INTRODUCERE

Teoriile referitoare la organizații scoteau în evidență mai mult rolul culturii acesteia și rolul proceselor de muncă în calitate de factori cheie ai succesului. În România se foloseau termenii de conducere și conducător pentru a desemna un anumit tip de activitate și pe cel care o desfășoară.În lumea dezvoltată este acceptat faptul că activitatea de conducere condiționează calitatea și performanțele oricărei organizații și ale oricărui domeniu de activitate.

Conducerea reprezintă capacitatea de a percepe realitatea așa cum este ea cu adevărat și de a da răspunsurile adecvate problemelor cu care se confruntă organizația. Conducerea cu succes a unei organizatii inseamnă a gestiona eficient resursele umane, materiale, tehnologice și informaționale de care aceasta dispune în vederea realizării obiectivelor stabilite cât și necesitatea ca acțiunile oamenilor să fie coordonate, dirijate și indrumate in vederea atingerii scopurilor propuse.

Conducătorul este persoana care exercită conducerea unei organizații (politice, economice, militare) sau a unui compartiment al acesteia. În ultimii ani, in paralel cu termenul de conducere și conducător se folosesc cei de management și manager precum și cel de leadership și lider.

Apariția și dezvoltarea managementului ca stiință a conducerii a impus trecerea de la o conducere de tip amatorist, bazată pe talent, intuiție și experiență, la o conducere profesionistă, bazată pe un sistem de cunoștințe, pe asumarea responsabilității sociale, pe autocontrol, pe abilități de organizare, de comunicare și de luare a unor decizii pertinente.

1

1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE DESPRE LEADERSHIP

    Procesul de management reprezintă un ansamblu integrat al acțiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control a personalului exercitate de sistemul conducător in vederea stabilirii și realizării obiectivelor organizației. Managerul este o persoana care exercită atribuțiile conducerii in virtutea obiectivelor, competențelor și responsabilităților cuprinse in funcția pe care o ocupă.     Esența adevăratei conduceri constă in anticiparea schimbărilor și in motivarea celorlalți pentru a acționa corespunzător. Conducerea se referă mai mult la inteligență, gândire și la acțiune, ea reflectă modul de gândire al unei persoane și felul in care aceasta percepe realitatea. Pentru domeniul militar, managementul este ansamblul principiilor, funcțiilor, metodelor și tehnicilor utilizate de comandanți in scopul indeplinirii misiunilor de luptă de catre o anumită subunitate (unitate), cu pierderi minime de resurse umane și materiale. Liderii se caracterizează printr- un spirit penetrant, o capacitate de analiză relativ dezvoltată. Liderii au aptitudinea de a gândi strategic și multidimensional și au o buna intuiție profesională.

Liderii sunt persoane dispuse să invețe permanent, ei au idei clare legate de obținerea succesului, sunt oameni energici și inteligenți. Ei sunt capabili să ia decizii dure și să facă față schimbărilor, intâmpină realitatea și caută să dea răspunsuri adecvate problemelor pe care le au de rezolvat. Intre calitățile caracteristice liderilor, T. Zorlentan, in Managementul organizatiei1, le precizează pe următoarele:

Cunoașterea grupului pe care-l conduce și a sectorului de activitate; Relații in societate și in sectorul de activitate; anumită reputație și anumite antecedente privind succesul in afaceri; aptitudini și competențe – capacitate de analiză, raționamente sigure, gândire

strategică și multidimensională, facultatea de a crea bune relații de muncă, sensibilitatea față de alții, ințelegerea naturii umane;

calități profesionale – integritate, onestitate; motivare puternică pentru a fi lider.

    Prin calitățile pe care le au, liderii fac revoluții, ei caută să modifice permanent starea de fapt existentă incercând să intreprindă măsurile potrivite, cât mai bine și inteligent posibil. Și, ceea ce este mai important, ei identifică ceea ce trebuie schimbat, acționând ca atare. Leadership-ul este ințeles ca o conducere realizată la nivel grupal-informal. La baza leadership-ului se află spiritul de echipa – acea stare ce reflecta dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat in vederea realizării scopului stabilit. Delimitarea conceptelor este necesară intrucât se regăsesc utilizate și in domeniul militar, cu anumite particularități, in raport cu funcțiile ocupate in ierarhia militară. La anumite nivele, in special in partea superioară a

1 T. Zorlentan, Managementul Organizației, Ed. Economica, Bucureşti, 1998, p. 171.

2

ierarhiei se considera că funcțiile sunt mai mult de manager, iar la nivelele inferioare de lider.

