Teorii motivationale

23
Capitolul 13 »Motivarea complexă a resurselor umane 201 13.4. Teorii motivaţionale Preocupările psihologilor, dar deopotrivă şi ale managerilor, privind explicarea comportamentului uman au dat naştere, de-a lungul timpului, la o serie de teorii motivaţionale. Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite, purtând amprenta condiţiilor sociale şi politice existente la vremea formulării lor. De asemenea, încercările de clasificare a acestora în funcţie de criterii diferite considerate mai importante de autori, au în vedere ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce şi se susţine în timp motivaţia. înainte însă de a descrie principalele teorii motivaţionale, trebuie enumerate axiomele motivaţiei general acceptate sau presupunerile privind motivaţia, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a ştiinţelor contemporane: 1 motivele sunt forţele noastre interne mobilizatoare, invizibile, şi care nu pot fi măsurate; acelaşi motiv poate da naştere la comportamente diferite; acelaşi comportament la diferiţi oameni poate fi determinat de motive diferite; comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care 1-a generat; motivele pot acţiona în armonie sau în conflict; motivele unui individ se modifică de-a lungul vieţii sale; mediul ambiant influenţează întreaga gamă de motive umane. Constatările de mai sus, extrem de simple, despre o lume extrem de complicată, comportamentul uman, s-au cristalizat în timp. 13.4.1. Teorii motivaţionale clasice A. Teoria lui Taylor. La începutul secolului XX Frederich W. Taylor, fondatorul managementului ştiinţific, formulează o serie de principii ale motivaţiei în muncă - preluate ulterior ca fundamente în psihologia industrială: selecţia executanţilor după capacitarea de a executa corect instrucţiunile. Aplicarea acestui principiu a condus la raţionalizarea muncii prin standardizare, eliminându-se mişcările inutile; alegerea celor capabili din punct de vedere fizic, de performanţe ridicate, principiul folosit ulterior în selecţia, formarea şi promovarea profesională; salarizarea corespunzătoare. Taylor concentrează soluţionarea creşterii eficienţei în

description

teorii de motivatie in munca

Transcript of Teorii motivationale

Page 1: Teorii motivationale

Capitolul 13 »Motivarea complexă a resurselor umane 201

13.4. Teorii motivaţionale

Preocupările psihologilor, dar deopotrivă şi ale managerilor, privind explicarea comportamentului uman au dat naştere, de-a lungul timpului, la o serie de teorii motivaţionale. Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite, purtând amprenta condiţiilor sociale şi politice existente la vremea formulării lor. De asemenea, încercările de clasificare a acestora în funcţie de criterii diferite considerate mai importante de autori, au în vedere ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce şi se susţine în timp motivaţia.

înainte însă de a descrie principalele teorii motivaţionale, trebuie enumerate axiomele motivaţiei general acceptate sau presupunerile privind motivaţia, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a ştiinţelor contemporane:1

• motivele sunt forţele noastre interne mobilizatoare, invizibile, şi care nu pot fi măsurate;

• acelaşi motiv poate da naştere la comportamente diferite;• acelaşi comportament la diferiţi oameni poate fi determinat de motive diferite;• comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care 1-a generat;• motivele pot acţiona în armonie sau în conflict;• motivele unui individ se modifică de-a lungul vieţii sale;• mediul ambiant influenţează întreaga gamă de motive umane.Constatările de mai sus, extrem de simple, despre o lume extrem de complicată,

comportamentul uman, s-au cristalizat în timp.

