Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

download Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

of 36

Transcript of Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    1/36

    Capitolul 7

    Reproiectarea structuriiorganizatorice

    uncionarea unei organizaii nu poate fi conceput n afara unei organizristructurale a acesteia, prin care personalul s-i cunoasc obiectivele isarcinile ce-i revin, n vederea ndeplinirii obiectivelor fundamentale ale

    acesteia. n practic, schimbrile din domeniul organizrii structurale se ntlnesccel mai frecvent n cadrul organizaiilor existente, dar, i atunci cnd se creeaz onou organizaie se impun o serie de msuri de organizare structural, careconstau n proiectarea structurii organizatorice.

    F7.1.Declanarea procesului de organizare structural

    Proiectareaunei structuriorganizatorice

    roiectarea structurii organizatorice a unei organizaiise impune, aa cum menionam mai sus, n momentul creriiacesteia. roiectarea structurii organizatorice reprezint o etapn procesul de creare a unei noi organizaii, a unei nointreprinderi. !a este impus de discrepana dintre volumulmare de munc necesar realizrii obiectivelor strategice ale

    organizaiei, de diversitatea pregtirii necesar realizrii acelor obiective, pe de o parte, iar pe de alt parte, de posibilitilelimitate a unei persoane referitoare la munca pe care o poatedepune ntr-o anumit perioad, i calificarea restrns de careaceasta dispune. n aceste condiii, organizatorul trebuie sstructureze munca dup natura calificrii, dup nivelul decalificare i dup volumul de munc ce poate fi desfurat de o persoan ntr-o perioad. "oate aceste activiti se desfoarntr-o anumit ordine cronologic, folosind anumite metode itehnici specifice, i se concretizeaz ntr-o metodologie de proiectare a structurii organizatorice a viitoarei organizaii.

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    2/36

    Managementul schimbrii organizaionale

    Perfecionareastructuriiorganizatorice

    #dat creat o organizaie, pentru care s-a proiectatdeci o structur organizatoric, nu nseamn c acea structurse poate menine pe toat durata de funcionare a respectiveiorganizaii. $a un moment dat, aceeai structur organizatoricce s-a dovedit eficient pentru funcionarea organizaiei, poates devin o frn n funcionarea acesteia, ca urmare aschimbrilor care au intervenit n elementele care au stat la baza proiectrii structurii, n primul rnd n strategiaorganizaiei. % menine o astfel de structur depit, nseamna mpiedica realizarea obiectivelor, nseamn n cele mai multecazuri risip de resurse, diminuarea competitivitii, cu toateefectele nefavorabile pe planul performanei i eficienei.

    &ezult foarte clar c, factorii care determin schimbrin organizarea structural a unei organizaii se regsesc printrecelelalte componente ale organizaiei, ale managementuluiacesteia. 'pre exemplu, dac se realizeaz o schimbare astrategiei organizaiei, deci implicit a obiectivelor acesteia, pentru realizarea noilor obiective se impun alte (condiiinecesare i suficiente )obiective derivate*, alte activiti, decialte funcii, alte posturi, alte relaii ntre acestea, deci o altstructur organizatoric. 'au, dac se produce o schimbare nsistemul informaional al organizaiei, aceasta va determinaschimbri n structura organizatoric, .a.m.d.

    "oate acestea declaneaz schimbri n structuraorganizatoric, perfecionri ale acesteia, cu scopul dezvoltriiorganizaiei, deci a creterii eficienei acesteia. %cesteschimbri trebuia abordate ns, de la o cunoatere aprofundata structurii organizatorice existente, ele constituindu-se ntr-unansamblu de lucrri, care pot fi grupate n metodologia de perfecionare a structurii organizatorice a organizaiei.

    7.2. Atragerea personalului n procesul de organizarestructural

    e!oiaatrageriipersonalului nprocesul deorganizarestructural

    $a fel ca n orice proces de schimbare, la implementareamsurilor de perfecionare a organizrii structurale semanifest, n general tendina de rezisten din partea celor care i simt periclitat poziia pe care o deineau n vecheastructur. # astfel de rezisten este foarte puternic, avnd nvedere tendina oamenilor de a nu-i pierde privilegiile, de a

    +

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    3/36

    menine o situaie pe care i-au creat-o i n care se simtconfortabil. ar dac schimbrile structurale nu sunt binenelese de ctre cei implicai, chiar dac acestea favorizeaz personalul, prin prisma eficienei, ele vor fi ntmpinate curezisten. at de ce este necesar implicarea personalului n procesul de organizare structural a organizaiei.

