, pentru realizarea anumitor componente majore ale procesului de proiectare a subsistemului de management al resurselor umane, pentru care specialiştii organizaţiei nu posedă suficiente cunoştinţe

organizarea uneia sau mai multor sesiuni de informare şi training referitoare la metodologia care va fi utilizată pentru proiectare, astfel încât toţi membrii echipei să posede acelaşi fond principal de informaţii şi cunoştinţe privind subsistemul de management al resurselor umane şi să-şi însuşească temeinic metodologia de utilizare şi aceeaşi abordare de utilizare a sa. Fireşte, metodologia specifică de proiectare a subsistemului de management al resurselor umane trebuie corelată cu metodologiile de proiectare referitoare la celelalte patru subsisteme manageriale.

Principalele metode şi modalităţi utilizate în acdrul acestei etape sunt:- difuzarea şi studierea de materiale documentare privind managementul resurselor

umane- prezentarea şi analiza de metodologii de proiectare managerială- studierea şi analiza materialelor elaborate de echipa de proiectare

- şedinţe de informare, coordonare şi armonizare- organizarea unui seminar de training focalizat pe resursele umane cu traineri

consacraţi din organizaţii de training sau universităţi- studii de caz privind reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane

în special şi a sistemului managerial al organizaţiei în general- expuneri privind conţinutul, abordările şi tendinţele în managementul resurselor

umane şi a sistemului managerial de ansamblu al organizaţiei în companiile competitive

- vizite în alte companii în care s-a reproiectat subsistemul de management al resurselor umane şi/sau sistemul managerial al organizaţiei şi discuţii cu specialiştii şi managerii din cadrul lor referitoare la problemele cu care s-au confruntat şi soluţiile utilizate

- consultarea pe Internet a băncilor de informaţii şi a băncilor de cunoştinţe referitoare la managementul resurselor umane.

Rezultatele concrete în care se finalizează această etapă sunt reprezentate de constituirea echipei de proiectare, posedarea de către toţi componenţii a unui fond comun de informaţii şi cunoştinţe privind resursele umane şi în armonizarea abordării componenţilor privind proiectarea subsistemului de management al resurselor umane.

7.3.2.2 Stabilirea obiectivelor şi a sferei de cuprindere a proiectării

Obiectivele avute în vedere în cadrul acestei etape sunt:- precizarea obiectivelor specifice urmărite prin proiectarea subsistemului de

management al resurselor umane- desemnarea principalelor activităţi de resurse umane care vor fi analizate- stabilirea elementelor esenţiale prin care se va armoniza subsistemul de management

al resurselor umane cu celelalte patru subsisteme managerialePunctul de plecare în cadrul acestei etape îl va reprezenta componentele strategiei

organizaţiei – în special misiunea, obiectivele, opţiunile strategice – din care vor rezulta atât obiectivele specifice subsistemului de management al resurselor umane referitoare la numărul, structura, capacităţile etc. ale resurselor umane, cât şi dimensionarea umană a obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei şi a obiectivelor pentru alte domenii majore de activitate. În cazul în care strategia globală a organizaţiei este însoţită de o strategie parţială de resurse umane, atunci aceasta va fi utilizată cu prioritate.

Un element de fundamentare major îl constituie informaţiile furnizare de managerul general, directorii pe domenii şi managerii principalelor compartimente din companie obţinute fie prin discuţii directe focalizate pe acest subiect, fie printr-un chestionar special conceput.

În mod firesc, un alt input pe care se bazează această etapă este reprezentat de materialele din perioada precedentă ce cuprind constatări, analize, recomandări etc. privind resursele umane ale organizaţiei şi managementul lor.

Principalele modalităţi şi metode ce vor fi utilizate pe parcursul acestei etape sunt:- studierea strategiei şi politicilor organizaţiei pentru următorii ani- consultarea prin interviuri şi chestionare a managerilor privind problemele majore cu

care se confruntă în domeniul resurselor umane- folosirea materialelor elaborate de echipa care proiectează sistemul managerial al

companiei în ansamblul său

- comunicarea şi cooperarea cu membrii echipei de proiectare a sistemului managerial de ansamblu al companiei, cu precizarea obiectivelor şi sarcinilor de realizat pentru subsistemul de management al resurselor umane

- metoda ABC- metoda şedinţei- brainstorming- lista de probleme- analiza productivităţii muncii- bilanţul contabil- bugetul de venituri şi cheltuieli- rapoartele de audit.Rezultatele concrete ale acestei etape sunt lista de obiective specifice de realizat, lista

activităţilor de abordat şi lista principalelor sarcini implicate de operaţionalizarea obiectivelor de resurse umane.