13.4.1. Teorii motivaţionale clasice

A. Teoria lui Taylor. La începutul secolului XX Frederich W. Taylor, fondatorul managementului ştiinţific, formulează o serie de principii ale motivaţiei în muncă -preluate ulterior ca fundamente în psihologia industrială:

• selecţia executanţilor după capacitarea de a executa corect instrucţiunile. Aplicarea acestui principiu a condus la raţionalizarea muncii prin standardizare, eliminându-se mişcările inutile;

• alegerea celor capabili din punct de vedere fizic, de performanţe ridicate, principiul folosit ulterior în selecţia, formarea şi promovarea profesională;

• salarizarea corespunzătoare.Taylor concentrează soluţionarea creşterii eficienţei în două mari direcţii:

uniformizarea muncii prin standardizare şi folosirea banilor ca stimulent.Nuanţând modul de acordare a banilor ca stimulent, Taylor propune folosirea unor

prime de randament, prin care erau recompensaţi cei ce executau mai multe produse faţă de norma fixată. în aceaşi timp, cei care nu realizau normele erau sancţionaţi.

Page 2: Teorii motivationale

R. Emilian - coordonator opera citată p. 43. Universitatea «CONSTANTIN BRfNCOVEANU» 8 R A I t A

Page 3: Teorii motivationale

BIBLIOTECĂînv., Nr.

Page 4: Teorii motivationale

202 Managerii şi managementul resurselor umane

Page 5: Teorii motivationale

B. Teoria relaţiilor umane. între 1927 şi 1932 Elton Mayo, împreună cu alţicercetători, a efectuat, la uzina Howthorne ce aparţinea companiei Western Electric dinChicago, o serie de experimente ajungând la concluzia că monotonia şi repetitivitateamultor munci au redus motivaţia, în timp ce contactele sociale au ajutat şi au susţinutmotivaţia angajaţilor. Concluzia a fost: managerii ar putea motiva angajaţii princunoaşterea nevoilor sociale ale acestora şi prin crearea sentimentului de utilitate şiimportanţă personală.

în acest sens este necesară acordarea libertăţii relative angajaţilor de a lua decizii şi de asemenea este necesară informarea personalului cu privire la scopurile şi intenţiile managerilor, stabilind un nou tip de relaţii manager-angajat.

Se identifică totodată faptul că angajaţii tind să-şi stabilească propriile norme de grup şi ca urmare managerii trebuie să acorde atenţie aspectelor formale ale muncii în echipă.

în abordarea tradiţională privind motivarea există premisa ca angajaţii să recunoască autoritatea managerilor în schimbul creşterii salariale, pe când în viziunea relaţionistă angajaţii acceptă autoritatea managementului datorită tratării lor cu consideraţie, precum şi datorită acordării libertăţii decizionale la locurile de muncă.

C. Teoria X şi Teoria Y. Conceptele de Teoria X şi Teoria Y au fost elaborate deDouglas McGregor în 1960 în lucrarea „The Human Side of Enterprise". Acesteareprezintă filosofia managerilor cu privire la comportamentul uman.

Conform Teoriei X, oamenii în general au repulsie faţă de muncă şi ori de câte ori este posibil o evită; majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, controlaţi, îndrumaţi şi chiar ameninţaţi cu pedepse pentru a-i determina să depună efortul necesar în vederea realizării obiectivelor organizaţiei; cei mai mulţi' dintre oameni preferă să fie conduşi, evită responsabilitatea, sunt puţin ambiţioşi, vor să fie liniştiţi.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau deciziile, iar lucrătorii primesc ordinele.

Corespunzător Teoriei Y, oamenii acceptă responsabilităţi şi acţionează pentru atingerea scopurilor organizaţiei în care muncesc, dacă astfel îşi ating scopurile personale, în această teorie se susţine că efectuarea efortului fizic şi intelectual este tot atât de naturală precum este distracţia, sportul sau odihna; controlul exterior şi ameninţarea cu pedepse nu trebuie considerate ca singurele mijloace ce pot orienta eforturile spre obiectivele organizaţiei, angajarea executanţilor în realizarea obiectivelor se găseşte în dependenţa de recompensele asociate; omul în general se obişnuieşte nu numai să accepte, dar în acelaşi timp îşi asumă şi responsabilităţi; capacitatea de a exercita un înalt grad de imaginaţie, spirit de inventivitate şi creativitate în rezolvarea problemelor nu sunt ceva întâmplător, ci sunt foarte răspândite printre oameni; în condiţiile vieţii industriale moderne, posibilităţile intelectuale ale omului sunt utilizate numai în parte.