    Cine tre"uieatras nprocesul deorganizarestructural#

    n primul rnd este necesar s fie implicat managementulorganizaiei, n cazul n care schimbarea organizaional estefcut de ctre specialiti din afara acesteia. n afara celor careau comandat procesul de schimbare, n cadrul acestuia trebuieatrai toi managerii implicai n aceste procese i a cror activitate va fi afectat de schimbrile impuse. e parcursulanalizei strii sistemului, managerii trebuie s pun ladispoziia specialitilor n schimbare informaiile de careacetia au nevoie. %poi, ei trebuie s fac uz de autoritatea lor pentru ca subordonaii s nu se opun desfurrii activitilor necesare procesului de schimbare.

    entru ca cercetarea s fie desfurat n bune condiii ischimbarea s se impun cu mai mult uurin, pe lngmanageri, n procesul de schimbare organizaional trebuie sfie atrai i subordonaii a cror activitate se va modifica n

    urma implementrii msurilor de schimbare a structuriiorganizatorice, pe considerentul c dac o persoan nelegenecesitatea i utilitatea msurilor de schimbare, ea nu numai cnu se va opune acestor msuri, ci va contribui favorabil laaplicarea lor. maginai-v dac ai accepta schimbareasarcinilor care v reveneau n mod curent la locul de munc,dac nu suntei convini de faptul c aceast schimbare v vauura munca i va contribui la obinerea unor rezultatesuperioare.

    7.$. %etodologia reproiectrii structurii organizatorice

    %nsamblul lucrrilor necesare schimbrii unei structuri organizatorice, cuscopul perfecionrii acesteia, se poate grupa, n funcie de ordinea n care sedesfoar, n mai multe etape pregtirea cercetrii, investigaia i analiza i

    perfecionarea structurii ) *.

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    4/36

    Managementul schimbrii organizaionale

    7.$.1.Pregtirea cercetrii

    n aceast etap se identific factorii care determin declanarea

    schimbrii organizaionale, se stabilete sfera i natura studiului i se fixeazobiectivele ce trebuie urmrite n cadrul procesului de schimbare a structuriiorganizatorice. rincipalele subetape )faze* care trebuie parcurse suntidentificarea problemelor, precizarea ariei studiului, stabilirea obiectivelor

    studiului.

    &dentificareapro"le'elor

    dentificarea problemelor care determin dereglri nfuncionarea structurii organizatorice i implicit declanarea procesului de schimbare a acesteia. %nsamblul lucrrilor pot fi

    sintetizate dup modelul din tabelul /.0.Tabelul 7.1

    r.crt.

    Pro"le'a Cauze (fecte

    0. 'tocuri mari de produse finite

    - diminuarea vnzrilor - calitatenecorespunztoare

    - nerealizarea cifrei deafaceri- nerealizarea profitului

    Precizarea arieistudiului recizarea ariei studiului se face n funcie decomponentele structurii organizatorice care prezint deficienede funcionare, sau de implicaiile factorilor care determinschimbarea. 'pre exemplu, dac se constat ca deficienele selocalizeaz n domeniul funciunii comerciale, sfera decuprindere a studiului se va rezuma la domeniul organizareastructural din domeniul comercial .a.m.d.

    )ta"ilireao"iecti!elor

    studiului

    'tabilirea obiectivelor studiului se face n funcie desfera de cuprindere, de gravitatea disfuncionalitilor, de

    personalul de care dispune organizaia pentru schimbareaorganizatoric, precum i de fondurile de care dispuneorganizaia pentru implementarea schimbrilor n domeniulorganizatoric.

    7.$.2.&n!estigaia i analiza

    %ceast a doua etap grupeaz toate activitile prin care se descriestructura organizatoric existent, componentele acesteia, se analizeaz structura

    existent, se identific puntele forte i slabe ale organizrii structurale aorganizaiei. 1e corectitudinea desfurrii acestor lucrri depinde calitatea

    2

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    5/36

    msurilor de perfecionare a structurii organizatorice i implicit eficacitateafuncionrii noii structuri, care se propune n urma implementrii msurilor )schimbrilor* respective. $ucrrile specifice acestei etape pot fi grupate n maimulte subetape )faze*, dup cum urmeazculegerea i sistematizarea datelor referitoare la structura organizatoric, prelucrarea informaiilor referitoare laobiectivele organizaiei, analiza structurii organizatorice i raionalizarea

    structurii organizatorice.

    7.$.2.1. Colectarea i siste'atizarea datelor referitoare lastructura organizatoric

    entru a cunoate structura organizatoric a unei organizaii trebuie s seculeag date despreregulamentul de organizare i funcionare, organigram,

    fiele de post, componentele formale ale structurii organizatorice, atribuiilecompartimentelor i ncadrarea cu personal a compartimentelor ) *.

