FACULTATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINARION IONESCU DE LA BRAD IAI Facultatea: AGRICULTURSpecializarea: AGRICULTUR

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI S.C.DIONIS S.R.L.

Profesor coordonator: Student: Conf. Dr. Ungureanu George Lazurc Andreea-Nicoleta Grupa 458

IASI2015

Cuprins

I. Prezentarea societatii1 Statutul juridic si prezentarea generala a societatii2 Istoricul firmei3 Misiunea firmei si obiectivele acesteiaII. Analiza factorilor interni si externi ai societatii1 Prezentarea generala a factorilor interni2 Prezentarea generala a factorilor externi3 Intocmirea matricei SWOT4 Analiza detaliata a matricei SWOTIII.Proiectarea strategiilor de dezvoltare si alternativelor strategice1 Matricea TOWS2 Analiza detaliata a matricei TOWSIV.Alegerea unei variante strategice de baza si alternativelor strategice1 Matricea SPACE2 Analiza detaliata a matricei SPACEV.Modelul celor cinci factori concurentiali: PORTER1 Analiza capacitatii concurentialeModelul Artur D`littleModelul McKensyie

Bibliografie

I. Prezentarea societatii

1.Statutul juridic si prezentarea generala a societatiiPrezentul plan de afaceri este intocmit de SC DIONIS SRL in vederea obtinerii unui imprumut bancar necesar modernizarii utilajelor pentru vinificatie cat si imbutelierea vinurilor.Realizarea investitiei va avea si un efect socio-economic pozitiv prin si va constitui o sursa de venit atat pentru autoritatile locale, bugetul statului, dar si pentru locuitorii zonei respective.SC DIONIS SRL isi propune un regim de lucru de 8h/zi , 5 zile pe saptamana si cu tarife sau preturi cu cel putin 10% sub nivelul mediu al pietei .Vezi Anexa: Conditii de creditare, Tabel de rambursare.

1.2 Istoricul firmeiS.C. DIONIS S.R.L.a fost nfiinat n 2000, cu sediul n judetul Iasi, Romania, principalul obiect de activitate fiind producerea i comercializarea de vinuri. Numarul de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului J17/3087/2012COD FISCAL SI AUTORITATEA FISCALA TUTELARACod unic de inregistrare 17557819 din 04.04.2000;Atribut fiscal: RAutoritate fiscala tutelara: D.G.F.P IasiAdministratorul SC DIONIS SRL Iasi este dl. PETRESCU MIRCEA, domiciliat in str. Principala, nr. 868, Iasi, el detinand aceasta functie din anul 2000. In cadrul derularii proiectului el este reprezentatul legal, iar responsabilul tehnic este numit dl. ing. Balan Marian.SC DIONIS SRL Iasi nu detine parti sociale la alte societati comerciale. SC DIONIS SRL Iasi are sediul social in jud. Iasi, str. 1 Noiembrie nr. 101, tel. 0231-622024, 0751-570.065. Aici este locul de unde este coordonata intreaga activitate de productie, activitate desfasurata in loc. Negresti, com. Negresti, jud. Iasi.Procesul de productie1.Totul incepe cu strugurii din vie si este foarte important ca acestia sa ajunga la un anume grad de coacere. Daca strugurii sunt prea verzi sau prea copti, vinul va avea de suferit. In functie de momentul culesului, strugurii pot da indicii despre potentialul vinului: poti face un vin prost din struguri buni, dar niciodata un vin bun din struguri mai putin buni. La crama Avincis, strugurii sunt culesi manual in ladite de 30 de kilograme, insa exista crame unde acest lucru se face automatizat cu ajutorul masinilor, acest mod de cules fiind mai avantajos din punct de vedere financiar, dar nu garanteaza in totalitate calitatea. In zonele mai calde, este indicat ca recoltarea sa se faca noaptea, operatiune ce poate fi facuta numai automatizat. Pentru vinurile DOC, strugurii trebuie sa aiba cel putin 187 de grame de zahar la litru.2. Ajunsi la crama, strugurii sunt selectati manual pe o masa de sortare. Strugurii atinsi de mucegai, cei stafiditi, precum si resturile de frunze si ciorchine sunt eliminate de pe banda.3.Dupa selectie, strugurii sunt mai intai desciorchinati se separa boabele de ciorchine, dupa care boabele trec prin zdrobitor, astfel evitandu-se trecerea taninurilor astringente din ciorchine in mustul proaspat.4. Din aceasta etapa, procesul de vinificare parcurge cativa pasi diferiti la vinurile albe fata de vinurile rosii. Pentru vinurile albe, boabele desciorchinate merg catre presa, in cazul Avincis, una pneumatica, proces in urma caruia se obtine mustul. Dupa aceea, mustul este transferat si limpezit prin decantare (deburbare) sau prin flotatie (limpezire a mustului cu ajutorul unor substante care antreneaza particulele solide din must) timp de 12-24 de ore, preferabil dupa o racire prealabila la 8-10C.5. In schimb, pentru soiurile rosii urmeaza o etapa numita macerare. In timpul acesteia, mustuiala sta in contact cu pielitele strugurilor (bostina) pentru a extrage arome si culoare. De foarte multe ori, mustuiala se insamanteaza in aceasta etapa cu drojdii selectionate care asigura o fermentare eficace. Pentru obtinerea unor vinuri cu o culoare intensa si arome fine de fruct se recomanda mentinerea unei temperaturi de fermentatie de maxim 28C. Durata macerarii se stabileste in functie de soi si poate fi de la cateva zile pana la 3 saptamani. Pentru a ajuta transferul de substante aromate si culoare, bostina este scufundata manual sau automatizat in vin.6. Dupa procesul de limpezire mustul de struguri albi este trimis in recipiente de fermentare cu instalatie de racire controlata. Pentru ca aromele sa fie unele fine, se recomanda mentinerea unei temperaturi de fermentare de 16-18C. In timpul acestui proces, drojdiile transforma zaharul in alcool si dioxid de carbon. Pentru obtinerea unui grad alcoolic sunt necesare 17 grame de zahar rezidual. Dupa fermentare, vinurile albe sunt trase de pe drojdii si fac obiectul mai multor stabilizari si conditionari.7. Odata terminata macerarea, vinurile rosii proaspat obtinute sunt scurse, iar mustuiala fermentata este presata, ca mai apoi vinul sa fie mutat in alte recipiente pentru a-si desavarsi fermentatia alcoolica. De multe ori, se cauta ca in timpul acestui proces sa se realizeze si fermentatia malolactica, in urma caruia acidul malic (gust astringent) este transformat in acid lactic (gust catifelat).8. Dupa terminarea fermentatiei, unele dintre vinurile rosii sunt conditionate si apoi mutate in butoaie de stejar pentru a-si completa procesul de maturare, ce poate dura si pana la 2 ani. Aceste butoaie de stejar pot varia ca marime si forma, insa la Avincis se folosesc baricuri de stejar clasice, de 225L. Este important de stiut ca atat forma, marimea, zona de provenienta a lemnului din care sunt produse, cat si gradul de ardere a baricurilor pot influenta gustul vinurilor.9. Vinurile se stocheaza pana in momentul conditionarii si imbutelierii. Inainte de aceste procese, se pot face si procesele de cupajare si de filtrare a vinurilor, acolo unde este cazul, pentru a preveni riscul de dezvoltare microbiana. De asemenea, se verifica daca vinul este sanatos, bine stabilizat si perfect limpede. Intr-un final, ajunge si in etapa de imbuteliere, liniile moderne putand face mai multe operatii deodata: spalarea si clatirea sticlei, umplerea cu vin si dopuirea ei, aplicarea capisonului si etichetarea.