Page 6: Teorii motivationale

Capitolul 13 * Motivarea complex ă a resurselor umane

203

Page 7: Teorii motivationale

Tabelul nr.1Comparaţia între Teoria X şi Teoria Y

crt. Câmpul Teoria X Teoria Y

1 2 3 4 5 6

Atitudinea faţă de muncăSistemul de controlSupraveghereNivelul de asumare a responsabilităţilorPotenţialul angajaţilorFolosirea resurselor umane

Indiferentă Extern Directă Scăzut Ignorat Limitată

Implicare Intern

Indirectă Ridicat

IdentificatUtilizată

Soluţiile preconizate de McGregor se bazează îndeosebi pe elemente psihologice. El consideră că pentru realizarea obiectivelor organizaţiei este necesară o atitudine diferenţiată a managerilor faţă de angajaţi, vizând autoritatea, ierarhia şi controlul.

în ultimii ani ai secolului XX a apărut o nouă teorie numită Teoria Z al cărei autor este japonezul Ouchi. Aceasta vrea să evidenţieze specificitatea economică şi socială a societăţii japoneze. Esenţa ei este definită de trei aspecte importante: grupul este structura de bază în organizaţie; angajarea pe viaţă, polivalenţa, cariera lentă conturează motivaţia individuală; respectul oamenilor pentru muncă şi grup este măsura propriului lor respect.

13.4.2. Teorii motivaţionale moderne bazate pe satisfacerea nevoilor

A. Teoria ierarhiei nevoilor. Cea mai cunoscută dintre teoriile motivaţionale este teoria ierarhiei nevoilor, propusă de Abraham Maslow în lucrarea „Motivation and Personality". Teoria ierarhiei nevoilor are la bază două premise, şi anume:

- oamenii sunt fiinţe motivate de dorinţa de satisfacere a unor tipuri de nevoi;- aceste nevoi sunt aranjate pe o scară ierarhică piramidală, iar satisfacerea lor este

urmată în ordine ierarhică, de la bază la vârf.Maslow susţine că oamenii pot fi motivaţi prin cinci nevoi generale, a căror ordine

ascendentă este următoarea:La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică nevoi legate de supravieţuire.

Aceste nevoi includ: hrană şi apă, îmbrăcăminte, adăpost şi odihnă. în cadrul organizaţiilor aceste nevoi sunt de obicei satisfăcute prin asigurarea unui salariu adecvat.

La nivelul următor se află nevoile de siguranţă, nevoi legate de securitatea fizică şi afectivă. Asemenea nevoi pot fi satisfăcute printi>o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin condiţii de muncă lipsite de pericol, prin asigurarea unei pensii decente.

Urmează nevoile sociale sau de apartenenţă, adică dorinţa omenească de afecţiune şi dragoste, de apartenenţă la un grup, de acceptare a unui grup, de acceptare de către semeni. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfăşoară munca şi prin relaţii informale. însă, în general, individul are nevoie de relaţii sociale şi dincolo de locul de muncă, cu familia, prietenii sau membrii comunităţii.

La nivelul următor se află nevoile de stimă şi statut social, exprimate de dorinţa de a avea o imagine impunătoare, de a primi atenţie recunoştinţă şi aprecieri de la alţii. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri şi premii şi alte forme de recunoaştere.

Page 8: Teorii motivationale

204 Managerii şi managementul resurselor umane

Page 9: Teorii motivationale

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de împlinire şi dezvoltare a întregului potenţial al individului. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.

