Reproiectarea Managerial A a SC Mecanica SA3

Cuprins

Capitolul I. Analiza viabilităţii manageriale...........................................................................3

1.1 Analiza subsistemului metodologic............................................................................................3

1.2 Analiza subsistemului decizional................................................................................................3

1.3 Analiza subsistemului informaţional..........................................................................................5

1.4 Analiza subsistemului organizatoric...........................................................................................7

1.5 Analiza SWOT.............................................................................................................................13

1.6 Recomandări strategico-tactice..................................................................................................14

Capitolul II. Pilonul I - Obiectivele organizaţiei.................................................................16

2.1 Conturarea sistemului de obiective...........................................................................................16

Capitolul III. Pilonul II – Procese ..............................................................................................20

3.1 Delimitarea componentelor procesuale ...................................................................................20

3.2 Harta proceselor...........................................................................................................................20

3.3 Activităţile desfăşurate în cadrul firmei...................................................................................22

Capitolul IV. Pilonul III – Structuri..........................................................................................23

4.1 Soluţii de remodelare structurală...............................................................................................23

4.2 Relaţii organizatorice..................................................................................................................25

4.3 Elaborarea documentelor de formalizare.................................................................................26

4.3.1 Fişa postului ..................................................................................................................27

4.3.2 Organigrama ..................................................................................................................30

Capitolul V. Pilonul IV - Oameni ...............................................................................................31

5.1 Structura posturilor......................................................................................................................31

5.2 Incadrarea cu personal.................................................................................................................33

5.3 Reproiectarea decizională...........................................................................................................35

5.4 Reproiectarea informaţională.....................................................................................................40

5.5 Reproiectarea metodologico-managerială................................................................................46

5.6 Reproiectarea managementului resurselor umane..................................................................56

Capitolul VI. Cultura organizaţională......................................................................................62

Capitolul VII. Pilonul V – Performanţe...................................................................................65

Bibliografie .................................................................................................................................................67

4

Capitolul 1 ANALIZA VIABILITĂŢII MANAGERIALE

1.1. ANALIZA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC

Investigarea acestui subsistem în cadrul S.C. MECANICA S.A., precum şi în unele componente structurale ale acesteia, a evidenţiat practicarea integrală sau numai în parte a unor metode şi tehnici manageriale, care înlesnesc exercitarea proceselor de management în conditii optime.

Din punct de vedere al volumului, instrumentarul managerial utilizat, concretizat în sisteme, metode şi tehnici de management, este suficient de amplu, frecvent aplicate fiind şedinţa, delegarea, diagnosticarea, tabloul de bord, managementul prin bugete, managementul prin obiective, managementul participativ.

Principalele caracteristici ale instrumentarului managerial din practica S.C. MECANICA S.A. evidenţiate în continuare:

Diagnosticarea, figurează sub tiparul unui control regulat, impus de către manageri, exercitând astfel funcţia de control – evaluare, sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;

Şedinţa este aplicată atât la nivelul celor două organisme participative de management, cât şi la alte eşaloane organizatorice. De menţionat că şedinţa este una din metodele de management cel mai des întrebuinţate în cadrul S.C. MECANICA S.A.; nerespectarea cerinţelor esenţiale pentru organizarea unei şedinţe, din care amintim timpul de desfăşurare prea mare, precum şi ambiguitatea ordinii de zi, califică această metodă de management ca ineficace şi ineficientă.

Tabloul de bord, se prezintă într-o variantă schematică şi mult prea simplificată sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză, ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu.

Delegarea. Practicată în vederea soluţionării unor probleme de către subordonaţi, această intens utilizată metodă de management este adoptată de majoritatea nivelurilor ierarhice.

Acestor metode şi tehnici li se alătură unele componente ale managementului prin obiective şi prin bugete regăsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producţie sau prin intermediul bugetului de venituri şi cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere. Trebuie precizat însă, că acestea nu satisfac exigenţele unui management evoluat, axat pe un instrumentar managerial adecvat, concluzie confirmată şi de faptul că nu se practică nici metode şi nici tehnici decizionale perfecţionate.

Concluzionând, putem evalua că nivelul metodologic al managemetului S.C. MECANICA S.A. este departe de a respecta exigenţele fundamentale ale managementului ştiinţific. Metodele şi tehnicile utilizate nu respectă niciun un scenariu metodologic propus de ştiinţa managementului, structurat în etape şi faze. Acest aspect diminuează apreciabil rezultatele determinate de operaţionalizarea instrumentarului managerial.

1.2. ANALIZA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL

Element din structura managementului firmei, subsistemul decizional înglobează atat deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora.

5

Se poate semnala că deciziile adoptate de conducerea S.C. MECANICA S.A. sunt destul de numeroase, variate ca tipologie şi vizează majoritatea funcţiilor managementului, precum şi toate funcţiunile firmei.

Din punct de vedere tipologic, deciziile adoptate de către managementul superior al S.C. MECANICA S.A. pot fi analizate astfel:

a) După natura variabilelor implicate: -decizii certe (70%), cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă

a rezultatelor; -decizii incerte (27%), cu unele variabile necontrolabile;-decizii de risc (2%), existând o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte

modalităţile de urmat.b) După orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei:

-deciziile tactice (82%), cu intervale de timp ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar a căror influenţă este directă asupra unor componente procesuale şi structurale de mare importanţă în economia firmei;

-decizii strategice (18%), se observă o pondere redusă a acestor decizii, evidenţiind o atenţie redusă asupra problemelor de previziune, mai ales asupra celor pe termen lung.

c) Dupa numarul de criterii decizionale:-în totalitate multicriteriale, reliefându-se natura problemelor complexe

cu care se confruntă întreprinderea, probleme apărute şi din cauza mediului ambiant ostil.d) Dupa periodicitatea adoptării:

-decizii aleatorii (70%), adoptate la intervale neregulate de timp, eficacitatea lor depinzând în exclusivitate de potenţialul decizional al decidentului;

-decizii periodice (30%), reflectă ciclicitatea proceselor manageriale şi de producţie;e) După amploarea competenţelor decidenţilor:

-decizii integrale (85%), aplicate fara a fi nevoie de avizul eşalonului ierarhic superior, de obicei fiind curente, periodice;

-decizii avizate (15%), aplicarea lor fiind condiţionată de avizul eşalonului superior, acestea sunt de obicei strategice şi tactice;

Din punct de vedere calitativ se remarcă respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum:

a) Fundamentarea ştiinţifică (82%) Deciziile ce au fost supuse analizei satisfac partial acest parametru calitativ, în ideea că exploatează informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

b) “Imputernicirea” deciziei (100%)Se refera la a adopta decizia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisă competenţa necesară.

c) Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor firmei (100%) Necesită stabilirea unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei.

d) Oportunitatea deciziei (88%)Acest parametru calitativ pretinde ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim.

e) Formularea corespunzatoare a deciziei

6

Are ca cerinţă de bază existenţa unor parametrii care să modeleze decizia, adăugându-i latura comprehensibilă. În acest mod, se creează premisele favorabile pentru aplicarea deciziei. În privinţa deciziilor din eşalonului superior, această cerinţă nu este respectată, niciuna dintre decizii neavând precizate, direct sau indirect:

- obiectivul decizional;- modalitatea de realizare a acestuia;- decidentul;- data adoptării;- data aplicării;- locul aplicării;- responsabilul cu aplicarea deciziei.

Din punt de vedere al repartizării deciziilor pe funcţii ale managementului, putem constata urmatoarele:

Funcţiile managementului nu sunt tratate în mod echilibrat, dominând deciziile aparţinând funcţiilor de previziune (40%) şi antrenare (24%), urmate de deciziile privind organizarea şi evaluarea cu un procent de 12% fiiecare. Menţionăm că pentru funcţia de coordonare nu există decizii adoptate.

Din punct de vedere al repartizării deciziilor pe funcţiuni ale firmei putem observa urmatoarele:

Repartizarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei nu este echilibrată, predominând deciziile la nivelul funcţiunii de personal (24%), urmate de cele la nivelul funcţiunii financiar-contabile (18%), productie (15%), şi cercetare-dezvoltare (12%).

Există un procent foarte redus de decizii adoptate la nivelul functiunii comerciale (3%), ceea ce poate duce la dificultăţi în vânzarea produselor S.C. MECANICA S.A..

1.3. ANALIZA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL

Sistemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul S.C. MECANICA S.A., fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme de management. Prin intermediul acestuia se asigură, pe de o parte fundamentarea deciziilor şi pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

a) Fluxurile şi circuitele informaţionale. Drumul parcurs de informaţiile din diverse documente, de la emiţători la beneficiari, este evidenţiat de fluxurile şi circuitele informaţionale. Acestea sunt conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale. Legăturile informaţionale dintre compartimente şi activitatea informaţională a fiecărui compartiment în parte ar trebui să fie reflectată într-un regulament de ordine interioară.

b) Informaţiile vehiculate in sistem. Totalitatea informaţiilor care se propagă, prin fluxurile şi circuitele informaţionale sunt foarte variate, lucru ce solicită numeroase documente informaţionale. Nu toate informaţiile cuprinse de acestea sunt valorificate în procesele decizionale. Excesul acestora complică sistemul informaţional şi generează deficienţe majore, cum ar fi redundanţa sau supraîncărcarea circuitelor informaţionale.

7

c) Procedurile informationale. Sunt precizate în situaţiile informaţionale sub forma unor algoritmi de calcul.

d) Mijloacele de tratare a informaţiilor. Sunt în mare parte sunt automate, lucru ce conduce la transmiteriea mai rapidă a informaţiilor către decidenţi sau executanţi. Există însă deficienţe consiferabile în dotarea tehnică a firmei.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational:

1) Principiul unităţii metodologice a tratarii informatiilor În ideea de a garanta compatibilitatea între componentele informaţionale şi de

a îngloba informaţiile pe verticala sistemului managerial, este vitală abordarea unitară a culegerii, înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor din punct de vedere metodologic. În cadrul S.C. MECANICA S.A., în marea majoritate a situaţiilor, sistemul informaţional funcţionează inerţial, fără a lua în calcul rigorile sistemelor metodologic şi decizional.2) Principiul flexibilităţii sistemului informaţional

Ajustarea parametrilor sistemului informational la condiţiile externe şi interne firmei, precum şi rectificarea caracteristicilor sistemului informaţional în conformitate cu necesităţile, sunt aspecte cărora le trebuie acordată mai multă atenţie. Cu toate că S.C. MECANICA S.A. a realizat câteva cheltuieli pentru procurarea unor produse informatice, sistemul informaţional nu reflectă modificările asteptate. Conţinutul, circuitul şi modalitatea de tratare a informatiilor au rămas aceleaşi. 3) Principiul asigurării cu maximum de informaţii finale din fondul de informaţii

primareEste necesară valorificarea la maximum a informaţiilor primare prin folosirea

unor proceduri informaţionale selectate în functie de cerinţele proceselor de management. Nerespectarea rigorilor precedentelor principii, generează vehicularea unei mari cantităţi de informaţii. Lipsa unor elemente metodologice, măreşte aceste dificultăţi. 4) Principiul corelării sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cel

organizatoricDoar prin punerea într-o legătură reciprocă şi funcţională cu sistemul

decizional şi constructivă cu sistemul organizatoric, se pot crea premisele unei funcţionări adecvate a managementului firmei. Sistemul informaţional nu se manifestă sub concepţia unui sistem unitar, în acest mod, situându-se departe de zona unui management eficient. Tot din acest motiv, funcţiile decizională şi operaţională se realizează cu mari dificultăţi. 5) Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale

Informaţiile trebuie transmise selectiv pe verticala sistemului de management, cu precădere informaţiile ce fac referire la abateri importante de la obiective, criterii, mijloace. Utilizarea bugetului ca instrument managerial duce la respectarea partiala a acestui principiu. Nu există o agregare suficientă a informaţiilor pe verticala sistemului de management. Tabloul de bord se află într-o stare incipientă.

8

1.4. ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC Tabel 1

Analiza activităţilor firmei Nr. crt.

Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică

1 Previzionarea (elaborarea de strategii şi politici globale)

Aceasta se exercită în cadrul Societatii MECANICA într-un compartimente mixt.

2 Organizare managerială Se realizeaza in cadrul unui compartiment mixt . Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de conditii adecvate de organizare a productiei si muncii.

3 Activitatea de marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului Aprovizionare, Transport.

4 Bugetare In cadrul Societatii MECANICA aceasta activitate nu exista din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata de compartimentul Financiar, fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune)

5 Financiara Aceasta se regaseste in actuala structura organizatorica a Societatii MECANICA in cadrul compartimentului Financiar. Continutul acestei activitati are un caracter post operativ si uneori administrativ.

6 Contabila In cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se deruleaza conform metodologiilor contabile in vigoare

7 Control financiar de gestiune

Aceasta activitate se desfasoara in cadrul compartimentului CTC.

8 Selectia si incadrarea personalului

Aceste activitati se regasesc organizatoric in cadrul compartimentului Personal, Învăţ.-Salariz.

9 Evaluarea si motivarea personalului

Se face tot in cadrul compartimentului Personal, Învăţ- Salariz.. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul de salarizare si contractul colectiv de munca.

10 Formarea si perfectionarea personalului

Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si precedenta activitate. Societatea MECANICA asigurand angajatilor sai stadii de pregatire atat in tara cat si in strainatate.

11 Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Personal, învăţ. salariz.

12 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in compartimentul “Oficiul de calcul”

9

Tabel 2Abordarea cauzală a principalelor puncte forte şi difuncţionalităţi manageriale

Nr.crt.

Punct forte Termen de comparatie

Cauze Efecte

1 Interesul managementului firmei pentru îmbunătăţirea perfomanţelor economice şi manageriale

Exigenţele economiei de piaţă

- Accentuarea concurenţei în domeniul de activitate;- Înregistrarea de pierderi în anul t-2, precum şi diminuarea profitului în anul t cu 64% faţă de t-1.

