DISCIPLINA : LEADERSHIP I NEGOCIERE

CUPRINS

APLICAIA 1- Modaliti de soluionare a unei probleme intr-o organizatie3APLICAIA 2 Rolurile manageriale de leadership4APLICAIA 3- Stilul de leadership conform grilei manageriale a lui Black si Mouton6APLICAIA 4- Studiul de caz Administratorul unui spital cu probleme10APLICAIA 5- Teoriile leadershipului13APLICAIA 6- Identificarea trasaturilor liderilor eficienti14APLICAIA 7 Identificarea unui stil de conducere de leadership16APLICAIA 8- Determinarea atitudinii de leadership conform teoriilor X si Y17APLICAIA 9 Efectul Pigmalion in actiune19APLICAIA 10 - Identificarea factorilor motivatori si de igiena21APLICAIA 11- Probleme de comunicare si de conflict in politia locala23APLICAIA 12- Evaluarea abilitatilor de comunicare25APLICAIA 13- Leadershipul in afaceri27APLICAIA 14 Identificarea unei probleme de negociere intalnita in cadrul unei institutii31APLICAIA 15 Variante de negociere32

APLICAIA 1- Modalitati de solutionare a unei probleme intr-o organizatie

Identificati o problem des ntlnit n viata unei organizaii (chiar si a organizatiei n care sunteti angajat/) si prezentati modalittile de solutionare a acesteia de ctre leader si de ctre manager. Explicatia trebuie s se ncadreze n minim 2000 de caractere.

S.C. MAX S.A. , este o firma care se ocupa cu fabricarea de aparate calculatoarelor, a echipamentelor electronice, cu intretinerea si reparatia masinilor de birou si de alte activitati legate de informatica. Aceasta productie fiind realizata de catre 60 de angajati .Organizatia are ca obiectiv realizarea produselor cat mai performante intr-un timp scurt si sa multumeasca partenerii de afaceri/clienti, pentru a avea un profit bun si prestigiu. Se doreste mentinera acestui obiectiv si prin faptul ca s-au introdus noi aparate de realizare a produselor.Problemele cu care se confrunta aceasta organizatie, sunt : faptul ca nu reusesc sa termine productia la timp, nemultumind clienti si a doua problema ca o anumita parte din personal nu au studii superioare si nu stiu cum sa foloseasca noua aparatura.Ca rezolvare a problemelor cu care se confrunta aceasta firma , consider ca ar fi necesar instruirea/ tinerea unor cursuri de specialitate cu personalul care nu au studii de specialitate sau angajarea altor personane cu studii superioare, totodata si marirea personalului pentru a duce realizarea produselor in timp util.In concluzie , daca se adopta acest stil de rezolvare a problemelor , cu siguranta la urmatoarea productie se vor observa o crestere a profitului , multumirea potentialilor parteneri de afaceri /clienti si personalul avand un rezultat cat mai bun. Aceste rezultate se obtin prin intermediul unei relatii comunicare conducere- personal- clienti.

APLICAIA 2 Rolurile manageriale de leadership Identificai rolurile manageriale de leadership din cele 13 enunuri. Scriei ntr-un tabel litera potrivit n dreptul fiecrui numr.Roluri interpersonale :a) de figurantb) de lider c) de legaturaRoluri informationale :d) de monitor e) de diseminator f) de purtator de cuvantRoluri decizionale g) de intreprinzatorh) de moderatori) de alocare de resursej) de negociator

1. Liderul discuta cu 2 angajati care s-au certat si refuza sa lucreze impreuna.2.Liderul tine o sedinta cu sustinatorii lui pentru a discuta problemele de criza. 3.Liderul de productie discuta cu persoanele de la intretinere despre repararea unei masini.4.Liderul ia un interviu unei persoane ce urmeaza a fi angajata.5.Liderul de la contabilitate semneaza un stat de plata.6. Liderul da un interviu la un ziar local.7. Liderul repartizeaza o serie de sarcini catre subordonati in urma dispozitiilor primite de la forul superior.8.Un angajat cere liderului un spor de salariu.9. Liderul prezinta angajatilor jaloanele principale pentru urmatorii 5 ani , in timpul unei intalniri speciale cu membrii unitatii organizationale.10. Liderul citeste zilnic e-mailul.11. Liderul si seful lui, care trebuie sa autorizeze finantarea unui proiect , discuta despre un nou echipament ce urmeaza a fi implementat in departamentul liderului.12. Liderul ia masuri disciplinare pentru un angajat care intarzie frecvent .13. Liderul vizeaza o alta unitate organizationala pentru a se documenta cu privire la probleme de calitate.

RASPUNS :

Enunt Litera

1.H de moderator

2.H de moderator

3.C de legatura

4.B de lider

5.I de alocare de resurse

6.F de purtator de cuvant

7.C de legatura

8.I de alocare de resurse

9.J de negociator

10.D de monitor

11.G de intreprinzator

12.B de lider

13.D de monitor

APLICAIA 3- Stilul de leadership conform grilei manageriale a lui Black si Mouton Utilizai testul de evaluare urmtor (Slide 6) pentru a v estima stilul de leadership conform grilei manageriale a lui Black i Mouton (sau gsiti un manager/leader pe care s aplicati testul). Scorul pe care l obinei pentru oameni i pentru rezultate/producie plasai-l pe gril. ntocmii grila!!! Scriei care sunt principalele concluzii ale analizei efectuate n urma grilei efectuate.