7.3.2.3 Elaborarea programului de reproiectare a subsistemului de management al resurselor umane

Obiectivele acestei etape sunt, în principal, următoarele:- previzionarea exactă a deciziilor şi acţiunilor de reproiectare a subsistemului de

management al resurselor umane- corelarea deciziilor şi acţiunilor de reproiectare a subsistemului de management al

resurselor umane cu cele de reproiectare a sistemului managerial al organizaţiei în ansamblul său.

Din arsenalul de metode şi tehnici de utilizat menţionăm ca fiind foarte important programul de reproiectare, care va avea structura prezentată în tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2

Nr.

crt.

Acţiunea sau decizia

Termen de:Responsabi

l şi executanţi

Aspecte deosebite de avut în

vedere

Observaţiiîncepere finalizare

0 1 2 3 4 5 6

Aşa cum rezultă din examinarea sa, acest program cuprinde toate elementele esenţiale necesare pentru realizarea proiectului managementului de resurse umane.

Pentru realizarea acestei faze se va utiliza ca metodă principală şi graficul de programare (vezi tabelul), la care se adaugă, în cazul unor reproiectări complexe şi un grafic Gantt, prin care să se asigure corelarea temporală exactă a acţiunilor de realizat, în funcţie de succesiunea logică a acestora şi să se supervizeze uşor şi eficace realizarea lor. În tabelul următor se prezintă un exemplu de grafic Gantt parţial.

Tabelul nr. 3Grafic de programare pentru perioada …..

Nr. crt.

Acţiunea sau deciziaLuna 1 Luna 2

săptămâna săptămâna1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 Elaborarea deciziilor şi acţiunilor de realizare a proiectării

2 Prezentarea acestei liste şefului echipei de proiectare a sistemului managerial al organizaţiei, în vederea analizării şi aprobării

3 Proiectarea, pe baza listei a graficului de realizare a subsistemului de management al resurselor umane

4 Elaborarea chestionarului pentru managerii tuturor compartimentelor din organizaţie

56...

În elaborarea programului de reproiectare a subsistemului de management al resurselor umane şeful echipei va avea permanente consultări cu şeful echipei de reproiectare a sistemului managerial al organizaţiei şi, pentru probleme cu implicaţii majore, cu directorul general al acesteia.

Din cele prezentate rezultă că această etapă se concretizează în programul de realizare a reproiectării, completat eventual cu un grafic Gantt. În cazul în care se identifică anumite aspecte deosebit de complexe şi importante care necesită eforturi şi competenţe deosebite – cum ar fi de exemplu conceperea unui nou sistem de motivare a personalului organizaţiei – se întocmesc pentru fiecare fişa abordării problemei.

7.3.2.4 Analiza subsistemului de management al resurselor umane

În cadrul acestei etape se au în vedere următoarele obiective principale: realizarea unui inventar cât mai complet a activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor din

domeniul resurselor umane şi a managememntului acestora care se desfăşoară în cadrul organizaţiei

identificarea principalelor puncte forte şi puncte slabe în managementul resurselor umane stabilirea listei problemelor majore de rezolvat şi a recomandărilor de îmbunătăţire şi

perfecţionare a managementului resurselor umane

Sfera de cuprindere a analizei o reprezintă toate activităţile care compun sistemul de management al resurselor umane:

- determinarea necesarului de resurse umane- previzionarea resurselor umane- recrutarea şi selecţia resurselor umane- integrarea resurselor umane- formarea şi perfecţionarea resurselor umane- comunicarea cu resursele umane- evaluarea personalului- dezvoltarea carierei- promovarea personalului- relaţiile cu stakeholderii speciali- motivarea resurselor umane- protecţia muncii şi socială a personalului- modelarea culturii organizaţionale- eficienţa utilizării resurselor umane- managementul resurselor umane în ansamblul lor- elemente de interfaţă ale managementului resurselor umane cu celelalte subsisteme

manageriale în ansamblul lor.

În efectuarea analizei se vor utiliza numeroase metode, tehnici şi modalităţi, între care menţionăm:

metoda ABC interviul lista de control (check-list) şedinţa chestionarul analiza diagnostic analiza documentarelor fotografierea zilei de muncă observarea instantanee autoevaluarea analiza postului analiza organigramei teste de aptitudini, abilităţi, cunoştinţe analiza de caz notaţia aprecierea funcţională aprecierea globală evaluarea 3600

analiza modalităţilor de formare şi perfecţionare analiza productivităţii coeficientul d ecorelaţie analiza corelaţiilor privind productivitatea, salariul mediu, fondul de salarii şi cifra de

afaceri graficul Gantt brainstorming

auditul culturii organizaţionaleEtapa de analiză a subsistemului de management al resurselor umane se concretizează în

următoarele rezultate principale: sinopticul cu puncte forte şi puncte slabe, tabelul cu recomandări de corecţii şi perfecţionări, lista cu priorităţi şi probleme speciale de rezolvat în cadrul proiectării şi sinopticul cu aspecte de interfaţă majoră dintre subsistemul de management al resurselor umane şi celelalte subsisteme manageriale ale organizaţiei.