- Creşterea calităţii produselor, precum şi îmbunătăţirea imaginii firmei pe pieţele unde îşi desfăşoară activitatea; - Majorarea cotei de piaţă;- Uşurinţă în realizarea de parteneriate avantajoase.

2 Folosirea unui instrumentar managerial complex

Exigenţele managementului ştiinţific

- Problemele şi dereglările frecvent apărute în desfăşurarea activităţilor firmei;- Conştientizarea de către managamentul firmei a necesităţilor obiective de a promova şi utiliza un instrumentar managerial adecvat.

- Garantarea întreprinderii o structură dinamică, flexibilă, dar în acelaşi timp asigurarea unei stări ordine şi rigoare; - Scientizarea muncii managerilor;- Gestionarea eficientă a timpului de muncă.

3 Adoptarea de către managementul superior de decizii exclusiv multicriteriale

- Cerinţele managementului ştiinţific; - Cerinţele funcţiilor sistemului decizional, cu precădere direcţionarea dezvoltării de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale.

Numeroase situaţii decizionale ce impun adoptarea de decizii multicriteriale

- Se va evita subevaluarea complexităţii situaţiilor decizionale; - Reducerea riscurilor decizionale;- Atribuirea unui plus de calitate deciziilor.

4 Adoptarea, într-un procent ridicat (27%), de decizii ce influenţează societatea

- Cerinţele managementului ştiinţific;- Cerinţele funcţiilor

Deciziile analizate sunt adoptate de către managementul de nivel superior şi

- Facilitează elaborarea de politici şi strategii globale;- Favorizează integrarea eficace a

10

comercială în ansamblul său

sistemului decizional, cu precădere direcţionarea dezvoltării de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale.

sunt decizii strategice sau tactice

firmei în mediul dinamic unde îşi desfăşoară activităţile.

5 Gradul ridicat de tipizare al documentelor

Tendinţa de creştere în ultimii ani a rolului şi ponderii sistemului informatic în sistemul informaţional.

Necesitatea de a respecta caracteristicile procedurilor informaţionale, cu prioritate cerinţa de formalizare (tipizare, standardizare, codificare) a informaţiilor

- Reducerea consumului de timp în consemnarea documentelor;- Creşterea gradului de acurateţe a documentelor;- Facilitează vehicularea informaţiilor pe verticala sistemului de management;- Gradul ridicat de formalizare a informaţiilor favorizează utilizarea computerelor.

6 Gamă extinsă de programe software(aplicaţii informatice)

Tendinţa de creştere în ultimii ani a rolului şi ponderii sistemului informatic în sistemul informaţional

Utilizarea pe scară largă a computerelor şi programelor informatice în vederea culegerii, prelucrării si transmiterii informaţiilor

- Creşterea gradului de acurateţe, precum şi reducerea considerabilă a consumului de timp în procesele de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor;- Înlesneşte realizarea funcţiilor sistemului informaţional: decizională, operaţională, educaţională şi de documentare

Tabel 3Nr.crt.

Punct slab Termen de comparatie

Cauze Efecte

1 Utilizarea unor elementele metodologice pentru

Cerinţele şi rigorile managementului ştiinţific

- Interesul redus al managementului întreprinderii în

- Impact negativ în ceea ce priveşte performanţa economică şi

11

proiectarea şi funcţionarea managementului în ansamblul său, ori ale unor componente ale acestuia, precum şi aplicarea unor metode, tehnici de management care sunt departe de a respecta cerinţele de bază ale ştiinţei managementului

această direcţie;- Dispunerea de către personalul cu funcţie de conducere de cunoştinţe minime, nesatisfăcătoare în management, cu precădere în zona metodelor şi tehnicilor de management.

managerială a întreprinderii;- Promovarea unui management bazat exclusiv pe experienţă, fără a exista un fundament teoretic; propagarea caracterului empiric al managementului – „văzând şi făcând”.

2 Lipsa promovării, implementării şi susţinerii unor sisteme de management actuale, menite să orienteze întreprinderea spre un management competitiv: managementul prin excepţii, managementul prin proiecte, metode şi tehnici de stimulare a creativităţii

Cerinţele managementului ştiinţific şi tendinţele în managementul modern

- Dispunerea de către personalul cu funcţie de conducere de cunoştinţe minime, nesatisfăcătoare în management, cu precădere în zona metodelor şi tehnicilor de management;- Rezistenţa la schimbare, atitudine potrivnică în faţa noului a personalului, precum şi insuficienta motivare, informare din partea managerilor.

- Dificultăţi în direcţionarea către un management performant;- Probleme în acomodarea întreprinderii la mediul ambiant şi la cerinţele pieţei.

3 Tendinţa structurii decizionale, la nivelul managementului superior, către funcţiile de antrenare şi organizare. De

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific

- Urmărirea unor priorităţi de moment ale întreprinderii în mod excesiv, ignorând alte probleme care, nesoluţionate, cu timpul vor deveni

Extinderea ponderii deciziilor tactice, în defavoarea celor strategice, dezvoltând latura operaţională a managementului.

12

asemenea, ponderea redusă a deciziilor cu caracter de control – evaluare, precum şi neglijarea în totalitate a funcţiei de coordonare evidenţiază lipsa armonizării structurii decizionale cu funcţiile managementului, creând un dezechilibru

mult mai ample şi mult mai complexe;- Lipsa unor strategii şi politici globale / parţiale realiste.

4 Orientarea structurii decizionale către funcţiunea de personal; cea comercială fiind aproape inexistentă;

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific

- Urmărirea unor priorităţi de moment ale întreprinderii în mod excesiv, ignorând alte probleme care, nesoluţionate, cu timpul vor deveni mult mai ample şi mult mai complexe;- Lipsa unor strategii şi politici globale / parţiale realiste.


5 Adoptarea unui număr redus de decizii de natură strategică

Cerinţele managementului ştiinţific

Lipsa unor strategii şi politici globale / parţiale realiste.


6 Neîndeplinirea cerinţelor de raţionalitate a deciziilor: - Probleme în fundamentarea ştiinţifică a deciziilor;

Rigorile / exigenţele în ceea ce privesc parametrii calitativi ai deciziilor

Insuficienta cunoaştere şi înţelegere a instrumentarului decizional

- Dificultăţi în înţelegerea deciziilor de către cei ce trebuie să le pună în aplicare;- Întârzieri în adoptarea deciziilor.

13

- Dificultăţi în a adopta decizii oportune;- Imens handicap în ceea ce priveşte formularea corespunzătoare a unei decizii

7 Neîndeplinirea întocmai a unor principii de raţionalizare a sistemului informaţional

Cerinţele principiilor sistemului informaţional

- Absenţa unor proceduri informaţionale care să înlesnească buna funcţionare a sistemului informaţional;- Nivel redus de informatizare a proceselor de management.

Funcţionarea defectuoasă a subsistemului informaţional

8 Nivelul limitat de informatizare a managementului

Exigenţele managementului ştiinţific

- Nivel scăzut de dotare cu mijloace informatice;- Interes diminuat în acest domeniu;- Lipsa unei pregătiri corespunzătoare a managerilor în zona informaticii.

Impedimente frecvente în fundamentarea deciziilor (strategice şi tactice);- Gradul de agregare a informaţiilor pe diverse niveluri ierarhice este nesatisfăcător.

14

1.5. Analiza SWOT pentru S.C. MECANICA S.A.

Tabel 4Oportunităţi:

- Aderarea României la Uniunea Europeană;

- Demararea acţiunii de privatizare a SC. MECANICA SA;

- Relansarea colaborării economice cu estul Europei (inclusive Rusia);

- Posibilitatea înfiinţării unor societăţi mixte prin încheierea de parteneriate cu firme străine;

- Apariţia de noi furnizori interni, în pp?? de subansamble;

- Preconizarea unor măsuri de relansare fiscală în anul următor.

Ameninţări:

- Criza economico-financiară mondială şi naţională;

- instabilitatea politică şi economică a României;- Declinul economic al principalilor clienţi interni;- Apariţia şi dezvoltarea de noi importatori ce

comercializează producţii similare pe piaţă;- Pătrunderea din ce în ce mai dificilă pe pieţele

externe;- Introducerea pe piaţă a unor noi produse

avansate tehnologic;- Dobânzi ridicate ale creditelor.

Puncte forte:

- Interes al managementului firmei pentru îmbunătăţirea perfomanţelor economice şi manageriale;

- Creşterea productivităţii muncii în intervalul de timp analizat;

- Folosirea unui instrumentar managerial complex;

- Adoptarea de către managementul superior de decizii exclusiv multicriteriale;

- Adoptarea, într-un procent ridicat (27%), de decizii ce influenţează societatea comercială în ansamblul său;

- Gradul ridicat de tipizare al documentelor;

- Gamă extinsă de programe software(aplicaţii informatice);

- Lichiditate patrimonială în limite normale în ultimul an;

- Înregistrarea unui grad scăzut de îndatorare în ultimii doi ani.

Puncte slabe:

- Organigrama este prea stufoasă;- Fişa postului este deficitară;- Lipsa promovării, implementării şi susţinerii

unor sisteme de management actuale, menite să orienteze întreprinderea spre un management competitiv: managementul prin excepţii, managementul prin proiecte, metode şi tehnici de stimulare a creativităţii;

- Grad redus de informatizare a proceselor de muncă;

- Orientarea structurii decizionale către funcţiunea de personal; cea comercială fiind aproape inexistentă;

- Adoptarea unui număr redus de decizii de natură strategică;

- Neîndeplinirea cerinţelor de raţionalitate a deciziilor:

- Probleme în fundamentarea ştiinţifică a deciziilor;

Dificultăţi în a adopta decizii oportune; Imens handicap în ceea ce priveşte

formularea corespunzătoare a unei decizii;- Utilizarea unor elementele metodologice

pentru proiectarea şi funcţionarea managementului în ansamblul său, ori ale unor componente ale acestuia, precum şi aplicarea unor metode, tehnici de management care sunt departe de a respecta cerinţele de bază ale ştiinţei managementului;

15

- Neîndeplinirea întocmai a unor principii de raţionalizare a sistemului informaţional;

- Dotarea compartimentelor cu echipamente de calcul extrem de vechi, ceea ce duce la scăderea productivităţii muncii;

- Deciziile luate în cadrul firmei nu sunt echilibrate pe funcţiuni;

- Tendinţa structurii decizionale, la nivelul managementului superior, către funcţiile de antrenare şi organizare. De asemenea, ponderea redusă a deciziilor cu caracter de control – evaluare, precum şi neglijarea în totalitate a funcţiei de coordonare evidenţiază lipsa armonizării structurii decizionale cu funcţiile managementului, creând un dezechilibru;

- Nivelul limitat de informatizare a managementului;

- Sistemul metodologic este unul sumar, nu destul de riguros.

1.6. Recomandări strategico-tactice în vederea amplificării potentialului de viabilitate a S.C. MECANICA S.A.

Tabel 5Nr . crt.

Recomandare Cauze avute in vedere Efecte

1. Remodelarea, de ansamblu, a managementului societatii comerciale si a principalelor componente (decizionala, informationala, metodologica si organizatorica)

Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale

Impunerea unei strategii de redresare

2. Asigurarea perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat

Folosirea accidentala(si nu generalizata) a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin obiective, managementul prin proiecte

Adoptarea deciziilor intr-un mod stiintificRelatii imbunatatite la nivelul intercolerii subsistemelor

3. Infiintarea unei echipe pluridisciplinare care sa se ocupe de reproiectarea manageriala

Slaba comunicare la nivelul compartimentelor si slaba conlucrare a acestora pentru un set de obiective comuneNevoia unei reproiectari manageriale

Imbunatatirea performantelor de ansamblu ale organizatiei

4. Elaborarea unei strategii si Nevoia unui set de Imbunatatirea situatiei

16

politici globale si partiale realiste , centrate pe studii de diagnosticare , studii de marketing si de prognoza

obiective fundamentale clare, corelate cu cerintele pietei

de ansamblu a organizatiei

5. Elaborarea unui sistem de recompensare a salariatilor prin obiective

Productivitate scazuta a muncii

Responsabilizarea salariatiolor, cresterea productivitatii acestora

6. Redimensionarea structurii personalului

Numar nejustificat de mare de angajati

Scaderea cheltuielilor

7. Corelarea triunghiului sarcini-responsabilitati-competente

Necesitatea unui set de obiective individuale

Imbunatatirea sistemului decizional

17

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. MECANICA S.A.

Capitol 2 Pilonul I - Obiectivele organizaţiei

2.1. Conturarea sistemului de obiective al organizatiei, prin defalcarea succesiva a obiectivelor derivate de gradul I si II, obiectivele specifice si obiective individuale reprezinta primul pas important in reproiectarea manageriala a fimei. Acestea sunt prezentate in tabelul urmator.

Tabel 6Obiective fundamentale

Obiective derivate I Funcţiuni Obiective derivate II Activităţi Obiective specifice

A1 Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent

1. Creşterea cifrei de afaceri cu 25%

Producţie

Comercială

1.1.a) Înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent

1.1.b) Accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

Programare, pregătire, lansare, urmărire producţie

Vânzare (desfacere)

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2%

c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie

d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortodimensiunide oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)

b. asigurarea ritmicităţii

18

2.Reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%

Comercială

1.2 Diminuarea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

2.1.a) Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%


2.1.c) Reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile


Aprovizionare tehnică materială



aprovizionării cu materii prime şi materiale

a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi

b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn, echipamente electrice)

b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale


1. Creşterea cifrei de afaceri cu 25%

Producţie 1.1.a) Înregistrarea unui nivel al producţiei

Programare, pregătire,

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu

19

A2 Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent

2. Realizarea unui complex studiu de

Comercială

Comercială

fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent


1.1.c) Diminuarea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

2.1.a) Infiinţarea unui

lansare şi urmarire a producţiei


Vânzare(Contractări)

Organizarea(Organizare-

nivelul înregistrat în anul precedent

b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2%



e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)



a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire tehnică şi economică)

20

piaţă C-D(tehnic) compartiment de marketing

normare)

A3 Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. 5 % faţă de realizările anului precedent

1. Reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox.75%

2. Sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) şi evidenţierea mai concretă a rezultatelor

Comercială

Financiar-contabilC-D(tehnic)

1.1.a) Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%


1.1.c) Reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

2.1.a) Remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată, până la 30 iunie a.c.