Identificarea stilului dumneavoastra de leadershipCa manager (real sau ipotetic ) al unei unitati de munca completeaza declaratiile de mai jos , alegand cifra 0 in ale afirmatitiei Eu as tinde sa fac aceasta , sau cifra 1 in cazul afirmatiei Eu n-as tinde sa fac aceasta . Pentru ca nu exista raspunsuri corecte sau gresite , fii cinstit si selecteaza in mod corect raspunsul.1. As lasa sau nu sa se stie de catre angajatii mei sa faca lucruri in timpul orelor de program , altele decat cele prevazute in fisa postului . - 12.As cheltui sau nu timp cu angajatii mei primindu-i pentru a-i cunoaste personal, in timpul programului de lucru. - 13.As avea sau nu o agenda scrisa clara de activitati la intalnirile cu unitatea de munca. - 04. As permite sau nu angajatiilor sa vina mai tarziu sau sa plece mai devreme de la locul de munca pentru rezolvarea unor probleme personale. - 15. As stabili sau nu un set clar de obiective astfel ca angajatii sa stie ce trebuie sa faca. - 0 6. M-as implica sau nu in conflictele dintre angajati pentru a-i ajuta sa le rezolve. - 07. As cheltui sau nu mai mult din timpul meu in directionarea angajatilor pentru a ma asigura ca ei cunosc obiectivele departamentului. 18. As incuraja sau nu angajatii sa rezolve problemele legate de munca lor, fara sa fie necesar sa primeasca permisiunea mea pentru aceasta. - 19. M-as asigura cu siguranta sau nu ca angajatii isi fac munca in concordanta cu metodele standard pentru a fi sigur ca munca este corect facuta . - 010. As cauta sa primesc sau nu sfaturi de la angajatii mei atunci cand iau o decizie. - 111. As inregistra sau nu, bine si cu regularitate , productivitatea departamentului si le ingadui angajatilor sa stie cum ei o realizeaza. - 112. M-as stradui sau nu, sa dezvolt increderea intre mine si angajatii mei si intre ei. - 0 13. As lua sau nu , rapid, actiuni corective cu acei angajati care nu se incadreaza in standard si obiective. - 114. As multumi sau nu , personal, angajatiilor pentru munca lor in concordant cu obiectivele si standardele. - 0 15. As continua sau nu sa stabilesc standarde si obiective mai inalte pentru angajatii mei. - 016. As fi deschis sau nu cu angajatii meu pentru a discuta probleme personale in timpul programului de lucru. - 117. As programa sau nu sarcinile si timpul de munca al angajatiilor mei intr-o maniera desavarsita. - 018. As incuraja sau nu pe angajatii mei mai degraba sa coopereze intre ei decat sa concureze. - 019. M-as concentra sau nu, in mod continuu, sa incerc sa imbunatatesc productivitatea departamentului meu cu o serie de activitati , ca de exemplu reducerea de costuri. - 120. As apara sau nu pe angajatii buni, daca managerul sau o alta persoana critica activitatea lor, decat sa fiu de acord sau sa nu spun nimic. - 0Aduna numarul de raspunsuri de tipul Eu as tinde sa fac aceasta pentru toate itemurile fara sot si plaseaza-l pe scala de mai jos. = 5

Stilul de leadership bazat pe sarcini de munca inalteStilul de leadership bazat pe sarcini de munca joase 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Stilul de leadership cu preocupari scazute pentru oameniStilul de leadership cu preocupari ridicate pentru oameni.Aduna numarul de raspunsuri de tipul Eu as tinde sa fac aceasta pe toate itemurile cu sot si plaseaza-l pe scala de mai jos. = 5

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Cu cat scorul obtinut pentru leadership axat pe sarcini este mai mare cu atat mai mare este tendinta ta de a te concentra pe obtinerea unei munci bine facute.Cu cat scorul obtinut pentru leadership axat pe oameni este mai mare cu atat este mai puternica concentrarea pentru nevoile oamenilor si dezvoltarea de relatii de sprijin pentru acestia.RASPUNS :

Interesul/Preocupare pentru oameni99.19.9

8

7

6

5X5.5

4

3

2

11.1X1.9

123456789

Interesul /Preocupare pentru rezultate

Legenda : 9.1 Preocupare puternic fat de rezultate si slab preocupare fat de oameni.1.9 Preocupare puternic fat de oameni si slab preocupare fat de rezultate.1.1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic (indolent), acest stil este caracterizat printr-o slabpreocupare fat de oameni si productie deopotriv.5.5 Are o preocupare de intensitate medie att pentru oameni ct i pentru producie9.9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc, prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelasi timp.

In urma testului de evaluare pentru a-mi estima stilul de leadership conform grilei manageriale a lui Black si Mouton, rezultatul se refera la preocuparea de intensitate medie atat pentru oameni cat si pentru productie. Este tipul de lider echilibrat ,compromise intre cele doua tendinte considerate contrarii, realizeaza performante medii in ambele, tototodata abordeaza strategii de supravietuire si o conducere abila , de pe o zi pe alta.

APLICAIA 4- Studiul de caz Administratorul unui spital cu probleme

Rspundeti punctual la cele trei ntrebri dup ce ati citit studiul de caz de mai jos!1. Care sunt cele cteva cazuri cu care se confrunt administratorul Todea ?Prima problema cu care se confrunta administratrul Todea, este ca nu reuseste sa ajunga la un acord comun cu seful departamentului de asistenta medicala, a doua problema se refera la faptul la un numar de pacienti care s-au plans de comportamentul asistentelor si ultima problema ar fi, ca in urma supravegherii asistentelor nu a adus nici un rezultat pozitiv.

2. Ca administrator al Centrului medical Pltinis trebuie s ia n considerare teoria leadershipului? De ce?Sunt de parere, ca administratorul Todea ar trebui sa ia in considerare teoria leadershipului pentru a gasi o solutie la problemele cu care se confrunta.As opta pentru teoria leadershipului situational , care incearca sa exemplifice stilul cel mai potrivit de conducere bazat pe trei componente: lider , sustinator si situatii. Aceasta teorie cuprinde 4 stiluri de conducere : a) de rezolvare a problemelor : directiv , antrenorial b) adoptare a deciziei : de sustinere , delegativ .

3. Ce fel de modificri n cele trei dimensiuni situationale: - relatia conducere - membrii, structura atributiilor si puterea pozitiei - poate folosi Dan Todea pentru mbunttirea relatiei cu serviciul asistent ?Pentru a imbunatati Dan Todea relatia cu serviciul asistenta , ar trebuie sa abordeze cele 4 stiluri de conducere , adica sa supravegheze indeaproape problema , sa mentina controlul asupra decizilor luate, sa ceara si sugesti si sa tina cont de ele , sa prezinte in final decizile luate.