Maslow consideră că oamenii muncesc pentru a-şi satisface mai întâi nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguranţă şi aşa mai departe. Insă succesiunea nevoilor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacera în întregime şi durabilă a nevoii anterioare. Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice, totodată apare cerinţa ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale. Nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate şi deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivaţie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivaţie permanentă pentru indivizi.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a provocat aprecieri pro şi contra atât din partea managerilor, cât şi din cea a cercetătorilor.

Cu toate acestea, teoria ierarhiei nevoilor s-a dovedit folositoare prin generarea unor idei despre natura de bază a motivaţiei umane şi prin furnizarea unui cadru conceptual pentru înţelegerea diferitelor descoperiri despre oameni la locul de muncă.

B. Teoria E.R.D.1 Pornind de la teoria ierarhiei nevoilor (Maslow), Clayton P. Alderfer comprima cele cinci niveluri de nevoi în trei niveluri mai generale, astfel:

• nevoi de existenţă - E - care privesc susţinerea existenţei umane. Sunt incluse în acest nivel nevoile de natură materială, fiziologice şi de siguranţă satisfăcute prin hrană, apă, locuinţă, salariu, condiţii de muncă;

• nevoi de relaţionare - R - privesc legăturile cu mediul social. Prin ele se urmăreşte obţinerea dragostei, apartenenţei şi afilierii la grup, stima. Satisfacerea acestor nevoi depinde în mod esenţial de raporturile interpersonale, fie ele de tip amical şi colegial, fie de tip ostil;

• nevoi de dezvoltare - D - se referă la amplificarea potenţialului individual şi cuprind autoaprecierea şi autorealizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau prin contribuţii productive deosebite.

Teoria lui Alderfer îmbogăţeşte teoria lui Maslow cu două idei:• la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau

mai multe nevoi (salariu, pătrunderea într-un grup elitist şi valorizarea talentelor sau experienţei profesionale, ori salariu, locuinţă, stimă, ca urmare a unei munci deosebite);

• dacă satisfacerea unei trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.

în contrast cu teoria lui Maslow, care susţine satisfacerea progresivă a nevoilor de la cele simple la cele complexe, teoria E.R.D. sugerează că acest proces nu are o evaluare neapărat progresivă. în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma

1 E. Burduş, Gh. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti 1999, p. 492-493.

Page 10: Teorii motivationale

Capitolul 13 * Motivarea complex ă a resurselor umane 205

regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactivează, ' devenind forţe motivaţionale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, deoarece individul încearcă să-şi satisfacă nevoi de ordin inferior.

Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o importantă sugestie privind comportamentul angajaţilor: când nevoile de un anumit nivel, ale unei persoane, nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi, aparţinând unui nivel diferit. Spre exemplu, dacă nevoia de afirmare a unui angajat nu poate fi satisfăcută, din motive obiective (postul adecvat este ocupat, iar cei disponibil nu conţine suficiente posibilităţi spre a-i oferi dezvoltarea profesională, managerul trebuie să încerce să-1 orienteze spre o activitate care îi permite afilierea la un anumit grup (nevoia de relaţionare) ori să-i ofere un salariu sporit, care poate satisface, în acelaşi timp, mai multe nevoi din categoria celor de existenţă.

Page 11: Teorii motivationale

^Frustrarea nevoii de dezvoltare

Importanţa nevoilor de dezvoltare

^v. W

w

Satisfaipea nevoilor de dezvoltare

Page 12: Teorii motivationale

Frustrarea nevoii de relaţie

Satisfacerea nevoilor de relaţie

Importanţa

Page 13: Teorii motivationale

Frustrarea nevoii de existenţă

^ Importanţa nevoilor de existenţă

^w w

Satisfacere nevoilor de existenţă

Page 14: Teorii motivationale

Figura nr. 1. Teoria E.R.D. şi relaţia ei cu frustrarea, importanţa şi satisfacerea nevoilor

C. Teoria bifactorială (a factorilor duali). Această teorie a avut ca punct de plecare intervievarea unui număr de 203 economişti şi ingineri din/diferite companii plasate în zona Pittsburgh-ului SUA, de către F. Herzberg şi echipa sa.