    7.$.2.1.1. Regula'entul de organizare i funcionare *R+F,

    &egulamentul de #rganizare i 3uncionare )&.#.3.*, constituie cea maicomplet form de prezentare i reprezentare a structurii organizatorice a uneiorganizaii. !l cuprinde ansamblul reglementrilor menite s asigure bunafuncionare a organizaiei pentru care a fost elaborat.

    1ei n practica managerial nu exist un model standard de &.#.3.,fiecare organizaie elaborndu-i propriul model, se poate aprecia c n ma4oritatecazurilor acesta cuprinde urmtoarele pri prezentarea general a organizaiei,atribuiile organizaiei, managementul organizaiei, compartimentele funcionale

    i operaionale i precizri finale.

    Prezentareageneral aorganizaiei

    rezentarea general a organizaiei, n care suntevideniate toate elementele de caracterizare a acesteia,aceast parte cuprinznd

    - dispoziii generale, ntre care actul de nfiinare,contractul de societate, statutul societii, obiectulde activitate5

    - prezentare general a modului de organizare ifuncionare a organizaiei.

    Atri"uiileorganzaiei

    %tribuiile organizaiei, care cuprind principalele liniide aciune ale organizaiei n vederea realizrii obiectului deactivitate.

    %anage'entulorganizaiei

    6anagementul organizaiei, care cuprinde- descrierea organismelor de management

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    6/36

    Managementul schimbrii organizaionale

    participativ )%dunarea 7eneral a %cionarilor,8onsiliul de %dministraie etc*5

    - prezentarea i descrierea managerilor executivi ai principalelor domenii )producie, financiar,comercial, resurse umane etc*.Co'parti'entele

    funcionale ioperaionale

    8ompartimentele funcionale i operaionale, n cadrulcreia se prezint

    - descrierea tuturor compartimentelor funcionale prin enumerarea atribuiilor acestora, prezentareai reprezentarea grafic a relaiilor fiecruicompartiment cu celelalte compartimente)diagramele de relaii*5

    - descrierea tuturor compartimentelor operaionale, prin enumerarea atribuiilor acestora, precum i arealiilor cu alte compartimente )diagramele derealii*.

    Precizri finale recizri finale n cadrul crora se evideniaz o seriede elemente cu caracter organizatoric ce nu au fost stipulaten celelalte pri ale , precum i fiele posturilor dincadrul organizaiilor.

    7.$.2.1.2. +rganigra'a

    8a reprezentare grafic a structurii organizatorice, rganigrama este formatdin dreptunghiuri, reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii prin care se redau relaiile organizatorice dintre componentele structurii. n cadrulunei organizaii pot fi elaborate diferite feluri de organigrame.# organigrama general se caracterizeaz prin faptul c reprezint ntreagastructur organizatoric a organizaiei, cu toate domeniile de activitate aleacesteia. 9n exemplu de organigram general se prezint n figura /.0.

    :

    Adunarea -enerala Acionarilor

    Consiliul de Ad'inistraie

    %anager general

    )er!iciulstrategii

    Director deproducie

    )er!iciulP&R

    Directorco'ercial

    Conta"ilef

    ) e r !

    i c i u l P P P

    / i r o u

    + P %

    / i r o u

    C 0 C

    ) e r ! i c i u l

    d e s f a c e r e

    ) e r ! i c i u l

    a p r o ! i z i o n a r e

    ) e r ! i c i u l

    c o n

    t a " i l i t a t e

    / i r o u

    f i n a n c

    i a r

    Atelier deprelucrare

    P C

    Atelierin ecie

    Ateliere3truziune

    )eciareparaii

    ntreinere

    Atelier'atrie

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    7/36

    Fig. 7.1. Oragnigrama unei ntreprinderi prelucrtoare

    &egulamentul de #rganizare i 3uncionare )* i organigrama pentru oorganizaie se elaboreaz de managementul de nivel superior al respectiveiorganizaii, sau se elaboreaz de specialiti n management i se aprob demanagementulo de nivel superior.

    7.$.2.1.$. Fiele de post

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    8/36

    Managementul schimbrii organizaionale

    %a cum rezult din definirea fiei postului, aceasta trebuie s cuprindurmtoarele componentedenumirea postului, numele ocupantului postului

    respectiv, obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile icerine pentru ocuparea postului respectiv. 9n exemplu de fi a postului se prezint n tabelul /.+.