Administratorul unui spital cu probleme

Centru medical Pltinis const din 3 cldiri cu 180 paturi si 250 angajai. Acesta este cunoscut ca o institutie medical de calitate si un loc bun pentru cercetarea medical. Centrul se bucur de ncredere datorit gndirii administratorului spitalului Dan Todea n ceea ce priveste administrarea spitalului.Centru medical Pltinis a fost organizat n sase departamente functionale: medical, de asistent, contabil, buctrie, ntretinere si farmacie. Fiecare departament are un conductor care i raporteaz lui Todea.Ca administrator Todea este singura persoan din spital care are putere legitim de a lua decizii cu privire la problemele administrative. El trebuie s fac fat plngerilor si cerintelor din fiecare departament. Cu doi dintre sefii de departament si anume de la serviciul medical si serviciul de asistent era foarte dificil de lucrat. Todea a efectuat o analiz a problemelor de personal de la aceste departamente.Serviciul medical: medicii si tehnicienii de laborator. Acestia includ: medic sef la neurologie, medic sef la pediatrie, director la chirurgie, director de laborator clinic si director la anestezie. Doctorii sunt n majoritate brbati n timp ce tehnicienii sunt i femei si brbati.Serviciul de asistent: majoritatea femei care formeaz personalul camerei de operatii, camerei de nastere si camerei de gard. Personalul de asistent este format din aproximativ 130 angajati.Todea comunic n toate cazurile cu sefii celor dou departamente. El a descoperit c prin stilul su de conducere de a fi cinstit, deschis si direct, lucreaz mai bine cu seful serviciului medical dect cu seful serviciului de asistent.El voia s fie cel mai bun administrator pe care centrul l-a avut vreodat, dar a descoperit c prin felul su de a conduce nu avea eficient fat de cei cu care lucra.Todea a ajuns la concluzia c nu a fost eficient cu seful de la serviciul de asistent. I se prea c acesta era ostil att lui ct si celorlaltor zone ale serviciului medical. n plus un numr de pacienti s-au plns de nepolitetea asistentelor. ncordarea ntre relatiile sale cu acest departament se prea c atinge apogeul la ntlnirea lunar cu seful asistentelor.n fiecare lun 6 supraveghetori ai asistentelor se ntlnesc cu Todea. La aceste sedinte el dorea s se asigure c zona asistentelor are realizri. Supraveghetorii asistentelor s-au plns c nu exist standarde pentru evaluarea eficientei muncii asistentelor. Deasemenea s-au plns de faptul c au fost supravegheai ndeaproape n timp ce serviciul medical nu a avut nici o discutie cuadministratorul despre realizri.Dup ultima ntlnire Todea s-a decis s analizeze aceast problem. El a considerat c poate avea un serios defect n abilitatea sa de conductor. De asemenea, el s-a gndit la ceea ce a citit despre leadership-ul situational.

APLICAIA 5- Teoriile leadershipuluiIdentificai teoriile leadershipului. Scriei ntr-un tabel litera potrivit n dreptul fiecrui numr.A) teoria trasaturilorB) teoria comportamentalaC) teoria situationalaD) teoria integrativistaE) management vs. ledership

1. Un cercetator investigheaza elementele ce caracterizeaza o organizatie , mediul extern precum si sustinatorii pentru a determina care stil de leadership este cel mai potrivit .2. Un observator incearca sa inteleaga cum influenteaza liderii carismatici pe sustinatori astfel ca acestia sa realizeze nivele de performanta inalte.3. Un investigator face o cercetare pentru a determina cat timp consuma managerii pentru evaluarea angajatilor in scopul de a-I lauda pentru rezultatele bune sau pentru a-i critica pentru rezultate slabe.4.Directorul de resurse umane al unei organizatii se preocupa de perfectionarea managerilor pentru a fi mai eficienti in relatiile lor interpersonale cu sustinatorii , astfel ca acesti manageri sa poata influenta mai bine pe sustinatori pentru ca acesti sustinatori sa contribuie la realizarea viziunii organizatiei.5. Un cercetator incearca sa afle daca exista o legatura intre cum se imbraca un manager si eficienta leadershipului.RASPUNS : Enunt Litera

1.C Teoria situationala

2.A Teoria trasaturilor

3.B Teoria comportamentala

4.D Teoria integrativista

5.E Management vs. leadership

APLICAIA 6- Identificarea trasaturilor liderilor eficienti

Identificarea trasaturilor liderilor eficienti . Identificai trsturile leaderilor eficieni. Scriei ntr-un tabel litera potrivit n dreptul fiecrui numr.a) dominantab) energia inaltac) incredere in sine d) pozitia de control a liderului e) stabilitatea (emotional)f) integritateag) inteligentah) flexibilitatea i) sensibilitatea pentru altii1. Liderul este angajat in a intensifica munca pe linia de productie. 2. Liderul stabileste o sarcina pentru un sustinator dandu-I instructiuni specifice. Dupa aceea da o alta sarcina la un alt sustinator , spunandu-I sa realizeze sarcina in ce mod doreste.3. Liderul actioneaza foarte nervos in timp ce sustinatorul pedepseste un angajat.4. Liderul ii spune managerului ca performanta slaba a unitatii organizationale pe care o conduce nu este vina lui. El spune ca angajatii sunt lenesi si nu poate face nimic pentru a imbunatatii performantele.5. Liderul raporteaza sefului ca departamentul pe care-l conduce este in termen, sperand ca el poate recupera restantele inainte ca seful sa descopere nerealizarile.6. Liderul spunea unui sustinator ca poate sa-si ia liber miercurea viitoare. Insa in ziua urmatoare , liderul ii spune ca si-a schimbat opinia.7. Liderul asculta cu multa atentie necazul personal al unui sustinator si incearca sa gaseasca o solutie pentru rezolvare.8. La intalnirea cu sustinatorii apropiati liderul stabileste liniile directoare de dezvoltare pe urmatorii 5 ani , insufland acestora credinta ca aceste obiective vor fi realizate. RASPUNS: EnuntTrasaturi