Folosind metoda „incidentelor critice", cercetătorii au cerut intervievaţilor să memoreze evenimentele profesionale în cursul cărora au simţit satisfacţie sau insatisfacţie şi să descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, relaţiilor cu alţii.

Răspunsurile au relevat existenţa a două seturi de factori care afectează motivaţia în muncă:

- Factori de igienă, numiţi astfel prin analogie cu termenul medical, sensul fiind de relaţie cu mediul şi de prevenire a unor neajunsuri. Aceşti factori extrinseci privesc contextul muncii, ca relaţia acesteia cu mediul (condiţiile de muncă, supravegherea, relaţiile interpersonale, salariul, securitatera muncii). Ei provoacă insatisfacţie atunci când nu sunt luaţi în considerare, dar nu aduc în mod automat satisfacţie luându-i în considerare, în prezenţa lor, se poate vorbi pur şi simplu de absenţa insatisfacţiei, dar nu de satisfacţie.

- Factori de motivaţie sau de creştere legaţi de conţinutul muncii privind realizările, recunoaşterea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie etc; în prezenţa acestor factori creşte motivaţia, dar absenţa lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţionează ca sursă de satisfacţie.

Page 15: Teorii motivationale

206 Managerii şi managementul resurselor umane

Page 16: Teorii motivationale

Pe plan managerial, implicaţiile care derivă din adoptarea acestor teorii pot fi rezumate astfel:

• relevă specificul motivaţiei privind mediul de muncă;• permit identificarea şi evaluarea celor două categorii de factori în vederea

constituirii unor structuri motivaţionale adecvate;• accentul trebuie pus nu numai pe prezenţă, ci şi pe nivelul calităţii factorilor,

întrucât absenţa nivelului calităţii poate da naştere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacţii.

Teoria factorilor duali arată ce anume motivează oamenii prin cele două categorii de factori - de igienă şi motivaţionali -, rolul cel mai important revenind categoriei factorilor motivaţionali.

D. Teoria echităţii. Teoria echităţii, dezvoltată de I.S. Adams în lucrarea „Inequity in Social Exchange", porneşte de la premisa că oamenii sunt motivaţi mai întâi de atingerea şi apoi de menţinerea unui sens al echităţii.

Echitatea reprezintă distribuirea „răsplatei" direct proporţional cu rolul fiecărui angajat în organizaţie. Fiecare are nevoie, nu să primească aceeaşi răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuţii.

Oamenii fac comparaţii sociale între ei şi ceilalţi prin prisma a două variabile: ieşirile sau recompensele - adică răsplata pe care o primesc - şi intrările sau investiţiile -adică propria lor contribuţie la bunul mers al organizaţiei.

Fiecare individ îşi calculează propriul raport ieşiri - intrări.Ieşirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii adiţionale, recunoaştere, promovare şi

alte recompense primite de individ de la organizaţie.Intrările sunt reprezentate de timpul lucrat în organizaţie, efort, calificare,

experienţă, abilitate, educaţie etc.Teoria echităţii se referă la intrări şi ieşiri aşa cum sunt ele percepute de cei implicaţi şi

nu aşa cum sunt ele în mod necesar. Această percepţie poate fi corectă sau greşită.După calcularea propriului raport, individul îl compară cu raportul ieşiri - intrări ale

unei alte persoane (un coleg care munceşte în altă organizaţie) sau cu media obţinută pentru toţi lucrătorii din organizaţia căreia îi aparţine. O stare de inechitate apare atunci când cele două raporturi nu sunt egale.