Aprovizionare tehnică materială

Vânzare

Vânzare

Organizare(Organizare-normare)






a. diagnosticarea viabilităţii economico-financiare până la 31 ian. a.c.

b. fundamentarea şi elaborarea strategiei globale (15 febr.)

c. reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management (30 iunie)

21

Capitol 3 Pilonul II – Procese

3.1. Etapele de delimitare a componentelor procesuale trebuie efectuate cu rigurozitate intrucat reprezinta aspecte foarte importante in functionarea si eficacitatea subsistemului organizatoric si a managementului in ansamblul sau. Continutul fiecarei functiuni este prezentat in cele ce urmeaza:

a) functiunea comerciala cuprinde: activitatea de vanzare activitatea de aprovizionare activitatea de marketing

b) functiunea de productie cuprinde: activitatea de fabricatie activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei

(P.L.U.P) control tehnic al calitatii activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie

c) functiunea financiar-contabila are in componenta urmatoarele activitati: activitatea financiara activitatea de contabilitate activitatea de control financiar de gestiune activitatea de bugetare

d) functiunea de personal are in componenta urmatoarele activitati: evaluare,motivare,formare si perfectionare, promovare,protectia muncii si protectie sociala.

3.2. Harta proceselor

Activitatile desfasurate in cadrul firmei au fost clasificate in activitati primare si activitati de sprijin.

Activitatile primare sunt cele legate in mod nemijlocit de realizarea produsului si de vanzarea acestuia catre client, incluzand si asistenta cumparatorului dupa vanzare. In cadrul firmei Mecanica au fost stabilite urmatoarele activitati principale: marketing, aprovizionare, fabricatie, vanzare, ce pot fi regasite in centrul schemei de mai sus.

Activitatile de sprijin asigura intrarile materiale, tehnologice si forta de munca necesare activitatilor primare. In cadrul firmei Mecanica au fost evidentiate urmatoarele activitati de sprijin: control financiar si de gestiune, bugetare, financiar-contabile, proiectare, CTC, PLUP, organizare-normare, mecano-energetice.

23

activitati principale atributiiactivitati de sprijin Figura1 Harta proceselor

24

VANZARE

Plan de vanzari

Portofoliu de

comenzi

Contracte cu clientii

Livrarea produsel

or

APROVIZIONARE

Strategii si politici

comerciale

Necesarul de aprovizionar

e

Contracte cu

furnizorii

MARKETING

Prospectarea pietei

Volumul si esalonarea produselor

Structura, volumul produselor realizate

FABRICATIE

Executarea produselor

Respectarea termenelor

MANAGEMENTUL GENERAL

Proiectare

Organizare-normare

Bugetare

Financiar-contabilitateControl financiar de gestiune

PLUPCTC

Mecano-energetic

Personal

3.3. Activitati principale

Activitatea de fabricatie aceasta presupune executarea produselor programate conform cerintelor de calitate, de cantitate, si a termenelor stabilite anterior. Preocuparea principale consta in realizarea unei eficiente cat mai ridicate in domeniul productiei.

Activitatea de Marketing, aceasta cuprinde atributiile prin care se asigura studierea pietei interne si externe, cunoasterea necesitatilor si comportamentului consumatorilor in vederea stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a productiei si de crestere a vanzarii produselor furnizate de companie si a satisfacerii cerintelor acesteia.

Deorece activitatile de marketing nu sunt bine delimitate, in cadrul functiunii comerciale, este necesara infiintarea unui compartiment specializat in marketing ce se vaaflat subordinea directorul comercial. Acest lucru a fost facut pentru o mai buna adaptare a firmei la conditiile pietei generate de actiunea factorilor din mediul ambient si de necesitatea fundamentarii unor strategii si politici globale axate pe informatiile provenite din studiile de piata, studiile de diagnosticare si prognoza.

Activitatea de aprovizionare este reprezentata de atributiile prin care se asigura procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor organizatiei.

Activitatea de vanzare reuneste ansamblul atributilor prin care se asigura trecerea produselor din sfera productiei in sfera circulatiei.

Activitati de sprijin

Activitatea de control financiar de gestiune reuneste ansamblul proceselor prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor materiale si banesti cu care firma este dotata. Aceasta activitate este desfasurata intr-un compartiment specializat in subordinea directorului economic.

Activitatea de bugetare are ca scop urmarirea realizarii obiectivelor si a celorlalte component bugetare. Implementarii managementul prin obiective si a managementului prin bugete impune infiintarea unui compartiment specializat in subordinea directorului economic. Acesta se va ocupa cu elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivelul firmei si a fiecarui centru de profit.

Activitatea financiar si contabila. Activitatea financiara cuprinde ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderii. Activitatea contabila reuneste ansamblul proceselor prin care se inregistreaza si se evidentiaza valoric resursele materiale si financiare ale intreprinderii.

In cadrul firmei Mecanica au fost comasate compartimentul financiar si contabilitate intr-un singur serviciu denumit financiar-contabilitate, subordonat directorului economic. Aceasta solutie a fost dictata de caracteristicile dimensionale ale firmei si tendinta de informatizare a activitatilor acesteia.

Activitatile din cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare deorece aceasta nu exista in cadrul firmei, se pot regasi in atelierul de proiectare ce se afla in subordinea directorului tehnic si in compartimentul mecano-energetic aflat sub conducerea directorului de productie. Acestea au scopul de a concepe si operationaliza achizitia de echipamente de productie, modernizarea si extinaderea celor existente, extinederea capacitatii de productie, asimilarea ori modernizarea produselor, asigurarea unui design corespunzator etc.

25

Activitatea de organizare-normare reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adaptare si introducere de noi concept si tehnici cu caracter organizatoric.

Activitatea de control tehnic de calitate si AQ reuneste ansamblul proceselor prin care se compara caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale organizatiei si ale produselor executate in cadrul ei cu standardele si normele de calitate, asigurandu-se pe aceasta baza incadrarea in prevederile ultimelor. Aceasta activitate este importanta pentru firme, in conditiile in care este necesara cresterea competitivitatii produselor sale prin imbunatatirea radicala a parametrilor calitativi ai acestora. Serviciul CTC se afla in subordinea directa a directorului de productie.

Activitatea de programare, lansare si urmarire a fabricatiei reuneste atributiile prin care se determina cantitatile de produse si servicii ce trebuie realizate in perioade reduse, pe locuri de munca, cu respectarea anumitor conditii de calitate si consum de munca vie si materializata, precum si comunicarea lor executantilor si verificarea obtinerii acestora.

Capitol 4 Pilonul III – Structuri

4.1. Tinand cont de punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric precum si de recomandarile strategico-tactice formulate, pot fi evidentiate unele solutii de remodelare structurala pentru S.C MECANICA S.A.. Acestea sunt prezentate in continuare:

1. Gruparea activitatilor in componente structural-organizatorice adecvate (posturi, functii, compartimente....) este prezentata in tabelul de mai jos. Aceasta grupare urmareste indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate I si II, specifice si individuale ale societatii.

Tabel 7Activitati\Criteriul Exercitata in cadrul: Centru de gestiune/Compartiment

aflat in subordinea:Principale:

-fabricatie centrelor de gestiune (centre de profit) CG1-CG 4

Directorului tehnic si de productie

-vanzare compartimentului „Serviciul Vanzare”

Directorului comercial

-aprovizionare compartimentului „Serviciul Aprovizionare”


-marketing compartimentului „Serviciul Marketing”


De sprijin: -control financiar si de gestiune

compartimentului „Serviciul Control financiar de gestiune”

Directorului economic

-bugetare compartimentului „Bugete” Directorului economic -financiar-contabila compartimentului „Serviciul

Financiar-contabil” Directorului economic

-din cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare

Compartimentului “Atelier de proiectare”Compartimentului mecano-energetic

Directorului tehnic si de productie

26

-organizare-normare Compartimentului “Serviciul organizare-normare”

Director tehnic si de productie

-CTC-AQ Compartimentului “Serviciul CTC-AQ”


-PLUP Compartimentului “Serviciul PLUP”


-personal Compartimentului “Serviciul personal”

Director administrativ

2. Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

a) infiintarea compartimentului „Serviciul marketing”, subordonat directorului comercial, se va ocupa cu analiza pietei, efectuarea studiilor de marketing. Rezultatele obinute in urma acestor studii de piata folosesc in elaborarea strategiilor si politicilor globale si partiale ale firmei. Firma ca sistem deschis si adaptiv trebuie sa ia in considerare consecintele factorilor din mediul ambiant, de aceea este necesara infiintarea acestui compartiment ce va pune accent pe stabilirea celor mai adecvate modalitati de orientare a productiei, de crestere a vanzarii echipamentelor, de cunoastere a comportamentului clientilor si de satisfacere a cerintelor acestora.

b) desfiintarea compartimentelor „Serviciu Desfacere transport” si „Serviciu Contractari” care se aflau in subordinea directorului comercial

c) delimitarea compartimentelor Serviciul aprovizionare si de vanzare aflate in subordinea directorului comercial. Acestea vor crea conditii organizatorice procesuale necesare pentru a eficientiza firma si a o lega mai mult de problematica pietei interne si externe

d) comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-un singur compartiment „Serviciul financiar-contabil”, subordonat directorului economic

e) infiintarea compartimentului „Bugete” in subordinea directorului economic, necesara pe de-o parte de implementarea si folosirea managementului prin obiective si a managementului prin bugete, si pe de alta parte de impingere a gestiunii economice spre baza piramidei structurale. Aceasta presupune elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivel de intreprindere si fiecare centru de profit,deci, constituirea unei retele bugetare adecvate in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structural-organizatorice ale firmei. Compartimentul „Bugete”se va ocupa cu intocmirea bugetului general al firmei si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune.

f) infiintarea compartimentului „Privatizare-evidente actionari” in subordinea directorului economic, care are atributii legate de procesul de privatizare si de evidenta actiunilor si actionarilor

g) infiintarea compartimentului „Secretariat” in subordinea directorului administrativ

h) desfiintarea compartimentelor „Serviciul admistrativ PSI, paza” si care era subordonat directorului general. Acesta a fost externalizat.

i) desfiintarea compartimentului „Serviciul asigurarea calitatii” subordonat directorului general si a compartimentului „Serviciul cooperari” aflat in subordinea directorului de productie.

27

j) comasarea celor 2 ateliere de proiectare aflate in subordinea directorului tehnic intr-un singur compartiment „Atelier proiectare”, care va fi subordonat directorului tehnic si de productie.

3. Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestoraSe urmareste dimensionarea echilibrata a ponderilor ierarhice ale managerilor

de pe acelasi nivel ierarhic. Dupa reproiectarea organizatorica realizata, ponderile ierarhice ale managerilor sunt relativ echilibrate, cu exceptia directorului tehnic si de productie. Acest lucru este insa explicabil avand in vedere ca obiectul de activitate principal al societatii este producerea si comercializarea de echipamente.

4. Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executiea) infiintare posturi: director administrativ, sef compartiment vanzare, sef

compartiment marketing, sef compartiment bugete, sef compartiment privatizare-actionari

b) comasare posturi: director tehnic si de productie, sef compartiment financiar-contabil, sef compartiment atelier proiectare

c) desfiintare posturi: sef compartiment serviciu administrativ,PSI,paza, sef compartiment asigurarea calitatii, sef compartiment cooperari, sef compartiment financiar, sef compartiment contabilitate, sef compartiment desfacere/transport, sef compartiment contractari

5. Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou: ROF, organigrama, descrieri de functii, fise de post.

6. Descentralizarea manageriala datorata infiintarii si functionarii de centre de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale.

7. Îmbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie

8. Efectuarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, functii, compartimente, relatii organizatorice).a) s-a modificat ponderea ierarhica a managerului general (de la 9 la 4)b) compartimentul ”Serviciu Personal” s-a mutat in subordinea directorului

administrativ

4.2. Relatii organizatorice

Relatiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celalate subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente), instituite prin reglementari organizatorice oficiale.

In functie de caraceristicile lor si indeosebi de natura si modul de manifestare a componentelor si responsabilitatilor, relatiile organizationale se pot divide in trei categorii:

1. Relatii de autoritateAcestea se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de

managerul societatii comerciale, regulamente de organizare si functionare, decizii

28

scrise (privind realizarea de sarcini in anumite domenii) care conditioneaza in mod decisiv buna desfasurare a activitatilor si a caror exercitare este obligatorie. Exista trei realtii de autoritate

relatii ierahice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale si cei ai posturilor de executie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior asigurandu-se unitatea de actiune a organizatiei. In cadrul Mecanica SA aceste relatii pot fi reprezentate sub forma unei piramide in fruntea careia se afla AGA iar la baza posturile de executie.

relatii functionale se stabilesc intre doua compartimente de munca dintre care unu are asupre celuilalt autoritate functionala concretizata prin transmiterea de regulamenete, indicatii, proceduri etc, din domeniul sau de specialitate Relatiile functionale reprezinta modalitatea prin intermediul caruia serviciile si birourile functionale influenteaza activitatea altor compartimente. O astfel de relatie organizatorica in cadrul firmei este realizata intre departamentul “Bugete” care transmite centrelor de profit indicatii metodologice cu privire la executia si urmarirea bugetelor.