Într-o instituție sau organizație, cel investit cu atributul conducerii are în subordinea sa oameni pe care trebuie să-i coordoneze, să le dea sarcini, să vegheze la îndeplinirea acestora, să-i controleze și să raspundă de ei. Însă, fiecare om își va exercita aceste atribuții în funcție de modul său propriu de a gândi, simți și acționa, adică va avea propriul său "stil de conducere".

Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metodă sau o manieră de lucru, modul său general de a fi . Când raportăm aceste caracteristici la modul cum cineva acționează în mod constant la locul său de muncă, la ceea ce este propriu în felul lui de a munci, definim stilul de muncă, iar când ne referim la specificul comportamentului conducătorului, definim stilul de conducere.

Stilul de conducere reiese întotdeauna din modul cum este perceput conducatorul, liderul sau șeful respectiv de către cei cu care se află în relații funcționale : subalterni, colaboratori și superiori.

Sintetizând, la formarea unui stil de conducere și la practicarea acestuia, contribuie o serie de factori interni și externi, cum ar fi : a) trăsăturile psihice și de personalitate ale conducătorului;b) experiența profesională;c) cunoștințele și nivelul de pregătire ale acestuia;d) succesele și eșecurile înregistrate de-a lungul timpului;e) atitudinile celor din jur .

2. TEORII ALE STILURILOR DE CONDUCERE

În literatura de specialitate, în lucrări de management, psihologie socială și organizațională, există mai multe clasificări ale stilurilor de conducere, cum ar fi:

A. Criteriul autorității conducătorului - în funcție de acest criteriu se disting următoarele stiluri de conducere:

a) stilul de conducere autoritar - este în general propriu conducătorilor rigizi în respectarea regulamentelor și planurilor de acțiune, lipsiți de sociabilitate, cu prejudecăți, care utilizează metode de constrângere și creează o atmosferă tensională, încordată.

b) stilul democrat sau participativ, se caracterizează prin colaborare în munca de conducere, consideră că ei și angajații lor formează o echipă, tind să fructifice pe deplin ideile, opiniile și punctele de vedere ale subordonaților lor.

c) stilul neutru sau permisiv - se limitează la asigurarea direcțiilor și orientărilor generale de principiu și lasă angajaților o mare libertate de acțiune. Deviza unui șef neutru ar fi : " poți face treaba asta cum dorești, atât timp cât îndeplinești obiectivul stabilit."

B. După atitudinea față de responsabilități, putem distinge :

3

a) stilul repulsiv, manifestă o anumită repulsie față de sarcinile ce îi revin, evită responsabilitățile, preferă spontaneitatea și flexibilitatea în luarea deciziilor, în detrimentul unei fundamentări corespunzătoare a activității.

b) stilul dominant - conducători dinamici, activi, exigenți care pot influența apariția unui climat negativ, favorabil conflictelor. Subalternii mai sensibili își pierd confortul psihologic, apar sentimente de insecuritate, oamenii își pierd treptat inițiativa personală, apare formalismul și supunerea în muncă.

c) stilul indiferent, este lipsit de interes față de orice intervenție în organizarea și conducerea colectivului, nu oferă sprijin moral și afectiv oamenilor, dar nici nu le controlează rezultatele, fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor .

C. În funcție de starea psihică, de tonusul general al conducătorului : a) stilul conducătorului încordat - caracterizat prin precauție, îngrijorare excesivă, el ia măsuri de siguranță, supraapreciază situațiile cu care se confruntă și subapreciază propriile posibilități de răspuns la aceste situații . b) stilul de conducere relaxat - se caracterizează printr-o insuficientă mobilizare în scopul valorificarii pregătirii sale profesionale și în practica conducerii instituției. D. În functie de direcția de orientare a activității de conducere se disting : a) stilul de conducere orientat spre sarcină - descrie un tip de comportament centrat în mod exclusiv pe îndeplinirea riguroasă a misiunilor încredințate, pe executarea sarcinilor și atribuțiilor funcționale ținând cont de termenele și de standardele calitative stabilite, ignorând factorul uman, căruia îi acordă mai puțină încredere și mai puține posibilități de exprimare. b) stilul de conducere orientat spre problematica umană - îl caracterizează pe acel lider centrat pe relațiile interpersonale, interesat de stabilirea și ameliorarea acestora, respectă ideile și părerile angajaților și valorizează armonia grupului. c) stilul de conducere echilibrat - orientat în mod echitabil atât pe îndeplinirea sarcinilor de lucru, cât și pe problematica umană. Acest conducator va ști să-și stimuleze și să-și motiveze angajații, le va acorda încredere, le va respecta drepturile și opiniile, dar va veghea și la îndeplinirea obiectivelor grupului sau instituției pe care o conduce.

