Referat Leadership 2003

7/28/2019 Referat Leadership 2003

1/12

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie Public

Administrarea Relaiilor Publice i Asisten Managerial

An II

Leadership-ul i inteligen a emo ional

Student: Romanof Alina Ctlina


2/12

Leadership-ul i liderii

Leadership-ul este un proces complex care se refer la participarea ob inut prin mijloace necoercitive (o participare liber consim it), avnd ca finalitate ndeplinirea obiectivelor.

De asemenea, mai poate fi definit ca fiind o rela ie interpersonal prin care o persoan

nfluen eaz atitudinile, credin ele, comportamentul sau ac iunile celorlal i, determinndu-i s

ntreprind aceste ac iuni voluntar, fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se team

de consecin ele negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul voluntar al leadershipului l

deosebe te de alte procese care au la baz influen a, cum ar fi puterea i autoritatea.

Liderul este persoana care exercit leadership-ul, este deci protagonistul acestuia.

Aparitia leadershipului depinde intotdeauna de interactiunea dintre lideri, followeri si

situatie. Din acest motiv, nu exista o formula de leadership care poate fi aplicata universal,

fiecare persoana, grup, companie avand propriul stil de leadership. Aceasta natura situationala a

leadershipuului face posibil ca, in functie de context, o persoana sa fie deopotriva lider sau

follower.

Eficien a leadershipului depinde n mare masur de modul n care lideri i definesc, urmeaz i mprt esc viziunea ctre followeri. Liderul este responsabil de a- i face viziunea ct

mai relevant pentru followeri si de a-i motiva pe ace tia n procesul de materializare a viziunii.

Asadar, un bun lider este acela care are abilitatea, dar si responsabilitatea, de a determina,

motiva, inspira si cauta metode de actiune, facandu-se astfel urmat.

Leadershipul este principala componenta a schimbarii, asigurand viziunea, dar si

dedicarea necesara pentru materializarea acesteia. Desi rezultatele impresionante ale liderilor

lasa impresia ca nu pot fi atinse decat printr-o abilitate innascuta, leadershipul este, de fapt, oabilitate ce se formeaza prin educatie, experiente inedite, interactiune cu oameni inspirationali si,

desigur, practica.

Pentru a intelege si pentru a dezvolta cat mai bine abilitatile de leadership, este important

ca procesul sa fie inceput cat mai devreme, de la varste cat mai mici. Un aspect important in


3/12

educatia pentru leadership este faptul ca ea nu se realizeaza numai intr-un cadru formal, un rol

deosebit avand modelele de leadership din societate, dar si oportunitatile de a practica

leadership-ul.

Leadership-ul este un atribut dorit i cerut de organiza ii managerilor lor. Liderii au

ncredere n for ele proprii i genereaz ncredere celorlal i.n preajma adevra ilor lideri

angaja ii se simt mai competen i i gsesc munca mai interesant. Ace tia stabilesc viziunea

pentru viitor si strategia pentru a ajunge acolo. Ei ii motiveaza si inspira pe altii sa mearga in

directia corecta si, la fel ca oricare, fac sacrificii pentru a ajunge acolo.

Unii speciali ti n domeniu consider ca manager i lider sunt termeni sinonimi, ns

leadershipul i managementul reprezint dou dimensiuni distincte ale persoanelor din

conducere. Leadershipul reprezint capacitatea de a determina oamenii s ac ioneze.Managerul,

n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organiza ionale prin planificare,

organizare i orientare a muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager

eficient fr a avea capacit ile unui lider, ns succesul este garantat atunci cnd managerul

de ine i calit i de lider.

Majoritatea companiilor de astzi sunt mult mai gestionate (managed) i mai pu in

conduse (lead). Acestea trebuie s- i dezvolte capacitatea de a- i exercita leadership-ul.

Companiile de succes nu a teapt ca liderii s vin spre ele. Ele caut n mod activ persoane cu

poten ial de a deveni lideri, punndu-I n situa ii proiectate pentru a le dezvolta poten ialul.

De-alungul timpului au fost formulate mai multe teorii cu privire la abordarea leadership-ului:

1. Teoria liderilor nnscu i , conform creia liderul are trsturi definitorii nnscute i

nupot fi lideri dect cei care s-au nscut cu aceste trsturi de personalitate.