2. Relatiile de cooperareAcestea se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierahic care apartin

insa unor compartimente diferite. Cooperarea intre serviciile, birourile, sectiile si atelierele din cadrul Mecanica SA faciliteaza solutionarea unor probleme care apar cu o anumita periodicitate prin evitarea folosirii liniei ierahice ceea ce se reflecta in cresterea operativitatii.

Frecvent acest tip de relatii iau nastere spontan pe baza relatiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborarii in comun de lucrari ulterior fiind confirmate formal prin documente organizatorice (ROF, organigrama).

3. Realtii de controlApar intre organismele specializate de control si celalate subdiviziuni

organizatorice ale firmei. Acest tip de reletii pot fi regasite si in cadrul Mecanica SA, un exemplu concret este acela dintre serviciul CTC-AQ si sectiile de productie. Insa competenta de a controla nu presupune si competenta manageriala, intrucat deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conducatorii compartimentelor respective sau de sefii lor ierahici.

Ca o expresie a cresterii ponderii factorilor calitativi in conceperea si realizarea activitatilor de previziune, conceptie tehnica, financiare, personal, relatiile organizatorice formale de autoritate si de cooperare sunt din ce in ce mai des stabilite si intre managerii organizatiei.

4.3. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

In categoria acestora a fost inclus organigrama si fisa de post a directorului general. Acestea sunt prezentate cu titlu de exemplu in continuare.

FISA DE POST29

Director General

1 – Determinarea obiectivelor individuale

- elaborarea, pana la data de……….. a strategiei firmei - elaborarea, pana la data de………...a politicii firmei - conceperea, pana la data de……….a planului lunar al firmei- elaborarea, pana la data de………...a programului de asigurare, pregatire si perfectionare a personalului

2 – Precizarea sarcinilor necesare realizarii obiectivelor individuale, conturarea competentelor circumscrise postului de management, stabilirea responsabilitatilor postului

Tabel 8Nr crt

Sarcini Competente Responsabilitati

1 Elaboreaza strategia si politica firmei la nivel global, pe care ulterior le supune dezbaterii CA si AGA

Adopta strategia si politica firmei la nivel global

-Raspunde de punerea in aplicare a strategiei si politicii globale la nivelul firmei-Raspunde de obtinerea rezultatelor previzionate in conformitate cu obiectivele stabilite.

2 Concepe, impreuna cu directorii executivi, planul lunar al firmei

-Ia decizii pentru aprobarea planului lunar-Ia decizii pentru operationalizarea politicii globale

Raspunde de realismul si corectitudinea planului

3 Analizeaza strategiile si politicile partiale elaborate de directorii executivi

-Adopta strategiile si politicile partiale (pe functiuni)

Raspunde de realismul si corectitudinea strategiilor partiale adoptate

4 Angajeaza si concediaza personalul firmei

Ia decizii privind angajarea si concedierea personalului

Raspunde de dimensionarea corecta a incadrarii cu personal

5 Elaboreaza si urmareste programul de asigurare, pregatire si perfectionare a personalului

Decide in legatura cu modalitatile de asigurare,pregatire si perfectionare a personalului

Raspunde de selectarea si aplicarea corespunzatoare a modalitatilor de pregatire si perfectionare a personalului in conformitate cu nevoile firmei

6 Prezinta periodic AGA in numele administratorilor si impreuna cu acestia, situatia economico-financiara a societatii, stadiul realizarii

Decide in legatura cu aprobarea situatiei economico-financiare, a investitiilor realizate

Raspunde de corectitudinea situatiei economico- financiare si prezentarea realista a stadiului de realizare a investitiilor

30

investitiilor si alte documentatii solicitate de actionari

7 Analizeaza activitatile specific functiunilor conduse nemijlocit de directorii executivi (C-D, productie,F-C, comerciala)

Aproba activitatile functiunilor de C-D, productie, F-C,comerciala.

Raspunde de indeplinirea obiectivelor si rezultatelor specifice acestor activitati

8 Analizeaza raportul de gestiune al administratorului

Aproba bilantul contabil si contul de profit si pierderi

Raspunde de realismul si corectitudinea acestor documente contabile

3 - Localizarea postului in configuratia structural a organizatiei Departamentul/locatia: Conducere/ top management Nivelul ierarhic al postului postului: 3 Ponderea ierarhica: 4 Relatii organizatorice:

a) Relatii de autoritate: Ierarhice:

- Se subordoneaza: Consiliului de administratie - Are in subordine: Directorul comercial, Directorul economic ,Directorul tehnic si de productie , Directorul administrativ.

Functionale: - Aprobă procedurile de importanţă generală pentru organizarea şi derularea proceselor principale la nivel de firmă, in acest sens are relaţii cu: Directorii

De stat major: - b) Relatii de cooperare: -

c) Relatii de control : - Are drept de control asupra intregii activitati desfasurate de personalul societatii. d) Relatii de reprezentare: reprezintă firma faţă de organele de control de specialitate, în relaţia cu furnizorii, clienţii, persoanele/organizaţiile din ţară şi din străinătate cu care intră în contact în interes de serviciu.

4. Stabilirea cerintelor postului Experienta profesionala si manageriala solicitata de post: minim 3 ani in

domeniu si minim 1 an pe un post similar. Pregatirea profesionala : studii superioare, cursuri de management,

finante, contabilitate, marketing Cunostinte profesionale : cunoştinţe de management, cunoştinţe privind

procesul de vânzare, cunostinte privind procesul de productie, cunoştinţe minime de contabilitate primară, cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc, cunoaşterea legislaţiei în domeniu

Calitatile si aptitudinile profesionale: aptitudine generală de învăţare, aptitudini de comunicare, aptitudini de calcul

Cunostinte manageriale: cunostinte privind folosirea instrumentarului managerial, cunoştinţe privind tehnici de negociere

Calitatile si aptitudinile manageriale: aptitudinea de a lucra cu documente, planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor, abilităţi

31

de negociere, acordare şi transmitere de informaţii, gandire strategica, spontaneitate, spirit practic, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea şi controlul oamenilor, ambiţie, încredere în sine, energie, fluenţă verbală.

32

ORGANIGRAMAS.C.MECANICA S.A-varianta modificata-

Figura 2

33

Adunarea generala a actionarilor Cenzori

Consiliul de administratie

Director general

Consilieri

Director comercial

Director economic



Atel

ier

pr

oiec

tareSe

rvic

iul

Org

aniz

are-

nor

mar

eSer

vici

ul

Van

zar

eSer

vici

ul

Apr

oviz

ion

are

Serv

iciu

l M

arke

ting Bu

get

e

Ser

vici

ul

Fin

anci

ar-

con

tabi

lServ

.Con

trol

fin

anc

.de

ge

stiu

ne

Ser

vici

ul

Fab

rica

tieServ

iciu

l PL

UPSe

rvic

iul

CTC

-AQ

Serv

iciu

l M

ecan

o- en

erg

.

Can

tina

Secr

etar

iat

Sectia 1 Sectia 2 Sectia 3 Sectia 4 Sectia mecano-energ.

Atel

ier

pro

d.nr

.1At

elie

r pr

od.

nr.

2For

m.d

e lucr

u nr.1

For

m.d

e lucr

u nr.2

Atel

ier

pro

d.nr

.3At

elie

r pr

od.

nr.

4Atel

ier

pro

d.nr

.5At

elie

r pr

od.

nr.

6Atel

ier

pro

d.nr

.7At

elie

r pr

od.

nr.

8Atel

ier

pro

d.nr

.9At

elie

r pr

od.

nr.

10Atel

ier

pro

d.nr

.11Fo

rm

.de lu

cru nr

.3

For

m.d

e lucr

u nr.4

For

m.d

e lucr

u nr.5

For

m.d

e lucr

u nr.6

For

m.d

e lucr

u nr.7

Priv

atiz

are

acti

ona

riat

Serv

iciu

l pe

rson

al

Capitol 5 Pilonul IV – Oameni

5.1. In urma schimbarilor produse la nivel organizatoric s-a realizat redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea incadrarii corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara.

Redimensionarea umana pleaca de la situatia existenta de incadrare cu personal si de la complexitatea si diversitatea atributiilor,responsabilitatilor si competentelor ce revin compartimentelor vizate. Se propune urmatoarea structura a posturilor in compartimente:

compartimentul „Serviciul Vanzare” total posturi 74 din care:o posturi de management 3o posturi TESA de executie 12o muncitori 59

Structura socioprofesionala propusa pentru acest compartiment:- 1 economist- 4 merceologi- 5 functionari economici- 5 tehnicieni- 59 muncitori

compartimentul „Serviciul Aprovizionare” total posturi 43 din care:o posturi management 3o posturi TESA de executie 9o muncitori 31

Structura socioprofesionala:- 1 inginer sef- 7 tehnicieni- 4 functionari economici- 31 muncitori

compartimentul „Serviciu Marketing” total posturi 5, din care:o posturi management 1o posturi TESA de executie 4

Structura socioprofesionala:- 1 economist sef (sef compartiment)- 1 specialist marketing intern- 1 economist- 1 agent comercial- 1 specialist marketing extern

compartimentul „Serviciul Financiar-Contabil” 30 de posturi in total din care:o posturi management 2o posturi TESA de executie 28

Structura socioprofesionala:- 15 economisti- 7 casieri- 8 contabili

34

compartimentul „Control-financiar de gestiune” total posturi 3, din care:o posturi de management 1o posturi TESA de executie 2

Structura sociprofesionala:- 3 revizori contabili (din care unul este seful compartimentului)

compartimentul „Bugete” total posturi 4, din care:o posturi de management 1o posturi TESA de executie 3

Structura socioprofesionala:- 1 inginer specialist in bugete- 2 economisti specialisti in bugete- 1 post de analist-ajutor

compartimentul „Privatizare-evidente actionari” cu 3 posturi:o posturi de management 1o posturi TESA de executie 2

Structura socioprofesionala:- 1 economist sef- 2 functionari economici

compartimentul „Serviciul Organizare-Normare” cu un total de 15 posturio posturi management 1o posturi TESA 14

Structura socioprofesionala:- 2 economisti- 3 functionari economici- 4 ingineri - 6 tehnicieni normatori

compartimentul „Atelier proiectare” 117 posturi totale din care:o posturi management 2o posturi TESA de executie 52o muncitori 63

Structura socioprofesionala:- 1 inginer care este sef compartiment- 4 economisti- 49 ingineri proiectanti- 63 muncitori

compartiment „Serviciu Fabricatie” cu 11 posturi in total, din care:o posturi de management 1o posturi TESA de executie 10

Structura socioprofesionala:- 8 ingineri din care 1 este seful compartimentului- 3 tehnicieni

compartiment „Serviciu PLUP” total posturi 12, din care:o posturi de management 1o posturi TESA de executie 11

Structura socioprofesionala:35

- 2 ingineri din care 1 este seful compartimentului- 9 tehnicieni- 1 specialist in planificare (cu studii medii economice)

compartiment „Serviciul CTC” cu 87 de posturi in total:o posturi de management 3o posturi TESA de executie 23o muncitori 61

Structura socioprofesionala:- 3 economisti- 15 ingineri- 2 ingineri chimisti- 6 tehnicieni - 61 muncitori

compartiment „Serviciu mecano-energetic” cu 5 posturi in total:o posturi de management 1o posturi TESA 4

Structura socioprofesionala:- 1 inginer- 1 statistician- 2 tehnicieni

Cantina cu 8 posturi in total:o posturi de management 1o muncitori 7

Structura socioprofesionala:- 1 economist- 7 muncitori

compartimentul „Serviciul administrativ”/Secretariat cu 5 posturi in total:o posturi TESA de executie 5

Structura socioprofesionala:- 1 dactilograf- 1 secretar dactilograf- 1 functionar administrativ- 1 tehnician

compartiment „Serviciul Personal” cu 10 posturi in total:o posturi de management 1o posturi TESA de executie 9

Structuri socioprofesionale:- 1 economist (sef compartiment)- 1 inginer in relatii publice (public relations)- 2 psihologi- 4 functionari economici- 2 tehnicieni in resurse umane

5.2. Incadrarea cu personal in urma reproiectarii structurii organizatorice este prezentata si in urmatorul tabel:

36

Nr.Crt.

Compartiment

Total personal, din care:

Dupa postul ocupat Dupa pregatire

Studii superioare

Studii medii Cultura

generalaM E M E T As E T As

1 Managementul de nivel superior

5 5 1 4

2 Serviciul administrativ 5 5 53 Serviciu personal 10 1 9 1 1 2 4 24 Serviciul CTC-AQ 87 3 23 61 3 15 2 12 40 10 55 Atelier proiectare 117 2 52 63 4 49 646 Serviciul organizare-normare 15 1 14 2 4 1 2 4 27 Serviciul PLUP 12 1 11 2 1 98 Serviciul mecano-energetic 5 1 4 2 39 Serviciul aprovizionare 43 3 9 31 3 7 6 24 310 Serviciul vanzare 74 3 12 59 1 4 4 5 43 1711 Serviciul financiar-contabil 30 2 28 6 1 2312 Serviciul control financiar de

gestiune3 1 2 3

13 Sectia 1 332 4 29 299 2 9 12 224 8514 Sectia 2 448 5 24 419 3 28 18 273 16 11015 Sectia 3 453 4 21 428 2 10 14 322 8 9716 Sectia 4 292 5 18 269 2 6 11 205 4 6417 Sectia mecano-energetica 81 4 21 56 1 14 6 50 1018 Cantina 8 1 7 1 719 Marketing 5 1 4 520 Bugete 4 1 3 3 121 Fabricatie 11 1 10 8 322 Privatizare-actionariat 3 1 2 323 TOTAL 2043 50 301 1692 43 165 9 129 1266 40 391

Tabel 9

38

Astfel se impune realizarea reproiectarii decizionale, informationale, metodologico-manageriale precum si a managementului resurselor umane.