Aceste criterii de clasificare, precum si altele pe care le întâlnim în literatura de specialitate sunt concepute pentru a facilita înțelegerea problematicii conducerii ca activitate umană, organizată și reglementată în orice tip de instituție. Stilurile de conducere prezentate și criteriile menționate nu se manifestă izolat, ci există o anumită concordanță între ele. Astfel, un conducător autoritar va prezenta în mod constant caracteristicile liderului dominant, care nu este interesat de stabilirea în interiorul grupului pe care îl conduce a unor relații de prietenie, de colaborare și colegialitate, va fi încordat și va transmite în jurul sau neliniște și teamă; el va fi întotdeauna centrat pe îndeplinirea sarcinilor de lucru, indiferent de situația în care se lucrează și indiferent de factorul uman cu care lucrează.Tot astfel, un lider democratic va fi interesat de realizarea sarcinilor și obiectivelor impuse, dar va avea în centrul preocupărilor sale oamenii, problemele lor, relațiile de cooperare, modul cum ei își reunesc eforturile, ideile, în vederea obținerii de performanțe, va ști întotdeauna să-și motiveze subalternii și să creeze un climat de lucru pozitiv.La fel de adevărat este și faptul că un conducator bun își va ajusta comportamentul

4

și în functie de cei cu care lucrează. Un șef cu viziuni democratice, care în general este participativ, maleabil și înțelegător cu oamenii, poate deveni autoritar și chiar restrictiv cu cei care nu-și valorifică pe deplin capacitățile, care au tendința de a lucra necorespunzator și care se manifestă prin acte de indisciplină, insubordonare, altfel spus cu cei care nu-si fac treaba.

3. STILUL DE CONDUCERE SI LUAREA DECIZIEI

Dacă se definește stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei organizații, se poate spune că stilul de conducere are următoarele dimensiuni :

• Modul in care se ia decizia. Liderul poate să ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup restrâns de consilieri. Dacă totuși îi consultă pe angajați, poate face ședinte in care li se cere angajaților părerea despre deciziile importante, după cum poate să le ceară părerea și prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie. • Competența - care poate fi abordată in mai multe sensuri:

- Competența profesională - se referă strict la competența managerului (liderului) in domeniul de specialitate; - Competența organizatorică -; se referă la calitățile managerului (liderului) in

privința formării de echipe adecvate (selectarea și motivarea angajaților, formarea unei structuri in care să fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”); - Competența social-umană - capacitatea liderului de a intreține o atmosferă colegială, de a preveni și rezolva conflictele de muncă; • Felul in care liderul privește obiectivele grupului. Aici se pot inregistra mai

multe poziții posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizatiei până la cel care folosește organizația și resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii; • Strategiile de motivare. Dupa cum s-a văzut in capitolele anterioare, acestea

pot fi extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinații intre cele două tipuri de factori. • Atitudinea față de angajat se poate inscrie intr-o gamă diversă de posibili-

tăți, de la liderul intransigent (care cere angajaților să-și lase probleme personale la poarta intreprinderii) până la liderul paternalist (care folosește interesul față de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact intre „șeful ințelegător” și „angajatul conștiincios”) , și, in fine, până la liderul centrat necondiționat pe om.

4. LIDER SAU MANAGER

• „Liderii” au rolul esențial de influențare umană directa, in cadrul grupurilor de activitate (liderul este strâns asociat cu activitatea grupului); • „Managerii” sunt prezenți la nivelul intermediar, ei se ocupă mai mult de gestionarea structurilor organizației și de amănuntele „tehnice” decât de angajați; • „Conducătorul” este cel care are in vedere scopul general al organizației, precum și legăturile cu exteriorul .