1.3 Misiunea firmei si obiectivele acesteia

Pe parcursul a peste 14 ani de activitate societatea a comercializat pe piata interna i la export peste 200 de milioane de litri de vinuri imbuteliate ct i vrac, din soiuri albe i rosii.SC DIONIS SRLdispune de 3 fabrici de vinificaie, capaciti de depozitare i mijloace de transport, ct i un colectiv de 200 de specialiti. Aici se produc 20 sortimente de vinuri, din care 8 rosii i 12 albe, vinuri care au obinut numeroase medalii i premii la concursurile de specialitate din ar i strinatate.Realizarea investitiei va avea si un efect socio-economic pozitiv si va constitui o sursa de venit atat pentru autoritatile locale, bugetul statului, dar si pentru locuitorii zonei respective.In dorinta de a diversifica activitatea si pentru a valorifica eficient potentialul productiv de materie prima (vin) al zonei, societatea intentioneaza sa realizeze o investitie la nivelul standardelor europene in domeniul vinificatiei.Societatea comerciala Dionis a decis sa isi extinda activitatea prin lansarea pe piata europeana a sortimentului de Vinuri Traditionale.Societatea considera ca patrunderea pe piata europeana ii poate aduce avantaje considerabile ce vor conduce la cresterea profitului.La baza acestei hotarari stau urmatoarele motivatii si anume:-Economii la costurile de transport;- Practicarea unor cursuri de schimb avantajoase;-Asigurarea si dezvoltarea unei piete deja penetrate;- Stabilitatea politica a tariilor gazda;Misiunea firmei SC DIONIS SRL este sa ofere clientilor vinuri de calitate superioara, care sa satisfaca gusturile tuturor consumatorilor. Pentru aceasta societatea se angajeaza sa aplice si sa mentina Sistemul integrat de Management al Calitatii si Sigurantei Alimentului, prin care vor fi create conditiile satisfacerii cerintelor clientilor si a cerintelor legale si de reglementare, acesta fiind telul principal al societatii.Introducerea i dezvoltarea de tehnologii i procedee noi, diversificarea produciei, achizitia de soiuri noi pentru vin, ajustarea profilului, nivelului i calitii produciei la cerinele pieei.

II. Analiza factorilor interni si externi ai societatii

Modelarea economica vine in ajutorul factorilor decidenti prin modele complexe si in acelasi timp logice care ii ajuta pe acestia in procesul decizional. Astlel ca, cu ajutorul matricei SOWT si TOWS putem sesiza realitatea economico-financiara a intreprinderii si in acelasi timp luarea unor decizii strategice cu impact major in viitor.2.1 Analiza factorilor interni Evolutia intreprinderii este marcata de cresterea interdependentelor fata de mediul in care isi desfasoara activitatea. Intreprinderea ia nastere si se dezvolta in cadreul economiei nationale.Intreprinderea este unsistem deschis, fiind influentata direct de alte intreprinderi si indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului in care actioneaza. Astfel, intreprinderea preia din mediul extern materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, forta de munca, tehnologii, informatii, resurse financiare, servicii etc., pe care le utilizeaza in procesele interne de productie. Astfel, rezulta produse pe care intreprinderea le transfera aceluiasi mediu extern. Mediul extern al intreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbarilor ce intervin in cadrul lui, indeosebi arevolutiei stiintifico-tehnic.La perioade din ce in ce mai scurte de timp apar noi produse si tehnologii, noi materii prime si surse de energie, noi masini si instalatii, noi sisteme, metode si tehnici de management etc. De aceea, intreprinderea poate sa desfasoare o activitate eficienta numai in masura in carecunoaste factorii mediuluiin cadrul caruia actioneaza, modificarile care intervin, adaptandu-se continuu la cerintele acestuia.Intreprinderea constituie o componenta de baza a mediului in care actioneaza si astfel, prin activitatea pe care o desfatoara, influenteaza mediul sau extern. Asadaradaptatea intreprinderii la mediuse realizeaza intr-o maniera activa, luand in considerare influentele pe care intreprinderea le exercita asupra mediului. Pe baza informatiilor din mediul extern, conducerea intreprinderii elaboreaza strategii si politici de adaptare la cerintele acestuia.Concepera tuturor activitatilor firmei, a structurii organizatorice, a proceselor economice necesita abordarea mediului extern al intreprinderii.Ooportunitatereprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat probabilitatea de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat concurentii.Oamenintarereprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern ale sistemului de afaceri a intreprinderiiamenintari: tendinta substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru export, cresterea preturilor si reducerea puterii de cumparare.oportunitati:cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului international, noi sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor echipamente mai performante.Mediul extern al intreprinderii reprezinta ansamblul factorilor externi si organizatiilor care influenteaza direct si indirect activitatea intreprinderii.Mediul extern are o sfera de cuprindere foarte larga, incluzand toate elementele economiei nationale si pe cele ale economiei internationale care influenteaza activitatea intreprinderii.