    Tabelul 7.!.

    u'e i prenu'e .....................................F&4A P+)0 5 &

    4(F A0(5&(R PR(5 CRAR(

    1. D()CR&(R(A P+)0 5 &0.0. ostul "ef de atelier 0.+. 8ompartimentul #telier de prelucrare0. . ;ivelul ierarhic 20.2. onderea ierarhic 0/0.

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    9/36

    - avizeaz recepia investiiilor la care documentaia tehnico-economic intr n competena modulului5

    - ia msuri pentru aplicarea celor mai moderne i eficace metode deorganizare, programare i urmrire a produciei, de optimizare afluxurilor de fabricaie, de perfecionare a proceselor de munc, dentreinere i reparare a mi4loacelor fixe i de transport intern5

    - asigur organizarea raional a tuturo locurilor de munc, precumi organizarea 4udicioas n schimburi a fluxurilor de producie5

    - asigur aplicarea studiilor i proiectelor de organizare, de calcul alcapacitii de producie i de evideniere a locurilor de muncnguste5

    - rspunde de fabricarea i livrarea produselor la parametriicalitativi prevzui n specificaiile tehnice de produs5

    - stabilete msuri pentru asigurarea conformitii cu specificaiiletehnice de proces, programele tehnologice de control al calitii i planurile calitii5

    - asigur respectarea criteriilor de execuie prevzute nspecificaiile tehnice de proces5

    - stabilete msuri pentru realizarea de produse de calitatesuperioar5

    - stabilete msuri pentru reducerea consumurilor specifice,optimizarea stocurilor de materiale, eliminarea cheltuielilor neeconomicoase din activitatea proprie i creterea rentabilitii produselor5

    - asigur funcionarea raional i ntreinerea mi4loacelor fixe5- asigur aplicarea normelor de protecie i igien a muncii, n

    vederea prevenirii accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale, aplicarea metodelor de prevenire i stingere aincendiilor5

    - face propuneri pentru fundamentarea planului de aprovizionare5- elaboreaz propuneri de norme de stoc pentru materii prime,

    materiale i piese de schimb5- ia msuri pentru prentmpinarea formrii de stocurisupranormative i pentru valorificarea operativ a celor disponibile5

    - asigur depozitarea intermediar a materialelor n secie conformcondiiilor de depozitare5

    - rspunde de realizarea produselor la termenele i n condiiile prevzute n contracte att la intern ct i la export5

    - asigur utilizarea corespunztoare a mi4loacelor de transport dindotarea modulului i ia msuri pentru optimizarea transportului5- asigur rezovarea reclamaiilor i rapoartelor referitoare la

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    10/36

    Managementul schimbrii organizaionale

    calitatea produciei, la termenele de livrare sau alte condiii5- ia msuri pentru introducerea n fabricaie numai a produselor

    prevzute n programul de producie5- organizeaz orientarea profesional, selecia, promovarea

    personalului potrivit cerinelor stabilite pentru fiecare loc demunc, n limitele competenelor acordate5- stabilete necesarul de personal pe meserii i specializri5- asigur salarizarea personalului seciei conform criteriilor de

    salarizare stabilite de ctre societatea comercial n contractulcolectiv de munc5

    - aplic politica ntreprinderii n domeniul calitii, n specialreferitoare la implementarea i meninerea sistemului calitiidescris de familia de standarde '# >??? i seria !; 2

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    11/36

    managementului, cel puin o dat la < ani.

    7.$.2.1. . Co'ponentele for'ale ale structurii organizatorice

    8omponentele formale ale structurii organizatorice )compartimente,niveluri ierarhice, pondere ierarhic, etc.* pot fi preluate fie din &egulamentul de#rganizare i 3uncionare, fie din organigrama organizaiei i se pot prezenta nsintez ca n tabelul /. . ) *

    Tabelul 7.$.r.

    crt.)tructura

    Co'ponentele0otal De

    'anage'entDe

    producie0. ;umr )total* de

    compartimente, din care- servicii- birouri- secii- ateliere- laboratoare

    02

    :

    02-

    >

    :

    ---

    .

    0 + 2 < : / = > 0? 00 0+ 0 02 0< 0: 0/ 0=max

    2 i 3

    =i

    i

    i 3

    3 4

    0 - 0 0 0 0 0 + + + + + + + 0 0 0 0 + + +< 0,>++ 0 - + + + + + + + + 20 0>,2:0 + - + + + 0 0 0 + + + + < ++,=?