5.3. Reproiectarea decizionala

Schimbările produse în “zona” metodologică a managementului, prin promovarea şi utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord şi a altor metode de management conduc la modificări substanţiale în sistemul decisional al S.C. MECANICA S.A. În principal se referă la :

Structurarea activităţii pe niveluri ierarhice amplasate în fiecare din etajele structurii organizatorice: inferior, mediu şi superior;

Modificări în tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managerială produsă în interiorul firmei, prin apartiţia şi funcţionarea centrelor de profit şi de costuri;

Asigurarea unpr condiţii superioare pentru o fundamentare ştiinţifică adecvată, o „împuternicire” corespunzătoare, o adaptare şi aplicare în timp util şi integrarea deciziilor adoptate în ansamblul deciziilor microeconomice;

Apelarea unui instrumentar decizional specific situaţiei decizionale în care se încadrează problema ce urmează a fi rezolvată ( de certitudine, incertitudine şi risc).

A: Structurarea autorităţii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructure pe verticală sistemul decisional, s-a acţionat pe mai multe planuri.

1) Delimitatea competenţelor decizionale acordate ( a drepturilor decizionale), în funcție de poziția ierarhică a managerului, tipul, volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor circumscrise postului și subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor ( atribuțiilor), conferite acestora, nivelul competenței profesionale și manageriale propriu-zise a managerului în cauză.Competența decizională presupune două laturi:

Competența acordată, numită autoritate, reflectată de libertatea decizională de care se bucură ocupantul unui post;

Competența propriu-zisă, reflectată de cunoștințele, calitățile și aptitudinile pe care titularul postului de management sau execuție le posedă pentru a-și exercita, în condiții normale, autoritatea. La rândul său, competența propriu-zisă implică atât componența profesională ( dată de cunoștințele, calitățile șsi aptitudinile profesionale), cât și de competența managerială ( evidențiată, pentru titularii posturilor de management, de cunoștințele, calitățile și aptitudinile de management care trebuie regăsite la aceștia).

Luarea în considerare a acestor aspecte conduce la o “aerisire”, a structurii organizatorice și a sistemului decisional, în sensul evitării ambiguităților, a paralelismelor în exercitarea proceselor de management și, bineînțeles, al diminuării sau eliminării de responsabilitate.

Funcțiile manageriale existente la S.C. MECANICA S.A. și plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:

Nivelul 1 – Adunarea Generală a acționarilor Nivelul 2 – Consiliul de administrație Nivelul 3 – Director General

39

Nivelul 4 – Directorii executivi Nivelul 5 – Directorii centrelor de gestiune

Obiectivele ce revin ocupanților posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice 3-5, au o complexitate și importanță variabilă, invers proporțională cu poziția ierarhică a acestora. În mod corespunzător, sfera competențelor se îngustează pe măsură ce se coboară spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sferă de cuprindere din ce în ce mai redusă.

Cu toate acestea, competențele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate în:

comune, regăsite, practic la toate posturile, însă cu o intensitate și complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;

specifice, în sensul că gradul de intervenție decizională diferă pe verticala sistemului de management, țn funcție de natura, complexitatea și dificultatea problemelor decizionale cu care se confruntă și pe care trebuie să le rezolve managerii.

Din prima categorie se evidențiază: formularea de propuneri referitoare la strategia și politica firmei sau a

subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte; propuneri privind structura și conținutul bugetului firmei și bugetelor

elaborate pe centre de gestiune; propuneri privind maniera de culegere, înregistrare, transmitere și

preluare a informațiilor ce dau consistență unor machete ale tabloului de bord;

propuneri privind motivarea personalului din subordine; luarea de măsuri pentru operaționalizarea strategiei și politicii globale și

parțiale ale firmei.Competențele specifice sunt diferențiate, cum este și firesc, pe manageri, în

funcție de poziția ierarhică pe care se află. Câteva exemple sunt edificatoare:

Adunarea generală a acționarilor:

aprobă bilanțul contabil și raportul de gestiune privind bilanțul contabil pe anul precedent;

aprobă bugetul de venituri și cheltuieli pe anul curent; decide cu privire la înființarea/desființarea de filiale, sucursale, cât și

asupra realizării de „joint-venture”; hotărăște asupra modificării capitalului social; hotărăște asupra modificării statului societății și/sau asupra schimbării

sediului social; aprobă componența consiliului de administrație; stabilește nivelul indemnizației membrilor consiliului de administrație și

nivelul salariului managerului general al societății; aprobă contracul colectiv de muncă;

Directorul general adoptă decizii strategice și tactice prin care se asigură îndeplinirea obiectivelor fundamentale și a celor derivate de gradul I cuprinse în strategia societății și se referă la :

aprobă nivelul de salarizare a personalului societății; adoptă cele mai adecvate măsuri pentru buna moticare a personalului; hotărăște asupra modalităților de exercitare a controlului îndeplinirii

obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine;

40

încadrarea și concedierea personalului; stabilirea variantei de sistem de management care se va implementa;

2) Amplificarea autorității decizionale, a managerilor din etajele mediu și inferior ale managementului. Această modificare s-a obținut în principal prin:

Descentralizarea managerială în interiorul firmei, consecința înființării și funcționării centrelor de gestiune;

Proliferarea managementului de tip participativ în contextul promovării și utilizării managementului prin obiective și a managementului prin bugete.

În acest sens, apar noi competențe – inexistente sau insuficient conturate până în prezent – prin care crește autonomie decizională și operațională a centrelor de gestiune și a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit în funcționarea celor două instrumente manageriale. Între acestea , evidențiem pe cele referitoare la:

Participarea la fundamentarea și elaborarea bugetelor pe centre de gestiune;

Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor acestora;

Stabilirea competențelor, a sarcinilor și responsabilităților personalului din subordine;

Determinare elementelor motivaționale la nivel de centru de gestiune și component al acestuia;

Contractarea de noi lucrări care să permită realizarea obiectivelor asumate prin bugetul propriu.

B: Modificări în tipologia deciziilor adaptate

Schimbările tipologice se referă la creșterea sau scăderea ponderii unor categorii de decizii, în care sunt implicați manageri amplasați în diverse ipostaze ierarhice. Astfel, pentru eșalonul superior al managementului se impuneo reconsiderare a deciziilor strategice în sensul că acestea trebuie să fie determinante. Orice firmă care se respectă, acordă o atenție deosebită viitorului, respectiv adoptării unor decizii complexe care vizează firma în ansamblul său. Este cazul deciziilor prin care se asigură:

Adoptarea strategiei și politicii globale a societății; Adoptarea unor strategii și politici parțiale ( investiții, concepție tehnică,

comerciale, financiare); Penetrarea pe anumite piețe interne și internaționale; Remodelarea managerială, globală sau parțială.

Este necesară, creșterea ponderilor deciziilor de risc și incertitudine, tendință dictată de rațiuni comerciale și tehnologice – pătrunderea pe anumite piețe, achiziționarea unor echipamente de producție ori tehnologii, asimilarea în fabricație a unor produse noi. Existența unui mediu contextual instabil, complex și turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot atâtea premise ale fundamentării și adoptării de decizii de risc și incertitudine.

C: Îmbunătățirea calității deciziilor

41

Pentru a îmbunătăți calitatea deciziilor, trebuiesc respectate anumite cerințe minime la care trebuie să răspundă deciziile, indiferent de tip și de managerul ce le adoptă.

La creșterea gradului de fundamentare a deciziilor, accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care generează unele disfuncționalități majore, precum distorsiunea, redundanța ori supraîncărcarea circuitelor informaționale. În al doilea rând, fundamentarea științifică a deciziilor este condiționată de instrumentul decizional folosit în adoptarea acestora. Și în acest domeniu, considerăm că sunt încă rezerve la S.C.MECANICA S.A., în sensul că pot fi utilizate metode și tehnici decizionale variate, în funcție de natura situațiilor în care se încadrează problemele decizionale - de risc, de incertitudine și certitudine.

Din punct de vedere al „împuternicirii” deciziilor și integrării deciziei în ansamblul deciziilor societății, considerăm că nu sunt necesare îmbunătățiri.Îmbunătăţirea oportunităţii deciziilor este reliefată de adoptarea şi publicarea acestora într-un interval de timp considerat optim, este asigurată pe de-o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca importantă metodă managerială şi pe de altă parte de creşterea gradului de informatizare a proceselor de muncă, a celor de management în principal.

Adoptarea deciziei trebuie să se facă în momentul cunoaşterii în detaliu a cerinţelor pieţei, iar aplicarea sa numai în intervalul de timp în care sunt asigurate condiţiile materiale, umane şi financiare, solicitate de un asemenea demers investiţional. În vederea derulării proceselor decizionale strategice după mecanisme metodologice adecvate,structurate în mai multe etape:

Definirea problemei decizionale; Stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale; Stabilirea variantelor decizionale; Alegerea variantei optime; Aplicarea deciziei; Evaluarea deciziei.

Respectarea acestor etape este mai mult decît necesară pentru succesul decizional al demersurilor organismelor participative de management, precum şi ale echipelor manageriale.

O problemă decizională referitoare la retehnologizare sau îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţiei ete una foarte complexă, de natură strategică, atât prin influenţa majoră pe care o exercită asupra firmei, cât şi prin orizontul de timp vizat.

Fiecare din etapele enumerate comportă, o implicare activă a managerilor şi specialiştilor în:

Culegerea şi interpretarea unei game variate de informaţii referitoare la probleme ce urmează a fi rezolvată decizional;

Stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale, prin luarea în considerare a obiectivelor firmei şi a variabilelor contextuale ce influenţează direct sau indirect, problema decizională;

Stabilirea şi caracterizarea complexă a variantelor decizionale; Folosirea unor metode şi tehnici adecvate de culegere, înregistrare,

transmitere şi prelucrare a informaţiilor ( chestionarul, interviul, observările instantanee, studiul documentelor), de stimulare a creativităţii, ori a unor ,metode decizionale corespunzătoare naturii situaţiei decizionale în care se înscrie problema ce urmează a fi rezolvată.

42

D: Apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice

Ca un corolar al perfecționărilor decizionale pentru S.C. MECANICA S.A., în special al celor metodologice, prezentăm fișa decizională pentru managerul general. Aceasta este o tehnică specifică de concretizare a perfecționărilor decizionale pe fiecare manager, indicându-i în mod concret principalele decizii de adoptat și instrumentarul decizional de utilizat.

FIȘA DECIZIONAL –INFORMAȚIONALĂDIRECTOR GENERAL

Obiectivelor individuale:

- elaborarea, pana la data de……….. a strategiei firmei - elaborarea, pana la data de………...a politicii firmei - conceperea, pana la data de……….a planului lunar al firmei- elaborarea, pana la data de………...a programului de asigurare, pregatire si perfectionare a personalului

Tabel 10Nr.crt.

Sarcini Competente Nevoi informationale

1 Elaboreaza strategia si politica firmei la nivel global, pe care ulterior le supune dezbaterii CA si AGA

Adopta strategia si politica firmei la nivel global

-Informatii privind: diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale,piata firmei(studii de marketing), mediul inconjurator (stu-dii ecologice), strategia nationala

2 Concepe, impreuna cu directorii executivi, planul lunar al firmei

-Ia decizii pentru aprobarea planului lunar-Ia decizii pentru operationalizarea politicii globale

-Informatii cu privire la politica anuala;-Informatii cu privire la politica de marketing;-Informatii privind realizarile lunii precedente

3 Analizeaza strategiile si politicile partiale elaborate de directorii executivi

Adopta strategiile si politicile partiale (pe functiuni

-Informatii privind functionarea si viitorul activitatilor firmei si al centrelor de gestiune(de costuri si de profit)

4 Angajeaza si concediaza personalul firmei

Ia decizii privind angajarea si concedierea personalului

-Informatii privind situatia factorului uman si a fondului de salarii

5 Elaboreaza si urmareste programul de asigurare, pregatire si perfectionare a personalului

Decide in legatura cu modalitatile de asigurare,pregatire si perfectionare a personalului

-Informatii privind situatia factorului uman si a fondului de salarii

43

6 Prezinta periodic AGA in numele administratorilor si impreuna cu acestia, situatia economico-financiara a societatii, stadiul realizarii investitiilor si alte documentatii solicitate de actionari

Decide in legatura cu aprobarea situatiei economico-financiare, a investitiilor realizate

-Informatii cu privire la situatia realizarii obiectivelor economico-financiare si de investitii

7 Analizeaza activitatile specific functiunilor conduse nemijlocit de directorii executivi (C-D, productie,F-C, comerciala)

Aproba activitatile functiunilor de C-D, productie, F-C,comerciala.

-Informatii privind obiectivele si rezultatele inregistrate in acest domeniu-Informatii privind situatia realizarii obiectivelor econ-financiare ale societatii

8 Analizeaza raportul de gestiune al administratorului

Aproba bilantul contabil si contul de profit si pierderi

-Informatii cu privire la situatia economico-financiara si la situatia manageriala a societatii

5.4. Reproiectarea informationala

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational la S.C. Mecanica SA permit conturarea unor modalitati de rationalizare, prezentate in continuare.

44

Nr.crt.

Masura de perfectionare

Continut Cauze Efecte Resurse suplimentare necesasre

1 Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de management.

Dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in tratarea informatiilor astfel incat fiecare subdiviziune organizatorica sa dispuna de calculatoare, prin intermediul carora sa

Dotarea compartimentelor cu echipamente de calcul extrem de vechi, ceea ce duce la scăderea productivităţii muncii

Se asigura un management in timp real.

Calculatoare performante repartizate in mod speciale la nivelul centrelor de profit

2 Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora

Se va tine cont cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii imtr-un domeniu sau altul.

Evitarea unor suprapuneri de informatii

Informarea corecta a destinatarilor.

-

3 Rationalizarea documentelor informationale

Punerea la dispozitia managerilor firmei a unor tablouri de bod

Evitarea unor suprapuneri de informatii

Flexibilizarea sistemului informational

Machete informationale

4 Informatizarea proceselor de management

Completarea listei situatiilor informationale necesare managementului firmei si a listei informationale necesare la nivel de centtru de gestiune.