2.2. Analiza factorilor interniMicromediul cuprinde ansamblul factorilor cu actiune directa si pe termen scurt cu care intreprinderea intra in relatii, influentand activitatea si performantele acesteia.Elementele componente ale micromediului sunt:a) Furnizoriisunt reprezentati de diversi agenti economici asigura acesteia intrarile de materii prime, materiale, combustibil, energie, echipamente, servicii, forta de munca, informatii etc.Furnizorii pot fi:-furnizorii de bunuri, lucrari, servicii,care in baza relatiilor de vanzare-cumparare cu intreprinderea asigura acesteia necesarul de resurse materiale;Alegerea furnizorilor nu este intamplatoare. Aceasta trebuie sa se realizeze pe baza unei analize atente a ofertantilor privind dimensiunile si calitatea ofertei, preturile practicate, politicile comerciale utilizate si chiar cunoasterea unor aspecte referitoare la climatul intern al intreprinderii (greva, stare de indisciplina), care s-ar putea constitui la un moment dat in factori perturbatori ai unei bune aprovizionari, cu efect de strangulare a activitatii desfasuratede intreprinderea beneficiara.De obicei, intreprinderile isi consolideaza relatiile pe masura ce se cunosc, devenind parteneri traditionali, cu relatii pe perioada indelungata.-furnizorii de forta de munca,reprezentati de unitati de invatamant, oficii de forta de munca, intermediari sub forma firmelor specializate in recrutare si selectie de personal si chiar persoane fizice care cauta un loc de munca.Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane necesare producerii de bunuri competitive este o variabila importanta pentru orice intreprindere, cel putin din doua motive:resursele umane sunt creatoare de valori pe plan stiintific si spiritual;eficienta cu care sunt utilizate celelalte resurse ale intreprinderii (materiale, financiare, informationale) depinde de calitatea resurselor umane, de modul in care acestea actioneaza.b)Clientiiintreprinderii desemneaza cel mai important element al micromediului sau, reprezentand, de fapt, destinatarul eforturilor economice ale acesteia. Succesul intreprinderii este conditionat de clientii sai, de aceea este necesara analiza comportamentului acestora prin identificarea pozitiei lor fata de posibilitatile intreprinderii si prin cunoasterea modului lor de a gandi si actiona.Clientii sunt reprezentati de:utilizatorii industriali, acei agenti economici care achizitioneaza bunurile in scopul prelucrarii sau utilizarii lor in procesul de productie;intreprinderile de comert, care cumpara bunuri si servicii in scopul revanzarii lor la un pret mai mare, constituite in intermediari de comert cu ridicata, sau en-gros, comert cu amanuntul, sau en-detail si comert exterior;institutii publice, asociatii, fundatii, care achizitioneaza bunuri fie pentru a presta servicii publice sau cu scop umanitar, fie pentru a le revinde;consumatorii finali, reprezentati de persoane fizice, individuale care achizitioneaza bunuri si servicii pentru consumul propriu.Relatiile economice ale intreprinderii, atat cu furnizorii cat si cu clientii se concretizeaza in general in contracte economice. Cel mai des intalnit este contractul de vanzare - cumparare, un acord de vointa intre doua parti vanzatorul si cumparatorul prin care se transmite dreptul de proprietate asupra unui bun sau serviciu, ce face obiectul contractului, din proprietatea vanzatorului in proprietatea cumparatorului in schimbul unui pret.c) Intreprinderile concurentesunt reprezentate de agenti economici care isi disputa aceleasi categorii de clienti sau, uneori, aceiasi furnizori sau intermediari.Patrunderea, ca si mentinerea pe o piata, trebuie sa ia in considerare analiza continua a concurentei, a competitorilor. Concurenta este lupta dintre producatorii sau comerciantii de marfuri pentru obtinerea unor conditii de productie si desfacere mai avantajoase, in vederea obtinerii unui profit cat mai mare. Intreprinderile se pot afla in concurenta directa, atunci cand produc sau vand un produs similar, sau in concurenta indirecta, atunci cand vand un produs diferit, dar care se adreseaza acelorasi cumparatori si este destinat aceleiasi utilizari.d) Intermediariisunt reprezentati de agenti economici care ofera o gama larga de servicii (promovare, creditare, distributie, consultanta), necesare realizarii obiectului de activitate al intreprinderii.Intermediarii pot fi:firme de transport si depozitare, asigura stocarea sau transferul marfurilor din puctele de origine la destinatie;firme de comert cu ridicata si/sau cu amanuntul, care ajuta intreprinderea sa-si gaseasca clienti sau sa-si comercializeze produsele;agentii de publicitate, firme de consultanta in marketing, de cercetare, de relatii cu mass-media intermediari care au rolul de a ajuta firma sa aleaga si sa promoveze produsele destinate diferitelor segmente de piata, sa-si adapteze productia la cerintele pietei.intermediarii financiari, reprezentati de banci, companii de credit, societati de asigurari si reasigurari, care ajuta intreprinderea la finantarea activitatii si pot oferi informatii , consultanta si servicii privind tendintele economice nationale si internationale, situatia comerciala si solvabilitatea unor intreprinderi; de asemenea pot ajuta intreprinderea la protejarea acesteia impotriva riscurilor legate de achizitionare sau vanzare etc.e) Institutiile statuluisunt reprezentate de Inspectoratele de Munca, Casele de Asigurari Sociale, Administratiile Financiare, Agentiile de Somaj, Primarii, Prefecturi, Politie, Ministerele, Autoritatea Judecatoreasca etc. Acestea constituie o componenta a micromediului in masura in care pot influenta atingerea obiectivelor intreprinderii.f) Mass-mediareprezentata de grupuri de presa, posturi de radio si de televiziune, indeplineste un dublu rol pentru intreprindere: de reprezentare, prin reclama si publicitatea facuta produselor sale si de informare, ca sursa de baza pentru stirile economice, politice si sociale pe plan regional, national si international. Uneori, atitudinea favorabila sau nefavorabila a acestora influenteaza imaginea intreprinderii in randul clientilor.g) Grupuri de interesesunt reprezentate de organizatii autonome, cum ar fi Camerele de Comert si Industrie, Asociatii comerciale, Grupuri ecologiste, de protectie a consumatorilor, de aparare a unor drepturi (miscari feministe, de protectie a animalelor etc.); acestea pot influenta activitatea intreprinderii.Camerele de Comert si Industrieapara interesele membrilor sai, promoveaza relatiile de cooperare, oferind oportunitati de afaceri si ofera totodata informatii despre reglementarile comerciale dar si o serie de informatii utile pentru cercetarile de piata la nivel local, regional sau national.Asociatiile comercialereprezinta interesele intreprinderilor din anumite ramuri sau sectoare de activitate in dialogul cu institutiile guvernamentale pentru solutionarea unor probleme; de asemenea, aceste asociatii publica statistici privind rezultatele activitatii intreprinderilor membre, ghiduri sau brosuri promotionale fiind importante surse de informatii despre domeniul de activitate al membrilor sai.h) Marele publicdesi nu este organizat intr-o entitate, poate influenta activitatea intreprinderii prin manifestarea unei atitudini favorabile sau, dimpotriva, ostile.