    2 0 + + - + + + + + + 20 0>,2:< 0 + + + - + 0 0 + + + + / +0,

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    24/36

    8elelalte elemente ale matricei sunt reprezentate de numrul de legturidintre centrele de decizie care se regsesc n cadrul ntreprinderii i implicit ncadrul matricei reprezentate. 'pre exemplu, ntre centrul 0= i centrul 0 , aa cumse poate vedea i din graful din figura /. . exist 2 legturi )0=-0/, 0/ B 0, 0 B : i: B 0 *. "otodat pe fiecare linie )pentru fiecare centru de decizie* se va trecenumrul maxim de legturi ale centrului respectiv, apoi se va face suma legturilor fiecrui centru de decizie, iar n final se va calcula, n ultima coloan, indicele decentralism ca un raport ntre total legturi n graf i suma legturilor centrului.

    %naliznd indicii de centralism afereni centrelor de decizie din cadrulntreprinderii considerate se pot trage urmtoarele concluzii, privind gradul dencrcare a managerilor

    numrul maxim de legturi din graf )2* 4ustific afirmaia cntreprinderea dispune de structur relativ compact, cu legturiinformaionale raionale ntre centrele de decizie5centrul de decizie cu cel mai mare indice de centralism ) 0,>+* estereprezentat de managerul general. $a o prim analiz acest indice este 4ustificat, avnd n vedere importana funciei n cadrul organizaiei iimplicit nevoia unei influene puternice a managerului general asupraactivitii de ansamblu a ntreprinderii. 1ar, la o analiz mai atent se poate observa c acest coeficient ridicat de centralism se datoreaz nmare msur numrului mare de subordonri, inclusiv a atelierelor iseciei de producie. 8oncluzia fireasc ce se desprinde este referitoarela necesitatea degrevrii managerului general, prin schimbareasubordonrii atelierelor i seciei de producie, eventual directorului de producie, care dispune de pregtirea necesar coordonrii acestora.centrul de decizie cu indicele cel mai mic de centralism este atelierulmatrie )02,

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    25/36

    informaionale, n care probabilitile sunt nlocuite de frecvena detransmitere a informaiilor5

    b. importana informaiilor prin prisma importanei deciziilor la care suntutilizate.

    e baza acestor elemente se poate determinacoeficientul de intensitate alegturilor 5 6 , dup relaia )2*

    ii 1 1 6 log. =

    n carei

    1 B frecvena informaiei5 - importana informaiilor.

    9n exemplu de calcul al acestui coeficient este dat n tabelul /.>."abelul /.>.

    $egturadin graf

    nformaia 3recvenaanual

    ;ivel deimportan

    8oeficient deimportan alegturilor

    + B 0 - erspectiva dedezvoltare antreprinderii

    < : 0:,?log

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    26/36

    spaiu, de a fi prezentat -ul integral, ci au fost prezentate doar prilecomponente, cu descrierea acestora. 1ar, considerd c al cuprinde toateinformaiile descrise n partea de prezentare a structurii organizatorice, se poateconsidera un punct forte al organizrii structurale a ntreprinderii respective.

    7.$.2.$.9. Analiza 'odului de ntoc'ire a organigra'ei

    1ac se au n vedere principalele reguli de ntocmire a unei organigrame,referitor la organigrama ntreprinderii luat pentru exemplificare, se pot evideniaurmtoarele deficiene )puncte slabe*

    nerespectarea corespondenei ntre mrimea dreptunghiurilor prin care sereprezint o anumit subdiviziune organizatoric )ex. %7%, 8%,manager general* i amploarea obiectivelor, atribuiilor, competenelor iresponsabilitilor ce le revin5

    grosimea dreptunghiurilor prin care se reprezint anumite subdiviziuniorganizatorice )ex. serviciul desfacere i atelier in4ecie* este ndicordan cu celelalte subdiviziuni organizatorice care se afl pe acelainivel ierarhic i care se caracterizeaz aproximativ prin aceeai amploarea obiectivelor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor ce lerevin5

    nerespectarea principiului unitii de decizie i aciune prin dublasubordonare a unor compartimente ) serviciul 9 , biroul # 6 i biroul 8"8*, att directorului de producie, ct i managerului general.

    7.$.2.$.7. Analiza 'odului de ntoc'ire a fielor de post

    3iele de post din cadrul ntreprinderii analizate au fost elaborateasemntor cu fia de post prezentat n tabelul 2.+., pentru eful atelierului de prelucrare E8. 1in analiza modului de elaborare a acestor fie de post aurezultat urmtoarele concluzii

    insuficient prezentare a cerinelor pe de o parte solicitate de postulrespectiv i pe de alt parte deinute de titularul postului5

    insuficient detaliere a relaiilor ocupantului postului respectiv cu alte posturi din cadrul ntreprinderii5

    sarcinile competenele i responsabilitile sunt prezentate sub formaunei enumerri comune, fr a evidenia fiecare dintre acestecaracteristici ale postului i mai ales fr a asigura echilibrul care trebuies existe ntre acestea5

    insuficient precizare a competenelor i responsabilitilor ce revin

    ocupantului postului, n ndeplinirea sarcinilor ce-i revin.