1.A - Dominanta

2.H - Flexibilitatea

3.E - Stabilitatea ( emotional)

4.H Flexibilitatea

5.D - Pozitia de control al liderului

6.D - Pozitia de control al liderului

7.I - Sensibilitatea pentru altii

8.C - Incredere in sine

APLICAIA 7 Identificarea unui stil de conducere de leadershipDescriei o situaie ntlnit sau imaginat din cadrul unei instituii, n care putei s identificai unul dintre cele trei stiluri de conducere de leadership (stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv laissez-faire).Analizai i explicai ct de potrivit sau nepotrivit este stilul de leadership pentru situaia descris (minim 2000 de caractere).

Firma SC. Mocheto. SA Sibiu, cu sediul in Sibiu, Strada Alba-Iulia, numarul 90, este una dintre cele mai vechi si renumite societati romanesti din domeniul tesaturilor de lana. Compania s-a dezvoltat constant si gama de tesuturi s-a diversificat continuu, astfel in anul 2000 a fost una din cele mai renumite si modern fabric textile din Europa.Are o echipa de 300 de angajati cu vasta experienta in domeniul productiei de tesaturi, stofe, confectii de dama si barbati, punand accent pe promtitudine, seriozitate, relatii de comunicare angajat conducere foarte bune. Pana in anul 2012 s-au iregistrat cresteri anuale de peste 15%.La inceputul anului 2012 s-au realizat schimbari in conducerea firmei. Din momentul respectiv managerul/seful nu prevede aproape nimic, nu are un anumit obiectiv pe care sa doreasca al atinge, nu propune si da sentimental de nemultumire din partea angajatilor, nu organizeaza , nu se implica in nici o activitate insa are pretentia sa aiba un rezultat bun asupra productiei.Relatia dintre angajati conducere dupa schimbarea conducerii firmei este lipsita de comunicare, activitati in grup , totul find intr-un mod hazard si neiregistrandu-se nici un profit in momentul de fata , chiar mai mult o scadere de 7 %.

In concluzie consider ca in urma schimbari conducerii acestei firmei , persona care se ocupa are un stil de conducere de lidership permisiv laissez-faire, adica nu se implica in absolute nimic, insa pretinde sa obtina rezultate, si este nemultumit de ceea ce se intampla in jurul sau.Ca rezolvare aceste situatii cu care se confrunta aceasta firma de tesaturi este sa schimbe din nou conducerea sau chiar daca este posibil revenirea la vechea conducere ( leader ) si motivare sa.APLICAIA 8- Determinarea atitudinii de leadership conform teoriilor X si Y

Determinai atitudinea de leadership (personal sau a unui manager/leader) conform Teoriei X i Teoriei Y i urmai cerinele. Plasai scorul pe grila exemplificat i enunai concluziile. Pe primele linii se identific atitudini din Teoria Y, iar pe linia a doua atitudini din Teoria X

Determinarea atitudinii de leadership conform teoriilor X si Y

Pentru fiecare pereche de enunturi aloca in total 5 puncte in functie de atitudinea sau convingeriel tale. Daca primul enunt reflecta total atitudinea ta, si al doilea nu , atunci aloca 5 puncte pentru primul si 0 puncte pentru al doilea . In caz contrar aloca 0 si 5 puncte. Daca enuntul exprima atitudinea uzuala a ta, atunci aloca 4 si 1 punct sau 1 si 4 puncte. Daca ambele enunturi exprima atitudinea ta , aloca 2 si 3 puncte sau 3 si 2 puncte.

1. Oameniilor le place munca. - 5 Oamenilor nu le place sa munceasca. - 0

2. Angajatii nu trebuie sa fie controlati indeaproape pentu a-si realize bine sarcinile. - 4 Angajatii nu-si realizeaza bine sarcinile fara a fi controlati indeaproape. - 1

3. Angajatii vor realiza bine o sarcina doar daca le ceri aceasta. - 5 Daca doresti un lucru bine facut , tu trebuie sa-l faci singur. - 0

4. Angajatii doresc sa fie implicati in luarea decizilor. - 4 Angajatii doresc ca managerii sa ia decizii. - 1

5. Angajatii isi vor realiza cel mai bine sarcinile daca le permiti sa-si faca munca in maniera lor proprie. - 2 Angajatii isi vor realiza cel mai bine munca daca ii inveti cum sa o faca. - 3

6. Managerii trebuie sa permita angajatilor sa aiba acces deplin la informatii daca acestea nu sunt secrete. - 4 Managerii trebuie sa dea angajatilor numai acele informatii de care au stricta nevoie pentru a sti cum sa faca munca. - 1

7. Daca managerul nu este in apropiere , angajatii vor muncii chiar mai tare . - 4 Daca mangerul nu este in apropiere , angajatii vor munci mai putin decat atunci cand sunt priviti. - 1

8. Managerii trebuie sa distribuie responsabilitatiile de conducere cu membrii grupului. - 3 Managerii trebuie sa realizeze functiile de conducere pentru grup. - 2

Pentru a determina atitudinea sau convingerile tale despre oameni la locul de munca , aduna numai numerele ( dela 0 la 5) pentru prima intrebare de la fiecare pereche de enunturi. Scorul total trebuie sa fie intre 0 si 40 de puncte. Plaseaza scorul tau pe scala de mai jos :

Teoria X 0 - 5 - 10 - 15 - 20 - 25 - 30 - 35 - 40 Teoria Y X In general , cat scorul tau este mai mare , cu atata te apropii de teoria Y si cu cat scorul tau este mai mic cu atat te apropii de teoria X. = 31

RASPUNS :

Aditudinea mea de lidership conform teoriilor X si Y , in urma testului ( 31 puncte) imi arata ca ma apropiu de teoria Y , ceea care sustine ca angajatilor le place munca si nu trebuie sa fie controlati indeaproape pentru a-si face munca.Ca lider se refera la un punct de vedere despre angajati de natura optimista, pozitiva, oferind motivatii angajatiilor si incurajare.