7.3.2.5 Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane

Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane, faza cea mai complexă şi dificilă a întregului proces de reconcepere a acestui subsistem, este focalizată asupra următoarelor obiective majore:

stabilirea parametrilor constructivi ai subsistemului de management al resurselor umane conferirea unei funcţionalităţi ridicate subsistemului de management al resurselor umane dezvoltarea şi valorificarea la un nivel cât mai ridicat a resurselor umane ale organizaţiei.

Proiectarea acestui subsistem managerial constă, în principal, în următoarele procese: conturarea configuraţiei de ansamblu a subsistemului de management al organizaţiei stabilirea caracteristicilor constructive şi funcţionale ale fiecăreia dintre activităţile care

alcătuiesc conţinutul acestui subsistem, începând cu determinarea necesarului de resurse umane şi încheind cu remodelarea culturii organizaţionale a companiei

precizarea pentru fiecare activitate a metodelor şi tehnicilor specifice de realizare a sa, urmărind introducerea instrumentarului managerial profesionist

stabilirea conexiunilor dintre activităţile care formează conţinutul domeniului de resurse umane

precizarea principalelor elemente de interfaţă dintre subsistemul de management al resurselor umane şi celelalte patru subsisteme

integrarea tuturor elementelor concepute în cadrul unui proiect unitar de management al resurselor umane.

Referitor la derularea proceselor menţionate mai sus sunt necesare mai multe precizări.Punctul de plecare în proiectare îl constituie elementele configurate de către echipa de

proiectare a sistemului managerial în ansamblul său, referitoare la dimensiunea de ansamblu a sistemului managerial al organizaţiei şi cea gândită pentru subsistemul de management al resurselor umane, zonele manageriale cheie, caracteristicile esenţiale ale subsistemelor metodologico-managerial, decizional, informaţional şi structural-organizatoric.

În mod firesc, al doilea set de elemente pe care se bazează proiectarea subsistemului de management al resurselor umane îl constituie rezultatele analizei efectuate în perioada precedentă.

O altă precizare importantă se referă la faptul că elementele care se proiectează pentru fiecare componentă a subsistemului de management al organizaţiei se delimitează şi precizează pe două nivele:

al fiecărei activităţi componente a funcţiunii de resurse umane – determinarea necesarului de personal, selecţia, perfecţionarea etc. Aceste elemente revin spre realizare specialiştilor din compartimentul de resurse umane singuri şi/sau în colaborare cu consultanţi, traineri etc. din afara organizaţiei

al managerilor din compartimentele din cadrul organizaţiei – servicii, secţii, birouri, laboratoare etc. – care realizează o parte din sarcinile pretenţioase cu mari implicaţii economice, sociale şi organizaţionale referitoare la resursele umane conduse nemijlocit. Acestea se referă cel mai adesea la evaluarea, motivarea, promovarea personalului şi la relaţiile cu stakeholderii externi.

Din punct de vedere al succesiunii cronologice este important să se reţină că subsistemul de management al resurselor umane se finalizează concomitent cu subsistemul structural-organizatoric, fiind ultimele două subsisteme manageriale proiectate.

Dintre metodele, tehnicile şi modalităţile folosite pe parcursul acestei etape menţionăm: întocmirea listelor cu noile obiective, sarcini şi atribuţii de realizat în domeniul resurselor umane, reconceperea unor descrieri de funcţii şi posturi, înfiinţarea de noi posturi de specialişti în resurse umane, stabilirea de liste cu metode şi tehnici care să fie utilizate în viitor în managementul resurselor umane la nivelul organizaţiei şi pe fiecare activitate de resurse umane (planul de carieră, evaluarea de 3600, teste de evaluare, grafice Gantt), schimbările prevăzute la nivelul fiecărei activităţi de resurse umane şi la nivelul fiecărui manager de compartiment.