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    27/36

    7.$.$.Raionalizarea structurii organizatorice

    1up ce a fost analizat structura existent, sub toate aspectele, n funciede deficienele constatate, se vor propune msuri de perfecionare a acesteia.$ucrrile din aceast etap pot fi grupate n urmtoarele sub-etape )faze*elaborarea msurilor de perfecionare a structurii organizatorice, e8perimentareamsurilor de perfecionare i consemnarea schimbrilor n structur, prinmodificarea organigramei, modificarea fielor de post i modificarea 0( %ului.

    7.$.$.1. (la"orarea 'surilor de perfecionare a structuriiorganizatorice

    !laborarea msurilor de perfecionare a structurii organizatorice, carspunsuri la disfuncionalitile constatate cu ocazia analizei critice se poatesintetiza n tabelul /.0?.

    "abelul /.0?.r.

    crt.%sura de

    perfecionare+"iec=ti!ulderi!at!izat

    Resurse necesare (fecte scontate=

    'a=ne

    Financiare Pe planfuncional

    Pe planecono'ic

    0. ncadrareaunor persoanespecializate nmarAeting

    # 0, 5 #0 < 'alariileaferente persoanelor

    romova-rea mai bun a produselor

    8heltuielisuplimen-tare

    +. ncadrareaunor specialitin 9

    # 0,0 5 #0 + - !conoii lacheltuieli-le de producie

    &educereacosturilor

    . 8rearea unuicompartimentde marAeting

    &espec-tarea princi- piuluisuprema-ieiobiecti-velor

    < 'alariileaferente persoanelor

    8unoate-rea pieei

    romova-rea produselor

    8heltuielisuplimen-tare

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    28/36

    2. "recereaatelierelor iseciei de producienumai nsubordineadirectorului de producie

    -&espec-tarea princi- piuluiunitiidedecizie iaciune-1egre-vareamana-geruluigeneralcare areuncoefici-ent decentrali-tate preamare

    - - ncrcareamai bun acentrelorde decizie.%propie-reaconduceriideexecuie

    -

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    29/36

    /. 8orectareamodului dereprezentare aunorcompartimenten cadrulorganigramei

    &espec-tarearegulilordeelabora-re aorgani-gramei

    - - nformaiimaicorectereferitoarelastructuraorganiza-toric

    -

    =. &estructurareafielor de postdup modelul prezentat ntabelul 2.0+

    ndepli-nirea mai bun aobiecti-velorindividu-ale

    - - mbunt-ireamotivriiicontrolu-lui personalu-lui

    -

    7.$.$.2. (3peri'entarea 'surilor de perfecionare a structuriiorganizatorice

    !xperimentarea msurilor de perfecionare presupune ca organizaia sfuncioneze o anumit perioad cu schimbrile prevzute prin aplicarea msurilor de perfecionare, dup care dac acestea se dovedesc eficiente, ele s fieoperaionalizate.

    7.$.$.$. Conse'narea sc

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    30/36

    modificarea unor relaii de subordonare, dar i de respectarea regulilor privindforma de prezentare a acesteia. %vnd nvedere msurile propuse anterior, o nouorganigram mbuntit se prezint n figura /.2.

    Fig. 7.4. Organigrama ntreprinderii (varianta m untit!

    7.$.$.$.2. %odificarea fielor de post

    3iele posturilor se elaboreaz )tabelul /.00.* de ctre efii decompartimente pentru toi membrii compartimentului pe care-l conduc, mpreun

    %dunarea 7eneral a %cionarilor )%7%*

    8onsiliul de %dministraie

    1 6anager general

    +

    ' e r v i c i u l

    s t r a t e g

    i i

    1 i r e c t o r

    d e

    p r o d u c

    i e

    2

    ' e r v

    i c i u l

    , &

    1 i r e c t o r

    c o m

    e r c i a l

    8 o n t a

    b i l

    e f

    ' e r v i c i u l

    9

    C i r o u

    # 6

    C i r o u

    8 " 8

    ' e r v i c i u l

    d e s f a c e r e

    ' e r v

    i c i u l

    % p r o v i z i o -

    n a r e '

    e r v i c i u l

    c o n t a b i l i t a t e

    C i r o u

    f i n a n c i a r

    %telier de

    prelucrare E8

    %telier

    in4ecie

    %telier

    extruziune

    'ecia

    reparaii ntreinere

    %telier matrie

    000?>=/ 0+ 0

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    31/36

    cu ocupantul fiecrui post. %cordul ocupantului postului asupra coninutului fiei postului este necesar pentru o motivare superioar a anga4ailor, a subordonailor pentru realizarea obiectivelor individuale i implicit a sarcinilor n condiiile unor competene i a unor responsabiliti corespunztoare.