APLICAIA 9 Efectul Pigmalion in actiuneRspundeti punctual la urmtoarele ntrebri:1. Ce fel de performeri erau la nceput muncitorii?La inceput muncitorii nu aveau o pregatire specializata pe domeniul resprectiv, totodata introducandu-se in fabricatie noi tipuri de piese , angajatiilor le-a fost si mai greu sa inteleaga exact cum se realizeaza. Vinovatii nu sunt angajatii, ci supuperiorii, deoarece nu le-au oferit cursuri de specialitate.2. Ce le-a insuflat leaderul angajatilor?Noul sef de atelier ing. Valentin Grama , nu numai ca stabilt un grad mare de incredere intre angajati si conducere, ci le-a oferit si cursuri de specialitate, dandu-le incredere in propriile forte.3. Cum si-au mbunttit muncitorii prestaiile?Muncitorii si-au imbunatatit prestatiile prin urmarea cursuriilor de specialitate si prin incurajarea lor de catre noul sef de atelier.

Efectul Pigmalion in actiuneIntro turnatorie de precizie se realizeaza piese din aliaje de aluminiu, prin 2 procedee: turnare sub presiune si turnare static in cochilie. Tocmai s-au introdus in fabricatie noi tipuri de piese de complexitate mai ridicata si care sunt suspuse la probe de etanseitate.La inceput , produtia acestor noi tipuri de piese se realizeaza cu rebuturi situate intre 30 % si 90 % . Sefii de echipa , maistrul si seful de atelier aveau o parere foarte proasta despre angajati. Ei considerau ca vinovatii principali sunt muncitorii, care nu respecta in totalitate tehnologia si ca acestia au o calificare insuficienta in acest domeniu. Conducerea firmei a numit un nou sef de atelier pe ing. Valentin Grama. Acesta a stabilit ca nu muncitorii sunt vinovati , in principal , de aceste rebuturi.El a realizat pe parcursul a catorva saptamani , cursuri de perfectionare . Pe langa perfectionarea in domeniul de specialitate , seful de atelier a introdus si un sistem de incredere foarte ridicat in raport cu muncitorii. El a fixat standard ridicate si un sitem de motivare adecvat. Valentin Grama le-a insuflat subordonatilor ca ei sunt capabili sa realizeze o productie mai mare si de o calitate superioara , cu rebuturi mai mici. A introdus un sistem de monitorizare a pieselor pe oameni si pe tot fluxul de fabricatie . Muncitorii care reluau rebuturile cele mai mici erau popularizati si stimulati.Rezultatele nu au intarziat sa apara . Ca urmare a increderii tot mai mari de care se bucurau muncitorii din partea liderului , acestia realizau piese turnate tot mai bune si tot mai multe. Pe parcursul a 3 ani productivitatea s-a triplet iar rebuturile se situau intre 3% si 10 % , adica o reducere de 10 ori a rebuturilor.Iata cum atitudinea si comportamentul liderului au influentat comportamentul si performanta angajatilor efectul Pigmalion in actiune.

APLICAIA 10 - Identificarea factorilor motivatori si de igienaIdentificati factorii motivatori si de igien care contribuie la satisfactia muncii (aplicati testul pe propria persoan sau pe orice alt un leader sau un manager).Respectati cerintele din test. n urma aplicrii testului scrieti concluziile pentru fiecare factor motivator n parte.ATENTIE! Factorii de igien: se ntlnesc n itemurile cu sot Factorii motivatori: se ntlnesc n itemurile fr sot

Indentificarea factorilor motivatori si de igiena

Mai jos sunt prezentati 12 factori care contribuie la satisfactia muncii. Evaluati cat de important este fiecare factor pentru Dumneavoastra , prin notarea unui numar de la 1 la 5 pe linia din fata fiecaruia factor, conform grilei urmatoare :

5 4 3 2 1Foarte important .. Putin important . Neimportant

1. Imi place sa fac o munca interesanta. - 5 2. Un manager bun este cel care trateaza oamenii in mod corect. - 5 3. Primirea de laude si alte recunoasteri , precum si aprecieri pentru munca pe care o fac. - 5 4. O viata personala multumitoare la locul de munca . - 3 5. Oportunitatea pentru avansare. -5 6. Prestigiu sau locul de munca ce confera un anumit statut. -57. O anumita responsabilitate la locul de munca , care-mi ofera libertatea de a face lucrurile asa cum doresc.- 5 8. Conditii bune de munca (mediu sigur, birou dragut, cafea, ceai etc ) .- 59. Oportunitatea de a invata lucruri noi. -510. Reglementarile , regulile , procedurile si practicile companiei sunt rationale .- 311. Un loc de munca in care pot sa ma achit bine si cu success de sarcinile primite . - 512. Securitatea si beneficiile locului de munca . 4

Pentru fiecare factor numerotat ,scrieti in coloanele de mai jos punctajul pe care l-ati acordat . Faceti totalul pe fiacre coloana ( el poate fi intre 6 si 30 de puncte) .

Factori motivatori Factori de igiena1. 2.3. 4.5. 6.7. 8.9. 10. 11. 12.TOTAL : 30 TOTAL : 25

Luati in analiza fiecare tip de factori. Cu cat totalul unei coloane este mai apropiat de 30 , cu atat acest tip de factori este mai important pentru Dvs. Cu cat totalul unei coloane este mai apropiat de 6 , cu atat acest tip de factori este mai putin important pentru Dvs.

RASPUNS :

n urma acestui test , eu ma indrept catre factorii motivatori, deoarece consider ca este mai important sa ai o motivatie pentru ceea ce faci, sa ti-se recunoasca rezultatele obtinute si ajungi sa inveti multe lucruri cu fiecare oportunitate de avansare.Totodata consider ca si factorii de igiena au rolul lor, deoarece daca nu ar fi spatiu adecvat activitati specifice nu ai cum sa realizezi in totalitate acea sarcina, si nu numai ca acesti factori iti mai transmit un sentiment de siguranta .