Ponderea redusă a documentelor cu utilitate decizională

Imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate sI cresterea gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor.

-

Tabel 11

45

Toate aceste modalitati de perfectionare au fost abordate in contextul utilizarii managementului pe baza centrelor de profit si al modificarilor de natura decizionala operate in sistemul de management al firmei.

De aceea s-a realizat abordarea informatica a derularii proceselor de management. Actiunile pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele:

Stabilirea necesarului de tehnica de calcul; Achizitionarea calculatoarelor; Precizarea elementelor metodologice de tratare a informatiilor; Nominalizarea administratorului de retea; Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in

culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului pe baza centrelor de profit;

Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare.

In ceea ce priveste documentele informationale, ce urmeaza a fi intocmite la nivel de firma si centre de profit si care raspund cerintelor managementului prin obiective si prin bugete, semnalam:

1. Sistemul de obiective2. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit3. Situatia cheltuielilor repartizate direct pe centre de profit4. Situatia cheltuielilor repartizate in functie de numarul de personal5. Decontarea productiei6. Tabloul de bord al sefului centrului de profit

S.C.MECANICA S.A.COMPARTIMENTUL: MANAGEMENT/STRATEGII SI POLITICI

Tabelul 121. SISTEMUL DE OBIECTIVE

Nr.crt. Obiective fundamentale

Obiective derivate de gradul I

Functiuni implicate nemijlocit

Obiective derivate de gradul II

Activitati necesare

Obiective specifice

Periodicitatea: anuala, cu actualizare trimestriala si lunaraPrecizari: - Utilizatori: -managerii firmei

46

Emitent: Compartiment “Management”- -sefi comparatimente functionaleStrategii si politici -sefi centre de gestiune

S.C.MECANICA S.A.COMPARTIMENTUL: BUGETE

Tabelul 132. Lista centrelor de gestiune

Nr.crt. Centrul de gestiune

Mijloace fixe (mii UM) Suprafata (mp) Putere instalata (kw)

Ore de functionare (ore)

Obs

Proprie Comune Total Proprie Comune Total

1 CG12 CG23 CG34 CG45 CG56 Total

Periodicitatea: anual si lunar Utilizatori: - managerii firmeiEmitent: Compartiment BUGETE - sefi centre de gestiune


Tabelul 143. Situatia cheltuielilor repartizate direct pe centre de gestiune

Nr.crt. Centre de gestiuneCheltuieli de repartizare

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 Total

1 Cheltuieli cu salarii2 CAS3 Protectie sociala4 Amortizare5 ……………6 Total

47

Periodicitatea: anual si bugetar Utilizatori: - managerii firmeiEmitent: Compartiment BUGETE - sefi centre de gestiune


Tabelul 154. Situatia cheltuielilor repartizate dupa numarul de personal

Nr.crt Centrul de gestiune

Numar de personal Cheltuieli repartizate (mii UM)

Obs.

1 CG12 CG23 CG34 CG45 CG56 Total general

Periodicitatea: lunar Utilizatori: - managerii firmeiEmitent: Compartiment BUGETE - sefi centre de gestiune

S.C.MECANICA S.A.CG…….

Tabelul 165. Fisa de decontare a productiei pe luna ……

Nr.crt

Specificatie Ore norma

Materii prime si materiale

Cheltuieli C.O.P Costuri normate

Cost efectiv

Cauzele abaterilor

Normat Abateri % Normat Abateri %

1 Soldul productiei neterminate la inceputul lucrului

2 Cheltuieli luna in curs, din care:

2.1 Materii prime, materiale, colaboratori

2.2 Cheltuieli

48

proprii de functionare (C.O.P)

3 Total (1+2)

4 Valoarea productiei decontate

5 Productia neterminata la sfarsitul lunii (3-4)

Periodicitatea: lunar Utilizatori: - Compartiment BUGETEEmitent: Compartiment BUGETE- - sefi centre de gestiune obiective din cadrul fiecarui centru de profit

S.C.MECANICA S.A.CG…….COMPARTIMENT: OBIECTIVE/BUGETE

Tabelul 176. Tabloul de bord al sefului centrului de gestiune

Nr.crt Elemente analizate

UM Prevazut Realizat (cumulat incl.ziua anterioara)

AbateriCol5-Col4 Col4

Pe luna curenta

Cumulat (incl.ziua anterioara)

1 Productia fizica Buc (tone)2 Volum de

activitateOre/norma

3 Productia fabricata

mii UM

4 Costuri totale mii UM5 Rezultatul

financiarmii UM

Periodicitatea: zilnic, lunar, trimestrial, anual Utilizatori: - Compartiment BUGETEEmitent: Compartiment BUGETE- - sefi centre de gestiune obiective din cadrul fiecarui centru de profit - managerii societatii

49

5.5. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial

Reproictarea subsistemului metodologico-manageriale reprezinta o parte importanta din reproiectarea managerial propiu-zisa, asigurand premisele unor modernizari de fond la nivelul celorlate componente ale managementului organizatiei.

In cazul Mecanica SA se recomanda apelarea la un instrumentar managerial performant care sa raspunda cel mai bine cerintelor managerilor amplasati in diverse ipstaze ierarhice si care asigura potentarea substantial a viabilitatii managerial a organizatiei.

Solutia propusa in acest caz este apalarea la managementul pe baza centrelor de profit. Promovarea si utilizarea unui astefel de sistem ofera avantaje nenumarate, dintre care cele mai importante sunt:-definirea clara a obiectivelor si a instrumentalului ce sustine realizarea lor -provoaca o schimbare fundamantala in cultura organizatiei, in comportamentele si mentalitatea indivizilor care o compun, implicate nemijlocit in derularea proceselor de munca-obiectivele devin centru de referinta pentru rezultatele obtinute-stabilirea si elaborarea unor programe de actiuni, calendare de termene, instructiuni, bugete etc astfel incat fiecare stie ce si cum are de facut.

Caracteristicile principale ale acestui sistem de management sunt-complexitate deosebita deorece aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale si structural ale organizatiei-dimensiunea manageriala respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei in conditiile aparitiei centrlor de gestiune caracterizate prin atributii, responsabilitati si competente superioare ipotezei de simple subdiviziuni organizatorice -dimensiunea economica asigurata de utilizare bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si uramareste atat la nivel de firma cat si la nivel de centru de gestiune.-dimensiune participativa , in sensul ca in elaborarea obiectivelor si in celalate componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul acestora.-dimensiune motivationala evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale firmei, precum si gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora.

Cocomitent se recomanda apelarea si la alte sisteme, metode si tehnici de management cu conditia ca acestea sa asigure realizarea cantitativa si calitativa a obiectivelor asumate, derularea corespunzatoare a proceselor de management in toate cele 3 etaje de management. Se recomanda utilizarea managementului prin proiecte pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un pronuntat caracter inovational, ce reclama prezenta unor echipe multidisciplinare de specialisti; managementul prin

50

exceptii si tabloul de bord pentru relationarizarea sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor situati pe diferite nivele ierarhice cu privire la rezultatele activitatii conduse.

Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit

Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe etape si faze care asigura succesul acestiu instrument managerial.

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale Aceasta etapa este destinata determinarii obiectivelor funadamentale ale firmei de a

caror realizare depind atat prezentul cat si mai ales viitorul acesteia.Obiectivele fundamentale stabilite pentru Mecanica SA sunt:

Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. 5 % faţă de realizările anului

precedent2. Stabilirea celorlalte categorii de obiective Defalcarea sistemului de obiective pana la nivelul celor specifice necesare ipostazei

managementului pe baza centrelor de profit “axat pe echipa” se poate observa in schema de mai jos.

3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit

In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:-elaborarea programelor de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor. Corelatia obective-componente procesuale-componente structurale se regaseste in subcapitolul Obiectivele organizatiei.-intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si finale de realizare a acestora.-emiterea de instructiuni, generale sau partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor, indicatii metodologice foarte necesare executantilor si managerilor din esaloanele medii si inferioare., cu privire la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

51

Sistemul de obiective Figura 3

52

A1. Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent

Creşterea cifrei de afaceri cu 25% Reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%

Înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent

Accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

Diminuarea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%


Reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortodimensiunide oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)








a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox.2%



e. diversificarea gamei sortimentale şi înnoirea acesteia

53

A2. Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent

Creşterea cifrei de afaceri cu 25% Realizarea unui complex studiu de piaţă

Înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent


Diminuarea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

Înfiinţarea unui compartiment de marketing

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)



a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire tehnică şi economică)

f. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

g. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox.2%

h. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie

i. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

j. diversificarea gamei sortimentale şi înnoirea acesteia

54

Reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox.75%

Sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) şi evidenţierea mai concretă a rezultatelor

Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%


Reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

Remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată, până la 30 iunie a.c.






a. diagnosticarea viabilităţii economico-financiare până la 31 ian. a.c.

b. fundamentarea şi elaborarea strategiei globale (15 febr.)

c. reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management (30 iunie)

A3. Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. 5 % faţă de realizările anului precedent

4. Fundamentarea si elaborarea bugetului general al firmei Elaborarea bugetului este instrumetul managerial cel mai importat datorita complexitatii si dificultatii elaborarii, lansarii si urmaririi atat la nivelul centrelor de gestiune cat si a societatii comerciale in ansamblul sa.La fiecare nivel la care acesta este elaborat bugetul trebuie sa cuprinda obiective, cheltuieli, venituri si rezultate. Acestea vor fi adaptate pentru nevoile fiecarei componente organizatorice careia i se adreseaza (compartiment,formatiune de lucru, atelier, sectie, fabrica).

Tabel 18BUGETUL FIRMEI

BUGETUL FIRMEINr. crt

Specificatie UM Nivel bugetat

Nivel actualizat

Nivel realizat

Diferente % Cauze

0 1 2 3 4 5 6 7 8I OBIECTIVE1 Profit brut Mil.lei 51762 Profit net Mil.lei 43483 Cifra de afaceri Mil.lei 2128884 Numar salariati Pers. 21245 Fond salarii Mil.lei 542266 Productivitatea muncii Mil.lei/pers. 919877 Salariul mediu Mil.lei/pers. 25.538 Rata rentabilitatii costurilor % 3,459 Rata rentabilitatii activelor % 2,29

10 Rata rentabilitatii veniturilor % 2,8711 Rata rentabilitatii economice % 3.1912 Rata rentabilitatii financiare % 3,2913 Venit/actiune Lei/pers. 234314 Nivelul COP pe societate

comercialaLei -

II CHELTUIELI 1322531 Cheltuieli cu materii

prime,materiale,semifabricate etc. din afara

Mil.lei

2 Cheltuieli proprii de functionare

Mil.lei

III VENITURI 1806501 Venituri din activitatea de

bazaMil.lei 180650

2 Venituri exceptionale Mil.lei -3 Venituri financiare Mil.lei -

IV REZULTATE1 Profit Mil.lei 5176

55

Formularul de BUGET este conceput si ca macheta de tablou de bord pentru managerii centrelor de gestiune si cei din esalonul superior (director general, directorii de directii si departamente etc).

5. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiuneCentrul de gestiune este o componenta procesuala (activitate, grup de activitati),

sau structurala (compartimente functionale ori perationale), cu autonomie decizionala si actionala ridicata, ce dispune de un buget de a carei realizare depinde cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale.

Centrele de gestiune delimitate la nivelul Mecanica SA dupa criteriul structural-organizatoric se grupeaza in urmatoarele tipuri:

Centre de profit din sfera productiei, unde se deruleaza procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau consistenta obiectului de activitate al societatiiCentru de gestiune 1-Sectia 1Centru de gestiune 2-Sectia 2Centru de gestiune 3-Sectia 3Centru de gestiune 4-Sectia 4

Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune (intretinerea si repararea echipamentelor de productie, furnizarea de utilitati)Centru de gestiune 5- Sectia mecano-energetica

Organigrama in care sunt evidentiate centrele de gestiune din cadrul firmei Mecanica SA se gaseste in fig….

In functie de natura centrelor de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de bugete si continutul acestora.

6. Fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune Compartimentul Bugete impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura

elaborarea bugetelor centrelor de gestiune prin inserarea a 4 capitole folosite si pentru bugetul la nivelul firmei.

La nivelul centrelor de gestiune bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia, nivelul diferit al celor 4 capitole astfel :

-Capitolul obiective (productia fizica, productia marfa fabricata, costuri, numar salariati, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de functionare)

-Capitolul cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete in versiunea evoluata- cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperari si cheltuieli propii de functionare)

-Capitolul venituri (cifra de afaceri, productia decontata altor centre de gestiune, productia in curs de executie de la sfarsitul perioadei)

-Capitolul rezultate (profit, pierderi)

Acestea se pot observa in tabelul urmator.