2.3 Intocmirea matricei SWOTAnaliza SWOT este un instrument al managementului strategic,n informatic este utilizat la Evaluaia formativ i creterea calitii programelor (ca de exemplu n prelucrarea n domeniul imaginilor).Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n intreprindere. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permind s privesti afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util n dezvoltarea i confirmarea elurilor i a strategiei de marketing. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor.Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente.Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Un pas important in analiza situatiei este stabilirea calitatilor firmei , defectele, oportunitatile de piata si amenintari, printr-o analiza SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi intelegere foarte profunda a problemelor potentiale si critice care pot afecta o afacere. Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne in organizatie.

Puncte tari-Folosirea rationala a resurselor, atat cele umane cat si cele materiale-Calitatea ridicata a produselor;-Pozitia de lider pe piata romaneasca care ii permite efectuarea de investitii pentru extinderea pe piete internationale;-Raport calitate-pret foarte bun al produselor in comparatie cu cel al concurentei.-Varietatea ofertei.Puncte slabe- Capacitate de depozitare redusaNotorietatea scazuta pe piata locala;-Dimensiunile destul de reduse ale pietei.

Oportunitati-Numarul mare de turisti care viziteaza tara;-Costuri scazute de transport avand in vedere ca acesta se face pe mare;-Apropiata integrare a Romaniei in Uniunea Europeana.Amenintari-Concurenta locala;-Diversificarea ofertei competitiei.

2.4 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea TOWS)

Ca si matricea SWOT, matricea TOWS este o metoda moderna a managementului de afaceri, care vine in ajutorul matricei SWOT pentru a intelege situatia reala de pe piata si a finisa strategiile pentru dezvoltarea unitatii in cauza.

Puncte tari (+)Puncte slabe (-)

1. Management performant2. Calitatea produselor3. Dimensiunea liniei de produse4. Preturile5. Contactul cu clientii6. Loialitatea consumatorilor7. Tehnologia aplicata1. Capacitate de depozitare redusa2. Lipsa de comunicare dintre angajati3. Forta de munca necalificata

Oportunitati (+)1. Localizarea firmei 2. Modernizarea tehnologiei de productie3. Brandul firmei4. Extinderea la nivel national 1. Folosirea rationala a resurselor, atat cele umane cat si cele materiale.2. Nu trebuie neglijata concurenta, firma avand un prestigiu ce acopera o arie destul de intinsa a piete.3. Incheiera si fixarea programelor de munca.1.Folosirea de existent unor relatii anterioare cu terte persoane care se pot atrage in sfera clientilor;2. Atragerea de fonduri din surse nerambursabile sau partial nerambursabile;3. Marirea suprafetei societatii.

Amenintari (-)1. Activitatea concurentilor2. Cresterea preturilor materiilor prime3. Schimbari in politica guvernamentala4. Situatia financiara a clientilor si a furnizorilor5. Activitatea promotional a firmelor existente1. Stimularea financiara a angajatilor;2. Folosirea cat mai eficenta a resurselor locale.3. Instruirea permanenta a personalului, atat in cadrul firmei cat si cu ajutorul cursurilor specializate si schimb de norme1.Promovarea sustinuta a valorilor fermei si a principiilor acesteia se va putea controla mai usor si mai sigur cota de piata acumulata la un moment dat.2.Eficentizarea tehnologica.

IV. Alegerea unei variante strategice de baza si alternativelor strategice4.1. Matricea SPACEUtilizand doua dimensiuni interne(puterea financiara si avantajul competitiv) si doua dimensiuni externe (stabilitatea mediului si puterea industriei) putem hotara daca intreprinderea trebuie sa adopte o stratedie agresiva, conservatoare, defensiva sau competitiva. Pentri fiecare factor, am luat in calcul urmatoarele variabile:

1. Matricea SPACE Consta in analiza situatiei economice a intreprinderii prin evaluarea veniturilor incasate si a cheltuielilor efectuate legate de productie

Sursa venituluiSuma ( RON)/anSuma (RON)/luna

Venituri din productia capsunelor12000010000

Societatea obtine venituri dintr-o singura sursa dar efectueaza cheltuieli pe mai multe destinatiiCategorii de cheltuieliSuma(Ron)/anSuma (RON)/luna

Cheltuieli cu salariile500004166.66

Cheltuieli cu publicitatea5000416.66

Cheltuieli cu achizitionarea materialelor necesare si a utilajelor200001666.66

Cheltuieli cu transportul6000500

Cheltuieli cu depozitarea 8000666.66

2. Analiza detaliata a matricei SPACEStabilirea factorilor de influenta:1.Factori care determina puterea financiara: -cifra de afaceri(4) -profitul(5) -indice de lichiditate(3) -capacitate de plata(4) -flux monetar(5)2.Factori care detrmina avantaje concurentiale: -calitatea produsului(5) -numarul de concurenti existenti pe piata(2) -loialitatea clientilor(4) -controlul furnizorilor si a distribuitorilor(4) -ciclul de viata a produsului(1)3.Factorii care determina evaluarea mediului: -rata inflatiei(5) -rata dobanzii(4) -elasticitatea pretului(5) -presiunea concurentei(3) -schimbarea tehnologiei(4)4.Factorii care determina puterea industriala: -profitul potential(5) -tehnologia(3) -capital existent(4) -capacitatea de productie(4) -capacitatea de intrarea pe noi piete(4)Acordarea punctajului a fost realizata in functie de influenta factorilor: 1.influenta foarte slaba 2.influenta slaba 3.influenta medie 4.influenta ridicata 5.influenta puternica 6.influenta foarte puternica Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE se realizeaza media aritmetica pe categorii de factori: 1.Putera financiara:15:5=3 2.Avantajele concurentiale:20:5=4 3.Evaluarea mediului:21:5=4.2 4.Puterea industriala:10:5=2 Reprezentarea matricei :

P.F. Conservativa 3 Agresiva

A.C. P.I.4 2

Defensiva Competitiva 4.2 E.M.Din grafic putem deduce ca societatea are probleme serioase in sfera puterii industriale si a puterii financiare. Acest lucru poate determina o eventuala depasire a firmei de catre firmele concurente. Fundamentarea strategiilor de dezvoltareManagerii firme ar trebuie sa gaseasca solutii pentru a ridica firma la un nivel superior din punct de vedere al tehnologiilor si utilajelor folosite. Intreprinderea are nevoie de resurse financiare iar managerii trebuie sa aleaga solutia cea mai adecvata pentru obtinerea acestor resurse iar apoi sa decida asupra modului de repartizare a acestor resurse corespunzator cu necesitatile firmei. In masura in care societatea va dispune de resurse financiare ea va rezolva stfel doua din punctele sale slabe. Investind sumele de bani obtinute din diverse surse, in utilaje si tehnologii moderne,ea va duce la cresterea potentialului de productie si automat la cresterea veniturilor precum si la diminuarea cheltuielilor legate de productie.