APLICAIA 11- Probleme de comunicare si de conflict in politia locala

Rspundeti la urmtoarele ntrebri:1. Care considerati c este cea mai bun solutie pentru a mbunti relatia politie-comunitate?Cea mai buna solutie de a imbunatati relatia politei- comunitate este aceea de a coopera, adica sa existe o comunicare onesta si deschisa , cautandu-se o solutie pe cale amiabila avand ambele parti de castigat.2. De ce a devenit conflictul dintre cei doi sefi de compartiment virulent?Eu consider ca a devenit confictul atat de virulent datorita faptului ca nu a existat cooperare sau comunicare intre cei doi sefi de compartiment.3. Ce solutii sunt posibile pentru rezolvarea conflictului dintre compartimentele de Personal si Pregtire?Ca solutii de rezolvare a conflictului dintre compartimentul de Pregatire sic el de Personal, ar fi cel de cooperare, solutie care satisface ambele parti , existand totodata si o comunicare deschisa si onesta.4. Care este legtura dintre cele dou conflicte?Consider ca datorita problemei de comunicare dintre departamenul de personal si pregatire au dus la conflictele dintre unui locuitori si politisti, deoarece ei nu au avut o pregatire cat mai aprofundata.Totodata intre departamentul de personal si cel de pregatire exista un comportament lipsit de interes, nefiind nici comunicare intre ei.

Probleme de comunicare si de conflict in politia locala

Misiunea politiei dint-un oras de provincie este de a proteja viata si propiatatea cetatenilor si vizitatorilor orasului. Recent , Ion Marcu , seful politiei a fost confruntat cu doua probleme : prima legata de conflictele dintre unuii locuitori ai cartierelor marginase si politisti , iar a doua legata de unele probleme de comunicare dintre compartimentele de personal si de pregatire. Conflictele au devenit atat de virulente incat au aparut articole despre acestea in ziarul local. De aceea, Marcu vrea sa rezolve problemele cat mai repede posibil.Prima problema este comportamentul brutal si discriminatoriu al politie. Seful a luat in considerare doua sugestii pentru a imbunatati comunicarea dintre politie si locuitori: - sa pregateasca ofiterii si subofiterii ce lucreaza in cartierele in care locuitorii sunt saraci, in domeniul relatiilor interumane . Principalul scop a fost ca politistii sa devina mai intelegatori ;- sa formeze comitate de vecinatate , constand din lideri locali si cativa politisti pregatiti in probleme sociale. Comitetul fiecarei zone va discuta problemele si va incerca sa gaseasca solutiile rezonabile.A doua problema implica cele doua compartimente de politie : compartimentul de pregatire si compartimentul de personal.Compartimenul de pregatire este responsabil cu pregatirea politistilor si selectia celor ce doresc sa se angajeze in politie. Pregatirea noilor recruti sa efectueze de doua ori pe an si consta intr-un curs de 6 osaptamani , 15-16 oameni incep cursurile in fiecare stagiu , urmand ca , pe parcurs , cei considerati necorspunzatori sa fie eliminati . Circa 10-12 persoane absolva cursul. In ultimul an insa , abia 7-8 insi din fiecare grupa au reusit sa treaca testele impuse.Compartimentul de personal realizeaza procesul de recrutare prin interviuri , anunturi publicitare si pe cale orala. De un an , compartimentul a fost acuzat de compartimentul de pregatire ca nu-si face datoria si nu atrage candidati corespunzatori. Ofiterul comandant al compartimentului de pregatire s-a intalnit de doua ori cu seful politie, Ion Marcu , si i s-a plans verbal sa intervina pe langa directorul de personal , Martin Popescu , pentru ca recrutarea de candidati calificati sa devina mai eficienta. Martin Popescu si-a informat seful ca cei din compartimentul de pregatire au crescut brusc cerintele de selectie , fara sa instiinteze compartimentul de personl. El crede ca aceasta cauza a dus la orientarea candidatilor buni catre alte sectoare ( jandarmerie , armata etc. ). Lipsa de comunicare a dus la neintelegeri intre cei doi sefi timp de un an . Seful politiei a comunicat ambilor ofiteri comandanti ca nu va tolera acest gen de conflict. Ziarele au transformat conflictul intr-un scandal , iar Marcu vrea sa inchida aceste subiect de barfa. A programat o intalnire pe luni dimineata si a convocat ambii ofiteri. Le-a cerut celor doi subaltern sa caute solutiile pentru rezolvarea problemei. APLICAIA 12- Evaluarea abilitatilor de comunicare Evaluai abilitile de ascultare personale sau ale unui leader sau manager ales. Respectai cerinele din test. n urma aplicrii testului scriei concluziile.

Evaluarea abilitilor de comunicareAlege raspunsul care descrie cel mai bine frecvena comportamentului tu actul, notnd fiecare afirmaie cu una din literele A, U, F, O, R.(A-aproape ntotdeauna; U- usual; F- frecvent; O-ocazional; R-rar).