56

BUGETUL la nivel de CENTRU DE GESTIUNE

BUGETUL CENTRU GESTIUNENr. crt

Specificatie UM Nivel bugetat

Nivel actualizat

Nivel realizat

Diferente % Cauze

0 1 2 3 4 5 6 7 8I OBIECTIVE1 Productie fizica2 Cifra de afaceri Mii lei3 Profit Mii lei4 Productie marfa fabricata Mii lei5 Fond total de timp de munca Mii ore6 Fond salarii muncitori direct

productviMii lei

7 Cost ore productie Lei II CHELTUIELI1 Cheltuieli cu materii primesi

directe2 Cheltuieli proprii de

functionare2.1 Cheltuieli repartizate direct pe

centru de gestiune2.2 Cheltuieli repartizate in functie

de suprafata2.3 Cheltuieli repartizate in functie

de valoarea activelor fixe onderata cu nr. orelor de

functionare2.4 Cheltuieli repartizate in functie

de numarul de personal3 Cheltuieli ale perioadei

precedente preluate ca sold4 Cheltuieli primite pe decontare

de la alte centre de gestiuneIII VENITURI1 Productia marfa fabricata Mii lei2 Productia in curs de executie

la sfarsitul perioadeiMii lei

3 Cheltuieli decontate altor centre de gestiune

Mii lei

Cifra de afaceri Mii leiIV REZULTATE1 Profit/Pierdere Mii lei

Tabel 19

7. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune Aceasta activitate presupune:

57

-intocmirea documentelor de lansare a productiei care sa permita asigurarea conditiilor materiale si umane necesare-transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune-transmiterea formularelor de urmarire a executiei bugetare-transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmeaza a fi completate la nivelul fiecarui centru de gestiune/compartiment functional-furnizeaza elementele metodologice, a procedurilor informationale necesare urmaririi si analizei realizarii bugetelor

8. Executia si urmarirea realizarii bugetelorSe deruleaza pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele si implica:

-asigurarea conditiilor materiale, umane si organizatorice necesare -coordonarea realizarii bugetelor pe doua paliere la nivelul firmei (prin armonizarea deciziilor si actiunilor directorilor centrelor de gestiune prin implicarea directa a directorului economic), si la nivelul fiecarui centru de gestiune (prin armonizarea deciziilor si actiunilor sefilor de firma sau a altor conducatoride subdiviziuni organizatorice din interiorul centrului de gestiune)-inregistrarea nivelului realizarilor unor obiective, precum si a abaterilor fata de nivelul bugetat in documente specifice. Cocomitent sunt evidentiate si cauzele generatoare. Actiunea este derulata de specialisti-bugete nominalizati pentru fiecare centru de gestiune.-completarea unor machete specifice de tablou de bord de catre specialisti- bugete sau conducatorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune.-completarea unor machete specifice de decontare intre centrele de gestiune sau de transfer al produselor finite spre clienti

9. Analiza rezultatelor si motivarea salariatilorLa nivelul fiecarei luni, trimestru, semestru si an are loc evaluarea rezultatelor

obtinute si analiza acestora axata pe:-diferentele inregistrate fata de nivelul bugetat-dinamica rezultate/obiective si rezultate/rezultate in demersul unui an

calendaristic-cauze cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile

10.Reproiectarea subsistemului decizional, informational si organizatoricSustinerea manageriala a realizarii obiectivelor, previzionate pe un anumit interval

de timp, necesita adaptare, prin schimbare, a celorlate subsisteme de management , respectiv componentele decizionale, informationale, si organizatorice. Ca urmare, se impun modificari de anvergura in parametrii constructivi si functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme. Datorita imortantei deosebite, abordarea lor va fi realizata separat.

58

ORGANIGRAMAS.C.MECANICA S.A-varianta modificata 2-

Figura 4

59

Adunarea generala a actionarilor Cenzori

Consiliul de administratie

Director general

Consilieri

Director comercial

Director economic



Atel

ier

pr

oiec

tareSe

rvic

iul

Org

aniz

are-

nor

mar

eSer

vici

ul

Van

zar

eSer

vici

ul

Apr

oviz

ion

are

Serv

iciu

l M

arke

tingBu

get

e

Ser

vici

ul

Fin

anci

ar-

con

tabi

lServ

.Con

trol

fin

anc

.de

ge

stiu

ne

Ser

vici

ul

Fab

rica

tieServ

iciu

l PL

UPSe

rvic

iul

CTC

Serv

iciu

l M

ecan

o- en

erg

.

Can

tina

Secr

etar

iat

Centrul de gestiune 1

(de profit)


(de profit)


(de profit)


(de profit)

Centrul de gestiune 5(de cheltuieli)

Priv

atiz

are

ac

tion

aria

t

Serv

. pers

onal

5.6. Reproiectarea managementului resurselor umane

Reproiectarea sistemului de resurse umane al S.C. Mecanica S.A se va realiza în cadrul reproiectării sistemului managerial în ansamblul său, la fel ca celelalte patru subsisteme manageriale.

1. Constituirea echipei de specialisti care realizeaza studiulEchipa de specialisti va fi compusa din 3 consultanti, membri ai grupului ce

realizeaza reproiectarea sistemului de management in ansamblul sau la S.C. MECANICA S.A.

2. Stabilirea obiectivelor si a sferei de cuprindere a reproiectarii Reproiectarea sistemului de resurse umane are ca principale obiective: cresterea productivitatii muncii, formarea si dezvoltarea profesionala a personalului, promovarea interna a personalului pe baza unei evaluari obiective. Principalele activitati ce vor fi abordate sunt: selectia resurselor umane, formarea si perfectionarea personalului, evaluarea si promovarea acestuia.

3. Elaborarea programului de reproiectare a subsistemului de management al resurselor umane

Tabel 20Nr. Crt.

Actiunea sau decizia Termen de: Responsabili si executanti

Aspecte deosebite de avut in vedere

incepere finalizare

0 1 2 3 4 51. Analiza si evaluarea

starii initiale a subsistemului de resurse umane, evidentiind domeniile ce urmeaza a fi reproiectate

Echipa de reproiectare

Sistemul de resurse umane

2. Analiza strategiei in domeniul comunicarii cu resursele umane existenta


Punctele forte si slabe alea strategiei de comunicare

3. Stabilirea unei noi strategii de comunicare interna care sa ofere informatiile necesare referitoare la achizitia Zapp tuturor


Imbunatatirea punctelor deficitare ale strategiei existente

60

salariatilor

4. Formarea unei echipe responsabile de comunicarea tuturor aspectelor post-achizite, in cadrul unor intalniri lunare (cu posibilitatea devansarii lor, daca este nevoie)


Echipa noua trebuie sa fie alcatuita din oameni din ambele firme, cu experienta in domeniul comunicarii

5.Realizarea unui newsletter intern pentru o mai buna integrare a echipe S.C. Mecanica S.A.

Compartimentul „ Servicul personal”

Publicatia sa cuprinda aspecte relevante din ambele companii, scopul sau fiind integrarea

6.

Extinderea sistemului de recrutare intern si pentru posturile disponibile din firma


Scopul este promovarea persoanelor capabile si competente, indiferent de firma mama, eliminarea discriminarii fiind esentiala

7. Acces pentru salariati la cursuri de pregatire disponibile cu specialistii S.C. Mecanica S.A.


Pregatirea la un nivel superior duce la efecte benefice pe termen lung

8. Armonizarea schimbarilor intervenite la nivel de resurse umane cu schimbarile ce apar la nivel de reproiectare generala


Armonizarea planului cu realitatea din firma

9. Prezentarea si Echipa de Prezentarea

61

aprobarea de catre managementul superior a programului de reproiectare a subsistemului de resurse umane.

reproiectare

efectelor benefice ambelor firme prin reproiectare.

4. Analiza subsistemului de management al resurselor umane Aceasta analiza se regaseste detaliat in cadrul diagnosticarii sistemului de

management la S.C. MECANICA S.A., cap.1.

5. Proiectarea sistemului de management al resurselor umaneIn aceasta etapa ne vom orienta catre doua aspecte majore :

- conturarea unei funcţionalităţi ridicate sistemului de management al resurselor umane;

- dezvoltarea şi valorificarea la un nivel cât mai inalt a resurselor umane ale S.C. MECANICA S.A..

Cu toate ca s-a decis externalizarea activitatilor de recrutare si selectie de personal prin colaborarea cu o firma de recrutare, exista necesitatea obiectiva ca S.C. MECANICA S.A. sa dispuna de un filtru riguros in privinta acestor activitati. Intr-adevar, munca Serviciului Personal s-a diminuat considerabil, insa recrutarea si selectia nu sunt deloc preocupari facultative.

1) Recrutarea personalului Pentru ocuparea posturilor vacante, S.C. MECANICA S.A. poate opta pentru două cai de acţiune:

Recrutarea de noi angajaţi apelând la piaţa externă a forţei de muncă prin colaborare cu firma de recrutare sau /şi

Repartizarea angajaţilor existenţi, prin intermediul promovării sau transferului.

S.C. MECANICA S.A. ar trebui sa dezvolte şi întreţina relaţii strânse cu instituţiile de învăţământ din zona, ai căror absolvenţi îşi vor putea desfăşura activitatea în cadrul companiei după finalizarea studiilor. In acest sens S.C. MECANICA S.A. îşi va concentra periodic eforturile de recrutare asupra absolvenţilor sau elevilor/studenţilor din anii terminali, pe care îi va angaja pe poziţii entry-level pentru a-i putea dezvolta ulterior în cadrul companiei, beneficiile fiind reciproce. De asemenea, odată cu apariţia unui post vacant, angajaţii din cadrul Serviciului Personal consultă baza de date pentru a revedea candidaţii ce au depus aplicaţii în trecut, candidati promovati de firma de recrutare contractata. Sunt multe situaţii în care candidaţi buni nu au fost luati în consideraţie, deoarece profilul lor nu corespundea cerinţelor poziţiilor libere dintr-un anumit moment.Legislaţia în vigoare prevede obligativitatea fiecărui angajator de a anunţa posturile vacante la Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM). înainte de

62

utilizarea oricărei alte metode de recrutare. S.C. MECANICA S.A. apelează mai întâi la candidaţii puşi la dispoziţie de către ANOFM. Aceştia sunt în general şomeri care au urmat cursuri de reconversie şi formare profesională şi care urmează să se reangajeze. Nu de puţine ori ANOFM a prezentat companiei METRO candidaţi valoroşi, care au beneficiat de programe de dezvoltare a carierei şi au reuşi sa promoveze pe scara ierarhică.

2) Selectia personalului

a) Întocmirea profilului candidatului şi a fişei postului Procedurile de recrutare şi selecţie ale S.C. MECANICA S.A. trebuie sa încerce

să realizeze o potrivire si o armonizare la un nivel foarte bun între cerinţele postului şi calităţile angajaţilor.

Analiza postului serveşte ca punct de pornire în recrutarea şi selectarea personalului şi are ca rezultat întocmirea fişei postului. După întocmirea fişei postului şi a profilului candidatului, S.C. MECANICA S.A. opteaza, în funcţie de specificul postului una dintre metodele de recrutare amintite mai sus (din interior sau din exterior) în vederea atragerii candidaţilor potriviţi.

b) Primirea, analizarea şi trierea aplicaţiilor Analiza şi trierea aplicaţiilor se realizează de către reprezentanţii Serviciului

Personal pe baza fişei postului vacant şi a profilului candidatului, precum si a recomandarilor, informatiilor de la compania de recrutare.

c) Primul interviu După analiza şi trierea aplicaţiilor urmează primul interviu pe care candidaţii

selectati de catre firma de recrutare contractata îl susţin cu un angajat al Serviciului Personal MECANICA. Primul interviu, îşi propune să identifice candidaţii cu potenţial pe baza informaţiilor culese de către recrutor.

Un formular de interviu necesar a fi utilizat se prezintă sub următorul tipar:

Formular de apreciere a interviului Nume:Intervievat de :Intervievat pentru : Tabel 21Comportament Reţinut

NesigurEmotivPurtare bună

NeinhibatÎncrezător în sine

AspectNeglijentNeîngrijit/ Dezordonat

OrdonatBine îngrijit

Foarte atent la aspect

SociabilitateOstilFără chefOpozant

Atitudine pozitivă

Atitudine foarte bunăFlexibilDeschis

CunoştinţeLimbi străine

ConfuzIncoerent

Logic, clarGramatică bună

Fluent, cursivVocabular bogat

63

Neatent Structurat

Interesul faţă de post

Emoţionat de postMultă energiePlanuri să avansezeCuriozitate în privinţa postului

Îşi doreşte să avansezeCunoaşte posturile, compartimentele

Cunoştinţe specifice

PuţineNeadecvate

Are cunoştinţe de bazăNecesită îmbunătăţiri

Foarte buneSuficiente

IniţiativăDă cu greu vreo informaţie din proprie iniţiativă sau trece peste conversaţie

Are iniţiativa de a da mai multe răspunsuri corecte

Prezentare bine organizatăRăspunde înainte de a fi întrebat

d) Întocmirea rapoartelor candidaţilor În urma primului interviu reprezentanţii Serviciului Personal MECANICA

întocmesc rapoarte candidaţilor cu potenţial identificaţi în urma primului interviu, rapoarte pe care le prezintă apoi managerilor departamentelor din care urmează să facă parte viitorul angajat.

e) Al doilea interviu şi decizia finală Pe baza rapoartelor întocmite de către Serviciului Personal, managerul de

departament susţine al doilea interviu cu candidaţii selectaţi. Tot şeful de departament este acela ce ia decizia finală asupra candidatului care urmează să fie angajat pe postul vacant respectiv, decizie comunicată ulterior viitorului salariat împreună cu oferta de angajare. Atât candidaţii care au trimis aplicaţii, cât şi cei intervievaţi şi care au fost respinşi primesc un răspuns, prin intermediul firmei de recrutare. Respingerea este comunicată în scris, menţionându-se că sunt apreciate calităţile candidatului, dar ele nu sunt adecvate postului vizat, datele candidatului rămânând în baza de date a Serviciului Personal.

f) Încheierea procesului de selecţie S.C. MECANICA S.A. încheie procesul de recrutare şi selecţie odată cu

transmiterea deciziei finale şi a ofertei de angajare candidatului ce urmează a fi angajat. Din acel moment Serviciul Personal întocmeşte un plan de şcolarizare şi integrare pentru viitorul angajat.

3) Formarea si perfectionarea resurselor umane

În cadrul companiei angajaţii vor fi ajutaţi in mod organizat să-şi dobândească şi să-şi dezvolte abilităţi pentru ocuparea diverselor funcţii asociate cu rolurile lor prezente

64

şi viitoare, să-şi dezvolte capacităţile individuale şi să-şi descopere propriul potenţial interior in vederea dezvoltării personale şi/sau profesionale.