2. Teoria trsturilor personale prin care liderii difer de oamenii echipei lor prin anumite

caracteristici


4/12

3. Abordarea situa ional se bazeaz pe ipoteza conform creia comportamentul liderilor

difer n func ie de situa i, ceea ce sugereaz nevoia de flexibilitate n procesele de

selec ie i pregtire a liderilor

4. Teoria rolului func ional potrivit creia conducerea ar trebui s fie preluat n func ie de sarcinile de ndeplinit, iar liderul formal al grupului va conduce numai n situa iile n care

este cel mai competent.

5. Teoria stilurilor de conducere pot fi clasificate n: autoritar, democratic i laissez faire

Leadershipul nseamn coordonarea unei echipe de oameni pe care leaderul o ajut s se

dezvolte att pe plan profesional prin oferirea ajutorului in orice moment pe care oamenii din

echipa simt sa ti le impartaseasca pentru ca te simt aproape de ei cat si in probleme de ordin

profesional in momentul in care se simt intr-un impas si au nevoie de ajutorul tau intr-un anumit

proiect sau activitate ce o au de indeplinit. Leadership-ul se raporteaza nu numai la conducerea

unei echipe ci la mai mult decat atat, a fi aproape de cei de langa tine.

A conduce si, totodata a depa i stresul care vine odata cu asumarea unor responsabilit i,

necesit disciplin interioar. A conduce nseamn a- i dezvolta capacitatea de a te gestiona

singur, de a- i administra cu n elepciune propriile resurse psihice i fizice.

Oamenii doresc sa fie condu i de cei pe care i respect i care au o viziune clar a direc iei ctre care se ndrept, mai precis o viziune puternic asupra viitorului. Pentru a c tiga

respect trebuie s ac ionezi dup anumite principii etice.

Principalele comportamente ale unui leader eficient i func ii ale leadershipului se refer

la :

- Elaboreaz o startegie vizionar de schimbare organiza ional

- Inspir incredere si respect membrilor grupului

- Stabile te expectan e nalte pentru membrii grupului

- Stimuleaz prin exemplu personal

- Demonstreaz ncredere n for ele proprii


5/12

- Construie te un climat de ncredere i siguran n grup

- Men ine interac iunea eficient

- Incurajeaz grupul n direc ia perfec ionrii

- Stabile te elurile grupului

- Confer identitate grupului

Un leader eficient promoveaz ntotdeauna o viziune, adopt un stil democratic de

conducere, ia decizii corecte i la timp, are capacitatea de a gndi n perspectiv, este un bun

coaching, conduce eficient discu iile, dinamizeaz grupul, stabile te obiective realiste, este

preten ios n ceea ce prive te calitatea, i n elege i i controleaz propriile emo ii, are

ncredere n for ele proprii, se adapteaz u or n diferite mprejurri, optimist, ambi ios,

disponibil s ac ioneze i s profite de oportunit i, deleag sarcini de rutin, creaz cadrul

necesar pentru o activitate eficient, comunic clar, ncurajeaz feedbackul, formeaz echipa i i

spijin pe ceilal i membri, men ine integritatea grupului, folose te tactici de persuasiune, prezint

empatie i stimuleaz abilit ile celor din jur prin feedback i ndrumare.

Inteligen a emo ional n leadership

Inteligenta emotionala este capacitatea de a ne recunoaste propriile sentimente si de a le

identifica pe ale celorlalti, pentru a ne automotiva si pentru a folosi puterea emotiilor, att n

raport cu noi nsine ct i n raport cu ceilalti. (Daniel Goleman, Inteligenta emotionala)

Inteligen a msurat prin coeficientul intelectual este mai aproape de mental i este valorificat mai ales n coal i la universitate. Inteligen a emo ional, n schimb, este mai

aproape de sentimente, de creativitate i de rela iile interpersonale.