1. mi place s-i ascult pe oameni, ncurajez pe alii sa povesteasc, artandu-le interes, zambind, dand din cap. A=52. Dau o atentie mai mare acelor oameni care se aseamana mai mult cu mine, decat acelor care sunt diferiti de mine. O=43. Cand discut cu oamenii, le evaluez modul de exprimare si de comunicare nonverbal. A=14. Evit distragerea atentiei. Daca este galagie,propun un loc mai linistit. U=45. Cand oamenii vin la mine si ma deranjeaza tocmai cand fac ceva,le spun ca-mi faceam ordine in minte si apoi le acord toata atentia.- R=16. Cand oamenii discuta , ii astept sa termine conversatia. Nu-i intrerup, nu anticipez ce urmeaza sa spuna sau nu ajung la concluzii pripite. R=17. Nu agreez oamenii care nu sunt de acord cu punctele mele de vedere. O=48. In timp ce o alta persoana povesteste sau profesorul sustine un curs, mintea mea haladuieste la probleme personale. O=49. In timp ce alta persoana spune ceva, dau o atentie deosebita comunicarii non-verbale, pentru a intelege mai bine ce incarca sa-mi comunice. O=210. Nu agreez situatia in care un anumit subiect este dificil de inteles pentru mine si pretind sa-mi fie explicat mai clar. - O=411. Cand o alta persoana povesteste, ma gandesc si ma pregatesc cu o replica. U=212. Cand cred ca mi se expune ceva gresit sau contradictoriu, solicit raspunsuri directe si explicatii mai amanuntite. F=313.Cand nu inteleg ceva, arat celeilalte persoane acest lucru. O=214. Cand ascult alti oameni, incerc sa ma pun in pozitia lor si sa vad lucrurile din perspective lor.- U=415. In timpul conversatiei cu o persoana , repet cu propriile mele cuvinte ce mi-a spus , pentru a fi sigur ca am inteles bine mesajul. O =2TOTAL:

La itemurile 1,4,5,6,9,12,13,14,15,acorda punctajul astfel : 5 puncte pentru fiecare A, 4 pentru fiecare U, 3 pentru fiecare F, 2 pentru fiecare O si 1 pentru fiecare R. La itemurile 2,3,7,8,10,11, acorda punctajul invers: 5 puncte pentru fiecare R, 4 pentru fiecare O, 3 pentru fiecare F, 2 pentru fiecare U si 1 pentru fiecare A. Totalul se va situa intre 15 si 75 de puncte.Plaseaza-l pe continuumul de mai jos. In general , cu cat scorul tau este mai mare, abilitatile tale de ascultare sunt mai bune.

15-20 40-43.70-75ascultator slab X ascultator bun

RASPUNS:

In urma aplicarii acestui test de evaluare a abilitatiilor de comunicare/ascultare rezultatul meu fiind 43 puncte, adica abilitatiile mele de ascultare nu sunt nici slabe nici foarte bune, undeva mediu.

APLICAIA 13- Leadershipul in afaceriRspundei punctual la urmtoarele ntrebri:1. Considera c proprietatul firmei, Constantinescu Adrian este un leader? Argumentai rspunsul!Stilul de conducere ca structura de personalitatea a lui Constantinescu Adrian , consider ca este stilul autoritar.El prevede totul, alege obiectvul ssi nu asteapta parerea numanui, impunandu-si punctul de vedere, distribuie sarcinile, el face totul. Ca si evaluare , nu acorda laude, insa critca, nu-si cunoaste grupul.2. Cum caracterizai relaia leadership-cultur organizaional din cadrul firmei prezentate?Legatura dintre leader si anjajati, este una lipsita de comunicare, totul fiind strict, sarcinile oferite cat mai stricte si fara greseli se pretinde din partea conduceri. Nici o decizie nu se ia fara acordul directorului general.3. Dac ai fi managerul firmei prezentate ce msuri ai lua n vederea dezvoltrii afacerii n viitor?Inainte de a lua masuri in vederea dezvoltarii afacerii in viitor , mai intai as incerca sa acord mai multa atentie angajatiilor, sa le intrebuintez personaleor alese si capabile de conducere responsabilitati pentru a observa care dintre ei s-ar descurca intr-o pozitie de conducere mai mare si apoi m-as mai gandi sa dezvolt afacerea.

Leadershipul in afaceriConstantinescu Adrian este o persoana care se defineste ea insusi ca una ce in permanenta manifesta o nevoie majora de a face ceva , de a creea, de a construe ceva . Absolvent al Facultatii de Agronomie, in urma cu 9 ani , Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care se poate mandri. In penultimul an de facultate , a participat la un concurs international desfasurat in Romania, pe probleme de agronomie unde a obtinut locul 2 si o bursa de studii in Marea Britanie pentru 3 luni. Calitatile sale l-au ajutat sa-si faca mai multe cunostinte aici, unde la sfarsitul facultatii a putut sa revina sis a lucreze , cu intermitente, aproape 2 ani.Intors in Romania , Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fara insa a gasi ceva care sa-l multumeasca cu adevarat. El simtea ca mai este ceva , ceva pe care nu-l poate define, dar care il atragea.In 1997 , o cunostinta ii face cunoscut ca un intreprinzator doreste sa-si vanda firma , mica afacere specializata pe imbutelierea de bauturi racoritoare. La aproximativ 3 luni, Constantinescu Adrian devine propietarul afacerii, urmand sa achite pretul total al tranzactiei intr-o perioada de 1,5 ani.

Dezvoltarea afaceriiConstantinescu Adrian si-a amintit de perioada petrecuta in Marea Britanie, de produsele existente , de preferintele consumatorilor etc. Cu toate ca in Romania nu existau studii de specialitate cu privire la piata bauturilor de racoritoare, Constantinescu Adrian a decis sa se specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul prietenilor sai din Marea Britanie, acesta a reusit sa achizitioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai performante fata de dotarea initiala.La inceput material prima era de calitate medie datorita pretului mai mic cu care era achizitionat. Constantinescu Adrian a realizat insa ca , daca vrea sa-si mentina si sa-si dezvolte afacerea, el trebuie sa ofere un produs foarte buna , atat prin calitatile sale cat si prin prezentarea si livrarea sa.Pentru a sustine aceste noi investiti, s-a apelat la credite, obtinute cu destule dificultati , dar care au permis o evolutie rapida a afacerii.