V. MODELUL PORTER

In conceptia lui Michael Porter atingerea unei strategii depinde de natura si intesitatea concurentei care se manifesta in sectorul de activitate considerat. In acelasi timp, Porter defineste strategiile generice care constituie puncte de pornire in constructia particulara, cu character original, a strategiei fiecarei firme.Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori care isi exercita influenta in mediul concurential specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instant, determina rentabilitatea sectorului.

Nr. Crt.FunctiuneaElementele componentNivelul acestora

Min.MediuMax.

12345

1. Cercetare-dezvoltare1. Activitati legate de marketing2. Inzestrare echipamente noi3. Investitii noi4. Productivitate mare5. Dezvoltarea tehnologiei noi

.

2. Productie 1. Capacitatea de productie2. Tipul de productie3. Costul de productie4. Programarea si controlul productiei5. Consum de resurse6. Normele de protective a muncii

3. Marketingul 1. Incheierea contractelor cu furnizorii2. Urmarirea respectarii clauzelor contractelor cu furnizorii3. Urmarirea aprovizionarii la costuri rentabile

4.Personal 1. Stabilirea organigramei2. Selectia, recrutarea si integrarea personalului3. Pregatirea personalului4. Instruirea personalului5. Motivarea personalului

5. Financiar-contabila1. Intocmirea bilaturilor2. Intocmirea balantei de verificare3. Intocmirea bugetului de venituri si cheltuieli4. Intocmirea contului de profit si pierderi5. Plata datoriilor salariale si a impozitelor6. Incasarea facturilor la termen

6. Mentenanta1. Pregatirea echipamentelor de productie2. Mentinerea instalatiilor in conditii optime3. Intretinerea utilajelor

7.Conservarea si protejarea mediului inconjurator1. Masuri de reciclare2. Folosirea tehnologiilor neconventionale

Diagrama profilului concurenialDiagrama profilului concurenial compar competenele specifice ale firmei n diferite domenii de activitate cu competenele necesare pentru a reui n sector.Legenda

Pozitia actuala

Pozitia dorita

Managementul resurselor umane

Competene necesareCapacitate concurenial

Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Recrutarea personaluli

Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei

Evaluarea personalului

Recompensarea personalului

Eficiena prsonalului

n ceea ce privete politica de resurse umane, S.C DIONIS S.A. nu se afl n poziia dorit. Este necesar un dezvoltarea unui program de stimulare a personalului.

Managementul producieiCompetene necesareCapacitate concurenial

Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Selecia resursei umane

Procesul de productie

Cercetare - dezvoltare

Fluxul de produse noi

Privind sectorul de productie, S.C DIONIS S.R.L are ca obiectiv permanent asigurarea unui nivel ridicat al calitii produselor oferite. Managementul economicCompetene necesareCapacitate concurenial

Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Disponibiliti financiare

Situatia stocurilor

Evidena clieni

Evidena furnizori

Evidenta produselor finite

Sistemul contabil

S.C. DIONIS S.R.L nu dispune de un management foarte performant. Gestiune, evidenta furnizorilor a clientilor si contabilitatea se fac la un nivel mediu, iar pe viitor se doreste ca asta sa devina un performant.

Marketing

Competene necesareCapacitate concurenial

Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Cercetarea pieei

Extinderea gamei de produse

Analiza concurenei

Promovarea produselor

Calitatea produselor

Distribuia produselor

4.3. Modelul Boston Consulting Group

Modelul Boston Consulting Group a fost elaborat de o firma americana de constultanta managerial avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrici se grupeaza activitatile (produsele) existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii dupa doua criterii: rata de crestere a pietei, activitatii (produsului) si cota relativa de piata.In functie de cadranul in care sunt palasate produsele intreprinderii, acestea vor purta denumiri suggestive, permitand o analiza a lor.

Generare de lichiditati

Indice de crestere a pieteiVedeteDilemeAbsorbtia de lichiditati

Vaci de laptePietre de moara

Parte de piata relativa

Produsele aflate in cadranul Dileme sunt produsele care actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, contribuie la dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Dilemele vor fi produsele aflate in faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes sau nu.Vedetele reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, ele detinand pozitia de lider. De regula un produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran.Vacile de muls reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale intreprinderii, in sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte produse situare in alte cadrane.Pietrele de moarasunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau declin si care nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinereaprofitului intreprinderii si nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lichiditati, se pune problema mentinerii lorsau abandonarii, darnumai dupa o analizariguroasaatuturor aspecteloreconomico-financiare. De regula, un produsaflat in faza de declin sesitueaza inacest cadran.

Vinurile vechiVinuri spumante

Vinurile dulci

Mustul

Din matricea Bostin Consulting Group putem trage urmatoarele concluzii: Produsele Vinuri spumante si Mustul au o pozitie delicata pe piata datorita preturilor de vanzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata. Produsul Vinurile dulci sunt pe piata, inregstrand volum mare de productie si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile. Vinurile vechi ocupa o pozitie de lider

4.4 METODA MCKINSEY DE ABORDARE STRATEGICA

Caracterizarea generala a metodei

Aceasta metoda mai este cunoscuta si sub numele de matricea atractiiatuuri si opereaza cu notiunea de domeniu de activitate strategica (foarte apropiata de cea de segment strategic a lui Boston Consulting Group), n forma abreviata DAS. Pe fond, metoda McKinsey clasifica DAS n raport de potentialul de performanta, evaluat n functie de atractivitatea pietei si de potentialul capacitiv de degajare a unui avantaj concurential. Mai exact, matricea atractii-atuuri pozitioneaza fiecare DAS n functie de atractia pietei si de atuurile concurentiale ale organizatiei pe piata.Fiecare DAS este pozitionat pe matrice n functie de o serie de indicatori care permit masurarea unei parti de atuuri ale ntreprinderii si, pe de alta parte, atractiile pietei. Criteriile cel mai frecvent utilizate sunt prezentate n tabelul 6.1.Totusi, aceste criterii nu au caracter universal. De obicei, se recurge la selectionarea celor mai pertinenti indicatori pentru organizatia considerata si pentru pietele pe care este prezenta aceasta. Pentru aceasta se pot utiliza rezultatele aplicarii analizei PESTEcJ si ale modelului celor 5 (+1) forte ale concurentei n scopul specificarii atractiilor pietei (care corespunde definirii factorilor cheie ai succesului) si utilizarea lantului valorii si reperarea potentialului latent si a celui activ (competentele) pentru identificarea atuurilor DAS (ceea ce presupune definirea potentialului strategic al organizatiei).