Pentru a dezvolta acest inteligen , sunt importante dou etape: simpatia (capacitatea de

a ne identifica att cu experien ct i cu emo ia pe care o trie te persoana de lng noi) i

empatia (capacitatea de a te deta a de cellalt, de a nu ne identifica pentru a evita amestecul


6/12

emo iei noastre cu a celuilalt sau a problemei noastre cu a celuilalt, pentru a fi astfel mai capabili

de a-l ghici, a-l n elege i a-l ajuta pe cellalt.

Daniel Goldaman, n cartea sa Inteligen a emo ional n leadership afirm c liderii

adevra i, cei care ne impresioneaz sunt eficien i nu doar datorit strategiei pe care o aplic si a

viziunilor de schimbare, ci i prin apelul pe care l fac la emo ii. Indiferent de ceea ce i propun

ace tia, succesul lor depinde de cum ac ioneaz, de cum i canalizeaz emo iile n direc ia

potrivit.

Responsabilitatea emo ional pe care o are liderul este fundamental. El trebuie s

canalizeze emo iile colective ntr-o direc ie pozitiv (ceea ce poart numele de rezonan ) i s

ndeprteze poluarea creat de emo iile toxice. El are capacitatea maxim de a influen a emo iile

tuturor.

Canalizarea emo iilor ctre entuziasm duce la performan . De i, de multe ori considerm

c emo iile i strile de spirit par lipsite de importan , n realitate acestea influen eaz

desf urarea activit ii.

Spre exemplu, emo iile negative (furia, sentimentul de inutilitate, frustrrile) perturb

grav munca.

La cellalt pol, buna dispozi ie, relaxarea, face ca randamentul s creasc.

Sentimentele de bunastare lubrifiaz eficien a mental, ajutndu-i pe oameni s n eleag

nai u or informa iile, s aplice mai bine regulile de decizie n cazul unor judec i dificile i s fie

mai flexibili n ra ionamentele lor. Astfel oamenii sunt mai ncreztori n for ele proprii, mai

creativi, mai ap i n a lua decizii, mai dispu i s ofere ajutorul.

Aceste stri se reflect i asupra dezvoltrii companiei, deoareace este foarte mare

probabilitatea ca angaja ii multumi i s depun eforturi n plus ca s mul umeasc clien ii.

Dincolo de rela ia dintre ambian a de lucru, condi iile de munc, salarizare, un rol

important l are liderul rezonant. Cu ct meseria presupune un grad mai mare de implicare

emo ional cu att liderul trebuie s fie mai empatic i mai predispus s i incurajeze pe ceilal i.


7/12

Un lider i poate controla bine emo iile doar dac i le cunoa te. A adar autocunoa terea

faciliteaz att empatia ct i stpnirea de sine, Iar acestea permit o bun gestinare a rela iilor.

Spre exemplu, un lider care sesizeaz c anumite situa ii ncep s-l enerveze, nu a teapt

s izbucneasc, ci ncearc s vad cauza i msurile constructive pe care le poate lua. Liderii care nu dispun de acest autocuno tere i pot ie i din fire.

Tot n cartea men ionat mai sus, Daniel Goldamn face o prezentare a domeniilor

inteligen ei emo ionale i a competen elor adiacente (competen e de conducere) astfel:

a. Competen e personale (abilit i care se refer la maniera n care ne ocupm de noi n ine)

- Autocunoa terea care cuprinde:

Autocunoa terea emo ional ( n elegerea propriilor emo ii i recunoa terea impactului

acestora)

Autoevaluarea corect (cunoa terea proprilor atuuri i limite)

ncrederea n sine (aprecierea valorii i a capacit ilor proprii)

- Stpnirea de sine:

Autocontrolul emo ional ( inerea sub control a emo iilor)

Transparen a (adoptarea unui comportament onest i integru)

Adaptabilitatea (puterea de adaptare la diferite situa ii)

Ambi ia (dorin a de mbunt ire a performan elor)

Ini iativa (disponibilitatea de a ac iona i de a profita de oportunit i)

Optimismul (tendin a de vedea pr ile pozitive ale realit ii)

b.Competen e sociale (maniera n care ne gestionm rela iile)


8/12

- Con tiin a social :

Empatia (perceperea emo iilor celorlal i, n elegerea persepctivei acestora, preocuparea

fa de interesele lor)