Pentru reducerea cheltuielilor efectuate de catre intreprindere privind dezvoltarea si perfectionarea profesionala prin cursuri organizate de catre institutii specializate, de aceaste activitati se va ocupa personalul calificat din cadrul Serviciului Personal, avand ca obiective:

a) imbunatatirea cunostintelor angajatilor, a aptitudinii şi atitudinii in timpul muncii;

b) cresterea productivitatii muncii;c) cresterea loialitătii angajatilor;d) reducerea absenteismului;e) reducerea stresului.

Printre atributiile Serviciului Personal, mentionam: a) sa alcatuiasca o politica de pregatire pentru a fi aprobata de catre Directorul

General si sa-i ofere informatii în mod regulat asupra activitatii;b) sa pregateasca un buget anual;c) sa identifice cantitativ si calitativ cerintele de pregatire pentru toate categoriile

de angajati si sa-i tina sub observatie;d) sa intretina relatii stranse cu institutiile de invatamant si centrele de pregatire;e) sa organizeze si sa desfasoare cursuri de perfectionare profesionala;f) sa organizeze activitati de integrare pentru noii angajati.

Perfectionarea si dezvoltarea resurselor umane in cadrul S.C. MECANICA S.A. se va face pe trei segmente:

a) training-uri tehnice – care sunt menite să dezvolte cunoştinţele de specialitate;

b) training-uri de dezvoltare organizaţională şi managerială; c) planurile individuale de dezvoltare – planurile individuale de dezvoltare sunt

luate ȋn considerare pentru stabilirea si urmarea unui plan carieră.

De asemenea, societatea va trebui sa incurajeaze pregatirea angajatilor la locul de munca precum si rotatia pe posturi. Salariaţii care urmează cursuri de calificare, recalificare sau perfecţionare a pregătirii profesionale in cadrul unor institutii specializate, încheie cu S.C. MECANICA S.A. (care suportă cheltuielile de scolarizare), contracte prin care se obligă să nu părăsească unitatea timp de 5 ani dupa obţinerea certificatului de calificare;

Conducerea firmei sprijină elevii şi studenţii înscrişi la cursuri serale şi fără frecvenţă prin:

acceptarea lucrului într-un singur schimb; acceptarea programului redus de lucru; acordarea de concedii cu sau fără plată, potrivit prevederilor Contractului

Colectiv de Muncă.

4) Evaluarea personalului

65

Evaluarea performanţelor in cadrul S.C. MECANICA S.A., pentru personalul de execuţie, se va realiza periodic pe bază de formulare de verificare.

Prima evaluare a performanţei va avea loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi: excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătăţiri sau nesatisfăcător. Dacă angajatul obţine unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă s-a sfârşit şi va continua să lucreze în cadrul intreprinderii. Dacă rezultatul va fi „necesită îmbunătăţiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăseşte definitiv firma. După 6 luni de la sfârşitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a performanţei. După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârşit de an, urmând ca la începutul următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcţie de rezultatul obţinut. Principalul instrument folosit în aprecierea salariaţilor îl reprezintă formularul de evaluare a performanţei. Chestionarul este completat atat de catre angajat, cat si de managerul compartimentului din care acesta face parte.

In cadrul chestionarelor vor fi folosite 5 calificative cu următoarele semnificaţii: excelent – angajatul a obţinut performanţe de excepţie (punctaj 5 – 4,5; salariul

poate creşte cu până la 20% ); foarte bine – performanţa este de nivel superior faţă de cea a celorlalţi salariaţi

(punctaj 4,49 – 3,5; salariul poate creşte cu până la 15% ); bine – performanţă satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5;

salariul poate creşte cu până la 10% ); necesită îmbunătăţiri – există posibilitatea îmbunătăţirii performanţei într-un

viitor apropiat; dacă se obţine acest rezultat în perioada de probă, persoana respectivă nu va continua lucrul în cadrul S.C. MECANICA S.A. (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă mărire de salariu) ;

nesatisfăcător – performanţa este cu mult sub standard şi se pune problema menţinerii pe post sau nu a angajatului respectiv; dacă acest calificativ este obţinut în perioada de probă, cu siguranţă că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 – 0).

O altă modalitate de evaluare a personalului de execuţie (în special cel care are

contact direct cu clientul : lucratori comerciali, consultanti etc.) o constituie evaluarea de către un angajat al companiei (clientul misterios); acesta se comportă ca un client veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care întocmeşte un raport pe baza căruia Serviciul Personal si/sau managerul direct pot lua unele decizii referitoare la menţinerea sau nu pe post a celui vizat.

5) Promovarea personalului

Criteriile de baza ale promovarii le vor constituii meritul personal, performantele si capacitatea de a indeplini cu succes sarcinile unui post superior.

De asemenea, se mai iau în consideratie studiile, cunostintele, vechimea in munca, competenta, atitudinile si calitatile personalului. Promovarea se va realiza fie prin evaluarea performantelor, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic

66

superior. Astfel, politica de promovare aplicata in cadrul societatii se caracterizeaza prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte.

6) Elaborarea programului specific de implementare a proiectului de management al resurselor umane

7) Implementarea subsistemului de management al resurselor umane8) Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor noului subsistem

Capitol 6 Cultura organizaţională

Cultura organizationala reprizinta ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza in mod direct si indirect functionalitatea si performantele.

Principalele forme de manifestare ale culturii organizationale sunt reprezentate prin:

simboluri, comportamente; organizationale; ritualurile si ceremoniile; statuturile si rolurile; istorioarele si miturile.

Cultura organizationala exercita in cadrul organizatiilor 5 functii principale: Interpersonalităţile în cadrul firmei Direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale Protecţia comunităţii faţă de „ameninţărilor mediului” Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţionale Asigurarea avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa

organizaţională

Reproiectarea manageriala Modificari in cultura organizationalaDomenii vizate Componente ale acestoraSistemul de management

Subsit. metodologic

Subsist. decizional Subsist.

informaţional Subsist.

organizatoric Subsist

managementul resurselor umane

Apar noi valori culturale, precum munca bazată pe obiective, evaluarea rezultatelor şi a performanţelor individuale, de grup şi organizaţionale funcţia de obiective, motivarea bazată pe performanţe

Sunt modificate substanţial comportamentele individuale şi de grup în sensul orientării lor spre eficienţă, eficacitate şi performanţe

Apar şi se consolidează noi simboluri, în persoana managerilor care au

67

Reproiectarea manageriala Modificari in cultura organizationalaDomenii vizate Componente ale acestora

iniţiat, organizat, derulat şi monitorizat schimbarea organizaţională prin prisma reengineeringului

Apar şi se generalizează istorioare ce evidenţiază bunele practici din perioada reproiectării manageriale sau a transformării organizaţionale

Subsistemul metodologic

Instrumentarul managerial utilizat

Metodologiile de proiectare/reproiectare manageriale ori de operaţionalizare a unor sisteme şi metode de management

Prin intermediul managementului pe baza centrelor de profit, obiectivele devin termen de referinţă în evaluarea prestaţiei individuale, de grup şi organizaţionale

Promovarea de noi comportamente, axate pe ordine, disciplină şi rigurozitate

Metodologizarea managerială excesivă poate limita libertatea decizională şi operaţională a managerilor şi executanţilor

Subsistemul decizional

Deciziile de management

Mecanismele de fundamentare, adoptare şi aplicare a deciziilor

Descentralizare managerială în interiorul organizaţiei şi, implicit, amplificarea autonomiei decizionale a centrelor de gestiune facilitează comportamentul decizional al managerilor, precum şi spiritul întreprenorial al acestora

Participarea activă, efectivă şi responsabilă la fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor este o nouă valoare culturală

Remetodologizarea culturii organizaţionale, prin apariţia de noi istorioare şi simboluri de noi istorioare şi simboluri de natură decizională

Asigurarea transparenţei decizionale în special în etajul superior al managementului

Subsistemul informaţional

Date Informaţii Circuite şi fluxuri

informaţionale Proceduri

informaţionale

Schimbarea atitudinii faţă de folosirea calculatorului şi de rolul său în fundamentarea şi adoptarea de decizii

Promovarea transparenţei informaţionale şi, implicit, a unei mai bune comunicări manageriale şi

68


Mijloace de tratare a informaţiilor

interpersonale Transmiterea „în timp real” a

informaţiilor devine un comportament firesc al oricărui manager şi executant

Firma şi managementul bazat pe cunoştinţe sunt valori ce marchează vizibil comportamentul strategic, tactic şi operaţional al angajaţilor

Apare şi se manifestă o valoare fundamentală a culturii – satisfaceriinevoilor informaţionale ale managerilor şi executanţilor

Subsistemul organizatoric

Organizarea procesuală (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini)

Organizarea structurală (posturi, funcţiuni, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, relaţii organizatorice)

Orientarea pe procese devine o nouă valoare culturală, ce susţine schimbarea managerială şi calitatea

Principiile de raţionalizare structurală se transformă, la rândul lor, în valori culturale

Munca bazată pe obiective capătă valenţe de valoare culturală.

Rolurile indivizilor (manageri şi executanţi) se tranformă vizibil

Relaţiile dintre posturi (oameni) devin mai apropiate

Comportamentele umane sunt orientate spre respectarea şi promovarea valorilor organizaţiei

Crearea de posturi funcţie de procese (sarcini) şi obiective – devine un comportament managerial permanent

Subsistemul managementul resurselor umane

Ameliorarea culturii organizaţionale

Determinarea necesarului de personal

Motivarea Evaluarea Formarea şi

perfecţionarea Ş.a.

Promovarea unei motivări axate pe performanţe are conotaţii de nouă valoare culturală

Promovarea „învăţării organizaţionale” ca nouă valoare culturală

Crearea de condiţii culturale adecvate pentru un veritabil management al carierei

Implicarea activă, efectivă şi afectivă a individului şi rezolvarea problemelor oragnizaţiei

Adaptarea omului la post şi nu invers – devine un comportament specific

69


pentru manageri Cariera şi managementul carierei

marchează vizibil prestaţia angajaţilor în folosul organizaţiei

Tabel 22Capitol 7 Pilonul V – Performanţe

Rezultate Modalitati de realizareSistemul de management

Disciplinarea muncii managerilor si executantilor. Fiecare va sti exact ce are de facut si, pe de alta parte stie ce au de facut si altii, precum si subdiviziunea oraganizatorica din care face parte.

Stabilirea obiectivelor si defalcarea lor pana la nivel de individ

Realizarea obiectivelor Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale: functiuni, activitati,atributii si sarcini

Capabilitatea firmei de a-si imprima o anumita directie de actiune in ceea ce priveste dezvoltarea de ansamblu a organizatiei, precum si a componentelor sale.

Reproiectarea de ansamblu a organizatiei

Transformarea managamentului practicat de catre S.C. MECANICA S.A. de la stadiul empriric la un management profesionist

Reproiectarea de ansamblu a organizatiei

Subsistemul Metodologico-managerial

o mai buna satisfacere a nevoilor informationale ale managerilor din toate cele trei esaloane organizatorice.

Folosirea tabloului de bord

posibilitatea solutionarii competente a unor situatii decizionale de mare complexitate, in special de risc si incertitudine pentru care se utilizau doar intuitia si experienta.

Metodologizarea manageriala

scientizarea activitatilor de conducere, si

implicit practicarea managementului

stiintific;

Utilizarea pe scara larga a metodelor si tehnicilor manageriale intr-un mod adecvat

cresterea responsabilizarii managerilor si a componentilor acestora precum si interesul pentru obtinerea performantelor.

Delimitarea centrelor de gestiune

Este garantat suportul logistic, metodologic Utilizarea pe scara larga a

70

pentru buna desfasurare a proceselor si relatiilor de management, precum si operationalizarea principalelor subsisteme;

metodelor si tehnicilor manageriale intr-un mod adecvat

Subsistemul decizional

O mai buna desfasurare a proceselor decizionale, cu finalitate in declansarea actiunilor personalului la niveul firmei si al componentelor sale;

Structurarea autorității decizionale pe niveluri ierarhice

Amplificarea substantiala a vitezei si eficacitatii decizionale.

Utilizarea calculatorului in toate fazele proceselor decizionale

Subsistemul informational

O mai buna documentare si culegere de informatii cu caracter formativ, precum si utilizarea lor intr-un mod adecvat, prin care se determina o amplificare a efectelor educationale in plan individual si organizational;

Punerea la dispozitia conducerii a machetelor informationale.

Se asigura in mai bune conditii componentele informationale necesare adoptarii deciziilor;

Completarea listei situatiilor informationale necesare managementului firmei si a listei informationale necesare la nivel de centtru de gestiune.

Subsistemul organizatoric

transmiterea mai rapida si nedeformata in sens descendent atat a deciziilor cat si informatiilor necesare luarii deciziilor si controlului in sens ascendent. De asemenea se faciliteaza manifestarea managementului participativ.

Reproiectarea structurii organizatorice

O mai buna armonizare a activitatilor personalului firmei

Reproiectarea structurala

O mai buna structurare, dimensionare si combinare a resurselor intreprinderii

Reproiectarea structurala-organizatoric

Dezvoltarea caracterului relational, realizandu-se o mai stransa interconectare intre subdiviziunile organizatorice ale S.C. MECANICA S.A.;

Reproiectarea structurii organizatorice

Subsistemul managementului resurselor umane

Se asigura dezvoltarea potentialului managerilor si executantilor din S.C. MECANICA S.A., dar si a altor stakeholderi implicati in desfasurarea activitatilor organizatiei;

Promovarea managementului participativ la nivelul firmei.

O mai buna evaluare, utilizare si amplificare a potentialului profesional al fiecarui salariat din cadrul S.C. MECANICA S.A.;

Utilizarea modalitatilor,metodelor si tehnicilor specifice in evaluare performatelor.

71

Tabel 23

72

Reproiectarea Managerial A a SC Mecanica SA3

Documents

Transcript of Reproiectarea Managerial A a SC Mecanica SA3