5

In practică, adesea, conducătorul este vizibil drept președinte sau director general intr-o organizație. In suficiente situații și posturile manageriale pot avea titulatura de director. Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizații, Mintzberg va clasifica activitățile esențiale ale managerilor de vârf. Munca managerului poate fi corect prezentată in termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul „roluri” se referă aici la atribuțiile managerului ). Rolurile interpersonale reprezintă relațiile managerului cu ceilalți, ca efect al autorității și poziției sale in organizație. 1. Rolul de reprezentare este cel mai de bază și simplu dintre rolurile

manageriale. Managerul este un simbol și reprezintă organizația la nivel oficial. El este implicat in situațiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite acțiuni cu necesitate socială, el este cel care trebuie să-și găsească timp și pentru persoanele străine care au probleme de discutat cu conducerea. 2. Rolul de lider se numără printre cele mai importante și se regăsește la toate nivelurile activităților manageriale. In virtutea autorității pe care o are, managerul este responsabil pentru selecționarea angajaților, pentru motivarea și indrumarea lor.

3. Rolul de legătură presupune relațiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizație, deși au legătură cu aceasta. O parte importantă din activitatea managerului este stabilirea de legături intre organizație și exterior.

Rolurile informaționale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 1. Rolul de monitorizare - managerul caută și primește informații (oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) in baza cărora el apreciază modul de func- ționare a organizației și starea mediului in care iși desfășoară activitatea. 2. Rolul de diseminator - managerul transmite informații către exterior (prin rolul de legatură) și spre interior (in baza rolului de lider). Informația poate să fie obiectivă sau să se refere la judecăti de valoare. 3. Rolul de purtător de cuvânt - managerul este persoana recunoscută in cazul transmiterii de informații către exterior, fie că este vorba despre consiliul de directori sau alți superiori, fie că are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienți, guvern, presă). Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotărâri strategice pentru organizație, in baza autorității, poziției și accesului la informații al managerului. 1. Rolul antreprenorial - managerul planifică schimbarea atunci când e cazul prin exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor și acționeaza in sensul ameliorării situației deja existente. 2. Rolul de indepărtare a tensiunilor - managerul reacționează dacă apar situații nedorite sau evenimente neprevăzute.

3. Rolul de alocare a resurselor - managerul hotărăște unde este nevoie de efort suplimentar și in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru și autorizează hotărârile subordonaților inainte de aplicare.

6

4. Rolul de negociator - presupune participarea la activitățile de negociere cu alți indivizi sau organizații, in baza autorității, credibilității, accesului la informații și responsabilității alocării resurselor, specifice managerului.

Delegare

5. LEADERSHIP-UL ÎN CONTEXTUL SCHIMBĂRILOR ACTUALE

Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei). Un aspect foarte important este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă, aceasta constând în acceptarea angajaţilor de a gândi, de a acţiona şi de a se comporta armonizat, în concordanţă cu un scop bine definit şi comun.Printre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de astăzi este şi aceea legată de adaptarea la tot ce înseamnă schimbare. Astfel, schimbările care au apărut în societate, pe piaţă, la nivel de clientelă şi de tehnologie, au forţat organizaţiile să dezvolte noi strategii şi căi de acţiune. Dintre cele mai dificile sarcini ale unui lider este aceea de a mobiliza oamenii să se adapteze la noile condiţii de muncă. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare, este explicit faptul că atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditatea corespunzătoare să se adaptaze la noile tendinţe şi provocări, aceasta riscă să se îndrepte ireversibil spre declin. În lucrarea sa “Etica liderului eficient” sau “Conducerea bazată pe principii”, Covey oferă următoarea definiţie principiilor: “Principiile sunt legi naturale de la sine înţelese şi confirmate. Ele nu se schimbă. Ele indică vieţilor noastre direcţia adevăratului nord când navigăm printre curenţii mediilor în care trăim”.2 În lucrarea sa autorul insistă asupra importanţei principiilor atât în viaţa personală cât şi în cea organizaţională, cât şi a diferenţei dintre principii şi valori.