Implicaţiile teoriei echităţii în motivaţie sunt următoarele:• inechitatea percepută creează tensiune între indivizi;• tensiunea este proporţională cu dimensiunea inechităţii;• tensiunea percepută de salariaţi va motiva încercarea de a o reduce;• puterea motivaţiei va fi egală cu inechitatea percepută.în cazul comparaţiei dintre un individ şi un element de referinţă, dacă se constată

existenţa echităţii, individul va fi motivat să continue activitatea în aceleaşi condiţii.Dacă însă după comparaţie rezultă o stare de inechitate percepută, individul va fi

motivat să acţioneze către o schimbare, pentru reducerea inechităţii, fii această direcţie se aplică una sau mai multe dintre următoarele soluţii:

• oamenii îşi pot modifica intrările, în sensul creşterii sau descreşterii acestora înfuncţie de inechitate (avantajoasă sau dezavantajoasă). De exemplu: oamenii

Page 17: Teorii motivationale

Capitolul 13 * Motivarea complex ă a resurselor umane 207

prost plătiţi îşi pot reduce nivelul de efort în muncă sau să mărească absenteismul, în timp ce cei plătiţi suplimentar să-şi mărească efortul.

• oamenii pot face încercări de modificare a recompenselor prin organizaţiile sindicale, ei pot revendica creşterea salariilor, modificarea condiţiilor de muncă, a orelor de program, fără să-şi modifice eforturile.

• oamenii pot părăsi locul de muncă. Indivizii care se cred trataţi inechitabil se pot decide să părăsească locul de muncă actual pentru a merge la o altă organizaţie, sperând că astfel vor găsi o balanţă mai bună ieşiri - intrări.

Utilizând teoria echităţii, managerii trebuie să conştientizeze faptul că:• motivaţia angajaţilor este afectată atât de absolutizarea, cât şi de ignorarea

recompenselor;• angajaţii fac permanent comparaţie asupra echităţii motivaţiei, ceea ce le

influenţează comportamentul;• pentru a stabili şi menţine un sistem echitabil de motivaţie, este necesară o

permanentă revizuire a scopurilor, eforturilor cerute şi a recompenselor acordate fiecărui angajat.

Teoria echităţii atrage atenţia managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcţie de performanţa, dar şi prin încercarea de a determina pe fiecare să înţeleagă clar care este baza recompenselor pe care le primeşte.

E. Teoria expectaţiilor (aşteptărilor)1. Teoria expectaţiilor este legată de numele lui Victor Vroom, care în lucrarea „Work and Motivation" apărută în 1964, prezintă prima formulare sistematică a teoriei. Ulterior, în 1968, autorii Lyman Porter şi Edward Lawler reformulează teoria, aducându-i îmbunătăţiri.

Teoria expectaţiilor încearcă să răspundă la două întrebări de bază:1. Ce (cine) determină motivaţia?2. Ce (cine) determină performanţa?Conform teoriei, motivaţia este determinată de expectaţii şi valenţe.Expectaţia (aşteptarea) reprezintă încrederea angajatului, probabilitatea că un

anumit act comportamental (de exemplu muncă susţinută) va aduce un anumit rezultat dorit (mărirea recompenselor). Gradul acestei convingeri poate varia de la zero (când individul nu crede în legătura tip „cauza - efect" a comportamentului şi rezultatului) până la 1 (când individul este absolut sigur că acel comportament va conduce la rezultatele scontate). Expectaţia este văzută aşadar ca un sistem de probabilităţi.

Expectaţiile sunt de două feluri:a) Expectaţie „efort-performanţă" (E-»P);b) Expectaţie „performanţă-recompensă" (P—>R), denumită şi instrumentalitatea

performanţei.O aşteptare (expectaţie) „efort-performanţă" este o părere individuală despre

faptul că efortul depus duce la performanţa scontată. De exemplu, un angajat poate crede că, lucrând peste program, va avea rezultate mai bune. Aceste aşteptări sunt influenţate de câţiva factori incluzând autoestimarea, experienţa anterioară în situaţii similare, perceperea actualei situaţii.

1 Edit Lukâcs, op. cit. p. 61-64.