Matricea a fost elaborat de firma de consultan Mc Kinsley la comanda concernului General Motors i este un instrument de analiz multicriterial care conduce la o reprezentare n dou direcii: atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv sau poziia concurenial (diagnostic intern).Demersul specific metodei cuprinde urmtoarele etape:1. Definirea criteriilor de evaluare a atraciei pieei i a poziiei concureniale.2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importan; totalul ponderilor acordate criteriilor definite pentru fiecare direcie de reprezentare trebuie s fie egal cu 1.3. Evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic a ntreprinderii n raport de criteriile stabilite pe o scar de la 1 (atracie redus respectiv for slab) la 5 (atracie mare respectiv for puternic).4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracia pieei i pentru fora competitiv, valori specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategic.5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecrui DAS analizat; n reprezentarea la scar se va schematiza prin mrimea suprafeei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaa alb din cerc mrimea prii de pia.6. Analiza rezultatelor n funcie de poziia fiecrui domeniu de activitate strategic n matricea Mc Kinsley.Dintre factorii-cheie care definesc fora competitiv (poziia concurenial) n tabelul 4.3 sunt nominalizai unii dintre cei mai importani, deasemenea sunt specificate ponderile criteriilor, iar pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinrile necesare: Tabelul 4.3. Fora competitiv

Factori cheiePondereaPunctajScor

1. Mrimea pieei0,120,2

2. Rata de cretere0,140,4

3. Calitatea produselor0,230,6

4. Gama produselor0,0220,04

5. Imaginea de marc0,1530,45

6. Preul produsului0,251

7. Calitatea personalului0,0540,2

8. Cercetare dezvoltare0,0320,06

9. Productivitate0,130,3

10.Tehnologie0,0520,1

Valoarea forei competitive3,35

Pentru stabilirea nivelului de atracie a pieei se pot utiliza criteriile din tabelul 4.4 crora le-au fost determinate punctajele i ponderile tot pentru un DAS ipotetic:

Tabelul 4.4 Nivelul de atracie

CriteriiPonderePunctajScor

1. Talia pieei0,120,2

2. Rata de cretere 0,240,8

3. Rentabilitatea sectorului0,130,3

4. Solvabilitatea clienilor0,1520,3

5. Structura competiional0,130,3

6. Presiuni ecologice0,0530,15

7. Constrngeri legale0,0540,2

8. Climat social0,0520,1

9. Inflaia0,130,3

10. Stabilitate politic0,0530,15

Valoarea nivelului de atracie a pieei3,1

Metoda nu precizeaz numrul factorilor (a criteriilor) care trebuie luai n considerare, ns:- cu ct numrul criteriilor este mai mare cu att se lrgete aria analizei; se ia n considerare un mediu intern i extern mai real, mai complex;- cu ct numrul criteriilor este mai redus, importana acestora este mai mare i, deci analiza strategic va fi direcionat doar de respectivele criterii.Analistul va trebui s gseasc un echilibru ntre cele dou situaii, astfel nct rezultatele obinute s reflecte starea real din punctul de vedere al obiectivelor urmrite, dar s nu risipeasc eforturile depuse prin investigaii inutile. Consultarea personalului firmei i a specialitilor externi n privina definirii criteriilor, ponderilor i evalurilor conduce la creterea acurateei analizei.Axele matricii Mc Kinsey delimiteaz trei nivele: slab, mijlociu i puternic att pentru fora competitiv ct i pentru atracia pieei, obinnd astfel nou cazuri n care pot fi ncadrate domeniile strategice analizate. Se observ c distana dintre cele trei nivele nu sunt egale; exist o serie de lucrri de specialitate care uniformizeaz mrimea spaiilor pentru cele nou cazuri dar care nu reflect corect situaia real, zona cu domenii de afaceri strategice neinteresante fiind redus simitor.

A DAS 2 A B(35%CA, 40%PA)A B DAS 3 (14%CA, 10%PA) 53,662,331puternicmijlocieslab53,662,33puternicmijlocieslabDAS 1 (21%CA, 20%PA)DAS 4 (20%CA, 50%PA)CCCBCele nou domenii (fig. 7) pot fi grupate n trei mari zone: A, B, C.

Fora competiionalFig. 7 Strategiile generice n matricea Mc Kinsey

Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit;Zonele B conin domenii de afaceri mediu interesante, care dup o selectare prealabil trebuie fructificate;Zonele C au domenii de afaceri puin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau abandon.Avantajul esenial al matricei Mc Kinsey rezid din demersul efectuat, un proces de analiz fin impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum i de sugestiva prezentare grafic a rezultatelor. Un alt avantaj l reprezint faptul c matricea ia n considerare pe lng factorii cantitativi i o serie factori calitativi importani pentru definirea celor dou dimensiuni ale matricei. Strategia adoptat de firm n funcie de DAS-ul analizat (tabelul 8), este specific zonelor susmenionate, cu nuanri n funcie de performanele definitorii ale DAS-urilor.