El aseamănă valorile cu hărţile, care nu sunt teritoriile înseşi ci încercări subiective de a le descrie sau reprezenta. “O hartă bazată pe valori poate furniza o descriere utilă, dar busola, având în centru principiile furnizează viziune şi direcţie”.3 Covey întreprinde un demers laborios din care rezultă trei contribuţii esenţiale :

1. conturează o nouă paradigmă a conducerii bazate pe principii;2. stabileşte nivelurile şi principiile noului tip de conducere;3. sugerează efectele practicării conducerii pe bază de principii;

1. Conducerea bazată pe principii. În locul paradigmelor elaborate de-a lungul timpului şi pe care Covey le

consideră insuficiente, el pune paradigma conducerii bazate pe principii care se centrează pe omul complet. Covey arată că oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale, doar fiinţe economice, sociale şi psihologice, ci şi fiinţe spirituale; ei vor semnificaţie, vor sentimentul că fac ceva ce contează, vor scopuri care să-i înalţe, să-i înnobileze, să-i facă să-şi descopere partea cea mai bună; ei vor să facă din muncă o provocare şi o împlinire.

2. Nivelurile conducerii bazate pe principii.Covey stabileşte patru niveluri ale conducerii bazate pe principii. Acestea sunt: personal, interpersonal, managerial, organizaţional, în esenţă

fiecare referindu-se la relaţia individului cu el însuşi sau la o serie de nevoi resimţite de indivizi. Pentru a obţine succesul este necesar să se lucreze la toate nivelurile dar, nu oricum ci pe baza unor principii. 2 Covey, S.R., Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed. Alfa, Bucureşti, 2001, p. 8.3 Ibidem, p. 9.

7

Acestea sunt: Calitatea de a fi demn de încredere – la nivel personal – se bazează pe

caracter şi competenţă, pe ceea ce ştie o persoană şi ceea ce poate să facă; Increderea – la nivel organizaţional – constituie după Covey “contul bancar

afectiv dintre doi oameni care le dă posibilitatea de a avea un acord de lucru din care să câştige amândoi”.4

Împuternicirea – se referă la capacitatea liderilor de a-i responsabiliza, de a le permite să se judece ei înşişi.

Alinierea – este un fel de corolar al celorlalte.3. Efectele conducerii bazate pe principii În privinţa efectelor leadership-ului bazat pe principii Covey consideră că

esenţiale sunt următoarele: Siguranţa – sentimentul de valoare, identitate, statornicie emoţională,

respect de sine; Orientarea – direcţia pe care o primim şi pe care o urmărim, un fel de

“sfetnic interior” care funcţionează ca o conştiinţă; Înţelepciunea – un sentiment al echilibrului, o înţelegere a elementelor şi

principiilor care se aplică şi se leagă între ele; Puterea – capacitatea de a acţiona, curajul de a îndeplini ceva, capacitatea

da a lua decizii şi a renunţa la deprinderile vechi;“Dacă punem în centru principiile, acest lucru ne furnizează suficientă

siguranţă pentru a nu fi ameninţaţi de schimbare, comparaţii sau critici; suficientă orientare pentru a ne putea descoperi misiunea, defini rolurile, creiona scenariile şi scopurile; suficientă înţelepciune pentru a învăţa din greşelile noastre şi a căuta să ne îmbunătăţim mereu; suficientă putere de a comunica şi coopera chiar şi în condiţii de stress şi oboseală.”5

În noile concepţii, în prim plan trece atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider. Acesta aduce cu sine o răsturnare de paradigmă, carisma nemaifiind considerată aproape un atribut exclusiv al liderului ci şi o relaţie socială.

Cercetările recente introduc şi susţin ideea interacţiunii complexe a factorilor care asigură succesul conducerii carismatice.

Unul dintre cei mai importanţi psihologi care susţin interacţiunea componentelor leadership-ului carismatic este House (1977).6 În esenţă teoria lui House aplicată mediilor organizaţionale combină trăsăturile personale cu comportamentele liderului şi cu factorii situaţionali.

După House în leadership-ul carismatic sunt implicate patru însuşiri personale ale liderului: dominanţa, încrederea în sine, nevoia de influenţare a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei şi credinţe, şi mai multe componente ale liderului menite a contribui la crearea unor percepţii favorabile ale subordonaţilor. Printre efectele leadership-ului carismatic, House include: creşterea încrederii angajaţilor în corectitudinea ideilor, credinţelor conducătorului; uniformizarea credinţelor angajaţilor cu cele ale conducătorului; acceptarea necondiţionată a cerinţelor conducătorului; identificarea cu conducătorul; supunerea

4 Covey, S.R., Etica liderului eficient sau aconducerea bazată pe principii, Ed. Alfa, Bucureşti, 2001, p. 22.5 Ibidem, p.11.6 House, R.J., A 1976 theory of leader effectiveness, Hunt, J.G.; Larson, L.L. “Leadership: The cutting edge”,