Con tiin a organiza ional (interpretarea tendin elor, a deciziilor executive la nivel

organiza ional)

Solicitudinea (observarea i ntmpinarea dorin elor subalternilor)

- Gestionarea rela iilor:

Conducerea inspirat (ndrumarea i motivarea prin intermediul unei viziuni

convingtoare)

Influen a(folosirea tehnicilor de persuasiune)

Formarea altora (stimularea abilit ilor celorlal i)

Canalizarea schimbrilor(ini ierea managementului rela ional i mobilizarea celorlal i

ntr-o direc ie nou)

Gestionarea conflictelor (solu ionarea dezacordurilor)

Spiritul de echip i colaborare(cooperarea i consolidarea echipei)

Rezonan a nu apare numai datorit bunei dispozi ii a liderului sau a tacticilor de

persuasiune aplicate, ci i datorit unor seturi de activit i atent coordonate, care presupun

anumite stiluri de conducere, precum:

Stilul vizionar(este recomandat cnd schimbrile reclam o nou viziune)

Stilul sftuitor(ajut un angajat s- i mbunt easc performan ele, formndu-i abilit i

pe termen lung)


9/12

Stilul colegial (se poate aplica atunci cand este nevoie de motiva ii n momentele

stresante)

Stilul democratic (se poate folosi atunci cnd este nevoie s se ajung la un consens sau

pentru a-i face pe angaja i s depun eforturi importante )

Stilul promotor(pentru a ob ine rezultate calitative din partea unei echipe motivate Re i

competente)

Stilul dominator(este recomandat n situa ii de criz pentru a demara o schimbare)

Primele patru stiluri enumerate stimuleaz perfoman ele, pe cnd ultimele dou trebuie

aplicate cu precau ie, fiind utile numai n anumite situa ii.

De cele mai multe ori cei mai buni i mai eficien i lideri ac ioneaz n conformitate cu

una sau mai multe stiluri de conducere, n func ie de situa iile care se ivesc.


10/12

Concluzii

Leadershipul este legat de motiva ie, comportament interpersonal i procesul de

comunicare, fiind necesar n ncercrile de a reduce instatisfac ia angaja ilor. Acesta este un

proces dinamic, unde rela ia dintre lider i membrii grupului este reciproc i influen eaz

perfoman a att la nivel individual, ct i la nivel organiza ional.

Un leadership bun din partea managementului unei organiza ii ajut la dezvoltarea

muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului.

Liderul, adic persoana care exercit leadership-ul, este cel care face ca lucrurile s fierealizate prin oamneni, creeaz mijloace eficiente de comunicare, solu ioneaz conflictele,

asigur dezvoltarea continu i perfec ionarea oamenilor, monitorizeaz i evalueaz munca i pe

cei car esunt implica i n ea, motiveaz i ncurajeaz, promoveaz rela ii de munc armonioase,

pozitive i productive. Toate aceste atribu ii enumerate pot atinge maximum de eficien doar

prin inteligen a emo ional pe care liderul o posed.


11/12

Canalizarea emo iilor colectivului ntr-o direc ie pozitiv, duce la performan .

Competen e precum autocunoa terea, stpnirea de sine, con tiin a social i gestionarea

rela iilor, l fac pe lider s fie urmat de ctre ceilal i, iar obiectivele propuse de ctre acesta s fie

atinse.

Bibliografie

1. Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard; Mckee, Annie, Inteligen a emo ional n

leadership, Editura Curtea Veche, Bucure ti, 2007


12/12

2. Losonti, Oana Iulia,Portretul unui lider eficient, n www.ccdcluj.ro, consultat la data de

16.01.2013

3. Maxwell, John,Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucure ti, 1999

4. Nstase, Marian, Stiluri de leadership n cadrul organiza iilor , n

www.management.ase.ro, consultat la data de 17.01. 2013

5. http://www.businessdictionary.com , consultat la data de 17.01.2013
http://www.ccdcluj.ro/http://www.ccdcluj.ro/http://www.management.ase.ro/http://www.businessdictionary.com/http://www.ccdcluj.ro/http://www.management.ase.ro/http://www.businessdictionary.com/

Referat Leadership 2003

Documents

Transcript of Referat Leadership 2003