Etapa de proiectare a subsistemului de management al resurselor umane se concretizează în trei documente care conţin fiecare:

- prezentarea configuraţiei şi funcţionalităţii managementului resurselor umane în ansamblul său

- descrierea conţinutului, metodelor, tehnicilor etc. de derulare şi management a fiecărei activităţi de resurse umane

- prezentarea principalelor conexiuni funcţionale dintre subsistemul de management al resurselor umane, celelalte patru subsisteme manageriale şi sistemul maangerial al organizaţiei în ansamblul său.

Toate aceste elemente sunt integrate într-un document unic – proiectul subsistemului de management al resurselor umane care, în final, se încorporează în proiectul integrat al sistemului de management al organizaţiei.

7.3.2.6 Elaborarea programului specific de implementare a proiectului de manage-ment al resurselor umane

Prin elaborarea programului de implementare se are în vedere îndeplinirea mai multor obiective:

stabilirea precisă şi armonizată a deciziilor şi acţiunilor necesare pentru a implementa noul subsistem de management al resurselor umane

asigurarea premiselor manageriale, economice, umane, de cunoştinţe şi informaţii etc. pentru ca subsistemul de management al resurselor umane reproiectat să fie operaţionalizat integral şi eficace

realizarea unei implementări care să genereze maximum de funcţionalitate şi performanţă subsistemului de management al resurselor umane şi sistemului de management în ansamblu şi companiei.

Îndeplinirea acestor obiective este posibilă numai pe baza unei conlucrări intense între managementul superior al companiei, echipa de proiectare a sistemului de management la nivelul organizaţiei şi echipa de proiectare a subsistemului de management al resurselor umane.

Programul de implementare cuprinde, în principal, două categorii de acţiuni. Prima se referă la asigurarea condiţiilor tehnico-materiale, informaţionale şi de cunoştinţe, umane, financiare etc. necesare pentru a trece la operaţionalizarea schimbărilor în subsistemul de management al resurselor umane care, fireşte, reprezintă a doua categorie acţională.

Aceste acţiuni se recomandă să fie structurate pe trei nivele, în funcţie de zona implicată:- nivelul 1, al subsistemului de management al resurselor umane în ansamblul său- nivelul 2, al activităţilor de resurse umane componente- nivelul 3, al managerilor de compartimente pentru obiectivele şi sarcinile specifice de

resurse umane ce le revin.În tabelul următor prezentăm structura cadru a programului de implementare a noului

subsistem managerial.Tabelul nr. 4

Structura cadru a programului de implementare a proiectului subsistemului de management al resurselor umane

Nr.

crt.

Acţiunea de realizat

Responsabil cu

aplicarea acţiunii

Resurse suplimentare necesare

Termen de Elemente cheie de avut

în vedere

Observaţiiîncepere

finalizare

0 1 2 3 4 5 6 7A. Asigurarea precondiţiilor pentru trecerea la operaţionalizarea elementelor noului subsistem

123…

B. Acţiuni privind subsistemului de management al resurselor umaneI. Nivelul 1 - Subsistemul de management al resurselor umane în ansamblul său123…II. Nivelul 2 - Activităţilor de resurse umane componente

2.1 Activitatea de determinare a necesarului de personal123…

2.2 Activitatea de previzionare a resurselor umane1011…III. Managerilor de compartimente12

Nr.

crt.

Acţiunea de realizat

Responsabil cu

aplicarea acţiunii

Resurse suplimentare necesare

Termen de Elemente cheie de avut

în

Observaţiiîncepere

finalizare

0 1 2 3 4 5 6 73…

Din cele prezentate rezultă şi care este cea mai importantă metodă utilizată – programul de implementare – la care se asociază frecvent un set de grafice Gantt care se referă la principalele categorii de componente ale sale: A. şi cele trei nivele de la B. Acestea reprezintă concomitent şi principalele rezultate ale acestei etape. Proiectele programului de implementare şi graficele Gantt sunt avizate şi aprobate de echipa de proiectare a sistemului managerial al organizaţiei şi de managerii de nivel superior, integrându-se în planul de implementare a proiectului sistemului managerial. Toate precizările metodologico-operaţionale din capitolul 2 care se referă la programul de implementare a sistemului managerial al organizaţiei – inclusiv cele referitoare la informarea salariaţilor şi pregătirea climatului organizaţional – sunt valabile şi pentru subsistemul de management al resurselor umane.

7.3.2.7 Implementarea subsistemului de management al resurselor umane

Această etapă, cea mai complexă, laborioasă şi dificilă, este axată pe realizarea, în principal, a două obiective:

operaţionalizarea integrală a prevederilor proiectului noului subsistem managerial şi ale programului de implementare

punerea în operă a unui subsistem de management al resurselor umane caracterizat printr-o ridicată funcţionalitate la nivelul său şi al întregii organizaţii.