    "abelul /.00.).C. BBBBBBBBBBB..).A.Co'parti'entul BBBBBBB...

    F&4A P+)0 5 &

    0. 1enumire DDDDDDDDDDD.+. "itular DDDDDDDDDDDDD. #biective individuale

    DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD2. 8erine pentru ocuparea postului

    ;r.8rt.

    8erine #bservaii'olicitate de post 1einute de titular

    ? 0 +a. 'tudii b. $imit de vrst

    -minim-maxim

    c. !xperien minim n domeniud. Ealoarea minim admis pentru

    testul de- competen profesional- evaluator - negociator - etc.

    e. 8aliti necesare- perseveren- spirit de echip- spirit de iniiativ- rezisten fizic- creativitate- capacitatea de a promo-vare a noului- etc.

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    32/36

    f. %lte cerine- starea sntii- limbi strine cunoscute- permis de conducere auto- etc.

    ? 0 +

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    33/36

    %a cum este prezentat n tabelul /.00., fia postului rspunde exigenelor privind ndeplinirea obiectivelor individuale, a sarcinilor, competenelor iresponsabilitilor membrilor unei organizaii. 8eea ce se respect mai puin n practica managerial din ara noastr vizeaz cerinele postului, care nuntotdeauna sunt precizate, caz n care este dificil s se poat ocupa posturile cu personal corespunztor. 1ar, cel mai frecvent, n fiele posturilor din cadrulorganizaiilor romneti nu se precizeaz competenele i responsabilitileaferente multiplelor sarcini prevzute.

    1e asemenea, sarcinile cu care sunt prevzute posturile din cadrul uneiorganizaii sunt formulate de o manier general, ceea ce face dificil utilizareafielor posturilor ca instrumente de management eficace.

    n modelul prezentat, se poate observa la punctul ase c se va urmri ca pentru fiecare sarcin prevzut a se desfura de ctre ocupantul unui post s se prevad i competena cu care trebuie investit respectiva persoan pentru a puteandeplini sarcinile i obiectivele individuale, precum i responsabilitate pe care oare ocupantul postului pentru nendeplinirea sarcinilor i obiectivelor nscrise nfi.

    7. . %etodologia de proiectare a structurii organizatorice

    'chimbrile care au loc n mediul economic se concretizeaz i n creareade noi organizaii n general i de noi ntreprinderi productive n special, pentrucare se impune proiectarea unei structuri organizatorice. n aceste condiii,specialistul nu pornete de la o structur existent, ci de la strategia viitoareiorganizaii, de la obiectivele acesteia. ntr-un astfel de proces, lucrrile deconcretizare a structurii organizatorice sunt grupate n alte etape, a cror numr iconinut difer de etapele de perfecionare a unei structuri organizatoriceexistente. ractica managerial a scos n eviden, pentru proiectarea unei structuriorganizatorice noi etapele de mai 4os.

    7. .1. Deter'inarea posturilor i funciilor

    n cadrul acestei etape, organizatorul trebuie s stabileasc numrul de posturi i funcii care sunt necesare desfurrii activitilor pentru realizareaobiectivelor strategico-tactice, precum i a naturii pregtirii ocupanilor respectivelor posturi i funcii. %cest proces cuprinde mai multe sub-etape )faze*,i anume

    detalierea obiectivelor fundamentale n obiective derivate de gradul &,de gradul &&, specifice i activiti . %ceast faz are ca scopidentificarea tuturor activitilor necesare a fi desfurate de ctre personalul organizaiei.

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    34/36

    0eproiectarea structurii organizatorice

    stabilirea volumului de munc, pe nivel de pregtire i dup natura pregtirii, necesar desfurrii activitilor i ndeplinirii obiectivelor .n raport de nivelul de pregtire i de natura pregtirii reclamat de

    desfurarea activitilor, cu scopul ndeplinirii obiectivelor se vastabili volumul de munc n (om-oreG. stabilirea funciilor i posturilor , necesare desfurrii activitilor.