Managamentul firmeiIn decurs de 5 ani firma a ajuns sa numere 57 de salariati . Constantinescu Adrian este ajutat in conducerea firmei de 3 directori , pe principalele domenii de activitate ale firmei (commercial, productie, financiar-contabil ). Acesti directori s-au dovedit a fi bine pregatiti professional, devotati firmei si deschisi catre nou.Veniturile inregistrate de salariati sunt la un nivel mediul, comporabil cu veniturile altor firme din zona. Ele au inregistrat insa in mod constant anumite cresteri , comparativ cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv in moralul salariatilor.Constantinescu Adrian a instituit inca de la preluarea sa o serie de reguli stricte , care vizeaza inclusive modul de imbracare a personalului , de adresare in cadrul firmei, inclusive curatenia care trebuie sa existe in tot perimetrul unitatii. De alfel, acesta petrece destul de mult timp in cadrul sectiilor de productie, unde se implica active in conducerea operational.Constantinescu Adrian se implica si in ceea ce priveste material prima necesara procesului de productie, el participand adesea cu directorul comercial la negocierea si incheierea contractelor, la receptia materiilor prime si la verificarea normelor de calitate.Totodata , Constantinescu Adrian dispune de evidente foarte bune cu privire la activitatile desfasurate in cadrul firmei. Chiar daca a inceput doar de putin timp sa utilizeze calculatorul ( se doreste contruirea unui sistem informatic puternic in firma!), Constantinescu Adrian considera ca are evidente mai bune decat toata firma luata la un loc.Majoritatea deciziilor managementului de nivel superior pot fi adoptate doar cu aprobarea directorului general. In relatiile cu ceilalti, Constantinescu Adrian recunoaste ca este impulsive, au fost numeroase cazuri cand acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii sau actiuni, chiar daca ulterior s-a dovedit ca acesta avea dreptate. Au existat si cazuri in care cateva persoane au fost trimise pe loc acasa si rechemate dupa cateva zile.Inceea ce priveste piata, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun cunoscator al pietei bauturilor de racoritoare si a reusit sa-si creeze un portofoliu de clienti , a caror cerere a depasit uneori capacitatea sa de productie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabile in ultimii ani, Constantinescu Adrian s-a gandit ca ar putea sa incerce sa-si extinda afacerea. Pentru aceasta, a inceput sa analizeze posibilitatea de a cumpara o firma asemanatoare cu a lui , situata intr-un judet vecin. Pentru aceasta el va trebui sa petreaca mai mult timp in zona respectiva, iar firma actual ar trebui condusa mai mult de unul dintre directori.Surprinzator insa, Constantinescu Adrian se confrunta cu o problema neasteptata. La solicitarile sale ca unul dintre directori sa preia o gama mai mare de competente si responsabilitati, nici unul dintre directori nu a dorit sa si le assume, pretextand ca domeniul pe care ei il cordoneaza ii solicita foarte mult si nu ar avea suficient timp ( si nici cunostinte) pentru a putea sa coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar daca pe termen limitat.Mai mult , exista temerea , exprimata de unul dintre directori, ca salariatii nu vor executa la fel de convinsi dispozitiile managerilor, daca vor sti ca ele nu mai reprezinta neaparat viziunea, ideile, patronului firmei.In consecinta, Constantinescu Adrian se afla momentan intr-o dilema cu privire la deciziile pe care trebuie sa le ia atat cu privire la conducerea firmei actuale , cat si posibilitatea de extindere a afacerii.

APLICAIA 14 Identificarea unei probleme de negociere intalnita in cadrul unei institutiiIdentificai o problem de negociere ntlnit n cadrul unei instituii (chiar i din cadrul celei n care v desfurai activitatea) i modul n care aceasta a fost rezolvat.

CGS, este o companie de call- center ( televiziune, telefonie mobile,fixa si servicii de internet si nu numai) , se confrunta cu o problema care afecteaza angajatii, aceasta fiind programul de lucru.Programul de lucru este de 8.30 pe zi/5 zile pe saptamana. El incepe de la ora 07.00 si se incheie la ora 23.00. Multi dintre angajati fie sunt studenti la zi sau masteranzi. Problema este ,ca nimeni nu are un program fix, sa vina saptamanal la aceeasi ora sis a plece la aceeasi ora. Intr-o saptamana poti incepe programul de dimineata si intr-o alta saptamana de la ora 13.30 .Multi dintre angajati ar dori sa aiba un program fix pentru ca fiecare mai are si alte activitati pe lana locul sau de munca.Ca rezolvare eu propun sa se discute cu managerul firmei sau cu un team lider si fiecare angajat o anumita perioada timp 1 luna sa inceapa de dimineata si apoi de la ora 13.30 , la fel timp de o luna . Daca programul este aleatoriu multe dintre proiectele demarate pe care le au pe langa serviciu nu le pot finaliza.

APLICAIA 15 Variante de negociereDescriei cel puin trei variante de obiecte ale negocierii dintre Andrei i Mihai.

Andrei este director adjunct de departament la o banca comerciala si formeaza o echipa foarte sudata cu seful sau Mihai. Acesta din urma este tipul de persoana pentru care munca trece intotdeauna pe primul plan al preocuparilor; el a imprimat un program de lucru infernal care incepe la ora 8 si se sfarseste aproape zilnic la ora 20.Andrei a fost intotdeauna alaturi de el; insa , intr-o duminca pe care si-a petrecut-o cu sotia si cu fiul sau de cinci ani in imprejurimile orasului, copilul a cazut si a inceput sa planga.Andrei s-a grabi sa-l ridice si a incercat sa-l linisteasca ; copilul insa l-a respins si a alergat la mama sa.Aceasta intamplare l-a facut pe Andrei sa inteleaga ca stand prea mult timp departe de baiat risca sa si-l indeparteze si sufleteste si-a spus ca trebuie sa faca ceva si s-a hotarat sa discute cu Mihai despre programul lor de lucru la banca.

RASPUNS:

Consider ca Andrei si Mihai trebuie sa ajunga la o intelegere, un acord comun in ceea ce priveste situatia lui Andrei.Ca si obiecte ale negocieri as spune ca Mihai sa stabileasca un program mai flexibil pentru Andrei sau sa-i ofere posibilitatea sa lucreze de acasa sau cel putin sa aiba weekendul liber si un salariu care sa il motiveze pe Andrei sa ramana in firma respectiva.

3