Referitor la conţinutul implementării propriu-zise considerăm utile mai multe precizări. Este deosebit de importantă realizarea într-o primă fază a tuturor măsurilor prin care se asigură precondiţiile necesare trecerii la operaţionalizarea propriuzisă a noilor elemente manageriale. O parte din precondiţii se referă la realizarea de contacte şi/sau contracte cu stakeholderii externi, cum ar fi firmele de consultanţă şi/sau training, de brainhaunting*, furnizorii de echipamente informatice, de testare etc. Cea mai mare parte dintre precondiţii se referă însă la acţiunile din cadrul organizaţiei şi ele vizează informaţiile şi cunoştinţele, elemente de natură umană, tehnico-materială şi economico-financiară.

Asigurarea precondiţiilor prin acţiunile prevăzute în secţiunea A a programului de implementare trebuie finalizată înainte de a trece la schimbările propriu-zise în componentele subsistemului de management al resurselor umane.

În mod firesc, componenta principală a implementării o reprezintă operaţionalizarea acţiunilor prevăzute în secţiunea B a programului de implementare. Pentru a realiza întocmai aceste acţiuni şi pentru ca ele să genereze funcţionalitatea şi performanţele aşteptate este foare necesar ca pentru fiecare acţiune – separat sau împreună cu altele – să se parcurgă următorul ciclu de implementare:

- informarea managerilor şi specialiştilor la a căror activitate se referă, de conţinutul acţiunii şi modalităţile de implementare

* Firmele specializate în identificarea şi furnizarea de manageri şi specialişti de valoare ridicată.

- convingerea acestora asupra necesităţii, oportunităţii şi eficacităţii lor prin seminarii speciale de informare, discuţii individuale, discuţii de grup, utilizarea de materiale cu prezentarea acţiunilor, transmiterea de mesaje şi consultarea salariaţilor respectivi prin Intranet; prin aceste elemente se urmăreşte diminuarea rezistenţei la schimbari, creşterea gradului de implicare a creativităţii şi efortul în operaţionalizarea lor

- organizarea de traininguri pentru predarea cunoştinţelor necesare şi pentru înţelegerea, învăţarea şi operaţionalizarea elementelor esenţiale ale proiectului. Trainingurile sunt realizate de regulă de către componenţii echipei de proiectare împreună, pentru aspectele foarte complexe, cu traineri sau consultanţi externi

- asistarea salariaţilor în operaţionalizarea schimbărilor care îi implică de către membrii echipei de proiectare împreună cu managerii de nivel superior

- evaluarea frecventă, în prima perioadă de după operaţionalizarea schimbărilor, zilnică şi/sau săptămânală a modului cum funcţionează noile elemente manageriale, transmiţând un feed-back operativ persoanelor implicate, adoptându-se rapid, atunci când este necesar, perfecţionările care se impun.

Esenţială este implicarea pe parcursul fazelor enunţate a managerilor care conduc salariaţii respectivi, precum şi a managerilor de nivel superior ai organizaţiei. Prezenţa lor indică existenţa unui puternic interes şi a unei intense dorinţe din partea managementului pentru a realiza noul sistem, având un puternic caracter motivaţional.

În final considerăm util două precizări. Întreg procesul de implementare a noului subsistem de management al resurselor umane este divizat între echipa de proiectare a sistemului de management al organizaţiei şi echipa de proiectare a acestui subsistem. Aşa cum este prevăzut în programul de implementare, acţiunile majore care privesc subsistemul de management al resurselor umane în ansamblu şi care se întepătrund puternic cu elementele de reproiectare ale celorlalte subsisteme manageriale sunt de regulă dirijate şi controlate nemijlocit de către membrii echipei de proiectare a sistemului managerial al organizaţiei. Pentru celelalte schimbări manageriale, la nivel de activităţi de resurse umane, responsabilitatea de implementare şi operaţionalizare efectivă revine componenţilor echipei de proiectare a subsistemului de management al resurselor umane. Existenţa atât a unei diviziuni riguroase a muncii, cât şi a unei conlucrări permanente între componenţii celor două echipe de proiectare managerială este esenţială.