    3unciile se vor stabili n raport de natura activitilor ce trebuiedesfurate, iar posturile, pe fiecare categorie de activiti, se vor stabili prin raportarea volumului de munc necesar unei categorii deactiviti, la numrul de (om-oreG pe care le poate efectua o persoanntr-un an. rocednd astfel pentru toate categoriile de activiti, se poate determina numrul i felul posturilor din cadrul viitoarei

    organizaii.7. .2. )ta"ilirea co'parti'entelor

    1up ce au fost stabilite funciile i posturile necesare n cadrulorganizaii, pentru a ndeplini obiectivele acesteia, pentru o desfurare normal aactivitii, organizatorul trebuie s ia n considerare raporturile dintre posturi ifuncii i s le grupeze dup omogenitatea i H sau complementaritatea lor.$ucrrile din cadrul acestei etape se pot grupa n urmtoarele faze

    gruparea posturilor , dup omogenitatea i H sau complementaritatealor, astfel nct s se poat realiza o colaborare n desfurareaactivitilor i n ndeplinirea sarcinilor aferente fiecrui post.

    constituirea compartimentelor , prin subordonarea unui numr de posturi omogene i H sau complementare, cte unui manager, n raportde pregtirea, calitile i deprinderile acestuia, care s asigure o pondere ierarhic raional.

    stabilirea relaiilor dintre posturi n cadrul fiecrui compartiment , cares asigure coeren n ndeplinirea sarcinilor ce revin fiecrui ocupantal unui post.

    7. .$. )ta"ilirea relaiilor organizatorice

    3uncionalitatea organizaiei impune stabilirea relaiilor dintrecomponentele organizatorice ale acesteia. 8a atare, n procesul de organizarestructural trebuie stabilite raporturile dintre compartimentele organizaiei idintre acestea i managerii situai la diferite niveluri ierarhice. "oate aceste lucrrise pot concretiza n urmtoarele faze

    0=

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    35/36

    Managementul schimbrii organizaionale gruparea compartimentelor , dup natura, omogenitatea activitilor i

    a pregtirii personalului care le compun. 'pre exemplu, vor fi grupatetoate compartimentele n care activitile sunt de natur financiar-contabil.

    stabilirea funciei de manager i a managerului pentru fiecare grupde compartimente.

    stabilirea relaiilor dintre compartimente , n funcie de necesitateacolaborrii ntre componenii acestora.

    stabilirea raporturilor de subordonare cu inciden spremanagementul de nivel superior i implicit a funciilor i posturilor demanageri de pe nivelurile ierarhice medii i superioare.

    7. . . Conse'narea structurii 1up ce au fost practic stabilite componentele structurii organizatorice)posturi, funcii, compartimente, relaii organizatorice, niveluri ierarhice*,acestea se vor reprezenta prin intermediul principalelor modaliti dereprezentare a structurii organizatorice. %ceste lucrri se concretizeaz nurmtoarele faze

    elaborarea organigramei. elaborarea 0egulamentului de (rganizare i uncionare 50( . elaborarea fielor posturilor.

    7. .8. (!aluarea structurii organizatorice

    'tructura organizatoric a unei noi ntreprinderi )organizaii*, dup ce afost proiectat, nainte de a fi pus n aplicare este necesar s fie evaluat.!valuarea se poate face ca i n cazul analizei unei structuri de4a existente, din maimulte puncte de vedere, ceea ce nseamn c se face n mai multe faze, i anume

    evaluarea prin prisma respectrii principiilor de organizare structural. evaluarea prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor. evaluarea prin prisma gradului de ncrcare a centrelor de decizie 5pe

    baza indicilor de centralism . evaluarea prin prisma eficienei structurii organizatorice.

    0=2

  • 8/10/2019 Cap. 7.Reproiectarea Structurii Organizatorice

    36/36

    0eproiectarea structurii organizatorice

    7.".#i liografie

    0. Coone $.!. Iurtz 1.$.

    - 9:entreprise d:au;ourd:hui. 'tructure et dinami=

    +. Curdu !. - undamentele managementului organizaiei , +di ia a doua, !ditura !conomic, Cucureti,+??/

    . Curdu !.8prrescu 7h.%ndroniceanu %.

    % Managementul schimbrii organiza ionale, +di ia a treia, !ditura !conomic, Cucure ti, +??=

    2. 1umitrescu 6)coordonator*

    % +nciclopedia conducerii ntreprinderii, !dituratiin ific i !nciclopedic, Cucure ti, 0>=0

    =0

    =. &ussu 8orneliu - (rganizarea structural%informaional antreprinderii , !ditura olitic, Cucureti, 0>/=

    >.Oorlenan ".Curdu !.

    8prrescu 7.

    - Managementul organizaiei , !ditura !conomic,Cucureti, 0>>=

    0=