Southern Illinois University Press, Canbondale, Illinois, 1977.8

faţă de conducător; implicarea personal-emoţională a subordonaţilor în realizarea obiectivului; creşterea sentimentului angajaţilor că vor fi capabili de a realiza scopurile formulate. Teoriile noi ale conducerii carismatice se diferenţiază de cele vechi şi prin faptul că cercetătorii şi-au pus problema operaţionalizării conceptului respectiv (conceptul de carismă era abordat doar dintr-o perspectivă teoretică), descoperind o serie de comportamente observabile capabile a evidenţia prezenţa sau absenţa carismei.

Leadership-ul transformaţional

Leadership-ul transformaţional este prezentat ca “o nouă paradigmă”7 sau ca o “nouă abordare a conducerii”.8

În esenţă, leadership-ul transformaţional se opune conducerii tranzacţionale. Dacă în conducerea tranzacţională, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri şi beneficii, pe schimburile între conducători şi subordonaţi, conducerea transformaţională trece dincolo de acestea fixându-se pe inspirarea subordonaţilor, pe stimularea intelectuală a acestora, captându-le respectul şi consideraţia. “Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acţioneze, care îi transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate transforma pe lideri în agenţi ai schimbării”. 9

Bass observă calităţi care îi separă pe liderii transformaţionali de cei tranzacţionali: influenţă idealizată, inspiraţia, consideraţia individualizată, stimularea intelectuală, carisma. Influenţa idealizată – liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câştigă respect şi încredere, creşte optimismul; Inspiraţia – se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru subordonaţi, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului; Consideraţia individualizată – implică tratarea subordonaţilor ca indivizi distincţi, arătând preocupare pentru dezvoltarea lor personală şi servind ca mentor atunci când este cazul; liderul contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaţilor; prin intermediul consideraţiei individualizate se leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizaţiei; Stimularea intelectuală – contribuie în parte la aspectul de “nouă viziune”, oamenii sunt stimulaţi să gândească, să reevalueze vechile idei în favoarea celor noi; liderul dezvoltă imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale la problemele cu care se confruntă organizaţia; Carisma – este cel mai impotrant aspect al leadership-ului transformaţional care integrează în sine atât elemente ale leadership-ului tranzacţional cât şi ale celui carismatic. De fapt, mulţi autori vorbesc pur şi simplu de leadership-ul carismatic

7 Bass,B.M., Stogdill, R.M., Bass and Stogdill's Handbook of Leadership, Theory, Research and Managerial Applications, Ed.a III-a.Free Press, New York, 1990.

8 Sims, H.P.Jr., Lorenzi, P., The new leadership paradigm, Sage Mewburgh Park, California, 1992.9 Bennis, W., Nanus, B., Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Bussines Tech International Press,

Bucureşti, 2000, p. 15.9

deşi sunt foarte multe persoane care au carismă dar nu sunt lideri. Persoane carismatice au fost portretizate de-a lungul timpului ca având calităţi personale care le dau o putere extraordinară în a-i influenţa pe alţii. Ei tind să ceară devoţiune şi loialitate puternice şi aceasta inspiră o dăruire entuziastă şi un mare efort îndreptat spre împlinirea misiunii aleasă de lider. Carisma oferă suportul emoţional al leadership-ului transformaţional.

CONCLUZII

10

1. Apariția și dezvoltarea managementului ca stiință a conducerii a impus trecerea de la o conducere de tip amatorist, la o conducere profesionistă.

2. Soluţiile pentru realizarea adaptării vizează colaborarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care se confruntă .

3. Prin calitățile pe care le au, liderii fac revoluții, sunt oameni energici și inteligenți, au idei clare legate de obținerea succesului, , se caracterizează printr- o capacitate de analiză dezvoltată, au aptitudinea de a gândi strategic și multidimensional și au o bună intuiție profesională

4. La baza leadership-ului se află spiritul de echipă – acea stare ce reflecta dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat in vederea realizării scopului stabilit.

5. Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor, generează conştiinţa şi acceptanţa din partea subordonaţilor în ceea ce priveşte scopurile organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi depăşească interesele personale.

6. Leadership-ul transformaţional impulsionează şi satisface nevoia de schimbare a oamenilor, el oferă subordonaţilor noi viziuni şi îi mobilizează în vederea realizării acestora.

11