A doua precizare se referă la faptul că etapa de implementare a noului subsistem de management al resurselor umane nu se consideră încheiată odată cu finalizarea ultimei schimbări manageriale prevăzută în proiect. Se recomandă să fie prevăzută o perioadă de rodaj care să dureze între o lună şi şase luni, în funcţie de natura şi complexitatea acţiunilor manageriale, de climatul şi cultura organizaţională existentă. În această perioadă se consolidează schimbările prevăzute, personalul îşi formează deprinderi şi îşi dezvoltă know-how-ul necesar realizării noilor obiective şi sarcini şi utilizării noilor abordări, metode şi tehnici de resurse umane. Tot în această perioadă se identifică elementele inedite care se manifestă, disfuncţionalităţile apărute, oportunităţile de a realiza noi perfecţionări neavute în vedere iniţial etc. Aceasta este perioada în care se renunţă la elementele manageriale şi de resurse umane anterioare schimbate şi în care se asimilează noile elemente, realizându-se funcţionarea efectivă a noilor relaţii, structuri şi abordări umane, informaţionale, decizionale etc. la nivel de manageri şi executanţi.

Rezultatul concret al acestei etape îl constituie noul subsistem de management al resurselor umane care prezintă parametrii constructivi şi funcţionali prevăzuţi prin proiect.

7.3.2.8 Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor noului subsistem

Obiectivele specifice acestei ultime faze a proiectării noului subsistem de management al resurselor umane sunt:

stabilirea măsurii în care noul subsistem prezintă caracteristicile funcţionale şi constructive prevăzute prin proiect

determinarea calităţilor efective ale subsistemului de management al resurselor umane, a capacităţii sale de a produce funcţionalitate, eficacitate şi eficienţă în cadrul organizaţiei

identificarea corecţiilor şi perfecţionărilor necesareSfera de cuprindere a evaluării o constituie întreg subsistemul de management al

resurselor umane, cu accent asupra zonelor sale unde au fost introduse noile elemente şi operate schimbările prevăzute în proiect.

Evaluarea are în vedere atât aspectele calitative – cele mai numeroase -, cât şi cele cantitative. Evaluarea acestui sistm se recomandă să se realizeze la două intervale. Prima evaluare la şase luni de la implementare, care va fi foarte detaliată. A doua, după un an, în care se va pune accent pe elementele constructive principale, pe funcţionalitate şi performanţă sinergică.

Între metodele, tehnicile şi modalităţile de evaluare folosite anumerăm:- interviul- chestionarul- autoevaluarea- tabelul cauze-efecte- analiza diagnostic- evaluarea creativităţii şi inovativităţii în cadrul organizaţiei- teste de evaluare a cunoştinţelor resurselor umane- teste de evaluare a atitudinilor şi comportamentul personalului- audit al culturii organizaţionale- determinarea productivităţii muncii pe ansamblul organizaţiei şi pe principalele

subdiviziuni organizatorice- examinarea evoluţiei cheltuielilor şi veniturilor companiei la nivel global şi pe

subdiviziuni, cu accent asupra celor referitoare nemijlocit la resursele umane.De reţinut că evaluarea – şi implicit elementele metodologice de mai sus – nu se vor

rezuma doar la cei care compun efectiv sistemul de resurse umane, ci se vor extinde inclusiv la nivelul principalilor stakeholderi din afara companiei.

Evaluarea subsistemului de management al resurselor umane se va realiza pe două paliere:

- al organizaţiei în ansamblu, concomitent cu evaluarea noului sistem managerial al organizaţiei. În mod firesc, evaluarea se va referi la elementele de esenţă, cele care generează sinergia managerială şi economică a companiei. Această evaluare va fi coordonată şi – în cea mai mare parte realizată – de echipa de proiectare a sistemului de management al companiei

- al activităţilor de resurse umane, pentru elementele de detaliu, cu o pronunţată specificitate. Tipul acesta de evaluare se fa efectua integral de către echipa de proiectare a subsistemului de managerial, cu implicarea eventuală şi a anumitor manageri.

Rezultatele celor două evaluări se vor corobora, completându-se reciproc. Etapa de evaluare se concretizează în:

lista recomandărilor – dacă este cazul – privind perfecţionările de anvergură necesare în viitor, ce implică eforturi umane şi resurse financiare considerabile şi care, implicit, necesită o pregătire şi acţiuni speciale

deciziile de motivare a personalului în funcţie de rezultatele obţinute, gradul de implicare, eforturile depuse şi responsabilitatea manifestată. Se vor utiliza predominant motivaţii pozitive financiar-materiale şi moral-spirituale şi – ori de câte ori situaţia o impune – motivaţii negative. Deciziile de motivare vor fi mediatizate intens pentru a maximiza efectele pozitive asupra organizaţiei.

Rezultatele principale ale evaluării subsistemului de management al resurselor umane vor fi încorporate în raportul de evaluare a funcţionalităţii şi performanţelor noului sistem de management al companiei, care se aduce la cunoştinţa salariaţilor şi – într-o variantă sintetică – stakeholderilor externi.