Tabelul 8 Strategii orientative n matricea Mc Kinsey

A DezvoltareProtejarea pieeiA Dezvoltare selectivInvestiii de dezvoltareB SelecionareDezvoltare selectiv

Investiii de cretereMeninerea poziiei de liderCretere selectivntrirea atuurilorInvestiii pentru dezvoltarea atuurilorSpecializriRetragere selectivNie i competeneAliane

A Dezvoltare selectivB SelecionareObinerea de beneficiiC Retragere selectivExtindere anulat

Meninerea poziiei concurenialeEvitarea investiiilor importanteLimitare investiii Concentrarea asupra segmentului cu risc sczutLimitare investiiiNie cu risc sczut

B RentabilizareProtejare i reorientareC Retragere selectivObinerea de beneficiiC Retragere

Valorificarea poziiilor ctigateFr investiiiRetragere progresivActualizarea gamei de produseAbandonarea afacerilor puin rentabile.Reducerea costurilor fixeRetragerea investiiilor la timpCesionareVnzri la preul cel mai bun

4.5 Matricea Arthur D`Little (ADL)

Metoda a fost elaborat i dezvoltat de cabinetul de consultan Arthur D. Little care propune o matrice de analiz a portofoliului de activiti conform unei reprezentri n dou dimensiuni: poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea industriei (atracia sectorului).Poziia concurenial se apreciaz pe baza atuurilor ntreprinderii identificai printre factorii-cheie ce definesc domeniul de activitate strategic. H. De Bodinat [3] pornind de la o analiz general a procesului productiv, foarte sugestiv, identific trei sectoare n care se pot obine avantaje concureniale i stabilete urmtoarele categorii de factori de apreciere, pentru fiecare sector:A. Factori de aprovizionare: integrarea n amont; contracte privilegiate pe termen lung; posibiliti de mprumut (plata la 30-45 zile poate fi considerat un mprumut!); costul mprumuturilor.B. Factori de producie: capacitatea i flexibilitatea ntreprinderii; productivitatea, nivelul de costuri; tehnologiile exclusive; amplasarea geografic; calitatea managementului.C. Factori de comercializare: imaginea de marc; calitatea i dimensiunea reelei de desfacere; valoarea produsului; gama de produse; condiiile de comercializare.Utiliznd factorii nominalizai se realizeaz omogenitatea i reprezentativitatea necesar demersului, se efectueaz o analiz corespunztoare n interiorul organizaiei i identificnd avantajele i dezavantajele ntreprinderii se poate determina poziia concurenial a firmei precum i posibilitile de manevr strategic.Nominaliznd factorii ce definesc poziia concurenial i apoi evalund rezultatele reale ale ntreprinderii pe o scar de la 1 la 5 se poate determina poziia firmei ntr-una din urmtoarele categorii: dominant, puternic, favorabil, defavorabil i marginal. n tabelul 9 sunt prezentate caracteristicile definitorii ale fiecrei poziii concureniale.

Tabelul 9 Caracteristicile poziiei concureniale n metoda ADL

Poziia concureialCaracterististici

DOMINANT Este capabil de a controla comportamentul concurenilor (performan i strategie). Dispune de multe opiuni strategice independente de concuren

PUTERNIC Este capabil s-i realizeze politica aleas fr a fi pus n pericol pe termen lung.

FAVORABIL Dispune de atuuri pentru a conduce anumite strategii anse foarte mari pentru a-i menine poziia pe termen lung

DEFAVORABIL Performane satisfctoare care justific continuarea activitii Exist, pentru c este tolerat de concuren. anse medii de a-i menine poziia pe termen lung.

MARGINAL Are posibiliti de a-i ameliora poziia. Are atuuri pentru o poziie mai bun, dar prezint slbiciuni majore. Poate tri pe termen scurt, dar poziia trebuie ameliorat pentru a avea anse de supravieuire pe termen mediu

Atracia sectorului este un indicator sintetic care permite aprecierea maturitii industriei, prin transpunerea conceptului de ciclu de via al produsului la nivel de sector industrial, considernd c n timp, i un sector poate parcurge patru faze: debut, cretere, maturitate i mbtrnire, fiecare faz fiind caracterizat printr-un comportament i o valoare specific a indicatorilor relevani, prezentai sintetic n tabelul 10

Tabelul 10 Indicatorii atraciei sectoriale

IndicatoriDebutCretereMaturitatembtrnire

Rata de cretereMult mai rapid ca PIBMai rapid ca PIBEgal / inferioar PIBNul sau n declin

Potenial de cretereNesatisfc-torRelativ necunoscutn parte nesatisfc-torRelativ cunoscutSatisfctorn ansam-blu cunoscutSatisfctor Bine cunoscut

Gama de produsengust;Varietate micLargProliferareLarg Raionali-zarengust (produs de baz)Larg (dac sectorul explodeaz)

Numrul de concureniFr regul generalDeseori n cretereMaxim

Stabiln scdereMinim

Distribuia segmentelor de piaFr reguli generaleDeseori foarte fragmentateConcentra-re progresiv StabilConcentra-tFoarte fragmentat

Stabilitatea segmentelor de piaInstabilProgresiv stabilAproape stabilFoarte stabil

Stabilitatea clienteleiInstabilProgresiv stabilStabilFoarte stabil

Faciliti de intrare n sectorUoareDificileFoarte dificilePuin atrgtoare

TehnologiaEvoluie rapidTehnologie mai puin cunoscutSchimb-toareCunoscut Acces uorCunoscutAcces uor

Matricea 4 x 5 specific metodei ADL (fig. 11) rezult din combinarea celor cinci poziii concureniale cu cele patru nivele de atracie a sectorului sugernd politici bine definite pentru fiecare poziie n parte. Pentru zonele extreme: stnga sus i dreapta jos reeta strategic este destul de clar, iar pentru celelalte poziii se impune adoptarea unei soluii dintr-o multitudine de oferte, concretizate prin politici nuanate.

Reprezentarea grafic prezint o serie de avantaje, demne de a fi remarcate:1. Matricea ADL permite precizarea strategiilor generice (fig. 11) asociate fiecrei situaii, distingndu-se patru politici majore: dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv, reorientarea i abandonul. DEBUTCRETEREMATURI-TATEMBTR-NIRE

DEZVOLTARE NATURALDEZVOLTARE SELECTIVREORIENTAREABANDONREORIENTAREDOMINANT

PUTERNIC

FAVORABIL

DEFAVORA-BIL

MARGINAL

Fig. 11 Strategiile generice n matrice ADL [22]2. Matricea ADL faciliteaz stabilirea unei legturi directe ntre coninutul strategiei i situaia financiar a firmei (fig. 12), identificnd patru cazuri tipice pentru coninutul deciziei strategice n funcie de echilibrul financiar.