7.3.3 Reproiectarea de sine stătătoare a subsistemului de management al resurselor umane

7.3.3.1 Situaţii în care este necesar acest tip de reproiectare

Analiza practicii manageriale internaţionale şi autohtone a permis identificarea mai multor situaţii tipice în care managerii de nivel superior realizează numai reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane din cadrul organizaţiei. Aceste situaţii sunt următoarele:

schimbări în managementul superior al organizaţiei, cel mai adesea la nivelul managerului sau directorului general, care promovează o altă viziune managerială, în cadrul căreia resursele umane şi managementul acestora sunt esenţiale, constituind prioritatea numărul unu în exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale

efectuarea de analize SWOT , de competitivitate etc., din care rezultă că managementul resurselor umane este rămas în urmă comparativ cu celelalte patru subsisteme manageriale şi ca atare necesită un „tratament” prioritar şi de sine stătător

manifestarea, la nivelul managementului resurselor umane în ansamblul lor sau la nivelul mai multor componente ale sale, a unor situaţii de criză reprezentate de evoluţii cronice în ceea ce priveşte numărul, calitatea, comportamentul, creativitatea, responsabilitatea, costurile, productivitate etc. a personalului.

evoluţiile contextuale organizaţiei – actuale şi/sau viitoare –generează în cadrul organizaţiei probleme majore de funcţionalitate şi/sau chiar de supravieţuire. Asemenea evoluţii contextuale sunt:

- scăderea ofertei de resurse umane necesare făcând foarte dificilă, dacă nu chiar imposibilă înlocuirea salariaţilor plecaţi din firmă din cauze naturale (pensionare, deces etc.) şi alte cauze sau angajarea de noi salariaţi pentru dezvoltarea organizaţiei. Cauza principală a unei astfel de situaţii – prezintă din nefericire în anumite părţi ale României – o constituie migraţia masivă a resurselor umane din zona respectivă în alte ţări

- neasigurarea de către sistemul de învăţământ de specialişti care să posede pregătirea, potenţialul şi motivaţia necesare în domeniile cheie pentru întreprindere

- creşterea rapidă a salariilor practicate în zona şi/sau în ramura în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea, făcând deosebit de dificilă atât menţinerea resurselor umane existente, cât şi angajarea de noi salariaţi

- modificarea substanţială a caracteristicilor resurselor umane în zona respectivă, din punct de vedere al atitudinii faţă de muncă, implicării, responsabilităţii, comportamentului etc. datorită imigraţiei puternice însoţită adesea şi de un exod intens al populaţiei autohtone spre alte regiuni* sau în alte ţări.

Situaţiile prezentate, care fără îndoială nu sunt exhaustive, generează frecvent acţiuni intense focalizate pe resurse umane, care nu rareori determină reproiectarea de ansamblu a subsistemului de management al resurselor umane.

7.3.3.2 Deosebiri faţă de varianta reproiectării subsistemului de management al resurselor umane integrată în reproiectarea sistemului de management al organizaţiei

Pentru a nu mai repeta o mare parte a metodologiei reproiectării integrate a subsistemului de management al resurselor umane, în continuare vom puncta numai diferenţele principale care apar în situaţia reproiectării de sine stătătoare a acestui subsistem.

a) declanşarea proceselor de reproiectare a subsistemului de management al resurselor umane este precedată de elaborarea strategiei şi/sau politicilor de resurse umane. În fapt, aceasta va fi prima etapă a metodologiei de reproiectare. Elementele de esenţă referitoare la elaborarea strategiei de ansamblu a organizaţiei, prezentată în capitolul al doilea al acestei cărţi, se aplică şi în cazul strategiei de resurse umane. Desigur că vor fi unele deosebiri generate de limitarea sferei de cuprindere a strategiei la resursele umane şi, în al doilea rând, de particularităţile resurselor umane şi a subsistemului managerial asociat lor.

b) reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane va avea în vedere realizarea unui set de obiective specifice, diferite parţial de obiectivele reproiectării din varianta precedentă. Aceste obiective sunt în cvasitotalitate de natură umană, referindu-se la numărul şi structura resurselor umane, la creativitatea, motivarea, pregătirea, responsabilitatea etc. a personalului. Fireşte, vor fi prezente şi unele obiective economice privind în special productivitatea şi costurile salariale.

c) echipa de proiectare este mai complexă întrucât ea trebuie să cuprindă pe lângă specialişti în resurse umane şi alte categorii de specialişti care să realizeze interfaţa cu celelalte subsisteme manageriale. Ca urmare, din echipă nu vor lipsi informaticieni, specialişti în organizare, specialişti în management general, economişti etc.

d) volumul de informaţii cules şi volumul de cunoştinţe necesar sunt mai mari, întrucât, pe lângă aspectele referitoare strict la subsistemul de management al resurselor umane, trebuie să se aibă în vedere şi elementele de interfaţă cu celelalte patru subsisteme manageriale şi cu sistemul managerial de ansamblu al organizaţiei. O reflectare majoră a acestei situaţii o constituie cantitatea de muncă superioară comparativ cu prima variantă, cu implicaţii directe asupra duratei proiectării şi, adesea, asupra numărului şi structurii specialiştilor utilizaţi

e) analizele încorporate în reproiectarea subsistemului nu se vor limita strict la domeniul resurselor umane, ci vor cuprinde ca o fază distinctă a reproiectării, examinarea aspectelor de

* Vezi de exemplu Marea Britanie, unde venirea masivă a persoanelor de origine indiană a generat plecarea din anumite localităţi – cum ar fi oraşul Birmingham – a majorităţii britanicilor.

funcţionalitate din subsistemele metodologico-managerial, decizional, informaţional, organizatoric şi sistemul managerial al organizaţiei în ansamblul său. Analizele vor avea în vedere:

impactul elementelor de management al resurselor umane asupra funcţionalităţii şi eficacităţii celorlalte subsisteme manageriale

influenţa pe care principalele caracteristici ale celorlalte subsisteme manageriale o au asupra subsistemului de management al resurselor umane.f) proiectarea va cuprinde şi anumite elemente noi sau de perfecţionare, referitoare la

aspectele constructive şi funcţionale ale celorlalte patru subsisteme manageriale ce vor genera schimbări în acdrul acestora, necesare pentru a putea operaţionaliza soluţiile ce au ca obiect subsistemul de management al resurselor umane. Astfel, în subsistemul decizional pot apare noi decizii de evaluare, motivare a personalului sau modificări în fundamentarea şi adoptarea unor decizii care se practicau şi în perioada precedentă. În cazul subsistemului informaţional vor apărea noi categorii de informaţii privind determinarea necesarului de personal, previzionarea şi motivarea acestuia şi/sau modificarea anumitor emitenţi de informaţii, beneficiari de informaţii, fluxuri şi proceduri informaţionale etc. În mod similar pot fi necesare schimbări şi în subsistemele metodologico-explicativ şi organizatoric. Prin aceste elemente se va menţine şi amplifica funcţionalitatea şi eficienţa sistemului managerial în ansamblul său.

g) implementarea proiectului de reproiectare a subsistemului de management al resurselor umane va prezenta o complexitate mai ridicată comparativ cu implementarea oricăruia din celelalte patru subsisteme manageriale datorită afectării directe, nemijlocite şi substanţiale a tuturor componenţilor organizaţiei – atât managerii, cât şi executanţii. Fireşte, în cea mai mare măsură şi cel mai intens vor fi afectaţi managerii, întrucât vor fi necesare schimbări în deciziile, acţiunile şi comportamentele lor referitoare la selecţia, evaluarea, motivarea, perfecţionarea, cultura organizaţională etc. a personalului care le este subordonat. De aceea programul de implementare va fi deosebit de complex iar operaţionalizarea lui va necesita eforturi, perseverenţă şi competenţe ridicate.

h) evaluarea rezultatelor punerii în operă a noului subsistem de management al resurselor umane prezintă şi un plus de complexitate, recomandându-se să fie structurată pe două componente majore:

evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor subsistemului de management al resurselor umane în sine

evaluarea efectelor economice, manageriale, umane etc. induse la nivelul fiecăruia din celelalte patru subsisteme şi ale organizaţiei în ansamblul său.

Evaluarea trebuie să încorporeze pe lângă caracterizarea stării şi funcţionalităţii manageriale specifice subsistemului de management al resurselor umane şi sistemului de management în general şi conturarea anumitor recomandări în vederea corectării greşelilor şi efectuării de perfecţionări. Aceste recomandări se vor operaţionaliza după încheierea evaluării, dacă nu prezintă complexitate şi resurse apreciabile. În caz contrar se vor organiza ulterior acţiuni speciale de corecţii şi/sau îmbunătăţiri asupra elementelor manageriale implicate.

Din cele prezentate rezultă că modificările nu schimbă substanţial metodologia pentru reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane integrat în reproiectarea de ansamblu a organizaţiei, ci, practic, reprezintă numai anumite completări şi dezvoltări de natură să compenseze şi/sau atenueze absenţa reproiectării celorlalte subsisteme manageriale din organizaţie.