IRentabilitate mare+Nevoi mari pentru investiiiAUTOFINANAREIIIRentabilitate mare+Nevoi sczute pentru investiiiEXCEDENT DE LICHIDITIIIRentabilitate sczut+Nevoi mari pentru investiiiDEFICIT DE LICHIDITIIVRentabilitate sczut+Nevoi sczute pentru investiiiAUTOFINANARE_DominantPuternicFavorabilDefavorabilMarginalLansareCretereMaturitatembtrnire++Nevoi financiareRisc sectorial++_RentabilitateRisc concurenial

Fig. 12 Relaia demers strategic / situaia financiar n matricea ADL [22]DAS-urile din cadranul I reprezint afacerile favorabile pentru ntreprindere cu o rentabilitate ridicat i risc concurenial sczut mai ales datorit poziiei dominante i a perioadei de debut a activitii n sector. Afacerile au mari nevoi financiare care nu totdeauna se pot obine prin autofinanare.DAS-urile din cadranul II se confrunt cu riscuri concureniale sectoriale mari, au rentabilitate sczut i necesit investiii importante.DAS-urile din cadranul III degaj un excedent de lichiditi datorit poziiei dominante a ntreprinderii i a perioadei n care se gsete sectorul industrial. Nevoile financiare sunt reduse, riscul sectorial i concurenial deasemenea reduse.Majoritatea DAS-urilor din cadranul IV vor fi reorientate sau abandonate, nu mai au o rentabilitate satisfctoare i se confrunt cu un risc concurenial ridicat datorit poziiei marginale pe care o ocup ntreprinderea n sectorul respectiv. 3. Matricea ADL realizeaz o imagine sintetic i foarte sugestiv asupra portofoliului de activiti a ntreprinderii. n figurile urmtoare sunt prezentate i apoi analizate cteva cazuri concrete asupra modului n care matricea ADL reuete s direcioneze politicile strategice ale ntreprinderii.

Fig. 13 Portofoliu tnr i competitivA. n fig. 13 sunt prezentate rezultatele grafice a unei analize ADL. ntreprinderea are un portofoliu tnr i competitiv care se caracterizeaz prin activiti n cretere cu o excelent rentabilitate ca urmare a unei poziii concureniale favorabile n domeniu. Se impune dezvoltarea unor strategii de autofinanare pentru c produsele coapte lipsesc.

Fig. 14 Portofoliu copt i competitivB. n fig. 14, rezultatele arat c ntreprinderea are un portofoliul copt i competitiv ce degaj o mare rentabilitate, are excedent de lichiditti, dar nu are perspective de cretere.Riscul concurenial este redus, la fel i riscul sectorial ca urmare a fazei de maturitate sau mbtrnire n care se afl sectorul industrial.

Fig. 15 Portofoliu complex, cu DAS-uri delicateC. n fig.15, ntreprinderea este n posesia unui portofoliu ce conine mai multe domenii de activiti strategice, din care cele din sectorul IV sunt n situaii delicate, i care necesit o analiz de detaliu n ideea stabilirii oportunitii de retragere din activitate; alte DAS-uri localizate n sectorul II trebuie transferate n alt poziie mai favorabil, ceea ce ar conduce la creterea rentabilitii, politic realizabil dac este susinut financiar prin investiii.Odat ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scal cu cinci poziii, care merge de jos (marginal) n sus (dominant).Aceste diferite poziii sunt analizate dup cum urmeaz: unitile dominante sunt cele care dispun de un numr foarte mare de atuuri, ceea ce ar trebui s le permit s conduc politica n cadrul sectorului; unitile puternice dispun, n cadrul sectorului, de posibiliti de aciune importante; unitile favorabile nu se pot menine dect dac sunt capabile s se adapteze condiiilor fixate de lider; unitile n poziie defavorabil i marginal datoreaz existena, supravieuirea, n cadrul sectorului, bunvoinei mediului lor concurenial, situaia lor fiind cel puin precar i instabil.

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care ntreprinderea are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor aflate n faza de lansare. Dezvoltarea selectiv este recomandat pentru activitile care au o poziie concurenial mijlocie, chiar slab; obiectivul urmrit l reprezint obinerea unei mai bune poziii i deci a unei rentabiliti mai bune. Abandonul este preferabil pentru activiti n care rentabilitatea este sczut i n care poziia concurenial a ntreprinderii este slab.

O abordare mai analitic a modelului ADL permite precizarea naturii i intensitii strategice de urmat n funcie de poziionarea activitilor:poziia concurenial dicteaz intensitatea i amploarea efortului de realizat. O poziie puternic necesit o strategie intens pe toate segmentele de pia. n schimb, strategia unei activiti cu poziie slab nu se va referi dect la un numr limitat de segmente (nie);stadiul de maturitate indic natura i obiectul principal al strategiei de pus n aplicare.

Aceast matrice poziioneaz diferitele domenii de activitate specifice ale unei ntreprinderi n cadrul unui tabel cu nou csue.Matricea IE este similar cu matricea BCG, ambele tehnici implicnd marcarea domeniilor de activitate specifice ale ntreprinderii n cadrul unei diagrame. De asemenea, mrimea fiecrui cerc reprezint procentul vnzrilor cu care contribuie fiecare domeniu de activitate, n feliile fiecrui cerc relev procentul contribuiei la profit al fiecrui domeniu de activitate specific.

Bibliografie

revista Vinul.Ro / nr. 67 . Ciurca L, Vasilescu N., Asist. Brezuleanu S., 1998 - Management - ndrumtor i caiet pentru lucrri practice, Universitatea Agronomic; Ungureanu G., 2011 Managementul produciei agricole, Ed. Tipo Moldova

Matricea ADLrfg25

Opiunile strategice ale modelului ADL Similar modelului BCG, modelul ADL d posibilitatea formulrii a trei recomandri strategice: dezvoltare natural; dezvoltare selectiv, abandon.rfg26MATURITATEA ACTIVITII

Demaraj Cretere Maturitate Declin

POZIIA CONCURENIAL

Dominant

Puternic

Favorabil

Slab

Marginal

DEZVOLTARE NATURAL

DEZVOLTARE SELECTIV

ABANDON

Axele strategice ADL

Matricea Intern-ExternSCORURILE TOTALE PONDERATE ALE MATRICEI EFISCORURILE TOTALE PONDERATE ALE MATRICEI EFECrete i construietePuternic

3,0 la 4,0

Mediu

2,0 la 2,99Slab

1,0 la 1,99

IIIIII

Mediu

2 la 2,99

IVVVI

Inferior

1 la 1,99

VIIVIIIIX

Stpnete i

Culege sau

menine

diminueaz

3,0

Capitolul

2,0

Capitolul

1,0

Capitolul

3,0

Capitolul

2,0

Capitolul

1,0

Capitolul